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IDEENMANAGEMENT<br />
Wie Sie kreative Vorschläge<br />
bei Mitarbeitern för<strong>de</strong>rn S. 30<br />
HR-ROLLENPROFILE<br />
W<strong>as</strong> Change Agents bei<br />
Daiichi Sankyo leisten S. 46<br />
ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG<br />
Welche Pflichten d<strong>as</strong><br />
neue Gesetz auferlegt S. 76<br />
personalmagazin<br />
11/2011 | 11,80 EUR<br />
MANAGEMENT, RECHT UND ORGANISATION www.personalmagazin.<strong>de</strong><br />
MATERIAL-NR. 04062-5133<br />
Bonussysteme nach Maß<br />
Wie Sie Aufwand und Nutzen wie<strong>de</strong>r in Einklang bringen S. 12<br />
110 11<br />
9 7 8 3648 000069<br />
Outsourcing:<br />
Fallstricke und<br />
Erfolgsfaktoren<br />
in <strong>de</strong>r Praxis<br />
S. 55
Alle schreien nach Fachkräften.<br />
In Ihrem Fall genügt ein Anruf.<br />
Mit Vivento Personnel Services können Sie or<strong>de</strong>ntlich w<strong>as</strong> unternehmen gegen <strong>de</strong>n Fachkräftemangel.<br />
Wir helfen gezielt und kompetent, wenn es um exzellent ausgebil<strong>de</strong>te, topprofessionelle<br />
und hoch motivierte Fachkräfte geht. Ganz gleich, ob Inge nieure, Techniker,<br />
Mecha niker, ITler o<strong>de</strong>r an<strong>de</strong>re Fachkräfte – mit uns fin<strong>de</strong>n Sie, wen Sie suchen. Mehr zu uns<br />
und unseren Leistungen fin<strong>de</strong>n Sie unter www.vivento.<strong>de</strong> o<strong>de</strong>r rufen Sie uns an unter:<br />
0800 848 3686<br />
Erste Wahl bei Personal.<br />
Besuchen Sie uns<br />
auf <strong>de</strong>r Messe<br />
„Mo<strong>de</strong>rner Staat“<br />
08.11. – 09.11.2011, Berlin,<br />
Halle 4, Stand 210.
EDITORIAL<br />
Schweigegelüb<strong>de</strong> gebrochen<br />
FRAUENQUOTE<br />
„Der Personalberaterverband<br />
tut sich schwer mit <strong>de</strong>m<br />
Thema Frauenquote. Ob er zur<br />
Selbstkritik fähig ist?“<br />
Selten haben sich Personalberater so blamiert wie bei <strong>de</strong>r<br />
Diskussion um die Frauenquote. Die Berufung von Marion<br />
Schick zum künftigen Personalvorstand <strong>de</strong>r Telekom<br />
haben Rolf Dahlems und Heiner Thorborg, die sich gerne<br />
als Frauenför<strong>de</strong>rer darstellen, öffentlich kommentiert und <strong>de</strong>r<br />
Vorstandsfrau vor Dienstantritt die Qualifi kation für die Position<br />
abgesprochen. Thorborg spricht sogar davon, d<strong>as</strong>s diese Besetzung<br />
<strong>de</strong>r Sache <strong>de</strong>r Frauen scha<strong>de</strong>. Ein starkes Stück für Personalberater,<br />
die die Qualifi kation von Männern für Toppositionen<br />
üblicherweise nicht öffentlich kommentieren. Michael Hei<strong>de</strong>lberger,<br />
Vorsitzen<strong>de</strong>r <strong>de</strong>s Fachverbands <strong>de</strong>r Personalberater beim<br />
BDU, sieht d<strong>as</strong> <strong>de</strong>shalb kritisch: „D<strong>as</strong> gehört sich nicht.“<br />
Dabei tut sich <strong>de</strong>r Personalberaterverband mit <strong>de</strong>m Thema<br />
schwer. Die Debatte um die gesetzliche Frauenquote läuft seit<br />
vielen Monaten, doch eine offi zielle Position wird es erst in<br />
einigen Wochen geben. Die Richtung ist allerdings schon klar.<br />
Hei<strong>de</strong>lberger unterstützt d<strong>as</strong> Ziel, mehr Frauen in Führungspositionen<br />
zu bringen, lehnt aber die Frauenquote als Instrument ab.<br />
Man darf gespannt sein, ob <strong>de</strong>r Verband zur Selbstkritik fähig ist,<br />
immerhin waren die Personalberater maßgeblich daran beteiligt,<br />
d<strong>as</strong>s die DAX-Vorstän<strong>de</strong> f<strong>as</strong>t nur aus Männern bestehen und in<br />
<strong>de</strong>n letzten zehn Jahren keine Fortschritte erzielt wur<strong>de</strong>n.<br />
Doch es gibt auch gute Nachrichten für Frauen. Beim HR Next<br />
Generation Award, <strong>de</strong>n d<strong>as</strong> Personalmagazin initiiert hat, sind<br />
Managerinnen auf <strong>de</strong>m Vormarsch: Die Top 5 Nachwuchskräfte<br />
sind allesamt Frauen (siehe Seite 10). D<strong>as</strong> sollte <strong>de</strong>n Personalberatern<br />
zu Denken geben.<br />
Reiner Straub, Herausgeber<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
3<br />
15. Fachmesse und Kongress<br />
Strategie und Best Practices<br />
für IT, Personal und Finanzen<br />
W<strong>as</strong> führen<strong>de</strong> Köpfe bewegt.<br />
8. – 9. November 2011, Berlin<br />
Personalmanagement im<br />
<strong>de</strong>mografischen Wan<strong>de</strong>l –<br />
Zwischen Verwalten und Han<strong>de</strong>ln<br />
Erfahren Sie unter an<strong>de</strong>rem mehr über:<br />
» Der Kampf um die besten Köpfe<br />
» Professionelle Personalauswahl<br />
» Gesun<strong>de</strong> Mitarbeiter<br />
www.mo<strong>de</strong>rner-staat.com<br />
Veranstalter Kongresspartner<br />
Partnerland<br />
Partner Wirtschaft
4 NOVEMBER 2011<br />
SZENE<br />
08 News und Events<br />
10 Exzellenter HR-Nachwuchs<br />
Zum dritten Mal wur<strong>de</strong> <strong>de</strong>r HR Next<br />
Generation Award verliehen<br />
TITELTHEMA<br />
12 Bonussysteme nach Maß<br />
Wirkt d<strong>as</strong> Bonussystem noch o<strong>de</strong>r<br />
ist <strong>de</strong>r Aufwand zu hoch? Warum es<br />
sich lohnt, dies zu überprüfen<br />
14 Die Balance fi n<strong>de</strong>n<br />
Studien zeigen, d<strong>as</strong>s fi nanzielle Anreize<br />
nur mit gut gestalteten Zielen<br />
wirken – sonst drohen einige Risiken<br />
17 Ein weltweiter Neustart<br />
Warum und wie Infi neon sein altes<br />
Bonussytem radikal verän<strong>de</strong>rt hat<br />
20 W<strong>as</strong> Personaler von Infi neon lernen<br />
können, klären <strong>de</strong>r HR-Chef von<br />
Infi neon und ein Vergütungsexperte<br />
24 Immer noch wirksam?<br />
Checkliste: Die wichtigsten Kriterien,<br />
um ein Prämiensystem auf Effi zienz<br />
und Effktivität zu überprüfen<br />
26 Bonusabre<strong>de</strong>n richtig vorbereiten<br />
W<strong>as</strong> arbeitsrechtlich zu beachten<br />
ist, wenn Boni eingeführt, verän<strong>de</strong>rt<br />
o<strong>de</strong>r sogar abgeschafft wer<strong>de</strong>n<br />
MANAGEMENT<br />
28 News<br />
29 Dienstleistungsmarkt<br />
30 I<strong>de</strong>en fi n<strong>de</strong>n, för<strong>de</strong>rn, bin<strong>de</strong>n<br />
D<strong>as</strong> eigene I<strong>de</strong>enmanagement in<br />
eine Typologie einordnen und die<br />
Optimierungspotenziale erkennen<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
34 Pfi ffi ge Maßnahmen gesucht<br />
Mit welchen Aktionen Mittelständler<br />
im Personalmarketing punkten<br />
können, zeigen Beispiele<br />
38 Dynamischer Markt<br />
Welche Softwarelösungen beim<br />
Recruiting unterstützen können<br />
ORGANISATION<br />
42 News<br />
44 Softwaremarkt<br />
46 Im Einsatz als „Change Agent“<br />
Wie die Personalabteilung von<br />
Daiichi Sankyo die Organisationsentwicklung<br />
erfolgreich begleitete<br />
50 Der Aktenschrank rückt ins Abseits<br />
Wie die Vestische Carit<strong>as</strong>-Klinik<br />
die digitale Personalakte standortübergreifend<br />
einsetzt<br />
52 Die Sicht <strong>de</strong>r Bewerber<br />
Wo in Deutschland die Arbeitgeber<br />
auf welche Art Recruiting betreiben<br />
SPEZIAL<br />
55 Die richtigen Aufgaben auslagern<br />
56 Alles außer Problem-Outsourcing<br />
Chancen und Gefahren <strong>de</strong>r neuen<br />
Outsourcing-Angebote<br />
60 Marktübersicht zu <strong>de</strong>n Anbietern<br />
von Outsourcing<br />
62 Mehr Zeit fürs Wesentliche<br />
Wie die Privatbrauerei Gaffel HR-<br />
Aufgaben schrittweise auslagerte<br />
66 Knackpunkte beim Auslagern<br />
Wichtige Sachverhalte in <strong>de</strong>r Entgeltabrechnung<br />
müssen weiter im<br />
Unternehmen beurteilt wer<strong>de</strong>n<br />
© DAIICHI SANKYO<br />
Bonussysteme<br />
nach Maß<br />
Boni können Mitarbeiter<br />
motivieren und für mehr<br />
Produktivität sorgen. Wenn<br />
aber d<strong>as</strong> Bonussystem nicht<br />
ausgewogen aufgebaut<br />
ist o<strong>de</strong>r es nicht zum<br />
Unternehmen und seinem<br />
Umfeld p<strong>as</strong>st, kann es diese<br />
Wirkung nicht erzielen.<br />
Und selbst wenn es <strong>de</strong>n<br />
gewünschten Nutzen<br />
erzielt, kann trotz<strong>de</strong>m <strong>de</strong>r<br />
Aufwand dafür zu hoch<br />
sein. Überprüfen Sie daher<br />
Ihr System anhand unseres<br />
Checks. Und schnei<strong>de</strong>rn Sie<br />
sich dann <strong>de</strong>n p<strong>as</strong>sen<strong>de</strong>n<br />
Bonus nach Maß. Wir geben<br />
Tipps ab S. 12<br />
Im Einsatz als „Change Agent“<br />
Serie „HR Rollenprofi le“: Elmar Siemers, Leiter<br />
HR bei Daiichi Sankyo, zeigt, wie sein Team<br />
<strong>de</strong>n Unternehmenswan<strong>de</strong>l begleitet. S. 46
Knackpunkte beim Auslagern<br />
Abgeben o<strong>de</strong>r behalten: Beim Outsourcing <strong>de</strong>r Entgeltabrechnung gibt es gesetzliche Vorgaben,<br />
die Unternehmen nur bedingt <strong>de</strong>legieren können. Darum ist ein Strategieplan nötig,<br />
