DISKUSSIONSBEITRÄGE - DHBW Villingen-Schwenningen

Duale Hochschule Baden-Württemberg
Villingen-Schwenningen
Fakultät Wirtschaft
Studiengang BWL - Banken und Bausparkassen
DISKUSSIONSBEITRÄGE
Discussion Papers
Nr. 08/10
Auslandsgeschäft der Volks- und Raiffeisenbanken
Leistungsspektrum und empirische Studie
Nadeschda Deutschmann (B.A.) und WP/StB Prof. Ulrich Bantleon

IMPRESSUM
Herausgeber
Prof. Dr. Wolfgang Disch
Studiengang Banken und Bausparkassen
DHBW Villingen-Schwenningen
Friedrich-Ebert-Straße 30
78054 Villingen-Schwenningen
Telefon 07720/3906-127
Telefax 07720/3906-119
E-mail disch@dhbw-vs.de
Internet www.dhbw-vs.de
Redaktion
Prof. Dr. Wolfgang Disch
Druck
Dokument-Center, Villingen-Schwenningen
ISSN 1613-4842
Alle Rechte vorbehalten
© 2010, Nadeschda Deutschmann (B.A.)

Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... III
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................IV
Tabellenverzeichnis ....................................................................................................VII
1 Einleitung ................................................................................................................ 1
1.1 Problemstellung ................................................................................................. 1
1.2 Ziel und Aufbau .................................................................................................. 2
2 Grundlagen zum Auslandsgeschäft ..................................................................... 3
2.1 Definitionen ........................................................................................................ 3
2.2 Risiken ............................................................................................................... 3
2.3 Leistungsspektrum der Kreditinstitute ................................................................ 5
2.3.1 Auslandszahlungsverkehr .......................................................................... 5
2.3.1.1 Nicht-dokumentärer Auslandszahlungsverkehr ............................. 5
2.3.1.2 Dokumentärer Zahlungsverkehr .................................................... 6
2.3.2 Außenhandelsfinanzierung ........................................................................ 8
2.3.2.1 Kurzfristige Außenhandelsfinanzierung ......................................... 8
2.3.2.2 Mittel- und langfristige Außenhandelsfinanzierung ........................ 9
2.3.3 Absicherung gegen Wechselkursrisiken .................................................. 10
3 Ansätze zur Ertragsoptimierung ......................................................................... 11
3.1 Trends im internationalen Firmenkundengeschäft ........................................... 11
3.2 Organisation des Auslandsgeschäfts ............................................................... 13
3.2.1 Organisation bei Volks- und Raiffeisenbanken ....................................... 13
3.2.2 Besonderheiten bei der Volksbank Donau-Neckar eG ............................ 15
3.3 Vertriebsoptimierung durch Firmenkundenmarketing ....................................... 21
3.3.1 Produktpolitik .......................................................................................... 21
3.3.2 Preispolitik ........................................................................................... 24
3.3.3 Kommunikationspolitik ............................................................................ 26
3.3.4 Distributionspolitik ................................................................................... 28
3.4 Rolle des Firmenkundenbetreuers ................................................................... 30

II Inhaltsverzeichnis
4 Ergebnisse der Befragung zum Auslandsgeschäft der Volks- und
Raiffeisenbanken ................................................................................................. 31
4.1 Zielsetzung ...................................................................................................... 31
4.2 Auswahl der Adressaten und Ermittlung der Rücklaufquote ............................ 31
4.3 Fragebogen ..................................................................................................... 32
4.4 Ergebnisse des Umfrageteils 1: Struktur des Auslandsgeschäfts .................... 39
4.5 Ergebnisse des Umfrageteils 2: Bedeutung des Auslandsgeschäfts ............... 45
4.6 Ergebnisse des Umfrageteils 3: Aktuelle Situation in Bezug auf das
Auslandsgeschäft ............................................................................................. 53
4.7 Ergebnisse des Umfrageteils 4: Fortbildungsangebot ..................................... 63
4.8 Ergebnisse des Umfrageteils 5: Aktuelle Wirtschaftskrise und ihre
Auswirkungen .................................................................................................. 65
4.9 Ergebnisse des Umfrageteils 6: Aktuelle Herausforderungen ......................... 69
5. Zusammenfassung und Ausblick .......................................................................... 70
Anhangsverzeichnis ................................................................................................... 72
Literaturverzeichnis .................................................................................................... 77

Abkürzungsverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage
Bd. Band
Diss. Dissertation
DZ BANK Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank Aktiengesellschaft
e.V. eingetragener Verein
eG eingetragene Genossenschaft
ERA Einheitliche Richtlinien und Gebräuche für Dokumentenakkreditive
f. folgende
ff. fortfolgende
Hrsg. Herausgeber
Jg. Jahrgang
Mio. Million
Mrd. Milliarde
o. J. ohne Jahr
o. S. ohne Seite
o. V. ohne Verfasser
RAMA Regionales Akquisitions-Modell im Auslandsgeschäft
S. Seite
SEPA Single Euro Payments Area
Tab. Tabelle
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel

IV Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Beispielrechnung Provisionsverteilung ............................................................. 14
Abb. 2: Musterkalkulation am Beispiel Importakkreditiv in US-Dollar mit
hinausgeschobener Zahlung ......................................................................................... 18
Abb. 3: Frage 1.1: Welche Bilanzsumme hat Ihr Kreditinstitut? .................................... 39
Abb. 4: Frage 1.2: Wie ist Ihr Auslandsgeschäft organisiert?........................................ 40
Abb. 5: Frage 1.3 (zweiter Teil): Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihre Bank in internen
Abteilungen im Auslandsgeschäft? ............................................................................... 42
Abb. 6: Frage 1.4: Wie ist Ihr Devisenhandel organisiert? ............................................ 43
Abb. 7: Frage 1.5: Sind interne Spezialisten vorhanden, die ausschließlich das
Auslandsgeschäft betreuen? ......................................................................................... 44
Abb. 8: Frage 1.6: Welche Dienstleistungen bieten Sie Ihren Kunden im Bereich
Auslandsgeschäft an? ................................................................................................... 45
Abb. 9: Frage 2.1: Wie viel Prozent des Ertrags im Firmenkundengeschäft entfällt
ungefähr auf das Auslandsgeschäft? ............................................................................ 46
Abb. 10: Frage 2.2: Sehen Sie das Auslandsgeschäft als eine wichtige Ertragsquelle?47
Abb. 11: Frage 2.3: Wie schätzen Sie das Ertragspotential des Geschäftsfeldes
Auslandsgeschäft in der Zukunft ein? ........................................................................... 48
Abb. 12: Entwicklung Exportakkreditive 2005-2008 ...................................................... 49
Abb. 13: Frage 2.4: Ist das Auslandsgeschäft ein Teil der Produktstrategie Ihres
Hauses? ........................................................................................................................ 49
Abb. 14: Frage 2.5: Welche Potentiale sehen Sie im Auslandsgeschäft? ..................... 50
Abb. 15: Frage 2.6: Sehen Sie die Gefahr, Kunden zu verlieren, die ihr
Auslandsgeschäft bei einer anderen Bank abwickeln? ................................................. 51

Abbildungsverzeichnis V
Abb. 16: Frage 2.7: Bestehen durch das Auslandgeschäft Ihrer Meinung nach vermehrt
Cross-Selling-Möglichkeiten? ........................................................................................ 52
Abb. 17: Frage 3.1: Wie viel Prozent Ihrer Firmenkunden haben Ihr Kreditinstitut als
Hauptbankverbindung? ................................................................................................. 53
Abb. 18: Frage 3.2: Wie viel Marktanteil hat Ihr Institut ungefähr im Bereich
Auslandsgeschäft? ........................................................................................................ 54
Abb. 19: Frage 3.3: In welchen Bereichen sehen Sie Verbesserungsbedarf? .............. 55
Abb. 20: Frage 3.4: Glauben Sie durch eine Reorganisation Ihres Auslandsgeschäfts
eine Ertragssteigerung erreichen zu können? ............................................................... 57
Abb. 21: Frage 3.5: Würden Sie die Organisation Ihres Auslandsgeschäfts ändern, um
eine bessere Marktbearbeitung zu erreichen? .............................................................. 57
Abb. 22: Frage 3.6: Wären Sie zu einer Kooperation mit anderen Volks- und
Raiffeisenbanken im Bereich Auslandsgeschäft bereit? ................................................ 58
Abb. 23: Frage 3.8: Sprechen Ihre Firmenkundenberater ihre Kunden aktiv auf das
Auslandsgeschäft an? ................................................................................................... 59
Abb. 24: Frage 3.9: Wenn die Firmenkundenberater ihre Kunden selten oder nie auf das
Auslandsgeschäft ansprechen, welche Voraussetzungen müssen für eine aktivere
Ansprache gegeben sein? ............................................................................................. 60
Abb. 25: Frage 3.10: Wo sehen Sie die Herausforderungen einer aktiveren
Marktbearbeitung? ........................................................................................................ 61
Abb. 26: Frage 3.11: Mit welcher Schulnote würden Sie die Unterstützung der DZ/WGZ
BANK in Auslandsangelegenheiten benoten? ............................................................... 62
Abb. 27: Frage 3.12: Welches Kreditinstitut ist momentan Ihr größter Wettbewerber im
Bereich Auslandsgeschäft? ........................................................................................... 63
Abb. 28: Frage 4: Wie sehr sind Sie mit dem Fortbildungsangebot der GENO-Akademie
im Bereich Auslandsgeschäft zufrieden? ...................................................................... 64

VI Abbildungsverzeichnis
Abb. 29: Frage 5.1: Inwiefern wirkt sich die aktuelle Wirtschaftslage auf Ihr
Auslandsgeschäft aus? ................................................................................................. 65
Abb. 30: Frage 5.2: Wenn Sie negative Auswirkungen registriert haben, mit welchen
Mitteln versuchen Sie, diese zu kompensieren? ........................................................... 66
Abb. 31: Frage 5.3: Schätzen Sie die aktuelle Wirtschaftskrise eher als Chance oder
eher als Risiko für Ihr Auslandsgeschäft ein? ............................................................... 67
Abb. 32: Frage 5.4: Haben Sie ein verändertes Kundenverhalten bezüglich Derivaten
bemerkt? ....................................................................................................................... 68
Abb. 33: Frage 6.1: Welchen Herausforderungen müssen sich die Banken im
Auslandsgeschäft Ihrer Meinung nach stellen? ............................................................. 69
Abb. 34: Frage 6.2: Wie gut sind die Mitarbeiter auf die oben genannten
Herausforderungen vorbereitet? ................................................................................... 70

Tabellenverzeichnis VII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Risikoarten im Außenhandel ............................................................................... 4
Tab. 2: Vorteile des Kompetenzzentrums Ausland ........................................................ 19
Tab. 3: Rücklaufquote ................................................................................................... 32

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Im langjährigen Exportweltmeisterland Deutschland 1 ist die Wirtschaft in den letzten
Jahren vor allem durch den Außenhandel gewachsen. 2 Letztes Jahr wurden Waren im
Wert von 994,9 Milliarden (Mrd.) Euro aus Deutschland exportiert, importiert wurden
Waren im Wert von 818,6 Mrd. Euro. Seit 2001 konnte ein stetiger Anstieg des Ausfuhr-
Überschusses verzeichnet werden, der 2007 mit 195,3 Mrd. Euro den höchsten Stand
seit Erhebungsbeginn im Jahr 1950 hatte. 3 Die Internationalisierung der
mittelständischen Unternehmen schreitet immer weiter voran. 4 Laut einer Umfrage des
Deutschen Industrie- und Handelskammertages sind Mittelständler mit einem
Jahresumsatz zwischen 10 Millionen (Mio.) Euro und 50 Mio. Euro im Durchschnitt auf
20 Auslandsmärkten aktiv. 5 98 % aller Exportunternehmen sind dabei mittelständische
Unternehmen. 6
Beim Aus- und Aufbau ihrer internationalen Aktivitäten erwarten die Mittelständler eine
Betreuung, die weltweit ohne Schnittstellenproblematik erfolgt, weltweit individuelle
Lösungen sowie einheitliche Standards in der Servicequalität bietet. Es ist die Aufgabe
von Banken 7 , ihren Kunden bei der Erschließung ausländischer Märkte in allen Fragen
zur Verfügung zu stehen und dazu beizutragen, dass die Chancen, die mit der
Internationalisierung verbunden sind, bestmöglich ausgeschöpft werden, bzw. die
entstehenden Risiken gesteuert werden. 8
Das Auslandsgeschäft ist ein wichtiger Bestandteil des Firmenkundengeschäftes. 9
Ähnlich sehen es auch Marion Pester 10 und Stefan Nabben in ihrem Aufsatz „Mehrwert
im Vertrieb“. Ihrer Meinung nach ist es „ein Muss, im qualifizierten
Firmenkundengeschäft auslandsbezogene Leistungen“ 11 anzubieten. Dabei ist das
1 Vgl. o. V., Exporte, S. 2.
2 Vgl. Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (Hrsg.), Jahreswirtschafts-
bericht, S. 5.
3 Vgl. o. V. Export-Überschuss, S. 1.
4 Vgl. Kary, Internationales Geschäft, S. 3.
5 Vgl. Büch, Internationalisierung, S. 46 f.
6 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung, Mittelstand, S. 206.
7 Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff „Bank“ und „Kreditinstitut“ synonym verwendet.
8 Vgl. Büch, Internationalisierung, S. 47 f.
9 Vgl. o. V., Kompetenzzentrum, S. 29.
10 Seit 2006 ist Frau Marion Pester Generaldirektorin der DZ PRIVATBANK Schweiz.
11 Pester/Nabben, Vertrieb, S. 109.
1

2
Geschäft mit international tätigen Firmenkunden sehr hart umkämpft. 12 Die
Welthandelsorganisation befürchtet für das Jahr 2009 den größten Einbruch des
Handelsvolumens seit 1945 – um neun Prozent. 13 Es stellt sich deshalb die Frage, wie
vor dem Hintergrund einer sich abschwächenden Wirtschaftslage in einer der
wettbewerbsintensivsten Branche, nämlich den Banken, 14 die Erträge und die
Unterstützung der Firmenkunden in ihrem Auslandsgeschäft optimiert werden können.
Die Konzentration dieser Arbeit liegt dabei auf dem Auslandsgeschäft der Volks- und
Raiffeisenbanken.
1.2 Ziel und Aufbau
Im Rahmen dieser Arbeit wird untersucht, wie das Auslandsgeschäft der Volks- und
Raiffeisenbanken organisiert ist, wie man dem steigenden Ertragsdruck 15
entgegenwirken kann und wie die Erträge sowie die Beratung im Auslandsgeschäft
optimiert werden können. Das Ziel ist es zunächst, die grundlegende Thematik des
Auslandsgeschäfts vorzustellen und danach Möglichkeiten aufzuzeigen, mit welchen
Maßnahmen eine Ertragsoptimierung gestaltet werden kann. In diesem Zusammenhang
soll das Auslandsgeschäft im Rahmen des RAMA-Konzeptes oder einer Kooperation in
Bezug auf Rentabilität und Kundenbetreuung analysiert werden.
Zunächst werden in Kapitel 2 die Grundlagen für das Verständnis des
Auslandsgeschäfts geschaffen. Dabei erfolgen zuerst Begriffsbestimmungen. Danach
wird auf die Risiken und das Leistungsspektrum der Banken im Rahmen des
Auslandsgeschäfts eingegangen.
Mögliche Ansätze zur Ertragsoptimierung stehen im dritten Kapitel im Vordergrund.
Dabei wird dargestellt, welche Maßnahmen zur Ertragsoptimierung in der Volksbank
Donau-Neckar eG (eingetragene Genossenschaft) umgesetzt wurden und an welchen
Stellen Optimierungsbedarf besteht.
Um die Organisation, Bedeutung, aktuellen Herausforderungen und Trends des
Auslandsgeschäfts der Volks- und Raiffeisenbanken zu ermitteln, wurde eine
schriftliche Umfrage unter 287 Volks- und Raiffeisenbanken durchgeführt. Das Kapitel 4
stellt die Ergebnisse dar. In Kapitel 5 werden vor dem Ausblick die wichtigsten
Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst.
12 Vgl. Kirsch, Auslandsgeschäft, S. b12.
13 Vgl. o. V., Welthandel, S. 12.
14 Vgl. Götzl, Genossenschaftsbank, S. 28.
15 Vgl. Näther, Die verlängerte Werkbank, S. 60.

2 Grundlagen zum Auslandsgeschäft
2.1 Definitionen
Das Auslandsgeschäft der Banken umfasst im Sinne des Verfassers Folgendes:
• den dokumentären und nicht-dokumentären Auslandszahlungsverkehr,
• Devisengeschäfte,
• Derivateeinsatz im Zins- und Währungsbereich,
• Erstellung von Garantien,
• Beratung über Kredit- und Absicherungsmöglichkeiten sowie über
Auslandsinvestitionen,
• Außenhandelsfinanzierung sowie
• die Zurverfügungstellung von Informationen, zum Beispiel (z.B.) über Länder-
risiken. 16
Dabei stehen mittelständische Unternehmen im Vordergrund, die Außenhandel
betreiben. 17
Als Außenhandel werden die „wirtschaftlichen Beziehungen zu Wirtschaftsgebieten mit
fremder Rechts-, Wirtschafts- oder Währungsordnung verstanden“. 18
Es wird im Rahmen dieser Arbeit außerdem vom internationalen Firmenkundengeschäft
gesprochen. Firmenkunden – in Abgrenzung zu Privatkunden – werden dabei nicht
genauer unterschieden. Unter dem internationalen Firmenkundengeschäft der Banken
und Sparkassen werden alle grenzüberschreitenden Tätigkeiten der Firmenkunden
verstanden. 19
Eine höhere Ertragskraft gehört zu den fundamentalen Herausforderungen im
Bankenbereich. Als Ertrag werden Überschüsse aus Zins-, Provisions- und
Handelsgeschäften sowie Finanzanlagen verstanden. 20 Ertragsoptimierung im Sinne
dieser Arbeit wird als eine Erhöhung der erwirtschafteten Erträge im Bereich des
Auslandsgeschäfts bezeichnet.
2.2 Risiken
Mittelständische Unternehmen unterschätzen oft die Risiken des Auslandsgeschäfts.
Sie gehen unnötige Risiken ein, verzichten auf Kostengründen oder auch aus
16 Vgl. Knappe, Banken, S. 10.
17 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.), Mittelstandsdefinition.
18 Matschke/Olbrich, Internationale und Außenhandelsfinanzierung, S. 2.
19 Vgl. von Bernstorff, Internationales Firmenkundengeschäft, S. 3.
20 Vgl. Nöcker/Grunenberg, Ertragsoptimierung, S. 40.
3

4
Unkenntnis auf eine Absicherung. Wenn es dann zu einem Forderungsausfall kommt,
stehen die Unternehmen vor enormen Verlusten. 21 Die folgende Tabelle gibt einen
Überblick über die Risiken im Außenhandel.
Tab. 1: Risikoarten im Außenhandel
Risikoart Export Import
1. Allgemeine
Risiken
2. Länderrisiken
3. Ökonomische
Risiken
- güterwirtschaftliche
Risiken
- rechtliche Risiken
- Zahlungsrisiken
- Währungsrisiken
Quelle: Vgl. Altmann, Außenwirtschaft, S. 704.
Um das Risiko eines Forderungsausfalls zu minimieren, können im Vertrag
entsprechende Klauseln (wie z. B. der Eigentumsvorbehalt oder bestimmte
Zahlungsbedingungen) vereinbart werden. Die Schwierigkeit dabei ist die Durchsetzung
21 Vgl. an der Heiden, Exporte richtig sichern, S. 72.
Sprache, Mentalität, Rechtsprobleme
� Politische Risiken im engeren Sinne (Krieg, Aufruhr,
Embargo, politische Instabilität)
� wirtschaftspolitische Länderrisiken (Inflation, Devisen-
bewirtschaftung, Enteignung, Transferprobleme,
Zahlungsverbot)
� Absatzrisiko (Marktrisiko)
� Abnahmerisiko
� Transportrisiko
� Lagerrisiko
� technische Risiken
� Produkthaftungsrisiko
� Verstöße gegen
Exportbestimmungen
� Kautionsrisiko
� Zahlungsrisiko
� Bonitätsrisiko
� Liquiditätsrisiko
� Aufwertung der
Inlandswährung
� Beschaffungsrisiko
� Liefer-/Qualitätsrisiko
� Transportrisiko
� Lagerrisiko
� Produkthaftungsrisiko
� Verstöße gegen
Importbestimmungen
� Voraus-
/Anzahlungsrisiko
� Abwertung der
Inlandswährung

dieser Bedingungen, 22 da sich die weltweiten Rechtsnormen von denen der deutschen
erheblich unterscheiden können. 23 Es besteht auch die Möglichkeit der Risikoum-
verteilung, z.B. mittels einer Ausfuhrkreditversicherung. 24 Auch durch die Inanspruch-
nahme der Dienstleistungen von Banken können Risiken im internationalen Geschäft
verringert werden. 25 So können Risiken z.B. mit Hilfe von Bankgarantien, Akkreditiven,
Forderungsverkäufen, Zins- und Währungsgeschäften auf Banken verlagert werden. 26
2.3 Leistungsspektrum der Kreditinstitute
Die vorgestellten Instrumente zur Zahlungsabwicklung und Sicherung sind auch in
einem schematischen Überblick über das Leistungsspektrum der Banken im
Anhang 1 27 zu finden.
2.3.1 Auslandszahlungsverkehr
Der Auslandszahlungsverkehr umfasst alle Zahlungen zwischen Wirtschaftsakteuren in
verschiedenen Währungsregionen. 28 Für Banken ist der Zahlungsverkehr gleichzeitig
eine wichtige Ertragsquelle. Fünf Prozent aller in Europa getätigten bargeldlosen
Zahlungen werden durch den Genossenschaftssektor abgewickelt. 29
Man kann zwischen dem nicht-dokumentären und dokumentären Auslandszahlungs-
verkehr unterscheiden.
2.3.1.1 Nicht-dokumentärer Auslandszahlungsverkehr
Wenn eine nicht-dokumentäre Zahlungsklausel mit dem Handelspartner vereinbart
wurde, dann erfolgt die Zahlung losgelöst vom Warengeschäft. So z.B. bei der
Vereinbarung einer „Lieferung gegen Nachnahme“ oder bei einer „Zahlung gegen
offene Rechnung“, bei der die Ware sogar geprüft und unter Umständen gerügt werden
kann. 30 Die Zahlung kann dabei beispielsweise mittels einer Überweisung oder eines
Schecks getätigt werden. 31
22
Vgl. von Bernstorff, Risiko-Management im Auslandsgeschäft, S. 26.
23
Vgl. von Bernstorff, Rechtsprobleme im Auslandsgeschäft, S. 2.
24
Vgl. Jahrmann, Außenhandel, S. 291.
25
Vgl. Knappe, Banken, S. 5.
26
Vgl. von Bernstorff, Risiko-Management im Auslandsgeschäft, S. 26.
27
Obwohl sich der Bankenverband auf private Banken bezieht, lassen sich die dort genannten
Leistungen auch auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken übertragen. Vgl. Anhang 1.
28
Vgl. Jahrmann, Außenhandel, S. 386.
29
Vgl. Arnoldt, Zahlungsverkehr, S. 31.
30
Vgl. von Bernstorff, Rechtsprobleme im Auslandsgeschäft, S. 207.
31 Vgl. Knappe, Banken, S. 14.
5

6
Durch die Einführung der Single Euro Payments Area (SEPA) im Januar 2008 wurde
mit identischen Rahmenbedingungen, Regelwerken und Zahlungsverkehrsformaten ein
einheitlicher Zahlungsverkehrsraum in Europa geschaffen. Die Zahlungen innerhalb
Europas werden genau so einfach, kostengünstig und einfach wie auf nationaler Ebene
durchgeführt. 32 Dadurch brechen den Kreditinstituten Erträge aus dem
Auslandszahlungsverkehr weg. SEPA gilt innerhalb von 31 Ländern. Dazu gehören die
Mitglieder der Europäischen Union, die Schweiz sowie die drei Mitglieder des
Europäischen Wirtschaftsraumes Island, Lichtenstein und Norwegen. 33 Der
innereuropäische Überweisungsverkehr wird bereits über SEPA durchgeführt, das
Lastschriftverfahren wird aber erst gegen Ende 2009 möglich sein. 34
SEPA bietet einige Vorteile für Unternehmen, da ihnen dadurch die Erschließung von
neuen Märkten im europäischen Ausland erleichtert wird und damit die nötigen
Skalenerträge gesichert werden. 35 Dadurch, dass Unternehmen die Abwicklung ihres
Zahlungsverkehrs stark konzentrieren, ihre Bankverbindungen reduzieren und ihr
Liquiditätsmanagement vereinfachen können, entsteht das Potenzial, Kosten zu
senken. Verbraucher können ihre Debitkarte in Europa nun auch beim Einkaufen und
nicht mehr nur für Barabhebungen benutzen. 36
2.3.1.2 Dokumentärer Zahlungsverkehr
Den Zahlungsverkehr nennt man gesichert, wenn die Kaufpreiszahlung und die
Warenlieferung an die Überbringung beziehungsweise Dokumentenannahme geknüpft
sind. 37 An der Abwicklung sind Kreditinstitute beteiligt. 38
Die dokumentären Zahlungsklauseln beinhalten das Dokumenteninkasso und das
Dokumentenakkreditiv. 39
32
Vgl. Syrbe/Prosch, Europäisierung des Zahlungsverkehrs, S. 209.
33
Vgl. Lichter, 100 Tage SEPA, S. 42.
34
Vgl. Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (Hrsg.), SEPA, S. 6.
35
Vgl. Lichter, 100 Tage SEPA, S. 42.
36
Vgl. Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (Hrsg.), SEPA, S. 5 f.
37
Vgl. Knappe, Banken, S. 14.
38
Vgl. von Bernstorff, Rechtsprobleme im Auslandsgeschäft, S. 207.
39
Vgl. von Bernstorff, Rechtsprobleme im Auslandsgeschäft, S. 207.

