FACHHOCHSCHULE KEHL FACHHOCHSCHULE KEHL ...

FACHHOCHSCHULE FACHHOCHSCHULE KEHL KEHL
KEHL
- HOCHSCHULE HOCHSCHULE FÜR FÜR ÖFFENTLICHE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG
VERWALTUNG -
Wahlpflichtbereich: Personal, Organisation und Kommunikation
Möglichkeiten flexibler Arbeitszeitmodelle im öffentlichen Dienst
- an einem Beispiel der Stadt Karlsruhe -
D I P L O M A R B E I T
zur Erlangung des Grades einer
Diplom-Verwaltungswirtin (FH)
vorgelegt von
Silvia Schöpfle
In den Schneidergärten 39
76307 Karlsbad
Studienjahr 2004/ 2005
Erstgutachter: Prof. Dr. Gert Fieguth, Fachhochschule Kehl
Zweitgutachter: Jürgen Fody, Stadtverwaltung Karlsruhe

Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis......................................................................................I
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...................................................IV
Abkürzungsverzeichnis...........................................................................V
Dank.........................................................................................................VII
Hinweis zur Sprachregelung..................................................................VII
IIII Allgemeiner Allgemeiner Allgemeiner Teil Teil Teil
Allgemeiner Teil .......................................................................... 1
1 Einleitung .......................................................................................... 1
1.1 Ausgangspunkt der Arbeit............................................................... 1
1.2 Motivation........................................................................................ 2
1.3 Zielsetzung und Vorgehensweise ................................................... 3
2 Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle ........................................ 5
2.1 Begriffsklärung „flexible Arbeitszeit“ ................................................ 5
2.1.1 Merkmale flexibler Arbeitszeiten........................................... 5
2.1.2 Merkmale starrer Arbeitszeiten............................................. 6
2.2 Vorteile der Flexibilisierung ............................................................. 6
2.2.1 Aus Sicht der Verwaltung ..................................................... 8
2.2.2 Aus Sicht der Mitarbeiter .................................................... 10
2.2.3 Aus Sicht der Kunden......................................................... 11
3 Rahmenbedingungen für die Gestaltung flexibler Arbeitszeiten 12
3.1 Rechtliche Rahmenbedingungen .................................................. 12
3.1.1 Dauer der Arbeitszeit.......................................................... 12
3.1.2 Lage der Arbeitszeit............................................................ 12
3.1.3 Ruhepausen und Ruhezeiten ............................................. 13
3.1.4 Mitbestimmung des Personalrats ....................................... 13
3.2 Tarifliche Rahmenbedingungen .................................................... 14

Inhaltsverzeichnis II
II II II II Besonderer Besonderer Besonderer Teil Teil Teil
Besonderer Teil........................................................................... 15
4 Arbeitszeitmodell des Grünbereichs des Friedhofs- und
Bestattungsamtes Karlsruhe ................................................................ 15
4.1 Ausgangslage ............................................................................... 15
4.2 Problematik ................................................................................... 16
5 Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten ................... 20
5.1 Ergebnisse einer interkommunalen Umfrage ................................ 20
5.1.1 Stadt Bonn.......................................................................... 21
5.1.2 Stadt Kiel............................................................................ 22
5.1.3 Stadt Heidelberg................................................................. 23
5.2 Arbeitszeitmodell der Stadt Ditzingen ........................................... 26
5.3 Zusammenfassung der Ergebnisse der unterschiedlichen
Arbeitszeitmodelle.................................................................................... 28
6 Flexible Arbeitszeitmodelle aus gewerkschaftlicher Sicht ......... 29
7 Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den
Grünbereich des Friedhofs- und Bestattungsamtes Karlsruhe......... 31
7.1 Betriebszeit ................................................................................... 31
7.2 Sommer- und Winterarbeitszeit..................................................... 33
7.3 Arbeitszeitkonto oder Ampelkonto................................................. 35
7.4 Brückentage.................................................................................. 37
7.5 Pausenregelung............................................................................ 39
7.6 Schön-/ Schlechtwetterregelung ................................................... 40
8 Umsetzungsvorschlag zur Einführung des neuen
Arbeitszeitmodells................................................................................. 42
9 Ausblick auf die Tarifreform .......................................................... 49

Inhaltsverzeichnis III
III III III III Schlussbetrachtung
Schlussbetrachtung
Schlussbetrachtung
Schlussbetrachtung............................................................... 52
10 Wertung und Vorschläge............................................................ 52
11 Zusammenfassung...................................................................... 55
Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis......................................................................... 57
Anhänge Anhänge Anhänge Anhänge I I I I ---- IX IX IX
Erklärung Erklärung Erklärung
IX................................................................................... 59
Erklärung ............................................................................................. 60

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zieldreieck flexibler Arbeitszeitsysteme ................................ 8
Abbildung 2: Umgang mit der Zeit, Ein Beispiel unproduktiver Zeiten im
Grünbereich des FBA. ...................................................................... 19
Abbildung 3: Ampelkonto ......................................................................... 35
Abbildung 4: Managementprozess........................................................... 42
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Zeit- und aufgabenorientierte Arbeitszeitmodelle...................... 7
Tabelle 2: Sommer- und Winterarbeitszeiten........................................... 33

Abkürzungsverzeichnis V
Abkürzungsverzeichni
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichni
a. a. O. an anderem Ort
Abs. Absatz
ArbZG Arbeitszeitgesetz
Aufl. Auflage
BAT Bundes-Angestelltentarifvertrag
BMT-G II Bundesmanteltarifvertrag für Arbeiter gemeindlicher
Verwaltungen und Betriebe
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
ca. circa
Dez Dezember
d. h. das heißt
etc. et cetera
e. V. eingetragener Verein
FBA Friedhofs- und Bestattungsamt, Friedhofs- und Bestat-
tungsamtes
Feb Februar
f., ff. folgende, fortfolgende
Hrsg. Herausgeber
i. d. R. in der Regel
i. S. d. im Sinne des
Jan Januar
JArbSchG Jugendarbeitsschutzgesetz
KGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsver-
einfachung
LPVG-BW Landespersonalvertretungsgesetz
Baden-Württemberg
MTArb Manteltarifvertrag für Arbeiter von Bund und Länder
MuSchG Mutterschutzgesetz
Nov November
Nr. Nummer

Abkürzungsverzeichnis VI
o. ä. oder ähnliches
o. g. oben genannte, oben genannten
o. J. ohne Jahr
Okt Oktober
Rd. Redaktion
S. Seite
Std. Stunden
TVöD Tarifvertrag öffentlicher Dienst
u. v. m. und vieles mehr
ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft e. V.
vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
z. T. zum Teil

Dank & Hinweis VII
Dank
Dank
Ich möchte mich ganz herzlich bei all denjenigen bedanken, die mich beim
Erstellen meiner Diplomarbeit unterstützt haben. Mein besonderer Dank
gilt Herrn Fody vom Personal- und Organisationsamt der Stadt Karlsruhe,
der mir jederzeit für Fragen und Auskünfte bereit stand, sowie dem Fried-
hofs- und Bestattungsamt Karlsruhe, das mir die Möglichkeit gab, dort die
Thematik meiner Diplomarbeit zu vertiefen. Außerdem möchte ich meiner
Familie für ihre Unterstützung danken, in besonderem Maße meinem
Mann Samuel Schöpfle für seine Hilfe und Geduld.
Hinweis Hinweis Hinweis zur zur zur Sprachregelung
Sprachregelung
Sprachregelung
Das Thema flexible Arbeitszeitmodelle ist für alle arbeitenden Menschen
von Interesse und Bedeutung. Aus Gründen der sprachlichen Vereinfa-
chung wird in dieser Arbeit jeweils nur die männliche Form verwendet, al-
so etwa „die Mitarbeiter“ statt „die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“. Alle
Aussagen gelten selbstverständlich für Frauen und Männer gleicherma-
ßen.

Einleitung Seite 1
I Allgemeiner Allgemeiner Teil
Teil
1 Einleitung
1.1 Ausgangspunkt der Arbeit
Das Thema „Flexible Arbeitszeitmodelle“ ist immer noch und immer wieder
ein aktuelles Thema, auch wenn flexible Arbeitszeiten schon in vielen Be-
reichen der öffentlichen Verwaltung eingeführt wurden. Nach wie vor gibt
es Änderungs- und Verbesserungsmöglichkeiten und gerade aufgrund der
schlechten kommunalen Finanzlage sind die Kommunen gefordert, wirt-
schaftlicher und effizienter zu arbeiten. Vor allem die Personalkosten ma-
chen einen Großteil der anfallenden Kosten aus. Mit Hilfe flexibler Arbeits-
zeitmodelle können diese Kosten möglicherweise gesenkt werden.
Die Bürger erwarten von der öffentlichen Verwaltung die gleichen Dienst-
leistungen und Qualitätsstandards wie von privatwirtschaftlichen Unter-
nehmen. Aber auch die Ansprüche der Mitarbeiter haben sich im Laufe
der Jahre geändert und deshalb ist die Zeit zum Umdenken angebrochen.
Durch eine produktivitätsorientierte Arbeitszeitgestaltung kann die Verwal-
tung konkurrenzfähig bleiben, die Interessen der Mitarbeiter berücksichti-
gen und die Wirtschaftlichkeit des Betriebs verbessern.
Im gewerblich-manuellen Bereich der öffentlichen Verwaltung sind die Ar-
beitszeitmodelle z. T. noch sehr starr und unflexibel. Durch eine Arbeits-
zeitflexibilisierung könnten z. B. saisonale Schwankungen mit unterschied-
lichen Arbeitsspitzen und Arbeitstälern besser aufgefangen werden.
Vergleicht man die gewerblich-manuellen Bereiche der öffentlichen Ver-
waltung mit ähnlichen Betrieben der Privatwirtschaft, sprechen in der
Kommunalverwaltung überwiegend die gleichen Gründe für die Einführung
der flexiblen Arbeitszeit: Zeitsouveränität der Mitarbeiter, Kundenorientie-
rung, Wirtschaftlichkeit, Produktivitätssteigerung und Konkurrenzfähigkeit
sind nur einige der daraus entstehenden Vorteile. Vor allem die Zeit, auch

Einleitung Seite 2
im Sinne der anfallenden Personalstunden, spielt eine wichtige Rolle beim
Thema Wirtschaftlichkeit: Zeit ist eine teure Ressource und die Kommu-
nen müssen lernen damit effizienter umzugehen. Da dieser neue Umgang
mit der Zeit und anderen Ressourcen noch nicht in allen Bereichen der
öffentlichen Verwaltung verankert ist, kommt immer wieder das Thema
‚Neues Steuerungsmodell’ auf den Tisch. Flexible Arbeitszeitmodelle sind
ein Instrument des Neuen Steuerungsmodells und deshalb geeignet, posi-
tive Veränderungen durchzuführen.
1.2 Motivation
Das Thema meiner Diplomarbeit habe ich gewählt, da ich es sehr span-
nend und interessant finde, die Ziele und Chancen, die sich mit den unter-
schiedlichen Arbeitszeitmodellen für den Betrieb bzw. speziell für die ge-
werblich-manuellen Bereiche der öffentlichen Verwaltung ergeben können
zu ergründen und mögliche Konsequenzen aufzuzeigen. In der Privatwirt-
schaft sind flexible Arbeitszeitmodelle mittlerweile die Regel und viele Ar-
beitnehmer profitieren davon. Die Kommunen wiederum müssen in vielen
Bereichen heutzutage in den Wettbewerb mit der Privatwirtschaft treten,
sowohl um Dienstleistungen weiterhin anbieten zu können, aber auch um
die Arbeitsplätze ihrer Mitarbeiter zu sichern.
Bei der Suche nach einer Dienststelle, die an der Entwicklung von Model-
len zur Flexibilisierung der Arbeitszeit interessiert wäre, bin ich auch auf
Ablehnung gestoßen. Nicht immer wird Flexibilität in der Arbeitszeit als
etwas Positives angesehen. Gerade im öffentlichen Dienst ist dieses
Thema mit vielen Vorbehalten und Ängsten der Mitarbeiter, aber auch mit
Bedenken seitens der Führungskräfte, behaftet. Die zunächst angefragte
Dienststelle zeigte keine Bereitschaft über Einführung flexibler Arbeitszei-
ten nachzudenken. Die vertretene Meinung dort war: „so wie es läuft, ist
es gut“.
Beim Friedhofs- und Bestattungsamt der Stadt Karlsruhe stieß die Thema-
tik dagegen auf großes Interesse bei den Führungskräften. Ich erhielt Ein-

Einleitung Seite 3
blicke in das Amt und die notwendigen Informationen und Unterlagen wur-
den mir zur Verfügung gestellt.
Jedoch sollten nicht nur die Führungskräfte Interesse daran entwickeln,
sondern auch die Arbeitnehmer selbst. Bei der Entwicklung des vorgese-
henen Arbeitszeitmodells war mir wichtig, dass die Mitarbeiter keinesfalls
durch eine veränderte Arbeitszeit Nachteile erfahren sollen. Im Gegenteil:
Sinn dieser Arbeit soll sein, Mitarbeitern und Führungskräften neue Wege
und Dimensionen aufzuzeigen, wie Dinge verändert werden können und
trotzdem alle Seiten davon profitieren. Damit kann auch den Beschäftigten
die Angst vor Veränderungen in diesem Bereich genommen werden. Indi-
viduelle und berufliche Interessen sollen weiterhin vereinbar bleiben bzw.
in Zukunft noch besser vereinbart werden können. Deshalb werden mit
dieser Arbeit Möglichkeiten der Flexibilisierung vorgestellt, um damit hof-
fentlich einen Anreiz für die Realisierung flexibler Arbeitszeitmodelle zu
schaffen.
1.3 Zielsetzung und Vorgehensweise
Ziel dieser Arbeit soll es sein, ein flexibles Arbeitszeitmodell für den ge-
werblich-manuellen Grünbereich des Friedhofs- und Bestattungsamtes
(FBA) der Stadt Karlsruhe zu entwickeln. Dazu wurde ein Vorgespräch mit
dem Amtsleiter des FBA und ein Interview mit Herrn B., der dort angestell-
ter Gärtnermeister ist, geführt, um die Ausgangssituation vor Ort zu ermit-
teln. Weitere Interviews mit den Beschäftigten fanden nicht statt, da dies
von der Leitungsebene des FBA nicht als notwendig erachtet wurde.
Gleichzeitig ist zu klären, welche Vorgehensweise bei der Einführung ei-
nes neuen Arbeitszeitmodells zu beachten ist und welche Anforderungen
dabei an Führungskräfte und Mitarbeiter gestellt werden, aber auch, wel-
che gesetzlichen und tariflichen Rahmenbedingungen beachtet werden
müssen. Darüber hinaus sollen Gestaltungsmöglichkeiten von Arbeits-
zeitmodellen verschiedener Städte, mit ihren jeweiligen Vor- und Nachtei-
len aufgezeigt werden, um daraus ein möglichst individuelles Modell für

Einleitung Seite 4
den Grünbereich des FBA zu entwickeln. Diese unterschiedlichen Modelle
wurden mit Hilfe einer interkommunalen Umfrage von mir ermittelt, sowie
ein Beispielsfall aus der Literatur heran gezogen. Des Weiteren soll auch
die gewerkschaftliche Sicht der Arbeitszeitflexibilisierung betrachtet und
dann ein Umsetzungsvorschlag zur Einführung eines „neuen Arbeitszeit-
modells“ für den Grünbereich erarbeitet werden. Dieser Umsetzungsvor-
schlag beinhaltet verschiedene Instrumente, die bei der Flexibilisierung
der Arbeitszeit eingesetzt werden können, um so ein geeignetes Modell
für den Grünbereich zu schaffen. Die Ausführungen dieser Arbeit werden
sich im Wesentlichen auf den öffentlichen Dienst beschränken.
Während der Erstellung der Arbeit wurde ein neuer Tarifvertrag für den
öffentlichen Dienst vereinbart. Noch sind viele Verhandlungspunkte offen,
aber das Grundgerüst steht bereits. Deshalb soll ein kurzer Ausblick auf
die Chancen und Risiken des neuen Tarifvertrags, insbesondere zum
Thema Arbeitszeit, gegeben werden. Die Arbeit schließt mit einer
Schlussbetrachtung, in der eine kurze Wertung zum Thema vorgenommen
wird.

Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle Seite 5
2 Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle
2.1 Begriffsklärung „flexible Arbeitszeit“
„Arbeitszeit“ i. S. d. § 2 Abs. 1 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) ist die Zeit, in der
der Arbeitnehmer seine Arbeitskraft dem Arbeitgeber zur Verfügung stellt.
Die Ruhepausen sind davon nicht erfasst. Dies gilt unabhängig von der
tatsächlich erbrachten Arbeitsleistung.
„Flexibel“ stammt aus dem lateinischen und bedeutet biegsam, elastisch,
geschmeidig, anpassungsfähig, wendig.
„Flexible Arbeitszeit“ wird als Gegensatz zur starren Arbeitszeit beschrie-
ben. Starre Arbeitszeiten beginnen und enden zu einer genau festgelegten
Uhrzeit und diese muss von den Arbeitnehmern eingehalten werden. Die
Dauer und Lage der Arbeitzeit sind nicht variabel. Dies macht den Unter-
schied zur flexiblen Arbeitszeit aus. Denn hier kann sowohl die zeitliche
Lage wie auch die Dauer der Arbeitszeit verändert werden. 1 Durch die
Kombination von unterschiedlicher Dauer und Lage der Arbeitszeiten kön-
nen so unterschiedliche Arbeitszeitformen entwickelt werden.
2.1.1 Merkmale flexibler Arbeitszeiten
Flexible Arbeitszeitsysteme sind gekennzeichnet durch Abkopplung der
persönlichen Arbeitszeit von der allgemeinen Betriebszeit, durch versetzte
oder gestaffelte Anwesenheit einzelner Arbeitnehmer oder -gruppen und
durch Beweglichkeit. Die Beweglichkeit stellt insofern eine Reaktion auf
die sich ändernden betrieblichen Entwicklungen dar, dass den Arbeitneh-
mern Wahlmöglichkeiten und Alternativen in Bezug auf die Arbeitszeitein-
1 vgl. Spiegelhalter, Hans Joachim (Rd.) (1991) Handlexikon Arbeitsrecht, München,
C. H. Beck’sche Verlagsbuchhandlung, S. 323.

Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle Seite 6
teilung eingeräumt werden. 2 Arbeitszeit lässt sich demnach als flexibel
charakterisieren, wenn sie von der Gleichförmigkeit der Arbeitszeit, der
gleichzeitigen Anwesenheit aller Mitarbeiter, der Bestimmung der Arbeits-
zeit durch Vorgesetze sowie der Gleichheit von Arbeits- und Betriebszeit
abweicht. Die Betriebszeit stellt den äußeren Rahmen für die zu vereinba-
renden Arbeitszeitregelungen dar. Sie gibt Lage, Beginn und Ende des
Rahmens an, in dem in einem Betrieb flexibel gearbeitet werden kann. 3
2.1.2 Merkmale starrer Arbeitszeiten
Die starre Arbeitszeit ist die traditionelle Form der Arbeitszeitgestaltung
und bildet das Gegenstück zur flexiblen Arbeitszeit. Durch folgende
Merkmale lassen sich starre Arbeitszeiten beschreiben: Die Arbeitszeit-
muster sind regelmäßig wiederkehrend und z. T. sehr starr verfestigt. Sie
erfordern eine gleichzeitige Anwesenheit aller Mitarbeiter mit feststehen-
den Regeln über Beginn und Ende des Arbeitseinsatzes. Dabei werden
die Arbeitnehmer im Arbeitsablauf einer bestimmten betrieblichen Funkti-
on zugeordnet. 4 Die starre Arbeitszeit weist nur geringfügige Gestal-
tungsmöglichkeiten auf. Schon die Tatsache, dass sie für alle Mitarbeiter
bei gleichzeitiger Anwesenheit gilt, macht deutlich, dass dadurch die Wirt-
schaftlichkeit eines Betriebes nicht gefördert wird.
2.2 Vorteile der Flexibilisierung
In vielen Branchen sind Auslastungsschwankungen saisonal bedingt. Vor
allem in Bereichen der Grünpflege unterliegen die wiederkehrenden Zyk-
len dem Rhythmus der Jahreszeiten, mit unterschiedlich anfallendem Ar-
2 vgl. Bellgardt, Peter (2003) Produktivitätsorientierte Arbeitszeitgestaltung - Die Erosion
der Zeitdimension bei der Beschäftigung von Arbeitnehmern, Bad Soden, Edition Omega,
S. 26.
3 vgl. Ebenda, S. 13.
4 vgl. Ebenda, S. 26.

Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle Seite 7
beitsaufwand. Im Frühjahr z. B. erreicht die Grünpflege während der
Pflanzzeit ihren Höchststand an Arbeitsaufkommen (Arbeitsspitzen), wäh-
rend in den Wintermonaten meist weniger Arbeiten zu verrichten sind (Ar-
beitstal). Um diese Schwankungen ausgleichen bzw. ihnen entgegenwir-
ken zu können, weisen die flexiblen Arbeitszeitmodelle Vorteile auf, aus
denen sowohl die Verwaltung als auch die Mitarbeiter und Kunden Nutzen
ziehen können.
Eine Übersicht soll die Unterschiede von zeit- und aufgabenorientierten
Arbeitszeitmodellen deutlich machen:
zeitorientierte Arbeitszeitmodelle
aufgabenorientierte
Arbeitszeitmodelle
• mangelnde Kunden- und Aufga- • Arbeitzeit richtet sich nach Kunbenorientierungdenbedarf
und Arbeitsanfall
• Arbeitszeitverbrauch wird belohnt • effektive Arbeitszeiten und –abläufe
werden belohnt
• keine oder unzureichende Arbeit- • Vorausplanung des im Jahresver-
Zeit-Planung
lauf variierenden Arbeitsanfalls (flexible
Arbeit-Zeit-Planung)
• Steuerung der Arbeitszeiten durch • Die (Fein-) Steuerung der Arbeits-
Führungskräfte (meist unzureizeiten
erfolgt eigenverantwortlich
chend)
im Team
• Gegenseitiges „Arbeitszeit-
• Vertrauenskultur plus Ergebnisori-
Mißtrauen“
entierung ersetzen Zeit- und Verhaltenskontrolle
Tabelle 1: Zeit- und aufgabenorientierte Arbeitszeitmodelle 5
Die starren Arbeitszeiten lassen sich auch als zeitorientierte Arbeitszeit-
modelle beschreiben, während flexible Arbeitszeitmodelle gleichzeitig
auch aufgabenorientierte Arbeitszeitmodelle sind.
Flexible Arbeitszeiten bedeuten immer auch eine gewisse Dispositions-
freiheit für den Arbeitnehmer. Er kann relativ eigenständig bestimmen, wie
die Arbeitszeiten gelegt werden sollen. Die flexiblen Arbeitszeiten sollen
verstärkt darauf abzielen, die unterschiedlichen Interessen der von der
5 Quelle: Deuser, Dirk et al. (2001) Flexible Arbeitszeiten, in: Oehler, Eberhard et al.
(Hrsg.) Verwaltungs- und Versorgungsbetriebe an der Jahrtausendwende: Herausforderungen,
Chancen und Wandlungen, Herbolzheim, Centaurus-Verlags-GmbH, S. 3.

Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle Seite 8
Regelung Betroffenen einzubeziehen und soweit als möglich einen Kon-
sens zu finden. 6 Die möglichen Interessen werden nun im Folgenden auf-
geführt.
2.2.1 Aus Sicht der Verwaltung
Wenn die Verwaltung eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, Mitarbei-
terorientierung und Kundenorientierung erreichen möchte, ist die flexible,
aufgabenorientierte Arbeitszeitgestaltung eine notwendige Voraussetzung
hierfür. Die bei der Flexibilisierung zu beachtenden Aspekte lassen sich
mit Hilfe eines Zieldreiecks graphisch darstellen:
Kundenorientierung
Wirtschaftlichkeit Mitarbeiterorientierung
Abbildung 1: Zieldreieck flexibler Arbeitszeitsysteme
Alle drei Dimensionen sind untrennbar miteinander verbunden und wech-
selseitig voneinander abhängig. Ohne Mitarbeiterorientierung kann es in
flexiblen Arbeitszeitsystemen weder Kundenorientierung noch Wirtschaft-
lichkeit geben und umgekehrt. 7
6 vgl. KGSt (1991) Flexible Arbeitszeiten, S. 18f.
7 vgl. Bellgardt, Peter (2003), a. a. O., S. 29.

Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle Seite 9
• Kundenorientierung
Kundenorientierung bedeutet, dass die Bedürfnisse der Kunden beach-
tet werden müssen. Dies gilt sowohl für externe als auch interne Kun-
den. Die Arbeitsleistung muss zum richtigen Zeitpunkt erbracht wer-
den: dann, wenn es von den Kunden gewünscht wird, also der sog.
Nachfrageorientierung. Aber auch die Erreichbarkeit des Betriebs
muss gewährleistet sein. Dies spiegelt sich vor allem in den Öffnungs-
zeiten eines Amtes wieder. Der Grünbereich des FBA hat nur in weni-
gen Fällen direkt mit externen Kunden zu tun. Wenn die Mitarbeiter
beispielsweise schon lange ein bestimmtes Grab pflegen, wenden sich
die Angehörigen manchmal direkt an die zuständigen Gärtner, um ihre
Wünsche zu besprechen. Dies sind jedoch hauptsächlich Kontakte, die
aufgrund einer langen Zusammenarbeit entstanden sind. Trotzdem
sollte die Erreichbarkeit der unterschiedlichen Arbeitsbereiche gewähr-
leistet sein, um Servicezeiten zumindest telefonisch aufrecht erhalten
und so die Wartezeiten für die Kunden verkürzen zu können. Diese
Zeiten der telefonischen Erreichbarkeit werden als Kontaktzeiten be-
zeichnet.
• Wirtschaftlichkeit
Wirtschaftlichkeit bedeutet, dass die zu erledigenden Arbeiten dann
abgearbeitet werden, wenn sie anfallen. Teure und kostbare Arbeits-
zeit wird also nur noch dann verbraucht, wenn es betrieblich erforder-
lich ist 8 . Demnach kann sich wirtschaftliches Arbeiten nicht auf eine
gleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit beschränken. Es wird dann
gearbeitet, wenn die Mitarbeiter tatsächlich gebraucht werden, d. h.
wenn Arbeit anfällt. Daraus resultiert, dass teure Überstunden mit den
entsprechenden Zuschlägen nur noch in Ausnahmefällen anfallen und
die bloße Anwesenheit der Mitarbeiter keine Kosten mehr verursacht.
Durch eine flexible Arbeitszeitgestaltung können Fehl- und Urlaubszei-
8 vgl. Ebenda, S. 28.

Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle Seite 10
ten besser ausgeglichen und sonstige Störungen im Arbeitsablauf
vermieden werden.
Mit einem speziell entwickelten Arbeitszeitmodell kann die Verwaltung
so möglicherweise ihre Personalkosten senken, ohne dass dabei Ar-
beitsplätze verloren gehen.
• Mitarbeiterorientierung
Bei der Einführung flexibler Arbeitszeiten dürfen die Wünsche und Be-
dürfnisse der Mitarbeiter nicht vernachlässigt werden; gleichzeitig sind
aber auch ihre Ängste und Bedenken zu berücksichtigen. Die Mitarbei-
terinteressen dürfen nicht hinten angestellt werden. Auch eine erhöhte
Kundenorientierung sollte nicht auf Kosten der Mitarbeiter angestrebt
werden, denn die hat aus Sicht der Mitarbeiter eine eher untergeordne-
te Priorität. 9 Die Übertragung größerer Eigenverantwortlichkeit auf die
Mitarbeiter wird in Kapitel 3.2 näher erläutert. In jedem Fall sollten die
Mitarbeiter aber am Prozess der Entwicklung und Einführung eines fle-
xiblen Arbeitszeitmodells beteiligt sein. Dadurch können Grundlagen
geschaffen werden, damit die Mitarbeiter das neue Arbeitszeitsystem
mittragen. 10
2.2.2 Aus Sicht der Mitarbeiter
Flexible Arbeitszeitmodelle bieten den Mitarbeitern neue Gestaltungsfor-
men ihrer persönlichen Arbeitszeit, aber ebenso ihrer Freizeit. Sie erhalten
eine neue Zeitsouveränität und dadurch mehr Eigenverantwortung in der
Planung und Gestaltung des Arbeitsablaufs. Je umfangreicher die persön-
lichen Gestaltungsspielräume sind, z. B. indem geschäftliche und indivi-
duelle Interessen besser miteinander vereinbart werden können, um so
größer dürfte die Bereitschaft der Mitarbeiter sein, das neue Arbeitszeit-
9 vgl. Deuser, Dirk et al. (2001) a. a. O., S. 46.
10 vgl. KGSt (1999) Flexible Arbeitszeiten in der Praxis: ein Beitrag zu Kundenorientierung,
Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterorientierung, S. 33.