<strong>de</strong>r d<strong>as</strong> Zusammenspiel zwischen Anbieter und Unternehmen regelt. S. 66<br />
© ONUR ERSIN / SHUTTERSTOCK.COM © ISTOCKPHOTO/THINKSTOCK<br />
RECHT<br />
68 News<br />
INHALT<br />
NOVEMBER 2011<br />
70 Aktuelles aus <strong>de</strong>r Rechtsprechung<br />
72 So ist Arbeitszeiterhöhung möglich<br />
W<strong>as</strong> unbedingt zu beachten ist,<br />
wenn die Zahl <strong>de</strong>r Arbeitsstun<strong>de</strong>n<br />
pro Woche steigen soll<br />
74 Welche Beson<strong>de</strong>rheiten bei <strong>de</strong>r<br />
Arbeitszeiterhöhung auftreten,<br />
wenn eine Tarifbindung besteht<br />
76 Leiharbeit: Stichtag naht<br />
Ab Dezember müssen Firmen, die<br />
Leiharbeitnehmer beschäftigen,<br />
einige neue Regeln umsetzen<br />
79 Du sollst nicht falsch Zeugnis geben<br />
Arbeitszeugnisse sollen wahr und<br />
wohlwollend sein. So lässt sich d<strong>as</strong><br />
Bibelgebot oft nicht mehr erfüllen<br />
PERSÖNLICH<br />
80 Self Service<br />
Vergütungscheck: Persönlichkeitstrainer<br />
und Coaches<br />
82 Treten Sie aus <strong>de</strong>m Schatten heraus<br />
Ein Appell an alle Personaler: Mehr<br />
Präsenz in <strong>de</strong>r Öffentlichkeit zeigen<br />
und ein eigenes Profi l entwickeln<br />
84 Buchtipps<br />
86 Jobfi tness<br />
Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke<br />
90 Kollegentipp<br />
RUBRIKEN<br />
03 Editorial 88 Impressum<br />
06 Online 88 Vorschau<br />
87 Termine 88 Rückblick<br />
11/ 11 personalmagazin<br />
5
ONLINE IM NOVEMBER<br />
6 www.personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Wissen<br />
News<br />
Top-Themen<br />
Online-Events<br />
Marketplace<br />
Newsletter<br />
Personalmagazin<br />
Ergänzen<strong>de</strong> <strong>Download</strong>s<br />
<strong>Download</strong>-Ergänzungen zum aktuellen Heft fi n<strong>de</strong>n Sie auf unserem<br />
Zeitschriftenportal unter www.personalmagazin.<strong>de</strong>. Dort können Sie sich<br />
alle Checklisten, Marktübersichten und Arbeitshilfen, die wir im Heft<br />
zu <strong>de</strong>n einzelnen Artikeln ankündigen, im <strong>PDF</strong>-Format herunterla<strong>de</strong>n.<br />
Von dort können Sie auch über <strong>de</strong>n Link „Zum <strong>Download</strong>archiv“ zu <strong>de</strong>n<br />
<strong>Download</strong>s vergangener Ausgaben gelangen. Im November bieten wir<br />
Ihnen unsere Marktübersicht <strong>de</strong>r Outsourcing-Anbieter, die Erfolgsfaktoren<br />
beim I<strong>de</strong>enmanagement sowie weiterführen<strong>de</strong> Texte, die Sie bitte <strong>de</strong>m<br />
nebenstehen<strong>de</strong>n K<strong>as</strong>ten entnehmen.<br />
www.personalmagazin.<strong>de</strong><br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Aktuelle Ausgabe<br />
Heftarchiv<br />
Abonnement<br />
Redaktion<br />
Personal Quarterly<br />
Wirtschaft und Weiterbildung<br />
<strong>Haufe</strong> Aka<strong>de</strong>mie<br />
eCampus<br />
<strong>Haufe</strong> Community<br />
Wie Jobbörsen genutzt wer<strong>de</strong>n<br />
Bei <strong>de</strong>r Rekrutierung zählen Online-<br />
Jobbörsen zu <strong>de</strong>n am häufi gsten<br />
genutzten Medien. Aber <strong>de</strong>r Jobbörsen-Markt<br />
gestaltet sich unübersichtlicher<br />
<strong>de</strong>nn je. In einem Top-Thema haben wir daher<br />
aktuelle Studien zusammengestellt. So<br />
verschaffen Sie sich einen Überblick darüber,<br />
welche unterschiedlichen Maßstäbe<br />
Personaler und Bewerber anlegen, welche<br />
Rekrutierungskanäle genutzt wer<strong>de</strong>n und<br />
welche Portale sich beson<strong>de</strong>rs großer Beliebtheit<br />
bei Personalern o<strong>de</strong>r Bewerbern<br />
erfreuen.<br />
www.haufe.<strong>de</strong>/personal<br />
Alle Infos zum Next Generation Award<br />
Die Gewinnerin <strong>de</strong>s renommiertenNachwuchswettbewerbs<br />
„HR Next Generation<br />
Award“ ist gekürt. Ab Seite 10 lesen<br />
Sie <strong>de</strong>n Namen und Ausführliches zu<br />
<strong>de</strong>r Verleihung <strong>de</strong>s Preises. Online<br />
haben wir alle Informationen rund<br />
um <strong>de</strong>n „HR Next Generation Award“<br />
zusammengestellt. So stellen wir Ihnen<br />
die fünf Finalistinnen im Porträt<br />
vor. Zusätzlich geben sie im Interview<br />
Tipps für an<strong>de</strong>re Nachwuchskräfte,<br />
die eine erfolgreiche Laufbahn im<br />
Personalbereich anstreben. Auch die<br />
Vorgesetzten <strong>de</strong>r Top 5 kommen zu<br />
Wort und erklären aus ihrer Sicht<br />
wichtige Faktoren für eine Karriere<br />
im Personalbereich. Abgerun<strong>de</strong>t<br />
wird die Berichterstattung durch eine<br />
Fotostrecke zur Preisverleihung.<br />
Lesen Sie mehr unter<br />
www.hr-next-generation-award.<strong>de</strong><br />
Neue <strong>Download</strong>s im November<br />
● Erfolgsfaktoren im I<strong>de</strong>enmanagement<br />
● Marktübersicht: Outsourcing im HR-<br />
Management<br />
● Vergütungs-Check: Personaltrainer/Coach<br />
● D<strong>as</strong> neue Arbeitnehmerüberl<strong>as</strong>sungsgesetz<br />
● Ausführlich: Beitrag zur Profi lbildung in HR<br />
● Alle <strong>Download</strong>s<br />
Jobsuche in <strong>de</strong>r Zeitung o<strong>de</strong>r online.
SZENE Bei<br />
8 NEWS UND EVENTS<br />
Drei Fragen an ...<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Matthi<strong>as</strong> Menzel<br />
FACHKRÄFTEMANGEL<br />
ist Personalreferatsleiter im Bun<strong>de</strong>sministerium<br />
<strong>de</strong>s Innern. Auch d<strong>as</strong><br />
Innenministerium spürt <strong>de</strong>n Fachkräftemangel<br />
und investiert <strong>de</strong>shalb in seine<br />
Arbeitgebermarke.<br />
Frage eins: Inwiefern macht sich <strong>de</strong>r Fachkräftemangel<br />
auch im Bun<strong>de</strong>sministerium <strong>de</strong>s Innern bemerkbar?<br />
Antwort: Wie die meisten Behör<strong>de</strong>n ist auch d<strong>as</strong> Bun<strong>de</strong>sministerium<br />
<strong>de</strong>s Innern auf <strong>de</strong>r Suche nach Fachkräften,<br />
speziell nach IT-Spezialisten. Diese sind die prozentual am<br />
stärksten wachsen<strong>de</strong> Berufsgruppe. Ob d<strong>as</strong> Statistische<br />
Bun<strong>de</strong>samt in Wiesba<strong>de</strong>n o<strong>de</strong>r d<strong>as</strong> Bun<strong>de</strong>sverwaltungsamt<br />
in Köln – auch Behör<strong>de</strong>n brauchen mo<strong>de</strong>rne Informationstechnik<br />
und die dafür notwendigen Spezialisten.<br />
Frage zwei: Und <strong>de</strong>shalb starteten Sie eine Employer-<br />
Branding-Kampagne?<br />
Antwort: Die Initiative soll vor allem <strong>de</strong>m angestaubten<br />
Image <strong>de</strong>s öffentlichen Diensts entgegenwirken. Um<br />
unsere Zielgruppe am besten zu erreichen, haben wir uns<br />
für einen multimedialen Internet-Auftritt entschie<strong>de</strong>n. Auf<br />
<strong>de</strong>r Webseite www.perspektive-it.<strong>de</strong> bietet ein Web-Vi<strong>de</strong>o<br />
Einblicke in die Arbeitswelt von Informatikern in unseren<br />
Behör<strong>de</strong>n. Interessenten können Jobangebote als RSS-Feed<br />
abonnieren und ein persönliches Profi l hinterlegen. Wir<br />
werben mit Vi<strong>de</strong>oclips an Hochschulen und einer Präsenz<br />
auf JobTV24.<strong>de</strong>. Die Tatsache, d<strong>as</strong>s im Bun<strong>de</strong>sinnenministerium<br />
mit mo<strong>de</strong>rnen Technologien gearbeitet wird, kann<br />
we<strong>de</strong>r ein Text noch ein Plakat glaubhaft darstellen.<br />
Frage drei: Wie zufrie<strong>de</strong>n sind Sie mit <strong>de</strong>n Ergebnissen?<br />
Antwort: Mit <strong>de</strong>r Kampagnenseite können IT-Fachkräfte<br />
viel zielgerichteter angesprochen wer<strong>de</strong>n. Die Recruiting-<br />
Vi<strong>de</strong>os vermitteln einen emotionalen und authentischen<br />
Einblick. Sie sind ein Trend aus <strong>de</strong>r Wirtschaft, <strong>de</strong>n<br />
Behör<strong>de</strong>n verstärkt übernehmen. Allerdings kann d<strong>as</strong> BMI<br />
nur einen Bruchteil <strong>de</strong>s Budgets von Großunternehmen für<br />
Markenbildung nutzen. Unter diesen Rahmenbedingungen<br />
sind wir sehr zufrie<strong>de</strong>n. D<strong>as</strong> Web-Vi<strong>de</strong>o konnte beispielsweise<br />
bislang knapp zwei Millionen Views verzeichnen.<br />
Für d<strong>as</strong> Vi<strong>de</strong>o haben wir 2010 einen Preis gewonnen.<br />
Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Einen Blick über <strong>de</strong>n Tellerrand vermittelt <strong>de</strong>r sechste Recruiting Convent.<br />
Recruiter erweitern Horizonte<br />
Der Recruiting Convent, sechste Jahrestagung für Insi<strong>de</strong>r<br />
<strong>de</strong>s Personalmarketings und Recruitings, fi n<strong>de</strong>t am 26.<br />
und 27. März 2012 in Schloss Bensberg statt. Unter <strong>de</strong>m<br />
Motto „Horizonte erweitern! Nichts ist spannen<strong>de</strong>r als <strong>de</strong>r Blick<br />
