Sprungbrett - Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e.V. - 1/2017

Ausgabe 1 / 2017
Sprungbrett
Das Netzwerkmagazin des APOLLON Alumni Network e.V.
Studium vorbei. Was nun?
Personal Change Management Gesundheitswirtschaft
Recruiting 4.0 BGM + CM = Kombinierbar? Moderne Digitalisierung

Editorial
DIE ERSTE AUSGABE.
Liebe Vereinsmitglieder, liebe AbsolventInnen der APOLLON-Hochschule, liebe APOLLONianerInnen, liebe
LeserInnen,
herzlichen Glückwunsch zur ersten Ausgabe unseres Netzwerkmagazins „Sprungbrett“. Wieso Glückwunsch?
Weil hier tatsächlich etwas Wertiges entstanden ist. Ganz besonders freuen wir uns natürlich darüber, dass
wir aus den eigenen APOLLON Alumni-Reihen, FachautorInnen gefunden haben, die auf ihrem Gebiet absolute
Koryphäen sind und mit durchdachten Ansätzen und Ideen ihre Thematiken beleben. Tauchen Sie also auf den
folgenden Seiten in die wunderbare Welt der geschriebenen Gedanken und Ideen ein und vielleicht lassen Sie
sich ja von dem ein oder anderen Artikel inspirieren.
Falls Sie in unserer ersten Ausgabe noch kleinere Ecken und Kanten finden, ein Thema so interessant oder
sogar abwegig finden und uns etwas dazu sagen wollen, dann freuen wir uns tatsächlich über ein offenes
Feedback.
Am besten direkt per E-Mail an info@apollon-alumni.de.
Unser Magazin lebt aber auch von aktuellen Themen und Aussagen, über die die einzelnen Autorinnen und
Autoren berichten.
Zunächst wünschen wir viel Spaß beim Lesen.
Ihr Vorstand des APOLLON Alumni Network
Sabrina Reinhart
Erste Vorsitzende
Tobias Ulamec
Zweiter Vorsitzender
Impressum:
©: 2017 APOLLON Alumni Network e. V. - Ausgabe 1 - Umschlaggestaltung, Illustration: Tobias Ulamec - Lektorat: Alexandra Berendes
- Weitere Mitwirkende: Prof. Kurt Becker, Martin Beuth, Sabrina Reinhart, Daniel Treimer, Michael Walch –
Verlag: APOLLON Alumni Network e.V. / Bremen - Druck: Barmer Hauptverwaltung /Wuppertal
Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des
Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und
öffentliche Zugänglichmachung.

Inhalt
PERSONAL
Recruiting 4.0: Willkommen in der schönen neuen Welt der Personalplanung!
Martin Beuth
3
CHANGE MANAGEMENT
Macht es Sinn, das Change Management durch die Betriebliche Gesundheitsförderung zu
unterstützen?
Michael Walch
5
ERFAHRUNGSBERICHT
Abschluss – und dann?
Sabrina Reinhart
8
GESUNDHEITSWIRTSCHAFT
Moderne Medizin- und Gesundheitstechnologie – Auch die Gesundheitswirtschaft wird digitalisiert
Daniel Treimer und Prof. Dr. Kurt Becker
9
INNOVATIONSFONDS
Ein Topf voll Gold
Alexandra Berendes
13
SCHLUSSWORT
Kann Netzwerken eigentlich sexy machen?
Tobias Ulamec
14

Recruiting 4.0:
Willkommen in der schönen neuen Welt der Personalplanung!
Von Martin Beuth
Die Digitalisierung hat auch für die
Personalabteilungen im Gesundheitswesen
eine immer größere Bedeutung.
Personalakten werden digital geführt.
Die Kommunikation mit Behörden oder
Steuerberatern läuft über den
elektronischen Datentransfer. Und
auch im Bereich des Recruitings
kommen immer mehr technische
Innovationen auf den Markt, die für die
meisten Unternehmen noch Neuland
sind. Voll im Trend und heiß diskutiert:
Robot Recruiting.
Zur Stelle mit System
Das herkömmliche Recruiting beansprucht
sehr viel Zeit: Auswahl von
Stellenbörsen, Stellenanzeigen texten,
eingegangene Bewerbungen bearbeiten,
Absagen verschicken, Telefoninterviews
führen, Vorstellungsgespräche
terminieren und einiges mehr.
Häufig sind dies zusätzliche Aufgaben
von Personalreferenten, denen jedoch
im Tagesgeschäft die Zeit fehlt, sich
ausgiebig mit der Materie zu
beschäftigen. Oft ist es eine lästige
und nervenaufreibende zusätzliche
Belastung.
Viele Unternehmen haben inzwischen
darauf reagiert und die Position des
Recruiters eingeführt, der sich ausschließlich
mit dem Thema Personalbeschaffung
befasst. Doch fehlt es hier
an hinreichend geeigneten Fachkräften,
die Recruiting sozusagen im Blut haben
und die das Aufgabengebiet mit allen
Facetten verstehen und ausfüllen.
Da liegt die Idee nahe, die Personalplanung
mit Hilfe des Robot Recruitings
zu organisieren. Der Recruiter wird
obsolet, und der Personalreferent hat
nur noch eine minimale zeitliche
Belastung. Er führt maximal das
Bewerbungsgespräch und trifft die
finale Auswahl. So werden Personalkosten
gespart, Ressourcen effektiv
und effizient eingesetzt.
Algorithmen statt Menschenkenntnis
Einige Großunternehmen nutzen heute
schon IT-gestützte Verfahren zur
Auswahl von neuen Mitarbeitern. Das
System verschickt Einladungen, übernimmt
die Terminierung von
Einstellungsgesprächen und führt
standardisierte Interviews durch. Die
Reise eines Kandidaten durch das
Unternehmen, bei dem er sich bewirbt,
die Candidate Journey, wird immer
technischer.
Bewerber chatten mit Bots statt mit
Personalern. Computer führen datenbasierte
Analysen durch, bei denen die
eingehenden Bewerbungen mit Hilfe
von Algorithmen durchsucht werden.
Nach definierten Kriterien (bspw.
Schlagwörtern, Qualifikationen, Referenzen,
bisherige Arbeitgeber,
Wechsel) werden Kandidaten
automatisch analysiert. Das sorgt
einerseits für eine größere Passgenauigkeit,
eine gerechtere Auswahl,
spart Zeit und Geld. Auf der anderen
Seite birgt es das Risiko, dass
erstklassige Kandidaten aufgrund eines
Formfehlers durch das Raster fallen
und dem Unternehmen verloren gehen.
Eine Maschine verfügt halt über keine
Empathie - ihr fehlt das, was gute
Personaler ausmacht: Bauchgefühl. Sie
entscheidet rein nach Datenlage,
welcher Kandidat für welche Vakanz
geeignet ist und zum Bewerbungsgespräch
zugelassen wird.
Wenn Bewerber nur Einsen und Nullen
sind
Zuletzt bleibt die Frage: Was kann der
Mensch tun, wenn eine Maschine über
seine Zukunft entscheidet? In erster
Linie sollte er in der Bewerbung
einfache Strukturen, eindeutige Überschriften
und Standardschriften verwenden.
Alles Extravagante und allzu
Kreative wird beim Robot Recruiting
aussortiert. Auch ungewöhnliche
Formulierungen sollten unbedingt vermieden
werden, da diese eventuell im
Kontext nicht richtig interpretiert bzw.
verstanden werden. Stattdessen sind
Schlüsselbegriffe und branchenspezifische
Schlagwörter gefragt. Das
System erkennt sie und stuft die
Unterlagen als relevant ein.
Ganz wichtig: Keine Rechtschreibfehler!
Gegebenenfalls ist der Robot dazu
angehalten, fehlerhafte Unterlagen abzuweisen.
Er ist kein Personaler, der

