Gute-Arbeit-12_2017

Gute Arbeit
gutearbeit-online.de
29. JAHRGANG
ISSN 1860-0077
D 67243
ARBEITSSCHUTZ UND ARBEITSGESTALTUNG
12 | 2017
FÜHRUNG UND GESUNDHEIT
Fairness
statt Erfolgsdruck
trenDs 10 Jahre: DGB-Index Gute Arbeit ändert Perspektiven
arbeitsschutz Teil II: Digitalisierung menschengerecht
teilhabe Neuer Anspruch: Eine Bürokraft für die SBV
partner Von

titelthema führung unD gesunDheit Gute Arbeit 12 | 2017
Wertschätzung als
Gesundheitsressource
führungsverhalten Der digitale Wandel stärkt die Selbstbestimmung bei der Arbeit.
Vernetzung und der Zugang zu schier »unbegrenzter« Information fördern die Autonomie.
Paradoxerweise steigt bei den Beschäftigten die Verunsicherung. Wertschätzende
Führung kann Schutz bieten, die Gesundheit und das Wohlbefi nden stärken.
VON BRIGITTA GRUBER
8

Gute Arbeit 12 | 2017
führung und gesundheit
titelthema
Lothar Schröder hat den Wandel der
Arbeitswelt als »digitale Treppe«
beschrieben, 1 auf der wir – Wirtschaft,
Betriebsverantwortliche und
Beschäftigte – schon einige Zeit immer zügiger
und nahezu »trunken vor Begeisterung« voranschreiten.
Jede Stufe bedeutet(e) Neuerungen:
Es gibt Arbeitserleichterungen, Chancen
und Anlässe für Arbeitsbegeisterung. Gleichzeitig
werden den Beschäftigten aber auch große
Anpassungsleistungen abverlangt. 2
Automation hat Beschäftigten so manche
monotone oder schwere Arbeitstätigkeit abgenommen.
Zugleich verstärkten sich die Sorgen
bei angelernten Beschäftigten vor technologisch
bedingter Arbeitslosigkeit. IT-Werkzeuge
und -Arbeitssysteme – vom PC über Tablets
und Smartphones bis hin zu hochkomplexen
Anlagen mit Robotik – haben die Arbeitswelt
und den privaten Alltag erobert. Die damit zusammenhängenden
ergonomischen Probleme
und Fehlbeanspruchungen wurden von der
Arbeitswissenschaft erkannt und der betriebliche
Arbeitsschutz hat dafür Lösungen parat. 3
Digitaler und sozialer Wandel
Seit die Technologie mobiler und vernetzter
wurde, ergeben sich Möglichkeiten, »unabhängig«
vom formalen Arbeitsort und von der
formalen Arbeitszeit tätig zu sein. Das stellt
neue Anforderungen an die Beschäftigten, verführt
zu entgrenztem Arbeiten (an jedem Ort
und zu jeder Zeit) und lässt fürsorgebasiertes
Eingebundensein bei der Arbeit schwinden.
Und nun gibt es erste Anwendungen der
künstlichen Intelligenz im Personalwesen.
Haben Personalverantwortliche bislang nach
Bauchgefühl, Erfahrung und im besten Fall
nach Gesprächen Entscheidungen getroffen,
könnte sie künftig ein »denkender Roboter«
mit datenbasierter Personalarbeit unterstützen.
Ein Beispiel: Es gibt Software, die elektronisch
eingereichte Bewerbungen, Lebensläufe
oder weitere Internet-Informationen blitzschnell
lesen und nach Übereinstimmungen
mit dem Ausschreibungsprofil sortieren. Auch
wenn manche dies als »erstaunlich feinfühlig« 4
bezeichnen, wirft die Datensammlung vom/
von den »gläsernen Mitarbeiter/innen« nicht
nur Fragen aus dem Datenschutzrecht auf (vgl.
