BC_Jahrbuch_2016

Inhalt 

Mitarbeiter ............................................................................................................ 4 

Jahresbrief des Stiftungsvorstandes .................................................................................... 6 

„GUT GERÜSTET FÜR DIE UMBRÜCHE EINER DIGITALEN WELT“ 

Wolfgang Hofer und Thomas Zimpfer über den Zusammenhang von Disruption und Innovation ....................... 8 

Ernennung von Mariella Schurz zur Generalsekretärin der B&C Privatstiftung ....................................... 12 

ERICH HAMPEL 

Vorsitzender des Stiftungsvorstandes 

das B&C-Jahrbuch 2016 beschäftigt sich mit dem breit 

gefächerten Themenkreis „Unternehmertum und Innovation“. 

Wir stellen Ihnen darin die vielfältigen Aktivitäten 

der gesamten B&C-Gruppe – B&C Privatstiftung, B&C 

Industrieholding GmbH und B&C Innovation Investments 

GmbH – vor und geben zusätzlich einen Überblick über die 

Ergebnisse und das Marktumfeld unserer Mehrheitsbeteiligungen 

AMAG, Lenzing AG und Semperit AG Holding. 

In diesem Buch erfahren Sie, wie die B&C Privatstiftung 

die heimische Industrie und den Forschungsstandort 

Österreich fördert, was die B&C Industrieholding an ihren 

Beteiligungen besonders schätzt und welche erste Schritte 

die B&C Innovation Investments gesetzt hat, um durch 

Beteiligungen an Start-up-Unternehmen Innovationen in 

der Wirtschaft zu unterstützen. 

Wir freuen uns, dass wir Ihnen in diesem B&C-Jahrbuch 

auch dieses Jahr wieder mehrere spannende Kommentare 

und Gastbeiträge von international anerkannten Expertinnen 

und Experten präsentieren können. Der frühere 

BMW- und Magna-Vorstand Burkhard Göschel, Regina 

Prehofer, die in Aufsichtsgremien unterschiedlicher Unternehmen 

fungiert, sowie Andreas J. Ludwig, der Sprecher 

des Vorstandes der weltweit tätigen Umdasch Group, 

sind in diesem Buch ebenso als Gastautoren tätig wie die 

Uni-Professoren und Top-Juristen Susanne Kalss und 

Ulrich Torggler, die in ihrem Beitrag rechtliche Aspekte 

der immer umfassender werdenden Aufsichtsratstätigkeit 

betrachten. 

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre und freuen 

uns auf einen Gedankenaustausch mit Ihnen! 

B&C PRIVATSTIFTUNG 

Erhalt der Forschung 

und Entwicklung in Österreich 

B&C INDUSTRIEHOLDING 

Unternehmenswerte kontinuierlich steigern 

und langfristig entwickeln 

AMAG 

Anteilshöhe 52,7 % 

LENZING 

Anteilshöhe 62,6 % 1 

SEMPERIT 

Anteilshöhe 54,2 % 

B&C INNOVATION INVESTMENTS 

SCHNITTSTELLE ZWISCHEN UNIVERSITÄTEN UND WIRTSCHAFT – DER HOUSKAPREIS .......................... 14 

„ÖSTERREICH BRAUCHT EINEN DIGITALISIERUNGSSPRUNG.“ 

Burkhard Göschel über Emotionalität und Markenführung in Zusammenhang mit Innovation und Digitalisierung .... 16 

„MEHR WIRTSCHAFT, WENIGER GEOGRAFIE.“ 

Heribert Pröbstl, AHS-Lehrer und Juror für den Bildungspreis der B&C Privatstiftung ............................... 20 

BIG DATA – FLUCH ODER SEGEN? 

Susanne Kalss und Ulrich Torggler im Gespräch anlässlich des fünften Wiener Unternehmensrechtstags ............. 22 

Bericht der Geschäftsführung......................................................................................... 24 

„DIGITALISIERUNG IST EIN STRATEGIETHEMA, KEIN IT-PROBLEM“ 

Die Geschäftsführer der B&C Industrieholding Felix Strohbichler und Patrick F. Prügger im Gespräch ................ 26 

„OHNE FEHLERKULTUR WERDEN KEINE INNOVATIONEN GESCHAFFEN.“ 

Andreas J. Ludwig, Sprecher des Vorstandes der Umdasch Group, im Interview mit Hans-Peter Siebenhaar .......... 30 

SCHNEIDERWERKSTATT B&C 

Hanno M. Bästlein zu maßgeschneiderten Lernprozessen und Lösungsansätzen im Wirtschaftsleben ................. 35 

DER BLICK ÜBER DEN TELLERRAND 

Regina Prehofer über den Beitrag der Aufsichtsräte zum Unternehmenserfolg ........................................ 38 

B&C weltweit ......................................................................................................... 40 

Was wir an der AMAG schätzen. Die Entwicklung des Unternehmens aus Sicht der B&C ............................. 42 

Facts & Figures ....................................................................................................... 46 

UNGEAHNTE MÖGLICHKEITEN 

Peter Uggowitzer und Helmut Antrekowitsch zur Zukunft des Werkstoffs Aluminium und der AMAG ................ 48 

Was wir an der Lenzing AG schätzen. Die Entwicklung des Unternehmens aus Sicht der B&C ........................ 52 

Facts & Figures ....................................................................................................... 56 

INTELLIGENTE KLEIDUNG – DIE FASER FÜR EXTREME ANFORDERUNGEN 

Lenzing setzt wegweisende Impulse in der Fasertechnologie .......................................................... 58 

Was wir an der Semperit AG Holding schätzen. Die Entwicklung des Unternehmens aus Sicht der B&C ............... 62 

Facts & Figures ....................................................................................................... 66 

„SCHNELLER, SICHERER, LEICHTER, LEISER“ 

Robert H. Schuster über die Zukunftsaussichten von Gummi als industriellem Werkstoff ............................. 68 

Die Organe der B&C Industrieholding, Portfolio der Gesellschaft, Kennzahlen ........................................ 72 

WIR INVESTIEREN IN TECHNISCHE UND INDUSTRIELLE INNOVATIONEN 

Thomas Zimpfer, Geschäftsführer der B&C Innovation Investments .................................................. 74 

1) ab Mai 2017 50,0 % + 2 Aktien Impressum ........................................................................................................... 76

Wir sind die B&C. 

nicht im Bild: Brigitte Trebos 

Silvia Wieselmayer 

Edina Németh-Kóczán 

Hannah Hanfstingl 

Sonja Reichinger 

Johannes Stefan 

Bernd Schlegl 

Michael Glock 

Andreas Schmidradner 

Alexander 

Moser- Parapatits 

Sigrid Engleitner 

Alexander Steffel 

Felix Strohbichler 

Thomas Zimpfer 

Patrick F. Prügger 

Nora Dvorak 

Petra Preining 

Mariella Schurz

Die Industrie in der postfaktischen Gesellschaft ist ein 

Thema, das uns natürlich beschäftigt, auch wenn das 

Generalthema dieses Jahrbuches „Unternehmertum und 

Innovation“ lautet. Tatsächlich haben wir jetzt nach 

vielen Jahren der heftigen, unvorhersehbaren oder nicht 

vorhergesehenen Volatilitäten an den Finanz- und Weltmärkten 

in nahezu allen wesentlichen Marktregionen 

wirtschaftliches Wachstum zu verzeichnen. Die politischen 

Spannungen und die von dort ausgehenden oder 

latenten Störungen sind es jedoch, die global tätige Unternehmen 

– so auch die Mehrheitsbeteiligungen der B&C- 

Gruppe – herausfordern und ein ständiges Ausbalancieren 

zwischen Umsetzung der langfristigen Unternehmensstrategie 

und kurzfristiger Opportunität erfordern. 

So „postfaktisch“ uns Ereignisse wie Brexit oder die Wahl 

von Donald Trump zum Präsidenten der USA erscheinen 

mögen, als Unternehmenseigner haben wir solche 

Ereignisse und deren Folgen als Marktbedingungen zur 

Kenntnis zu nehmen. 

Wir wissen um die Verflechtung zwischen gesellschaftlichen 

Entwicklungen und Wirtschaftspolitik und sind 

daher gut beraten, uns auf beginnende Re-Nationalisierungstendenzen, 

Protektionismus und Abschottung von 

Märkten einzustellen. Das Pendel schwingt nach vielen 

Jahren der zunehmenden Globalisierung wieder einmal 

zurück. Im Verbund mit den Auswirkungen der Digitalisierung 

auf die Medienindustrie und dem Siegeszug der 

sogenannten sozialen Medien wirken Überforderung, 

Alarmismus und Ängste stark auf die Gesellschaft und die 

verantwortlichen Politiker und bedrängen Vernunft und 

Zuversicht. Die ganz klar dokumentierte Erkenntnis, dass 

der Freihandel und die Globalisierung der Wirtschaft 

mehr Wohlstand in die Welt und insbesondere nach Europa 

gebracht haben, ist heute nur schwer vermittelbar. Welch 

Phänomen! 

Tatsächlich gibt es auch Globalisierungsverlierer: Menschen 

zum Beispiel, die als Folge der Veränderung abrupt aus 

ihren langfristigen Lebensplänen gerissen werden und es 

schwer haben, mit einer veralteten Ausbildungsrüstung 

in neuen beruflichen Herausforderungen zu bestehen, die 

ihnen die Bewahrung ihres Status sichern. Hier ist es die 

Aufgabe der binnenstaatlichen Solidargemeinschaft, nicht 

nur kurzfristig und nicht nur mit Transferzahlungen, 

sondern langfristig sinnvolle und sinnstiftende Abhilfe zu 

schaffen. 

Was kann getan werden, um die europäischen Gesellschaften 

auf den steten Wandel vorzubereiten? Es ist nach 

unserer Meinung die ureigene staatliche Infrastruktur- 

Jahresbrief 

des Stiftungsvorstandes 

aufgabe, zeitgemäße Bildungs- und Ausbildungsangebote 

zu entwickeln, die für die ganze Bevölkerung – auch für 

Zuwanderer – Chance, aber auch Verpflichtung sind. 

Zeitgemäße Bildung umfasst nicht nur berufs- und fachspezifische 

Informationen und Fertigkeiten, sondern auch 

Allgemeinbildung, die dazu beiträgt, die Zeit, in der wir 

leben, in Grundzügen zu verstehen. Verständnis benötigen 

wir in erster Linie für wirtschaftliche Zusammenhänge, die 

Organisation des Staates und die Verteilung der Rechte 

und Pflichten innerhalb der Gemeinwesen sowie für die 

unterschiedlichen Formen der internationalen Zusammenarbeit. 

Je weniger das Wissen um komplexe Zusammenhänge 

gepflegt wird, umso mehr werden „einfache“ 

Lösungen verführerisch wirken. Diese gefährden jedoch 

schnell unsere Wettbewerbsfähigkeit und unseren 

Wohlstand. Populismus und Re-Nationalismus sind keine 

tragfähigen Gegenkonzepte für das staaten- und erdteilübergreifend 

vielfältig verflochtene System, das wir zur 

Gewährleistung unser aller Sicherheit und Wohlstand 

für möglichst viele entwickelt haben. 

Die Grenzen dieser Globalisierung liegen offensichtlich 

in der Aufnahme- und Verarbeitungskapazität von uns 

Individuen, und die Filterung aller möglichen Informationen, 

deren Flut uns überfordert, muss wohl erst gelernt 

werden. Sonst werden zu viele Inhalte relevant, deren 

Einordnung in unser Orientierungssystem nicht mehr 

möglich ist. Dies ist wohl eine mögliche Miterklärung der 

Tendenz zu vom Volk selbst gewählten Spitzenpolitikern 

mit populistischen und totalitären Anwandlungen – nicht 

nur in Übersee, sondern auch in unserer unmittelbaren 

Nachbarschaft. Die überforderte postfaktische manipulierte 

Gesellschaft delegiert möglichst viele Pflichten, aber 

auch Rechte an heilsbringende nationale Überväter! 

Angesichts dieser Entwicklungen sehen wir es als Aufgabe 

von Führungskräften, mit Mut, Zuversicht und Weltoffenheit 

ihre Unternehmen zu führen und konsequent weiter 

zu entwickeln, um Veränderungen – auch disruptive – 

möglichst frühzeitig erkennen und nützen, vielleicht 

sogar mitgestalten zu können. Diese Haltung prägt unsere 

Arbeit für die Mehrheitsbeteiligungen unserer Gruppe. 

In diesem Sinne freuen wir uns über Entwicklungen in 

unserer Gruppe, z. B. die Eröffnung des neuen Kaltwalzwerkes 

der AMAG in Ranshofen. Mit einem Volumen 

von mehr als 550 Millionen Euro zählt das Investitionsprogramm 

der AMAG zu den allergrößten, die in den 

vergangenen Jahren an einem österreichischen Industriestandort 

verwirklicht wurden. Die neuen Walzkapazitäten 

müssen in den kommenden 40 Jahren profitabel ausgelastet 

werden, und das zeigt das Vertrauen, das wir in die 

Wachstumsperspektiven der AMAG, aber vor allem auch 

in das Team haben, das die Entwicklung des Unternehmens 

vorantreibt und für die Zukunft prägt. 

Lenzing hat nach schwierigen Jahren, die vor allem durch 

massive Verschiebungen am Weltfasermarkt verursacht 

waren, wieder festen Tritt gefasst und ist auf gutem 

Wachstumskurs. Diese Wendung ist nicht zuletzt der 

neuen Strategie geschuldet, die auf umfassende Nachhaltigkeit 

als Werttreiber für den Absatz hochwertiger Fasern 

setzt, aber wie bei jedem Erfolg war auch das Momentum 

des günstigen Zeitpunkts ausschlaggebend. Es ist das 

Kennzeichen der tüchtigen Unternehmensführer, dass sie 

damit auch richtig umgehen können. 

Bei Semperit bieten sich nun das Erfordernis und die Chance, 

eine neue strategische Positionierung zu entwickeln. So 

erfreulich sich das Industriegeschäft in Europa bereits entwickelt 

hat, so sehr bietet es auch Potenzial für die Überseemärkte, 

während das Segment Sempermed selbstkritisch 

reflektiert werden muss. Der Aufsichtsrat hat zuletzt rasch 

und konsequent die Weichen gestellt, damit die Unternehmensgruppe 

von der Spitze her erneuert werden kann. 

Die B&C-Gruppe kann auf 16 Jahre erfolgreicher Steigerung 

ihrer industriellen Substanz zurückblicken. Auch 

in den kommenden Jahren wird der Fokus auf der nachhaltigen 

Entwicklung der Werthaltigkeit und der Ertragskraft 

unserer Beteiligungen liegen. Die von der B&C 

entsandten Aufsichtsräte haben die Aufgabe, gemeinsam 

mit den Vorständen, die klug und umsichtig auszuwählen 

sind, die Unternehmen in ihrer Entwicklung zu begleiten. 

Um den intensiven Dialog mit den Vorständen auch in 

den technischen Fachbereichen auf Augenhöhe führen zu 

können, wird in der B&C Industrieholding ein technisches 

Kompetenzzentrum unter Führung eines international 

erfahrenen Technologen und Managers eingerichtet werden. 

Die B&C-Gruppe als eine junge muss eine lernende 

Organisation bleiben! Das gilt nicht nur für die B&C 

Innovation Investments GmbH, die die Aufgabe hat, aus 

der schier unendlichen Zahl von Start-up-Unternehmen 

jene zu identifizieren und zu fördern, die nachhaltig 

industrierelevant sind. Wir sind davon überzeugt, dass die 

gegenseitige Befruchtung zwischen etablierten Industrieunternehmen 

und jungen kreativen Unternehmern jene 

Innovationen generieren kann, die künftige Wertschöpfung 

und das Bestehen von Industrieunternehmen in der 

Zukunft ermöglichen. 

Wir wollen uns bei den vielen Menschen bedanken, die 

unseren anspruchsvollen Weg begleiten und ihren Beitrag 

zu unserem Erfolg leisten. Aus der Zusammenarbeit in 

gegenseitigem Respekt schöpfen wir Zuversicht für die 

Bewältigung aller weiter auf uns zukommenden Herausforderungen. 

WOLFGANG HOFER 

Mitglied des Stiftungsvorstandes 

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WOLFGANG HOFER 

Stiftungsvorstand 

„Gut gerüstet 

für die Umbrüche 

THOMAS ZIMPFER 

Geschäftsführer 

einer digitalen Welt“ 

Wie Disruption und Innovation zusammenhängen, was Europa von 

den USA lernen kann und weshalb die B&C Innovation Investments 

GmbH für Gründer von Technologie-Unternehmen ein attraktiver 

Partner ist: Wolfgang Hofer und Thomas Zimpfer im Gespräch. 

Alles spricht von Disruption. Künftig 

scheint kein Stein auf dem anderen 

zu bleiben. Haben wir Grund zur 

Furcht oder zur Eile? 

WOLFGANG HOFER: Nicht alles, was 

als Disruption bezeichnet wird, ist 

wirklich disruptiv. Eine echte Disruption 

geschieht unvorhergesehen und 

ungeplant. Sie reißt Märkte, bisherige 

Anbieter von ähnlichen Produkten 

und Konsumenten aus ihren eingefahrenen, 

gewohnten Bahnen. Ein 

Beispiel dafür ist das mittlerweile 

überholte Format SMS. Dieses Kurznachrichtensystem 

wurde ursprünglich 

für andere Zwecke eingerichtet. 

Völlig unbeabsichtigt ist daraus ein 

Weltschlager geworden, der nicht nur 

die klassische Postkarte und das Telegramm 

obsolet gemacht hat. Das SMS 

hat die Kommunikation überhaupt 

verändert, eigene Sprachstile haben 

sich entwickelt, die Gesellschaft 

interagiert anders als zuvor. 

THOMAS ZIMPFER: Mit dem Internet 

und der Digitalisierung leben wir in 

einem völlig neuen Universum, in dem 

der Mensch das Internet nicht mehr 

als Bei-Produkt nützt, sondern selbst 

ein Teil davon ist und es – gefühlt – 

„braucht“. Das empfinde ich als große 

Veränderung. Denken Sie an Amazon: 

In Deutschland kaufen schon heute 

44 von 60 Millionen Internetnutzern 

bei Amazon ein – das zu Lasten des 

stationären Ladengeschäfts. Im Konsumentenfokus 

stehen Angebotsbreite 

und „Convenience“ über der Kombination 

Verfügbarkeit/Schnelligkeit/ 

Preistransparenz. Diese Logik verändert 

viele Industrien. In New York 

haben im Tourismus rund 3.000 Hotelangestellte 

ihren Job verloren, seit es 

Airbnb gibt. Im Automobilgeschäft 

stellen sich die Premium-Hersteller 

auf eine Neuordnung der Umsätze ein, 

wobei digitale Services an Bedeutung 

gewinnen und den Anteil des reinen 

Produktverkaufes relativieren. Bei 

Letzterem wird Eigentum (Stichwort: 

„Sharing“) durch die digitalen 

Möglichkeiten keine ausschließliche 

Konstante mehr sein. Die digitale Welt 

bringt also große Änderungen. 

Werden digitale Plattformen zur 

Basis für das Geschäft der Zukunft? 

HOFER: Die Digitalisierung wird 

überall Einzug halten, weil dadurch 

Prozesse effizienter und umfassender 

gestaltet werden können. Größere 

Aufgaben können besser und rascher 

bewältigt werden. Mit den Möglichkeiten 

zur Auswertung von Big Data 

entstehen neue Geschäftsmodelle, die 

wiederum disruptive Auswirkungen 

haben können. Schauen wir uns nur 

an, wie Big Data im US-Wahlkampf 

und bei der Brexit-Abstimmung 2016 

genutzt wurden: Die Stimmberechtigten 

konnten durch ihre Datenspuren, 

die sie im Internet hinterlassen, 

genau nach ihren Interessen, Vorlieben 

und Einstellungen gescreent und 

in klar differenzierte Gruppen unterteilt 

werden. Über individualisierte 

Facebook-Postings, E-Mails und SMS 

konnten sie ganz gezielt angesprochen 

werden, was zu einem – wie wir alle 

wissen – äußerst überraschenden 

Wahl- bzw. Abstimmungsergebnis 

geführt hat. Da haben wir die Disruption 

durch Digitalisierung sogar im 

politischen System. Dieses Beispiel 

zeigt global auch die Gefahrenseite 

auf. Gemeint ist Manipulation von 

digitalem Content. Mahnbeispiele 

gibt es im Wirtschaftsleben ebenso 

wie in grundlegenden Gesellschaftsfragen. 

Sehen Sie in disruptiven 

Auswirkungen auch Chancen? 

HOFER: Jede Veränderung in der 

Menschheitsgeschichte hat tendenziell 

zu einer Verbesserung und 

Weiterentwicklung geführt. Ich kenne 

niemanden, der heute lieber noch 

im Mittelalter leben wollte oder in 

den 1950er Jahren unmittelbar nach 

zwei verheerenden Weltkriegen. Es 

gibt natürlich so eine Art von Retro- 

Insignien – die sind auch ganz lustig, 

aber der Mensch strebt grundsätzlich 

immer nach vorne und möchte sich 

sein Leben erleichtern, einfacher, 

besser gestalten. Dazu bedient er sich 

der Technik und der Innovationen, 

die die Menschheit hervorbringt. 

Innovationen sind aber nur dann 

erfolgreich, wenn es auch jemanden 

gibt, der an sie glaubt, und dann 

Leute, die sie auch brauchen können. 

ZIMPFER: Und der mit der Geschwindigkeit, 

mit welcher Innovationen 

mittlerweile in unser Leben kommen, 

mithalten kann. Ich wurde 1983 geboren. 

Führe ich mir die Umbrüche vor 

Augen, die ich bisher erleben durfte, 

bin ich von der Geschwindigkeit, in 

der diese durch andere Technologien 

erneut ersetzt wurden, beeindruckt. 

Tendenziell geht es also schneller, 

als man es erwartet. Wer kauft sich 

zum Beispiel heute noch einen 

iPod, der vor nicht allzu langer Zeit 

bahnbrechend war? Heute ist der 

Musik-Player in jedem Smartphone 

integriert. Von diesen gibt es weltweit 

rund 1,5 Milliarden Stück, und 

sie sind in unserem Leben dominant. 

Man beobachte beispielsweise, ob 

sich Menschen beim Abendessen 

gegenseitig ansehen oder doch ihr 

Smartphone. Und weil Sie vorhin 

davon gesprochen haben, dass man 

an eine Innovation glauben muss: 

Es überrascht mich immer wieder 

zu hören, dass dies oder das „nie 

kommen wird“ oder es zumindest 

„ewig dauern wird, bis es kommt“. 

Tesla ist es gelungen, 370.000 Autos 

des neuen Modells „3“ zu verkaufen, 

das es noch nicht einmal gibt und 

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für das Menschen bereit sind, 3.000 

US-Dollar Anzahlung zu leisten. 

Der Hunger nach Neuem und die 

Wechselbereitschaft sind groß. Ich 

verweise nochmals auf den raschen 

Umstieg von konventionellen Handys 

auf Smartphones. 

Was muss Europa tun, 

um den Vorsprung, der den USA 

zugeschrieben wird, einzuholen? 

HOFER: Es ist kein Zufall, dass 

radikale Innovationen aus den USA 

kommen oder in den USA weiterentwickelt 

werden. Die technischen 

Grundlagen werden oft dort zwar 

nicht erfunden, aber deren Anwendung 

wird dort entschlossen und mit 

Fokus auf Tempo weiterentwickelt. 

Im Unterschied zu Europa herrscht 

in den USA ein besonders innovationsfreundliches 

Klima. Erinnern Sie 

sich an den New-Economy-Boom 

rund um die Jahrtausendwende. 

Da gab es zwar die große Internetblase, 

die mit lautem Knall geplatzt 

ist, doch nach zwei, drei weiteren 

Versuchen haben viele Unternehmen 

etwas sehr Vernünftiges zustande 

gebracht. Wohl auch deshalb, weil in 

den USA das Scheitern dazugehört und 

es fast schon ein Gütesiegel in jeder 

unternehmerischen Karriere ist. So 

wird sich auch der momentane Hype 

rund um Tesla zuerst einmal als Blase 

erweisen. Tesla ist eigentlich „retro“. 

Da wurde aus etwas technisch bereits 

Vorhandenem etwas „Stylisches“ 

zusammengebastelt und ein großer 

Auftritt rundherum inszeniert. 

DR. WOLFGANG HOFER 

ist Vorstandsmitglied der B&C 

Privatstiftung, Vorsitzender des 

Aufsichtsrats der B&C Industrieholding 

GmbH und Partner bei 

Grohs Hofer Rechtsanwälte. 

ZIMPFER: In meinen Augen geht 

Tesla geschickt vor, indem das Unternehmen 

als Vorreiter mit einem Level 

2-3 Autopilot in Serie Nutzerdaten 

der Kunden sammelt. Das Innovative 

liegt für mich nicht im Design oder 

im Antriebskonzept, sondern in der 

Denkweise und Haltung von Tesla. 

Mit den Nutzerdaten, die Tesla heute 

wie kein anderer Hersteller sammelt, 

wird die Bestrebung verfolgt, einen 

nicht einfach aufholbaren Vorsprung 

gegenüber etablierten Autoproduzenten 

zu finden. Selbiges gilt für das 

Google-Projekt „Waymo“ – mit den vollautonomen 

Autos, die sich im Straßenverkehr 

bewegen, wurden bereits rund 

2 Millionen Meilen zurückgelegt. Der 

Wert liegt in den künftigen Services 

auf Basis der gewonnenen Daten. 

HOFER: Okay, autonomes Fahren 

braucht riesige Datenmengen. So 

gesehen ist das Konzept von Tesla 

bahnbrechend ... 

ZIMPFER: ... genauso wie das Drohnenprojekt 

von Amazon. In Europa lacht 

man darüber und kann sich nicht 

vorstellen, dass Pakete künftig von 

Drohnen zugestellt werden. Führt 

man sich insbesondere im ländlichen 

Bereich die Zustellung kleiner Postsendungen 

über weite Distanzen vor 

Augen, wird die Ratio erkennbar. 

Fragt man die Leute in den USA, hört 

man: „Na sicher kommt das! Bei uns 

arbeiten hervorragende Ingenieure 

an dem Projekt, und die Realisierung 

steht kurz bevor!“ Das ist ein völlig 

anderer Zugang. In Europa wird tendenziell 

zuerst erklärt, warum etwas 

nicht geht ... 

HOFER: ... natürlich! Man muss 

schließlich die Grenzen mitdenken! 

ZIMPFER: Aber genau da ist der 

Unterschied! Bei uns wird diskutiert, 

welche Straße man absperren könnte, 

um autonomes Fahren zu testen. 

In den USA ist im Handumdrehen 

gleich eine ganze Stadt (Mountain 

View, Kalifornien) dafür freigegeben. 

Aus meiner Sicht ist, wenn wir über 

Innovation und Disruption sprechen, 

außerdem das bereits von Dr. Hofer 

thematisierte Vorhandensein einer 

„Kultur des Scheiterns“ essenziell. 

Während man bei uns bisweilen das 

Gefühl hat, dass insgeheim auf das 

Scheitern eines Projektes gewartet 

wird, werden in den USA gerade jene 

Gründer von den Investoren ernst 

genommen, die bereits Misserfolge 

erfahren haben. 

