Personalbericht 08 - Mainova AG

Personalbericht 08
Personal- und Sozialbericht –
Unternehmenskultur weiterentwickeln

Inhalt
05 Vorwort
07 Personal- und Sozialbericht 2008
07 Einführung Mainova-HR-Cockpit, HR-Strategie
08 Mainova-Strategiehaus
09 Personalentwicklung
10 Hochschul- und Schulmarketing
13 Ausbildung, Traineeprogramm
14 Veranstaltungsmanagement,
Projekt Stellenbewertung
17 Neue Betriebsvereinbarungen und das
Vorschlagswesen „Optinova“
Unternehmenskultur weiterentwickeln
18 Interview: Anpassungsfähig bleiben
26 Projekt: Wir alle sind Mainova
30 Paten: Für die Werte einstehen
40 Blick von außen: Kultiviert
42 Personaldaten
42 Personalbestand je Gesellschaft
43 Verteilung der Beschäftigten auf die Gesellschaften im
Verbund Mainova, Entwicklung des Personalbestands
im Verbund Mainova
44 Fluktuation, Quote Arbeitnehmerkündigungen,
Altersstruktur
45 Krankenquote, Entwicklung Krankenquote in %
46 Integration schwerbehinderter Menschen,
Teilzeitbeschäftigung, Frauenquote, Anzahl
ausländischer Mitarbeiter, Anzahl der Nationalitäten,
Arbeitssicherheit, Anzahl der Auszubildenden
47 Weiterbildung, Umsatz pro Mitarbeiter,
Personalaufwand im Verbund Mainova
48 Anteil Personalaufwand am Gesamtaufwand,
Aufwand für Personalentwicklung
50 Impressum

Vorwort
Sicher ist es nicht alltäglich, dass ein Unternehmen ein Pro-
jekt startet, um seine Unternehmenskultur weiterzuentwi-
ckeln. Und wahrscheinlich ist es ebenso unüblich, die Mitar-
beiter aktiv in diesen Prozess einzubinden. Wir bei Mainova
haben diesen Weg eingeschlagen und ich bin heute sicherer
denn je, dass diese Entscheidung richtig war. Denn der
Energiemarkt wird deutlich höhere Anforderungen an uns
stellen, als wir sie bislang zu bewältigen hatten. Diese neuen
Aufgaben meistern wir leichter, wenn wir uns auf Regeln,
Werte und Ziele verständigen. Die Mitarbeiter in diesen
Prozess zu integrieren, statt die Vorstellungen der Vorstände
und Führungskräfte von oben nach unten zu verkünden,
zeigt, dass es nicht darum geht, eine Kultur aus dem Boden
zu stampfen. Viel mehr ist es das Ziel, Bewährtes zu verbes-
sern und an zukünftige Anforderungen anzupassen.
Eine Unternehmenskultur entwickelt sich üblicherweise
selbstständig. Auch bei Mainova. Bis vor rund einem Jahr-
zehnt arbeitete die gesamte Energiebranche ohne jeden
Wettbewerb und noch bis vor wenigen Jahren hielt sich
der Wettbewerbsdruck in überschaubaren Grenzen. Folge-
richtig entstand eine für dieses Umfeld sinnvolle spezielle
Unternehmenskultur. Weil sich die Vorzeichen geändert
haben, mussten wir handeln. Beispiele sind die Ausgrün-
dungen der Tochterunternehmen Netzdienste Rhein-Main,
Mainova EnergieDienste und Mainova ServiceDienste. Hier
werden aber gleich zwei Probleme deutlich: Die Ausgrün-
dung einzelner Unternehmensbereiche führt fast zwangs-
läufig dazu, dass sich die überführten Mitarbeiter mit den
neuen Unternehmen identifizieren und hier folgerichtig eine
eigene Kultur entsteht. Zum anderen hält die natürliche
Entwicklung der Unternehmenskulturen mit den rasanten
Veränderungen des Marktes nicht Schritt. Diese beiden Fak-
toren haben uns dazu bewogen, der Kultur auf die Sprünge
zu helfen, sie auf die richtige Bahn zu lenken, ohne sie ein-
seitig zu verbiegen. Um das sicherzustellen, legten wir von
Anfang an großen Wert darauf, dass sich die Mitarbeiter
aktiv am Prozess beteiligen. Wir wollen den Boden für eine
Kultur bereiten, die für alle Unternehmen im Verbund Mai-
nova gilt und die alle Mitarbeiter mitnimmt.
Die anstehenden Veränderungen auf dem Energiemarkt –
durch schärferen Wettbewerb oder durch strengere politi-
sche Vorgaben – fordern unsere Anpassungsfähigkeit und
damit Flexibilität und Engagement jedes Einzelnen. Gerade
hier setze ich große Hoffnung in das Kultur-Projekt, ist es
doch ein Bestandteil der vielfältigen Anstrengungen von
Mainova, optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Denn
nur ein angenehmes Arbeitsumfeld ermöglicht Höchstleis-
tungen, die Mainova zukünftig braucht. Angenehm heißt
in diesem Kontext nicht nur, auf bequemen Stühlen in
hellen Büros an ergonomischen Schreibtischen zu sitzen.
Vor allem ein freundlicher und professioneller Umgang mit-
einander – über Hierarchien hinweg – erzeugt Wohlbefin-
den am Arbeitsplatz. Ein solches Umfeld hilft, Ängste zu
überwinden, die im Zusammenhang mit Veränderungen
entstehen, und schafft Raum für persönliche Entwicklungen.
Von außen betrachtet liegen wir schon sehr gut. Im Perso-
nalbereich führen wir mit allen neuen Kollegen Gespräche,
wenn sie etwa sechs bis acht Monate bei uns arbeiten. Aus-
nahmslos alle, die im vergangenen Jahr von einem anderen
Arbeitgeber hierher gewechselt sind, erleben Mainova und
die Arbeitsituation als angenehm und als echten Gewinn.
Mit unserer Kultur sind wir auf dem richtigen Weg. Das
hat auch die KulTour, die unternehmensweite Kommunika-
tionsveranstaltung, bestätigt. Derart viele angeregte, kon-
trovers und sachlich geführte Diskussionen wie bei diesen
Veranstaltungen habe ich selten erlebt. Ich bin der festen
Überzeugung, dass wir es schaffen, unsere zentralen Werte
KUNDE, LEISTUNG, VERANTWORTUNG, ZUKUNFT und
WIR als gemeinsame Ziele zu verstehen, für die wir uns als
Mannschaft einsetzen, im Stammhaus wie in den Tochter-
unternehmen.
Mir ist völlig klar, dass nicht jede Veränderung, die das Unter-
nehmen nach vorn bringt, einen Vorteil für den Einzelnen
bedeutet. Tatsächlich trifft oft das Gegenteil zu. Doch zu wis-
sen, dass auch eine neue, möglicherweise andere Tätigkeit
einen wichtigen Beitrag zum Gesamtergebnis leistet, wird
beim Übergang helfen und motivieren. Ich bin sicher, dass in
den Fluren, Büros und Hallen von Mainova und ihren Toch-
terunternehmen schon bald der Geist unserer weiterentwi-
ckelten Unternehmenskultur wahrnehmbar sein wird.
Frankfurt am Main, im April 2009
04 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
VORWORT 05
Norbert Kloss
Leiter des Personalbereichs der Mainova AG

Personal- und Sozialbericht 2008
Um dauerhaft erfolgreich im Markt agieren zu können, startete
Mainova das Projekt „Mainova-Kultur weiterentwickeln“. Es soll
unter anderem ein Umfeld schaffen, das den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern die bevorstehenden Veränderungen erleichtert.
Die Nummer eins im Rhein-Main-Gebiet zu bleiben, ist
ein übergeordnetes Ziel von Mainova. Um dies zu errei-
chen, müssen die Mitarbeiter permanent neue Herausfor-
derungen bewältigen. Dafür bedarf es einer ausgeprägten
Veränderungsbereitschaft. Weil aber viele Menschen Angst
vor Unbekanntem haben, gilt es dafür zu sorgen, dass
sich möglichst alle mit den Werten und Zielen des Unter-
nehmens identifizieren. Natürlich bedarf es neben einem
offenen und wertschätzenden Umgang miteinander wei-
terer Faktoren, um Mainova auf der Erfolgsspur zu halten.
Im Folgenden sind verschiedene Aktivitäten dargestellt, die
im Wesentlichen der Motivation der Mitarbeiter dienen.
Einführung Mainova-HR-Cockpit
Die wichtigste Grundlage für fundierte und zukunftssichere
Entscheidungen sind relevante, zuverlässige und aktuelle
Informationen. Da dieser Grundsatz wie in allen anderen
Bereichen auch für personalwirtschaftliche Überlegungen
gilt, brauchen Führungskräfte jederzeit aktuelle personal-
bezogene Informationen in komprimierter Form. Um hier-
bei den Anforderungen des Unternehmens an ein modernes
und flexibles Berichts- und Controllinginstrument gerecht
zu werden, wurde im Rahmen eines gemeinsamen Projektes
der Bereiche Personal und IT ein Online-Informationssys-
tem, das Mainova-HR-Cockpit, entwickelt und eingeführt. In
Verbindung mit einem unternehmensweiten, einheitlichen
Personalkennzahlensystem ermöglicht dieses Informations-
portal den Abgleich der aktuellen personellen Situation mit
den operativen und strategischen Unternehmenszielen und
unterstützt die Führungskräfte bei der Identifikation von
Handlungsfeldern. Das HR-Cockpit stellt den ersten Teil
eines künftigen Management-Self-Service-Systems dar.
HR-Strategie
Mainova hat ihren Personalbereich komplett neu orga-
nisiert. Diese Maßnahme ist Grundlage zur Bewältigung
zukünftiger Anforderungen und Aufgaben. Im Zuge der
Neustrukturierung wurden zunächst neue Prozesse defi-
niert und die personellen Weichen gestellt. Im nächsten
Schritt leiteten die Verantwortlichen die strategischen und
operativen Herausforderungen der Zukunft unter Berück-
sichtigung der Strategiekarten des Unternehmens und des
Bereiches ab. Zur besseren Nachhaltigkeit und Verinner-
lichung wurden die Ergebnisse bildlich im HR-Strategiehaus
der Mainova dargestellt (siehe nächste Seite).
Das Strategiehaus bildet die Basis für die gesamte Perso-
nalarbeit. Das Dach ist als übergeordnetes Hauptziel die
Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit mit den daraus
hergeleiteten drei Missionen:
• nachhaltige Sicherstellung der Personalressourcen
• verbundweite Optimierung der Personalkosten
• einheitliche Gestaltung der Personalpolitik für den
Verbund
Kommunikation ist die Grundlage einer positiv
erlebten Unternehmenskultur. In zahlreichen
kleineren Workshops erörterten die Mitarbeiter,
wie die Kernwerte in die tägliche Arbeit übertragen
werden können.
06 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
BERICHT 07