Abb. 1 S. 10). Diese technologischen Veränderungen
begünstigen tiefgreifende soziale Veränderungen:
»We live in a VUCA World« tönt
es auf YouTube. VUCA steht für
· Volatility – Unbeständigkeit
· Uncertainty – Unsicherheit
· Complexity – Komplexität
· Ambiguity – Mehrdeutigkeit
Solange Menschen dafür ausreichend Lebensund
Arbeitskraft aufbringen können, die dafür
erforderlichen Fähigkeiten, eine gewisse Zuversicht
und Mut mitbringen, eröffnet die VU-
CA-Welt dem Einzelnen neue Möglichkeiten
und Chancen. Andere, denen diese Voraussetzungen
fehlen, sind verletzlicher. Das bemerken
Menschen so:
· »Ich lege mich immer mehr ins Zeug, aber
es kommt nichts zurück. Was ich tue, hat
keine Resonanz.«
· »Ich kann mich anstrengen, aber kommen
tut es dann doch ganz anders.«
· »Meine Leistungen von gestern und heute
verblassen, weil ich immer häufiger in neuen
Teams arbeite und/oder Vorgesetzte immer
schneller wechseln; sofern er/sie überhaupt
noch ansprech- und greifbar ist/sind.«
Die Zitate zeigen: Schleichend gehen soziale
Ressourcen zum Meistern des Lebens und
zur Bewältigung der Anforderungen verloren:
wie soziales Eingebundensein bzw. »Getragen-Werden«.
5 Währenddessen wächst die
Verausgabungserwartung an den Einzelnen. 6
Nach dem Motto: Wer Arbeit hat und sich dabei
auch noch selbst verwirklichen kann, muss
– so scheint es im Arbeitsalltag – nicht mehr
extra Dank erhalten.
Die beschriebene Konstellation kann zu
Enttäuschungen führen und persönliche sowie
betriebliche Produktivität für Störungen anfällig
machen. Eine wertschätzende und dann
auch gesundheitsfördernde Mitarbeiter(innen)-
führung muss dies frühzeitig wahrnehmen und
kompensatorische Antworten suchen und umsetzen
– am besten gemeinsam mit den Beschäftigten.
Von der »Biologie der Enttäuschung«
Der Medizinsoziologe Johannes Siegrist und
sein Team untersuchten die negativen gesundheitlichen
Auswirkungen von subjektiv empfundenen,
ungerechten Tauschbeziehungen in
der Arbeitswelt bzw. von sogenannten Gratifikationskrisen
(im weiteren Text verwende ich
Darum geht es
1. Moderne Methoden
der Personalführung
– über Ziele und Projektarbeit
– erhöhen
die Verantwortung der
Beschäftigten und verändern
die betriebsinterne
Kommunikation.
2. Wo zuvor Weisungen
erteilt und Leistungen
kontrolliert wurden,
findet weniger Austausch
statt. Wie es Beschäftigten
mit ihren Aufgaben
und Projekten geht, ob
Unterstützung und Ressourcen
ausreichen, wird
nahezu ausgeblendet.
3. In der Digitalisierung
hat anerkennende Gesprächskultur
nicht nur
gesundheitsfördernde,
sondern auch vertrauensbildende
Bedeutung.
Sie ist elementar für die
Zukunftsfähigkeit eines
Unternehmens.
1 Lothar Schröder (2016), s. Hinweise Seitenrand S. 11.
2 Zum betrieblichen Qualifizierungsbedarf s. Titelthema »Gute
Arbeit« 4 / 2016, Hinweis im Seitenrand S. 10.
3 Vgl. Beitrag von Prof. Dr. Ralf Pieper, »Gute Arbeit« 11 / 2017
(Teil I), und Teil II in dieser Ausgabe (S. 25ff).
4 brand eins Consulting (2017) S. 26.
5 Vgl. Rosa, H. (2017), s. Hinweise Seitenrand S. 11.
6 Vgl. Glißmann, W. / Peters, K. (2001), s. Hinweise Seitenrand S. 11.
9

titelthema führung und gesundheit Gute Arbeit 12 | 2017
Führerschein »faire
Zielvereinbarung«
führungskultur Über Zielvereinbarungen mit Vorgesetzten reden:
In diese Gespräche gehen Beschäftigte teils mit gemischten Gefühlen,
schließlich wird oft einseitig über ihre Leistung geurteilt, nur
das Gegenüber formuliert Erwartungen. Fair geht anders.