HOFER: Scheitern ist eine wichtige 

Erfahrung, aber sie darf kein Dauerzustand 

werden. Mir gefällt der USamerikanische 

Zugang dazu: „Fail, 

but fail fast.“ Im Übrigen halte ich 

das europäische Modell so, wie es 

die letzten 50 bis 70 Jahre funktioniert 

hat, für eine Erfolgsgeschichte. 

Es gibt natürlich bei Weitem keine 

Garantie dafür, dass es so weitergeht. 

Aber müssen wir uns immer mit 

anderen vergleichen und mit anderen 

messen? Ich kann mich noch gut an 

den Japan-Hype erinnern. Heute ist 

einiges davon in den Unternehmen 

selbstverständlich, und kein Mensch 

redet mehr davon, dass es japanisch 

ist. Die Europäer können schon stolz 

auf das sein, was sie nach dem Zweiten 

Weltkrieg erreicht und aufgebaut 

haben. 

ZIMPFER: Aus europäischer Perspektive 

frage ich mich nur: Bereiten wir 

uns – insbesondere ausbildungsseitig 

– auf das, was bevorsteht, richtig vor? 

Oder verkennen wir etwa die Tragweite 

der Umbrüche einer digitalen 

Welt? Ich bin ohne Krieg in einer 

absoluten Wohlstandsgeneration 

aufgewachsen, in einer Situation mit 

hohem Pro-Kopf-Einkommen und 

nahezu Vollbeschäftigung. Das könnte 

in gewisser Weise durch das, was jetzt 

auf uns zukommt, bedroht werden. 

Zur Ausbildung: In Schweden wird 

Programmieren in den Lehrplan 

von Schulen aufgenommen. Das ist 

aus meiner Sicht nicht als Luxus zu 

werten, sondern als Notwendigkeit, 

der vorausschauend begegnet wird. 

HOFER: Wenn man Entwicklung, die 

in der Menschheitsgeschichte immer 

schon da war und es weiterhin geben 

wird, schon an sich fürchtet, dann 

deshalb, weil man nicht darauf eingestellt 

ist. Man muss den Menschen 

beibringen, mit Veränderung umzugehen. 

Das war bisher immer die 

Leistung Europas – die Anpassung 

an veränderte Gegebenheiten. Und 

Innovation ist in diesem Gefüge nur 

eine Bedrohung für jene, die nicht 

bereit sind, mit der Veränderung 

mitzugehen. 

ZIMPFER: Damit sind wir bei einem 

der Beweggründe, warum die B&C 

das Projekt „Innovation Investments“ 

(BCII) gestartet hat. Wir wollen 

über unsere Start-up-Investments 

technisch affine und vorausschauende 

Gründer nicht nur finanziell 

unterstützen, sondern diese an 

Unternehmen heranführen und ihnen 

eine Schnittstelle zu etablierten 

Unternehmen bieten. Zielsetzung 

ist, einen Mehrwert für alle Parteien 

zu erschließen: Im Idealfall erhalten 

Start-ups über den Investor BCII 

nebst Kapital wertvolle Vertriebskontakte 

– und etablierte Unternehmen, 

an die wir Start-ups heranführen, 

im Umkehrschluss den Zugang zu 

„Innovationsmotoren“. 

Wie sieht Ihre Vision für die B&C 

Innovation Investments aus? 

ZIMPFER: Wir wollen als Investor an 

der Schnittstelle zwischen Old und 

New Economy agieren. In unserem 

Fokus stehen erfolgshungrige 

technisch-/softwareseitig versierte 

Gründer, die einen langfristig orientierten 

Risikokapitalgeber suchen, 

um soliden Aufbau zu betreiben. 

HOFER: Risikokapital muss man aber 

vorher erst einmal verdient haben, 

um es einsetzen zu können. Das darf 

nicht vergessen werden. 

MAG. THOMAS ZIMPFER 

ist Geschäftsführer der B&C 

Innovation Investments GmbH 

und Beteiligungsmanager bei 

der B&C Industrieholding GmbH. 

Wie gehen Sie denn mit dem Thema 

Gründer-Finanzierung um? 

HOFER: Gründer sollten sich zunächst 

einmal mit ihrem Geschäftsmodell 

beschäftigen und nicht nur mit 

der Finanzierung. Es ist Aufgabe der 

B&C-Gruppe, das Geld, das wir durch 

klassisches Wirtschaften im Rahmen 

der Old Economy erarbeiten, auch ins 

Risiko zu stellen und innovative Investments, 

von denen niemand vorher 

weiß, ob sie wirklich je den Ertrag 

bringen, den sie möglicherweise 

versprechen, zu unterstützen. Dabei 

geht die B&C Privatstiftung selbstverständlich 

mit Bedacht vor. Wir ziehen 

nicht mit dem Sesterzenkübel durchs 

Land und werfen den am Wegrand 

lagernden Gründern Brosamen zu. 

Wir arbeiten und wirtschaften nach 

unseren Überzeugungen und haben 

einen Qualitätsanspruch. Bisher sind 

wir damit sehr gut gefahren. 

ZIMPFER: Um einen nennenswerten 

Beitrag zur Entwicklung von Start-ups 

zu leisten, greift es zu kurz, wenn ein 

Investor lediglich Kapital bereitstellt. 

Aus unserer Sicht sind zwei Gesichtspunkte 

relevant: Bei uns steht Flexibilität 

an erster Stelle. Gründer sollen 

nicht schon beim Einstieg unter dem 

Exit-Zwang stehen – also dem Gedanken, 

etwas realisieren zu müssen, was 

es im Wert noch gar nicht gibt. Dazu 

begleiten wir den Gründer längerfristig, 

soweit erforderlich, und wirtschaftlich 

sinnvoll, auch über mehrere 

Finanzierungsrunden und sehen einen 

wesentlichen Wert in der Tatsache, 

dass wir in keinem „Fonds-Korsett“ 

stecken. Als Partner wollen wir mit 

den Gründern das „Mittelständler- 

Plus“ aufbauen. Die Dimension des 

Plus liegt in der Fantasie des Einzelnen. 

Aufgrund dieser Haltung können 

wir uns auch vorstellen, investiert zu 

bleiben. Zweitens ist es unser Ziel, 

Gründer wie dargestellt insbesondere 

auf der Vertriebsseite mit einem attraktiven 

Ökosystem zu vernetzen. Die 

B&C hat aufgrund ihres Kerngeschäfts 

ein Umfeld, das dabei äußerst hilfreich 

ist. Das sind die beiden Werthebel, die 

wir umlegen. 

Gibt es bestimmte Kriterien für eine 

Beteiligung durch die B&C? 

ZIMPFER: Es müssen zwei Fragen 

klar mit „ja“ beantwortet werden 

können: „Löst die Geschäftsidee ein 

brisantes Problem so, dass vorstellbar 

ist, dass das angestrebte Geschäft 

Potenzial für profitables Wachstum 

hat?“ und „Trauen wir es den handelnden 

Personen zu, dass sie diese 

große Herausforderung erfolgreich 

umsetzen können?“ Die oft gestellte 

Frage, ob das Start-up schon heute 

Umsatz macht, ordnen wir den eben 

genannten Punkten unter. 

HOFER: Was uns grundsätzlich 

motiviert hat, uns der Start-up- und 

Early-Stage-Szene zuzuwenden, ist 

der unprätentiöse unternehmerische 

Zugang der Gründer. Diese Leute 

sind bescheiden und sparsam, weil 

sie um ihr eigenes Geld laufen und 

sehen, dass jeder Euro von irgendwo 

herkommen muss. 

ZIMPFER: Wir versuchen auch, 

unseren Respekt den Gründern gegenüber 

zum Ausdruck zu bringen. Auch 

wenn es selbstverständlich anmutet: 

Jeder, der an uns herantritt, erhält Aufmerksamkeit 

und offenes Feedback. 

Dieses wird von Gründern geschätzt, 

auch wenn es kritisch ausfällt. 

Fortsetzung auf Seite 13 

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MARIELLA SCHURZ 

Generalsekretärin B&C Privatstiftung 

Mariella Schurz – 

Verstärkung für die B&C Förderaktivitäten 

Die B&C Privatstiftung ist seit vielen Jahren 

im Bereich der wirtschaftsnahen Forschungsförderung 

in Österreich aktiv. Dazu zählt insbesondere 

der „Houskapreis“, einer der größten 

privaten Forschungspreise des Landes. Die B&C 

förderte zuletzt auch Projekte zur Forschungsvermittlung 

an österreichischen Schulen mit dem 

eigenen „Bildungspreis“ sowie laufend Studien, 

Publikationen und Fachveranstaltungen. 

Zur weiteren Umsetzung und Fortentwicklung 

solcher Projekte hat die B&C Privatstiftung mit 

1. Mai 2017 ein Generalsekretariat eingerichtet 

und Dr. Mariella Schurz mit dessen Leitung 

betraut. Ziel ist, damit die Grundlagen für den 

weiteren Ausbau der Stiftungsaktivitäten zu 

verstärken. 

ERICH HAMPEL 

Vorsitzender des Stiftungsvorstandes 

Mariella Schurz, bereits seit 2012 für die B&C 

Industrieholding als Prokuristin tätig, hat 

schon bisher als verantwortliche Organisatorin 

des Houskapreises wesentliche Beiträge zu 

den Förderaktivitäten der B&C Privatstiftung 

geleistet. 

Als Generalsekretärin vertritt sie die B&C 

Privatstiftung nach außen gegenüber öffentlichen 

Einrichtungen, Institutionen und Medien und 

ist in Abstimmung mit dem Stiftungsvorstand 

für die strategische Weiterentwicklung der 

Förderaktivitäten verantwortlich. 

Fortsetzung von Seite 11 

Gründer sind typischerweise sehr 

selbstkritische und wissbegierige 

Menschen, die in der Regel mit zwei 

Engpässen zu kämpfen haben: Zum 

einen ist das der Kapitalbedarf, zum 

anderen ist es die Herausforderung, 

die eigene Zeit richtig zu investieren, 

die richtigen Leute und den richtigen 

„Use Case“ zu finden, der sich skalieren 

lässt. Die Form, wie Gründer 

priorisieren, beeindruckt mich regelmäßig. 

Daran kann man sich ein 

Beispiel nehmen. Als Investor agieren 

wir übrigens nicht mit ausgefahrenen 

Ellenbogen in Bezug auf andere Investoren 

und Partner. Jeder weitere Investor, 

der die Erfolgsaussichten für 

den Gründer heben kann, ist uns ein 

willkommener Partner. Idealerweise 

ist dieser vom Fach, also aus dem 

technisch-industriellen Bereich, und 

steuert einen klaren Mehrwert bei. 

Wie ist das Verhältnis zwischen 

Start-up-Szene und etablierten 

Unternehmen? 

HOFER: Start-ups machen, was in 

etablierten Unternehmen schon fast 

an Untreue grenzen würde: Eine 

Gruppe von Menschen in einem nichthierarchischen 

Umfeld hat die Möglichkeit, 

ohne vorgegebenes Erfolgsziel 

und ohne Erfolgskontrolle aktiv 

zu werden und einmal zu schauen, 

was daraus wird. Solche Strukturen 

in etablierten Unternehmen zu installieren 

und Risikokapital im eigenen 

Unternehmen bereitzustellen ist ein 

schwieriges Unterfangen. Einfacher 

ist es, das Benötigte zuzukaufen – 

nach dem Motto „Innovation durch 

Akquisition“. Natürlich verändern 

sich auch etablierte Unternehmen, 

eine ständige evolutionäre Innovation 

ist ja notwendig, um Unternehmen 

am Markt zu halten. 

WAS BEDEUTET EIGENTLICH ...? 

DISRUPTION: Darunter ist eine Innovation zu verstehen, die ein 

bestehendes Produkt, eine bestehende Technologie, ein bestehendes 

Produktionslayout oder eine bestehende Dienstleistung stark schwächt 

bzw. vollständig vom Markt verdrängt. 

INNOVATION: Sie definiert sich als ein gezielter Veränderungsprozess 

hin zu etwas Erstmaligem, Neuem, das erfolgreich Anwendung findet 

und den Markt durchdringt (Diffusion). 

DISRUPTIVE INNOVATION: Eine solche spricht neue Märkte oder 

neue Kundengruppen durch eine radikale Änderung der Produkte bzw. 

Leistungen an. 

START-UP: Darunter ist ein junges Unternehmen mit einer innovativen 

Geschäftsidee und dem Ziel zu verstehen, stark zu wachsen und einen 

hohen Unternehmenswert zu erreichen. 

Gibt es Synergien zwischen Ihrer Welt 

und jener Ihrer Kernbeteiligungen? 

ZIMPFER: Die B&C Innovation 

Investments darf man nicht so verstehen 

oder gar derart beschränken, 

dass es eine Scouting-Plattform für 

die Kernbeteiligungen der B&C wäre. 

Sie ist eine Plattform, die Technologie-Gründer 

als Investor unterstützt 

und mit der etablierten Industrie 

vernetzt. Wenn eine Vernetzung 

möglich ist, weil sie inhaltlich sinnvoll 

erscheint, dann bieten wir diese 

an. Es obliegt aber den Vorständen 

und Verantwortlichen der Kernbeteiligungen, 

zu beurteilen, ob sie möglichen 

Projekten Potenzial beimessen. 

Welche sind Ihre Ziele für die B&C 

Innovation Investments? 

ZIMPFER: Entscheidend ist, den 

bestehenden Qualitätsfokus beizubehalten. 

Das bedeutet, dass Investments 

nur getätigt werden, wenn wir 

vom Geschäftscharakter und dem 

Gründerteam vollumfänglich überzeugt 

sind. Nur mit diesem Anspruch 

können wir unsere finanziellen wie 

personellen Ressourcen nach bester 

Überzeugung einsetzen. Außerdem 

möchte ich unter Beweis stellen, dass 

Flexibilität und Mehrwert durch die 

industrielle Vernetzung der B&C- 

Gruppe die Erfolgswahrscheinlichkeit 

von Start-ups deutlich anheben kann. 

Vielen Dank für das Gespräch. 

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B&C Privatstiftung: Erhalt der Forschung und Entwicklung in Österreich 

Schnittstelle zwischen 

Universitäten und Wirtschaft 

Dem Forscherteam rund um Stefan Pogatscher ist es 

gelungen, die atomaren Vorgänge in der Frühphase der 

Aushärtung von Aluminiumlegierungen grundlegend 

zu beschreiben und daraus ein neues Legierungsdesign 

abzuleiten. So konnte eine neue Methode zur maßgeblichen 

Verkürzung der Wärmebehandlungszeit und 

Verbesserung der Materialeigenschaften erarbeitet und 

in die betriebliche Praxis umgesetzt werden. „Wir freuen 

uns sehr über den Gewinn des Houskapreises und die 

öffentliche Anerkennung unserer Forschungsleistungen. 

Montanuniversität Leoben 

gewinnt mit einem Projekt 

zu Aluminiumlegierungen 

Kategorie „Universitäre Forschung“ 

UNIV.-ASS. PROF. STEFAN POGATSCHER, Montanuniversität Leoben 

Mit unserem Projekt zeigen wir, dass die Kooperation 

von wissenschaftlicher Forschung mit Partnern aus der 

Wirtschaft zu praxisrelevanten Ergebnissen führt“, freut 

sich Stefan Pogatscher über den Hauptpreis in Höhe von 

150.000 Euro. 

VIDEO 

MANIPULATION DER HÄRTUNGSKINETIK 

VON ALUMINIUM 

B&C | JAHRBUCH 2016 | B&C PRIVATSTIFTUNG 

Houskapreis-Gala 2016: 

Professor Burkhard Göschel, 

Brigitte Trebos (B&C), 

Moderatorin Nina Ruge, 

Mariella Schurz (B&C) 

Der Houskapreis der B&C Privatstiftung zählt zu den größten privaten 

Forschungspreisen in Österreich. 

Im Jahr 2005 wurde der Forschungspreis der 

B&C Privatstiftung mit der Intention ins Leben 

gerufen, die finanziellen Grundlagen für Innovation 

und Forschung in Österreich zu verbessern. 

Darüber hinaus wollte man damit den Wirtschaftsstandort 

Österreich nachhaltig stärken. 

Mit einer Dotierung von 400.000 Euro ist der 

Houskapreis einer der größten privat vergebenen 

Forschungspreise Österreichs. Prämiert werden 

herausragende Projekte in der universitären 

Forschung, seit 2016 in einer zusätzlichen Kategorie 

auch Forschung und Entwicklung in KMU. 

Hier werden Forschungsprojekte ausgezeichnet, 

die sich aufgrund radikaler Innovation nachhaltig 

positiv auf das Unternehmen auswirken. 

AUSGEZEICHNETE FORSCHUNG 

AUF SPITZENNIVEAU 

Seit seinem Bestehen hat der Houskapreis über 

3 Millionen Euro an Fördergeldern ausgeschüttet, 

rund 340 Forschungsprojekte wurden bislang 

eingereicht. Die Bewertung der Projekte und 

die Ermittlung der Sieger erfolgen zweistufig 

durch eine international anerkannte Fachjury 

und zwei renommiert besetzte Fachbeiräte. Im 

Jahr 2016 wurden 34 Projekte aus der Kategorie 

„Universitäre Forschung“ eingereicht, in der 

neuen Kategorie „Forschung & Entwicklung 

in KMU“ gingen insgesamt 28 Forscherteams 

um die begehrte Auszeichnung ins Rennen. 

Mittlerweile wohnen über 300 Top-Entscheidungsträger 

aus Wirtschaft und Forschung der 

feierlichen Preisverleihung im Frühjahr bei, der 

Houskapreis hat sich in den vergangenen elf 

Jahren zu einer Art österreichischem „Forschungs- 

Oscar“ entwickelt. 

HOUSKAPREIS-GALA 2016 

In der 2016 neu geschaffenen Kategorie für KMU konnte 

sich das Wiener Unternehmen Marinomed gegen starke 

Konkurrenz durchsetzen. Dem Biotechnologieunternehmen 

gelang es, eine wirksame Therapie gegen Schnupfen 

und grippale Infekte zu entwickeln. Der innovative 

Inhaltsstoff aus Rotalgen wirkt dabei gezielt gegen Viren, 

die die Atemwege infizieren. Eva Prieschl-Grassauer von 

Marinomed zeigt sich von der Anerkennung begeistert: 

„Wir sind überglücklich, diese wichtige Auszeichnung als 

allererstes Unternehmen erhalten zu haben, denn sie ist 

Marinomed gewinnt als erstes KMU mit 

einer Therapie gegen grippale Infekte 

Kategorie „Forschung und Entwicklung in KMU“ 

DR. EVA PRIESCHL-GRASSAUER, Marinomed Biotechnologie GmbH 

eine Wertschätzung für unser Engagement. Wir freuen 

uns, dass die B&C Privatstiftung mit der neuen Kategorie 

nun auch die außeruniversitäre Forschungsarbeit von 

KMU anerkennt.“ Marinomed konnte den Forschungspreis 

in Höhe von 150.000 Euro entgegennehmen. 

VIDEO 

THERAPIE GEGEN SCHNUPFEN 

UND GRIPPALE INFEKTE 

DIE NOMINIERTEN FÜR DEN HOUSKAPREIS 2016 IN DEN KATEGORIEN UNIVERSITÄRE FORSCHUNG 

SOWIE FORSCHUNG & ENTWICKLUNG IN KMU FINDEN SIE HIER. 

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„Österreich braucht 

einen Digitalisierungssprung.“ 

Sein Name steht für technologischen Fortschritt in der Automobilbranche 

und Exzellenz in der Führung von zukunftsorientierten 

Industriekonzernen: Professor Burkhard Göschel über die Bedeutung 

von Emotionalität und Markenführung in Zusammenhang mit Innovation 

und Digitalisierung. 

Ich wurde kürzlich zu einem Interview eingeladen 

und sollte – ganz nach „Ratgeber-Manier“ – 

auf Fragen antworten wie „Wodurch zeichnet 

sich eine innovative Marke aus?“ oder „Wie 

kann man Innovationen strategisch aus der 

Marke heraus fördern?“ Schön wär’s, wenn die 

Welt so einfach wäre und sich unternehmerische 

Innovation nach Kochrezept produzieren ließe. 

Innovationen gibt es nicht auf Bestellung, sie 

fallen nicht vom Himmel und sie sind nicht – 

auch wenn das eingefleischte Ingenieure nicht 

hören wollen – bloßes Ergebnis von technischem 

Genie, das ohne Kooperation mit Partnern 

auskommt. 

INNOVATION IST EINE FRAGE DER HALTUNG 

Damit Innovation stattfinden kann, braucht es 

zuallererst einmal eines: die richtige Kultur 

und Haltung innerhalb des Unternehmens. 

Innovation ist ein Prozess, der in den Köpfen 

der Menschen beginnt. Und er braucht Vorstellungskraft. 

Innovativ erfolgreiche Unternehmen 

sind in der Lage, eingefahrene Grundmuster 

zu verlassen und neu zu denken. Sie können 

sich heute schon vorstellen, was ihre künftigen 

Kunden wollen und brauchen, was sie begeistern 

und überraschen könnte – freilich immer 

mit dem Risiko, mit dieser Einschätzung auch 

einmal daneben zu liegen. Das ist die erste 

Voraussetzung, unter der Innovation sinnvoll 

stattfinden kann. 

Die zweite Voraussetzung: Innovativ erfolgreiche 

Unternehmen wissen genau, wofür sie 

stehen und sorgen dafür, dass auch ihre Kunden 

dies jederzeit wissen. An diesem Punkt kommt 

das Thema Markenführung ins Spiel. Wenn 

Produkte immer vergleichbarer werden oder 

die technische Differenzierung zunehmend 

schwierig wird, ist Markenführung unter 

Fokussierung auf Emotionalität immer stärker 

gefragt. Nehmen wir die Automobilindustrie 

als Beispiel: Ein Auto verkauft sich nicht mehr 

über die Rationalität technischer Features oder 

darüber, dass es bestimmte Abgaswerte gesetzeskonform 

einhält. Heute verkauft sich ein Auto 

über Emotionalität. 

STEIGEN SIE EINMAL IN EINEN TESLA EIN! 

Elon Musk macht uns das mit seinem Tesla 

richtig gut vor. Ihm ist es als erstem Autobauer 

gelungen, das Elektroauto als emotionales 

Objekt darzustellen und damit die Innovation 

an der Marke auszurichten. Die Frage nach dem 

Nutzen für den Kunden findet eine unmittelbar 

erlebbare Antwort. In diesem Auto passt die 

Architektur, der Innenraum ist freigeräumt, 

man hat Platz, der Wagen ist leise und sanft, hat 

aber trotzdem Power und schiebt. Die Marke 

Tesla repräsentiert, was die Emotionalität, das 

Wertegefüge der Interessenten widerspiegelt 

und deshalb das Produkt absolut begehrenswert 

macht. 

BURKHARD GÖSCHEL 

Innovationsexperte 

B&C | JAHRBUCH 2016 | B&C PRIVATSTIFTUNG: ERHALT DER FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG IN ÖSTERREICH 

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PROFESSOR DR. BURKHARD GÖSCHEL 

ist Maschinenbauer von der TU München. Promoviert hat er 

an der Universität Stuttgart. Seine Industrielaufbahn begann 

er als Ingenieur im Bereich Motorenentwicklung der Daimler- 

Benz AG. Nach seinem Wechsel zu BMW arbeitete er unter 

anderem maßgeblich an der Entwicklung des ersten BMW- 

Dieselmotors und des V12-Motors. Ab 1993 entstanden unter 

seiner Führung das Sondermodell Z3 Coupé, das Forschungsfahrzeug 

Z13, der BMW X5, der Supersportwagen Z8, der Range 

Rover und der Mini. Von 2000 bis 2006 zeichnete Professor 

Göschel bei BMW als Vorstandsmitglied für die Bereiche Entwicklung 

und Einkauf verantwortlich. In diese Zeit fiel auch die 

Verantwortung für das BMW-Formel-1-Programm. Bei Magna 

International bekleidete er ab September 

2007 die Position des Chief Technology 

Officers und setzte sich vor allem für 

die Entwicklung von Elektroautos ein. 

Dr. Göschel ist Honorarprofessor an 

der TU Graz, Ehrendoktor und Ehrensenator 

der TU München und Mitglied 

der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften. 

Er ist bei der 

FIA Präsident der Kommission 

für alternative Antriebsformen 

im Motorsport und 

hat die Formula E ins Leben 

gerufen. 

Gleichzeitig muss Tesla, wie alle anderen 

Hersteller auch, schon heute antizipieren, was 

seine Kunden im Jahr 2035 wollen und wie 

deren Empfindungen in Zukunft sein werden. 

Das Umfeld wird zu diesem Zeitpunkt ein 

anderes sein, Lebensgewohnheiten werden 

sich bis dahin verändert haben. Das Thema 

Megacities, der Trend zum autonomen Fahren 

werden ihre Auswirkungen zeigen. Da muss 

bereits heute überlegt werden, wie die Marke in 

diese Zukunft mitgenommen werden kann bzw. 

inwieweit sie dann überhaupt noch am Produkt 

selbst festgemacht werden kann oder schon an 

der Dienstleistung, die das Produkt erbringt – 

Transport von A nach B unter Berücksichtigung 

individuell unterschiedlicher Bedürfnisse –, 

auszurichten ist. 

IMMER FÜR ÜBERRASCHUNGEN GUT 

Emotional aufgeladene Marken funktionieren 

übrigens auch in Industrien, die nicht direkt für 

den Endkunden produzieren. Nehmen wir als 

Beispiel ein Aluminiumunternehmen, das vom 

aktuellen Trend zu Alu-Verbundwerkstoffen 

profitieren möchte. Dieses Unternehmen 

transportiert über seine Marke idealerweise die 

Botschaft, dass sie „diejenigen sind, die immer 

schon für Problemlösungen gut waren und mit 

Innovationen überrascht haben“. Warum ist der 

„Aha-Moment“ wichtig? Kunden überraschen 

und deren künftige Bedürfnisse antizipieren 

zu können spielt vor allem im Hinblick auf die 

Digitalisierung der industriellen Wertschöpfungsketten 

eine entscheidende Rolle. 

Durch die Digitalisierung werden Entscheidungsprozesse 

ganz allgemein und Innovationsprozesse 

im Besonderen ungemein beschleunigt. 

Die Unternehmen müssen sich an deutlich 

kürzere Industriezyklen anpassen und ihre 

Flexibilität dramatisch hochfahren, um die 

Intelligenz ihrer Dienstleistung auch in Zukunft 

aufrechterhalten zu können. Dies geschieht 

freilich wieder auf der Basis gut abgesicherter 

Markenwerte und setzt – wie bei Innovation 

– den „richtigen“ Mindset im Unternehmen 

voraus. Dieser findet sich zuallererst in der 

Führungsetage. Wird das Thema Digitalisierung 

nicht von ganz oben aktiv und vor allem mit 

Überzeugung vorangetrieben, muss jeder 

Digitalisierungsprozess unweigerlich scheitern. 

NÜTZT EUER POTENZIAL! 

Wenn Sie mich nun fragen, ob die österreichische 

Industrie aus meiner Sicht einen Digitalisierungssprung 

braucht, so lautet meine 

Antwort ganz klar: „Ja! Und zwar dringend!“ 

Es geht bei diesem Sprung nicht darum, zu 

Deutschland, das immer wieder als Vorreiter 

und europäisches Zugpferd zitiert wird, aufzuschließen. 