Zukünftigen gesellschaftlichen
Entwicklungen
gerecht werden
• Mainova als attraktiven
Arbeitgeber positionieren
• Externes Personal bedarfsgerecht
akquirieren
• Personalplanungsprozesse
im Hinblick auf Demografie
und Wertewandel optimieren
• Berufsausbildung zur
Deckung des Personalbedarfs
fördern
Das Mainova-Strategiehaus ist Grundlage für die Personalarbeit.
Aus dem Hauptziel, der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit,
leiten sich drei Missionen ab: die nachhaltige Sicherstellung der
Personalressourcen, die verbundweite Optimierung der Personalkosten
und die einheitliche Gestaltung der Personalpolitik für den
gesamten Verbund.
• Personalressourcen nachhaltig sicherstellen
• Personalkosten verbundweit optimieren
• Personalpolitik einheitlich gestalten
WETTBEWERBSFÄHIGKEIT DES VERBUNDS MAINOVA
• Festgelegte Leistungs- und
Produktstandards erfüllen
Mitarbeiter befähigen,
aktuelle und zukünftige
Anforderungen zu
erfüllen
• Bedarfsgerechte Personalentwicklung
forcieren
• Veränderungsbereitschaft
sowie unternehmerisches
Denken und Handeln
fördern
• Mainova-Kultur weiterentwickeln
• Gezielte Nachfolgeplanung
sicherstellen und Neuorientierungen
begleiten
• Mitarbeiterbindung auf
hohem Level stabil halten
• Personalbereich als Strategie-
und Businesspartner etablieren
• Dienstleistungsmentalität
erhöhen
Leistung der Personalressourcen
optimieren
• Moderne Steuerungs-
und Führungsinstrumente
etablieren
• Entgeltgestaltung modernisieren,
Leistungsorientierung
individuell fördern
• Personaldienste effizient und
professionell durchführen
• Steuerndes Personalcontrolling
etablieren
• Erforderliche Personalanpassungen
konsequent
umsetzen
• Interne Prozesseffizienz
optimieren
• Wettbewerbsfähiges
Preis-Leistungs-Verhältnis
erreichen
Daraus ergeben sich drei zentrale strategische Handlungs-
felder:
• zukünftigen gesellschaftlichen Entwicklungen gerecht
werden
• Mitarbeiter befähigen, aktuelle und zukünftige Anforde-
rungen zu erfüllen
• Leistung der Personalressourcen optimieren
Innerhalb der Handlungsfelder sind verschiedene über-
geordnete Ziele definiert. Um diese Ziele zu realisieren,
werden Projekte und Arbeitsthemen abgeleitet und initi-
iert sowie die Ergebnisse Schritt für Schritt umgesetzt. So
ist gewährleistet, dass das HR-Strategiehaus kein starres
Gebäude bleibt. Schließlich sind im Fundament Themen-
felder festgelegt, die durch interne Maßnahmen berührt
werden. Sie sollen das Selbstverständnis und die Kompe-
tenz des Personalbereichs als maßgebliche Grundlage aller
Handlungen stärken und ausbauen.
Um den ständigen internen und externen Veränderungen
Rechnung zu tragen, unterzieht der Personalbereich Aus-
richtung und Inhalte des Strategiehauses jährlich einer kri-
tischen Prüfung und nimmt gegebenenfalls Anpassungen
vor. Allerdings ist der Personalbereich nicht allein in der
Umsetzungsverantwortung. In vielen elementaren Punkten
tragen alle Personalverantwortlichen im Unternehmen, also
auch die Führungskräfte, im Rahmen ihrer jeweiligen Kom-
petenzen und Möglichkeiten zur Umsetzung der Mainova-
HR-Strategie bei.
Personalentwicklung
Neben den bewährten Inhouse-Seminaren rund um das
Thema „Betriebswirtschaftslehre“, den Veranstaltungen
„Meistertraining“, „Umgang mit Suchtgefährdung am
Arbeitsplatz“, „Energie und Wasser im Gespräch“ sowie
Projektleiterin Denise Knorz erklärte den Besuchern
der KulTour die Bedeutung des Projekts und die
Idee dahinter.
dem für neue Mitarbeiter obligatorischen Einführungssemi-
nar wurde auch im Jahr 2008 das Schulungsangebot weiter
ausgebaut. Hier ist stellvertretend das Training „Grundlagen
des Projektmanagements“, an dem 63 Mitarbeiter teilge-
nommen haben, zu nennen. Ebenso konnten 35 Mitarbeiter
in diversen Referenten-, Präsentations- und Moderations-
trainings ihren Auftritt vor Gruppen und das Präsentieren
von Fachthemen üben und ihr Vorgehen verbessern.
Insgesamt haben 307 Mitarbeiter 30 unterschiedliche
Inhouse-Maßnahmen an insgesamt 940 Schulungstagen
besucht.
Im März 2008 starteten zwei umfassende Inhouse-Quali-
fizierungsmaßnahmen, die den Teilnehmern neue Sicht-
weisen und eine Vertiefung des vorhandenen energie-
wirtschaftlichen Wissens ermöglichten. Die 18-monatige
Qualifizierung zum Energiefachwirt und die achtmonatige
Ausbildung zum Energiewirtschaftsmanager schlossen fünf-
zehn Mitarbeiter erfolgreich ab. Beide Maßnahmen setzten
sich aus mehrtägigen Schulungsblöcken im Abstand von
mehreren Wochen zusammen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Sachbearbeiter- oder
Assistenzfunktionen konnten sich in dem zweitägigen
Inhouse-Seminar „Energiewirtschaft kompakt“ Grundla-
gen über die Energiebranche aneignen und damit ihr
bereichs übergreifendes und energiespezifisches Wissen
ausbauen.
Im Bereich der Erzeugung qualifizierten sich vier Mitarbeiter
erfolgreich zu Kraftwerkern, weitere zwei Mitarbeiter ließen
sich an der Kraftwerkerschule in Essen zu Kraftwerksmeis-
tern ausbilden. Fünf weitere Mitarbeiter folgen den erfolg-
reichen Absolventen auf ihrem Weg und begannen 2008
die Ausbildung zum Kraftwerker oder Kraftwerksmeister.
Die „Meistertrainings“ werden für das Jahr 2009 an die sich
wandelnden Anforderungen an Führungskräfte angepasst.
08 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
BERICHT 09

Mit der Neukonzeption geht eine Erweiterung der Ziel-
gruppe auf Führungsfunktionen unterhalb der Abteilungs-
leiterebene einher. Für die Führungskräfte ab der Abtei-
lungsleiterebene wurde das im Herbst 2006 begonnene
Management-Entwicklungsprogramm fortgesetzt.
Die berufsbegleitende Weiterbildung wird, wie in den
vergangenen Jahren, weiterhin gefördert. So konnten
unsere Mitarbeiter im Jahr 2008 die folgenden Abschlüsse
erreichen:
• Betriebswirt
• Bachelor of Business Administration
• Kommunikationswirt
• Verkaufsberater Gas
• Industriefachwirt
• Industriewirt
• Fachkauffrau für Einkauf und Logistik
• Fachkauffrau für Büromanagement
• Netzmeister
• Meister im Elektrotechnik-Handwerk
• Techniker
Hochschul- und Schulmarketing
Nachwuchs fördern und für Mainova gewinnen – das ist
das Ziel des Schul- und Hochschulmarketings. Mainova
begegnet dem Fachkräftemangel, der besonders in den
Bereichen Technik, Vertrieb und Controlling bereits festzu-
stellen ist, mit vielfältigen Maßnahmen.
Im Rahmen des Frankfurter Hauptschulprojekts nimmt Mai-
nova auch ihre gesellschaftliche Verantwortung wahr und
gibt jungen Menschen eine Perspektive auf dem Arbeits-
markt. Schüler werden beim Erstellen von Bewerbungs-
unterlagen unterstützt und durch gezieltes Training auf
zukünftige Bewerbungsgespräche vorbereitet.
Im November 2008 unterzeichnete Mainova einen Koope-
rationsvertrag mit der Frankfurter Carl-von-Weinberg-
Schule. So erhalten deren Schüler ebenfalls ein gezieltes
Training im Bereich Bewerbungen, Unterstützung bei der
Berufsorientierung und werden insbesondere im Bereich
Naturwissenschaften gefördert. Zudem lernen sie als die
Fachkräfte von morgen die Energiewirtschaft und Mainova
als Arbeitgeber kennen.
Im Hochschulmarketing arbeitet Mainova aktuell mit vier
regionalen Hochschulen in unterschiedlichen Bereichen
zusammen und nimmt an Hochschul-Kontaktmessen als
Aussteller teil. Hochschulmessen bieten Mainova eine geeig-
nete Plattform, um mit zukünftigen potenziellen Bewer-
bern in Kontakt zu kommen, und ermöglichen es dem aka-
demischen Nachwuchs, sich ausführlich und aus erster Hand
über Mainova zu informieren. Umgekehrt erhält Mainova
einen Ausblick auf den zukünftigen Arbeitsmarkt und entwi-
ckelt daraus ein passgenaues Angebot für die Zukunft.
Die Fachhochschule Gießen-Friedberg ist in diesem Kon-
text ein wichtiger Partner von Mainova. Viele Fachbereiche
unterstützen die Fachhochschule bereits mit Seminarvorträ-
gen und Kooperationen bei Forschungsprojekten.
Darüber hinaus ist Mainova als einziges Energieversor-
gungsunternehmen am Preferred Partnership Program der
Technischen Universität Darmstadt beteiligt und profitiert
hier durch einen Austausch mit anderen Unternehmen aus
unterschiedlichen Branchen beispielsweise im Rahmen von
Tagungen, gemeinsamen Projekten oder Ringvorlesungen.
Durch dieses Programm entsteht somit eine professionelle
Schnittstelle zwischen Forschung und Praxis in den Berei-
chen Unternehmensführung und Personalmanagement, die
auch Mainova Vorteile bietet.
Die KulTour schätzen Verantwortliche wie
Besucher als erfolgreich ein. In der lockeren
Atmosphäre entstanden kontroverse, aber stets
sachlich geführte Diskussionen.
„Ich finde es wichtig, das komplexe Thema auf ganz konkrete Botschaften und
Arbeitsprozesse herunterzubrechen. So werden alle mitgenommen, unabhängig
davon, ob sie sich selbst aus giebig mit den Werten auseinandersetzen oder die
Sache eher passiv auf sich zukommen lassen.“
Matthias Börner,
Kommunikationswirt, M2-MK
10 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
BERICHT 11