Beim Dokumenteninkasso händigen die Banken im Auftrag des Zahlungspflichtigen
Dokumente nur
• gegen Zahlung („documents against payment“ – D/P),
• gegen Akzept („documents against accept“ – D/A) oder
• gegen Erfüllung einer anderen Bedingung (seltener) aus. 40
Der Verkäufer hat die Sicherheit, dass der Käufer vor der Kaufpreisbezahlung die
Warenlieferung nicht bekommt, weil die Bank erst nach Erfüllung der oben genannten
Bedingungen die Dokumente aushändigt („Zug-um-Zug-Geschäft“) 41 . Allerdings geht
der Exporteur das Risiko des Hin- und unter Umständen Rücktransports in Kauf, wenn
der Importeur die Dokumente nicht aufnimmt. Auf der anderen Seite besteht für den
Importeur die Gefahr, dass die Ware nicht den vertraglichen Vereinbarungen entspricht,
da er diese erst nach der Bezahlung prüfen kann. 42 Durch die einheitlichen Richtlinien
für Inkassi wird sowohl eine größere Rechtssicherheit als auch eine einheitliche
Abwicklung gewährleistet. 43
Ein Dokumentenakkreditiv ist die vertragliche Verpflichtung einer Bank, im Auftrag des
Importeurs gegen Übergabe vorgeschriebener Dokumente, die den Versand einer
bestimmten Ware beweisen, Zahlung zu leisten. 44 Vorteilhaft für den Exporteur ist
dabei, dass er ein abstraktes und bedingtes (das heißt an die Dokumentenvorlage
gebundenes) Zahlungsversprechen der eröffnenden Bank ihm gegenüber erhält,
unabhängig von den Interessen des Importeurs. 45 Ein Dokumentenakkreditiv empfiehlt
sich vor allem bei Handelspatnern aus dem nichteuropäischen Ausland, mit denen man
noch keine Geschäfte getätigt hat. 46 Die rechtliche Grundlage bilden die „Einheitlichen
Richtlinien und Gebräuche für Dokumentenakkreditive“ (ERA) 47 , seit Juli 2007 ist die
sechste Revision davon, die ERA 600, gültig. 48
Als zusätzliche Sicherheit zu sorgfältig ausformulierten Liefer- und Leistungsverträgen
sowie Zahlungsbedingungen dienen Bürgschaften und Garantien. Sie sind eng vor
40
Vgl. von Bernstorff, Risikoabsicherung, S. 54.
41
Vgl. Häberle, Dokumenteninkassi, S. 409.
42
Vgl. Huber/Schäfer, Dokumentengeschäft und Zahlungsverkehr, S. 20 f.
43
Vgl. von Bernstorff, Risikoabsicherung, S. 55.
44
Vgl. Gacho, Akkreditiv, S. 13.
45
Vgl. Heger, Forderungs-Ausfallrisiken, S. 72.
46
Vgl. Hölper, Globales Geschäft, S. 45 f.
47
Vgl. Möller, Außenhandel, S. 166.
48
Vgl. Schütze, Dokumentenakkreditiv, S. 32 und 50.
7

8
allem mit der dokumentären Zahlungsabwicklung verbunden. Im Gegensatz zur
Bürgschaft ist die Garantie abstrakt. 49
2.3.2 Außenhandelsfinanzierung
Die Außenhandelsfinanzierung wird allgemein nach der Laufzeit des Kredites unterteilt:
- kurzfristige Außenhandelsfinanzierung (die Laufzeit beträgt in der Regel bis zu
einem Jahr) und
- mittel- und langfristige Außenhandelsfinanzierung (die Laufzeit beträgt
normalerweise zwischen zwei und vier oder fünf Jahren). 50
Aus dieser Unterscheidung resultieren unterschiedliche Instrumente der
Außenhandelsfinanzierung.
2.3.2.1 Kurzfristige Außenhandelsfinanzierung
Mit Ausnahme von Liefervertragskrediten, die die Lieferanten ihren Kunden zur
Verfügung stellen, erfolgt die kurzfristige Außenhandelsfinanzierung über die
Kreditinstitute. Dabei gibt es verschiedene Formen, so z. B. Wechseldiskont-,
Negoziierungs-, Zessions- und Akkreditivkredite sowie verschiedene Garantiearten. 51
Zudem können Kontokorrentkredite 52 , Euro- und Fremdwährungskredite 53 aufge-
nommen werden. 54 Hier werden nur die wichtigsten Instrumente der kurzfristigen
Außenhandelsfinanzierung vorgestellt.
Unter Factoring wird der Kauf vor allem kurzfristiger Buchforderungen aus Export-
geschäften verstanden. Der Factoring-Vertrag bildet dabei die rechtliche Basis. 55 Das
Factoring erfüllt die Finanzierungs-, Dienstleistungs- und Delkrederefunktion (bei einem
„echten“ Factoring). Die Vorteile des Forderungsverkäufers bestehen also in einem
sofortigen Liquiditätsgewinn, der Verbesserung beziehungsweise Entlastung seiner
49
Vgl. Huber/Schäfer, Dokumentengeschäft und Zahlungsverkehr, S. 239 f.
50
Vgl. Reitz, Export-Finanzierung, S. 26.
51
Vgl. Kuttner, Exportfinanzierung, S. 59.
52
Ausführlicheres zum Kontokorrentkredit findet man bei Häberle, Einführung in die Exportfinanzierung,
S. 300.
53
Ausführlicheres zum Eurokredit findet man bei Häberle, Einführung in die Exportfinanzierung, S. 307.
54
Laut einem Telefonat mit Herrn Johannes Godbarsen von der DZ BANK am 26.05.09 fallen
Fremdwährungskredite nicht unter das Auslandsgeschäft, sondern sind dem Kreditgeschäft zuzuordnen.
So sehen es seiner Meinung nach auch die meisten Genossenschaftsbanken. Da der Fremdwährungsund
Eurokredit sowie die anderen in folgenden Kapiteln erwähnten Kreditarten zur Außenhandelsfinanzierung
und diese nach der Definition des Kapitels 2.1 zum Auslandsgeschäft gehören, werden
diese Kredite unter dem Auslandsgeschäft subsummiert. An der Vergabe ist neben dem
Firmenkundenberater die Kreditabteilung beteiligt.
55
Vgl. Kuttner, Exportfinanzierung, S. 103.

Bilanz, der Verlagerung des Ausfallrisikos auf den Forderungskäufer sowie in der
Verwaltungskosteneinsparung. 56
Von einem Akzeptkredit spricht man, wenn der Importeur einen Wechsel auf seine Bank
zieht und die Bank diesen akzeptiert. Damit verpflichtet sich die Bank, den Betrag bei
Fälligkeit dem Inhaber der Tratte auszuzahlen. Im Innenverhältnis wird der Inhaber der
Tratte zum Akzeptant (Schuldner der Bank). Voraussetzung dafür ist eine sehr gute
Bonität des Kreditnehmers. Der Kreditnehmer kann den Akzept als Zahlungsmittel an
den Exporteur oder zum Diskont weitergeben und damit sofort Liquidität bekommen. 57
2.3.2.2 Mittel- und langfristige Außenhandelsfinanzierung
Die vielfältigen Instrumente der mittel- und langfristigen Außenhandelsfinanzierung
stammen alle von drei Grundformen ab: Lieferantenkredit, Bestellerkredit und
Forfaitierung. 58
Der Lieferantenkredit 59 ist ein Refinanzierungskredit, den eine Bank dem deutschen
Exporteur gewährt, damit dieser dem ausländischen Importeur Tilgungsraten einräumen
kann. 60 Diese Kredite werden von Spezialinstituten vergeben, z. B. von der AKA
Ausfuhrgesellschaft mit beschränkter Haftung. Es stehen dabei mehrere Kreditplafonds
zur Verfügung. 61 Wenn der gebundene Finanzkredit, wie der Lieferantenkredit auch
genannt wird, von einer Bank gewährt wird, kann diese das Ausfallrisiko mit Hilfe einer
staatlichen Hermesdeckung absichern, wobei politische und wirtschaftliche Risiken
unter den Versicherungsschutz fallen. 62
Ein Bestellerkredit ist eine Kreditgewährung einer Bank an den ausländischen Importeur
(häufig über die ausländische Bank). 63 Dabei wird der Kreditbetrag in Höhe der
Kaufpreisforderung direkt an den Exporteur ausgezahlt. 64 Die meisten Bestellerkredite
sind durch eine Hermes-Versicherung abgedeckt. 65 Gerade in der momentanen
Wirtschaftskrise erleben (vor allem staatliche) Kreditversicherungen eine
Hochkonjunktur, 66 da es für Unternehmen immer schwerer wird, für ihre Exporte die
56 Vgl. Keßler, Außenhandelsfinanzierung, S. 44 f.
57 Vgl. Voigt/Jächel, Außenhandelsfinanzierung, S. 27 f.
58 Vgl. Voigt/Jächel, Außenhandelsfinanzierung, S. 109.
59 In Abgrenzung zu einem Liefervertragskredit, siehe dazu Kapitel 2.4.1.
60 Vgl. Voigt/Müller, Handbuch der Exportfinanzierung, S. 138.
61 Vgl. Kuttner, Mittel- und langfristige Exportfinanzierung, S. 16.
62 Vgl. Euler Hermes Kreditversicherungs-Aktiengesellschaft, Exportförderung, S. 14 f.
63 Vgl. Voigt/Müller, Handbuch der Exportfinanzierung, S. 146.
64 Vgl. Voigt/Jächel, Außenhandelsfinanzierung, S. 117.
65 Vgl. Beumer, Mittelstandsgerechte Absicherung, S. 87.
66 Vgl. Fromme/Krüger, Krise, o. S.
9

10
nötigen Finanzierungen und Absicherungen zu finden. 67 Allerdings zeigt die Praxis,
dass viele Kreditversicherungen aufgrund der zu erwartenden Ausfälle von
Forderungen in Bezug auf Länder- und Adressausfallrisiken nicht mehr alle Risiken
abdecken können.
Der Exporteur kann mittel- und langfristige 68 Forderungen mit einem Abschlag (auch
Diskont genannt) an seine Bank verkaufen. 69 Es werden dabei grundsätzlich abstrakte
Forderungen, also Avale, Wechsel oder Akkreditive, angekauft. Dadurch wird
sichergestellt, dass Einwände, die sich aus dem Grundgeschäft ergeben, keine
Auswirkungen auf die forfaitierte Forderung haben. 70 Die Vorteile für den Exporteur
liegen vor allem (wegen des regresslosen Forderungsverkaufs) in der Risikoentlastung
sowie in der Liquiditätsverbesserung. 71
2.3.3 Absicherung gegen Wechselkursrisiken
Wechselkursrisiken und deren Absicherung werden immer dann zu einem zentralen
Thema, wenn Rechnungen in einer Fremdwährung fakturiert werden. 72 Unter dem
Wechselkursrisiko werden „die zufallsbedingten Abweichungen des Wechselkurses von
seinem erwarteten Wert“ 73 verstanden. Ein Risikomanagement setzt voraus, dass die
Risiken zunächst identifiziert werden. 74 Das Wechselkursrisiko kann z. B. durch
Devisentermingeschäfte und Devisenoptionen gesteuert werden.
Ein Devisentermingeschäft stellt einen Vertrag zwischen Käufer und Verkäufer dar, eine
vorab festgelegte Geldmenge in einer anderen Währung zu einem bestimmten
Wechselkurs an einem bestimmten zukünftigen Zeitpunkt zu kaufen oder zu
verkaufen. 75 Ein Devisentermingeschäft stellt das wichtigste Kurssicherungsinstrument
dar, weil es bei volatilen Wechselkursen bereits nach dem Abschluss eine sichere
Kalkulationsbasis ermöglicht. 76
Der Käufer einer Devisenoption hat das Recht, einen bestimmten Betrag einer
Fremdwährung an einem bestimmten Termin in der Zukunft zu kaufen oder zu
verkaufen. Dadurch können international tätige Unternehmen an positiven
67 Vgl. o. V., Unsicherheit, S. 2.
68 Vgl. von Bernstorff, Internationales Firmenkundengeschäft, S. 75.
69 Vgl. Altmann, Außenwirtschaft, S. 398.
70 Vgl. von Bernstorff, Internationales Firmenkundengeschäft, S. 75.
71 Vgl. Guild/Harris, Forfaitierung, S. 26.
72 Vgl. von Bernstorff, Risikoabsicherung, S. 73.
73 Rudolph, Sicherungsinstrumente bei Währungsrisiken, S. 51.
74 Vgl. Preyer, Währungsmanagement, S. 42.
75 Vgl. Müller-Möhl, Optionen und Futures, S. 35.
76 Vgl. von Bernstorff, Risiko-Management, S. 182.

Entwicklungen des Wechselkurses partizipieren, wobei Verluste in Folge negativer
Entwicklungen des Devisenkurses vermieden werden. 77
Da der Optionskäufer das Recht, aber nicht die Pflicht hat, das Geschäft zu erfüllen, 78
eignen sich Optionen besonders zur Absicherung von Eventualpositionen.
3 Ansätze zur Ertragsoptimierung
3.1 Trends im internationalen Firmenkundengeschäft
Zu den wesentlichen Zielen des Firmenkundenmarketings gehören Ertragserhöhung
und Kostenkontrolle. Für die Erreichung dieser Ziele stellen Trends eine „dauerhafte
Herausforderung“ 79 dar. Außerdem sind Trends von grundlegender Bedeutung, um die
Produktpalette im Firmenkundengeschäft dynamisch ausrichten zu können. 80 Aus
diesen Gründen beschäftigt sich dieses Kapitel mit einigen Entwicklungen im
internationalen Firmenkundengeschäft.
Zunächst steigen die qualitativen Kundenanforderungen an die Beratungskompetenz
und die Qualität des Bankservices. 81 Dies erklärt Jürgen Fitschen 82 unter anderem mit
der Internationalisierung und Globalisierung der Märkte, durch die höhere
Anforderungen an die Liquidität und Finanzkraft der Unternehmen gestellt werden. 83
Weitere Gründe sind der Bedarf nach individuellen Problemlösungen, ein hoher
Informationsstand sowie eine schwächere Kunde-Bank-Beziehung. 84
Der Trend im Zahlungsverkehr geht dahin, dass die Integrität des
Auslandszahlungsverkehrs im Rahmen des Electronic Banking einen wichtigen
Wettbewerbsfaktor darstellt, zumal der Auslandszahlungsverkehr sowohl für
Unternehmen als auch für die Banken selbst sehr arbeitsintensiv ist. 85 Was vor allem
bei großen Konzernen eine wichtige Rolle spielt, ist das In-House-Banking 86 . Allerdings
könnten in dieses auch die mittelständischen Zulieferer einbezogen werden. Außerdem
gibt es immer mehr konzerneigene Banken, die sich mit der „finanzierungstechnischen
77
Vgl. Müller-Mohl, Optionen und Futures, S. 65.
78
Vgl. Preyer, Währungsmanagement, S. 49.
79
Engell, Firmenkundengeschäft, S. 21.
80
Vgl. Engell, Firmenkundengeschäft, S. 21.
81
Vgl. Prester/Nabben, Vertrieb, S. 109.
82
Jürgen Fitschen ist Mitglied des Group Executive Committee der Deutschen Bank AG, Frankfurt am
Main.
83
Vgl. Fitschen, Wachstum, S. 35.
84
Vgl. Fuchs/Raul, Vertriebssystem, S. 142.
85
Vgl. Engell, Firmenkundengeschäft, S. 26.
86
Damit verbunden ist das In-House-Netting, worauf nicht weiter eingegangen wird.
11

12
Absatzförderung“ 87 auseinandersetzen. Die Anforderungen an Cash-Management-
Systeme steigen. Durch das Durchführen von Cash Management für ein Unternehmen
ergeben sich Cross-Selling-Erträge und aus der Problemlösung aus einer Hand eine
stärkere Kundenbindung. 88
Während Marion Pester 89 und Stefan Nabben in ihrem Artikel „Mehrwert im Vertrieb“
eine sinkende Bankloyalität erwähnen, 90 spricht Georg Ehrhart von einer sinkenden
Anzahl der Bankverbindungen. 91 Er erläutert, dass Firmenkunden im Jahr 2003 über
durchschnittlich 10,7 Bankverbindungen verfügten, diese jedoch bis 2005 auf 8,6
Bankverbindungen geschrumpft sind. Die Gründe für diese Annahme liegen seiner
Meinung nach in den höheren Kosten, die eine Bankverbindung verursacht sowie in den
Fusionen am Bankenmarkt. 92 Jedoch sind 8,6 Bankverbindungen eine hohe Anzahl und
es besteht ein harter Kampf um die Gunst des Kunden.
Der Wettbewerb im Firmenkundengeschäft der Banken wird auch durch die
Globalisierung verstärkt, wobei davon auch die regionalen Kreditinstitute betroffen sind.
Es drängen sich vermehrt auch ausländische Anbieter sowie Spezialbanken mit
aggressiven Konditionen auf den Markt. 93 Bedingt durch diesen harten Wettbewerb,
den steigenden Druck auf die Margen, die zunehmenden Anforderungen der Kunden
sowie die gesetzlichen Regelungen sieht die Boston Consulting Group das bedeutende
Geschäftsfeld Zahlungsverkehr unter hohe Herausforderungen gestellt, obgleich die
Erträge des letzten Jahres im weltweiten Zahlungsverkehr, verglichen mit 2006, um 23
% zugenommen haben. In der Finanzmarktkrise wird dem Zahlungsverkehr eine höhere
Bedeutung beigemessen. Allerdings gehen Experten davon aus, dass besonders im
europäischen Zahlungsverkehr die Erlöse stark fallen werden, von heute 0,94 US-Dollar
auf 0,61 US-Dollar pro Transaktion im Jahr 2016. 94 Die Euro- und SEPA-Einführung
haben zu erheblichen Ertragseinbußen im Auslandszahlungsverkehr geführt. Zudem
präferiert der Kunde elektronische Vertriebswege, deshalb wird weniger Personal
benötigt. Viele Genossenschaftsbanken übertragen daher ihr Auslandsgeschäft auf die
Zentralbank. 95
87
Engell, Firmenkundengeschäft, S. 22 f.
88
Vgl. Brandts/Titsch, Chance, S. 55 f.
89
Marion Pester ist Generaldirektorin der DZ Privatbank Schweiz. Vgl. o. V., Pester.
90
Vgl. Pester/Nabben, Vertrieb, S. 109.
91
Auch Krempler/Hofbauer stellen eine (aus Kostengründen) geringere Anzahl von Bankverbindungen
fest. Vgl. Krempler/Hofbauer, Gewerbegeschäft, S. 53.
92
Vgl. Ehrhart, Marktentwicklungen, S. 125.
93 Vgl. Fitschen, Wachstum, S. 34.
94 Vgl. o. V., Erträge, S. 4.
95 Vgl. Hoppe, Auslandsgeschäft, S. 31.

