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Der besondere Ehrgeiz der St.Galler Business School besteht darin, Führungskräften, Fachspezialisten und erfahrenen Managern bewährte wie auch neueste Erkenntnisse aus Management-Forschung und -Lehre zu vermitteln. Diesen Anspruch bemüht heute allerdings beinahe jede Fachhochschule, Universität, Business School und sonstige Ausbildungsstätte betriebswirtschaftlicher Prägung, gehört es doch offensichtlich zu den Kernkompetenzen derartiger Institutionen, Management zu lehren und zu unterrichten.
Dabei stehen bei vielen Anbietern meist drei Zielgruppen im Vordergrund: Studenten ohne Berufserfahrung, jüngere Führungskräfte sowie gestandene Manager mit sehr grosser Führungs- und Berufserfahrung.
Diese Zielgruppen haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen. Geht es beim Studenten vornehmlich darum, ihm überhaupt einmal die Grundlagen des Wirtschaftens und damit ein sicheres theoretisches Fundament zu vermitteln, erwarten jüngere Führungskräfte vornehmlich das fachliche und methodische Rüstzeug, die täglich anfallenden Herausforderungen zu meistern. Gestandene Manager wiederum fordern ‹sparring partner›, welche die typischen Problemstellungen von Top-Managern aus eigener Erfahrung kennen. Diese damit einhergehende Differenzierungsnotwendigkeit haben wir vor 20 Jahren als grosse Chance aufgegriffen und uns seither mit aller Kraft und unserem ganzen Ehrgeiz ausschliesslich auf die Zielgruppen «Führungskräfte und erfahrene Manager» konzentriert.
Das Konzept ermöglicht es uns, die Vielfalt betriebswirtschaftlichen Wissens in modular strukturierte Einheiten zu gliedern, ohne den Gesamtüberblick zu verlieren. So wird sichergestellt, dass wir uns jederzeit der Gesamtzusammenhänge bewusst sind. Dies erlaubt uns, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. Das daraus vermittelbare Wissen soll Führungskräfte befähigen, ihre eigene Managementleistung zu optimieren und Unternehmen zum Erfolg zu führen
Der besondere Ehrgeiz der St.Galler Business School besteht darin, Führungskräften, Fachspezialisten und erfahrenen Managern bewährte wie auch neueste Erkenntnisse aus Management-Forschung und -Lehre zu vermitteln. Diesen Anspruch bemüht heute allerdings beinahe jede Fachhochschule, Universität, Business School und sonstige Ausbildungsstätte betriebswirtschaftlicher Prägung, gehört es doch offensichtlich zu den Kernkompetenzen derartiger Institutionen, Management zu lehren und zu unterrichten.
Dabei stehen bei vielen Anbietern meist drei Zielgruppen im Vordergrund: Studenten ohne Berufserfahrung, jüngere Führungskräfte sowie gestandene Manager mit sehr grosser Führungs- und Berufserfahrung.
Diese Zielgruppen haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen. Geht es beim Studenten vornehmlich darum, ihm überhaupt einmal die Grundlagen des Wirtschaftens und damit ein sicheres theoretisches Fundament zu vermitteln, erwarten jüngere Führungskräfte vornehmlich das fachliche und methodische Rüstzeug, die täglich anfallenden Herausforderungen zu meistern. Gestandene Manager wiederum fordern ‹sparring partner›, welche die typischen Problemstellungen von Top-Managern aus eigener Erfahrung kennen. Diese damit einhergehende Differenzierungsnotwendigkeit haben wir vor 20 Jahren als grosse Chance aufgegriffen und uns seither mit aller Kraft und unserem ganzen Ehrgeiz ausschliesslich auf die Zielgruppen «Führungskräfte und erfahrene Manager» konzentriert.