Nacharbeit ist zwingend. Nur wenn die Arbeit an der Kultur
aktuell bleibt, werden sich die Ideen in den Köpfen aller
festsetzen. Bei Mainova wurden deshalb abteilungs interne
Workshops zum Thema organisiert.
Der Klima Partner Preis für innovative Forschungsprojekte,
den Mainova jedes Jahr ausschreibt, bietet Studenten die
Möglichkeit, ihre Projekt- und Abschlussarbeiten einzurei-
chen. Thematisiert werden Möglichkeiten der Energienut-
zung zur Senkung der klimaschädlichen CO 2 -Emissionen. Der
Klima Partner Preis ist mit insgesamt 8.000 Euro dotiert.
Ausbildung
Bei unserem Ausbildungspartner Stadtwerke Frankfurt
am Main Holding GmbH haben im August 2008 wieder
30 junge Menschen ihre Berufausbildung für die Mainova
AG begonnen. Darunter sind vier ehemalige Praktikanten,
die zuvor eine Einstiegsqualifizierung Jugendlicher, kurz EQJ,
bei Mainova absolviert haben und aufgrund ihrer guten
Leistungen in eine Ausbildung übernommen wurden. Mai-
nova bekennt sich mit dem EQJ-Programm zu ihrer gesell-
schaftlichen Verantwortung und möchte jungen Menschen
die Chance zur beruflichen Qualifizierung eröffnen, um die
Vermittlungsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen
und – wie im Fall der vier neuen Auszubildenden – den
eigenen Fachkräftenachwuchs zu sichern.
Während einer Ausbildungswoche in Oberwesel hatten die
Auszubildenden Gelegenheit, ihre Ausbilder und zukünf-
tigen Kollegen besser kennen zu lernen und ihre Fähigkeiten
auf dem Gebiet der Präsentation auszubauen.
In diesen Berufen bildet Mainova derzeit aus:
• Elektroniker Fachrichtung Betriebstechnik
• Fachinformatiker Fachrichtung Systemintegration
• Industriemechaniker
• Mechatroniker
• Rohrleitungsbauer
• Kaufleute Bürokommunikation
• Industriekaufleute
• Kfz-Mechatroniker (ab 2009)
Für den neu eingeführten Ausbildungsberuf Kfz-Mechatro-
niker wurde bereits 2008 die Suche nach geeigneten Kan-
didaten für das Ausbildungsjahr 2009 begonnen. Mainova
freut sich, auch 2008 Auszubildenden nach ihrer erfolg-
reichen Abschlussprüfung einen Arbeitsvertrag anbieten
zu können. Im Berichtsjahr gehörte unter anderen Franz
Kutzsche zum Kreis derer, die Mainova übernommen hat.
Der Rohrleitungsbauer legte in seinem Ausbildungsberuf
die bundesweit beste Abschlussprüfung ab. Als klare Kon-
sequenz aus dieser sehr guten Leistung wird der 20-Jährige
Maschinenbau an der FH Gießen-Friedberg studieren. Die in
diesem Dualen Studium enthaltenen Praxisphasen absolviert
er bei Mainova.
Traineeprogramm
Das im Jahr 2008 neu gestaltete Traineeprogramm dient,
ähnlich wie das Schul- und Hochschulmarketing, der Nach-
wuchssicherung. Zwölf junge Akademiker, acht im kauf-
männischen und vier im technischen Bereich, absolvieren
zurzeit ein 18-monatiges individuelles Programm, in dem
sie unterschiedliche Bereiche kennen lernen und einen
umfassenden Einblick in bereichsübergreifende Aufgaben
und Prozesse erhalten. Dadurch entwickeln sie nicht nur
ein besseres Verständnis für Aufgaben und Anforderungen
Dritter, sondern eignen sich ein ganzheitliches und bereichs-
übergreifendes Denken und Handeln an. Durch den Aufent-
halt in verschiedenen Bereichen und Abteilungen knüpfen
die Trainees Kontakte, die ihnen bei ihren Aufgaben und
Projekten nützlich sind.
Parallel zum Ablaufplan finden regelmäßige „Traineetref-
fen“ statt, bei denen die Trainees die Möglichkeit haben,
sich untereinander auszutauschen und ein Netzwerk auf-
zubauen. Mittels Präsentationen können sich die Trainees
auch ein Bild von der Arbeit ihrer Kollegen machen und
Franz Kutzsche machte seine Ausbildung zum Rohrleitungsbauer
bei Mainova und legte die bundesweit
beste Abschlussprüfung ab – Zeichen für
großes persönliche Engagement und für die Ausbildungsqualität
bei Mainova.
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BERICHT 13

„Eine Unternehmenskultur entsteht immer
automatisch, kann sich also zum Guten und
zum Schlechten entwickeln. Aus diesem Grund
finde ich es sehr gut, dass Mainova zur posi-
tiven Entwicklung der Kultur beitragen möchte.
Die Kern werte und Leitsätze sind meiner
Ansicht nach mit Leitpfosten auf den Straßen
zu vergleichen. Sie engen nicht ein, sondern
weisen den sicheren Weg.“
Viola Mombrei,
Sachbearbeiterin Netzvertrieb, N2-WV
erhalten einen weiteren Einblick in Unternehmensbereiche,
die in ihrem eigenen Programm nicht vorgesehen sind.
Zum Ausbau der sogenannten Soft Skills sind in den Ablauf
des Traineeprogramms immer wieder interne Fortbildungs-
und Trainingsmaßnahmen eingeplant. So durchlaufen
alle Trainees ein Seminar „Projektmanagement“, in dem
ihnen erfahrene Trainer das Handwerk für die Durchfüh-
rung von Projekten vermitteln. Das hierbei Erlernte können
sie anschließend im Rahmen eines Traineeprojektes direkt
umsetzen und festigen. Doch nicht nur die fachliche Qua-
lifikation wird bei Mainova großgeschrieben, auch auf die
persönliche Entwicklung wird großer Wert gelegt. Hier-
bei stehen Top-Führungskräfte als Mentoren mit einem
umfangreichen Erfahrungsschatz aus langjähriger Berufs-
tätigkeit mit Rat und Tat zur Seite.
Während des gesamten Traineeprogramms bietet sich dem
Trainee die Möglichkeit, seine Karriere strategisch zu pla-
nen und sich für eine spätere Übernahme von Fach- und
Führungsaufgaben durch sehr gute Leistungen zu emp-
fehlen.
Ziel des Traineeprogramms ist es, die Teilnehmer bei Eig-
nung nach Ende des Programms in eine entsprechende
Position zu übernehmen.
Veranstaltungsmanagement
Das Veranstaltungsmanagement ist ein IT-gestütztes System
auf SAP-Basis und wurde im Februar 2008 konzernweit ein-
geführt. Es bietet einen umfassenden Überblick über das
gesamte Inhouse-Seminarprogramm der Mainova und ent-
hält darüber hinaus die konzernweit zur Verfügung stehen-
den Weiterbildungsmaßnahmen der Stadtwerke Frankfurt
am Main Holding GmbH.
Das neue Online-System ermöglicht die Abwicklung der
Seminaranmeldung – über die Teilnahmegenehmigung
bis hin zum Versenden der Einladungen – aus einem Sys-
tem heraus. Diese Möglichkeit der schnellen und breiten
Kommunikation zahlt sich auch bei neuen Seminaren
aus, die nun jederzeit bedarfsgerecht eingestellt werden
können.
Projekt Stellenbewertung
Im Jahr 2007 führte Mainova den Tarifvertrag für Versor-
gungsbetriebe, kurz TV-V, ein. Darüber hinaus zwangen sich
ändernde Rahmenbedingungen Mainova zu verschiedenen
Umstrukturierungen und Änderungen von Arbeitsabläufen,
um weiterhin gut für die Zukunft aufgestellt zu sein. Bei der
Umsetzung der Veränderungen wurde deutlich, dass sich
der Stellenwert von den tatsächlichen Aufgabenstellungen
eines Arbeitsplatzes unterscheiden kann. Um zwischen die-
sen Werten wieder einen Einklang herzustellen, wurde 2008
das Projekt „Stellenbewertung“ gestartet.
Der Betriebsrat unterstützt die Weiterentwicklung
der Unternehmenskultur
mit allen Kräften.
Das Konzept, mit Paten zu arbeiten,
erwies sich auf der KulTour als sinnvoll.
Nichts überzeugt besser als ein Kollege.
14 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
BERICHT 15

Wirklich erfolgreich kann ein Kultur-Projekt nur
sein, wenn möglichst alle mitziehen. Mit zahlreichen
Workshops holten die Verantwortlichen
viele Mitarbeiter schon sehr früh ins Boot.
Unter Federführung der Personalleitung wurde in Zusam-
menarbeit mit allen Fachbereichen eine detaillierte Analyse
aller Aufgaben vorgenommen. Als Ergebnis der Betrach-
tungen konnte für jede Funktion ein tarifkonformer Stel-
lenwert mit Hilfe der sogenannten Hay-Stellenwert-Profil-
Methode ermittelt werden. Dieses branchenübergreifend
anerkannte Bewertungsverfahren ermöglicht Mainova dau-
erhaft den Abgleich der Tätigkeitsprofile mit den tariflichen
Belangen und ist fortan Bestandteil der Vergütungspolitik.
Neue Betriebsvereinbarungen und
das Vorschlagswesen „Optinova“
Durch die Einführung des Branchentarifvertrags für Ver-
sorgungsunternehmen (TV-V) bedurfte es einer Überarbei-
tung und Anpassung diverser betrieblicher Regelungen. Im
Berichtsjahr wurden in diesem Zusammenhang folgende
Betriebsvereinbarungen angepasst:
• „Betriebsvereinbarung über die tägliche Ruhezeit
und die Behandlung der Arbeitseinsätze innerhalb des
Rufbereitschaftsdienstes“
• „Betriebsvereinbarung über die Genehmigung von
Dienstreisen und Fortbildungen sowie die Reisekosten-
Nicht nur Führungskräfte vermittelten die
Kern werte und Leitsätze. Die Paten kommen
aus allen Hierarchieebenen.
„Die Initial-Workshops waren eine gute
Methode, um an das Thema heranzugehen.
Die teilnehmenden Mitarbeiter konnten sich
aktiv an der Entwicklung der Kernwerte
beteiligen und ihre Meinung zum Thema offen
darstellen. Auch die Kommunikation empfand
ich als gelungen. Dank der verschiedenen
Veranstaltungen und Veröffent lichungen sollte
die Botschaft jeden erreicht haben.“
Lena Lippert,
Sachbearbeiterin im Key Account Management, M2-VB1
16 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
BERICHT 17
abrechnung“
• „Betriebsvereinbarung über die Ausgestaltung von
Jubiläen und Verabschiedungen beim Renteneintritt“
• „Betriebsvereinbarung über die Regelung der Arbeit an
Brückentagen und Vorfesttagen, der Arbeitsbefreiung
und des Sonderurlaubs“
Des Weiteren wurde die „Betriebsvereinbarung über das
betriebliche Vorschlagswesen Optinova“ abgeschlossen, die
das Verfahren zur Einreichung, Bewertung, Prämierung und
Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen neu regelt. Das
Vorschlagswesen Optinova wurde in einem gemeinsamen
Projekt der Abteilungen „Personalstrategie“ und „Organi-
sationsentwicklung“ überarbeitet und verbessert. Ziel von
Optinova ist es, die Ideen aller Mitarbeiter zu nutzen und
sie durch eine Prämienzahlung bei einer Umsetzung in
angemessener Weise zu honorieren. Ein solches Vorschlags-
wesen fördert nicht nur unternehmerisches Denken und
Handeln, sondern auch das Bewusstsein für technische und
wirtschaftliche Zusammenhänge sowie Arbeitssicherheit,
Umwelt- und Gesundheitsschutz.
Die Umsetzung als Workflow vereinfacht das Einreichen von
Verbesserungsvorschlägen deutlich. Außerdem verkürzt
sich deren Bearbeitungszeit. Dank der Transparenz von
Optinova ist zudem der Mitarbeiter jederzeit in der Lage,
den aktuellen Status der Bearbeitung seines eingereichten
Vorschlags abzurufen.