Es geht darum, einen eigenen Weg 

über den Vergleichsmaßstab Deutschland 

hinaus zu finden. Das muss das Ziel sein! 

Wie kann es erreicht werden? Die Industrie 

muss sich maßgeblich an der universitären 

Forschung beteiligen und in ihren eigenen 

Unternehmen die Begeisterung wecken, für die 

Kunden der Zukunft etwas Überraschendes tun 

zu wollen. Das Potenzial dazu hat Österreich! 

Nützt es bitte! 

„Wissen Sie, warum das 

iPhone so erfolgreich war? 

Apple hat Sie gezwungen, 

Ihr Gerät zu streicheln. 

Damit hat man über die 

Berührung unbewusst 

eine Beziehung zu diesem 

Gegenstand entwickelt. 

Deshalb vertraut man 

diesem Produkt und will 

es nicht missen.“ 

BURKHARD GÖSCHEL 


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www.facebook.com/Bildungspreis 

www.twitter.com/BCStiftung 

„Mehr Wirtschaft, 

weniger Geografie.“ 

Anlässlich des 15-jährigen Bestehens der Stiftung 

wurde 2016 der Bildungspreis der B&C Privatstiftung 

zur Förderung der Forschungsvermittlung an österreichischen 

Schulen und Bildungseinrichtungen 

vergeben. Wie wichtig solche Initiativen für das 

Lernen von Kindern und Jugendlichen sind, skizziert 

AHS-Lehrer und Juror Mag. Heribert Pröbstl. 

Welche Relevanz haben Forschungsprojekte 

für das Lernen in der Schule? 

HERIBERT PRÖBSTL: Grundsätzlich 

halte ich jedes Projekt, das Wissen 

mit praktischem Tun, Erfahrung-Sammeln 

und sozialem Lernen verknüpft, 

für sehr sinnvoll. Praktisch lässt sich 

das leider nicht so einfach umsetzen. 

Es müssen Lehrpläne eingehalten, 

Lehr- und Lernziele erreicht und ein 

bestimmtes Pensum an fachlichem 

Wissen muss vermittelt werden. 

Dem steht oft der vergleichsweise 

große Zeitaufwand für Projekte entgegen. 

Außerdem erfordert Projektarbeit 

viel zusätzliches Engagement 

von Lehrerinnen und Lehrern. Da 

wägt man natürlich ab, welche Prioritäten 

man setzt. 

Lernen Schülerinnen und Schüler 

mit Projekten besser? 

PRÖBSTL: Die Verbindung von 

Praktischem und Theoretischem ist 

gut und hilfreich. Projekte dürfen 

aber nicht bloß der Bespaßung dienen. 

Das kognitive Lernen, also der 

Erwerb von grundlegendem Wissen, 

muss weiterhin im Vordergrund 

stehen. Was nützt ein lustiges, tolles 

Projekt, wenn es den Schülerinnen 

und Schülern an Basiswissen mangelt 

und sie die Möglichkeiten des Projekts 

deshalb gar nicht ausschöpfen 

oder für sich nützen können? 

Was gehört für Sie zum Basiswissen? 

Ist das ein unveränderlicher 

Bildungskanon oder darf es da 

schon einmal Anpassungen geben? 

PRÖBSTL: Aus meiner langjährigen 

Erfahrung als Lehrer für Geografie 

und Wirtschaftskunde: 

Es ist notwendig, wesentliche Grundkenntnisse 

der physischen Geografie 

und der Topografie zu besitzen, 

daneben sollen auch bevölkerungsgeografische 

Entwicklungen und 

Auswirkungen verstanden werden. 

Es ist aber für das zukünftige Leben 

der Schülerinnen und Schüler enorm 

wichtig, wirtschaftliche Zusammenhänge 

und Entwicklungen in der 

Volks- und Betriebswirtschaftslehre 

zu verstehen und erklären zu können. 

Daher glaube ich, dass die wirtschaftlichen 

Aspekte noch mehr in den 

Vordergrund rücken sollten. 

„Gamification“, also das Integrieren 

von spielerischen Elementen zur 

Motivationssteigerung, ist ein neuer 

Trend in der Lernwelt. Ihre Meinung 

dazu? 

PRÖBSTL: Es kommt weniger auf 

aktuelle Trends als auf einen klugen 

Methodenmix an. Das Einbeziehen 

von spielerischen Elementen an sich 

ist nichts Neues. Jedes Baby und 

Kleinkind lernt spielerisch. Neu ist 

jetzt das Einbeziehen von elektronischen 

Geräten wie Smartphones. 

Wenn ich in meiner Klasse aber 

immer nur auf digitale Präsentationsund 

Arbeitsmedien setze, finden das 

meine Schülerinnen und Schüler 

bald langweilig. Da wird dann zum 

Beispiel ein alter Diaprojektor wieder 

unglaublich interessant. Was lernen 

wir daraus? Auf einen ausgewogenen, 

vielfältigen Methodenmix kommt es 

an – nicht auf das Hinterherlaufen 

irgendwelcher Trends. 

Wären Sie für die Gestaltung von 

Lehrplänen zuständig: Worauf würden 

Sie am meisten achten? 

PRÖBSTL: Für mich ist die fächerübergreifende 

Komponente sehr 

wichtig. Diese würde ich forcieren 

und die Lehrpläne entsprechend 

noch stärker als bisher aufeinander 

abstimmen. Außerdem würde ich 

die Lehrpläne von Lehrerinnen und 

Lehrern machen lassen, die aktiv in 

den Klassen unterrichten. Sie kennen 

die Gegebenheiten und Bedürfnisse 

in den verschiedenen Schultypen und 

Altersstufen am besten – sie sind ja 

täglich unmittelbar „dran“. Ich würde 

auch verstärkt auf Projektarbeit setzen, 

denn das ist eine hervorragende 

Möglichkeit für die Schülerinnen und 

Schüler, ihre Stärken und Schwächen 

herauszufinden und danach ihre 

weitere Schul- und Berufswahl zu 

treffen. 

MAG. HERIBERT PRÖBSTL 

ist Lehrer für Geografie und Wirtschaftskunde 

am Haydngymnasium 

in Wien 5, Reinprechtsdorfer 

Straße. Der Didaktiker verfügt 

über mehr als 39 Jahre Berufserfahrung 

als AHS-Lehrer, hat während 

seiner Laufbahn innovative 

Medienpakete für den Einsatz im 

Unterricht entwickelt und war in 

der Lehrerfortbildung engagiert. 

Im Rahmen des Bildungspreises 

der B&C Privatstiftung zeichnete 

Mag. Pröbstl als Juror für 

die Auswahl der Siegerprojekte 

mitverantwortlich. 

JETZT KONZEPTE UND PROJEKTE EINREICHEN: 

BILDUNGSPREIS 

DER B&C PRIVATSTIFTUNG 

150.000 EURO 

FÜR FORSCHUNGS- 

VERMITTLUNG 

IN BILDUNGS- 

EINRICHTUNGEN 

www.bcprivatstiftung.at 

JUNG, ZUKUNFTSORIENTIERT UND HOCH DOTIERT: Das ist der Bildungspreis 

der B&C Privatstiftung, der 2016 anlässlich des 15-jährigen Bestehens der 

Stiftung für innovative Projekte und Lehrmethoden zur Forschungsvermittlung 

an österreichischen Bildungseinrichtungen ausgeschrieben wurde. 

Jung, zukunftsorientiert und hoch erfreut waren die Gewinnerinnen und 

Gewinner auf den ersten drei Plätzen, die aus insgesamt 113 Einreichungen 

ausgewählt wurden und sich im Rahmen einer feierlichen Preisverleihung 

Mitte Oktober 2016 über ein Preisgeld von 30.000 Euro freuen durften. Die 

restlichen 120.000 Euro stellt die B&C Privatstiftung für die Umsetzung der 20 

besten Projekte zur Verfügung. 

PLATZ 1 

ORGANISATION: School of Education/Universität Salzburg 

PROJEKTZIEL: Kindern und Jugendlichen zwischen elf und 15 Jahren soll die 

Bedeutung von Bienen für den Erhalt unserer Lebenswelt nahegebracht werden. 

PLATZ 2 

ORGANISATION: Höhere Graphische Bundes-Lehr- und Versuchsanstalt/Wien 

PROJEKTZIEL: Schülerinnen und Schüler ab sechs Jahren bereiten naturwissenschaftliche 

Inhalte interessant und attraktiv auf und stellen das Ergebnis 

als Video auf YouTube. 

PLATZ 3 

Projekt „Bee a Scientist“ 

Der B&C 

Bildungspreis 

zum 15-jährigen 

Bestehen 

Projekt „Kinder und Jugendliche forschen auf YouTube“ 

Projekt „Kinder in der Technik“ 

ORGANISATION: Kooperation HTL Mössingerstraße mit Kindergärten/ 

Klagenfurt 

PROJEKTZIEL: Unter der Anleitung von Jugendlichen bauen Kindergartenkinder 

ein Luftkissenfahrzeug oder ein Spielzeugtier. Dabei stehen das eigenständige 

Lernen, das Organisieren in der Klasse und die Eigenverantwortung 

der Jugendlichen im Vordergrund. 

WEITERE INFORMATIONEN 

ZUM B&C BILDUNGSPREIS FINDEN SIE HIER. 


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Big Data – 

Fluch oder Segen? 

Unternehmen bewegen sich in einem 

wachsenden Spannungsfeld zwischen 

Informationstransparenz und 

Datenschutz. Was das für die Auskunftsund 

Verschwiegenheitspflichten 

von Vorständen und Aufsichtsräten 

in der Praxis bedeutet, wurde beim 

fünften Wiener Unternehmensrechtstag 

rege diskutiert. 

Dank moderner Technologien können Unternehmen in 

kürzester Zeit große Datenmengen sammeln, analysieren, 

verwerten und auf Knopfdruck bestimmten Empfängerkreisen 

zugänglich machen. Dies ermöglicht und erleichtert 

die Entscheidungsfindung und das Informieren relevanter 

Anspruchsgruppen im unternehmerischen Alltag. 

Gleichzeitig muss mit vertraulichen Daten absolut rechtskonform 

und verantwortungsvoll umgegangen werden – 

sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. 

Zu diesem Themenkomplex – Big Data und die gesellschaftsrechtlichen 

Auskunfts- und Verschwiegenheitspflichten 

– diskutierten rund 140 namhafte Rechts- und 

Wirtschaftsexperten aus ganz Österreich im Rahmen des 

Wiener Unternehmensrechtstages. Die Tagungsreihe 

geht auf eine Initiative der B&C Privatstiftung zurück 

und fand im Oktober 2016 bereits zum fünften Mal unter 

der fachlichen Leitung von Univ.-Prof. Dr. Susanne Kalss 

und Univ.-Prof. Dr. Ulrich Torggler statt. Antworten der 

beiden Experten auf vier Kernfragen der Tagung sind im 

nachstehenden Doppelinterview zusammengefasst. 

UNIV.-PROF. DR. ULRICH TORGGLER, LL.M. 

ist seit 2011 Professor am Institut für Unternehmens- 

und Wirtschaftsrecht an der Universität 

Wien. Davor sammelte er praktische Erfahrungen 

in einer großen Wiener Wirtschaftskanzlei und 

wechselte später auf einen Lehrstuhl für „Privates 

Recht der Wirtschaft“ an der Universität Innsbruck. 

Torggler ist Träger des Walther-Kastner-Preises 

sowie des Kardinal-Innitzer-Förderungspreises 

und unter anderem Herausgeber eines Standardwerkes 

zum GmbH-Gesetz. 

Durch die fortschreitende Digitalisierung gelangen Unternehmen 

an immer mehr Daten – Stichwort Big Data. 

Damit vergrößert sich das Spannungsfeld zwischen Transparenz 

und Schutz von vertraulichen Daten. Sind da Konflikte 

zwischen den Interessengruppen vorprogrammiert? 

ULRICH TORGGLER: Mit dem Umfang zugänglicher 

Informationen steigt nicht nur die Bedeutung von Sonderwissen, 

sondern naturgemäß auch das Geheimhaltungsinteresse 

daran. Das erzeugt Konflikte, insbesondere 

wenn Gesellschafter ein Interesse an einer vertraulichen 

Information haben, über die die Gesellschaft verfügt. 

Besonders häufig stellt sich das Problem im Konzern: 

Konzernobergesellschaften sind bei ihrer Konzernleitung 

auf Informationen aus den Tochtergesellschaften angewiesen. 

Einen Auskunftsanspruch gewährt ihnen der 

Gesetzeswortlaut bei Aktiengesellschaften aber nur in 

Bezug auf solche Informationen, die zur Konsolidierung 

erforderlich sind (vgl. § 247 Abs. 3 UGB). 

Für die Vertrauensbildung zwischen Unternehmen und 

Anspruchsgruppen ist die Weitergabe von Informationen 

essenziell. Ist über den Gesetzeswortlaut hinausgehender 

Wissenstransfer nötig? 

SUSANNE KALSS: Grundsätzlich ist es nicht sehr vertrauensbildend, 

wenn nur dann informiert wird, wenn 

man dazu verpflichtet ist. Information muss freiwillig und 

UNIV.-PROF. DR. SUSANNE KALSS, LL.M. 

ERICH HAMPEL 

Vorsitzender des B&C-Stiftungsvorstandes 

ist seit 2003 Professorin am Institut für Zivil- und Unternehmensrecht an der Wirtschaftsuniversität Wien. 

Davor war sie Professorin für Privatrecht an der Universität Klagenfurt. Kalss ist darüber hinaus Veranstalterin 

des Österreichischen Aufsichtsratstages und des Familienunternehmertages sowie Herausgeberin der Fachzeitschrift 

„Der Gesellschafter (GesRZ)“, Herausgeberin des Buches „Handbuch für den Aufsichtsrat“, des Buches 

„Handbuch für den Vorstand“ und Autorin mehrerer Standardwerke im Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht. 

über das vorgegebene Mindestmaß hinausreichend gegeben 

werden, um vertrauensbildend wirken zu können. 

Mit dieser Frage bewegen wir uns allerdings nicht mehr 

nur auf der sachlich-inhaltlichen Ebene von Information, 

sondern auch auf der Beziehungsebene zwischen den 

Anspruchsgruppen. Entscheidend ist hier die individuelle 

Betrachtungsweise von Information: Wird Information 

als etwas Einseitiges gesehen, als eine zum Beispiel vom 

Vorstand zum Aufsichtsrat gerichtete Einbahn, oder wird 

sie als Teil von Kommunikation gesehen? Dann wird aus 

dem einseitigen Wissenstransfer ein Austausch. Ob dieser 

Austausch möglich ist und Erfolg haben kann, hängt – 

neben den gesetzlichen Zulässigkeiten – vom Beziehungsverhältnis 

zwischen den Anspruchsgruppen ab. 

Inwieweit ist die Politik gefordert, einen fairen rechtlichen 

Rahmen zu entwickeln, der den Unternehmen Rechtssicherheit 

durch klare Regeln im Umgang mit Big Data 

gewährleistet? 

TORGGLER: Die Entwicklung interessengerechter und 

möglichst einfach handhabbarer Regelungen ist in erster 

Linie Aufgabe des Gesetzgebers. Gerade im gegebenen 

Zusammenhang sind oft Interessensabwägungen im 

Einzelfall erforderlich. Das erfordert Regeln, die einen 

gewissen Spielraum lassen und durch die Rechtsprechung 

konkretisiert werden müssen. Darunter leidet die Rechtssicherheit. 

Auch lehrt das Bank- und Kapitalmarktrecht, 

dass sehr detailreiche Regelungswerke zwar die Rechtssicherheit 

fördern mögen, aber einerseits doch nicht alle 

Zweifelsfragen beseitigen können und andererseits zu einer 

Unübersichtlichkeit der Rechtslage und einem hohen 

Compliance-Aufwand führen – Stichwort Normenflut. 

Bei börsenotierten Aktiengesellschaften lässt sich 

feststellen, dass institutionelle Investoren zunehmend 

das Gespräch mit dem Aufsichtsrat suchen. Wie verhält 

sich ein Mitglied des Kontrollorgans in einem solchen 

Fall, ohne strafrechtliche Konsequenzen befürchten zu 

müssen? 

KALSS: Es gibt in der Tat eine neue Entwicklung, die da 

heißt: „Let’s talk“ oder „Die Hauptversammlung ist tot, 

es lebe der Investorendialog!“ Institutionelle Investoren 

möchten nicht mehr nur mit dem Vorstand, sondern auch 

mit dem Aufsichtsrat ins Gespräch kommen. In Deutschland 

ist dazu bereits eine breite gesellschaftsrechtliche 

Diskussion im Gange. Grundsätzlich ist die Zulässigkeit 

dafür gegeben, dass ein Aufsichtsrat mit Aktionären ins 

Gespräch geht, allerdings darf dies nur unter Wahrung 

der Kompetenzregelungen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat 

und unter Wahrung der in der Geschäftsordnung 

vereinbarten Geheimhaltung erfolgen. So darf ein Aufsichtsrat 

zum Beispiel nicht mit einem Investor über die 

Geschäftspolitik des Unternehmens sprechen bzw. nur 

nach vorheriger Abstimmung mit dem Vorstand. 


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23

B&C Industrieholding: Unternehmenswerte kontinuierlich steigern und langfristig entwickeln 

Im Geschäftsjahr 2016 wurde der Anteil der 

B&C-Gruppe an der Lenzing AG mit dem Verkauf 

eines Aktienpakets an institutionelle Investoren 

in einem ersten Schritt von 67,6 auf 62,6 Prozent 

leicht reduziert, im Mai 2017 erfolgte dann eine 

weitere Absenkung der Beteiligungsquote auf 

50 Prozent + 2 Aktien. Dadurch wurden der 

Freefloat und die Liquidität der Lenzing-Aktie 

wesentlich erhöht. Mit dem Mittelzufluss aus 

dieser Transaktion sowie aus Dividendeneinnahmen 

konnten die Liquiditätsreserve der 

B&C-Gruppe deutlich ausgebaut und der Handlungsspielraum 

für die Zukunft erweitert werden. 

Soferne sich eine attraktive, dem Stiftungszweck 

der B&C Privatstiftung entsprechende 

Investitionsmöglichkeit ergeben sollte, ist die 

B&C-Gruppe für die Akquisition einer etwaigen 

vierten Kernbeteiligung vorbereitet. 

Mit einem Investment in das auf Luftfahrt- 

Software spezialisierte österreichische Start-up 

Flightkeys setzte die für die Betreuung der Startup-Aktivitäten 

der B&C-Gruppe zuständige 

B&C Innovation Investments GmbH (BCII) 

2016 einen ersten aktiven Schritt. Die BCII 

investiert in innovative Start-ups mit technologischem 

Hintergrund, die für die Industrie 

relevant sind. Im Fokus stehen engagierte 

Gründerteams, die die BCII als Investor und 

aktiver Gesellschafter begleitet. 

Bei den Kernbeteiligungsunternehmen haben wir 

unsere wachstumsorientierte Strategiearbeit 

fortgesetzt. Bei Lenzing wurde am bestehenden 

Standort in Mobile/Alabama (USA) mit der 

Errichtung einer hochmodernen Anlage mit 

einer Produktionskapazität von 90.000 Tonnen 

begonnen. Sie stellt das bislang größte 

TENCEL®-Faserwerk der Welt mit einem Investitionsvolumen 

von rund 275 Millionen Euro dar. 

In diese Anlage, die im ersten Quartal 2019 den 

Betrieb aufnehmen soll, werden die neuesten 

technologischen Erkenntnisse integriert. 

Bei Semperit wurde 2016 die Beendigung der 

gemeinsamen Handschuhproduktion mit der 

thailändischen Sri Trang-Gruppe vorangetrieben 

und Anfang 2017 zu einem für uns guten 

Abschluss gebracht. Für Semperit ergab sich 

Bericht 

der Geschäftsführung 

daraus ein Liquiditätszufluss von rund 200 

Millionen Euro, wodurch eine solide Grundlage 

für eine Reorganisation und die notwendige 

strategische Weiterentwicklung gegeben ist. Bei 

der AMAG ist das Standorterweiterungsprojekt 

„AMAG 2020“ vollumfänglich im vorgesehenen 

Budget- und Zeitplan und wird konsequent 

umgesetzt. Derzeit werden für die Entwicklung 

des Werkes in Ranshofen zum modernsten 

Standort der europäischen Aluminiumindustrie 

insgesamt rund 500 Millionen Euro investiert. 

Personell ist es 2016 zu einigen Veränderungen in 

den Kernbeteiligungsunternehmen gekommen: 

Nach einer umfassenden Rochade im Vorstand 

setzt sich das Führungsgremium von Semperit 

nun aus Martin Füllenbach, Frank Gumbinger 

und Michele Melchiorre zusammen. Damit 

ist das Unternehmen für künftige Aufgaben 

bestens aufgestellt und kann mit einer starken 

Mannschaft in die Zukunft schreiten. Im 

Semperit-Aufsichtsrat sind der promovierte 

Maschinen- und Kunststofftechniker Klaus F. 

Erkes und die Betriebswirtin Petra Preining als 

Controlling-Spezialistin eingezogen. 

Mit Heiko Arnold ist bei Lenzing seit Mai 2017 

zusätzlich ein Technik-Vorstand mit an Bord, 

der mit seinem umfassenden Know-how über 

den asiatischen Markt und den Bereich Anlagenerrichtung 

einen wesentlichen Beitrag zur 

weiteren Entwicklung des Unternehmens leisten 

wird. Er komplettiert das Führungsgremium, für 

das der Aufsichtsrat im März 2016 mit Thomas 

Obendrauf bereits einen kompetenten und 

erfahrenen Finanzvorstand gewinnen konnte. 

Im Einklang mit den Wachstumsplänen der 

B&C-Gruppe ist 2016 die personelle Verstärkung 

unseres eigenen Teams erfolgt. Insgesamt 

wurden vier neue Beteiligungsmanager mit zum 

Teil starkem technischen Background an Bord 

geholt. 

FELIX STROHBICHLER 


B&C Industrieholding 

Um der weiteren Professionalisierung der 

Aufsichtsratstätigkeit Rechnung zu tragen, die 

die zunehmende Globalisierung, Digitalisierung 

und Komplexität der Wirtschaft sowie neue 

rechtliche Regelungen erfordern, und um die 

Attraktivität von Aufsichtsratsmandaten im 

internationalen Vergleich zu erhöhen, haben 

wir die Tantiemen bei Lenzing und AMAG 

erhöht. Wir sind der Ansicht, dass ein angemessenes 

Vergütungsniveau nur dann gegeben ist, 

wenn der gesamte Aufsichtsrat in etwa so viel 

verdient, wie ein einfaches Vorstandsmitglied 

kostet. 

Für das Jahr 2017 und darüber hinaus sind wir 

zuversichtlich. Unsere Kernbeteiligungen sind 

solide aufgestellt und international wettbewerbsfähig. 

Wir bedanken uns bei unseren Mitarbeitern für 

ihre Leistungen, ihren unermüdlichen Einsatz 

und ihre hohe Motivation. Ebenso danken wir 

den Vorständen und Aufsichtsräten unserer 

Beteiligungsunternehmen für ihre gute Arbeit 

und das gemeinsame Festhalten an langfristigen 

Zielen. Unser Dank für ihre Unterstützung und 

ihr Vertrauen gilt außerdem unserem Aufsichtsrat 

und dem Vorstand der B&C Privatstiftung. 

PATRICK F. PRÜGGER 


B&C Industrieholding 

B&C | JAHRBUCH 2016 | B&C INDUSTRIEHOLDING 

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Nichts ist so beständig wie die 

Veränderung. Was hat sich aus Ihrer 

Sicht in den vergangenen Jahren für 

Aufsichtsräte verändert? 


„Digitalisierung 


ist eine strategische Aufgabe, 

kein IT-Thema.“ 

Die beiden Geschäftsführer der B&C Industrieholding im Gespräch über neue 

Kompetenzanforderungen in Aufsichtsräten, das Reizwort „Regulierung“ und den 

Weg zu einem „1,5-Tier-System“. 

PATRICK F. PRÜGGER: Das ist 

ganz klar der Anspruch an die altersund 

gendermäßige Zusammensetzung 

sowie an die fachlichen und 

die persönlichen Kompetenzen im 

Aufsichtsrat. Für die Zukunft braucht 

es eine noch breitere funktionale Aufstellung 

nach den Fachbereichen Finanzen, 

Technik, Strategie (inklusive 

Digitalisierung) sowie Personal- und 

Organisationsentwicklung. Ein innovationsorientiertes 

Unternehmen 

aus der Industriebranche sollte im 

Aufsichtsrat jedenfalls einen international 

erfahrenen Techniker sitzen 

haben – auch wir müssen uns hier 

noch weiterentwickeln! Dieses Mehr 

an Kompetenzbreite bedeutet mehr 

Arbeit, mehr Aufwand und mehr 

Spezialisierung für jedes einzelne 

Aufsichtsratsmitglied sowie mehr 

Kommunikation und Abstimmung 

untereinander. 

FELIX STROHBICHLER: Aufsichtsräte 

sind mittlerweile viel näher am 

Unternehmen dran als früher und 

setzen sich deutlich stärker mit der 

Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen 

auseinander. Durch Globalisierung, 

Digitalisierung, Erhöhung der 

Komplexität wirtschaftlicher Prozesse 

und rechtlicher Rahmenbedingungen, 

aber auch durch geopolitische 

Veränderungen nehmen Chancen 

und Risiken der Geschäftstätigkeit zu. 

Dadurch ist die Art des Arbeitens im 

Aufsichtsrat anders geworden, es sind 

eine entsprechende Eindringtiefe und 

ein hoher zeitlicher Einsatz nötig. 



Wie einfach ist es, adäquate Kompetenzträger 

für den Aufsichtsrat zu 

finden, oder – provokant gefragt – 

wer tut sich das in Österreich noch 

freiwillig an, zumal die Aufsichtsratsvergütungen 

im österreichischen 

Durchschnitt weit vom internationalen 

Standard entfernt liegen? 

STROHBICHLER: Es ist eine Herausforderung, 

mit dem aktuellen Vergütungsniveau 

einen fachlich kompetenten, 

international erfahrenen Aufsichtsrat 

zu finden. Noch schwieriger 

wird es, wenn man einen Aufsichtsrat 

sucht, der noch aktiv in seiner beruflichen 

Karriere als Vorstand tätig ist. 

Eine anspruchsvolle, professionell ausgeführte 

Aufsichtsratstätigkeit ist für 

die meisten aktiven Manager zeitlich 

schwer mit ihrer Vorstandsaufgabe 

vereinbar und dann auch noch finanziell 

wenig attraktiv. Um entsprechende 

Kandidaten zu finden, arbeiten 

wir mit renommierten und international 

erfahrenen Personalberatern 

zusammen. 

Stichwort Zeit und Sorgfalt: Haben 

B&C-Aufsichtsräte Unterstützung 

bei der Vorbereitung von Sitzungen? 

STROHBICHLER: Wir bieten den 

externen Aufsichtsratsmitgliedern 

die B&C als Aufsichtsrats-Backoffice 

an und unterstützen dadurch bei 

der Vorbereitung von Aufsichtsratssitzungen, 

was auch gerne angenommen 

wird. 

Sind B&C-Aufsichtsräte dadurch 

besser informiert? 