mal „ein Auge zudrückt“, wenn der Rest
stimmt.
Robot Recruiting vorwiegend für
Konzerne interessant
Anders als in Amerika tut man sich in
Deutschland mit dem Robot Recruiting
noch schwer. Ein Grund ist sicherlich die
Angst vor dem Datenmissbrauch.
Bewerber und Unternehmen
misstrauen dem System und lehnen es
ab, ihre Daten online zu stellen. Zudem
ist die Anschaffung nicht gerade
preiswert und der „Return on
Investment“ nur schwer bis gar nicht zu
erzielen. Auch verfügen kleine und
mittlere Unternehmen in der Regel bei
der Erstellung von Musterprofilen
nicht über die erforderliche Datenmenge.
Ein anderer und nicht zu
vernachlässigender Punkt ist der
vorherrschende Fachkräftemangel im
Gesundheitswesen. In Zeiten des „War
for Talents“ ist es fraglich, ob Roboter
gebraucht werden, um die Handvoll
Bewerbungen pro Vakanz zu sichten,
zumal die seltenen Spezialisten sowie
Fach- und Führungskräfte wissen,
welchen Marktwert sie haben. Sie
können unter zahlreichen Jobangeboten
frei wählen. Hier ist seitens
der Personalleitungen Flexibiliät,
Einfühlungsvermögen und Kreativität
gefragt. Der Bewerber will
umworben werden und keine
offensichtlich standardisierten Mails
eines Robots beantworten.
Gerade der am Stellenmarkt von der
Arbeitgebermarke her unbekanntere
Klein- und Mittelstand muss individuell
und persönlich auf potentielle Kandidaten
zugehen, um den eigenen Personalbedarf
zu decken. Jeder interessierte
Kandidat und Bewerber bedarf
also einer individuellen Betrachtung
und Kommunikation, damit es
„menschelt“. Sympathie und
Schnelligkeit haben ganz erheblichen
Einfluss auf die Kandidatenentscheidung.
Was sind die Alternativen zum Robot
Recruiting?
Für viele Unternehmen ist es eine
große Herausforderung die notwendigen
Ressourcen aufzubringen,
um einen modernen und zeitgemäßen
Recruitingprozess bzw. eine Candidate
Journey zu implementieren. Der
Wunsch mit Robot Recruiting
Einsparpotentiale zu erschließen ist
verständlich, lohnt aber nur bei einem
hohen Aufkommen an Bewerbungen
und einem kontinuierlich hohen
Personalbedarf.
Wer sich außerdem keinen Recruiter
oder gar ein Recruiting-Team auf die
Gehaltsliste setzen möchte, kann
alternativ eine Recruitingagentur mit
dem ganzen oder teilweisen Recruitingprozess
beauftragen bzw. mandatieren.
Sie arbeitet dem Personaler zu
und übernimmt einen wichtigen Teil
der Candidate Journey: das Active
Sourcing, das Schalten von Anzeigenkampagnen
in Form von Multipostings
und viralem Marketing, die Bewerberauswahl,
Kandidateninterviews sowie
das Talent-Pooling im Auftrag des
Mandanten. Professionelle
Recruitingagenturen verfügen in der
Regel über große, aktuell geführte
Datenbanken und das entsprechende
Know-how, um auch schwierigste
Vakanzen zu besetzen.
Für viele Unternehmen ist die
Beauftragung einer Agentur weniger
kostenintensiv als eigene Recruiting-
Bemühungen. Zudem besitzen diese
viel Expertise in der Kandidatenauswahl
und das bereits angesprochene Bauchgefühl.
Sie finden, wenn es sein muss,
auch schon mal die Nadel im
Heuhaufen.
Fazit:
Die schöne neue Recruiting-Welt hat
bereits begonnen. In Deutschland ist
die Zahl der teilnehmenden Unternehmen
noch gering.
Gerade bei Unternehmen in Branchen
wie dem Gesundheitswesen ist es
fraglich, ob sich bei überschaubaren
Bewerberaufkommen der Einsatz
solcher Systeme lohnt.
Zudem bedarf der Fachkräftemangel
einer besonderen Bewertung. Stark
nachgefragte Fach- und Führungskräfte
in der Candidate Journey wollen
emotional abgeholt werden, sie bevorzugen
den persönlichen Kontakt zu
Menschen – einem Personalreferenten
oder einem internen bzw. externen
Recruitingexperten - und wollen nicht
mit einem Computer kommunizieren.
Das Robot Recruiting kann gezielt und
strategisch eingesetzt die Personalsuche
erleichtern, wird aber Personalexperten
nicht vollends ersetzen.

Macht es Sinn,
das Change Management durch die Betriebliche Gesundheitsförderung zu
unterstützen?
Von Michael Walch
Auf ein Unternehmen wirken viele
Einflüsse mit Auswirkung auf den
Wettbewerb ein: U. a. der
demografische Wandel, die
Globalisierung, die Tech-nisierung,
sowie ein verändertes Verhalten der
Wettbewerber, Erneu-erungen,
Expansion und Krisen (vgl. Plog (2011),
S. 24). In der Folge bedeutet dies auch
für die Arbeitnehmer einen stetigen
Zwang zur Veränderung, der sich in
Form von Arbeitsplatz- bzw.
Unternehmenswechseln äußert. Der
Arbeitsplatz an sich bzw. die Aufgabe
ist identitätsbildend und wirkt stabilisierend
auf die Psyche (vgl. Kaeding;
Resch (2008), S. 7). Dies bedeutet im
Umkehrschluss, dass bei Veränderungen,
die den Arbeitsplatz betreffen,
Destabilisierungen eintreten können.
Dabei reagiert jeder Mensch auf
Veränderungen individuell (vgl. Kraus,
Becker-Kolle, Fischer (2010b), S. 30).
Jedoch können sich körperliche und
psychische Folgen der Verunsicherung
auf die Arbeitsfähigkeit auswirken.
Anzeichen können von Stress
(insbesondere negativer Stress, also
Disstress) über körperliche Symptome
wie Übelkeit, Hörsturz, Probleme mit
dem Magen-Darm-Trakt bis hin zu
Burnout oder Suchterkrankungen verlaufen
(vgl. Kaeding; Resch (2008), S.
10ff.). Dies hat wiederum Folgen für
den Arbeitnehmer selbst, für dessen
Angehörige, die Arbeitskollegen, aber
auch für das Unternehmen und das
Gesundheitswesen.
Um Veränderungen in Unternehmen
kontrolliert durchführen zu können und
möglichst viele Interessen berücksichtigen
zu können, wurde im Laufe
der Zeit ein Change Management
geschaffen. Aufgabe des Change
Managements ist es, den
Veränderungsbedarf zu analysieren,
um Soll-Ist-Vergleiche anstellen zu
können, insbesondere aber die Planung,
Durchführung und Kontrolle von
Veränderungsprozessen (vgl. Kratel
(2015)). Ansatzpunkte dafür sind die
Bereiche Strategien, Prozesse,
Organisation/ Struktur und Kultur (vgl.
Rank, 2009, S. 5).
Die Betriebliche Gesundheitsförderung
(BGF) als Teil des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements (BGM) hat
ebenfalls Veränderung zum Ziel. Die
Arbeit bzw. der Arbeitsplatz soll
gesund bzw. gesundheitsfördernd
gestaltet werden. Die
gesundheitsfördernde Gestaltung

