Abbildungs- und Tabellenverzeichnis - Syncap

MASTERTHESIS
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Arts (M.A.) in International Accounting & Taxation (IAT)
an der ESB Business School der Hochschule Reutlingen,
Alteburgstraße 150, 72762 Reutlingen
Umsetzung von Buy-and-Build-Konzepten
im sich konsolidierenden Markt für
IT-Dienstleistungen
Vorgelegt von:
cand. M.A. IAT Simon Brüseken (Matr.-Nr.: 682776)
Betreuer:
Prodekan Prof. Dr. Hans-Martin Beyer
Reutlingen, den 9. Juni 2010

Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. II
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis .............................................................................. V
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... VI
A. Einleitung ................................................................................................................... 1
I. Problemstellung und Zielsetzung .............................................................................. 1
II. Aufbau der Arbeit ...................................................................................................... 2
B. Theoretische Überlegungen ...................................................................................... 3
I. Begriffsdefinition: Buy-and-Build .............................................................................. 3
II. Überblick: Phasen einer Akquisition .......................................................................... 5
III. Herleitung eines Buy-and-Build-Konzepts ................................................................. 7
1. Ausgangspunkt: Wachstumsalternativen .................................................................. 8
a. Ansoff’sche Produkt-Markt-Matrix ............................................................................ 8
b. Internes vs. externes Wachstum ............................................................................... 9
2. Ausgestaltung von Buy-and-Build-Konzepten ......................................................... 10
a. Akquisitionsmotive .................................................................................................. 10
b. Erfolgsbeitrag von Akquisitionen ............................................................................. 12
c. Klassifizierung von Akquisitionsstrategien .............................................................. 13
d. Kennzeichen und Abgrenzung von Buy-and-Build-Konzepten ................................ 16

Inhaltsverzeichnis III
IV. Screening im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten ............................................. 17
1. Screeningansatz ....................................................................................................... 18
2. Screeningkriterien und Akquisitionschancen .......................................................... 19
V. Aufbauorganisation bei Buy-and-Build-Konzepten ................................................. 21
1. Gestaltungsalternativen der Wertschöpfungstiefe ................................................. 22
2. Gestaltungsalternativen des Zentralisationsgrads .................................................. 24
3. Gestaltungsalternativen der Institutionalisierung ................................................... 26
4. Gestaltungsalternativen der Aufgabenabgrenzung ................................................ 26
VI. Fazit: Thesen zur Umsetzung von Buy-and-Build-Konzepten .................................. 27
C. Praktische Fallstudie ............................................................................................... 29
I. Konsolidierungsdruck in der IT-Branche .................................................................. 29
1. Branchenprofil ......................................................................................................... 29
2. Begriff der Branchenkonsolidierung ........................................................................ 31
3. Kennzeichen sich konsolidierender Branchen ......................................................... 32
a. Lebenszykluskonzept ............................................................................................... 32
b. S-Kurve des Merger Endgames ................................................................................ 33
c. „Checkliste“ der Ursachen von Konsolidierungsdruck ............................................ 35
II. Akquisitionsstrategie der GFT Technologies AG ...................................................... 38
1. Unternehmensprofil ................................................................................................ 39
2. Akquisitionshistorie ................................................................................................. 41
3. Aktuelle Akquisitionsbestrebungen ......................................................................... 46
a. Ausgangssituation .................................................................................................... 46
b. Screeningprozess ..................................................................................................... 47

Inhaltsverzeichnis IV
III. Validierung der Thesen ............................................................................................ 50
1. Konstituierende Merkmale von Buy-and-Build-Konzepten .................................... 51
a. These 1: Regelmäßige Transaktionen ...................................................................... 51
b. These 2: Größe der Zielunternehmen (Transaktionsvolumen) ............................... 52
c. These 3: Komplementäre Geschäftsmodelle........................................................... 55
2. Idealtypisches Screening bei Buy-and-Build-Konzepten ......................................... 58
a. These 4: Proaktives und kontinuierliches Screening ............................................... 58
b. These 5: Screening offen für Opportunitäten ......................................................... 61
3. Idealtypische Aufbauorganisation bei Buy-and-Build-Konzepten ........................... 62
a. These 6: Einrichtung einer institutionalisierten Abteilung ...................................... 62
b. Alternative Aufbauorganisation .............................................................................. 64
IV. Fazit: Ergebnis der Validierung ................................................................................ 65
D. Zusammenfassung und Ausblick ....................................................................... 66
Erklärung .............................................................................................................. VIII
Literatur- und Quellenverzeichnis ............................................................................ IX

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis V
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Phasen einer Akquisition ............................................................................. 5
Abbildung 2: Von der Unternehmensstrategie zum Buy-and-Build-Konzept ................... 7
Abbildung 3: Matrix der Akquisitionsstrategien ............................................................. 14
Abbildung 4: Entscheidungsmatrix "Make or Buy" ......................................................... 23
Abbildung 5: Entscheidungsmatrix Zentralisationsgrad ................................................. 25
Abbildung 6: Verantwortungsbereich BITKOM ............................................................... 30
Abbildung 7: Entwicklung des ITK-Marktes .................................................................... 31
Abbildung 8: Lebenszykluskurve ..................................................................................... 33
Abbildung 9: S-Kurve des Merger Endgames .................................................................. 34
Abbildung 10: Verteilung des Umsatzes von GFT ........................................................... 40
Abbildung 11: Zeitstrahl der Akquisitionshistorie von GFT ............................................ 41
Abbildung 12: Übernahme der Parity-Gesellschaften durch GFT ................................... 44
Abbildung 13: Konzernstruktur der GFT per 31.12.2009 ................................................ 45
Abbildung 14: Screeningprozess von SynCap ................................................................. 48
Abbildung 15: Definition Long List und Short List ........................................................... 50
Tabelle 1: Ansoff'sche Produkt-Markt-Matrix .................................................................. 8
Tabelle 2: Gründe für organisches und anorganisches Wachstum ................................ 10
Tabelle 3: Akquisitionsmotive ......................................................................................... 11
Tabelle 4: Vor- und Nachteile einer institutionalisierten Buy-and-Build-Abteilung ....... 63

Abkürzungsverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis
AG Aktiengesellschaft
AktG Aktiengesetz
aktual. aktualisiert(e)
BCG The Boston Consulting Group (Unternehmensberatung)
bearb. bearbeitet(e)
BGB Bürgerliches Gesetzbuch
BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und
neue Medien e. V.
CE Consumer Electronics (Unterhaltungselektronik)
CEO Chief Executive Officer (Vorstandsvorsitzender)
CFO Chief Financial Officer (Finanzvorstand)
d.h. das heißt
EBIT Earnings Before Interest and Taxes (Gewinn vor Zinsen und
Steuern, Finanzkennzahl)
EPS Earnings per Share (Gewinn pro Aktie, Finanzkennzahl)
erw. erweitert(e)
et al. et alii (und andere, lat.)
GFT GFT Technologies AG bzw. GFT-Gruppe
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HHI Hirschmann-Herfindahl-Index

Abkürzungsverzeichnis VII
IT Informationstechnologie
ITK Informations- und Telekommunikationstechnologie
LBBW Landesbank Baden-Württemberg
LBO Leveraged Buy-out
lit. litera (Buchstabe, lat.)
Ltd. Limited Company (Gesellschaftsform; entspricht dt. GmbH)
M&A Mergers & Acquisitions (Fusionen und Übernahmen)
MBO Management Buy-out
o.g. oben genannte(r/s/n)
o.V. ohne Verfasser
PLC Public Limited Company (Gesellschaftsform; entspricht dt. AG)
S.L. Sociedad de responsabilidad limitada (Gesellschaftsform; ent-
spricht dt. GmbH)
S. à r.l. Société à responsabilité limitée (Gesellschaftsform; entspricht dt.
GmbH)
SES SES Research GmbH
SynCap SynCap Managment GmbH, Stuttgart
TSR Total Shareholder Return (Finanzkennzahl)
überarb. überarbeitet(e)
VDA Verband der Automobilindustrie
vs. versus
WpHG Wertpapierhandelsgesetz

Einleitung 1
A. Einleitung
I. Problemstellung und Zielsetzung
Die betriebswirtschaftliche Forschung ist nahezu geschlossen der Meinung, dass etwa
50% aller Akquisitionen nicht den gewünschten Erfolg bringen, also Unternehmens-
wert vernichten statt zu schaffen. 1 Die Untersuchungen beziehen sich dabei jedoch auf
den Erfolg von Einzeltransaktionen; Akquisitionsstrategie bzw. -historie des Käufers
bleiben hierbei unberücksichtigt. 2 Neuere Studien hingegen zeigen auf, dass Unter-
nehmen, die Akquisitionen als Teil der Gesamtunternehmensstrategie begreifen, sehr
wohl in der Lage sind, mit ihnen einen positiven Erfolgsbeitrag zu generieren. 3
Erstes (Zwischen-)Ziel dieser Arbeit wird es daher sein, die Einzeltransaktion in den
Gesamtkontext der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu betten und die
idealtypische Ablauf- und Aufbauorganisation einer Akquisitionsstrategie in der Aus-
gestaltungsform eines Buy-and-Build-Konzepts aufzuzeigen.
Der Markt für IT-Dienstleistungen befindet sich im Umbruch von der Wachstums- in
die Reifephase, in der eine Vielzahl von Wettbewerbern den Markt bevölkern und die
Akteure sinkende Gewinne bei gleichzeitig hohen Cashflow-Überschüssen erwirtschaf-
ten. Diese Entwicklungen deuten darauf hin, dass sich die Unternehmen einem ver-
stärkten Wettbewerbs- und Konsolidierungsdruck ausgesetzt sehen. In diesem Zusam-
menhang werden Akquisitionen unter den Wettbewerbern eine entscheidende Rolle
spielen, was das Branchenumfeld nachhaltig verändert wird. 4
Zweites Ziel dieser Arbeit wird es demzufolge sein, im Rahmen einer praktischen
Fallstudie die Herangehensweise der im vom Konsolidierungsdruck geprägten Markt
für IT-Dienstleistungen tätigen GFT Technologies AG an das Thema Akquisitionen zu
analysieren. Dazu werden aufbauend auf den theoretischen Zwischenergebnissen
Akquisitionshistorie und aktuelle Akquisitionsbestrebungen des Untersuchungsobjekts
1 Vgl. stellvertretend Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 11.
2 Vgl. Voss, I.; Müller-Stewens, G., Akquisitionsstrategien, 2006, S. 5 f.
3 Vgl. Cools, K. et al., Acquisitions, 2004, S. 8-13.
4 Vgl. Kreuttler, P.; Stiehler, A., IT-Dienstleister, 2007, S. 7 f.

Einleitung 2
dahingehend untersucht, ob die idealtypische Ablauf- und Aufbauorganisation einer
Akquisitionsstrategie in der Ausgestaltungsform eines Buy-and-Build-Konzepts erfüllt
ist. Darüber hinaus werden Handlungsempfehlungen aufgezeigt, wo sich Optimier-
ungsmöglichkeiten ergeben.
II. Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in zwei Hauptblöcke: In Teil B werden zuächst theoretische
Überlegungen vorangestellt, die als Grundlage für die praktischen Untersuchungen in
Teil C dienen.
Der erste Hauptteil der Arbeit (Teil B) hat Überlegungen theoretischer Natur zu Buy-
and-Build-Konzepten zum Gegenstand. Zu Beginn liefert er eine Definition des Begriffs
„Buy-and-Build“, um anschließend auf das allgemeine Phasenmodell einer Akquisition
einzugehen. Davon ausgehend zeigen die folgenden Kapitel die Besonderheiten von
Buy-and-Build-Konzepten hinsichtlich der Aufgabenfelder vor der technischen Umsetz-
ung der Transaktion sowie hinsichtlich der aufbauorganisatorischen Gestaltung auf.
Zum Abschluss werden die Ergebnisse der theoretischen Überlegungen in Form von
Thesen zusammengefasst; diese bilden das Verbindungsglied zum späteren Praxisfall.
Der zweite Hauptteil der Arbeit (Teil C) greift die Erkenntnisse aus den theoretischen
Überlegungen auf und überträgt sie in die Praxis auf das Untersuchungsobjekt, die GFT
Technologies AG. Zunächst erfolgt dazu eine Charakterisierung des Marktes für IT-
Dienstleistungen unter besonderer Berücksichtigung des herrschenden Konsolidier-
ungsdrucks. Im Anschluss werden Akquisitionshistorie und aktuelle Akquisitionsbestre-
bungen des Unternehmens dargestellt und diese Ausführungen vor dem Hintergrund
der zum Abschluss des theoretischen Teils aufgestellten Thesen kritisch diskutiert.
Schließlich werden Handlungsempfehlungen gegeben, wo sich Optimierungsmög-
lichkeiten ausmachen lassen.

B. Theoretische Überlegungen 3
B. Theoretische Überlegungen
Der folgende Teil der Arbeit hat die theoretischen Überlegungen zu Buy-and-Build-
Konzepten zum Gegenstand und bildet insofern das gedankliche Fundament zu den
praktischen Ausführungen in Teil C. Zu Beginn wird eine Definition des Begriffs „Buy-
and-Build“ vorangestellt, um sodann auf das Phasenmodell einer Akquisition einzu-
gehen und einen kurzen Überblick über Inhalte und Aktivitäten während der einzelnen
Phasen zu geben. Die daran anknüpfenden Kapitel beinhalten detaillierte Erläuter-
ungen zu den Besonderheiten von Buy-and-Build-Konzepten. Die Ausführungen be-
schränken sich dabei auf die Phasen und Aktivitäten vor der eigentlichen Transaktion,
namentlich die Herleitung eines Buy-and-Build-Konzepts, das strategische Screening,
sowie die Gestaltung der Aufbauorganisation. Begründet wird dieser Ansatz damit,
dass die Besonderheiten von Buy-and-Build-Konzepten bereits im Vorfeld der eigent-
lichen Transaktionen zu Tage treten. Deren tatsächliche Durchführung unterscheidet
sich nicht von der Durchführung einer Einzeltransaktion. Eine Ausnahme stellt lediglich
der Umstand dar, dass Buy-and-Build-Konzepte längerfristig angelegt sind und
mehrere Transaktionen getätigt werden, wobei es Überschneidungen zwischen den
Einzeltransaktionen geben kann. Dennoch bedeutet dies für die technische Umsetzung
keine besonderen Herausforderungen, sodass auf die zahlreiche Literatur zu diesem
Thema verwiesen werden kann. 5 Ebenso wird nicht auf die Integrationsmaßnahmen
nach erfolgtem Closing eingegangen. 6
I. Begriffsdefinition: Buy-and-Build
Der Begriff „Buy and Build” – Kaufen und (Aus-)Bauen – entstammt ursprünglich dem
Geschäftsfeld der Finanzinvestoren (v.a. Private Equity-Gesellschaften) und bezeichnet
dort eine spezielle Investitionsstrategie, die über die reine Zurverfügungstellung von
5
Vgl. stellvertretend Picot, G. (Hrsg.), Mergers & Acquisitions, 2008 oder Wirtz, B. W. (Hrsg.), Mergers &
Acquisitions, 2006.
6
Die Begründung dieser Vorgehensweise stützt sich auf Freiland, D. F., Experteninterview: Buy-and-
Build-Konzepte, 2010.

B. Theoretische Überlegungen 4
Eigenkapitalmitteln, etwa durch das zusätzliche Erbringen von Managementleistungen,
hinausgeht. Die gezielte Wachstumsstrategie eines Buy-and-Build-Konzepts hat dabei
zum Ziel, Unternehmen mit komplementären/ergänzenden Geschäftsmodellen zu
akquirieren und so Branchen und Märkte zu konsolidieren. 7
Für die Zwecke dieser Arbeit wird der Begriff wie folgt definiert: Unter Buy-and-Build-
Konzepten versteht man solche standardisierten Akquisitionsstrategien, die auf über
einen langfristigen Planungshorizont verteilte kontinuierliche, vom Käufer initiierte
Akquisitionen von mehreren (kleinen bis mittelgroßen) 8 Zielunternehmen mit komple-
mentärem Geschäftsmodell abzielen, mit dem Ziel, diese in einer Unternehmens-
gruppe zu integrieren.
Die Vorgehensweise stellt sich dabei für Private Equity-Gesellschaften folgendermaßen
dar: Zunächst identifiziert der Finanzinvestor eine fragmentierte Branche, die einen
hohen Konsolidierungsdruck aufweist. Aus dieser Branche wird sodann ein Unter-
nehmen akquiriert, welches als Plattform für weitere Zukäufe von Wettbewerbern und
anderen das Geschäftsmodell sinnvoll ergänzenden Zielunternehmen dient. 9 Auf diese
Weise wird eine Unternehmensgruppe errichtet, die in dem vormals fragmentierten
Branchenumfeld eine kritische Größe erreicht und somit einen Wettbewerbsvorteil
aufweist. 10
Während der Begriff „Buy-and-Build“ stark von den Finanzinvestoren geprägt wurde,
übernehmen doch vermehrt auch strategische Investoren dieses Konzept. 11 Allerdings
7 Vgl. Karbenk, Ch., Buy-and-Build-Strategien, 2002, S. 2; Ecker, M., Finanzinvestoren, 2006, S. 486.
8 Diese Einschränkung hat den Zweck, sog. „Mega-Mergers“ aus der Betrachtung auszuschließen, da
diese häufig von opportunistischen Motiven geleitet sind und die Integration in diesem Fall mehrere
Jahre umfasst, sodass die Ressourcen für weitere Akquisitionen in diesem Zeitraum fehlen, so Freiland,
D. F., Experteninterview: Buy-and-Build-Konzepte, 2010.
9 So unterscheiden MacDougall, N. und Whiley, G. (2008) streng zwischen dem Kauf des Plattformunternehmens
(“Buy Deal”) sowie den daran anknüpfenden weiteren Zukäufen (“Build Deals”), vgl.
MacDougall, N.; Whiley, G., Buy & Build, 2008, S. 11.
10 Vgl. Hoffmann, N., Buyouts, 2008, S. 34; Moritz, J., Private Equity, 2008, S. 378.
11 Vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 53. Im Themengebiet M&A werden auf der
Käuferseite zwei Arten von Marktakteuren unterschieden: Die eher von Realmotiven geleiteten
strategischen (oder industriellen) Investoren sowie die (institutionellen) Finanzinvestoren mit finanziellspekulativen
Interessen, vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 52-55. Diese Unterscheidung
ist jedoch im Hinblick auf die vermehrte Umsetzung der beschriebenen Buy-and-Build-Kon-

B. Theoretische Überlegungen 5
erübrigt sich in diesem Fall die Suche nach einer fragmentierten Branche sowie die
einleitende Akquisition eines Plattformunternehmens. Denn das entsprechende Unter-
nehmen ist bereits in einer bestimmten Branche operativ tätig (entweder selbst oder –
im Fall einer Holding – unter Einschaltung von Tochterunternehmen) und agiert inso-
fern selbst als Plattformunternehmen.
II. Überblick: Phasen einer Akquisition
In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden Akquisitionsprojekte üblicherweise in
Form eines Prozesses dargestellt. 12 Dabei hat sich die Einteilung in drei Phasen weit-
gehend durchgesetzt: Es wird unterschieden (1) eine Phase der Analyse, Strategie-
formulierung und Konzeption („Pre Merger“), (2) eine Phase der Durchführung der
Transaktion („Merger) sowie (3) eine abschließende Phase der Integration und Ver-
netzung („Post Merger“). 13
1
2
3
Analyse und Strategie („Pre Merger“)
Analyse von Branche und Unternehmen Unternehmensstrategie Akquisitionsstrategie
Screening
Durchführung der Transaktion („Merger“)
Verhandlungsaufnahme
Due Dilligence
Unterehmensbewertung
Integration und Vernetzung („Post Merger“)
Planung der Integration Vernetzungsmaßnahmen Post Merger Audit
Signing und
Closing
Abbildung 1: Phasen einer Akquisition
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 249 )
zepte durch Finanzinvestoren zumindest teilweise obsolet, vgl. Timmreck, Ch., Beteiligungsgeschäft,
2003, S. 225.
12 Vgl. stellvertretend Lucks, K.; Meckl, R., Strukturierung, 2002, S. 495.
13 Vgl. stellvertretend Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 249. Zu beachten ist dabei, dass die
einzelnen Phasen nicht streng chronologisch aufeinander folgen, sondern vielmehr in einander übergehen.
Auch wenn die Bezeichnung „merger“ der Terminologie von Fusionen entnommen ist, so sind die
Begriffe ebenso auf die im Rahmen der Arbeit betrachteten Akquisitionen anzuwenden.

