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Der besondere Ehrgeiz der St.Galler Business School besteht darin, Führungskräften, Fachspezialisten und erfahrenen Managern bewährte wie auch neueste Erkenntnisse aus Management-Forschung und -Lehre zu vermitteln. Diesen Anspruch bemüht heute allerdings beinahe jede Fachhochschule, Universität, Business School und sonstige Ausbildungsstätte betriebswirtschaftlicher Prägung, gehört es doch offensichtlich zu den Kernkompetenzen derartiger Institutionen, Management zu lehren und zu unterrichten. Dabei stehen bei vielen Anbietern meist drei Zielgruppen im Vordergrund: Studenten ohne Berufserfahrung, jüngere Führungskräfte sowie gestandene Manager mit sehr grosser Führungs- und Berufserfahrung. Diese Zielgruppen haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen. Geht es beim Studenten vornehmlich darum, ihm überhaupt einmal die Grundlagen des Wirtschaftens und damit ein sicheres theoretisches Fundament zu vermitteln, erwarten jüngere Führungskräfte vornehmlich das fachliche und methodische Rüstzeug, die täglich anfallenden Herausforderungen zu meistern. Gestandene Manager wiederum fordern ‹sparring partner›, welche die typischen Problemstellungen von Top-Managern aus eigener Erfahrung kennen. Diese damit einhergehende Differenzierungsnotwendigkeit haben wir vor 20 Jahren als grosse Chance aufgegriffen und uns seither mit aller Kraft und unserem ganzen Ehrgeiz ausschliesslich auf die Zielgruppen «Führungskräfte und erfahrene Manager» konzentriert. Das Konzept ermöglicht es uns, die Vielfalt betriebswirtschaftlichen Wissens in modular strukturierte Einheiten zu gliedern, ohne den Gesamtüberblick zu verlieren. So wird sichergestellt, dass wir uns jederzeit der Gesamtzusammenhänge bewusst sind. Dies erlaubt uns, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. Das daraus vermittelbare Wissen soll Führungskräfte befähigen, ihre eigene Managementleistung zu optimieren und Unternehmen zum Erfolg zu führen
Der besondere Ehrgeiz der St.Galler Business School besteht darin, Führungskräften, Fachspezialisten und erfahrenen Managern bewährte wie auch neueste Erkenntnisse aus Management-Forschung und -Lehre zu vermitteln. Diesen Anspruch bemüht heute allerdings beinahe jede Fachhochschule, Universität, Business School und sonstige Ausbildungsstätte betriebswirtschaftlicher Prägung, gehört es doch offensichtlich zu den Kernkompetenzen derartiger Institutionen, Management zu lehren und zu unterrichten.
Dabei stehen bei vielen Anbietern meist drei Zielgruppen im Vordergrund: Studenten ohne Berufserfahrung, jüngere Führungskräfte sowie gestandene Manager mit sehr grosser Führungs- und Berufserfahrung.
Diese Zielgruppen haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen. Geht es beim Studenten vornehmlich darum, ihm überhaupt einmal die Grundlagen des Wirtschaftens und damit ein sicheres theoretisches Fundament zu vermitteln, erwarten jüngere Führungskräfte vornehmlich das fachliche und methodische Rüstzeug, die täglich anfallenden Herausforderungen zu meistern. Gestandene Manager wiederum fordern ‹sparring partner›, welche die typischen Problemstellungen von Top-Managern aus eigener Erfahrung kennen. Diese damit einhergehende Differenzierungsnotwendigkeit haben wir vor 20 Jahren als grosse Chance aufgegriffen und uns seither mit aller Kraft und unserem ganzen Ehrgeiz ausschliesslich auf die Zielgruppen «Führungskräfte und erfahrene Manager» konzentriert.