PRÜGGER: Grundsätzlich muss die 

Devise der „gleichen Information für 

alle“ gelten. Aufsichtsräte, die für 

unsere Kernbeteiligungen arbeiten, 

haben durch den Backoffice-Support 

sicherlich einen umfassenderen 

Zugang zu relevanten Markt- und 

Wettbewerbsanalysen als so mancher 

ihrer Standeskollegen ohne diese 

Unterstützung durch die B&C. Unser 

äußerst leistungsstarkes Backoffice 

ermöglicht es den Aufsichtsräten, 

sich ein erweitertes Bild der Lage zu 

machen bzw. eine zusätzliche Sicht 

des Unternehmens zu entwickeln und 

damit in eine konstruktive Diskussion 

mit dem Vorstand zu gehen. 

B&C | JAHRBUCH 2016 | B&C INDUSTRIEHOLDING: UNTERNEHMENSWERTE KONTINUIERLICH STEIGERN UND LANGFRISTIG ENTWICKELN 

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Redet der Aufsichtsrat 

bei der Strategieentwicklung mit? 

STROHBICHLER: Klarerweise sind die 

Strategieausschüsse der Aufsichtsräte 

eng in die Strategieentwicklung 

eingebunden. Die Aufsichtsratsmitglieder 

können dort ihre Sichtweisen 

und Erfahrungen einbringen. Insbesondere 

bei der Strategiearbeit zeigt 

sich, dass eine entsprechende Diversität 

im Aufsichtsgremium und eine 

Zusammensetzung mit unterschiedlichen 

fachlichen Kompetenzen einen 

erheblichen Mehrwert bieten, da 

verschiedene Perspektiven von außen 

die Innensicht des operativ tätigen 

Vorstandes bereichern und erweitern. 

Die Umsetzung der erarbeiteten Strategie 

erfolgt dann selbstverständlich 

durch den Vorstand. 

Stichwort Regularien: Hier wird neuerdings 

durch das Abschlussprüfungsrechts-Änderungsgesetz, 

kurz APRÄG, 

noch mehr Einsatz des Aufsichtsrats – 

konkret im Prüfungsausschuss – 

gefordert als bisher. Wird „Regulierung“ 

damit für Sie zum Reizwort? 

PRÜGGER: Bei diesem Thema schlagen 

zwei Herzen in meiner Brust. 

Zum einen ist ein klarer regulatorischer 

Rahmen für den Prüfungsausschuss 

eine zu begrüßende Entwicklung, 

weil damit eine gesetzliche 

Grundlage geschaffen wird, die 

Orientierung gibt und den Aufsichtsrat 

legitimiert – aber auch verpflichtet! 

–, das zu tun, was im Sinne einer 

aktiven Aufsichtsratstätigkeit zur 

Wertentwicklung des Unternehmens 

beiträgt. Das bedeutet aber nicht, 

dass wir bei der B&C aufgrund dieser 

gesetzlichen Weiterentwicklungen 

jetzt plötzlich mehr Aufgaben wahrnehmen 

oder vieles anders machen 

müssen als vorher. Wir haben schon 

bisher inhaltlich gemacht, was jetzt 

durch das Gesetz formal vorgeschrieben 

ist. Aufgrund unserer langfristig 

orientierten wirtschaftlichen Denkweise 

war dieses „Mehr“ immer 

schon ein wesentlicher und selbstverständlicher 

Grundsatz bei der B&C. 


ist seit Mai 2015 Geschäftsführer 

der B&C Industrieholding. 

Der gelernte Jurist begann seine 

berufliche Karriere als Rechtsanwaltsanwärter 

in Salzburg, 

bevor er im Jahr 2000 die Leitung 

der Rechtsabteilung der börsennotierten 

Palfinger AG übernahm. 

Bald avancierte er in das operative 

Geschäft und war schließlich als 

General Manager für die Absatzerfolge 

des Weltmarktführers für 

Ladekräne und andere Hebe-, 

Lade- und Handlingsysteme in 

Europa, Afrika und Naher Osten 

verantwortlich. Strohbichler ist 

Aufsichtsrat bei Lenzing und 

Semperit. 

Was ist für einen Aufsichtsrat 

„selbstverständlich“? 

PRÜGGER: Als Aufsichtsrat muss man 

in die Tiefe gehen und mit großer Sorgfalt 

und im Detail hinterfragen und 

arbeiten. Eine oberflächliche Prüfung 

und Beurteilung eines Jahresabschlusses, 

in dessen Rahmen beispielsweise 

ja auch die Effektivität von IKS- und 

Risikomanagement-Systemen zu 

bewerten ist, ist selbst bei bester und 

besonders langjähriger praktischer 

Erfahrung nicht ausreichend. 

Wofür schlägt Ihr zweites Herz beim 

Thema Regulierung? 

PRÜGGER: In Österreich fehlen nach 

wie vor die geeigneten Rahmenbedingungen 

für eine professionelle 

Aufsichtsratstätigkeit. Eine zentrale 

Frage ist die angemessene Vergütung. 

Und ich halte es für müßig, immer 

noch darüber diskutieren bzw. sich 

als quasi Berufsaufsichtsrat dafür 

rechtfertigen zu müssen. Wir reden 

hier von einer Größenordnung, bei der 

es bloß darum geht, dass das gesamte 

Aufsichtsratsgremium das verdienen 

soll, was ein einziges, einfaches Vorstandsmitglied 

verdient. Für die breite 

Öffentlichkeit klingt das nach viel, 

in Wahrheit ist es – verglichen mit 

internationalen Aufsichtsräten – im 

Kontext der gegebenen Verantwortung 

viel zu wenig. 

STROHBICHLER: Man hat hierzulande 

leider immer noch häufig das Bild vom 

Aufsichtsrat, der „nicht wirklich etwas 

tut“, viermal im Jahr zur Aufsichtsratssitzung 

kommt und dafür kräftig 

abkassiert. Viele Menschen wissen 

einfach nicht, was die Anforderungen 

an einen Aufsichtsrat sind, und auch 

qualifizierte Beobachter haben bedauerlicherweise 

nur ein eingeschränktes 

Verständnis dafür. 

Dann unternehmen wir doch einmal 

mehr den Versuch, Aufklärung zu betreiben: 

Was sind die Anforderungen 

an einen Aufsichtsrat, insbesondere 

im Prüfungsausschuss, und wo liegt 

derzeit das konkrete Problem damit? 

PRÜGGER: Laut APRÄG muss der 

Prüfungsausschuss nun in seiner 

Gesamtheit mit allen Aspekten des 

Unternehmens vertraut sein. Selbstverständlich! 

In der Praxis bedeutet 

das jedoch, dass es für den Prüfungsausschuss 

eine neue gesetzliche 

Regelung gibt, die deutlich mehr 

Arbeitsaufwand und Know-how- 

Einsatz für ihn bedeutet. Wie soll 

sichergestellt werden, dass sich der 

Prüfungsausschuss tatsächlich bis ins 

kleinste Detail „mit allen Aspekten 

des Unternehmens“ auskennt und das 

sowohl in einer ex ante- als auch einer 

ex post-Betrachtung angemessen 

dokumentiert ist? Müssen künftig 

Fit & Proper-Tests abgelegt werden, 

wie man das aus dem Bankenbereich 

kennt? Oder lädt sich die Aufsichtsbehörde 

als Gast in den Prüfungsausschuss 

ein, wie mir unlängst ein 

Berufskollege aus Holland erzählt 

hat? Ich frage mich ernsthaft: Wer tut 

sich in Zukunft noch die Tätigkeit im 

Prüfungsausschuss oder als Aufsichtsrat 

an, wenn die Rahmenbedingungen 

nicht passen? Da muss sich 

noch einiges ändern – ich könnte und 

würde diese Verantwortung ohne 

Unterstützung durch die B&C in dieser 

Form nicht wahrnehmen wollen. 

Könnte die Einführung eines 

One-Tier-Board-Systems 

die Lösung sein? 

STROHBICHLER: Diese Perspektive 

klingt zunächst einmal verlockend, 

denn in einem solchen System sind 

Aufsichtsräte näher am Geschäft dran 

und haben direkteren Zugang zu Informationen. 

Das ist eine eindeutige 

Stärke des One-Tier-Board-Systems. 

Allerdings überwacht sich in einer 

solchen Konstruktion das Board selbst, 

da es keine klare Trennung von 

Geschäftsführung und Kontrolle gibt. 

PRÜGGER: Ich denke, dass One- und 

Two-Tier-System in der gelebten 

Praxis im Rahmen der gesetzlichen 

Möglichkeiten zusammenwachsen 

werden – zu einer Art „1,5-Tier- 

System“, mit einer angemessenen 

Mischung aus Voll- und Teilzeitaufsichtsräten. 

Fragt sich halt nur, wer 

die Vollzeitaufsichtsräte angemessen 

entlohnt. 


ist seit Jänner 2011 Geschäftsführer 

der B&C Industrieholding 

und in erster Linie für 

die Finanzen der Gruppe verantwortlich. 

Er studierte Handelswissenschaften 

in Linz und 

erwarb bei KPMG eine Zulassung 

als Wirtschaftsprüfer in den 

USA. Für GE Medical Systems 

leitete er das Finanz- und Rechnungswesen, 

bevor er im Jahr 

2004 zuerst zum Finanzvorstand 

der Cross Beteiligungsgruppe 

und dann zum Finanzvorstand 

der KTM Power Sports AG 

berufen wurde. Prügger ist 

Aufsichtsrat bei AMAG, Lenzing 

und Semperit. 

Unabhängig vom System: Die voranschreitende 

Digitalisierung ist ein 

Megatrend, der alle Unternehmen 

betrifft. Besteht als Anforderung an 

künftige Aufsichtsräte, auch einen 

„Digitalisierungsexperten“ in ihrem 

Gremium zu haben? 

PRÜGGER: Digitalisierung ist für 

mich insbesondere auch ein Überbegriff 

für die Entstehung und 

Entwicklung neuer, möglicherweise 

auch disruptiver Geschäftsmodelle, 

das ist weit mehr als ein „IT-Trend“. 

Damit sind wir aber wiederum mitten 

in der Strategiediskussion. Die steht 

natürlich in der originären Verantwortung 

des Vorstandes, ist zentraler 

Bestandteil einer Unternehmens- und 

Führungskultur und als solche vom 

gesamten Aufsichtsrat zu begleiten 

und mitzudenken. 

STROHBICHLER: In vielen derzeit 

bestehenden Aufsichtsratsgremien 

wird dieses Thema vielleicht noch 

nicht von allen Mitgliedern mitgedacht 

bzw. fehlen hinsichtlich Alter 

und Diversität die Kompetenz oder 

Affinität, um diesen Aspekt und eine 

Sichtweise dazu einbringen zu können 

und die nötigen Impulse zu geben. 

PRÜGGER: Digitalisierung erfordert 

eine Weiterentwicklung der herkömmlichen 

Denkweisen. Ein Beispiel: 

Im Aufsichtsrat und Vorstand eines 

Automobilzulieferers sollte nicht nur 

diskutiert werden, wie viel Komponenten 

im Jahr X für den Kunden Y 

planmäßig zu erzeugen sind. Vielmehr 

sollte auch diskutiert werden, 

wie sich die Nutzergewohnheiten 

der Menschen im Jahr X verändert 

haben werden und wie viele Autos 

es dann überhaupt noch brauchen 

wird, wenn sich der Trend zu Carsharing 

– insbesondere auch im 

Kontext autonomer Mobilitätskonzepte 

– im urbanen Bereich 

verstärkt. Damit diese Diskussionen 

in Gang kommen, braucht es eine 

deutliche Weiterentwicklung des 

Mindsets von Vorständen und – 

mehr noch – von Aufsichtsräten, 

die diese Diskussion gegebenenfalls 

einfordern müssen. 


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„Ohne Fehlerkultur werden 

keine Innovationen geschaffen.“ 

Dr. Andreas J. Ludwig, Sprecher des Vorstandes der Umdasch Group, 

im Gespräch mit Hans-Peter Siebenhaar über den richtigen Weg, 

wie Österreich wieder zur Spitze in Europa aufschließen kann. 

Herr Ludwig, der österreichische Psychotherapeut 

Alfred Adler sagte einst: „Die größte 

Gefahr im Leben ist, dass man zu vorsichtig 

wird.“ Ist Österreich in den vergangenen Jahren 

viel zu vorsichtig geworden? 

ANDREAS J. LUDWIG: Ein eindeutiges Ja. Wir 

verharren in zu großer Vorsicht. In der vergangenen 

Dekade hat uns der Mut etwas verlassen. 

Welchen Mut meinen Sie? 

LUDWIG: Den Mut, auf neue Herausforderungen 

proaktiv zu reagieren. Als Unternehmer beobachte 

ich, dass unser Land nur reagiert und 

zu wenig agiert. Als Konzernlenker habe ich 

gelernt, Herausforderungen anzunehmen und 

schnelle sowie richtige Antworten zu finden. 

Genau das fehlt aber derzeit in der österreichischen 

Gesellschaft. 

Sie sagten als Chef der Umdasch Group 

einmal: „Höchste Zeit, Altbewährtes auf den 

Prüfstand zu stellen, Systeme zu hinterfragen 

und Rollen neu zu definieren.“ Was für Ihr 

Unternehmen gilt, ist das auch für Österreich 

gültig? 

LUDWIG: Wir haben die besten Voraussetzungen 

in Österreich – geografisch, kulturell 

und historisch –, um beispielsweise von der 

Multikulturalität am Schnittpunkt zwischen 

West- und Osteuropa zu profitieren. Das hatten 

Sie ja auch in Ihrem Buch „Österreich – die 

zerrissene Republik“ dargestellt. Leider haben 

wir aber eine Passivität entwickelt, die wir uns 

angesichts des verschärften Wettbewerbs nicht 

leisten können. Wir müssen diese Passivität 

schleunigst überwinden. 

Was ist denn der größte Hemmschuh, damit 

Österreich das Mittelmaß verlässt und wieder 

an die Spitze in Europa kommt? 

LUDWIG: Wir haben Strukturen im öffentlichen 

Leben geschaffen, die sich selbst verwalten und 

auch selbst beschützen. 

Spielen Sie auf die Sozialpartnerschaft an? 

LUDWIG: Die Sozialpartnerschaft war früher 

ein sinnvolles Modell, um in Österreich soziale 

Sicherheit und Wohlstand zu fördern. Wir erleben 

aber gerade, dass sich die Partner mehr mit 

sich selbst beschäftigen, als ihrem eigentlichen 

Zweck zu dienen. 

Die misslungene Reform der Gewerbeordnung 

ist dafür ein Beispiel … 

LUDWIG: … in der Tat. Statt die Gewerbeordnung 

zu entrümpeln, werden am Ende noch 

mehr Gewerbe geschützt. 

Das Handwerk des Hufschmiedes wurde beispielsweise 

neu aufgenommen … 

LUDWIG: … ehrlich gesagt, man fühlt sich bei 

solchen Ergebnissen als Bürger und Unternehmer 

veräppelt. Wenn dann noch als Begründung 

kommt, die Wirtschaftskammer müsse schließlich 

auch von etwas leben, dann wird der 

Beweis geliefert, dass sie sich längst verselbständigt 

hat. Sie hat ihren ursprünglich guten 

Zweck vergessen, nämlich die Interessen der 

Wirtschaft zu vertreten. 

ANDREAS J. LUDWIG 

Sprecher des Vorstandes der Umdasch Group 


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DR. HANS-PETER SIEBENHAAR 

ist deutscher Journalist und 

Buchautor. Er studierte in 

Erlangen, Kalamazoo (USA) und 

Madrid Politikwissenschaft, 

Theater- und Kommunikationswissenschaft, 

Soziologie sowie 

Neuere Geschichte. Nach beruflichen 

Stationen bei verschiedenen 

Medien wechselte Siebenhaar 

2000 zu Deutschlands 

führender Wirtschaftszeitung 

Handelsblatt, seit 2013 ist er 

dort Korrespondent für Österreich 

und Südosteuropa in Wien. 

Kürzlich veröffentlichte Siebenhaar 

das Buch „Österreich – Die 

zerrissene Republik“. 

Gibt es in Österreich zu häufig einen fatalen 

Konsens statt eines konstruktiven Dissens? 

LUDWIG: Der Versuch, immer einen Konsens 

finden zu wollen, führt zu einem Stillstand. 

Unsere Konsenskultur verhindert dringend 

notwendige Veränderungen. Der Status quo 

wird nur verwaltet. Im Unternehmen hingegen 

bin ich als CEO den kontroversen Austausch 

gewohnt. Dort kämpfen wir schließlich um die 

bestmögliche Lösung. 

Der österreichische Kabarettist Josef Hader 

mit seinem feinen Gespür für die hiesigen 

Verhältnisse sagt: „Große Ideen der einen, 

gepaart mit großen Ideen der anderen, zeugen 

Tatenlosigkeit.“ Wird diese Tatenlosigkeit nun 

allmählich überwunden? 

LUDWIG: Das Schlimme ist: Diese Tatenlosigkeit 

ist als Problemquelle längst erkannt und 

trotzdem passiert nichts. Wir sind wie Gefangene. 

Bislang hat die Politik noch keinen Weg 

gefunden, um uns aus dieser prekären Situation 

zu befreien. 

Fehlt in Österreich der politischen Elite der 

unternehmerische Mut? 

LUDWIG: Es gibt in der Politik keine Fehlerkultur. 

In der Wirtschaft und im Unternehmen 

ist Trial and Error hingegen unverzichtbar. 

Jeder Manager ist gefordert, Mut zu Entscheidungen 

aufzubringen, die nicht immer richtig 

sein müssen. Dann werden sie eben korrigiert. 

Ohne eine Fehlerkultur werden keine Innovationen 

geschaffen. Start-ups gäbe es übrigens 

auch nicht. In der Politik wird allerdings immer 

noch mit den Methoden des 20. Jahrhunderts 

ans Werk gegangen. 

Was muss denn geschehen, damit Österreich 

in einer globalisierten Welt wieder wettbewerbsfähiger 

wird? 

LUDWIG: Der größte Hebel, um die Wettbewerbsfähigkeit 

zu steigern, liegt in der Aus- und 

Weiterbildung. Das Thema Bildung ist unsere 

größte Herausforderung. Wir müssen künftig 

verstärkt unternehmerisches Denken und den 

Mut zu Neuem lernen. Umso früher das 

geschieht, umso besser. Viele Lerninhalte passen 

besser zum Traumberuf „Beamter“; wir sollten 

unsere Jugend motivieren und ertüchtigen, sich 

dem Wettbewerb der besten Ideen zu stellen. 

Zur Ökonomisierung der Gesellschaft gehört 

zweifellos die Bildung, aber auch die Sensibilisierung 

durch die Medien. Was mich als außen 

stehender Beobachter verblüfft, ist, dass 

beispielsweise die ORF-Nachrichten praktisch 

ohne Börsenberichterstattung auskommen. 

Das ist schon ziemlich einmalig in Europa. 

LUDWIG: Es wird häufig ein falsches Bild der 

Wirtschaft vermittelt. Oft wird der Eindruck 

erweckt, da bereichern sich ein paar Wenige. 

Es fehlen oft Grundkenntnisse über ökonomische 

Zusammenhänge. Dabei ist klar: Nur 

Unternehmen schaffen Arbeitsplätze und nicht 

Politik oder Verwaltung. In Österreich wird mit 

der Börse stets der Spekulant in Verbindung 

gebracht. Dabei hat es nichts mit Spekulation zu 

tun, wenn ich mir beispielsweise die Aktie eines 

tollen österreichischen Unternehmens gerade 

in der anhaltenden Niedrigzinsphase kaufe. 

Doch es gibt auch Ansätze, Österreich wieder 

als innovativen Wirtschaftsstandort nach vorne 

zu bringen. Die Regierung hat beschlossen, die 

Forschungsprämie ab 2018 zu erhöhen. Ist das 

nicht ein positives Signal? 

LUDWIG: Jede Art von Forschungsförderung ist 

gut. Da gibt es keinen Zweifel. Forschung und 

Entwicklung ist aus meiner Sicht der zweite 

Hebel – neben der Bildung –, um Österreich fit 

für die Zukunft zu machen. Die Förderung von 

Innovationen muss auf vielen Ebenen geschehen, 

um im Wettbewerb um den besten Standort in 

Europa nach vorne zu kommen. Auch der Staat 

selbst muss beispielsweise verstärkt in Grundlagenforschung 

investieren. Denn das können 

die Unternehmen nicht leisten. 

Welchen Beitrag können vor allem kleinere 

und mittlere Unternehmen leisten, damit 

Österreich aus der wirtschaftlichen Mittelmäßigkeit 

heraus kommt? 

DR. ANDREAS J. LUDWIG 

LUDWIG: Wir haben in Österreich exzellente, 

hoch motivierte Mitarbeiter und Manager. Das 

ist gerade in kleinen und mittleren Betrieben 

der Fall. Nun geht es darum, dass der Staat die 

Unternehmen entfesselt. Weniger Bürokratie 

und weniger Steuern werden unsere Unternehmen 

beflügeln. Und man muss dem Staat die 

üppigen Finanzmittel entziehen, damit er lernt, 

in Zukunft rationeller und effektiver zu arbeiten. 

Die Entbürokratisierung wird nur dann gelingen, 

wenn man das Geld für die Verwaltung kürzt. 

Das gilt auch für die Sozialpartner. 

promovierte in Rechtswissenschaften 

an der Uni Wien und 

trat 1986 in den Swarovski- 

Konzern ein. 15 Jahre war er in 

unterschiedlichen Funktionen an 

verschiedenen Konzernstandorten 

für das österreichische 

Unternehmen tätig. Anschließend 

wechselte er zur Investmentbank 

UBS Warburg und wurde später 

Vorstandsvorsitzender der börsenotierten 

Zumtobel AG. 2010 

übernahm Ludwig den Vorstandsvorsitz 

in der Umdasch Group AG. 

Der Konzern im Familienbesitz 

mit der Unternehmenszentrale im 

niederösterreichischen Amstetten 

ist weltweit führend in der Schalungstechnik 

sowie im Ladenbau. 


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Ist der Schmerz in Österreich noch nicht groß 

genug, um die Reset-Taste zu drücken? 

LUDWIG: Offenbar ist der Leidensdruck noch 

nicht groß genug. Als Unternehmer weiß ich 

allerdings, wenn erst die Not zu radikalen Veränderungen 

führt, ist es oft schon zu spät. Die 

politischen Kräfte sollten sich jetzt gemeinsam 

anstrengen, um mit grundlegenden Reformen 

das Land zu modernisieren. Wir als Unternehmer 

müssen daher den Druck auf die Regierung 

weiter erhöhen, damit die Verantwortlichen 

endlich zur Tat schreiten. 

„Wir dürfen nicht nur 

jammern, sondern müssen 

aktiv die Menschen im Land 

motivieren und Orientierung 

in der derzeitigen industriellen 

Revolution geben.“ 

Erfolgreiche Volkswirtschaften weltweit 

zeichnen sich in meiner Wahrnehmung 

dadurch aus, dass es zwischen ökonomischer 

und politischer Elite einen engen und kontinuierlichen 

Informations- und Meinungsaustausch 

gibt. Die Schweiz, aber auch Deutschland 

sind dafür Beispiele. Wie steht es darum 

in Österreich? 

LUDWIG: Der Dialog unter dem früheren 

Bundeskanzler Werner Faymann war extrem 

schwach. Unter seinem Nachfolger Christian 

Kern gibt es zumindest den Versuch, die 

Sprachlosigkeit aufzuheben. Das ist ein Fortschritt. 

Trotzdem sind wir noch weit von 

einem in ten siven Austausch zwischen Politik 

und Wirtschaft entfernt. 

Was ist dann das Problem? 

LUDWIG: Am Ende passiert nichts. Die Untätigkeit 

ist das Problem in Österreich. Es liegen 

genügend kluge Konzepte auf dem Tisch. Jetzt 

muss die Politik die Erkenntnisse endlich auch 

umsetzen und anwenden. 

Österreich ist quasi umzingelt von Ländern 

mit hohem Wirtschaftswachstum: Tschechien, 

die Slowakei, selbst Slowenien und Ungarn. 

Die deutsche Konjunkturlokomotive steht 

unter Volldampf. Beflügelt die Nachbarschaft 

auch die Wirtschaftsdynamik im Alpenland? 

LUDWIG: Die konjunkturelle Entwicklung 

im Jahr 2017 ist ermutigend. Wir spüren den 

Schwung aus Deutschland und anderen Nachbarländern 

für Österreich. Doch die Stimmung in 

der hiesigen Wirtschaft wird nicht besser, weil 

das Beharrungsvermögen des Staates so groß 

ist. Zudem wächst die Sorge der Bürger über 

ihre Zukunft. Manche reagieren auf die Herausforderungen 

wie Digitalisierung und Globalisierung 

damit, dass sie Populisten wählen. 

Ein solches Wahlverhalten gibt Anlass zu 

tiefer Sorge. 

Müssen nicht auch die Unternehmen sehr 

viel mehr aufklären, dass Digitalisierung und 

Globalisierung nicht nur eine Bedrohung sind, 

sondern eine riesige Chance für einen hoch 

entwickelten Wirtschaftsstandort wie Österreich? 

LUDWIG: Es gibt schon viele Initiativen. Doch 

es könnten freilich noch mehr werden, um für 

eine positive Aufbruchsstimmung zu sorgen. 

Wir dürfen nicht nur jammern und schimpfen, 

sondern müssen aktiv die Menschen im Land 

motivieren und Antworten sowie Orientierung 

in der derzeitigen industriellen Revolution geben. 

Wenn wir in zehn Jahren wieder über Österreich 

diskutieren, wo steht das Land dann? 

Wie sieht Ihre Vision aus? 

LUDWIG: Wir verfügen über eine exzellente 

geografische Position, über eine hohe kulturelle 

Flexibilität und eine wettbewerbsfähige Industrie. 

Es geht nun darum, unsere enormen Kräfte zu 

entfesseln. Ich bin Optimist. Daher glaube ich, 

bevor es zu einem Crash kommt, werden die 

notwendigen Reformen passieren, damit Österreich 

wieder zu Europa aufschließt. 

„Alles, woran man glaubt, beginnt zu existieren“, 

sagte einmal die österreichische Autorin Ilse 

Aichinger. In diesem Sinne herzlichen Dank für 

das Gespräch. 

HANNO M. BÄSTLEIN 

Mitglied des Aufsichtsrates 

Schneiderwerkstatt B&C 

Politische Institutionen zeigen sich zunehmend überfordert in ihren 

Antworten auf Digitalisierung, Globalisierung und breite gesellschaftliche 

Veränderungen. Unabhängige Institutionen wie die B&C-Gruppe 

können hingegen im Wirtschaftsleben zu maßgeschneiderten Lernprozessen 

und Lösungsansätzen beitragen, meint Hanno M. Bästlein, 

Mitglied des Aufsichtsrates der B&C Industrieholding GmbH. 

Goethe schrieb bereits, dass jede Lösung eines 

Problems zumindest ein neues verursacht. 

Innovationen schaffen die Voraussetzungen für 

Bevölkerungswachstum, und daraus entstehen 

wiederum andere und neue Herausforderungen, 

die es zu bewältigen gilt. Allein die technischen 

Innovationen des letzten Jahrhunderts 

haben zu einer regelrechten Bevölkerungsexplosion 

geführt. Lebten um 1900 zum ersten 

Mal in der Geschichte mehr als eine Milliarde 

Menschen gleichzeitig auf der Erde, so sind es 

heute, kaum mehr als 100 Jahre später, rund 

siebeneinhalb Milliarden Menschen. Das wirkt 

sich nicht nur auf die Umwelt gravierend aus, 

sondern gleichzeitig auf die Art und Weise, wie 

Menschen kommunizieren und in Gesellschaften 

miteinander leben. 