B. Theoretische Überlegungen 6
In der ersten Phase des Akquisitionsprozesses werden zunächst das Unternehmen
selbst sowie die Branche, in der es tätig ist, analysiert. Instrumete zur Unternehmens-
analyse sind beispielsweise die Wertketten- bzw. Stärken-/Schwächen-Analyse. 14 In-
strumente zur Analyse der Unternehmensumwelt sind beispielsweise die Umfeld-
analyse, die Branchenanalyse und die Wettbewerbsanalyse. 15 Die Branche des Unter-
nehmens lässt sich beispielsweise mit Hilfe des Lebenszykluskonzepts oder dem Kon-
zept vom Merger Endgames analysieren. 16 Anknüpfend an die sorgfältige interne und
externe Analyse, mit deren Hilfe (strategische) Lücken im Geschäftsmodell des Unter-
nehmens prognostiziert werden können, kann die Unternehmensstrategie und schließ-
lich die Akquisitionsstrategie formuliert werden. 17
Die nächste Phase des Akquisitionsprozesses beginnt mit der Suche nach geeigneten
Übernahmekandidaten. Sind diese identifiziert, so erfolgt deren Ansprache und die
Aufnahme von Verhandlungen. 18 Daran schließt sich die technische Umsetzung der
Transaktion mit Hilfe von Due Dilligence Prüfungen, Unternehmensbewertungen sowie
die Vertragsverhandlungen an. 19 Sind letztere erfolgreich, so kommt es zur Unter-
zeichnung des Kaufvertrags (sog. Signing) und schließlich zum Übergang des Ziel-
unternehmens vom Verkäufer auf den Käufer (sog. Closing). 20
Nach erfolgtem Closing setzt die letzte Phase des Akquisitionsprozesses ein, in der das
Zielunternehmen in die Strukturen des Käufers integriert bzw. mit diesen vernetzt
wird. 21 Zu beachten ist, dass die Planung der Integration unbedingt bereits im Vorfeld
14
Vgl. Simon, H.; Gathen, A., Strategieinstrumente, 2002, S. 65-69 (zur Wertkettenanalyse) bzw. S. 216 f.
(zur Stärken-/Schwächen-Analyse).
15
Vgl. Wirtz, B. W.; Schilke, O., Akquisitionsmanagement, 2006, S. 322.
16
Das Lebenszykluskonzept sowie das Konzept vom Mergers Endgames werden zur Analyse des Konsolidierungsdrucks
im Markt für IT-Dienstleistungen herangezogen und dort im Detail dargestellt, vgl. die
Ausführungen in Teil C, Kapitel I, Abschnitt 3, lit. a und b.
17
Vgl. Fray, L. et al., Acquisition Planning, 1984, S. 48-50; Wirtz, B. W.; Schilke, O., Akquisitionsmanagement,
2006, S. 322. Für Details zur Herleitung und Ausgestaltung der Akquisitionsstrategie s. Teil
B, Kapitel III, Abschnitt 2.
18
Vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 265-275.
19
Zur Due Dilligence vgl. Picot, G., Verhandlungsstadium, 2008, S. 162-194; zur Unternehmensbewertung
vgl. im Detail Drukarczyk, J.; Schüler, A., Unternehmensbewertung; zu den Vertragsverhandlungen
(insb. zur vertraglichen Gestaltung des Unternehmenskaufs) vgl. Picot, G., Gestaltung, 2008.
20
Vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 315-318.
21
Zu den erforderlichen Maßnahmen vgl. das 7 K-Modell der Vernetzung in Jansen, St. A.; Brugger, Cl.,
Integrationsmanagement, 2008, S. 572-585.

B. Theoretische Überlegungen 7
der Transaktion vorgenommen werden muss. Zum Abschluss kann eine Erfolgskon-
trolle (sog. Post Merger Audit) erfolgen. 22
III. Herleitung eines Buy-and-Build-Konzepts
Der folgende Teil bettet Buy-and-Build-Konzepte als besondere Erscheinungsform von
Akquisitionsstrategien in den Gesamtkontext der strategischen Ausrichtung eines Un-
ternehmens. Dazu werden zunächst das Spektrum möglicher Wachstumsalternativen
als Ausgestaltung der (Gesamt-)Unternehmensstrategie 23 dargestellt und verschiedene
Akquisitionsstrategien unterschieden. 24 Abbildung 2 veranschaulicht die Hierarchie von
Unternehmens- über Wachstums- und Akquisitionsstrategie bis hin zum Buy-and-
Build-Konzept und dient somit als Orientierungshilfe für die folgenden Ausführungen.
Unternehmensstrategie
Wachstumsstrategie
Abwägung: intern vs. extern
Akquisitionsstrategie
Ausgestaltung:
Stoßrichtung bzw.
Häufigkeit/Volumen
Buy - and-
Build
Abbildung 2: Von der Unternehmensstrategie zum Buy-and-Build-Konzept
(Quelle: eigene Darstellung)
22 Vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 330-333.
23 Neben den Wachstumsstrategien existiert noch ein ganzes Spektrum weiterer Ausgestaltungsformen
der Unternehmensstrategie. Beispielhaft sei hier lediglich die gegenteilige Strategie (Schrumpfungsstrategie)
genannt, bei der weniger Akquisitionsaktivitäten, als vielmehr Verkaufsbestrebungen hinsichtlich
einzelner Unternehmensteile von Bedeutung sind.
24 Auf die Darstellung der Analyseaktivitäten zur Vorbereitung der Strategieformulierung wird verzichtet
und insofern auf die allgemeinen Ausführungen unter Teil B, Kapitel II verwiesen.

B. Theoretische Überlegungen 8
1. Ausgangspunkt: Wachstumsalternativen
Die zahlreichen Möglichkeiten zur Umsetzung einer Wachstumsstrategie (z.B. geo-
graphische Expansion, Erschließung neuer Kunden, Einführung neuer Produkte) kön-
nen anhand der Ansoff’schen Produkt-Markt-Matrix kategorisiert dargestellt werden.
Darüber hinaus lassen sich zwei alternative Wege zur Verfolgung dieser Wachstums-
alternativen, namentlich internes und externes Wachstum, identifizieren.
a. Ansoff’sche Produkt-Markt-Matrix
Verfolgen Unternehmen eine Wachstumsstrategie, so bieten sich verschiedene Wachs-
tumsalternativen an. Ansoff nahm für diese eine Kategorisierung anhand der Dimen-
sionen Produkt (bestehende oder neue) und Markt (bestehende oder neue) vor: 25
Markt
Produkt
bestehende neue
bestehende Marktdurchdringung Produktentwicklung
neue Marktentwicklung Diversifikation
Tabelle 1: Ansoff'sche Produkt-Markt-Matrix
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung Ansoff, H. I., Strategy, 1988, S. 108 f.)
(1) Marktdurchdringung („market penetration“):
Die Strategie der Marktdurchdringung befasst sich mit dem Absatz von vorhandenen
Produkten auf bestehenden Märkten. Zielsetzung dabei ist die Erhöhung des relativen
Marktanteils durch Umsatzsteigerungen.
(2) Produktentwicklung („product development“):
Bei der Strategie der Produktentwicklung geht es um die Belieferung bestehender
Märkte mit neuen Produkten. Dies kann zum einen duch eine Erweiterung des Pro-
25 Die folgenden Ausführungen orientieren sich an der Darstellung der Wachstumsalternativen von Welge,
M. K.; Al-Laham, A., Management, 2008, S. 590-592 sowie Simon, H.; Gathen, A., Strategieinstrumente,
2002, S. 28 f.

B. Theoretische Überlegungen 9
duktsortiments und zum anderen durch eine Substitution der bestehenden Produkte
erfolgen.
(3) Marktwicklung („market development“):
Werden bestehende Produkte auf neuen Märkten abgesetzt, spricht man von der
Strategie der Marktentwicklung. Diese zeichnet sich durch eine starke Vertriebsorien-
tierung aus und zielt auf die Erschließung neuer Märkte, das Ansprechen neuer Ab-
nehmergruppen sowie die Öffnung neuer Distributionskanäle ab. 26
(4) Diversifikation („diversification“):
Eine Diversifikationsstrategie schließlich befasst sich mit dem Angebot neuer Produkte
auf neuen Märkten durch Erweiterung der bisherigen Unternehmenstätigkeit. Dies
kann zum einen durch das Engagement in verwandte Branchen (sog. konzentrische
Diversifikation) oder aber in vom Kerngeschäft gänzlich verschiedene Branchen (sog.
konglomerate Diversifikation) erfolgen. 27
b. Internes vs. externes Wachstum
Daneben bietet sich die Unterscheidung von internem/organischem Wachstum (Eigen-
entwicklung, d.h. Neugründung oder Ausbau) und externem/anorganischem Wachs-
tum (Akquisitionen und Kooperationen) an. 28 Dabei kann jede der o.g. Alternativen so-
wohl auf internen (organisches Wachstum) als auch auf externen Wegen (anorgani-
sches Wachstum) erreicht werden. 29 Es gilt, vor der Entscheidung für eine Akquisition,
zwischen Vor- und Nachteilen von organischem bzw. anorganischem Wachstum ab-
zuwägen:
26
Die geographische Expansion (z.B. Internationalisierung) kann als Unterart der Marktentwicklungsstrategien
angesehen werden.
27
Zu den beiden Formen der Diversifikation vgl. im Detail die Ausführungen zu den Stoßrichtungen von
Akquisitionsstrategien in Teil B, Kapitel III, Abschnitt 2, lit. c.
28
Vgl. Wirtz, B. W.; Schilke, O., Akquisitionsmanagement, 2006, S. 323; Jansen, St. A., Mergers &
Acquisitions, 2008, S. 170-172.
29
Vgl. Timmreck, Ch.; Bäzner, B., Branchenkonsolidierung, 2008, S. 90 f.

B. Theoretische Überlegungen 10
GRÜNDE FÜR ORGANISCHES WACHSTUM GRÜNDE FÜR ANORGANISCHES WACHSTUM
• Passgenaue Entwicklung (hinsichtlich Standort,
Personal etc.) möglich
• Verminderung von Risiken
• Keine Integrationsprobleme
• Angst vor Scheitern von Akquisitionen
• Keine passenden Zielunternehmen vorhanden
• Schnellere Erreichung der Unternehmensziele
• Nutzung von Synergien
• Überwindung von Markteintrittsbarrieren
• Verminderung des Innovationsrisikos
• Nutzung von Technologievorsprüngen des Zielunternehmens
• Übernahme vorhandener Kapazitäten
• Entschärfung des Wettbewerbs
• Opportunität, d.h. günstige Akquisitionsmöglichkeit
Tabelle 2: Gründe für organisches und anorganisches Wachstum
(Quelle: Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 171, erweitert um die Ausführungen von
Freiland, D. F., Experteninterview: Buy-and-Build-Konzepte, 2010)
2. Ausgestaltung von Buy-and-Build-Konzepten
Ergibt diese Abwägung zwischen Vor- und Nachteilen von organischem bzw. an-
organischem Wachstum, dass die angestrebten (Wachstums-)Ziele mittels Akquisition-
en erreicht werden sollen, so ist eine Akquisitionsstrategie zu formulieren. Erforderlich
dafür sind jedoch zunächst die Kenntnis der unterschiedlichen Motive für Akquisitio-
nen sowie Überlegungen zum Erfolgsbeitrag von Akquisitionen.
a. Akquisitionsmotive
„Der Synergiebegriff ist sicherlich einer der am häufigsten verwendeten bei der Be-
gründung von Akquisitionen […].“ 30 Unter der Annahme, dass sich durch die Kombi-
nation von Ressourcen Erfolgspotenziale schaffen lassen, beschreibt er das überaddi-
tive Resultat aufgrund des Zusammenwirkens einzelner Geschäftsbereiche. 31
Daneben nennt und kategorisiert die betriebswirtschaftliche Literatur weitere Motive,
mit denen Akquisitionsvorhaben hinterlegt sein können, wobei häufig die Erzielung
von Synergien als gedanklicher Sockel dient. So unterscheiden Brealey et al. (2005)
30 Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 167.
31 Vgl. Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 9.

B. Theoretische Überlegungen 11
vernünftige („sensible“) Motive wie Skaleneffekte, das Beseitigen von Ineffizienzen
oder die Branchenkonsolidierung von zweifelhaften („dubious“) Motiven wie Diversi-
fikationsbestrebungen, die Erhöhung der Kennzahl Earnings per Share (EPS) oder die
Verringerung von Finanzierungskosten. 32 Jansen (2008) unterscheidet drei Kategorien
von Akquisitionsmotiven: reale (wie Monopol- bzw. Oligopolbildung oder Skalen-
erträge), spekulative (wie Stärkung der Verhandlungsmacht oder das Verfolgen von
Exit-Strategien) sowie Management Motive (wie Hybris oder Prestigestreben). 33
AUTOR(EN) MOTIVE
diverse Synergien
Jansen (2008)
Brealey et al.
(2005)
reale Motive spekulative Motive Management Motive
• Monopol- bzw.
Oligopol-Hypothese
• Skalenerträge-
Hypothese
• Portfolio-Hypothese
• Steuer-Hypothese
• (Wettbewerbs-)
Strategie-Hypothese
• Market-Myopia
Hypothese
• Economic-
Disturbance-
Hypothese
• Bargain-Hypothese
• Raiding-Hypothese
• Exit-Hypothese
• Hybris-Hypothese
• Managerial-Myopia-
Hypothese
• Free-Cash-Flow-
Hypothese
• Absicherungs-Hypothese
• M&A-Kompetenz-
Hypothese
• Prestige-Hypothese
• Unabhängigkeits-
Hypothese
• Change-Management-
Hypothese
vernünftige („sensible“) Motive zweifelhafte („dubious“) Motive
• Economies of Scale
• Economies of Vertical Integration
• Complementary Resources
• Surplus Funds
• Eliminating Inefficiencies
• Diversification
• Increasing EPS
• Lowering Financing Costs
• Industry Consolidation
Tabelle 3: Akquisitionsmotive 34
(Quelle: eigene Aufstellung unter Verwendung der angegebenen Quellen)
32 Vgl. Brealey, R. A. et al., Corporate Finance, 2005, S. 871-880.
33 Vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 132.
34 Für die Zwecke dieser Arbeit sind lediglich Synergieeffekte sowie die realen (vgl. Jansen) bzw. ver-
nünftigen („sensible“, vgl. Brealey et al.) Motive von Relevanz.

B. Theoretische Überlegungen 12
b. Erfolgsbeitrag von Akquisitionen
Die seit den 1970er Jahren durchgeführten Studien zum Erfolg von Akquisitionen führ-
en zu alarmierenden Ergebnissen. Je nach Definition von „Akquisitionserfolg“ bzw. zu
Grunde gelegter Methodik (Jahresabschlussanalyse, Analyse kapitalmarktorientierter
Kennzahlen etc.) zeigen sie Misserfolgsquoten von bis zu 85% auf. 35 Auch wenn es sich
bei diesen um Extreme handelt, die sich auf das Scheitern der medienwirksamen Groß-
transaktioen (sog. „Mega-Mergers“) beziehen, so wird in der betriebswirtschaftlichen
Literatur doch übereinstimmend anerkannt, dass etwa 50% aller Akquisitionen (Unter-
nehmens-)Wert vernichten statt zu schaffen. 36
Den genannten empirischen Untersuchungen ist jedoch gemein, dass sie den Erfolg
von Einzeltransaktionen untersuchen; Akquisitionsstrategie bzw. -historie des Käufers
bleiben insofern unberücksichtigt. 37 Einen anderen Anknüpfungspunkt wählte die
Unternehmensberatung The Boston Consulting Group (BCG), die über einen Zeitraum
von zehn Jahren nicht den Erfolgsbeitrag einzelner Akquisitionen, sondern die Ent-
wicklung ganzer Unternehmen untersuchte. Dabei wurden drei Gruppen von Unter-
nehmen unterschieden: hoch akquisitive, organisch wachsende sowie eine Misch-
strategie verfolgende Unternehmen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die hoch
akquisitiven Unternehmen über den Betrachtungszeitraum die Unternehmen der
anderen Gruppen (gemessen am Total Shareholder Return, TSR 38 ) übertrafen. 39
Somit kann davon ausgegangen werden, dass – entgegen der herrschenden Auffassung
in der betriebswirtschaftlichen Literatur – Akquisitionen (unter der Annahme, dass
diese Teil einer Akquisitionsstrategie sind) sehr wohl einen positiven Erfolgsbeitrag
erbringen und damit Wert schaffen.
35 Vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 336.
36 Vgl. stellvertretend Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 11. Für einen Überblick über
die unterschiedlichen Erfolgsanalysen vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 340-342.
37 Vgl. Voss, I.; Müller-Stewens, G., Akquisitionsstrategien, 2006, S. 5 f.
38 Die wertorientierte Kennzahl des TSR wurde von BCG entwickelt und berücksichtigt neben Aktienkurssteigerungen
auch Dividendenausschüttungen, vgl. Ecker, M.; Heckemüller, C., M&A, 2005, S. 425.
39 Vgl. Cools, K. et al., Acquisitions, 2004, S. 8-13.

B. Theoretische Überlegungen 13
c. Klassifizierung von Akquisitionsstrategien
Eine Akquisitionsstrategie kann definiert werden als ein „Muster von Akquisitions-
aktivität und -entscheidungen, das die Wettbewerbsposition eines Unternehmens be-
einflusst. Die Akquisitionsaktivität muss dabei mehrere Akquisitionen umfassen, mit
denen das Unternehmen eine […] Gesamtstrategie verfolgt.“ 40 Im Gegensatz zu der in
der betriebswirtschaftlichen Literatur vorherrschenden Fokussierung auf die Abwick-
lung einer Einzeltransaktion, geht es im Zusammenhang mit Akquisitionsstrategien um
die Betrachtung einer ganzen Serie von Transaktionen und die sie bestimmende
Strategie. Die verschiedenen Akquisitionsstrategien lassen sich dabei einerseits anhand
der Stoßrichtung der Akquisitionen und andererseits nach der Ausgestaltung im
Hinblick auf Häufigkeit und Volumen der Akquisitionen differenzieren.
Eine erste Klassifizierung von Akquisitionsstrategien kann also anhand ihrer Stoß-
richtung erfolgen. Man unterscheidet: 41
(1) Horizontale Integration:
Von horizontaler Integration ist dann die Rede, wenn ein Unternehmen ein anderes
akquiriert, das in derselben Branche und auf derselben Stufe der Wertschöpfungskette
tätig ist. 42
(2) Vertikale Integration:
Eine vertikale Integration beinhaltet Unternehmen, die auf unterschiedlichen Stufen
der Wertschöpfungskette tätig sind. Bei einer Rückwärtsintegration erfolgt die Akqui-
sition in Richtung vorgelagerter Produktionsstufen (Akquisition eines Lieferanten), bei
der Vorwärtsintegration in Richtung nachgelagerter Produktionsstufen (Akquisition
eines Abnehmers). 43
40 Voss, Voss, I.; Müller-Stewens, G., Akquisitionsstrategien, 2006, S. 8.
41 Die folgenden Ausführungen haben die Unterscheidung der anglo-amerikanischen Literatur zum Gegenstand.
Die deutschsprachige Literatur unterscheidet demgegenüber lediglich horizontale, vertikale
und laterale Akquisitionen, wobei letztere der konglomeraten Diversifikation entspricht; eine Kategorie
für konzentrische Diversifikation existiert insofern nicht, vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A., Management,
2008, S. 594-596.
42 Vgl. Brealey, R. A. et al., Corporate Finance, 2005, S. 871.
43 Vgl. Hoffmann, N., Buyouts, 2008, S. 38.