3.2 Organisation des Auslandsgeschäfts
3.2.1 Organisation bei Volks- und Raiffeisenbanken
Die Volks- und Raiffeisenbanken sind in den FinanzVerbund eingebunden, wobei die
Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank Aktiengesellschaft (DZ BANK) als
genossenschaftliche Zentralbank und Spitzeninstitut (mit Ausnahme des Rheinlands
und Westfalens) bundesweit agiert. 96 Das Auslandsgeschäft wickeln die Volks- und
Raiffeisenbanken entweder selbständig ab oder werden von der DZ BANK unterstützt.
Diese stellt im Rahmen eines „Regionalen Akquisitions-Modells Auslandsgeschäft“
(RAMA) Personalressourcen zur Akquisition von Auslandsgeschäft sowie zur
Abwicklung des dokumentären Geschäftes zur Verfügung. Dabei wird subsidiär
vorgegangen. Ziele sind die Sicherung und der Ausbau von Marktanteilen im
Firmenkundengeschäft. Außerdem soll eine optimale Betreuung der international
tätigen Firmenkunden gewährleistet werden. Die Aufgabenteilung sieht folgendermaßen
aus: Der Auslandszahlungsverkehr wird weiterhin von der jeweiligen Genossenschafts-
bank ausgeführt. Deswegen unterhalten einige Volks- und Raiffeisenbanken trotz der
RAMA-Zusammenarbeit eine Auslandsabteilung. Dagegen erfolgt die Abwicklung des
Dokumentengeschäfts bei der DZ BANK, diese bekommt dann auch die gesamten
Abwicklungsprovisionen. Zinserträge aus Avalprovisionen verbleiben anteilsmäßig bei
der jeweiligen Genossenschaftsbank, da diese das Risiko aus Garantiegeschäften trägt.
Exportfinanzierungen (mit Ausnahme von mittel- und langfristigen Finanzierungen)
werden von den Volks- und Raiffeisenbanken dargestellt. Konsortialbeteiligungen sind
jedoch möglich. Devisengeschäfte werden grundsätzlich auch von Volks- oder
Raiffeisenbank durchgeführt. Kurzfristig können diese aber auf die Zentralbank
übertragen werden. Die Beratungsleistungen der DZ BANK sind unentgeltlich. Dafür
tragen die Volks- und Raiffeisenbanken die Risikopositionen, partizipieren aber nicht an
den Abwicklungsprovisionen. An diesem RAMA-Konzept, das bis Ende 2008 vermarktet
wurde, nehmen circa 270 Volks- und Raiffeisenbanken 97 teil. Dass die Volks- und
Raiffeisenbanken über einen nur geringen Marktanteil im Bereich des
Auslandsgeschäfts verfügen, 98 liegt zum Teil auch an diesem Konzept, bei dem die
Firmenkundenberater zu wenig Ertragsanreize für das Auslandsgeschäft bekommen.
96 Vgl. Kirsch, FinanzVerbund, S. 29. Da die Umfrage (siehe Kapitel 4) vor allem unter badenwürttembergischen
Volks- und Raiffeisenbanken durchgeführt wurde, wird die WGZ Bank, die die
Zentralbank für das Rheinland und Westfalen ist, außer Betracht gelassen. Bei der WGZ BANK besteht
ein dem RAMA-Modell ähnliches Konzept.
97 Stand März 2009.
98 Diese Aussage wird durch die empirische Studie bestätigt. Siehe dazu Kapitel 4.6, Frage 3.2.
13

14
Ein weiterer Grund für den geringen Marktanteil ist die Tatsache, dass der Einsatz eines
Regionalberaters Ausland der DZ BANK mit Sitz z. B. in Stuttgart oft nur auf Zuruf
erfolgt. Zudem betreut ein Regionalberater ein sehr großes Gebiet, so dass in Frage
gestellt werden kann, ob Marktpotentiale ausreichend ausgeschöpft werden.
Inzwischen hat die DZ BANK ihr Leistungsangebot überarbeitet. Seit Anfang des
Jahres 99 sind drei Produktmodule – Comfort, Professional und Full-Service – möglich.
Der wesentliche Unterschied zum vorherigen Konzept besteht darin, dass die Volks-
und Raiffeisenbanken, die ab Januar 2009 erstmals am RAMA-Konzept teilnehmen,
nun fünf Euro pro eine Mio. Euro Bilanzsumme jährlich für den Service bezahlen. Dafür
werden sie jedoch auch an den Erträgen pro Geschäftsvorfall beteiligt. 100 Durch die
Rückvergütung pro Geschäftsvorfall gibt es zwar mehr Ertragsanreize, jedoch sind
diese immer noch sehr gering. Dies wird an der folgenden Beispielrechnung
demonstriert. 101
Abb. 1: Beispielrechnung Provisionsverteilung
Export-Dokumentenakkreditiv mit hinausgeschobener Zahlung
6 Monate Laufzeit
Betrag: USD 200.000,00
Gegenwert in Euro: 142.857,14 (Kurs: 1,40)
Avisierungsprovision 1,0 %o: 142,86 Euro
Abwicklungsprovision 1,5 %o: +214,29 Euro
Courtage 0,25 %o: + 35,71 Euro
Gebühr für hinausgeschobene Zahlung 1,5 %o: +214,29 Euro
Pauschalgebühr Akkreditiv-Komplett-Service: +250,00 Euro
Währungsgewinn (30 Basispunkte): +307,47 Euro
Summe: 1.164,62 Euro
Abzüglich 25,00 Euro Stückgebühr
(Ertrag der Volks- oder Raiffeisenbank) -25,00 Euro
Ertrag der DZ BANK: 1.139,62 Euro
Quelle: Eigene Darstellung
Während die DZ BANK einen Ertrag von insgesamt 1.164,62 Euro (98 %) einnimmt,
wird der Volks- oder Raiffeisenbank eine Stückgebühr in Höhe von 25,00 Euro (2 %)
99
Diese Informationen stammen aus einem Telefongespräch am 28. Mai 2009 mit Herrn Johannes
Godbarsen, Abteilungsdirektor Betreuung Internationales Geschäft bei der DZ BANK in Karlsruhe.
100
Vgl. Godbarsen, Produktmodule. Die Produktmodule sowie das Provisionsmodell sind im Anhang 2 zu
finden.
101
Die DZ BANK übernimmt die bei der jeweiligen Genossenschaftsbank geltenden Provisionstabellen.

ückvergütet. Dies ist für die Firmenkundenberater ein zu kleiner Ertragsanreiz für die
Signalerkennung und Überleitung an den RAMA-Spezialisten.
Die DZ BANK verfügt über ein weltweites Repräsentantennetz. Davon profitieren Volks-
und Raiffeisenbanken, die DZ BANK als auch der Kunde. Wenn dieser z. B. eine
Produktstätte in Moskau unterhält und für weitere Geschäfte eine Finanzierung benötigt,
dann hat er die Möglichkeit, sich vor Ort mit einem Repräsentanten zu treffen. Der
Kontakt erfolgt über den Firmenkundenberater der Volks- oder Raiffeisenbank oder der
DZ BANK. Der Repräsentant versorgt den deutschen Kunden mit den nötigen
Informationen und stellt für die Finanzierung Kontakte zu Banken vor Ort her. Für die
Finanzierung wird eine Garantie der DZ BANK zugunsten der Bank vor Ort benötigt.
Garantiegeber ist dabei die jeweilige Volks- oder Raiffeisenbank als Hausbank. 102
3.2.2 Besonderheiten bei der Volksbank Donau-Neckar eG
Die Volksbank Donau-Neckar eG verfügt im mittelständischen Firmenkundengeschäft
laut dem Vorstandsvorsitzenden, Herrn Jürgen Findeklee, über eine starke
Marktstellung. 103 Dabei werden die regionalen Unternehmen zunehmend
international. 104 Während die Großbanken ihre Auslandsexperten und -abteilungen
auslagern, wurde bei der Volksbank Donau-Neckar eG ein „Kompetenzzentrum
Ausland“ unter der Leitung der Volksbank Donau-Neckar eG in Tuttlingen aufgebaut.
Im Vorfeld wurde von der VR Consult Bayern GmbH eine Rentabilitätsstudie
durchgeführt. Die Marktanalyse hat ergeben, dass 31 % der Kunden der
Genossenschaftsbanken international tätig sind, während nur sieben Prozent der
Kunden im Auslandsgeschäft ausschließlich die Produkte der Genossenschaftsbank
nutzen. Die geringe Marktdurchdringung und das Image der Kreditgenossen verstärkt
die Abwanderungsgefahr. So sind 37 % der mit einem Umsatz von über zwölf Mio. Euro
und 28 % der Kunden mit einem Umsatz von unter zwölf Mio. Euro bereit, für ihr
Auslandsgeschäft eine zusätzliche Bankverbindung aufzunehmen. Diese Tatsachen
deuten auf ein hohes nicht ausgeschöpftes Potenzial im eigenen Kundenbestand hin.
Die Kernaussage der Chancen-Risiken-Analyse ist, dass in der Kooperation die
Chancen die Risiken überwiegen und dass keine Firmenkundenbindung ohne
professionelle Beratung und Abwicklung im Auslandsgeschäft möglich ist. Die
Ertragschancen liegen laut der Analyse beim Drei- bis Vierfachem der heutigen Erträge.
102 Ähnlich werden die Leistungen des S-CountryDesks, dem internationalen Kooperationsnetzwerk der
Sparkassen-Finanzgruppe, beschrieben. Vgl. Schindler, Internationales Geschäft, S. 32.
103 Vgl. o. V., Verlässliche Partner, S. 29.
104 Vgl. o. V., Mittelstand im Fokus.
15

16
Diese Prognose ist langfristig zu sehen und differiert je nachdem, welcher Bereich des
Auslandsgeschäfts gemeint ist. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Studie
den Ausbau des Auslandsgeschäfts mittels einer Kooperation befürwortet. 105
Der Start der Kooperation zwischen der Volksbank Donau-Neckar eG, Volksbank
Rottweil eG, Volksbank Deißlingen sowie der Volksbank Schwarzwald-Neckar eG 106
war im April 2008. Als rechtliche Grundlage dienen neben den geschlossenen
Verträgen mit den kooperierenden Banken die an die DZ BANK erteilten
Ermächtigungen und Erklärungen der Kooperationsbanken.
Viele Volks- und Raiffeisenbanken sind laut Frau Patrizia Melfi, Leiterin des
Kompetenzzentrums, alleine zu klein, um ein fundiertes Beratungs-Know-how und ein
leistungsfähiges Produktangebot vorzuhalten. Deswegen werden sie vielfach nicht als
kompetente Partner im Auslandsgeschäft wahrgenommen und das Auslandsgeschäft
wird auch nicht aktiv angesprochen, wie die Umfrageergebnisse zeigen. 107 Gleichzeitig
verfügen die Volks- und Raiffeisenbanken über die notwendigen Voraussetzungen und
Stärken, um ihren Marktauftritt im Auslandsgeschäft entscheidend zu verbessern. Denn,
erstens zeichnen sich die Volks- und Raiffeisenbanken durch einen guten
Kundenzugang aus. Zweitens ist die notwendige Vertrauensbasis und Kundenkenntnis
bereits vorhanden. Und drittens schafft die Größe des FinanzVerbundes das Potenzial
zur Risikostreuung. Mit diesen Stärken kann durch das lokale, volksbankübergreifende
Kompetenzzentrum für das Auslandsgeschäft der Wachstumsmarkt profitabel
bearbeitet, eine qualifizierte Beratungskompetenz angeboten und die Vertriebskraft
gestärkt werden. 108
Ziel der Kooperation ist die Betreuung der Mittelständler in allen Angelegenheiten des
Auslandsgeschäfts. 109 Das Kompetenzzentrum im Genossenschaftsbereich ist dabei so
gestaltet, dass sich jederzeit weitere Volks- und Raiffeisenbanken an die Kooperation
anschließen können 110 und stellt für eine Volksbank ein bedeutendes
Alleinstellungsmerkmal dar. Die Kunden können auf ein umfangreiches
Finanzdienstleistungs- und Beratungsangebot zurückgreifen, wobei das
105
Vgl. Gesell/Anzenberger, Kooperation Auslandsgeschäft, S. 2, 40, 41, 45 und 46.
106
Vgl. o. V., Auf zu neuen Ufern, S. 46.
107
Dass den Großbanken eine höhere Kompetenz im Auslandsgeschäft zugesprochen wird und diese
über einen größeren Bekanntheitsgrad im In- und Ausland verfügen, bestätigt auch die FinanzMarkt-
Daten-Service-Studie der Firma Infratest Burke. Als weitere Schwierigkeit kommt das kleine Einzugs- und
Marktgebiet der einzelnen Volks- und Raiffeisenbanken hinzu. Vgl. Gesell/Anzenberger, Kooperation
Auslandsgeschäft, S. 40.
108
Vgl. Melfi, Interview. Siehe Anhang 3.
109 Vgl. o. V., Auf zu neuen Ufern, S. 46.
110 Vgl. o. V., Mittelstand.

Kompetenzzentrum bei Bedarf durch den genossenschaftlichen FinanzVerbund
unterstützt wird. 111
Die Beratung und Abwicklung des dokumentären Geschäftes sowie die Bearbeitung
des gesamten Auslandszahlungsverkehrs, der Devisenhandel, Exportfinanzierungen
und die Abwicklung von Fremdwährungskrediten werden vom Auslandskompetenz-
zentrum durchgeführt. Dadurch wird eine Bündelung von Abwicklungseinheiten und
eine damit verbundene Realisierung von Kostensynergien ermöglicht. 112
Das Kompetenzzentrum nutzt weiterhin die Plattform der DZ BANK (z. B. SWIFT-
Anschlüsse) 113 sowie Auslandskorrespondenzbanken. Diese Leistungen der DZ BANK
sind entgeltlich. Pro Geschäftsart partizipiert die DZ BANK ebenfalls in Form einer
Gebühr, Marge oder Provision. Die Abwicklungsprovisionen aus dem
Dokumentengeschäft sowie die Avalprovisionen aus Garantien gehen komplett den
kooperierenden Banken zu. Dagegen fließt im RAMA-Konzept der Ertrag aus dem
dokumentären Geschäft komplett (beziehungsweise im neuen Konzept nach Abzug der
Stückgebühr) der DZ BANK zu, während das Risiko von der jeweiligen
Genossenschaftsbank übernommen wird. Koppelerlöse, z. B. Devisenhandelsgewinne,
werden generiert und ausgeschöpft, 114 was zu einer Ergebnisverbesserung führt. Die
folgende Abbildung (Abb.) stellt eine Musterkalkulation 115 mit zusammengefassten
Gebührensätzen dar.
111 Vgl. o. V., Verlässliche Partner, S. 29.
112 Vgl. Lang/Honold-Reichert, Outsourcing, S. 31.
113 SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) ist eine technische Plattform
zur Nachrichtenübermittlung zwischen Kreditinstituten. Vgl. Möller, Außenhandel, S. 36 f. Ein eigener
Anschluss ist mit erheblichen Kosten verbunden und würde sich für das Kompetenzzentrum Ausland
nicht lohnen.
114 Im Rahmen des RAMA-Konzeptes werden Koppelerlöse nicht generiert, da die Abwicklung des
Auslandszahlungsverkehrs bei der jeweiligen Volksbank bleibt und Aufträge in Währung zum
Referenzkurs abgerechnet werden.
115 Diese Informationen wurden während der Praxisphase im Kompetenzzentrum Ausland bei der
Volksbank Donau-Neckar eG gewonnen.
17

18
Abb. 2: Musterkalkulation am Beispiel Importakkreditiv in US-Dollar mit
hinausgeschobener Zahlung
Importakkreditiv auf US-Dollar-Basis,
Gegenwert in Euro: 100.000,00
Kontokorrent/Aval Zahlungsausgang /
Zahlunsverkehr
Originäres Produkt
Koppelprodukt
Fremdwährungsgewinn
Originäre Erlöse aus Importakkreditiv: 990,00 Euro
./. Fremdkosten DZ BANK 350,00 Euro
= Nettoerlös aus Importakkreditiv: 640,00 Euro
+ Koppelerlös aus Zahlung: 15,00 Euro
+ Koppelerlös aus Fremdwährungsgewinn: 190,00 Euro
= Nettokoppelerlös 205,00 Euro
= Gesamterlös 845,00 Euro
Quelle: Eigene Darstellung
Die Beratungsleistung des Auslandsspezialisten der Volksbank Donau-Neckar eG wird
mit einer Kostenpauschale bepreist, sonstige Kosten werden umgelegt. Dadurch ergibt
sich für das Auslandskompetenzzentrum eine Planungssicherheit und gleichzeitig wird
damit für die Kooperationsbanken ein Anreiz geschaffen, das Beratungsangebot
kontinuierlich zu nutzen. Durch die zielorientierte Akquisition können erkennbare
Potenziale im jeweiligen Geschäftsbereich ausgeschöpft werden. Der Kunde profitiert
von einer individuellen Problemlösung, was zu einer hohen Kundenzufriedenheit führt.
Durch das fundierte Beratungs-Know-how und ein leistungsfähiges Produktangebot
gewinnen die teilnehmenden Volksbanken an Image. Auch wenn es auf den ersten
Blick so aussieht, als wäre das Kompetenzzentrum eine Konkurrenz für die DZ BANK,
erkennt man bei näherer Betrachtung, dass diese von einem höheren
Geschäftsvolumen profitiert. Je höher das Geschäftsvolumen, desto höher sind die
Gebühren, die an die DZ BANK gezahlt werden. Die Mitarbeiter des
Kompetenzzentrums zusammen mit den Firmenkundenberatern erreichen ein viel
größeres Geschäftsvolumen, als ein einzelner regionaler RAMA-Beauftragter. Dieser
kann auf Grund der Größe seines Gebietes den Markt bei Weitem nicht so intensiv
bearbeiten und somit weniger Erträge generieren, als das Kompetenzzentrum.

Tab. 2: Vorteile des Kompetenzzentrums Ausland
DZ BANK
DZ BANK ist
Schnittstelle
Ausweitung des
Volumens und
damit
verbundener
Erträge sowie
höhere Qualität
des
eingereichten
Geschäfts
Reduktion
Volksbanken-
Ansprechpartner
(RAMA-
Beauftragter)
Auslandskompetenzzentrum
Erreichung dauerhafte
Verfügbarkeit und
umfassende Tiefe des
Beratungs-Know-hows
Aufwertung des
Auslandsgeschäfts nach innen
und nach außen
Ausweitung Marktanteil durch
Angebot komplexer Produkte
Verbesserung der
Kapazitätsauslastung und
Realisierung Skaleneffekte im
Produktservice
Überschaubare
Investitionskosten
Quelle: Vgl. Melfi, Interview, Anhang 3.
Kooperierende
Volksbanken
Stärkung
Vertriebskraft
durch Spezial-
Know-how
Aufwertung des
Auslandsgeschäfts
nach innen und
nach außen
Ausweitung
Marktanteil durch
Angebot
komplexer
Produkte
Sicherstellung
bedarfsgerechte
Versorgung
Kostenreduktion
durch Bündelung
der Abwicklung
Kunde
Verbessertes
Produkt- und
Leistungsangebot
Zugriff auf
Spezial-Knowhow
Angebot einer
ganzheitlichen
Beratung
Produktservice in
Kundennähe
Durch die Reorganisation des Auslandsgeschäfts und die Gründung eines
Kompetenzzentrums wurde bei der Volksbank Donau-Neckar eG eine Möglichkeit
gefunden, die Erträge zu optimieren. Die konsequente Umsetzung der Nutzung von
Koppelerlösen führt zu einer Ergebnisverbesserung. Die Vertriebskraft wird gestärkt und
alle Erträge aus dem dokumentären Geschäft, die im Rahmen des RAMA-Konzeptes
alleine der genossenschaftlichen Zentralbank zufließen würden, fließen komplett den
kooperierenden Banken zu, da die gesamte Abwicklung und Bearbeitung vor Ort in
Tuttlingen durchgeführt wird. Außerdem werden Cross-Selling-Möglichkeiten von den
Beratern vor Ort erkannt und genutzt. Die Erträge, beispielsweise aus Fremd-
19

20
währungsanlagen, kommen dabei den kooperierenden Volks- und Raiffeisenbanken zu
Gute. Nur bei Bedarf werden die Leistungen des FinanzVerbundes in Anspruch
genommen. Die Zwischenbilanz des Kompetenzzentrums sieht grundsätzlich positiv
aus. 2008 stiegen Erträge aus Kursgewinnen im Vergleich zu 2007 um das 8,7-fache.
Der Konditionsbeitrag aus Fremdwährungskrediten wuchs um 6,4 %. Dagegen gingen
vor dem Hintergrund der SEPA-Einführung und der Erweiterung der Europäischen
Union die Provisionserträge um 3,9 % zurück. Die Provisionsaufwendungen betrugen
2008 21 % mehr als in 2007. Nur aus ungefähr 15 % aller Zahlungen kann Ertrag
generiert werden. Neben der SEPA-Einführung sind die Wirtschaftskrise und der
Exportrückgang ein Grund für den Provisionsrückgang. Dadurch kommt weniger
(dokumentärer und nicht-dokumentärer) Auslandszahlungs-verkehr zustande. Zudem
kürzte die DZ BANK im Zuge der Wirtschaftskrise die Länderlimite, wodurch mit diesen
Ländern weniger Geschäft möglich war.
Auch der Sparkassensektor hat über Imageprobleme im Auslandsgeschäft geklagt.
Ähnlich wie Genossenschaftsbanken sind viele Sparkassen zu klein, um eine
entsprechende Kompetenz vorhalten zu können. Elf Sparkassen, zu denen große
Häuser wie z. B. Duisburg, Essen oder Oberhausen gehören, haben seit dem 1. Juni
2004 ihre Auslandstätigkeit an eine neu von ihnen gegründete Gesellschaft „S-
International Rhein-Ruhr“ ausgelagert. Die Erträge konnten innerhalb der ersten
zweieinhalb Jahre nach Bestehen um 57 % gesteigert werden. 116 Inzwischen bestehen
in weiteren Regionen solche Kompetenzzentren. Die S-International Nürnberg, ein
Kompetenzzentrum von fünf mittelfränkischen Sparkassen, die seit Juni 2007 agiert,
konnte eine Ertragssteigerung in Höhe von 44 % verzeichnen. Neben diesen
eigenständigen Gesellschaften bestehen außerdem weitere Kooperationsmodelle, bei
denen kleinere Sparkassen mit größeren zusammenarbeiten. 117
Die wirtschaftlichen Erfolge sowohl des Kompetenzzentrums Ausland als auch der S-
International belegen, dass die Chancen am Markt des Auslandsgeschäfts auch durch
Kooperationen genutzt werden können. 118 Möglicherweise entwickelt sich ein neuer
Trend. Aufgrund der hohen Bedeutung des Auslandsgeschäfts darf es nicht
vernachlässigt werden.
116 Vgl. Wickel, Auslandsgeschäft, S. 20.
117 Vgl. o. V., Sparkasse, S. 11.
118 Vgl. Wickel, Auslandsgeschäft, S. 20.