Grundlagen flexibler Arbeitszeitmodelle Seite 11
modell anzunehmen. Durch die gegebenen Mitgestaltungsmöglichkeiten
auf Seiten der Mitarbeiter steigt die Arbeitszufriedenheit 11 , was sich positiv
auf Leistungen und Fehlzeiten auswirkt.
Einen hohen Stellenwert bei der flexiblen Arbeitszeitgestaltung hat die
Teamarbeit. Die Mitarbeiter werden gefordert, sich eigenverantwortlich
untereinander abzustimmen und eine einvernehmliche Lösung herbei zu
führen, wie und wann bestimmte Aufgaben erledigt werden. Ein weiterer
Aspekt, der für die Beschäftigten große Bedeutung hat, kann der Erhalt
von Arbeitsplätzen sein. Durch eine wirtschaftliche Arbeitsweise können
(Personal-)Kosten gesenkt und somit Arbeitsplätze langfristig gesichert
oder sogar neue Stellen geschaffen werden. Auch wenn Arbeitsplatzsiche-
rung mittlerweile nicht mehr das Hauptziel der Verwaltungen ist, denn da-
zu ist die finanzielle Situation zu angespannt, sollte dies meines Erachtens
nicht außen vor gelassen werden.
2.2.3 Aus Sicht der Kunden
Die Kunden die eine Dienstleistung in Anspruch nehmen, möchten sich
nicht nach den Zeitvorgaben des Betriebes richten. Sie möchten ihre An-
liegen dann erledigen, wenn sie Zeit dazu haben. 12 Gerade im Bereich der
Dienstleistung wird die öffentliche Verwaltung oft mit privatwirtschaftlichen
Unternehmen verglichen. Eine Verwaltung, die kundenorientiert sein
möchte, muss ihre Arbeitszeitformen auch an den Bedürfnissen der Kun-
den orientieren. Erst wenn dies geschieht, können die Kunden einen Vor-
teil aus der Flexibilisierung ziehen.
11 vgl. Kilz, Gerhard & Reh, Dirk A. (1996) Die Neugestaltung der Arbeitszeit als Gegenstand
des betrieblichen Innovationsmanagements, Baden-Baden, Nomos Verlagsgesellschaft,
S. 150.
12 vgl. KGSt (1991) a. a. O., S. 9.

Rahmenbedingungen für die Gestaltung flexibler Arbeitszeiten Seite 12
3 Rahmenbedingungen für die Gestaltung flexibler Arbeitszeiten
3.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
Die wichtigsten gesetzlichen Vorschriften zur Arbeitszeitgestaltung enthält
das Arbeitszeitgesetz (ArbZG). Zu beachten sind auch das Landesperso-
nalvertretungsgesetz Baden-Württemberg (LPVG-BW) und die jeweiligen
Sondergesetze wie z. B. das Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG) oder
Mutterschutzgesetz (MuSchG). Auf die Sondergesetze wird hier nicht nä-
her eingegangen.
3.1.1 Dauer der Arbeitszeit
Die Dauer der Arbeitszeit ist in § 3 ArbZG geregelt. Es sieht grundsätzlich
eine werktägliche Arbeitszeit von acht Stunden vor, die in Ausnahmefällen
auf zehn Stunden erhöht werden kann. Vorausgesetzt, in einem Zeitraum
von sechs Monaten werden im Durchschnitt acht Stunden werktäglich
nicht überschritten. Wöchentlich gilt, sofern Tarifvertrag oder Dienstver-
einbarung nichts anderes regeln, eine Maximalarbeitszeit von 60 Stunden.
Für diese Mehrarbeit muss ein entsprechender Zeitausgleich erfolgen.
3.1.2 Lage der Arbeitszeit
Die Lage der Arbeitszeit bezieht sich auf den Beginn und das Ende der
Arbeitszeit, also den Zeitpunkt der Aufgabenerledigung. Die Festlegung
von Beginn und Ende der Arbeitszeit wird durch das ArbZG grundsätzlich
nicht eingeschränkt. Eine Einschränkung kann bspw. durch eine Dienst-
vereinbarung erfolgen.

Rahmenbedingungen für die Gestaltung flexibler Arbeitszeiten Seite 13
3.1.3 Ruhepausen und Ruhezeiten
Im ArbZG sind auch die Pausen und Ruhezeiten geregelt. Bei einer Ar-
beitszeit von mehr als sechs und bis zu neun Stunden ist von vornherein
eine Pause von 30 Minuten, bei einer Arbeitszeit von mehr als neun Stun-
den eine Pause von 45 Minuten einzuplanen. Es besteht die Möglichkeit,
die Pausen in Zeitabschnitte von jeweils mindestens 15 Minuten aufzutei-
len. Die Arbeitnehmer dürfen nicht länger als sechs Stunden ohne Pause
beschäftigt werden.
Zwischen den einzelnen Arbeitstagen ist eine gesetzliche Ruhezeit von
mindestens elf Stunden vorgeschrieben.
3.1.4 Mitbestimmung des Personalrats
In § 79 LPVG-BW sind die Mitbestimmungsrechte des Personalrats fest-
gelegt. So hat der Personalrat bei allen Regelungen, die sich mit Beginn
und Ende der täglichen Arbeitszeit, der Pausen sowie der Verteilung der
Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage beschäftigen, gemäß § 79 Abs.
1 Nr. 1 LPVG-BW, mitzubestimmen. Diese Mitbestimmungspflicht er-
streckt sich nur auf generelle Regelungen, die alle Beschäftigten oder eine
bestimmte Gruppe der Beschäftigten umfasst. D. h. § 79 Abs. 1 Nr. 1
LPVG-BW gilt nicht für die Festlegung der Arbeitszeit eines einzelnen Be-
schäftigten. 13 Eine detaillierte Beschreibung über das Mitbestimmungs-
recht des Personalrats im Fall des Grünbereichs des FBA Karlsruhe er-
folgt in Kapitel 9.
13 vgl. Roschütz, Gerhart et al. (2000) Landespersonalvertretungsgesetz Baden-
Württemberg: mit den wichtigsten Nebenbestimmungen; erläuterte Textausgabe, 10.
Aufl., Stuttgart, Kohlhammer, § 79 LPVG-BW, S. 253ff.

Rahmenbedingungen für die Gestaltung flexibler Arbeitszeiten Seite 14
3.2 Tarifliche Rahmenbedingungen
Die tariflichen Rahmenbedingungen für Arbeiter gemeindlicher Verwaltun-
gen oder Betriebe und für Angestellte richten sich nach dem BMT-G II und
dem BAT. Für eine Flexibilisierung der Arbeitszeit sind in erster Linie § 14
BMT-G II und § 15 BAT anzuwenden. In § 14 Abs. 1 BMT-G II und § 15
Abs. 1 BAT ist festgelegt, dass die regelmäßige Arbeitszeit, ausschließlich
der Pausen, im Durchschnitt 38,5 Stunden wöchentlich beträgt. In diesem
Rahmen kann die Arbeitszeit betrieblich gestaltet werden, sofern dabei die
gesetzlichen Höchstgrenzen der Arbeitszeit nicht überschritten und die
Vorschriften über Ruhepausen und -zeiten eingehalten werden.
Um den Durchschnitt zu ermitteln, wird i. d. R. ein Zeitraum von 26 Wo-
chen zugrunde gelegt. Möglich ist auch ein längerer oder kürzerer Aus-
gleichszeitraum. Für Bereiche mit saisonalen Schwankungen lassen § 14
Abs. 4 BMT-G II und § 15 Abs. 4 BAT eine Ausnahme zu. Die Arbeitszeit
kann in Zeiten der Arbeitsspitzen auf bis zu 60 Stunden pro Woche, je-
doch maximal bis zu zehn Stunden täglich verlängert werden. Die Arbeits-
zeit muss dann in den übrigen Zeiten des Jahres entsprechend gekürzt
werden. Wie dieser Ausgleichszeitraum festgelegt wird, ist tariflich jedoch
nicht geregelt.

Arbeitszeitmodell des Grünbereichs des FBA Karlsruhe Seite 15
II II Besonderer Besonderer Besonderer Teil
Teil
4 Arbeitszeitmodell des Grünbereichs des Friedhofs- und Bestat-
tungsamtes Karlsruhe
4.1 Ausgangslage
Die Ausgangslage beim FBA konnte ich mittels eines Interviews 14 , das mit
Herrn B. vom FBA geführt wurde, ausführlich erörtern. Bisher gibt es im
Grünbereich des FBA Karlsruhe kein flexibles Arbeitszeitmodell. Die Ar-
beitszeiten sind starr geregelt und sowohl im Sommer wie Winter gleich.
Im Grünbereich sind ca. 30 Mitarbeiter beschäftigt. Sie arbeiten in Grup-
pen von acht bis zehn Personen, mit jeweils einem Vorarbeiter, auf einem
Areal von 36 Hektar des Hauptfriedhofs und zusätzlich auf den Stadtteil-
friedhöfen von Karlsruhe. Ihre Arbeitszeit ist nach den Tarifverträgen
BMT-G II und BAT geregelt, die wöchentliche Arbeitszeit beträgt 38,5
Stunden 15 .
Arbeitsbeginn ist für alle Mitarbeiter um 7.30 Uhr. Die Vorarbeiter der ein-
zelnen Gruppen holen sich kurz vorher den Tagesplan für die zu verrich-
tenden Arbeiten im Betriebsgebäude beim zuständigen Gärtnermeister ab.
Die einzelnen Gruppen verteilen sich dann zu ihren jeweiligen Arbeitsplät-
zen, um die anfallenden Arbeiten zu erledigen.
Von 9.00 bis 9.20 Uhr ist eine bezahlte Vesperpause eingerichtet, die die
Beschäftigten i. d. R. in der Kantine des Betriebsgebäudes auf dem Ge-
lände des Friedhofs- und Bestattungsamtes verbringen. Auch die Mittags-
pause von 12.30 bis 13.00 Uhr wird meist in der Kantine verbracht. Sie
wird nicht wie die Vesperpause auf die Arbeitszeit angerechnet. Nach der
Mittagspause kehren die Arbeiter zur Arbeitsstelle auf dem Friedhofsge-
lände oder den Außenfriedhöfen zurück und finden sich wieder um ca.
15.30 Uhr im Betriebsgebäude ein. In der Zeit bis zum Feierabend um
14 vgl. Anhang I, Interview mit Herrn B.
15 vgl. Kapitel 4.

Arbeitszeitmodell des Grünbereichs des FBA Karlsruhe Seite 16
15.45 Uhr haben die Mitarbeiter noch die Möglichkeit zu duschen und sich
umzuziehen.
Bislang wird dieses Modell das ganze Jahr über praktiziert, ohne Rück-
sicht auf die saisonalen Schwankungen, die im Grünbereich durch den
jahreszeitlichen Rhythmus anfallen. In Ausnahmefällen, nach vorheriger
Absprache mit dem zuständigen Gärtnermeister, war es möglich, den Ar-
beitsbeginn im Hochsommer auf 6.00 Uhr vorzuverlegen, um die Kühle
der Morgenstunden effektiv zu nutzen und um früher Feierabend zu ha-
ben.
4.2 Problematik
Wie schon erwähnt, fallen gerade im Grünbereich des FBA im Laufe eines
Jahres unterschiedlich viele Arbeiten an, bedingt durch saisonale
Schwankungen. Wenn die Frostphase etwa im März vorbei ist, beginnt für
die Beschäftigten eine Zeit der Arbeitsspitzen: abräumen des Winterflors,
Wechselflorbepflanzung vornehmen (Neubepflanzung), Grabpflege, gie-
ßen, Baumpflege, Mäharbeiten u. v. m.. Während und vor den Feiertagen
wie Ostern, Pfingsten, aber auch im Herbst an Allerheiligen herrscht
Hochbetrieb für die Beschäftigten des Grünbereichs. Gerade dann kom-
men viele Besucher auf den Friedhof und bis dahin muss die Wechselbe-
pflanzung auf den Gräbern und sonstigen Beeten abgeschlossen sein.
Aufgrund dieses Zeitdrucks wird von den Beschäftigten in diesen Phasen
besonders viel gefordert. Unter Umständen kann es so zu Überstunden
bei den Mitarbeitern kommen. Das Gelände muss in Ordnung gehalten
und gepflegt werden, da die Stadt Karlsruhe gegenüber den Besuchern
des Friedhofs eine Verkehrssicherungspflicht hat. Das bedeutet, dass z.
B. herabhängende Äste geschnitten oder kaputte Bänke repariert werden
und Wege frei zugänglich sein müssen. Außerdem legen viele Besucher
Wert darauf, dass die Gräber zu den Feiertagen gepflegt sind. Das betrifft
nicht nur die Gräber für die ein Grabpflegevertrag mit der Stadt Karlsruhe
besteht, sondern es soll generell eine parkähnliche Situation geschaffen

Arbeitszeitmodell des Grünbereichs des FBA Karlsruhe Seite 17
werden. Im Sommer muss vor allem regelmäßig gegossen werden, was
bei der Größe des Friedhofs sehr viel Zeit in Anspruch nimmt, während im
Herbst das Laub von Gräbern und Grünflächen entfernt und die Winter-
florbepflanzung vorgenommen werden muss. Gerade am Feiertag Aller-
heiligen müssen viele Gestecke und Schalen gefertigt und auf dem Fried-
hofsgelände verteilt werden. Das bedeutet nochmals Hochbetrieb vor dem
Winter. In den Wintermonaten fallen im Vergleich dazu weniger Arbeiten
an. Es können z. B. Strauch- und Staudenpflege und Reparaturarbeiten
durchgeführt werden. Der Heckenschnitt ist die Hauptaufgabe in diesen
Monaten, da den Friedhof viele Kilometer Hecke umgeben. Bei den Repa-
raturarbeiten werden hauptsächlich Bänke wieder hergerichtet, abgeschlif-
fen und neu gestrichen. Zusätzlich müssen die Beschäftigten bei Schnee
und Glätte noch den Winterdienst auf den Friedhöfen verrichten. Für das
Wochenende besteht dabei in den kritischen Wochen und Monaten Rufbe-
reitschaft für insgesamt drei Arbeitsgruppen. Ein Vorgesetzter ruft die Be-
schäftigten bei Bedarf an, wenn am Wochenende geräumt und gestreut
werden muss. Da Karlsruhe ein relativ gemäßigtes Klima hat, ist dies eine
Arbeit, die nur in Ausnahmefällen und nicht regelmäßig anfällt. Selbst
während des langen Winters 2004/ 2005 mussten die Beschäftigten am
Wochenende nur selten ausrücken. Daher gibt es auch keine eigene Ar-
beitsgruppe, die nur für den Winterdienst zuständig ist. Aus diesem Grund
ist der Winterdienst auch gesondert zu betrachten, so dass er hier nicht
weiter berücksichtigt wird.
Zu den o. g. Arbeitsschwankungen kommen zudem die Licht- und Witte-
rungsverhältnisse, die mit den Jahreszeiten variieren. Mit einem starren
Arbeitszeitmodell können Licht- und Witterungsverhältnisse sowie das Ar-
beitsaufkommen nicht immer bedarfsgerecht aufgefangen werden, d. h. es
kann nicht wirtschaftlich gearbeitet werden.
Ein weiteres Problem stellen die Pausenregelungen dar. Wie schon oben
in der Ausgangssituation beschrieben, dürfen die Beschäftigten von 9.00
bis 9.20 Uhr eine bezahlte Vesperpause und von 12.30 bis 13.00 Uhr die
Mittagspause einlegen. Die Pausen verbringen viele der Mitarbeiter i. d. R.

Arbeitszeitmodell des Grünbereichs des FBA Karlsruhe Seite 18
in der betriebseigenen Kantine, die sich im Betriebsgebäude des Fried-
hofs- und Bestattungsamtes befindet. Um die Pausen voll ausschöpfen zu
können, verlassen die Beschäftigten ihren Arbeitsplatz schon vor Pausen-
beginn, da sie den sehr weitläufigen Hauptfriedhof meist zu Fuß überque-
ren oder von einem Außenfriedhof angefahren kommen. Je nachdem, wie
weit der jeweilige Arbeitsplatz vom Betriebsgebäude entfernt liegt, geht für
die Wegstrecke viel Arbeitszeit verloren. Bis die Beschäftigten sich nach
den Pausen wieder an ihren Arbeitsplätzen eingefunden haben, sind be-
reits wieder mehrere Minuten Arbeitszeit ungenutzt verstrichen. Die ein-
zelnen Minuten täglich summieren sich, auf ein Kalenderjahr hochgerech-
net, zu einem beachtlichen Wert.
Diese verlorene Arbeitszeit, sogenannte „Zeitfallen“, finden sich in vielen
Bereichen des täglichen Arbeitsablaufes wieder. Im Folgenden werden
einige der möglichen Zeitfallen aufgezählt: Die morgendliche Kurzbespre-
chung zur Aufgabenverteilung; im Winter das Warten auf Tageslicht; die
Wegezeiten zur Vesper- und Mittagspause oder Wegezeiten allgemein;
das Warten auf den Feierabend, wenn es sich z. B. nicht mehr lohnen
würde eine neue Aufgabe anzufangen, aber Feierabend eben erst um
15.45 Uhr ist und das Warten auf besseres Wetter. Hinzu kommt, dass
den Arbeitsspitzen und Arbeitstälern immer mit der gleichen Arbeitszeit
oder entsprechend Überstunden begegnet wird. Dies alles führt zu unpro-
duktiven Zeiten im Tagesverlauf. 16
Die folgende Grafik zeigt eine Zusammenstellung dieser unproduktiven
Zeiten, die im Grünbereich des FBA innerhalb eines Tages entstehen kön-
nen.
16 vgl. Dürk, Barbara (o. J.) Erfolgreiche Instrumente und Wege für eine innovative und
nachhaltig flexible Arbeitszeitgestaltung, in: ver.di – Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft
e. V. (Hrsg.) Neue Zeitpraxis in Bau- und Werkhöfen - ein Projekt des ver.di Landesbezirkes
Baden-Württemberg, Fachbereich Gemeinden, Stuttgart, Druckerei Hassmüller, S.
17.

Arbeitszeitmodell des Grünbereichs des FBA Karlsruhe Seite 19
30 Mitarbeiter
Morgendliche Arbeitseinteilung
Dunkelheit in den Wintermonaten
7:30 8:30 9:30 10:30 11:30 12:30 13:30 14:30 15:30 15:45 Zeit
Zeitfallen Wegezeiten Arbeitszeiten
Abbildung 2: Umgang mit der Zeit 17 , Ein Beispiel unproduktiver Zeiten im Grünbe-
reich des FBA.
Frühstückspause in Kantine
Die gelb markierten Zeitfallen und z. T. auch die Wegezeiten (blau mar-
kiert) verdeutlichen sehr anschaulich, wie viel Arbeitszeit im täglichen Ar-
beitsablauf verloren gehen kann. Möglicherweise liegen die angenomme-
nen Werte für unproduktive Zeiten sogar noch höher.
Ein weiterer zu berücksichtigender Gesichtspunkt ist die Arbeit der be-
triebseigenen Kantine. Bislang wird sie zur Vesperpause und zur Mittags-
pause von etwa der Hälfte der Beschäftigten aufgesucht. Würde die Ves-
perpause in der Kantine möglicherweise in ein Handvesper vor Ort umge-
wandelt werden, würde dies entsprechende Konsequenzen für den Be-
trieb der Kantine mit sich ziehen. Fraglich ist, ob sich der Kantinenbetrieb
dann noch finanziell rechnen würde. Schließlich soll nicht nur die Arbeit
17 Quelle: Ebenda, S. 17.
Mittagspause 30 Minuten
Warten auf den Feierabend

Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten Seite 20
des Grünbereichs wirtschaftlicher werden, sondern ebenso die Arbeit der
anderen betroffenen Bereiche der öffentlichen Verwaltung.
Insgesamt besuchen von den ca. 40-45 Mitarbeitern des gesamten Fried-
hofs- und Bestattungsamtes nur etwa die Hälfte die Kantine. Andere brin-
gen ihr eigenes Essen mit, um es in der Kantine zu verzehren, wieder an-
dere gehen gar nicht in die Kantine und verbringen ihre Pause auf dem
Betriebsgelände. Die Öffnungszeiten der Kantine sind von 7.00 bis 14.00
Uhr. Diese Informationen gehen ebenfalls aus dem Interview mit Herrn B.
hervor.
5 Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten
5.1 Ergebnisse einer interkommunalen Umfrage
Im Juli 2004 wurde ein Fragebogen zu flexiblen Arbeitszeitmodellen in den
gewerblich-manuellen Bereichen von mir erstellt und hauptsächlich an
Kommunen der Größenklasse 2 versandt. Da die Stadt Karlsruhe mit ca.
275.000 Einwohnern selbst zur Größenklasse 2 gehört, wurde dies als
Orientierungspunkt für die Auswahl der angeschriebenen Städte verwandt.
Die Größe einer Kommune ist nicht ausschlaggebend für die Durchfüh-
rung eines flexiblen Arbeitzeitmodells, denn die Betriebshöfe und Grünbe-
reiche haben i. d. R. alle mit den gleichen Ausgangsproblemen zu kämp-
fen. Es wird auch nicht wirtschaftlicher gearbeitet, wenn die Kommune
größer ist. Meist sind es sogar die kleinen Gemeinden 18 , die den Schritt in
die Flexibilisierung zuerst wagen, da sie auf eine effiziente Aufgabenerle-
digung angewiesen sind, um konkurrenzfähig zu bleiben und Arbeitsplätze
zu erhalten. Bei der Städteauswahl für die interkommunale Umfrage wur-
den Kommunen in der ganzen Bundesrepublik Deutschland angeschrie-
18 vgl. Kapitel 6.2.

Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten Seite 21
ben. So sollten möglichst viele unterschiedliche Arbeitszeitmodelle zu-
sammen kommen. Ziel des Fragebogens war, herauszufinden, wie bei
anderen Städten die Arbeitszeiten in Bereichen mit saisonalen Schwan-
kungen gehandhabt werden. Auf den folgenden Seiten werden nun die
Arbeitszeitmodelle einzelner Städte beschrieben, die eine Rückmeldung
zum Fragebogen gaben. Diese sollen als Beispiele für den Grünbereich
des FBA der Stadt Karlsruhe heran gezogen werden. Einzelheiten zu den
Fragebögen und den entsprechenden Rückläufen der angeschriebenen
Städte finden sich in den Anhängen II – V.
5.1.1 Stadt Bonn
Die Stadt Bonn hat für den Gartenmeisterbezirk des Servicebetriebs
Stadtgrün flexible Arbeitszeiten entwickelt. Diese gelten für die dort ange-
stellten Gärtnermeister, Gärtner und Hilfsgärtner. Grund für die Einführung
flexibler Arbeitszeiten war der unterschiedliche Arbeitsanfall innerhalb ei-
nes Kalenderjahres und innerhalb der Aufgabengebiete (Grünpflege und
Bestattungswesen).
Mit der Veränderung der Arbeitszeit setzte sich die Stadt Bonn zum Ziel,
sowohl die Wünsche der Mitarbeiter als auch die der Kunden zu berück-
sichtigen. Deshalb waren bei der Entwicklung der Dienstvereinbarung 19
zum neuen Arbeitszeitmodell die Personalvertretung und Mitarbeiter glei-
chermaßen beteiligt. Die Stadt Bonn hat durch die Einführung des flexib-
len Arbeitszeitmodells erhebliche Verbesserungen erzielt: Es entstehen
kaum noch Überstunden, da der Arbeitsaufwand dem Arbeitsaufkommen
angepasst werden kann. Durch die eingesparten Zeitzuschläge für abzu-
feiernde Überstunden konnten wiederum die Personalkosten gesenkt
werden, ohne dass dabei Arbeitsplätze verloren gingen. Die Arbeitsspitzen
können schneller aufgefangen werden, da eine vorherige Genehmigung
der Überstunden durch den Personalrat aufgrund der erweiterten Arbeits-
19 vgl. Anhang III, Dienstvereinbarung Stadtgrün Bonn.

Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten Seite 22
zeiten (Betriebszeit) nicht mehr nötig ist. Die Beschäftigten können sich
innerhalb ihrer Arbeitskolonne, in Absprache mit dem zuständigen Gärt-
nermeister, ihre Arbeitszeit frei einteilen. Es besteht nun z. B. die Möglich-
keit, eine Arbeit zu Ende zu führen, da keine Verpflichtung mehr besteht,
zu einer bestimmten Uhrzeit Feierabend zu machen. Die Zeiterfassung
erfolgt mittels eines persönlichen Arbeitszeitkontos. Für das Konto gelten
folgende Toleranzen: Der Mitarbeiter darf bis zu 60 Plusstunden ansam-
meln und diese grundsätzlich eigenverantwortlich in Absprache mit dem
Gärtnermeister disponieren. Ein höheres Zeitguthaben darf nur durch an-
geordnete, nicht bezahlte Überstunden zustande kommen. Des Weiteren
dürfen bis zu acht Minusstunden auf dem Konto gesammelt werden. Ein
Ausgleich des Zeitguthabens kann durch individuelle Tage oder auch in
Verbindung mit Urlaub erfolgen.
Ein weiterer Vorteil des neuen Arbeitszeitmodells ergab sich durch die
Einführung einer Sommer- und Winterarbeitszeit. Somit kann den unter-
schiedlichen Lichtverhältnissen während des Jahres Rechnung getragen
werden und schwere Arbeiten können in den heißen Sommermonaten
bspw. in die frühen, noch kühleren Morgenstunden verlagert werden.
Die Stadt Bonn hat die Einführung der flexiblen Arbeitszeiten als durchaus
positiv erlebt und von keinen negativen Erfahrungen oder Problemen zu
berichten. Mit diesen Veränderungen wurde wirtschaftliches und effizien-
tes Arbeiten im Servicebereich Stadtgrün Bonn möglich.
5.1.2 Stadt Kiel
Die Stadt Kiel hat die Arbeitszeiten im Bereich Straßenbau-/ Straßenun-
terhaltung an die allgemein geltende flexible Arbeitszeit innerhalb der
Verwaltung angeglichen. Anlass dafür war der Wunsch nach einem dem
Arbeitsanfall angepassten Personaleinsatz. Dabei wurde auf die Bedürf-
nisse der Mitarbeiter wie auch der Kunden geachtet, aber auch eine Opti-
mierung der Auslastung von Arbeitsgeräten und Maschinen wurde als Ziel
verfolgt. Die Mitarbeiter arbeiten nun in Kleingruppen von mindestens zwei

Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten Seite 23
Personen. Innerhalb dieser Gruppe muss die Absprache über die Arbeits-
zeit einvernehmlich erfolgen. Die Arbeitszeit kann innerhalb eines Zeit-
rahmens variieren. Dieser Zeitrahmen gilt Montag bis Donnerstag von
6.00 bis 18.00 Uhr und Freitags von 6.00 bis 16.00 Uhr. Im Bereich Stra-
ßenbau-/ Straßenunterhaltung wird mit einem Arbeitszeitkonto gearbeitet.
Ein angesammeltes Zeitguthaben von maximal 40 Stunden und eine Zeit-
schuld von maximal fünf Stunden darf in den Folgemonat übertragen wer-
den. Ein Ausgleich der Plusstunden erfolgt individuell nach Absprache.
Die Plus- bzw. Minusstunden werden auf einem sog. Gleitzeitkonto ver-
rechnet, ein Zeitguthaben wird auf das Zeitsparkonto übertragen und kann
durch Freizeit ausgeglichen werden.
Durch die Angleichung an die flexiblen Arbeitszeiten konnte ein angepass-
ter Personaleinsatz sowie Zufriedenheit bei der Belegschaft erreicht wer-
den.
Bei der Einführung des neuen Arbeitszeitmodells kam es zu normalen An-
fangsschwierigkeiten, da die Mitarbeiter bislang die festen und vorgege-
benen Arbeitszeiten gewohnt waren. Durch ausführliche Erläuterungen
und das steuernde Eingreifen der Vorgesetzten konnten diese Schwierig-
keiten jedoch schnell beseitigt werden. Die Dienstvereinbarung der Stadt
Kiel und die zugehörigen Anlagen finden sich im Anhang wieder 20 .
5.1.3 Stadt Heidelberg
Die Stadt Heidelberg zählt nicht wie die vorhergehenden Städte zur Grö-
ßenklasse 2, sondern zur Größenklasse 3. Trotzdem habe ich aus Inte-
resse über die dortigen Arbeitszeitmodelle, einen Fragebogen an die Stadt
Heidelberg gesendet. Heidelberg hat für Zeiten unterschiedlicher Arbeits-
mengen für einzelne Bereiche Möglichkeiten zur flexiblen Arbeitszeitges-
taltung eröffnet. Dadurch können z. B. Beginn und Ende der täglichen Ar-
beitszeit den betrieblichen Erfordernissen angepasst werden, es darf an
20 vgl. Anhang IV, Landeshauptstadt Kiel.

Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten Seite 24
üblicherweise arbeitsfreien Tagen gearbeitet werden, wenn dies der Be-
wältigung von saison- und witterungsbedingten Arbeiten dient und die
Pausenregelung erfolgt eigenständig durch die Mitarbeiter, im Einverneh-
men mit ihrer jeweilige Arbeitsgruppe.
Bei der Stadt Heidelberg gibt es eine generelle Dienstvereinbarung zur
Arbeitszeit sowie besondere Vereinbarungen, die für den Regiebetrieb
Gartenbau, für den Bereich Friedhöfe und den Regiebetrieb Straßenun-
terhaltung gelten. Alle Dienstvereinbarungen (Anlage 1a-d) finden sich im
Anhang wieder 21 .
Die flexiblen Arbeitszeiten wurden eingeführt, um bei eventuell eintreten-
den Arbeitsengpässen eine Anpassung an den tatsächlichen Arbeitsanfall
zu gewährleisten. Zudem soll durch eine flexiblere Handhabung den per-
sönlichen Belangen der Mitarbeiter entgegen gekommen werden. Auf der
anderen Seite wurde mit der Gründung der Regiebetriebe (Gartenbau,
Friedhöfe, Straßenunterhaltung) gleichzeitig die Einführung der flexiblen
Arbeitszeit vorgenommen, um einen selbständig wirtschaftenden Hilfsbe-
trieb zu erhalten.
Die Ziele die mit der Einführung verfolgt wurden, waren: die Wünsche der
Mitarbeiter zu berücksichtigen, ebenso die der Kunden, also nachfrageori-
entiertes Handeln und die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und Effektivität
des Betriebs. Dadurch soll wiederum die Leistungs- bzw. Konkurrenzfä-
higkeit gestärkt werden und damit verbunden soll eine langfristige Siche-
rung der Arbeitsplätze einher gehen.
Eine ausführliche Betrachtung der Dienstvereinbarung über die Flexibili-
sierung der Arbeitszeit bei der Stadt Heidelberg soll am Beispiel des opti-
mierten Regiebetriebs Gartenbau erfolgen (Anlage 1b) 22 . Zu den bereits
o. g. Zielen werden hier noch weitere verfolgt. Durch die Flexibilisierung
soll ermöglicht werden, witterungsbedingt vermehrt anfallende Arbeiten
oder Arbeiten, die nicht geleistet werden können, durch zeitnahe Verlage-
21 vgl. Anhang V, Stadtverwaltung Heidelberg.
22 vgl. Ebenda.

Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten Seite 25
rung der Arbeitszeit zu einem anderen Zeitpunkt auszuführen. Auch auf
äußere, nicht beeinflussbare Einwirkungen soll kurzfristig reagiert werden
können, um so gesundheitliche Beeinträchtigungen der Mitarbeiter mög-
lichst zu vermeiden. Z. B. sollen bei zu hohen Ozonwerten körperliche An-
strengungen vermieden werden. Des Weiteren soll eine Unabhängigkeit
von festgelegten Arbeitszeiten erreicht werden, um anfallende Arbeiten
gezielt und zeitnah erledigen zu können. Die Zeiterfassung erfolgt im Re-
giebetrieb Gartenbau mittels persönlicher Zeitkonten, über die die Mitar-
beiter jeweils kolonnenweise – unter Berücksichtigung der dienstlichen
Belange – verfügen können. Im Bedarfsfall kann der Betriebsleiter im Ein-
vernehmen mit dem Personalrat festlegen, aufgrund von saison- und wit-
terungsabhängigen Arbeiten auch an üblicherweise arbeitsfreien Tagen zu
arbeiten. Dies ist bspw. dann der Fall, wenn es am Wochenende oder
Feiertagen schneit und die Mitarbeiter den Winterdienst übernehmen
müssen. Wenn Beginn und/ oder Ende der täglichen Arbeitszeit von der
städtischen Arbeitszeitregelung abweichend festgesetzt werden soll, muss
dies im Einvernehmen mit dem Personalrat geschehen.
Bei der Entwicklung der flexiblen Arbeitszeiten hat die Stadtverwaltung
Heidelberg keine Projektgruppe gegründet, sondern die Vorgehensweise
in intensiven Gesprächen zwischen dem Landschaftsamt, Dienststellen-
personalrat und der Querschnittsverwaltung entwickelt. Die betroffenen
Mitarbeiter wurden dabei ständig durch den Personalrat, im Rahmen von
Personalversammlungen, über die beabsichtigten Vereinbarungen infor-
miert.
Die o. g. Zielsetzungen sind gleichzeitig auch zu den größten Erfolgen und
Vorteilen der Flexibilisierung der Arbeitszeit geworden. Den Mitarbeitern
das Bewusstsein für die Notwendigkeit wirtschaftlichen Handelns und die
Vorteile der Regelung für sie selbst deutlich zu machen, stellte sich an-
fangs als Herausforderung bei der Umsetzung dar. Ein ständig intensiver
Austausch mit den betroffenen Mitarbeitern sowie eine genaue Erläute-
rung über die dem Konzept zugrunde liegende Idee, halfen den Mitarbei-
tern die Vorteile der Flexibilität im Arbeitsalltag nach und nach zu erken-

Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten Seite 26
nen und mit Hilfe der praktischen Umsetzung im täglichen Arbeitsablauf
wurde das Modell für alle Beteiligten noch verständlicher.
5.2 Arbeitszeitmodell der Stadt Ditzingen
Ein weiteres, sehr interessantes Arbeitszeitmodell wurde beim Betriebshof
der Stadt Ditzingen, in Zusammenarbeit mit dem ver.di – Projekt „Neue
Zeitpraxis in Bau- und Werkhöfen“, entwickelt 23 . Obwohl Ditzingen mit et-
wa 23.000 Einwohnern nicht zur Größenklasse 2 zählt, ist dieses Modell
so fortschrittlich, dass es in jedem Fall Beachtung finden sollte. Wie auch
bereits erwähnt, spielt die Größe der Kommune bei der Einführung flexib-
ler Arbeitszeiten eine eher untergeordnete Rolle. Das Ditzinger Modell gilt
für den gesamten Betriebshof der Stadt, betroffen sind dabei ca. 45 Mitar-
beiter. Es ist durchaus möglich, dieses Modell auf andere Verwaltungen,
auch größerer Kommunen, zu übertragen. Diese Übertragung kann
selbstverständlich nicht eins zu eins geschehen, sondern muss den jewei-
ligen Bedürfnissen und Gegebenheiten vor Ort angepasst werden, um so
die bestmögliche Lösung für alle Beteiligten zu erzielen.
Ziel der Flexibilisierung bei der Stadt Ditzingen war es, ein Arbeitszeitmo-
dell zu entwickeln, dass sowohl effiziente Arbeitsabwicklung als auch Vor-
teile für die Beschäftigten mit sich bringt. Dabei wurden folgende Zielset-
zungen festgelegt:
Schwankungen im Arbeitsablauf durch bessere Auslastung der Arbeitszei-
ten ausgleichen, um so Wirtschaftlichkeit und Effizienz zu erreichen; die
Licht- und Witterungsverhältnisse berücksichtigen; unproduktive Fahr-
oder Wegezeiten durch ein bezahltes Handvesper vor Ort einsparen; die
selbständige Bestimmung der Mitarbeiter über ihre Arbeitszeit und der Er-
halt bzw. die Sicherung von Arbeitsplätzen.
23 vgl. Stricker, Karl (o. J.) Betriebshof der Stadt Ditzingen: Flexible Arbeitszeitgestaltung
und Teamarbeit, in: ver.di (Hrsg.) Neue Zeitpraxis, a. a. O., S. 31ff. und Anhang VI,
Dienstvereinbarung Stadt Ditzingen.

Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten Seite 27
Mit der Einführung der Flexibilisierung wurden weit reichende Verände-
rungen bezüglich der Arbeitszeit im Betriebshof Ditzingen getroffen. Die
Neuerungen wurden zunächst zur Probe auf ein halbes Jahr befristet. Fol-
gende Regelungen wurden dabei in der Dienstvereinbarung 24 festgelegt:
Die Arbeitszeitgestaltung wird innerhalb der einzelnen Arbeitsteams fest-
gelegt. Sie entscheiden eigenständig über Arbeitsbeginn und –ende unter
Berücksichtigung der dienstlichen Belange. Um den Arbeitsbeginn und
das Arbeitsende flexibel gestalten zu können, wird ein Arbeitszeitrahmen,
die sog. Betriebszeit eingerichtet. In dieser Betriebszeit kann von Montag
bis Freitag von 6.00 bis 18.00 Uhr gearbeitet werden, ohne dass in dieser
Zeit zuschlagspflichtige Überstunden anfallen. Zusätzlich wird eine Som-
mer- und Winterarbeitszeit eingeführt, die sich nach dem Tageslicht und
jahreszeitlich schwankendem Arbeitsvolumen richtet. Wenn die Witte-
rungsverhältnisse trotz dieser saisonalen Arbeitszeiten zu extrem sind,
besteht die Möglichkeit, von der Schlecht-/ Schönwetterregelung
Gebrauch zu machen. Diese Regelung kann an maximal 15 Tagen pro
Jahr und Mitarbeiter angewandt werden, z. B. bei Dauerregen oder sehr
großer Hitze bzw. hohen Ozonwerten. Um den Mitarbeitern entgegen zu
kommen, erhalten die Beschäftigten eine Gutschrift von 25% beim Abzug
ihrer Minusstunden. Soll an einem Acht-Stunden-Tag aufgrund Schlecht-
oder Schönwetter nicht gearbeitet werden, muss der Arbeitnehmer seinem
Zeitkonto nur sechs Stunden abziehen, die anderen zwei Stunden über-
nimmt der Arbeitgeber. Eine weitere Neuerung in Ditzingen ist zudem das
persönliche Arbeitszeitkonto jeden Mitarbeiters. Auf diesem Zeitkonto dür-
fen bis zu 60 Plusstunden und maximal 30 Minusstunden angesammelt
werden. Das Konto muss innerhalb eines halben Jahres ausgeglichen
werden.
Um unproduktive Zeiten zu vermeiden bzw. zu verringern, wird das unbe-
zahlte Vesper im Betriebshof in ein bezahltes Handvesper vor Ort von 15
24 vgl. Anhang VI, a. a. O.

Alternative Arbeitszeitmodelle bei anderen Städten Seite 28
Minuten Dauer eingerichtet. Damit werden Rüst- und Wegezeiten mini-
miert.
Die Stadt Ditzingen hat bei der Flexibilisierung der Arbeitszeit die Erfah-
rung gemacht, dass der Erfolg am größten ist, wenn alle Beteiligten recht-
zeitig, umfassend und eigenverantwortlich in die Veränderungen einge-
bunden werden. Weder die Verwaltung noch die Mitarbeiter haben etwas
davon, wenn jeder nur seine eigenen Interessen durchsetzen möchte. Es
muss sich um einen Prozess des fairen Gebens und Nehmens handeln.
Das Ergebnis war in Ditzingen einerseits ein finanzieller Gewinn, weil be-
reits vergebene Arbeiten wieder selbst ausgeführt werden und eine Sai-
sonarbeiterstelle wegfiel, andererseits konnte festgestellt werden, dass die
Arbeitsbewältigung und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gestie-
gen sind.
5.3 Zusammenfassung der Ergebnisse der unterschiedlichen Arbeits-
zeitmodelle
Wie aus allen vier beschriebenen Arbeitszeitmodellen deutlich wird, geht
es bei der Flexibilisierung der Arbeitszeit immer um eine Verbesserung der
Ausgangslage. Egal ob die Veränderungen nur gering sind wie im Fall der
Stadt Kiel oder weit reichende Neuerungen wie bei der Stadt Ditzingen mit
sich bringen, die wachsenden Forderungen nach einer effizienten Aufga-
benerledigung waren bei allen ausschlaggebend für die Einführung mo-
derner Arbeitszeitinstrumente. Und immer handelt es sich bei den Grün-
den für die Einführung flexibler Arbeitszeiten um Aspekte aus dem oben
dargestellten Zieldreieck 25 . Auch wenn Neues oft mit Ablehnung seitens
der Beschäftigten einhergeht, nach anfänglichen Schwierigkeiten wurde
die eingeführte Flexibilisierung in allen vier Kommunen als eine positive
Änderung erlebt. Nicht nur die gesteckten Ziele wie Wirtschaftlichkeit und
25 vgl. Kapitel 3.1.

Flexible Arbeitszeitmodelle aus gewerkschaftlicher Sicht Seite 29
Effizienz konnten erreicht werden, sondern auch eine gesteigerte Leis-
tungsbereitschaft und Zufriedenheit unter den Mitarbeitern. Dies stellt die
Wichtigkeit der Arbeitszeitflexibilisierung heraus. Wenn sich die Verwal-
tung als modernes Dienstleistungsunternehmen darstellen möchte, und so
wurde die Verwaltung bereits vor vielen Jahren von der KGSt gesehen 26 ,
dann muss sie auch danach handeln und die Gründe, die für eine Einfüh-
rung flexibler Arbeitszeiten sprechen, ernst nehmen.
6 Flexible Arbeitszeitmodelle aus gewerkschaftlicher Sicht
Grundsätzlich stehen die Gewerkschaften dem Thema Arbeitszeitflexibili-
sierung offen gegenüber. Voraussetzung dabei ist allerdings, dass es
auch auf Freiwilligkeit der Arbeitnehmer beruht, dass die tarifvertraglichen,
sozialen sowie arbeitsrechtlichen Absicherungen bestehen bleiben und
dass keine Vollzeitarbeitsplätze verloren gehen. 27
Die Gewerkschaft ver.di unterstützt die Entwicklung und Einführung flexib-
ler Arbeitszeitmodelle im öffentlichen Dienst. Eine solche Unterstützung
zeigt sich auch in dem von ver.di initiierten Projekt „Neue Zeitpraxis in
Bau- und Werkhöfen“ 28 . Bei flexiblen Arbeitszeitmodellen wird von Seiten
der Gewerkschaft vor allem darauf Wert gelegt, dass alle Beteiligten da-
von profitieren, also eine sog. „win-win-Situation“ geschaffen wird. Natür-
lich müssen bei aller Flexibilität die Tarifverträge beachtet und eingehalten
werden. Den Beschäftigten dürfen durch die Einführung einer neuen Re-
gelung keine finanziellen Verluste entstehen. Des Weiteren sieht ver.di die
neuen Instrumente der Arbeitszeitgestaltung als Arbeitsplatzsicherung
sowie als Möglichkeit für die Beschäftigten, ihren Arbeitsablauf mehr nach
26 vgl. KGSt (1991) a. a. O., S. 8.
27 vgl. Döding, Günther (1987) Arbeitszeitflexibilisierung aus der Sicht der Gewerkschaften,
in: Marr, Rainer (Hrsg.) Arbeitszeitmanagement, Grundlagen und Perspektiven der
Gestaltung flexibler Arbeitszeitsysteme, Berlin, Erich Schmidt Verlag, S. 47.
28 vgl. ver.di (o. J.) a. a. O.

Flexible Arbeitszeitmodelle aus gewerkschaftlicher Sicht Seite 30
ihren eigenen Bedürfnissen zu gestalten. Eine Arbeitszeitflexibilisierung
sollte, wie oben bereits erwähnt, jedoch immer auf Basis der freiwilligen
Beteiligung der Mitarbeiter geschehen, denn dann sei der Umsetzungs-
prozess am effektivsten. Auch wenn solche Prozesse nicht immer prob-
lemlos verlaufen, können und sollten aus gewerkschaftlicher Sicht alle Be-
teiligten davon profitieren: Die Kommunen von der gesteigerten Effektivität
und Effizienz in ihrem Betrieb, die Personalräte, die durch Verhandlungen
ihre Prozess- und Verhandlungskompetenz erweitern können und die Be-
schäftigten, die größere Zeitsouveränität erhalten und möglicherweise
auch zur Sicherung ihrer Arbeitsplätze beitragen können. 29
Anforderungen, die im Rahmen der Tarifverträge von den Gewerkschaften
gestellt werden sind folgende:
• Die Arbeitszeitflexibilisierung muss mit der Einrichtung individueller
und transparenter Arbeitszeitkonten einhergehen.
• Die Beschäftigten müssen, unter Berücksichtigung dienstlicher Be-
lange, über ihre Zeitguthaben frei entscheiden können.
• In der zu erstellenden Dienstvereinbarung müssen sich Arbeitge-
berseite und Personalrat auf die Regeln und Grundsätze der Ar-
beitszeitgestaltung unter Wahrung der rechtlichen Voraussetzun-
gen einigen. 30
Ein Grundsatz, der aus gewerkschaftlicher Sicht an erster Stelle stehen
sollte, lautet: „Vereinbaren statt Anordnen“ 31 .
29 vgl. Schorsch-Brandt, Dagmar (o. J.) Ein zukunftsweisendes Arbeitszeitprojekt der
Gewerkschaft ver.di, in: ver.di (Hrsg.) Neue Zeitpraxis, a. a. O., S. 7f.
30 vgl. Al-Karghuli, Waltraud (o. J.) Flexible Arbeitszeitgestaltung – Rechtliche Grenzen
und Möglichkeiten, in: ver.di (Hrsg.) Neue Zeitpraxis, a. a. O., S. 64.
31 Ebenda, S. 64.

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 31
7 Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbe-
reich des Friedhofs- und Bestattungsamtes Karlsruhe
Da der Grünbereich des FBA noch völlig unflexible, starre Arbeitszeiten
von 7.30 bis 15.45 Uhr hat, ist es wichtig, eine Lösung zu erzielen, die ein
wirtschaftlicheres und effizienteres Arbeiten ermöglicht als es jetzt der Fall
ist. Es sollen natürlich auch hier die Aspekte der Flexibilisierung beachtet
und umgesetzt werden, genauso wie dies z. T. auch in den Beispielsfällen
aus der interkommunalen Umfrage getan wurde. Mitarbeiterorientierung,
Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit sind die Schlüsselwörter der
Flexibilisierung. Im Interview mit Herrn B. vom Grünbereich des FBA
Karlsruhe wurde deutlich, dass besonderen Wert auf Kundenorientierung
und Wirtschaftlichkeit gelegt wird. Trotzdem sollen auch die Bedürfnisse
der Mitarbeiter nicht vernachlässigt werden. In den folgenden Abschnitten
werden Instrumente zur Arbeitszeitflexibilisierung vorgestellt und deren
Anwendung auf den Grünbereich des FBA thematisiert. Diese Instrumente
können, abhängig davon, wie weit die Flexibilisierung greifen soll, gemein-
sam, aber auch einzeln umgesetzt werden.
7.1 Betriebszeit
Zunächst ist ein Rahmen zu schaffen, in dem flexibel gearbeitet werden
kann. Ein solcher Rahmen wird Betriebszeit oder Arbeitszeitrahmen ge-
nannt. Dies hat den Vorteil, dass Arbeiten, die innerhalb der Betriebszeit
erledigt werden, nicht mit einem teuren Überstundenzuschlag berechnet
werden müssen, falls die Arbeit über den sonst üblichen Arbeitsablauf
hinaus andauert. Als empfehlenswerten Rahmen für die Betriebszeit gilt
z. B. Montag bis Freitag 6.00 bis 18.00 Uhr. Wenn außerhalb dieser Zeiten
gearbeitet wird, gelten die tariflichen Überstundenregelungen.
Problematisch bei einem flexiblen Arbeitsbeginn sind die morgendlichen
Besprechungen und Aufgabenverteilungen an die einzelnen Gruppen.

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 32
Wenn jedes Arbeitsteam zu einer beliebigen Uhrzeit im Betriebsgebäude
ankommt, um den Arbeitsauftrag entgegen zu nehmen, kann nur er-
schwert ein Überblick erlangt werden, wer welche Aufgabe ausführt. Auch
wenn dem Vorgesetzten am Morgen Krankmeldungen vorliegen, können
Schwierigkeiten in der Tagesplanung auftreten. Die anderen Mitarbeiter
sind noch nicht zur Arbeit erschienen bzw. bereits an ihrem Arbeitsplatz
und die Gruppe mit den Krankmeldungen ist unter Umständen aufgrund
des Personalmangels nicht arbeitsfähig. Falls unvorhergesehene Ar-
beitsaufträge eingehen, müssen auch diese verteilt werden. Dies ist bei
einem flexiblen Arbeitsbeginn nur schwer möglich. Um dem vorzubeugen,
bieten sich die morgendlichen Besprechungen an und die meisten Vorge-
setzten werden auch in Zukunft weiterhin Wert darauf legen. Ein flexibler
Arbeitsbeginn lässt sich bei Teamarbeit deshalb nur erschwert in die Pra-
xis umsetzen. Natürlich gibt es auch Möglichkeiten, die täglichen Bespre-
chungen in wöchentliche Besprechungen umzuwandeln. Die tägliche Ar-
beit im Grünbereich variiert aber oft so stark, dass eine so lange Voraus-
planung im Prinzip nicht möglich ist. Eine weitere Überlegung wäre, dass
Mitarbeitern im Einzelfall die Möglichkeit eingeräumt wird später mit der
Arbeit zu beginnen und dann direkt zur Gruppe zu stoßen. Dazu bedarf es
natürlich vorheriger Abstimmung mit Vorgesetzten und Vorarbeitern,
bspw. am Vortag oder mit Hilfe eines Mobiltelefons.
Auch hier wird deutlich: Es gibt im Grünbereich Möglichkeiten einen flexib-
len Arbeitsbeginn zu handhaben, indem die Führungskräfte den Gruppen
mehr Eigenverantwortung übertragen und selbst an ihrer Bereitschaft zu
mehr Flexibilität arbeiten. Durch die übernommene Verantwortung der
Gruppen entsteht so für Einzelne der Gewinn, dass sie z. B. morgens
noch ihr Kind zum Kindergarten bringen können und trotzdem nicht zu
spät zur Arbeit erscheinen.
Gegen ein flexibles Arbeitsende spricht dagegen nichts, auch nicht bei der
Einführung einer Sommer- und Winterarbeitszeit 32 . Mit dem flexiblen Ar-
beitsende kann wirtschaftlich und effizient gearbeitet werden, weil das
32 vgl. Kapitel 8.2.

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 33
Warten auf den Feierabend entfällt oder Arbeiten auch einmal über das
offizielle Arbeitsende hinaus beendet werden können.
7.2 Sommer- und Winterarbeitszeit
Wie schon mehrfach erwähnt, fallen im Grünbereich im Laufe eines Jah-
res Arbeiten mit unterschiedlich hohen Arbeitsmengen an 33 . Weil es im
Frühjahr, Sommer und Herbst durchschnittlich zu höherem Arbeitsauf-
wand kommt als im Winter, ist es ratsam eine Sommer-/ Winterarbeitszeit
einzurichten, die den saisonalen Schwankungen gerecht wird. Die Som-
mer-/ und Winterarbeitszeit ist dadurch gekennzeichnet, dass es im Laufe
des Kalenderjahres zu einer unterschiedlichen Verteilung der Wochenar-
beitszeit kommt. Deshalb wird in diesem Fall auch oft von der variablen
Jahres-Arbeitszeit gesprochen. Hierbei „wird die Arbeitszeit im voraus
festgelegt und arbeitsanfallorientiert bei gleich bleibendem Monatsentgelt
und unter Berücksichtigung von Zeitreserven auf das Jahr verteilt“ 34 . Bei
durchschnittlich 38,5 Wochenstunden im Jahr könnte die Sommer- und
Winterarbeitszeit für den Grünbereich des FBA Karlsruhe bspw. folgen-
dermaßen aufgeteilt sein:
Monate Tage Arbeitszeit Std./ Woche
Jan/ Feb/ Nov/ Dez Montag – Freitag 7:45 – 15:15 Uhr 35,0
März/ Okt Montag – Freitag 7:30 – 15:30 Uhr 37,5
April – September Montag – Freitag
Tabelle 2: Sommer- und Winterarbeitszeiten
33 vgl. Kapitel 5.2.
34 vgl. KGSt (1991) a. a. O., S. 14.
6:45 – 15:45 Uhr
oder
7:00 – 16:00 Uhr
41,25

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 34
Insgesamt kommt es hier zu einem durchschnittlichen Wert von 38,54
Stunden pro Woche. Es entstehen 2,4 Plusminuten für die Beschäftigten
pro Woche, also rund 10 Minuten pro Monat. Diese zählen ebenso zur
Mehrarbeit, die auf das Arbeitszeitkonto verbucht werden können und als
zusätzlicher Bonus gelten. In der ursprünglichen Berechnung zur Som-
mer- und Winterarbeitszeit war angedacht, freitags die Arbeit früher zu
beenden, um so den Mitarbeitern einen früheren Einstieg in das Wochen-
ende zu gewähren. Dies hätte auch einen genauen Wochendurchschnitt
von 38,5 Stunden ergeben. Aus Gründen, die unter Kapitel 8.4 beschrie-
ben sind kann dies jedoch nicht in die Praxis umgesetzt werden.
Durch die einheitliche Verlängerung der Arbeitszeiten im Sommer kommt
es zwar zu Mehrarbeit für alle Betroffenen, dadurch sinkt aber auch die
Belastung und der Stress, der auf Einzelnen während den Arbeitsspitzen
lastet. Die gesamte Arbeitsbelastung verteilt sich besser auf das gesamte
Jahr. Die Beschäftigten können sich bereits im Voraus auf eine erhöhte
Stundenzahl in den Sommermonaten einstellen und müssen nicht unvor-
hergesehene Überstunden leisten. Es sind nicht mehr hauptsächlich nur
die Vorarbeiter einer Gruppe dafür verantwortlich dass der Auftrag bis zu
einem bestimmten Zeitpunkt ausgeführt wird, sondern durch die einheitli-
che Verlängerung der Arbeitszeit wird einer Arbeitsüberlastung Einzelner
vorgebeugt. Die Vorteile einer solchen variablen Arbeitszeitgestaltung,
und diese werden auch von der KGSt 35 genannt, sind ein wirtschaftliche-
rer Personaleinsatz, da ein Leerlauf mit niedrigem Arbeitsanfall vermieden
wird, und eine dem tatsächlichen Arbeitsanfall angepasste Aufgabenerle-
digung. Auch die Kunden profitieren davon, indem Wartezeiten reduziert
werden, wenngleich der Grünbereich auch nur indirekt Kontakt zu Kunden
hat. Als Kunden gelten grundsätzlich alle Besucher des Friedhofs, nicht
nur die Angehörigen, die Gräber besuchen. Für jeden, der den Friedhof
besucht, werden die Anlagen gepflegt, Bänke hergerichtet und Ordnung
geschaffen. Die Grabpflege kann durch die angepasste Aufgabenerledi-
35 vgl. KGSt (1991) a. a. O., S. 15.

