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4. de m o g r a p h i s c h e r w a n d e l
u n d ko m m u n a l e r re s p o n s e
In diesem Abschnitt geht es darum, zunächst
den analytischen Möglichkeitsraum für kommunale
Bewältigungsstrategien abzustecken.
Das idealtypisch dargestellte Problem demographischen
Wandels für interne Arbeitsmärkte
fokussiert auf den Bereich der Personalstrategien,
die die interne Grenze zwischen
der Organisation und ihren Mitgliedern neu
definieren bzw. sie unverändert reproduzieren.
Dazu gehören Entscheidungen über Eintritte
und Austritte, die den Beschäftigungsstatus
(intern/extern), die Beschäftigungsdauer (unbefristet/befristet),
den Beschäftigungsumfang
(vollzeit/teilzeit) sowie deren Entlohnung
(hoch/niedrig; senioritätsbasiert/leistungsbasiert)
definieren.
Als Merkmale interner Beschäftigungssysteme
gelten Rekrutierungen über Ausbildungsverhältnisse
und gesetzlich normierte Übertritte
in den Ruhestand entsprechend dem Muster
des Normalarbeitsverhältnisses. Bei einem
Gleichgewicht zwischen Eintritten und Austritten
kommt es idealtypisch zu einem „natürlichen“
oder stabilen Generationenwechsel.
Dabei bestimmt das Verhältnis von Eintritten
und Austritten zueinander, ob der Generationenaustausch
blockiert wird oder beschleunigt
erfolgt. Im Gegensatz dazu basieren externe
Beschäftigungssysteme grundsätzlich auf kürzeren
Verweildauern. Als Merkmale externer
Beschäftigungssysteme gelten Einstellungen
durch den Abschluss befristeter Beschäftigungsverträge
und die vorzeitige Beendigung
unbefristeter Beschäftigungsverhältnisse.
Dadurch wird der Abstand zwischen den
Generationen verkürzt und Eintritte aber auch
Bartl, Kopycka, Walter Bartl Rademacher
Austritte erhöht.
Personalstrategien können demnach entweder
auf externe Personalflexibilität durch einen
regen Austausch mit dem externen Arbeitsmarkt
setzen, oder das Ziel interner Personalflexibilität
verfolgen, indem sie eine variable
Gestaltung der Arbeitszeit, des Lohns oder
der räumlichen und fachlichen Zuordnung
von Personen auf Stellen verfolgen. Es sind
auch Kombinationen beider Formen möglich.
Idealtypisch wird dabei eine Kernbelegschaft
bei langen Verweildauern intern flexibel
eingesetzt, während häufige Eintritte und
Austritte im Bereich der Randbelegschaft bei
dieser Gruppe längere Verweildauern in der
Organisation verhindern.
Davon zu unterscheiden sind Angebots- oder
Publikumsstrategien, die die Positionierung
der Organisation gegenüber ihren Kunden
oder Klienten betreffen und eine Neudefinition
bzw. eine Beibehaltung des bestehenden
Leistungsangebotes bedeuten. Unter den Publikumsstrategien
können bei Kommunen im
Bereich der Leistungsverwaltung, ebenso wie
bei Wettbewerbsstrategien von Unternehmen,
Expansions-, Reduktions- und Konsolidierungsstrategien
unterschieden werden, die je
unterschiedliche „Marktanteile“ im Standortwettbewerb
um Einwohner und Unternehmensansiedlungen
anstreben. Publikums- und
Personalstrategien stehen in einem
engen Wechselverhältnis zueinander,
wobei der Führungsimpuls theore- Seite 61
tisch von beiden Seiten ausgehen
kann. Privatisierungen stellen beispielsweise
eine typische Reduktionsstrategie
dar, bei der die Personalverantwortung durch
Betriebsüberleitung auf eine neue Organisati-