steht in engem Zusammenhang mit
Organisationsstrukturen des Betriebes,
aber auch mit der innerbetrieblichen
Kommunikationskultur
(als Form der Kultur) und dem Ablauf
der Arbeit (im Kontext der Unternehmensstrategie
und der Prozesse).
Das Ziel der BGF besteht dabei nicht nur
in der Senkung von Arbeitsunfähigkeitszeiten,
gesteigerter Produktivität
und vermindertem Präsentismus,
sondern auch in der Optimierung des
Betriebsklimas und der Wertschätzung
(vgl. Faller (2012), S. 15ff.).
Aus der vergleichenden Charakterisierung
beider Themenkomplexe
gehen gemeinsame Ansatzpunkte in
verschiedenen Bereichen eines Unternehmens
hervor. Damit scheint eine
Verknüpfung beider Themenkomplexe
sinnvoll. Insbesondere erscheint bei
näherer Betrachtung eine Verknüpfung
von Erfolgsquoten des Change
Managements äußert sinnvoll.
In der Literatur existieren verschiedene
Erfolgsquoten für durchgeführte
Veränderungen in Unternehmen. Ein
Scheitern von Change-Projekten liegt in
60 bis 70 % (vgl. Ashkenas (2013))
bzw. bei bis zu 90 % (vgl. Kraus,
Becker-Kolle, Fischer (2010b), S. 7)
aller Projekte vor. Ein ähnliches
Bild ergibt sich im Komplex
des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
(als übergeordnetem Begriff):
So halten 80 % der Unternehmen
BGM für notwendig, jedoch
führen lediglich 36 % der Unternehmen
BGM tatsächlich durch (vgl.
o. V. (2012)). Diese Werte bestätigt der
iga.Report 20. Dort wird ebenfalls
insgesamt ein Anteil von 36 % der
Unternehmen genannt, die ein BGM
durchführen. In 63 % werden laut
diesem Bericht keine Aktivitäten
des BGM durchgeführt (vgl. Bechmann;
Jäckle; Lück et al. (2011), S. 11).
Die Idee der Verknüpfung wird zudem
durch das 2016 in Kraft
getretene Präventionsgesetz bestärkt.
Eine Literaturanalyse zu einer möglichen
Verknüpfung führt zum
Ergebnis, dass kaum Hinweise zur
Verknüpfung zu recherchieren sind,
beide Konzepte allerdings gemeinsame
Ziele haben (Produktivität erhöhen,
Mitarbeiter gesundheitlich unterstützen),
jedoch unterschiedliche
Wege der Zielerreichung verfolgen.
Ebenso kann festgestellt werden, dass
das Change Management sehr wohl
Auswirkungen auf die Gesundheit hat
(vgl. Kowalski (2012), S. 139f.).
Zudem konnte ein Zusammenhang
zwischen Organisationsentwicklung
und Gesundheitsmanagement recherchiert
werden (vgl. Becker, Labucay
(2012), S. 107ff.). Des
Weiteren konnte eine Rangfolge
der Handlungsfelder der BGF für
Change Management herausgearbeitet
werden: Stress,
Bewegung, Ernährung, Sucht.
Eine SWOT-Analyse hat zum Ergebnis,
dass Stärken und Chancen,
insbesondere auch unter
Berücksichtigung
des
Präventionsgesetzes 2015,
überwiegen; Risiken und Schwächen
zwar bestehen, allerdings abgemildert
werden können. Für eine Verknüpfung
sprechen das gemeinsame Grundkonzept,
mögliche in beiden Bereichen
anwendbare Instrumente, Kennzahlen
und eine mögliche gemeinsame
Kommunikation. Auf Basis dieser
Erkenntnisse wird die Einführung eines
gemeinsamen Change- und
Gesundheitsmanagers empfohlen.
Des Weiteren sprechen gesundheitsökonomische
Auswirkungen für eine
Verknüpfung der Konzepte:
✓
Relation Misserfolgsquote zu investierten Kosten: 66 % Misserfolg (vgl. Kraus, Becker-Kolle, Fischer (2010a), S. 158) bei
durchschnittlich 1 Milliarde USD Ausgaben pro Reorgaprojekt (vgl. Vahs, Weiand (2010), S. 158) = 660 Mio. USD
✓
Relation Produktivität und Produktivitätsverlust je Arbeitnehmer: 66.400 EUR/Jahr (vgl. BAuA (2015), S. 1) bei 25 % Verlust
(vgl. Kowalski (2012), S. 140) = 16.600 EUR/Jahr Verlust
✓
Relation zusätzlicher Ressourcenbedarf zu Beschaffungskosten: 25.333,33 EUR (eigene Berechnung nach Daten von BMFSFJ,
2008, S. 13) bzw. für den Ausgleich von 25 % = 6.333,25 EUR.
• Um 25 % auszugleichen = 13.223,75 EUR Lohn + 6.333,25 EUR Wiederbeschaffungskosten = 19.557 EUR!
• Trotzdem liegt weiter eine negative Bilanz vor: 16.600 – 19.557 = 2.957 EUR
✓ Relation Fluktuation zu Wiederbeschaffungskosten: 11 % Fluktuation (vgl. Kowalski (2012), S. 140) zu 25.333 EUR = 2.786,63
EUR

