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vor den notwendigen Änderungen zu
nehmen. Wir wollten signalisieren: „Um
unsere globalen Ziele zu erreichen, ist
die Veränderung von Strukturen und
Verhalten, sogar von grundsätzlichen
Einstellungen nötig. HR wird Sie dabei
begleiten – als ein Partner, der Ihnen die
persönliche Sicherheit gibt, die Veränderungen
erst möglich macht.“
Darüber hinaus nahmen wir uns vor,
nicht nur auf Zuruf der Geschäftsleitung
zu reagieren, sondern mit speziellen
HR-Angeboten dazu beizutragen, das
tägliche Geschäft effektiver zu machen.
Wir wollten durch unsere Tätigkeit
Mehrwert schaffen und zum wirtschaftlichen
Erfolg des Unternehmens beitragen.
Dieses Verständnis galt es zuerst
bei den Mitarbeitern des Personalbereichs
zu entwickeln, schließlich fi ndet
der Wandel nicht nur im Markt statt. Die
HR-Abteilung musste sich neu defi nieren,
um für die Rolle als „Change Agent“
zwischen den wirtschaftlichen Interessen
des Unternehmens und den Bedürfnissen
der Mitarbeiter gerüstet zu sein.
Dabei ging es um das viel zitierte „unternehmerische
Verständnis“ – also um
das Verständnis der mittel- und langfristigen
Unternehmensziele, um das
Wahrnehmen der Hürden auf dem Weg
dorthin und die Besinnung auf die HR-
Kernkompetenzen, die wir in den Entwicklungsprozess
einbringen wollten.
Dazu erstellten wir einen Plan, der die
Unterstützung von wirtschaftlichen
● Ausgabe 11/2011:
Change Agents bei Daiichi Sankyo
SERIE
● Ausgabe 12/2011:
Employee Champions bei Voss Automotive
● Ausgabe 1/2012:
Admin Experts bei KPI
● Ausgabe 2/2012:
Strategic Partners bei Sky Deutschland
Unternehmenszielen durch HR-Instrumente
zum Inhalt hatte. Dies taten wir
nicht im Stillen, sondern im Dialog mit
den Führungskräften. Damit stellten wir
nicht nur zum ersten Mal eine direkte
Verbindung zwischen Unternehmenszielen
und HR-Aktivitäten her, sondern
erhöhten auch das Vertrauen von Führungskräften
in ihre HR-Abteilung.
Den „Change Agent“ sichtbar machen
Doch wie sollten wir unsere neue Rolle im
Unternehmen sichtbar machen? Unsere
Erkenntnis: HR braucht Instrumente und
ein Gesicht. Darüber hinaus mussten wir
auch bei Führungskräften Überzeugungsarbeit
leisten. Nicht jeder war begeistert,
dass HR auf die Mitarbeiter zuging, ihnen
Unterstützung anbot, gleichzeitig aber
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ORGANISATION
CHANGE AGENTS
auch Engagement einforderte. Nicht wir
als Personaler wollten die Mitarbeiter an
Bord des Schiffs holen, das seinen Kurs
änderte. Unser Ziel war es, die Führungskräfte
zu überzeugen, dies für ihre Bereiche
zu übernehmen. Personalarbeit ist
eine Führungsaufgabe, nicht die Domäne
der Personalabteilung.
Uns war klar, dass wir den Veränderungsprozess
mit Augenmaß begleiten
mussten. Andernfalls hätten wir riskiert,
die Mitarbeiter auf halbem Wege wieder
zu verlieren. Glaubwürdigkeit und
Vertrauen waren die Schlüsselbegriffe,
an denen auch wir als Personaler uns
orientierten. Außerdem gaben wir uns
nicht der Illusion hin, mit einmaligen
Aktionen die neuen Ziele und Inhalte
vermitteln zu können. Uns war klar, dass
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