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14 BONUSSYSTEME personalmagazin 11 / 11 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de Die Balance fi nden STUDIEN. Ein Bonus kann für mehr Produktivität sorgen, zeigt die Forschung. Aber die Ziele müssen wohlüberlegt sein, sonst birgt das System Risiken. Von Claus Herbertz Vergütungssysteme mit variablen Komponenten haben sich in den vergangenen Jahrzehnten zum personalwirtschaftlichen Standardrepertoire entwickelt. Im Schnitt sehen zirka 40 Prozent aller Firmen eine variable Lohnkomponente für ihre Mitarbeiter vor. Bei Führungskräften liegt der Anteil der Firmen bei gut 60 Prozent, wobei es deutliche Unterschiede zwischen den Diese deutschen Zahlen ähneln denen in anderen Industrienationen. Zirka 55 Prozent aller privaten Unternehmen in Großbritannien zahlen variable Lohnkomponenten. In den USA sehen etwa 47 Prozent aller Arbeitsverträge variable Vergütung vor. Wirkung des Bonus oft unterbelichtet Trotz der weiten Verbreitung dieser Instrumente werden die Auswirkungen auf Produktivität, Kosten und Qualität von Arbeitsprozessen von Unterneh- Das Bonussystem richtig austarieren: Dazu müssen die Ziele mehrdimensional gestaltet und die Risiken vorab überdacht werden. Branchen gibt. Rund 32 Prozent aller Unternehmen vergüten ihre Mitarbeiter auf Basis ihrer persönlichen Leistung, zirka 16 Prozent koppeln den variablen Anteil an den Team- oder Abteilungserfolg und 18 Prozent beteiligen ihre Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Häufi g werden auch mehrere Formen kombiniert eingesetzt. men jedoch nur selten gemessen. Was aber genau bewirkt variable Vergütung auf Basis individueller Leistung oder Unternehmensgewinn? Die empirische Personalökonomie zählt noch zu den Nesthäkchen in der wissenschaftlichen Forschung, kann mittlerweile jedoch einige grundlegende Wirkungsweisen von Anreizsystemen benennen und quantifi zieren. Am besten dokumentiert sind Produktivitätssteigerungen durch individuelle Anreize, wenn die Leistung eines Mitarbeiters gut messbar ist. Beispiele aus der Literatur sind Arbeiter, die nach der Anzahl montierter Autoscheiben oder gepfl anzter Bäume vergütet werden. In diesen Fällen führen Stücklöhne im Vergleich zu Fixlöhnen zu einer Produktivitätssteigerung von zirka 20 Prozent. Die Wirkung dieser Anreize ist denkbar einfach. Mitarbeiter werden für zusätzliche Anstrengung vergütet und sind deswegen leistungsbereiter. Leider ist aber die Leistung an den meisten Arbeitsplätzen nicht derart gut messbar und daher der Effekt wohl deutlich kleiner. Jedoch zeigen diese Beispiele, dass ein gelungenes Anreizsystem großes Engagement bei Arbeitnehmern freisetzen kann. Neben dem einfachen Motiva- © FOTOLIA.COM
tionseffekt werden unter individuellen Anreizen auch tendenziell bessere Entscheidungen getroffen. Hierzu gehört beispielsweise die Personalauswahl. Führungskräfte, die über ihren Lohn vom Erfolg ihrer Abteilung profi tieren, stellen geeignetere Mitarbeiter ein. Darüber hinaus entscheiden Führungskräfte eher im Sinne des Unternehmens. Insbesondere Verzerrungen durch enge soziale Bindungen oder Vorlieben kommen weniger zum Tragen, wenn Führungskräfte auch fi nanziell an einer sachlich optimalen Lösung interessiert sind. Einzelleistung oft nicht erkennbar In vielen Fällen ist die Beurteilung der Leistung einzelner Mitarbeiter und Führungskräfte jedoch schwierig, zu aufwendig oder schlicht unerwünscht. Eine Alternative zu individuellen Anreizen ist die Kopplung des Lohns an den Erfolg eines Teams oder einer Abteilung. Noch bis in die 90er-Jahre sahen Wirtschaftswissenschaftler diese Ansätze kritisch. Warum sollte ein Einzelner mehr Engagement zeigen, wenn die