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48 CHANGE AGENTS wir geduldig, beharrlich und glaubhaft sein mussten, um die Mitarbeiter zu gewinnen. Zudem wurde klar, dass wir persönlich Flagge zeigen mussten. Fortan vertrat ich die Abteilung auf Betriebsversammlungen, in Meetings, auf Vertriebs- und Produktschulungen sowie in internationalen Projektgruppen. Dort stellte ich unser neues Selbstverständnis, unsere Verantwortung, unsere Programme dar. Ich machte deutlich, dass die Personalabteilung künftig eine aktive Rolle auf dem Weg Daiichi Sankyos zu einem neuen Image einnehmen würde. Unser Werkzeugkasten für den Wandel Gleichzeitig untersuchten wir anhand der Mittel- und Langfristplanung, welche Werkzeuge der Personalführung notwendig waren, um den Beschäftigten Entwicklungsmöglichkeiten und Unterstützung zu bieten und sie für die Neuausrichtung des Unternehmens zu gewinnen. Wir kamen zu dem Ergebnis, dass wir ein einheitliches Gerüst brauchten, das ihnen Sicherheit inmitten des Wandels vermitteln konnte. Unseren Personalwerkzeugkasten füllten wir mit einer ganzen Reihe neuer Instrumente. Von Beginn an war uns klar, dass diese ineinandergreifen und ein in sich sorgfältig geschnürtes Paket ergeben sollten. Dazu gehört vor allem das europäi sche Kompetenzmodell. Dieses ist eine Synthese aus der Markenpersönlichkeit des Unternehmens, den Unternehmenswerten und der darauf aufbauenden Beschreibung von Verhalten. Auf diesem Modell beruhen weitere Werkzeuge, die das Kompetenzmodell im täglichen Arbeitsleben präsent machen, wie zum Beispiel der kompetenzbasierte Feedback-Dialog. Diese Form der Rückmeldung führten wir zunächst für außertarifl iche Mitarbeiter mit, weiten sie aber aufgrund der sehr guten Resonanz und mit ausdrücklicher Unterstützung der Betriebsräte auf alle Mitarbeiter aus. Darüber hinaus haben wir etablierte Maßnahmen wie die Mitarbeiterbefra- personalmagazin 11 / 11 Rollenprofile Processess Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de Strategic Partner Management of Strategic Human Resources Administrative Partner Management of Firm Infrastructure gung zum strategischen Steuerungsinstrument fortentwickelt: Unsere heutige Mitarbeiterbefragung gibt uns Auskunft darüber, wie weit wir als Unternehmen unsere Kompetenzen entwickelt haben. Sie gibt uns zudem die Möglichkeit, Resultate in Zielvereinbarungen umzusetzen. Damit unterstützt HR die kontinuierliche kulturelle Entwicklung des Unternehmens nicht nur nach Gefühl oder dem, was gerade im Markt aktuell ist, sondern mittels klarer Parameter. Die Mitarbeiter ziehen mit Heute, da der Erneuerungsprozess von Human Resources deutlich vorangeschritten ist, lässt sich ein erstes Fazit ziehen: Das Experiment ist geglückt, die Reform ist auf einem guten Weg. HR als aktivem Part an diesem Wandlungsprozess ist es gelungen, auch die Beschäftigten dafür zu gewinnen und sich als anerkannter und angesehener Partner der Mitarbeiter zu etablieren. Die Beschäftigten haben Ziele und erhalten Leistungsanreize. Wir ermuntern sie, sich regelmäßig weiterzubilden. Die Kommunikation via E-Mail, Intranet und Future / Strategic Focus Day-to-Day / Operational Focus SERIE: HR-ROLLENPROFILE Change Agent Management of Transformation and Change Emlpoyee Champion Management of Employee Contribution Dave Ulrichs berühmtes Modell von 1997 hat Schlagseite. Von den vier gleichberechtigten Rollen, die der Vordenker skizziert hat, ist nur eine populär und breitenwirksam geworden – der Strategic (Business) Partner. Doch jede ist wertvoll und profi lbildend. People Quelle: D. Ulrich, Human Resource Champions, 1997 Mitarbeiterzeitung ist offen und rege. Auch die Sprache hat sich angesichts von 20 verschiedenen Natio nen, die mittlerweile im europäischen Hauptquartier vertreten sind, verändert: Sämtliche Informationen werden nun auf Deutsch und Englisch kommuniziert. Unsere neue HR-Philosophie Wir kommen damit unserer HR-Philosophie recht nahe, ein verlässlicher Partner im Wandel zu sein, der in Zeiten der Veränderung Sicherheit durch miteinander verknüpfte Personalinstrumente bietet. Auf der Basis einer einheitlichen Sprache – dem Kompetenzmodell – erzeugen wir damit ein gutes Verständnis der unternehmerischen Herausforderungen und erzielen gleichzeitig einen hohen Betreuungsgrad von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Dass wir die Rolle des „Change Agent“ ernst nehmen und aktiv leben, hat sich als absolut wertvoll erwiesen – für uns, für unsere Mitarbeiter und für Daiichi Sankyo. Elmar Siemers, Leiter Human Resources bei Daiichi Sankyo Europe
DieneueSoftwarevonHaufefür professionelles Talentmanagement. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel sind derzeit starke Strömungen in der Personalarbeit. Hier sind Sie gefordert, Lösungen zu erarbeiten. Mit einem optimalen Bewerber- und Talentmanagement können Sie die richtigen Mitarbeiter gewinnen, produktiv einsetzen, weiterentwickeln und binden. Mit der modular aufgebauten Prozesslösung Haufe Talent Management erleichtern Sie das Zusammenspiel von Führungskräften, Mitarbeitern und HR. So sorgen Sie für Zufriedenheit und Motivation – denn zufriedene Mitarbeiter bilden erfolgreiche Unternehmen! www.haufe.de/talentmanagement NEU!
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