B. Theoretische Überlegungen 14
(3) Konzentrische Diversifikation:
Strategien der konzentrischen Diversifikation zielen auf Akquisitionen in verwandte
Branchen, d.h. mit vergleichbaren Produkt-Markt-Kombinationen, ab. 44
(4) Konglomerate Diversifikation:
Wird eine konglomerate Diversifikation angestrebt, so zielt die Akquisition auf
Zielunternehmen außerhalb der angestammten Branche mit vollkommen neuen
Produkt-Markt-Kombinationen ab. 45
Eine zweite Möglichkeit, Akquisitionsstrategien zu klassifizieren erfolgt unter der An-
nahme, dass Regelmäßigkeit/Häufigkeit und Transaktionsvolumen der einzelnen Ak-
quisitionen die bestimmenden Einflussfaktoren einer Akquisitionsstrategie darstellen.
Man unterscheidet dann regelmäßige von gelegentlichen sowie kleinere von größeren
Transaktionen und kann folgende Strategien differenzieren: 46
Häufigkeit
Stringing
Pearls
Betting Small
Transaktionsvolumen
Mountain
Climbing
Rolling the
Dice
Abbildung 3: Matrix der Akquisitionsstrategien
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Rovit, S. et al., M&A model, 2004, S. 20)
44 Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A., Management, 2008, S. 594.
45 Vgl. Brealey, R. A. et al., Corporate Finance, 2005, S. 871.
46 Vgl. Rovit, S. et al., M&A model, 2004, S. 19 f. Die Studie nennt zudem als fünfte Akquisitionsstrategie
„Refraining“, also keine Durchführung von Akquisitionen. Da für die Zwecke dieser Arbeit die Durchführung
mehrerer Akquisitionen als Voraussetzung für das Vorliegen einer Akquisitionsstrategie gilt, sei
die Strategie des „Refraining“ hier lediglich aus Vollständigkeitsgründen erwähnt.

B. Theoretische Überlegungen 15
In diesem Zusammenhang bedeutet der Begriff „regelmäßig”, dass mindestens eine
Transaktion pro Jahr durchgeführt wurde; „gelegentlich“ meint entsprechend weniger
als eine Transaktion pro Jahr. „Kleinere“ Transaktionen sind solche, bei denen das
Transaktionsvolumen weniger als 10% des Unternehmenswertes des Käufers (ge-
messen an der Marktkapitalisierung) 47 ausmacht, „größere“ dementsprechend solche,
bei denen das Transaktionsvolumen 10% beträgt oder darüber liegt. 48
(1) „Mountain Climbing“:
Die Akquisitionsstrategie des „Mountain Climbing“ zielt auf regelmäßige Akquisitionen
ab. Dabei startet der Käufer mit kleineren Akquisitionen und steigert das Transaktions-
volumen sukzessive, sodass auch größere Transaktionen bewältigt werden können.
(2) „Stringing Pearls“:
Wie auch die Akquisitionsstrategie des „Mountain Climbing“ zielt die Strategie des
„Stringing Pearls“ auf regelmäßige Akquisitionen ab. Allerdings werden hier kontinuier-
lich kleinere Akquisitionen getätigt; von Großtransaktionen wird insofern Abstand ge-
nommen.
(3) „Betting Small“:
Bei der Akquisitionsstrategie des „Betting Small“ werden Akquisitionen nur in unregel-
mäßigen Zeitabständen vorgenommen und diese Akquisitionen weisen ein geringes
Transaktionsvolumen auf.
(4) „Rolling the Dice“:
Auch bei der Akquisitionsstrategie des „Rolling the Dice“ werden Akquisitionen nur in
unregelmäßigen Zeitabständen vorgenommen; allerdings handelt es sich bei diesen
Akquisitionen um solche mit größeren Volumina.
47 Alternativ kann auf den Umsatz abgestellt werden; dann meinen „kleinere“ Transaktionen solche, bei
denen das Transaktionsvolumen weniger als 10% des Umsatzes vom Käuferunternehmen ausmacht,
„größere“ dementsprechend solche, bei denen das Transaktionsvolumen 10% beträgt oder darüber
liegt, so Freiland, D. F., Experteninterview: Buy-and-Build-Konzepte, 2010.
48 Vgl. Rovit, S. et al., M&A model, 2004, S. 20.

B. Theoretische Überlegungen 16
d. Kennzeichen und Abgrenzung von Buy-and-Build-Konzepten
Bereits zu Beginn der Ausführungen zu den theoretischen Grundlagen wurde der Be-
griff „Buy-and-Build“ definiert. Wie dargestellt, versteht man darunter solche
standardisierten Akquisitionsstrategien, die auf über einen langfristigen Planungs-
horizont verteilte kontinuierliche, vom Käufer initiierte Akquisitionen von mehreren
Zielunternehmen mit komplementärem Geschäftsmodell abzielen, mit dem Ziel, diese
in einer Unternehmensgruppe zu integrieren.
Anknüpfend daran und an die Klassifizierung der Akquisitionsstrategien nach Stoß-
richtung einerseits sowie Regelmäßigkeit/Häufigkeit und Volumen andererseits kann
nun eine Abgrenzung von Buy-and-Build-Konzepten von anderen Ausprägungen einer
Akquisitionsstrategie vorgenommen werden. Daneben werden Überlegungen zum Er-
folgsbeitrag der Ausgestaltung einer Akquisitionsstrategie als Buy-and-Build-Konzept
dargestellt:
� Da Buy-and-Build-Konzepte auf kontinuierliche Akquisitionen abzielen, sind
die sie verfolgenden Unternehmen als hoch-akquisitiv zu bezeichnen. Wie dar-
gestellt verzeichnete diese Gattung in der BCG-Studie die höchste Wert-
steigerung. 49
� Buy-and-Build-Konzepte zielen auf die Akquisition von kleinen bis mittel-
großen Zielunternehmen ab; Großtransaktionen (sog. „Mega-Mergers“) wer-
den also nicht getätigt. 50
� Da im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten Akquisitionen nicht nur verein-
zelt, sondern mit einer gewissen Regelmäßigkeit getätigt werden, sind sie
entweder der Strategie des „Mountain Climbing“ (erst kleinere, dann immer
größere Transaktionsvolumina) oder der des „Stringing Pearls“ (mehrere klei-
nere Transaktionen) zuzuordnen. Diese Strategien weisen in der Forschung
49 Vgl. Cools, K. et al., Acquisitions, 2004, S. 8-13.
50 So Freiland, D. F., Experteninterview: Buy-and-Build-Konzepte, 2010.

B. Theoretische Überlegungen 17
den größten Erfolgsbeitrag auf und stechen somit Akquisitionen im Rahmen
der Strategien des „Betting Small“ bzw. „Rolling the Dice“ aus. 51
� Da angestrebt wird, Unternehmen mit komplementären Geschäftsmodellen
zu akquirieren und somit eine Branche zu konsolidieren, werden haupt-
sächlich solche Akquisitionen getätigt, die der Gattung der horizontalen Inte-
gration zuzuordnen sind; daneben findet man jedoch auch vertikal inte-
grierende oder konzentrisch diversifizierende Akquisitionen. Es herrscht Einig-
keit darüber, dass Akquisitionen mit Nähe zum bestehenden Kerngeschäft
(Scale Deals, d.h. horizontale oder vertikale Integration bzw. konzentrische
Diversifikation) eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit aufweisen als solche
mit konglomeratem Hintergrund (Scope Deals). 52
� Ferner werden im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten erfolgreiche Unter-
nehmen erworben. Damit grenzt sich diese Strategie von der des Buy-and-
Turn-Around ab, bei der ganz gezielt Unternehmen aus Krise oder Insolvenz
heraus aufgekauft werden, um diese sodann zu sanieren. Dabei wird
allgemein anerkannt, dass Akquisitionen von gesunden Unternehmen mit
größerer Wahrscheinlichkeit einen positiven Wertbeitrag leisten können. 53
IV. Screening im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten
Nachdem im vorangegangenen Teil dargestellt wurde, wie die Herleitung von Buy-and-
Build-Konzepten erfolgt und anhand welcher Kennzeichen sie sich charakterisieren und
abgrenzen lassen, geht es nun darum im Rahmen des formulierten Buy-and-Build-
Konzepts geeignete Zielunternehmen zu identifizieren, zu priorisieren und auszuwähl-
en und schließlich anzusprechen. 54 Dabei ist es von großer Bedeutung, dass das Aus-
51 Vgl. Rovit, S. et al., M&A model, 2004, S. 20.
52 Vgl. Wisskirchen, C., Due Dilligence, 2006, S. 363.
53 Vgl. Picot, G., Planung, 2008, S. 24.
54 Vgl. Wirtz, B. W.; Schilke, O., Akquisitionsmanagement, 2006, S. 327. Die Ausführungen beschränken
sich auf die Identifizierung sowie Priorisierung und Auswahl möglicher Kandidaten, da sich hinsichtlich
Ansprache keine Besonderheiten bei Buy-and-Build-Konzepten ergeben.

B. Theoretische Überlegungen 18
wahlverfahren eng mit der Akquisitionsstrategie, namentlich dem Buy-and-Build-
Konzept, verzahnt wird. 55
1. Screeningansatz
Mit der Wahl des Screeningansatzes wird die grundsätzliche Vorgehensweise bei der
Kandidatensuche beantwortet. Im Hinblick auf die Identifizierung potenzieller Ziel-
unternehmen können auf Seiten der Käufer grundsätzlich drei Gruppen von Unter-
nehmen unterschieden werden: 56
� „Strategen“ gehen proaktiv vor und begreifen die Suche nach potenziellen
Übernahmezielen als stetigen Prozess der Analyse und Sondierung. 57
� „Schnäppchenjäger“ wählen im Hinblick auf die Kandidatensuche einen
opportunistischen Ansatz und begreifen Akquisitionen eher als „Glücksfall“
denn als Instument einer strategischen Unternehmensführung.
� „Selektive“ schließlich gehen im Hinblick auf Akquisitionen sehr zielgerichtet
vor, akquirieren aber nur selten.
Da es sich bei Buy-and-Build-Konzepten um höchst standardisierte Akquisitionsstrate-
gien handelt, die auf regelmäßige Akquisitionen abzielen, 58 ist davon auszugehen, dass
bei der Identifizierung potenzieller Zielunternehmen im Rahmen eines Buy-and-Build-
Konzepts proaktiv und kontinuierlich vorgegangen werden muss. Konsequenterweise
sind Unternehmen, die eine Buy-and-Build-Strategie verfolgen also den „Strategen“ zu-
zuordnen. 59
55
Vgl. Klesse, H.-J., Spreu und Weizen, 2008, S. 66.
56
Vgl. Ecker, M.; Heckemüller, C., M&A, 2005, S. 423.
57
Eine Untersuchung hinsichtlich des Akquisitionserfolgs der drei genannten Unternehmensklassen hat
ergeben, dass die Strategen bei Zukäufen überdurchschnittlich erfolgreich waren, vgl. Ecker, M.; Heckemüller,
C., M&A, 2005, S. 424.
58
Zur Definition und Charakterisierung von Buy-and-Build-Konzepten s. Teil B, Kapitel I sowie Kapitel III,
Absatz 2, lit. d.
59
Auch die Tatsache, dass im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten selektiv und zielgerichtet vorge-
gangen wird, ändert nichts an dieser Zuordnung.

B. Theoretische Überlegungen 19
Wie dargestellt zielen Akquisitionen im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten auf
solche Zielunternehmen ab, die ein zum Käuferunternehmen komplementäres
Geschäftsmodell aufweisen; von Akquisitionen zur Konglomeratsbildung wird insofern
abgesehen. Hinsichtlich der Stoßrichtung der Kandidatensuche kommt es folglich
darauf an, ob eine Akquisition im Rahmen der horizontalen oder vertikalen Integration
bzw. der konzentrischen Diversifikation angestrebt wird.
� Horizontale Integration: Wettbewerbsscreening
� Vertikale Integration: Screening von Unternehmen vor- und nachgelagerter
Stufen der Wertschöpfungskette
� Konzentrische Diversifikation: Screening von verwandten Branchen und Start-
ups mit neuen Technologien
2. Screeningkriterien und Akquisitionschancen
An die Grundsatzentscheidung, dass ein proaktiver Screeningansatz verfolgt werden
soll, schließt sich die konkrete Herangehensweise an. Hierzu gilt es zwei Ebenen zu
unterscheiden: Die Screeningkriterien konkretisieren das „Wunschtarget“ aus Käufer-
sicht, das Ausloten der Akquisitionschancen hat die marktseitige Identifizierung bereit-
williger Unternehmensveräußerer zum Gegenstand. 60
In Abhängigkeit davon, in welcher Abfolge die beiden genannten Ebenen betrachtet
werden, lassen sich die folgenden Herangehensweisen unterscheiden: 61
� „Research Approach“: Unternehmen, die diese Herangehensweise wählen,
werden zunächst interessante Kandidaten identifizieren und erst in einem
nächsten Schritt die Verkaufsbereitschaft der bisherigen Eigentümer mit in
ihre Überlegungen einfließen lassen.
60 Vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 260-262. Damit ein Akquisitionsvorhaben erfolgreich
voran gebracht werden kann, sind beide Ebenen zu beachten.
61 Vgl. Fray, L. et al., Acquisition Planning, 1984, S. 50 f.

B. Theoretische Überlegungen 20
� „Opportunistic Approach“: Umgekehrt werden Käufer bei dieser Heran-
gehensweise zunächst soche Unternehmen identifizieren, die zum Verkauf zur
Verfügung stehen und erst im Anschluss daran deren Attraktivität bzw.
Kompatibilität beurteilen.
Für die Zwecke eines Buy-and-Build Konzepts ist grundsätzlich zunächst eine aktive
Suche nach „Wunschtargets“ zu starten, um aus Eigeninitiative heraus diesen ein Über-
nahmeangebot unterbreiten zu können. Gleichzeitig müssen aber auch die Voraus-
setzungen geschaffen werden, sich die Möglichkeit für opportunistische Zukäufe offen
zu halten, wenn ein Unternehmen mit komplementärem Geschäftsmodell zum Verkauf
steht.
Die konkreten Screeningkriterien dienen der Identifizierung bzw. (quantitativen und
qualitativen) Beurteilung der Akquisitionskandidaten und beantworten die Frage nach
dem „Fit“ in finanzieller, strategischer und (unternehmens-)kultureller Hinsicht. 62
Dabei kann man folgende Kategorien von Kriterien unterscheiden: 63
� finanzielle Screeningkriterien (z.B. Umsatz, Gewinn, Profitabilität)
� marktbezogene Screeningkriterien (z.B. Marktanteil, Preisstruktur)
� produktbezogene Screeningkriterien (z.B. Innovationsfähigkeit/Technologie,
Qualität)
Bei der Definition der finanziellen Screeningkriterien für Zwecke eines Buy-and-Build-
Konzepts ist darauf zu achten, dass diese Akquisitionen üblicherweise auf kleine bzw.
mittelgroße „gesunde“ Zielunternehmen abzielen. Dies führt zu einer Deckelung der
finanziellen Kennzahlen (wie z.B. Umsatz) auf der einen und Mindestanforderungen im
Hinblick auf andere finanzielle Kennzahlen (wie z.B. Profitabilität) auf der anderen
Seite. Bei der Definition der markt- und produktbezogenen Screeningkriterien ist dafür
Sorge zu tragen, dass die Kriterien die Identifikation komplementärer Geschäfts-
modelle, d.h. von Zielunterehmen mit vergleichbaren Produkt-Markt-Kombinationen,
62 Vgl. Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 80.
63 Vgl. Stelter, D.; Roos, A., Organisation, 2006, S. 349.

B. Theoretische Überlegungen 21
erlauben. Ergebnis der Suche nach potenziellen Übernahmekandidaten unter An-
wendung der käuferseitigen Screeningkriterien ist eine sog. Longlist, die alle Unter-
nehmen enthält, die die käuferseitig definierten Kriterien (unabhängig von der Ver-
kaufsbereitschaft der bisherigen Eigentümer) erfüllen. 64
Demgegenüber geht es bei dem Ausloten der Akquisitionschancen um die marktseitige
Abfrage nach einer Verkaufsabsicht der bisherigen Eigentümer. 65 Das Ergebnis dieser
Abfrage ist eine sog. Shortlist, die diejenigen Unternehmen der Longlist enthält, die
nach einer Anfrage eine grundsätzliche Verkaufsbereitschaft (etwa aus Gründen der
Nachfolgeregelung, der Notwendigkeit von Kapitalbeschaffung oder der strategischen
Entwicklungsmöglichkeiten) signalisiert haben. 66
V. Aufbauorganisation bei Buy-and-Build-Konzepten
Während die Ausführungen bisher ausschließlich die anfallenden Aufgaben bei Akqui-
sitionen im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten in Form eines Prozesses abgebildet
haben (Ablauforganisation), geht es nun darum, diese Aufgaben in den Organisations-
strukturen des Käuferunternehmens zu verankern (Aufbauorganisation). 67
Hinsichtlich der organisatorischen Ausgestaltung gilt es zwei Ebenen zu unterscheiden:
Auf er einen Seite besteht die Aufgabe einer (permanenten) Organisationseinheit
darin, sämtliche im Zusammenhang mit allen Akquisitionsvorhaben eines Unter-
nehmens stehende Tätigkeiten zu koordinieren. Auf der anderen Seite ist es Aufgabe
der temporär einzurichtenden Projektorganisationen, jeweils ein einzelnes Akquisi-
tionsprojekt abzuwickeln. Da die Projektorganisation üblicherweise erst während
Phase 1 des Transaktionsprozesses gebildet und bereits während (oder unmittelbar
nach) Phase 3 wieder aufgelöst wird, befassen sich die folgenden Überlegungen mit
64 Vgl. Wirtz, B. W.; Schilke, O., Akquisitionsmanagement, 2006, S. 327.
65 Vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 260-262.
66 Vgl. Klesse, H.-J., Spreu und Weizen, 2008.
67 Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 49. Da zwischen Ablauf- und Aufbauorganisation ein
enger thematischer Zusammenhang besteht, spricht Krüger, W. (1984) auch von „zwei Seiten derselben
Medaille“ (Krüger, W., Organisation, 1984, S. 119 f.).

B. Theoretische Überlegungen 22
der Etablierung langfristiger (d.h. über die Lebensdauer einer Projektorganisation hin-
ausgehender) Strukturen. 68 Dazu werden jeweils zunächst Überlegungen zu alter-
nativen Gestaltungsformen vorangestellt, um sodann die für Buy-and-Build-Konzepte
optimale Aufbauorganisation darzustellen.
1. Gestaltungsalternativen der Wertschöpfungstiefe
Die im Rahmen der Ausführungen zur Prozessgestaltung identifizierten Aufgaben
können grundsätzlich von (unternehmens-)internen oder (unternehmens-)externen
Beteiligten übernommen werden.
Als unternehmensinterne Beteiligte kommen in Betracht: 69
� Unternehmensleitung
� übergeordnete Fachabteilungen (z.B. Controlling)
� operative Abteilungen
� eigens institutionalisierte Abteilung
Bei unternehmensexternen Beteiligte unterscheidet man Full-Service-Berater (also
solche, deren Dienstleistungsportfolio das gesamte Akquisitionsmanagement umfasst,
z.B. Investmentbanken) und sich auf Teilprozesse spezialisierte Berater im weiteren
Sinne wie z.B.: 70
� Wirtschaftsprüfer
� Steuerberater
� Rechtsanwälte
� Unternehmens-/Strategieberater
68
Vgl. Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 276. Zur Projektorganisation vgl. im Detail
Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 285-288.
69
Vgl. Wirtz, B. W.; Schilke, O., Akquisitionsmanagement, 2006, S. 324. Zur detaillierten Darstellung der
Alternativen vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 97-105.
70
Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 95 f. Für die Motive zum Einsatz externer Berater
sowie deren spezielle Betätigungsfelder vgl. Wirtz, B. W.; Schilke, O., Akquisitionsmanagement, 2006, S.
324 f.

