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Der besondere Ehrgeiz der St.Galler Business School besteht darin, Führungskräften, Fachspezialisten und erfahrenen Managern bewährte wie auch neueste Erkenntnisse aus Management-Forschung und -Lehre zu vermitteln. Diesen Anspruch bemüht heute allerdings beinahe jede Fachhochschule, Universität, Business School und sonstige Ausbildungsstätte betriebswirtschaftlicher Prägung, gehört es doch offensichtlich zu den Kernkompetenzen derartiger Institutionen, Management zu lehren und zu unterrichten. Dabei stehen bei vielen Anbietern meist drei Zielgruppen im Vordergrund: Studenten ohne Berufserfahrung, jüngere Führungskräfte sowie gestandene Manager mit sehr grosser Führungs- und Berufserfahrung. Diese Zielgruppen haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen. Geht es beim Studenten vornehmlich darum, ihm überhaupt einmal die Grundlagen des Wirtschaftens und damit ein sicheres theoretisches Fundament zu vermitteln, erwarten jüngere Führungskräfte vornehmlich das fachliche und methodische Rüstzeug, die täglich anfallenden Herausforderungen zu meistern. Gestandene Manager wiederum fordern ‹sparring partner›, welche die typischen Problemstellungen von Top-Managern aus eigener Erfahrung kennen. Diese damit einhergehende Differenzierungsnotwendigkeit haben wir vor 20 Jahren als grosse Chance aufgegriffen und uns seither mit aller Kraft und unserem ganzen Ehrgeiz ausschliesslich auf die Zielgruppen «Führungskräfte und erfahrene Manager» konzentriert. Das Konzept ermöglicht es uns, die Vielfalt betriebswirtschaftlichen Wissens in modular strukturierte Einheiten zu gliedern, ohne den Gesamtüberblick zu verlieren. So wird sichergestellt, dass wir uns jederzeit der Gesamtzusammenhänge bewusst sind. Dies erlaubt uns, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. Das daraus vermittelbare Wissen soll Führungskräfte befähigen, ihre eigene Managementleistung zu optimieren und Unternehmen zum Erfolg zu führen
Der besondere Ehrgeiz der St.Galler Business School besteht darin, Führungskräften, Fachspezialisten und erfahrenen Managern bewährte wie auch neueste Erkenntnisse aus Management-Forschung und -Lehre zu vermitteln. Diesen Anspruch bemüht heute allerdings beinahe jede Fachhochschule, Universität, Business School und sonstige Ausbildungsstätte betriebswirtschaftlicher Prägung, gehört es doch offensichtlich zu den Kernkompetenzen derartiger Institutionen, Management zu lehren und zu unterrichten.
Dabei stehen bei vielen Anbietern meist drei Zielgruppen im Vordergrund: Studenten ohne Berufserfahrung, jüngere Führungskräfte sowie gestandene Manager mit sehr grosser Führungs- und Berufserfahrung.
Diese Zielgruppen haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen. Geht es beim Studenten vornehmlich darum, ihm überhaupt einmal die Grundlagen des Wirtschaftens und damit ein sicheres theoretisches Fundament zu vermitteln, erwarten jüngere Führungskräfte vornehmlich das fachliche und methodische Rüstzeug, die täglich anfallenden Herausforderungen zu meistern. Gestandene Manager wiederum fordern ‹sparring partner›, welche die typischen Problemstellungen von Top-Managern aus eigener Erfahrung kennen. Diese damit einhergehende Differenzierungsnotwendigkeit haben wir vor 20 Jahren als grosse Chance aufgegriffen und uns seither mit aller Kraft und unserem ganzen Ehrgeiz ausschliesslich auf die Zielgruppen «Führungskräfte und erfahrene Manager» konzentriert.