Industrie 4.0 ist in aller Munde und wird oft mit 

der vierten industriellen Revolution, der Kommunikation 

zwischen Maschinen – auch „Internet 

der Dinge“ – gleichgesetzt. Erst nach und 

nach erkennen breite Bevölkerungsschichten, 

dass bei Weitem nicht nur die Industrie von der 

Digitalisierung betroffen ist, sondern nahezu jeder 

Lebensbereich Veränderungen aufgrund der 

Datenvernetzung zwischen Mensch, Maschine, 

Produkt und Dienstleistung ausgesetzt ist. Auch 

jenen, die sich bislang als weniger betroffen 

wahrgenommen haben, dämmert zunehmend, 

dass die Veränderungen schneller als angenommen 

eintreten und nicht annähernd abzusehen 

ist, welches Ausmaß sie annehmen werden. 


34 

35

Der vielleicht bedeutendste Soziologe 

des letzten Jahrhunderts, Niklas 

Luhmann, hat sich mit diesen Fragen 

beschäftigt. Er stellte unter anderem 

fest, dass mit der Erfindung der 

Sprache Stammesgesellschaften 

entstanden. Parallel zur Entwicklung 

der Schrift entwickelten sich Feudalgesellschaften, 

und zeitnah mit der 

DR. HANNO M. BÄSTLEIN 

ist seit 2015 Mitglied des Aufsichtsrates der B&C 

Industrieholding GmbH. Der Wirtschaftswissenschafter 

bekleidete ab 1994 zahlreiche Vorstandsfunktionen 

in deutschen und österreichischen 

Industrieunternehmen, unter anderem war er 

Finanzvorstand der Austria Metall GmbH, der 

heutigen AMAG Austria Metall AG, deren stellvertretender 

Vorsitzender des Aufsichtsrates 

er zurzeit ist. Weitere Aufsichtsratsmandate: 

Lenzing AG (Vorsitzender), VA Intertrading 

(Vorsitzender). 

Erfindung des Buchdrucks durch 

Gutenberg trat der Kapitalismus auf 

die Weltbühne. Drei augenscheinliche 

Merkmale können daraus abgeleitet 

werden: Zum einen hat jeweils 

eine Innovation im kommunikativen 

Bereich zeitgleich zu einer grundlegenden 

Veränderung der Gesellschaftsordnung 

geführt. 

1875 1900 1925 

DIE ENTWICKLUNG DER KOMMUNIKATIONSMEDIEN 

Zum anderen schrumpften die zeitlichen 

Abstände dieser innovationsgetriebenen 

gesellschaftlichen Umwälzungen 

exponentiell. Während die 

Entstehung von Sprache und Stammesgesellschaften 

zigtausende Jahre 

lang dauerte, sind Schrift im weiteren 

Sinne sowie die damit verbundenen 

Feudalgesellschaften noch keine 

zehntausend Jahre bekannt. Buchdruck 

und mit ihm einhergehend 

der Kapitalismus existieren in dieser 

Form erst seit wenigen Jahrhunderten. 

Unterstellt man die Richtigkeit 

von Luhmanns Beobachtung und 

Theorie, ergeben sich daraus zwei 

weitere, sich bedingende Fragestellungen. 

Einerseits werden wir 

uns damit auseinandersetzen müssen, 

wie sich globale und mobile Kommunikation 

auf unser Miteinander und 

damit auf die Gesellschaftsformen 

auswirken werden. Andererseits bleibt 

abzuwarten, ob sich die Zyklen der 

kommunikativen Innovationssprünge 

und die damit zu vermutenden gesellschaftlichen 

Entwicklungen weiter 

verkürzen. 

Sehr vieles deutet darauf hin, dass 

Luhmanns Beobachtungen nicht nur 

richtig sind, sondern für die Zukunft 

weiter an Bedeutung gewinnen 

werden. Nach kaum 500 Jahren 

befinden wir uns bereits mitten im 

nächsten Innovationszyklus, jenem 

der globalen mobilen Kommunikation. 

Wie lange hat es gedauert, 

500 Millionen Menschen über neue 

Kommunikationsmedien miteinander 

zu verbinden? Waren es beim 

terrestrischen Telefon seit dessen 

Erfindung im Jahre 1862 noch zirka 

130 Jahre, etwa bis in den Zeitraum 

zwischen 1985 und 1995, so benötigte 

es seit den ersten E-Mails 1972 nur 

noch rund 28 Jahre, bis mehr als 500 

Millionen Internet-Anschlüsse im 

Jahr 2000 verzeichnet wurden. Die 

Verbreitung von Mobiltelefonen, die 

Anfang der 1980er Jahre begann, bis 

auf 500 Millionen wird auf knapp 

17 Jahre geschätzt. Und schließlich 

registrierte das erst im Jahr 2004 

gegründete soziale Netzwerk Facebook 

bereits nach 6,5 Jahren im Jahr 

2010 seinen 500-millionsten Teilnehmer. 

Diese Entwicklung verdeutlicht 

die zunehmende Beschleunigung. 

Wissen wird zeitnah und nahezu 

überall verfügbar. 

Damit einhergehend verändert sich 

die Form unseres (wirtschaftlichen) 

Zusammenlebens, was uns Finanzkrise, 

Arabischer Frühling, Flüchtlingsströme, 

Brexit und aufkommender 

Populismus deutlich vor Augen 

führen. Scheinbar Undenkbares wird 

möglich. Gerade die innovativen 

Kommunikationstechniken haben 

die Globalisierung der Wirtschaft 

im heutigen Umfang erst möglich 

gemacht. Neben den Finanzinstituten 

nutzt die Industrie die neuen Möglichkeiten 

zunehmend. Während sich 

die Lebenserwartung der Menschen 

in den letzten 50 Jahren weltweit um 

mehr als 20 Jahre erhöhte, ist jene 

der im S&P 500 gelisteten Firmen im 

gleichen Zeitraum von 67 Jahren auf 

nur noch 15 Jahre gesunken. In einem 

permanenten Wandel entstehen 

Geschäftsmodelle, um kurz darauf 

wieder an Bedeutung zu verlieren. 

Die politischen Institutionen zeigen 

sich überfordert. Bislang fehlen Antworten, 

wie die Gesellschaft auf die 

gravierenden Umwälzungen reagieren 

will. Viele Menschen fühlen sich 

verloren. National limitierte Legislativen 

können auf die Anforderungen der 

Globalisierung kaum wirksame Antworten 

formulieren, zumindest nicht 

zeitnah. Eine föderalistische Staatengemeinschaft 

wie die Europäische 

Union, die als zukunftsorientiertes 

Modell für Europa konzipiert wurde, 

sieht sich schon wenige Jahrzehnte 

nach ihrer Gründung von dieser 

Entwicklung massiv herausgefordert. 

Schon wird offen diskutiert, ob die 

Weiterentwicklung des ordnungspolitischen 

Rahmens nicht wesentlich 

konzertiertere Ansätze erfordert 

– gleichzeitig offerieren Populisten 

scheinbar einfache Lösungen und 

fördern damit nationalistische Bewegungen 

gegen die Globalisierung. 

Unternehmer, Eigentümer und Führungskräfte 

können heute nicht mehr 

auf die Lösungen der Politik warten. 

Sie müssen Perspektiven für die Zukunft 

in einem Kräftefeld selbst entwickeln. 

In diesem Kräftefeld wirken 

Digitalisierung und Globalisierung 

gleichermaßen wie zunehmender 

Protektionismus, Nationalismen und 

andere gesellschaftliche Veränderungen, 

die auf die Leistungsbereitschaft 

der Menschen Einfluss haben. Eigentümer 

und Führungskräfte müssen 

1950 1975 2000 

500 Mio. 

Terrestrische Telefone 

 

500 Mio. 

Internetanschlüsse 

500 Mio. 

stärker gemeinsam langfristige 

Unternehmensstrategien entwickeln 

und gleichzeitig auf Veränderungen 

des Marktes mit kurzfristigen Adaptionen 

der Geschäftsmodelle reagieren. 

Scheinbar Widersprüchliches 

verbindet sich, permanent sich wandelnde 

Geschäftsmodelle benötigen 

gleichzeitig die Verlässlichkeit von 

bestehenden, tragenden (Eigentümer-) 

Strukturen. 

Insbesondere unabhängige Institutionen 

wie die B&C-Gruppe, die 

als Kernaktionär von global tätigen 

Industrieunternehmen dem oben 

beschriebenen Spannungsfeld ausgesetzt 

ist, können wertvolle Beiträge 

zu Lernprozessen und übergreifenden 

Ansätzen auf verschiedenen Ebenen 

fördern und leisten und bieten 

dies auch anderen Unternehmern an. 

George Bernard Shaw hat einmal 

gesagt: „Der einzige Mensch, der sich 

vernünftig benimmt, ist mein Schneider. 

Er nimmt jedes Mal Maß, wenn 

er mich trifft, während alle anderen 

Menschen immer die alten Maßstäbe 

anlegen, in der Meinung, sie passten 

noch.“ 

In diesem Sinne kann und sollte die 

B&C als lernende Organisation das 

„Schneiderhandwerk“ weiter ausüben 

und fördern. 


Während es beim terrestrischen Telefon noch zirka 130 Jahre dauerte, um 500 Millionen Menschen miteinander zu 

verbinden, benötigte das Internet nur noch rund 28 Jahre, und im sozialen Netzwerk Facebook kommunizierte eine 

halbe Milliarde Menschen bereits nach 6,5 Jahren. 

Mobiltelefone 

500 Mio. 

Facebook-Nutzer 

36 

37

Tellerrand 

Der Blick über den 

VON REGINA PREHOFER 

Aufsichtsräte können mit ihrer Arbeit wesentlich 

zum Erfolg von Unternehmen beitragen. Entscheidend 

ist dabei, wie sie ihre Rolle wahrnehmen 

und in welcher Art von Unternehmen sie tätig 

sind. Große Industriekonzerne stellen gänzlich 

andere Anforderungen als Start-ups. Hier einige 

Gedanken aus der Praxis. 

„Oh, Sie sind Aufsichtsrätin in einem 

Start-up? Das finde ich ja spannend“, 

merkte kürzlich der Geschäftsführer 

eines mittelständischen Industriebetriebes 

nach einer Podiumsdiskussion 

an. „Wie ist denn das so im Vergleich zu 

großen Konzernen? Da gibt es doch 

sicher Unterschiede?“ In der Tat – die 

gibt es. Sie beginnen bei den gesetzlichen 

Vorschriften und Regularien 

und enden bei der Art und Weise, wie 

man miteinander kommuniziert. Dazwischen 

liegen eine Menge Themen, 

die aufgrund des Mindsets in einem 

Start-up, der geringen Strukturtiefe und 

der strategischen Zielrichtung ganz 

anders gehandhabt werden müssen. 

COACH, HELFER 

UND SPARRINGPARTNER 

So ist der Investor/Aufsichtsrat eines 

Start-ups in erster Linie ein Coach 

und Helfer, der Kontakte vermittelt, 

als Sparringpartner beim gemeinsamen 

Nachdenken unterstützt und der 

intensiv – aber natürlich nicht operativ 

– in die Arbeit des Unternehmens 

involviert ist. Dieses Involviertsein ist 

ein sehr persönliches, auch emotionales, 

das allein schon in einer anderen 

Form der Kommunikation zum Ausdruck 

kommt. Mit den Vorständen in 

großen Unternehmen bin ich per Sie, 

mit den GründerInnen in Start-ups 

per Du. Meetings und Besprechungen 

mit Start-ups folgen durchaus einer 

Struktur, die jedoch nach Bedarf sehr 

flexibel angepasst wird. 

Zur eigentlichen Umsetzung der 

Unternehmensidee kann der Investor 

eines Start-ups vergleichsweise wenig 

beitragen. Dafür sorgen die Gründer- 

Innen selbst, denn sie leben und 

„brennen“ für ihre Idee, mit der sie 

sich in einer ganz eigenen Szene mit 

eigenen Netzwerken bewegen. Allerdings 

kann er die Idee mit seinem Blick 

von außen hinterfragen und andere 

Betrachtungsweisen einbringen. Das 

ist vor allem dann relevant, wenn es 

um Fragen der Budgetierung, Finanzierung, 

um Förderungen und das 

Auffinden geeigneter Investoren geht. 

LIEBER MEHR 

ALS WENIGER FRAGEN 

Das Wichtigste für einen Aufsichtsrat 

ist jedoch, sich auf das Unternehmen 

einzulassen – und zwar unabhängig 

davon, ob es sich um ein Start-up oder 

einen Konzern handelt. Als Aufsichtsrat 

sollte man lieber mehr als weniger 

fragen und sich sehr offen zeigen – insbesondere 

im Hinblick auf neue Entwicklungen. 

Oft sind es völlig branchenfremde 

Ereignisse, die in einem 

Unternehmen zu einer Veränderung, zu 

einer neuen Entwicklung oder einer 

potenziellen Störung führen können. 

DDR. REGINA PREHOFER 

ist promovierte Juristin und 

Handelswissenschafterin. Die 

gebürtige Oberösterreicherin verfügt 

über langjährige Erfahrung 

als Vorstandsmitglied der Bank 

Austria und der BAWAG P.S.K. 

Als Aufsichtsrätin war sie bereits 

in zahlreichen namhaften österreichischen 

Unternehmen tätig. 

Von 2011 bis 2015 verantwortete 

sie als Vizerektorin der Wirtschaftsuniversität 

Wien die Bereiche 

Finanzen und Infrastruktur. 

Derzeit ist Regina Prehofer 

Aufsichtsratsvorsitzende beim 

börsenotierten Ziegelhersteller 

Wienerberger, zweite stellvertretende 

Aufsichtsratsvorsitzende 

des High-Tech-Unternehmens 

AT&S sowie Investorin in den beiden 

Start-ups Seinfeld Professionals 

und Klaiton Advisory GmbH. 

Dafür muss man als Aufsichtsrat das 

richtige Feeling haben und immer wieder 

über solche möglichen Faktoren 

nachdenken und sie ansprechen. Da 

kommen mittlerweile auch Themen 

aufs Tapet, die früher unter „ferner 

liefen“ gelistet waren. So muss man 

sich jetzt zum Beispiel auch Gedanken 

über Wahlausgänge in demokratischen 

Ländern der westlichen Welt oder die 

Folgen des EU-Austritts eines europäischen 

Staates für die Wirtschaft machen. 

PROFESSIONALISIERUNG DES 

AUFSICHTSRATS 

Insgesamt hat sich die Tätigkeit eines 

Aufsichtsrats während der vergangenen 

zehn Jahre sehr intensiviert. Es 

sind deutlich mehr Aufgaben zu erledigen, 

insbesondere im Hinblick auf 

den Prüfungsausschuss. Neue EU- 

Regularien haben in diesem Punkt einiges 

verstärkt und verschärft. Auch 

die Finanz- und Wirtschaftskrise hat 

dazu beigetragen, dass das Bewusstsein 

von Aufsichtsräten geschärft 

wurde und eine Professionalisierung 

in diesem Gremium stattgefunden hat. 

Idealerweise setzt sich heute ein 

Aufsichtsrat aus Personen zusammen, 

die entsprechendes juristisches, 

finanzielles und Management-Knowhow 

mitbringen und die Branche des 

Unternehmens, das sie beaufsichtigen, 

sehr gut verstehen. Besonders 

nützlich ist auch, wenn Mitglieder 

im Aufsichtsrat selbst einmal in einer 

aktiven Führungsrolle tätig waren 

oder sind und die Zusammenarbeit 

mit Vorstand und Aufsichtsräten aus 

eigener Erfahrung kennen. 

ES GEHT NICHT NUR 

UM DIE EIGENTÜMER 

Vorstand und Aufsichtsrat sitzen 

gewissermaßen in einem Boot bzw. 

sollten am gleichen Strang ziehen. 

Beide wollen, dass sich das Unternehmen 

gut entwickelt, wobei mit 

„Unternehmen“ nicht nur die Eigentümer 

gemeint sind, sondern sämtliche 

Stakeholder, die zum Erfolg des 

Unternehmens beitragen und davon 

profitieren – allen voran die MitarbeiterInnen, 

die KundInnen und die 

Gesellschaft als Ganzes. Ein professioneller 

Aufsichtsrat muss dieses 

gesamte Spektrum berücksichtigen 

und jederzeit im Auge behalten, was 

sich jenseits des Tellerrandes tut. 


39

B&C weltweit 

AMAG LENZING SEMPERIT 

L 

S 

S 

S 

S 

S 

A 

L 

S 

S 

L 

S 

L 

S 

S 

S 

Grimsby, Großbritannien 

Argenteuil, Frankreich 

Hückelhoven, Deutschland 

Dalheim, Deutschland 

Allershausen, Deutschland 

Deggendorf, Deutschland 

Ranshofen, Österreich 

Lenzing, Österreich 

Odry, Tschechische Republik 

Belchatów, Polen 

Paskow, Tschechische Republik 

Wien, Österreich 

Heiligenkreuz, Österreich 

Sopron, Ungarn 

Wimpassing, Österreich 

Rovigo, Italien 

Fair Lawn, USA 

Sept-Îles, Kanada 

Mobile, USA 

S 

A 

L 

S 

S 

L 

S 

S 

S 

S 

L 

Shandong, China 

Shanghai, China 

Nanjing, China 

Roha, Indien 

Hatyai, Thailand 

Kamunting, Malaysia 

Nilai, Malaysia 

Purwakarta, Indonesien 


40 

41

WAS WIR 

AN DER 

AMAG 

SCHÄTZEN. 

Aluminium sieht von außen immer gleich aus: 

Ob Dosenblech oder Außenhaut eines Jets – 

das Material ist silberglänzend, ansonsten unscheinbar. 

Aluminium ist jedoch nicht gleich Aluminium 

– je nach Legierung und angewandter 

Verarbeitungstechnik unterscheidet sich das 

Material in seinen Eigenschaften deutlich. 

Bei sogenannten aushärtbaren Blechen – der 

„Königsdisziplin“ – kann man zu Recht von 

Hightech-Produkten sprechen. Die AMAG legt 

hierauf einen Schwerpunkt. Ihre Erzeugnisse 

finden sich in Automobilen ebenso wieder wie 

de facto in jedem Passagierflugzeug. 

Im Automobilbereich nimmt der Leichtbau und 

damit der Einsatz von Aluminium weiter zu, er 

erreicht jetzt auch die Mittelklasse bei Pkw. Dieser 

Trend wird auch vom Regulator mitgeprägt, der 

über die vergangenen Jahre sowohl in den USA 

als auch in Europa die Effizienzvorgaben verschärft 

hat. Dadurch entsteht ein Nachfrageüberhang. 

Die AMAG ist zuversichtlich, diesen durch 

den frühzeitig angestoßenen Ausbau des Gießereiund 

Walzbetriebes in Ranshofen (AMAG-Projekte 

„2014“ und „2020“) nützen zu können. 

B&C | JAHRBUCH 2016 | AMAG 

Besonders an Aluminium ist auch, dass das 

Material quasi „unendlich“ wiederverwertbar 

ist – es kann beliebig oft rezykliert werden, 

ohne nennenswerte Qualitätseinbußen. Gleichzeitig 

ist Aluminium „lernfähig“. Über die Wärmebehandlung 

und die chemische Zusammensetzung 

der unterschiedlichen „aushärtbaren“ 

Legierungen können die Experten dem Metall 

Eigenschaften einprogrammieren – beispielsweise, 

wie lange es im weichen Zustand bearbeitbar 

bleibt bzw. wann es aushärten soll. 


Beteiligungsmanager 

ALEXANDER MOSER- PARAPATITS 


Das frühzeitige Erkennen der globalen Marktchancen für den Werkstoff 

Aluminium und die daraus resultierende Expansionsstrategie der AMAG sowie 

Innovation und technologische Exzellenz legen die Basis für nachhaltiges 

Wachstum, analysieren die Beteiligungsmanager Thomas Zimpfer und Alexander 

Moser-Parapatits. 

Die AMAG sucht im Downstream-Bereich 

(Alu-Verarbeitung zu Halbfertigerzeugnissen) 

ihre Differenzierung über diese Expertise und 

ist mit ihrem Know-how zunehmend weltweit 

erfolgreich – und das von Ranshofen im 

Innviertel aus. „Wir wachsen“ steht als schnörkelloser 

Kommentar am Cover des jüngsten 

Geschäftsberichts. Was Wachstum heißt, untermauern 

die Zahlen: Zum sechsten Mal in Folge 

verzeichnete das Unternehmen einen Rekordabsatz. 

Das Wachstum beschränkt sich nicht 

auf einen Treiber, aber der Stellenwert der 

Transportindustrie ist groß. In Zahlen ausgedrückt 

kletterte der AMAG Absatz im Vergleich 

2016/2015 um sechs Prozent auf ein All-Time- 

High von 405.900 Tonnen. Das Ergebnis nach 

Ertragsteuern verbesserte sich im Vorjahresvergleich 

um 14 Prozent (von 40,5 Millionen 

Euro auf 46,3 Millionen Euro). Die hohe Eigenkapitalquote 

von 50 Prozent und die EBITDA- 

Marge von 16 Prozent unterstreichen die Solidität 

des Unternehmens. 

STANDORTEXPANSION 

Um die Potenziale der verstärkten Nachfrage zu 

nützen, verfolgt die AMAG eine Expansion des 

Downstream-Bereichs; schließlich wird erwartet, 

dass sich die Dynamik fortsetzt: 

STANDORT RANSHOFEN: NEUER EBITDA-REKORD 

Erfolgreicher Hochlauf 

führt zu Ergebnisanstieg. 

EBITDA im Segment Walzen 

[in Mio EUR] 

In der Luftfahrtindustrie nimmt zwar der 

Einsatz von Verbundwerkstoffen im Bereich der 

Langstreckenjets zu, die steigende Zahl der produzierten 

Verkehrsflugzeuge (es wird rund eine 

Verdoppelung der Produktion innerhalb der 

kommenden 14 Jahre erwartet) wird aber, so die 

Branchenerwartungen, diesen technologischen 

Trend mehr als kompensieren und den Absatz 

von Aluminium weiter erhöhen. Auch dieses 

Industriesegment steht im Fokus der AMAG- 

Expansion am Standort Ranshofen. 

Langfristige Lieferverträge mit namhaften Großkunden 

aus der Luftfahrt, der Automobil- und 

der Verpackungsindustrie sollen die Umsetzung 

der Wachstumsstrategie absichern und lassen 

ein Ansteigen des Absatzes deutlich über dem 

Marktwachstum erwarten. 

42 

43


VORSPRUNG DURCH DIGITALISIERUNG 

Industrie 4.0 gewinnt in der AMAG zunehmend an Stellenwert und manifestiert sich bereits 

in den unterschiedlichsten Bereichen. So wird beispielsweise die Produktentwicklung mittels 

Simulation entlang der gesamten Prozesskette unterstützt. Deutliche Produktivitätsvorteile 

werden durch automatisierte Anlagen generiert, aber auch autonomer Warentransport und 

vollautomatische Schrottsortierung sind ein Ergebnis der Digitalisierung. 

LEISTUNGEN DES MANAGEMENT-TEAMS 

Es ist eine besondere Leistung des Managements, 

dass diese Marktchancen frühzeitig 

erkannt und in der Expansionsstrategie adressiert 

wurden. Letztendlich resultiert hieraus die 

dargestellte Absatz- und Ertragssteigerung, die 

auch zukünftig angestrebt wird. Die Präzision 

in der Marktanalyse, die Weiterentwicklung 

der technologischen Fertigkeiten in Ranshofen, 

der Aufbau und die Pflege von hochqualitativen 

Kundenbeziehungen zu den ersten Adressen in 

den leistungsfähigsten und wettbewerbsintensivsten 

Industriesegmenten dieser Welt über 

nahezu ein Jahrzehnt hinweg und nicht zuletzt 

die innovationsorientierte Kooperation mit 

Forschungseinrichtungen können als Gründe 

dafür gelten, dass die AMAG beispielsweise zu 

einer Handvoll Lieferanten zählt, die kritische 

Aluminiumteile für die Luftfahrt produziert. 

Der Mut und die Weitsicht des Management- 

Teams haben zu dieser Positionierung wesentlich 

beigetragen. 

DIGITALISIERUNG IN VOLLEM GANGE 

Auch hinsichtlich der Potenziale digital gesteuerter 

Prozesse verfolgt die AMAG das Ziel, eine 

Vorreiterrolle einzunehmen. Seit Jahren wird 

gemeinsam mit Forschungspartnern daran gearbeitet, 

einen „Digitalen Zwilling“ parallel zum 

Produktionsprozess zu entwickeln. In Computersimulationen 

werden Werkstoff- und Prozessoptimierungen 

nachgestellt, um deren Effekt 

auf das Endprodukt zu erforschen. Grundsätzlich 

zeichnet sich außerdem die Produktion, 

insbesondere auch die Walzwerke, durch einen 

hohen Automatisierungsgrad aus und wird 

elektronisch gesteuert. 

Die Digitalisierung bietet der AMAG entscheidende 

Vorteile auch bei der Dokumentation. 

Die Flugzeugbranche ist führend bei der Dokumentation 

sämtlicher eingesetzter Produktionsmittel 

und -prozesse. Die AMAG kann für jedes 

Blech einen „Stammbaum“ vorlegen. Abgesehen 

von der Dokumentation der Entstehungsgeschichte 

jedes Werkstücks ist die Konnektivität 

mit den Kundensystemen eine Herausforderung, 

die im selbst auferlegten Anspruch der 

AMAG an sich einen hohen Stellenwert hat. 

Die Digitalisierung als globaler Megatrend 

beeinflusst das Unternehmen allerdings auch 

nachfrageseitig. So wird beispielsweise durch 

den Siegeszug der LED das Halogenlicht 

weitgehend verdrängt. Ein Umstand, der dazu 

führte, dass der Marktanteil von Reflektoren 

aus Aluminiumblech, die das Licht der Scheinwerfer 

bündelten, innerhalb von nur fünf Jahren 

deutlich zurückging. Diese Entwicklung trifft 

auch die AMAG. Ein anderes Beispiel liegt im 

„Sharing“, das als neuer gesellschaftlicher Trend 

speziell im urbanen Raum dazu führen kann, 

dass langfristig die Zahl der produzierten Pkw 

zurückgeht. 

WETTBEWERBSVORTEILE 

Der hoch integrierte Standort Ranshofen stellt 

einen Wettbewerbsvorteil dar, weil er technologische 

Spitzenleistungen ermöglicht. Viele 

Spezialisten auf kleinem Raum ermöglichen 

neue Lösungen, die zügig in Markterfolge 

umgesetzt werden können. Hervorzuheben ist 

die enge Zusammenarbeit in einem Forschungsnetzwerk 

mit namhaften nationalen und internationalen 

Universitäten wie beispielweise der 

Montanuniversität Leoben. Dies verstärkt die 

Innovationskraft der AMAG. 

Ein Alleinstellungsmerkmal der AMAG ist die 

hohe Recyclingquote im Herstellungsprozess. 