✓ Return-On-Investment (ROI) der BGF: 1 zu 2,73 (vgl. Pieper, Schröer (2015), S. 68)
• Bei Investition von 4.265,13 EUR in BGF = 11.643,80 EUR ROI.
✓
Reduktion der Krankheitskosten durch BGF = 26 % (vgl. Pieper, Schröer (2015), S. 64). Bei Krankheitskostenausgaben in Höhe
von 38,656 Mio. EUR entspricht dies einer Ersparnis in Höhe von 9,664 Mio. EUR pro Jahr.
✓
Zur Darstellung der Nachhaltigkeit kann eine gemeinsame Balanced Scorecard (BSC) entwickelt werden. Dazu können vier
gemeinsame Perspektiven abgeleitet werden: „Finanzen“, „Kunden“, „Interne Prozesse“ und „Mitarbeiter und
Unternehmenskultur“.
✓
Eine Verknüpfung beider Konzepte macht also Sinn. Auf Grund des gesetzgeberischen Willens, dargelegt in Form des
Präventionsgesetzes 2015, werden von Seiten der Krankenkassen weitere Ressourcen in die Gesundheitsförderung im Setting
Betrieb fließen. Damit können auch Change-Projekte von diesen zusätzlichen Ressourcen profitieren. Im Allgemeinen ist mit
einer Verknüpfung beider Konzepte ein ganzheitlicher Ansatz gewährleistet.
Literaturverzeichnis
Ashkenas, R. (2013). Was sich ändern muss. http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html (15.04.2016).
Bechmann, S.; Jäckle, R.; Lück, P.; et al. (2011). iga.Report 20. In: AOK-Bundesverband, BKK Bundesverband, DGUV, vdek e. V. (Hrsg.): iga.Report 20. 2.,
aktualisierte Auflage. Berlin, Essen.
Becker, M.; Labucay, I. (2012). Organisationsentwicklung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (2015). Volkswirtschaftliche Kosten durch Arbeitsunfähigkeit 2013.
http://www.baua.de/de/Informationen-fuer-die-Praxis/Statistiken/Arbeitsunfaehigkeit/pdf/Kosten-2013.pdf?__blob=publicationFile&v=3 (16.04.2016).
Bundesministerium für Familien, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) (2008). Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen.
http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Broschuerenstelle/Pdf-Anlagen/Betriebswirtschaftliche-
Effekte,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf (16.04.2016).
Faller, G. (2012) Was ist eigentlich BGF? In: Faller, G. (Hrsg.): Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung. 2. Auflage. Bern: Hans Huber, S. 15-26.
Kaeding, A.; Resch, M. (2011). „Burnout“ Innerbetriebliche Präventionsstrategien. 2. Auflage, Bochum: InfoMedia.
Kowalski, H. (2012). Change-Management stets mit BGF und Resilienz verknüpfen. In: Badura, B.; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J.; Meyer, M. (Hrsg.):
Fehlzeiten-Report 2012. Berlin, Heidelberg: Springer Medizin, S. 139-146.
Kratel, C. (2015). Change Management: Unternehmen verändern. http://www.huffingtonpost.de/claudia-kratel/change-management-unternehmenveraendern_b_8102464.html
(15.04.2016).
Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer, T. (2010a). Change-Management. 3. Auflage. Berlin: Cornelsen.
Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer, T. (2010b). Change-Management. Gründe, Ablauf und Steuerung. 1. Auflage. Berlin: Cornelsen.
o. V. (2012). Betriebliches Gesundheitsmanagement. In: Schwenker, B.; Wittig, M.; Nölling, K. (Hrsg.): think: act content – Roland Berger Strategy
Consultants. Studie zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement.
http://www.rolandberger.de/media/pdf/Roland_Berger_tac_Occupational_health_20120124.pdf (15.04.2016).
Pieper, C.; Schröer, S. (2015). Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention – Zusammenstellung der wissenschaftlichen
Evidenz 2006 bis 2012. In: AOK-Bundesverband, BKK Dachverband e. V., DGUV, vdek (Hrsg.): iga.Report 28 – Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher
Prävention. Berlin: iga, S. 7-110.
Plog, K. (2011). Konzept Change Management. Münster: Waxmann.
Preißner, A. (2011). Balanced Scorecard anwenden. 4. Auflage. München: Carl Hanser.
Rank, S. (2009). Expertise: Umsetzung von Change Management in Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie. http://www.fbb.de/fileadmin/Materialien/Instrumente/zbw_09_Expertise_ChangeMan_Rank_Stoessel.pdf
(16.04.2016).
Vahs, D.; Weiand, A. (2010). Workbook Change Management. Stuttgart:
Schaffer-Poeschel.

- Ein persönlicher Erfahrungsbericht -
Diese Frage stellte ich mir seit Beginn
des Fernstudiums immer wieder. Klar
war: der Masterabschluss muss es
sein. Allein der Bachelor würde mir
persönlich für meine Ziele nicht
ausreichen.
Der Entschluss, die Hürde eines
berufsbegleitenden
Fernstudiums zu
nehmen, entstand
zunächst aus zwei
Erfahrungen: Nachdem
ich den Pflegebereich
verlassen und eine
zweite staatlich anerkannte Ausbildung
absolviert hatte, musste ich im
Gesundheitswesen, speziell im
öffentlichen Dienst, erhebliche
Gehaltseinbußen hinnehmen. Zudem
erwies sich, dass der
Anerkennungsgrad mit einem
akademischen Grad wesentlich höher
ausfällt.
Während des Studiums merkte ich
schnell, dass weitaus mehr Gründe als
rein finanzielle für den Erwerb eines
akademischen Grades sprechen.
Um meine beruflichen Ziele nach
Studienabschluss zu verfolgen und zu
erreichen, war es für mich wichtig, mich
schon während des Studiums für eine
Richtung zu entscheiden. Dies hatte
mehrere Jobwechsel zur Folge, in
denen ich mich stetig weiterentwickeln
und wachsen konnte.
Vorbereitet auf die erste Bewerbungsphase
habe ich mich mit
Unterstützung eines mehrmonatigen
Coachings durch Ruth Frische
(Personalentwicklerin und Kommunikationstrainerin),
das mir sehr half und
mich für Bewerbungsgespräche sowie
auch in der Kommunikation am
Abschluss – und dann?
Von Sabrina Reinhart
Arbeitsplatz sehr stärkte. Während des
Bachelorstudiums arbeitete ich als
Assistentin der Geschäftsleitung in zwei
unterschiedlichen Unternehmen in der
Gesundheitsbranche (klinischer Forschungszweig
einer Universitätsklinik
und Diakonisches Werk). In den beiden
Jobs hatte ich die unterschiedlichsten
Aufgaben und Verantwortlichkeitsbereiche.
Nach Abschluss des Bachelors und
während des Masterstudiums wechselte
ich in das Strategische
Beschaffungsmanagement eines
Universitätsklinikums, in dem ich die
Möglichkeit bekam, eine neue
Abteilung mit aufzubauen und im
Studium Erlerntes anzuwenden.
Schwerpunkte waren hier die
Krankenhaus-finanzierung und eine
ökonomische Arbeitsweise, die den
Qualitätsaspekt nicht aus dem Auge
verliert. Eine sehr herausforderungsvolle
Tätigkeit.
Nach dem Masterabschluss entschied
ich mich nochmals zu wechseln, um
mich weiterzuentwickeln, und kehrte
zurück in den Bereich der klinischen
Forschung einer Universitätsklinik, wo
ich das Controlling übernehme.
So hatte ich während meines
Fernstudiums Einblicke in die unterschiedlichsten
Arbeitsbereiche von
Einrichtungen des Gesundheitswesens,
was mich immer ein Stückchen weiterbrachte,
so dass ich meinen Zielen
näherkam. Für mich war es sehr
wichtig und zielführend in die
unterschiedlichen Aufgabenfelder und
Unternehmen Einblick zu bekommen
und mich auszuprobieren, um dort
anzukommen, wo ich jetzt bin.
Die verschiedenen Jobwechsel
brachten auch Risiken und
damit verbunden erhebliche
Aufwände mit sich. Ich
kündigte unbefristete Stellen und
trat befristete Stellen an. Dies bedeutete
auch jedes Mal, neue
Unternehmensstrukturen kennenzulernen
und mich in verschiedene
Tätigkeitsfelder einzuarbeiten. Das
Studium war dabei „Nebensache“,
denn im Berufsalltag zählte, die
Ziele des Jobs zu verfolgen und zu
erreichen. Dies stellte mich immer
wieder aufs Neue vor Herausforderungen
in neuen Verantwortungsbereichen,
die ich jedoch
gerne annahm und ausfüllte.
Vor allem Angehörige der
Pflegeberufe, die sich durch das
Studium verändern oder sich dort
weiter qualifizieren möchten, kann ich
nur ermutigen, sich bereits während
des Studiums weiterzuentwickeln,
verschiedene Tätigkeitsfelder auszuprobieren,
ob im gleichen Unternehmen
oder in einem anderen. Allein
die Theorie reicht oft nicht aus, um
direkt nach dem Studium ein neues
Tätigkeitsfeld aufzugreifen. Es gehört
immer etwas Glück dazu, jedoch auch
der Mut, sich an etwas Neues zu wagen.