Das Konzept ermöglicht es uns, die Vielfalt betriebswirtschaftlichen Wissens in modular strukturierte Einheiten zu gliedern, ohne den Gesamtüberblick zu verlieren. So wird sichergestellt, dass wir uns jederzeit der Gesamtzusammenhänge bewusst sind. Dies erlaubt uns, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. Das daraus vermittelbare Wissen soll Führungskräfte befähigen, ihre eigene Managementleistung zu optimieren und Unternehmen zum Erfolg zu führen
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Publikation «Ganzheitliches Management – Ausgewählte <strong>Diplomarbeiten</strong> der SGBS»<br />
Produktmanagement im Einzelhandel<br />
und der Medienwelt<br />
Publikationsreihe<br />
Ganzheitliches Management in der Praxis<br />
Band 5<br />
Ausgewählte <strong>Diplomarbeiten</strong> der St. Galler Business School<br />
Band 5/2011<br />
Christian Abegglen<br />
Herausgeber<br />
ST. GALLER<br />
BUSINESS BOOKS & TOOLS<br />
GENERAL MANAGEMENT SERIES<br />
Band 5: Produktmanagement<br />
im Einzelhandel und<br />
der<br />
Medienwelt<br />
2011<br />
Aus der Reihe «Ganzheitliches<br />
Management in der Praxis»<br />
Hrsg. von Christian Abegglen<br />
Ausgewählte <strong>Diplomarbeiten</strong><br />
der St. Galler Business<br />
School<br />
Strategische Planung & Controlling<br />
Publikationsreihe<br />
Ganzheitliches Management in der Praxis<br />
Band 6<br />
Ausgewählte <strong>Diplomarbeiten</strong> der St. Galler Business School<br />
Band 6/2011<br />
Christian Abegglen<br />
Herausgeber<br />
ST. GALLER<br />
BUSINESS BOOKS & TOOLS<br />
GENERAL MANAGEMENT SERIES<br />
Band 6: Strategische Planung<br />
& Controlling<br />
2011<br />
Aus der Reihe «Ganzheitliches<br />
Management in der Praxis»<br />
Hrsg. von Christian Abegglen<br />
Ausgewählte <strong>Diplomarbeiten</strong><br />
der St. Galler Business<br />
School<br />
Band 7: Planen & Optimieren<br />
2012<br />
Aus der Reihe «Ganzheitliches<br />
Management in der Praxis»<br />
Hrsg. von Christian Abegglen<br />
Ausgewählte <strong>Diplomarbeiten</strong><br />
der St. Galler Business<br />
School<br />
Band 8: Transfer & Auslagerung<br />
2012<br />
Aus der Reihe «Ganzheitliches<br />
Management in der Praxis»<br />
Hrsg. von Christian Abegglen<br />
Ausgewählte <strong>Diplomarbeiten</strong><br />
der St. Galler Business<br />
School<br />
Dauerhafte Markterfolge eines<br />
Unternehmens sind immer auch Ergebnis<br />
eines professionellen Produktmanagements.<br />
Band 5 widmet sich mit zwei Beiträgen<br />
genau diesem Thema.<br />
Am Beispiel der mittelständischen<br />
Muster GmbH diskutiert Nina Diana<br />
Tebartz zunächst insbesondere den<br />
Prozess der Produktentwicklung, der<br />
zentraler Bestandteil des Muster-<br />
Produktmanagements ist. Über die<br />
Analyse und Bewertung der bestehenden<br />
Produktsegmente erfolgt die<br />
Darstellung des strategischen Prozesses<br />
für die Produktentwicklung in dieser<br />
Unternehmung.<br />
Im zweiten Beitrag thematisiert Wilfried<br />
Wüst die zukünftige Entwicklung im<br />
Medien- und Telekommunikationsmarkt<br />
durch den Einfluss der digitalen<br />
Informationstechnologien. Anhand von<br />
Kennzahlen erfolgt die Darstellung des<br />
aktuellen Stands. Mittels Markterhebungen<br />
werden die zukünftige Entwicklung prognostiziert<br />
sowie Handlungsoptionen für die<br />
Marktteilnehmer aufgezeigt.<br />
29<br />
Um die aktuellen und zukünftigen Managementaufgaben<br />
erfolgreich zu erfüllen, ist es<br />
immer entscheidender, die ganzheitlichen<br />
Zusammenhänge und Wirkungsmechanismen<br />
in Unternehmen zu verstehen und mit<br />
betriebswirtschaftlichen Wissen und Steuerungsinstrumenten<br />
zu vernetzen. Band 6<br />
greift diese hochbrisante Thematik auf und<br />
befasst sich mit den Themen strategische Planung<br />
und Controlling.<br />
Der erste Beitrag von Thomas Schuler leitet<br />
mit einer theorieorientierten Betrachtung der<br />
Steuerungsgrößen EBIT und Cash Flow ein,<br />
um ein einheitliches Verständnis dieser beiden<br />
Steuerungsgrößen im unternehmerischen Alltag<br />
zu schaffen. Der Praxistransfer erfolgt am<br />