Rund 70 Prozent der Halbfertigerzeugnisse am 

Standort Ranshofen basieren auf sogenanntem 

„Sekundär-Aluminium“. Diese Quote ist führend 

im weltweiten Wettbewerbsvergleich. Die Expertise 

in der Aufbereitung und Sortierung sowie 

in der Lagerung, aber auch die durchdachte 

Konfiguration des Werks bergen jede Menge 

Know-how. Dies offenbart die Hightech-Gießerei, 

wo Legierungen für die unterschiedlichsten 

Einsatzzwecke erzeugt werden, die die Basis für 

Exzellenz bilden. 

Die AMAG hat sich in den vergangenen zehn 

Jahren substanziell gewandelt, ist zuerst 

zeitgemäß geworden und ist jetzt in bewusst 

gewählten Bereichen Spitzenreiter. Bisher sieht 

die unternehmerische Reise vielversprechend 

aus, und die Grenzen des Wachstums im Aluminiumgeschäft 

scheinen noch in weiter Ferne zu 

liegen. 

ERFAHREN SIE MEHR ÜBER DIE 

AMAG AUSTRIA METALL AG. 

44 

45

Kennzahlen 2016 

EBITDA 143,0 Mio EUR 

Eigenkapitalquote 45,4 

Verschuldungsgrad 35,8 

% 

% 

906,2 Mio EUR Umsatz 

Umsatz nach Segmenten 

68 % Segment Walzen 

21 % Segment Metall 

11 % Segment Gießen 

Umsatz nach Regionen 

42 % Westeuropa (ohne Österreich) 

15 % Österreich 

11 % Übriges Europa 

27 % Nordamerika 

1 % Segment Service 4 % Asien, Ozeanien, Sonstige 

405.900 

Absatz in Tonnen 

Standorte 

OPERATIVE GESELLSCHAFTEN: 

Ranshofen/Österreich, 

Sept-Îles/Kanada 

VERTRIEBSTÖCHTER 

UND HANDELSVERTRETUNGEN: 

Niederlande, Großbritannien, Italien, 

Deutschland, Türkei, Polen, 

Frankreich, Tschechien, Schweden, 

Spanien, Bulgarien, Schweiz, Israel, 

Taiwan, Südkorea, Indien, Japan, 

China, USA, Mexiko, Brasilien 

Forschung und Entwicklung 

in Mio EUR 

8,0 9,6 11,5 10,8 

2013 2014 2015 2016 

Kurschart Börsegang 2011 bis Dezember 2016 

(EUR pro Aktie) 

Neuerliche Absatzsteigerung um 6,5 % 

300.000 Tonnen 

Schrotteinsatz am Standort Ranshofen führen zu mehr Energieund 

Ressourcenschonung in der Produktion. 

12.809 

Verbesserungsvorschläge wurden von Mitarbeitern eingebracht und damit 

ein Rekordwert erreicht. 

+ 250 Arbeitsplätze 

werden am Standort Ranshofen im neuen Kaltwalzwerk geschaffen. 

52,7 % 

2.200 Lehrlinge 

wurden in den letzten Jahrzehnten 

bei der AMAG ausgebildet. 

75 % 

konnte die 

AMAG-Aktie 

seit dem erfolgreichen Börsegang im April 2011 

zulegen. Gesamtaktionärsvergütung: 101,8 % 

Anteil der B&C Industrieholding 

am Grundkapital der AMAG. 


46 

47

Ungeahnte 

Möglichkeiten 

des Beirats im Jahr 2008 sind etwa 

zwei Dutzend Doktorierende durch 

diese ‚AMAG-Schule’ gegangen. Der 

Beirat hat aber auch die Aufgabe, das 

F&E-Team der AMAG bei jeglichen 

wissenschaftlich-technologischen 

Fragen zu unterstützen. 


Peter Uggowitzer, Vorsitzender des wissenschaftlichtechnologischen 

Beirats der AMAG, und Helmut 

Antrekowitsch, stellvertretender Vorsitzender, geben 

Antworten auf Fragen zur Zukunft des Werkstoffs 

Aluminium und der AMAG Austria Metall AG. 

Sie sind beide Mitglieder des 


Beirats der AMAG. Was für eine 

Institution ist das? 

PETER UGGOWITZER: Der Beirat 

ist ein Gremium, das sich aus sechs 

akademischen Forschern zusammensetzt. 

Es sind dies Professoren, die an 

in- und ausländischen Universitäten 

tätig sind und auf verschiedenen, für 

die F&E der AMAG relevanten Gebieten 

über Expertenwissen verfügen. 

Der Beirat hat unterschiedliche Aufgaben 

zu erfüllen. Zum einen soll er 

gemeinsam mit dem F&E-Team jene 

Forschungsthemen identifizieren, 

die für die AMAG besonders relevant 

sind und Produktoptimierungen 

sowie neue Produkte ermöglichen. 

Zum anderen wird erwartet, dass er, 

ausgehend von der kommunizierten 

Gesamtstrategie der Konzernleitung, 

dem AMAG-Management regelmäßig 

Empfehlungen zur strategischen Ausrichtung 

der F&E-Aktivitäten vorlegt. 

HELMUT ANTREKOWITSCH: Die 

Forschungsthemen werden in der 

Regel in Form von Doktorarbeiten 

behandelt. Die Mitglieder des Beirats 

sind dann fest in die Betreuung dieser 

Forschungsprojekte eingebunden. Bei 

den Sitzungen des Beirats referieren 

die Doktorandinnen und Doktoranden 

über ihre Fortschritte und 

erhalten vom Beirat konstruktive 

Anregungen. Seit der Etablierung 

Welchen neuen Herausforderungen 

wird sich die Aluminium-Industrie 

in den nächsten Jahren zu stellen 

haben? 

UGGOWITZER: Wie bei anderen 

Industriezweigen auch werden vor 

allem zwei globale Megatrends die 

weitere Entwicklung der Aluminiumindustrie 

stark beeinflussen: der Klimawandel 

und die Rohstoffknappheit. 

Daraus ergeben sich beispielsweise 

Fragen nach der Mobilität der Zukunft 

oder nach den Produktionsrouten der 

Zukunft. Aus diesen Zielen, d. h. der 

Reduktion des Energiebedarfs und der 

CO 2 -Emissionen sowie der Ressourcenschonung, 

leiten sich zwei für die 

Aluminium-Industrie und speziell für 

die AMAG wichtige Entwicklungen 

ab – forcierter Leichtbau und forciertes 

Recycling. Der verstärkte Trend 

zu Leichtbau ist heute schon verantwortlich 

für das beachtliche Mengenwachstum 

bei Aluminiumlegierungen 

und wird es auch in Zukunft bleiben. 

So gesehen ist die Frage nach der 

„Herausforderung“ positiv zu werten, 

da es vor allem gilt, der steigenden 

Nachfrage nach Aluminiumlegierungen 

höchster Qualität gerecht werden zu 

können. Und ein forciertes Recycling 

ist schon lange ein zentrales Merkmal 

der AMAG-Philosophie. 

Sie haben den Klimawandel angesprochen. 

Um die Klimaziele zu 

erreichen, werden drastische Maßnahmen 

notwendig werden, beispielsweise 

ein Verbot oder eine signifikante 

Reduktion von Verbrennungsmotoren. 

Wie wird sich das auf den 

Aluminiumverbrauch auswirken, wo 

doch heute Motoren- und Getriebegehäuse 

vorwiegend aus Aluminium 

gefertigt werden? 

UGGOWITZER: Die Diskussion über 

alternative Antriebskonzepte ist 

allgegenwärtig. Betrachtet werden 

gesteigerte Elektromobilität mit 

Batterie oder Brennstoffzelle und 

die Hybrid-Technologie. Allen ist 

gemeinsam, dass intensivierter 

Leichtbau betrieben werden muss, 

um Erfolg zu haben. Das wird zu 

einer Steigerung des durchschnittlichen 

Einsatzes von Aluminium in 

Form von Walz- und Gussprodukten 

in Automobilen führen. Bis 2025 wird 

zudem der prozentuelle Rückgang an 

Fahrzeugen mit reiner Verbrennungsmotortechnologie 

durch das absolute 

Wachstum der jährlichen Fahrzeugproduktion 

kompensiert werden. 

AMAG-GUSSPRODUKTE 

sind das Vormaterial von Aluminiumformgussteilen, z. B. für die Automobilindustrie, 

und werden mit einem Recyclinganteil von über 90 Prozent hergestellt. 

Werden Knetlegierungen mitberücksichtigt, liegt der Recyclinganteil 

mit 75 bis 80 Prozent weit über dem Branchendurchschnitt. 

Wenn man konkret den Einsatz von 

Gussprodukten betrachtet, muss man 

zuerst einmal festhalten, dass auch 

Hybridantriebe und reine Elektroantriebe 

Gussteile benötigen. Bei den 

Legierungen mag es wohl Verschiebungen 

geben, da ergänzend zum 

Guss im Antriebsstrang der steigende 

Anteil an dünnwandigem Strukturguss 

für Fahrwerks- und Karosserieanwendungen 

duktilere Werkstoffe 

verlangt. Wenn dann parallel dazu 

auch der Anteil an Recyclingmaterial 

zunehmen soll, wird dies besondere 

Anstrengungen bei der Legierungsgestaltung 

erforderlich machen. 

Für die AMAG ist offensichtlich Recycling 

von entscheidender Bedeutung. 

Was wird die Zukunft dahingehend 

bringen? 

ANTREKOWITSCH: Die hoch 

entwickelte europäische Industrie 

hängt besonders stark von der Verfügbarkeit 

von Ressourcen ab. Im 

Vergleich zu anderen Kontinenten 

besitzt Europa nur begrenzt Primärrohstoffe, 

sodass dem Recycling eine 

immer größere Bedeutung zukommt, 

insbesondere jenem von Aluminium. 

In den letzten Jahren hat die Wiederverwertung 

von Aluminium stark 

zugenommen, was einerseits in der 

größeren verfügbaren Menge an 

sekundären Materialien und andererseits 

in den ökologischen und ökonomischen 

Vorteilen der Sekundärmetallurgie 

gegenüber der Primärproduktion 

begründet ist. Vor allem 

der sehr geringe Energiebedarf, 

welcher in Abhängigkeit von den 

eingesetzten Schrotten nur 5 bis 10 

Prozent im Vergleich zur primären 

Erzeugung beträgt, begründet die 

Notwendigkeit der Wiederverwertung 

dieses Metalls. Mit einem Recyclinganteil 

von 75 bis 80 Prozent in den in 

Ranshofen hergestellten Produkten 

liegt die AMAG weit über Branchendurchschnitt. 

Dieser Spitzenwert soll 

auch bei dem für die nächsten Jahre 

geplanten Wachstum an Walzprodukten 

erhalten bleiben. 

48 

49

Gibt es für Aluminium Grenzen des 

Wachstums? Ist die Verfügbarkeit 

der Vormaterialien auf längere Sicht 

gewährleistet? 

ANTREKOWITSCH: Die Rohstofflagerstätten 

bei Aluminium sind auch bei 

stark steigenden Produktionsmengen 

weltweit betrachtet als unerschöpflich 

anzusehen. Aluminium stellt nach 

Sauerstoff und Silizium das dritthäufigs 

te Elemente in der Erdkruste dar, 

und die Abbaugebiete sind weltweit verteilt 

und entsprechen erdgeschichtlich 

betrachtet den Tropengebieten, da die 

Erze Verwitterungsprodukte sind. Ob in 

Australien, Südamerika, Afrika, Asien, 

Nordamerika und auch Europa, überall 

können Aluminiumerze abgebaut 

und zu Aluminium verarbeitet werden. 

Im Bereich der Primärmetallurgie ist 

demzufolge das Vormaterial immer 

gesichert. Auch wenn noch einmal zu 

erwähnen ist, dass für die Gewinnung 

aus Erzen der 10- bis 20-fache Energiebedarf 

im Vergleich zum Recycling 

notwendig ist, muss doch deutlich 

festgehalten werden, dass globales 

Wachstum bei Aluminiumanwendungen 

nur über die Zufuhr neuen Materials 

aus Elektrolysen möglich ist! 

Bei den sekundären Rohstoffen 

wird zeitverschoben zur steigenden 

Aluminiumproduktion die Menge an 

Schrotten und Al-haltigen Reststoffen 

stark ansteigen. Hierbei sind allerdings 

mehrere Herausforderungen zu bewältigen. 

Zum einen ist zu erwarten, 

dass die regionale Verfügbarkeit aufgrund 

zunehmender Recyclingaktivitäten 

zukünftig stärker eingeschränkt 

sein wird. Zum anderen wird es 

notwendig sein, innovative Prozessschritte 

bei der Sammlung, Aufbereitung 

und Schmelzmetallurgie 

anzuwenden, um auch minderwertige 

Vorstoffe verwerten zu können. Um 

eine größere Sekundärrohstoffpalette 

nutzbar zu machen, sind aber Verfahrensoptimierungen 

dringend 

erforderlich. Gerade auf diesem 

Gebiet weist die AMAG bereits sehr 

gute Voraussetzungen auf, welche es 

zukünftig auszubauen gilt. Unter 

PROF. DI. DR. PETER UGGOWITZER 

lehrte und forschte als Universitätsprofessor für Metallkunde am Departement 

Materialwissenschaft der ETH Zürich von 1996 bis zu seiner Emeritierung 

im Jahr 2015. Er ist dort nach wie vor in Teilzeit als Dozent aktiv. 

Seit 2017 ist er auch als Gastprofessor an der Montanuniversität Leoben 

(MUL) tätig. Der gebürtige Kärntner studierte Werkstoffwissenschaften 

und an der Montanuniversität Leoben, promovierte an der MUL 1981 und 

habilitierte 1993 an der ETH im Fachgebiet Metallkunde. 

Peter Uggowitzer ist Autor von über 200 referierten 

wissenschaftlichen Publikationen und Erfinder bzw. 

Miterfinder von mehr als 20 Patenten. Neben seiner 

wissenschaftlichen Laufbahn wirkt Professor Uggowitzer 

u. a. als Berater des Leichtmetall-Kompetenzzentrums 

in Ranshofen, der Audi AG in Neckarsulm 

und der Biotronik AG in Bülach. Bis 2015 war Professor 

Uggowitzer im Aufsichtsrat der AMAG AG tätig. 

Er ist Vorsitzender des wissenschaftlichtechnologischen 

Beirats der AMAG. 

UNIV.-PROF. DI. DR. HELMUT ANTREKOWITSCH 

ist seit September 2010 als Universitätsprofessor für Nichteisenmetallurgie 

an der Montanuniversität Leoben tätig. Nach Abschluss der Fachrichtung 

Hüttenwesen/Metallurgie und Graduierung zum Diplomingenieur 

1994 promovierte Antrekowitsch vier Jahre später zum 

Doktor der montanistischen Wissenschaften. 2003 

habilitierte er für das Fach Metallurgie der Nichteisenmetalle 

und leitete ab diesem Zeitpunkt den Lehrstuhl 

für Nichteisenmetallurgie. Von 2002 bis 2009 war er 

auch Leiter des Christian-Doppler-Labors für Sekundärmetallurgie 

der Nichteisenmetalle in Leoben. Helmut 

Antrekowitsch ist als Spezialist für Recycling Autor 

zahlreicher Fachpublikationen. Er ist stellvertretender 

Vorsitzender des wissenschaftlichtechnologischen 

Beirats der AMAG. 

Berücksichtigung dieser Rahmenbedingungen 

ist die Verfügbarkeit der 

sekundären Vormaterialien, ähnlich 

wie bei der primären Seite, auf längere 

Sicht ebenfalls gewährleistet. 

Die AMAG spielt auf technischer Ebene, 

das heißt mit der Qualität ihrer 

Produkte, in der höchsten Aluminium-Liga. 

Welche Merkmale sind 

entscheidend für diese Position? 

UGGOWITZER: Zur Entwicklung und 

Herstellung eines Qualitätsprodukts 

braucht es mit Sicherheit ein Qualitätsteam. 

Es ist also wohl die Befähigung 

der AMAG-Belegschaft – vom 

Management bis zur Fachperson an 

den technischen Anlagen –, die maßgebend 

zum Spiel in der 1. Liga beiträgt. 

Um den hohen Anforderungen 

gerecht werden zu können, braucht es 

hervorragend ausgebildete und besonders 

motivierte Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter. Im vergangenen Jahrzehnt 

hat sich in dieser Hinsicht sehr 

viel positiv verändert. Das F&E-Team 

gehört heute zu den besten der Aluminiumcommunity 

weltweit. Aber auch 

die technischen Anlagen der AMAG 

erfüllen die höchsten Standards und 

werden dies, auch aufgrund der tollen 

neuen Investitionen, weiterhin in 

hohem Maße tun. Das technische 

Personal und das F&E-Team werden 

kontinuierlich weitergebildet, beispielsweise 

in speziellen Schulungen 

durch Mitglieder des wissenschaftlich-technologischen 

Beirats. Alle 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

erhalten das Angebot zur Weiterbildung, 

z. B. in der neu geschaffenen 

„Alu-Akademie“ der AMAG. Besonders 

wichtig ist aber das außergewöhnlich 

kreative Klima in der AMAG-Belegschaft, 

das sich in vielen Aktionen 

manifestiert, beispielsweise in den 

angeregten niveauvollen Diskussionen 

bei den regelmäßigen Sitzungen mit 

dem technisch-wissenschaftlichen 

Beirat und den AMAG-Doktoranden, 

oder bei den AMAG-internen Projektreviews, 

sicher aber auch bei den 

überaus wichtigen Gesprächen mit 

den Kunden. Am deutlichsten zeigt 

sich das innovative Klima jedoch in 

der Zahl der Vorschläge zum kontinuierlichen 

Verbesserungsprozess: Im 

Jahr 2016 waren dies etwa 13.000 (!), 

also 30 bis 40 umgesetzte Verbesserungen 

täglich. Das sind Rekordzahlen 

– Chapeau! 

ANTREKOWITSCH: Ein kreatives 

Klima entsteht aber nicht ohne 

äußere Einwirkung. Das Management 

der AMAG hat über das letzte 

Jahrzehnt ein enormes Engagement 

in Richtung kontinuierliche Weiterbildung 

gezeigt und sehr stark den 

Blick für neue Denkweisen geöffnet. 

Den internen F&E-Aktivitäten wurde 

die notwendige Bedeutung beigemessen 

und externe Kooperationen 

mit Partnern aus Universitäten und 

Forschungseinrichtungen wurden 

etabliert. Mit dieser Symbiose ist es 

gelungen, die anwendungsorientierte 

F&E mit Grundlagenforschung zu 

bereichern. Alleine in den letzten 

neun Jahren, seit der Etablierung des 


Beirats, sind wie schon erwähnt über 

zwei Dutzend Doktorarbeiten mit 

Unterstützung und Mitbetreuung 

durch die AMAG entstanden. Deren 

Bedeutung zeigt sich im angesprochenen 

„Spiel in der höchsten Liga“ 

und deren Qualität in der Fülle von 

erlangten Forschungspreisen, beispielsweise 

dem DGM-Nachwuchspreis, 

dem Acta Materialia Student 

Award, dem Georg Sachs Preis der 

DGM, dem Aluminium Alloy Award 

der TMS/USA, dem Materials Science 

Sapphire Award der ACS/USA und 

dem Houskapreis 2016 für universitäre 

Forschung. Mit der Etablierung 

einer Stiftungsprofessur für Werkstofftechnik 

von Aluminium an der 

Montanuniversität Leoben wurde die 

fruchtbare Forschungspartnerschaft 

im Besonderen besiegelt. 

Die Themen „Industrie 4.0“ und „Additive 

Fertigung“ sind aktuell äußerst 

populär. Sind sie auch für die AMAG 

von besonderer Bedeutung? 

UGGOWITZER: Industrie 4.0 und 

Additive Fertigung sind in der Tat die 

Hype-Themen dieser Tage. In meiner 

langjährigen Karriere als Werkstoffingenieur 

und akademischer 

Forscher habe ich schon eine Reihe 

solcher Hypes erlebt; Beispiele sind 

Intermetallics, Nano, Bio oder die 

Metallischen Gläser. In jedem Fall hat 

sich deren Amplitude aber mit der 

Zeit auf ein rationales Maß reduziert. 

Das Management der AMAG soll solche 

Themeneruptionen aufmerksam 

beobachten, sich aber bei den strategischen 

Entscheidungen nur mit viel 

Bedacht davon beeinflussen lassen. 

Gerne möchte ich zu Industrie 4.0 

und Additive Fertigung ein paar 

konkrete Bemerkungen machen. Im 

AMAG AluReport 02.2016 beschreibt 

COO Helmut Kaufmann, dass Industrie 

4.0 für die AMAG vor allem durch 

die Verbesserung von Produkten und 

Prozessen mit Hilfe der Methoden 

der IT relevant ist. Er nimmt dabei 

Bezug auf die komplexen Zusammenhänge 

zwischen Legierung, Prozess, 

Mikrostruktur und Eigenschaften, die 

nur mit Computersimulation erfassbar 

sind. In der Tat ist es heute so, dass 

wir die Strukturveränderungen bei 

jedem Prozessschritt bis auf die 

atomare Ebene hinunter verstehen 

wollen. Erst das umfassende physikalische 

Verständnis der Mechanismen 

erlaubt die Beschreibung des Geschehens 

mit physikalischen Modellen, 

welche dann mit Computeralgorithmen 

abgebildet werden können. Mit 

der verknüpften Prozess-, Strukturund 

Eigenschaftssimulation ist man 

dann in der Lage, die optimale Legierung 

und die optimalen Prozessparameter 

zu finden, aber auch die kritischen, 

besonders qualitätsrelevanten 

Prozessschritte zu identifizieren. 

Neben dem realen Produktionspfad 

erstellen wir also einen IT-Pfad, von 

Helmut Kaufmann „digitaler Zwilling“ 

genannt, der maßgeblich die Qualitätssicherheit 

und die Prozessstabilität 

mitbestimmt. 

Die Additive Fertigung von Bauteilen 

und Komponenten wird das Hauptgeschäft 

der AMAG auch langfristig 

nicht tangieren. Dafür gibt es eine 

Reihe guter Gründe, die letztlich alle 

kostenspezifisch sind. Für die fernere 

Zukunft könnte sich jedoch ein 

Zusatzgeschäft ergeben. Die AMAG 

und ihre F&E-Partner verfügen ja 

über ein außerordentlich hohes 

Know-how bei der Gestaltung und 

Optimierung von Legierungen. 

Da es für die Additive Fertigung maßgeschneiderte 

Legierungen brauchen 

wird, kann sich die AMAG mit ihrer 

Kompetenz beim Design spezifischer 

Legierungen einbringen und dafür 

patentrechtliche Sicherstellungen 

anstreben. Die ersten Schritte in 

diese Richtung sind schon erfolgt. 


50 

51

WAS WIR 

AN DER 

LENZING AG 

SCHÄTZEN. 

JOHANNES STEFAN 


MICHAEL GLOCK 


Den Erfolg der Lenzing Aktiengesellschaft führen die Beteiligungsmanager 

Johannes Stefan und Michael Glock vor allem darauf zurück, dass Lenzing sich 

dank unternehmerischer Weitsicht als Vorreiter in der Industrie etabliert hat 

und in der Lage ist, den Fasermarkt aktiv mitzugestalten. 

Das Absatzvolumen des globalen Fasermarktes 

hat im Jahr 2016 mit 101,4 Millionen Tonnen, 

einer Menge, die rund 400 Milliarden T-Shirts 

oder rund 150 Milliarden Paar Jeans entspricht, 

einen neuen Höchststand erreicht. Begünstigt 

durch die wachsende Weltbevölkerung und einen 

Anstieg der Kaufkraft ist kein Ende dieses Wachstums 

in Sicht. Holzbasierte Cellulosefasern nehmen 

in diesem Markt eine besondere Rolle ein: 

Während die Anbaufläche von anderen Naturfasern 

aufgrund profitablerer alternativer Pflanzen 

aus dem Nahrungsmittelbereich seit Jahren stagniert 

bzw. rückläufig ist und synthetische Fasern 

aufgrund der Faserbeschaffenheit nicht in allen 

Anwendungen eingesetzt werden können, weisen 

holzbasierte Cellulosefasern ein überdurchschnittliches 

Nachfragewachstum auf. Dank der hohen 

Verfügbarkeit des Rohstoffes Holz und der vielfältigen 

Einsatzgebiete gewinnen sie im Textilund 

Vliesstoffmarkt immer weiter an Bedeutung. 

Der weltweite Bekleidungsmarkt, welcher der 

größte Einsatzbereich für Fasern ist, befindet 

sich in einem umfassenden Wandel. Dominierten 

noch vor wenigen Jahren die traditionellen 

Frühlings-, Sommer-, Herbst- und Winterkollektionen 

den Modekalender, so findet man in den 

großen Modehäusern dieser Welt heute innerhalb 

weniger Wochen ein völlig neues Sortiment 

vor. Hat man ein passendes Kleidungsstück 

gefunden, so muss die Kaufentscheidung rasch 

gefällt werden, denn immer schneller werden 

Produkte durch neue Designs ersetzt. Gleichzeitig 

fordern Konsumenten zunehmend eine 

ökologisch und sozial nachhaltige Produktion 

von Bekleidungsstücken. Auch im Bereich der 

Vliesstoffe, die vor allem in Hygieneprodukten 

eingesetzt werden, sehen sich die Anbieter 

zunehmend dem prüfenden Blick von Konsumenten, 

Umweltorganisationen und Gesetzgebern 

gegenüber. 

Trends wie diese stellen große Händler und 

Marken vor neue Herausforderungen, die nur 

mithilfe der Unternehmen in den vorgelagerten 

Wertschöpfungsschritten bewältigt werden 

können. Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche, 

kurze Lieferketten, verlässliche Qualität, nachhaltige 

Produktion und hohe Innovationskraft 

sind nur einige der Anforderungen, die an diese 

Unternehmen gestellt werden. Lenzing hat dies 

früh erkannt und konnte sich dank unternehmerischer 

Weitsicht und unermüdlichem Einsatz der 

Mitarbeiter in den vergangenen Jahren erfolgreich 

als Vorreiter in der Industrie etablieren. 

Mit großer Freude sehen wir, dass Lenzing als 

traditionsreiches Unternehmen mit starker 

lokaler Verankerung nicht nur auf diese Trends 

vorbereitet ist, sondern diese aktiv mitgestaltet. 

MIT QUALITÄT UND INNOVATIONSKRAFT 

setzt Lenzing Standards auf dem Gebiet der Cellulosefasern 

und vereint alle drei Faser-Generationen unter einem Dach. 

STRATEGISCHE NEUAUSRICHTUNG 

VOLL IM GANGE 

Nach einigen turbulenten Jahren, die von 

Veränderungen im Marktumfeld und internen 

Herausforderungen geprägt waren, befindet 

sich Lenzing heute wieder ganz auf Wachstumskurs. 

Die Transformation des Unternehmens 

von einem B2B-Hersteller von Standardfasern 

hin zu einem Anbieter von nachhaltig 

produzierten und hoch-funktionalen Spezialfasern 

mit starkem Fokus auf den Endkonsumenten 

ist in vollem Gange. Die Marke Lenzing 

und die damit verbundenen Werte und Fasereigenschaften 

werden zunehmend vom Endkunden 

wahrgenommen. Steht bei Kleidungsstücken 

zwar immer noch das Design im 

Vordergrund, gewinnen heute Tragekomfort, 

physiologische Eigenschaften, Hautfreundlichkeit 

und umweltschonende Herstellung der im 

Kleidungsstück eingesetzten Fasern zunehmend 

an Bedeutung. Das Management-Team 

und die Mitarbeiter haben in den vergangenen 

Jahren großen Mut zur Weiterentwicklung und 

Umsetzungsstärke bewiesen. 