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 35
gung zeitnaher erfolgen und Aufträge werden schneller ausgeführt. Auch
interne Kunden der Verwaltung erhalten eine schnellere Auftragsausfüh-
rung. Für die Mitarbeiter selbst können sich individuelle Möglichkeiten der
Arbeitszeitgestaltung bzw. Wünsche nach mehr Freizeit besser verwirkli-
chen lassen.
7.3 Arbeitszeitkonto oder Ampelkonto
Damit überwacht werden kann, wie viele Stunden Arbeit der einzelne Mit-
arbeiter erbringt, sollte ein sog. Arbeitszeitkonto oder Ampelkonto einge-
führt werden. Das Arbeitszeitkonto erfasst nur die Plus- und Minusstun-
den, wenn die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit über- bzw. unterschritten
wird. Die maximale Höhe der Plus- und Minusstunden wird im Voraus be-
trieblich vereinbart. Das Ampelkonto dagegen wird durch seine drei Pha-
sen zum Steuerungsinstrument des Arbeitszeitkontos. In der Rahmen-
dienstvereinbarung zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten und zur automa-
tisierten Arbeitszeiterfassung der Stadt Karlsruhe wird bereits ein solcher
Rahmen für den Kontenbereich vorgegeben, der jedoch in Ausnahmefäl-
len für einzelne Dienststellen Variationsmöglichkeiten offen lässt. 36 Die
zulässige Stundenzahl für das Ampelkonto in der Rahmendienstvereinba-
rung der Stadt Karlsruhe wird wie folgt gegliedert:
Abbildung 3: Ampelkonto 37
„Rote Zone“ +40/-20 Std.: Darf nur ausnahmsweise bzw. vorübergehend
erreicht und muss schnellstmöglich wieder verlassen werden.
„Gelbe Zone“ +40/-20 Std.: Die Führungskraft muss Maßnahmen ergreifen,
die zumindest ein weiteres Anwachsen von Zeitguthaben bzw.
–schulden verhindern.
„Grüne Zone“ +30/-15 Std.: Selbstverantwortliche Disposition des Mitarbeiters.
36 vgl. Anhang VII, Rahmendienstvereinbarung zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten und
zur automatisierten Arbeitszeiterfassung der Stadt Karlsruhe.
37 vgl. KGSt (1999) a. a. O., S. 20.

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 36
Überstunden, die aufgrund des Betriebsrahmens nur noch in Ausnahme-
fällen vorkommen, sind laut Dienstvereinbarung nicht im Ampelkonto er-
fasst. Sie werden im Überstundennachweis getrennt geführt. 38
Für den Grünbereich ist der vorgegebene Zeitrahmen der Dienstvereinba-
rung der Stadt Karlsruhe annehmbar. Über ein erhöhtes Stundenkontin-
gent müsste bei den Mitarbeitern, die für die Außenfriedhöfe zuständig
sind, nachgedacht werden. Denn diese Mitarbeiter müssen in Zeiten vieler
Bestattungen vor Ort aushelfen. Da die Bestattungen nicht immer während
der regulären Arbeitszeit der Beschäftigten des Grünbereiches anfallen,
kommen schnell einige zusätzliche Plusstunden für diese Beschäftigten
zusammen.
Die Führungskraft ist auch ohne Ampelkonto oder Arbeitszeitkonto gefor-
dert, die Überstunden der Mitarbeiter zu überwachen und ein weiteres
Anwachsen zu verhindern. Daher bietet die Möglichkeit des Ampelkontos
gleich zwei Vorteile: Die Führungskraft wird entlastet, da der Arbeitsbericht
nicht mehr wöchentlich durchgesehen werden muss und den Mitarbeitern
wird weitere Verantwortung übertragen. Der Ausgleich des Kontos könnte
möglicherweise in einem Halbjahreszeitrahmen erfolgen. Der Halbjahres-
zeitrahmen ermöglicht den Beschäftigten ein Ansparen von Zeitguthaben,
so dass ein Freizeitausgleich durchaus auch in größeren Blöcken erfolgen
kann. Das Arbeiten mit dem Zeitkonto schafft somit auch private Freiräu-
me für die Mitarbeiter. Durch die Teamarbeit und das Abgleiten von Plus-
stunden ist es möglich, private Termine leichter wahrzunehmen und zu
koordinieren.
Wie die Zeiterfassung erfolgen soll, hängt sowohl von den örtlichen Gege-
benheiten als auch von der Finanzlage ab. Die Zeiterfassung kann selbst-
verständlich weiterhin manuell erfolgen, indem sie auf einer Arbeitszeitkar-
te eingetragen wird. Empfehlenswert wäre eine Arbeitszeitkarte in einem
Computerprogramm, um lange Rechnerei zu ersparen und schnell deut-
lich zu machen in welcher ‚Ampelphase’ sich der Beschäftigte gerade be-
38 vgl. Anhang VII, a. a. O.

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 37
findet. Nachteil ist, dass jeder Mitarbeiter Zugang zu einem Computer ha-
ben muss, um seine Daten erfassen zu können. Aus diesem Grund ist
diese Möglichkeit im Grünbereich des FBA auch nicht zu verwirklichen.
Demnach müsste die Zeiterfassung weiterhin manuell in Papierform erfol-
gen. Allerdings sollte der bisherige wöchentliche Arbeitszeitbericht 39 in
einen Monatsbericht umgestaltet werden, um so einen besseren Überblick
über das Ampelkonto zu erlangen.
Die andere Variante der Zeiterfassung wäre ein Zeiterfassungsterminal,
an dem jeder bei Arbeitsbeginn und -ende seine Zeitkarte einschiebt. Die
Plus- und Minusstunden werden automatisch auf dem Terminal erfasst
und verbucht. Eine solche Einrichtung ist allerdings kostspielig und für ei-
nen Arbeitsbereich von ca. 30 Mitarbeitern nicht rentabel. Selbst wenn alle
Beschäftigten des FBA ihre Zeiterfassung über ein Terminal abwickeln
würden, kommt eine Umsetzung nicht in Betracht, da im FBA insgesamt
nur ca. 40-45 Mitarbeiter tätig sind. Eine elektronische Zeiterfassung bringt
zwar Erleichterung in der Berechnung des Arbeitszeitkontos, gleichzeitig
schränkt sie aber auch wieder die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter
ein, die durch die Einrichtung eines Ampelkontos eigentlich vergrößert
werden sollte. Dies ist allerdings ein gesondertes Thema, das im Rahmen
dieser Diplomarbeit nicht näher betrachtet werden kann.
7.4 Brückentage
Eine weitere Möglichkeit, den Beschäftigten entgegen zu kommen und
einen Anreiz für das neue Arbeitszeitmodell zu schaffen, ist der Freizeit-
ausgleich an Brückentagen. Das betrifft die Tage unmittelbar vor oder
nach einem Feiertag mit darauf folgendem oder voraus gehenden Wo-
chenende. Als Beispiel: Der Donnerstag ist ein Feiertag, Freitag wäre re-
gulärer Arbeitstag, an dem die Brückentagsregelung greifen würde. An
39 vgl. Anhang VIII, Arbeitszeitberichte des FBA.

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 38
diesen Tagen wäre der Betrieb nur noch für Notfälle und zur Gewährleis-
tung der Erreichbarkeit besetzt.
Beim Friedhofs- und Bestattungsamt ist aber eine Besonderheit zu beach-
ten: Die Beschäftigten des Grünbereichs müssen zu bestimmten Höchst-
zeiten dem Bestattungsbereich aushelfen. Die Vergangenheit hat gezeigt,
dass an Freitagen vermehrt Bestattungen vorgenommen werden. Fällt
aufgrund eines Feiertags der Donnerstag als Beerdigungstag aus, gibt es
für den Freitag um so mehr Anfragen. Demnach wäre eine Minimalbeset-
zung mit Beschäftigten des Grünbereichs an diesen Brückentagen nicht
umsetzbar, da der Bestattungsbereich auf Unterstützung angewiesen ist.
Der Freitag dient ebenso dazu, das Friedhofsgelände vor dem Wochen-
ende in Ordnung zu bringen, da dann besonders viele Besucher kommen.
Trotzdem gelten gerade diese Tage bei den Beschäftigten als beliebte
Verlängerung des Wochenendes. Deshalb sollte auch die Möglichkeit be-
stehen, dies in Absprache mit dem Vorgesetzten und unter Berücksichti-
gung der betrieblichen Bedürfnisse zu nutzen. Am Brückentag frei zu ma-
chen, kann durch Abgleiten von Plusstunden oder durch einen Urlaubstag
geschehen. Die Brückentagsregelung sollte in keinem Fall zum Zwang
werden, abgesehen davon, dass dies im Grünbereich sowieso schwer
umzusetzen wäre. Der Arbeitgeber sollte den Beschäftigten die Möglich-
keit bieten, an Brückentagen zu arbeiten. Dies ist vor allem wichtig, wenn
der Mitarbeiter nicht genügend Plusstunden auf seinem Arbeitszeitkonto
oder den Urlaub schon verbraucht hat. Einen Brückentag auszunutzen,
bringt wieder für beide Seiten einen Nutzen und schafft die geforderte win-
win-Situation 40 . Die Mitarbeiter sind durch ein langes Wochenende erhol-
ter und dies wirkt sich positiv auf die Leistungsbereitschaft aus, was wie-
derum dem Arbeitgeber zugute kommt.
40 vgl. Kapitel 7.

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 39
7.5 Pausenregelung
Wie schon in Kapitel 5.2 deutlich wurde, geht im täglichen Arbeitsablauf
immer wieder wertvolle Zeit verloren. Um die Zeitfallen auszugleichen,
sollte über eine Änderung der Pausenregelung nachgedacht werden. Bis-
her wurde sowohl die Vesperpause als auch die Mittagspause in der be-
triebseigenen Kantine eingenommen. Die Mitarbeiter erhalten durch die
bezahlte Vesperpause bereits einen Vorteil, ein Entgegenkommen des
Arbeitgebers: denn dafür gibt es keine tariflichen Regelungen. Mit der Ein-
führung eines – weiterhin bezahlten – Handvespers vor Ort könnten Rüst-
und Wegezeiten erheblich reduziert werden. Allerdings sollten Waschge-
legenheiten für die Beschäftigten aus hygienischen Gründen zur Verfü-
gung gestellt werden. Bisher war die Vesperpause von 9.00 bis 9.20 Uhr,
und z. T. brauchen die Arbeiter 20 Minuten pro Wegstrecke, um von ihrem
Arbeitsplatz zur Kantine und zurück zu gelangen. Zusätzlich könnte man
noch andenken, die Vesperpause von 20 auf 15 Minuten zu verkürzen.
Durch diese Maßnahmen könnten etwa 45 Minuten pro Tag und Mitarbei-
ter eingespart werden, die sonst verlorene Arbeitszeit und somit verlore-
nes Geld wären.
Die Mittagspause, die bisher von 12.30 bis 13.00 Uhr festgesetzt war,
könnte in einen Zeitkorridor z. B. von 11.30 bis 13.30 Uhr gelegt werden.
So sind die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsteam nicht mehr an eine bestimmte
Uhrzeit gebunden, sondern können auch auf diese Weise ihren Arbeitstag
flexibel gestalten und die Pause besser auf die jeweilige Aufgabenerledi-
gung abstimmen. Die Möglichkeit des Zeitkorridors lässt sich natürlich
auch auf die Vesperpause ausdehnen, z. B. von 9.00 bis 11.00 Uhr. Wird
sie in dieser Zeit nicht in Anspruch genommen, verfällt sie anspruchslos.
Im Winter werden die Beschäftigten in aller Regel Wert darauf legen die
Vesperpause im Gebäude zu verbringen, um sich aufzuwärmen. Sofern
es keine Standheizung in den Fahrzeugen gibt oder die Beschäftigten gar
nicht mit Fahrzeugen unterwegs sind, ist dies auch verständlich. Der Ar-
beitgeber könnte seinen Beschäftigten in den Wintermonaten, November

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 40
bis Februar, also weiterhin eine bezahlte Vesperpause im Betriebsgebäu-
de gewähren. Durch eine flexible Handhabung der Vesperpause könnten
die Beschäftigten auch mehr als 15 Minuten Pause einlegen. Durch die
verlängerte Pause fällt am Ende des Tages keine Mehrarbeit an, sondern
es kommt lediglich zu einem späteren Feierabend. 15 Minuten bekommen
die Mitarbeiter aber auf alle Fälle vom Arbeitgeber geschenkt. Da in die-
sen Monaten aufgrund der Winterarbeitszeit bereits weniger Wochenstun-
den anfallen, wäre ein etwas späterer Feierabend für die Mitarbeiter sicher
zu vertreten.
7.6 Schön-/ Schlechtwetterregelung
Bei der Arbeit im Freien kann es immer wieder zu unvorhergesehenen
Wettereinflüssen kommen. Bei Dauerregen draußen zu arbeiten ist sicher
für alle Betroffenen eine unangenehme Erfahrung, die die Arbeit unnötig
erschwert. Sofern es keine Arbeiten in Lagerräumen o. ä. zu verrichten
gibt, stellt sich das Problem der Beschäftigung der Mitarbeiter. Denn trotz
anhaltendem Regen weiter draußen zu arbeiten birgt auch ein gesundheit-
liches Risiko für die Beschäftigten, und effizientes Arbeiten ist nicht mehr
möglich. Um dem entgegen zu wirken, gibt es das Instrument der Schön-/
Schlechtwetterregelung. Dies bedeutet für die Arbeitsgruppen, dass sie
bei anhaltend schlechtem Wetter oder hohen Ozonwerten auf freiwilliger
Basis nach Hause gehen können. 41 Allerdings sollte dies in gegenseitigem
Einvernehmen mit dem Vorgesetzten geschehen. Wie oft von dieser Re-
gelung Gebrauch gemacht werden kann ist betrieblich festzulegen. Für
den Grünbereich bieten sich bspw. maximal 10 bis 15 Tage pro Jahr und
Mitarbeiter an, an denen die Regelung in Kraft treten kann. Um den Mitar-
beitern einen Anreiz zu verschaffen, von der Regelung Gebrauch zu ma-
chen, könnte der Arbeitgeber eine Faktorisierung der Minusstunden von
25-30% anbieten. Als Beispiel: Wenn die Mitarbeiter aufgrund der Wetter-
41 vgl. ver.di (o. J.) a. a. O., S. 70.

Entwicklung eines „neuen Arbeitszeitmodells“ für den Grünbereich des FBA Seite 41
verhältnisse fünf Stunden vor Arbeitsende nach Hause gehen, schreiben
sie bei einer Faktorisierung von 30%, 3,5 Stunden Minus auf ihr Konto, 1,5
Stunden trägt der Arbeitgeber. Durch die Beteiligung des Arbeitgebers
werden die Mitarbeiter zu effizientem Verhalten herausgefordert. Um die
Berechnung zu vereinfachen, könnte eine Tabelle 42 aufgehängt oder aus-
gegeben werden, aus der der jeweilige Anteil des Arbeitnehmers bzw. Ar-
beitgebers in Prozent und Minuten ersichtlich wird.
Wann genau Schön-/ Schlechtwetter vorliegt und welche Kriterien zur
Feststellung nötig sind, sollte ebenfalls betrieblich festgelegt sein. Denkbar
wären folgende Kriterien:
• Die Mitarbeiter müssen zum Dienstbeginn auf der Dienststelle an-
wesend sein.
• Die Feststellung über Schön-/ Schlechtwetter kann frühestens zum
Dienstbeginn des jeweiligen Tages getroffen werden.
• Die Feststellung erfolgt in gegenseitigem Einvernehmen zwischen
Vorgesetzten, Mitarbeitern und den Kollegen innerhalb der Arbeits-
gruppe. 43
Diese Regelung mag auf den ersten Blick für die Beschäftigten nachteilig
erscheinen. Nach meinem Dafürhalten stellt sie aber sowohl für Arbeitge-
ber als auch Arbeitnehmer einen Gewinn dar. Für den Arbeitgeber eröffnet
sich ein wirtschaftlicherer Personaleinsatz und die Arbeitnehmer haben
die Möglichkeit, gesundheitsbeeinträchtigenden Witterungsverhältnissen
auszuweichen. Zusätzlich fällt der Freizeitausgleich nicht nur auf das Kon-
to der Beschäftigten, sondern der Arbeitgeber zeigt sein Entgegenkom-
men durch eine anteilige Übernahme der Minusstunden.
42 vgl. Anhang IX, Berechnungstabelle Schön-/ Schlechtwetterregelung.
43 vgl. ver.di (o. J.) a. a. O., S. 68.

Umsetzungsvorschlag zur Einführung des neuen Arbeitszeitmodells Seite 42
8 Umsetzungsvorschlag zur Einführung des neuen Arbeitszeitmo-
dells
Wenn ein neues Arbeitszeitmodell eingeführt werden soll, bringt dies viele
Veränderungen mit sich, vor allem für die Beschäftigten und die Füh-
rungskräfte, unter Umständen auch für die Kunden. Gerade aus diesem
Grund ist bei der Einführung und Umsetzung viel Feingefühl seitens der
Führungskräfte gefordert. Der Ablauf kann mit einem Prozess verglichen
werden, in dem einzelne Phasen zu durchlaufen sind, unter Umständen
sogar mehrmals. Dieser Prozess wird als Managementprozess bezeich-
net. Die einzelnen Phasen sind in der Abbildung 4 näher dargestellt und
unten erläutert.
Kontrolle
Realisation
Abbildung 4: Managementprozess 44
Der Managementprozess könnte für den Grünbereich des FBA bei der
Einführung und Umsetzung eines flexiblen Arbeitszeitmodells folgender-
maßen aussehen: 45
Evaluation und
Rückkoppelung
Implementation
Problemdefinition
Entscheidung
Zielsystementwicklung
Alternativensuche
& Bewertung
Planung
44 Quelle: Hopp, Helmut & Göbel, Astrid (2004) Management in der öffentlichen Verwaltung,
Organisations- und Personalarbeit in modernen Kommunalverwaltungen, 2. Aufl.,
Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, S. 16.
45 vgl. Ebenda, S. 16f.

Umsetzungsvorschlag zur Einführung des neuen Arbeitszeitmodells Seite 43
Problemdefinition: Das bisherige Arbeitszeitmodell des Grünbereichs ist
sehr starr und unflexibel. Die Arbeitszeiten sind sowohl im Sommer wie
Winter gleich und es gibt bislang keine Möglichkeiten, den Arbeitsanfall
den jahreszeitlichen Schwankungen anzupassen. Dies führt zu uneffekti-
vem und unwirtschaftlichem Verhalten in den Arbeitsabläufen.
Zielsystementwicklung: Mit der Einführung eines neuen flexiblen Arbeits-
zeitmodells sollen unter anderem folgende Ziele erreicht werden:
• Mehr Wirtschaftlichkeit und Effizienz
• Mitarbeiterorientierung
• Kundenorientierung.
Alternativensuche und –bewertung: Für die Arbeitszeitflexibilisierung wer-
den folgende organisatorische Alternativen in Erwägung gezogen:
• Es werden nur einzelne Elemente der oben dargestellten Instru-
mente umgesetzt
• Nur eine Arbeitsgruppe nimmt probeweise an der neuen Regelung
teil, die anderen Beschäftigten des Grünbereichs arbeiten unter den
bisherigen Bedingungen weiter
• Auch der Bestattungsbereich des FBA wird in die Arbeitszeitflexibi-
lisierung mit einbezogen.
Entscheidung: Nach Prüfung der Vor- und Nachteile der verschiedenen
Alternativen entscheiden sich die Verantwortlichen (dies können bspw. die
Führungskräfte oder die Projektgruppe sein, selbstverständlich in Zusam-
menarbeit mit allen Beteiligten) für die Einführung einer umfassenden Ar-
beitszeitflexibilisierung für den gesamten Grünbereich.
Implementation: Durch die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen
wird die Einführung des neuen Arbeitszeitmodells umgesetzt.
Evaluation und Rückkoppelung: Im Rahmen dieser vorläufig letzten Phase
des Managementprozesses soll beobachtet und geprüft werden, wie er-
folgreich das flexible Arbeitszeitmodell ist. Haben sich die erwarteten Ziele
auch tatsächlich ergeben oder kommt es zu großen Abweichungen? Die
Evaluationsergebnisse zeigen auf, wie der weitere Fortgang der eingeführ-
ten Änderung zu gestalten ist. Kann und soll die realisierte Lösung beibe-

Umsetzungsvorschlag zur Einführung des neuen Arbeitszeitmodells Seite 44
halten werden? Gibt es möglicherweise Anhaltspunkte für weitere Verän-
derungen oder Verbesserungen? Kann daraus unter Umständen wieder
eine neue Problemdefinition abgeleitet werden?
Falls eine neue Problemdefinition abgeleitet werden kann, ist der Mana-
gementprozess ein weiteres Mal zu durchlaufen.
Bei der Einführung sind noch weitere Vorgehensweisen zu beachten, die
dazu beitragen können, die Umsetzung erfolgreich werden zu lassen.
Zuerst sollte Klarheit darüber gewonnen werden, wer von den Verände-
rungen betroffen ist: Welche Mitarbeiter und Führungskräfte, eventuell
auch Kunden des Grünbereichs. Die Kundenperspektive kommt in diesem
Fall aber nur indirekt zum Tragen. Wenn damit zu rechnen ist, dass alle
Beteiligten, sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber, eine Verbesserung
ihrer bisherigen Situation erwarten können, ist eine Flexibilisierung sinnvoll
und erfolgversprechend 46 . Damit alle Beteiligten das Ergebnis mittragen,
sollte die Ausarbeitung des Projekts in Zusammenarbeit aller erfolgen.
Natürlich ist es der Verwaltungsspitze ebenso gut vorbehalten, eine Ver-
änderung nach der „Strategie des Bombenwurfs“ 47 einzuführen. Diese
Strategie besagt, dass ein kleiner Personenkreis, der meist aus Mitglie-
dern der Leitungsebene besteht, zunächst unter Geheimhaltung ein neues
Konzept entwickelt und es dann schlagartig und relativ unwiderruflich in
Kraft setzt. Dass so etwas bei allen Betroffenen wie eine ‚Bombe’ ein-
schlägt ist vorstellbar. Genau aus diesem Grund ist diese Strategie mei-
nes Erachtens nach auch veraltet und heutzutage nicht mehr anwendbar.
Eine solche Umsetzungsweise ist unter größter Wahrscheinlichkeit schon
von Beginn an zum Scheitern verurteilt. Wie schon betont, sollten alle Hie-
rarchieebenen bei Veränderungsprozessen frühzeitig einbezogen werden,
am Besten bereits bei der Problemdefinition. Denn bei einer so umfassen-
den Veränderung wie der Flexibilisierung der Arbeitszeit werden viele Be-
46 vgl. Aker, Bernd (o. J.) Der Stellenwert des Arbeitsprojektes auf Landesebene, in:
ver.di (Hrsg.) Neue Zeitpraxis, a. a. O., S. 9.
47 vgl. Marr, Rainer (1987) Die Implementierung eines flexiblen Arbeitszeitsystems als
Prozeß organisatorischer Entwicklung, in: Marr, Rainer (Hrsg.) Arbeitszeitmanagement,
a. a. O., S. 341f.

Umsetzungsvorschlag zur Einführung des neuen Arbeitszeitmodells Seite 45
denken, Ängste und bei falscher Vorgehensweise auch Widerstände bei
den Beschäftigten aufkommen. Um so mehr Feingefühl und Verständnis
für die Sorgen der Beschäftigten muss die Verwaltungsleitung bei der Um-
setzung solch weitreichender Veränderungen aufbringen.
Eine der wesentlichen Voraussetzungen ist nach meinem Dafürhalten ein
positives Vertrauensverhältnis zwischen Beschäftigten und Führungsebe-
ne und dem Personalrat. Sind in der Vergangenheit schon öfters Streitig-
keiten unter den Parteien aufgetaucht und die Beschäftigten fühlen sich
womöglich in ihrem Vertrauen enttäuscht, wird es die Führungsebene be-
sonders schwer haben, eine Änderung zu implementieren. Umgekehrt för-
dert ein gutes Betriebsklima die Bereitschaft, Veränderungen gegenüber
offen zu sein und sie entsprechend mitzutragen. Diese Bereitschaft kann
noch verstärkt werden, wenn die Vorschläge und Anregungen die aus den
eigenen Reihen kommen auch berücksichtigt werden. Um möglichst alle
Interessen mit einzubeziehen, ist die Bildung einer Projektgruppe ideal. In
dieser Projektgruppe sollten nach Möglichkeit alle Hierarchieebenen ver-
treten sein: Personalrat, Vorarbeiter, Arbeiter und Angestellte, Gärtner-
meister und die Führungsebene, um alle Interessengemeinschaften zu
repräsentieren. Unter Umständen ist es zudem hilfreich professionelle Un-
terstützung, durch einen Berater von außerhalb, in Anspruch zu nehmen.
Der Berater ist neutral und kann durch eine andere Sichtweise ganz neue
Aspekte mit einbringen, er ist nicht mit der sog. Betriebsblindheit geschla-
gen. Zudem kann er in festgefahrenen Situationen zwischen den Beteilig-
ten vermitteln.
Der Arbeitsauftrag zur Entwicklung eines neuen Arbeitszeitmodells sollte
vorher der Projektgruppe klar mitgeteilt werden 48 . Jedoch nicht nur die
Projektgruppe sollte in die Planung einbezogen sein. Grundsätzlich ist es
förderlich, wenn eine Einbeziehung aller Betroffenen frühzeitig erfolgt.
Durch Informationstreffen, Gruppen- oder Einzelgespräche sollen die Be-
schäftigten die Möglichkeit erhalten ihre Bedenken und Ängste zu äußern
48 vgl. KGSt (1999) a. a. O., S. 30.

Umsetzungsvorschlag zur Einführung des neuen Arbeitszeitmodells Seite 46
und diese sollten in jedem Fall auch sehr ernst genommen werden. Die
geäußerten Bedenken müssen in den Erarbeitungsprozess mit eingebun-
den werden und durch intensive Gespräche und Erklärungen können so
möglicherweise schon viele der Vorurteile und Fragen abgebaut werden.
Nicht nur Bedenken, sondern auch die Arbeitszeitinteressen der Mitarbei-
ter sind zu erfragen. Dies könnte bspw. mit Hilfe eines Fragebogens ge-
schehen, der von der Projektgruppe entwickelt und ausgewertet wird.
Während die Projektgruppe die Detaillarbeit vornimmt, sollte trotzdem wei-
terhin jeder Mitarbeiter das Recht und die Verpflichtung haben, sich an der
Weiterentwicklung der Dienstvereinbarung konstruktiv zu beteiligen, um
eventuell noch andere, nicht bedachte Sichtweisen einzubringen 49 .
Die Rolle des Personalrats ist noch einmal gesondert hervorzuheben.
Denn wie schon erwähnt, hat der Personalrat bei der Arbeitszeitgestaltung
ein Mitbestimmungsrecht 50 . Wenn die Arbeitszeitgestaltung nach der neu-
en Regelung im Team entschieden werden soll, hat der Personalrat zwar
nicht die genaue Uhrzeit des Arbeitsbeginns festzulegen, aber er ist bei
der Grundentscheidung, ob Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit
künftig im Team entschieden wird, zu beteiligen. Die Grundsätze und Re-
geln bezüglich der Arbeitszeitgestaltung sollten auf jeden Fall ausführlich
mit dem Personalrat erörtert und verhandelt werden. Dabei sind folgende
Fragen zu beachten, wenn von einer umfassenden Flexibilisierung ausge-
gangen werden soll, wie sie unter Kapitel 8 beschrieben ist:
• Wie groß soll der Arbeitszeitrahmen (Betriebszeit) sein, in dem die
Arbeitszeit erbracht werden kann?
• Wie soll der Ausgleichszeitraum der Arbeitszeitkonten festgelegt
und wie kann die Einhaltung dessen gewährleistet werden?
• Ab wann gilt Mehrarbeit als Überstunden?
49 vgl. Jerg, Bernhard (o. J.) Betriebshof der Stadt Ravensburg: Bedarfsgerechte Arbeitszeitmodelle
– ein Paket, in: ver.di (Hrsg.) Neue Zeitpraxis a. a. O., S. 55.
50 vgl. Kapitel 4.1.4.

