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48 CHANGE AGENTS
wir geduldig, beharrlich und glaubhaft
sein mussten, um die Mitarbeiter zu gewinnen.
Zudem wurde klar, dass wir persönlich
Flagge zeigen mussten. Fortan vertrat
ich die Abteilung auf Betriebsversammlungen,
in Meetings, auf Vertriebs- und
Produktschulungen sowie in internationalen
Projektgruppen. Dort stellte ich
unser neues Selbstverständnis, unsere
Verantwortung, unsere Programme dar.
Ich machte deutlich, dass die Personalabteilung
künftig eine aktive Rolle auf
dem Weg Daiichi Sankyos zu einem neuen
Image einnehmen würde.
Unser Werkzeugkasten für den Wandel
Gleichzeitig untersuchten wir anhand
der Mittel- und Langfristplanung, welche
Werkzeuge der Personalführung notwendig
waren, um den Beschäftigten Entwicklungsmöglichkeiten
und Unterstützung
zu bieten und sie für die Neuausrichtung
des Unternehmens zu gewinnen. Wir kamen
zu dem Ergebnis, dass wir ein einheitliches
Gerüst brauchten, das ihnen
Sicherheit inmitten des Wandels vermitteln
konnte.
Unseren Personalwerkzeugkasten füllten
wir mit einer ganzen Reihe neuer Instrumente.
Von Beginn an war uns klar,
dass diese ineinandergreifen und ein in
sich sorgfältig geschnürtes Paket ergeben
sollten. Dazu gehört vor allem das
europäi sche Kompetenzmodell. Dieses ist
eine Synthese aus der Markenpersönlichkeit
des Unternehmens, den Unternehmenswerten
und der darauf aufbauenden
Beschreibung von Verhalten.
Auf diesem Modell beruhen weitere
Werkzeuge, die das Kompetenzmodell im
täglichen Arbeitsleben präsent machen,
wie zum Beispiel der kompetenzbasierte
Feedback-Dialog. Diese Form der Rückmeldung
führten wir zunächst für außertarifl
iche Mitarbeiter mit, weiten sie aber
aufgrund der sehr guten Resonanz und
mit ausdrücklicher Unterstützung der
Betriebsräte auf alle Mitarbeiter aus.
Darüber hinaus haben wir etablierte
Maßnahmen wie die Mitarbeiterbefra-
personalmagazin 11 / 11
Rollenprofile
Processess
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Strategic Partner
Management of Strategic
Human Resources
Administrative Partner
Management of Firm
Infrastructure
gung zum strategischen Steuerungsinstrument
fortentwickelt: Unsere heutige
Mitarbeiterbefragung gibt uns Auskunft
darüber, wie weit wir als Unternehmen
unsere Kompetenzen entwickelt haben.
Sie gibt uns zudem die Möglichkeit,
Resultate in Zielvereinbarungen umzusetzen.
Damit unterstützt HR die kontinuierliche
kulturelle Entwicklung des
Unternehmens nicht nur nach Gefühl
oder dem, was gerade im Markt aktuell
ist, sondern mittels klarer Parameter.
Die Mitarbeiter ziehen mit
Heute, da der Erneuerungsprozess von
Human Resources deutlich vorangeschritten
ist, lässt sich ein erstes Fazit
ziehen: Das Experiment ist geglückt,
die Reform ist auf einem guten Weg.
HR als aktivem Part an diesem Wandlungsprozess
ist es gelungen, auch die
Beschäftigten dafür zu gewinnen und
sich als anerkannter und angesehener
Partner der Mitarbeiter zu etablieren.
Die Beschäftigten haben Ziele und erhalten
Leistungsanreize. Wir ermuntern
sie, sich regelmäßig weiterzubilden. Die
Kommunikation via E-Mail, Intranet und
Future / Strategic Focus
Day-to-Day / Operational Focus
SERIE: HR-ROLLENPROFILE
Change Agent
Management of Transformation
and Change
Emlpoyee Champion
Management of Employee
Contribution
Dave Ulrichs berühmtes Modell von 1997 hat Schlagseite. Von den vier gleichberechtigten
Rollen, die der Vordenker skizziert hat, ist nur eine populär und breitenwirksam
geworden – der Strategic (Business) Partner. Doch jede ist wertvoll und profi lbildend.
People
Quelle: D. Ulrich, Human Resource Champions, 1997
Mitarbeiterzeitung ist offen und rege.
Auch die Sprache hat sich angesichts
von 20 verschiedenen Natio nen, die mittlerweile
im europäischen Hauptquartier
vertreten sind, verändert: Sämtliche Informationen
werden nun auf Deutsch
und Englisch kommuniziert.
Unsere neue HR-Philosophie
Wir kommen damit unserer HR-Philosophie
recht nahe, ein verlässlicher
Partner im Wandel zu sein, der in Zeiten
der Veränderung Sicherheit durch miteinander
verknüpfte Personalinstrumente
bietet. Auf der Basis einer einheitlichen
Sprache – dem Kompetenzmodell – erzeugen
wir damit ein gutes Verständnis
der unternehmerischen Herausforderungen
und erzielen gleichzeitig einen
hohen Betreuungsgrad von Mitarbeitern
und Vorgesetzten. Dass wir die Rolle des
„Change Agent“ ernst nehmen und aktiv
leben, hat sich als absolut wertvoll erwiesen
– für uns, für unsere Mitarbeiter
und für Daiichi Sankyo.
Elmar Siemers, Leiter Human Resources bei
Daiichi Sankyo Europe