VON ANDREA BREME
Darum geht es
1. Die Praxis der Zielvereinbarungsgespräche
ist in vielen Betrieben
kontraproduktiv: Arbeitgeber
setzen einseitig auf
Kontrolle, Befehle und
Disziplinierung, schaffen
ein Klima der Angst.
2. Das führt zu Stress und
extremen Belastungen
mit negativen Folgen für
die Gesundheit. Die Interessenvertretung
muss
die Beschäftigten davor
schützen und kann mit
Vereinbarungen für faire
Leistungsziele sorgen.
3. Beschäftigte selbst
sollen von den Gesprächen
über Ziele und ihre
Arbeit profitieren: z. B.
müssen ihre Entwicklung,
die Karriere und Arbeitsprobleme
zur Sprache
kommen – und zwar auf
Augenhöhe.
In den letzten Jahren sind Zielvereinbarungsgespräche
in den Unternehmen
fest etabliert worden. Obwohl sie oft
zur betrieblichen Routine gehören, sind
viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer
noch verunsichert. Sie sehen den institutionalisierten
Austausch als einseitige Kontrolle
seitens der Geschäftsführung, die Karte der
Disziplinierung wird vielerorts systematisch
ausgespielt.
Zudem handelt es sich nicht immer um
Vier-Augen-Gespräche. Viele Beschäftigte sitzen
vor zwei, drei Personen. Dies ist eine ungleichgewichtige,
höchst stressige Situation.
Die Mitarbeiter / innen kommen verschreckt
zu Gesprächen, da sie nicht wissen, was sie
diesmal erwartet. Oft sind die Inhalte vorher
nicht klar, Themen werden willkürlich und
unorganisiert auf die Tagesordnung gesetzt.
Dass diese Gespräche auch Chancen bergen,
wenn sie gut gestaltet werden, fällt allzu oft
unter den Tisch. 1 Dazu ist es enorm wichtig,
die Gespräche fair zu gestalten und die Verantwortung
des Arbeitgebers für diese Fairness
hervorzuheben.
Mitbestimmung des Betriebsrats
Wichtig zu wissen: Der Betriebsrat ist kein Zuschauer,
er bestimmt auf breiter Ebene mit! 2
· Der Arbeitgeber muss die Interessenvertretung
nach dem Betriebsverfassungsgesetz
(BetrVG) und dem Bundespersonalvertretungsgesetz
(BPersVG) rechtzeitig und
umfassend über die Einführung von Mitarbeitergesprächen
und Zielvereinbarungssystemen
unterrichten (nach § 80 Abs. 2
BetrVG und § 68 Abs. 2 BPersVG): Dabei
geht es um die Kontrollfunktion der Interessenvertretung
und die dafür erforderlichen
Informationsrechte: Rechtzeitig ist eine Information,
wenn die (Personal-)Maßnahme
noch gestaltbar ist, also gleich zu Beginn
der Planung. Umfassend ist eine Information,
wenn der BR oder PR die Perspektiven
der Maßnahme und ihre Konsequenzen für
die Beschäftigten verstehen und beurteilen
kann.
· Werden bei Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungssystemen
Gesprächsprotokolle
und / oder Formulare genutzt, ist deren
Einsatz und Ausgestaltung mitbestimmungspflichtig
(nach § 94 Abs. 1 BetrVG sowie
nach § 75 Abs. 3 Nr. 9 BPersVG). Es geht
um den Inhalt und Umfang der Protokolle,
um den Verwendungszweck, die Zulässigkeit
von Fragen und nicht zuletzt um den
Datenschutz.
· Da Zielvereinbarungen und ihre Kontrolle
sowie damit verbundene Gespräche immer
auch der Beurteilung der Beschäftigten
durch Vorgesetze dienen, ist das Mitbestimmungsrecht
nach § 94 Abs. 2 BetrVG sowie
nach § 75 Abs. 3 Nr. 8 BPersVG berührt
(Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze).
· Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen
erfordern Regelungen zum fairen
Umgang zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten.