Umsetzungsvorschlag zur Einführung des neuen Arbeitszeitmodells Seite 47
• Wie werden die Arbeitszeitkonten/ Ampelkonten geführt?
• Wie erfolgt der Zeitausgleich und wann können Guthaben in An-
spruch genommen werden?
• Wie viele Plus- bzw. Minusstunden können auf dem Arbeitszeitkon-
to angesammelt werden?
• Wie erfolgt die Zeiterfassung (manuell oder elektronisch)?
• An wie vielen Tagen soll von der Schön-/ Schlechtwetterregelung
Gebrauch gemacht werden können?
• Wie erfolgt die Feststellung über Schön-/ Schlechtwetter? 51
• etc.
Der Fragenkatalog kann natürlich variieren und erweitert werden. Die kon-
kreten Fragen sind in Gesprächen direkt mit dem Personalrat zu diskutie-
ren und daraus sollten die Absprachen für die Dienstvereinbarung getrof-
fen werden.
Sobald alle Punkte in der Projektgruppe erarbeitet wurden, sollte die ge-
samte Belegschaft ausführlich in einer Personalversammlung darüber in-
formiert werden. Im Rahmen meiner Nachforschungen und durch das In-
terview mit Herrn B., ist es meines Erachtens im Fall des Friedhofs- und
Bestattungsamtes Karlsruhe empfehlenswert, auch den Bestattungsbe-
reich und die Verwaltungsmitarbeiter dazu einzuladen, da diese indirekt
von der neuen Regelung betroffen sind. Auch hier sollte noch einmal
Raum für Verständnisfragen gegeben werden. Was Unsicherheit und Wi-
derstand betrifft, sollte dies bis zum Schluss und auch darüber hinaus
ernst genommen werden.
Das bedeutet nicht, dass dadurch die konkreten Handlungen nicht zustan-
de kommen, sondern soll dazu dienen, durch Transparenz möglichst viel
Vertrauen zu schaffen. Denn Widerstand kommt meist durch Unsicherheit
und Unwissenheit zustande, deshalb bedarf es auch so vieler Gespräche
51 vgl. Al-Karghuli, Waltraud, a. a. O., S. 61.

Umsetzungsvorschlag zur Einführung des neuen Arbeitszeitmodells Seite 48
und Erklärungen im Vorfeld. Mit der nun von der Projektgruppe erstellten
vorläufigen Dienstvereinbarung sollte als nächstes die konkrete Umset-
zung beginnen. Ideal ist, die neuen Regelungen nie sofort und unwiderruf-
lich einzuführen, sondern zuerst eine Testphase einzuräumen. Eine Er-
probungsphase hat den Vorteil, dass Entscheidungen wieder rückgängig
gemacht werden können, wenn sich einzelne Regelungen nicht bewährt
haben. Auch legen sich die Führungsebene und der Personalrat nicht
frühzeitig auf eine Gesamtstrategie fest, sondern lassen noch Raum für
Änderungen zu. Wenn in der Testphase positive Erfahrungen mit den fle-
xiblen Arbeitszeitmodellen seitens der Arbeitnehmer gesammelt werden,
kann dies eine Art Sogwirkung entfalten und möglicherweise auch noch
den letzten Zweifler von den Vorteilen überzeugen. 52
Für die Mitarbeiter ist das Wissen um eine Testphase ebenfalls von Vor-
teil. Sie haben die Gewissheit, dass Dinge noch geändert, sogar rückgän-
gig gemacht werden können, so dass dies den Unsicherheitsfaktor um ein
Weiteres verringern kann.
Die Dauer einer solchen Testphase sollte zwischen sechs und zwölf Mo-
naten liegen. Nach dieser Zeit sollte auf jeden Fall, wie oben im Manage-
mentprozess beschrieben, eine Überprüfung erfolgen und gegebenenfalls
Änderungen vorgenommen werden. Hat sich die Testphase bewährt, kann
eine offizielle Dienstvereinbarung zur Flexibilisierung der Arbeitszeit ver-
fasst werden. Dies geschieht dann im Einvernehmen zwischen Führungs-
ebene und Personalrat. Der Zeitpunkt der Einführung sollte ebenfalls gut
durchdacht sein. Wenn die Testphase ein Jahr betragen soll, bietet sich
natürlich der Beginn eines Kalenderjahres an. Jedoch gilt zu bedenken,
dass dann gerade nach der Winterarbeitszeit, also weniger, gearbeitet
wird. Besser ist es, die Umstellung dann vorzunehmen, wenn die Arbeits-
spitzen am meisten ausgeprägt sind, etwa ab März. Dann wird relativ
schnell deutlich, ob der vermehrte Arbeitsanfall in den Sommermonaten
durch die geänderten Arbeitszeiten besser aufgefangen werden kann.
52 vgl. KGSt (1991) a. a. O., S. 29.

Ausblick auf die Tarifreform Seite 49
9 Ausblick auf die Tarifreform
Alle Informationen und Umsetzungsvorschläge zur Einführung flexibler
Arbeitszeitmodelle in dieser Arbeit orientieren sich am bisherigen Stand
der noch geltenden Tarifverträge BAT und BMTG-II. Bereits im Januar
2003 haben sich die Tarifvertragsparteien des öffentlichen Dienstes auf
eine umfassende Neugestaltung des Tarifrechts geeinigt.
Das bisherige Tarifrecht sollte durch ein modernes, leistungsorientiertes
und transparentes Tarifrecht für alle Beschäftigten ersetzt werden, das
den Anforderungen an eine moderne Verwaltung gerecht wird. Nach zwei
Jahren intensiver Verhandlungen ist ein Tarifwerk entstanden, das den
Beschäftigten attraktive Entwicklungsperspektiven bieten soll.
Demnach soll es nicht mehr die beiden Tarifverträge BAT und BMTG-II für
Angestellte und Arbeiter geben, sondern nur noch den sog. Tarifvertrag für
den öffentlichen Dienst (TVöD). Die Unterscheidung in Arbeiter und Ange-
stellte entfällt, dafür gibt es die einheitliche Bezeichnung Beschäftigte des
öffentlichen Dienstes. Die Grundzüge und wesentlichen Kernpunkte sind
am 9. Februar 2005 zwischen dem Bund und der Vereinigung der kom-
munalen Arbeitgeberverbände auf Arbeitgeberseite sowie der Gewerk-
schaft ver.di auf Arbeitnehmerseite vereinbart worden. Trotz intensiver
Verhandlungen sind immer noch Themen offen, die weiterer Klärung be-
dürfen. Der TVöD soll mit Wirkung vom 1. Oktober 2005 in Kraft treten.
Da der TVöD viele umfassende Neuerungen beinhaltet, wird an dieser
Stelle nur auf den Punkt der Arbeitszeit eingegangen, da dies unmittelbar
mit dieser Arbeit zusammenhängt. Bei den Kommunen bleiben auch mit
Inkrafttreten des TVöD vorerst die bisherigen Arbeitszeitregelungen be-
stehen. Ohne die Zustimmung der Gewerkschaft kann eine Arbeitszeitver-
längerung in den Kommunen nicht vereinbart werden, d. h. es gilt weiter-

Ausblick auf die Tarifreform Seite 50
hin die 38,5-Stunden-Woche 53 . Es besteht die Möglichkeit, durch den je-
weiligen kommunalen Arbeitgeberverband zu vereinbaren, dass die wö-
chentliche Arbeitszeit von 38,5 auf bis zu 40 Stunden verlängert werden
kann. Diese Öffnungsklausel zur Verlängerung kann allerdings nur mit Zu-
stimmung der Gewerkschaft ver.di in Anspruch genommen werden. 54
Ver.di lehnt bisher eine Verlängerung der Arbeitszeiten ab, weil sie mit
dem Verlust von Arbeitsplätzen einhergehe. Nach gewerkschaftlicher Auf-
fassung darf eine Verlängerung der Arbeitszeit nur dort umgesetzt wer-
den, wo akuter Fachkräftemangel besteht und dies in Zusammenhang mit
einem Lohnausgleich vereinbart wird. 55
Der neue TVöD soll die Arbeitszeit zwar flexibler machen und so den Ar-
beitnehmern und Arbeitgebern neue Möglichkeiten der Arbeitszeitgestal-
tung bieten, bislang erstreckt sich die Vereinbarung über die 39-Stunden-
Woche aber nur auf die Beschäftigten des Bundes 56 . In den Ländern wur-
de der TVöD nicht abgeschlossen. Dort gilt weiterhin der BAT und der
Manteltarifvertrag für Arbeiter (MTArb).
Wie weit die Flexibilisierung der Arbeitszeit im neuen TVöD schlussendlich
gehen wird, ist auf kommunaler Ebene noch nicht geklärt. Sicherlich eröff-
net der Tarifvertrag den Beschäftigten noch weitere Möglichkeiten ihre
persönliche Arbeitszeit individueller zu gestalten und sie erhalten dadurch
mehr Zeitsouveränität. Durch die flexibleren Arbeitszeiten werden sich
möglicherweise auch Öffnungszeiten in der Verwaltung ändern und so
einen bürgerfreundlicheren Service bieten. Das neue Tarifwerk wird somit
den Anforderungen einer modernen Verwaltung für Bürger gerecht. Aber
auch die Arbeitgeber profitieren von den neuen Regelungen. Abhängig
davon, wie frei die Arbeitgeber über die Arbeitszeit in dem neuen TVöD
entscheiden können, müssen die Beschäftigten unter Umständen mit
53
vgl. Sauerborn, Werner (2005) Tarifabschluss öffentlicher Dienst, in: URL:
http://www.verdi.de/0x0ac80f2b_0x01e4da09, vom 16.02.2005.
54
vgl. Lange, Gunter & Kempe, Martin (2005) Verhandelt! Öffentlicher Dienst, in: ver.di
PUBLIK, 03/2005, Berlin, S. 1.
55
vgl. ver.di (2005) Flugblatt zur Tarifreform im öffentlichen Dienst, in: URL:
http://www.verdi.de/0x0ac80f2b_0x01e4d3fd, vom 16.02.2005.
56
vgl. Lange, Gunter & Kempe, Martin (2005) a. a. O.

Ausblick auf die Tarifreform Seite 51
Nachteilen rechnen. Bislang handelt es sich dabei aber nur um Vermutun-
gen, da noch keine konkreten Maßnahmen über die Flexibilisierung der
Arbeitszeit in den Ländern bekannt ist. Demnach bleibt zu hoffen, dass mit
der Veränderung weiter eine Verbesserung zugunsten der Arbeitnehmer
einhergeht. Wie schnell sich im öffentlichen Dienst eine Wandlung der
bisherigen Handhabung einstellen wird, bleibt dahingestellt. Folglich gilt es
weiter abzuwarten, was aus den konkreten Verhandlungen von ver.di mit
der Arbeitgeberseite heraus entsteht und ob bspw. mit einer Verlängerung
der Arbeitszeit für die Region gerechnet werden muss.
Aber nicht nur die Länge der Arbeitszeit spielt bei der Flexibilisierung eine
Rolle. Wichtig ist ebenso die Frage, ob die Verhandlungen im Blick auf die
Arbeitszeitkonten oder Betriebszeiten neue Ergebnisse bringen. Mögli-
cherweise würden dann bereits bestehende Dienstvereinbarungen außer
Kraft gesetzt oder der Weg zu mehr Bereitschaft zur Einführung von Ar-
beitszeitkonten, die ja von ver.di für alle Beschäftigten gefordert werden,
könnte geebnet werden.

Wertung und Vorschläge Seite 52
III III Schlussbetrachtu
Schlussbetrachtung
Schlussbetrachtu ng
10 Wertung und Vorschläge
Nach dem aktuellen Stand gilt für die Ausführungen dieser Arbeit immer
noch das alte und vielfach als starr beklagte Tarifrecht des öffentlichen
Dienstes. Trotzdem gibt es, wie meine Ausführungen zeigen, bereits in
diesem Tarifsystem im Bereich der Arbeitszeitregelungen zahlreiche Va-
riationsmöglichkeiten, um den täglichen Arbeitsablauf flexibler zu gestal-
ten.
In den letzten Jahren wurde der öffentliche Dienst immer offener gegen-
über einer Flexibilisierung der Arbeitszeit: Die Erkenntnis, im Wettbewerb
mit der Privatwirtschaft möglicherweise zu unterliegen, hat viele Verwal-
tungen zum Umdenken veranlasst. Trotzdem findet eine umfassende Fle-
xibilisierung nur in wenigen Kommunen statt. Die Zurückhaltung vieler
Dienststellen, die mir auch bei meinen Nachforschungen im Rahmen die-
ser Arbeit begegnete, führt aktuell dazu, dass die schon jetzt im Tarifrecht
vorhandenen Spielräume zur Flexibilisierung oft nicht genutzt werden. Die
fehlende Bereitschaft zur Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle kann
nicht nur auf Bedenken und Ängste von Mitarbeitern zurück geführt wer-
den. Würden Führungskräfte selbst mit gutem Beispiel voran gehen und
bereit sein ihr eigenes, möglicherweise unflexibles Handeln zu verändern,
wären sie auch im Stande den Unsicherheiten ihrer Mitarbeiter besser zu
begegnen.
Vor diesem Hintergrund ist das Interesse des FBA an neuen und flexiblen
Arbeitszeitmodellen um so mehr zu würdigen. Durch die Bereitschaft des
Friedhofs- und Bestattungsamtes, insbesondere des Grünbereichs, sich
mit dem Thema auseinander zu setzen, ist ein wichtiger Schritt getan, die
Vorteile der Flexibilisierung zu nutzen. Aus diesem Grund wünsche ich
allen Beteiligten ein mutiges Herangehen an die Thematik und viel Erfolg
bei einer Umsetzung.

Wertung und Vorschläge Seite 53
Gerade im Blick auf die Entwicklungsthemen des FBA, die Kundenorien-
tierung und die Wirtschaftlichkeit, wurde deutlich, dass die Flexibilisierung
der Arbeitszeit einen wesentlichen Beitrag zur Zielerreichung leisten kann,
ohne die Mitarbeiter dadurch zu benachteiligen.
Die Umstellung von starren zu flexiblen Arbeitszeiten bietet dem Grünbe-
reich des FBA eine Vielzahl von Vorteilen. Viele dieser Vorteile wären si-
cherlich auch auf andere Dienststellen übertragbar. Die Einführung flexib-
ler Arbeitszeiten ist nicht abhängig von der Größe und Struktur eines Be-
triebs, denn Wirtschaftlichkeit und Effizienz wird sowohl von kleinen als
auch von großen Arbeitgebern erwartet. Gerade für kommunale Arbeitge-
ber ist es wichtig, sich an diesen Zielen auszurichten, um langfristig erfolg-
reich zu bleiben. Die Verwaltung sollte die Möglichkeiten, die sich mit fle-
xiblen Arbeitszeitsystemen bieten, nicht außer Acht lassen, da sie zur Lö-
sung aktueller Probleme beitragen können.
Wichtig ist allerdings, dass Führungskräfte ein solches Projekt wie die Ar-
beitszeitflexibilisierung sensibel und qualifiziert angehen. Sie benötigen
dazu auch die Bereitschaft am eigenen Führungsverhalten zu arbeiten.
Den Schwierigkeiten bei der Beschaffung qualifizierten Personals, der
wachsenden Forderung nach Bürgernähe und der effizienten Aufgabener-
ledigung können mit Hilfe der Instrumente der Arbeitszeitflexibilisierung
entgegengewirkt werden, um so den gesteigerten Problemdruck zu verrin-
gern. Denn im Grunde sollte nicht die Frage „was spricht dagegen?“ im
Vordergrund stehen, sondern die Überlegung, was veranlasst werden
muss, um ein neues Modell zu initiieren. Ist das geschehen, kann sich Ar-
beitszeitflexibilisierung zu einem Instrument fortschrittlicher Personalwirt-
schaft im Friedhofs- und Bestattungsamt/ Grünbereich entwickeln. 57
Es war im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, alle Instrumente der Ar-
beitszeitflexibilisierung abschließend zu nennen und zu beschreiben. Es
57 vgl. KGSt (1991) a. a. O., S. 3.

Wertung und Vorschläge Seite 54
wurden diejenigen ausgewählt, die für den Grünbereich des FBA geeignet
erscheinen. Welche der oben genannten Instrumente schlussendlich ge-
nutzt und wie sie umgesetzt werden, bleibt dem FBA bzw. der Projekt-
gruppe zur Einführung flexibler Arbeitszeiten selbst überlassen, da sich
die einzelnen Schritte aus der direkten Zusammenarbeit mit den Betroffe-
nen ergeben müssen und nicht vorherbestimmt werden können. Dadurch
dass das FBA sein Interesse an der Thematik bekundet hat und so für
mich überhaupt die Möglichkeit zur Erstellung dieser Arbeit entstand, ist
es meines Erachtens auch an der Zeit die Einführung flexibler Arbeits-
zeitmodelle umzusetzen. Eine moderne Verwaltung kann sich einer sol-
chen Maßnahme in dem andauernden Reformprozess nicht entziehen und
daher sollte auch das FBA ernsthaft über eine Veränderung seiner Situati-
on nachdenken. Der genaue Zeitpunkt einer solchen Veränderung muss
jedoch mit viel Feingefühl angepeilt werden und gut überlegt sein, wie o-
ben bereits beschrieben. 58 Vorteilhaft ist, dass mit den Vorarbeitern des
Grünbereichs schon Gespräche geführt wurden, die auf gewollte Ände-
rungen hindeuten. Der Boden wurde dadurch sicherlich teilweise schon
geebnet. Auch wenn bislang keine Rückmeldungen dies bezüglich von
den Beschäftigten kamen, die Bereitschaft für Veränderungen ist bei der
Führungsebene gegeben. Nun kommt es darauf an die richtige Umset-
zung, in Zusammenarbeit mit den Beschäftigten, zu wählen, um die Unter-
stützung aller Beteiligten zu erlangen.
58 vgl. Kapitel 7.

Zusammenfassung Seite 55
11 Zusammenfassung
Beim Recherchieren der Materialien zu dieser Arbeit war ich erstaunt dar-
über, wie viele Möglichkeiten es im Bereich der flexiblen Arbeitszeitgestal-
tung gibt. In der Privatwirtschaft eröffnen sich unendlich viele unterschied-
liche Modelle, die natürlich nicht ohne weiteres auf den öffentlichen Dienst
übertragbar sind. Oft sind auch Ansätze darunter, die nur einseitig orien-
tiert sind, also keine Bereicherung für Arbeitgeber und Arbeitnehmer
schaffen, sondern nur Vorteile für den Arbeitgeber mit sich bringen. Genau
das sollte aber diese Arbeit verdeutlichen: Es gibt Wege und Möglichkei-
ten, um sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen, gleich-
zeitig eine Verbesserung für die Kunden zu erzielen und dabei noch wirt-
schaftlich zu arbeiten.
Durch dieses Beispiel sollen Anreize geschaffen werden, um von flexiblen
Arbeitszeitmodellen Gebrauch zu machen. Auch wenn die Privatwirtschaft
Vorreiter bei flexiblen Arbeitzeiten ist und die Verwaltung hier noch viel
lernen kann, gibt es für den öffentlichen Dienst durch die aufklärende Ar-
beit der KGSt und von ver.di bereits so viele Möglichkeiten und Modelle
die Arbeitszeit individueller zu gestalten, dass der öffentliche Dienst in sei-
ner Attraktivität nichts einbüßen müsste. Für viele Arbeitnehmer haben
flexible Arbeitszeiten mittlerweile eine hohe Priorität bei der Auswahl ihres
Arbeitsplatzes. Um qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und zu erhalten,
muss die öffentliche Verwaltung weiter nach vorne schauen und sich als
attraktiver Arbeitgeber präsentieren. Auch die Finanzlage der Kommunen
ist ein Aspekt, der immer wieder zur Diskussion steht und bei dem nach
Lösungen gesucht wird. Durch wirtschaftlicheres Arbeiten kann viel Geld
eingespart und so das vorhandene Potential genutzt werden, um die Kas-
sen der Verwaltung langsam wieder aufzufüllen.
Aus meiner eigenen Sicht als Arbeitnehmer sehe ich eine Arbeitszeitflexi-
bilisierung als sehr positiv an. Denn oft kollidieren private Termine mit fest
stehenden Arbeitszeiten und es fällt schwer, beides miteinander zu ver-

Zusammenfassung Seite 56
einbaren. Sicher haben viele Beschäftigte auch Ängste und Bedenken ge-
genüber solchen Neuerungen. Meines Erachtens sind dies vor allem die
älteren Beschäftigten und diejenigen, die schon lange nach dem gewohn-
ten Modell arbeiten, während jüngere Menschen und diejenigen, die noch
nicht so lange im Betrieb sind, meist leichter mit Veränderungen umgehen
können. Vor allem aber eins ist mir bei der Erarbeitung des Themas wich-
tig geworden: Neue Wege und Lösungen müssen gemeinsam von allen
Hierarchieebenen erarbeitet werden, nur so ist gewährleistet, dass Verän-
derungen dauerhaft getragen und nachhaltig umgesetzt werden. Dabei
spielt ein gutes Betriebsklima eine wichtige Rolle. Denn ohne die Zustim-
mung des Personalrats ist eine Umsetzung zum Scheitern verurteilt. Für
alle Beteiligten sollte klar heraus gestellt werden, wovon sie profitieren und
wo ihr persönlicher Gewinn liegt. Dann steht einer Flexibilisierung der Ar-
beitszeit nichts mehr im Wege und eine neue Ära, auch im Hinblick auf
den neuen TVöD, kann beginnen.
Um es abschließend mit den Worten des ehemaligen Bundesaußenminis-
ters Genscher zu sagen: „Eine Zeit, die dynamisch fortschreitet, verlangt
Beweglichkeit und kreatives Herangehen, auch an die Formen der Zu-
sammenarbeit“ 59 .
59 vgl. Genscher, Hans-Dietrich (1997) in: Harenberg, Lexikon der Sprichwörter und Zitate,
Dortmund, Verlags- und Medien GmbH & Co.KG., S. 1420.

Literaturverzeichnis Seite 57
Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
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Schorsch-Brandt, Dagmar (o. J.) Ein zukunftsweisendes Arbeitszeitprojekt,
in: ver.di – Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft e.V. (Hrsg.)
Neue Zeitpraxis in Bau- und Werkhöfen - ein Projekt des ver.di
Landesbezirkes Baden-Württemberg, Fachbereich Gemeinden,
Stuttgart, Druckerei Hassmüller
Spiegelhalter, Hans Joachim (Rd.) (1991) Handlexikon Arbeitsrecht,
München, C. H. Beck’sche Verlagsbuchhandlung
ver.di – Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft e.V. (Hrsg.) (o. J.) Neue
Zeitpraxis in Bau- und Werkhöfen - ein Projekt des ver.di Landesbezirkes
Baden-Württemberg, Fachbereich Gemeinden, Stuttgart,
Druckerei Hassmüller
ver.di (2005) Flugblatt zur Tarifreform im öffentlichen Dienst, in:
http://www.verdi.de/0x0ac80f2b_0x01e4d3fd, vom 16.02.2005

Anhänge I – IX Seite 59
Anhänge Anhänge I I - IX
IX

Erklärung Seite 60
Erklärung
Erklärung
„Ich versichere, dass ich diese Diplomarbeit selbständig und nur unter
Verwendung der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt und die
den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als
solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher
Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.“
Karlsbad, 5.April 2005
Silvia Schöpfle

Anhang I

Interview mit Herrn B. Seite 1
Interview mit Herrn B. vom Grünbereich des Friedhofs- und
Bestattungsamtes der Stadt Karlsruhe, 28.12.2004
1. Wie viele Mitarbeiter sind im Grünbereich des FBA beschäftigt?
Ca. 30 Mitarbeiter. Die arbeiten auf dem Hauptfriedhof und auf den
Außenfriedhöfen der Stadt Karlsruhe.
2. Wie sieht der Arbeitsablauf innerhalb eines Tages aus?
Alle Mitarbeiter beginnen um 7.30 Uhr. Sie treffen sich in ihren
Arbeitsgruppen von 5 bis 10 Personen am Betriebsgebäude. Der
jeweilige Vorarbeiter der Gruppe holt sich kurz vorher die
benötigten Informationen und Arbeitsaufträge im Betriebsbüro für
den Tag ab. Gemeinsam um 7.30 Uhr oder kurz danach, geht die
gesamte Gruppe zu ihrem jeweiligen Arbeitsplatz auf dem
Friedhofsgelände oder zu einem der Außenfriedhöfe innerhalb
Karlsruhe.
Von 9.00 bis 9.20 Uhr machen die Mitarbeiter eine bezahlte
Vesperpause in der Kantine im Betriebsgebäude. Problem dabei ist,
dass die verstreuten Arbeiter z. T. schon um 8.30 Uhr los gehen
oder fahren, damit sie um 9.00 Uhr pünktlich in der Kantine sind.
Die Pause beenden sie aber erst um 9.20 Uhr und sind dann z. T.
erst wieder um 9.40 Uhr an ihrem Arbeitsplatz.
Die Mittagspause ist von 12.30 bis 13.00 Uhr, ebenfalls in der
Kantine. Hier ergibt sich das gleiche Problem wie bei der
Vesperpause.
Feierabend ist um 15.45 Uhr im Betriebsgebäude, inklusiver der
Zeit zum umziehen und duschen,.... D. h. die Arbeiter finden sich oft
schon um 15.30 Uhr im Betriebsgebäude ein um auf den
Feierabend „zu warten“.
3. Welche Vorteile sehen sie in dem praktizierten Arbeitszeitmodell?
Als Vorgesetzter bekommt man morgens schnell einen Überblick
darüber ob alle zur Arbeit erschienen sind, denn alle finden sich
gemeinsam ein und gehen zusammen los.
4. Welche Nachteile sehen Sie in dem praktizierten Arbeitszeitmodell?
Es ist sehr starr, überhaupt nicht flexibel. Dies wird besonders
während den Arbeitsspitzen deutlich. Die sind hauptsächlich an den
großen Feiertagen wie Ostern, Pfingsten, Allerheiligen....
Grundsätzlich ist im Frühjahr nach dem Frost bis Herbst mehr zu
tun als im Winter wenn der Boden gefroren ist und kein Laub mehr
auf den Bäumen ist. Im Winter kann höchstens noch der
Winterdienst bei Schnee und Eis dazu kommen.
Bei Arbeitsspitzen muss die Arbeit trotzdem pünktlich beendet
werden, obwohl vielleicht noch dringende Arbeiten anstehen.

