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16 BONUSSYSTEME
Fallbeispiel 2: Individuelle Ziele
Airlines beispielsweise konnte in den
90er-Jahren durch einen monatlichen
Bonus von 65 Dollar die Pünktlichkeit
seiner Maschinen deutlich verbessern
(siehe Kasten auf Seite 15).
Komplexe Arbeitssysteme erfordern
ebenso komplexe Bonussysteme
Trotz der großen Chancen von Anreizsystemen
sind sie nicht ohne Risiken.
Insbesondere bei individuellen Anreizen
gilt: Das Engagement der Mitarbeiter
verlagert sich hin zu den Aufgaben, die
fi nanziell honoriert werden. Dies kann
zum Problem werden, wenn Mitarbeiter
mehrere wichtige Aufgabengebiete haben,
jedoch nicht alle in ein variables
Vergütungssystem eingebunden sind.
Steht der Umsatz eines Mitarbeiters im
Vertrieb im Vordergrund, legt dieser weniger
Wert auf eine Beratung im Sinne
personalmagazin 11 / 11
des Kunden. Werden Mitarbeiter in einer
Versandabteilung anhand der Pünktlichkeit
und Anzahl der Postausgänge
vergütet, werden häufi ger fehlerhafte
Produkte versendet.
Komplexere Arbeitsumgebungen
erfordern deswegen komplexere Vergütungsansätze
mit mehr Zielgrößen.
Insbesondere Schnittstellen zwischen
Mitarbeitern oder Abteilungen können
für Probleme sorgen. Sind bestimmte
Größen nicht genau messbar, ist eine
subjektive Leistungsbeurteilung von
Vorgesetzten eine Möglichkeit, weiche
Faktoren mit in die variable Lohnkomponente
einzubeziehen. In jedem Fall
müssen Aufgabenbereiche und Arbeitsabläufe
bei der Verwendung variabler
Vergütung genau analysiert und
gegebenenfalls angepasst werden, um
Fehlsteuerungen zu vermeiden. Einige
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
PRAXIS
Das Fallbeispiel von chilenischen Busfahrern zeigt anschaulich, dass Arbeitgeber
individuelle Ziele genau defi nieren müssen. Sind sie zu eindimensional gestaltet,
verstärkt der Bonus unerwünschte Nebenwirkungen.
Die Fahrer der zirka 8.000 Busse in Santiago de Chile werden überwiegend nach Anzahl der
beförderten Passagiere bezahlt. Einige der Busfahrer erhalten jedoch einen Fixlohn. Ein Vergleich
von durchschnittlicher Wartezeit pro Passagier und Unfällen pro gefahrenen Kilometer
zeigt, dass die individuellen Anreize eine positive Auswirkung auf die Transportqualität
haben. Variabel vergütete Busfahrer versuchen, den Abstand auf den vorherigen Bus nicht zu
klein werden zu lassen, da sie so mehr Passagiere befördern können. Dies führt zu geringeren
Wartezeiten. Ein Vergleich der Unfallzahlen zeigt jedoch, dass variabel vergütete Busfahrer
in 67 Prozent mehr Unfälle verwickelt sind und 74 Prozent mehr Unfälle selbst verursachen.
Ein erhöhtes Risiko wird insbesondere
dann eingegangen, wenn ein nahe
vorausfahrender Bus überholt wird
um die Anzahl an beförderten Passagieren
zu steigern. Die Autoren der
Studie schätzen, dass bei einer Umstellung
auf fi xe Vergütung jährlich
zirka 55 weniger Verkehrstote, 227
weniger schwer Verletzte und 1.400
Passagiere schneller befördern – ohne Unfälle. weniger leicht Verletzte auftreten.
©FOTOLIA.COM
Unternehmen entscheiden sich aufgrund
dieser Problematik jedoch auch,
ganz auf individuelle Leistungsanreize
zu verzichten (siehe das Praxisbeispiel
von Infi neon ab Seite 17).
Die Kollateralschäden von Boni: Wenn
das Ziel zu eindimensional ist
Werden Mitarbeiter variabel vergütet,
gehen sie auch mehr Risiken ein, um ihre
Ziele zu erreichen. Für viele Arbeitsplätze
scheint dieser Faktor nicht relevant
zu sein, aber er spielt keineswegs nur
bei Investmentbankern und Fondsmanagern,
die „lediglich“ fi nanzielle Schäden
verursachen, eine Rolle. Einige Berufe
wie Busfahrer, Elektriker oder Bauarbeiter
sind bisweilen mit erheblichen
Risiken verbunden. Leider sind zu diesem
Thema noch keine aussagekräftigen
Daten verfügbar. Es sollte jedoch darauf
geachtet werden, dass Sicherheits- und
Arbeitsvorschriften auch unter fi nanziellen
Anreizen ernst genommen und
eingehalten werden. Ein Negativbeispiel
liefern variabel vergütete Busfahrer in
Santiago de Chile, die in 67 Prozent mehr
Unfälle pro Kilometer verwickelt sind,
als ihre fi x vergüteten Kollegen (siehe
Kasten links).
Variable Vergütungskomponenten
haben aus wissenschaftlicher Sicht im
Vergleich mit fi xer Entlohnung das Potenzial,
das Engagement der Mitarbeiter
und somit den Unternehmenserfolg
zu erhöhen. Ein Patentmodell von der
Stange gibt es jedoch nicht. Bevor ein
Unternehmen ein Vergütungsmodell mit
variablen Anteilen einführt, sollte eine
genaue Analyse der Organisation und
der Abläufe vorausgehen. Nur so kann
das Instrument mit Augenmaß zum Erfolg
führen.
Claus Herbertz
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Seminar für ABWL und Personalwirtschaftslehre
der Universität zu Köln