3 Somit unterliegt dies der Mit-
16
1 Vgl. Beitrag von Brigitta Gruber (S. 8ff.) – zu Anerkennungsgesprächen.
2 Vgl. Sven Hinrichs zu den Mitbestimmungsrechten und Tipps zur
Gestaltung von Betriebs- / Dienstvereinbarungen. S. Literaturtipp
S. 17 im Seitenrand.
3 Vgl. ebenfalls Beitrag Gruber (S. 8ff.).

Gute Arbeit 12 | 2017
führung und gesundheit
titelthema
bestimmung bei den Regelungen zur Ordnung
im Betrieb und in der Dienststelle (§
87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG und § 75 Abs. 3 Nr.
15 BPersVG).
· Zur Einführung der Systeme sind Schulungsmaßnahmen
unerlässlich: etwa für
Vorgesetzte, Personalverantwortliche und
die Interessenvertretungen. Die Beschäftigten
müssen umfassend informiert und vorbereitet
werden. Die Durchführung dieser
Veranstaltungen, die mit einer Schulung beauftragten
Personen und die Teilnehmenden
unterliegen der Mitbestimmung nach den
§§ 96 und 98 BetrVG und § 75 Abs. 3 Nr. 6
und 7 BPersVG.
· Nicht zuletzt sind die besonderen Arbeitsbelastungen
der Beschäftigten durch Zielvereinbarungssysteme
nach Arbeitsschutzgesetz
(ArbSchG) u. a. bei der Gefährdungsbeurteilung
(§ 5 ArbSchG) zu berücksichtigen: Gefährdungen
können sich u. a. insbesondere
ergeben durch: »4. die Gestaltung von Arbeits-
und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufen
und Arbeitszeit und deren Zusammenwirken,
5. unzureichende Qualifikation und
Unterweisung der Beschäftigten, 6. psychische
Belastungen bei der Arbeit.«
Leistungsprinzip der
permanenten Bewährung
Ein Arbeitssystem der »permanenten Bewährung«,
der außergewöhnliche Leistungsdruck
durch ständige Kontrolle und Prüfung der Arbeitsergebnisse,
ist eine psychische Belastung,
die leicht zu Beanspruchungen (Fehlbelastungen)
führt, wenn die Interessenvertretung
nicht gegensteuert. 4
Daher sollten Interessenvertretungen die
skizzierten Mitbestimmungsrechte nutzen
und ein Prozedere für Mitarbeitergespräche
und Zielvereinbarungen per Dienst- oder Betriebsvereinbarung
regeln. Damit ist Willkür
gegenüber einzelnen Beschäftigten besser zu
verhindern. Abläufe und Durchführung der
Maßnahmen sind öfter kritisch zu prüfen.
Wichtig ist zudem, die Kolleginnen und
Kollegen vor einem Mitarbeitergespräch bei
Bedarf zu beraten und zu unterstützen. Gesprächstermine
sollten frühzeitig vereinbart
werden, am besten einige Wochen vorher, damit
Betroffene Zeit zur Vorbereitung haben.
Wichtig ist Klarheit darüber, dass die Gespräche
»keine Einbahnstraßen« sind.
Zielvereinbarungsgespräch auf Augenhöhe
Es geht nicht nur um Leistungserwartungen
an Beschäftigte, sondern auch um deren
Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung,
der Karriere und der Reflexion der
Arbeitsbedingungen. Die Beratung der Interessenvertretung
(oder öffentlich zugängliche
Information) kann daher diese Punkte umfassen:
· Was Mitarbeiter / innen persönlich erreichen
möchten: Sie sollten ihre Ziele klar
formulieren – wie Erwartungen zur Weiterentwicklung,
Qualifizierung, Aufstieg / Karriere,
Vorschläge zur Tätigkeit (Arbeitsbedingungen,
Aufwertung, Entlastung).
· Angebot, dass der Betriebsrat am Zielvereinbarungsgespräch
teilnimmt. 5
· Geregelter Ablauf der Gespräche: Ein
Leitfaden 6 für Zielvereinbarungsgespräche
sollte bereits im Vorfeld aufgestellt werden
(Ausgestaltung im Rahmen der Betriebs-
/ Dienstvereinbarung), damit Betroffene
Klarheit haben und beide Seiten zu
Wort kommen.
· Gibt es im Vorfeld Konflikte oder Kritik an
Beschäftigten, sollte das vorab mit der Interessenvertretung
erörtert werden: Nicht jede
Kritik an der Arbeit und am Sozialverhalten
ist berechtigt.