Beispiel der R&A AG - ein Musterunternehmen<br />
tätig in der Metallindustrie.<br />
Im zweiten Beitrag geht es um die analytische<br />
und konzeptionelle Betrachtung des<br />
Geschäftsrisikomanagements unter besonderer<br />
Berücksichtigung der Identifizierung<br />
von Geschäftsrisiken. Dabei erörtert Thomas<br />
Schwarz in der Praxis anwendbare Modellansätze<br />
für das ganzheitliche Management von<br />
Geschäftsrisiken in Kreditinstituten vor dem<br />
Hintergrund der Finanzmarktkrise.<br />
Im Mittelpunkt des dritten Beitrags, verfasst<br />
von Tamara Garny, steht die Entwicklung<br />
eines Planungs- und Controllingsystems zur<br />
Steuerung der Aktivitäten des Schweizerischen<br />
Versicherungsverbandes. Der Schwerpunkt<br />
des Beitrags liegt dabei auf der Planung<br />
als grundlegendes Steuerungsinstrument.<br />
Band 7 widmet sich dem breiten<br />
Themenspektrum von «Planen & Optimieren»<br />
und greift mittels unterschiedlich gelagerter<br />
Beiträge wesentliche Faktoren der erfolgreichen<br />
Führung der Unternehmung auf.<br />
Der erste Beitrag verfasst von Armin Hürlimann<br />
beschäftigt sich mit der Optimierung<br />
von Geschäftsprozessen durch den Einsatz<br />
moderner Kollaborations-Technologien. Im<br />
Fokus steht hierbei die optimale Unterstützung<br />
des Kerngeschäfts einer Firma durch<br />
den Einsatz moderner Kommunikationsund<br />
Kollaborationstechnologien sowie die<br />
Umsetzung dieser nötigen Leistungen im<br />
Rahmen einer zu gründenden Beratungsfirma<br />
für welche ein fundierter Businessplan<br />
erarbeitet wird.<br />
Im zweiten Beitrag von Alexander Hust wird<br />
der Ausbau der Kosten-und Leistungsrechnung<br />
in einem Industriebetrieb zu einem<br />
Führungsinstrument behandelt. Ziel dieses<br />
Textes ist die Weiterentwicklung der aktuellen<br />
Rechnungswesenlandschaft zu einer<br />
Kosten-und Leistungsrechnung, die den<br />
Anforderungen eines führungsorientierten<br />
Management Accounting gerecht wird.<br />
Hierzu wird zunächst die momentane Rechnungswesenlandschaft<br />
dargestellt und auf<br />
ihre Stärken und Schwächen hin untersucht,<br />
um darauf aufbauend den Ausbau zu einem<br />
Führungsinstrument zu erläutern.<br />
Gerade in Zeiten turbulenter Umbrüche rücken<br />
immer häufiger sogenannte «Make or Buy<br />
Entscheidungen» ins Zentrum des unternehmerischen<br />
Radars. Damit einhergehend spielen<br />
eine Konzentration auf Kernkompetenzen,<br />
der Aufbau von Know-how bzw. auch der<br />
Transfer von Wissen und Technologien eine<br />
zunehmend bedeutsame Rolle. Aus diesem<br />
Grunde steht der 8. Band ganz im Zeichen<br />
des Themenkreises «Transfer & Auslagerung».<br />
Outsourcing beschreibt mit einem Wort eine<br />
Vielzahl von solchen Möglichkeiten, die sich im<br />
Laufe der letzten Jahre entwickelt haben.<br />
Im ersten Beitrag werden diese von Hagen Höhl<br />
aufgegriffen und mit den Begrifflichkeiten<br />
Off-, On-und Nearshoring konfrontiert. Nach<br />
einer detaillierten Auseinandersetzung mit<br />
Möglichkeiten und Grenzen der Identifikation<br />
verlagerungsfähiger Leistungen werden sowohl<br />
ein Fragekatalog, der sog. Verlagerungs-Check<br />
sowie vor Off-bzw. Onshore-Entscheidungen<br />
zu überprüfende Kriterien erarbeitet.<br />
Der zweite Beitrag verfasst von Thomas Gazlig<br />
soll dazu beitragen, Innovationspotenziale an<br />
der Schnittstelle von Grundlagenforschung<br />
und Wirtschaft besser auszuschöpfen. Hierbei<br />
muss sich der Technologietransfer auf neue<br />
Anforderungen einstellen d.h. Transfereinrichtungen<br />
sind gefordert sich auf Kernkompetenzen<br />
fokussieren und gleichzeitig den Wandel<br />
von der Technologie- zur Nutzenorientierung<br />
vollziehen. Dabei gewinnt insbesondere die<br />
Initiierung und aktive Gestaltung von Beziehungen<br />
zwischen Wissenschaftlern und<br />
Unternehmensvertretern als Schlüsselelement<br />
erfolgreichen Technologietransfer an Bedeutung.<br />
Der Beitrag endet der Vorstellung des<br />
sog. «Relationship-Management-Konzepts»
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