Das Thema Outsourcing wird in der Literatur sehr kontrovers diskutiert. 119 Wichtig ist
dabei, ob das Outsourcen mit Qualitätsverbesserungen verbunden ist. 120 Dies kann für
die am Kompetenzzentrum Ausland teilnehmenden Banken eindeutig bejaht werden.
Uwe Fröhlich (Präsident des BVR) ist der Meinung, dass die bestehenden
Wettbewerbsnachteile der Volks- und Raiffeisenbanken durch ein selektives
Outsourcing verringert werden können. 121
3.3 Vertriebsoptimierung durch Firmenkundenmarketing
Man kann zwischen internem und externem Marketing unterscheiden. Das
Firmenkundenmarketing hat vor allem die Bankmitarbeiter, die den Kundenkontakt
haben und das Erscheinungsbild der Bank nach außen prägen, als Adressaten
(internes Marketing). Nur begrenzt kann dieses Erscheinungsbild mit Hilfe von zentraler
Marketingkommunikation geändert werden (externes Marketing). 122
Das Ziel des Firmenkundenmarketing ist es, „der Bank Wettbewerbsvorteile zu
verschaffen und auf diesem Wege die Ertragsqualität des Firmenkundengeschäftes zu
optimieren“. 123 Ein Wettbewerbsvorteil ist bei einer im Vergleich zu Wettbewerbern
besseren Bedürfnisbefriedigung der Kunden vorhanden. Im Prinzip zielt die Bank darauf
ab, sich dauerhaft einen qualitativ guten, das bedeutet, einen möglichst risikofreien und
steigenden, Ertrag zu sichern. Den wichtigsten Schritt stellt dabei die
Strategieformulierung dar. Die konkurrenzorientierte Strategie der Volksbank Donau-
Neckar eG ist die Qualitätsstrategie. 124 Die Strategie wird durch den Marketing-Mix der
Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik umgesetzt. 125 Diese werden im
Folgenden zunächst kurz erläutert und anschließend mit einem Beispiel verdeutlicht.
3.3.1 Produktpolitik
Die Produktpolitik hat die marktgerechte Gestaltung des Leistungsangebots zur
Aufgabe. 126 Dabei spielt die Kundensegmentierung eine wichtige Rolle, ebenso wie die
folgenden Punkte:
• Freundlichkeit und Kompetenz in der Beratung,
119
Eine Gegenüberstellung von Chancen und Risiken findet sich bei Kuhn, Outsourcing, S. 55.
120
Vgl. Krüger, Outsourcing, S. 9.
121
Vgl. Krüger, Outsourcing, S. 8.
122
Vgl. Koch, Firmenkundenmarketing, S. 247.
123
Koch, Firmenkundenmarketing, S. 246.
124
Vgl. Volksbank Donau-Neckar eG (Hrsg.), Geschäftsbericht, S. 4.
125
Vgl. Koch, Firmenkundenmarketing, S. 246, 250 und 253.
126
Vgl. Schneider, Marketing, S. 93.
21

22
• Schnelligkeit der Entscheidung,
• zuverlässige Abwicklung sowie
• zusätzliche Serviceangebote zu der eigentlichen Finanzdienstleistung, die den
Firmenkunden entlasten. 127
Für Kunden ist die Angebotsbreite im Vergleich zur Angebotstiefe, das heißt also eine
individuelle Problemlösung allerdings ein viel wichtigeres Kriterium. 128
Im Zuge der aktuellen Wirtschaftslage hat die DZ BANK zahlreiche Länderlimits
gestrichen. Diese sind in Bezug auf Bestätigungen von Forfaitierungen von
Exportgeschäften mit hinausgeschobener Zahlung notwendig. Eine große Anzahl von
Länderlimits wurde auf die aktuelle Inanspruchnahme reduziert. Die Limits für Banken
wurden in den Wachstumsmärkten in der Regel auf einige Banken beschränkt und in
vielen Fällen auf die bisherige Inanspruchnahme reduziert. Deswegen wird es für das
Kompetenzzentrum Ausland zunehmend schwieriger und in manchen Fällen sogar
unmöglich, Geschäfte mit der Unterstützung der DZ BANK abzuwickeln. Als z. B. ein
Brasilien-Akkreditiv mit einem Bestätigungsauftrag einging, konnte die DZ BANK das
Akkreditiv nicht bestätigen, 129 weil das Bankenlimit nicht vorhanden war. Um
konkurrenzfähig zu bleiben und das Geschäft trotzdem nach den Kundenwünschen
auszuführen, versucht die Volksbank Donau-Neckar eG eigene weltweite Verbindungen
aufzubauen, auch außerhalb der genossenschaftlichen Organisation. Der
Bestätigungsauftrag wurde daher an die Skandifinanz Bank Aktiengesellschaft Zürich
vermittelt. Durch die breite Aufstellung und weltweite Kontakte wird es möglich,
Geschäfte auszuführen oder zu vermitteln, die für die Banken innerhalb des
genossenschaftlichen Verbundes zu risikoreich sind. Wie die Befragung der Volks- und
Raiffeisenbanken im vierten Kapitel zeigt, gehen viele der befragten Banken mit
risikoreichen Geschäften auf diese Weise um. 130 Dadurch wird die Gefahr minimiert,
den Kunden zu verlieren und es werden Erträge generiert. Gleichzeitig dient der Einsatz
zur Erfüllung individueller Kundenbedürfnisse der Kundenbindung.
Wie im nächsten Kapitel noch genauer beschriebenen wird, wurde eine
Kontoverbindung zur JP Morgan Chase Bank aufgebaut, bei der die Volksbank Donau-
127 Vgl. Koch, Firmenkundenmarketing, S. 261.
128 Vgl. Engell, Firmenkundengeschäft, S. 18.
129 Bei einem bestätigten Akkreditiv hat der Exporteur (zusätzlich zum abstrakten Schuldversprechen der
Importeursbank) ein abstraktes Schuldversprechen einer Bank in seinem Land als Sicherheit. Vgl. Möller,
Außenhandel, S. 81.
130 Vgl. dazu Kapitel 5.8, Frage 5.2.

Neckar eG nun über ein bestimmtes Limit verfügt. Die JP Morgan Chase Bank leitet das
Konsortium der Trade Bank of Iraq. Weil die DZ BANK 131 kein Konsortialmitglied der
Trade Bank of Iraq 132 ist, konnte die Volksbank Donau-Neckar eG bisher keine
Forfaitierungen oder andere Geschäfte mit Irak abwickeln. Herr Gunnar Maul schreibt
auf der Wirtschaftsplattform Irak, dass, obwohl es weitere Möglichkeiten der
Akkreditiveröffnung im Irak gibt, die Akkreditiveröffnung über das Konsortium in der
Praxis der kostengünstigste und sicherste Weg ist. 133 So sieht es auch die Volksbank
Donau-Neckar eG, die durch die Bankverbindung zur JP Morgan Chase Bank eine
kostengünstige und einfache Alternative gefunden hat, Akkreditiveröffnungen im Irak
abzuwickeln und somit Erträge, die sonst den Wettbewerbern zufließen würden, selbst
generieren kann.
Wie oben bei den Trends dargestellt, möchten die Kunden auch im Bereich des
Auslandsgeschäfts elektronische Bankleistungen nutzen. Der Auslandszahlungsverkehr
kann mit bestimmten Programmen auch auf elektronischem Weg an die Bank geschickt
werden. Bei solchen Zahlungsaufträgen werden von den Mitarbeitern im
Auslandsgeschäft nur noch der Kurs sowie der Ausführungsweg eingegeben. Da dies
mit weniger Zeitaufwand verbunden ist, sind elektronisch eingereichte Zahlungen
preiswerter als papierhaft vorliegende. Mit dem Programm VR-DokTrade kann der
Kunde Dokumentenakkreditive selbst erstellen, die dann der Bank nur noch zugeschickt
werden. Nach der Meinung von Karl-Heinz Hoppe wird es allerdings noch einige Zeit
dauern, bis Fachwissen komplett durch Technik ersetzbar sein wird. 134 Das Programm
VR-DokTrade wird den Firmenkunden der Volksbank Donau-Neckar eG allerdings nicht
aktiv angeboten. Stattdessen kann der Kunde den Akkreditiv-Komplett-Service nutzen.
Folgende Leistungen sind in dem Service inbegriffen:
• Erstellung aller im Akkreditiv geforderten Dokumente,
• Prüfung der Akkreditiv-Bedingungen auf Erfüllbarkeit,
• Einholung von Beglaubigungen/Legalisierungen,
• Mitwirkung bei Dokumenten, die von Dritten auszustellen sind,
131
Die Hypo Vereinsbank ist beispielsweise ein deutscher Vertreter im Konsortium.
132
Im Irak werden Akkreditive vor allem über die staatliche Trade Bank of Iraq (und bisher noch weniger
über private Banken) eröffnet.
133
Da beispielsweise bei der Deutschen Bank Kreditlinien für die Trade Bank of Iraq vorhanden sind, ist
es möglich, Akkreditive auch über diese Bank zu eröffnen. Jedoch sind hierbei die Finanzierungskosten
höher, da das Länderrisiko von der Deutschen Bank höher eingeschätzt wird. Weiterhin sind auch
Drittlandsabsicherungen über jordanische Banken denkbar, wobei Risikoabsicherungen nur in kleinerem
Umfang möglich sind. Vgl. zu dieser Thematik Maul, Förderung.
134
Vgl. Hoppe, Auslandsgeschäft, S. 31.
23

24
• Mitwirkung bei der Änderung von Akkreditivbedingungen und
• Überwachung des Geldeinganges.
Die Zielgruppe dieses Produktes sind Exporteure ohne qualifiziertes Fachpersonal oder
Exporteure, die die Dokumentenerstellung an Dritte auslagern möchten. Der Kunde
profitiert in Form von Kosteneinsparungen und der Vermeidung von Fehlerquellen 135 .
Außerdem wird er von administrativen Tätigkeiten entlastet. Die Volksbank profitiert in
Form von Imagegewinnen und insofern, als aufwändiges Vorprüfen der Dokumente
entfällt und Ertragszuwächse in Form eines zusätzlichen Entgelts für diesen Service
generiert werden. 136 Gleichzeitig stellt dieses Angebot einen Akquisitionsansatz dar,
denn viele Kunden wollen ihre Auslandsgeschäfte schon deswegen nicht mit einem
Akkreditiv absichern, weil ihnen die Abwicklung zu kompliziert ist. Sowohl die Volksbank
Main-Tauber eG, die mit ihrem Akkreditiv-Komplett-Service zu den ersten
Genossenschaftsbanken gehörte, die dieses Produkt angeboten hat, als auch die
Volksbank Donau-Neckar eG haben damit sehr gute Erfahrungen gemacht. 137
Krempler und Hofbauer nennen die Standardisierung von Produkten als weitere
Möglichkeit, Ergebnissteigerungen zu erreichen. Dies setzt voraus, dass mit einigen
selektierten Produkten die Kundenbedürfnisse zum einem großen Teil abgedeckt sind
und für diese Produkte eine Nachfrage von einer bestimmten Kundenanzahl besteht.
Der Vorteil für die Kreditinstitute liegt in Kostensenkungspotentialen. Zudem kann damit
eine klare Produktstrategie entwickelt werden. Grundsätzlich sind zwar alle
Banksparten zur Standardisierung geeignet. 138 Bei der Volksbank Donau-Neckar eG
laufen zwar grundsätzlich alle Prozesse standardisiert ab. Dennoch zeichnet sich das
Kompetenzzentrum dadurch aus, dass auch individuelle Kundenwünsche erfüllt werden
können, wie die oberen Beispiele belegen.
3.3.2 Preispolitik
Mittelständler erwarten von ihren Banken neben Fachkompetenz vor allem günstige
Konditionen. 139 Die Preispolitik hat die Aufgabe, „Kundengruppen per strategischem
Controlling nach ihrer Preisbelastbarkeit zu unterscheiden und ihnen die notwendigen
135
Mögliche Konsequenzen aus fehlerhaften Export-Akkreditiv-Dokumenten: Zeit- und Zinsverlust bei der
Zahlung, erhöhte Kosten und Spesen, mögliche Abzüge, Käufer verweigert die Aufnahme beziehungsweise
Zahlung, Importeur gelangt eventuell widerrechtlich an die Ware.
136
Bewertung durch Thomas Wolz anlässlich seiner Präsentation „Akkreditiv Komplett Service“ der Volksbank
Main-Tauber eG.
137
Vgl. Hoppe, Auslandsgeschäft, S. 33.
138
Vgl. Krempler/Hofbauer, Gewerbegeschäft, S. 67.
139
Vgl. Engell, Firmenkundengeschäft, S. 20.

Kosten (Personal-, Sach-, Risiko- und Eigenkapitalkosten) gegenüberzustellen.“ 140
Zudem müssen folgende Voraussetzungen gegeben sein:
• Möglichkeit der flexiblen Preisgestaltung bei einzelnen Kunden,
• schnelle Reaktionsfähigkeit auf die Preise am Markt,
• dezentrale Preissetzung,
• dauerhafte Sicherung und Qualitätssteigerung des Ertrags sowie
• die Nachfragesteuerung in die gewünschten Angebotsfelder. 141
Das Kompetenzzentrum Ausland versucht durch verschiedene Maßnahmen, den
Kunden möglichst attraktive Konditionen zu bieten. So wurde, wie bereits beschrieben,
eine Kontoverbindung zur JP Morgan Chase Bank aufgebaut. Ein Ziel ist es dabei,
Kosten für den Auslandszahlungsverkehr zu reduzieren. Der Zahlungsverkehr in US-
Dollar kann über die JP Morgan Chase Bank günstiger abgewickelt werden, als über die
DZ BANK. Somit können die geringeren Kosten in Form von günstigeren Preisen für
Zahlungen in US-Dollar an Kunden weitergegeben werden. Laut dem aktuellen
Preisverzeichnis kostet z. B. ein Export-Scheck mindestens 5,00 Euro. Das
Kompetenzzentrum strebt das Ziel an, Zahlungsein- und -ausgänge mit einer
geringeren Gebühr zu bepreisen, die ungefähr bei einem Euro liegen soll. Durch die
günstigen Konditionen sollen die Kunden dazu bewegt werden, ihren gesamten US-
Dollar-Zahlungsverkehr dauerhaft über das Kompetenzzentrum abzuwickeln.
Insbesondere große Medizintechnikunternehmen mit hohen Zahlungseingänge und
Zahlungsausgängen sollen akquiriert werden. Dadurch entstehen weitere
Ertragsquellen durch Cross-Selling-Möglichkeiten, so beispielsweise Devisenkassa-,
Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäfte. Die neu aufgebaute Kontoverbindung
mit der JP Morgan Chase Bank trägt also auf zwei Arten zur Ertragsoptimierung bei. Auf
der einen Seite tragen die an die Kunden weitergegebenen günstigen Konditionen zur
Kundenbindung bei und stellen einen Anreiz dar, den gesamten US-Dollar über das
Kompetenzzentrum abzuwickeln. Auf der anderen Seite ergeben sich daraus wiederum
Cross-Selling-Möglichkeiten.
Weiterhin wurde eine Möglichkeit gesucht, um den Kunden bei Fremdwährungskrediten
wettbewerbsfähige Konditionen bieten zu können. Dazu wurde mit der DZ Privatbank
Schweiz ein neuer Partner gefunden. Denn im Vergleich zur DZ BANK International, die
im genossenschaftlichen Verbund ist, sind die Konditionen bei der DZ Privatbank
140 Koch, Firmenkundenmarketing, S. 263.
141 Vgl. Koch, Firmenkundenmarketing, S. 263 f.
25

26
Schweiz meist um 20-30 Basispunkte günstiger. Dies kann an die Kunden
weitergegeben werden, die günstigere Vergleichsangebote von Wettbewerbern
vorliegen haben oder als Zusatzertrag generiert werden. 142
Die Volksbank Donau-Neckar eG geht dazu über, Pauschalen für den Zahlungsverkehr
anzubieten. Diese bedürfen einer zeitlichen Begrenzung von z. B. einem Jahr, denn
sonst kann nicht gewährleistet werden, dass die Konditionen rentabel sind.
Sonderkonditionen sind zudem für ausgewählte Kunden möglich.
3.3.3 Kommunikationspolitik
Die Ziele der Kommunikationspolitik lassen sich wie folgt formulieren:
• Prägung des Images der Bank (abgeleitet aus der Marketingstrategie),
• effektiver und effizienter Einsatz des Mix der Kommunikationsinstrumente sowie
• Erarbeitung von qualifizierten Gesprächsaufhängern für die Firmenkunden-
berater für Zielgeschäfte. 143
Da den Großbanken insbesondere bei anspruchsvollen Produkten eine höhere
Kompetenz zugetraut wird, 144 müssen die Volksbanken ihre Kompetenz stets nach
außen kommunizieren. So wie die Volksbank Donau-Neckar eG sind auch die
Sparkassen der Meinung, dass Kundenveranstaltungen dabei hilfreich sind. 145
Mittelständische Unternehmen legen zudem viel Wert auf einen Informations- und
Erfahrungsaustausch. Kundenveranstaltungen ermöglichen den Ausbau der
persönlichen Kontakte zu den Firmenkunden. Das vorrangige Ziel von
Kundenveranstaltung stellt die Verkaufsunterstützung dar, woraus sich drei Teilziele
ableiten lassen: die Kontaktförderung, der Image- und Kompetenzaufbau sowie die
Vermittlung von Fachinformationen. 146
Die Volksbank Donau-Neckar eG versucht, die Kunden dahingehend zu sensibilisieren,
dass sie sich über die Gefahren des Auslandsgeschäfts auch innerhalb von Europa
bewusst werden. 147 Vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise und den
zunehmenden Insolvenzen sind eine Absicherung sowie ein funktionierendes
Forderungsmanagement unabdingbar. Am 12. Mai 2009 fand in der Volksbank Donau-
142
So war der Zinssatz bei der DZ Privatbank Schweiz für einen Schweizer Franken-Fremdwährungskredit
(sechs Monate Laufzeit, für 500.000,00-2.000.000,00, am 8. Juni 2009) um 0,05 Prozent günstiger
als bei der DZ BANK International.
143
Vgl. Koch, Firmenkundenmarketing, S. 267.
144
Vgl. o. V., RAMA, Folie 8.
145
Vgl. Schindler, Internationales Geschäft, S. 32.
146
Vgl. Schmoll, Firmenkunden, S. 286.
147
Eine Darstellung der Risiken im EU-Binnenmarkt findet sich bei von Bernstorff, Europa, S. 9 ff.

Neckar eG eine Veranstaltung zum Thema „Forderungsmanagement international
ausgerichteter Unternehmen“ statt. Eingeladen waren neben Firmenkunden und ihren
Beratern auch Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, die als Multiplikatoren für ihre
Mandanten dienen sollen. Referent war Herr Prof. Dr. Christoph Graf von Bernstorff. Als
Professor für internationales Recht, Autor zahlreicher Fachbücher sowie Rechtsanwalt
mit der Spezialisierung auf internationales Wirtschafts- und Vertragsrecht 148 konnte er
die Zuhörer von der Notwendigkeit der Absicherung ihrer Auslandstätigkeiten
überzeugen. Dabei machte er deutlich, dass Firmenkunden die Beratungs- und
Produktleistungen der Kreditinstitute im Bereich des Auslandsgeschäfts in Anspruch
nehmen sollten, um nicht in Liquiditätsnot zu geraten und im schlimmsten Fall von der
Insolvenz bedroht zu werden. 149
Die Veranstaltung führt zu Kundenzufriedenheit und trägt zur Kundenbindung bei. 150 Für
die Volksbank Donau-Neckar eG war diese Veranstaltung ein Erfolg, denn die Produkte
der Volksbank Donau-Neckar eG, wie beispielsweise Dokumenteninkassi und
Dokumentenakkreditive, wurden indirekt vom Referent beworben.
Als ein weiteres Beispiel für eine Veranstaltung im Bereich Firmenkundengeschäft lässt
sich das „Steuerberaterfrühstück“, bei dem ausschließlich Vertreter der steuerberatenen
Berufe eingeladen wurden, nennen. Dabei standen Zuschussprogramme und
zinssubventionierte Fördermittel im Vordergrund. 151 Auch bei der Veranstaltung zum
Thema „Forderungsmanagement“ wurde bewusst diese Zielgruppe eingeladen, denn
die Volksbank Donau-Neckar eG misst einer engen Zusammenarbeit zwischen
Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und dem Kreditinstitut, von der sowohl die
Unternehmen als auch die Volksbank profitieren, eine hohe Bedeutung zu. Diese
Meinung vertreten auch Herr Jürgen Böhnke, Vorstand der Volksbank Hildesheim eG
sowie Herr Ulrich Müller, Steuerberater in Hildesheim. Wenn der Steuerberater als ein
„externer Controller des Unternehmens“ 152 und die jeweilige Bank intensiv miteinander
kooperieren, dann können durch die schnelle Beschaffung und Weiterleitung der
notwendigen Informationen beispielweise Kredite schneller vergeben werden, was für
den gemeinsamen Kunden von Vorteil ist. Von der Kundenzufriedenheit profitieren
sowohl der Steuerberater, als auch die Hausbank. 153
148
Vgl. Volksbank Donau-Neckar eG, Forderungsmanagement international.
149
Vgl. o. V., Management.
150
Vgl. Schmoll, Firmenkunden, S. 286.
151
Vgl. o. V., Chancen.
152
Böhnke/Müller, Zusammenspiel, S. 75.
153
Vgl. Böhnke/Müller, Zusammenspiel, S. 75 f.
27

28
Ausschließlich Kundenveranstaltungen reichen allerdings nicht aus, um die Kompetenz
nach außen zu kommunizieren. Hier gibt es Verbesserungsbedarf. So gibt es bisher
keine einheitliche Werbung der DZ BANK für das Auslandsgeschäft. Als Grund wird
dafür von der DZ BANK angegeben, dass diese den Kunden das Auslandsgeschäft
individuell anbietet. 154 Allerdings ist es vor dem Hintergrund der Imageprobleme der
Volks- und Raiffeisenbanken im Auslandsgeschäft kein hinreichender Grund. Auch vom
Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken existiert keine
einheitliche Werbung. Dagegen bekämpfen die Sparkassen ihre Imageprobleme seit
2008 erstmals durch überregionale Online- und Print-Werbung. Unterstützend wirken
dabei die internationalen Aktionswochen, die im März durchgeführt werden und an
denen viele Veranstaltungen angeboten werden. 155 Die diesjährige Kommunikations-
offensive steht unter dem Slogan „International besser ankommen“ und beinhaltet
verschiedenste Marketinginstrumente und Medieneinsätze, z. B. einen Verbund-Flyer
auf einem Flugticket oder einen Filmspot. Darüber hinaus wurde ein
Umsetzungsleitfaden mit Checklisten, Praxisbeispielen und Umsetzungshilfen zu den
verschiedenen Veranstaltungsformen erarbeitet. Durch solche – natürlich auch
kostenintensive – Maßnahmen soll der Wettbewerb abgeschottet werden und
Imagegewinne eingefahren werden. 156
3.3.4 Distributionspolitik
Die Ziele der Distributionspolitik lassen sich wie folgt zusammenfassen:
• Der Vertrieb muss über das immer komplexere Wissen verfügen.
• Systematische Potentialerschließung und -ausschöpfung.
• Lenkung der Akquisitionskosten.
Das komplexe Know-how kann über eine Aus- und Weiterbildung sowie über die
externe Personalrekrutierung sichergestellt werden. 157 Da immer mehr Volks- und
Raiffeisenbanken ihr Auslandsgeschäft an die DZ BANK auslagern, 158 gibt es aufgrund
mangelnder Nachfrage nach Fortbildungsangeboten auch nicht genügend
Weiterbildungsangebote zu diesem Thema. 159 Für die Genossenschaftsbanken, die ihr
154
Aussage vom Herrn Rolf Adams, Auslandsabteilung der DZ BANK, in einem Telefonat vom 05.06.09.
155
Vgl. o. V., Kompetenzen, S. 3.
156
Vgl. o. V., Aktionswochen, S. 19.
157
Vgl. Koch, Firmenkundenmarketing, S. 257 f.
158
Während 2006 noch 266 Volks- und Raiffeisenbanken am RAMA-Konzept teilnahmen, waren es 2007
272 und 2009 bereits 275 Kreditgenossen. (Stand 31.03.09). Information laut Johannes Godbarsen (DZ
BANK).
159
Siehe dazu Kapitel 4.7.