Moderne Medizin- und Gesundheitstechnologie –
Auch die Gesundheitswirtschaft wird digitalisiert.
„Man muss Ideen die Chance
geben, sich zu verwirklichen.“
Thomas Edison
Anfang dieses Jahrtausends war
Deutschland Vorreiter bei der
Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft.
Nach jahrelangen Vorarbeiten
wurde 2003 das Gesundheitsmodernisierungsgesetz
verabschiedet. Die
elektronische Gesundheitskarte „EGK“
sollte bereits 2006 flächendeckend
eingesetzt werden und dafür sorgen,
dass die Geschäftsprozesse der
Gesundheitsversorgung zukunftssicher
und effizient gestaltet werden können.
Der Rest ist Geschichte – nach
jahrelangen Auseinandersetzungen der
sogenannten „Selbstverwaltung“ und
Von Prof. Kurt Becker und Daniel Treimer
vielen Milliarden sinnlos verschwendeter
Euros ist die Karte seit 2016 bei
digitalen Gesundheitsversorgung, sondern
zukünftig auch viele Arbeitsplätze.
den gesetzlich Versicherten in Neue Entwicklungen können zwar für
Deutschland angekommen. Zehn Jahre
zu spät und zwischenzeitlich technologisch
eine gewisse Zeit verlangsamt werden,
dennoch gehen sie weiter. Die Frage ist,
veraltet steht die Karte ob wir die Formate und Standards
symbolisch für die gesamte erforschen und umsetzen oder jemand
Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft.
anderes. Eines steht jedoch fest: es
Deutschland ist bei „Eanderes.
Health“ nun Schlusslicht in Europa,
wird weitergehen, das lehrt uns auch
die Geschichte des Gesundheitswesens.
viele Entwicklungsländer sind
zwischenzeitlich besser ausgestattet.
Auch das „E-Health Gesetz“ ist nicht der
„Digitalisierung und Vernetzung
große Wurf, regelt es doch gerade mal
einige Vergütungsszenarien und macht
Terminvorgaben für die Selbstverwaltung.
zwischen Institutionen sind dabei meist
keine Frage von IT, sondern haben vor
allem mit einer Vernetzung in den
Köpfen, mit sektorenübergreifenden
Kooperationen und Vertrauen zu tun.
Die Komplexität und Vielschichtigkeit
Die Innovationsträgheit der Selbstverwaltung
kostet Deutschland nicht
des Gesundheitssystems mit rund 118
gesetzlichen Krankenkassen, rund 70
nur die Innovationsführerschaft in der Millionen gesetzlich Versicherten,

217.000 Haus-, Fach- und Zahnärzten
sowie 2.000 Krankenhäusern verlangt
nach einer mehrdimensionalen,
vertrauensvollen Vernetzung aller
Akteure.“ (Elmer (2016), S. 9).
Die Ministerin für Bildung und
Forschung Johanna Wanka und der
Minister für Gesundheit möchten
intensivere Maßnahmen, welche weiter
als das E-Health Gesetz gehen,
einleiten. Die Ministerin für Wirtschaft
und Energie (Brigitte Zypries)
unterstützt die Krankenhäuser und
Universitätskliniken mit 500 Mio. Euro
(Bundesministerium für Wirtschaft und
Energie (2017), Webseite). Zudem
veröffentlichte das Bundesministerium
für Wirtschaft und Energie im Juni 2017
seine Konzepte zur Unterstützung des
digitalen Gesundheitswesens “Mit
digitaler Gesundheit an die Spitze“
(Bundesministerium für Wirtschaft und
Energie (2017), Webseite). Hierbei
werden inhaltlich drei Themen benannt,
die in der Zukunft gefördert werden
sollen:
Zum Ersten ist es die Erschaffung einer
digitalen Dialogplattform, um die
Verfügbarkeit und Bewertung von BIG
Data für die Patientenversorgung, z.B.
auch zur Nutzung moderner genomischer
Diagnostik und Therapie, zu
fördern.
Als nächstes wird die elektronische
Patientenakte für Forschung und
Heilung genannt und der dritte Punkt ist
die verstärkte Förderung von
Digitalisierungsprojekten.
Welche Herausforderungen stellen
sich in diesem Zusammenhang?
Digitale Dialogplattform (BIG Data)
Das Wirtschaftsministerium ist
bestrebt die Digitalisierung
voranzutreiben und möchte deshalb
eine Dialogplattform erstellen, auf
welcher sich alle verantwortlichen
Beteiligten aus Gesundheitsversorgung,
Wissenschaft und
Wirtschaft austauschen können. Das
Ziel ist die Nutzung und Auswertung
großer Datenmengen bei der
Patientenversorgung (vgl. Bundesministerium
für Wirtschaft und Energie
(2017), Webseite).
Seit einigen Jahren können mittels
„Wearables“ und „Self-Tracking“
individuell komplexe Vital- und
Bewegungsdaten erfasst werden, die
für die Prävention und ggf. auch für
eine medizinische Behandlung genutzt
werden können. Die Datenmengen
steigen dabei exponentiell an, und für
eine sinnvolle Nutzung der Daten
werden „Big-Data-Auswertungen“ oder
auch wissensbasierte Methoden und
Modelle benötigt. BIG Data ist dabei eine
Datensammlung, welche den Patienten
zum Beispiel bzgl. seiner Vitaldaten
fokussiert. BIG Data kann auch zur
Suche nach auffälligen Mustern
verwendet werden. Moderne Systeme
können anhand erkannter auffälliger
Muster dann Frühwarnungen erstellen
und so helfen, Krankheiten vorzubeugen
oder eine Behandlung
effektiver einzusetzen (vgl. Woopen
(2016)).
Nun stellt sich die Frage, welche
Technologien bei BIG Data aktuell zur
Suche eingesetzt werden. Im Zusammenhang
mit dieser Such-Technologie
wird der Begriff „Deep Learning“
verwendet. Hierbei werden die Daten
mit biologisch inspirierten Computertechnologien
verarbeitet (vgl. Awad,
Khanna (2015), S. 182). D.h. es handelt
sich dabei um den Prozess der
Umsetzung von Daten in Entscheidungen,
der innerhalb eines
Computerprogramms abläuft. Hierbei
werden keine mathematischen
Algorithmen eingesetzt, sondern tiefe
neuronale Netze mit einer DNN-
Struktur (Deep Neural Networks),
welche die Erfüllung bestimmter
Aufgaben erlernen (vgl. Langenwalter
(2016)).
Des Weiteren kann BIG Data als
Grundlage für wissensbasierte
Expertensysteme genutzt werden, um
zum Beispiel genetische, anatomische
und physiologische Parameter zu
erfassen und diese mittels
modellbasierten Ansätze zu
spezifischen Gesundheitsvorschlägen
verdichten. Als „Benutzerschnittstelle“
kann ein digitaler Avatar genutzt
werden, der als Metamodell die
Modellparameter in verschiedenen