Grundsätzlich kommunizieren beide Parteien
auf Augenhöhe. Viele Beschäftigte legen allerdings
dar, dass das in Zielvereinbarungsgesprächen
selten der Fall ist. Gute Vorbereitung
und Beratung ist daher ein wichtiger Schritt in
diese Richtung.
Ziele werden nicht verordnet
Mitarbeitergespräche:
Rechtzeitig angekündigt
können sich Beschäftigte
gut vorbereiten und vorab
beraten lassen.
Das Zielvereinbarungsgespräch dient nicht
einseitig dem Zweck, dass Beschäftigte »Rede
und Antwort« stehen. Das widerspricht einer
modernen, kollegialen Führung, die von Arzum
Weiterlesen:
Hans-Böckler-Stiftung
(Hrsg.), Sven Hinrichs:
Mitarbeitergespräch und
Zielvereinbarung. Reihe:
Betriebs- und Dienstvereinbarungen.
Bund-Verlag
Frankfurt am Main. (PDF
unter www. boeckler. de).
Thomas Breisig: Zielvereinbarungen
im Fokus
von Betriebs- und Personalräten.
4. Auflage 2013,
Bund Verlag.
Jochem Kießling-Sonntag:
Zielvereinbarungsgespräche.
Pocket Business,
Cornelsen.
4 Vgl. Titelthema »Gute Arbeit« 7–8 / 2017 (S. 8–25): »Gefährdungsbeurteilung.
Schutz vor psychischen Belastungen«.
Insbesondere Dr. Ulrich Faber: »Gefährdungen mitbestimmt
beurteilen« (S. 13–17).
5 Etwa nach § 82 BetrVG.
6 Geregelt per Dienst- / Betriebsvereinbarung, etwa als Anlage
der BV/DV.
17

prävention und teilhabe Eine Bürokraft für die SBV
Gute Arbeit 12 | 2017
Eine Bürokraft
für die SBV
ausstattung Mit dem Bundesteilhabegesetz hat der Gesetzgeber die
Schwerbehindertenvertretung als betriebliche Instanz der Inklusion
gestärkt. Ein Meilenstein dabei ist der gesetzliche Anspruch auf
Unterstützung im Büro.
VON ROLF KLABUNDE
Darum geht es
1. Während Betriebs- und
Personalräte schon lange
einen gesetzlichen Anspruch
auf Unterstützung
bei der Büroarbeit haben,
betritt die Schwerbehindertenvertretung
(SBV)
hier Neuland.
2. Ihre Arbeit wird damit
aufgewertet, die Aufgabenbewältigung
erleichtert.
Bei der Festlegung
des »erforderlichen
Umfangs« der Unterstützung
orientiert sich die
SBV an ihren konkreten
betrieblichen Aufgaben.
3. Sie macht den Unterstützungsbedarf
gegenüber
dem Arbeitgeber
geltend, ist ihm gegenüber
jedoch nicht rechenschaftspflichtig,
wie sie
ihre Arbeit gestaltet.
Seit dem 1. Januar 2017 hat die Schwerbehindertenvertretung
(SBV) nach
Sozialgesetzbuch IX (SGB IX), das
mit dem Bundesteilhabegesetz umfassend
reformiert wurde, erstmals einen gesetzlichen
Anspruch auf eine Bürokraft »in erforderlichem
Umfang« (nach § 96 Abs. 8 Satz 3
SGB IX / neu ab 2018: § 179 Abs. 8 Satz 3). 1
Aufwertung der SBV-Arbeit
Damit sind zwei qualitative Schritte verbunden:
· Die Aufgaben der Schwerbehindertenvertretung
und ihre Bedeutung für die betriebliche
Inklusion behinderter Menschen werden
besser anerkannt und aufgewertet. Die
wichtige Arbeit der SBV ist in den letzten
Jahren umfangreicher geworden – Stichwort
Präventionsauftrag. Diesem Trend wird
die bessere Ausstattung der SBV gerecht.