Interview mit Herrn B. Seite 2
Umgekehrt sitzen die Arbeiter in Arbeitstälern manchmal die Zeit ab
und warten auf den Feierabend weil es nichts mehr zu tun gibt oder
es sich nicht lohnen würde noch eine neue Arbeit anzufangen.
5. Wie erfolgt die Zeiterfassung?
Es werden Wochenberichte von den Arbeitern geführt, in die die
Arbeitszeiten manuell eingetragen werden. Die Berichte werden
dem Vorgesetzten wöchentlich vorgelegt.
6. Können Sie sich für den Grünbereich ein flexibles Arbeitszeitmodell
vorstellen?
Ja, das wurde auch schon des öfteren angedacht, aber nie
umgesetzt. Auch die Vorarbeiter wurden schon darüber informiert
und gebeten sich Gedanken über Möglichkeiten zu machen.
Allerdings kommt da kaum Rückmeldung.
7. Welche Anforderungen stellen Sie an ein flexibles Arbeitszeitmodell?
In erster Linie muss es natürlich flexibel und handlungsorientiert
sein. Dann wenn es viel Arbeit gibt muss diese auch bewältigt
werden können und wenn es mal weniger zu tun gibt, dass die
Arbeiter dann auch mal früher nach Hause gehen können.
Die Arbeitnehmer hier wünschen sich meist eine geregelte
Arbeitszeit mit der Garantie zu einer bestimmten Uhrzeit nach
Hause zu können.
8. Wie könnte Ihrer Meinung nach ein flexibles Arbeitszeitmodell
aussehen?
Wie schon gesagt, so wie bei den Anforderungen (Frage 7).
Grundsätzlich fände ich ein Stundenkonto gut, egal in welcher Art,
auf dem Plusstunden während den Arbeitsspitzen gesammelt und
dann z. B. im Winter wenn weniger Arbeit vorhanden ist verbraucht
werden können. Man müsste sich allerdings gut überlegen wann die
Mehrarbeit geleistet werden soll, wann es sinnvoll ist, in welchen
Monaten. Der Bereich der Mehrarbeit darf dabei nicht zu starr
gesteckt sein, da Schwankungen nicht vorhersehbar sind. Am
besten wäre z. B. eine grobe Monatseinteilung.
Das Modell sollte auch für den ganzen Grünbereich gelten und nicht
nur für einzelne Personen, damit es kein Durcheinander gibt. Denn
die einzelnen Arbeitsgruppen müssen ja zusammen anfangen und
aufhören.
9. Was halten Sie von einer Schön-/ Schlechtwetterregelung?
Falls so etwas eingeführt werden sollte, müsste den Arbeitern auf
jeden Fall ein Anreiz dafür deutlich gemacht werden. Denn den
Leuten deutlich zu machen, dass sie bei Regen nach Hause gehen
sollen ist sicher nicht einfach.

Interview mit Herrn B. Seite 3
10. Wurde schon mal angedacht Freitags früher mit der Arbeit
aufzuhören?
Eigentlich nein, denn der Freitag ist ein wichtiger Tag bei uns.
Erstens muss vor dem Wochenende der Friedhof in Ordnung
gebracht werden und zweitens ist dies der Haupttag für
Beerdigungen. Wenn dann besonders viele Beerdigungen
anstehen, z. B. wenn der Donnerstag ein Feiertag ist und da keine
Beerdigungen stattfinden konnten, dann kann es sein dass die
Beschäftigten des Grünbereichs schon mal im Bestattungsbereich
aushelfen müssen. Der Freitag ist zwar ein beliebter Tag an
Brückentagen, aber eigentlich brauchen wir da jeden.
11. Was wird Ihrer Meinung nach beim FBA am ehesten angestrebt:
Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung oder Wirtschaftlichkeit?
Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit
12. Wer sind die Kunden (extern und intern) des Friedhofs?
Intern: z. B. das Hauptamt bestellt Kränze oder Gestecke zum
Volkstrauertag oder sonstige Kranzniederlegungen, auch
Privataufträge von Mitarbeitern des FBA.
Extern: Grundsätzlich sind alle Friedhofsbesucher Kunden, nicht
nur die Angehörigen die Gräber besuchen.
13. Wie sind die Öffnungszeiten der Kantine?
Montag bis Freitag von 7.00 bis 14.00 Uhr.
14. Haben Sie sonst noch Anmerkungen?
Grundsätzlich ist mir wichtig, dass den Arbeitern die Vor- und
Nachteile von flexiblen Arbeitszeitmodellen deutlich gemacht
werden. Sie dürfen sich in keinem Fall übergangen fühlen.
Vielen Dank für Ihre Bereitschaft und die Auskünfte!

Anhang II

Interkommunaler Vergleich: Flexible Arbeitszeitmodelle im öffentlichen Dienst Seite 1
Interkommunaler Vergleich:
Flexible Arbeitszeitmodelle im öffentlichen Dienst
Gemeinde:
Name:
Telefon/ Fax:
Email:
Arbeitszeitmodelle für unterschiedliche Arbeitsmengen.
Es gibt im Laufe eines Jahres verschiedene Arbeitsspitzen mit mal mehr
und weniger Arbeit, wie z.B. bei der Sommer- und Winterarbeitszeit oder
während der Freibadsaison.
1. Gibt es für diese Zeiten der unterschiedlichen Arbeitsmengen in
Ihrer Kommune Arbeitszeitmodelle? Wenn ja, wie sehen diese aus?
(im gewerblich-manuellen Bereich)
2. Welchen Berufsgruppen/ welchem Amt sind diese jeweils
zugeordnet?
3. Was war der Anlass zur Einführung flexibler Arbeitszeiten?
4. Welche Zielsetzungen verfolgten Sie mit der Einführung flexibler
Arbeitszeiten?
� Wünsche der MitarbeiterInnen berücksichtigen
� Wünsche der Kunden berücksichtigen/
Nachfrageorientierung
� Optimierung der Auslastung von Arbeitsgeräten und
Maschinen
� andere Gründe, und zwar:

Interkommunaler Vergleich: Flexible Arbeitszeitmodelle im öffentlichen Dienst Seite 2
5. Wann wurde mit der Erarbeitung begonnen?
6. Wurde eine Projektgruppe gebildet?
� nein � ja
7. Falls eine Projektgruppe bestand, wer waren die Teilnehmer dieser
Gruppe?
� Gesamtpersonalvertretung
� Frauenbeauftragte
� MitarbeiterInnen
� Andere, und zwar:
8. Wurden Dienstvereinbarungen/ Arbeitszeitregelungen getroffen?
� nein � ja
(Falls ja, würden Sie diese dem
Fragebogen bitte beifügen?)
9. Wurde eine Pilotierungsphase durchgeführt? Wenn ja, wie lange
dauerte diese?
� nein � ja (Dauer)
10. Welches waren/ sind die größten Erfolge/ Vorteile?
11. Welches waren die größten Probleme/ Nachteile?
12. Wie sind Sie mit den Problemen umgegangen?
13. Welche organisatorischen Veränderungen ergaben sich?

Anhang III

Interkommunaler Vergleich: Stadt Bonn Seite 1
Interkommunaler Vergleich:
Flexible Arbeitszeitmodelle im öffentlichen Dienst
Gemeinde: Stadt Bonn
Name: Gabriele Friebel-Müskens
Telefon: 0228/ 77 34 89 o. 0228/ 9 86 35, Fax 0228/77 34 16
Email: gaby.friebel-mueskens@bonn.de
Arbeitszeitmodelle für unterschiedliche Arbeitsmengen.
Es gibt im Laufe eines Jahres verschiedene Arbeitsspitzen mit mal mehr
und weniger Arbeit, wie z. B. bei der Sommer- und Winterarbeitszeit oder
während der Freibadsaison.
1. Gibt es für diese Zeiten der unterschiedlichen Arbeitsmengen in
Ihrer Kommune Arbeitszeitmodelle? Wenn ja, wie sehen diese aus?
(im gewerblich-manuellen Bereich)
Dienstvereinbarung über die flexible Arbeitszeit in den
Gartenmeisterbezirken des Servicebetriebs Stadtgrün (s. Anlage)
2. Welchen Berufsgruppen/ welchem Amt sind diese jeweils
zugeordnet?
Gartenmeister/innen, Gärtner/innen, Hilfsgärtner/innen (Angestellte
und Arbeiter/innen
3. Was war der Anlass zur Einführung flexibler Arbeitszeiten?
Unterschiedlicher Arbeitsanfall innerhalb des Kalenderjahres und
innerhalb der Aufgabengebiete (Grünpflege und Bestattungswesen)
4. Welche Zielsetzungen verfolgten Sie mit der Einführung flexibler
Arbeitszeiten?
X Wünsche der MitarbeiterInnen berücksichtigen
X Wünsche der Kunden berücksichtigen/
Nachfrageorientierung
� Optimierung der Auslastung von Arbeitsgeräten und
Maschinen
� andere Gründe, und zwar:

Interkommunaler Vergleich: Stadt Bonn Seite 2
5. Wann wurde mit der Erarbeitung begonnen?
1998/ 1999
6. Wurde eine Projektgruppe gebildet?
X nein � ja
Aber Beteiligung der Personalvertretung sowie der
Mitarbeiter/innen bei der Erstellung der Dienstvereinbarung
7. Falls eine Projektgruppe bestand, wer waren die Teilnehmer dieser
Gruppe?
� Gesamtpersonalvertretung
� Frauenbeauftragte
� MitarbeiterInnen
� Andere, und zwar:
8. Wurden Dienstvereinbarungen/ Arbeitszeitregelungen getroffen?
� nein X ja
Anlage 1 DV SB Stadtgrün
9. Wurde eine Pilotierungsphase durchgeführt? Wenn ja, wie lange
dauerte diese?
� nein � ja (Dauer)
Der Dienstvereinbarung ging die Erprobung einer „vereinfachten“
Flexibilisierung (Festlegung Sommerarbeitszeit/ Winterarbeitszeit)
für ca.14 Monate voraus.
10. Welches waren/ sind die größten Erfolge/ Vorteile?
- Es entstehen kaum noch Überstunden. Durch die eingesparten
Zeitzuschläge für abzufeiernde Überstunden konnten die
Personalkosten gesenkt werden.
- Arbeitsspitzen können schneller aufgefangen werden, da eine
vorherige Genehmigung der Überstunden durch den Personalrat
entfällt.
- Durch die Einführung einer Sommer- und einer Winterarbeitszeit
kann den unterschiedlichen Lichtverhältnissen während des
Jahres Rechnung getragen werden, schwere Arbeiten können in
den heißen Sommermonaten in die frühen Morgenstunden
verlegt werden.

Interkommunaler Vergleich: Stadt Bonn Seite 3
11. Welches waren die größten Probleme/ Nachteile?
Nachteile gibt es keine.
12. Wie sind Sie mit den Problemen umgegangen?
- entfällt -
13. Welche organisatorischen Veränderungen ergaben sich?
keine

Anhang IV

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 1
Interkommunaler Vergleich:
Flexible Arbeitszeitmodelle im öffentlichen Dienst
Gemeinde: Landeshauptstadt Kiel
Name: Dirk Koch
Telefon/ Fax: 0431 901-2440/-62422
Email: dirk.koch@lhstadt.kiel.de
Arbeitszeitmodelle für unterschiedliche Arbeitsmengen.
Es gibt im Laufe eines Jahres verschiedene Arbeitsspitzen mit mal mehr
und weniger Arbeit, wie z. B. während der Sommer- und Winterphase oder
der Freibadsaison.
1. Gibt es für diese Zeiten der unterschiedlichen Arbeitsmengen in
Ihrer Kommune Arbeitszeitmodelle? Wenn ja, wie sehen diese aus?
Im Bereich Straßenbau-/Straßenunterhaltung gibt es mittlerweile
eine Angleichung an die allgemein geltende flexible Arbeitszeit
(eingeschränkte Kernzeit, Arbeitsbeginn, -unterbrechungen und –
ende nach Absprache in der Gruppe, Zulässigkeit von Zeitschuld/guthaben.
2. Welchen Berufsgruppen sind diese jeweils zugeordnet?
Angestellte, Arbeiterinnen und Arbeiter im Bereich Straßenbau und
Straßenunterhaltung
3. Was war der Anlass zur Einführung flexibler Arbeitszeiten?
Wunsch nach dem Arbeitsanfall angepasstem Personaleinsatz
4. Welche Zielsetzungen verfolgten Sie mit der Einführung flexibler
Arbeitszeiten?
� Wünsche der MitarbeiterInnen berücksichtigen
� Wünsche der Kunden berücksichtigen/
Nachfrageorientierung
� Optimierung der Auslastung von Arbeitsgeräten und
Maschinen

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 2
5. Wann wurde mit der Erarbeitung begonnen?
Frühjahr 2003
6. Wurde eine Projektgruppe gebildet?
nein
7. Falls eine Projektgruppe bestand, wer waren die Teilnehmer dieser
Gruppe?
entfällt
8. Wurden Dienstvereinbarungen/ Arbeitszeitregelungen getroffen?
� ja, s. Anlage
9. Wurde eine Pilotierungsphase durchgeführt? Wenn ja, wie lange
dauerte diese?
� ja, 1 Jahr
10. Welches waren/ sind die größten Erfolge/ Vorteile?
Angepasster Personaleinsatz, Zufriedenheit in der Belegschaft.
11. Welches waren die größten Probleme/ Nachteile?
Anfangsschwierigkeiten, da es vorher feste und vorgegebene
Arbeitzeiten gab.
12. Wie sind Sie mit den Problemen umgegangen?
Erläuterungen und steuerndes Eingreifen der Vorgesetzten
13. Welche organisatorischen Veränderungen ergaben sich?
Keine

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 3
Dienstvereinbarung
über flexible Arbeitszeiten bei der Landeshauptstadt Kiel
Vom 12. Juni 2003
Zwischen der Stadtverwaltung der Landeshauptstadt Kiel – vertreten
durch den Oberbürgermeister – und dem Personalrat Innere Verwaltung
der Landeshauptstadt Kiel – vertreten durch dessen Vorsitzenden – wird
gemäß § 57 des Gesetzes über die Mitbestimmung der Personalräte des
Landes Schleswig-Holstein (Mitbestimmungsgesetz – MBG) vom 11.
Dezember 1990 folgende Dienstvereinbarung geschlossen:
1. Geltungsbereich
Diese Dienstvereinbarung gilt grundsätzlich für alle Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter der Landeshauptstadt Kiel im Geschäftsbereich des
Personalrates Innere Verwaltung.
Die Regelungen dieser Dienstvereinbarung gelten nicht oder nur
eingeschränkt für diejenigen Personen, die in der Anlage 1 zu dieser
Dienstvereinbarung (ggf. mit den entsprechenden Einschränkungen)
aufgeführt sind.
Bei Teilzeitbeschäftigten ist die individuelle tägliche Arbeitszeit mit der
Amtsleitung abzustimmen, falls die Arbeitszeit nicht vertraglich festgelegt
ist.
2. Allgemeines
Durch diese Dienstvereinbarung wird den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern eingeräumt, Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit
innerhalb der festgesetzten Grenzen selbst zu bestimmen und damit die
gesetzlich, tariflich oder arbeitsvertraglich bestimmte regelmäßige
Arbeitszeit im Rahmen persönlicher Wünsche und Bedürfnisse zu leisten
("gleitende Arbeitszeit").
Die gleitende Arbeitszeit darf sich nicht nachteilig auf die Bürgerinnen und
Bürger und die Erfüllung der Aufgaben auswirken. Das bedeutet:
Sprechzeiten, Kernzeiten und dringende dienstliche Belange gehen den
Gleitzeiten vor.

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 4
3. Begriffe
a) Regelarbeitszeit: Der Umfang der wöchentlichen Regelarbeitszeit
ergibt sich aus den jeweiligen arbeits- oder tarifvertraglichen bzw.
gesetzlichen Regelungen. Auf jeden der Wochentage von Montag
bis Freitag entfällt ein Fünftel dieser Arbeitszeit, Abweichungen
sind im Einzelfall mit der oder dem Vorgesetzten zu vereinbaren.
Die Regelarbeitszeit beginnt jeweils um 7.30 Uhr und wird in dem
tarifvertraglich oder gesetzlich vorgeschriebenen Umfang durch
eine Mittagspause unterbrochen.
b) Geleistete Arbeitszeit: Die von der Mitarbeiterin bzw. dem
Mitarbeiter tatsächlich geleistete Arbeitszeit. Beginn, Ende und
Umfang der geleisteten Arbeitszeit richten sich nach den
Bestimmungen dieser Dienstvereinbarung.
c) Gleitzeitrahmen: Der Zeitraum zwischen dem frühesten zulässigen
Arbeitsbeginn und dem spätesten zulässigen Arbeitsende.
d) Gleitzeitkonto, Gleitzeitguthaben, Gleitzeitschuld: Das
Gleitzeitkonto ist der Saldo, der aus dem Vergleich der geleisteten
Arbeitszeit mit der Regelarbeitszeit entsteht. Der Saldo ist positiv,
wenn die geleistete Arbeitszeit die Regelarbeitszeit übersteigt
(Gleitzeitguthaben). Er ist negativ, wenn die geleistete Arbeitszeit
die Regelarbeitszeit unterschreitet (Gleitzeitschuld).
e) Zeitsparkonto, Zeitsparguthaben: Das Zeitsparkonto enthält
Arbeitszeit, die vom Gleitzeitkonto auf das Zeitsparkonto
übertragen worden ist (Zeitsparguthaben). Das Zeitsparkonto dient
dazu, Arbeitszeiten anzusparen, die dann nach den
Bestimmungen dieser Dienstvereinbarung durch - auch längere -
Freizeitblöcke ausgeglichen werden können.
f) Einzelkernzeit: Zeitraum, innerhalb dessen eine Mitarbeiterin oder
ein Mitarbeiter anwesend sein muss.
g) Gruppenkernzeit: Zeitraum, innerhalb dessen eine bestimmte Anzahl
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber nicht die gesamte
Gruppe, anwesend sein muss. Die bzw. der Vorgesetzte legt die
Anwesenheitsquote fest. Sie soll so bemessen sein, dass es der
Gruppe möglich ist, Urlaubszeiten und Krankheitszeiten im
üblichen Umfang aufzufangen, und darüber hinaus ein Spielraum
für Absprachen über die Arbeitszeit verbleibt.
h) Sprechzeit: Wird als Einzel- oder Gruppenkernzeit durchgeführt.

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 5
4. Gleitzeitrahmen, Kernzeiten
a) Als Gleitzeitrahmen wird für die Tage Montag bis Freitag der
Zeitraum von 6.00 Uhr bis 20.00 Uhr und für Samstage der
Zeitraum von 6.00 Uhr bis 16.00 Uhr festgesetzt.
b) Arbeit über den Gleitzeitrahmen hinaus ist nur zulässig, soweit sie
dienstlich erforderlich ist.
c) Samstagsarbeit darf nicht zu einer Erhöhung der Zahl der
durchschnittlichen Wochenarbeitstage führen. Sie ist nur bei
Bedarf möglich und erfolgt nur freiwillig und mit Zustimmung der
bzw. des Vorgesetzten. Das jeweilige Amt stellt
Zutrittsmöglichkeiten zum Dienstgebäude sicher.
d) Eine allgemeine Kernzeit wird nicht festgesetzt.
e) Die Vorgesetzten können – unter Beachtung der
Beteiligungspflichten des Personalrates nach Ziff. 11 –
Einzelkernzeiten und Gruppenkernzeiten festsetzen, wenn dies
dienstlich erforderlich ist. Erforderlich ist das Festlegen und
Ändern von Kernzeiten insbesondere, wenn sich ansonsten der
notwendige Service für die Bürgerinnen und Bürger oder andere
Kunden (auch aus dem Bereich der Stadtverwaltung) nicht
sicherstellen lässt. Änderungen der Kernzeiten sind so rechtzeitig
festzulegen, dass die Beschäftigten mindestens zwei Wochen vor
deren Inkrafttreten Kenntnis nehmen können. Lassen sich
aufgrund besonderer Umstände die bestehenden
Kernzeitregelungen nicht mehr einhalten ohne den Dienstbetrieb
zu gefährden, kann auch eine kurzfristigere Änderung
vorgenommen werden. Wenn die Wahl zwischen Einzelkernzeiten
und Gruppenkernzeiten besteht, ist der Festsetzung von
Gruppenkernzeiten der Vorzug zu geben.
f) Im Rahmen der festgesetzten Gruppenkernzeiten regelt die
betroffene Gruppe eigenverantwortlich, wie die geforderte
Anwesenheit sichergestellt werden kann und teilt der oder dem
Vorgesetzten die getroffene Regelung mit. Bei Streitigkeiten
entscheidet die oder der Vorgesetzte abschließend.
5. Pausenregelungen
Außerhalb von festgesetzten Einzelkernzeiten – bei Gruppenkernzeiten
nach Absprache – sind Arbeitsunterbrechungen aus nichtdienstlichen
Gründen (neben den vorgeschriebenen Mittagspausen) möglich. Sie
werden nicht auf die Arbeitszeit angerechnet.
Die Mittagspause beträgt an jedem Arbeitstag mit einer Arbeitszeit von
mehr als 6 Stunden mindestens 30 Minuten. Es gelten die tariflichen und
gesetzlichen Bestimmungen.

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 6
6. Gleitzeitkonten
a) Das Gleitzeitkonto darf am Ende eines Monats höchstens eine
Zeitschuld in Höhe der für die jeweilige Mitarbeiterin bzw. den
jeweiligen Mitarbeiter geltenden wöchentlichen Arbeitszeit
aufweisen. Dort, wo der Arbeitsanfall erheblichen Schwankungen
unterliegt, ist nach vorheriger Zustimmung der jeweiligen
Amtsleiterin bzw. des jeweiligen Amtsleiters auch eine Zeitschuld
in Höhe der jeweils geltenden regelmäßigen in zwei Wochen
anfallenden durchschnittlichen Arbeitszeit möglich.
b) Die Gleitzeitschuld ist auf den nächsten Monat zu übertragen.
Zeitschuld und Erholungsurlaub bzw. Arbeitszeitverkürzungstage
dürfen nicht miteinander verrechnet werden.
c) Gleitzeitguthaben kann unter Berücksichtigung dienstlicher
Belange durch entsprechende Freizeit – in Absprache mit der bzw.
dem Vorgesetzten auch tageweise – ausgeglichen werden.
Ansonsten wird es in den Folgemonat übertragen, sofern es nicht
am Monatsende den Umfang der für die jeweilige Mitarbeiterin
bzw. den jeweiligen Mitarbeiter geltenden zweifachen
wöchentlichen Arbeitszeit übersteigt. Der die zweifache
wöchentliche Arbeitszeit übersteigende Teil verfällt grundsätzlich
am Ende des Monats.
d) Der die zweifache wöchentliche Arbeitszeit übersteigende Teil des
Gleitzeitguthabens kann mit Beginn des Folgemonats auf das
Zeitsparkonto übertragen werden. Voraussetzung dafür ist, dass
die geleistete Arbeitszeit dienstlich notwendig war. Der die
zweifache wöchentliche Arbeitszeit übersteigende Teil des
Gleitzeitguthabens kann mit Beginn des Folgemonats auf das
Zeitsparkonto übertragen werden. Voraussetzung dafür ist, dass
die geleistete Arbeitszeit auch dienstlich notwendig war. Die
Entscheidung trifft die bzw. der Vorgesetzte. Sie bzw. er ist
unverzüglich zu informieren, sobald absehbar ist, dass das
Gleitzeitguthaben am Monatsende die zulässige Höchstgrenze
übersteigen wird. Ist die geleistete Arbeitszeit in diesem Umfang
dienstlich notwendig, bestätigt sie bzw. er dies schriftlich (z. B.
durch handschriftlichen Vermerk auf der Arbeitszeitkarte oder bei
elektronischer Arbeitszeiterfassung durch Abzeichnen eines
Buchungsbeleges). Bei der Feststellung der Notwendigkeit soll
unter Einbeziehung der Vertreterinnen bzw. des Vertreters der
betreffenden Mitarbeiterin bzw. des betreffenden Mitarbeiters eine
Vereinbarung über den Abbau des Guthabens getroffen werden.
Unterbleibt die rechtzeitige Information der bzw. des Vorgesetzten,
kann sie bzw. er ohne weiteres davon ausgehen, dass die
Voraussetzungen für eine Übertragung von Arbeitszeit auf das
Zeitsparkonto nicht gegeben sind. Die Bestätigung der dienstlichen
Notwendigkeit durch die Vorgesetzten kann durch eine allgemeine
Regelung der Amtsleitung ersetzt werden, insbesondere wenn
absehbar ist, dass im Laufe eines Jahres
Auslastungsschwankungen auftreten.

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 7
e) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können auf jederzeitigen Widerruf
auch durch die bzw. den Vorgesetzten die Arbeitszeit auf weniger
als fünf Tage in der Woche verteilen, solange die geleistete
Wochenarbeitszeit nicht hinter der in einer Woche zu leistenden
Regelarbeitszeit zurückbleibt und soweit die dienstlichen
Erfordernisse und die festgesetzten Einzelkernzeiten bzw.
Gruppenkernzeiten das erlauben.
7. Zeitsparkonten
Die für die Urlaubsberechnung zuständige Stelle ist zur korrekten
Berechnung der Urlaubsansprüche zu informieren.
a) Ein Zeitsparkonto ist grundsätzlich in Freizeit auszugleichen. Der
Ausgleich kann auch blockweise erfolgen. Das Zeitsparguthaben
darf nicht mehr als das zehnfache der für die oder den
Beschäftigten geltenden wöchentlichen Arbeitszeit betragen.
b) Der Zeitraum, in dem ein Zeitsparguthaben in Freizeit abgegolten
wird, wird zwischen der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter und der
oder dem Vorgesetzten vereinbart. Die Vereinbarung soll vor dem
Ansparen des Zeitguthabens getroffen werden, hierbei ist auf eine
möglichst gleichmäßige Arbeitsverteilung auf die übrigen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu achten.
c) Wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter aus dem städtischen
Dienst ausscheidet, in ein anderes Amt umgesetzt wird oder eine
Beurlaubung von mehr als einem Jahr antritt und ein
Zeitsparguthaben besitzt, ist dieses vorher auszugleichen, sofern
keine andere Vereinbarung getroffen wird. Die Abgeltung des
Guthabens ist nur in besonderen Einzelfällen möglich. Sobald
absehbar ist, dass ein Freizeitausgleich unmöglich ist, ist diese
Entscheidung unter Darlegung der Gründe schriftlich einzuholen.
8. Abwesenheit
a) Bei ganztägiger Abwesenheit durch Dienst- bzw.
Arbeitsunfähigkeit, Urlaub, Dienst- bzw. Arbeitsbefreiung ohne
Verpflichtung, die ausgefallenen Stunden nachzuleisten, usw. gilt
die Regelarbeitszeit als geleistete Arbeitszeit.
b) Bei Arztbesuchen, die notwendigerweise in eine für die
Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter festgesetzte Kernzeit fallen,
sowie bei nicht ganztägigen Dienst- bzw. Arbeitsbefreiungen gilt
die versäumte Arbeitszeit, die in die Kernzeit fällt, als geleistete
Arbeitszeit. Ist keine Kernzeit festgesetzt, wird die versäumte
Arbeitszeit nicht als geleistete Arbeitszeit angerechnet.
9. Arbeitszeitnachweis
a) Arbeitszeitnachweise der Oberbürgermeisterin bzw. des
Oberbürgermeisters, der Bürgermeisterin bzw. des

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 8
Bürgermeisters, der Dezernentinnen und Dezernenten sind nicht
erforderlich.
b) Soweit Beschäftigte an einem elektronischen
Arbeitszeiterfassungssystem teilnehmen, ist die hierfür geltende
Dienstanweisung anzuwenden.
c) Die Beschäftigten, die ihre Arbeitszeiten nicht über ein
elektronisches Arbeitszeiterfassungssystem erfassen, führen
Arbeitszeitkarten nach dem beigefügten Muster (Anlage 2). Die
Arbeitszeitkarte kann auch auf dem PC mit einem von der
Abteilung "Informations- und Kommunikationstechnik" des Amtes
für Organisation und Verwaltungsreform bereitgestellten Excel-
Arbeitsblatt geführt werden.
d) Diese Arbeitszeitkarten werden jeweils für einen Monat geführt.
Arbeitsbeginn und Arbeitsende sind unverzüglich in die
Arbeitszeitkarte einzutragen. Die am Arbeitsplatz
aufzubewahrenden Arbeitszeitkarten sind von den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern in eigener Verantwortung mindestens wöchentlich
aufzurechnen und am ersten Arbeitstag der Mitarbeiterin bzw. des
Mitarbeiters im Folgemonat der bzw. dem Vorgesetzten
vorzulegen. Vorgesetzte haben im Rahmen ihrer Dienstaufsicht
die Arbeitszeitkarte zu überprüfen. Nach Ablauf von drei Monaten
können die Arbeitszeitkarten vernichtet werden.
e) Die Zeitsparkonten werden von einer oder einem Zeitbeauftragten
geführt, die oder der von der Amtsleitung bestimmt wird.
f) Beschäftigte, die gegen die Bestimmungen dieser
Dienstvereinbarung verstoßen und insbesondere Arbeitszeiten
falsch erfassen oder aufschreiben, müssen mit arbeitsrechtlichen
bzw. dienstrechtlichen Konsequenzen bis hin zur fristlosen
Kündigung bzw. Entfernung aus dem Dienst rechnen.
10. Eintrittsrecht der höheren Vorgesetzten
Vereinbarungen und Entscheidungen, die nach dieser Dienstvereinbarung
von Vorgesetzten zu treffen sind, können an deren Stelle auch von
höheren Vorgesetzten getroffen werden.
Über folgende Fälle ist von den direkten Vorgesetzten die
nächsthöhere Hierarchieebene zu informieren:
• Festsetzung von Einzel- oder Gruppenkernzeiten,
• Übertragung von Zeitguthaben auf das Zeitsparkonto,
• Verteilung der regelmäßigen durchschnittlichen wöchentlichen
Arbeitszeit auf weniger als fünf Tage,
• Abgeltung von Zeitsparguthaben.