B. Theoretische Überlegungen 23
Im Hinblick auf die Entscheidung über die Wertschöpfungstiefe der im Zusammenhang
mit Akquisitionen anfallenden Aufgaben wird allgemein anerkannt, dass die Wahl einer
der beiden Extremausprägungen (vollkommen interne oder externe Durchführung) für
Akquisitionsprojekte unzweckmäßig ist. 71 Bei der Kombination von interner und
externer Verrichtung (sog. Mischform) gilt es daher zu entscheiden, welche Teilauf-
gaben von welcher Gruppe übernommen werden; insofern ergibt sich eine klassische
Make-or-Buy-Entscheidung, d.h. eine Entscheidung über die Festlegung der Wert-
schöpfungstiefe. Dabei sind neben Kosten- (Produktions- sowie Transaktionskosten)
auch strategiepolitische Aspekte zu berücksichtigen und Überlegungen hinsichtlich
dem Aufbau und Verbleib von Kernkompetenzen anzustellen. 72 Aus der Entscheidungs-
matrix lassen sich die folgenden Handlungsempfehlungen für die Aufgabenkomplexe
der einzelnen Phasen der Transaktion ableiten: 73
Spezifität der Akquisition
Buy Make
Phase 2
Buy
Strategische Bedeutung
Einzelfallentscheidung
Abbildung 4: Entscheidungsmatrix "Make or Buy"
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 272)
Da bei Buy-and-Build-Konzepten der Schwerpunkt auf den planerischen Tätigkeiten im
Vorfeld der Transaktionsdurchführung liegt, wird ein Großteil der in Phase 1 anfal-
71 Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 119 f.
72 Vgl. Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 268-273.
73 Zu den Aufgabenkomplexen der einzelnen Phasen vgl. die Ausführungen in Teil B, Kapitel II. Auch
wenn hier Phase 1 und 2 den „Make“-Feldern zugeordnet sind, so ist doch der Einsatz externer Berater
für unterstützende Tätigkeiten auch in diesen Phasen zweckmäßig, vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions,
2008, S. 128.
Phase 1
Phase 3

B. Theoretische Überlegungen 24
lenden Aufgaben (v.a. Entwicklung einer Akquisitionsstrategie in Form eines Buy-and-
Build-Konzepts) unternehmensintern zu bearbeiten sein. Allerdings kann es zweck-
mäßig sein, etwa bei den anzustellenden externen Analysen (v.a. Branchen- und Wett-
bewerbsanalyse) auf den Erfahrungsschatz und das unternehmensübergreifende Wis-
sen von externen Beratern zurück zu greifen.
Wenn es um die technische Umsetzung der Transaktion (d.h. standardisierte Auf-
gabenfelder ohne besondere strategische Bedeutung wie z.B. Screening, Due Dilligence
Prüfungen oder Unternehmensbewertungen) geht, erscheint der verstärkte Einsatz ex-
terner Berater ebenso zweckmäßig wie für unterstützende und begleitende Tätigkeit in
den übrigen Phasen. 74
Die Integrationsmaßnahmen in Phase 3 des Transaktionsprozesses erfordern eine
primär interne Durchführung. 75 Allerdings kann auch hier der Einsatz eines externen
Beraters als neutrale Instanz mit Vermittlungsfunktion zweckmäßig sein. 76
2. Gestaltungsalternativen des Zentralisationsgrads
Wie dargestellt erscheint es zweckmäßig, die Teilaufgaben eines Akquisitionsprojekts
zwischen internen und externen Beteiligten aufzuteilen. Hinsichtlich der Übertragung
an unternehmensinterne Beteiligte stellt sich anschließend die Frage nach der Auf-
teilung der Entscheidungskompetenzen zwischen den unmittelbar von der Akquisition
betroffenen operativen Bereichen und der diesen übergeordneten Zentrale. Durch
diese Verteilung wird der sog. Zentralisationsgrad bestimmt und es erfolgt die Ein-
gliederung in das Führungssystem. Anhand der Kriterien des Erfordernisses von ge-
schäftsspezifischem Wissen auf der einen und akquisitionsspezifischem Wissen auf der
74 Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 128.
75 Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 127.
76 So Freiland, D. F., Experteninterview: Buy-and-Build-Konzepte, 2010.

B. Theoretische Überlegungen 25
anderen Seite ist festzulegen, welche Entscheidungskompetenzen den operativen
Bereichen übertragen werden bzw. welche in der Zentrale verbleiben. 77
Bedeutung M&A-Know-how
Zentral
Phase 2
Externe Berater
Phase 1
Gemeinsame
Teams
Dezentral
(Operativer
Bereich)
Bedeutung Geschäfts-Know-how
Abbildung 5: Entscheidungsmatrix Zentralisationsgrad
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 280)
Wie bereits oben dargestellt bietet sich für die technische Umsetzung der Trans-
aktionen in Phase 2 die Auslagerung der damit in Zusammenhang stehenden Tätig-
keiten an externe Berater an. 78 Darüber hinaus veranschaulicht die Entscheidungs-
matrix, wie bei der Aufteilung der erforderlichen Tätigkeiten zwischen Zentrale und
operativen Bereichen in den Phasen 1 und 3 zu verfahren ist: Alle Tätigkeiten, die in
Zusammenhang mit der Entwicklung einer Akquisitionsstrategie (bzw. deren Aus-
gestaltung als Buy-and-Build-Konzept) stehen, sind zwingend von zentraler Stelle zu
verrichten. Allerdings ist bei der im Vorfeld durchzuführenden Analyse das geschäfts-
spezifische Wissen der operativen Bereiche (und u.U. das Branchenwissen externer
Berater, s.o.) einzubinden. Ebenso können die operativen Bereiche das Screening von
Wettbewerbern bzw. von Unternehmen vor- und nachgelagerter Wertschöpfungs-
stufen begleiten und wertvolles geschäftsfeldspezifisches Wissen einbringen. Bei der
Durchführung der Integrationsmaßnahmen schließlich sind sie verstärkt einzubinden,
da sie unmittelbar von der Vernetzung betroffen sein werden. Allerdings gibt auch hier
77 Vgl. Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 276.
78 Vgl. Hinne, C., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 128.
Phase 3

B. Theoretische Überlegungen 26
die Zentrale die allgemeine Richtung bei der Planung und Koordination der Integration
vor. 79
3. Gestaltungsalternativen der Institutionalisierung
Nachdem die Abgrenzung von intern und extern sowie zentral und dezentral zu ver-
gebenden Aufgaben vorgenommen wurde, geht es nun darum, den Verantwortungs-
bereich für die an zentraler Stelle zu verrichtenden Tätigkeiten abzustecken. Diese
können entweder durch die Unternehmensleitung, durch andere übergeordnete Fach-
abteilungen (z.B. Controlling) oder aber durch eine eigens institutionalisierte Abteilung
ausgeführt werden. 80
Verfolgen Unternehmen ein Buy-and-Build-Konzept, so werden kontinuierlich Akqui-
sitionsvorhaben ausgeführt, wobei sich die einzelnen Projekte zeitlich überschneiden
können. Neben den für jedes Einzelprojekt zu etablierenden Projektorganisationen
empfiehlt die Literatur daher auch die Einrichtung einer permanenten und projekt-
übergreifenden Unternehmensfunktion in Form einer institutionalisierten Abteilung. 81
Aufgabe dieser (M&A- bzw. Buy-and-Build-)Abteilung ist die Bündelung und Ko-
ordination aller Akquisitionsvorhaben des Unternehmens. Sie fungiert dabei als Part-
ner der übrigen von einem Akquisitionsprojekt beeinflussten Verantwortungsbereiche
(Unternehmensleitung, Fachabteilungen, operative Bereiche) und dient als zentraler
Ansprechpartner für die externen Berater.
4. Gestaltungsalternativen der Aufgabenabgrenzung
Besteht zur Bündelung aller Akquisitionsprojekte neben den operativen Bereichen
sowie anderen Fachabteilung also eine spezielle institutionalisierte Einheit (M&A- bzw.
Buy-and-Build-Abteilung), so gilt es, diese nach dem Grad ihrer Verrichtungsbefugnis
79 Vgl. Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 280-283.
80 Vgl. Wirtz, B. W.; Schilke, O., Akquisitionsmanagement, 2006, S. 324.
81 Vgl. dazu stellvertretend Voss, I.; Müller-Stewens, G., Akquisitionsstrategien, 2006, S. 18.

B. Theoretische Überlegungen 27
gegenüber anderen Unternehmensfunktionen abzugrenzen. Man unterscheidet dem-
nach solche mit Dienstleistungs- und/oder Durchführungscharakter. 82
Steht die Entlastung der Unternehmensleitung durch die Übernahme unterstützender
Aufgaben im Vordergrund, so erbringt die Abteilung Serviceleistungen und erfüllt mit-
hin eine Dienstleistungsfunktion. Erfüllt sie demgegenüber Aufgaben mit steuerndem,
prüfendem oder überwachendem Charakter, so erfüllt sie eine Durchführungs-
funktion. 83
Da Buy-and-Build-Konzepte in die (Gesamt-)Unternehmensstrategie eingegliedert
sind, 84 ist deren Formulierung unmittelbar dem Verantwortungsbereich der Unter-
nehmensleitung unterstellt; die institutionalisierte Organisationseinheit übernimmt
somit zunächst lediglich dienstleistende Tätigkeiten (etwa im Zusammenhang mit den
durchzuführenden Analysen). Ist die Entscheidung für eine Akquisition getroffen und
das Investitionsvorhaben von der Unterehmensleitung frei gegeben, so koordiniert die
Abteilung die einzelnen Akquisitionsprojekte sowie die zugehörigen Integrationsmaß-
nahmen und fungiert insofern als Kompetenzzentrum; als solches nimmt sie eine
Durchführungsfunktion innerhalb der Grenzen des Buy-and-Build-Konzepts wahr.
VI. Fazit: Thesen zur Umsetzung von Buy-and-Build-Konzepten
Die vorangegangenen theoretischen Überlegungen zu Buy-and-Build-Konzepten wer-
den nun in Form von Thesen zusammengefasst. Diese beziehen sich auf die konstitu-
ierenden Merkmale von Buy-and-Build-Konzepten (Thesen 1 bis 3), die Anforderungen
an das Screening im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten (Thesen 4 und 5) sowie die
idealtypische Ausgestaltung der Aufbauorganisation bei Unternehmen, die ein Buy-
and-Build-Konzept verfolgen (These 6). Sie dienen damit dem zusammenfassenden Ab-
schluss des vorangegangenen theoretischen Teils der Arbeit und werden im weiteren
82 Vgl. Lucks, K.; Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002, S. 283.
83 Vgl. Borowicz, F., Aufbauorganisation, 2006, S. 170 f.
84 Vgl. dazu die Ausführungen zur Herleitung eines Buy-and-Build-Konzepts in Teil B, Kapitel III.

B. Theoretische Überlegungen 28
Verlauf der Arbeit wieder aufgegriffen und unter Berücksichtigung des konkreten
Praxisfalls kritisch diskutiert.
(1) Im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten werden über einen langfristigen Pla-
nungshorizont regelmäßig Akquisitionen durchgeführt.
(2) Buy-and-Build-Akquisitionen haben kleine bis mittelgroße Zielunternehmen zum
Gegenstand; Großtransaktionen werden insofern nicht getätigt.
(3) Akquisitionen im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten zielen auf Unternehmen
mit komplementären Geschäftsmodellen ab.
(4) Bei der Suche nach Übernahmekandidaten wird proaktiv vorgegangen und zur
Identifizierung potenzieller Zielunternehmen ein stetiger und kontinuierlicher
Prozess implementiert.
(5) Trotz der mit dem proaktiven Ansatz verbundenen käuferinitiierten Kandidaten-
suche ist das Screening so flexibel ausgestaltet, dass es sich nicht vor oppor-
tunistischen günstigen Zukäufen verschließt.
(6) Unternehmen, die ein Buy-and-Build-Konzept verfolgen, richten eine permanente
und projektübergreifende Unternehmensfunktion in Form einer institutionali-
sierten (Buy-and-Build-)Abteilung ein, um sämtliche Akquisitionsinitiativen zu
bündeln und zu koordinieren.

C. Praktische Fallstudie 29
C. Praktische Fallstudie
Die Ausführungen bisher haben sich auf die Darstellung der theoretischen Überle-
gungen zu Buy-and-Build-Konzepten beschränkt; sie bilden insofern das gedankliche
Fundament zu der praktischen Fallstudie des folgenden Teils. Dieser unterteilt sich in
ein Kapitel zur IT-Branche (wobei dem Vorliegen von Konsolidierungsdruck besondere
Berücksichtigung geschenkt wird) sowie ein Kapitel zum Untersuchungsobjekt, der in
der IT-Branche tätigen GFT Technologies AG (und deren Akquisitionsstrategie). Im
Hauptkapitel des praktischen Teils werden schließlich die zum Abschluss des theo-
retischen Teils aufgestellten Thesen kritisch dahingehend diskutiert, ob die in der Ver-
gangenheit getätigten sowie die aktuell eingeleiteten Akquisitionen der GFT Technolo-
gies AG die idealtypische Ablauf- und Aufbauorganisation eines Buy-and-Build-Kon-
zepts erfüllen.
I. Konsolidierungsdruck in der IT-Branche
Zu Beginn der Ausführungen im Rahmen der praktischen Fallstudie wird zunächst die
IT-Branche, in der die GFT Technologies AG tätig ist, charakterisiert. Besonderes Au-
genmerk wird dabei auf die Ausprägung von Konsolidierungsdruck gelegt. Dazu wird
zunächst ein Branchenprofil vorangestellt und der Begriff der Branchenkonsolidierung
definiert. Im Anschluss folgt die Überprüfung der Branche für IT-Dienstleistungen auf
das Vorliegen bzw. die Stärke von Konsolidierungsdruck. Neben den theoretischen
Konzepten vom Lebenszyklus sowie Merger Endgame, kommt auch eine Checkliste zur
Anwendung, anhand derer Vorhandensein und Stärke des Konsolidierungsdrucks in
der IT-Branche diskutiert werden.
1. Branchenprofil
In Deutschland vertritt der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation
und neue Medien e. V. (BITKOM) die Interessen von Unternehmen der Branchen Infor-

C. Praktische Fallstudie 30
mationstechnik und Telekommunikation (ITK) sowie Unterhaltungselektronik (Con-
sumer Electronics, CE). Der Markt für IT-Dienstleistungen ist dabei neben den Märkten
für IT-Hardware und Software ein Subsegment der Informationstechnik. 85
Abbildung 6: Verantwortungsbereich BITKOM
(Quelle: eigene Darstellung)
Die etwa 1.300 Mitgliedsunternehmen des Branchenverbandes BITKOM erwirtschafte-
ten in 2009 einen Gesamtumsatz von 139,5 Mrd. Euro gegenüber 145,9 Mrd. Euro im
Vorjahr (minus 4,3%). Dazu trugen die Informationstechnik insgesamt 63,5 Mrd. Euro
(Vorjahr: 67,1 Mrd. Euro; minus 5,4%) und die IT-Dienstleister 32,2 Mrd. Euro (Vorjahr:
33,0 Mrd. Euro; minus 2,5%) bei. Gerade letztere konnten sich dem negativen Einfluss
der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise teilweise entziehen, was die Bedeutung
von Dienstleistungen im Bereich IT auch in Zeiten gesamtwirtschaftlicher Turbulenzen
unterstreicht. Der Branchenverband erwartet für 2010 für den ITK-Markt Umsätze auf
Vorjahresnivau, wobei die Umsätze mit Informationstechnik auf 64,4 Mrd. Euro (plus
1,4%) steigen werden. Dieser positive Trend wird sich auch in 2011 fortsetzen, sodass
für die Unternehmen der gesamten ITK-Branche Umsätze von 141,8 Mrd. Euro (plus
1,6%) und für die der Informationstechnik Umsätze von 66,9 Mrd. Euro (plus 3,8%) er-
wartet werden. 86
85 Vgl. Stiehler, A. et al., IT-Services, 2009, S. 8.
86 Vgl. BITKOM (Hrsg.), ITK-Branche, 2010, S. 1 f.
BITKOM
Informationstechnik Unterhaltungselektronik
Telekommunikation
Hardware Software Services Hardware Services

C. Praktische Fallstudie 31
Abbildung 7: Entwicklung des ITK-Marktes
(Quelle: BITKOM (Hrsg.), Jahrespressekonferenz, 2010, S. 16)
2. Begriff der Branchenkonsolidierung
Der Begriff der Konsolidierung (von lat. consolidare, zusammenfügen) bezeichnet dem
Wortsinn nach eine Verfestigung, hat aber in den unterschiedlichen wissenschaftlichen
Fachgebieten (z.B. Medizin, Politikwissenschaften) und sogar in den Disziplinen inner-
halb der Wirtschaftswissenschaften verschiedene Bedeutungen. So entstammt der Be-
griff ursprünglich dem Bereich der Finanzwissenschaft und bezeichnet dort das Nach-
geben von Aktienkurse im Anschluss an einen u.U. starken Kursanstieg. 87
Für die Zwecke dieser Arbeit wird Branchenkonsolidierung als ein den Wettbewerbs-
druck innerhalb einer Branche verringernder Prozess definiert, in Zuge dessen einige
Marktakteure einer Branche den Markt verlassen und die verbleibenden Marktakteure
über eine kritische Größe verfügen. 88 Umgekehrt wird dann Konsolidierungsdruck als
Kennzeichen der Phase vor Beginn einer Branchenkonsolidierung definiert. 89
87 Vgl. Timmreck, Ch.; Bäzner, B., Branchenkonsolidierung, 2008, S. 95.
88 Das Verlassen des Marktes durch einzelne Wettbewerber kann grundsätzlich durch Insolvenz und
Liquidation oder Akquisition durch einen anderen Marktakteur vonstatten gehen. Für die Zwecke der
folgenden Untersuchungen wird jedoch davon ausgegangen, dass „schwächere“ Wettbewerber von
„stärkeren“ übernommen werden.
89 Zum Konsolidierungsdruck vgl. im Detail die Checkliste zu den Ursachen in Tei C, Kapitel I, Abschnitt 3,
lit. c.

C. Praktische Fallstudie 32
Dabei können die Konsolidierungstendenzen verschiedene Ursachen haben: 90
� Deregulierung und Liberalisierung ehemaliger (staatlicher) Monopole (z.B.
Telekommunikationsindustrie)
� erfolgreiche Etablierung innovativer Geschäftsmodelle (z.B. Zeitarbeits-
branche)
� Professionalisierung bzw. Industrialisierung auch stark lokaler Märkte (z.B.
Handwerksbranche)
� Globalisierungsdruck (z.B. Konsumgüter)
� erfolgte Konsolidierung in vor- oder nachgelagerten Branchen (z.B. Automobil-
zulieferindustrie)
3. Kennzeichen sich konsolidierender Branchen
Im Folgenden wird die Branche für IT-Dienstleistungen auf das Vorliegen bzw. die
Stärke von Konsolidierungsdruck hin überprüft. Dazu werden zunächst zwei theo-
retische Konstrukte, namentlich das Lebenszykluskonzept sowie das Konzept vom
Merger Endgames, zur Anwendung kommen. Zum Abschluss wird dann auf prag-
matischere Weise die IT-Branche auf das Vorliegen der Kennzeichen von Konsoli-
dierungsdruck anhand einer Checkliste überprüft.
a. Lebenszykluskonzept
Das auf die Unternehmensberatung BCG zurück gehende Konzept vom (Produkt-)
Lebenszyklus 91 unterscheidet vier Phasen: (1) Einführung, (2) Wachstum, (3) Reife und
(4) Sättigung bzw. Rückgang. 92
90 Vgl. Timmreck, Ch.; Bäzner, B., Branchenkonsolidierung, 2008, S. 95-98.