Das Konzept ermöglicht es uns, die Vielfalt betriebswirtschaftlichen Wissens in modular strukturierte Einheiten zu gliedern, ohne den Gesamtüberblick zu verlieren. So wird sichergestellt, dass wir uns jederzeit der Gesamtzusammenhänge bewusst sind. Dies erlaubt uns, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. Das daraus vermittelbare Wissen soll Führungskräfte befähigen, ihre eigene Managementleistung zu optimieren und Unternehmen zum Erfolg zu führen
Alumni-Kongress Impressionen 2010 8. Management- und Alumni-Kongress zum Thema «Change Management» mit hervorragender Resonanz abgeschlossen Grossaufmarsch an Besucher/innen & Topdozenten am alljährlichen (ausgebuchten) Management- & Alumni-Kongress der St. Galler Business School in Davos im Hotel Steigenberger Belvédère: Unter dem Tagungsmotto «Change Management – Unternehmen in Turbulenzen auf Kurs bringen» trafen sich vom 24. bis 25. September 2010 ehemalige Seminarteilnehmer/innen, Absolventen/innen von MBA- und Diplomstudiengängen und Gäste, um mit hochkarätigen Referenten aus Wissenschaft, Politik und Wirtschaft über Erfolgskriterien und Stolpersteine von Change Management zu diskutieren. Dr. Christian Abegglen, Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School, begrüsste die zahlreich erschienenen Teilnehmer/ innen und eröffnete den Kongress mit einer Bestandsaufnahme. Unternehmen entwerfen ausgeklügelte Masterprogramme, aber scheitern dann häufig an der Umsetzung. Zwei Drittel aller Reorganisationsprogramme gelingen nicht. Mit eindrucksvollen Worten stimmte er die Zuhörer auf das Kongressthema ein und forderte, Change proaktiv anzugehen: «Profis handeln. Amateure warten und hoffen.» Aus Sicht der Wissenschaft zum Thema «Change» lieferte Professor Dr. Theo Wehner von der ETH Zürich einen interessanten und tiefgründigen Einstieg. Um Veränderungsprojekte erfolgreich umzusetzen, sind drei Säulen ausschlaggebend: Eine vertrauensvolle Bindung, wertschätzendes Feedback und kooperative Zusammenarbeit. Mit einer erfrischenden Verknüpfung von psychologischen und philosophischen Gedanken appellierte Professor Wehner an das Publikum, die Aufmerksamkeit auf das Unerwartete zu legen. Dies bedeutet, den Mythos des Planens, Delegierens und Kontrollierens zu verlassen und fehlerfreundlich und dialogbereit zu sein. Ein Plädoyer für die Wahrheit des Irrtums beendete die eindrucksvolle wissenschaftliche Betrachtung zum Thema Change Management. Im Anschluss an den wissenschaftlichen Einstieg gab Dr. Wolf Schumacher, Vorstandsvorsitzender der Aareal Bank, Einblicke in den Umgang von Banken mit Change Prozessen. Mit offenen Worten schilderte Dr. Schumacher den harten Weg der Bank vom Sanierungsfall zum Wachstumsunternehmen. Er schloss seinen spannenden Vortrag mit Lessons Learned auf der Sach- und Beziehungsebene anhand vieler konkreter Beispiele. Auf der Sachebene sei der Mut für eine schonungslose Bestandsaufnahme gefordert. Es brauchte eine verständliche und klare Strategie und eine glaubhafte und breit angelegte Kommunikationspolitik. Auf der Beziehungsebene betonte Dr. Schumacher die Vorbildwirkung von Führungskräften, «als Führungskraft stehen Sie unter Dauerbeobachtung». Nach den Inputvorträgen aus Wissenschaft und Wirtschaft stellte Dr. Thilo Sarrazin seine Sicht von Change in Politik und Gesellschaft vor. Grundlage dafür war sein aktuelles Buch «Deutschland schafft sich ab» mit kontroversen Thesen zur demografischen Entwicklung. Was wir laut Dr. Sarrazin tun müssen, ist eine stabile Gesellschaft zu bilden, einen festen Halt für nachfolgende Generationen. Die Brisanz seiner Thesen zeigte sich in der anschliessenden Diskussionsrunde, die insbesondere Fragen nach konkreten