Anpassungsfähig bleiben
Mainova greift aktiv in die Einwicklung der Unternehmenskultur
ein. Dazu betreibt Mainova einen relativ großen Aufwand:
Das Projekt läuft bereits über zwei Jahre. Doch am Ende rechnet sich
die Investition in das Miteinander bei Mainova. Davon ist Personalvorstand
Lothar Herbst überzeugt. Ein Interview.
Warum haben Sie bei Mainova ein Kultur-Projekt ins
Leben gerufen? Ist Mainova unkultiviert?
Ganz im Gegenteil. Wir bei Mainova haben eine sehr ausge-
prägte und vielfältige Unternehmenskultur. Nehmen wir nur
einmal die Geschichte unserer Mitarbeiter. Viele kommen
von den ehemaligen Stadtwerken, andere haben bei der
ehemaligen Maingas angefangen und einige kamen in den
letzten zehn Jahren dazu und kennen nur den neuen Kon-
zern Mainova. All diese Kollegen arbeiten durchaus erfolg-
reich zusammen. Im Vorstand waren wir aber der Meinung,
dass die bislang gelebte Kultur nicht mehr zeitgemäß ist
und sich weiterentwickeln muss. Denn die Welt um uns
herum hat sich dramatisch verändert. Genau genommen
soll das Kultur-Projekt Mainova fit für die Zukunft machen.
Und wir sind meines Erachtens auf einem guten Weg.
Wenn es um mehr Wettbewerbsfähigkeit geht, wären
da nicht tief greifende Umstrukturierungen sinnvoller
als ein Projekt, das sich mit der Unternehmenskultur
befasst?
Diese beiden Aspekte schließen sich nicht aus, sondern
ergänzen sich in idealer Weise. Das eine – die Kultur –
bereitet den Boden für das andere – die Veränderung.
Denn eine Unternehmenskultur, die alle mitnimmt, und
sauber durchdachte und abgestimmte Umstrukturie-
rungen dienen dem gleichen Ziel: der Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit von Mainova. Grundsätzlich gilt es
im Kultur-Projekt die Frage zu beantworten, wie wir bei
Mainova – und das schließt die Töchter Netzdienste Rhein-
Main, Mainova EnergieDienste und Mainova ServiceDienste
mit ein – miteinander umgehen wollen. Genau diese Frage
gewinnt vor dem Hintergrund weiterer bevorstehender
Veränderungen geradezu elementare Bedeutung. Denn
ohne Zweifel werden uns auch Umstrukturierungen nicht
erspart bleiben. Wir kommen nicht umhin, ausnahmslos
all unsere Prozesse zu überprüfen und falls nötig für die
neuen Anforderungen des Marktes zu optimieren. Und
das nicht nur einmal und dann passt es für die nächsten
20 Jahre, sondern sehr wahrscheinlich auch in deutlich
kürzeren Abständen. Die Vorgaben der Bundesnetzagentur
zwingen uns Abläufe zu ändern oder neu zu entwickeln.
Zudem dürfte der sich verschärfende Wettbewerb dem
Unternehmen – oder besser den Mitarbeitern – einiges
abverlangen. Im Extremfall kann das bedeuten, dass Kolle-
gen, die ihren Job jahrelang hervorragend erledigt haben,
künftig andere Aufgaben bekommen. Weil möglicherweise
genau ihr Job anders organisiert werden muss. Es ist nur
allzu menschlich, dass die Betroffenen, die sich mit einer
solchen Maßnahme konfrontiert sehen, zuerst mit Angst
oder Misstrauen reagieren. Aber genau diese Angst vor
dem unbekannten Neuen möchten wir abbauen, indem
wir offen kommunizieren, was wir planen, die Beteilig-
18 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
INTERVIEW 19

ten frühzeitig einweihen und Vorschläge der Mitarbeiter
berücksichtigen. Wer die Veränderungen von Anfang an
mitgeht und weiß, wohin die Reise führt, kann sich darauf
einlassen und verliert schließlich seine Angst davor.
Glauben Sie, dass Sie eine Kultur in diesem Sinne per
Projekt entwickeln und verordnen können?
Nein. Das hat niemand vor und das passiert ja auch nicht.
Exakt heißt das Projekt „Mainova-Kultur weiterentwickeln“.
Und genau so möchte ich es verstanden wissen. Wir set-
zen auf etwas Gutem, das optimal auf die Bedingungen
des gebietsgeschützten Monopols zugeschnitten war, auf
und passen es gemeinsam an die neue Situation an. Die
Betonung liegt auf wir und gemeinsam, was die Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter einschließt. Prinzipiell kann,
ja sogar soll sich jeder Einzelne an der Weiterentwicklung
beteiligen.
„Der Zeitpunkt ist goldrichtig
gewählt. Jeder Tag später
wäre ein verlorener Tag.
Ein solches Projekt läuft
grundsätzlich neben dem
Tagesgeschäft, kommt also
per Definition zur Unzeit.“
Wie soll das funktionieren?
Das hat schon funktioniert. Und zwar ganz ausgezeich-
net. Für die Weiterentwicklung unserer Kultur brauchen
wir Eckpfeiler, einen Rahmen. Genau den erarbeiteten rund
150 Kollegen aus allen Bereichen des Konzerns. Parallel
dazu haben sich die Bereichs- und Abteilungsleiter ihre
Gedanken zu diesem Thema gemacht. Die Resultate dieser
Workshops haben wir im Vorstand zusammengeführt und
daraus die fünf zentralen Kernwerte ZUKUNFT, VERANTWOR-
TUNG, KUNDE, LEISTUNG und WIR definiert und ausformu-
liert, wie die Begriffe zu verstehen sind. Jetzt gilt es, diesen
Werte kanon in das kollektive Mainova-Bewusstsein aufzu-
nehmen, alle Handlungen daraufhin zu überprüfen, ob sie
mit diesen Idealen übereinstimmen, und gegebenenfalls
nachzujustieren. Mir ist klar, dass dies nicht von heute auf
morgen passiert. Aber der Grundstein ist gelegt. Darauf
können wir aufbauen.
Aber warum gerade jetzt? Hat Mainova nicht genug
andere Probleme?
Der Zeitpunkt ist goldrichtig gewählt. Jeder Tag später
wäre ein verlorener Tag. Ein solches Projekt läuft grundsätz-
lich neben dem Tagesgeschäft, kommt also per Definition
zur Unzeit. Denn Zeit, in der wir uns um unsere Belange
kümmern könnten, werden wir nicht mehr bekommen.
Wir müssen heute davon ausgehen, dass uns die Zukunft
noch jede Menge Anpassungen abverlangt. Die Politik wird
sich wahrscheinlich mehr oder weniger sinnvolle neue For-
derungen ausdenken. Abgesehen davon dürfte uns vor
allem die neue Qualität des Wettbewerbs auf absehbare
Zeit in Atem halten. Wir befinden uns am Anfang eines
Verdrängungswettbewerbs. Jetzt geht es auch in der Ener-
giebranche um Marktanteile und darauf müssen wir uns in
den nächsten Jahren einstellen. Die daraus resultierenden
20 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
INTERVIEW 21

„Bei wachsendem Druck sollten wir alles daransetzen,
das, was wir beeinflussen können, so angenehm wie
möglich zu gestalten. Dazu gehört auch, dass man
sich zusammenrauft und Probleme gemeinsam löst.“
Veränderungen erfordern die Bereitschaft dazu und Enga-
gement. Ich bin sicher, dass es in einer solchen Situation
nur hilfreich sein kann, wenn alle Mitarbeiter respektvoll
und kollegial miteinander umgehen und sich nicht auch
noch intern mehr Probleme machen, als von außen ohne-
hin schon an uns herangetragen werden. Bei wachsendem
Druck sollten wir alles daransetzen, das, was wir beeinflus-
sen können, so angenehm wie möglich zu gestalten. Und
dazu gehört eben auch, dass man sich zusammenrauft
und Probleme gemeinsam löst. Über alle Hierarchieebenen
kann, läuft ja nicht alles hundertprozentig rund. Wie soll
das dann in einem Unternehmen funktionieren, in dem
Menschen zufällig aufeinandertreffen? Die sich unterei-
nander arrangieren müssen und dann auch noch Höchst-
leistungen abliefern sollen. Das kann nur gelingen, wenn
alle die gleichen Ziele verfolgen und sich an klare Regeln
für den Umgang miteinander halten. Eine solche Regel
könnte also lauten: Friss deinen Ärger über die Kollegin X
oder den Vorgesetzten Y nicht in dich rein, sondern sage,
was dich bedrückt und formuliere deine Kritik. Wir können
nur den Sprechenden helfen.
Probleme offen ansprechen, offen Kritik üben – ein
schmaler Grad …
Stimmt. Auch beim Äußern von Kritik gilt es natürlich
Regeln zu befolgen. Das Ganze darf nicht in undifferen-
zierte Vorgesetztenschelte oder Schmähkritik ausufern. Im
Grunde gilt hier das Gleiche, was gemeinhin unter „nor-
male Umgangsformen“ zusammengefasst werden kann.
Aber da vertraue ich auf unsere Mitarbeiterinnen und
22 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
INTERVIEW 23
hinweg.
Wo sehen Sie konkreten Handlungsbedarf?
Grundsätzlich lassen sich überall Kleinigkeiten verbessern.
Besonders wichtig finde ich allerdings, dass wir bei Mai-
nova dazu kommen, mehr miteinander zu reden. Es ist
völlig normal, dass es in einem Unternehmen, in dem rund
2 800 Menschen arbeiten, zu Problemen ganz unterschied-
licher Art kommt. Selbst im Privatleben, wo sich jeder die-
jenigen, mit denen er interagiert, weitgehend aussuchen