C. Praktische Fallstudie 33
Abbildung 8: Lebenszykluskurve
(Quelle: eigene Darstellung)
Nach Auffassung von Branchenexperten befindet sich der Markt für IT-Dienstleist-
ungen gegenwärtig im Prozess des Übergangs von der Wachstums- in die Reifephase. 93
Die Reifephase, in der eine Vielzahl von Wettbewerbern auf dem Markt sind, ist ge-
kennzeichnet von einer Entschleunigung des Marktwachstums und infolgedessen sink-
enden Gewinnen. Gleichzeitig erwirtschaften die Unternehmen jedoch hohe Cashflow-
Überschüsse. 94 Diese Charakteristika der Reifephase deuten darauf hin, dass sich der
Konsolidierungsdruck innerhalb der Branche erhöht. Denn zum einen sehen sich die
Unternehmen einem erhöhten Wettbewerbsdruck ausgesetzt und zum anderen ver-
fügen sie über hohe Reserven an liquiden Mitteln, die es zu investieren gilt.
b. S-Kurve des Merger Endgames
Mit dem Konzept des Merger Endgames schuf die Unternehmensberatung A.T. Kear-
ney ein Instrument zur Analyse und Prognose von Konsolidierungstendenzen in einer
Branche. Basierend auf der Auswertung von Daten von über 25.000 Unternehmen
91 Auch wenn das Konzept ursprünglich für einzelne Produkte entwickelt wurde, so ist eine entsprechende
Anwendung auf Unternehmen oder gar ganze Branchen möglich, da diese üblicherweise von den
Eigenarten der jeweiligen Produkte bzw. Dienstleistungen beeinflusst werden.
92 Vgl. Simon, H.; Gathen, A., Strategieinstrumente, 2002, S. 232-237.
93 Vgl. Kreuttler, P.; Stiehler, A., IT-Dienstleister, 2007, S. 7 f.; LBBW (Hrsg.), GFT, 2008, S. 19.
94 Vgl. Simon, H.; Gathen, A., Strategieinstrumente, 2002, S. 237.

C. Praktische Fallstudie 34
über einen Zeitraum von elf Jahren konnten branchenübergreifende Gesetzmäßigkei-
ten von Konsolidierungsprozessen festgestellt werden. Als Ergebnis der Untersuch-
ungen wurde anhand des Konzentrationsgrads einer Branche die sog. „S-Kurve des
Merger Endgames“ abgeleitet, nach der der Prozess der Industriekonsolidierung in vier
Phasen und über einen Zeitraum von ca. 25 Jahren abläuft: 95
Abbildung 9: S-Kurve des Merger Endgames
(Quelle: Deans, G. et al., Merger Endgames, 2002, S. 16)
Der Konsolidierungsgrad einer Branche und damit deren Position in einer der vier
Phasen des Merger Endgames, wird mit Hilfe von zwei Parametern quantifiziert: 96
� Der CR3-Index bildet die Summe der prozentualen Marktanteile der drei Größ-
ten Akteure in einer Branche ab.
� Der Hirschmann-Herfindahl-Index (HHI) stellt die Berücksichtigung auch klei-
nerer Wettbewerber sicher, indem er die Summe aus den quadrierten pro-
zentualen Marktanteilen aller Akteure der Branche abbildet.
Analog zu den Ausführungen zum Lebenszykluskonzept steht die Branche für IT-
Dienstleistungen vor dem Übergang von Phase 1 („Öffnungsphase“) in Phase 2 („Ku-
95 Vgl. Deans, G. et al., Merger Endgames, 2002, S. 13-16.
96 Vgl. Timmreck, Ch.; Bäzner, B., Branchenkonsolidierung, 2008, S. 93 f.

C. Praktische Fallstudie 35
mulationsphase“). Erstere zeichnet sich durch einen noch geringen Konzentrations-
grad, d.h. die Existenz einer Vielzahl von Markteilnehmern (aufgrund der erfolgreichen
Etablierung innovativer Geschäftsmodelle), aber – zum Ende der Phase hin – auch
durch erste Konsolidierungstendenzen (Akquisitionen) aus. Letztere weist die gegentei-
ligen Charakteristika, nämlich einen erhöhten Konzentrationssgrad und das Erfordernis
einer kritischen Unternehmensgröße auf. 97
c. „Checkliste“ der Ursachen von Konsolidierungsdruck
Während die Konzepte des Lebenszyklus sowie des Merger Endgames Konstrukte
abstrakter Natur sind, so lassen sich auch ganz konkrete Kennzeichen einer Branche
identifizieren, die auf einen verstärkten Konsolidierungsdruck hindeuten: 98
(1) Vielzahl von Anbietern
(2) homogene Produkte/Dienstleistungen
(3) geringes Marktwachstum
(4) Konfrontation mit internationalen Wettbewerbern
(5) keine kritische Unternehmensgröße
(6) Preisverfall
Im Folgenden werden diese Kennzeichen im Einzelnen dahingehend diskutiert, inwie-
fern sie den Markt für IT-Dienstleistungen charakterisieren:
(1) Vielzahl von Anbietern:
Ob in einer Branche (verhältnismäßig) viele Anbieter tätig sind, bestimmt sich nach
dem Konzentrationsgrad. Der BITKOM vertritt wie dargestellt 1.300 Mitglieder, die in
2009 gemeinsam Umsätze von 139,5 Mrd. erwirtschafteten. Demgegenüber vertritt
der Verband der Automobilindustrie (VDA) etwa 600 Mitglieder mit einem Gesamt-
umsatz in 2009 von 263,2 Mrd. Euro. 99 Während also in der ITK-Branche fast zehn
97 Vgl. A.T. Kearney (Hrsg.), Merger Endgames, 2001, S. 1 f.
98 Vgl. Karbenk, Ch., Buy-and-Build-Strategien, 2002, S. 2 f.
99 Vgl. VDA (Hrsg.), Jahreszahlen, 2010 sowie VDA (Hrsg.), Mitglieder, 2010.

C. Praktische Fallstudie 36
Unternehmen gemeinsam 1 Mrd. Euro erwirtschaften (durchschnittlicher Marktanteil
von 0,08%), braucht es in der Automobilindustrie hierfür nur gut zwei Unternehmen
(durchschnittlicher Marktanteil von 0,17%). Der Vergleich mit der stark fokussierten
Automobilindustrie 100 verdeutlicht also, dass die ITK-Branche noch stark fragmentiert
ist, es also (verhältnismäßig) viele Anbieter gibt. 101
(2) homogene Produkte/Dienstleistungen:
Waren Dienstleistungen im Bereich IT ursprünglich per Definition von einem hohen
Grad an Spezialität und Einzigartigkeit gekennzeichnet, so zeigen jüngere Entwicklung-
en, dass sich der Prozess der Leistungserbringung industrialisiert. Denn bedingt durch
den sich intensivierenden Kostendruck sind die Anbieter gezwungen, durch Standard-
isierung, Modularisierung und Automatisierung die Skalierbarkeit der Angebote zu er-
höhen. 102
(3) geringes Marktwachstum:
Die Ausführungen zum Markt für IT-Dienstleisleistungen haben gezeigt, dass die
Umsätze im Zuge der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise in der ITK-Branche in
2009 um 4,3% eingebrochen sind. Demgegenüber wird in den kommenden Jahren mit
einer Erholung gerechnet und erwartet, dass die Umsätze zunächst moderat und
später stärker steigen. 103 Selbst die künftig höheren Wachstumsraten widersprechen
nicht der These eines geringeren Markwachstums, da nach dem starken Einbruch in
2009 dieses Wachstum auf geringerem Niveau vonstatten geht. Zudem wird es für die
Akteure in Anbetracht der zementierten Marktanteile künftig schwieriger, rein orga-
100 Vgl. dazu die Positionierung der Automobilindustrie auf der S-Kurve des Merger Endgames sowie
Timmreck, Ch.; Bäzner, B., Branchenkonsolidierung, 2008, S. 97-102.
101 Der Vergleich von dienstleistender ITK-Branche mit produzierender Automobilindustrie rechtfertigt
sich vor dem Hintergrund, dass im Rahmen der Studie zum Merger Endgames branchenübergreifende
Gesetzmäßigkeiten von Konsolidierungsprozessen identifiziert wurden.
102 Vgl. Kreuttler, P.; Stiehler, A., IT-Dienstleister, 2007, S. 2 f.
103 Vgl. dazu die Ausführungen zum Branchenprofil des Marktes für IT-Dienstleistungen in Teil C,
Kapitel I, Abschnitt 1.

C. Praktische Fallstudie 37
nisch zu wachsen. 104 Folglich handelt es sich bei dem Markt für IT-Dienstleistungen
eher um einen Verdrängungs- denn um einen Wachstumsmarkt. 105
(4) Konfrontation mit internationalen Wettbewerbern:
Zeichneten sich IT-Dienstleistungen ursprünglich durch eine regionale Prägung aus, so
unterliegt die Branche mittlerweile einem starken Globalisierungsdruck und Inter-
nationalisierungstrend. 106 Denn einerseits erfordert der gestiegene Kostendruck die
Internationalisierung der (internen) Leistungserstellungsprozesse (sog. Global Sour-
cing), andererseits verlangt die international aufgestellte Kundschaft die globale Unter-
stützung und Versorgung mit IT-Dienstleistungen (sog. Global Supply). 107 Da erwartet
wird, dass sich auch Offshore-Anbieter 108 dem deutschen Markt zuwenden und diesen
erschließen werden, sehen sich die IT-Dienstleister sowohl auf ihren (deutschen)
Heimatmärkten, als auch auf den ausländischen Märkten einer verstärkten Konfron-
tation mit internationalen Wettbewerbern ausgesetzt. 109
(5) keine kritische Unternehmensgröße:
Geht man von der Existenz von Skaleneffekten aus, so ist es insbesondere für Unter-
nehmen des produzierenden Gewerbes erforderlich, eine kritische Größe zu haben. 110
Doch auch für Dienstleister kann eine kritische Größe Wettbewerbsvorteile bringen, da
sie Seriösität ausstrahlt und den Kunden die Sicherheit signalisiert, dass alle Ressour-
cen bereit stehen, um deren Aufträge abzuwickeln zu können. 111
Wie die obigen Ausführungen gezeigt haben, gibt es eine Vielzahl von Anbietern im
Markt für IT-Dienstleistungen. Daraus folgt unweigerlich, dass es unter ihnen einige
gibt, die eine kritische Größe nicht aufweisen und somit nicht von den genannten
Wettbewerbsvorteilen profitieren können.
104 Vgl. Kreuttler, P.; Stiehler, A., IT-Dienstleister, 2007, S. 2.
105 So Freiland, D. F., Experteninterview: IT-Branche, 2010.
106 Vgl. Stiehler, A.; Fricke, M., IT-Services, 2008, S. 8.
107 Vgl. Kreuttler, P.; Stiehler, A., IT-Dienstleister, 2007, S. 4 f.
108 Offshoring bezeichnet das Verlagern unternehmerischer Aufgaben ins Ausland. Im Gegensatz zum
Outsourcing als organisatorische Auslagerung geht es beim Offshoring um die geographische Auslagerung
unabhängig von der organisatorischen Ausgestaltung.
109 Vgl. Kreuttler, P.; Stiehler, A., IT-Dienstleister, 2007, S. 2.
110 Vgl. Timmreck, Ch.; Bäzner, B., Branchenkonsolidierung, 2008, S. 88.
111 So Freiland, D. F., Experteninterview: IT-Branche, 2010.

C. Praktische Fallstudie 38
(6) Preisverfall:
Seit dem Jahr 2003 führt die Berlecon Research GmbH jährliche Marktanalysen zur
Entwicklung in der IT-Branche durch, die u.a. auch die erwartete Preisentwicklung um-
fasst. Dabei zeigte sich, dass die Höhe der Tagessätze, die von IT-Dienstleistern in
Rechnung gestellt werden konnten, über die Jahre sinkt; lediglich für die Jahre
2007/2008 zeigte sich eine leichte Steigerung, obwohl auch hier die Tagessätze für
weniger anspruchsvolle Leistungen (sog. Commodity-Leistungen) rückläufig waren. 112
In Anbetracht dieses Preisverfalls liegt es nahe, „wie bereits 1988 der Deutsche-Bank-
Vorstand Cartellieri die Banken als ‚die Stahlbranche der 90er Jahre‘ bezeichnete, […]
hier und heute von der IT-Dienstleistungsindustrie als ‚der Stahlbranche des 21. Jahr-
hunderts‘ [zu] sprechen.“ 113
Die vorangegangen Ausführungen haben ganz konkrete Kennzeichen einer Branche,
die auf einen verstärkten Konsolidierungsdruck hindeuten, vor dem Hintergrund der
Gegebenheiten im Markt für IT-Dienstleistungen diskutiert. Es zeigte sich dabei, dass
die IT-Branche durch eine Vielzahl von Anbietern, Homogenität der Dienstleistungen,
ein geringes Marktwachstum, verstärkten internationalen Wettbewerb, Marktakteure
ohne kritische Unternehmensgröße sowie Preisverfall geprägt ist. Aufgrund dessen
kann – in Übereinstimmung mit den Ausführungen zum Lebenszykluskonzept sowie
zum Konzept vom Merger Endgames – von einem erhöhten Konsolidierungsdruck im
Markt für IT-Dienstleistungen gesprochen werden.
II. Akquisitionsstrategie der GFT Technologies AG
Nachdem im vorangegangenen Teil die Branche, in der GFT tätig ist, untersucht und
ein erhöhter Konsolidierungsdruck festgestellt wurde, hat das folgende Kapitel die
Akquisitionsstrategie des Unternehmens zum Gegenstand. Hierzu erfolgt zunächst die
Darstellung des Unternehmenshintergrunds im Wege eines Unternehmensprofils.
112 Vgl. Stiehler, A.; Fricke, M., IT-Services, 2008, S. 7.
113 Kreuttler, P.; Stiehler, A., IT-Dienstleister, 2007, S. 1.

C. Praktische Fallstudie 39
Daran schließen sich die Analyse der Akquisitionshistorie sowie die Beschreibung der
aktuellen Akquisitionsbestrebungen an.
1. Unternehmensprofil
GFT ist ein im Bereich der IT-Dienstleistungen tätiges Unternehmen, das 1987 vom
heutigen Vorstandsvorsitzenden Ulrich Dietz in St. Georgen im Schwarzwald als Gesell-
schaft für Technologietransfer gegründet wurde. 114
Die Tätigkeiten des Unternehmens gliedern sich in die beiden Kernsegmente IT-
Services und Resourcing; als drittes Segment rundete der Bereich Software das Port-
folio ab, sodass GFT alle im Zusammenhang mit IT stehende Dienstleistungen anbietet
und als One-Stop-Shop aufgestellt ist. Aufgrund von Kernkompetenzüberlegungen
sowie zur Stärkung der primären Segmente plant das Unternehmen den Verkauf des
Randsegments Software für das erste Halbjahr 2010. 115 Mit Pressemitteilung vom 17.
Mai 2010 gibt GFT dann bekannt, dass die DataGlobal GmbH die Tochtergesellschaft
inboxx GmbH übernimmt, in der sämtliche Aktivitäten des Segments Software gebün-
delt waren. Damit unterstreicht GFT die strategische Ausrichtung auf die beiden Kern-
segmente IT-Services und Resourcing. 116
Im Kernsegment IT-Services bietet GFT innovatives IT-Consulting an und führt dabei
Konzeption, Entwicklung und Wartung von Anwendungen für seine Kunden, die vor-
nehmlich in der Finanzdienstleistungsbranche angesiedelt sind, 117 durch. Aufgrund der
gelungenen Kombination von Erfahrungen im Bereich Technologie und Projektmanage-
ment mit tiefgreifendem Branchenwissen hat sich GFT zum strategischen Partner zahl-
reicher namenhafter Finanzdienstleister entwickelt. 118 Das zweite Kernsegment, Re-
sourcing, untergliedert sich in die Subsegmente der flexiblen und termingerechten
114 Vgl. GFT (Hrsg.), Historie, 2010.
115 Vgl. SES (Hrsg.), GFT, 2010b, S. 1.
116 Vgl. GFT (Hrsg.), inboxx, 2010, S. 1.
117 So wurde GFT im aktuellen FinTech Ranking auf Platz 44 der weltweit besten IT-Dienstleister für die
Finanzdienstleistungsbranche gewählt, vgl. GFT (Hrsg.), Ranking, 2009, S. 1.
118 Vgl. LBBW (Hrsg.), GFT, 2008, S. 13.

C. Praktische Fallstudie 40
Vermittlung einzelner freiberuflicher IT-Experten (Resource Management) sowie das
komplette Management der IT-Dienstleister/-Lieferanten des Kunden (sog. Third Party
Management). Im Randsegment Software schließlich entwickelte und vertrieb GFT
sichere und automatisierte Lösungen zur digitalen Archivierung aller relevanten Unter-
nehmensdaten. 119
GFT ist mit 1.144 Mitarbeitern an 19 Standorten in Europa (Deutschland, Frankreich,
Großbritannien, Schweiz, Spanien) sowie Nord- und Südamerika (USA und Brasilien)
vertreten. Im Geschäftsjahr 2009 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz in
Höhe von 217 Mio. Euro; aus diesem ergibt sich ein Gewinn (vor Steuern) in Höhe von
7,9 Mio. Euro. 120
Abbildung 10 illustriert die Verteilung des Umsatzes auf Segmente, Länder und Kun-
den:
Abbildung 10: Verteilung des Umsatzes von GFT 121
(Quelle: GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2009, S. 45 f.)
Seit dem Jahr 1999 ist GFT an der Frankfurter Wertpapierbörse notiert (mittlerweile im
Prime Standard); die Erstnotiz erfolgte am 28. Juni 1999 im Neuen Markt. 122 Neben
dem Gründer und Vorstandsvorsitzenden Ulrich Dietz (28,46%) sowie dessen Ehefrau
(9,68%) ist noch eine weitere natürliche Person (5,00%) am Unternehmen beteiligt; die
119
Vgl. GFT (Hrsg.), Imagebroschüre, 2010, S. 12.
120
GFT (Hrsg.), GFT, 2010.
121
Auch wenn auf das Segment Resourcing höhere Umsatzanteile entfallen als auf das Segment IT-
Services, so bleibt aufgrund der geringeren Margen der Gewinnanteil das Segment Resourcing deutlich
hinter dem des Segments IT-Services zurück, vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2009, S. 102 f.
122
Vgl. GFT (Hrsg.), Historie, 2010.

C. Praktische Fallstudie 41
verbleibenden Aktien (56,86%) befinden sich in Streubesitz. 123 Bei einem Kurs von 3,16
Euro je Aktie und 26.325.946 ausstehenden Aktien beläuft sich die gesamte Marktkapi-
talisierung von GFT auf 83,2 Mio. Euro und die des Free float auf 47,3 Mio. Euro
(Stand: 28.05.2010). 124
2. Akquisitionshistorie
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf in der Vergangenheit von GFT getätigte
Akquisitionen und umfassen den Zeitraum von 2000 bis 2009. 125 Als Grundlage dienen
dabei Finanz- und Geschäftsberichte von GFT, Bewertungen und Einschätzungen ver-
schiedener Analysten, Ad hoc-Mitteilungen der GFT sowie Mitteilungen und Artikel in
Zeitungen und Fachzeitschriften.
Abbildung 11 skizziert die abgeschlossenen Akquisitionen von GFT im Zeitraum von
2000 bis 2009. Dabei zeigt sich, dass das Unternehmen in der Vergangenheit nur
vereinzelt (etwa jedes dritte Geschäftsjahr) Zielunternehmen übernommen hat.
2000
2001 2002
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
eQuadriga Software
1 emagine-Gesellschaften 2 3 Parity-Gesellschaften
4
Priate Ltd, Trichy (Indien)
(1) emagine-Gesellschaften:
Abbildung 11: Zeitstrahl der Akquisitionshistorie von GFT
(Quelle: eigene Darstellung)
IT-Abteilung Deutsche
Bank AG, Spanien
Während GFT bereits im Jahr 2000 aus Überlegungen hinsichtlich der Internationali-
sierung sowie des Ausbaus der technologischen Kompetenzen Zukäufe tätigen wollte
und hierzu Akquisitionsgespräche mit 25 Kandidaten führte, 126 konnte das Unterneh-
123 Vgl. GFT (Hrsg.), Aktionärsstruktur, 2010.
124 Vgl. GFT (Hrsg.), Aktie, 2010.
125 Der Ansatz, dass für die Analyse Akquisitionen ab 2000 zu Grunde gelegt werden rechtfertigt sich
damit, dass GFT seit Mitte 1999 an der Börse notiert ist und dieses Ereigniss einen Meilenstein in der
Unternehmensgeschichte darstellt, der als Referenzpunkt herangezogen werden kann.
126 Vgl. o.V., Wachstumskurs, 2000.