In der Gesetzesbegründung heißt es dazu
u. a.: »Die gestiegenen Anforderungen an
die Schwerbehindertenvertretung erfordern
auch eine bessere personelle Ausstattung
mit Hilfspersonal, damit die Schwerbehindertenvertretungen
ihren Aufgaben besser
nachkommen können.« 2
· Die Schwerbehindertenvertretung erhält
wie der Betriebsrat 3 nach § 96 Abs. 8 Satz
3 SGB IX eigenständige Ansprüche auf eine
adäquate und professionelle Ausstattung
und soweit nötig personelle Unterstützung
durch eine Bürokraft, deren Kosten der Arbeitgeber
zu tragen hat.
Allerdings setzt sich der neue Anspruch –
ebenso wie der des Betriebsrats – nicht von
alleine um.
Anspruch auf
administrative Unterstützung
Auch der Betriebsrat macht die »Erforderlichkeit«
einer Bürokraft geltend. Der unbestimmte
Rechtsbegriff verlangt, dass die SBV anhand
der konkreten Aufgaben, mit denen sie
regelmäßig befasst ist, eine Bestandsaufnahme
vornimmt und den administrativen Unterstützungsbedarf
bilanziert (s. u.). Anhand dieser
Aufgaben – reine Bürotätigkeit, Organisation,
Assistenz – lässt sich aus den bisherigen Erfahrungen
der Vertrauensperson / SBV ermitteln,
wie hoch der Zeitbedarf für eine Bürokraft ist.
Wenn eine SBV neu im Amt, kann sie den
Unterstützungsbedarf über einen Zeitrahmen
hinweg ermitteln, sie kann sich in Arbeitskreisen
mit anderen Vertrauenspersonen darüber
austauschen und sie sollte den BR oder PR
um eine Einschätzung bitten. Zudem können
BR und PR beim Antrag auch Rückendeckung
bieten.
Trennung Mandat und Büroarbeit
Die Erfüllung der ehrenamtlichen Pflichten
des Wahlamtes der SBV hat Vorrang vor Büroarbeit
und organisatorischen Aufgaben. 4
Von diesen kann und muss sie nach dem
neuen gesetzlichen Anspruch entlastet werden.
Umgekehrt gilt: Eine Bürokraft darf kei-
36
1 Vgl. Feldes / Krämer / Rehwald / Westermann / Witt (2017):
Schwerbehindertenrecht, Basiskommentar zum SGB IX mit
Wahlordnung. Bund-Verlag Frankfurt am Main, 13. akt. Auflage
mit Änderungen Bundesteilhabegesetz, Seite 312 (Rn. 23).
2 Gesetzesbegründung (zu § 96) in BT-Drucksache 18 / 9522 (S. 315)
nachzulesen.
3 Für Betriebsräte geregelt in § 40 Abs. 2 Betriebsverfassungsgesetz
(BetrVG).
4 Vgl. § 95 SGB IX (neu ab 2018: § 178 SGB IX): Aufgaben der
Schwertbehindertenvertretung, s. z. B. Feldes u. a. Basiskommentar,
a. a. O. (ab S. 280ff.).

Gute Arbeit 12 | 2017
Eine Bürokraft für die SBV
prävention und teilhabe
Mandatsaufgaben haben
Vorrang: Endlich hat auch
die Schwerbehindertenvertretung
Anspruch auf
administrative Unterstützung
im Amt.
ne Mandatsaufgaben übernehmen wie z. B.
Antragsbearbeitung auf Feststellung einer
Schwerbehinderung, Antrag auf Gleichstellung,
Aufgaben im BEM-Verfahren etc. Die
Bürokraft ist keine »stellvertretende SBV«,
das sind Aufgaben der gewählten SBV-Mitglieder.
Eine klare Rollen- und Aufgabenteilung
ist notwendig.
Aufgaben und »erforderlicher Umfang«
Je nach Betriebsgröße und anderen Faktoren
kann eine stundenweise Bürohilfe, ein Teilzeitoder
Vollzeit-Bürokraft erforderlich sein. Die
SBV geht hier ebenso wie der BR oder PR vor:
Sie erledigt ihre gesetzlichen Aufgaben in eigener
Verantwortung und entscheidet darüber,
ob und in welchem Umfang Büropersonal zur
Durchführung der anstehenden Arbeit erforderlich
ist. Dem BR steht hierbei ein Beurteilungsspielraum
zu. 5 Er ist nicht über einzelne
Arbeiten und Aufgaben rechenschaftspflichtig.