über <strong>de</strong>n Tellerrand“ geht es unter an<strong>de</strong>rem um Zielgruppen vor<br />
<strong>de</strong>m Hintergrund von Sinus-Milieus o<strong>de</strong>r um Markenerlebnisse<br />
bei <strong>de</strong>r Firma Jägermeister. In einer Praxissequenz erhalten die<br />
Teilnehmer Tipps zum perfekten Foto im Personalmarketing<br />
und erfahren, wie Vi<strong>de</strong>obotschaften wirken. Auch drängen<strong>de</strong><br />
Themen wie Urheberrecht im Personalmarketing und die Qualität<br />
von Personalauswahlverfahren wer<strong>de</strong>n diskutiert. Erstmals<br />
erörtert <strong>de</strong>r Queb-Vorstand öffentlich die Frage, wie viel Quality-Employer-Branding<br />
ein Unternehmen eigentlich braucht. Der<br />
Recruiting Convent wird vom Institut für Personalmanagement<br />
und Arbeitsrecht <strong>de</strong>r FH Koblenz unter <strong>de</strong>r Leitung von Professor<br />
Dr. Christoph Beck durchgeführt. www.recruiting-convent.<strong>de</strong><br />
D<strong>as</strong> Glück bei <strong>de</strong>r Arbeit<br />
Am 7. und 8. November<br />
fi n<strong>de</strong>t in <strong>de</strong>r DASA<br />
Arbeitswelt Ausstellung<br />
Dortmund d<strong>as</strong> Symposium<br />
„Constructing the<br />
future of work – d<strong>as</strong> Glück<br />
bei <strong>de</strong>r Arbeit“ statt. Die DA-<br />
SA ist eine Einrichtung <strong>de</strong>r<br />
Bun<strong>de</strong>sanstalt für Arbeitsschutz<br />
und Arbeitsmedizin,<br />
die eine Erlebnislandschaft<br />
Arbeitswelten präsentiert.<br />
© RECRUITING-CONVENT<br />
D<strong>as</strong> DASA-Symposium 2011<br />
widmet sich <strong>de</strong>n Faktoren,<br />
die Arbeit liebenswerter machen<br />
und die Abwan<strong>de</strong>rung<br />
qualifi zierter Arbeitskräfte<br />
verhin<strong>de</strong>rn. In Vorträgen und<br />
Workshops geht es speziell<br />
um die Fragestellung „Wie<br />
schafft man Arbeitsräume<br />
und -atmosphären, die <strong>de</strong>n<br />
Einzelnen för<strong>de</strong>rn und for<strong>de</strong>rn“.<br />
www.d<strong>as</strong>a-dortmund.<strong>de</strong>
Namen und Nachrichten<br />
Frank Brüggestrat<br />
NEWS UND EVENTS<br />
Seit <strong>de</strong>m 1. September ist Frank Brüggestrat Personalvorstand <strong>de</strong>r Stainless<br />
Global. Zuletzt war <strong>de</strong>r Diplom-Ökonom in gleicher Funktion bei <strong>de</strong>r Business<br />
Area Marine Systems <strong>de</strong>r Thyssen-Krupp AG tätig.<br />
Hartmut Geldmacher<br />
Zum 30. September trat Hartmut Geldmacher aus <strong>de</strong>m Vorstand <strong>de</strong>r E.ON<br />
Energie AG aus. Als Grund wur<strong>de</strong>n die Verän<strong>de</strong>rungen im Konzern und die<br />
darin begrün<strong>de</strong>ten Verän<strong>de</strong>rungen im Management genannt. Die Funktion<br />
<strong>de</strong>s Arbeitsdirektors übernahm Vorstandsvorsitzen<strong>de</strong>r Ingo Lunge mit.<br />
Klaus Hofer<br />
Seit Oktober verantwortet Klaus Hofer als Arbeitsdirektor und Mitglied <strong>de</strong>r<br />
Geschäftsführung die Bereiche Personal und Recht bei Kion. Zuvor war <strong>de</strong>r<br />
Jurist Leiter Human Resources bei Hei<strong>de</strong>lberger Druckm<strong>as</strong>chinen.<br />
Lothar Lanz<br />
Der Finanzvorstand <strong>de</strong>r Axel Springer AG wird zum 1. Januar 2012 zusätzlich<br />
die Bereiche Personal und Einkauf übernehmen. Der Diplom-Kaufmann ist<br />
seit 2009 Vorstandsmitglied bei Axel Springer.<br />
Kathrin Menges<br />
Seit <strong>de</strong>m 1. Oktober ist Kathrin Menges als Personalvorstand bei Henkel tätig.<br />
Die studierte Erziehungswissenschaftlerin ist seit 1999 im Unternehmen und<br />
war zuletzt Sorporate Senior Vice Presi<strong>de</strong>nt und Personalchefi n.<br />
Michael Proch<strong>as</strong>ka<br />
Der bisherige Personalchef von Haniel wird neuer Personalvorstand bei Stihl.<br />
Michael Proch<strong>as</strong>ka, promovierter Psychologe, folgt auf Günther Gaßlbauer,<br />
<strong>de</strong>r Stihl im April verl<strong>as</strong>sen hat.<br />
Elke Strathmann<br />
Die oberste Personalchefi n von Nestlé Deutschland wird im ersten Quartal<br />
2012 als Personalvorstand und Arbeitsdirektorin zu Continental wechseln. Elke<br />
Strathmann ist seit 2007 Personalvorstand und Arbeitsdirektorin bei Nestlé.<br />
Jochen Wallisch<br />
Seit <strong>de</strong>m 1. Oktober ist Jochen Wallisch im Vorstand <strong>de</strong>r Eurowings Luftverkehrs<br />
AG zuständig für die Bereiche Finanzen und Rechnungswesen, Controlling,<br />
IT-Systeme und Personal. Der promovierte Jurist leitet seit 2009 <strong>de</strong>n<br />
Bereich Tarifpolitik und Personalstrukturen <strong>de</strong>r Lufthansa P<strong>as</strong>sage.<br />
Online<br />
Die neusten Personalien und Stellenwechsel aus <strong>de</strong>r Personalszene fi n<strong>de</strong>n Sie tagesaktuell<br />
in <strong>de</strong>r Rubrik „Arbeitswelt und Unternehmen“ auf www.haufe.<strong>de</strong>/personal<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
9
10 PREISVERLEIHUNG<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Die fünf Siegerinnen genießen gemeinsam mit <strong>de</strong>r Vorjahresgewinnerin <strong>de</strong>n Platz in <strong>de</strong>r ersten Reihe vor <strong>de</strong>r Jury (von links nach rechts): Caroline Blatz<br />
(Telekom), Lisa Gerstner (Berenberg Bank), Cornelia Schostek (Uni Credit), Karin Gold (Volksbank Wilferdingen-Keltern), Britta Wilke (Bauverein), Jana<br />
Schmidt (Vorjahressiegerin und HR-Generalist bei Avery Dennison Materials).<br />
Exzellenter HR-Nachwuchs ausgezeichnet<br />
AWARD. Der erfolgreiche Nachwuchs im Personalwesen ist weiblich. Die Frauen<br />
dominierten <strong>de</strong>n „HR Next Generation Award“ 2011 <strong>de</strong>utlich.<br />
Von Kristina En<strong>de</strong>rle da Silva (Red.)<br />
Mit Spannung warten die<br />
Teilnehmer <strong>de</strong>s „HR Next<br />
Generation Award“ 2011<br />
auf die Bekanntgabe, wer<br />
<strong>de</strong>n ersten Preis <strong>de</strong>s Nachwuchswettbewerbs<br />
auf <strong>de</strong>r Messe Zukunft Personal in<br />
Köln verliehen bekommt. Schon kurz vor<br />
<strong>de</strong>r Verleihung wird nachgehakt: Wer ist<br />
es <strong>de</strong>nn nun gewor<strong>de</strong>n? Doch bis zuletzt<br />
halten die Beteiligten dicht. Trotz aller<br />
Geheimhaltung ist eines über <strong>de</strong>n Preisträger<br />
aber bekannt: Der Gewinner ist<br />
eine Frau. Aus <strong>de</strong>m Teilnehmerfeld von<br />
21 Bewerbungen hatten sich ausschließlich<br />
Frauen für die Endrun<strong>de</strong> <strong>de</strong>r Top 5<br />
und d<strong>as</strong> Audit mit <strong>de</strong>r Jury qualifi ziert.<br />
Insgesamt hatten vier Männer am Award<br />
teilgenommen. D<strong>as</strong> legt nahe: „Die Zukunft<br />
<strong>de</strong>s Personalwesens scheint weiblich“,<br />
wie Jurymitglied Randolf Jessl bei<br />
<strong>de</strong>r Verleihung augenzwinkernd sagt.<br />
Gemeint war d<strong>as</strong> als Ansporn an die<br />
jungen Männer im Ressort, sich <strong>de</strong>m<br />
Wettbewerb zu stellen.<br />
Doch auch wenn es an männlicher<br />
Konkurrenz mangelte, alle Teilnehmer<br />
waren durchweg hoch qualifi ziert für<br />
die Auszeichnung als exzellente Nachwuchskraft<br />
im Personalwesen.<br />
Die Gewinnerin: Cornelia Schostek<br />
Die Siegerin, die sich in diesem harten<br />
Teilnehmerfeld schließlich durchsetzte,<br />
ist Cornelia Schostek. Diese Auszeichnung<br />
hat sie sicherlich nicht zuletzt ihrem<br />
starken Willen zu verdanken. „Seit<br />
ich klein war wusste ich, d<strong>as</strong>s ich d<strong>as</strong><br />
machen möchte, w<strong>as</strong> ich jetzt mache“,<br />
erklärte sie bei <strong>de</strong>r Preisverleihung. „Ich<br />
habe immer viel Zeit in meine Karriere<br />
© PFLUEGL
investiert.“ Daneben bringt die Preisträgerin<br />
noch viel mehr mit: „Cornelia<br />
Schostek ist eine echte HR-Generalistin<br />
und Business-Partnerin <strong>de</strong>r Geschäftsleitung.<br />
Mit 30 Jahren hat sie als jüngste<br />
Personalleiterin ihre Abteilung bei <strong>de</strong>r<br />
Uni Credit Bank mit zwölf Mitarbeitern<br />
übernommen“, sagte Jurymitglied<br />
Matthi<strong>as</strong> Robke, Personalleiter <strong>de</strong>r ING<br />
Diba, in seiner Laudatio. „Innerhalb kürzester<br />
Zeit hat sie wichtige Prozesse im<br />
Gesundheitsmanagement und in Sachen<br />
Vereinbarkeit von Beruf und Familie in<br />
Gang gesetzt.“ Schostek habe viel Erfahrung<br />
in <strong>de</strong>r Breite als auch in <strong>de</strong>r Tiefe<br />
personalwirtschaftlicher Themen.<br />
Und die studierte Psychologin kann<br />
ihren Erfolg als Personalerin belegen:<br />
Die Motivation und I<strong>de</strong>ntifi kation <strong>de</strong>r<br />
Mitarbeiter mit <strong>de</strong>m Unternehmen ist<br />
gestiegen. D<strong>as</strong> Unternehmen konnte<br />
inzwischen schon einige Preise für die<br />
Personalarbeit einheimsen.<br />
Die Top 5 aus 21 Bewerbungen<br />