„Verdichtungsebenen“ anzeigen kann
(s. Becker (2017)).
Hier zeigt sich, dass die grundsätzliche
Idee zur Nutzung von BIG Data leicht
verständlich ist, dennoch einige Fragen
zur technologischen Umsetzung offen
sind.
Elektronische Patientenakte
Das Prinzip einer elektronischen
Patientenakte (EPA) ist nichts Neues,
und es wird heute schon in vielen
Einrichtungen eingesetzt. Der Unterschied
zur bisherigen Nutzung ist eine
flächendeckende Lösung. Die Herausforderung
besteht darin, eine einrichtungsübergreifende
Elektronische
Patientenakte (eEPA) zu erschaffen.
Diese soll einen kompletten Überblick
aller Behandlungen speichern und,
nach Zustimmung durch den Patienten,
Eingang in die Primärsysteme der
Leistungserbringer finden.
Eine solche flächendeckende Lösung
wurde in Dänemark, Österreich und der
Schweiz schon umgesetzt. Die hier
gesammelten Erfahrungen sind sehr
wertvoll und werden derzeit von
deutschen Experten überprüft, um sie
für das deutsche eEPA–System
nutzbar zu machen.
Empfehlung – Vorgehensweise:
1. Gesellschaftliches Grundverständnis
etablieren
2. Nationale Strategie definieren und
effektive Governance-Struktur
aufbauen
3. Spezifischen Rechtsrahmen
schaffen
4. Organisationsstrukturen schaffen
und Standards definieren
5. Inhaltsstrategie festlegen und
Finanzierung planen
6. Technische Infrastruktur und
Kontextanwendungen schaffen
7. Implementierung in Form eines
Stufenplans vorsehen.
Positive Erfahrungen im Zusammenhang
mit der eEPA wurden
beispielsweise auch am UKE in
Digitalisierungsprojekte
Alle Beteiligten im Gesundheitswesen
sind angehalten, zukunftssichere und
wirtschaftliche Entscheidungen zu
treffen. Deshalb könnte im Zusammenhang
mit der Digitalisierung ein
Blick auf die Wirtschaftsunternehmen
in Deutschland interessant sein. Hierzu
haben Roland Berger und der ICV 2017
die Ergebnisse eine Studie präsentiert,
welche deutsche Unternehmen zum
Stand der Digitalisierung erforscht.
Hierbei wurden folgende Erkenntnisse
gewonnen: „Ein Großteil der Befragten
begreift die Digitalisierung als Chance
zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.
Dabei attestiert die Mehrheit
dem eigenen Unternehmen allerdings
nur einen niedrigen Reifegrad für die
digitale Transformation […] In jedem
zweiten befragten Unternehmen führt
Die technischen Ansprüche müssen
jetzt definiert werden, da es nicht nur
eine elektronische Patientenakte geben
wird. Es werden verschiede
Aktensysteme konzipiert, welche auf
noch festzulegenden verbindlichen
Standards basieren. Damit wird
sichergestellt, dass alle Systeme
miteinander kommunizieren können.
Die Bertelsmann-Stiftung hat in
Zusammenarbeit mit der Fachhochschule
Dortmund einen Fahrplan
erarbeitet, welcher eine mögliche
Orientierung bietet (vgl. Thranberend,
Haas (2017)):
Hamburg mit einem geschlossenen
Medikationsablauf für höhere
Patientensicherheit gemacht. Hierbei
wird mit einem einzigen IT-System die
Medikamentengabe gesteuert, geprüft
und dokumentiert (vgl. Bundesgesundheitsblatt
(2015), S.64). Experten gehen
von einem Zeitraum von etwa zehn
Jahren für die bundesweite Realisierung
der aus heutiger Sicht absehbaren
Zielstruktur aus (vgl. Thranberend,
Haas (2017)).
das Controlling eigene Digitalisierungsprojekte
durch, in die Projekte anderer
Unternehmensbereiche ist es dagegen
nur selten eingebunden und haben
somit nicht die Möglichkeit einen
Wertbeitrag zu stiften“ (Berger (2017),
S. 7.) Controlling ist in vielen
Unternehmen eine Stabsstelle und
arbeitet mit der Geschäftsführung. Es
stellt sich die Frage, ob dieser Ansatz
langfristig zur Entwicklung ausreicht.
Berger und der ICV empfehlen
Entscheidern zu analysieren, mit