Auslandsgeschäft aber bisher selbst abwickeln, ist ein breites Weiterbildungsangebot
unabdingbar. Es ist dabei auch wichtig, dass die Firmenkundenbetreuer sich auf diesem
Gebiet besser auskennen und sich trauen, ihre Kunden zu diesem Thema mehr
anzusprechen.
Um systematisch das Potential im eigenen Kundenbestand zu erschließen, wird bei der
Volksbank Donau-Neckar eG bei den Bestandskunden im Rahmen der Bilanzanalyse
auch der Auslandsumsatz, der als eine Darunter-Position zum Nettoumsatz
ausgewiesen wird, untersucht. Nach den §§ 285 Nr. 4 und 314 Abs. 1 Nr. 3 HGB haben
große Kapitalgesellschaften, Kapitalgesellschaften & Co. sowie Konzerne die
Umsatzerlöse im Anhang nach Tätigkeitsbereichen und geografisch bestimmten
Märkten aufzuteilen.
Der zweite Schritt besteht darin zu überprüfen, wie viel Prozent des Auslandsumsatzes
über die Volksbank Donau-Neckar eG abwickelt werden. Wenn es nur ein geringer Teil
ist oder alles von Wettwerbern durchgeführt wird, dann versucht der
Firmenkundenberater den Kunden im Rahmen einer Bilanzbesprechung oder eines
Strategiegespräches für die Volksbank Donau-Neckar eG zu gewinnen und an den
Auslandsspezialisten überzuleiten. Die Bilanzanalyse gibt Hinweise, die Erträge im
Auslandsgeschäft zu erhöhen. Allerdings werden diese nicht von allen
Firmenkundenberatern konsequent genutzt, wie es die empirische Studie im vierten
Kapitel 160 noch belegen wird.
Lenkung der Akquisitionskosten bedeutet, dass möglichst geringe Kosten durch
vergebliche Akquisitionsversuche anfallen. Das kann auf der Personalkostenebene
bedeuten, dass ein Nachwuchs-Firmenkundenbetreuer mit vergleichsweise niedrigen
Lohnkosten Kunden betreut, die eher klein und weniger ertragreich sind. Dafür soll der
Senior-Firmenkundenberater mit höheren Lohnkosten die ertragreicheren Firmen-
kunden betreuen. 161
Dies wird in der Volksbank Donau-Neckar eG zwar so gehandhabt. Allerdings soll die
Kundensegmentierung noch präzisiert werden. Dann werden Firmenkunden innerhalb
ihrer Gruppe (also Geschäfts-, Gewerbe- und Firmenkunden) nach Potential aufgeteilt
und Betreuungsfrequenzen definiert. Beispielsweise soll ein Kunde mit hohem Potential
einmal im halben Jahr kontaktiert werden. 162 Es soll – in Abhängigkeit von seinen
160 Siehe dazu die Auswertung der Frage 3.8.
161 Vgl. Koch, Firmenkundenmarketing, S. 259.
162 Das gilt für den Firmenkundenbereich im Allgemeinen, wird aber nicht speziell bei den Kunden im
Auslandsgeschäft durchgeführt.
29

30
Bedürfnissen – aktiv auf den Kunden zugegangen werden. Dass solch eine
Feinsegmentierung, die nicht nur das Volumenkriterium berücksichtigt, wichtig ist, wird
auch in der Literatur bestätigt. 163
3.4 Rolle des Firmenkundenbetreuers
Es ist für Banken sehr schwierig, sich von der Konkurrenz abzuheben. Denn über
Produkte, Preise, Werbung oder die gewählten Absatzwege ist eine Differenzierung
kaum möglich. Als einziges Differenzierungsmerkmal bleibt der Firmenkundenberater.
Wenn die Beziehung zwischen dem Kunden und seinem Berater stimmt und wenn sich
der Firmenkunde gut beraten fühlt, entsteht Vertrauen zum Berater und zur Bank.
Daraus folgen geringere Transaktionskosten. Die Beziehungsqualität ergibt sich aus der
Zufriedenheit und dem Vertrauen des Kunden. Der Verkaufserfolg hängt von Faktoren
wie z. B. Fähigkeiten, Motivation, persönlichen Faktoren, Befähigungen und
Rollenkonstrukten ab. In der Regel werden die Bankleistungen dabei von den
Kundenberatern in Kooperation mit den Produktspezialisten erstellt. Die
Zusammenarbeit ist „in hohem Maße erfolgskritisch“ 164 . Diese interne Beziehung muss
aktiv gestaltet werden, wobei Vertrauen und Zufriedenheit von großer Bedeutung
sind. 165
Auch im Bereich des Auslandsgeschäfts ist eine ständige und enge Zusammenarbeit
zwischen den Auslandsspezialisten und den Firmenkundenberatern eine
Voraussetzung dafür, dass die Firmenkundenberater sensibilisiert sowie informiert sind
und somit den Kundenbedarf in Auslandsangelegenheiten erkennen. Aus diesen
Gründen nimmt der Auslandsspezialist regelmäßig an Sitzungen der Firmenkunden-
berater teil. Dort werden aktuelle Änderungen aus dem Bereich Auslandsgeschäft
mitgeteilt, so z. B. starke Veränderungen von Fremdwährungskursen oder es werden
Best-Practise-Beispiele vorgestellt.
Um den Vertriebserfolg zu steigern, ist es wichtig, das Auslandsgeschäft in das
Zielsystem der Firmenkundenberater zu integrieren und zwar so, dass diese Ziele nicht
durch andere Bereiche ersetzt werden können. Außerdem ist ein entsprechendes
Zielcontrolling notwendig. 166 Hier ist bei der Volksbank Donau-Neckar eG
Optimierungsbedarf zu erkennen. Zwar ist das Auslandsgeschäft in die Profit-Center-
Rechnung eines jeden Firmenkundenberaters integriert, jedoch zählt es zu dem Punkt
163 Vgl. Benölken, Strategien, S. 101 und 167.
164 Menk, Erfolgsfaktor, S. 205.
165 Vgl. Menk, Erfolgsfaktor, S. 203 ff.
166 Vgl. o. V., Kompetenzen, S. 3.

„Zahlungsverkehr“ und kann durch Erträge aus anderen Geschäftsfeldern substituiert
werden, ohne dass es Auswirkungen auf den gesamten Zielerreichungsgrad und die
Entlohnung hat. Der Grund dafür liegt laut dem Firmenkundenleiter der Volksbank
Donau-Neckar eG, Herrn Hans-Jürgen Schneck, darin, dass die Erträge aus dem
Auslandsgeschäft früher aufgrund der geringen Größenordnung eine untergeordnete
Rolle spielten und daher nicht als Steuerungsinstrument verwendet werden. Es ist
jedoch geplant, das Auslandsgeschäft separat auf der Profitcenter-Rechnung
aufzuführen, sobald die Erträge daraus höher sind. An dieser Stelle ist zu hinterfragen,
ob es sinnvoll ist, bereits jetzt das Auslandsgeschäft als Steuerungsinstrument zu
benutzen, um auf diese Weise mehr Anreize für die Firmenkundenberater zu schaffen,
das Auslandsgeschäft zu forcieren. Auch ist der Frage nachzugehen, ob es möglich ist,
das Auslandsgeschäft so in die Profitcenter-Rechnung einzugliedern, dass es nicht mit
anderen Erträgen verrechnet wird. Die Ertragsplanung sollte dabei potentialorientiert
erfolgen.
4 Ergebnisse der Befragung zum Auslandsgeschäft der Volks- und
Raiffeisenbanken
4.1 Zielsetzung
Da das Auslandsgeschäft der Volks- und Raiffeisenbanken bisher eine eher
untergeordnete Rolle spielt, sind in der Literatur keine Studien zu diesem Thema zu
finden.
Mit der Umfrage soll die Organisation, die Bedeutung sowie die Herausforderungen des
Auslandsgeschäfts bei den Volks- und Raiffeisenbanken ermittelt werden.
4.2 Auswahl der Adressaten und Ermittlung der Rücklaufquote
Die Befragung wurde durch den Baden-Württembergischen Genossenschaftsverband
e. V. den 242 Volks- und Raiffeisenbanken in Baden-Württemberg 167 zur Verfügung
gestellt. Außerdem wurde der Fragebogen bei einem Arbeitskreis, an dem 20 Leiter des
Auslandsgeschäfts teilnahmen, ausgeteilt. Darüber hinaus wurde der Fragebogen an
die 25 bundesweit (mit Ausnahme Baden-Württembergs) nach der Bilanzsumme per
31.12.2008 größten Volks- und Raiffeisenbanken 168 versendet. Insgesamt wurden 287
Banken befragt.
167 Vgl. o. V., Volks- und Raiffeisenbanken.
168 Auswahl gemäß der Übersicht des BVR per Ende 2008. Vgl. Bundesverband der Deutschen Volksbanken
und Raiffeisenbanken, Alle Volks- und Raiffeisenbanken.
31

32
Die Rücklaufquote wurde jeweils für die drei unterschiedlichen Adressaten errechnet
und kumuliert dargestellt. Die 96 beantworteten Fragebögen ergeben eine
Rücklaufquote von 33 %. Acht Fragebögen wurden nicht gewertet, somit ergibt sich
eine tatsächliche Rücklaufquote von 31 %. Diese Quote kann als repräsentativ
angesehen werden.
Tab. 3: Rücklaufquote
Anzahl der
Adressaten
Anzahl der
Rückläufe
Bundesweit Baden-
Württemberg
Arbeitskreis
Ausland
Gesamt
25 242 20 287
12 79 5 96
Rücklaufquote 48 % 33 % 25 % 33 %
Davon nicht
gewertet
Tatsächliche
Rücklaufquote
4.3 Fragebogen
0 8 0 8
48 % 29 % 25 % 31 %
Auf den folgenden Seiten ist der Fragebogen abgebildet, der im Rahmen der
Bachelorarbeit an die genannten Banken verschickt wurde.
Vorbemerkung: Das Auslandsgeschäft im Sinne dieser Umfrage umfasst den
Auslandszahlungsverkehr (dokumentär und nicht-dokumentär), Devisengeschäfte, den
Einsatz von Derivaten im Zins- und Währungsbereich, Garantien, die Beratung über
Kreditierung und Absicherung bei Import- und Exporttransaktionen sowie
Auslandsinvestitionen und das Zurverfügungstellen von Informationen (z. B.
Länderberichte).
1. Fragen zur Struktur Ihres Auslandsgeschäfts
1.1 Welche Bilanzsumme hat Ihr Kreditinstitut?
□ Bis 500 Mio. Euro
□ 500 Mio. – 1,0 Mrd. Euro
□ 1,0 Mrd. – 1,5 Mrd. Euro
□ Über 1,5 Mrd. Euro
1.2 Wie ist Ihr Auslandsgeschäft organisiert?
□ Eigene Auslandsabteilung im Haus
□ Zusammenarbeit mit der Zentralbank (z. B. im Rahmen von RAMA-Verträgen)
□ Auslandsgeschäft wird gar nicht angeboten

□ Sonstiges:…………………………………………………………………………
1.3 Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihre Bank im Auslandsgeschäft?
• Firmenkundenberater (die auch Produkte des Auslandsgeschäfts vertreiben):
• Mitarbeiter in internen Abteilungen (im Auslandsgeschäft)
1.4 Wie ist Ihr Devisenhandel organisiert?
□ Spezialist(en) innerhalb der Auslandsabteilung
□ Spezialist(en) innerhalb des Treasury
□ Gar nicht vorhanden
□ Sonstiges:
……………………………………………………………………………………
1.5 Sind interne Spezialisten vorhanden, die ausschließlich das Auslandsgeschäft
betreuen?
□ Ja
□ Nein
□ Sonstiges:…………………………………………………………………………
1.6 Welche Dienstleistungen bieten Sie Ihren Kunden im Bereich Auslandsgeschäft
an?
□ Abwicklung des Auslandszahlungsverkehrs
□ Dokumentäres Geschäft
□ Exportfinanzierung
□ Zinsmanagement
□ Währungsmanagement
□ Rohstoffmanagement
□ Fremdwährungskredit
□ Fremdwährungsanlagen
□ Länderberatung
□ Sonstiges:…………………………………………………………………………
2. Bedeutung des Auslandsgeschäfts
2.1 Wie viel Prozent des Ertrags im Firmenkundengeschäft entfällt ungefähr auf das
Auslandsgeschäft?
□ über 10 %
□ über 5 %
□ bis 5 %
33

34
2.2 Sehen Sie das Auslandsgeschäft als eine wichtige Ertragsquelle?
□ Ja
□ Nein
2.3 Wie schätzen Sie das Ertragspotential des Geschäftsfeldes Auslandsgeschäft in
der Zukunft ein?
□ Zunahme des Ertrags über 10 %
□ Zunahme des Ertrags um bis zu 10 %
□ Gleich bleibender Ertrag
□ Abnahme des Ertrags um bis zu 10 %
□ Abnahme des Ertrags über 10 %
2.4 Ist das Auslandsgeschäft ein Teil der Produktstrategie Ihres Hauses?
□ ja
□ nein
2.5 Welche Potenziale sehen Sie im Auslandsgeschäft?
□ Imagegewinn
□ Ertragserhöhung
□ Ausbau der Kundenbeziehung/Kundenbindung
□ Cross-Selling-Möglichkeiten
□ Sonstiges:…………………………………………………………………………
2.6 Sehen Sie die Gefahr, Kunden zu verlieren, die ihr Auslandsgeschäft bei einer
anderen Bank abwickeln?
1 2 3 4 5
Auf jeden Fall Eher ja Vielleicht Eher nein Auf keinen Fall
2.7 Bestehen durch das Auslandsgeschäft Ihrer Meinung nach vermehrt Cross-
Selling-Möglichkeiten?
□ Ja, und zwar folgende:……………………………………………………………
□ Nein
□ Kann ich im Moment nicht beurteilen
3. Aktuelle Situation Ihres Kreditinstituts in Bezug auf das Auslandsgeschäft
3.1 Wie viel Prozent Ihrer Firmenkunden haben Ihr Kreditinstitut als
Hauptbankverbindung?
0% 50% 100%

3.2 Wie viel Marktanteil hat Ihr Institut ungefähr im Bereich Auslandsgeschäft?
0% 5% 10 % 15% 20%
3.3 In welchen Bereichen sehen Sie Verbesserungsbedarf?
□ Kein Verbesserungsbedarf
□ Qualität/Kompetenz der Mitarbeiter
□ Aktivität der Mitarbeiter
□ Änderung der Geschäftsstrategie
□ Änderung der Struktur der Zusammenarbeit mit der DZ/WGZ Bank
□ Höhere Kapazitäten / mehr Mitarbeiter
□ Image der Volks- und Raiffeisenbanken
□ Zusammenarbeit zwischen Firmenkundenbetreuer und Spezialisten im
Auslandsgeschäft
□ Sonstiges:
……………………………………………………………………………………
3.4 Glauben Sie durch eine Reorganisation Ihres Auslandsgeschäfts eine
Ertragssteigerung erreichen zu können?
1 2 3 4 5
Auf jeden Fall Eher ja Vielleicht Eher nein Auf keinen Fall
3.5 Würden Sie die Organisation Ihres Auslandsgeschäfts ändern, um eine bessere
Marktbearbeitung zu erreichen?
1 2 3 4 5
Auf jeden Fall Eher ja Vielleicht Eher nein Auf keinen Fall
3.6 Wären Sie zu einer Kooperation mit anderen Volks- und Raiffeisenbanken im
Bereich Auslandsgeschäft bereit?
1 2 3 4 5
Auf jeden Fall Eher ja Vielleicht Eher nein Auf keinen Fall
3.7 Wenn Sie zu einer Kooperation bereit wären, welche Faktoren wären Ihnen
dabei wichtig?
□ ……………………………………………………………………………………
□ …………………………………………………………………………
35

36
3.8 Sprechen Ihre Firmenkundenberater ihre Kunden aktiv auf das Auslandsgeschäft
an?
Immer meistens selten nie
3.9 Wenn die Firmenkundenberater ihre Kunden selten oder nie auf das
Auslandsgeschäft ansprechen, welche Voraussetzungen müssen für eine
aktivere Ansprache gegeben sein?
□ Mehr Potential/Nachfrage
□ Mehr Kapazität/Mitarbeiter
□ Stärkere Ertragsanreize
□ Höhere Kompetenz der Mitarbeiter
□ Mehr Unterstützung durch die DZ/WGZ Bank
□ Mehr Fort- und Weiterbildungsangebote im Bereich Auslandsgeschäft
□ Sonstiges:…………………………………………………………………………
3.10 Wo sehen Sie die Herausforderungen einer aktiveren Marktbearbeitung?
□ Momentane Wirtschaftslage
□ Starker Preiswettbewerb
□ Unzureichende Qualität / Kompetenz der Mitarbeiter
□ Keine freien Kapazitäten
□ Hohes Risiko / Kreditlinie
□ Image der Volks- und Raiffeisenbanken
□ Sonstiges:…………………………………………………………………………
3.11 Mit welcher Schulnote würden Sie die Unterstützung der DZ/WGZ Bank in
Auslandsangelegenheiten benoten?
1 2 3 4 5
Verbesserungspotenzial:
………………………………………………………………………………………..
3.12 Welches Kreditinstitut ist momentan Ihr größter Wettbewerber im Bereich
Auslandsgeschäft?
□ Sparkasse
□ Deutsche Bank
□ UniCredit Group
□ LBBW
□ Commerzbank/Dresdner Bank
□ Sonstige:………………………………………………………………………………

3.13 Welche Leistungen der DZ/WGZ Bank nehmen Sie im Bereich Auslands-
geschäft in Anspruch?
□ Direkte Beratung Ihrer Kunden in Auslandsangelegenheiten
□ Betreuung Ihrer Firmenkundenberater und Mitarbeiter in Auslandsfragen
□ Abwicklung des Auslandszahlungsverkehrs und sonstigen Geschäften
□ Unterstützung bei Kundenveranstaltungen
□ Sonstiges: ……………………………………………………………...…………
4. Frage zum Fortbildungsangebot
Wie sehr sind Sie mit dem Fortbildungsangebot der GENO-Akademie im Bereich
Auslandsgeschäft zufrieden?
1 2 3 4 5
Sehr zufr. Eher zufr. Unentschieden Eher unzufr. Sehr unzufr.
□ Folgende Veranstaltungen sind meiner Meinung nach wünschenswert:
……………………………………………………………………………………
5. Aktuelle Wirtschaftskrise und ihre Auswirkungen
5.1 Inwiefern wirkt sich die aktuelle Wirtschaftslage auf Ihr Auslandsgeschäft aus?
□ Keine Auswirkung
□ Rückgang der Erträge
□ Rückgang der Aufträge
□ Erhöhter Beratungsbedarf (z. Bsp. wegen gestiegener Länderrisiken)
□ Sonstiges:…………………………………………………………………………
5.2 Wenn Sie negative Auswirkungen registriert haben, mit welchen Mitteln
versuchen Sie, diese zu kompensieren?
□ Kein Auslandsgeschäft mehr anbieten
□ Konzentration auf Auslandszahlungsverkehr und risikoarme Geschäfte
□ Risikoreichere Geschäfte werden an Dritte vermittelt
□ Verstärktes Zugehen auf Kunden (z. Bsp. wegen des erhöhtes
Beratungsbedarfs)
□ Sonstiges:…………………………………………………………………………
5.3 Schätzen Sie die aktuelle Wirtschaftskrise eher als Chance oder eher als Risiko
für Ihr Auslandsgeschäft ein?
□ Chance, weil……………………………………………………………………...
□ Risiko, weil……………………………………………………………………….
□ Keine Meinung
□ Kann man schwer einschätzen
37

38
5.4 Haben Sie ein verändertes Kundenverhalten bezüglich Derivaten bemerkt?
□ Ja. Inwiefern?
……………………………………………………………………………
□ Nein
□ Keine Meinung
6. Aktuelle Herausforderungen
6.1 Welchen Herausforderungen müssen sich die Banken im Auslandsgeschäft Ihrer
Meinung nach stellen?
□ Zunehmender Preiswettbewerb bei Standardprodukten (Kontokorrentkonto
usw.)
□ Wegfall der Erträge im Auslandszahlungsverkehr durch SEPA-Einführung
□ Steigende Anforderungen an die Beratungsqualität („informierte Kunden“)
□ Weltweite Abwicklung des Auslandsgeschäfts durch die Hausbank
□ Höhere Komplexität aufgrund strengerer gesetzlicher Auflagen
□ Aggressive Markteintritte ausländischer Banken
□ Höhere Anforderungen an die Sicherheit (Phishing, Kartenmissbrauch)
□ Innovative Finanzierungsinstrumente werden vermehrt nachgefragt
□ Sonstiges:
……………………………………………………………………………………
6.2 Wie gut sind die Mitarbeiter auf die oben genannten Herausforderungen
vorbereitet?
1 2 3 4 5
sehr gut gut mittelmäßig eher schlecht sehr schlecht

4.4 Ergebnisse des Umfrageteils 1: Struktur des Auslandsgeschäfts
Im ersten Umfrageteil werden allgemeine Fragen zur Bilanzsumme und zur
Organisation des Auslandsgeschäfts gestellt. Es soll damit die Struktur des
Auslandsgeschäfts in Abhängigkeit von der Größe der Kreditinstitute herausgefunden
werden. Gute Ergebnisse werden regelmäßig bei Zuordnung zum Firmenkunden-
geschäft erreicht. Wenn das Auslandgeschäft nur einen Teil des Zahlungsverkehrs
darstellt, können außerhalb des Auslandszahlungsverkehrs so gut wie keine Erträge
generiert werden.
Abb. 3: Frage 1.1: Welche Bilanzsumme hat Ihr Kreditinstitut?
15%
19%
20%
46%
Bis 500 Mio. €
500 Mio. - 1,0
Mrd. €
1,0 Mrd. - 1,5
Mrd. €
Über 1,5 Mrd. €
Die Größe der Kreditinstitute spielt eine wichtige Rolle für das Auslandsgeschäft. Je
höher die Bilanzsumme, desto bedeutender ist das Auslandsgeschäft. Mit zunehmender
Größe der Bank hat diese gewöhnlich auch mehr Know-How im Auslandsgeschäft und
mehr größere Firmenkunden, die international ausgerichtet sind.
46 % der an der Umfrage teilnehmenden Banken haben eine Bilanzsumme unter 500
Mio. Euro. Die kleinste Gruppe mit 15 % bilden die Volks- und Raiffeisenbanken mit
einer Bilanzsumme von 1,0 Mr. Euro – 1,5 Mrd. Euro. Es sind alle Bilanzgrößen
abgebildet: Es kann von einer Repräsentativität ausgegangen werden.
39

40
Abb. 4: Frage 1.2: Wie ist Ihr Auslandsgeschäft organisiert?
bis 500 Mio. 500 Mio. - 1,0 Mrd. € 1,0 Mrd. - 1,5 Mrd. € Über 1,5 Mrd. €
Sonstiges
Auslandsgeschäft wird gar nicht angeboten
Eigene Auslandsabteilung und Zusammenarbeit
mit Zentralbank
Zusammenarbeit mit der Zentralbank (z. B. im
Rahmen von RAMA-Verträgen)
Eigene Auslandsabteilung im Haus
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
5%
5%
15%
15%
12%
12%
28%
28%
38%
44%
Durch die Frage 1.2 soll ermittelt werden, wie das Auslandsgeschäft in Abhängigkeit
von der Bilanzsumme der Kreditinstitute organisiert ist. Man kann eindeutig einen
Zusammenhang zwischen der Größe des Kreditinstituts und der Organisation des
Auslandgeschäfts erkennen. Auffallend ist dabei, dass das Auslandsgeschäft – selbst
wenn es sich dabei nur um den Auslandszahlungsverkehr handelt – von allen befragten
Kreditinstituten angeboten wird. Das Auslandsgeschäft gewinnt mit zunehmender
Größe des Kreditinstituts an Bedeutung. Diese Tatsache kann man in der Abb. 2 daran
erkennen, dass mit zunehmender Bilanzgröße mehr eigene Auslandsabteilungen im
Hause bestehen. So haben z. B. 76 % der Kreditinstitute mit einer Bilanzsumme über
1,5 Mrd. Euro eine eigene Auslandsabteilung, während nur 5 % der kleinen Volks- und
Raiffeisenbanken mit einer Bilanzsumme bis 500 Mio. Euro eine eigene
Auslandsabteilung haben. Diese Banken arbeiten zu 75 % mit der genossen-
schaftlichen Zentralbank (auf Basis von RAMA-Verträgen) zusammen. Einige der
befragten Kreditinstitute unterhalten (zusätzlich zur RAMA-Zusammenarbeit) eigene
kleinere Auslandsabteilungen, die vor allem den Auslandszahlungsverkehr bearbeiten.
Bei einer Volksbank, die einen RAMA-Vertrag hat, ist der Auslandszahlungsverkehr im
Inlandszahlungsverkehr integriert.
Eine Volks- oder Raiffeisenbank erledigt ihr Auslandsgeschäft „nebenbei“ und bei einer
weiteren besteht das Auslandsgeschäft „nur in geringem Umfang“. Außerdem gibt es
eine Bank, die das Auslandsgeschäft im Inlandszahlungsverkehr und eine, die es in der
Anlageberatung abwickelt. Bei einer weiteren Bank wird das Auslandsgeschäft „auf
Anfrage“ durchgeführt. Weiterhin gibt es eine Bank, deren Auslandsabteilung aus einem
46%
75%
76%

