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TITEL
22 BONUSSYSTEME
individuellen Anteil am Bonus. Der fi el
dann teilweise niedriger aus, obwohl
die individuellen Ziele erreicht waren.
personalmagazin: Wie gingen Sie die
vorhin angesprochene Führungsproblematik
an?
Marquardt: Hier haben wir den Zielkatalog
für unsere Führungskräfte so erweitert,
dass sie mehr Unterstützung bei
der Bewertung erhalten. Die positive
Tendenz haben wir dadurch aber auch
nicht merkbar beeinfl usst.
personalmagazin: Herr Kramarsch, Wie
müssten denn Ziele gestaltet sein,
damit sie tatsächlich im Bonussystem
effektiv angewendet werden können?
Kramarsch: Individuelle Ziele müssen relevant,
individuell nachvollziehbar und
messbar sein. Zudem sollte der Prozess
des individuellen Performance Managements
mit Gesprächen zu Zielvereinbarung
und -messung abgesteckt sein.
personalmagazin: Warum haben die Justierungen
im System bei Infi neon Ihres
Erachtens nicht geholfen?
Kramarsch: Natürlich kann man Skalen
in der Bewertung verändern, die
Gewichtung von Zielkategorien oder
andere technische Systemparameter
modifi zieren. Aber das ändert nichts
am generellen Problem, dass es meist
eine prozessuale und kulturelle Lösung
braucht. Und diese läuft im Kern darauf
hinaus, dass sich Führungskräfte nicht
vor Führung scheuen und hinter einem
Vergütungssystem verstecken dürfen.
personalmagazin: Sind Probleme in einem
Bonussystem also immer eine Führungsfrage?
Kramarsch: Oft, aber nicht immer. Man
muss unterscheiden, was genau
hinter den beobachteten Problemen
steckt: Erzielt der Bonus nicht mehr
die gewünschte Motivationsfunktion?
Dann muss man die Führungs- und
Leistungskultur überdenken. Oder sind
die Bonuskosten nicht variabel? Dann
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ist das Vergütungssystem zu ändern.
Meines Erachtens wird aber viel zu oft
an den Systemen herumgeschraubt und
die Führungskultur vernachlässigt.
personalmagazin: Wie hat Infi neon jetzt
das neue Bonusmodell aufgebaut, um
beide Ebenen des Problems lösen zu
können?
Marquardt: Wir haben den individuellen
und den Teambonus abgeschafft.
Dadurch ersparen wir uns enorme administrative
Kosten. Als Bonus erhalten
die Mitarbeiter die Gewinnbeteiligung,
damit halten wir die Kosten fl exibel und
sie stehen im direkten Zusammenhang
mit dem Unternehmenserfolg.
Kramarsch: Hier muss ich einmal kritisch
einhaken. Sich lediglich am Unternehmenserfolg
zu orientieren, löst bei
großen Unternehmen vielleicht die
Frage der Finanzierung, nicht aber die
des Performance Managements.
Marquardt: Da bin ich ganz anderer Meinung.
Bei uns war gerade die Verbesserung
des Performance Managements
ein Anliegen im neuen Bonussystem.
Ich bin davon überzeugt, dass wir ein
besseres Performance Management
leisten können, indem der Bonus im
Feedbackgespräch nun keine Rolle
mehr spielt. Davon erhoffen wir uns
mehr Ehrlichkeit. Der Fokus wird wieder
stärker auf die Entwicklungsmöglichkeiten
der Mitarbeiter gelegt.
personalmagazin: Sie gehen also grundsätzlich
davon aus, dass die Leistung
der Mitarbeiter nicht über den individuellen
Bonus geregelt werden kann?
Marquardt: Nein, das muss ich einschränken.
Wir denken, dass der Grundsatz
„Pay for Performance“ besser bei der
Gehaltsentwicklung angewendet wer-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
den kann. Bei der Gruppe der Vertriebsmitarbeiter
haben wir den individuellen
Anteil am Bonus allerdings beibehalten.
Dort gehört er dazu, um das Gehalt
wettbewerbsfähig zu gestalten.
personalmagazin: Haben Sie auch dafür
gesorgt, dass das Gehalt anderer Mitarbeitergruppen
bei Infi neon wettbewerbsfähig
ist?
Marquardt: Ja, haben wir. Zwar verzichten
wir auf den individuellen Bonus,
dafür ist das Fixgehalt höher. In guten
Zeiten erhalten die Mitarbeiter in der
Summe sogar mehr Gehalt als früher.
„Ohne den individuellen Bonus können wir ein
besseres Performance Management leisten.“
Dr. Thomas Marquardt, Head of Human Resources, Infi neon Technologies AG
personalmagazin: In schlechten Zeiten
aber auch weniger als vorher. Haben Sie
nicht Angst vor Motivationsverlusten?
Marquardt: Nein, wie gesagt, wir stärken
mit unserem neuen Modell das
Performance Management, indem wir
mehr Personalentwicklung betreiben
können. Sonderzahlungen für außergewöhnliche
Leistungen sind nach wie
vor möglich. Diese werden allerdings
nicht an eine Zielsetzung im Vorfeld
geknüpft, sondern nur im Nachhinein
als echte Belohnung ausgezahlt.
personalmagazin: Dann haben Sie wohl
das ideale Modell gefunden.
Marquardt: Zumindest das ideale Modell
für Infi neon. Es gibt kein Patentrezept
für ein Vergütungsmodell. Dieses passt
auf unsere Bedürfnisse. Andere Unternehmen
müssen ihren Weg fi nden. An
unserem Beispiel sieht man aber, dass
man das Bonussystem in jedem Fall
überdenken muss, wenn es nicht den
gewünschten Effekt hat oder zu aufwendig
ist. Man sollte nicht einfach an alten
System festhalten.
Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.