welchen potenziell disruptiven Trends
zu rechnen ist und mit welchen
digitalen Strategien darauf reagiert
werden sollte. (vgl. Berger, ICV (2017),
S. 7).
Auch hier erkennt der Leser, dass die
Konzepte hinter so selbstverständlich
gebrauchten Worten wie Digitalisierung
noch einen weiten Weg bis zu ihrer
Implementierung vor sich haben.
Lösungen wie die Telemedizin können
Ansätze zur Innovation bieten und einen
der oben erwähnten disruptiven Trends
darstellen. Hierzu sollten sich alle
Beteiligten Gedanken machen, um das
tägliche Umfeld langfristig zu
verbessern.
Andere Länder sind uns voraus,
dennoch können wir von ihren
Erfahrungen lernen. Das deutsche
Gesundheitswesen hat den Weg zur
Umsetzung von E-Health freigemacht,
dennoch sind noch viele technische
Hürden zu überwinden und eine
durchgängige Vernetzung der Akteure
ist herzustellen.
Für alle, die gerne mehr Wissen zum
Thema erlangen möchten, stellt das
Studium Gesundheitstechnologie -
Management an der Apollon
Fachhochschule für Gesundheitswirtschaft
eine große Bereicherung
dar. Hierbei verschmelzen die
Themenfelder neuer Technologien und
zukunftsweisender Managementaufgaben
in der Gesundheitswirtschaft.
Die angehenden Manager arbeiten
übergreifend und beherrschen beide
Felder. Daraus leitet sich die aktuelle
Relevanz des Studienganges für
interessante und innovative
Berufsaufgaben ab.
Der Digitalisierungsprozess hat nun
auch in der deutschen
Gesundheitswirtschaft begonnen. Jetzt
ist es an uns, Stärke zu zeigen, Risiken
zu bewerten und zu minimieren und die
Chancen zu nutzen.
Literaturverzeichnis:
Awad, M.; Khanna, R. (2015): Efficient learning machines. Theories, concepts, and applications for engineers and system designers. New York: Apress
Open.
Becker, K. (2017): Nutzung von Self Tracking und genomischen Daten für die Modellierung eines personalisierten Gesundheitsavatars. In: Biomedizinische
Technik = Biomedical engineering Jg. 62 (2017) (DGBMT Jahrestagung 51, 2017, Dresden).
Schneider, H. (2015). Elektronische Krankenakte als Instrument für mehr Patientensicherheit. In: Bundesgesundheitsblatt - Gesundheitsforschung -
Gesundheitsschutz 1, Vol 58; S. 61-66.. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2Fs00103-014-2081-6.pdf (14.08.2017).
Elmer, A. (2016). eHealth in Deutschland – Probleme, Projekte, Perspektiven. In: GGW, Jg. 16, Heft 3 (Juli), S. 7–13.
https://www.wido.de/fileadmin/wido/downloads/pdf_ggw/wido_ggw_0316_elmer_0816.pdf (14.08.2017).
Langenwalter, J. (2016, 02.06.). Künstliche Intelligenz im autonomen Fahren. http://www.all-electronics.de/kuenstliche-intelligenz-im-autonomenfahren/.
(15.08.2017).
Berger, R.; Internationaler Controller Verein (ICV). (2017).8. Operations-Effizienz-Radar. https://www.icvcontrolling.com/fileadmin/Wissen/Bericht/Operations_Effizienz_Radar_2017.pdf
(15.08.2017).
Thranberend, T.; Haas, P. (2017). Elektronische Patientenakten. Flächendeckende Einführung braucht langfristige Strategie und effektive Governance-
Struktur. In: Spotlight Gesundheit, Nr. 5. https://www.bertelsmannstiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/VV_SpotGes_eEPA_final.pdf
(15.08.2017).
Woopen C. (2016). Vortrag L-05 „Das Wohl des Patienten in Zeiten von Ökonomisierung und Digitalisierung“; DGPPN-Kongress, Berlin, 24.11.2016.

Versorgung; Förderung mit 75 Mio. €
Tief haben sie gegraben in den p.a.).
angehäuften Schätzen der Eine Förderwelle je Jahr ist dabei
gesetzlichen Krankenversicherer und
auch des Gesundheitsfonds und so
themenoffen, die andere gibt themenspezifisch
Schwerpunktthemen neben
einen ansehnlichen Berg Gold einer themenoffenen Förderung vor.
aufgetürmt, der die Akteure im
Bislang werden 117 Projekte gefördert,
Gesundheitswesen in Trab versetzen
55 im Bereich der neuen Versorgungsformen,
62 in der
soll….
Nein, es ist kein Märchen, das ich Versorgungsforschung.
erzählen will. Es gibt eine Art
Wer ist antragsberechtigt?
Anschubfinanzierung für Innovationen
Antragsberechtigt für Projekte
im Gesundheitswesen, den Innovationsfonds
innerhalb des Themenbereichs Versor-
(§ 92a SGB V). Und den gungsforschung ist grundsätzlich jede
Anzahlen der Anträge sowie
auch den erteilten Förderungen
nach, wissen nur die „üblichen
Verdächtigen“ wirklich davon.
Was ist der Innovationsfonds?
Ein Topf voll Gold.
Von Alexandra Berendes
Den Innovationsfonds gibt es seit 2016. staatliche und nichtstaatliche Hochschule
Zunächst bis einschließlich 2019
und außeruniversitäre For-
werden zwei Mal jährlich Förderwellen
gestartet, für deren Projekte pro Jahr
300 Mio. € zur Verfügung gestellt
werden. Das heißt konkret, auf den
schungseinrichtungen.
Innerhalb des Themenbereichs neue
Versorgungsformen sind alle rechtsfähigen
und unbeschränkt geschäftsfähigen
Seiten des G-BA erscheinen
Personen und Personen-
Förderbekanntmachungen in den
gesellschaften antragsberechtigt. In
Themenbereichen
diesem Bereich ist an der
Antragstellung im Regelfall eine
Krankenkasse zu beteiligen.
wissenschaftlichen Evaluation ein sog.
Konsortium unumgänglich. Die Beteiligung
einer gesetzlichen Krankenkasse
ist zudem im Bereich neuer
Versorgungsformen in der Regel
vorgesehen.
Für den Bereich der Verbesserung
bestehender Versorgungsformen ist
eine Beteiligung einer Krankenkasse
nicht notwendig, und die Ausrichtung
auf einen Erkenntnisgewinn scheint
keine externe Evaluation zu benötigen.
Ein Antragsteller braucht hier nicht
notwendig Konsortialpartner.
Wie geht es weiter?
2017 wird im Herbst die nächste
Förderwelle themenspezifischer
Ausschreibungen erfolgen. Über die
Förderzusagen entscheidet ein
eigens eingesetztes Gremium, der
Innovationsausschuss (§ 92b SGB V),
auf Basis der Empfehlungen eines vom
Bundesgesundheitsministerium berufenen
Expertengremiums. Der Innovationsfonds
erhebt erstmals den
eindeutige Anspruch, dass die
nachgewiesen positiven Effekte
durch neue oder verbesserte
Versorgungs formen direkt in die
Versorgungsrealität
werden sollen.
übernommen
• Förderung von neuen Versorgungsformen
(die über die bisherige Regelversorgung
hinausgehen und insbesondere
inter- und intrasektoral
agieren; Förderung mit 225 Mio. € p.a.),
und im Bereich
• Versorgungsforschung
(Verbesserung
bestehender
Welche Projekte sind förderfähig?
Die Förderfähigkeit eines
beantragten Projekts ergibt sich
wesentlich aus dem Nachweis der
Relevanz, der Machbarkeit und des
hohen Verwertungspotenzials des
Vorhabens.
Zudem muss eine wissenschaftliche
Evaluation erfolgen.
Kann ich dann überhaupt alleine ein
Projekt beantragen?
In der Tat wäre unter der Prämisse
einer unabhängigen externen
…unn?*
Sagen wir es mal so: an einer Hochschule
der Gesundheitswirtschaft
treffen viele Experten
unterschiedlichster
Bereiche
aufeinander. Warum nicht diesen Pool
nutzen und gemeinsam ein
förderfähiges Projekt entwickeln?
Na. Worauf warten wir noch?
*Anm.: Saarländisch für ungefähr alles von
"wie gehts dir?" bis hin zu "was willst du/ was
machen wir jetzt?"

