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TITEL 18 BONUSSYSTEME nehmen musste einen tief greifenden Restrukturierungs- und Transformationsprozess mit großfl ächigen Kostenoptimierungen vollziehen. Im Zuge dieser Krisenerfahrung wurde deutlich, dass das bisherige Bonussystem aufgrund der nur teilweisen Korrelation zwischen Unternehmenserfolg und Auszahlungsvolumina unzureichend war, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die notwendige Kostenfl exibilität zu gewährleisten. Als eine Konsequenz aus der Krise wurde ein neues Leitbild, der „Infi neon Compass“ entwickelt. Dieses Leitbild formuliert den Anspruch, dass Infi neon dauerhaft eine „High-Performance-Company“ sein will und sein muss. „High Performance“ drückt sich – nicht nur, aber maßgeblich – im unbedingten Willen zum gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg des Konzerns aus. Die Kernziele der Neugestaltung Die Erkenntnis der unzureichenden Eignung des Bonussystems zur Kostensteuerung und der neue „High Performance“-Ansatz waren die wesentlichen Veränderungsimpulse, aus denen heraus ein Projekt zur Neugestaltung der variablen Vergütung gebildet wurde. Das neue Konzept verfolgte damit insgesamt drei Hauptziele. ● Eine klare Verknüpfung von wirtschaftlichem Unternehmenserfolg und Bonuszahlungen herstellen ● Ein hohes Maß an Kostenfl exibilität erreichen; allerdings keine pauschale Kostensenkung ● Das Bonusmodell vereinfachen und den administrativen Aufwand reduzieren Das neue Vergütungskonzept Kernpunkt des neuen Vergütungskonzepts ist die vollständige Orientierung der Bonuszahlungen am wirtschaftlichen Unternehmenserfolg, der sich in der Verzinsung des eingesetzten Kapitals, dem Liquiditätszufl uss und dem operativen Ergebnis ausdrückt. personalmagazin 11 / 11 Der neue Erfolgsbonus basiert für alle Beschäftigten zu 25 Prozent auf „Return On Capital Employed“ (ROCE) und zu 25 Prozent auf „Free Cash Flow“. Ferner wird für alle Mitarbeiter das sogenannte Segmentergebnis mit 50 Prozent herangezogen. Das Segmentergebnis misst den operativen Erfolg unter Ausklammerung von Sondereffekten. Für Beschäftigte, die einer Division angehören, gilt das jeweilige Divisionsergebnis. Für die Mitarbeiter, die in divisionsübergreifenden Bereichen wie zum Beispiel der Produktion oder in der Zentrale arbeiten, gilt das Infi neon-Segmentergebnis. Lediglich für Vertriebsmitarbeiter kommt das Segmentergebnis nur zu 25 Prozent zur Anwendung. Die restlichen 25 Prozent orientieren sich bei diesen Mitarbeitern an individuellen Zielen wie zum Beispiel dem Umsatz im Verantwortungsgebiet. Mit dieser einzigen Ausnahme im Vertrieb wurde die konsequente Abkehr von individuellen oder teambezogenen Kenngrößen vollzogen. Neben dieser technischen Neugestaltung erfolgte auch eine Neuausrichtung des grundsätzlichen Vergütungsan- Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de Umgestaltung des Vergütungsmodells Altes Modell Neues Modell Zielbonus 100 % 50 % Gewinnbeteiligung 50 % Team/ Individuell Erfolgsbonus 100 % Jahresgrundgehalt Jahresfi xeinkommen Im neuen Modell ist der Bonus nur vom Unternehmenserfolg abhängig. Die individuelle Zielkomponente wird in das Grundgehalt und den neuen Erfolgsbonus umgewandelt und damit das Fixeinkommen erhöht. Die zusätzliche „Übererreichung“ des alten Modells wird durch einen zusätzlichen Bonusaufschlag kompensiert und damit das Zieleinkommen erhöht. Quelle: Infineon satzes. Bis dato orientierte sich die Vergütung an einem Jahreszieleinkommen. Dieses war dadurch gekennzeichnet, dass es neben einem Fixeinkommen einen ausgeprägten variablen Einkommensanteil gab. Dieser konnte durch die Individualkomponente von den Mitarbeitern maßgeblich beeinfl usst werden. Neue grundsätzliche Systematik Mit der neuen Systematik verfolgt Infi neon