„Team mit 1,5 Arbeitskräften mit Zusatzaufgaben“ besteht. Diese Aussagen wurden
unter der Antwortmöglichkeit „Sonstiges“ erfasst. Darunter fällt auch die Antwort der
Volksbank Donau-Neckar eG, die ein Kompetenzzentrum Ausland führt sowie die
Antwort einer Bank, die nur den Auslandszahlungsverkehr anbietet.
An der Abb. 2 ist die Tendenz erkennbar, dass Banken mit zunehmender Größe ihr
Auslandsgeschäft „selbst in die Hand“ nehmen und weniger zu Kooperationen mit der
genossenschaftlichen Zentralbank bereit sind.
Mit der Frage 1.3 sollte die Mitarbeiteranzahl im Auslandsgeschäft untersucht werden.
Zunächst wurde nach Firmenkundenberatern, die auch Produkte des Auslands-
geschäfts vertreiben, gefragt. Grundsätzlich vertreiben Firmenkundenberater nicht aktiv
Produkte des Auslandsgeschäfts, sondern bei Bedarfserkennung 169 erfolgt die
Überleitung an die Spezialisten der DZ BANK (im Rahmen der RAMA-Zusammenarbeit)
oder (bei Bestehen einer eigenen Auslandsabteilung) an die eigenen
Auslandsspezialisten. Die Anzahl der Spezialberater bei Führung einer eigenen
Auslandsabteilung liegt, ebenfalls abhängig von der Bilanzsumme, zwischen einem und
fünf Mitarbeitern. Die Potenzialausschöpfung hängt auch davon ab, in wieweit die
Vertriebsmitarbeiter von Mitarbeitern im Back-Office-Bereich unterstützt werden. Die
Anzahl der Mitarbeiter in internen Bereichen wurde im zweiten Teil der Frage 1.3
abgefragt.
169 Das Auslandsgeschäft der Firmenkunden wird z.B. im Rahmen eines regelmäßigen Strategiegesprächs
von den Firmenkundenberatern angesprochen.
41

42
Abb. 5: Frage 1.3 (zweiter Teil): Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihre Bank in
internen Abteilungen im Auslandsgeschäft?
100%
80%
60%
40%
20%
0%
4%
31%
0%
63%
42%
62%
78%
25%
35%
22%
13% 15%
7%
0% 0% 0%
4%
0% 0% 0%
0 1-2 3-4 5-7 über 7
Eigene Auslandsabteilung im Haus
Zusammenarbeit mit der Zentralbank (z. B. im Rahmen von RAMA-
Verträgen)
Eigene Auslandsabteilung und Zusammenarbeit mit Zentralbank
Sonstiges
Die Mehrzahl der befragten Banken beschäftigen zwischen einem und zwei Mitarbeiter.
Eine Genossenschaftsbank, die eine eigene Auslandsabteilung unterhält, hat
angegeben, dass keine internen Mitarbeiter beschäftigt werden. Das bedeutet, dass die
Vertriebsmitarbeiter auch die gesamte Abwicklung tätigen müssen, wodurch die
Beratungszeit geschmälert wird. Dass die „RAMA-Banken“ bis zu vier Mitarbeiter im
Auslandsgeschäft beschäftigen, liegt daran, dass diese den Auslandszahlungsverkehr
sowie Fremdwährungskredite selbst bearbeiten. Je größer die Banken sind, die eine
eigene Auslandsabteilung haben, desto höher ist auch die Mitarbeiterzahl im internen
Bereich. Mehr Mitarbeiter zu haben, bedeutet, dass das Potential besser ausgeschöpft
werden kann. Allerdings ist es für Banken, die Personal aufstocken möchten, um
weitere Potentiale auszuschöpfen, schwierig, qualifizierte Mitarbeiter zu finden.
Die Volksbank Donau-Neckar eG konnte durch eine Neuorganisation den Ertrag aus
Kursgewinnen um das 8,7-fache steigern. Deshalb beschäftigt sich die Frage 1.4 mit
der Organisation des Devisenhandels.

Abb. 6: Frage 1.4: Wie ist Ihr Devisenhandel organisiert?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
33%
53%
15%
61%
17%
bis 500 Mio. 500 Mio. - 1,0 Mrd.
€
77%
22% 23%
100%
0% 0%
1,0 Mrd. - 1,5 Mrd.
€
0%
Über 1,5 Mrd. €
Auslandsabteilung/Treasury gar nicht vorhanden Sonstiges
Bei allen Volks- und Raiffeisenbanken mit einer Bilanzsumme über 1,5 Mrd. Euro ist
der Devisenhandel in der Auslands- beziehungsweise in der Treasuryabteilung
angesiedelt. Dies gilt ebenso für 77 % der Banken mit einer Bilanzsumme zwischen 1,0
Mrd. Euro – 1,5 Mrd. Euro sowie für 61 % der Banken mit einer Bilanzsumme zwischen
500 Mio. Euro – 1,0 Mrd. Euro. Durch die direkte Einbindung des Devisenhandels in die
Auslandsabteilung beziehungsweise in die Treasuryabteilung lassen sich die Erträge
optimieren, weil die Mitarbeiter hier nah am Marktgeschehen sind. Die Tendenz zeigt:
Je kleiner die Bank, desto eher sind die Ertragspotenziale aus dem Devisenhandel nicht
ausgeschöpft. Alle Banken, bis auf die Bank, die ihr Auslandsgeschäft „nebenbei“
erledigt und die keinen Devisenhandel betreiben, verlagern ihren Devisenhandel im
Rahmen der RAMA-Konzeption an die DZ BANK. Bei einigen Banken ist der
Devisenhandel im Firmenkundenbereich beziehungsweise bei den Anlageberatern oder
wegen des „geringen Umfangs“ beim Vorstand angesiedelt. Bei zwei anderen Banken
wird der Devisenhandel auf dem „Handelstisch miterledigt“. 170 Aufgrund der zahlreichen
Aufgaben, die die Firmenkundenberater beziehungsweise der Vorstand darüber hinaus
noch zu erledigen haben, durften sich so Ertragsmöglichkeiten regelmäßig nicht optimal
generieren lassen.
Bei vielen kleineren Volks- und Raiffeisenbanken haben Mitarbeiter neben den
Tätigkeiten im Auslandsgeschäft, wie z. B. die Abwicklung des Auslandszahlungs-
verkehrs, weitere Aufgaben, so beispielsweise die Bearbeitung des Inlands-
170 Diese Banken sind in der Abbildung unter „Sonstiges“ erfasst.
43

44
zahlungsverkehrs. Ein Spezialist kann sich dagegen voll und ganz auf das
Marktgeschehen konzentrieren und bei Schwankungen schnell reagieren. Deshalb wird
in der nächsten Frage untersucht, ob interne Spezialisten vorhanden sind, die
ausschließlich das Auslandsgeschäft betreuen.
Abb. 7: Frage 1.5: Sind interne Spezialisten vorhanden, die ausschließlich das
Auslandsgeschäft betreuen?
Sonstiges
Eigene Auslandsabteilung und
Zusammenarbeit mit Zentralbank
Zusammenarbeit mit der Zentralbank (z.
B. im Rahmen von RAMA-Verträgen)
Eigene Auslandsabteilung im Haus
0%
0%
0%
4%
4%
0%
13%
33%
67%
88%
88%
96%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
ja nein sonstiges
Unterhält eine Bank eine eigene Auslandsabteilung, hat diese auch einen oder mehrere
Mitarbeiter, die dieses Spezialgebiet bearbeiten. Das ist bei 88 % der befragten Banken
der Fall. Eine Bank gab an, dass sich die Spezialberater des Auslandsgeschäfts auch
mit der „Kreditseite großer Außenhandelskunden“ beschäftigen. 171 96 % der Befragten
mit einer RAMA-Zusammenarbeit gaben an, dass sie keine internen Mitarbeiter haben,
die sich nur ums Auslandsgeschäft kümmern. Die Mehrzahl der Banken mit einer
eigenen Auslandsabteilung und mit der RAMA-Zusammenarbeit verfügen über
Mitarbeiter, die nicht ausschließlich das Auslandsgeschäft bearbeiten.
Die letzte Frage im diesem Umfrageteil beschäftigt sich mit den Dienstleistungen, die
die Kreditinstitute ihren Kunden im Bereich des Auslandsgeschäfts anbieten. Das
Ergebnis zeigt, dass die Banken, die das Auslandsgeschäft nur im Rahmen der RAMA-
Zusammenarbeit abwickeln, als auch Banken, die neben der RAMA-Zusammenarbeit
eine eigene Auslandsabteilung haben, stets selbst vor allem den
Auslandszahlungsverkehr und Fremdwährungskredite bearbeiten. Die restlichen
Dienstleistungen werden alle von der DZ BANK angeboten. Welche Dienstleistungen
171 Dieser Fall ist unter „Sonstiges“ erfasst.

von Banken mit eigenständigen Auslandsabteilungen angeboten werden, zeigt die
folgende Abbildung.
Abb. 8: Frage 1.6: Welche Dienstleistungen bieten Sie Ihren Kunden im Bereich
Auslandsgeschäft an?
Sonstiges
Länderberatung
Fremdwährunganlagen
Fremdwährungskredit
Rohstoffmanagement
Währungsmanagement
Zinsmanagement
Exportfinanzierung
Dokumentäres Geschäft
Abwicklung des
Auslandszahlungsverkehrs
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Banken mit einer eigenen Auslandsabteilung in %
Alle befragten Banken mit einer eigenen Auslandsabteilung bieten den
Auslandszahlungsverkehr, das dokumentäre Geschäft und Fremdwährungskredite an.
Unter dem Punkt „Sonstiges“ wurden noch angegeben:
• Importfinanzierung,
• Akkreditiv-Komplett-Service,
• Seminare für Auszubildende der Firmen und
• Workshops für Export- und Importspezialisten der Firmen.
4.5 Ergebnisse des Umfrageteils 2: Bedeutung des Auslandsgeschäfts
Im zweiten Umfrageteil wird die Bedeutung des Auslandsgeschäfts analysiert. Es wird
nach den Erträgen, den Potentialen und den Cross-Selling-Möglichkeiten gefragt.
Mit der Frage 2.1 soll ermittelt werden, welchen Ertragsanteil das Auslandsgeschäft am
Gesamtertrag des Firmenkundengeschäftes bringt. Bei der Auswertung dieser Frage
muss berücksichtigt werden, dass nur in den wenigsten Fällen konkrete Zahlen
vorliegen 172 und die Mehrzahl der Antworten geschätzt wurden.
172 Nur auf zwei Fragebögen wurde neben die Antwortmöglichkeit eine konkrete Zahl hingeschrieben.
45

46
Abb. 9: Frage 2.1: Wie viel Prozent des Ertrags im Firmenkundengeschäft entfällt
ungefähr auf das Auslandsgeschäft?
Sonstiges 13%
0%
Eigene Auslandsabteilung und
0%
Zusammenarbeit mit Zentralbank
Zusammenarbeit mit der Zentralbank (z. B.
im Rahmen von RAMA-Verträgen) 2%
Eigene Auslandsabteilung im Haus
über 10 % über 5 % bis 5 %
7%
8%
27%
Obwohl die Mehrzahl der Befragten die Erträge des Auslandsgeschäfts auf bis 5 % an
den gesamten Erträgen des Firmenkundengeschäfts schätzt, ist auf Basis der oberen
Grafik dennoch ein Zusammenhang zwischen den Erträgen und der Organisation des
Auslandsgeschäfts erkennbar. So schätzen 27 % der befragten Banken mit einer
eigenen Auslandsabteilung, dass die Erträge über 5 % liegen. Erstaunlich ist, dass die
Bank, die ihr Auslandsgeschäft „nebenbei“ erledigt und unter „Sonstiges“ fällt, den
Anteil der Erträge auf über 5 % schätzt. Bei der Volks- oder Raiffeisenbank, die als
einzige „RAMA-Bank“ glaubt, dass der Ertragsanteil über 10 % liegt, gilt folgendes zu
berücksichtigen: Diese Bank arbeitet nach eigenen Angaben erst seit dem 1. April 2009
mit der DZ BANK im Rahmen eines RAMA-Vertrages zusammen. Bis zum 30. März
2009 bestand eine eigene Auslandsabteilung. Aus diesem Grund wird sich die Antwort
auf diese Frage auf die Zeit beziehen, in der noch eine eigene Auslandsabteilung
bestand.
Die nächste Frage steht in einem engen Zusammenhang zu der vorherigen Frage und
100%
soll ermitteln, ob das Auslandsgeschäft als eine wichtige Ertragsquelle gesehen wird.
88%
91%
65%

Abb. 10: Frage 2.2: Sehen Sie das Auslandsgeschäft als eine wichtige
Ertragsquelle?
Sonstiges
Eigene Auslandsabteilung und
Zusammenarbeit mit Zentralbank
Zusammenarbeit mit der Zentralbank (z.
B. im Rahmen von RAMA-Verträgen)
Eigene Auslandsabteilung im Haus
20%
15%
38%
63%
56%
44%
80%
85%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
ja nein
An der oben abgebildeten Grafik wird deutlich, dass für 85 % der Kreditinstitute mit
einer eigenen Auslandsabteilung das Auslandsgeschäft eine wichtige Ertragsquelle
darstellt. 80 % der mit der DZ BANK zusammenarbeitenden Banken halten dagegen
das Auslandsgeschäft für eine unwichtige Ertragsquelle. Daraus und aus den
Ergebnissen der Frage 2.1 lässt sich schließen, dass den Banken, die nicht selbst das
Auslandsgeschäft abwickeln, Ertrag entgeht. Die kleineren Banken, die RAMA-Verträge
haben, bieten ihren Kunden nur deshalb das Auslandsgeschäft an, damit der Kunde
bedient ist. Aber sie sehen darin kein Ertragspotential. Dies könnte daran liegen, dass
sowohl im alten, als auch im neuen RAMA-Konzept die Volks- und Raiffeisenbanken
noch nicht ausreichend an den Provisionen beteiligt werden, sodass das
Auslandsgeschäft als Ertragsquelle als nicht wichtig betrachtet wird. Die Banken, die ihr
Auslandsgeschäft selbst abwickeln und die Erträge daraus selbst einnehmen, tendieren
eher dazu, den Ertragsanteil des Auslandsgeschäfts an den Erträgen des
Firmenkundengeschäfts über 5 % zu schätzen. Das seit Januar 2009 von der DZ BANK
geänderte RAMA-Provisionsmodell ist ein richtiger Schritt, weil die Volks- und
Raiffeisenbanken etwas mehr an den Erträgen beteiligt werden. Dennoch werden die
Ertragsanreize meist noch als zu gering bewertet.
47

48
Abb. 11: Frage 2.3: Wie schätzen Sie das Ertragspotential des Geschäftsfeldes
Auslandsgeschäft in der Zukunft ein?
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
35%
13%
4%
7%
0% 0% 0% 0%
Zunahme des
Ertrags über
10 %
Zunahme des
Ertrags um bis
zu 10 %
31%
Eigene Auslandsabteilung im Haus
51%
44%
63%
Gleich
bleibend
24%
22%
19%
15%
13% 13%
Abnahme des
Ertrags um bis
zu 10 %
Zusammenarbeit mit der Zentralbank (z. B. im Rahmen von RAMA-
Verträgen)
Eigene Auslandsabteilung und Zusammenarbeit mit Zentralbank
Sonstiges
33%
13%
Abnahme des
Ertrags über
10 %
Die Mehrzahl der Befragten erwartet für die Zukunft gleichbleibende Erträge. Zunahmen
des Ertrags über 10 % werden – mit Ausnahme von zwei Banken – von allen Befragten
für unrealistisch gehalten. 35 % der Befragten mit einer eigenen Auslandsabteilung
gehen davon aus, dass die Erträge um bis zu 10 % zunehmen. 15 % der Banken mit
einer eigenen Auslandsabteilung denken jedoch, dass der Ertrag um bis zu 10 % fallen
wird. Es fällt auf, dass vor allem Banken, die mit der DZ BANK zusammenarbeiten mit
eher sinkenden Erträgen rechnen. Man kann davon ausgehen, dass die Banken, die
nur den Auslandszahlungsverkehr anbieten, aufgrund der SEPA-Einführung rückläufige
Erträge erwarten. Dagegen legen Banken, die beispielsweise den Devisenhandel und
das dokumentäre Geschäft betreiben, ihren Schwerpunkt anders. Gerade in der
aktuellen Situation setzen sie vermehrt auf die Beratung bezüglich
Dokumentenakkreditiven, Garantien und Wechsel. Hier können höhere Erträge erzielt
werden. Die Erwartung fallender Erträge kann auch mit der aktuellen Wirtschaftskrise in
Verbindung gebracht werden. So sind die deutschen Exporte im April so stark wie noch

nie seit der Gründung der Bundesrepublik gesunken. 173 Dadurch werden z. B. weniger
Dokumentenakkreditive eröffnet, wodurch sich die Einnahmen der Kreditinstitute
verringern. Allerdings zeigt die Entwicklung des Volumens der Exportakkreditive, dass
in den letzten Jahren der Deckungsbeitrag gesteigert werden konnte.
Abb. 12: Entwicklung Exportakkreditive 2005-2008 174
Quelle: o. V., Arbeitskreis, S. 25.
Mit der Frage 2.4 soll erfragt werden, ob das Auslandsgeschäft zur Produktstrategie des
jeweiligen Hauses gehört.
Abb. 13: Frage 2.4: Ist das Auslandsgeschäft ein Teil der Produktstrategie Ihres
Hauses?
Sonstiges
Eigene Auslandsabteilung und
Zusammenarbeit mit Zentralbank
Zusammenarbeit mit der Zentralbank (z.
B. im Rahmen von RAMA-Verträgen)
Eigene Auslandsabteilung im Haus
0% 10
%
ja nein
20
%
29%
27%
30
%
38%
40
%
56%
44%
173 Vgl. o. V., Export, S. 1.
174 *: Deckungsbeitrag (DB) I 2008 per Mai 2008 / Stücke der Produkte per Oktober 2008 hochgerechnet
auf das Jahresende.
50
%
60
%
63%
70
%
71%
73%
80
%
49

50
Für 73 % der Banken mit einer eigenen Auslandsabteilung stellt das Auslandsgeschäft
einen Teil der Produktstrategie dar. Dagegen bejahen diese Frage nur 29 % der
„RAMA“-Banken. Für die Bank, die ihr Auslandsgeschäft „nebenbei“ erledigt, sind dabei
vor allem Fremdwährungskredite wichtig. Für Banken, für die das Auslandsgeschäft
eine wichtige Rolle spielt und die daraus Erträge generieren, gehört das
Auslandsgeschäft eindeutig zur Strategie. Allerdings ist das Auslandsgeschäft immer
von der geschäftspolitischen Meinung des Vorstandes abhängig. Sobald das
Auslandsgeschäft dem Firmenkundengeschäft zugeordnet ist, erfolgt eine Erfassung im
Strategiepapier und daraus folgen dann die Zielvorgaben für die Firmenkundenberater
und Mitarbeiter der Auslandsabteilung.
Abb. 14: Frage 2.5: Welche Potentiale sehen Sie im Auslandsgeschäft?
Sonstiges
Cross-Selling-Möglichkeiten
Ausbau der
Kundenbeziehung/Kundenbindung
Ertragserhöhung
Imagegewinn
11%
38%
58%
59%
82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Laut der Auswertung der Frage nach den Potentialen im Auslandsgeschäft sehen 82 %
der Befragten das Potential im Ausbau der Kundenbeziehung und in der
Kundenbindung.
Die Mehrzahl der Befragten erkennt im Auslandsgeschäft auch einen Weg zur
Imageverbesserung und Cross-Selling-Möglichkeiten. 38 % erhoffen sich vom
Auslandsgeschäft eine Ertragserhöhung. Aus diesen Antworten kann man schließen,
dass das Auslandsgeschäft für Kreditinstitute essentiell ist. Unter „Sonstiges“ wurde das
Auslandsgeschäft als ein Instrument zur Neukundenakquise und „Kundensicherungs-
instrument“ genannt. Außerdem notierten einige Banken unter der Antwortmöglichkeit
„Sonstiges“, dass das Auslandsgeschäft Teil einer ganzheitlichen Beratung ist und es
wichtig ist, dass alles „aus einer Hand“ angeboten wird. Allerdings wurde unter diesem

Punkt auch die Antwort einer Bank erfasst, die nicht aktiv am Markt tätig ist und deshalb
keine Potentiale erkennt. Weiterhin sieht eine Bank „eher weniger“ Potential.
Abb. 15: Frage 2.6: Sehen Sie die Gefahr, Kunden zu verlieren, die ihr
Auslandsgeschäft bei einer anderen Bank abwickeln?
Auf keinen Fall
Eher nein
Vielleicht
Eher ja
Auf jeden Fall
3%
9%
18%
27%
42%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
42 % der befragten Volks- und Raiffeisenbanken antworteten darauf mit „eher ja“. 9 %
der Befragten sind der Meinung, dass diese Gefahr „auf jeden Fall“ besteht. 18 % sind
unentschieden und denken, dass Kunden „vielleicht“ abwandern. Dass Kunden eher
nicht abwandern, davon sind 27 % überzeugt.
Mit der Frage 2.7 sollen die mit dem Auslandsgeschäft verbundenen Cross-Selling-
Möglichkeiten untersucht werden.
Unter Cross-Selling versteht man „alle Verkaufsaktivitäten, die darauf abzielen, mit
bankwirtschaftlichen Kernleistungen verbundene Folgeprodukte beziehungsweise
Zusatzleistungen an Bestandskunden zu verkaufen“. 175 Da die Ertragskraft eines
Kreditinstituts stark davon abhängig ist, inwieweit das Kundenpotential ausgeschöpft ist,
ist eine hohe Cross-Selling-Quote sehr wichtig. Es ist Aufgabe des
Firmenkundenbetreuers, Signale für Zusatzverkäufe zu erkennen und den
Firmenkunden darauf anzusprechen. 176
175 Schmoll, Vertriebskultur, S. 38.
176 Vgl. Krempler/Hofbauer, Gewerbegeschäft, S. 66.
51

52
Abb. 16: Frage 2.7: Bestehen durch das Auslandgeschäft Ihrer Meinung nach
vermehrt Cross-Selling-Möglichkeiten?
30%
20%
50%
Ja
Nein
Kann ich im
Moment nicht
beurteilen
Genau die Hälfte der befragten Banken bejaht die Frage, ob das Auslandsgeschäft
vermehrt Cross-Selling-Möglichkeiten bietet. Während 30 % keine Meinung dazu
haben, verneinen 20 % diese Frage. Als Cross-Selling-Möglichkeiten wurden folgende
Punkte genannt:
• Versicherungen (z. B. Transport- und Forderungsausfallversicherung),
• Anlage- und Kreditgeschäft,
• Factoring,
• Leasing,
• Zahlungsverkehr (und elektronische Zahlungsverkehrsprogramme), Karten-
geschäft sowie
• Devisen- und Zinsgeschäfte.
Allgemein gesagt sind durch die Verflechtung des Auslandsgeschäfts alle
Geschäftsfelder betroffen. Die größte Chance sehen viele im Aufbau einer
Hauptbankbeziehung und den daraus resultierenden Zusatzgeschäften.
Michael Bork 177 ist der Meinung, dass der dokumentäre Zahlungsverkehr folgende
Cross-Selling-Möglichkeiten bietet:
• Abwicklung des Auslandszahlungsverkehrs,
• Bevorschussung von Dokumenten,
• Diskontierung von Wechseln,
• Commodity Trade Finance,
• unwiderrufliche Zahlungsaufträge,
177 Michael Bork ist Managing Director bei der Barclays Private Equity GmbH in München. Vgl. dazu o. V.,
Bork.

