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tionseffekt werden unter individuellen
Anreizen auch tendenziell bessere Entscheidungen
getroffen. Hierzu gehört
beispielsweise die Personalauswahl.
Führungskräfte, die über ihren Lohn
vom Erfolg ihrer Abteilung profi tieren,
stellen geeignetere Mitarbeiter ein. Darüber
hinaus entscheiden Führungskräfte
eher im Sinne des Unternehmens. Insbesondere
Verzerrungen durch enge soziale
Bindungen oder Vorlieben kommen
weniger zum Tragen, wenn Führungskräfte
auch fi nanziell an einer sachlich
optimalen Lösung interessiert sind.
Einzelleistung oft nicht erkennbar
In vielen Fällen ist die Beurteilung der
Leistung einzelner Mitarbeiter und Führungskräfte
jedoch schwierig, zu aufwendig
oder schlicht unerwünscht. Eine
Alternative zu individuellen Anreizen
ist die Kopplung des Lohns an den Erfolg
eines Teams oder einer Abteilung. Noch
bis in die 90er-Jahre sahen Wirtschaftswissenschaftler
diese Ansätze kritisch.
Warum sollte ein Einzelner mehr Engagement
zeigen, wenn die Höhe des Teambonus
doch vor allem von der Leistung
der vielen Kollegen abhängt?
Wie immer die Theorie aussehen mag,
etliche Studien sehen einen positiven Zusammenhang
zwischen Teamvergütung
und Produktivität, wobei einige Umstände
diesen Zusammenhang begünstigen.
Die Auswertung von Daten eines großen
amerikanischen Stahlproduzenten
beispielsweise zeigt, dass Teamboni die
Produktivität in komplexen Produktionsprozessen,
die eine rege Kommunikation
zwischen Mitarbeitern erfordern, stark
erhöhen. Das gleiche Vergütungssystem
hatte in Werken des gleichen Betreibers
mit einfachen Produktionsprozessen
einen positiven, aber tendenziell geringeren
Effekt.
Ein weiteres gutes Beispiel für erfolgreiche
Teamvergütung bietet der Fall
einer amerikanischen Näherei, die ihre
Vergütung von individuellen Stücklöhnen
auf Teamvergütung umstellte. Die
Gesamtproduktivität produzierender
Fallbeispiel 1: Unternehmensziele
Mitarbeiter stieg um 14 Prozent. Bei
dieser Studie stellte sich heraus, dass
insbesondere weniger leistungsstarke
Mitarbeiter durch Lernprozesse im Team
ihre Leistung deutlich steigern konnten.
Die Vergütung von Teams oder Abteilungen
macht also ganz besonders dann
Sinn, wenn Kommunikation unter Mitarbeitern,
komplexe Produktions- oder
Entwicklungsprozesse oder Lernprozesse
zwischen erfahrenen und weniger
erfahrenen Mitarbeitern eine große Rolle
spielen.
Unternehmensboni dienen der
Mitarbeiterbindung und Motivation
Neben den angesprochenen Ansätzen
sind auch unternehmensweite Vergütungsprogramme
verbreitet. Diese
können beispielsweise in Form von Be-
TITEL
BONUSSYSTEME
PRAXIS
In vielen Fällen zeigt sich erst in der Umsetzung des Bonussystems, ob es in
der Wirkung hält, was es verspricht. Im Fall von Continental Airlines konnte das
Unternehmen seine Ziele durch die Einführung eines Bonus erreichen.
Continental Airlines zahlte von 1995 bis 1996 einen monatlichen Pro-Kopf-Bonus von 65
Dollar, wenn es die Fluggesellschaft unter die Top 5 der pünktlichsten Airlines schafft.
Auf zehn der 32 Flughäfen, die Continental Airlines anfl og, arbeiteten Vertragspartner in
der Flugabwicklung und keine oder nur wenige Mitarbeiter von Continental Airlines. Die
Mitarbeiter an diesen Flughäfen erhielten folglich auch keine Bonuszahlungen für Pünktlichkeit.
Innerhalb kürzester Zeit nach Einführung des Bonusprogramms, erreichte Continental
Airlines regelmäßig Top-Platzierungen im „On Time Ranking“. Die Wirkung des
Bonus kann daran abgelesen werden, dass lediglich auf Flughäfen, die von Continental
selbst gesteuert wurden, eine starke
Verbesserung festgestellt wurde.
Die Leistung der Vertragspartner, die
keinen Bonus für gute Platzierungen
erhielten, verbesserte sich hingegen
kaum. Allein durch das Erreichen von
Anschlussfl ügen und Weiterempfehlungen
anderer Fluggesellschaften
erhöhte sich der monatliche Cashfl ow
Continental Airlines belohnte für Pünktlichkeit.
um acht Millionen Dollar.
teiligungen am operativen Ergebnis oder
Kapitalbeteiligungen vorliegen. Einige
Studien weisen zwar einen positiven Zusammenhang
zwischen Mitarbeiterbeteiligung
und Unternehmenserfolg nach,
die genaue Wirkung von Mitarbeiterbeteiligungen
ist jedoch noch nicht entschlüsselt.
Zwei häufi g genannte Effekte
sind eine erhöhte Mitarbeiterbindung
und Arbeitsmotivation sowie niedrigere
Fehlzeiten.
Vor diesem Hintergrund überrascht
es nicht, dass die für ihre enge Mitarbeiterbindung
bekannten japanischen
Unternehmen fast alle Mitarbeiterbeteiligungen
vorsehen. Neben einer allgemeinen
Gewinnbeteiligung können
auch konkrete Unternehmensziele, wie
Umsatz und Qualität, durch Mitarbeiterboni
angesteuert werden. Continental
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