Lösungsansätzen beinhaltete, auf einem sehr hohen respektvollen Niveau – weit weg von der polemischen unreflektierten Diskussion im Rahmen des aktuellen Medienhypes. In einem bewegenden Erfahrungsbericht lenkte Wolfram Hatz, Geschäftsführender Gesellschafter der HATZ Motorenfabrik, den Blick auf erfolgreiches Change Management in der Industrie. Er schilderte eindrucksvoll, wie seine Firma durch den Zusammenbruch des Marktes unverschuldet in die Krise geriet. Wichtig war in dieser Zeit, aktiv mit der Krise umzugehen. Mit den Banken stieg Hatz in die Sanierungsplanung ein und erlebte durch sauberes Reporting, Aufzeigen von Strategien und offenes und transparentes Kommunizieren ein grosses Entgegenkommen der Banken. Zugleich sei es wichtig, bei allen Kostenentscheidungen die langfristige Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens im Auge zu behalten. St. Galler Business School 70
Alumni-Kongress Impressionen 2009 Integriertes Management – erfolgreich in die Praxis umgesetzt Nachlese zum 7. St. Galler Management-Kongress vom 25.9.2009 Best Practices von Würth, Voith, rose plastic, Roland Berger und der Wissenschaft zum Thema «Integriertes Management - Wirksame Unternehmenssteuerung in turbulenten Zeiten» am ausgebuchten Kongress in St. Gallen, unter der souveränen Moderation von Dr. Nikolaus Storz. Dr. Christian Abegglen, Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School, erinnerte in seiner Eröffnungsrede im «Management Valley St. Gallen» an die Kernaussagen von Knut Bleicher, welcher das St. Galler Führungsmodell der beiden Gründungsväter Hans Ulrich und Walter Krieg massgeblich zum «Konzept Integriertes Management» weiterentwickelte. Aus Sicht von Bleicher brauchen wir keine neuen Modelle, so Abegglen, vielmehr sollte das Bestehende endlich reflektiert und systematisch in der Praxis implementiert werden. Wie sieht es denn tatsächlich mit «Integriert» in Unternehmen aus? Was meint die Praxis zum «Integrierten St. Galler Konzept»? Hier setzten die Fragestellungen der Veranstaltung ehemaliger Seminarteilnehmer/innen und Diplomabsolventen/innen an. Einen prägenden Einstieg lieferte im Podiumsinterview Frau Bettina Würth, Vorsitzende des Beirats der Würth Gruppe: Nachdem man das mechanistische Management-Denken der 60er-Jahre schon lange überwunden zu haben glaubte, ist die Tendenz zu beobachten, immer mehr Regelungen in Unternehmen einzuführen und den Menschen nur noch als Anhängsel von Systemen anzusehen, so Christian Abegglen. Für Würth bietet das integrierte Konzept den zentralen Orientierungsrahmen, der aber letztlich auf den Menschen zugeschnitten sein muss. «Man muss beim Menschen anfangen. Wenn die Mitarbeitenden gut sind, kommt der Erfolg ganz automatisch», meint Bettina Würth. Dies erfordert Mut zur Führung und Ehrlichkeit, um Mitarbeitern klares und konkretes Feedback zu geben. Danach gab Dr. Hermann Jung, Vorstand der Voith AG, Einblicke in die Unternehmenspraxis der Voith AG. Jung betonte, dass für das Familienunternehmen nicht die schnelle Gewinnmaximierung, sondern der Erhalt des Unternehmens für nachfolgende Generationen wichtig sei. «Mit Geduld und langem Atem zum Weltmarktführer» zu kommen, ist ein «Spagat zwischen Tradition bewahren und sich immer wieder neu erfinden», so Jung. Lebenslange Anstellung steht im Vordergund. Ähnlich wie beim familiengeführten Unternehmen Würth spielt auch bei Voith das Thema Vertrauen eine grosse Rolle. Der Aufbau einer vertrauensvollen Kundenbeziehung ist Grundlage («Kundenorientierung statt Wettbewerbsorientierung»). «Die Verbesserung des Marktanteils ist die Belohnung und nicht das Ziel», so Jung abschliessend. Im Anschluss stellte Peter Rösler, Vorsitzender