B&C | JAHRBUCH 2016 | LENZING 

52 

53


WALD 

HOLZ 

FASERZELLSTOFF 

FASER 

GARN 

STOFF 

HOLZBASIERTE CELLULOSEFASERN 

werden seit über hundert Jahren hergestellt. Die Lenzing Gruppe ist dank laufender Technologie- 

Weiterentwicklungen heute weltweit der einzige Produzent, der alle drei Generationen von 

holzbasierten Cellulosefasern, Viscose, Modal und die Lyocellfaser TENCEL®, global anbietet. 

KONSEQUENTER NACHHALTIGKEITSFOKUS 

IN DER GESAMTEN PRODUKTION 

Das tief in der Unternehmenskultur verankerte 

Streben nach Nachhaltigkeit ist einer der wichtigsten 

Innovationstreiber bei Lenzing. Im Jahr 

2016 wurde nach intensiver Entwicklungszeit 

etwa die Lyocell-basierte „Refibra“ Faser mit 

großem Erfolg am Markt präsentiert. Die 

aus wiederverwerteten Baumwollzuschnittsabfällen 

produzierte Faser bietet eine einzigartige 

Lösung für die zunehmende Problematik 

steigender Mengen an Textilabfällen, welche 

ihr Ende bislang vorwiegend auf Mülldeponien 

finden. Lenzing zeigt damit wiederum, dass 

„Nachhaltigkeit“ für das Unternehmen kein viel 

beanspruchter Modebegriff ist, sondern leistet 

mit der Refibra Faser einen maßgeblichen 

Beitrag zur Verbesserung der Ressourceneffizienz 

in der Textilbranche. 

WEGWEISENDE FORSCHUNGS- 

UND ENTWICKLUNGSAKTIVITÄTEN 

UND KUNDENNAHE INNOVATION 

Dank des Know-hows der Mitarbeiter im 

Forschungszentrum am Standort Lenzing ist 

das Unternehmen in der Lage, nicht nur inkrementelle 

Prozessverbesserungen zu erarbeiten, 

sondern wegweisende Impulse in der Fasertechnologie 

zu setzen. Lenzing ergänzt das an 

den österreichischen Standorten vorhandene 

Expertenwissen mit zwei neuen Kompetenzzentren 

für Produktinnovationen in Indonesien 

und Hongkong. Die Innovationskraft Lenzings 

und die Fähigkeit, rasch auf die Anforderungen 

globaler Absatzmärkte reagieren zu können, 

sind Leistungen, auf die das Unternehmen stolz 

sein kann. 

STÄRKUNG DER WELTOFFENEN 

UNTERNEHMENSKULTUR 

Eine der größten Veränderungen der vergangenen 

Jahre ist die Entwicklung des Unternehmens, 

basierend auf seiner tiefen Verwurzelung 

in Österreich, zu einer global agierenden 

Gruppe mit einem geografisch und kulturell 

diversifizierten Footprint. Die Textilbranche 

ist eine weltweit umfassend vernetzte Industrie, 

die von regional stark unterschiedlichen 

Konsumentenpräferenzen und Marktstrukturen 

sowie stark verzweigten internationalen 

Lieferketten geprägt ist. Eine Unternehmenskultur, 

die den interkulturellen Austausch über 

alle Hierarchieebenen ermöglicht, ist dabei 

einer der Schlüssel für nachhaltiges Wachstum 

und Erfolg. Mit der Schaffung einer Matrixorganisation 

und der Förderung der Mobilität innerhalb 

des Unternehmens hat Lenzing in den 

vergangenen Jahren wichtige Schritte gesetzt, 

um die kulturelle Diversität zu erhöhen. Dieser 

Wandel hat die Mitarbeiter des Unternehmens 

auch vor neue Herausforderungen gestellt, die 

bravourös gemeistert wurden. 

ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN 

Das am Markt für holzbasierte Cellulosefasern 

einzigartige Standortprofil mit hocheffizienten 

Faserwerken in Nordamerika, Europa und Asien 

und eigener Zellstofferzeugung ermöglicht es 

Lenzing nicht nur, rasch auf veränderte Marktbedingungen 

zu reagieren, sondern auch, als 

Vorreiter neue Trends zu setzen. Das engagierte 

Lenzing-Team zeichnet sich durch seine hohe 

Innovationskraft aus, die zu zunehmender 

Markenbekanntheit führt. Gepaart mit der engen 

regionalen Zusammenarbeit mit Partnern in der 

Anwendungsentwicklung, dem Fokus auf nachhaltige 

Produktion mit kontinuierlichen Prozessverbesserungen 

und einer soliden Bilanzstruktur 

sind wir zuversichtlich, dass Lenzing den eingeschlagenen, 

erfolgreichen Wachstumskurs 

konsequent weiter fortsetzen wird. 

ERFAHREN SIE MEHR 

ÜBER DIE LENZING AG. 

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EBITDA 428,3 Mio EUR 

Eigenkapitalquote 

(bereinigt) 53,0 

% 

ROCE15,1 % 

2.134,1 Mio EUR Umsatz 

296.313.000 EUR 

Refibra TM 

heißt eine neue Fasergeneration 

der Lenzing Gruppe auf Basis der sehr umweltfreundlichen Lyocelltechnologie. 

Es ist die erste Cellulosefaser, die neben Holz als Rohstoff in der Zellstoffproduktion 

Zuschnittabfälle aus der Produktion von Baumwollbekleidung verwendet. 


in Mio EUR 

Betriebsergebnis 

Steigerung gegenüber dem Vorjahr um 96,1 % 

+ 65 % 

hat sich der Aktienkurs 

der Lenzing AG 

im Berichtsjahr erhöht. 


Anteil der Spezialfasern 

am Konzernumsatz 

Faserumsatz 

nach Kernmärkten 

31,1 20,6 29,8 46,4 

Rund 1.140 

Patente und Patentanmeldungen hält Lenzing in 50 Ländern weltweit. 

Standorte 

42 % Spezialfasern 

47 % Standardfasern 

11 % Sonstige Geschäftsfelder 

37,3 % North Asia 

36,4 % AMEA 

(Asien, Naher Osten, Afrika) 

26,3 % Europe & Americas 

PRODUKTION VON TENCEL ® FASERN: 

Lenzing und Heiligenkreuz/Österreich, 

Mobile, Alabama/USA, 

Grimsby/Großbritannien 

PRODUKTION VON 

LENZING VISCOSE ® FASERN: 

Lenzing/Österreich, Nanjing/China, 

Purwakarta/Indonesien 

PRODUKTION VON 

LENZING MODAL ® FASERN: 

Lenzing/Österreich 

PRODUKTION VON ZELLSTOFF: 

Lenzing/Österreich, 

Paskov/Tschechien 

VERTRIEBS- UND 

MARKETINGBÜROS: 

New York/USA, Coimbatore/Indien, 

Shanghai und Hongkong/China, 

Jakarta/Indonesien, Seoul/Korea, 

Singapur 

2013 2014 2015 2016 

Kurschart Jänner 2016 bis Mai 2017 (EUR pro Aktie) 

107,2 Millionen Euro 

wurden in das Anlagevermögen investiert. 

62,6 % 1 

Anteil der B&C Industrieholding 

am Grundkapital der Lenzing; 

damit größter Aktionär des Unternehmens. 

1) ab Mai 2017 50,0 % + 2 Aktien 

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Intelligente Kleidung 

Ein Pyjama, der den Blutdruck misst, ein Baby-Strampler, der bei plötzlich aussetzender 

Atmung Alarm schlägt, und vieles mehr: Das Potenzial für smarte Fasern 

und Textilien ist enorm. 

Marlene Dietrich hätte das posthum für sie entworfene 

Kleid auf Anhieb geliebt oder gehasst. Eine Bewertung 

dazwischen hätte es für die kompromisslose Stilikone wohl 

nicht gegeben. Aktuell sorgt die anlässlich des 25. Todesjahres 

der Leinwandlegende geschaffene Kreation des 

Designerlabels ElektroCouture bei Fashion-Ausstellungen 

für Aufsehen: ein Traum aus feinsten Stoffen mit LED- 

Applikationen, die das Kleid zum Leuchten bringen. 

Das Marlene-Kleid steht stellvertretend für eine Reihe – 

zum Teil sehr futuristisch anmutender – Versuche, Mode, 

Technologie und Funktionalität zu sogenannten Smart 

Wearables im textilen Bereich zu vereinen. Diese sollen 

künftig durchaus wichtige Aufgaben erfüllen können. 

„Es steckt ungemein hohes Potenzial in solchen Textilien. 

Allein im Pflege- und Medizinbereich könnten sie zum 

Beispiel zur besseren Überwachung von Babies, Kleinkindern, 

kranken und pflegebedürftigen Menschen eingesetzt 

werden. Oder auch im Sportbereich bietet sich mit 

speziellen Signalübertragungsfasern ein breites Anwendungsfeld“, 

so Gert Kroner, Leiter des Bereichs Global 

Research & Development bei Lenzing. Im Rahmen des 

Projekts iTextil arbeitete Lenzing gemeinsam mit weiteren 

österreichischen Partnern an der Weiterentwicklung 

dieser Möglichkeiten. 

NEUE WERTSCHÖPFUNGSKETTEN 

Bis jedoch die smarten Fasern und Textilien den Weg zur 

Marktreife schaffen, muss noch viel experimentiert und an 

der Zusammenarbeit zwischen Textilwirtschaft, Informations- 

und Kommunikationstechnologie, Medizintechnik, 

Sport und wissenschaftlichen Einrichtungen gefeilt werden. 

„Mit Wearables werden neue Wertschöpfungsketten entstehen, 

die von der Idee bis zum finalen Produkt komplett untereinander 

vernetzt sind und bei denen die elektronischen 

Komponenten zum Beispiel als leitendes Garn direkt in das 

Wearable integriert sind“, ist Kroner überzeugt. 

Um solche Funktionalitäten herstellen zu können, wird 

es künftig vermehrt zum Einsatz von Fasermischungen, 

sogenannten blended fibres, kommen. Kroner: „Die Fasern 

und die daraus erzeugten Textilien müssen ganz Unterschiedliches 

leisten, gleichzeitig muss der Tragekomfort 

gewährleistet bleiben. Es darf nichts kratzen, jucken, 

plötzlich zu schwer werden oder die Bewegungsfreiheit 

„MARLENES KLEID“ 

VOM FASHIONTECH-LABEL ELEKTROCOUTURE 

„So kann ich nach Belieben erstrahlen und die 

Lichter auch wieder löschen“ (Zitat aus einem Brief 

Marlene Dietrichs an ihren Designer Jean Louis, 

der in den 1950er Jahren ein leuchtendes Kleid für 

sie entwerfen sollte.) 

einschränken. Smarte Textilien müssen waschbar und für 

den Konsumenten genauso praktisch zu handhaben sein 

wie herkömmliche Textilien. Da sind wir als Faserspezialisten 

gefragt, die optimalen Mischungen zu testen." 

Die textile Wertschöpfungskette 

der Zukunft 

Sie ist ein Paradebeispiel für die „Produktion 4.0“, in einigen Bereichen noch Vision, 

in anderen bereits Realität: Alles ist mit allem vernetzt, Lieferanten sind über 

digitale Plattformen ebenso in den Design- und Produktionsprozess eingebunden 

wie Kunden und Vertriebspartner. Gekauft wird am Ende nicht das Stück Textil, 

sondern ein Service, die Einlösung eines Funktions- und Erlebnisversprechens. 

Versorgung 

und Beschaffung 

Holz, Zellstoff, 

biobasierte Chemikalien 

Zellstoff- und 

Faserproduktion 

Eigenproduktion Zellstoff, 

Faserproduktion: 

Viscose ® , Modal ® , TENCEL ® , 

Refibra 

Über integrierte Sensoren in der Produktion, Mikrochips 

und Signalübertragungsfasern im Endprodukt werden 

an allen Schnittstellen der Wertschöpfungskette Daten 

gesammelt. Sie geben wertvolle Hinweise für künftige 

Faserentwicklungen, Kundennutzung und Kundenbedarfe 

sowie mögliche Umwelteinflüsse. Die Produktionskette 

ist nicht nur horizontal und vertikal vernetzt, sondern 

auch als Kreislaufsystem konzipiert, das nach dem 

Prinzip der Ökoeffektivität – „from cradle to cradle“ – 

funktioniert und sämtliche Potenziale zur Ressourcenschonung 

nützt. 

Weiterverarbeitung 

der Faser 

Textilien, 

Vliesmaterialien 

Vertrieb und 

Nutzungsphase 

Retail: Bekleidung, 

Heim- und Sporttextilien 

Medizin: Hygieneprodukte 

Automotive: Filtertextilien, 

Sitzbezüge, verstärkende 

Textilien 

Ende des 

Lebenszyklus 

Kooperation mit Downstream-Partnern 

Spinner | Weber/Stricker | Färber/Ausrüster | Konfektionär | Einzelhandel | Konsument 

Baumwollzuschnittabfälle 

Kompostierung, 

Forstwirtschaft 

KEINE INNOVATION OHNE NACHHALTIGKEIT 

Ganz besonderes Augenmerk wird bei der textilen Wertschöpfungskette 

auf die noch stärkere Verknüpfung von 

Nachhaltigkeit und Innovation gelegt. Bei Lenzing gibt es 

schon heute keinen fasertechnologischen Entwicklungsschritt 

mehr, ohne dass nicht auch gleich Maßnahmen 

zur weiteren Erhöhung der Nachhaltigkeit mitgedacht 

werden. Das gilt nicht nur für die hauseigene Produktion, 

sondern vor allem auch für die nachfolgenden Schritte in 

der gesamten Verarbeitungskette. 


58 

59

Die Faser 

für extreme Anforderungen 

Produkte aus Lyocellfasern der Marke TENCEL® von Lenzing sind besonders 

leicht, funktionstechnisch perfekt gestaltet und werden von den Topathleten des 

Kletterverbandes Österreich seit 2010 getragen. 

Es begann im Jahr 2009. „Eines 

Tages hat uns die Österreichische 

Sporthilfe angerufen und gefragt, ob 

wir Interesse an einem einjährigen 

Sponsorenprojekt hätten“, erinnert 

sich Michael Schöpf, Sports Manager 

des Kletterverbandes Österreich. 

Sponsoringpartner war der Faserhersteller 

Lenzing, der seine Spezialfaser 

TENCEL® einem Praxistest durch 

Extremkletterer unterziehen wollte. 

Angela Eiter, eine der Weltbesten in 

den Disziplinen Vorstieg und Bouldern, 

machte die Probe aufs Exempel 

und war begeistert. 

„The Fiber Year 2017“ 

World Survey on Textiles & Nonwovens – ausgewählte Kennzahlen 

2016 betrug das Absatzvolumen des weltweiten Fasermarktes 

101,4 MILLIONEN TONNEN FASERN. Das sind um 1,4 Prozent 

mehr als 2015. Man-made Fasern legten um 2,0 Prozent zu. 

Insgesamt wurden im vergangenen Jahr rund 71,2 MILLIONEN 

TONNEN MAN-MADE FASERN hergestellt, im Jahr 1980 waren 

es erst 14,3 Millionen Tonnen gewesen. 

Der Verbrauch von BAUMWOLLE im Jahr 2016 stagnierte bei 

24,0 MILLIONEN TONNEN. 

WELTWEIT RÜCKLÄUFIGER EINSATZ 

VON BAUMWOLLE (Angaben in %, 

Anteil Verwendung von Baumwollfasern) 

ENTWICKLUNG DES GLOBALEN 

FASERMARKTES SEIT 1970 

(Verbrauch in Tonnen) 


„Im Gegensatz zu Baumwollshirts 

sind Produkte aus TENCEL® Fasern 

deutlich leichter, bewegungsflexibler, 

leiten Feuchtigkeit und Wärme besser 

ab, kleben nicht auf der Haut und 

hinterlassen keine unschönen Schweißränder“, 

so Schöpf. „Diese Aspekte 

sind für Sportler nicht nur für den 

Bewegungsablauf, sondern auch 

mental extrem wichtig. Sie machen 

genau diese ein bis zwei Prozent aus, 

die siegentscheidend sein können.“ 

AUSGESCHLAFEN 

ZU HÖCHSTLEISTUNGEN 

Wesentlich für eine Topleistung der 

Athleten ist auch guter Schlaf auf der 

richtigen Unterlage. Schöpf: „Das 

Schlimmste, was einem Sportler 

passieren kann, ist eine zu harte oder 

zu weiche Matratze. Viele unserer 

Athleten reisen deshalb mit eigenen 

Ruhematten zu den Bewerben. Die 

TENCEL® Fasern in diesen Matten unterstützen 

die Regeneration im Schlaf.“ 

Mittlerweile klettert das gesamte 

österreichische Nationalteam in 

TENCEL® Fasern. Ein entsprechender 

Kooperationsvertrag läuft vorerst 

bis 2020 – also bis zum ultimativen 

Highlight im internationalen Sportgeschehen, 

den Olympischen Sommerspielen 

in Tokio. 

DER KLETTERVERBAND 

ÖSTERREICH 

wurde im Jahr 2005 gegründet. 

2006 erfolgte die Aufnahme in 

die Österreichische Bundessportorganisation 

und 2010 die 

Voll-Anerkennung durch das 

Internationale Olympische Komitee. 

Im Kletterverband sind rund 

180 Vereine mit mehr als 60.000 

Mitgliedern vertreten. Sie sind in 

den fünf Wettbewerbskategorien 

Vorstieg, Bouldern, Speed, 

Kombination und Paraclimbing 

aktiv. Weitere Informationen: 

www.austriaclimbing.com 

45 % 

40 % 

35 % 

30 % 

25 % 

20 % 

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2016 

TOP-EXPORTEURE UND -IMPORTEURE VON TEXTILIEN UND BEKLEIDUNG WELTWEIT 

(Angaben in Mrd. USD) 

EXPORTEURE 2016 IMPORTEURE 2016 

VR China 267,2 EU (28) 1 121,8 

EU (28) 1 49,5 USA 104,7 

Indien 35,4 Japan 34,9 

Bangladesh 29,1 VR China 23,3 

Vietnam 28,5 Hongkong 19,9 

Türkei 26,2 Vietnam 18,3 

1) extra EU-Handel 

70.000 

60.000 

50.000 

40.000 

30.000 

20.000 

10.000 

0 

1970 

2016 

30.158 

6.452 

64.750 

Naturfasern Cellulosefasern Kunstfasern 

60 

61

WAS WIR 

AN DER 

SEMPERIT AG 

HOLDING 

SCHÄTZEN. 

Die Semperit Gruppe ist mit ihren Produkten 

und Dienstleistungen ein erfolgreicher Nischenplayer 

mit führender Marktposition sowohl 

in Europa als auch global. Die vier Bereiche 

Sempermed (medizinische Untersuchungs- und 

Operationshandschuhe), Semperflex (Hydraulikund 

Industrieschläuche), Sempertrans (Fördergurte) 

und Semperform (Profile, Formteile 

und Dichtungen) behaupten sich auf ihren 

Märkten mit einer hohen Kundenorientierung 

und Kundennähe und beweisen damit, dass 

Wettbewerbsfähigkeit nicht nur eine Frage der 

Unternehmensgröße ist. 

Die 2012 getroffene Entscheidung, eine Handschuhfabrik 

in Südostasien zu übernehmen, 

war strategisch absolut richtig und notwendig, 

um das Handschuhgeschäft nach dem erfolgten 

Ausstieg aus dem Handschuh-Joint-Venture 

erfolgreich betreiben zu können. Im Werk 

Latexx Partners in Malaysia wird derzeit eine 

technologisch führende Handschuhproduktion 

in Betrieb genommen und dadurch die Kapazität 

schrittweise erhöht. 

B&C | JAHRBUCH 2016 | SEMPERIT 

Der Wert der vier Geschäftsbereiche unter 

einem Dach besteht nicht nur in der breiten 

Verwendung des speziellen technischen Knowhows 

der Semperit Gruppe, sondern auch in 

der unterschiedlichen Zyklizität der Märkte, in 

denen die Segmente tätig sind. Das Handschuhgeschäft 

ist kontinuierlich wachsend, allerdings 

von hohem Kostendruck geprägt, und hat eine 

globale Kundenbasis. Schlauch und Fördergurt 

sind zyklische Geschäfte, die aufgrund der 

primär in Europa angesiedelten Kunden vor 

allem von der europäischen Industriekonjunktur 

abhängig sind. Fensterdichtungen als wichtigstes 

Produkt des Segments Semperform und die 

übrigen Business Units der Semperform sind 

wiederum von der Baukonjunktur abhängig. 

Die weitere Internationalisierung der Industriesegmente 

wird vorangetrieben, um das strategische 

Ziel einer regional ausbalancierten Verteilung 

der Erlöse in den drei großen Wirtschaftsräumen 

Asien, den Amerikas und Europa zu 

erreichen. 

DAS FORSCHUNGS- & ENTWICKLUNGSZENTRUM 

WIMPASSING 

Vom weltweiten F&E-Zentrum der 

Semperit Gruppe in Wimpassing aus 

wird der Wissens- und Erfahrungsaustausch 

aller Werke koordiniert. 

BERND SCHLEGL 


ANDREAS SCHMIDRADNER 


Nach dem Ausstieg aus einem thailändischen Joint Venture wurden bei der 

Semperit AG Holding die Weichen für eine Neuorientierung gestellt. Die Beteiligungsmanager 

Andreas Schmidradner und Bernd Schlegl sehen dies als große 

Chance, die Ertragskraft der weltweit tätigen Unternehmensgruppe langfristig 

zu stärken. 

NEUPOSITIONIERUNG ALS CHANCE 

Der nun beendete Konflikt um das thailändische 

Joint Venture im Handschuhbereich schafft die 

Möglichkeit, sämtliche Ressourcen – vor allem 

auch die aus der Aufteilung des Joint Ventures 

an Semperit zufließenden Mittel – zukunftsorientiert 

einzusetzen. Das neue Vorstandsteam 

wird eine Neuorientierung der Unternehmensgruppe 

vornehmen, mit dem Ziel, die Ertragskraft 

des Unternehmens langfristig zu stärken. 

Semperit hat im Segment Untersuchungs- und 

Schutzhandschuhe eine führende Weltmarktposition 

inne. Rund die Hälfte der produzierten 

Handschuhe werden erfolgreich unter der 

Marke Sempermed vertrieben. Semperit produziert 

in der Fertigung in Wimpassing seit 1920 

Schutzhandschuhe und ist heute der einzige 

Produzent von hochqualitativen, sterilen Operationshandschuhen 

in Europa. 

Die Kunden im Handschuhbereich erwarten 

von ihren Lieferanten nicht nur Kundennähe, 

hohe Produktqualität und marktgerechte Preise, 

sondern auch eine entsprechende technische 

Kompetenz als Voraussetzung, um neue Produkte 

und Entwicklungen in ihr Portfolio integrieren 

zu können. Mit Innovationen aus dem F&E- 

Zentrum Wimpassing kann Sempermed am Welt- 

62 

63

markt punkten: Semperit hatte beispielsweise 

im Jahr 2016 den ersten anti-allergenen 

Operationshandschuh entwickelt und dafür 

den europäischen Innovationspreis EARTO 

verliehen bekommen. Ausschlaggebend für die 

gegen 35 Mitbewerber errungene Auszeichnung 

waren die innovative Produktionstechnologie, 

die einzigartigen Produkteigenschaften und der 

energieeffiziente Herstellungsprozess. 

Möglichkeiten zur nachhaltigen 

Geschäftsausweitung 

sind für jedes Segment 

der Semperit Gruppe gegeben, 

vor allem in den Märkten 

außerhalb Europas. 

REZEPTBUCH UND PRODUKTIONSNAHE 

FORSCHUNG ALS WETTBEWERBSVORTEILE 

Mit Ausnahme von Fördergurten werden Produkte 

aller Segmente der Unternehmensgruppe 

auch im niederösterreichischen Wimpassing 

hergestellt. Dies ermöglicht es der dort angesiedelten 

zentralen Forschungs- und Entwicklungsabteilung, 

in unmittelbarer Nähe der Mischanlagen, 

Pressen und Extrusionsanlagen zielorientiert 

sowohl Gummimischungen als auch 

Fertigungstechnologien zu entwickeln. 

Sobald in Wimpassing ein neues Produkt serienreif 

oder eine neue Technologie im Fertigungsprozess 

erprobt ist, erfolgt die konzernweite 

Ausrollung in die Werke der Semperit. 

Als besonders wertvolles und zentrales Knowhow 

„gehütet“ wird die Sammlung von rund 

1.800 Gummirezepturen. Das Besondere an 

Gummimischungen ist, dass sie, einmal in 

Endprodukte verarbeitet, nicht mehr exakt auf 

ihre Bestandteile hin analysiert werden können. 

Semperit ist dank dieses Wissens in der Lage, 

maßgeschneiderte Lösungen für Kundenanforderungen 

anzubieten. 

UNTERNEHMENSKULTUR UNTERSTÜTZT 

DAS WACHSTUM 

Dies war erforderlich geworden, um die Basis 

für die Zusammenarbeit zwischen den 22 

Produktionsstandorten und dem in über 100 

Ländern aktiven Vertrieb zu schaffen und ein 

einheitliches Verständnis aller Mitarbeiter über 

die Unternehmensziele zu erreichen. 

Der Erfolg der Integration der Leeser-Werke 

in Deutschland – eines Herstellers von Dichtungsprofilen 

– ist ein gutes Beispiel für diese neue 

Kultur der Zusammenarbeit. Durch die umsichtige 

„Post-Merger-Integration“ ist es nicht nur 

gelungen, die übernommenen Mitarbeiter zu 

halten, sondern auch das Know-how der beiden 

traditionsreichen Unternehmen zu verknüpfen 

und somit zu erreichen, dass aus 1 + 1 mehr als 

2 wurde. 

ABSEHBARE WACHSTUMSPOTENZIALE 

AUSSERHALB EUROPAS 

Möglichkeiten zur nachhaltigen Geschäftsausweitung 

sind für jedes Segment der Semperit 

gegeben. Die meisten regionalen Marktpotenziale 

liegen außerhalb Europas, wo Semperit 

bereits beachtliche Marktpositionen innehat. 

Dies gilt für das Handschuhgeschäft insbesondere 

in Asien, wo der Pro-Kopf-Verbrauch noch 

weit unter dem US-amerikanischen und europäischen 

Niveau liegt. Im Dichtungsbereich 

konnte vor Kurzem durch Erlangung eines relevanten 

Referenzauftrags in den USA Fuß gefasst 

werden. Dieser Referenzauftrag hat bereits zu 

Folgeaufträgen geführt, womit die grundsätzlichen 

Voraussetzungen für eine eigene Dichtungsfertigung 

in den USA geschaffen wurden. 

Die USA sind auch ein potenzieller Markt für 

extrem robuste Fördergurte, die im Minengeschäft 

sowie in Stahl- und anderen Kraftwerken 

Verwendung finden. Der Markteintritt der 

Sempertrans erfolgt im ersten Schritt über eine 

eigene Vertriebsgesellschaft. Auch für das konstant 

wachsende und margenstarke Schlauchgeschäft 

ist Nordamerika ein interessanter 

Absatzmarkt. Semperflex hat mit der Positionierung 

als global größter „hose only“-Anbieter 

eine ertragreiche Nische gefunden und kann im 

Wettbewerb mit den großen Herstellern von 

Gesamt-Hydrauliksystemen bestens reüssieren. 