Mitarbeiter. Sie sind imstande, konstruktive Kritik zu üben
und – im umgekehrten Fall – professionell mit Kritik am
eigenen Verhalten oder an der Arbeitsweise umzugehen.
Die Werte der weiterzuentwickelnden Mainova-Kultur
müssen von den Führungskräften vorgelebt werden.
Wie weit ist Mainova hier?
Ich glaube, dass unsere Führungsmannschaft verstanden
hat, worum es geht. Natürlich kann es – vor allem unter
Druck – vorkommen, dass sich ein Meister im Ton ver-
greift oder ein Abteilungsleiter einen schwelenden Streit
nicht erkennt und deshalb nicht schlichtend eingreift.
Weil die Anforderungen an das Führungspersonal min-
destens in dem Maße steigen wie an alle anderen, ist
es eine unserer vorrangigen Aufgaben, Führungskräfte
für ihre tägliche Arbeit weiterzubilden. So zum Beispiel
beschäftigt sich unser Management-Entwicklungs-Pro-
gramm, kurz MEP, auch mit der Verbesserung der sozi-
alen Kompetenz unserer Führungskräfte. Und so wie ich
es sehe, ziehen alle mit.
Wo steht die Mainova-Kultur in fünf Jahren?
Wenn es uns gelingt – und davon gehe ich aus –, die über-
wiegende Mehrheit der Mainovaner für die aus den Kern-
werten abgeleiteten Ziele zu begeistern, brauchen wir uns
um den Erfolg von Mainova keine Gedanken zu machen.
Ich bin davon überzeugt, dass wir uns bei Mainova auf ein
klares, ungeschriebenes Regelwerk einigen, mit dem wir
auch in hektischen Zeiten bestehen können. Der Anfang
ist gemacht, und er stimmt mich sehr zuversichtlich. Die
KulTour, bei der die Kernwerte ins Unternehmen getragen
wurden, war in meinen Augen ein voller Erfolg. Niemals
zuvor haben so viele Mitarbeiter ohne jeden Zwang derart
angeregt und engagiert diskutiert. Das zeigt mir, dass viele
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstanden haben, wohin
die Reise geht und schon heute bereit sind, den Weg mit-
zugehen. Ich glaube fest daran, dass wir – und damit meine
ich nicht nur den Vorstand, sondern alle, die bei Mainova
ihre Brötchen verdienen – es schaffen, eine Kultur zu etab-
lieren, die uns in die Lage versetzt, gemeinsam und positiv
an Veränderungen heranzugehen. Denn wer Veränderung
als Chance begreift, kann sie nutzen. Und genau darauf
wird es in den nächsten Jahren ankommen.
„Wenn es uns gelingt,
die überwiegende Mehrheit
der Mitarbeiter für
die aus den Kernwerten
abgeleiteten Ziele zu
begeistern, brauchen wir
uns um den Erfolg keine
Gedanken zu machen.“
24 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
INTERVIEW 25

Wir alle sind Mainova
Mainova-Kultur weiterentwickeln – so lautet der Name des Projekts,
das die Kernwerte und Leitsätze von Mainova an die veränderten
Bedingungen anpassen und danach den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
näherbringen soll. Vom Start des Projekts bis zum Höhepunkt,
der KulTour, zogen zwei Jahre ins Land.
Mainova hat in den vergangenen Jahren tief greifende Ver-
änderungen durchgemacht. Und auf absehbare Zeit steht
dem Unternehmen ein kontinuierlicher Wandel bevor. Es
gilt, sich permanent an neue Situationen auf den Ener-
giemärkten anzupassen und immer strengere politische
Vorgaben zu erfüllen. Um dies zu erreichen, drehen die
Verantwortlichen an ausnahmslos allen Stellschrauben. Die
Aufgabe lautet, alle Optimierungspotenziale aufzudecken
und zu erschließen. Oder anders ausgedrückt: immer effi-
zienter zu arbeiten.
Ein wesentlicher Faktor für Effizienz im Arbeitsleben sind
geringe interne Reibungsverluste – also ein gut abge-
stimmtes, konzernübergreifendes Teamwork. Doch dieser
geschlossenen Mannschaftsleistung steht eine Entwicklung
entgegen: Am 1. Juli 2005 gingen die Netzdienste Rhein-
Main, die Mainova EnergieDienste und die Mainova Ser-
viceDienste an den Start. Tochterunternehmen, die Mai-
nova ausgründete, um einerseits der politischen Vorgabe
der Trennung von Netz und Vertrieb nachzukommen und
sich andererseits optimal für den erwarteten Wettbewerb
aufzustellen. Mainova wählte seinerzeit bewusst die große
Lösung, sprich übertraf die politischen Forderungen, um
nicht später nachbessern zu müssen. Seither agieren die
Konzerntöchter erfolgreich im Markt. Doch die Sache hat
einen Haken: Diese gesetzlichen Ausgründungen und die
Einführung einer internen Kostenrechnung hatten zur
Folge, dass es zwischen den drei neuen Unternehmen
und der Muttergesellschaft Mainova zu Reibungen kam.
Eben jene Kosten mussten seither allzu oft als Begründung
herhalten.
Alle Teams erarbeiteten bis Anfang 2009 in
Workshops, welche Kernwerte bereits gelebt
werden oder wie noch eventuell fehlende in
den Arbeits alltag zu integrieren sind.
Weil die Unternehmensführung diese Entwicklung erkannte,
nahm sie das Thema in die Strategiekarte auf. Mainova
führte das nützliche Werkzeug 2007 ein. Die Strategie-
karte beleuchtet die Ziele von Mainova aus der Finanz-,
der Kunden-, der Prozess- und der Mitarbeiterperspektive.
Aufgrund dieser verschiedenen Blickwinkel wurde schnell
klar, dass es klar definierte Werte und Ziele braucht,
die für alle Mitarbeiter gelten. Folgerichtig erschien das
übergeordnete Ziel „Mainova-Kultur weiterentwickeln“
als eigenständiger Punkt im Bereich Mitarbeiter auf der
Strategiekarte. Personalvorstand Lothar Herbst erklärte die
Unternehmenskultur schon kurz nach seinem Amtsantritt
2006 zur Chefsache und sorgte dafür, dass kurze Zeit spä-
ter das Projekt startete. Denise Knorz aus der Abteilung
Personalstrategie übernahm die Leitung.
Denise Knorz’ erste Aufgabe lag darin, Wege zu finden,
wie möglichst viele Mitarbeiter des Mainova-Konzerns an
der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur beteiligt
werden können. Denn eines stand von vornherein fest:
Gleich welche Werte und Ziele sich das Unternehmen gibt,
sie werden nur dann angenommen und verfolgt, wenn
möglichst viele von deren Richtigkeit überzeugt sind. Vor
„Ich glaube, dass wir das Gros
der Mitarbeiter mit unserer
Botschaft erreicht haben.“
Carolin Russ, Personalreferentin
26 MAINOVA PERSONALBERICHT 07
PROJEKT 27

diesem Hintergrund wird klar, dass es sinnlos ist, eine neue
Kunde
Verantwortung
„Wir waren vom Erfolg der Workshops überrascht.
Aber es war nicht immer leicht, die Diskussion
sachlich zu halten.“
Kultur im Führungsstab zu beschließen und anschließend
zu verkünden. Genau das widerspräche im Übrigen auch
der bei Mainova angestrebten Kultur.
Der Weg, den Denise Knorz ausarbeitete, sah vor, die ent-
scheidenden Werte von 150 zufällig ausgewählten Mitar-
beitern in Workshops zusammentragen zu lassen. Parallel
dazu machten sich die Führungskräfte im Rahmen des
Management-Entwicklungs-Programms (MEP) Gedanken
zum Thema und steuerten so ihren Teil zum Projekt bei. Der
Vorstand führte, unterstützt von der Unternehmensbera-
tung Kienbaum, die Ergebnisse der beiden Gruppen zusam-
men. Dabei entstanden die fünf Kernwerte KUNDE, LEIS-
TUNG, VERANTWORTUNG, ZUKUNFT und WIR sowie jeweils
drei bis vier Leitsätze. All dies geschah bis August 2008.
Die Werte verbreiten
Alle Ideen, Werte und Ziele nützen nichts, wenn sie nie-
mand kennt und mit Leben füllt. Deshalb entwickelten
Denise Knorz und die in der Zwischenzeit zusätzlich zum
Projekt gestoßene Carolin Russ zusammen mit der Agentur
Wir-Design die KulTour. Die beiden Personalreferentinnen
Wir
Leistung
Zukunft
Der Kultur-Diamant steht für die Qualität
der Mannschaft von Mainova und stellt das
Wir als zentralen Kernwert heraus.
tourten, unterstützt von internen und externen Helfern
und zwölf Paten, Anfang September 2008 zwei Wochen
lang durch alle Standorte von Mainova und stellten die
Kernwerte und die Leitsätze mit Hilfe großer Schautafeln
vor. Die Besucher der KulTour konnten sich mit plakativen,
für den jeweiligen Kernwert stehenden Gegenständen
fotografieren lassen. Auf Wunsch wurde das Foto wenig
später auf einem damit personalisierten Wertebüchlein
abgebildet.
Die zentralen Veranstaltungen der KulTour sollten die Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter auffordern, sich mit dem
Thema Unternehmenskultur auseinanderzusetzen. Genau
dies geschah. Tatsächlich entwickelten sich an den run-
den Stehtischen bei Kaffee und Kuchen angeregte Diskus-
sionen. Das Besondere daran: Sie wurden mit einer bislang
nicht gekann ten Offenheit geführt. „Wir waren selbst vom
Erfolg der KulTour überrascht“, räumt Carolin Russ ein.
Tatsächlich blies den beiden Projektverantwortlichen im
Vorfeld der KulTour – etwa bei den Workshops – die eine
oder andere steife Brise ins Gesicht. „Es war nicht immer
leicht, die Diskussion sachlich zu halten“, erinnert sich
Denise Knorz.
Denise Knorz, Personalreferentin
Schon im Vorfeld war klar, dass es nicht gelingen wird,
alle rund 2 800 Mitarbeiter des Konzerns auf Anhieb von
der Richtigkeit und vor allem von der Notwendigkeit eines
solchen Projekts zu überzeugen. Manche haben Angst vor
Veränderungen. Andere beansprucht schon das Tagesge-
schäft derart, dass sie sich nicht auch noch mit etwas „so
Nebensächlichem“ wie Kultur befassen möchten oder kön-
nen. Und ein paar wenige halten das gemeinsame Streben
nach gleichen Zielen schlicht für unnötig. „Diese Zweifler
in den kommenden Monaten zu überzeugen und mitzu-
nehmen, ist eine sehr wichtige Aufgabe“, formuliert Denise
Knorz ihren Auftrag.
Aus Sicht der Projektverantwortlichen ist die Mission bislang
erfüllt. „Ich glaube, dass wir das Gros der Mitarbeiter mit
unserer Botschaft erreicht haben“, gibt sich Carolin Russ
zuversichtlich. Natürlich bleibt noch viel Überzeugungs-
arbeit zu leisten. Aber die im Anschluss an die Infover-
anstaltung in allen Bereichen durchgeführten Workshops,
in denen Vorgesetzte ihren Mitarbeitern die Kernwerte
näherbrachten, untermauerten die positive Gesamtein-
schätzung weitgehend. Ursprünglich war es das einzige
Ziel dieser Workshops, zu klären, wie die Kernwerte in
den täglichen Arbeitsablauf einzubringen und zu berück-
sichtigen sind. Tatsächlich entwickelten die Workshops in
einigen Bereichen eine wirklich erstaun liche Eigendynamik.
Einige Abteilungen entschieden sich sogar, Kultur-Work-
shops zur regelmäßigen Einrichtung zu erheben und sich
mindestens einmal pro Jahr zum Thema auszutauschen. Ein
sichtbarer Beweis dafür, dass bereits viele erkannt haben,
dass genau jetzt der richtige Zeitpunkt gekommen ist, die
Unternehmenskultur bei Mainova nachhaltig zu verändern.
Zum Wohle jedes Einzelnen und zum Wohle des großen
28 MAINOVA PERSONALBERICHT 07
PROJEKT 29
Ganzen.
Die fünf Kernwerte der
M a inova KulTour (von links):
KUNDE, LEISTUNG, VERANT-
WORTUNG, ZUKUNFT, WIR
„Es ist schon einiges erreicht. Fast jeder kann
sich etwas unter dem Begriff Unternehmens-
kultur vorstellen. Aber eine Unternehmenskul-
tur ist etwas Vitales und muss gelebt werden –
von uns allen. Jetzt gilt es, nicht nachzulassen,
damit das Erlernte nicht wieder in Vergessen-
heit gerät.“
Maximilian Ripp,
Lotus Notes Administrator, M3-OE2