Das ist analog so auch für die SBV zu sehen:
Sie ermittelt anhand der betriebsüblichen
Arbeiten den Umfang des Unterstützungsbedarfs
und teilt dem Arbeitgeber den Stundenbedarf
mit. Welche Zeiten sind dabei zu
beachten? Das ergibt sich z. B. aus dem Aufgabenprofil,
das sich von Betrieb zu Betrieb
unterscheiden kann:
· Bürotätigkeit Zu den typischen Aufgaben
gehören der allgemeine Schriftverkehr, Postbearbeitung
Eingang / Ausgang / Verteilung,
das Anlegen und die Ablage von Akten und
Vorgängen, Protokolle von Sitzungen und
Gesprächen (Inklusionsbeauftragter, Integrationsamt,
Betriebsrat etc.), Telefondienst
und Terminvereinbarungen in Abwesenheit
der SBV (auch Vereinbarung Sprechstunden
etc.), Überwachung Terminplan / Wiedervorlagen
/ Fristen, das Beschaffen von Büround
Info-Material, Schriftverkehr beim
Betrieblichen Eingliederungsmanagement
(BEM-Team), 6 Aktennotizen, Protokolle
von Sitzungen des Arbeitsschutzausschusses
und anderer Gremien (Gesundheitsmanagement
etc.), Aufbereitung von Informationen
(PPT, Excel etc.).
· Organisation Vor- und Nachbereitung von
Dienstreisen, Besetzung des SBV-Büros in
Abwesenheit der SBV-Mitglieder, organisatorische
Auskünfte, Aushänge pflegen,
Wahrung des Datenschutzes bei der Aktenbearbeitung
/-ablage, Assistenz beim Planen
und organisieren von Tagungen und Gesprächen
(Integrationsamt, Arbeitgeber, GSBV,
KSBV) sowie der Versammlung der schwerbehinderten
Menschen: Einladungen an externe
/ interne Gäste, Raumbuchung, Tagesordnung,
Anfahrtswege, Barrierefreiheit etc.
· Assistenz Dokumentation der laufenden
SBV-Aufgaben für den jährlichen Tätigkeitsbericht,
Rechercheaufgaben zu bestimmten
Themen: z. B. Inklusionsvereinbarung, aktuelle
Rechtsprechung etc. Unterstützung
beim Erstellen von Präsentationen und eigenen
Informationsmaterialien.
Anhand des Aufgabenprofils wird deutlich:
Die Bürokraft muss das Vertrauen der SBV gezum
Weiterlesen
Feldes / Krämer / Rehwald
/ Westermann / Witt
(2017): Schwerbehindertenrecht.
Basiskommentar
zum SGB
IX mit Wahlordnung.
13. aktualisierte Auflage
mit den Änderungen
Bundesteilhabegesetz.
Bund-Verlag Frankfurt
am Main. Bestellen: www.
buchundmehr. de.
Bolwig / Giese / Groskreutz
/ Hlava / Ramm:
Behindertenrecht im
Betrieb. SGB IX – BTHG.
Synopse / Tabelle: SGB IX
und Gegenüberstellungen
der Änderungen nach
dem BTHG.
Gesetzessammlung mit
Erläuterungen. Erscheint
neu ab 2018. Bund-Verlag
Frankfurt am Main. Bestellen:
www. buchundmehr.
de.
5 Vgl. Christian Schoof: Betriebsratspraxis von A–Z: Strichwort Betriebsratsbüro.
Bund-Verlag Frankfurt am Main.
6 Das gilt, wenn die SBV regelmäßig Aufgaben beim BEM erfüllt
oder dem BEM-Team angehört: Dann sind hierfür erforderliche
Zeiten für Unterstützung anzusetzen.
37

Arbeitsschutz. Mitbestimmen.
Gute Arbeit
ARBEITSSCHUTZ
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§
Ihr gutes Recht:
§
»Gute Arbeit« ist erforderliches Hilfsmittel im Sinne
des § 40 Abs. 2 BetrVG, des BPersVG, der entsprechenden
Landespersonalvertretungsgesetze und des § 96.4 SGB IX.
Schnell, verständlich, rechtssicher.
Lösungen für Betriebs- und Personalräte.