Das Konzept ermöglicht es uns, die Vielfalt betriebswirtschaftlichen Wissens in modular strukturierte Einheiten zu gliedern, ohne den Gesamtüberblick zu verlieren. So wird sichergestellt, dass wir uns jederzeit der Gesamtzusammenhänge bewusst sind. Dies erlaubt uns, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. Das daraus vermittelbare Wissen soll Führungskräfte befähigen, ihre eigene Managementleistung zu optimieren und Unternehmen zum Erfolg zu führen
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Seine Erkenntnis: Kundennähe. Ein «kleines»<br />
Produkt schaffen, auf den Markt bringen und<br />
es mit Kunden weiterentwickeln, lautet eine der<br />
Erfolgsformeln. Dies deckte sich mit den Ausführungen<br />
der folgenden Redner.<br />
Mag. Dr.<br />
Magda Bleckmann<br />
Dass auch das kleine<br />
Einmaleins dabei zu<br />
beachten ist, gab die<br />
Österreicherin Mag. Dr.<br />
Magda Bleckmann zu<br />
bedenken, die sich als<br />
Networking-Spezialistin<br />
und Bestseller-Autorin<br />
positioniert hat. Mit<br />
dem Hexen-Einmal-Eins<br />
stieg sie in ihre Thematik<br />
ein – im Wortlaut<br />
von Johann Wolfgang<br />
von Goethes Faust I aus<br />
der Szene Hexenküche.<br />
Sie erinnerte an die<br />
bekannten W-Fragen,<br />
mit denen man beim Small-Talk ins Gespräch<br />
kommen kann. Interaktiv stellten sich jeweils ein<br />
Teilnehmer-Paar nach einer Fünf-Punkte-Liste vor.<br />
Der Geräuschpegel stieg unüberhörbar, was ein<br />
gutes Zeichen dafür war, dass das Gelernte live in<br />
die Praxis umgesetzt wurde. Rückfragen aus dem<br />
Auditorium: «Wie kann man eine Plaudertasche»<br />
stoppen? Frau Bleckmann beantwortete dies mit<br />
einem a-typischen österreichischem Charme:<br />
Streng dem Gegenüber in die Augen schauen und<br />
bloss keine Reaktionen zeigen.<br />
Nach diesem kleinen 1x1-Ausflug öffnete Dawid<br />
Ostrowski von dem in Zürich sitzenden Google<br />
Developer Relations Programm mit viel Begeisterung<br />
seine Pforte, um den Einblick in die Kulturen,<br />
Prozesse nach dem Motto «Hightech Hand in<br />
Hand» zu geben. Das 300 Mitarbeiter zählende<br />
Team arbeitet mit<br />
250.000 freien, inpersonellen<br />
Mitarbeitern<br />
aus 50 Ländern<br />
zusammen. Verblüffend<br />
einfache Rezepte<br />
prägen die Kultur. Ein<br />
Beispiel nach dem<br />
OKR, Objectives &<br />
Key-Results – dem<br />
Dawid Ostrowski<br />
agilen Planungs- und<br />
Steuerungsansatz:<br />
«Wenn etwas möglich<br />
ist, mache es. Wenn<br />
nicht, dann lasse es». Was bei Google selbstverständlich<br />
ist (sei es von der Gestaltung der Kantine,<br />
den Freitag-Meetings, Small-Talk-Plätzen<br />
mit Snacks und Drinks und damit verknüpften<br />
Einladungssystem) klang für manche Teilnehmer<br />
nach Neuland, verbunden mit der Frage: «Arbeitet<br />
auch einer etwas?» Sein grösstes Glück, so der<br />
Google-Botschafter, sei es, dass er erst später zu<br />
Google gestossen ist. Denn wenn man einmal bei<br />
Google arbeitet, wolle man nie wieder weg. Seine<br />
Schlussworte: «It’s amazing.»<br />
Evan Luthra, Serial<br />
entrepreneur from India,<br />
setze seinem Vorredner<br />
noch einiges oben drauf.<br />