Für die Werte einstehen
Es gibt verschiedene Methoden, Werte und Leitsätze in ein Unternehmen
zu transportieren. Bei Mainova entschied man sich für eine kommunikative
Variante: Das Projektteam suchte sich zwölf Mitarbeiter,
die sich bereit erklärten, eine Patenschaft für einen der Kernwerte
VERANTWORTUNG, KUNDE, ZUKUNFT, LEISTUNG und WIR zu übernehmen.
Werte und Ziele sind für ein Unternehmen extrem wichtig.
Doch so lange sie nur auf Plakaten stehen oder in schi-
cken Heftchen in Schreibtischschubladen ihr Dasein fristen,
bewegen sie nichts. Damit genau das bei Mainova nicht
passiert, verfolgten die Projektverantwortlichen von Anfang
an das Ziel, die von den Mitarbeitern mit ausgearbeiteten
Werte schnell und vor allem nachhaltig im Unternehmen
zu verbreiten. Dazu tragen die Paten in besonderem Maße
bei, denn was kann besser überzeugen als ein vernünftig
und schlüssig argumentierender Kollege. Ein Geschäftsfüh-
rer, vier Bereichsleiter, zwei Meister, zwei Sachgebietslei-
terinnen, zwei Sachbearbeiter und ein Vorarbeiter stellten
sich als Paten zur Verfügung. Die dafür nötige Zeit nahmen
sie sich trotz der aktuell hohen Arbeitsbelastung. Denn
eines haben alle gemeinsam: Sie sehen im Thema Kultur
ein enormes Potenzial für den Mainova-Konzern.
Verantwortungsbewusst handeln
Thomas Riemenschneider, Leiter des Bereichs Vertrieb, ist
Pate für den Kernwert VERANTWORTUNG. „Legt man die
Aufgaben in meinem Bereich zugrunde, hätte ich mich
guten Gewissens auch für jeden anderen Wert engagieren
können“, erklärt der Vertriebschef. Dass die Wahl letztlich
auf VERANTWORTUNG fiel, begründet er so: „Für mich gilt
Verantwortung im Umgang mit Menschen – Mitarbeitern
wie Kunden – und Sachwerten als höchste Maxime. Meine
Mitarbeiter übernehmen jeden Tag beim Kunden Verant-
wortung. Etwa dafür, dass die Versprechen, die sie ihren
Kunden geben, vom Konzern eingehalten werden. Und
dafür, dass ein Vertrag zustande kommt, mit dem beide
Partner, also der Kunde und Mainova, leben können. Und
wenn einmal etwas nicht ganz so läuft wie es soll, stehe
ich hinter meinen Mitarbeitern und übernehme die Verant-
wortung. Nur so können sie ihren Job erledigen.“
„Für mich gilt Verantwortung im Umgang mit Menschen
– Mitarbeitern wie Kunden – und Sachwerten als
höchste Maxime.“
Thomas Riemenschneider, Leiter des Bereichs Vertrieb
30 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
PATEN 31

Immer im Dienst der Kunden
Ganz ähnlich sieht der Geschäftsführer der Mainova Ser-
viceDienste (MSD), Thomas Schmidt, seine Patenschaft: „Wir
sind das direkte Verbindungsglied zum Kunden. Da ist es
mehr als selbstverständlich, dass wir immer bestrebt sind, all
unser Handeln auf die Bedürfnisse der Kunden zu fokussie-
ren.“ Thomas Schmidt ist folgerichtig Pate für den Kernwert
KUNDE, wenngleich bei den MSD auch alle anderen Werte
von elementarer Bedeutung sind. Mit den Erfahrungen aus
seiner Zeit als Berater liegt ihm das Kultur-Projekt besonders
am Herzen. „Sieht man es nur vom Standpunkt der Arbeits-
belastung, hätte ich den Projektleiterinnen sagen müssen
,Vergesst die Kultur-Workshops – wir haben mit unserem
Tagesgeschäft mehr als genug zu tun‘. Ich bin aber der Mei-
nung, dass man so etwas Wichtiges wie die Verbreitung der
Werte und Leitsätze nicht auf die lange Bank schieben darf.
Deshalb haben wir uns die Zeit genommen, ein schlüssiges
Konzept entwickelt und die Workshops durchgezogen.“ Tat-
sächlich kann Thomas Schmidt aus kultureller Sicht einen
echten Erfolg melden: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
ter waren vom offenen Dialog in den Workshops so ange-
tan, dass man bei den MSD beschlossen hat, sich alle sechs
Monate zu ähnlichen Workshops zu treffen und das Thema
weiter zu diskutieren.
Marion Loscher, Sekretärin in der Abteilung Interne Dienste,
hat auf den ersten Blick nichts mit Kunden zu tun. Dass
sie sich trotzdem den Wert KUNDE ausgesucht hat, liegt
daran, dass sie sich als Dienstleister für alle Mitarbeiter im
Konzern versteht. „Zu uns kommen jeden Tag Kollegen,
die etwas brauchen. Folglich muss ich mich, wenn ich
meinen Job gut machen will, so gut wie möglich auf deren
Bedürfnisse einstellen“, formuliert sie den Anspruch an die
eigene Arbeit. Dass sie einmal als Patin für einen Kern-
wert stehen würde, konnte sich Marion Loscher zunächst
nicht vorstellen. Sie nahm als eine der insgesamt rund
150 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Workshops
zur Entwicklung der Kernwerte teil. „Ich hatte anfangs ein
weniger detailliertes Bild von Kultur im Unternehmen. Aber
gleich im ersten Workshop hat es bei mir klick gemacht
und ich habe verstanden, worauf es eigentlich ankommt.
Deshalb habe ich auch zugesagt, als man mich gebeten
hat, Patin zu werden. Ich möchte mein Aha-Erlebnis an
die Kollegen weitergeben und das Projekt auf diese Weise
vorwärtsbringen.“
Marion Loscher ist Sekretärin in der Abteilung
Interne Dienste
„Ich bin der Meinung, dass man so etwas Wichtiges
wie die Verbreitung der Werte und Leitsätze nicht
auf die lange Bank schieben darf.“
Thomas Schmidt, Geschäftsführer der Mainova ServiceDienste
32 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
PATEN 33

„In der Kundenbetreuung müssen wir die
hervorragende Leistung liefern, die die Leitsätze
fordern. Die Kunden messen uns daran.“
Heike Elbracht, Sachgebietsleiterin bei MSD
Mit Leistung überzeugen
Thomas Schmidts Kollegin Heike Elbracht, Sachgebietslei-
terin S2-SK3, vertritt den Wert LEISTUNG. „In der Kunden-
betreuung wollen und müssen wir hier an der Front genau
die hervorragende Leistung liefern, die in den Leitsätzen
gefordert wird. Schließlich messen uns die Kunden eben
daran. Und bei einem so austauschbaren Produkt wie Ener-
gie macht das kleine bisschen mehr an Service den ent-
scheidenden Unterschied“, ist sich Heike Elbracht sicher.
Sie hält das Projekt für so wichtig, dass es trotz der aktu-
ellen Arbeitsbelastung keinen Aufschub duldet: „Natürlich
kamen die Workshops für uns noch zusätzlich zum ohnehin
immensen Arbeitspensum Ende letzten Jahres. Also eigent-
lich zur Unzeit. Aber wenn wir ehrlich sind, gibt es keinen
wirklich passenden Zeitpunkt. Schließlich werden die Anfor-
derungen an uns aufgrund der Anreizregulierung und des
sich verschärfenden Wettbewerbs tendenziell eher steigen.“
Sich dieser Situation zu ergeben und den Kopf in den Sand
zu stecken hält sie für absolut falsch: „Aus meiner Sicht ist
gerade jetzt die richtige Zeit, sich über Werte und Ziele zu
verständigen, und zu klären, wie wir im Mainova-Konzern
miteinander umgehen möchten. Denn wenn erst einmal die
grundsätzlichen Spielregeln feststehen und alle mitziehen,
gibt es weniger interne Reibungsverluste. Das macht die
Arbeit effizienter und alle Beteiligten zufriedener. Und das
erhöht die außen wahrnehmbare Leistung.“
Rüdiger Schwarz ist Leiter der Abteilung
Arbeitsvorbereitung und Disposition bei NRM.
Rüdiger Schwarz, Abteilungsleiter N1-BA, sieht das ähnlich:
„Auf Dauer können wir nur überzeugen, wenn die Leistung
stimmt. Daran arbeiten wir gerade bei den Netzdiensten
Rhein-Main, indem wir Prozesse und deren Abwicklung
effizienter organisieren. Das bedeutet für einige Kollegen,
dass sie sich umorientieren müssen. Und das erzeugt natür-
lich bei vielen Betroffenen Angst. Aber unter dem Strich
müssen wir über kurz oder lang besser sein als unsere Mit-
bewerber. Die Werte und Leitsätze kann ich für die Kick-off-
Meetings in meiner neu entstandenen Abteilung bei der
NRM gut einsetzen. Um meinen Kollegen klarzumachen,
dass jede Veränderung eine Chance birgt. Ich glaube,
dass es mir damit gelingen wird, die lähmende Angst zu
bekämpfen und in positive, nach vorn gerichtete Energie
zu verwandeln.“
34 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
PATEN 35