der rose plastic AG, in einem lebhaften Vortrag sein Verständnis des «Integrierten Management» vor. Durch die Einführung von spezifischer Gruppenarbeit konnte der Leistungs- und Produktivitätsgrad der Mitarbeiter um über 100% gesteigert werden, die Anzahl von Fehltagen signifikant gesenkt und ein hoher Identifikationsgrad zum Unternehmen erzielt werden. Die zahlreichen Praxisbeispiele wurden schliesslich mit einem systemtheoretischen Input von Professor Dr. Markus Schwaninger, Experte für Integriertes Management an der Universität St. Gallen, untermauert. Prof. Schwaninger stellte mit seinen Ausführungen einen Weg aus Komplexität und der Krise vor. Anhand des St. Galler Modells erläuterte Schwaninger die Do´s und Dont´s der Unternehmenssteuerung. So sollten sich Unternehmen nicht an Gewinnmaximierung orientieren, sondern am Ziel der Lebensfähigkeit der Organisation – dies würde einen wesentlich stabileren Unternehmensverlauf garantieren. Torsten Oltmanns, Partner und Global Marketing Director bei Roland Berger, lenkte den Blick auf die Facette «Marketing und Manager». Letztlich stehen einzelne Menschen, die Unternehmen treiben, im Rampenlicht. Oltmanns stellte fest, dass viele Führungskräfte auf Medienarbeit nicht vorbereitet sind. Doch mit kurz- und langfristigen Strategien können Manager der Medienfalle entkommen. Im taktischen Bereich kann man von Politikern lernen, so Oltmanns. «Entwickeln Sie eine professionelle Paranoia» empfiehlt der Marketing-Experte. Und: «Überlegen Sie sich eine Story! Journalisten wollen Geschichten hören.» Weiterhin empfiehlt er, sich auf klare Positionen festzulegen und als Manager genau zu überlegen, wie das, was man leben möchte, in der Aussenwelt ankommt. Die vielen Beispiele von Unternehmen und Diskussionen machten eindrucksvoll deutlich, dass das Integrierte St. Galler Management Konzept umsetzbar und praxistauglich ist. «Eine Fülle von Anregungen und Inputs für die eigene Führungspraxis!» Diese Aussage hörte man immer wieder. Der kulinarische Teil der Veranstaltung wurde durch die feierliche Diplom-Ansprache im Restaurant «Schützengarten Netts» vom SGBS Finanzspezialisten Erhard Büchi eröffnet. Köbi Nett, «als Wirt der schafft», begleitete das kulinarische St. Galler Menü mit persönlichen Sentenzen aus seinem Leben als Wirt und Koch. Der «Grand Old Man» der Zigarrenindustrie, Heinrich Villiger, liess den Kongress nicht ohne anzumerken ausklingen, dass die heutigen rigiden Antirauchkampagnen systemtheoretisch eher dazu führen, dass früher oder später wieder die Richtung gewechselt wird. Dr. Franziska Schubert 71
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Alumni-Kongress Impressionen 2010<br />
8. Management- und Alumni-Kongress zum Thema<br />
«Change Management»<br />
mit hervorragender Resonanz abgeschlossen<br />
Grossaufmarsch an Besucher/innen &<br />
Topdozenten am alljährlichen (ausgebuchten)<br />
Management- & Alumni-Kongress<br />
der St. Galler Business School in<br />
Davos im Hotel Steigenberger Belvédère:<br />
Unter dem Tagungsmotto «Change Management<br />
– Unternehmen in Turbulenzen<br />
auf Kurs bringen» trafen sich vom 24.<br />
bis 25. September 2010 ehemalige Seminarteilnehmer/innen,<br />
Absolventen/innen<br />
von MBA- und Diplomstudiengängen<br />
und Gäste, um mit hochkarätigen<br />
Referenten aus Wissenschaft, Politik und<br />
Wirtschaft über Erfolgskriterien und<br />
Stolpersteine von Change Management<br />
zu diskutieren.<br />
Dr. Christian Abegglen, Präsident des Verwaltungsrates<br />
der St. Galler Business School, begrüsste<br />
die zahlreich erschienenen Teilnehmer/<br />
innen und eröffnete den Kongress mit einer<br />