Dieser Entrepreneur<br />
unterscheidet sich von<br />
«normal angestellten»<br />
Managern, die ihn<br />
Evan Luthra<br />
durch seine Eigenschaften zu einer schillernden<br />
und gefragten Persönlichkeiten machen. Die<br />
Wörter«entre» und «prendre» bedeuten zusammen<br />
so viel wie «unternehmen». Dies hat Luthra auf<br />
seine Weise definiert. Auslöser war eine App, die<br />
ihn auf seine erste Geschäftsidee brachte. So<br />
fragte er einfach seinen Vater, der in Indien ein<br />
Call-Center betreibt, nach einem Startkapital.<br />
Dann baute er sich Stück für Stück 20 Unternehmen<br />
aus Branchen wie Reise, Mode und Lifestyle<br />
auf. Was machen aus seiner Sicht die meisten<br />
Unternehmer falsch? Sie bedienen sich nicht ihrer<br />
rechten Hirnhälfte und nehmen sich viel zu lange<br />
Zeit und viel zu viel Geld dafür, eine Idee marktreif<br />
zu machen. Sein Fazit: »think less, do more.»<br />
Dr. Marie-Luise<br />
Sessler, Ideengeberin<br />
und Gründerin des<br />
«innovationLab» der<br />
Frankfurter Sparkasse,<br />
liess Einblicke in<br />
die zukunftsorientierte<br />
Konzeptplanung<br />
des Geldinstituts und<br />
deren innovationLab<br />
zu. Die Frage, ob der<br />
kreativen Ideenschmiede<br />
durch ihren<br />
Dr. Marie-Luise Sessler<br />
Auftraggeber Grenzen in<br />
ihren Freiheiten gesetzt<br />
werden, stellt sich nicht. Sie zeigte auf, wie sich<br />
dieser Ansatz, neu und anders an Problemlösungen<br />
heranzugehen, in die 1.800 Mitarbeiter starke<br />
Unternehmung transferieren lassen. Ihr Ansatz:<br />
«Holokratie statt Hierarchie». Es gilt das Prinzip<br />
der «Integrativen Entscheidungsfindung». Diese<br />
bildet die Basis des dynamischen Steuerns. Besser<br />
häufige kleine Kurskorrekturen, statt monumentaler<br />
Grundsatzplanungen. Dies ist angelehnt an das<br />
evolutionäre Prinzip unserer Natur. Bürokratische<br />
Prozesse sind hier fremd, sondern Gemeinschaften<br />
mit «Cola, Pizza und Tischkicker». Das Bauen<br />
von Prototypen ist die eigentliche Herausforderung,<br />
verbunden mit der Kunst, dafür kein Budget<br />
zu beanspruchen.<br />
Dr. Oliver Bilke-<br />
Hentsch MD, MBA,<br />
warnte zu Beginn<br />
seines Vortrages,<br />
dass er die Rolle als<br />
«Spassbremse» übernimmt.<br />
Seine These:<br />
Das menschliche<br />
Gehirn kommt nicht<br />
mit der Evolution/<br />
Metamorphose mit.<br />
Ein Zuhörer wurde<br />
nach der Hauptstadt<br />
von Moldavien<br />
gefragt. Die meisten<br />
greifen in solch einem<br />
Dr. Oliver Bilke-<br />
Hentsch MD, MBA<br />
Fall nach ihrem Smartphone, um die Antwort zu<br />
googeln. «Die Lösung aller Probleme liegt heute<br />
im Internet», so die vermeintliche Annahme vieler<br />
suchtgefährdeter Web-User. Beim Probanden<br />
setzten diese Mechanismen (digital alarmism)<br />
nicht ein, da er der Generation 60+ angehörte.<br />
Bei Digital Natives sei dies aber gang und gäbe.<br />
Durch seinen Vortrag wurde deutlich, dass durch<br />
jedes neue Medium auch neue Probleme entstehen.<br />
Zunehmend mehr Menschen greifen zum<br />
Doping am Arbeitsplatz, bedingt durch den<br />
St. Galler Business School 55
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