Zukunft positiv gestalten
Volker Jüngling ist Meister bei den Mainova ServiceDiens-
ten und für das Setzen von Stromzählern zuständig. In
dieser Eigenschaft beschäftigt er sich schon heute mit der
Zukunft. Er und seine Mannschaft testen aktuell in einigen
Projekten, was nach dem Willen der Bundesnetzagentur
in wenigen Jahren Standard sein soll: intelligente Zähler,
sogenannte Smart Meter. Was lag da näher, als sich für den
Kernwert ZUKUNFT als Pate zu entscheiden? Volker Jüng-
ling: „Ich persönlich sehe jede Veränderung als Chance, die
es zu nutzen gilt. Es spielt nämlich keine Rolle, ob Smart
Meter unseren Kunden tatsächlich eine Ersparnis bringen
oder ob wir die Technik für sinnvoll oder zu teuer halten.
Fakt ist, dass wir sie in absehbarer Zeit flächendeckend
einbauen müssen. Da halte ich es nur für klug, sich schon
heute und ohne Zeitdruck mit der Materie auseinander-
zusetzen. Wenn wir unsere Hausaufgaben machen, haben
wir – wenn Smart Meter Pflicht sind – einen echten Wett-
bewerbsvorteil.“
Die Zukunft des Unternehmens aktiv mit zu sichern ist
Volker Jüngling ein ganz persönliches Anliegen: „Ich arbeite
gern für den Mainova-Konzern. Und weil ich erst 43 Jahre
alt bin, muss ich alles daransetzen, meinen Job noch eine
ganze Zeit lang machen zu können.“ Als Führungskraft hat
er natürlich auch das große Ganze im Blick: „In der Ent-
wicklung klarer Vorgaben und Regeln sehe ich eine Chance
für das Unternehmen. Mich dafür zu engagieren, halte ich
für lohnend. Denn ich bin davon überzeugt, dass Mainova
als Gewinner aus dem Wettbewerb hervorgehen wird,
wenn alle im Konzern ihre Kräfte bündeln und zukünftige
Herausforderungen gemeinsam angehen.“ Dabei sieht er
sich auch selbst in der Pflicht: „Ich muss jeden Tag den
Nachweis dafür erbringen, dass mir die Zukunft unseres
Unternehmens am Herzen liegt. Es ist an mir, das mir
entgegengebrachte Vertrauen täglich aufs Neue zu recht-
fertigen, mich in mein Team zu integrieren und all das
vorzuleben, was ich meinen Kollegen abverlange.“
Für Volker Jüngling ist der Kernwert ZUKUNFT eng mit
den anderen Kernwerten verbunden: „Übergeordnetes
Ziel des Kultur-Projekts ist es, die Zukunft des Mainova-
Konzerns positiv zu gestalten. In allen Bereichen. Sei es
mit Hilfe innovativer Technologien, durch einen kollegi-
alen, verantwortungsvollen Umgang miteinander und mit
Kunden oder mit hervorragender Leistung. Dafür setze ich
mich gern ein. Tag für Tag in meinem Team, aber auch in
der Kantine, auf dem Hof oder wo immer ich merke, dass
etwas klemmt.“
„In der Entwicklung klarer Vorgaben
und Regeln sehe ich eine Chance für
das Unternehmen. Mich dafür zu engagieren,
halte ich für lohnend.“
Volker Jüngling, Meister bei MSD
36 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
PATEN 37

„Ich halte Teamwork und offene Kommunikation
für existenziell und habe in meiner beruflichen
Laufbahn nur gute Erfahrungen damit gemacht.“
Simone Saame-Gerhard, Sachgebietsleiterin in der Abteilung M3-OG
Mehr als die Summe der Einzelteile
Simone Saame-Gerhard arbeitet als Sachgebietsleiterin in
der Abteilung M3-OG. Sie hat damit per Definition einen
optimalen Überblick über den gesamten Konzern und
steht für den Kernwert WIR. „Als man mich gebeten hat,
für den Wert WIR einzustehen, habe ich sofort zugesagt“,
erinnert sie sich. „Ich halte Teamwork und offene Kom-
munikation für existenziell und habe in meiner inzwischen
doch recht langen beruflichen Laufbahn ausschließlich
gute Erfahrungen damit gemacht. Im Kernwert WIR sehe
ich das größte Potenzial. Denn im Konzern mit seinen über
2 800 Mitarbeitern gibt es viele hervorragende Kräfte, eine
riesige Ansammlung von Kompetenz in unglaublich vielen
Bereichen. Um dieses Know-how zusammenzuführen und
als Leistung von Mainova zu verkaufen, bedarf es einer
optimalen Verständigung untereinander. Damit jeder die
Stärken des anderen kennt und in sein Handeln einbezie-
38 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
PATEN 39
hen kann.“
Dass Simone Saame-Gerhard auch die Initial-Workshops
miterlebt hat, untermauert ihre These: „Zu Beginn dieser
Workshops haben sich viele Kollegen einfach einmal Luft
gemacht und ihren Unmut geäußert. Wenn man sich diese
Kritik genauer anschaut, fällt auf, dass 90 Prozent der vor-
gebrachten Punkte auf eine verbesserungsfähige Kommu-
nikation zurückzuführen sind. Ich bin sicher, dass sich die
Mannschaftsleistung des gesamten Konzerns in dem Maße
verbessert, in dem wir mehr miteinander reden.“
Die zwölf Paten der Kernwerte im Überblick
Kernwert KUNDE:
• Thomas Schmidt, Geschäftsführer der Mainova ServiceDienste
• Marion Loscher, Sekretärin in der Abteilung M3-ID
• Nenad Petrovic, Sachbearbeiter in der Abteilung M3-ZA
Kernwert LEISTUNG:
• Heike Elbracht, Sachgebietsleiterin S2-SK3
• Uwe Linder, NRM, Leiter des Bereichs N2-N
Kernwert VERANTWORTUNG:
• Thomas Riemenschneider, Leiter des Bereichs M2-V
• Klaus Berg, NRM, Meister N1-RT5-11
• Stefan Köhler, NRM, zertifizierter Vorarbeiter N1-RF1-21
Kernwert ZUKUNFT:
• Volker Jüngling, MSD, Meister S1-SZ2
• Anke Morlath, Leiterin des Bereichs M3-O
Kernwert WIR:
• Simone Saame-Gerhard, Sachgebietsleiterin M3-OG1
• Norbert Kloss, Leiter des Bereichs M3-P

Die Mainova-Kultur im Vergleich
Die Entwicklung der Unternehmenskultur aktiv anzustoßen ist ein
wichtiger Meilenstein. Schon die Tatsache, dass sich der Vorstand von
Mainova dazu entschlossen hat, bringt das Unternehmen einen
großen Schritt nach vorn.
Mit der Kultur ist es so eine Sache. Klare Definitionen sind
schwer zu finden und die Frage nach der einzig wahren
Unternehmenskultur ist schlicht nicht zu beantworten.
Fachleute gehen deshalb analytischer mit der Thematik
um. Sie unterscheiden drei Arten von Unternehmenskul-
turen: blaue, grüne und rote. Blau steht für konstruktive,
offene Kulturen, wie sie häufig in Start-up-Firmen zu finden
sind. Die Arbeitsweise ist ausgesprochen bedürfnisorientiert
und zeichnet sich durch eine gute interne Kommunikation
aus. In die grüne Gruppe ordnen die Experten typische
Behörden oder etwa Wirtschaftsprüfungsunternehmen ein.
Deren Kulturen bezeichnen sie als passiv-defensiv. Soll hei-
ßen, dass die Mitarbeiter ein sehr hohes Sicherheitsbedürf-
nis haben, wenig Eigeninitiative zeigen und in Hierarchien
denken. In die rote aggressiv-defensive Kategorie gehören
einige große Banken und Versicherungen. Hier heißt es
Macht aufzubauen. Folglich herrscht ein ausgeprägtes
Wettbewerbsbewusstsein unter den Mitarbeitern, in denen
„Kollegen“ mit starker Ellenbogenmentalität gute Erfolgs-
aussichten haben. Die Devise lautet: Nach oben strampeln
und nach unten treten. Doch auch diese Kultur hat etwas
Gutes: Die Energie ist in den Gängen fast greifbar, weil alle
etwas bewegen wollen.
In der Wirtschaftsmetropole Frankfurt existieren so viele verschiedene Unternehmenskulturen,
wie es Unternehmen gibt. Sie in gut oder schlecht zu kategorisieren ist zu einfach. Denn jede
Kultur hat positive Aspekte.
Zu behaupten, eine Unternehmenskultur müsse einer
bestimmten Kategorie angehören, um erfolgreich zu sein,
wäre zu kurz gedacht. Natürlich verspricht die blaue Kate-
gorie auf den ersten Blick das größte Potenzial. Doch richtig
gut funktionieren jene Unternehmen, die wertvolle Aspekte
aus allen drei Kategorien in ihre Kultur integrieren. Genau
das passiert derzeit bei Mainova. Aufgrund der Unterneh-
mensgeschichte steht bei Mainova eine eher grüne Kultur
hoch im Kurs. Doch sie hat sich inzwischen sehr stark mit
blauen und roten Merkmalen angereichert. Ein Beispiel
dafür ist die mehrfach ausgezeichnete ServiceLine. Ohne
blaue Tugenden wäre derart kundenorientiertes Handeln
kaum denkbar. Einige rote Qualitäten haben in anderen
Bereichen des Unternehmens dazu geführt, dass sich
Mainova immer wieder anpasst, auf jede Veränderung –
initiiert durch Politik oder Wettbewerb – angemessen rea-
giert und erfolgreich im Markt agiert.
Mit Werten zum Erfolg
Das Konzept, sich selbst Werte zu geben, ist nicht neu
und international weit verbreitet. Natürlich unterscheiden
sich die Werte und die daraus abgeleiteten Ziele je nach
Branche und Strategie der verschiedenen Firmen. Aber
auch die Beweggründe, sich für bestimmte Werte zu ent-
scheiden, sind bisweilen fragwürdig: Einige Unternehmen
versuchen mit der Wahl ihrer Kernwerte Anteilseigner zu
„Für mich ist der Weg zur Unternehmenskultur
das Ziel. Denn nur wenn wir alle die Werte
in uns wachsen lassen und mit Leben füllen,
kann das ambitionierte Projekt erfolgreich
befriedigen oder sich ein besseres Image zu verschaffen.
Beides scheitert üblicherweise auf längere Sicht. Denn weil
der direkte Bezug fehlt, können sich die Mitarbeiter mit
dererlei Werten nur selten identifizieren.
Möglichst viele Mitarbeiter an der Definition der Kernwerte
zu beteiligen – wie bei Mainova praktiziert –, dürfte der
erfolgversprechendere Weg sein. Das Ergebnis der bisher
geleisteten gemeinsamen Arbeit kann sich sehen lassen:
Werte, die perfekt zur Strategie von Mainova passen und
die jeder Mitarbeiter – mit ein wenig weiterer Anleitung –
bei der täglichen Arbeit mit Leben füllen kann.
Natürlich steht auch bei Mainova noch viel Arbeit in Sachen
Kultur an. Schließlich gilt es das Thema dauerhaft aktuell
zu halten und die Mitarbeiter davon zu überzeugen, ihr
Verhalten immer wieder zu überprüfen und gegebenenfalls
anzupassen. Dieser sehr langwierige Prozess läuft umso bes-
ser ab, je konsequenter die Führungskräfte die gewünschten
Verhaltensweisen vorleben und damit ein Beispiel geben.
Doch auch hier ist Mainova schon weiter als viele andere
Unternehmen: Als wichtiger Bestandteil des Mainova-Stra-
tegiehauses ist das Thema Kultur schon vergleichsweise gut
mit anderen Instrumenten im Unternehmen verzahnt, etwa
im Management-Entwicklungsprogramm oder im Beurtei-
lungswerkzeug Mainova VarioPlus.
Mainova ist mit dem Projekt „Mainova-Kultur weiter ent-
wickeln“ auf einem guten Weg. Vor allem den Vergleich
mit Unternehmen aus der Energiebranche muss Mainova
nicht scheuen. Es liegt in der Natur der Sache, dass sich
etwas so Komplexes wie eine Unternehmenskultur nur
sehr langsam verändert. Doch der Anfang ist gemacht.
Jetzt hängt es am Engagement jedes Einzelnen, die vielen
Stärken von Mainova zu einer Kraft zu bündeln. Denn nur
was innen glüht, kann außen leuchten.
40 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
BLICK VON AUSSEN 41
enden.“
Silke Gillmann,
Kundenbetreuerin, S2-SK3-2