Doch auch die an<strong>de</strong>ren vier <strong>de</strong>r Top-5-<br />
Gewinnerinnen haben bereits einiges<br />
geschaffen. Der „Business-Engel“, wie<br />
Laudatorin Dr. Simone Siebeke, Corpo-<br />
Herzlichen<br />
Glückwunsch!<br />
D<strong>as</strong> Bun<strong>de</strong>sministerium für Arbeit<br />
und Soziales gratuliert <strong>de</strong>n Finalistinnen<br />
<strong>de</strong>s HR Next Generation Award 2011.<br />
rate Vice Presi<strong>de</strong>nt HR bei Henkel, Britta<br />
Wilke von <strong>de</strong>r Bauverein AG bezeichnet,<br />
hat nach ihrer Arbeit im sozialen Bereich<br />
als Personalentwicklerin im Unternehmen<br />
begonnen und nebenbei erst einmal<br />
<strong>de</strong>n gesamten HR-Bereich aufgebaut. Caroline<br />
Blatz machte sich durch beson<strong>de</strong>re<br />
Leistungen im Change Management<br />
und ihre vielseitigen internationalen<br />
Erfahrungen bei <strong>de</strong>r Deutschen Telekom<br />
verdient. Und Karin Gold von <strong>de</strong>r Volksbank<br />
Wilferdingen-Keltern ist „die Frau,<br />
die einfach alles schnell umsetzt“, so<br />
Siebeke. Gold konnte die Jury vor allem<br />
durch d<strong>as</strong> interessante Projekt namens<br />
„Karrierepaket“ überzeugen, mit <strong>de</strong>m<br />
sie hohe Eigeninitiative bewies. Auch<br />
für Lisa Gerstner von <strong>de</strong>r Berenberg<br />
Bank konnte die Jury überzeugen. „Sie<br />
hat vor allem d<strong>as</strong> Employer Branding im<br />
Hochschulbereich aufgebaut und es signifkant<br />
gesteigert“, lobte Frank Wit<strong>as</strong>ek<br />
von <strong>de</strong>r Bayer AG bei <strong>de</strong>r Verleihung.<br />
Die Auswahlkriterien<br />
D<strong>as</strong> Ergebnis hat eine zehnköpfi ge Jury<br />
ermittelt. An ihr beteiligt: Matthi<strong>as</strong><br />
Robke (ING Diba), Frank Wit<strong>as</strong>ek<br />
(Bayer), Dominik Wöhr (Initiative Wege<br />
Online<br />
SZENE<br />
PREISVERLEIHUNG<br />
Auf unseren Internet-Seiten haben<br />
wir Ihnen die wichtigsten Informationen<br />
rund um <strong>de</strong>n Award zusammengestellt.<br />
Dort fi n<strong>de</strong>n Sie auch<br />
Kurzinterviews mit <strong>de</strong>n Gewinnern<br />
sowie Tipps <strong>de</strong>r Vorgesetzten für<br />
die Karriere im Personalbereich.<br />
www.hr-next-generation-award.<strong>de</strong><br />
zur Selbst-GmbH und Deutsche Telekom),<br />
Dr. Michael Proch<strong>as</strong>ka (Haniel),<br />
Dr. Simone Siebeke (Henkel), Tamara<br />
Peters (SAP), André Große-Jäger (Bun<strong>de</strong>sarbeitsministerium),<br />
Markus Frosch<br />
(Promerit), Alexan<strong>de</strong>r Petsch (Spring<br />
Messe Management), Randolf Jessl (Personalmagazin).<br />
Bewertet wur<strong>de</strong>n umfangreiche Bewerbungsunterlagen:<br />
Eine Beschreibung <strong>de</strong>r<br />
wichtigsten Projekte <strong>de</strong>r Kandidaten, <strong>de</strong>r<br />
Lebenslauf und die Vorgesetztenbeurteilung.<br />
Die fünf Kandidaten, die hier am<br />
besten abschnitten, stellten sich in einem<br />
Audit dann <strong>de</strong>n Fragen <strong>de</strong>r Jury.<br />
11<br />
Wir unterstützen<br />
<strong>de</strong>n HR Next Generation<br />
Award, <strong>de</strong>nn zukunftsweisen<strong>de</strong><br />
HR-I<strong>de</strong>en<br />
kommen auch von<br />
talentierten Nachwuchskräften.<br />
Caroline Blatz, Deutsche Telekom AG Bonn; Lisa Gerstner, Berenberg Bank Hamburg; Karin Gold, Volksbank<br />
Wilferdingen-Keltern eG; Cornelia Schostek, UniCredit Direct Services GmbH München; Britta Wilke, bauverein AG Darmstadt<br />
©Franz Pfluegl
12<br />
BONUSSYSTEME<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Bonussysteme nach Maß<br />
ÜBERBLICK. Ein Bonus soll motivieren und die Produktivität steigern – aber<br />
nicht die Verwaltungskosten hochschrauben. Schafft d<strong>as</strong> Ihr System?<br />
Von Kristina En<strong>de</strong>rle da Silva (Red.)<br />
Schon in <strong>de</strong>r 19. Aufl age ist d<strong>as</strong><br />
Buch „Mythos Motivation“ von<br />
Reinhard K. Sprenger vor Kurzem<br />
erschienen. Darin wie in <strong>de</strong>n 18<br />
Aufl agen davor enthalten: ein Abgesang<br />
auf Bonussysteme. Seit <strong>de</strong>r Finanzkrise<br />
und <strong>de</strong>n damit publik gewor<strong>de</strong>nen horren<strong>de</strong>n<br />
Bonussummen stimmen immer<br />
mehr in dieses Lied ein. Doch die Wissenschaft<br />
hält weiterhin dagegen. „Statt<br />
auf plausible Beispiele sollten Personalprofi<br />
s auf wissenschaftlich abgesicherte<br />
Ergebnisse schauen“, sagt Professor<br />
Heiko Weckmüller von <strong>de</strong>r FOM Hochschule<br />
für Oekonomie und Management,<br />
Bonn. „Und die sprechen eine an<strong>de</strong>re<br />
Sprache.“ Zusammen mit Professor Dirk<br />
Sliwka und Professor Torsten Biemann,<br />
Universität zu Köln, hat Weckmüller <strong>de</strong>n<br />
aktuellen Stand <strong>de</strong>r wissenschaftlichen<br />
Erkenntnisse zu fi nanziellen Anreizen<br />
in <strong>de</strong>m gera<strong>de</strong> neu erschienenen Wissenschaftsjournal<br />
„PersonalQuarterly“<br />
Online-Seminar<br />
Vergütungsberater Friedrich A.<br />
Fratschner erläutert im <strong>Haufe</strong><br />
Webinar „Mo<strong>de</strong>rne Bonussysteme“<br />
am 24. Januar 2012, wie Bonussysteme<br />
zu gestalten sind und welche<br />
Fehler es dabei zu vermei<strong>de</strong>n<br />
gilt. Weitere Informationen unter<br />
www.haufe-online-training.<strong>de</strong>/<br />
personal<br />
zusammengef<strong>as</strong>st. Die Haupterkenntnis<br />
auf B<strong>as</strong>is mehrerer Meta-Analysen:<br />
„Finanzielle Anreize erhöhen im Durchschnitt<br />
die Produktivität.“<br />
Aber leichtfertig sollte man <strong>de</strong>swegen<br />
mit Bonussystemen trotz<strong>de</strong>m nicht umgehen.<br />
„Es kann durchaus schädliche<br />
Effekte durch Boni in Unternehmen<br />
geben“, betont Sliwka. „Der bei weitem<br />
überwiegen<strong>de</strong> Teil <strong>de</strong>r existieren<strong>de</strong>n em-<br />
pirischen Feldstudien zeigt aber positive<br />
Effekte gut gestalteter Anreizsysteme.“<br />
Die Ausgestaltung ist entschei<strong>de</strong>nd<br />
„Gut gestaltet“ ist hier d<strong>as</strong> Stichwort.<br />
Denn die positive Wirkung können Boni<br />
nur entfalten, wenn bestimmte Kriterien<br />
erfüllt sind. „Die Stärke <strong>de</strong>r Anreizwirkung<br />
ist abhängig vom Vergütungsprogramm,<br />
<strong>de</strong>r Arbeitsaufgabe und <strong>de</strong>n<br />
Einstellungen und Fähigkeiten <strong>de</strong>r Mitarbeiter“,<br />
f<strong>as</strong>sen die Wissenschaftler in<br />
„PersonalQuarterly“ (Ausgabe Oktober<br />
2011) zusammen. Ein zentrales Erfolgskriterium<br />
sei dabei, d<strong>as</strong>s die Ziele wirklich<br />
messbar sein müssten.<br />
Gleichzeitig wer<strong>de</strong>n Ziele aber auch zu<br />
einem zentralen Risiko, wenn sie nicht gut<br />
gestaltet sind. Nobelpreisträger George<br />
A. Akerlof weist in seinem neuen Buch<br />
„I<strong>de</strong>ntity Economics“ auf ein wichtiges<br />
Problem <strong>de</strong>r Zielgestaltung hin: „Wenn<br />
ein Beschäftigter nur fi nanziell entlohnt<br />
wird und nur wirtschaftliche Ziele hat,<br />
wird er d<strong>as</strong> System melken.“ Erst wenn<br />
ein Mitarbeiter auch dieselben Ziele wie<br />
seine Organsiation verfolge, verschwin<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>r Interessenkonfl ikt, so Akerlof. D<strong>as</strong><br />
zeigt: Ziele dürfen nicht eindimensional<br />
gesteckt sein. Dies wird auch klar in unserer<br />
Studienzusammenf<strong>as</strong>sung ab Seite<br />
14, die einige Risiken aufzeigt.<br />
Immer noch hält die Diskussion darüber an, ob<br />
fi nanzielle Anreize nutzen. Dabei hat die Wissenschaft<br />
schon lange eine Antwort: Ja, sie wirken.<br />
Vorab vermei<strong>de</strong>n können Unternehmen<br />
die Risiken, wenn sie gera<strong>de</strong> ein<br />
Bonussystem einführen. Doch wer schon<br />
über ein Bonussystem verfügt, ist noch<br />
mehr gefor<strong>de</strong>rt: Ist d<strong>as</strong> System überhaupt<br />
noch effektiv? O<strong>de</strong>r übersteigt <strong>de</strong>r<br />
Aufwand <strong>de</strong>n Nutzen? Schließlich will<br />
ein System, d<strong>as</strong> <strong>de</strong>n Risiken vorbeugt,<br />
auch verwaltet sein. Thom<strong>as</strong> Marquardt,<br />
Global Head of HR bei Infi neon, hatte<br />
bei<strong>de</strong> Fragen mit „Nein“ beantwortet<br />
und hat dann sein Bonussystem radikal<br />
verän<strong>de</strong>rt. W<strong>as</strong> dabei herausgekommen<br />
ist und welche Lehren Sie daraus ziehen<br />
können, erfahren Sie ab Seite 17. W<strong>as</strong><br />
Ihnen d<strong>as</strong> Beispiel in je<strong>de</strong>m Fall zeigen<br />
wird: Je<strong>de</strong>s Unternehmen muss nach seinem<br />
maßgeschnei<strong>de</strong>rten System suchen.<br />
Auf welche Kriterien Sie dabei achten<br />
sollten, entnehmen Sie unserer Checkliste<br />
(Seite 24). W<strong>as</strong> arbeitsrechtlich zu<br />
beachten ist, lesen Sie ab Seite 26.