C. Praktische Fallstudie 42
men aufgrund der hohen Ansprüche an ein mögliches Zielunternehmen keine Trans-
aktion erfolgreich zu Ende bringen. 127
Dagegen konnte GFT in 2001 eine erfolgreiche Transaktion zur Stärkung der Branchen-
expertise im Bereich Finanzdienstleistungen verzeichnen: Mit Wirkung zum 1. August
2001 brachte die Deutsche Bank AG ihre IT-Tochtergesellschaften für integrierte
Lösungen, emagine-Gesellschaften, in GFT ein. Im Gegenzug erhielt sie dafür 25% der
Anteile an GFT, nämlich 6,6 Mio. im Rahmen einer Kapitalerhöhung geschaffener
neuer Stückaktien. 128 Neben dem Deutschlandgeschäft (emagine Germany GmbH)
umfasste die Akquisition auch die emagine-Gesellschaft in Spanien (emagine Iberia
Consulting and Technology, S.A.) und mittelbar die in den USA (emagine Solutions
Inc.). 129 Mit Wirkung zum 01. Januar 2008 wurden die emagine-Gesellschaften schließ-
lich im Wege der Einzelrechtsnachfolge in die GFT Resource Management GmbH einge-
bracht, um alle Aktivitäten im Bereich Resourcing in dieser Gesellschaft zu bündeln. 130
(2) eQuadriga Software Private Ltd., Trichy (Indien):
Nachdem im auf die Akquisition der emagine-Gesellschaften folgenden Jahr (2002) die
Integration der Zielunternehmen sowie aufgrund des schwierigen Marktumfelds er-
forderlich gewordene Kostensenkungs- und Restrukturierungsprogramme (Schrumpf-
ungsstrategie) im Vordergrund standen, 131 übernimmt GFT mit Kaufvertrag vom
29. Oktober 2003 die eQuadriga Software Private Limited im südindischen Trichy (im
Folgenden eQuadriga Software bzw. nur eQuadriga). 132 Das Unternehmen beschäftigt
63 Mitarbeiter und ist auf Softwarelösungen auf dem Gebiet des e-Learnings
spezialisiert, sodass GFT neben den Lohnkostenvorteilen auch Softwarekompetenzen
einkauft. 133 Vom Zielunternehmen, welches nach der Akquisition als GFT India
127 Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2000, S. 3. Denn GFT hat in Bezug auf potenzielle Partner den Anspruch,
dass diese profitabel und kompatibel sind, so Unternehmenssprecherin Sandra Strüwing in o.V.,
Einkaufstour, 2001.
128 Vgl. Marx, K., Computerindustrie, 2001, S. 421; GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2001, S. 55.
129 Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2001, S. 47 f.
130 Vgl. GFT (Hrsg.), Quartalsfinanzbericht, 2008, S. 10 f.
131 Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2002, S. 2 f.
132 Vgl. Renfer, Ph., Computerindustrie, 2003, S. 552.
133 Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2003, S. 20.

C. Praktische Fallstudie 43
firmierte, wurden im Wege eines Management Buy-outs (MBO) 134 70% der Anteile
zum 29. Februar 2008 im Zuge der Fokussierung auf den Offshoring-Standort Brasilien
veräußert. 135
(3) Parity-Gesellschaften:
Am 25. Januar 2006 gibt GFT in einer Ad hoc-Meldung nach § 15 WpHG bekannt, den
Geschäftsbereich Resourcing-Solutions der Parity Group PLC, London in Deutschland
und Frankreich zu übernehmen. 136 Aus diesem Grund werden mit Kaufvertrag vom
26. Januar 2006 (und mit Wirkung zum 31. Januar 2006) sämtliche Geschäftsanteile an
der PARITY EUROSOFT S. à r.l., Frankreich (spätere Umfirmierung in GFT Technologies
S. à r.l.) und an der PARITY Beteiligungsgesellschaft GmbH (spätere Umfirmierung in
GFT Resource Management GmbH) erworben. Der Erwerb umfasst auch die Töchter
von letztgenannter Gesellschaft, namentlich die Parity Selection GmbH (spätere Um-
firmierung in GFT Flexwork GmbH), die Parity Eurosoft GmbH sowie die Parity Business
Solutions GmbH. Die beiden letztgenannten Gesellschaften wurden rückwirkend zum
1. Januar 2006 auf die Resource Management GmbH (vormals PARITY Beteiligungs-
gesellschaft GmbH, s.o.) als übernehmenden Rechtsträger verschmolzen. 137
134 MBO bezeichnet eine Sonderform des Leveraged Buy-outs (LBO, d.h. Übernahme mittels hohem
Fremdfinanzierungsanteil), bei dem das bisherige Management als Käufer fungiert, vgl. Jansen, St. A.,
Mergers & Acquisitions, 2008, S. 106.
135 Vgl. GFT (Hrsg.), Quartalsfinanzbericht, 2008, S. 10.
136 Vgl. GFT (Hrsg.), Ad hoc, 2006, S. 1.
137 Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2006, S. 106.

C. Praktische Fallstudie 44
Abbildung 12: Übernahme der Parity-Gesellschaften durch GFT
(Quelle: eigene Darstellung)
Der Kaufpreis beläuft sich auf 1 Mio. Euro für die französische und auf 5,9 Mio. Euro
für die deutschen Gesellschaften. Daneben fielen Kosten für Due Dilligence-Prüfungen,
Rechts- und sonstige Beratung sowie Notargebühren in Höhe von 204 Tausend Euro
an. 138 Die übernommenen Gesellschaften generierten in 2005 Umsätze von etwa 43
Mio. Euro und beschäftigten dabei 40 Mitarbeiter. Mit der Transaktion kauft sich GFT
Know-how im Bereich des Managements von IT-Dienstleistern, einen erweiterten
Kundenstamm sowie Branchenkompetenzen (v.a. Finanzdienstleistungen und Post/
Logistik) ein. 139
GFT Technologies S. à r.l.
(vormals PARITY EUROSOFT S. à r. l.)
(4) IT-Abteilung Deutsche Bank AG:
GFT
Share Deals
GFT Resource Management GmbH
(vormals PARITY Beteiligungsgesellschaft GmbH)
Frankreich Deutschland
Parity Business
Solutions GmbH
Parity Eurosoft GmbH
GFT Flexwork GmbH
(vormals Parity
Selection GmbH)
Up-stream Merger
Nach erneuten zwei Geschäftsjahren ohne Akquisitionen übernimmt GFT über die
spanische Enkelgesellschaft GFT IT Consulting, S.L. im Wege eines Asset Deals 140 eine
IT-Abteilung der Deutschen Bank AG in Spanien. Neben geringfügigem Anlagevermö-
138 Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2006, S. 106.
139 Vgl. GFT (Hrsg.), Ad hoc, 2006, S. 1.
140 Bei einem Asset Deal erfolgt die Übertragung der einzelnen Vermögenswerte des Zielunternehmens
auf den Käufer im Wege der Einzelrechtsnachfolge; insofern handelt es sich um einen Sachkauf i.S.d.
§ 433 Abs. 1 S. 1 BGB, vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 247. Die übrigen Akquisitionen
von GFT erfolgten demgegenüber im Wege eines Share Deals. Bei einem Share Deal erwirbt der Käufer
die Anteile am Zielunternehmen; insofern handelt es sich um einen Rechtskauf i.S.d. § 433 Abs. 1 S. 2
BGB, vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 248.

C. Praktische Fallstudie 45
gen gingen dabei auch knapp 100 Mitarbeiter auf GFT über. 141 Im Zusammenhang mit
dem Kaufvertrag wurde auch ein Outsourcing-Dienstleistungsvertrag, der die Entwick-
lung und Wartung von IT-Anwendungen für die Deutsche Bank in Spanien und Portugal
umfasst, über sieben Jahre mit einem Volumen von ca. 80 Mio. Euro abgeschlossen. 142
Unter Berücksichtigung der aufgeführten Akquisitionen sowie im Zuge der Aus-
führungen nicht erwähnter Neugründungen von Tochtergesellschaften zur Verfolgung
internen Unternehmenswachstums und weiterer Umstrukturierungsmaßnahmen (v.a.
Einbringungen, Verschmelzungen und Umfirmierungen) stellt sich die Konzernstruktur
der GFT zum 31. Dezember 2009 wie in Abbildung 13 skizziert da:
Abbildung 13: Konzernstruktur der GFT per 31.12.2009
(Quelle: GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2009, S. 40)
141 Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2009, S. 108.
142 Vgl. SES (Hrsg.), GFT, 2010a, S. 1.

C. Praktische Fallstudie 46
3. Aktuelle Akquisitionsbestrebungen
Die Ausführungen zur Akquisitionshistorie von GFT fußten auf öffentlich zugänglichen
Informationsquellen wie Finanz- und Geschäftsberichten, Bewertungen und Einschätz-
ungen verschiedener Analysten, Ad hoc-Mitteilungen sowie Mitteilungen und Artikel in
Zeitungen und Fachzeitschriften. Demgegenüber beziehen sich die folgenden Aus-
führungen auf Experteninterviews mit den Beratern der SynCap Management GmbH
(SynCap), die die aktuellen Akquisitionsbestrebungen von GFT betreuen.
a. Ausgangssituation
Während GFT in der Vergangenheit, d.h. über den Betrachtungszeitraum von 2000 bis
2009, nur vereinzelt Akquisitionen getätigt hat, soll in 2010 sowie in den folgenden
Geschäftsjahren vermehrt zugekauft werden. Die geplante Intensivierung der Akqui-
sitionsaktivitäten ist mit folgenden Überlegungen hinterlegt: 143
� GFT ist sich des Konsolidierungsdrucks in der Branche bewusst. D.h. das
Unternehmen weiß um den bevorstehenden Prozess der Branchenkonsoli-
dierung, in Zuge dessen Akquisitionen eine bedeutende Rolle spielen und
einige Marktakteure einer Branche den Markt verlassen, sodass die verblei-
benden Marktakteure über eine kritische Größe verfügen. 144
� GFT verfügt zum 31. Dezember 2009 über liquide Mittel in Höhe von 36,2 Mio.
Euro. 145 Dies ist u.a. Folge des Eintritts in die Reifephase, die von sinkenden
Gewinnen bei gleichzeitig hohen Cashflow-Überschüssen gekennzeichnet
ist. 146 Einerseits sieht sich das Unternehmen damit einem Investitionsdruck
ausgesetzt, andererseits ermöglicht es aber auch Akquisitionen im Wege der
Barzahlung (Cash Offer) ohne übermäßige Fremdfinanzierung. 147 So gehen
143
So Freiland, D. F., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.
144
Vgl. zum Konsolidierungsdruck in der IT-Branche die Ausführungen in Teil C, Kapitel I, Abschnitt 3.
145
Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2009, S. 49.
146
Vgl. zum Lebenszykluskonzept die Ausführungen in Teil C, Kapitel I, Abschnitt 3, lit. a.
147
Vgl. Jansen, St. A., Mergers & Acquisitions, 2008, S. 106.

C. Praktische Fallstudie 47
auch die Analysten in ihren Bewertungen davon aus, dass die hohe Netto-
liquidität für Akquisitionen genutzt wird. 148
� Mit Beschluss der Hauptversammlung vom 23. Mai 2006 wurde genehmigtes
Kapital in Höhe von 10 Mio. Euro geschaffen, über das die Gesellschaft noch
bis zum 22. Mai 2011 verfügt. 149 Das Instrument des genehmigten Kapitals
(§ 202 ff. AktG) ermöglicht es dem Vorstand (mit Zustimmung des Aufsichts-
rats), flexibel und schnell neue Eigenkapitalmittel zu beschaffen und so eine
Akquisition mit Aktientausch (Share Offer) zu vollziehen. 150
� Auf der Hauptversammlung 2010 am 20. Mai 2010 gibt der Vorstandsvor-
sitzende Ulrich Dietz die langfristigen Wachstumsziele der Gesellschaft be-
kannt. 151 Danach soll der Umsatz von GFT in den nächsten fünf Jahren auf 500
Mio. Euro anwachsen. Dies bedeutet eine Verdoppelung im Verlgeich zum
Jahresumsatz 2009 und ist nicht rein organisch zu bewerkstelligen.
b. Screeningprozess
Getrieben von den vorstehenden Überlegungen plant GFT ganz konkret, in den kom-
menden Jahren bis zu 100 Mio. Euro in Akquisitionen zu investieren und pro Jahr eine
oder zwei Transaktionen mit einem Kaufpreis von bis zu 25 Mio. Euro abzuschließen.
Aus diesem Grund beauftragte die Geschäftsleitung von GFT die Corporate Finance-
Beratungsgesellschaft SynCap in Stuttgart mit der Suche nach geeigneten Zielunter-
nehmen. 152
Abbildung 14 stellt die prozessuale Vorgehensweise bei der Identifizierung und Priori-
sierung potenzieller Zielunternehmen seitens SynCap dar:
148 Vgl. exemplarisch SES (Hrsg.), GFT, 2010c, S. 9.
149 Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2009, S. 58, 92.
150 Vgl. Henn, G. et al., Aktienrecht, 2009, S. 226.
151 So Dietz, U., Umsatzziele, 2010.
152 So Freiland, D. F., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.

C. Praktische Fallstudie 48
Abbildung 14: Screeningprozess von SynCap
(Quelle: SynCap (Hrsg.), GFT, 2010, S. 13)
Dazu wurde in enger Zusammenarbeit von SynCap und GFT ein Anforderungsprofil mit
konkreten (Screening-)Kriterien für potenzielle Zielunternehmen entwickelt. Da der
Geschäftsbereich Software kurz vor der Veräußerung an die DataGlobal GmbH steht
und sich GFT auf die beiden Kernsegmente IT-Services und Resourcing fokussiert, 153
werden hinsichtlich potenzieller Kandidaten zwei Suchprofile geschaltet: Zum Einen
werden Unternehmen mit Kompetenzen im Bereich der SAP-Beratung und mit Schwer-
punkt auf die Finanzdienstleistungsbranche (Segment IT-Services), zum Anderen Unter-
nehmen der Personalvermittlungsbranche (Segment Resourcing) identifiziert. 154
Die Suche nach Zielunternehmen erfolgt dabei über verschiedene Kanäle und in mehr-
eren Schritten: Zunächst wird unter Rückgriff auf öffentlich verfügbare Informationen
in Datenbanken (z.B. der Branchenverbände) ein sog. „Desk Research“ gestartet. In
Ergänzung dazu werden die persönlichen Kontakte der Berater sowie des gesamten
SynCap-Netzwerkes (Branchenexperten, Beiräte und weitere Partner) heran gezo-
gen. 155 Die gesammelten Daten zu potenziellen Zielunternehmen werden im Anschluss
mit Hilfe der Datenbank „markus“ (Marketinguntersuchungen) des Verband der Ver-
153 Vgl. GFT (Hrsg.), inboxx, 2010, S. 1.
154 So Schmidt, St., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.
155 So Freiland, D. F., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.

C. Praktische Fallstudie 49
eine Creditreform e.V., die über einen Pool von 830.000 Unternehmen verfügt, validiert
und ergänzt. Als Ergebnis der ersten Recherche wird eine Longlist generiert, die im Fall
von GFT 400 Unternehmen umfasst. 156
Die Priorisierung dieser Grundgesamtheit erfolgt anhand der definierten Screening-
kriterien. 157 Die finanziellen Screeningkriterien werden in einem ersten Schritt von
SynCap evaluiert. 158 Da GFT pro Transaktion maximal 25 Mio. Euro aufwenden will,
ergibt sich eine Beschränkung der Größe des potenziellen Übernahmekandidaten hin-
sichtlich finanzieller Kennzahlen, v.a. hinsichtlich operativem Ergebnis (EBIT). SynCap
legt zur (Vorab-)Bewertung EBIT-Multiplikatoren der Financial Gates GmbH zu Grun-
de. 159 Hiernach werden durchschnittliche EBIT-Multiplikatoren von 4,5-7,5 für die IT-
Branche als angemessen erachtet. Unter der Annahme, dass das maximale Trans-
aktionsvolumen 25 Mio. Euro nicht übersteigen soll ergibt sich demnach eine Deckel-
ung für das operative Ergebnis (EBIT) der Übernahmekandidaten in der Bandbreite von
3,3 und 5,5 Mio. Euro. Die Evaluierung der produkt- und marktbezogenen Screening-
kriterien erfolgt in einem zweiten Schritt aufgrund des Erfordernisses tiefgreifenden
geschäftsspezifischen Wissens unmittelbar durch GFT. Ergebnis des Priorisierungs-
prozesses ist schließlich eine Shortlist, die nunmehr nur noch gut ein Dutzend poten-
zielle Zielunternehmen enthält.
Abbildung 15 stellt die Kriterien zur Definition von Long List bzw. Short List zusammen-
fassend gegenüber:
156 So Schmidt, St., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.
157 Zur den Kategorien von Screeningkriterien vgl. Teil B, Kapitel IV, Abschnitt 2.
158 Daneben nimmt SynCap auch eine grobe Vorauswahl hinsichtlich Produktausrichtung, Kundenstruk-
tur und Projektgröße vor.
159 Vgl. Financial Gates (Hrsg.), Finance-Multiples, 2010.

C. Praktische Fallstudie 50
Abbildung 15: Definition Long List und Short List
(Quelle: SynCap (Hrsg.), GFT, 2010, S. 10)
Die Ansprache derjenigen Zielunternehmen, die mit einer hohen Priorität bewertet
wurden, erfolgt in anonymisierter Form durch SynCap. Bei grundsätzlicher Verkaufs-
bereitschaft der bisherigen Eigentümer werden konkrete Gespräche mit GFT verein-
bart. Auch in der Folge wird GFT dabei von SynCap betreut, etwa bei der Gesprächs-
führung, der Integrationsplanung und den Vertragsverhandlungen. 160
III. Validierung der Thesen
Im Folgenden werden die zum Abschluss des theoretischen Teils der Arbeit aufgestell-
ten Thesen zur Umsetzung von Buy-and-Build-Konzepten kritisch diskutiert. Aufbauend
auf den theoretischen Zwischenergebnissen werden also Akquisitionshistorie und ak-
tuelle Akquisitionsbestrebungen der GFT dahingehend untersucht, ob die idealtypische
Ablauf- und Aufbauorganisation eines Buy-and-Build-Konzepts erfüllt ist. Ferner wer-
den Handlungsempfehlungen aufgezeigt, wo sich Optimierungsmöglichkeiten aus-
machen lassen.
160 So Freiland, D. F., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.