Kann Netzwerken
eigentlich sexy machen?
Von Tobias Ulamec
Jeder von uns kennt das ja – die
stressigen Wochen und Monate am
Ende des Studiums. Das Ziel vor Augen
mobilisiert ungeahnte Kräfte und lässt
uns Dinge tun, die wir im Normalmodus
vermutlich nicht lange Blessuren- frei
überleben würden. Der Schlaf wird, im
Einklang mit gesundem Essen,
drastisch reduziert. Dagegen steigt der
Konsum von Gummibärchen, Chips und
Schokolade. Egal, wenn´s glücklich
macht und hilft. Auch die Haut
verändert sich zunehmend – man
könnte in manchen Momenten meinen,
die Pubertät kehre zurück. Und auch die
Heiterkeit weicht in der Zeit der
wissenschaftlichen Entbehrung. Wobei
das nicht so schlimm ist, da die
kaffeeverfärbten Zähne andere eh
nicht unbedingt zum Lachen einladen
würden. Ja, so ist das in der Zeit der
geistigen Umnachtung. Das Ergebnis:
Na sagen wir mal so – sexy ist anders.
Die größte Gefahr liegt aber erst am
Ende der Zielgeraden, an dem Punkt,
wo man die Arbeit abgibt und eigentlich
wieder Zeit hätte das Leben zu
regulieren. Viele Alumni verharren hier
in ihrem Zustand und finden keinen
Weg mehr zurück. Das Ende ist
verheerend und endet meist in einem
weiteren Studiengang. Ein Teufelskreis
entsteht, dem sich viele kampflos
ergeben. In Zeiten der Kinderarmut und
der sozialen Ausgrenzung ein fataler
Fehler.
Aber was hat das jetzt eigentlich mit
Netzwerken zu tun?
Eine ganze Menge, denn Netzwerken ist
der natürliche Gegenspieler der
Tristesse. Schon im Studium haben wir
über die Wichtigkeit sozialer Kontakte
und ihren Einfluss auf die Gesundheit
auf den verschiedensten Ebenen
gelesen und dieses Wissen
verinnerlicht. Statistiken belegen
zudem, wer zielgerichtet kommuniziert,
ist in der der Regel wohlhabender als
jemand, der nicht kommuniziert. Auch
hier entsteht ein Wirkungskreis, der
ungeahnte Folgen haben kann – und
zwar im positiven Sinne. Hochschulen
und Unis haben dies schon vor langer
Zeit erkannt und haben just aus diesem
Grund so eine Art Selbsthilfegruppen
geschaffen. Hier können sich
Studierende am Ende ihrer
studentischen Laufbahn mit
Gleichgesinnten treffen und über ihre
Probleme und Träume reden.
Welch ein gelungener Schachzug der
Hochschulen und Unis, die mit Alumni-
Vereinen geschundenen Seelen wieder
einen Weg zurück in die normale Welt
ebnen.
Der Vorteil solcher Selbsthilfegruppen
liegt auf der Hand: Denn wenn man sich
in der Öffentlichkeit zum Kommunizieren
trifft, ist der Mensch evolutionär
so gestrickt, dass man sich von der
besten Seite zeigen will. Man könnte
auch eine Parallele zu Blumen und
Bienchen ziehen: hier gewinnt ganz klar
die Blüte, die am herrlichsten duftet
und am ehesten aus der Menge
heraussticht.
Und auch die gelebte Kommunikation
wird in den Fokus gestellt. Man tauscht
sich aus, die Lebenslichter werden
wieder entfacht und ganz nebenbei
werden neue berufliche Wege geebnet,
geschäftliche Kontakte geknüpft und
neue Ideen entwickelt. Weltklasse!!!
Kann Netzwerken also sexy machen?
– Ich meine ja.

Unsere Autoren in dieser Ausgabe:
Prof. Dr. Kurt Becker
Gesundheitstechnologie-Management, APOLLON Hochschule der
Gesundheitswirtschaft, Bremen
Geschäftsführer preventionpartners GmbH - Institut für Prävention und
betriebliches Gesundheitsmanagement, Aachen
Yogalehrer und -ausbilder im Yoga Vidya Center Aachen, Gremienarbeit: BVMI,
GMDS, VDE DGBMT, IEEE.
Kurt.Becker@APOLLON-Hochschule.de
Alexandra Berendes
M.A., MaHM
Junior Project Managerin, MNC GmbH
berendes@m-nc.de
Martin J. Beuth
Gesundheitsökonom B.A., Staatlich geprüfter Betriebswirt für medizinische
Verwaltung, Personalberater (IHK), Personal- und Business Coach
Gründer und Geschäftsführer praescio GmbH
Recruiting | Executive Search | Headhunting
martin.beuth@praescio.de
Sabrina Reinhart
Gesundheitsökonomin M. A.
Kaufmännische Assistentin für Fremdsprachen und Korrespondenz
Examinierte Krankenschwester
Controllerin für klinische Studien Universitätsmedizin Göttingen
Vorsitzende APOLLON Alumni Network e. V.
Auslandserfahrung | Krankenhausfinanzierung | Networking
sabrina.reinhart@t-online.de

Daniel Treimer
Gesundheitstechnologie - Management B. A.
Inhaber des Technologieunternehmens Efficient Dynamics DMCC in Dubai, V.A.E.
dt@edjlt.com
Tobias Ulamec
Gesundheitsökonom B.A.
Inhaber & Gründer der Personalideenschmiede Blutsbruder²
Schulleiter ProGenius Göppingen (Private Berufliche Schule)
Stellv. Vorsitzender APOLLON Alumni Network e.V.
tobias@blutsbruder2.de
Michael Walch
Gesundheitsökonom (M. A.)
Fachkoordinator bei der BARMER
Kassierer APOLLON Alumni Network e.V.
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Beitrag EUR 40€ /Jahr EUR …,-/Jahr
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kein Beitrag
Anrede Herr Frau Titel
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Geburtsdatum
Name
Studiengang
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Deshalb ist es wichtig, seine Kräfte richtig einzuteilen.
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Netzwerker im
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APOLLON_Sprungbrett_1_Final_mit_Anschnitt 2.pdf 20 04.09.2017 21:50:54