TITEL<br />
BONUSSYSTEME<br />
Bonussysteme sollten maßgeschnei<strong>de</strong>rt sein, damit sie ihre volle Wirkung entfalten können. Aber <strong>de</strong>r Aufwand darf <strong>de</strong>n Nutzen nicht übersteigen.<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
© ISTOCKPHOTO/THINKSTOCK<br />
13
14 BONUSSYSTEME<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Die Balance fi n<strong>de</strong>n<br />
STUDIEN. Ein Bonus kann für mehr Produktivität sorgen, zeigt die Forschung.<br />
Aber die Ziele müssen wohlüberlegt sein, sonst birgt d<strong>as</strong> System Risiken.<br />
Von Claus Herbertz<br />
Vergütungssysteme mit variablen<br />
Komponenten haben<br />
sich in <strong>de</strong>n vergangenen<br />
Jahrzehnten zum personalwirtschaftlichen<br />
Standardrepertoire<br />
entwickelt. Im Schnitt sehen zirka 40<br />
Prozent aller Firmen eine variable Lohnkomponente<br />
für ihre Mitarbeiter vor.<br />
Bei Führungskräften liegt <strong>de</strong>r Anteil<br />
<strong>de</strong>r Firmen bei gut 60 Prozent, wobei<br />
es <strong>de</strong>utliche Unterschie<strong>de</strong> zwischen <strong>de</strong>n<br />
Diese <strong>de</strong>utschen Zahlen ähneln <strong>de</strong>nen<br />
in an<strong>de</strong>ren Industrienationen. Zirka 55<br />
Prozent aller privaten Unternehmen in<br />
Großbritannien zahlen variable Lohnkomponenten.<br />
In <strong>de</strong>n USA sehen etwa<br />
47 Prozent aller Arbeitsverträge variable<br />
Vergütung vor.<br />
Wirkung <strong>de</strong>s Bonus oft unterbelichtet<br />
Trotz <strong>de</strong>r weiten Verbreitung dieser Instrumente<br />
wer<strong>de</strong>n die Auswirkungen<br />
auf Produktivität, Kosten und Qualität<br />
von Arbeitsprozessen von Unterneh-<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem richtig austarieren: Dazu müssen die Ziele mehrdimensional gestaltet und die Risiken vorab überdacht wer<strong>de</strong>n.<br />
Branchen gibt. Rund 32 Prozent aller Unternehmen<br />
vergüten ihre Mitarbeiter auf<br />
B<strong>as</strong>is ihrer persönlichen Leistung, zirka<br />
16 Prozent koppeln <strong>de</strong>n variablen Anteil<br />
an <strong>de</strong>n Team- o<strong>de</strong>r Abteilungserfolg und<br />
18 Prozent beteiligen ihre Mitarbeiter<br />
am Unternehmenserfolg. Häufi g wer<strong>de</strong>n<br />
auch mehrere Formen kombiniert eingesetzt. <br />
men jedoch nur selten gemessen. W<strong>as</strong><br />
aber genau bewirkt variable Vergütung<br />
auf B<strong>as</strong>is individueller Leistung o<strong>de</strong>r<br />
Unternehmensgewinn? Die empirische<br />
Personalökonomie zählt noch zu <strong>de</strong>n<br />
Nesthäkchen in <strong>de</strong>r wissenschaftlichen<br />
Forschung, kann mittlerweile jedoch<br />
einige grundlegen<strong>de</strong> Wirkungsweisen<br />
von Anreizsystemen benennen und<br />
quantifi zieren. Am besten dokumentiert<br />
sind Produktivitätssteigerungen durch<br />
individuelle Anreize, wenn die Leistung<br />
eines Mitarbeiters gut messbar ist. Beispiele<br />
aus <strong>de</strong>r Literatur sind Arbeiter, die<br />
nach <strong>de</strong>r Anzahl montierter Autoscheiben<br />
o<strong>de</strong>r gepfl anzter Bäume vergütet<br />
wer<strong>de</strong>n. In diesen Fällen führen Stücklöhne<br />
im Vergleich zu Fixlöhnen zu einer<br />
Produktivitätssteigerung von zirka<br />
20 Prozent.<br />
Die Wirkung dieser Anreize ist <strong>de</strong>nkbar<br />
einfach. Mitarbeiter wer<strong>de</strong>n für<br />
zusätzliche Anstrengung vergütet und<br />
sind <strong>de</strong>swegen leistungsbereiter. Lei<strong>de</strong>r<br />
ist aber die Leistung an <strong>de</strong>n meisten Arbeitsplätzen<br />
nicht <strong>de</strong>rart gut messbar<br />
und daher <strong>de</strong>r Effekt wohl <strong>de</strong>utlich kleiner.<br />
Jedoch zeigen diese Beispiele, d<strong>as</strong>s<br />
ein gelungenes Anreizsystem großes<br />
Engagement bei Arbeitnehmern freisetzen<br />
kann. Neben <strong>de</strong>m einfachen Motiva-<br />
© FOTOLIA.COM
tionseffekt wer<strong>de</strong>n unter individuellen<br />
Anreizen auch ten<strong>de</strong>nziell bessere Entscheidungen<br />
getroffen. Hierzu gehört<br />
beispielsweise die Personalauswahl.<br />
Führungskräfte, die über ihren Lohn<br />
vom Erfolg ihrer Abteilung profi tieren,<br />
stellen geeignetere Mitarbeiter ein. Darüber<br />
hinaus entschei<strong>de</strong>n Führungskräfte<br />
eher im Sinne <strong>de</strong>s Unternehmens. Insbeson<strong>de</strong>re<br />
Verzerrungen durch enge soziale<br />
Bindungen o<strong>de</strong>r Vorlieben kommen<br />
weniger zum Tragen, wenn Führungskräfte<br />
auch fi nanziell an einer sachlich<br />
optimalen Lösung interessiert sind.<br />
Einzelleistung oft nicht erkennbar<br />
In vielen Fällen ist die Beurteilung <strong>de</strong>r<br />
Leistung einzelner Mitarbeiter und Führungskräfte<br />
jedoch schwierig, zu aufwendig<br />
o<strong>de</strong>r schlicht unerwünscht. Eine<br />
Alternative zu individuellen Anreizen<br />
ist die Kopplung <strong>de</strong>s Lohns an <strong>de</strong>n Erfolg<br />
eines Teams o<strong>de</strong>r einer Abteilung. Noch<br />
bis in die 90er-Jahre sahen Wirtschaftswissenschaftler<br />
diese Ansätze kritisch.<br />
Warum sollte ein Einzelner mehr Engagement<br />
zeigen, wenn die Höhe <strong>de</strong>s Teambonus<br />
doch vor allem von <strong>de</strong>r Leistung<br />
<strong>de</strong>r vielen Kollegen abhängt?<br />
Wie immer die Theorie aussehen mag,<br />
etliche Studien sehen einen positiven Zusammenhang<br />
zwischen Teamvergütung<br />
und Produktivität, wobei einige Umstän<strong>de</strong><br />
diesen Zusammenhang begünstigen.<br />
Die Auswertung von Daten eines großen<br />
amerikanischen Stahlproduzenten<br />
beispielsweise zeigt, d<strong>as</strong>s Teamboni die<br />
Produktivität in komplexen Produktionsprozessen,<br />
die eine rege Kommunikation<br />
zwischen Mitarbeitern erfor<strong>de</strong>rn, stark<br />
erhöhen. D<strong>as</strong> gleiche Vergütungssystem<br />
hatte in Werken <strong>de</strong>s gleichen Betreibers<br />
mit einfachen Produktionsprozessen<br />
einen positiven, aber ten<strong>de</strong>nziell geringeren<br />
Effekt.<br />
Ein weiteres gutes Beispiel für erfolgreiche<br />
Teamvergütung bietet <strong>de</strong>r Fall<br />
einer amerikanischen Näherei, die ihre<br />
Vergütung von individuellen Stücklöhnen<br />
auf Teamvergütung umstellte. Die<br />
Gesamtproduktivität produzieren<strong>de</strong>r<br />
Fallbeispiel 1: Unternehmensziele<br />
Mitarbeiter stieg um 14 Prozent. Bei<br />
dieser Studie stellte sich heraus, d<strong>as</strong>s<br />
insbeson<strong>de</strong>re weniger leistungsstarke<br />
Mitarbeiter durch Lernprozesse im Team<br />
ihre Leistung <strong>de</strong>utlich steigern konnten.<br />
Die Vergütung von Teams o<strong>de</strong>r Abteilungen<br />
macht also ganz beson<strong>de</strong>rs dann<br />
Sinn, wenn Kommunikation unter Mitarbeitern,<br />
komplexe Produktions- o<strong>de</strong>r<br />
Entwicklungsprozesse o<strong>de</strong>r Lernprozesse<br />
zwischen erfahrenen und weniger<br />
erfahrenen Mitarbeitern eine große Rolle<br />
spielen.<br />
Unternehmensboni dienen <strong>de</strong>r<br />
Mitarbeiterbindung und Motivation<br />
Neben <strong>de</strong>n angesprochenen Ansätzen<br />
sind auch unternehmensweite Vergütungsprogramme<br />
verbreitet. Diese<br />
können beispielsweise in Form von Be-<br />
TITEL<br />
BONUSSYSTEME<br />
PRAXIS<br />
In vielen Fällen zeigt sich erst in <strong>de</strong>r Umsetzung <strong>de</strong>s Bonussystems, ob es in<br />
<strong>de</strong>r Wirkung hält, w<strong>as</strong> es verspricht. Im Fall von Continental Airlines konnte d<strong>as</strong><br />
Unternehmen seine Ziele durch die Einführung eines Bonus erreichen.<br />
Continental Airlines zahlte von 1995 bis 1996 einen monatlichen Pro-Kopf-Bonus von 65<br />
Dollar, wenn es die Fluggesellschaft unter die Top 5 <strong>de</strong>r pünktlichsten Airlines schafft.<br />