DIE VIER PRODUKTIONSSEGMENTE 

Semperit ist in zwei klar definierten Sektoren tätig: im Sektor 

Industrie mit den Segmenten Semperflex, Semperform und 

Sempertrans sowie im Sektor Medizin mit Sempermed. 


In den vergangenen Jahren wurden ein Wertekatalog 

für die Unternehmensgruppe und eine 

neue Kultur der Zusammenarbeit entwickelt. 

ERFAHREN SIE MEHR 

ÜBER DIE 

SEMPERIT AG HOLDING. 

64 

65


82,6 Mio EUR 

EBITDA (bereinigt 

um Sondereffekte) 

65.072.000 EUR 


49,0 Mio EUR 

EBIT (bereinigt 

um Sondereffekte) 

wurden in das Anlagevermögen und damit in die Zukunft 

des Unternehmens investiert 

Eigenkapitalquote 31,8 

% 


>190 Jahre 

852,4 Mio EUR Umsatz 

Umsatz nach Segmenten 

Umsatz nach Regionen 

RUND 

250 MITARBEITER 

RUND 

13 MIO 

EUR 

FÜR F&E 

reicht die Geschichte des Unternehmens zurück, in der Generationen 

von Ingenieuren, Chemikern, Physikern, Technikern und Forschern 

den Grundstein zum heutigen Erfolg legten. 

betreibt 

die Semperit Gruppe 

weltweit in 12 Ländern 

22Produktionswerke 

auf drei Kontinenten. 

35 % beträgt der Frauenanteil in der Semperit 

Talent Academy, in der zukünftige Führungskräfte und Experten 

auf die Aufgaben von morgen vorbereitet werden. 

41 % Sempermed 

24 % Semperflex 

17 % Sempertrans 

18 % Semperform 

MEDIZIN 

INDUSTRIE 

68 % Europa 

12 % Asien, Afrika 

und andere Länder 

20 % Nord- und Südamerika 

Standorte 

ZENTRALE: Wien/Österreich 

SEMPERMED: 

Österreich, Ungarn, Deutschland, 

Italien, Türkei, China, Malaysia, 

Singapur, USA, Chile 

SEMPERFORM: 

Österreich, Ungarn, Deutschland, 

Frankreich, Großbritannien, China, 

Singapur, USA 

SEMPERTRANS: 

Österreich, Deutschland, Polen, 

Frankreich, Indien, Italien, China, 

Indonesien, Australien, Kanada, 

Mexiko, Chile, USA 

SEMPERFLEX: 

Österreich, Tschechien, Italien, 

Deutschland, China, Thailand, 

Singapur, Indien, USA 

RUND 

50 PATENT- 

FAMILIEN 

Kurschart Jänner 2016 bis Mai 2017 (EUR pro Aktie) 

Alle 6.974 Mitarbeiter 

sind in das neu eingeführte „World Class Manufacturing“-Programm 

zur kontinuierlichen Verbesserung auf allen Ebenen eingebunden. 

360 °Feedback 

dient als objektives Beurteilungsinstrument 

für Management, Führungskräfte und Teamleiter. 

54,2 % 

Anteil der B&C Industrieholding am Grundkapital 

der Semperit; damit größter Aktionär des Unternehmens. 

66 

67

„Schneller, 

sicherer, 

leichter, 

leiser“ 

lichkeit haben und chemisch weitmaschig 

vernetzt sind. Diese Bedingungen 

werden heute von einer 

beachtlichen Anzahl von Polymeren 

und Vernetzungssystemen erfüllt. 

So können über die Chemie neben 

Elastizität auch Dämpfung, Haftung, 

Alterungs- und Medienbeständigkeit 

eingestellt werden. Durch verstärkende 

Füllstoffe erlangt Gummi die 

vom Markt geforderte Festigkeit, 

Abriebwiderstand und Lebensdauer. 

Diese Wettbewerbsvorteile zeichnen 

Gummi aus. Sie garantieren Sicherheit 

und Komfort in unserer mobilen 

Gesellschaft. 


Robert H. Schuster, emeritierter Vorstand des 

Deutschen Instituts für Kautschuktechnologie, über 

die Zukunftsaussichten von Gummi als industriellem 

Werkstoff beziehungsweise die Perspektiven, die die 

hochentwickelte Kautschuktechnologie für Anwendungen 

im Transport von Gütern und Medien, in der 

Mobilität (öffentlicher Verkehr/Eisenbahn) oder im 

Schutz der menschlichen Gesundheit eröffnet. 

Welche „Wettbewerbsvorteile“ hat 

Gummi als Werkstoff gegenüber 

anderen Materialien? 

ROBERT H. SCHUSTER: Der Werkstoff 

Gummi hat Eigenschaften, die 

ihn von allen anderen Werkstoffen 

grundlegend unterscheiden. Das 

Alleinstellungsmerkmal von Gummi 

kann vereinfacht durch vier Grundeigenschaften 

beschrieben werden, 

die der Werkstoff simultan erfüllt. 

Der Werkstoff ist hochelastisch, weich, 

formstabil und zeigt nach wiederholter 

statischer und dynamischer 

Belastung eine geringe bleibende 

Verformung. Diese Kombination an 

Eigenschaften trifft man bei keiner 

anderen Werkstoffgruppe an. Sie 

basiert auf dem Materialkonzept der 

Entropie- oder Gummielastizität. 

Dafür ist es notwendig, dass die zur 

Herstellung von Gummi eingesetzten 

Polymere eine hohe Kettenbeweg- 

In welchen Anwendungsbereichen ist 

Gummi durch nichts ersetzbar? 

SCHUSTER: In der Wahrnehmung 

der Gesellschaft erfreut sich Gummi 

nicht der Wertschätzung, die er tatsächlich 

verdient. An die Reifen als 

Sicherheitsfaktor denkt man genau 

so wenig wie an die Beständigkeit 

kleiner Dichtungen und Schläuche. 

Gummihandschuhe tragen zum 

Erfolg stundenlanger Operationen 

bei, wo es auf feinste Handgriffe des 

Chirurgen ankommt. Kurz, das Leistungsspektrum 

moderner Elastomere 

ist extrem breit gefächert. 

Da alle Elastomerbauteile auf vernetzten 

Kautschuken basieren, die 

deren Elastizität gewährleisten, wird 

Gummi auch in Zukunft einen hohen 

Stellenwert haben. Ein Ersatz durch 

Kunststoffe, die die oben genannten 

physikalischen Bedingungen nicht 

erfüllen, ist unwahrscheinlich, solange 

Elastizität ein Kriterium für die 

Anwendung darstellt. Ob nun der 

Bauteil bei tiefen und hohen Temperaturen, 

unter statischer oder dynamischer 

Langzeitbelastung, in Ölen 

und aggressiven Medien eingesetzt 

wird – er muss elastisch sein. Voraussetzung 

dafür ist, dass die Polymerketten 

sich schnell und ohne innere 

Reibung bewegen können. Das mag 

abstrakt klingen, aber es ist die 

„conditio sine qua non“ für die Elastizität, 

die den Gummi ausmacht. 

UNBEGRENZTE MÖGLICHKEITEN 

In Zukunft ist kein Ende der Anwendung des Industriewerkstoffs 

Gummi abzusehen. Die weltweit führenden Kompetenzzentren in 

Europa entwickeln neue elastische Polymere, die dazu beitragen, 

die Herausforderungen zum Beispiel in den Bereichen IT oder 

Elektromobilität zu meistern. Fördergurte dieser Art transportieren 

beispielsweise Kohle oder Erze über eine Distanz von mehr 

als 100 Kilometern. 

68 

69

PROF. DR. ROBERT H. SCHUSTER 

Die chemischen Wege, um flexible 

Polymere herzustellen, wie auch die 

Quellen, aus denen zukünftig – nach 

dem „Ölzeitalter“ – Monomere dafür 

gewonnen werden, stehen auf einem 

anderen Blatt. Ausschlaggebend sind 

nicht die Art der Rohstoffe und deren 

Provenienz, sondern die Elastizität, 

die den Gummi zu einem strategisch 

wichtigen und nicht zu ersetzenden 

Werkstoff macht. 

war von 1991 bis zum Erreichen des gesetzlichen 

Pensionsalters im Jahr 2010 als Leiter des Deutschen 

Instituts für Kautschuktechnologie e. V. (DIK) 

tätig und beendete seine Institutsaktivitäten im 

Jahr 2013. Das einmalige Konzept des Instituts 

ist es, die verschiedensten naturwissenschaftlichen 

und ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen 

im Bereich Kautschuk und polymere Werkstoffe 

unter einem Dach vereint zu haben. 

Der Diplomchemiker ist der Branche bis 

jetzt als Berater verbunden geblieben. 

Welche Entwicklungsperspektiven der 

Kautschuktechnologie sind für die 

Industrie, aber auch für Anwender 

besonders interessant? 

SCHUSTER: Jede Herausforderung, 

deren Bewältigung mit „schneller, 

sicherer, leichter, leiser“ gemeistert 

werden kann, ist ein potenzielles 

Geschäftsfeld für Gummi. Das von 

Kautschukprodukten abgedeckte 

Leistungsspektrum ist historisch 

gewachsen. Dazu haben der Trend 

zur globalen Mobilität, das Bestreben, 

Vibrationen und Schwingungen aller 

Art zu dämpfen, die Notwendigkeit, 

aggressive Medien zu transportieren 

und zu isolieren und nicht zuletzt 

medizinische Anwendungen beigetragen. 

Heute nutzen wir in vielen 

Bereichen Hochleistungselastomere. 

Der weitere Weg hängt von den 

Anforderungen des Marktes ab. 

Wer mit der Zeit geht, wird optimale 

Lösungen für die Herausforderungen 

dieses Jahrhunderts finden, die sich 

durch die Informationstechnologie, 

Umweltaspekte oder Elektromobilität 

ergeben, um nur einige Richtungen 

zu nennen.. Man wird mehr auf 

Leichtbau setzen und Funktionalitäten 

nach Beispielen aus der Natur 

einbringen. Dabei sind Phantasie 

und Flexibilität bei den Materialentwicklern 

wie auch den Verfahrensingenieuren 

gefragt, was wiederum 

eine interdisziplinäre Ausbildung 

voraussetzt. Es wird unerlässlich 

werden, die Wirkungsmechanismen 

des Werkstoffs Gummi besser zu verstehen. 

Dazu muss man die Empirie 

durch motivierte Voraussagen ersetzen, 

Nanotechnologie zur Steigerung 

der Produktleistung implementieren 

und energiesparende Verarbeitungsprozesse 

einführen. 

Welche Rolle spielt die produktionsnahe 

Forschung (wie zum Beispiel 

bei Semperit in Wimpassing)? 

SCHUSTER: Für ein modernes 

Unternehmen ist die anwendungsorientierte 

Forschung seit mindestens 

zwei Jahrzehnten unerlässlich. 

Es gilt einerseits Produktionsabläufe 

effizienter zu machen, den Materialausschuss 

zu minimieren und Kosten 

zu senken; andererseits wird die Wettbewerbsfähigkeit 

durch neue Produkte 

gestärkt. Meines Erachtens kann 

Innovation nicht verordnet werden, 

auch wenn Betriebswirtschaftler 

das manchmal glauben. Innovation 

wird über verstandene Wirkungsmechanismen 

im Compound und im 

Bauteil erst denkbar. Ein „alter Hase“ 

gab mir einen Spruch mit auf den 

Weg, als ich im Deutschen Institut 

für Kautschuktechnologie anfing: 

„Mehr denken, weniger kochen.“ Mit 

anderen Worten: mehr Forschung, 

weniger Empirie. So kann Innovation 

neue Geschäftsbereiche öffnen und 

zur Rentabilität beitragen. 

Die Voraussetzungen sind ein technologiefreundliches 

Management, ein 

gut ausgebildetes und neugieriges 

Team mit Bodenhaftung sowie eine 

progressive und flexible Verfahrenstechnik. 

Ein weiteres Kriterium, 

DAS DEUTSCHE INSTITUT FÜR KAUTSCHUKTECHNOLOGIE (DIK) 

in Hannover ist eines der weltweit führenden Forschungs- und Entwicklungszentren 

für Kautschuk. Das DIK ist eine selbstständige Forschungseinrichtung 

mit enger Kooperation zur Leibniz Universität Hannover und 

zur Industrie. Die Hauptaufgaben des DIK sind: 

Untersuchungen an Hochleistungselastomeren 

technologische Entwicklung bei Mischung und Verarbeitung 

physikalische und chemische Charakterisierung von Gummiund 

Kunststoff-Verbundwerkstoffen 

Verbesserung der Einsatzzeiten von Gummiprodukten 

und Verbundwerkstoffen 

Umwelt- und Spurenanalyse 

unterstützende Dienstleistungen für die Industrie 

Die breit gefächerte, interdisziplinäre Organisation des Instituts ist ein 

entscheidender Faktor für seine Einzigartigkeit. Ein Team von Ingenieuren, 

Physikern, Chemikern und gut ausgebildeten Technikern ist imstande, 

maßgeschneiderte Lösungen für die auf dem Gebiet der Kautschuktechnologie 

auftretenden Probleme auszuarbeiten. Das DIK bietet 

intensive Weiterbildung im Bereich Kautschuk auf wissenschaftlicher 

und technologischer Ebene. Ein Kooperationsvertrag mit der Leibniz- 

Universität Hannover und Partnerschaften mit Instituten auf der ganzen 

Welt erhöhen das innovative Potenzial. 

das zum Erfolg beiträgt, ist die 

Zusammenarbeit mit Instituten für 

angewandte Grundlagenforschung. 

Das spart einerseits Geräteinvestitionen, 

erfordert jedoch die effiziente 

Umsetzung der Forschungsergebnisse 

in ein Verfahren oder ein neues 

Produkt. Von Semperit kenne ich die 

erfolgreichen Ergebnisse der Zusammenarbeit 

mit der Montanuniversität 

Leoben im Bereich der Verfahrenstechnik 

oder mit dem Polymer Competence 

Center Leoben, die weltweit 

erstmalig zu allergenfreien Handschuhen 

aus synthetischem Kautschuk 

führten. 

Wie ist das Know-how der Kautschuktechnologie 

in der Welt verteilt? 

Gibt es in Europa ähnlich viel Wissen 

wie in Asien oder in Amerika? 

SCHUSTER: Die Antwort ergibt sich, 

wenn man das Niveau der Technologiekultur 

in den Regionen der Welt 

betrachtet. Dazu haben historische 

und wirtschaftspolitische Gegebenheiten, 

aber auch Ausbildung und 

Forschung maßgeblich beigetragen. 

Ich würde behaupten, dass sich in 

Zentraleuropa, gefolgt von Japan, die 

führenden Kompetenzzentren der 

Kautschuktechnologie befinden. In 

anderen Kontinenten ist der früher 

vorhandene Vorsprung geschrumpft. 

Die im Aufschwung befindliche 

Gummiindustrie in China hat großen 

Nachholbedarf. 

Welche Nachhaltigkeitsaspekte 

in Zusammenhang mit Kautschuk 

beziehungsweise Gummi sind 

erwähnenswert? 

SCHUSTER: Dieses Thema hat viele 

Facetten. Ein wichtiger Aspekt ist im 

Naturkautschuk begründet. Neben 

seiner Unverzichtbarkeit für LKWund 

Flugzeugreifen, Motorlager, 

Fördergurte und andere Produkte 

könnte man in einer erdölarmen 

Zukunft eine diversifizierte Palette 

von Kautschukspezialitäten synthetisieren. 

Er ist nicht nur ein nachwachsendes 

Biopolymer und für viele 

Anwendungen unerlässlich, sondern 

auch ein effizienter CO 2 -Fänger und 

bietet vielen Menschen im „Kautschukgürtel“ 

eine Lebensgrundlage. 

Zum Thema Nachhaltigkeit sind aber 

auch die Bestrebungen zur effizienteren 

Nutzung sämtlicher Ressourcen, 

zur Verschlankung von Rezepturen, 

Vermeidung von redundanten Rezepturkomponenten, 

Minimierung des 

Materialeinsatzes etc. zu zählen. 

In diesem Zusammenhang ist das 

Nachhaltigkeitsprogramm, das sich 

Semperit langfristig auferlegt hat, als 

vorbildlich zu nennen. Semperit wird 

dieses ehrgeizige Ziel auch erreichen. 

Die Kooperation mit österreichischen 

und europäischen Instituten wird zur 

Leistungssteigerung und zur Entwicklung 

neuer Produkte beitragen. Als 

letzten Aspekt möchte ich noch den 

Fokus auf biobasierte Rohstoffe und 

die Implementierung von Nanofüllstoffen 

nennen, die ihren Beitrag 

zum nachhaltigen Fortschritt leisten 

werden. 


70 

71

Die Organe der B&C Industrieholding 

GESCHÄFTSFÜHRUNG 

Felix Strohbichler 

Patrick F. Prügger 

AUFSICHTSRAT UND BEIRAT 

Wolfgang Hofer 

Georg Bauthen 

Hanno Bästlein 

Josef Krenner 

Josef Schuch 



Portfolio der Gesellschaft 

(per 31. Dezember 2016) 

AMAG 

Austria Metall AG 

52,7 % 

Lenzing 

Aktiengesellschaft 

62,6 % 1 

Semperit AG 

Holding 

54,2 % 

Vorsitzender des Aufsichtsrats 

Stellvertreter des Aufsichtsratsvorsitzenden 

Mitglied des Aufsichtsrats 

Mitglied des Aufsichtsrats 

Beiratsmitglied 

KERNBETEILIGUNGEN 

WEITERE BETEILIGUNGEN 

Vamed AG 

10,0 % 

Kennzahlen der drei Kernbeteiligungen der B&C Industrieholding 

(aggregierte Darstellung unter Erfassung der IFRS-Konzernabschlüsse der Kernbeteiligungen zu 100 %) 

BESCHÄFTIGTE 2016 (im Jahresdurchschnitt) 

Gesamt: 14.909 Davon in Österreich: 5.213 

Angestellte gesamt 

4.136 

UMSATZENTWICKLUNG KERNBETEILIGUNGEN (Mio EUR) 

AMAG Lenzing Semperit 

INVESTITIONEN 2013 – 2016 

In Österreich 

910,0 

Mio EUR 

Arbeiter gesamt 

10.773 

Gesamt 

1.338,2 

Mio EUR 

Frauen gesamt 

2.389 = 16 % 

INVESTITIONEN IN FORSCHUNG 

UND ENTWICKLUNG 2016 

Gesamt 

53,9 

Mio EUR 

Lehrlinge 

in Österreich 

264 = 5 % 1 

In Österreich 

48,0 

Mio EUR 


1) ab Mai 2017: 50,0 % + 2 Aktien 

1) bezogen auf Beschäftigte in Österreich 

72 

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B&C Innovation Investments: 

Wir investieren in technische und industrielle Innovationen 

„Gründern in Österreich fehlen Investoren, 

die als langfristige Partner einen Beitrag dazu leisten, 

Start-ups zu Unternehmen zu entwickeln und dauerhaft 

am Markt zu etablieren. Gemeinsam soll das Ziel 

verfolgt werden, den ‚Mittelständler +‘ aufzubauen, 

der durch Erfolg Unabhängigkeit genießt.“ 

Die B&C Innovation Investments GmbH (BCII) investiert seit 2016 in Start-ups, 

deren Geschäft auf technischen bzw. industriellen Innovationen basiert. BCII sucht 

die Schnittstelle Old und New Economy mit dem Ziel, diese unterschiedlichen 

Sphären wertsteigernd miteinander zu vernetzen. Im Fokus stehen ambitionierte 

und umsetzungsstarke Gründerteams, die mit B2B-relevanten Technologien einen 

klaren Mehrwert für ihre Kunden schaffen. Nur für einen solchen besteht schließlich 

Preiszahlungsbereitschaft. Mehrwert ist der Schlüssel, um sich als Start-up im 

Markt etablieren zu können. Dafür sind aus Sicht von BCII auch auf Investorenseite 

Weitblick und Flexibilität notwendig. Neben der Unterstützung durch Kapital ist 

insbesondere auch ein nichtmonetärer Wertbeitrag, vielfach unter „Smart Money“ 

subsumiert, entscheidend. Diesen als Investor anzukündigen, ist einfach, ihn tatsächlich 

beizubringen, sehr anspruchsvoll. BCII sieht darin, wie auch in der Flexibilität 

mangels Fonds-Struktur (kein Exit-Druck), ihre Differenzierung. 

Die international rasante, mitunter überhitzte Start-up- 

Welt hat in den letzten Jahren auch in Österreich an 

Dynamik gewonnen. Das Spektrum an Hervorgebrachtem 

reicht von bahnbrechenden Geschäftsideen (sogenannten 

„Unicorns“) bis hin zu Flops (die klar in der Mehrheit stehen 

und auf die in der öffentlichen Auseinandersetzung 

meist nicht eingegangen wird). Als BCII beobachten wir 



neben dem gesteigerten Interesse von Wirtschaft, Medien 

und Politik eine stark wachsende Zahl von Gründern in 

Österreich. Diese suchen die Selbstständigkeit, um ihren 

vielfältigen Geschäftsideen eine Realisierungschance zu 

geben. Für BCII waren es in Zahlen übersetzt knapp 150 

Gespräche mit Start-ups alleine seit der offiziellen Vorstellung 

im Juni 2016. 

Dabei stellen wir fest, dass 

heimischen Start-ups zunächst 

durch das öffentliche 

Förderwesen sehr hilfreiche 

Anschubfinanzierungen 

geboten werden. Die zuständigen 

öffentlichen Stellen, 

mit denen wir die Zusammenarbeit 

suchen, leisten 

professionell einen notwendigen 

Entwicklungsbeitrag. 

Geht es jedoch darum, 

Gründern die hinreichende 

Liquidität zur Entwicklung 

ihres Geschäftsmodells bzw. 

zur angestrebten Skalierung 

zu bieten, zeigt sich ein kritischer 

Engpass auf der Investorenseite. 

Als BCII verfolgen wir das Ziel, an dieser Stelle 

anzusetzen. Zum einen tätigen wir Start-up-Investments 

mit der nötigen Flexibilität, also (dank nicht vorhandener 

Fonds-Konstruktion) ohne vorab definierte Exit-Absicht 

und mit Fokus auf Wertsteigerung. Hierunter fällt die 

Investition künftig anfallender Gewinne in Expansion 

ebenso wie das langfristige Eingehen von dividendenfähigen 

Beteiligungen; oder eben ein Verkauf des Unternehmens, 

sofern dieser den Gründern und Gesellschaftern 

SUCCESS STORY: FLIGHTKEYS GMBH 

Flightkeys ist ein 2015 gegründetes Start-up aus 

Wien, das eine Spezialsoftware für die hochkomplexe 

Optimierung von Flugrouten in der Luftfahrtindustrie 

entwickelt. B&C Innovation Investments stieg bereits 

in einer sehr frühen Phase der Unternehmensentwicklung 

ein und verlieh den Gründern damit zusätzlichen 

Schub für den erfolgreichen Markteintritt. 

Flightkeys verfügt mittlerweile über Kunden und 

erwartet den breit angelegten kommerziellen Einsatz 

ihres Produkts ab 2018. 

C. PRINZ, GESCHÄFTSFÜHRENDER GESELLSCHAFTER: 

„Wir freuen uns, mit B&C Innovation Investments 

einen Partner gefunden zu haben, der uns mit seiner 

langfristigen Investmentphilosophie dabei begleitet, 

Flightkeys zum künftig führenden ‚Flightplanning‘- 

Anbieter zu entwickeln. Wir verfolgen das Ziel, den 

globalen Luftverkehr in Zukunft effizienter und damit 

auch umweltfreundlicher mitzugestalten.“ 

INVESTITIONSKRITERIEN 

Start-ups, deren Geschäftsmodell technischen bzw. 

innovativen Charakter hat und für bestehende Industrieunternehmen 

(„Old Economy“) Relevanz besitzt 

Reifegrad: Produktentwicklung fortgeschritten, Markteintritt 

unmittelbar bevorstehend, bereits vollzogen 

bzw. Expansion anstehend; klares Verständnis der 

Gründer vom skalierbaren Mehrwert und Umsatzmodell 

ihres Projekts 

Kapitalbedarf (Größenordnung): 

300.000 Euro bis 3,0 Millionen Euro 

bestgeeignet erscheint und angestrebt 

wird. Zum anderen bieten 

wir Gründern einen nichtmonetären 

Mehrwert. 

Unter dem Dach der B&C-Gruppe 

stellen wir unser Netzwerk in 

Industrie und Wirtschaft zur 

Verfügung, um den angestrebten 

Skalierungsweg zu unterstützen. 

Einfach ausgedrückt verfolgen 

wir das Ziel, dort Türen zu 

öffnen, wo Gründer potenziellen 

Kunden ihren Mehrwert beweisen 

wollen. 

Mit diesen Ansprüchen geht eine 

selektive Investmentstrategie 

einher: In unserem Fokus steht 

der zentrale Anspruch nach einem vom Start-up gebotenen 

klaren Mehrwert. Diesen zu finden und zu entwickeln ist 

typischerweise eine Funktion aus Begeisterungsfähigkeit, 

Kompetenz und Wille der Gründer. An dieser Stelle sei 

herausgestrichen: Vor eben diesen haben wir großen 

Respekt. Sie beeindrucken uns täglich durch Einsatz, 

Bescheidenheit, Überzeugung und durch die Fähigkeit, 

im ständigen Engpass zu priorisieren. 

Umsetzungsstarke Gründerteams, die längerfristigen 

Partner und hinreichende Kapitalausstattung suchen 

Investments können mit Flexibilität getätigt werden – 

z. B. Teilnahme an mehreren Investitionsrunden 

vorstellbar (sofern wertsteigernd), kein Exit-Zwang 

B&C | JAHRBUCH 2016 | B&C INNOVATION INVESTMENTS 

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B&C INDUSTRIEHOLDING GMBH 

Universitätsring 14 

1010 Wien, Österreich 

T + 43 1 531 01 - 0 

F + 43 1 531 01 - 102 

E office@bcholding.at 

Fotos 

Christina Anzenberger-Fink, AMAG Austria Metall AG, Lenzing AG, Semperit Holding AG, 

Faruk Pinjo (S. 58), KVÖ/Heiko Wilhelm (S. 60), shutterstock 

Illustration 

KUF (Peter Kufner) 

Grafische Gestaltung 

Harald Ströbel, www.derstroebel.at 

Konzept und Umsetzung 

Scholdan & Company 

Redaktionsschluss: 31. Mai 2017 

Der kostenpflichtige Bericht „The Fiber Year 2017 – World Survey on Textiles & Nonwovens“, 

aus dem sich Auszüge auf Seite 61 dieses Jahrbuchs finden, kann direkt von The Fiber Year GmbH/Schweiz, 

www.thefiberyear.com bezogen werden. 

Hinweis im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes 

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in diesem Jahrbuch die geschlechtsspezifische Differenzierung, 

wie z. B. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, nicht durchgehend berücksichtigt. Entsprechende Begriffe gelten 

im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter. 

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BC_Jahrbuch_2016

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