• Forfaitierung sowie
• Akquisition von Nichtkunden. 178
Um die Cross-Selling-Quote zu erhöhen, könnte man auch Privatprodukte an die
Vertreter der Unternehmen, also an Geschäftsführer und Prokuristen, anbieten. 179 Uwe
Berghaus, Leiter Firmenkunden bei der WGZ Bank, ist der Meinung, dass die Quote
erhöht werden kann, indem zunächst der Zahlungsverkehr, den er als entscheidend für
die Kundenbeziehung ansieht, an das Kreditinstitut gebunden wird. 180 Fest steht jedoch,
dass ein systematisches Cross-Selling als ein „entscheidender Erfolgsfaktor für die
Ertragsverbesserung im Firmenkundengechäft“ 181 angesehen werden kann.
4.6 Ergebnisse des Umfrageteils 3: Aktuelle Situation in Bezug auf das Auslands-
geschäft
Die erste Frage des Umfrageteils 3 untersucht, wie viel Prozent der Firmenkunden die
jeweilige Volks- oder Raiffeisenbank als Hauptbankverbindung nutzen. Diese
Information ist wichtig in Verbindung mit der folgenden Frage, in der es um den
Marktanteil der Genossenschaftsbanken im Auslandgeschäft geht. Daraus kann man
schließen, inwiefern Potentiale im eigenen Kundenbestand ausgeschöpft werden.
Abb. 17: Frage 3.1: Wie viel Prozent Ihrer Firmenkunden haben Ihr Kreditinstitut
als Hauptbankverbindung?
Anzahl Kunden mit
Hauptbankverbindung in Prozent
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Anzahl befragter Banken in Prozent
178 Vgl. Bork, Zukunftsorientiertes Firmenkundengeschäft, S. 231.
179 Vgl. Fuchs/Raul, Vertriebssystem, S. 147.
180 Vgl. Berghaus, Geschäftspotenziale, S. 41.
181 Schmoll, Vertriebsoptimierung, S. 81.
53

54
22 % der befragten Banken schätzt, dass die Hälfte ihrer Kunden sie als
Hauptbankverbindung nutzen. 19 % schätzen die Quote sogar auf 70 %, während
insgesamt 11 % der Befragten angaben, dass nur 20 % beziehungsweise 30 % der
Kunden eine Hauptbankverbindung zu ihnen unterhalten. Die hohen Quoten der
Hauptbankbeziehungen belegen, dass die Genossenschaftsbanken über einen guten
Kundenzugang verfügen. Die Potentiale im eigenen Kundenbestand aber – wie die
nächste Abbildung zeigt – häufig aber nicht ausgeschöpft werden.
Abb. 18: Frage 3.2: Wie viel Marktanteil hat Ihr Institut ungefähr im Bereich
Auslandsgeschäft?
Marktanteil in %
keine Angabe möglich
0,0%
2,5%
5,0%
7,5%
10,0%
12,50%
15,0%
17,5%
20,0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Befragte Volks- und Raiffeisenbanken in%
Über 1,5 Mrd. €
1,0 Mrd. - 1,5 Mrd. €
500 Mio. - 1,0 Mrd. €
bis 500 Mio.
Laut der Auswertung der Frage 3.2 verfügen nur drei Genossenschaftsbanken über
einen Marktanteil von circa 20 %. Die meisten Banken haben einen Marktanteil
zwischen 2,5 % und 5 %. Man sieht an der Abb. 16, dass das Auslandsgeschäft
vernachlässigt wurde und es auch heute noch keine wesentliche Relevanz hat. Wenn
man bedenkt, wie viele Firmenkunden Volks- und Raiffeisenbanken als Hauptbanken
nutzen, müsste das Auslandsgeschäft im Strategiepapier berücksichtigt sein. Um die
Ertragsmöglichkeiten zu ermitteln, könnte man eine Beratungsgesellschaft beauftragen.
Bei der Auswertung dieser Frage muss berücksichtigt werden, dass die Werte nur
geschätzt werden und dass sich die Marktanteile – je nachdem welcher Bereich des
Auslandsgeschäfts gemeint ist – auch deutlich unterscheiden können. 15 % der
Befragten konnten dazu keine Angaben machen. Dennoch lässt sich eine
Hauptaussage formulieren: Die Potentiale im eigenen Kundenbestand werden zu einem

großen Teil nicht ausgeschöpft und das Auslandsgeschäft der Firmenkunden wird zu
circa 80 % – 95 % bei den Wettbewerbern abgewickelt.
Mit der Frage 3.3 soll ermittelt werden, in welchen Bereichen Verbesserungen
notwendig sind.
Abb. 19: Frage 3.3: In welchen Bereichen sehen Sie Verbesserungsbedarf?
Sonstiges
Zusammenarbeit zwischen Firmenkundenbetreuer und
Spezialisten im Auslandsgeschäft
Image der Volks- und Raiffeisenbanken
Höhere Kapazitäten/mehr Mitarbeiter
Änderung der Struktur der Zusammenarbeit mit der DZ/WGZ
Bank
Änderung der Geschäftsstrategie
Aktivität der Mitarbeiter
Qualität/Kompetenz der Mitarbeiter
Kein Verbesserungsbedarf
6%
10%
10%
18%
17%
26%
34%
41%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Das Image der Volks- und Raiffeisenbanken wird von jedem zweiten Befragten als der
größte Schwachpunkt angesehen. Die Imageprobleme sind das Resultat der
Vernachlässigung dieses Geschäftsfelds durch viele Volks- und Raiffeisenbanken. Um
das schlechte Image zu beseitigen, bedarf es einer breiten Kommunikation, so z. B.
durch eine überregionale Imagekampagne, wie es die Sparkassengruppe bereits
durchgeführt hat. Man muss, auch wenn es keine einheitliche Werbung, z. B. vom BVR
oder der DZ BANK, gibt, selbst als Volks- oder Raiffeisenbank handeln und die
Kompetenz beispielsweise durch Veranstaltungen oder eigene Broschüren nach außen
vermitteln. Nachdem die Imageprobleme beseitigt sind, kann das im eigenen
Kundenbestand vorhandene Potential ausgeschöpft und Neukunden können besser
über das Instrument Auslandsgeschäft akquiriert werden. Dadurch können Erträge
optimiert werden. Ebenfalls kritisch wird die Zusammenarbeit zwischen dem
Firmenkundenbetreuer und den Spezialisten im Auslandsgeschäft 182 gesehen. Die
182 Mit den Spezialisten sind sowohl die RAMA-Beauftragten als auch die eigenen Auslandsspezialisten
gemeint.
55

56
Zusammenarbeit kann verbessert werden, indem man z. B. an regelmäßigen
gemeinsamen Besprechungen teilnimmt. Für den Erfolg im Auslandsgeschäft ist auch
die Aktivität für die Mitarbeiter sehr wichtig. Hier sehen 41 % der Befragten einen
Verbesserungsbedarf. Die Aktivität hängt entscheidend von den Ertragsanreizen ab.
Dieser Punkt wurde unter „Sonstiges“ genannt. Da die Ertragsanreize aber im RAMA-
Konzept nicht hoch sind, ist die Aktivität dementsprechend gering. Außerdem wurden
folgende Punkte unter „Sonstiges“ genannt:
• keine marktgerechten Preise der DZ BANK,
• Zahlungsabwicklungssystem ist „veraltet“ und
• keine klare Strategie im Verbund hinsichtlich Schulungen, Kompetenzen und
Zuständigkeiten.
Die Struktur der Zusammenarbeit mit der Zentralbank wurde von 18 % der Volks- und
Raiffeisenbanken bemängelt. 26 % sind mit der Kompetenz der Mitarbeiter nicht
zufrieden. Dies zu verbessern bedarf eines differenzierten Qualifikationsangebots, das
aber bisher – bedingt durch die Zusammenarbeit mit der Zentralbank – nicht
vorzufinden ist. Nur 17 % der Befragten sehen in keinem der Punkte
Verbesserungsbedarf.
Da laut Abb. 17 18 % der Volks- und Raiffeisenbanken mit der Struktur der
Zusammenarbeit nicht zufrieden sind, zielt die nächste Frage darauf ab, zu erfahren, ob
die Banken glauben, eine Ertragssteigerung durch eine Reorganisation des
Auslandsgeschäfts erreichen zu können. Die Reorganisation kann bedeuten, statt der
alleinigen Zusammenarbeit mit der Zentralbank im RAMA-Konzept, das
Auslandsgeschäft selbst zu betreiben. Es kann aber auch bedeuten, dass die
Mitarbeiterstrukturen, z. B. die Mitarbeiteranzahl, bei Vorhandensein einer eigenen
Auslandsabteilung geändert werden. Da das Ergebnis der Frage davon abhängig ist,
wie das Auslandgeschäft bisher organisiert ist, wird es in Abhängigkeit davon
dargestellt.

Abb. 20: Frage 3.4: Glauben Sie durch eine Reorganisation Ihres Auslands-
geschäfts eine Ertragssteigerung erreichen zu können?
Auf keinen
Fall
Eher nein
Vielleicht
Eher ja
Auf jeden Fall
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sonstiges
Eigene Auslandsabteilung und
Zusammenarbeit mit
Zentralbank
Zusammenarbeit mit der
Zentralbank (z. B. im Rahmen
von RAMA-Verträgen)
Eigene Auslandsabteilung im
Haus
Die Hälfte der Banken mit einer eigenen Auslandsabteilung glaubt eher nicht, dass sie
durch eine Reorganisation, z. B. die Abwicklung des Auslandsgeschäfts über RAMA,
eine Ertragssteigerung erreichen könnte. Bei den „RAMA-Banken“ glauben 22 % durch
eine Reorganisation „vielleicht“ und 18 % „eher“ ihre Erträge steigern zu können.
Abb. 21: Frage 3.5: Würden Sie die Organisation Ihres Auslandsgeschäfts ändern,
um eine bessere Marktbearbeitung zu erreichen?
Auf keinen
Fall
Eher nein
Vielleicht
Eher ja
Auf jeden
Fall
0% 20% 40% 60%
Sonstiges
Eigene Auslandsabteilung
und Zusammenarbeit mit
Zentralbank
Zusammenarbeit mit der
Zentralbank (z. B. im
Rahmen von RAMA-
Verträgen)
Eigene Auslandsabteilung
im Haus
Wenn durch eine Reorganisation eine bessere Marktbearbeitung möglich wäre, würde
die Mehrzahl der Befragten die bisherige Organisation „eher“ ändern. Das Ergebnis
57

58
zeigt, dass sich die Mehrheit der Banken im Auslandsgeschäft gerne verbessern, dem
Auslandsgeschäft eine höhere Bedeutung beimessen und dafür auch eine
Umstrukturierung in Kauf nehmen würde. Diese Reorganisation kann auch eine
Kooperation mit weiteren Volks- und Raiffeisenbanken bedeuten.
Abb. 22: Frage 3.6: Wären Sie zu einer Kooperation mit anderen Volks- und
Raiffeisenbanken im Bereich Auslandsgeschäft bereit?
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
17%
8%
23%
6%
39%
35% 35%
31%
35%
22%
20%
15%
38%
22%
31%
24%
0% 0% 0% 0%
Auf jeden Falll Eher ja Vielleicht Eher nein Auf keinen Fall
bis 500 Mio. 500 Mio. - 1,0 Mrd. € 1,0 Mrd. - 1,5 Mrd. € Über 1,5 Mrd. €
Die Mehrzahl der Befragten steht Kooperationen offen gegenüber. Dass Kreditinstitute
mit einer Bilanzsumme von 1,0 Mrd. Euro - 1,5 Mrd. Euro sind aber zu 31 % eher nicht
zu Kooperationen bereit. Falls sie doch kooperieren würden, ist es vielen größeren
Banken wichtig, dabei „die Federführung zu haben“. 38 % der befragten
Genossenschaftsbanken mit einer Bilanzsumme bis 500 Mio. Euro sind „eher nicht“ zu
Kooperationen bereit. Das kann damit begründet werden, dass Kooperationen im
Auslandsgeschäft der Genossenschaftsbanken sich bisher nicht etabliert haben. Die
Mehrzahl der Befragten steht Kooperationen jedoch positiv gegenüber und antwortet
mit „eher ja“. Hierbei ist es interessant zu erfahren, welche Faktoren bei einer
Kooperation als wichtig erachtet werden. Damit beschäftigt sich die Frage 3.7: „Wenn
Sie zu einer Kooperation bereit wären, welche Faktoren wären Ihnen dabei wichtig?“
Neben der Volksbank Donau-Neckar eG führen zwei weitere Volksbanken eine
Kooperation mit weiteren Volks- und Genossenschaftsbanken durch. Jedoch ist die
Kooperation nicht so weitreichend wie das Kompetenzzentrum Ausland der Volksbank
Donau-Neckar eG. So gab eine Bank an, dass sie für eine weitere Bank das
Auslandsgeschäft bearbeitet und dass es ihr dabei wichtig ist, dass es immer ein „Zwei-
Gewinner-Modell“ ist. Die zweite Kooperationsbank unterstützt und betreut kleinere

Volksbanken zur Akquisition und Intensivierung des Auslandsgeschäfts. Die folgenden
Kriterien werden bei einer Kooperation häufig als wichtig erachtet:
• geographische Nähe der Beratung und Bearbeitung,
• Kundenbestandsschutz,
• Kosten-Nutzen-Verbesserung/Potential zur Kostenreduktion,
• hohe Qualität der Beratungsleistungen,
• Kontinuität der Ansprechpartner,
• klare Aufgabenzuordnung,
• offene und vertrauenswürdige Zusammenarbeit/gleichberechtigte Partnerschaft
und
• gemeinsame strategische Grundausrichtung und volle Unterstützung vom
Vorstand.
Dass die Aktivität des Auslandsgeschäfts für die Mitarbeiter verbesserungswürdig ist,
wurde bereits bei der Frage 3.3 festgestellt. Mit der nächsten Frage soll
herausgefunden werden, wie häufig die gezielte Ansprache der Kunden durch den
Firmenkundenberater in Bezug auf das Auslandsgeschäft erfolgt.
Abb. 23: Frage 3.8: Sprechen Ihre Firmenkundenberater ihre Kunden aktiv auf das
Auslandsgeschäft an?
54%
5%
3%
38%
Immer
Meistens
Selten
55 % der Befragten gaben an, dass die Firmenkundenberater ihre Kunden „selten“ und
5 % „nie“ auf das Auslandsgeschäft ansprechen. Dabei ist sich die Mehrzahl der
befragten Volks- und Raiffeisenbanken über die Cross-Selling-Möglichkeiten bewusst
sowie darüber, dass die Gefahr der Kundenabwanderung besteht (vergleiche dazu
Frage 2.6 und 2.7). Nur 40 % gehen das Auslandsgeschäft aktiver an. Diese Zahlen
verdeutlichen das Potential, das im eigenen Kundenbestand nicht ausgeschöpft wird.
Nie
59

60
Abb. 24: Frage 3.9: Wenn die Firmenkundenberater ihre Kunden selten oder nie
auf das Auslandsgeschäft ansprechen, welche Voraussetzungen müssen für eine
aktivere Ansprache gegeben sein?
Sonstiges
Mehr Fort- und
Weiterbildungsangebote
Mehr Unterstützung
durch die DZ/WGZ Bank
Höhere Kompetenz der
Mitarbeiter
Stärkere Ertragsanreize
Mehr
Kapazität/Mitarbeiter
Mehr
Potential/Nachfrage
7%
9%
19%
25%
30%
33%
51%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Laut der Auswertung muss für eine aktivere Ansprache vor allem mehr Potential
beziehungsweise mehr Nachfrage gegeben sein. Der Bedarf der Firmenkunden nach
Produkten des Auslandsgeschäfts ist zwar gegeben, jedoch wird das Auslandsgeschäft
nicht an die Volk- und Raiffeisenbanken herangetragen. Das liegt zum einen am
schlechten Image der Volks- und Raiffeisenbanken und zum anderem daran, dass die
Kunden die Kompetenz der Genossenschaftsbanken im Auslandsgeschäft nicht
wahrnehmen. Deswegen muss der Firmenkundenberater selber aktiv werden. In der
aktuellen Wirtschaftskrise besteht mehr Bedarf nach Absicherungsmöglichkeiten. 183
Von 33 % der Befragten werden eine höhere Kompetenz der Mitarbeiter und von 30 %
der Befragten werden mehr Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten als
Voraussetzungen für eine aktivere Ansprache genannt. Eine Voraussetzung für das
aktivere Ansprechen sind außerdem marktgerechte Preise sowie die Einbindung des
Auslandsgeschäfts ins Vertriebssystem. Dies wurde unter der Antwortmöglichkeit
„Sonstiges“ angegeben. Zudem sind für mehr Aktivität höhere Ertragsanreize
unabdingbar. Diesbezüglich wird die RAMA-Zusammenarbeit kritisch bewertet. Bei
einer eigenen Auslandsabteilung im Hause ist es wichtig, dass der Ertrag zwischen den
Firmenkundenberatern und der Auslandsabteilung nach einem „Zwei-Gewinner-Modell“
aufgeteilt wird. Nur 9 % der Befragten sehen knappe Mitarbeiterkapazitäten als
Problem.
183 Siehe dazu die Auswertung der Frage 5.1.

Herausforderungen in der Marktbearbeitung sind aktuell vor allem die momentane
Wirtschaftslage, der starke Preiswettbewerb sowie das Image der Volks- und
Raiffeisenbanken.
Abb. 25: Frage 3.10: Wo sehen Sie die Herausforderungen einer aktiveren
Marktbearbeitung?
Sonstiges
Image der Volks- und Raiffeisenbanken
Hohes Risiko/Kreditlinie
Keine freien Kapazitäten
Unzureichende Qualität/Kompetenz der
Mitarbeiter
Starker Preiswettbewerb
Momentane Wirtschaftslage
10%
19%
27%
30%
45%
51%
52%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Unter dem Punkt „Sonstiges“ wurde außerdem Folgendes genannt:
• Stärke der Großbanken,
• keine einheitliche Werbung für das Auslandsgeschäft im Verbund (keine
einheitlichen Flyer, Downloads, Prospekte sowie kein ausgeprägter
Internetauftritt),
• kein Bedarf/Potential der Firmenkunden und
• Geschäftsstrategie hinsichtlich Risikobereitschaft.
Bei der Marktbearbeitung ist die Unterstützung der genossenschaftlichen Zentralbank
von enormer Bedeutung – unabhängig davon, ob mit dem RAMA-Konzept gearbeitet
wird oder nicht. Die Umfrage zeigt, dass die Mehrzahl der Befragten mit der
Unterstützung zufrieden ist.
61

62
Abb. 26: Frage 3.11: Mit welcher Schulnote würden Sie die Unterstützung der
DZ/WGZ BANK in Auslandsangelegenheiten benoten?
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
5% 1%
38%
13%
34%
5% 6%
0% 0%
1 1-2 2 2-3 3 3-4 4 4-5 5
In folgenden Punkten besteht Verbesserungspotential der genossenschaftlichen
Zentralbank:
• mehr Kunden- statt Produktorientierung,
• aktives Markterschließungskonzept,
• mehr Provisionen/Ertrag für die Volks- und Raiffeisenbanken,
• Sensibilisierung der Firmenkundenberater und stärkeres Aufzeigen des
Kundennutzens,
• Verbesserungsbedarf im Marketing und teilweise in der Technik (z. B. im
Zahlungsabwicklungssystem) und
• mehr Bereitschaft zur Anwesenheit vor Ort.
Außerdem wurde zweimal genannt, dass sich die Betreuung in den letzten Jahren
verschlechtert hat. Auf die Forderung der Volks- und Raiffeisenbanken nach mehr
Provisionen/Ertrag im Auslandsgeschäft hat die DZ BANK mit dem neuen RAMA-
Konzept reagiert. Ob dieses allerdings die gewünschten Ertragsanreize bringt, wird sich
in der Zukunft zeigen.

Abb. 27: Frage 3.12: Welches Kreditinstitut ist momentan Ihr größter
Wettbewerber im Bereich Auslandsgeschäft?
Sonstige
Commerzbank/Dresdner
Bank
LBBW
UniCredit Group
Deutsche Bank
Sparkasse
3%
3%
15%
33%
30%
57%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Die Sparkasse wird von 57 % der Befragten als größter Konkurrent gesehen. Allerdings
ist zu beachten, dass diese Antwort vor allem von Volks- und Raiffeisenbanken mit
einer Bilanzsumme bis 500 Mio. Euro, die 46 % der Befragten ausmachen, genannt
wurde. Das liegt daran, dass die Sparkassen im Gegensatz zu den Großbanken in der
Fläche, also auch in ländlicheren Gebieten, in denen eher die kleinen
Genossenschaftsbanken vertreten sind, präsent sind. Die Commerzbank/Dresdner
Bank ist der zweitgrößte Wettbewerber. Das liegt daran, dass den Großbanken mehr
Kompetenz auf diesem Gebiet zugesprochen wird. Als „sonstige“ Wettbewerber wurden
zweimal die Postbank und einmal eine benachbarte Volksbank genannt.
Die nächste Frage 3.13 lautet: „Welche Leistungen der DZ/WGZ BANK nehmen Sie im
Bereich Auslandsgeschäft in Anspruch?“
Die Auswertung hat ergeben, dass alle Volks- und Raiffeisenbanken für die Abwicklung
des Auslandszahlungsverkehrs und sonstigen Geschäften die Plattform der Zentralbank
nutzen. Bei Vorhandensein eines RAMA-Vertrags werden die Kunden direkt vom
Spezialisten der Zentralbank betreut. Bei Spezialfragen sowie bei
Kundenveranstaltungen werden die Volks- und Raiffeisenbanken von den
genossenschaftlichen Zentralbanken bei Bedarf unterstützt.
4.7 Ergebnisse des Umfrageteils 4: Fortbildungsangebot
Da die Qualifizierung der Mitarbeiter maßgeblich über den Erfolg entscheidet, wird in
diesem Umfrageteil das Fortbildungsangebot behandelt.
63

64
Abb. 28: Frage 4: Wie sehr sind Sie mit dem Fortbildungsangebot der GENO-
Akademie im Bereich Auslandsgeschäft zufrieden?
16%
39%
10%
1%
34%
Sehr zufrieden
Eher zufrieden
Unentschieden
Eher unzufrieden
Sehr unzufrieden
Die Mehrzahl der Befragten ist unentschieden, was die Zufriedenheit mit dem
Fortbildungsangebot im Auslandsgeschäft angeht. 184 Das liegt daran, dass die meisten
Volks- und Raiffeisenbanken bisher keine Erfahrungen damit sammeln konnten, weil es
nur wenig Qualifizierungsangebote im Bereich des Auslandsgeschäfts gibt. Der Grund
dafür ist die Struktur der Zusammenarbeit mit der genossenschaftlichen Zentralbank.
Allerdings ist das für die Volks- und Raiffeisenbanken, die ihr Auslandsgeschäft
selbständig abwickeln, nicht zufriedenstellend. Insgesamt 26 % der Befragten sind nicht
zufrieden. 35 % sind zufrieden. Dies kann auch damit zusammenhängen, dass diese
Banken aufgrund der RAMA-Betreuung gar keine Qualifizierungsmaßnahmen
wünschen, weil ihnen die Spezialisten der DZ BANK gestellt werden. Bemängelt wird
jedoch, dass vor allem für kleinere Häuser praktisch kein Angebot besteht. Einige
Banken wünschen modulare Aufbauseminare für das dokumentäre Geschäft und den
Devisenhandel, mehr markt- und wettbewerbsorientierte Inhalte sowie mehr
Möglichkeiten zu einem Erfahrungsaustausch. Außerdem werden
Firmenkundenberater-Seminare zur Signalerkennung von Auslandsgeschäften
gewünscht. 30 % der Befragten unterhalten eigene Auslandsabteilungen und benötigen
somit qualifiziertes Personal. Deshalb sollte darüber nachgedacht werden, das
Qualifizierungsangebot der GENO-Akademie auszuweiten, um den Bedürfnissen
gerecht zu werden.
184 Viele Kreditinstitute haben bei dieser Frage aufgrund fehlender Erfahrungen oder mangels Bedarf an
Fort- und Weiterbildungsangeboten nichts angekreuzt. Diese Banken wurden zu „unentschieden“ gezählt.