Auf zehn <strong>de</strong>r 32 Flughäfen, die Continental Airlines anfl og, arbeiteten Vertragspartner in<br />
<strong>de</strong>r Flugabwicklung und keine o<strong>de</strong>r nur wenige Mitarbeiter von Continental Airlines. Die<br />
Mitarbeiter an diesen Flughäfen erhielten folglich auch keine Bonuszahlungen für Pünktlichkeit.<br />
Innerhalb kürzester Zeit nach Einführung <strong>de</strong>s Bonusprogramms, erreichte Continental<br />
Airlines regelmäßig Top-Platzierungen im „On Time Ranking“. Die Wirkung <strong>de</strong>s<br />
Bonus kann daran abgelesen wer<strong>de</strong>n, d<strong>as</strong>s lediglich auf Flughäfen, die von Continental<br />
selbst gesteuert wur<strong>de</strong>n, eine starke<br />
Verbesserung festgestellt wur<strong>de</strong>.<br />
Die Leistung <strong>de</strong>r Vertragspartner, die<br />
keinen Bonus für gute Platzierungen<br />
erhielten, verbesserte sich hingegen<br />
kaum. Allein durch d<strong>as</strong> Erreichen von<br />
Anschlussfl ügen und Weiterempfehlungen<br />
an<strong>de</strong>rer Fluggesellschaften<br />
erhöhte sich <strong>de</strong>r monatliche C<strong>as</strong>hfl ow<br />
Continental Airlines belohnte für Pünktlichkeit.<br />
um acht Millionen Dollar.<br />
teiligungen am operativen Ergebnis o<strong>de</strong>r<br />
Kapitalbeteiligungen vorliegen. Einige<br />
Studien weisen zwar einen positiven Zusammenhang<br />
zwischen Mitarbeiterbeteiligung<br />
und Unternehmenserfolg nach,<br />
die genaue Wirkung von Mitarbeiterbeteiligungen<br />
ist jedoch noch nicht entschlüsselt.<br />
Zwei häufi g genannte Effekte<br />
sind eine erhöhte Mitarbeiterbindung<br />
und Arbeitsmotivation sowie niedrigere<br />
Fehlzeiten.<br />
Vor diesem Hintergrund überr<strong>as</strong>cht<br />
es nicht, d<strong>as</strong>s die für ihre enge Mitarbeiterbindung<br />
bekannten japanischen<br />
Unternehmen f<strong>as</strong>t alle Mitarbeiterbeteiligungen<br />
vorsehen. Neben einer allgemeinen<br />
Gewinnbeteiligung können<br />
auch konkrete Unternehmensziele, wie<br />
Umsatz und Qualität, durch Mitarbeiterboni<br />
angesteuert wer<strong>de</strong>n. Continental<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
15
16 BONUSSYSTEME<br />
Fallbeispiel 2: Individuelle Ziele<br />
Airlines beispielsweise konnte in <strong>de</strong>n<br />
90er-Jahren durch einen monatlichen<br />
Bonus von 65 Dollar die Pünktlichkeit<br />
seiner M<strong>as</strong>chinen <strong>de</strong>utlich verbessern<br />
(siehe K<strong>as</strong>ten auf Seite 15).<br />
Komplexe Arbeitssysteme erfor<strong>de</strong>rn<br />
ebenso komplexe Bonussysteme<br />
Trotz <strong>de</strong>r großen Chancen von Anreizsystemen<br />
sind sie nicht ohne Risiken.<br />
Insbeson<strong>de</strong>re bei individuellen Anreizen<br />
gilt: D<strong>as</strong> Engagement <strong>de</strong>r Mitarbeiter<br />
verlagert sich hin zu <strong>de</strong>n Aufgaben, die<br />
fi nanziell honoriert wer<strong>de</strong>n. Dies kann<br />
zum Problem wer<strong>de</strong>n, wenn Mitarbeiter<br />
mehrere wichtige Aufgabengebiete haben,<br />
jedoch nicht alle in ein variables<br />
Vergütungssystem eingebun<strong>de</strong>n sind.<br />
Steht <strong>de</strong>r Umsatz eines Mitarbeiters im<br />
Vertrieb im Vor<strong>de</strong>rgrund, legt dieser weniger<br />
Wert auf eine Beratung im Sinne<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
<strong>de</strong>s Kun<strong>de</strong>n. Wer<strong>de</strong>n Mitarbeiter in einer<br />
Versandabteilung anhand <strong>de</strong>r Pünktlichkeit<br />
und Anzahl <strong>de</strong>r Postausgänge<br />
vergütet, wer<strong>de</strong>n häufi ger fehlerhafte<br />
Produkte versen<strong>de</strong>t.<br />
Komplexere Arbeitsumgebungen<br />
erfor<strong>de</strong>rn <strong>de</strong>swegen komplexere Vergütungsansätze<br />
mit mehr Zielgrößen.<br />
Insbeson<strong>de</strong>re Schnittstellen zwischen<br />
Mitarbeitern o<strong>de</strong>r Abteilungen können<br />
für Probleme sorgen. Sind bestimmte<br />
Größen nicht genau messbar, ist eine<br />
subjektive Leistungsbeurteilung von<br />
Vorgesetzten eine Möglichkeit, weiche<br />
Faktoren mit in die variable Lohnkomponente<br />
einzubeziehen. In je<strong>de</strong>m Fall<br />
müssen Aufgabenbereiche und Arbeitsabläufe<br />
bei <strong>de</strong>r Verwendung variabler<br />
Vergütung genau analysiert und<br />
gegebenenfalls angep<strong>as</strong>st wer<strong>de</strong>n, um<br />
Fehlsteuerungen zu vermei<strong>de</strong>n. Einige<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
PRAXIS<br />
D<strong>as</strong> Fallbeispiel von chilenischen Busfahrern zeigt anschaulich, d<strong>as</strong>s Arbeitgeber<br />
individuelle Ziele genau <strong>de</strong>fi nieren müssen. Sind sie zu eindimensional gestaltet,<br />
verstärkt <strong>de</strong>r Bonus unerwünschte Nebenwirkungen.<br />
Die Fahrer <strong>de</strong>r zirka 8.000 Busse in Santiago <strong>de</strong> Chile wer<strong>de</strong>n überwiegend nach Anzahl <strong>de</strong>r<br />
beför<strong>de</strong>rten P<strong>as</strong>sagiere bezahlt. Einige <strong>de</strong>r Busfahrer erhalten jedoch einen Fixlohn. Ein Vergleich<br />
von durchschnittlicher Wartezeit pro P<strong>as</strong>sagier und Unfällen pro gefahrenen Kilometer<br />
zeigt, d<strong>as</strong>s die individuellen Anreize eine positive Auswirkung auf die Transportqualität<br />
haben. Variabel vergütete Busfahrer versuchen, <strong>de</strong>n Abstand auf <strong>de</strong>n vorherigen Bus nicht zu<br />
klein wer<strong>de</strong>n zu l<strong>as</strong>sen, da sie so mehr P<strong>as</strong>sagiere beför<strong>de</strong>rn können. Dies führt zu geringeren<br />
Wartezeiten. Ein Vergleich <strong>de</strong>r Unfallzahlen zeigt jedoch, d<strong>as</strong>s variabel vergütete Busfahrer<br />
in 67 Prozent mehr Unfälle verwickelt sind und 74 Prozent mehr Unfälle selbst verursachen.<br />
Ein erhöhtes Risiko wird insbeson<strong>de</strong>re<br />
dann eingegangen, wenn ein nahe<br />
vorausfahren<strong>de</strong>r Bus überholt wird<br />
um die Anzahl an beför<strong>de</strong>rten P<strong>as</strong>sagieren<br />
zu steigern. Die Autoren <strong>de</strong>r<br />
Studie schätzen, d<strong>as</strong>s bei einer Umstellung<br />
auf fi xe Vergütung jährlich<br />
zirka 55 weniger Verkehrstote, 227<br />
weniger schwer Verletzte und 1.400<br />
P<strong>as</strong>sagiere schneller beför<strong>de</strong>rn – ohne Unfälle. weniger leicht Verletzte auftreten.<br />
©FOTOLIA.COM<br />
Unternehmen entschei<strong>de</strong>n sich aufgrund<br />
dieser Problematik jedoch auch,<br />
ganz auf individuelle Leistungsanreize<br />
zu verzichten (siehe d<strong>as</strong> Praxisbeispiel<br />
von Infi neon ab Seite 17).<br />
Die Kollateralschä<strong>de</strong>n von Boni: Wenn<br />
d<strong>as</strong> Ziel zu eindimensional ist<br />
Wer<strong>de</strong>n Mitarbeiter variabel vergütet,<br />
gehen sie auch mehr Risiken ein, um ihre<br />
Ziele zu erreichen. Für viele Arbeitsplätze<br />
scheint dieser Faktor nicht relevant<br />
zu sein, aber er spielt keineswegs nur<br />
bei Investmentbankern und Fondsmanagern,<br />
die „lediglich“ fi nanzielle Schä<strong>de</strong>n<br />
verursachen, eine Rolle. Einige Berufe<br />
wie Busfahrer, Elektriker o<strong>de</strong>r Bauarbeiter<br />
sind bisweilen mit erheblichen<br />
Risiken verbun<strong>de</strong>n. Lei<strong>de</strong>r sind zu diesem<br />
Thema noch keine aussagekräftigen<br />
Daten verfügbar. Es sollte jedoch darauf<br />
geachtet wer<strong>de</strong>n, d<strong>as</strong>s Sicherheits- und<br />
Arbeitsvorschriften auch unter fi nanziellen<br />
Anreizen ernst genommen und<br />
eingehalten wer<strong>de</strong>n. Ein Negativbeispiel<br />
liefern variabel vergütete Busfahrer in<br />
Santiago <strong>de</strong> Chile, die in 67 Prozent mehr<br />
Unfälle pro Kilometer verwickelt sind,<br />
als ihre fi x vergüteten Kollegen (siehe<br />
K<strong>as</strong>ten links).<br />
