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TITEL
18 BONUSSYSTEME
nehmen musste einen tief greifenden
Restrukturierungs- und Transformationsprozess
mit großfl ächigen Kostenoptimierungen
vollziehen. Im Zuge dieser
Krisenerfahrung wurde deutlich, dass
das bisherige Bonussystem aufgrund
der nur teilweisen Korrelation zwischen
Unternehmenserfolg und Auszahlungsvolumina
unzureichend war,
in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die
notwendige Kostenfl exibilität zu gewährleisten.
Als eine Konsequenz aus der Krise
wurde ein neues Leitbild, der „Infi neon
Compass“ entwickelt. Dieses Leitbild
formuliert den Anspruch, dass Infi neon
dauerhaft eine „High-Performance-Company“
sein will und sein muss. „High
Performance“ drückt sich – nicht nur,
aber maßgeblich – im unbedingten Willen
zum gemeinsamen wirtschaftlichen
Erfolg des Konzerns aus.
Die Kernziele der Neugestaltung
Die Erkenntnis der unzureichenden
Eignung des Bonussystems zur Kostensteuerung
und der neue „High
Performance“-Ansatz waren die wesentlichen
Veränderungsimpulse, aus denen
heraus ein Projekt zur Neugestaltung
der variablen Vergütung gebildet wurde.
Das neue Konzept verfolgte damit insgesamt
drei Hauptziele.
● Eine klare Verknüpfung von wirtschaftlichem
Unternehmenserfolg
und Bonuszahlungen herstellen
● Ein hohes Maß an Kostenfl exibilität
erreichen; allerdings keine pauschale
Kostensenkung
● Das Bonusmodell vereinfachen und
den administrativen Aufwand reduzieren
Das neue Vergütungskonzept
Kernpunkt des neuen Vergütungskonzepts
ist die vollständige Orientierung
der Bonuszahlungen am wirtschaftlichen
Unternehmenserfolg, der sich in der Verzinsung
des eingesetzten Kapitals, dem
Liquiditätszufl uss und dem operativen
Ergebnis ausdrückt.
personalmagazin 11 / 11
Der neue Erfolgsbonus basiert für alle
Beschäftigten zu 25 Prozent auf „Return
On Capital Employed“ (ROCE) und zu 25
Prozent auf „Free Cash Flow“. Ferner
wird für alle Mitarbeiter das sogenannte
Segmentergebnis mit 50 Prozent herangezogen.
Das Segmentergebnis misst
den operativen Erfolg unter Ausklammerung
von Sondereffekten. Für Beschäftigte,
die einer Division angehören, gilt
das jeweilige Divisionsergebnis. Für die
Mitarbeiter, die in divisionsübergreifenden
Bereichen wie zum Beispiel der Produktion
oder in der Zentrale arbeiten,
gilt das Infi neon-Segmentergebnis.
Lediglich für Vertriebsmitarbeiter
kommt das Segmentergebnis nur zu 25
Prozent zur Anwendung. Die restlichen
25 Prozent orientieren sich bei diesen
Mitarbeitern an individuellen Zielen
wie zum Beispiel dem Umsatz im Verantwortungsgebiet.
Mit dieser einzigen
Ausnahme im Vertrieb wurde die konsequente
Abkehr von individuellen oder
teambezogenen Kenngrößen vollzogen.
Neben dieser technischen Neugestaltung
erfolgte auch eine Neuausrichtung
des grundsätzlichen Vergütungsan-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Umgestaltung des Vergütungsmodells
Altes Modell Neues Modell
Zielbonus
100 %
50 %
Gewinnbeteiligung
50 %
Team/
Individuell
Erfolgsbonus
100 %
Jahresgrundgehalt Jahresfi xeinkommen
Im neuen Modell ist der
Bonus nur vom Unternehmenserfolg
abhängig. Die
individuelle Zielkomponente
wird in das Grundgehalt
und den neuen Erfolgsbonus
umgewandelt und
damit das Fixeinkommen
erhöht. Die zusätzliche
„Übererreichung“ des alten
Modells wird durch einen
zusätzlichen Bonusaufschlag
kompensiert und
damit das Zieleinkommen
erhöht.
Quelle: Infineon
satzes. Bis dato orientierte sich die Vergütung
an einem Jahreszieleinkommen.
Dieses war dadurch gekennzeichnet,
dass es neben einem Fixeinkommen
einen ausgeprägten variablen Einkommensanteil
gab. Dieser konnte durch die
Individualkomponente von den Mitarbeitern
maßgeblich beeinfl usst werden.
Neue grundsätzliche Systematik
Mit der neuen Systematik verfolgt Infi
neon nun einen sogenannten „Base
plus“-Ansatz, wie er in vielen Hightech-
Unternehmen verbreitet ist. Hierbei
wird die variable Vergütung als (reine)
Erfolgsbeteiligung gesehen. Da der Bonus
vollständig an fi nanziellen Kennzahlen
orientiert und von den einzelnen
Mitarbeitern nur sehr indirekt beeinfl
ussbar ist, ist es sinnvoll, dass die variable
Komponente kleiner ausfällt, weil
andernfalls eine unverhältnismäßige Risikoübernahme
durch die Beschäftigten
bestünde.
Das heißt, geht es dem Unternehmen
gut, partizipieren die Beschäftigten am
Erfolg. In Phasen, in denen der wirtschaftliche
Erfolg nicht gegeben ist,