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TITEL 22 BONUSSYSTEME individuellen Anteil am Bonus. Der fi el dann teilweise niedriger aus, obwohl die individuellen Ziele erreicht waren. personalmagazin: Wie gingen Sie die vorhin angesprochene Führungsproblematik an? Marquardt: Hier haben wir den Zielkatalog für unsere Führungskräfte so erweitert, dass sie mehr Unterstützung bei der Bewertung erhalten. Die positive Tendenz haben wir dadurch aber auch nicht merkbar beeinfl usst. personalmagazin: Herr Kramarsch, Wie müssten denn Ziele gestaltet sein, damit sie tatsächlich im Bonussystem effektiv angewendet werden können? Kramarsch: Individuelle Ziele müssen relevant, individuell nachvollziehbar und messbar sein. Zudem sollte der Prozess des individuellen Performance Managements mit Gesprächen zu Zielvereinbarung und -messung abgesteckt sein. personalmagazin: Warum haben die Justierungen im System bei Infi neon Ihres Erachtens nicht geholfen? Kramarsch: Natürlich kann man Skalen in der Bewertung verändern, die Gewichtung von Zielkategorien oder andere technische Systemparameter modifi zieren. Aber das ändert nichts am generellen Problem, dass es meist eine prozessuale und kulturelle Lösung braucht. Und diese läuft im Kern darauf hinaus, dass sich Führungskräfte nicht vor Führung scheuen und hinter einem Vergütungssystem verstecken dürfen. personalmagazin: Sind Probleme in einem Bonussystem also immer eine Führungsfrage? Kramarsch: Oft, aber nicht immer. Man muss unterscheiden, was genau hinter den beobachteten Problemen steckt: Erzielt der Bonus nicht mehr die gewünschte Motivationsfunktion? Dann muss man die Führungs- und Leistungskultur überdenken. Oder sind die Bonuskosten nicht variabel? Dann personalmagazin 11 / 11 ist das Vergütungssystem zu ändern. Meines Erachtens wird aber viel zu oft an den Systemen herumgeschraubt und die Führungskultur vernachlässigt. personalmagazin: Wie hat Infi neon jetzt das neue Bonusmodell aufgebaut, um beide Ebenen des Problems lösen zu können? Marquardt: Wir haben den individuellen und den Teambonus abgeschafft. Dadurch ersparen wir uns enorme administrative Kosten. Als Bonus erhalten die Mitarbeiter die Gewinnbeteiligung, damit halten wir die Kosten fl exibel und sie stehen im direkten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. Kramarsch: Hier muss ich einmal kritisch einhaken. Sich lediglich am Unternehmenserfolg zu orientieren, löst bei großen Unternehmen vielleicht die Frage der Finanzierung, nicht aber die des Performance Managements. Marquardt: Da bin ich ganz anderer Meinung. Bei uns war gerade die Verbesserung des Performance Managements ein Anliegen im neuen Bonussystem. Ich bin davon überzeugt, dass wir ein besseres Performance Management leisten können, indem der Bonus im Feedbackgespräch nun keine Rolle mehr spielt. Davon erhoffen wir uns mehr Ehrlichkeit. Der Fokus wird wieder stärker auf die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter gelegt. personalmagazin: Sie gehen also grundsätzlich davon aus, dass die Leistung der Mitarbeiter nicht über den individuellen Bonus geregelt werden kann? Marquardt: Nein, das muss ich einschränken. Wir denken, dass der Grundsatz „Pay for Performance“ besser bei der Gehaltsentwicklung angewendet wer- Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de den kann. Bei der Gruppe der Vertriebsmitarbeiter haben wir den individuellen Anteil am Bonus allerdings beibehalten. Dort gehört er dazu, um das Gehalt wettbewerbsfähig zu gestalten. personalmagazin: Haben Sie auch dafür gesorgt, dass das Gehalt anderer Mitarbeitergruppen bei Infi neon wettbewerbsfähig ist? Marquardt: Ja, haben wir. Zwar verzichten wir auf den individuellen Bonus, dafür ist das Fixgehalt höher. In guten Zeiten erhalten die Mitarbeiter in der Summe sogar mehr Gehalt als früher. „Ohne den individuellen Bonus können wir ein besseres Performance Management leisten.“ Dr. Thomas Marquardt, Head of Human Resources, Infi neon Technologies AG personalmagazin: In schlechten Zeiten aber auch weniger als vorher. Haben Sie nicht Angst vor Motivationsverlusten? Marquardt: Nein, wie gesagt, wir stärken mit unserem neuen Modell das Performance Management, indem wir mehr Personalentwicklung betreiben können. Sonderzahlungen für außergewöhnliche Leistungen sind nach wie vor möglich. Diese werden allerdings nicht an eine Zielsetzung im Vorfeld geknüpft, sondern nur im Nachhinein als echte Belohnung ausgezahlt. personalmagazin: Dann haben Sie wohl das ideale Modell gefunden. Marquardt: Zumindest das ideale Modell für Infi neon. Es gibt kein Patentrezept für ein Vergütungsmodell. Dieses passt auf unsere Bedürfnisse. Andere Unternehmen müssen ihren Weg fi nden. An unserem Beispiel sieht man aber, dass man das Bonussystem in jedem Fall überdenken muss, wenn es nicht den gewünschten Effekt hat oder zu aufwendig ist. Man sollte nicht einfach an alten System festhalten. Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.
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