Variable Vergütungskomponenten<br />
haben aus wissenschaftlicher Sicht im<br />
Vergleich mit fi xer Entlohnung d<strong>as</strong> Potenzial,<br />
d<strong>as</strong> Engagement <strong>de</strong>r Mitarbeiter<br />
und somit <strong>de</strong>n Unternehmenserfolg<br />
zu erhöhen. Ein Patentmo<strong>de</strong>ll von <strong>de</strong>r<br />
Stange gibt es jedoch nicht. Bevor ein<br />
Unternehmen ein Vergütungsmo<strong>de</strong>ll mit<br />
variablen Anteilen einführt, sollte eine<br />
genaue Analyse <strong>de</strong>r Organisation und<br />
<strong>de</strong>r Abläufe vorausgehen. Nur so kann<br />
d<strong>as</strong> Instrument mit Augenmaß zum Erfolg<br />
führen.<br />
Claus Herbertz<br />
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am<br />
Seminar für ABWL und Personalwirtschaftslehre<br />
<strong>de</strong>r Universität zu Köln
TITEL<br />
BONUSSYSTEME<br />
Ein weltweiter Neustart<br />
PRAXIS. Da d<strong>as</strong> alte Bonussystem nicht effi zient war, führte Infi neon ein neues<br />
ein. D<strong>as</strong> Beson<strong>de</strong>re: Der individuelle Anteil am Bonus wur<strong>de</strong> dabei abgeschafft.<br />
Von Thom<strong>as</strong> Marquardt und Maik Metzdorf <strong>de</strong>s Tarifbereichs, also Beschäftigte mit durchschnittliche Zielerreichung für <strong>de</strong>n<br />
Infi neon Technologies, Deutschlands<br />
größter Halbleiterhersteller, hat im<br />
Jahr 2010 sein Vergütungssystem<br />
weltweit umgestellt. Kern <strong>de</strong>r Um-<br />
höherwertigen Spezialistenaufgaben<br />
und Funktionen im mittleren und oberen<br />
Management bis hin zu <strong>de</strong>n Top-<br />
Führungskräften direkt unterhalb <strong>de</strong>s<br />
Vorstands. Die weiteren etwa 3.900 Mit-<br />
Individual- o<strong>de</strong>r Teamanteil konstant<br />
<strong>de</strong>utlich oberhalb <strong>de</strong>s 100-Prozent-Zielwerts.<br />
Dieses Phänomen trat weltweit<br />
und über alle Funktionsbereiche ähnlich<br />
auf und hatte <strong>de</strong>n Effekt, d<strong>as</strong>s große<br />
stellung ist die konsequente Ausrichtung arbeiter verteilten sich auf vergleichbare Anteile <strong>de</strong>r eigentlich variablen Zielver-<br />
<strong>de</strong>r variablen Vergütung am Unterneh- Beschäftigtengruppen in 25 Län<strong>de</strong>rn, gütung faktisch nicht variabel waren.<br />
menserfolg und die damit einherge- insbeson<strong>de</strong>re in Asien.<br />
Selbst die über die Jahre entwickelten<br />
hen<strong>de</strong> Entkopplung <strong>de</strong>r individuellen Der Bonus bestand zu gleichen Teilen Anp<strong>as</strong>sungen, wie die Vorgabe von Kata-<br />
Zielvereinbarungen von <strong>de</strong>n variablen aus einer vom Unternehmens- bezielogen mit anspruchsvollen Zielen, haben<br />
Gehaltsbestandteilen.<br />
hungsweise Divisionserfolg abhängigen an <strong>de</strong>r Situation nichts geän<strong>de</strong>rt, jedoch<br />
Erfolgsbeteiligungskomponente und <strong>de</strong>n ohnehin erheblichen adminis-<br />
D<strong>as</strong> alte Vergütungssystem<br />
einer Individual- beziehungsweise trativen Aufwand für d<strong>as</strong> Management<br />
D<strong>as</strong> damalige Bonussystem von Infi ne- Teamkomponente auf B<strong>as</strong>is von Zielver- <strong>de</strong>r Zielvereinbarungen und Zielerreion<br />
galt für etwa 7.200 Mitarbeiter <strong>de</strong>r einbarungen.chungsfeststellungen<br />
weiter erhöht.<br />
weltweit insgesamt zirka 25.000 Be- Während die Erfolgsbeteiligungskom- Infi neon war von <strong>de</strong>r Wirtschafts- und<br />
schäftigten. Dazu gehörten zirka 3.300 ponente mit <strong>de</strong>m wirtschaftlichen Erfolg Finanzkrise <strong>de</strong>r Jahre 2008 und 2009 in<br />
Mitarbeiter in Deutschland oberhalb <strong>de</strong>s Unternehmens schwankte, lag die beson<strong>de</strong>rer Weise betroffen: D<strong>as</strong> Unter-<br />
Einflussfaktoren<br />
Arbeitsrechtliche Anfor<strong>de</strong>rungen<br />
zum Beispiel Arbeitsverträge<br />
Betriebliche Mitbestimmung<br />
etwa Deutschland, Frankreich, Österreich<br />
Mitarbeiterakzeptanz<br />
Wettbewerbsfähigkeit <strong>de</strong>s Gehaltspakets<br />
Fixgehalt, Zielgehalt, Ist-Gehalt<br />
Überarbeitung Einkommensund<br />
Bonussystem<br />
Variable Vergütungsphilosophie<br />
Neugestaltung <strong>de</strong>r Vorstandsvergütung<br />
Compliance<br />
Interne HR-Prozesse<br />
Bei <strong>de</strong>n Überlegungen, wie d<strong>as</strong> Bonussystem bei Infi neon neu gestaltet wer<strong>de</strong>n könnte, musste d<strong>as</strong> Projektteam unterschiedliche Faktoren mit<br />
beträchtlichem Einfl uss auf die Konzeption sowie <strong>de</strong>n Projektzeitplan einbeziehen. Quelle: Infineon<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
17
TITEL<br />
18 BONUSSYSTEME<br />
nehmen musste einen tief greifen<strong>de</strong>n<br />
Restrukturierungs- und Transformationsprozess<br />
mit großfl ächigen Kostenoptimierungen<br />
vollziehen. Im Zuge dieser<br />
Krisenerfahrung wur<strong>de</strong> <strong>de</strong>utlich, d<strong>as</strong>s<br />
d<strong>as</strong> bisherige Bonussystem aufgrund<br />
<strong>de</strong>r nur teilweisen Korrelation zwischen<br />
Unternehmenserfolg und Auszahlungsvolumina<br />
unzureichend war,<br />
in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die<br />
notwendige Kostenfl exibilität zu gewährleisten.<br />
Als eine Konsequenz aus <strong>de</strong>r Krise<br />
wur<strong>de</strong> ein neues Leitbild, <strong>de</strong>r „Infi neon<br />
Comp<strong>as</strong>s“ entwickelt. Dieses Leitbild<br />
formuliert <strong>de</strong>n Anspruch, d<strong>as</strong>s Infi neon<br />
dauerhaft eine „High-Performance-Company“<br />
sein will und sein muss. „High<br />
Performance“ drückt sich – nicht nur,<br />
aber maßgeblich – im unbedingten Willen<br />
zum gemeinsamen wirtschaftlichen<br />
Erfolg <strong>de</strong>s Konzerns aus.<br />
Die Kernziele <strong>de</strong>r Neugestaltung<br />
Die Erkenntnis <strong>de</strong>r unzureichen<strong>de</strong>n<br />
Eignung <strong>de</strong>s Bonussystems zur Kostensteuerung<br />
und <strong>de</strong>r neue „High<br />
Performance“-Ansatz waren die wesentlichen<br />
Verän<strong>de</strong>rungsimpulse, aus <strong>de</strong>nen<br />
heraus ein Projekt zur Neugestaltung<br />
<strong>de</strong>r variablen Vergütung gebil<strong>de</strong>t wur<strong>de</strong>.<br />
D<strong>as</strong> neue Konzept verfolgte damit insgesamt<br />
drei Hauptziele.<br />
● Eine klare Verknüpfung von wirtschaftlichem<br />
Unternehmenserfolg<br />
und Bonuszahlungen herstellen<br />
● Ein hohes Maß an Kostenfl exibilität<br />
erreichen; allerdings keine pauschale<br />
Kostensenkung<br />
● D<strong>as</strong> Bonusmo<strong>de</strong>ll vereinfachen und<br />
<strong>de</strong>n administrativen Aufwand reduzieren<br />
D<strong>as</strong> neue Vergütungskonzept<br />
Kernpunkt <strong>de</strong>s neuen Vergütungskonzepts<br />
ist die vollständige Orientierung<br />
<strong>de</strong>r Bonuszahlungen am wirtschaftlichen<br />
Unternehmenserfolg, <strong>de</strong>r sich in <strong>de</strong>r Verzinsung<br />
<strong>de</strong>s eingesetzten Kapitals, <strong>de</strong>m<br />
Liquiditätszufl uss und <strong>de</strong>m operativen<br />
Ergebnis ausdrückt.<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Der neue Erfolgsbonus b<strong>as</strong>iert für alle<br />
Beschäftigten zu 25 Prozent auf „Return<br />
On Capital Employed“ (ROCE) und zu 25<br />
Prozent auf „Free C<strong>as</strong>h Flow“. Ferner<br />
wird für alle Mitarbeiter d<strong>as</strong> sogenannte<br />
Segmentergebnis mit 50 Prozent herangezogen.<br />
D<strong>as</strong> Segmentergebnis misst<br />
<strong>de</strong>n operativen Erfolg unter Ausklammerung<br />
von Son<strong>de</strong>reffekten. Für Beschäftigte,<br />
die einer Division angehören, gilt<br />
d<strong>as</strong> jeweilige Divisionsergebnis. Für die<br />
Mitarbeiter, die in divisionsübergreifen<strong>de</strong>n<br />