4.8 Ergebnisse des Umfrageteils 5: Aktuelle Wirtschaftskrise und ihre
Auswirkungen
Abb. 29: Frage 5.1: Inwiefern wirkt sich die aktuelle Wirtschaftslage auf Ihr
Auslandsgeschäft aus?
Sonstiges
Erhöhter Beratungsbedarf (z. B. wegen
gestiegener Länderrisiken)
Rückgang der Aufträge
Rückgang der Erträge
Keine Auswirkung
3%
26%
33%
41%
53%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Über die Hälfte der Befragten hat im Zuge der Wirtschaftskrise einen Rückgang der
Erträge bemerkt. Wegen des Exportrückgangs sind die Erträge aus dem dokumentären
und nicht-dokumentären Auslandszahlungsverkehr rückläufig. 26 % haben einen
erhöhten Beratungsbedarf beispielsweise infolge gestiegener Länderrisiken registriert.
Dies hängt mit dem gestiegenen Sicherheitsbedürfnis der Firmenkunden zusammen,
wodurch sich aber wiederum Ertragschancen ergeben. 33 % haben keine
Auswirkungen gespürt. Unter „Sonstiges“ wurde angegeben, dass eine Bank zum
Zeitpunkt der Befragung (Mai 2009) noch keine Auswirkungen gespürt hat, mit diesen
aber ab Jahresmitte rechnet. Es ist interessant zu erfahren, mit welchen Mitteln die
Banken versuchen, die negativen Auswirkungen zu kompensieren.
65

66
Abb. 30: Frage 5.2: Wenn Sie negative Auswirkungen registriert haben, mit
welchen Mitteln versuchen Sie, diese zu kompensieren?
Das verstärkte Zugehen auf Kunden scheint in dieser Situation der richtige Weg zu
sein, denn es wird von 64 % der Befragten praktiziert. Viele (42 %) konzentrieren sich
auf risikoarme Geschäfte. 13 % vermitteln risikoreichere Geschäfte an Dritte, um diese
nicht in die eigenen Bücher nehmen zu müssen. Unter „Sonstiges“ wurden folgende
Möglichkeiten genannt, mit denen dem Ertragsschwund entgegen gewirkt werden kann:
• Neukundengewinnung,
• Cross-Selling,
• Kunden für den Auslandszahlungsverkehr gewinnen,
• mehr Kundentermine bei Firmenkunden vor Ort, In-House-Schulungen,
• durch Veranstaltungen auf bewährte und ertragsstarke Produkte
(Dokumenteninkassi und -akkreditive) aufmerksam machen sowie
• Stärkung der Kundenbindung durch Kompetenz und Kundenpflege sowie
kontinuierliche interne Akzeptanz.
Die Krise birgt für das Auslandsgeschäft neben Risiken, wie z. B. die geringeren Erträge
aus dem Auslandszahlungsverkehr, auch Chancen, die sich beispielsweise aus dem
erhöhten Sicherheitsbedürfnis ergeben.

Abb. 31: Frage 5.3: Schätzen Sie die aktuelle Wirtschaftskrise eher als Chance
oder eher als Risiko für Ihr Auslandsgeschäft ein?
Chance und Risiko
Kann man schwer einschätzen
Keine Meinung
Risiko
Chance
7%
8%
8%
22%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Ein Großteil der Befragten (56 %) kann schwer einschätzen, ob die Wirtschaftskrise
eher eine Chance oder eher ein Risiko für das Auslandsgeschäft bedeutet. 7 % sehen
darin sowohl Chancen, als auch Risiken. Für nur 8 % der Volks- und Raiffeisenbanken
stellt es ein Risiko dar, weil Kunden wegen Insolvenzen wegfallen,
Wettbewerbsverzerrungen durch staatliche Rettungsaktionen entstehen, die Exporte
rückläufig sind und weil der Margendruck zunimmt. Allerdings sehen auch 22 % die
Krise aus folgenden Gründen als Chance:
• Kunden reagieren sensibler auf Risiken und Forderungsausfälle, das führt zu
mehr dokumentärem Geschäft.
• Großbanken haben im Gegensatz zum Genossenschaftssektor Imageverluste zu
verzeichnen.
• Steigender Beratungsbedarf führt zu mehr Kundenbindung.
Auch die Sparkassen sehen die Krise eher als Chance und als einen Zeitpunkt für das
Risikomanagement. Zwar sinkt das Außenhandelsvolumen. Die höheren Länder- und
Bankenrisiken führen jedoch zu neuen Möglichkeiten. Krisenzeiten führen zur
klassischen Außenhandelsfinanzierung. Demnach erlebt das internationale
Firmenkundengeschäft selbst keine Krise. 185
Die letzte Frage in diesem Umfrageteil soll Aufschluss darüber geben, ob die
Wirtschaftskrise ein verändertes Kundenverhalten bezüglich Derivaten, also
beispielsweise Devisentermingeschäften und Devisenoptionen, hervorgerufen hat.
185 Vgl. o. V., Kompetenzen, S. 3.
67

68
Abb. 32: Frage 5.4: Haben Sie ein verändertes Kundenverhalten bezüglich
Derivaten bemerkt?
27%
46%
27%
Ja
Nein
Keine
Meinung
46 % der befragten Volks- und Raiffeisenbanken haben keine Meinung dazu, was auch
daran liegen kann, dass Derivate von diesen Kreditinstituten gar nicht angeboten
werden. 27 % der Befragten haben keine Änderungen im Kundenverhalten bezüglich
Derivaten registriert. Genauso viele bejahen jedoch diese Frage. Dabei haben manche
Volks- und Raiffeisenbanken angegeben, dass sie weniger Bedarf bemerkt haben.
Andere sind allerdings der Meinung, dass es durch das erhöhte Sicherheitsbedürfnis
der Firmenkunden zu mehr Abschlüssen bei Kurssicherungsgeschäften kommt.

4.9 Ergebnisse des Umfrageteils 6: Aktuelle Herausforderungen
Abb. 33: Frage 6.1: Welchen Herausforderungen müssen sich die Banken im
Auslandsgeschäft Ihrer Meinung nach stellen?
Laut der Auswertung dieser Frage sehen fast alle Banken (90 %) die größte
Herausforderung im Wegfall der Erträge im Auslandszahlungsverkehr durch die SEPA-
Einführung. Den steigenden Anforderungen an die Beratungsqualität, die von 55 % der
Befragten registriert wurden, muss mit einem verbesserten Qualifizierungsangebot von
genossenschaftlichen Verbänden oder den genossenschaftlichen Zentralbanken
entgegen getreten werden. Weiterhin sehen sich jeweils 48 % der Befragten mit dem
zunehmenden Preiswettbewerb bei Standardprodukten und den steigenden
Anforderungen an die Sicherheit konfrontiert.
Dr. Mario Daberkow (Vorstandsmitglied der Deutschen Postbank AG) bestätigt, dass
Banken aufgrund gesetzlicher Auflagen, wie z. B. der EU-Preisverordnung und der
SEPA-Einführung einem erhöhten Margendruck ausgesetzt sind. 186 Diesem muss z. B.
mit Kundenbindungsmaßnahmen, dem Ausschöpfen von Cross-Selling-Potentialen und
kompetenten Beratungsleistungen entgegen gewirkt werden.
Die Mitarbeiter der Kreditinstitute sind laut der Auswertung der letzten Frage des
Fragebogens zum Großteil gut bis mittelmäßig auf die Herausforderungen vorbereitet.
186 Vgl. Daberkow, Zahlungsverkehrsdienste, S. 30.
69

70
Abb. 34: Frage 6.2: Wie gut sind die Mitarbeiter auf die oben genannten
Herausforderungen vorbereitet?
50%
8%
0%
2%
5. Zusammenfassung und Ausblick
40%
Sehr gut
gut
mittelmäßig
eher schlecht
sehr schlecht
Das Auslandsgeschäft der Unternehmen hat im langjährigen Exportweltmeisterland
Deutschland in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Vor dem
Hintergrund der hohen Risiken wird deutlich, dass aufgrund der komplexen Thematik
eine umfassende und qualifizierte Beratung seitens der Hausbank beziehungsweise
eine entsprechende Risikoabsicherung maßgeblich über den Erfolg der internationalen
Geschäftstätigkeit von Unternehmen entscheidet. Das Leistungsspektrum der Banken
im Auslandsgeschäft ist sehr vielfältig und umfasst unter anderem den Auslands-
zahlungsverkehr, Außenhandelsfinanzierungen und verschiedene Absicherungs-
instrumente, wie beispielsweise Garantien oder Währungsoptionen.
Kreditinstitute sollten auf Entwicklungen im internationalen Firmenkundengeschäft, wie
beispielsweise steigenden Kundenanforderungen, zunehmendem Margendruck und
Ertragseinbußen aufgrund gesetzlicher Regelungen (SEPA-Einführung) reagieren, um
wettbewerbsfähig zu sein.
Das Auslandsgeschäft gewinnt mit steigender Bilanzsumme der Kreditinstitute an
Bedeutung. Kleinere Banken lassen sich durch fehlenden Devisenhandel noch dieses
Ertragspotential entgehen. Die RAMA-Zusammenarbeit wird unter
Ertragsteilungsaspekten weiterhin kritisch bewertet. Das hohe Potential im eigenen
Kundenbestand wird aufgrund der mangelnden Aktivität des Auslandsgeschäfts für die
Mitarbeiter und die oftmals noch fehlende Kompetenz der Firmenkundenberater nicht
vollständig ausgeschöpft. Dies sollte durch entsprechende Ertragsanreize verbessert
werden, zumal das Auslandsgeschäft zahlreiche Cross-Selling-Möglichkeiten bietet und

zur Kundenbindung beiträgt. 59 % der befragten Banken sehen im Auslandsgeschäft
außerdem einen Weg zur Imageverbesserung.
Die größte Herausforderung momentan ist der Wegfall von Erträgen durch die SEPA-
Einführung. Dem treten viele Banken mit einem verstärkten Zugehen auf Kunden durch
kompetente Beratung im Auslandsgeschäft entgegen. Der Fokus liegt auf den damit
verbundenen Risiken, die durch den Einsatz von bewährten Bankprodukten wie
Dokumentenakkreditiven, Garantien und Dokumenteninkassi behoben werden können.
Die aktuelle Wirtschaftskrise wird eher als eine Chance wahrgenommen und sollte
genutzt werden, bestehende Kundenbeziehungen auszubauen und neue Kunden zu
gewinnen.
Weitere Herausforderungen im Auslandsgeschäft sind die Verbesserung des
auslandsgeschäftsbezogenen Images der Volks- und Raiffeisenbanken. Hierzu ist eine
überregionale Imagekampagne notwendig. Verbesserungsbedarf besteht auch in den
Qualifikationsmöglichkeiten. Entsprechende Weiter- und Fortbildungsangebote,
insbesondere für Firmenkundenberater, sind zu entwickeln.
Das Auslandsgeschäft der Volks- und Raiffeisenbanken ist im Umbruch. Auch kleinere
Banken müssen über eine Neuausrichtung ihres Auslandsgeschäfts nachdenken, um
auch in Zukunft im Firmenkundengeschäft wettbewerbsfähig zu bleiben.
71

72
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Leistungsspektrum der Banken im Rahmen des Auslandsgeschäfts………73
Anhang 2: Produktmodule sowie Provisionsmodell der DZ BANK………………………74
Anhang 3: Interview mit Patrizia Melfi, Leiterin des Kompetenzzentrums Ausland bei
der Volksbank Donau-Neckar eG, Tuttlingen…………………………………75

Anhang 1: Leistungsspektrum der Banken im Rahmen des Auslandsgeschäfts
´ Leistungsspektrum der Kreditinstitute
Informationen
Finanzierung
Dokumentengeschäft
Garantiegeschäft
Zahlungsverkehr
Risikomanagement
Planung
Phasen des Auslandsgeschäfts
Vertragsverhandlungen
Bietungsgarantie
Vertragsabschluss
Anzahlungs-,
Vertagserfüllungsgarantie
Beratung
Errichtung,
Produktion
Akkreditiv
Liefergarantie
Termingeschäft, Option
Lieferung Zahlung
Außenhandels-, Investitions-,
Betriebsmittel,
strukturierte Finanzierung
Zahlungsgarantie
Inkasso
Gewährleistungsgarantie
Scheckzahlungen,Überweisungen
Kassageschäft
Quelle: Vgl. Bundesverband Deutscher Banken (Hrsg.), Auslandsgeschäft, S. 17.
73

74
Anhang 2: Produktmodule sowie Provisionsmodell der DZ BANK
Internationales Geschäft - Produktmodule
Produktname Comfort Professional Full-Service
Vereinbarung Ja Ja Ja
Leistungen Marktfolge VB/RB DZ
BANK
VB/RB DZ BANK VB/RB DZ BANK
AZV ���� ���� ����
Akkreditive I/E ���� ���� ����
Inkassi I/E ���� ���� ����
Garantien ���� ���� ����
Servicepaket:
� Expertentreffen
� AZV-Partnertraining
� Kundenbezogene Auswertungen
(AZV, DOK - falls technisch möglich)
� Fachbrief Ausland
� Banken-Hotline
Internationales Geschäft - Produktmodule
���� ���� ����
Produktname Comfort Professional Full-Service
Vereinbarung Ja Ja Ja
Leistungen Marktfolge VB/RB DZ
BANK
VB/RB DZ BANK VB/RB DZ BANK
AZV ���� ���� ����
Akkreditive I/E ���� ���� ����
Inkassi I/E ���� ���� ����
Garantien ���� ���� ����
Servicepaket:
� Expertentreffen
� AZV-Partnertraining
� Kundenbezogene Auswertungen
(AZV, DOK - falls technisch möglich)
� Fachbrief Ausland
� Banken-Hotline
���� ���� ����
Internationales Geschäft – Produktmodule: Preise / Erträge / Rückvergütung
Produktname Comfort Professional Full-Service
Preise
5,-- € pro
1 Mio € Bilanzssumme
5,-- € pro
1 Mio € Bilanzssumme
5,-- € pro
1 Mio €
Bilanzsumme
AZV ø ø Preis für
AZV-Service
Rückvergütung / Ertrag
pro Geschäftsvorfall
Akkreditive Import 2/3 Unw.Geb. + € 25,- 2/3 Unw.Geb. + € 25,- 2/3 Unw.Geb. + €
25,-
Akkreditive Export € 25,-- € 25,-- € 25,--
Inkassi Import ø € 10,-- € 10,--
Inkassi Export ø € 10,-- € 10,--
Garantien
Kundensatz VB/RB
minus 0,25 % p.a.
Kundensatz VB/RB
minus 0,25 % p.a.
Kundensatz VB/RB
minus 0,25 % p.a.
Finanzierungen fallweise bis 0,25 % p.a. fallweise bis 0,25 % p.a. fallweise bis 0,25 % p.a.
Quelle: Godbarsen, Produktmodule.
Bei Abwicklungsprovision > € 1.000,-- pro Geschäftsvorfall
Rückvergütung von 50 % des € 1.000,-- übersteigenden Anteils !

Anhang 3: Interview mit Patrizia Melfi, Leiterin des Kompetenzzentrums Ausland
bei der Volksbank Donau-Neckar eG, Tuttlingen
Autor: Frau Melfi, wie kam es eigentlich zu der Idee, ein Kompetenzzentrum Ausland zu
gründen?
P. Melfi: Die meisten kleineren Volksbanken lassen sich durch eine unterkritische Größe und
eine mangelnde Kompetenz im Wachstumsmarkt Auslandsgeschäft charakterisieren.
Deswegen haben sie auch ein Imageproblem und werden häufig nicht als Ansprechpartner im
Auslandsgeschäft wahrgenommen. Gleichzeitig haben die Volksbanken aber auch einige
Stärken, wie z. B. den guten Kundenzugang durch die sehr hohe Flächenpräsenz, bei einem
noch nicht ausgeschöpften Potential bei den Kunden. Zudem ist das nötige Vertrauen zu den
Kunden bereits aufgebaut und die Berater kennen ihre Kunden. Mit dem FinanzVerbund haben
die Volksbanken einen Partner, mit dem die Risikostreuung im Auslandsgeschäft ermöglicht
wird. Als Fazit kann man sagen, dass die Volksbanken über die nötigen Voraussetzungen
verfügen, um den Bereich Auslandsgeschäft deutlich besser bearbeiten zu können. Die vorher
genannten Schwächen werden durch die Gründung eines Kompetenzzentrums überwunden.
Von diesem Auslandskompetenzzentrum profitieren letztendlich alle Beteiligten.
Autor: Inwiefern?
P. Melfi: Nun, der Kunde kann auf ein verbessertes Produkt- und Leistungsangebot, Spezial-
Know-how sowie eine ganzheitliche und individuelle Beratung zurückgreifen und das alles in
seiner Nähe. Sowohl bei den kooperierenden Volksbanken auch als beim
Auslandskompetenzzentrum selbst wird das Auslandsgeschäft nach innen und nach außen
aufgewertet und der Marktanteil wird durch das Angebot komplexer Produkte ausgeweitet. Die
Kooperationsbanken profitieren durch das Spezial-Know-how von einer stärkeren Vertriebskraft.
Zudem ist eine bedarfsgerechte Versorgung gewährleistet und durch Bündelung der
Abwicklung und Bearbeitung werden Kosten reduziert. Das Auslandskompetenzzentrum
profitiert dabei von einer dauerhaften Verfügbarkeit und einer umfassenden Tiefe des
Beratungs-Know-hows. Die Kapazitätsauslastung wird verbessert und Skaleneffekte im
Produktservice werden realisiert, wobei dem Aufbau überschaubare Investitionskosten
gegenüberstehen. Die DZ BANK als Schnittstelle profitiert von einer Ausweitung des Volumens
und einer höheren Qualität des eingereichten Geschäfts und kann die Volksbanken-
Ansprechpartner reduzieren.
Autor: Aber sind diese Vorteile nicht auch durch das RAMA-Konzept gegeben?
P. Melfi: Zum Teil, ja. Aber die Ertragslage im Auslandsgeschäft der beteiligten Banken wird
durch das Kompetenzzentrum deutlich verbessert. So können z. B. Koppelerträge generiert
werden. Außerdem bekommt die DZ BANK durch die RAMA-Zusammenarbeit die kompletten
Erträge aus dem dokumentären Geschäft, während die Risikoübernahme durch die jeweilige
Volks- oder Raiffeisenbank erfolgt.
Autor: Was sind Koppelerträge?
P. Melfi: Koppelerträge sind beispielsweise Devisenhandelsgewinne. Im Rahmen der RAMA-
Zusammenarbeit verbleibt die Abwicklung des Auslandszahlungsverkehrs bei der jeweiligen
75

76
Volks- oder Raiffeisenbank. 187 Die Abrechnung der Aufträge in einer Fremdwährung erfolgt
dabei zum Referenzkurs. Beim Kompetenzzentrum sieht es anders aus: Beratung und
Abwicklung der Geschäfte findet in Tuttlingen statt. Die Abwicklungsprovisionen aus
Dokumentengeschäften und Avalprovisionen aus Garantiegeschäften gehen komplett an die
kooperierenden Banken. Für die Beratungsleistung der Spezialisten der Volksbank Donau-
Neckar eG wird eine Pauschalgebühr – was uns Planungssicherheit gibt – erhoben, die
gleichzeitig einen Anreiz für die Kooperationsbanken dargestellt, die Beratungsleistung auch
ständig zu nutzen. Sonstige anfallende Kosten werden umgelegt. Der gesamte
Auslandszahlungsverkehr wird in Tuttlingen abgewickelt, dadurch werden Abwicklungseinheiten
gebündelt und Synergien realisiert. Koppelerlöse können generiert und ausgeschöpft werden.
Durch eine zielorientierte Akquisition werden Potentiale besser ausgeschöpft.
Autor: Vielen Dank für das Interview.
187 Bezieht sich auf das RAMA-Modell, das bis Dezember 2008 angeboten wurde.

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Verfasser:
Nadeschda Deutschmann, Bachelor of Arts
bis 12/2009 Volksbank Donau-Neckar eG, seit 01/2010 Robert Bosch GmbH
Betreuer:
WP/StB Prof. Ulrich Bantleon
Professor an der DHBW Villingen-Schwenningen
Studiengangsleiter Banken und Bausparkassen
Tel.: 07720/3906-154
E-mail: bantleon@dhbw-vs.de
Wissenschaftliche Unterstützung:
MBA, Dipl.-Betriebswirtin (BA) Anita Peter
Akademische Mitarbeiterin der DHBW VS

Bisher sind in der Schriftenreihe folgende Bände erschienen:
Nr. 01/04 Chancen und Risiken von Hedge Funds als Anlagekategorie
Prof. Dr. Wolfgang Disch und Dr. Roland Füss
Nr. 02/04 Asset Securitisation – Die Verbriefung bankeigener Forderungen als neue
Herausforderung für Genossenschaftsbanken
Dipl.-Betriebswirt (BA) Stephanie Burger und Dipl. Kfm. Franz Josef
Untenberger
Nr. 03/06 Auswirkungen von Basel II auf die Finanzierung mittelständischer
Unternehmen im genossenschaftlichen Sektor
Dipl.-Betriebswirt (BA) Beate Wiertzbiki und Dipl. Kfm. Franz Josef
Untenberger
Nr. 04/08 Neue Strukturen und weiteres Wachstum von Kreditderivaten im
genossenschaftlichen Sektor
Dipl.-Bw. (BA) Olivia Pastari und Dipl. Kfm. Franz Josef Untenberger
Nr. 05/08 Performance und Optimierung von Portfolios unter Diversifizierung der
Anlageklassen und Anlageinstrumente Immobilienaktien und REITs
Dipl.-Bw. (BA) Alexander Kraus
Nr. 06/08 Covenants im Firmenkundenkreditgeschäft der Volks- und Raiffeisenbanken
- Eignung und empirische Analyse
Dipl.-Bw. (BA) Patrick Fengler
Nr. 07/08 Diversifikationspotenzial börsennotierter Private Equity-Gesellschaften in
der Asset Allocation unter besondere Berücksichtigung des Risikoaspekts
Dipl.-Bw. (BA) Johannes Buck
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