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 9
11. Beteiligung des Personalrates bei einzelnen Maßnahmen
aufgrund dieser Dienstvereinbarung
Vereinbarungen und Entscheidungen, die nach dieser Dienstvereinbarung
zu treffen sind, unterliegen der Mitbestimmung. Ihnen erteilt der
Personalrat Innere Verwaltung vorab seine Zustimmung, wenn sie
einvernehmlich mit den betroffenen Beschäftigten getroffen werden.
Von dieser Vorabzustimmung sind ausgenommen:
a) Festsetzung von Dauer und Lage einer Einzelkernzeit, die im
Jahresdurchschnitt mehr als drei Viertel der von der oder dem
Betroffenen zu leistenden wöchentlichen Arbeitszeit umfasst oder
außerhalb der Regelarbeitszeit liegt,
b) Festsetzung von Dauer und Lage einer Gruppenkernzeit, wenn die
insgesamt verlangten Anwesenheitsstunden im Jahresdurchschnitt
drei Viertel der wöchentlichen Arbeitszeit aller Gruppenmitglieder
zusammengenommen übersteigen oder außerhalb der
Regelarbeitszeit liegen.
Soweit sich Kernzeiten im Rahmen von Nr. 3.3 der bisherigen
Gleitzeitdienstvereinbarung sowie der abweichend hiervon in der Anlage
zu Nr. 2 der bisherigen Gleitzeitdienstvereinbarung festgehaltenen
Arbeitszeitregelungen halten, gilt die Zustimmung des Personalrates
Innere Verwaltung für diese Bereiche als erteilt.
12. Vorrang gesetzlicher und tariflicher Bestimmungen
Gesetzliche und tarifliche Bestimmungen gehen dieser
Dienstvereinbarung vor bzw. schränken sie ein. Insbesondere sind die
Bestimmungen über die Höchstarbeitszeit des Arbeitszeitgesetzes, des
Mutterschutzgesetzes und des Jugendarbeitsschutzgesetzes sowohl von
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch von den Vorgesetzten zu
beachten.
13. Geltungsdauer und Kündigung
Die Dienstvereinbarung tritt am 1. Oktober 2003 in Kraft.
Sie kann jederzeit im beiderseitigen Einvernehmen sofort oder einseitig
mit einer Frist von 3 Monaten zum Schluss eines Kalendervierteljahres
schriftlich gekündigt werden. Die Parteien verpflichten sich, die
Dienstvereinbarung auch ohne Kündigung neu zu fassen, wenn
gesetzliche oder tarifvertragliche Bestimmungen dieses erforderlich
machen.

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 10
Anlage 1
Die zur Zeit gültige Dienstvereinbarung über die gleitende Arbeitszeit bei
der Landeshauptstadt Kiel vom 20. September 1994 in der Fassung vom
10. Mai 1998 tritt mit Inkrafttreten dieser Dienstvereinbarung für den
genannten Bereich außer Kraft.
Wird die vorliegende Dienstvereinbarung gekündigt, tritt nach
Wirksamwerden der Kündigung die Dienstvereinbarung über die gleitende
Arbeitszeit bei der Landeshauptstadt Kiel vom 20. September 1994 in der
Fassung vom 10. Mai 1998 wieder in Kraft.
Kiel, den 12. Juni 2003
gez. Norbert Gansel gez. Wolfgang Hansen
Landeshauptstadt Kiel Personalrat Innere
Verwaltung
Norbert Gansel Wolfgang Hansen
Oberbürgermeister Vorsitzender
In folgenden Bereichen gelten Regelungen, die von dieser Dienstvereinbarung
abweichen:

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 11
Amt Bereich Abweichende Regelung
04 Fernsprechvermittlung
Verteilungsstelle
Rathauswerkstatt
10
20
Pförtner
Feste Arbeitszeiten
Marktwesen Feste Arbeitszeiten
Einwohnerangelegenheiten Probeweise Einführung einer Verlängerung der
Gruppenkernzeit am Donnerstag von 18.00 Uhr
auf 19.00 Uhr während einer einjährigen
Erprobungsphase. Eine Verlängerung dieser
Regelung unterliegt erneut der Mitbestimmung.
Ermittlungs- und Vollzugsdienst Im Einzelfall und nach Genehmigung durch die
Sachbereichsleitung kann die Arbeit auch
außerhalb des Gleitzeitrahmens begonnen und
beendet werden
Verkehrsüberwachung Feste Arbeitszeiten
Städtische Schulen mit Sondereinrichtungen Feste Arbeitszeiten
Stadtbücherei Für das technische Personal und die
30 Aufsichtskräfte
Bibliothekarinnen und Bibliothekare gilt die
Dienstvereinbarung vom 24. Februar 2000
Feste Arbeitszeiten
Förderung von kulturellen Sparten und Bei Bedarf kann auch außerhalb des
Veranstaltungen
Gleitzeitrahmens gearbeitet werden.
42 Kindertageseinrichtungen
Kinder- und Jugendhilfsdienst
Jugend- und Mädchentreffs (inkl. betreuter
Spielplatz)
JAW, Ausbildungsprojekte,
Berufl. Bildungsmaßnahmen
Feste Arbeitszeiten
50 Pförtner Feste Arbeitszeiten
51 Gesamter Bereich mit Ausnahme der Feste Arbeitszeiten
Verwaltungsmit-arbeiterinnen
mitarbeiter
und –
65 Technischer Dienst Feste Arbeitszeiten
66
Betriebshof für Verkehrseinrichtungen
Kanalbetrieb und Unterhaltung (Meisterinnen
und Meister der Betriebshöfe, 3 techn.
Angestellte als Spülkolonnenführerinnen/führer,
alle Arbeiterinnen und Arbeiter)
Maschinenbetrieb (Betreibsmeisterinnen und
Meister der Pumpwerke, alle Arbeiterinnen
und Arbeiter)
Bauaufseherinnen und Bauaufseher,
Arbeiterinnen und Arbeiter im Sachgebiet
Straßenunterhaltung
Feste Arbeitszeiten
Erprobungsweise Einführung der gleitenden
Arbeitszeit in der Zeit vom 12.05.03 bis
einschließlich
Maßgaben:
11.05.04 mit folgenden
• Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
•
werden in Kleingruppen von mindestens
zwei Personen eingeteilt.
Für Großveranstaltungen (z. B. Kieler
Woche) trifft die Abteilungsleitung
•
besondere Regelungen.
Beginn der Regelarbeitszeit: 7.00 Uhr
• Gleitzeitrahmen: Montag bis Donnerstag
6.00 Uhr bis 18.00 Uhr, Freitag 6.00 Uhr
bis 16.00 Uhr.
• Allgemeine Kernzeit: Montag bis
Donnerstag von 8.30 Uhr bis 14.30 Uhr,
Freitag von 8.30 Uhr bis 12.00 Uhr.
• Maximales in den Folgemonat
•
übertragbares Zeitguthaben: 40 Stunden.
Maximale in den Folgemonat übertragbare
Zeitschuld: 16 Stunden.
• Zulässige Anzahl von Gleittagen pro
Monat: 5.
Feste Arbeitszeit
91
Klärwerk mit Ausnahme der Ingenieurinnen
und Ingenieure
Außendienst der Vollstreckungsabteilung Die Arbeitszeit richtet sich danach, wann
Schuldnerinnen
anzutreffen sind.
und Schuldner vermutlich

Interkommunaler Vergleich: Stadt Kiel Seite 12
1. Nachtrag
zur Dienstvereinbarung über flexible Arbeitszeiten
bei der Landeshauptstadt Kiel
Vom
§ 1
Die Anlage 1 erhält bezogen auf die für das Amt 66 geltenden Regelungen
folgende Fassung:
66
Betriebshof für Verkehrseinrichtungen
Kanalbetrieb und Unterhaltung (Meisterinnen
und Meister der Betriebshöfe, 3 techn.
Angestellte als Spülkolonnenführerinnen/führer,
alle Arbeiterinnen und Arbeiter)
Maschinenbetrieb (Betriebsmeisterinnen und
Meister der Pumpwerke, alle Arbeiterinnen und
Arbeiter)
Bauaufseherinnen und Bauaufseher,
Arbeiterinnen und Arbeiter im Sachbereich
Straßenunterhaltung
Klärwerk mit Ausnahme der Ingenieurinnen und
Ingenieure
§ 2
Feste Arbeitszeiten
• Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
werden in Kleingruppen von mindestens
zwei Personen eingeteilt.
• Für Großveranstaltungen (z. B. Kieler
Woche) trifft die Abteilungsleitung
besondere
Vereinbarungen/Entscheidungen.
• Beginn der Regelarbeitszeit: 7.00 Uhr
• Gleitzeitrahmen: Montag bis Donnerstag
6.00 Uhr bis 18.00 Uhr, Freitag 6.00 Uhr
bis 16.00 Uhr.
• Allgemeine Kernzeit: Montag bis
Donnerstag von 8.30 Uhr bis 14.30 Uhr,
Freitag von 8.30 Uhr bis 12.00 Uhr.
Im Übrigen gelten die Bestimmungen der
Dienstvereinbarung über die flexible Arbeitszeit
vom 12. Juni 2003.
Feste Arbeitszeit
Dieser Nachtrag tritt am Tage nach seiner Unterzeichnung in Kraft.
Kiel, den
Landeshauptstadt Kiel Personalrat Innere
Verwaltung
Angelika Volquartz Wolfgang Hansen
Oberbürgermeisterin Vorsitzender

Anhang V

Interkommunaler Vergleich: Stadt Heidelberg Seite 1
Interkommunaler Vergleich:
Flexible Arbeitszeitmodelle im öffentlichen Dienst
Gemeinde: Stadtverwaltung Heidelberg
Name: Frau Knebel
Telefon/ Fax: Tel.: 06221-5811780; Fax: 06221-5811990
Email: Beatrice.Knebel@heidelberg.de
Arbeitszeitmodelle für unterschiedliche Arbeitsmengen.
Es gibt im Laufe eines Jahres verschiedene Arbeitsspitzen mit mal mehr
und weniger Arbeit, wie z. B. bei der Sommer- und Winterarbeitszeit oder
während der Freibadsaison.
1. Gibt es für diese Zeiten der unterschiedlichen Arbeitsmengen in Ihrer
Kommune Arbeitszeitmodelle? Wenn ja, wie sehen diese aus?
(im gewerblich-manuellen Bereich)
Für Zeiten unterschiedlicher Arbeitsmengen sind in den unten aufgeführten
Vereinbarungen u.a. folgende Möglichkeiten eröffnet:
• Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit entsprechend den
betrieblichen Erfordernissen bei Bedarf abweichend von der
städt. Arbeitszeitregelung festzusetzen,
• zur Bewältigung von saison- und witterungsbedingten Arbeiten
an üblicherweise arbeitsfreien Tagen zu arbeiten,
• eigenständige Pausenregelungen zu treffen,
• bei sehr starken saisonalen Arbeitsschwankungen Ansammlungen
von bis zu 40 Plusstunden und Ausgleich durch Freizeitausgleich
von bis zu einer Woche u.a.
Vereinbarungen:
a) Arbeitszeitregelung der Stadt Heidelberg (Anlage A 1a)
b) Dienstvereinbarung für den Optimierten Regiebetrieb Gartenbau
über die Flexibilisierung der Arbeitszeit (Anlag A 1b)
c) Dienstvereinbarung für den Bereich Friedhöfe über die Flexibilisierung
der Arbeitszeit und die Arbeit an Samstagen
(Anlage A 1c)
d) Dienstvereinbarung für den Optimierten Regiebetrieb Straßenunterhaltung
über die Flexibilisierung der Arbeitszeit (Anlage A
1d)

Interkommunaler Vergleich: Stadt Heidelberg Seite 2
2. Welchen Berufsgruppen/ welchem Amt sind diese jeweils zugeordnet?
Alle oben aufgeführten Vereinbarungen gelten für Arbeiter/innen,
Angestellte und Beamte/Beamtinnen gleichermaßen; in der Praxis
betreffen die Vereinbarungen 1b-d jedoch vorwiegend Arbeiter/innen.
3. Was war der Anlass zur Einführung flexibler Arbeitszeiten?
Die generelle Regelung ermöglicht bei eintretenden Arbeitsengpässen
eine Anpassung an den tatsächlichen Arbeitsanfall und kommt
den persönlichen Belangen der Mitarbeiter/innen entgegen.
Anlagen A 1b-d: Einrichtung der Betriebsform „Regiebetrieb“ für
den jeweiligen Aufgabenbereich als selbständig wirtschaftender
Hilfsbetrieb.
4. Welche Zielsetzungen verfolgten Sie mit der Einführung flexibler
Arbeitszeiten?
X Wünsche der MitarbeiterInnen berücksichtigen
X Wünsche der Kunden berücksichtigen/ Nachfrageorientierung
� Optimierung der Auslastung von Arbeitsgeräten und Maschinen
X andere Gründe, und zwar: Erhöhung der Wirtschaftlichkeit
und Effektivität des Betriebes, Stärkung der Leistungsfähigkeit und
langfristige Sicherung der Arbeitsplätze der Mitarbeiter/innen.
5. Wann wurde mit der Erarbeitung begonnen?
Für die Regiebetriebe: Jeweils im Kontext mit den weiteren erforderlichen
Regelungen zur Errichtung der Betriebe im Lauf eines
Jahres vor Inkrafttreten.
6. Wurde eine Projektgruppe gebildet?
X nein (Erläuterung s. Frage 7) � ja
7. Falls eine Projektgruppe bestand, wer waren die Teilnehmer dieser
Gruppe?
� Gesamtpersonalvertretung
� Frauenbeauftragte
X MitarbeiterInnen
� Andere, und zwar:
Zu den Fragen 6 und 7 am Beispiel des Optimierten Regiebetriebes
Gartenbau: Die Einrichtung einer offiziellen Projektgruppe erfolgte
nicht, die verschiedenen zu treffenden Regelungen zur Einrichtung
des Regiebetriebes (u. a.) Dienstvereinbarung zur Flexibilisierung

Interkommunaler Vergleich: Stadt Heidelberg Seite 3
der Arbeitszeiten) wurden jedoch in intensiven Gesprächen zwischen
dem Landschaftsamt, dem Dienststellenpersonalrat als Vertreter
der betroffenen Mitarbeiter/innen und der Querschnittsverwaltung
(Kämmerei, Personal- und Organisationsamt und Zentrale
Controllingstelle) gemeinsam entwickelt. Neben der ständigen Information
der Mitarbeiter/innen über die laufenden Gespräche
durch den Dienststellenpersonalrat wurden die beabsichtigten Vereinbarungen
den betroffenen Mitarbeiter/innen im Rahmen einer
Personalversammlung konkret vorgestellt und intensiv erläutert.
8. Wurden Dienstvereinbarungen/ Arbeitszeitregelungen getroffen?
� nein X ja s. Anlagen
9. Wurde eine Pilotierungsphase durchgeführt? Wenn ja, wie lange
dauerte diese?
� nein � ja (Dauer)
nicht direkt: für die Einrichtung der Regiebetriebe im Rahmen der
Gesamtkonzepte wurden zunächst befristete Modellzeiträume festgelegt,
zwischenzeitlich werden diese Betriebsformen jedoch unbefristet
fortgeführt.
10. Welches waren/ sind die größten Erfolge/ Vorteile?
Siehe Zielsetzungen Anlagen A 1a-d.
11. Welches waren die größten Probleme/ Nachteile?
Das Bewusstsein für die Notwendigkeit wirtschaftlichen Handelns
zu stärken und den Mitarbeiter/innen die Vorteile der Regelung für
sie selbst verdeutlichen.
12. Wie sind Sie mit den Problemen umgegangen?
Es fand ständig ein intensiver Austausch mit den betroffen Mitarbeiter/innen
statt. Daneben wurde die dem Konzept zugrunde liegende
Idee nochmals intensiv erläutert. Zusammen mit den in der praktischen
Umsetzung gemachten Erfahrungen wurden die Vorteile der
im Arbeitsalltag vorhandenen Flexibilität schnell für die Mitarbeiter/innen
sichtbar.
13. Welche organisatorischen Veränderungen ergaben sich?
Änderungen in der inneren Ablauforganisation.

Anhang VI

Arbeitszeitmodell Stadt Ditzingen Seite 1
Dienstvereinbarung zwischen dem Oberbürgermeister der Stadt
Ditzingen, Herrn Makurath und dem Personalrat über die Einführung
flexibler Arbeitszeiten im Betriebshof der Stadt Ditzingen
Präambel
Mit dieser Dienstvereinbarung wollen der Oberbürgermeister der Stadt
Ditzingen und der Personalrat einen Rahmen für eine zukunftsweisende
neue Zeitpraxis schaffen.
Diese orientiert sich
- Am Wunsch der Bürgerinnen und Bürger
der Stadt Ditzingen, nach einem guten
Service
- An der Anforderung durch eine flexible
Arbeitszeitgestaltung die Schwankungen im
Arbeitsaufkommen auszugleichen und
wirtschaftlich und effizient zu arbeiten
- Am Interesse der MitarbeiterInnen an einer
selbstbestimmten Arbeitszeitgestaltung
- Am gemeinsamen Interesse Arbeitsplätze
zu erhalten und sichern
Beide Seiten sind sich darüber einig, dass die Ziele nur in einem fairen
Prozess des Gebens und Nehmens erreicht werden können.
§ 1
Geltungsbereich
Die Dienstvereinbarung gilt für die MitarbeiterInnen des städtischen
Betriebshofs der Stadt Ditzingen.
§ 2
Arbeitszeitgestaltung im Team
Die Arbeitszeitgestaltung erfolgt im Team. Die Teamarbeit wird von den
Vorgesetzten unterstützt bzw. überwacht.

Arbeitszeitmodell Stadt Ditzingen Seite 2
Mit den Vorarbeitern bzw. den Bereichsverantwortlichen finden
wöchentliche Teamgespräche statt.
Mit den Teams finden 2-monatliche Teamgespräche statt. (Dauer jeweils
30 – 60 Minuten)
Zur Optimierung der Teamarbeit sind für alle Mitarbeiter des Betriebshofs
entsprechende Fortbildungen vorzusehen.
Maßgebend für die Arbeitszeitgestaltung sind das Arbeitsaufkommen, die
Licht- und Witterungsverhältnisse und die Eigeninteressen der
MitarbeiterInnen, soweit keine dienstlichen Belange beeinträchtig sind.
§ 3
Betriebszeit
(Arbeitszeitrahmen)
Die Betriebszeit ist von Montag bis Freitag, jeweils von 06:00 Uhr bis
18:00 Uhr gültig. In dieser Zeit kann gearbeitet werden.
Im Rahmen der Betriebszeit besteht die Möglichkeit eines flexiblen
Arbeitszeitbeginns, - endes und der flexiblen Arbeitszeitgestaltung.
Innerhalb der Betriebszeit entstehen keine zuschlagspflichtigen
Überstunden. Außerhalb der Betriebszeit gelten die tariflichen
Überstundenregelungen.
Stadtgärtnerei
§ 4
Sommer- und Winterarbeitszeiten
(Regelarbeitszeiten)
Monate Tage Arbeitszeit Std/Woche
Jan / Feb / Montag – Donnerstag 7:30 – 16:15 Uhr
Dez Freitag
7:30 – 12:00 Uhr 36,5 Std.
März Montag – Donnerstag 7:00 – 15:45 Uhr
Freitag
7:00 – 12:00 Uhr 37,0 Std.
April bis Montag – Donnerstag 6:30 – 16:30 Uhr
September Freitag
6:30 – 12:00 Uhr 42,5 Std.
Okt / Nov Montag – Donnerstag 7:30 – 16:45 Uhr
Freitag
7:30 – 12:00 Uhr 38,5 Std.

Arbeitszeitmodell Stadt Ditzingen Seite 3
Bauhof
Monate Tage Arbeitszeit Std/Woche
Jan / Feb / Montag – Donnerstag 7:30 – 15:45 Uhr
Nov / Dez Freitag
7:30 – 12:00 Uhr
März / Okt Montag – Donnerstag 7:00 – 16:15 Uhr
Freitag
7:00 – 12:00 Uhr
April bis Montag – Donnerstag 6:30 – 16:30 Uhr
September Freitag
6:30 – 12:00 Uhr
§ 5
Arbeitszeitkonto
34,5 Std.
39,0 Std.
42,5 Std.
Jede(r) MitarbeiterIn verfügt über ein Arbeitszeitkonto. Es ist innerhalb des
Halbjahresrahmens auszugleichen. Der Kontostand darf maximal 60
Plusstunden und 30 Minusstunden betragen.
Der Teamleiter muss jederzeit eine Übersicht über den Kontostand der
Teammitglieder haben.
Jede/r MitarbeiterIn muss über ihren/seinen persönlichen Kontostand
informiert sein.
Vorgesetzte und Teams achten gemeinsam darauf, dass Plus- und
Minusstände im Halbjahresrahmen abbaubar bleiben.
Das Arbeitszeitkonto kann Stunden-, Tage- und Wochenweise abgebaut
werden.
Voraussetzung:
Das Arbeitszeitkonto muss ausreichend mit Mehrarbeitsstunden gefüllt
sein.
Wochenweiser Stundenausgleich kann nicht in Verbindung mit
Erholungsurlaub genommen werden.
§ 6
Schlecht- /Schönwetterregelung
Schlecht/Schönwetter gibt es an maximal 15 Tagen im Jahr pro
Mitarbeiter.
Schlechtwetter entsteht z.B.: durch Dauerregen, Schönwetter durch sehr
große Hitze bzw. hohe Ozonwerte.
Für Schlecht- und Schönwetterstunden gibt es eine Faktorisierung von
25%:

Arbeitszeitmodell Stadt Ditzingen Seite 4
Abfeierzeit Anteil AG
Anteil AN
25%
75%
1,0 Std. 0,25 Std. 0,75 Std.
1,5 Std. 0,25 Std. 1,25 Std.
2,0,Std. 0,5 Std. 1,50 Std.
2,5 Std. 0,5 Std. 2,00 Std.
3,0 Std. 0,75 Std. 2,25 Std.
3,5 Std. 0,75 Std. 2,75 Std.
4,0 Std. 1,00 Std. 3,00 Std.
4,5 Std. 1,00 Std. 3,50 Std.
5,0 Std. 1,25 Std. 3,75 Std.
5,5, Std. 1,25 Std. 4,25 Std.
6,0 Std. 1,50 Std. 4,50 Std.
6,5 Std. 1,50 Std. 5,00 Std.
7,0, Std. 1,75 Std. 5,25 Std.
7,5 Std. 1,75 Std. 5,75 Std.
8,0 Std. 2,00 Std. 6,00 Std.
8,5 Std. 2,00 Std. 6,50 Std.
Zur Feststellung von Schlecht- bzw. Schönwetter sind folgende Kriterien
nötig:
- Die Mitarbeiter müssen zum Dienstbeginn
auf der Dienststelle anwesend sein.
- Die Feststellung von Schlecht/Schönwetter
kann frühestens zum Dienstbeginn des
jeweiligen Tages getroffen werden und
erfolgt in gegenseitigem Einvernehmen.
§ 7
Pausen
Die Frühstückspause ist ein bezahltes Handvesper vor Ort von 15
Minuten.
Wird das bezahlte Handvesper bis 11:00 Uhr nicht in Anspruch
genommen, verfällt es ersatzlos.
Die Mittagspause beträgt 45 Minuten. Sie ist zwischen 11:30 Uhr und
14:00 Uhr zu nehmen. Sie kann im Betriebshof oder vor Ort stattfinden.
Die Pausenregelungen werden im Team, nach Absprache mit den
Vorgesetzten, entschieden.

Arbeitszeitmodell Stadt Ditzingen Seite 5
§ 8
Bezahlte Abwesenheit
In den Fällen einer bezahlten Abwesenheit wie Urlaub, Krankheit, AZV,
Zeitausgleich oder Schlecht/Schönwetterregelung werden ganzjährig von
Montag bis Donnerstag 8,5 Stunden und am Freitag 4,5 Stunden
zugrunde gelegt.
Eine Verknüpfung von Zeitausgleich und Erholungsurlaub ist grundsätzlich
möglich, dies ist nicht bei wochenweisem Zeitausgleich gültig.
Erholungsurlaub darf nicht durch Zeitausgleich unterbrochen werden.
Bereits genehmigter Erholungsurlaub darf nicht durch Zeitausgleich
ersetzt werden.
§ 9
Urlaubsplanung
Die Urlaubsplanung soll vorrangig im Team erfolgen. Hierbei ist eine
Mindestbesetzung des Teams zu beachten.
Die Urlaubsplanung soll für die Sommerferien bis zum 01.05. des
jeweiligen Jahres, für die Winterferien bis zum 01.11., erfolgen. Die Ruf-
und Winterdienstbereitschaft bleibt hiervon unberührt.
Urlaubsanträge die später eingereicht werden, werden nachrangig
behandelt.
§ 10
Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Scheidet ein/e MitarbeiterIn aus, ist der/die MitarbeiterIn verpflichtet,
ihr/sein persönliches Zeitkonto in Abstimmung mit dem Team bis zur
Beendigung des Arbeitsverhältnisses auszugleichen.
Eine bis zu dem maßgeblichen Zeitpunkt noch bestehende Zeitschuld wird
als unbezahlte Abwesenheit behandelt und von Lohn bzw. der Vergütung
abgezogen. Ein noch bestehendes Zeitguthaben wird nur dann
abgegolten, wenn der/dem MitarbeiterIn das Guthaben aus dienstlichen
Gründen und nach Absprache mit der Führungskraft nicht abbauen
konnte. Zugrunde gelegt wird der individuelle Stundenlohn, errechnet aus
den in Monatsbeträgen zustehenden ständigen
Einkommensbestandteilen.