Bestandsaufnahme. Unternehmen entwerfen<br />
ausgeklügelte Masterprogramme, aber scheitern<br />
dann häufig an der Umsetzung. Zwei Drittel<br />
aller Reorganisationsprogramme gelingen<br />
nicht. Mit eindrucksvollen Worten stimmte er<br />
die Zuhörer auf das Kongressthema ein und forderte,<br />
Change proaktiv anzugehen: «Profis handeln.<br />
Amateure warten und hoffen.»<br />
Aus Sicht der Wissenschaft zum Thema «Change»<br />
lieferte Professor Dr. Theo Wehner von der ETH<br />
Zürich einen interessanten und tiefgründigen<br />
Einstieg. Um Veränderungsprojekte erfolgreich<br />
umzusetzen, sind drei Säulen ausschlaggebend:<br />
Eine vertrauensvolle Bindung, wertschätzendes<br />
Feedback und kooperative Zusammenarbeit. Mit<br />
einer erfrischenden Verknüpfung von psychologischen<br />
und philosophischen Gedanken appellierte<br />
Professor Wehner an das Publikum, die<br />
Aufmerksamkeit auf das Unerwartete zu legen.<br />
Dies bedeutet, den Mythos des Planens, Delegierens<br />
und Kontrollierens zu verlassen und fehlerfreundlich<br />
und dialogbereit zu sein. Ein Plädoyer<br />
für die Wahrheit des Irrtums beendete die eindrucksvolle<br />
wissenschaftliche Betrachtung zum<br />
Thema Change Management.<br />
Im Anschluss an den wissenschaftlichen Einstieg<br />
gab Dr. Wolf Schumacher, Vorstandsvorsitzender<br />
der Aareal Bank, Einblicke in den Umgang<br />
von Banken mit Change Prozessen. Mit<br />
offenen Worten schilderte Dr. Schumacher den<br />
harten Weg der Bank vom Sanierungsfall zum<br />
Wachstumsunternehmen. Er schloss seinen<br />
spannenden Vortrag mit Lessons Learned auf<br />
der Sach- und Beziehungsebene anhand vieler<br />
konkreter Beispiele. Auf der Sachebene sei der<br />
Mut für eine schonungslose Bestandsaufnahme<br />
gefordert. Es brauchte eine verständliche und<br />
klare Strategie und eine glaubhafte und breit<br />
angelegte Kommunikationspolitik. Auf der Beziehungsebene<br />
betonte Dr. Schumacher die<br />
Vorbildwirkung von Führungskräften, «als Führungskraft<br />
stehen Sie unter Dauerbeobachtung».<br />
Nach den Inputvorträgen aus Wissenschaft und<br />
Wirtschaft stellte Dr. Thilo Sarrazin seine Sicht<br />
von Change in Politik und Gesellschaft vor.<br />
Grundlage dafür war sein aktuelles Buch<br />
«Deutschland schafft sich ab» mit kontroversen<br />
Thesen zur demografischen Entwicklung. Was<br />
wir laut Dr. Sarrazin tun müssen, ist eine stabile<br />
Gesellschaft zu bilden, einen festen Halt für<br />
nachfolgende Generationen. Die Brisanz seiner<br />
Thesen zeigte sich in der anschliessenden Diskussionsrunde,<br />
die insbesondere Fragen nach<br />
konkreten Lösungsansätzen beinhaltete, auf<br />
einem sehr hohen respektvollen Niveau – weit<br />
weg von der polemischen unreflektierten Diskussion<br />
im Rahmen des aktuellen Medienhypes.<br />
In einem bewegenden Erfahrungsbericht lenkte<br />
Wolfram Hatz, Geschäftsführender Gesellschafter<br />
der HATZ Motorenfabrik, den Blick auf<br />
erfolgreiches Change Management in der Industrie.<br />
Er schilderte eindrucksvoll, wie seine<br />
Firma durch den Zusammenbruch des Marktes<br />
unverschuldet in die Krise geriet. Wichtig war<br />
in dieser Zeit, aktiv mit der Krise umzugehen.<br />
Mit den Banken stieg Hatz in die Sanierungsplanung<br />
ein und erlebte durch sauberes Reporting,<br />
Aufzeigen von Strategien und offenes und<br />
transparentes Kommunizieren ein grosses Entgegenkommen<br />
der Banken. Zugleich sei es<br />
wichtig, bei allen Kostenentscheidungen die<br />
langfristige Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens<br />
im Auge zu behalten.<br />
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