C. Praktische Fallstudie 51
1. Konstituierende Merkmale von Buy-and-Build-Konzepten
Die ersten drei Thesen beziehen sich auf die konstituierenden Merkmale von Buy-and-
Build-Konzepten, namentlich die Regelmäßigkeit der Durchführung von Akquisitionen,
den Ausschluss von Großtransaktionen und den Erwerb komplementärer Geschäfts-
modelle.
a. These 1: Regelmäßige Transaktionen
Im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten sind über einen langfristigen Planungshorizont
regelmäßig Aquisitionen durchzuführen.
Diese These umfasst zwei Dimensionen, namentlich (1) die Länge des Planungshori-
zonts und (2) die Regelmäßigkeit/Häufigkeit, mit der Akquisitionen vollzogen werden.
(1) Länge des Planungshorizonts:
Die betriebswirtschaftliche Literatur zu strategiebezogenen Themen bezeichnet einen
Planungshorizont dann als langfristig, wenn er mehrere (üblicherweise mindestens
fünf) Jahre umfasst. 161 Nachdem GFT in der Vergangenheit eher sporadisch hinzu-
gekauft hat, sehen die Planungen jährliche Akquisitionen innerhalb der nächsten Jahre
vor. 162 So beziehen sich auch die auf der Hauptversammlung 2010 ausgegebenen
Wachstumsziele (Umsatz in Höhe von 500 Mio. Euro bis 2015) auf einen Planungs-
zeitraum von fünf Jahren. 163 Damit kann die von GFT initiierte Intensivierung der
Akquisitionstätigkeiten als langfristig bezeichnet werden.
(2) Regelmäßigkeit/Häufigkeit:
Neben der Stoßrichtung wurden innerhalb der theoretischen Überlegungen Regel-
mäßigkeit/Häufigkeit und Transaktionsvolumen als die eine Akquisitionsstrategie kon-
stituierenden Einflussfaktoren identifiziert. 164 Dabei bedeutet der Begriff „regelmäßig”,
161
Vgl. stellvertretend Welge, M. K.; Al-Laham, A., Management, 2008, S. 12.
162
So Freiland, D. F., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.
163
So Dietz, U., Umsatzziele, 2010.
164
Vgl. dazu die Ausführungen zur Klassifizierung von Akquisitionsstrategien in Teil B, Kapitel III, Ab-
schnitt 2, lit. c.

C. Praktische Fallstudie 52
dass mindestens eine Transaktion pro Jahr durchgeführt wurde; „gelegentlich“ meint
entsprechend weniger als eine Transaktion pro Jahr. 165
Die Ausführungen zu den von GFT in der Vergangenheit getätigten Akquisitionen im
Betrachtungszeitraum von 2000 bis 2009 haben gezeigt, dass nur in den Jahren 2001,
2003, 2006 und 2009, mithin also etwa jedes dritte Geschäftsjahr, Zukäufe getätigt
wurden; die Akquisitionsaktivitäten von GFT in der Vergangenheit können folglich als
gelegentlich bezeichnet werden.
Demgegenüber plant GFT eine Intensivierung der Akquisitionsaktivitäten und will in
2010 sowie in den folgenden Geschäftsjahren jährlich eine bis zwei Akquisitionen
tätigen. 166 Entsprechend können die nun gestarteten Akquisitionsbestrebungen von
GFT als regelmäßig bezeichnet und das die Buy-and-Build-Konzepte konstituierende
Merkmal der Regelmäßigkeit/Häufigkeit als erfüllt angesehen werden.
b. These 2: Größe der Zielunternehmen (Transaktionsvolumen)
Buy-and-Build-Akquisitionen haben kleine bis mittelgroße Zielunternehmen zum Gegenstand;
Großtransaktionen werden insofern nicht getätigt.
Auch das Volumen der einzelnen Transaktionen innerhalb einer Akquisitionsstrategie
stellt einen wesentlichen Einflussfaktor dar. Kleinere Transaktionen sind solche, bei
denen das Transaktionsvolumen weniger als 10% der Marktkapitalisierung des Käufers
beträgt, größere demgegenüber solche, bei denen das Transaktionsvolumen 10%
erreicht oder darüber liegt. 167 Alternativ kann auf den Umsatz abgestellt werden; dann
meinen kleinere Transaktionen solche, bei denen das Transaktionsvolumen weniger als
10% des Umsatzes vom Käuferunternehmen ausmacht, größere demgegenüber solche,
bei denen das Transaktionsvolumen 10% beträgt oder übersteigt. 168
165 Vgl. Rovit, S. et al., M&A model, 2004, S. 20.
166 So Freiland, D. F., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.
167 Vgl. Rovit, S. et al., M&A model, 2004, S. 20.
168 So Freiland, D. F., Experteninterview: Buy-and-Build-Konzepte, 2010.

C. Praktische Fallstudie 53
Über die Größenordnung der in der Vergangenheit getätigten Akquisitionen lassen sich
folgende Aussagen treffen:
� Die Akquisition der emagine-Gesellschaften bezahlte GFT mit eigenen Aktien
in Höhe von 25% (Share Offer), 169 sodass diese Transaktion dem Volumen
nach als groß im oben definierten Sinne eingestuft werden kann. 170
� Über die finanziellen Rahmenbedingungen der Akquisition der eQuadriga Soft-
ware wurden keine Informationen veröffentlicht, 171 sodass an dieser Stelle
keine Aussagen über das Volumen dieser Transaktion sowie deren Größenord-
nung getroffen werden können.
� Für die fünf Gesellschaften der Parity Group PLC zahlte GFT insgesamt 6,9
Mio. Euro. 172 Gemessen an der Marktkapitalisierung von GFT bei Bekanntgabe
der Transaktion (25. Januar 2006) in Höhe von 62,4 Mio. Euro macht dieser
somit 10,94% aus und überschreitet den Schwellenwert von 10%, bis zu dem
Akquisitionen als klein im oben definierten Sinne gelten. Etwas anderes gilt,
wenn man zur Beurteilung der Transaktionsgröße alternativ auf den Umsatz
von GFT im Geschäftsjahr 2006 zurück greift. In diesem Fall repräsentiert der
Kaufpreis lediglich 3,93% des Jahresumsatzes von GFT in Höhe von 173,68
Mio. Euro und die Transaktion ist als klein einzustufen. 173 Aufgrund der ledig-
lich geringen Überschreitung des Schwellenwerts der Marktkapitalisierung bei
gleichzeitig deutlicher Unterschreitung des Schwellenwerts des Jahresum-
satzes ist die Akquisition der Parity-Gesellschaften insgesamt als kleine Trans-
aktion einzuordnen.
� Für die Übernahme der IT-Abteilung der Deutschen Bank AG in Spanien im
Wege eines Asset Deals zahlte GFT 14 Tausend Euro für das übernommene
169
Vgl. Marx, K., Computerindustrie, 2001, S. 421.
170
Die Übernahme der emagine-Gesellschaften wird für die Zwecke dieser Analyse als einheitlicher
Transaktionsvorgang behandelt.
171
Vgl. Aktiencheck (Hrsg.), GFT, 2003.
172
Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2006, S. 106. Die Übernahme der fünf Gesellschaften wird für die
Zwecke dieser Analyse als einheitlicher Transaktionsvorgang behandelt.
173
Vgl GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2006, S. 70.

C. Praktische Fallstudie 54
Reinvermögen, allerdings wurden im Gegenzug vom Veräußerer Personal-
verbindlichkeiten in Höhe von 90 Tausend Euro erstattet. 174 Demnach kann
auch diese Akquisition gemessen am Transaktionsvolumen als klein bezeich-
net werden.
Die Aussagen über die Größenklassen der einzelnen in der Vergangenheit getätigten
Akquisitionen zeigen, dass GFT eine Großtransaktion (emagine) getätigt und zwei
kleine Zielunternehmen (Parity-Gesellschaften und IT-Abteilung der Deutschen Bank)
übernommen hat. Bezieht man die Ergebnisse der Validierung der ersten These, d.h.
die Aussage über die Regelmäßigkeit der in der Vergangenheit vorgenommenen Zu-
käufe mit ein, so kann die Akquisitionsstrategie von GFT nicht eindeutig klassifiziert
werden. Am ehesten ist sie der des „Betting Small“ zuzuordnen, wonach Aquisitionen
nur in unregelmäßigen Zeitabständen vorgenommen werden und diese Akquisitionen
ein geringes Transaktionsvolumen aufweisen. 175
Die aktuelle Planung über die Intensivierung der Akquisitionaktivität sieht Akquisi-
tionen mit einem Transaktionsvolumen von bis zu 25 Mio. Euro vor. 176 Gemessen an
der Marktkapitalisierung von GFT wäre eine Akquisition, die ein Transaktionsvolumen
von 25 Mio. Euro erreicht, definitiv als groß einzustufen, da sie 38,92% des Börsen-
wertes von GFT zum 31. Dezember 2009 in Höhe von 64,24 Mio. Euro umfasst. 177 Wird
statt der Marktkapitalisierung der Jahresumsatz 2009 von GFT in Höhe von 216,8 Mio.
Euro herangezogen, so repräsentiert ein Transaktionsvolumen von 25 Mio. Euro
immerhin noch 11,53% und übersteigt somit ebenfalls den für kleine Akquisitionen gel-
tenden Schwellenwert von 10%. 178 Zieht man auch an dieser Stelle die Aussage über
Regelmäßigkeit/Häufigkeit der geplanten Akquisitionsvorhaben aus den Ausführungen
zur Validierung der ersten These heran, so kann die von GFT initiierte Akquisitions-
strategie der des „Mountain Climbing“ zugeordnet werden. Diese zielt auf regelmäßige
174
Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2009, S. 108.
175
Vgl. Rovit, S. et al., M&A model, 2004, S. 19 und im Detail die Ausführungen in Teil B, Kapitel III, Abschnitt
2, lit. c.
176
So Freiland, D. F., Experteninterview: Buy-and-Build-Konzepte, 2010.
177 Vgl. GFT (Hrsg.), Aktie, 2010.
178 Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2009, S. 64.

C. Praktische Fallstudie 55
Akquisitionen ab, wobei das Käuferunternehmen mit kleineren Akquisitionen (siehe
die in der Vergangenheit abgeschlossenen) startet und das Transaktionsvolumen suk-
zessive steigert (siehe die aktuellen Bestrebungen). 179
c. These 3: Komplementäre Geschäftsmodelle
Akquisitionen im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten zielen auf Unternehmen mit
komplementären Geschäftsmodellen ab.
Während die beiden vorangegangenen Thesen die eine Akquisitionsstrategie beein-
flussenden Faktoren Regelmäßigkeit und Transaktionsvolumen zum Gegenstand hat-
ten, knüpft die dritte These über die komplementären Geschäftsmodelle an die Stoß-
richtung von Akquisitionen an. Für die Akquisition komplementärer Geschäftsmodelle
kommen die horizontale und vertikale Integration sowie die konzentrische Diversifika-
tion in Frage; Akquisitionen mit konglomerativ-diversifizierendem Hintergrund schei-
den aus, da sie grade nicht auf komplementäre Geschäftsmodelle abzielen. 180
Über die in der Vergangenheit vollzogenen Zukäufe lassen sich im Hinblick auf die
Frage, ob komplementäre Geschäftsmodelle vorliegen, folgende Aussagen treffen:
� Mit dem Kauf der Tochtergesellschaften der Deutschen Bank AG für IT-
Services, emagine-Gesellschaften, verfolgte GFT mehrere Zielsetzungen: Zu-
nächst wurde die bereits bestehende Geschäftsbeziehung ausgebaut und als
strategische Partnerschaft ausgestaltet. 181 Daneben sicherte sich GFT die
Branchenexpertise von emagine im Bereich der Finanzdienstleister. Schließlich
ergibt sich durch die Akquisition die Möglichkeit, mit der technologischen
Kompetenz von emagine bestehende Programme und Dienstleistungen zu
modifizieren und zu optimieren und diese nicht nur der Deutschen Bank AG,
sondern auch vermehrt dem freien Markt (etwa unter Ausnutzung der
179
Vgl. Rovit, S. et al., M&A model, 2004, S. 19 und im Detail die Ausführungen in Teil B, Kapitel III, Abschnitt
2, lit. c.
180
Vgl. dazu die Abgrenzung in Teil B, Kapitel III, Abschnitt 2, lit. c.
181
Durch die Kapitalbeteiligung der Deutschen Bank AG sicherte sich GFT diese als langfristigen Kunden
und Abnehmer von Softwareprodukten und Dienstleistungen.

C. Praktische Fallstudie 56
Kontakte zu den Firmenkunden der Deutschen Bank) anzubieten. 182 GFT
verfolgt mit der Akquisition die horizontale Integration, da emagine ver-
gleichbare Leistungen auf einem bereits von GFT bearbeiteten Markt an-
bietet. 183
� Die Akquisition des Softwareherstellers eQuadriga ist mit zwei Motiven hinter-
legt: Einerseits wird die Internationalisierung von GFT, insbesondere durch die
Möglichkeit des Global Sourcing und Global Supply, durch den Zukauf voran-
gebracht. Die bestehenden Lohnkostenvorteile ermöglichen neue Offshoring-
Produktionsmöglichkeiten (Global Sourcing), 184 gleichzeitig wird der Anfor-
derung der von GFT fokussierten Kundengruppe der international tätigen Fi-
nanzdienstleister nach globalen Lieferstrukturen des IT-Dienstleisters Rech-
nung getragen (Global Support). 185 Andererseits kauft GFT mit der Akquisition
auch die Softwarekompetenz der Zielgesellschaft, insbesondere im Bereich e-
Learning. So sollen die Softwarespezialisten von eQuadriga die Weiter-
entwicklung von GFT-Produkten vornehmen. Gleichzeitig werden Folgeauf-
träge mit den eQuadriga-Kunden, insbesondere ein Großauftrag mit der Klett
Gruppe, gesichert. 186 Aufgrund der beschriebenen Überlegungen, mit denen
die Transaktion hinterlegt ist, kann davon ausgegangen werden, dass
eQuadriga Software das Geschäftsmodell von GFT ergänzt und somit die
Akquisition eines komplementären Geschäftsmodells vorliegt.
� Mit der Akquisition der Parity-Gesellschaften verschafft sich GFT weiteres
Know-how im Bereich des Managements von IT-Dienstleistern, einen er-
weiterten Kundenstamm sowie Branchenkompetenzen (v.a. Finanzdienst-
leistungen und Post/Logistik). 187 Während die oben beschriebenen Trans-
aktionen die Segmente IT-Services (emagine) und Software (eQuadriga)
182 Vgl. o.V., Deutsche Bank, 2001, S. 33.
183 Auch die Tatsache, dass emagine die Leistungen nahezu ausschließlich der Muttergesellschaft
angeboten hat, ändert nichts an dieser Zuordnung.
184 Vgl. Renfer, Ph., Computerindustrie, 2003, S. 552.
185 Vgl. Stiehler, A.; Fricke, M., IT-Services, 2008, S. 22.
186 Vgl. Aktiencheck (Hrsg.), GFT, 2003.
187 Vgl. GFT (Hrsg.), Ad hoc, 2006, S. 1.

C. Praktische Fallstudie 57
betrafen, erfolgt mit dieser die Stärkung des Segments Ressourcing, sodass
GFT hier seine Marktposition weiter ausbaut und auf dem Weg zum
führenden Anbieter auf dem Gebiet des Managements externer IT-Dienst-
leister ist. 188 Somit kann auch die Akquisition der Parity-Gesellschaften als
komplementär bezeichnet werden, da diese das Geschäftsmodell von GFT
hinsichtlich (Branchen-)Know-how und Kundenstamm sinnvoll ergänzt.
� Während GFT für die Deutsche Bank bereits einen Großteil der IT-Dienst-
leistungen erbrachte, 189 sicherte sich das Unternehmen mit der Übernahme
der IT-Abteilung in Spanien weitere Aufträge von Seiten des Finanzdienst-
leisters. So wurde im Zusammenhang mit dem Kaufvertrag auch ein Out-
sourcing-Dienstleistungsvertrag, der die Weiterentwicklung, das Management
und die Wartung von IT-Anwendungen (Zahlungsverkehr, Online-Banking,
Kreditkartenmanagement und Wertpapierhandel) zum Gegenstand hat, für
einen Zeitraum von sieben Jahren und mit einem Gesamtvolumen von ca. 80
Mio. Euro abgeschlossen. 190 GFT verfolgt mit der Akquisition die horizontale
Integration, da die IT-Abteilung der Deutschen Bank AG die gleichen
Leistungen erbringt wie sie auch GFT anbietet.
Die vorangegangenen Ausführungen über die in der Vergangenheit vollzogenen Zu-
käufe lassen erkennen, dass alle Akquisitionen auf komplementäre Geschäftsmodelle
abgezielt haben. So wurden Zielunternehmen in den von GFT bearbeiteten Märkten IT-
Services, Resourcing und Software übernommen; konzentrische oder konglomerate
Diversifikationen in andere Branchen blieben insofern aus. Insbesondere zielten die
Akquisitionen dabei auf die Erweiterung des Kundenstamms, die Internationalisierung
der Geschäftstätigkeit und den Erwerb spezifischen Know-hows in Bezug auf Techno-
logie und Branchenexpertise (Finanzdienstleister sowie Post/Logistik) ab.
188 Vgl. Aktiencheck (Hrsg.), GFT, 2006.
189 So war die Deutsche Bank im Geschäftsjahr 2007 für 43% der Umsätze im Segment IT-Services und
fast 33% der gesamten Konzernumsätze von GFT verantwortlich, vgl. LBBW (Hrsg.), GFT, 2008, S. 16.
190 Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2009, S. 108.

C. Praktische Fallstudie 58
Die in der Vergangenheit getätigten Akquisitionen hatten also allesamt Zielunterneh-
men mit komplementären Geschäftsmodellen zur Stärkung der drei Segmente zum
Gegenstand. Da im ersten Halbjahr 2010 das Segment Software an die DataGlobal
GmbH veräußert werden soll und sich GFT auf die beiden Kernsegmente IT-Services
und Resourcing fokussiert, 191 werden im Rahmen der laufenden Akquisitionsaktivitäten
nur potenzielle Zielunternehmen aus diesen Märkten berücksichtigt. Hinsichtlich
möglicher Akquisitionskandidaten werden hierzu zwei Suchprofile geschaltet: Zum
Einen werden Unternehmen mit besonderen Kompetenzen in der SAP-Beratung und
mit Schwerpunkt auf die Finanzdienstleistungsbranche identifiziert. Hierdurch soll eine
Stärkung des Segments IT-Services hinsichtlich Beratungs-Know-how und Branchen-
fokus erreicht werden. Zum Anderen werden Unternehmen der Personalvermittlungs-
branche zur Erweiterung der Kundenbasis im Segment Resourcing identifiziert. 192 Folg-
lich zielen auch die aktuellen Akquisitionsbestrebungen auf Zielunternehmen mit kom-
plementären Geschäftsmodellen ab.
2. Idealtypisches Screening bei Buy-and-Build-Konzepten
Die vierte und fünfte These beziehen sich auf die idealtypische Ausgestaltung des
Screenings bei Buy-and-Build-Konzepten als standardisierten Prozess, wobei die Flexi-
bilität zur Ausnutzung sich bietender Opportunitäten erhalten bleiben sollte.
a. These 4: Proaktives und kontinuierliches Screening
Bei der Suche nach Übernahmekandidaten wird proaktiv vorgegangen und zur Identifizierung
potenzieller Zielunternehmen ein stetiger und kontinuierlicher Prozess implementiert.
191 Vgl. GFT (Hrsg.), inboxx, 2010, S. 1.
192 So Schmidt, St., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.