Höhe des Teambonus doch vor allem von der Leistung der vielen Kollegen abhängt? Wie immer die Theorie aussehen mag, etliche Studien sehen einen positiven Zusammenhang zwischen Teamvergütung und Produktivität, wobei einige Umstände diesen Zusammenhang begünstigen. Die Auswertung von Daten eines großen amerikanischen Stahlproduzenten beispielsweise zeigt, dass Teamboni die Produktivität in komplexen Produktionsprozessen, die eine rege Kommunikation zwischen Mitarbeitern erfordern, stark erhöhen. Das gleiche Vergütungssystem hatte in Werken des gleichen Betreibers mit einfachen Produktionsprozessen einen positiven, aber tendenziell geringeren Effekt. Ein weiteres gutes Beispiel für erfolgreiche Teamvergütung bietet der Fall einer amerikanischen Näherei, die ihre Vergütung von individuellen Stücklöhnen auf Teamvergütung umstellte. Die Gesamtproduktivität produzierender Fallbeispiel 1: Unternehmensziele Mitarbeiter stieg um 14 Prozent. Bei dieser Studie stellte sich heraus, dass insbesondere weniger leistungsstarke Mitarbeiter durch Lernprozesse im Team ihre Leistung deutlich steigern konnten. Die Vergütung von Teams oder Abteilungen macht also ganz besonders dann Sinn, wenn Kommunikation unter Mitarbeitern, komplexe Produktions- oder Entwicklungsprozesse oder Lernprozesse zwischen erfahrenen und weniger erfahrenen Mitarbeitern eine große Rolle spielen. Unternehmensboni dienen der Mitarbeiterbindung und Motivation Neben den angesprochenen Ansätzen sind auch unternehmensweite Vergütungsprogramme verbreitet. Diese können beispielsweise in Form von Be- TITEL BONUSSYSTEME PRAXIS In vielen Fällen zeigt sich erst in der Umsetzung des Bonussystems, ob es in der Wirkung hält, was es verspricht. Im Fall von Continental Airlines konnte das Unternehmen seine Ziele durch die Einführung eines Bonus erreichen. Continental Airlines zahlte von 1995 bis 1996 einen monatlichen Pro-Kopf-Bonus von 65 Dollar, wenn es die Fluggesellschaft unter die Top 5 der pünktlichsten Airlines schafft. Auf zehn der 32 Flughäfen, die Continental Airlines anfl og, arbeiteten Vertragspartner in der Flugabwicklung und keine oder nur wenige Mitarbeiter von Continental Airlines. Die Mitarbeiter an diesen Flughäfen erhielten folglich auch keine Bonuszahlungen für Pünktlichkeit. Innerhalb kürzester Zeit nach Einführung des Bonusprogramms, erreichte Continental Airlines regelmäßig Top-Platzierungen im „On Time Ranking“. Die Wirkung des Bonus kann daran abgelesen werden, dass lediglich auf Flughäfen, die von Continental selbst gesteuert wurden, eine starke Verbesserung festgestellt wurde. Die Leistung der Vertragspartner, die keinen Bonus für gute Platzierungen erhielten, verbesserte sich hingegen kaum. Allein durch das Erreichen von Anschlussfl ügen und Weiterempfehlungen anderer Fluggesellschaften erhöhte sich der monatliche Cashfl ow Continental Airlines belohnte für Pünktlichkeit. um acht Millionen Dollar. teiligungen am operativen Ergebnis oder Kapitalbeteiligungen vorliegen. Einige Studien weisen zwar einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenserfolg nach, die genaue Wirkung von Mitarbeiterbeteiligungen ist jedoch noch nicht entschlüsselt. Zwei häufi g genannte Effekte sind eine erhöhte Mitarbeiterbindung und Arbeitsmotivation sowie niedrigere Fehlzeiten. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass die für ihre enge Mitarbeiterbindung bekannten japanischen Unternehmen fast alle Mitarbeiterbeteiligungen vorsehen. Neben einer allgemeinen Gewinnbeteiligung können auch konkrete Unternehmensziele, wie Umsatz und Qualität, durch Mitarbeiterboni angesteuert werden. Continental 11 / 11 personalmagazin 15
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