nun einen sogenannten „Base plus“-Ansatz, wie er in vielen Hightech- Unternehmen verbreitet ist. Hierbei wird die variable Vergütung als (reine) Erfolgsbeteiligung gesehen. Da der Bonus vollständig an fi nanziellen Kennzahlen orientiert und von den einzelnen Mitarbeitern nur sehr indirekt beeinfl ussbar ist, ist es sinnvoll, dass die variable Komponente kleiner ausfällt, weil andernfalls eine unverhältnismäßige Risikoübernahme durch die Beschäftigten bestünde. Das heißt, geht es dem Unternehmen gut, partizipieren die Beschäftigten am Erfolg. In Phasen, in denen der wirtschaftliche Erfolg nicht gegeben ist,

haben die Mitarbeiter eine angemessene Fixvergütung als verlässliche Einkommensbasis (englisch „Base“). Die Umstellungsmethode Neben der vollständigen Ausrichtung des Bonus am fi nanziellen Erfolg von Infi neon musste also auch die gesamte Struktur der Vergütung umgestaltet werden, mit einer Reduzierung des variablen Anteils und einer Anhebung der Fixvergütung. Dabei war von Anfang an festgelegt, die Umstellung nicht als Kostensenkungsmaßnahme vorzunehmen. Konkret erfolgte die Umstellung wie folgt: Der individuelle Anteil an der variablen Zielvergütung (100-Prozent-Wert) wurde aufgelöst und zu drei Vierteln in die Fixvergütung überführt. Das verbliebene Viertel wurde dem neuen Erfolgsbonus zugeschlagen. Der schon bisher am Unternehmenserfolg orientierte Bonusanteil verblieb im Erfolgsbonus. Und schließlich wurde der neue Erfolgsbonus noch um einen „Überzahlungsanteil“ aus den bisherigen individuellen Zielen erhöht. In Summe führt dies zu dem Ergebnis, dass die Fixvergütung erhöht wurde – und nunmehr wettbewerbsfähiger ist als zuvor. Zudem wurde dadurch der variable Anteil an der Gesamtvergütung gesenkt („Base plus“-Ansatz) und trotzdem die Flexibilität der Vergütungskosten erhöht. Denn der neue Erfolgsbonus ist nun wirklich vollständig variabel. Weiterhin wird mit Zielen geführt Infi neon hat die Krise als Veränderungsimpuls für die Neuausrich- BONUSSYSTEME tung des Vergütungsansatzes („Base plus“), der gesamten Vergütungsstruktur und die Ausrichtung der Bonussys tematik an den Unternehmenserfolg genutzt. Damit einher ging die konsequente Entkoppelung von individuellen Zielvereinbarungen von den variablen Einkommensbestandteilen. Gleichwohl bedeutet dies nicht, dass Infi neon das Prinzip des Führens mit Zielvereinbarungen abgeschafft hat. Ganz im Gegenteil: Die Führungskräfte werden davon entlastet, die Zielvereinbarungen mit ihren Das System stellt keine Abkehr vom Prinzip der Führung mit Zielen dar. Ganz im Gegenteil: Nun ist ein offeneres Feedback möglich. Mitarbeitern im Hinblick auf die Bonusvergabe zu führen. Dadurch wird gleichzeitig der Weg freigemacht für eine neue, qualitativ bessere Feedback-Kultur zu erzielten Ergebnissen und gezeigten Verhaltensweisen des einzelnen Mitarbeiters. Durch die gewählte Umstellungsmethode konnten die Hauptziele der erhöhten Kostenfl exibilität und des reduzierten Administrationsaufwands erzielt werden. Und dies alles vor dem Hintergrund, dass eine so hohe Akzeptanz erreicht wurde, dass 100 Prozent aller betroffenen Beschäftigten auf das neue System umgestellt werden konnten. Dr. Thomas Marquardt Global Head of Human Resources der Infi neon Technologies AG Maik Metzdorf Vice President Compensation & Benefi ts, Infi neon Technologies AG 11 / 11 personalmagazin 19 HR-Outsourcing für jeden Prozess Sie kümmern sich ums Kerngeschäft und wir uns um die Gehaltsabrechnung Ihrer Mitarbeiter: schnell, problemlos, fehlerfrei. Setzen Sie auf motivierte Mitarbeiter – mit der IT2 Solutions AG. HR-Management in allen Disziplinen: Consulting. Technologie. Outsourcing. IT2 Solutions AG. Technik von morgen plus zeitlose Werte. www.it2.ag/outsourcing

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