C. Praktische Fallstudie 59
Die These umfasst erneut zwei Dimensionen: (1) eine proaktive Herangehensweise an
die Kandidatensuche und (2) einen stetigen und kontinuierlichen Prozess der Kandi-
datensuche. 193
(1) proaktives Screening:
Die aktuellen Akuisitionsbestrebungen von GFT sind käuferiniitiert, d.h. erfolgen aus
der vom Unternehmen identifizierten Notwendigkeit/Möglichkeit, die Wachstumsstra-
tegie auf externen Wegen durch anorganisches Wachstum umzusetzen. 194 Daher ist
GFT hinsichtlich des Screeningprozesses als „Stratege“ zu bezeichnen. 195 Jedoch
wickelt GFT das Screening nicht selbst, d.h. unternehmensintern, ab. Vielmehr werden
die laufenden Akquisitionsaktivitäten von SynCap betreut, wodurch die Professionali-
tät des Prozesses sichergestellt wird.
Aufgrund der Nutzung zweier Kanäle, namentlich öffentlich verfügbarer Informationen
im Zuge des sog. „Desk Research“ sowie der persönlichen Kontakte von SynCap, wird
sichergestellt, dass alle potenziellen Zielunternehmen, welche die Kriterien des An-
forderungsprofils erfüllen, in der Grundgesamtheit der Longlist enthalten sind. Denn
die zwei unbedingt zu vermeidenden Fehler bei der Identifizierung möglicher Kandi-
daten sind einerseits die Nichtberücksichtigung eines Unternehmens, obwohl dieses
vom Suchprofil hätte erfasst werden müssen und andererseits die Berücksichtigung
eines Unternehmens in der Longlist, obwohl dieses die definierten Kriterien des Such-
profils gerade nicht erfüllt. 196
Die (Grob-)Priorisierung der Kandidaten der Longlist (v.a. hinsichtlich finanzieller
Kriterien) nehmen in einem ersten Schritt die Berater von SynCap vor. Anschließend
erfolgt die intensive Evaluierung der produkt- und marktbezogenen Screeningkriterien
durch die Unternehmensleitung von GFT, nämlich Vorstandsvorsitzenden (Chief
193
Die Ausführungen beschränken sich an dieser Stelle auf die laufenden Akquisitionsaktivitäten, da die
vergangenen Akquisitionen nicht von SynCap betreut wurden und somit hinsichtlich des Screenings bei
desen keine Informationen vorliegen.
194
Zu den Überlegungen, mit denen die laufenden Akquisitionsaktivitäten hinterlegt sind, vgl. Teil C,
Kapitel II, Abschnitt 3, lit. a.
195
Vgl. Ecker, M.; Heckemüller, C., M&A, 2005, S. 423.
196
So Schmidt, St., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.

C. Praktische Fallstudie 60
Executive Officer, CEO) Ulrich Dietz sowie Finanzvorstand (Chief Financial Officer, CFO)
Dr. Jochen Ruetz. Folglich ist sicher gestellt, dass bei der Priorisierung möglicher Ziel-
unternehmen sowohl akquisitions- als auch geschäftsspezifischer Sachverstand in aus-
reichendem Maße Berücksichtigung finden. 197
Die Kandidatenansprache erfolgt dann erneut durch die Berater von SynCap, sodass
zunächst GFT nicht selbst als Kaufinteressent gegenüber den potenziellen Zielunter-
nehmen auftritt. Dies hat zum Einen den Vorteil, dass mögliche Zielunternehmen unter
den Wettbewerbern von GFT eher bereit sind, mit einem externen Berater als vermit-
telnder Instanz zu sprechen. Überdies legen die angesprochenen Unternehmen gegen-
über SynCap als erfahrenem und professionellem Akquisitionsberater eher die Scheu
ab, allgemeine Fragen zum Akquisitionsprozess (etwa hinsichtlich der Vorgehensweise
bei der Unternehmensbewertung oder den Vertragsverhandlungen) zu stellen und ver-
lassen so u.U. ihre anfängliche Blockadehaltung hinsichtlich einer möglichen Trans-
aktion. 198
(2) kontinuierlicher Screeningprozess:
Die gemachten Ausführungen zum Screeningprozess verdeutlichen, dass GFT bei der
Kandidatensuche und -auswahl proaktiv vorgeht, um käuferinitiiert auf potenzielle
Akquisitionskandidaten zugehen zu können. Dabei wird durch die Betreuung des
Prozesses seitens der Berater von SynCap die notwendige Professionalität sicher
gestellt.
Allerdings erfolgt die Kandidatensuche mit anschließender Aufnahme in eine Longlist
nur einmal, nämlich zu Beginn der nun getarteten Akquisitionsaktivitäten von GFT. 199
Jedoch erstrecken sich diese auf einen Zeitraum von mehreren Jahren, wobei
ausschließlich der Rückgriff auf solche Zielunternehmen erfolgt, die anhand der ge-
wählten Kriterien zu Beginn der Planungen als solche identifiziert und in die Longlist
aufgenommen wurden. Dabei wird dem Umstand, dass sich sowohl GFT als auch die
möglichen Zielunternehmen im Zeitablauf entwicklen, nicht in ausreichendem Maße
197 So Freiland, D. F., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.
198 So Freiland, D. F., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.
199 So Schmidt, St., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.

C. Praktische Fallstudie 61
Rechnung getragen. So kann u.U. ein Unternehmen, welches im Rahmen des
Screenings als attraktiver Akquisitionskandidat identifiziert wurde, wenn die Trans-
aktion zum Ende des Planungszeitraums in einigen Jahren erfolgt, nicht mehr die An-
forderung des „Fit“ in strategischer, (unternehmens-)kultureller oder finanzieller Hin-
sicht erfüllen. Andererseits könnten in einigen Jahren weitere Unternehmen die defi-
nierten Screeningkriterien erfüllen, obwohl dies bei der Durchführung der Suche nach
Zielunternehmen nicht der Fall war und diese folglich nicht in der Longlist Berück-
sichtigung gefunden haben.
Aus diesem Grund sollte die Longlist regelmäßig (etwa jährlich) daraufhin überprüft
werden, ob die enthaltenen Unternehmen noch die definierten Screeningkriterien
erfüllen bzw. ob es neue potenzielle Zielunternehmen gibt, die bislang nicht in der
Longslist aufgeführt wurden, nun aber die Screeningkriterien erfüllen. Auf diese Weise
können Stetigkeit und Kontinuität des Screeningprozesses sicher gestellt und die oben
erwähnten potenziellen Fehler vermieden werden.
b. These 5: Screening offen für Opportunitäten
Trotz der mit dem proaktiven Ansatz verbundenen käuferinitiierten Kandidatensuche ist
das Screening so flexibel ausgestaltet, dass es sich nicht vor opportunistischen günstigen
Zukäufen verschließt.
Die Diskussion zur vorangegangenen These über die proaktive Ausgestaltung und ste-
tige Durchführung des Screenings hat verdeutlicht, dass GFT bei der Kandidatensuche
als „Stratege“ vorgeht. Diese Gruppe von Akquisiteueren zeigte im Vergleich zu den
„Schnäppchenjägern“, d.h. solchen Unternehmen, die Zukäufe eher als „Glücksfall“
denn als Instument einer strategischen Unternehmensführung begreifen, einen über-
durchschnittlichen Erfolgsbeitrag von Akquisitionen. 200
200 Vgl. Ecker, M.; Heckemüller, C., M&A, 2005, S. 424.

C. Praktische Fallstudie 62
Dennoch sollte der Prozess der Kandidatensuche so flexibel ausgestaltet sein, dass im
Falle sich bietender günstiger Akquisitionschancen die Möglichkeit eines opportunis-
tischen Zukaufs erhalten bleibt.
Innerhalb der aktuellen Akquisitionsaktivitäten wird dies dadurch sicher gestellt, dass
der Screeningprozess von SynCap als externem Berater begleitet wird. Denn aufgrund
der Transaktionserfahrung der Experten von SynCap verfügen diese über ein weit-
läufiges Netzwerk an Unternehmenskontakten und können somit in Erfahrung bringen,
wenn Unternehmen zum Verkauf stehen, welche als Zielunternehmen für GFT in Frage
kommen könnten. 201
Darüber hinaus ist die aktuell initiierte Intensivierung der Akquisitionstätigkeiten lang-
fristig angelegt und sieht mehrere Transaktionen mit einem Volumen von bis zu
25 Mio. Euro verteilt auf einen Zeitraum von fünf Jahren vor. Damit stellt GFT die
finanziellen und organisatorsichen Ressourcen bereit, um eine gewisse Flexibilität im
Prozess der Kandidatensuche zu gewährleisten. Denn selbst wenn in einem Geschäfts-
jahr schon ein oder zwei Zielunternehmen zugekauft wurden, können unter Rückgriff
auf die für folgende Geschäftsjahre geplante Ressourcen opportunistische Akquisi-
tionschancen ausgenutzt werden.
3. Idealtypische Aufbauorganisation bei Buy-and-Build-Konzepten
a. These 6: Einrichtung einer institutionalisierten Abteilung
Unternehmen, die ein Buy-and-Build-Konzept verfolgen, richten eine permanente und
projektübergreifende Unternehmensfunktion in Form einer institutionalisierten (Buyand-Build-)Abteilung
ein, um sämtliche Akquisitionsinitiativen zu bündeln und zu
koordinieren.
Die Literatur empfiehlt solchen Unternehmen, die mit einer gewissen Regelmäßigkeit
Akquisitionen durchführen, die Einrichtung einer permanenten und projektübergrei-
201 So Freiland, D. F., Experteninterview: Akquisitionsbestrebungen, 2010.

C. Praktische Fallstudie 63
fenden Unternehmensfunktion in Form einer institutionalisierten Abteilung. 202 Tabelle
4 stellt Vor- und Nachteile einer solchen M&A- bzw. Buy-and-Build-Abteilung gegen-
über:
PRO CONTRA
• Zusammenlaufen aller Akquisitionsinitiativen
an zentraler Stelle
• Entwicklung übergreifender Standards,
Instrumente, Leitfäden und Checklisten
• Unterstützung von Unternehmensleitung,
Fachabteilungen und operativen Bereichen
• Bündelung der Nachfrage gegenüber
externen Beratern und daher Verbesserung
der (Preis-)Verhandlungsposition
• Auslastungsproblematik
• langfristige Bindung von Ressourcen und hohe
Fixkosten
• möglicherweise Spezialisierungsnachteil
gegenüber externen Beratern
Tabelle 4: Vor- und Nachteile einer institutionalisierten Buy-and-Build-Abteilung
(Quelle: eigene Aufstellung)
Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass die Vorteile wie die Bündelung aller Akquisitions-
initiativen mit einer Reihe von Nachteilen erkauft werden. Eine eigene M&A- bzw. Buy-
and-Build-Abteilung bindet langfristig Ressourcen und verursacht hohe Fixkosten,
rentiert sich also nur bei entsprechend hoher Auslastung. Die Empfehlungen der
Literatur, die für regelmäßig akquirierende Käufer die Einrichtung einer institutionali-
sierten Abteilung vorsehen, sind auf die Bedürfnisse und Anforderungen von
Großunternehmen zugeschnitten. 203 Aufgrund der mit ihr verbundenen Nachteile
erscheint es selbst für GFT mit über Tausend Mitarbeitern und einem Umsatz von über
200 Mio. Euro 204 nicht zweckmäßig, diese Lösung zu wählen und eine eigene M&A-
bzw. Buy-and-Build-Abteilung zu installieren. 205
202
Vgl. stellvertretend Voss, I.; Müller-Stewens, G., Akquisitionsstrategien, 2006, S. 18 sowie die Ausführungen
in Teil B, Kapitel V, Abschnitt 3.
203
So Freiland, D. F., Experteninterview: Buy-and-Build-Konzepte, 2010. Exemplarisch sei hier Lucks, K.;
Meckl, R., Mergers & Acquisitions, 2002 genannt, da einer der Co-Autoren Vice President und Head of
M&A Integration der Siemens AG ist.
204
Vgl. GFT (Hrsg.), Geschäftsbericht, 2009, S. 108, 124.
205
So auch Freiland, D. F., Experteninterview: Buy-and-Build-Konzepte, 2010.

C. Praktische Fallstudie 64
b. Alternative Aufbauorganisation
Es ist folglich eine andere Lösung zu wählen und eine alternative Gestaltungsform für
die aufbauorganisatorische Umsetzug des Buy-and-Build-Konzepts der GFT zu ent-
wickeln. Es bietet sich an, die Akquisitionsinitiativen statt in einer eigens errichteten
Abteilung bei der Unternehmensleitung zu bündeln. Darüber hinaus sollte mit einem
externen Berater eine strategische Partnerschaft aufgebaut werden, sodass dieser
sämtliche Akquisitionen betreut.
Die Verantwortung für die Umsetzung des Buy-and-Build-Konzepts sollte an höchster
Stelle, namentlich der Unternehmensleitung, angesiedelt sein. 206 Die aktuellen Akqui-
sitionsbestrebungen der GFT wurden vom Vorstandsvorsitzendem (CEO) Ulrich Dietz
sowie dem Finanzvorstand (CFO) Dr. Jochen Ruetz initiiert. 207 Das Gespann bietet
aufgrund der persönlichen und fachlichen Hintergründe Kompetenzen im Hinblick auf
Fragestellungen geschäftsspezifischer wie auch betriebswirtschaftlicher Natur. 208
Neben der unternehmensinternen Verantwortung der Unternehmensleitung ist für
Buy-and-Build-Konzepte darüber hinaus von Bedeutung, dass mit einem externen
Berater eine enge langfristige und strategische Partnerschaft aufgebaut wird und
dieser alle Akquisitionsprojekte des Unternehmens betreut. Mit der Betreuung der
aktuell beginnenden Akquisitionsaktivitäten wurde SynCap beauftragt. Die Corporate
Finance-Beratungsgesellschaft wird in alle in den folgenden fünf Jahren abzuwickeln-
den Akquisitionsprojekte involviert sein. Auf diese Weise können die Berater unter-
nehmensspezifisches Wissen aufbauen und dieses mit ihrer Akquisitionsexpertise ver-
knüpfen.
206 Vgl. dazu die Ausführungen in Teil B, Kapitel V, Abschnitt 4.
207 So Freiland, D. F., Experteninterview: Buy-and-Build-Konzepte, 2010.
208 So ist CEO Ulrich Dietz diplomierter Ingenieur und kennt das Geschäft der GFT als Gründer des Unternehmens
genaustens. CFO Dr. Jochen Ruetz ist promovierter Betriebswirt, vgl. GFT (Hrsg.), Vorstand,
2010.

C. Praktische Fallstudie 65
IV. Fazit: Ergebnis der Validierung
Im Hinblick auf die konstituierenden Merkmale von Buy-and-Build-Konzepten (Thesen
1 bis 3), namentlich die regelmäßige Durchführung von Akquisitionen, der Ausschluss
von Großtransaktionen und der Erwerb komplementärer Geschäftsmodelle, zeigte
sich, dass die von GFT in der Vergangenheit getätigten Akquisitionen im Betrachtungs-
zeitraum von 2000 bis 2009 nicht die Kriterien eines Buy-and-Build-Konzepts erfüllten.
Denn einerseits wurden nur unregelmäßig Zukäufe getätigt, andererseits lassen die
Volumina der einzelnen Transaktionen keine Gesetzmäßigkeit erkennen. Jedoch plant
GFT die Intensivierung der Akquisitionsaktivitäten und regelmäßige Zukäufe in den
kommenden Geschäftsjahren. Da zwar die Transaktionsvolumina gesteigert, von Groß-
transaktionen aber weiterhin Abstand genommen werden soll, sind die aktuellen
Planungen der GFT auf die Ausgestaltung der Akquisitionsstrategie als Buy-and-Build-
Konzept ausgelegt.
Der Screeningprozess im Rahmen der laufenden Akquisitionsaktivitäten von GFT ent-
spricht weitestgehend den Empfehlungen für Buy-and-Build-Konzepte nach einer
standardisierten Vorgehensweise (Thesen 4 und 5). Lediglich im Hinblick auf die Stetig-
keit wurde eine Schwachstelle identifiziert, da nur zu Beginn des Akquisitionsvor-
habens ein Screening stattgefunden hat, die resultierende Longlist aber regelmäßig
überprüft und ergänzt werden sollte.
Die Empfehlung der Literatur, nach der regelmäßig akquirierende Unternehmen eine
institutionalisierte Abteilung zur Bündelung aller Akquisitioninitiativen einrichten
sollten (These 6), wurde als für GFT wenig zweckmäßig erachtet. Vielmehr bietet es
sich an, die einzelnen Akquisitionsprojekte bei der Unternehmensleitung zu bündeln
und darüber hinaus mit einem externen Berater eine strategische Partnerschaft aufzu-
bauen, sodass dieser sämtliche Akquisitionsprojekte betreut.

D. Zusammenfassung und Ausblick 66
D. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung der vorliegenden Arbeit war einerseits die theoretische Darstellung der
Besonderheiten von Buy-and-Build-Konzepten gegenüber Einzeltransaktionen, im Ein-
zelnen hinsichtlich deren idealtypischer Vernetzung mit der Unternehmenstrategie,
dem Screeningprozess und der Aufbauorganisation. Andererseits nutzte die Arbeit die
theoretischen Erkenntnisse, um diese in einer praktischen Fallstudie zur Anwendung zu
bringen und die Akquisitionsaktivitäten der GFT Technologies AG zu analysieren.
Das Ergebnis der theoretischen Überlegungen in Form der Thesen liefert einen allge-
meingültigen (d.h. unabhängig vom Untersuchungsobjekt der praktischen Fallstudie)
Leitfaden zur idealtypischen Umsetzung von Buy-and-Build-Konzepten und kann somit
von Unternehmen, die anorganisches Wachstum und die Ausgestaltung ihrer Akqui-
sitionsstrategie als Buy-and-Build-Konzept anstreben, herangezogen werden.
Die konstituierenden Merkmale eines Buy-and-Build-Konzepts sind die regelmäßige
Durchführung von Akquisitionen, die Übernahme von kleinen bis mittelgroßen Ziel-
unternehmen (und damit der Ausschluss von Großtransaktionen) und der Erwerb von
komplementären Geschäftsmodellen. Während die in der Vergangenheit von GFT
getätigten Zukäufe diese Kriterien nicht erfüllten, zielen die laufenden Akquisitions-
aktivitäten auf die Umsetzung eines Buy-and-Build-Konzepts ab.
Die Suche nach potenziellen Übernahmekandidaten (sog. Screening) im Rahmen von
Buy-and-Build-Konzepten sollte proaktiv und kontinuierlich durchgeführt werden. Hier
zeigte sich, dass GFT zwar aus eigener Initiative heraus die Kandidatensuche initiiert
und sich der professionellen Hilfe externer Berater bedient, ein Screening jedoch nur
einmalig, nämlich zum Start der langfristig angelegten Akquisitionsbestrebungen, statt-
gefunden hat.
Während die betriebswirtschaftliche Literatur häufig akquirierenden Unterehmen die
Einrichtung einer eigenen (Buy-and-Build-)Abteilung nahelegt, zeigte sich, dass eine
solche Lösung für Unternehmen der Größenklasse von GFT wenig praktikabel ist; viel-
mehr laufen hier alle Akquisitionsvorhaben bei der Geschäftsleitung zusammen. Um

D. Zusammenfassung und Ausblick 67
die Akquisitionsstrategie dennoch professionell auszugestalten, wird eine strategische
Partnerschaft mit einem externen Berater aufgebaut und dessen Expertise genutzt.
Ob die jüngst von GFT gestarteten Akquisitionsaktivitäten von Erfolg gekrönt sein
werden, bleibt abzuwarten und kann nur nachträglich beurteilt werden; dann nämlich
wenn die Akquisitionen des Planungshorizonts abgeschlossen und die Zielunter-
nehmen integriert sind. Jedenfalls steht die Vorgehensweise weitgehend im Einklang
mit den unter theoretischen Gesichtspunkten gelieferten Handlungsanweisungen zur
idealtypischen Umsetzung eines Buy-and-Build-Konzepts.

Erklärung VIII
Erklärung
Ich versichere, dass ich diese Arbeit/Thesis selbstständig verfasst, keine anderen als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt sowie alle wörtlich oder sinngemäß
übernommenen Stellen in der Arbeit gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde noch
keiner Kommission zur Prüfung vorgelegt und verletzt in keiner Weise Rechte Dritter.
Ort, Datum Unterschrift

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