Arbeitszeitmodell Stadt Ditzingen Seite 6
§ 11
Schlussbestimmungen
Diese Dienstvereinbarung tritt am 01.07.2002 in Kraft.
Die Vereinbarung kann mit einer Frist von 3 Monaten zum Ende eines
Kalendermonates gekündigt werden.
In Fall der Kündigung wird die Nachwirkung auf 3 Monate begrenzt.
Die Vereinbarung kann jederzeit im gegenseitigen Einvernehmen der
Vertragspartner geändert werden.
Soweit einzelne Regelungen der Vereinbarung aufgrund anderweitiger
rechtlicher Regelungen unwirksam bzw. angreifbar sein sollten, wird die
Wirksamkeit der Vereinbarung im übrigen hierdurch nicht berührt.
Die Vereinbarung tritt außer Kraft, wenn und soweit abschließende
gesetzliche oder ergänzende Vorschriften bzw. tarifliche Regelungen in
Kraft treten, die Fragen, die Gegenstand dieser Vereinbarung sind,
abweichend regeln.
Für die Stadt Ditzingen Für den Personalrat
Michael Makurath Hannelore Scheck
Oberbürgermeister Personalratvorsitzende

Stadt Karlsruhe
Dezernat II
Rahmendienstvereinbarung
zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten
und zur automatisierten Arbeitszeiterfassung
vom 19.09.1997
In der Fassung der Änderung vom 29.10.2002

Inhaltsverzeichnis
Präambel Seite 3
Teil I: Allgemeine Regelungen Seite 4
' 1 Geltungsbereich Seite 4
' 2 Grundsätze für die Gestaltung von Arbeitszeitmodellen Seite 4
' 3 Begriffsdefinitionen Seite 5
Teil II: Arbeitszeitregelungen Seite 5
' 4 Vergütung/Besoldung Seite 5
' 5 Rahmenregelungen für Arbeitszeitmodelle Seite 5
' 6 Arbeitszeitkonten Seite 6
' 7 Ausgleichsmöglichkeiten Seite 7
' 8 Sonderregelungen für Teilzeitbeschäftigte Seite 8
' 9 Ausscheiden Seite 8
' 10 Überstunden Seite 8
Teil III: Arbeitszeiterfassung Seite 8
' 11 Zweck und Arten der Arbeitszeiterfassung Seite 8
' 12 Grundsätze einer manuellen Arbeitszeiterfassung Seite 9
' 13 Grundsätze einer automatisierten Arbeitszeiterfassung Seite 9
' 14 Abrechnung der Arbeitszeitkonten Seite 10
' 15 Behandlung von Überstunden Seite 10
' 16 Aufbewahrungsfristen Seite 10
' 17 Schnittstellen Seite 11
Teil IV: Schlußbestimmungen Seite 11
' 18 Mißbrauch Seite 11
' 19 Inkrafttreten Seite 11
Seite 2

Rahmendienstvereinbarung zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten
und zur automatisierten Arbeitszeiterfassung
Präambel:
Ziel der Rahmendienstvereinbarung zur Gestaltung der Arbeitszeiten für den Bereich
der Stadtverwaltung Karlsruhe (Kämmereiverwaltung) ist die Ermöglichung flexiblerer,
den jeweiligen örtlichen Gegebenheiten angepaßter Arbeitszeitregelungen und der
entsprechenden Gewährleistung einer einfachen, wirtschaftlichen und objektiven Arbeitszeiterfassung.
Oberste Zielsetzung der gemeinsamen Bestrebungen von Stadtverwaltung und Gesamtpersonalvertretung
sind hierbei die Verbesserung von Wirtschaftlichkeit und Kundenorientierung
des Dienstleistungsunternehmen Stadt Karlsruhe. Gleichzeitig sollen
den Arbeitszeitbedürfnissen von Beschäftigten, die praktische Pflege- und/oder Erziehungsverantwortung
wahrnehmen, großzügig Rechnung getragen werden. Die Verantwortung
der Mitarbeiter/-innen und der einzelnen Dienststellen bei der Arbeitszeitgestaltung
soll hierbei stärkere Berücksichtigung finden. Dies trägt wesentlich zur Hebung
von Arbeitszufriedenheit und wirtschaftlichem Ressourceneinsatz als flankierende
Maßnahmen gemeinsamer Bestrebungen zur langfristigen Beschäftigungssicherung,
Ausweitung von Beschäftigungsmöglichkeiten und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
bei.
Die Stadt Karlsruhe - vertreten durch den Personal- und Organisationsdezernenten -
und der Gesamtpersonalrat der Stadt Karlsruhe - vertreten durch den Vorsitzenden -
schließen auf der Basis der vorstehenden Zielkonzeption gemäß ' 79 i.V.m. ' 73 des
Landespersonalvertretungsgesetzes Baden-Württemberg (LPVG) folgende Dienstvereinbarung:
Seite 3

' 1 Geltungsbereich
Teil I: Allgemeine Regelungen
Die nachfolgenden Regelungen gelten für alle Beschäftigten im Bereich der
Kämmereiverwaltung der Stadt Karlsruhe. Eine Übernahme auf andere städtische
Bereiche wie Eigenbetriebe, Eigengesellschaften u.ä. ist nach entsprechender
Vereinbarung mit der jeweiligen örtlichen Personalvertretung möglich.
Für Beschäftigte, die zu anderen Dienststellen, Eigenbetrieben, Eigengesellschaften
u.ä. abgestellt sind, gelten die jeweiligen Regelungen des aufnehmenden
Bereiches.
' 2 Grundsätze für die Gestaltung von Arbeitszeitmodellen
(1) Diese Vereinbarung bildet den arbeitszeitrechtlichen Rahmen für eine flexible, den
Anforderungen an ein modernes Dienstleistungsunternehmen angepaßte Gestaltung
von Arbeitszeiten nach den jeweiligen Anwesenheitserfordernissen der
unterschiedlichen Organisationseinheiten unter Beachtung der unmittelbar
geltenden Rechtsvorschriften und Beteiligung der Personalvertretung.
Ferner werden Grundsätze einer entsprechenden manuellen oder automatisierten
Dokumentation der geleisteten Arbeitszeit (Arbeitszeiterfassung) der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter festgelegt.
Stadt Karlsruhe und Gesamtpersonalvertretung vertrauen auf einen verantwortlichen
Umgang mit einer ausgedehnten Selbstbestimmung der Dienststellen
und Beschäftigten.
(2) Alle Arbeitszeitregelungen müssen sich unmittelbar an den geltenden Rechtsvorschriften
orientieren. Hierzu ist insbesondere auf die Jugendarbeitsschutz-
und Ausbildungsvorschriften, das Arbeitszeitgesetz und die besonderen tarifvertraglichen
Regelungen hinzuweisen.
(3) Oberste Priorität bei der Gestaltung individueller Arbeitszeitmodelle hat die Sicherstellung
einer nachfrageorientierten Präsenz zusammengehöriger Organisationseinheiten
gegenüber den jeweiligen Kunden mit dem Ziel möglichst optimaler
Serviceangebote (insbesondere Erweiterung von Sprechzeiten). Zusammengehörige
Organisationseinheiten bestimmen sich nach Geschäftsprozessen
und wirtschaftlichen Einheiten. Bei der Festlegung von Arbeitszeitmodellen
muß eine entsprechende Orientierung am tatsächlichen Arbeitsanfall gewährleistet
sein.
(4) Die individuelle Umsetzung und Ausgestaltung dieser Rahmenvereinbarung
obliegt grundsätzlich den Dienststellen unter Beteiligung der örtlichen Personalvertretung
in eigener Verantwortung. Die Belange der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter sind dabei zu berücksichtigen, insbesondere auch die Ermöglichung
der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die Situation von Beschäftigten,
die aktive Pflege- und bzw. Erziehungsverantwortung tragen. Entscheidungen
zu Arbeitszeitregelungen werden von den Dienstvorgesetzten für die jeweiligen
Seite 4

Bereiche getroffen. Letzte Entscheidungsinstanz bei der Umsetzung dieser
Rahmenvereinbarung ist die/der Dienststellenleiter/-in. Die über die Festlegungen
dieser Dienstvereinbarung hinausgehenden rechtlichen Regelungen - insbesondere
hinsichtlich einer Beteiligung der Personalvertretung - bleiben unberührt.
Von den Rahmenbedingungen abweichende Regelungen sind vor Inkrafttreten
dem Personalamt vorzulegen. Eine Beteiligung der Gesamtpersonalvertretung
wird von dort sichergestellt. Die vor Inkrafttreten dieser Dienstvereinbarung geltenden
Arbeitszeitregelungen bleiben unberührt.
' 3 Begriffsdefinitionen
(1) Die Sollarbeitszeit ist die Zeit, die der Beschäftigte regelmäßig zu erbringen hat.
Sie wird i.d.R. als Wochenarbeitszeit festgelegt und kann je nach dienstlicher
Notwendigkeit reduziert bzw. angehoben werden. Der Arbeitszeitnachweis
erfolgt für jeden Beschäftigten über ein Arbeitszeitkonto.
(2) Als dienstlicher Arbeitszeitrahmen gilt der Zeitrahmen, innerhalb dessen die
Sollarbeitszeit grundsätzlich zu leisten ist. Für alle Organisationseinheiten gilt
eine mindestens einzuhaltende Kontaktzeit (Kernzeit).
(3) Als Arbeitszeitguthaben zählen diejenigen Zeitanteile, die die vorgegebene Sollarbeitszeit
übersteigen (Mehrarbeit), sofern sie innerhalb des zur Verfügung
stehenden Arbeitszeitrahmens geleistet wurden. Arbeitszeitschulden sind
Zeitanteile, die bis zur Erreichung der Sollarbeitszeit fehlen und noch zu
erbringen sind.
(4) Überstunden sind die auf Anordnung geleisteten Arbeitsstunden, die über die
Sollarbeitszeit einer/eines vollbeschäftigten Mitarbeiterin/Mitarbeiters (regelmäßige
Arbeitszeit) hinausgehen. Die entsprechenden tarifvertraglichen Regelungen
bleiben unberührt.
' 4 Vergütung/Besoldung
Teil II: Arbeitszeitregelungen
Auf Basis des ' 15 BAT (BMT-G analog) erfolgt bei allen Arbeitszeitmodellen
über ein Jahr hinweg eine gleichbleibende Vergütung/Entlohnung in Höhe der
durchschnittlichen Sollarbeitszeit. Für die Beamtenbesoldung gilt diese Regelung
analog. Die durchschnittliche Sollarbeitszeit eines vollbeschäftigten Mitarbeiters
bestimmt sich nach den jeweils gültigen rechtlichen oder tarifvertraglichen
Regelungen.
' 5 Rahmenregelungen für Arbeitszeitmodelle
(1) Die Sollarbeitszeit kann je nach spezifischen Notwendigkeiten der jeweiligen
Seite 5

Organisationseinheiten mit festen Arbeitsbeginn- und Arbeitsendezeiten (Feste
Arbeitszeitmodelle, Schichtmodelle) oder mit nicht explizit festgelegten
Arbeitsbeginn- und Arbeitsendezeiten (Gleitzeitmodelle) festgelegt werden.
Mischsysteme oder individuelle Regelungen sind möglich, soweit sie sich an
den dienstlichen Notwendigkeiten orientieren.
Durch die festgelegten Arbeitszeitmodelle muß die Präsenz der jeweiligen Organisationseinheiten
gewährleistet sein (vergl. ' 2 Abs. 3 dieser Dienstvereinbarung).
(2) Der Arbeitszeitrahmen wird auf 6.00 Uhr bis 18.30 Uhr festgelegt. Als Kontaktzeit
der städt. Dienststellen ist arbeitstäglich mindestens der Zeitraum zwischen
8.30 Uhr und 15.30 Uhr einzuhalten. Pausenzeiten zählen nicht zur Arbeitszeit.
Für die Mittagspause ist ein Zeitrahmen von 11.30 Uhr bis 14.00 Uhr
einzuhalten. Sonstige Pausenzeiten ergeben sich aus den rechtlichen und tarifvertraglichen
Bestimmungen und sind nach den jeweiligen Geschäftsprozessen
in die Arbeitszeitmodelle zu integrieren.
(3) Die Beteiligung der örtlichen Personalvertretung bei der Festlegung der grundsätzlichen
Arbeitszeitmodelle bleibt unberührt.
Die Sollarbeitszeit kann im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten und mit Zustimmung
der örtlichen Personalvertretung verlängert und verkürzt werden
(z.B. bei saisonalen oder witterungsabhängigen Tätigkeiten). Dauerhafte Arbeitszeitverlagerungen
sollen für die Beschäftigten vorhersehbar durchgeführt
werden und mindestens einen Monat Bestand haben. Innerhalb eines Jahres
dürfen höchstens drei verschiedene Sollarbeitszeitmodelle gelten.
(4) Die vereinbarenden Parteien fordern von den Dienststellen, den örtlichen Personalvertretungen
und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sich im Sinne dieser
Dienstvereinbarung über die jeweiligen Arbeitszeitmodelle zu einigen. Dies
gilt insbesondere für Arbeitszeitmodelle, die den erweiterten Arbeitszeitrahmen
zur Optimierung von Wirtschaftlichkeit und Kundenfreundlichkeit nutzen und
sich an geltenden bzw. künftig auszuweitenden Sprech-, Öffnungs- und Funktionszeiten
orientieren.
Auch indivduell abweichende Festlegungen des Arbeitszeitrahmens für einzelne
Mitarbeiter/-innen oder zusammengehörige Organisationseinheiten sind vor
dem Hintergrund der Ausweitung des kundenorientierten Angebotes über den
geltenden Arbeitszeitrahmen hinaus gewollt und sollen unter Beteiligung der
örtlichen Personalvertretung getroffen werden.
Entsprechende tarifliche oder rechtliche Regelungen bei abweichenden Arbeitszeitrahmen
sind zu beachten.
' 6 Arbeitszeitkonten
(1) Das für jeden Beschäftigten eingerichtete Arbeitszeitkonto besteht aus einem
Kontenbereich zum Nachweis der monatlichen Sollarbeitszeit und einem
Seite 6

Überstundennachweis.
Überstunden werden getrennt vom Kontenbereich im Überstundennachweis
geführt. Arbeitszeitschulden unterhalb des festgelegten Rahmens sind nicht
zulässig.
(2) Der zulässige Rahmen für den Kontenbereich wird wie folgt gegliedert:
bei manueller Erfassung bei automatisierter Erfassung
Grünphase bis - 15 / + 30 Std. - 30 / + 60 Std.
Gelbphase bis - 20 / + 40 Std. - 40 / + 80 Std.
Rotphase über - 20 / + 40 Std. - 40 / + 80 Std.
Innerhalb der Dienststellen ist einheitlich zu verfahren. 1
' 7 Ausgleichsmöglichkeiten
(1) Vor der Inanspruchnahme von Ausgleichsmöglichkeiten aus dem Kontenbereich
sind grundsätzlich zunächst Überstundenguthaben abzubauen (vergl. ' 15 Abs.
1).
Alle Ausgleichsmöglichkeiten müssen sich an der dienstlichen Notwendigkeit
zur Arbeitsleistung innerhalb zusammengehöriger Organisationseinheiten
orientieren. Ggf. können sich Ausgleichsmöglichkeiten auch auf ganze Organisationseinheiten
beziehen. Der Dienstbetrieb an Arbeitstagen ist grundsätzlich
sicherzustellen. Über die Inanspruchnahme von Ausgleichsmöglichkeiten entscheidet
die/der jeweilige direkte Verantwortliche. Letzte Entscheidungsinstanz
ist die/der Dienststellenleiter/-in.
(2) Ausgleichsmöglichkeiten für Arbeitszeitguthaben im Kontenbereich können sein
(nicht abschließend)
- täglich reduzierte Arbeitszeit (individuell oder innerhalb eines festgelegten
Zeitraumes)
- 4-Tage-Woche innerhalb eines festgelegten Zeitraumes
- individuelle freie Tage (auch in Zusammenhang mit Urlaubstagen)
- individuelle halbe freie Tage
(3) Individuelle freie Tage dürfen ein Kontingent von jährlich 6 Tagen nicht überschreiten.
Bei automatisierter Arbeitszeiterfassung stehen mit der Möglichkeit
eines erweiterten Kontenbereiches weitere 6 Tage jährlich zur Verfügung. Eine
Zusammenfassung bis zu 3 Tagen ist zulässig. Über die Nutzung dieses Kontingentes
ist ein Nachweis zu führen.
Arbeitsfreie halbe Tage können grundsätzlich zweimal wöchentlich in Anspruch
genommen werden.
1
Protokollnotiz: Soweit ausschließlich die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation in kleinsten,
räumlich selbständigen Dienststellen) der Installation einer automatisierten Lösung
entgegensteht, wird die Nutzung des erweiterten Arbeitszeitrahmens (einschl.
Ausgleichsmöglichkeiten) für diese Dienststellen ermöglicht.
Seite 7

(4) Soweit betriebliche Belange oder Präsenz der Verwaltung eine Anwesenheit
der/des einzelnen Mitarbeiterin/Mitarbeiters erfordern, kann sie/er sich nicht auf
Inanspruchnahme von Ausgleichsmöglichkeiten berufen. Auf ' 5 Abs. 1 dieser
Dienstvereinbarung wird verwiesen.
' 8 Sonderregelungen für Teilzeitbeschäftigte
Der festgelegte Arbeitszeitrahmen und die Regelungen für Pausenzeiten gelten
grundsätzlich auch für Teilzeitbeschäftigte. Regelungen zu den Arbeitszeitkonten
(z.B. Kontenrahmen) gelten anteilig entsprechend dem Verhältnis der individuellen
durchschnittlichen Wochenarbeitszeit zur durchschnittlichen Wochenarbeitszeit
einer / eines vollbeschäftigten Mitarbeiterin / Mitarbeiters.
Die Anzahl freier halber oder ganzer Tage richtet sich nach der Verteilung der
jeweiligen individuellen Wochenarbeitszeit auf die regelmäßigen Arbeitstage.
' 9 Ausscheiden
(1) Grundsätzlich sind Arbeitszeitkonten beim Ausscheiden aus dem Dienst bei der
Stadt Karlsruhe auszugleichen. Soweit Arbeitszeitguthaben nicht durch entsprechende
Freizeitgewährung ausgeglichen werden können, sind sie zu vergüten.
Arbeitszeitschulden sind mit Urlaubsansprüchen zu verrechnen oder
durch entsprechende Kürzung der Vergütung / Entlohnung / Besoldung abzugelten.
(2) Bei Dienststellenwechsel innerhalb der Stadt Karlsruhe oder zu einem Eigenbetrieb,
Eigengesellschaft u.ä. hat ein Ausgleich in der abgebenden Organisationseinheit
zu erfolgen.
' 10 Überstunden
Überstunden sind grundsätzlich zu vermeiden. Soweit dennoch notwendig, sind
sie schriftlich durch den Dienstvorgesetzten anzuordnen. Soweit eine kurzfristige
Anordnung erforderlich ist, kann die schriftliche Bestätigung nachträglich
erfolgen. Ohne besondere Anordnung im Arbeitszeitrahmen geleistete Arbeitszeit
wird als nichtzuschlagspflichtige Mehrarbeit über das Arbeitszeitkonto abgerechnet.
Für den Ausgleich von Überstunden gelten die jeweiligen tariflichen und gesetzlichen
Festlegungen.
Teil III: Arbeitszeiterfassung
' 11 Zweck und Arten der Arbeitszeiterfassung
(1) Die Arbeitszeiterfassung dient dem Zweck eines ordnungsgemäßen Nachweises
der geleisteten Arbeitszeit.
Seite 8

Die Dokumentation umfaßt mindestens Zeitpunkt des Beginns und Ende der
täglichen Arbeitszeit, Pausenzeiten und sonstige Abwesenheitszeiten (Urlaub,
Krankheit, Dienstgänge/Dienstreisen, private Abwesenheit). Ausnahmen von
der Dokumentationspflicht können durch die/den Dienststellenleiter/-in zugelassen
werden.
(2) Die Arbeitszeiterfassung erfolgt
- durch manuelle Dokumentation (' 12) oder
- automatisiert durch ein stadtweit einheitliches System (' 13).
Das Ziel ist eine flächendeckende automatisierte Arbeitszeiterfassung nach
einheitlichen Grundsätzen für alle städtischen Dienststellen, soweit dies im Einzelfall
unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten vertretbar ist. Sonstige Verfahren
einer Dokumentation der Arbeitszeit sind mit dem Personalamt abzustimmen.
' 12 Grundsätze einer manuellen Arbeitszeiterfassung
Eine manuelle Dokumentation der Arbeitszeit erfolgt durch Lohnbucheintrag
der Dienststelle oder Selbstaufschrieb der Beschäftigten. Selbstaufschriebe
orientieren sich an einheitlichen, durch das Personalamt festgelegten Grundsätzen.
' 13 Grundsätze einer automatisierten Arbeitszeiterfassung
(1) Ein automatisiertes Arbeitszeiterfassungssystem ist grundsätzlich dazu geeignet,
personenbezogene Daten zu verarbeiten und zu speichern. Die Verarbeitung
und Speicherung personenbezogener Daten darf nur in dem durch diese
Dienstvereinbarung festgelegten Umfang erfolgen.
(2) Die Erfassung durch ein automatisiertes System erfolgt grundsätzlich im Eingangsbereich
der Arbeitsstelle. Andere Standorte sind unter wirtschaftlichen
Gesichtpunkten denkbar, eine Nutzung kann nach vorheriger Abstimmung mit
der örtlichen Personalvertretung erfolgen.
Die Bedienung des nächstgelegenen Lesegerätes ist von jedem Beschäftigten
mit einer persönlichen Ausweiskarte eigenhändig bei Betreten und Verlassen
der Arbeitsstelle vorzunehmen. Die Dokumentation und Abrechnung erfolgt
minutengenau.
(3) Die Grundsätze für die in einem für die Stadtverwaltung einheitlichen Arbeitszeiterfassungssystem
gespeicherten und zu verarbeitenden Daten (Art und
Umfang, Ausgabedaten), die Systembeschreibung (Systembestandteile und
Standort, Programmsystem) und die Regelungen zum Datenschutz (Regelungen
zum Systembetrieb, Zugriffsberechtigungen, Datensicherungkonzept) sind
anhand der konkreten Systemeigenschaften darzustellen und als Systemfreigabe
durch die Gesamtpersonalvertretung gegenzuzeichnen. Die Systemfrei-
Seite 9

gabe wird automatisch Bestandteil dieser Dienstvereinbarung.
(4) Die Datenverwaltung wird von den jeweiligen Dienststellen in eigener Zuständigkeit
wahrgenommen. Die Dienststellen haben ausschließlich auf den Datenbestand
der Beschäftigten ihres unmittelbaren Zuständigkeitsbereiches Zugriff.
Bei Dienststellenwechsel erfolgt eine Datenweitergabe von der abgebenden
zur aufnehmenden Dienststelle.
(5) Die Beschäftigten haben jederzeit das Recht, die zu Ihrer Person aktuell gespeicherten
Daten einzusehen bzw. auf Anforderung einen entsprechenden
Nachweis zu erhalten. Über die Eingabegeräte sind die aktuellen Zeit- und Urlaubssalden
jederzeit abrufbar.
' 14 Abrechnung der Arbeitszeitkonten
(1) Arbeitszeitkonten sind monatlich abzurechnen. Der Kontenbereich ist aufzusummieren,
Arbeitszeitschulden sind mit dem Überstundenkonto zu verrechnen (vergl. ' 15
Abs. 2 und 3 dieser Dienstvereinbarung). Die den zulässigen Kontenrahmen
übersteigenden Zeitanteile verfallen.
(2) Arbeitszeitkonten sind nach der Abrechnung wie folgt vorzulegen:
Konten innerhalb der Grünphase: alle 2 Monate an unmittelbaren Vorgesetzten.
Konten innerhalb der Gelbphase: monatlich an unmittelbaren Vorgesetzten.
Konten in der Rotphase: monatlich an Dienststellenleitung bzw. der von dort
beauftragten Stelle mit der gleichzeitigen Verpflichtung zur Vereinbarung von
Ausgleichsmaßnahmen. Dienstvorgesetzte haben jederzeit die Möglichkeit, die
Kontenstände der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ihres Bereiches einzusehen.
' 15 Behandlung von Überstunden
(1) Überstunden sind grundsätzlich durch entsprechenden Freizeitausgleich abzubauen.
Zeitzuschläge werden jeweils zum Monatsende abgerechnet. Überstundenkontingente,
die nach Verrechnung der Arbeitszeitkonten zum Monatsende
das Kontingent von 30 Stunden übersteigen, sind der Dienststellenleitung oder
der von dort beauftragten Stelle vorzulegen.
(2) Bei manueller Arbeitszeiterfassung wird ein Freizeitausgleich aus Überstunden dem
Überstundenkonto direkt in Abzug gebracht. Der Freizeitausgleich ist nachzuweisen.
Die im Kontenbereich nach Abrechnung ausgewiesenen Arbeitszeitschulden
werden mit Überstundenguthaben ausgeglichen.
(3) Bei automatisierter Arbeitszeiterfassung kann der Freizeitausgleich für Überstunden
auch ohne schriftliche Anzeige in Abstimmung mit dem unmittelbaren
Dienstvorgesetzten über den Kontenbereich erfolgen. Das Überstundenkonto
wird zum Monatsende vor Abrechnung des Kontenbereiches mit bestehenden
Arbeitszeitschulden verrechnet. Dabei werden Arbeitszeitschulden mit Überstundenguthaben
ausgeglichen.
Seite 10

' 16 Aufbewahrungsfristen
Alle Daten in Zusammenhang mit der Arbeitszeiterfassung sind nach einer Aufbewahrungsfrist
von zwei Jahren ordnungsgemäß zu vernichten bzw. zu löschen.
Die Vernichtung bzw. Löschung ist zu dokumentieren.
' 17 Schnittstellen
Für den Bereich der automatisierten Arbeitszeiterfassung ist eine Schnittstelle
zum landeseinheitlichen Verfahren Personalwesen (insbesondere Lohn und Gehalt)
zur Ablösung der bisherigen manuellen Doppelerfassung vorzusehen. Art
und Umfang einer automatisierten Datenweitergabe, Datenschutz- und Datensicherungskonzeption
werden im Rahmen der konkreten Systemfreigabe zu regeln
sein (vergl. ' 13). Sie werden damit ebenfalls unmittelbarer Bestandteil dieser
Dienstvereinbarung.
Für andere Schnittstellen ist im konkreten Einzelfall über ein entsprechendes
Freigabeverfahren die Zustimmung der Gesamtpersonalvertretung einzuholen.
' 18 Mißbrauch
Teil IV: Schlußbestimmungen
Der Mißbrauch der Regelungen dieser Dienstvereinbarung oder hierauf aufbauender
örtlicher Regelungen zur Arbeitszeitgestaltung oder zur Arbeitszeiterfassung
ist eine Verletzung der Pflichten aus dem Arbeits- bzw. Dienstverhältnis
und wird entsprechend geahndet.
' 19 Inkrafttreten
Diese Dienstvereinbarung tritt am Tage nach ihrer Unterzeichnung in Kraft. Sie
kann ganz oder teilweise frühestens nach Ablauf eines Jahres seit Inkrafttreten
mit einer Frist von drei Monaten zum Quartalsende gekündigt werden. Bis zum
Abschluß einer neuen Vereinbarung gelten die hiermit festgelegten Regelungen
weiter. Einvernehmliche Änderungen sind jederzeit möglich.
Karlsruhe, den 19.09.97
Stadt Karlsruhe Gesamtpersonalrat
gez. gez.
Dr. Elmar Kolb Karl-Heinz Baier
Erster Bürgermeister Vorsitzender
Seite 11

Anhang IX

Schön-/ Schlechtwetterregelung Seite 1
Schön-/ Schlechtwetterregelung bei einer Faktorisierung von 30%:
Abfeierzeit in Abfeierzeit in
Stunden
Minuten
Anteil
AG 30%
Anteil AG in
Minuten
Anteil
AN 70%
Anteil AN in
Minuten
1,0 60 0,30 18 0,70 42
1,5 90 0,45 27 1,05 63
2,0 120 0,60 36 1,40 84
2,5 150 0,75 45 1,75 105
3,0 180 0,90 54 2,10 126
3,5 210 1,05 63 2,45 147
4,0 240 1,20 72 2,80 168
4,5 270 1,35 81 3,15 189
5,0 300 1,50 90 3,50 210
5,5 330 1,65 99 3,85 231
6,0 360 1,80 108 4,20 252
6,5 390 1,95 117 4,55 273
7,0 420 2,10 126 4,90 294
7,5 450 2,25 135 5,25 315
8,0 480 2,40 144 5,60 336
8,5 510 2,55 153 5,95 357
9,0 540 2,70 162 6,30 378
Tabelle: Berechnung der Faktorisierung von 30%