Personaldaten
Die Mainova AG beschäftigte zum 31. Dezember 2008
2 732 Mitarbeiter. Für den Verbund Mainova ergibt sich
damit einschließlich der 20 bei den Tochtergesellschaften
Netzdienste Rhein-Main GmbH, Mainova EnergieDienste
GmbH, Mainova ServiceDienste GmbH und Straßenbe-
leuchtung Rhein-Main GmbH beschäftigten Leitenden
Personalbestand je Gesellschaft
Angestellten beziehungsweise Geschäftsführern ein Perso-
nalbestand von 2 752 Mitarbeitern*. Der Personalbestand
entspricht einer Kapazität von 2 395,14 Vollzeitäquiva-
lenten.
* D ie an die Netzdienste Rhein-Main GmbH überlassenen 151 Mitarbeiter (147 Mitarbeiter im Vorjahr)
der Stadtwerke Hanau sind hier nicht berücksichtigt.
Personalbestand Personalbestand
31.12.2008 31.12.2007
Netzdienste Rhein-Main* 865 863
davon unmittelbar bei NRM beschäftigt 16 16
Mainova ServiceDienste 360 359
davon unmittelbar bei MSD beschäftigt 3 3
Mainova EnergieDienste 126 125
davon unmittelbar bei MED beschäftigt 1 1
Straßenbeleuchtung Rhein-Main 38 38
Mainova Stammhaus 1 144 1 122
Mitarbeiter in Altersteilzeit-Freistellung 219 246
Mainova AG gesamt 2 732 2 733
Verbund Mainova Gesamt 2 752 2 753
Verteilung der Beschäftigten auf die Gesellschaften im Verbund Mainova
38
1 % 360
13 %
42 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
PERSONALDATEN 43
1363
50 %
3 600
3 400
3 200
3 000
2 800
2 600
2 400
2 200
Personalbestand
2008
126
5 %
865
31 %
Stammhaus
NRM
MED
Entwicklung des Personalbestands im Verbund Mainova
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Vollzeitäquivalent
MSD
SRM

Fluktuation
Mainova hat im Jahr 2008 124 Mitarbeiter eingestellt,
125 Mitarbeiter haben das Unternehmen verlassen.
Die Fluktuationsquote liegt mit 4,35 Prozent über der des
Vorjahres (3,88 Prozent). Mittelfristig betrachtet ist ein
stetiger Anstieg der Fluktuationsquote erkennbar, aller-
dings auf vergleichsweise geringem Niveau.
Quote Arbeitnehmerkündigungen
Altersstruktur
1 000
800
600
400
200
Die Mitarbeiter von Mainova sind im Durchschnitt
45,19 Jahre alt (2007: 45,75 Jahre). Die durchschnittliche
Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter beträgt 17,23 Jahre
(2007: 17,29).
2008 2007
Prozentualer Anteil an allen Austritten 21,60 % 18,92 %
insgesamt 27 21
unter 20 20 – 29 30 – 39 40 – 49 50 – 59 60 und älter
Krankenquote
Die Krankenquote betrug im Jahr 2008 5,03 Prozent und
liegt damit auf vergleichbarem Niveau wie im Vorjahr
(5,00 Prozent). Die langfristige Betrachtung zeigt, dass
nach einer Phase der stetigen Abnahme krankheitsbe-
dingter Fehlzeiten seit 2004 eine Stabilisierung der Kran-
kenquote eingetreten ist.
Entwicklung Krankenquote in %
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
44 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
PERSONALDATEN 45
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Integration schwerbehinderter Menschen
Mainova beschäftigte zum 31. Dezember 2008
320 schwerbehinderte Mitarbeiter (2007: 308). Dies ent-
spricht einem Anteil von 11,63 Prozent (2007: 11,2 Pro-
zent) des gesamten Personalbestandes. Da wie in der
Vergangenheit die diesbezüglichen gesetzlichen Vorgaben
weit übertroffen wurden, war auch für das Jahr 2008
keine Ausgleichsabgabe zu entrichten. Mainova betrach-
tet die Integration schwerbehinderter Menschen dauer-
haft als selbstverständlichen Bestandteil der gesellschaft-
lichen Verantwortung.
Teilzeitbeschäftigung
Zum Ende des Berichtsjahres waren 136 Mitarbeiter
(2007: 130) teilzeitbeschäftigt. Dies entspricht einer
Teilzeitquote von 4,9 Prozent (2007: 4,7 Prozent). Nach
kurzzeitiger Verringerung des Anteils teilzeitbeschäftigter
Mitarbeiter im Vorjahr konnte der langfristige Trend einer
Ausweitung der Teilzeitbeschäftigung im Jahr 2008 fort-
gesetzt werden.
Frauenquote
Die Anzahl der beschäftigten Frauen im Verbund Mai-
nova ist von 488 (2007) auf 514 (2008) um 26 angestie-
gen. Daraus ergibt sich eine Quote von 18,7 Prozent.
Anzahl der Auszubildenden
Anzahl ausländischer Mitarbeiter
Die Anzahl der ausländischen Mitarbeiter, die im Verbund
Mainova beschäftigt sind, ist leicht von 185 (2007) auf
181 (2008) gesunken.
Anzahl der Nationalitäten
Die Vielfalt der Nationalitäten betrug im Jahr 2007
noch 20, ist jedoch im Folgejahr 2008 um 5 auf 25 ange-
stiegen.
Arbeitssicherheit
Die Anzahl meldepflichtiger Wegeunfälle hat sich im
Berichtsjahr auf 13 erhöht (2007: 7). Dem Anstieg der
Wegeunfälle steht eine geringfügige Verringerung der
meldepflichtigen Arbeitsunfälle auf 37 (2007: 39) gegen-
über. Die Gesamtzahl der meldepflichtigen Unfälle ist im
Jahr 2008 demnach gegenüber dem Vorjahr (2007: 46)
um rund 9 Prozent gestiegen.
Einen wichtigen Beitrag zum bewussten Umgang mit
dem Thema Arbeitssicherheit leisteten zahlreiche
Schulungen und Unterweisungen. Im Jahr 2008 fanden
insgesamt 16 Veranstaltungen für Führungskräfte und
Mitarbeiter zu diesem Themengebiet statt.
2008 2007
Auszubildende insgesamt 96 93
Weiterbildung
307 Mitarbeiter nahmen an internen Qualifikationsmaß-
nahmen mit folgenden Themenschwerpunkten teil:
• Betriebswirtschaftslehre
• Projektmanagement
• Präsentationstraining
Einschließlich der Teilnahmen an externen Weiterbildungs-
angeboten fielen im Jahr 2008 4 772 Fortbildungstage
an, dies entspricht einem Durchschnitt von zirka 2 Tagen
je Vollzeit-Mitarbeiter.
Umsatz pro Mitarbeiter 1
1 D ie Werte beziehen sich auf die Mainova AG.
Personalaufwand im Verbund Mainova 1
2008 in T € 2007 in T €
Umsatz insgesamt 1.967.097 1.753.920
Umsatz pro Mitarbeiter 720,02 641,76
1 D e r Personalaufwand für die an die Netzdienste Rhein-Main GmbH überlassenen Mitarbeiter
der Stadtwerke Hanau ist hier nicht berücksichtigt.
2 Die in Klammern dargestellten Werte beziehen sich auf die Mainova AG.
2008 in T € 2 Veränderung in % 2 2007 in T € 2
Löhne und Gehälter 129.909 (127.292) + 2,13 (+ 1,96) 127.206 (124.851)
Soziale Aufwendungen 33.746 (33.400) + 4,23 (+ 4,28) 32.376 (32.028)
Summe Personalaufwand 163.655 (160.692) + 2,55 (+ 2,43) 159.582 (156.879)
46 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
PERSONALDATEN 47

Anteil Personalaufwand am Gesamtaufwand 1
1 D ie Werte beziehen sich auf die Mainova AG.
Aufwand für Personalentwicklung
Die Aufwendungen für Maßnahmen zur Personalentwick-
lung wurden im Jahr 2008 gegenüber dem Vorjahr erhöht.
Insgesamt wurden 2,9 Mio. Euro (2007: 2,64 Mio. Euro)
in die Qualifizierung unserer Mitarbeiter investiert. Dies
entspricht einem Durchschnitt von 1.046 Euro pro Mitar-
beiter (2007: 948 Euro pro Mitarbeiter).
Frankfurt am Main, im April 2009
Mainova Aktiengesellschaft
Lothar Herbst Joachim Zientek Dr. Constantin Alsheimer
2008 2007
in Prozent 8,5 11,3
Personalaufwand Mainova AG in T € 160.692 156.879
Gesamtaufwand Mainova AG in T € 1.894.126 1.392.579
48 MAINOVA PERSONALBERICHT 08
PERSONALDATEN 49

50
Impressum
Herausgeber
Mainova AG
Solmsstraße 38
60486 Frankfurt am Main
Telefon 069 213-02
Telefax 069 213-81122
www.mainova.de
Redaktion
Kommunikation
Rita Wolf
Personal
Heiko Kautz
Sarah Schulte
Konzept und Produktion
Trurnit Gruppe Frankfurt/Hamburg
Redaktion
KOMMIT Medien GmbH
Gestaltung und Satz
Medienwerkstatt Nord GmbH
www.trurnit.de
Fotografie
Frank Melcher, Mainova-Archiv
Druck
Druckerei Hassmüller Graphische Betriebe GmbH & Co. KG,
Frankfurt am Main
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