Bereichen wie zum Beispiel <strong>de</strong>r Produktion<br />
o<strong>de</strong>r in <strong>de</strong>r Zentrale arbeiten,<br />
gilt d<strong>as</strong> Infi neon-Segmentergebnis.<br />
Lediglich für Vertriebsmitarbeiter<br />
kommt d<strong>as</strong> Segmentergebnis nur zu 25<br />
Prozent zur Anwendung. Die restlichen<br />
25 Prozent orientieren sich bei diesen<br />
Mitarbeitern an individuellen Zielen<br />
wie zum Beispiel <strong>de</strong>m Umsatz im Verantwortungsgebiet.<br />
Mit dieser einzigen<br />
Ausnahme im Vertrieb wur<strong>de</strong> die konsequente<br />
Abkehr von individuellen o<strong>de</strong>r<br />
teambezogenen Kenngrößen vollzogen.<br />
Neben dieser technischen Neugestaltung<br />
erfolgte auch eine Neuausrichtung<br />
<strong>de</strong>s grundsätzlichen Vergütungsan-<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Umgestaltung <strong>de</strong>s Vergütungsmo<strong>de</strong>lls<br />
Altes Mo<strong>de</strong>ll Neues Mo<strong>de</strong>ll<br />
Zielbonus<br />
100 %<br />
50 %<br />
Gewinnbeteiligung<br />
50 %<br />
Team/<br />
Individuell<br />
Erfolgsbonus<br />
100 %<br />
Jahresgrundgehalt Jahresfi xeinkommen<br />
Im neuen Mo<strong>de</strong>ll ist <strong>de</strong>r<br />
Bonus nur vom Unternehmenserfolg<br />
abhängig. Die<br />
individuelle Zielkomponente<br />
wird in d<strong>as</strong> Grundgehalt<br />
und <strong>de</strong>n neuen Erfolgsbonus<br />
umgewan<strong>de</strong>lt und<br />
damit d<strong>as</strong> Fixeinkommen<br />
erhöht. Die zusätzliche<br />
„Übererreichung“ <strong>de</strong>s alten<br />
Mo<strong>de</strong>lls wird durch einen<br />
zusätzlichen Bonusaufschlag<br />
kompensiert und<br />
damit d<strong>as</strong> Zieleinkommen<br />
erhöht.<br />
Quelle: Infineon<br />
satzes. Bis dato orientierte sich die Vergütung<br />
an einem Jahreszieleinkommen.<br />
Dieses war dadurch gekennzeichnet,<br />
d<strong>as</strong>s es neben einem Fixeinkommen<br />
einen ausgeprägten variablen Einkommensanteil<br />
gab. Dieser konnte durch die<br />
Individualkomponente von <strong>de</strong>n Mitarbeitern<br />
maßgeblich beeinfl usst wer<strong>de</strong>n.<br />
Neue grundsätzliche Systematik<br />
Mit <strong>de</strong>r neuen Systematik verfolgt Infi<br />
neon nun einen sogenannten „B<strong>as</strong>e<br />
plus“-Ansatz, wie er in vielen Hightech-<br />
Unternehmen verbreitet ist. Hierbei<br />
wird die variable Vergütung als (reine)<br />
Erfolgsbeteiligung gesehen. Da <strong>de</strong>r Bonus<br />
vollständig an fi nanziellen Kennzahlen<br />
orientiert und von <strong>de</strong>n einzelnen<br />
Mitarbeitern nur sehr indirekt beeinfl<br />
ussbar ist, ist es sinnvoll, d<strong>as</strong>s die variable<br />
Komponente kleiner ausfällt, weil<br />
an<strong>de</strong>rnfalls eine unverhältnismäßige Risikoübernahme<br />
durch die Beschäftigten<br />
bestün<strong>de</strong>.<br />
D<strong>as</strong> heißt, geht es <strong>de</strong>m Unternehmen<br />
gut, partizipieren die Beschäftigten am<br />
Erfolg. In Ph<strong>as</strong>en, in <strong>de</strong>nen <strong>de</strong>r wirtschaftliche<br />
Erfolg nicht gegeben ist,
haben die Mitarbeiter eine angemessene<br />
Fixvergütung als verlässliche<br />
Einkommensb<strong>as</strong>is (englisch „B<strong>as</strong>e“).<br />
Die Umstellungsmetho<strong>de</strong><br />
Neben <strong>de</strong>r vollständigen Ausrichtung<br />
<strong>de</strong>s Bonus am fi nanziellen Erfolg<br />
von Infi neon musste also auch<br />
die gesamte Struktur <strong>de</strong>r Vergütung<br />
umgestaltet wer<strong>de</strong>n, mit einer Reduzierung<br />
<strong>de</strong>s variablen Anteils und<br />
einer Anhebung <strong>de</strong>r Fixvergütung.<br />
Dabei war von Anfang an festgelegt,<br />
die Umstellung nicht als Kostensenkungsmaßnahme<br />
vorzunehmen.<br />
Konkret erfolgte die Umstellung<br />
wie folgt: Der individuelle Anteil<br />
an <strong>de</strong>r variablen Zielvergütung<br />
(100-Prozent-Wert) wur<strong>de</strong> aufgelöst<br />
und zu drei Vierteln in die Fixvergütung<br />
überführt. D<strong>as</strong> verbliebene<br />
Viertel wur<strong>de</strong> <strong>de</strong>m neuen Erfolgsbonus<br />
zugeschlagen. Der schon bisher<br />
am Unternehmenserfolg orientierte<br />
Bonusanteil verblieb im Erfolgsbonus.<br />
Und schließlich wur<strong>de</strong> <strong>de</strong>r neue<br />
Erfolgsbonus noch um einen „Überzahlungsanteil“<br />
aus <strong>de</strong>n bisherigen<br />
individuellen Zielen erhöht.<br />
In Summe führt dies zu <strong>de</strong>m Ergebnis,<br />
d<strong>as</strong>s die Fixvergütung erhöht<br />
wur<strong>de</strong> – und nunmehr wettbewerbsfähiger<br />
ist als zuvor. Zu<strong>de</strong>m wur<strong>de</strong><br />
dadurch <strong>de</strong>r variable Anteil an <strong>de</strong>r<br />
Gesamtvergütung gesenkt („B<strong>as</strong>e<br />
plus“-Ansatz) und trotz<strong>de</strong>m die Flexibilität<br />
<strong>de</strong>r Vergütungskosten erhöht.<br />
Denn <strong>de</strong>r neue Erfolgsbonus ist nun<br />
wirklich vollständig variabel.<br />
Weiterhin wird mit Zielen geführt<br />
Infi neon hat die Krise als Verän<strong>de</strong>rungsimpuls<br />
für die Neuausrich-<br />
BONUSSYSTEME<br />
tung <strong>de</strong>s Vergütungsansatzes („B<strong>as</strong>e<br />
plus“), <strong>de</strong>r gesamten Vergütungsstruktur<br />
und die Ausrichtung <strong>de</strong>r<br />
Bonussys tematik an <strong>de</strong>n Unternehmenserfolg<br />
genutzt. Damit einher<br />
ging die konsequente Entkoppelung<br />
von individuellen Zielvereinbarungen<br />
von <strong>de</strong>n variablen Einkommensbestandteilen.<br />
Gleichwohl be<strong>de</strong>utet dies nicht,<br />
d<strong>as</strong>s Infi neon d<strong>as</strong> Prinzip <strong>de</strong>s Führens<br />
mit Zielvereinbarungen abgeschafft<br />
hat. Ganz im Gegenteil: Die<br />
Führungskräfte wer<strong>de</strong>n davon entl<strong>as</strong>tet,<br />
die Zielvereinbarungen mit ihren<br />
D<strong>as</strong> System stellt keine Abkehr vom Prinzip<br />
<strong>de</strong>r Führung mit Zielen dar. Ganz im Gegenteil:<br />
Nun ist ein offeneres Feedback möglich.<br />
Mitarbeitern im Hinblick auf die Bonusvergabe<br />
zu führen. Dadurch wird<br />
gleichzeitig <strong>de</strong>r Weg freigemacht für<br />
eine neue, qualitativ bessere Feedback-Kultur<br />
zu erzielten Ergebnissen<br />
und gezeigten Verhaltensweisen <strong>de</strong>s<br />
einzelnen Mitarbeiters.<br />
Durch die gewählte Umstellungsmetho<strong>de</strong><br />
konnten die Hauptziele<br />
<strong>de</strong>r erhöhten Kostenfl exibilität und<br />
<strong>de</strong>s reduzierten Administrationsaufwands<br />
erzielt wer<strong>de</strong>n. Und dies alles<br />
vor <strong>de</strong>m Hintergrund, d<strong>as</strong>s eine<br />
so hohe Akzeptanz erreicht wur<strong>de</strong>,<br />
d<strong>as</strong>s 100 Prozent aller betroffenen<br />
Beschäftigten auf d<strong>as</strong> neue System<br />
umgestellt wer<strong>de</strong>n konnten.<br />
Dr. Thom<strong>as</strong> Marquardt<br />
Global Head of Human Resources<br />
<strong>de</strong>r Infi neon Technologies AG<br />
Maik Metzdorf<br />
Vice Presi<strong>de</strong>nt Compensation &<br />
Benefi ts, Infi neon Technologies AG<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
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20<br />
BONUSSYSTEME<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
„Nicht an Systemen festhalten“<br />
INTERVIEW. Infi neon hat sein variables Vergütungsmo<strong>de</strong>ll radikal verän<strong>de</strong>rt.<br />
W<strong>as</strong> an<strong>de</strong>re Unternehmen von diesem Beispiel lernen können – und w<strong>as</strong> nicht.<br />
personalmagazin: Herr Marquardt, Sie haben<br />
bei Infi neon d<strong>as</strong> Vergütungssystem<br />
umgestellt und dabei <strong>de</strong>n individuellen<br />
Anteil am Bonus abgeschafft. Wie kam<br />
es dazu?<br />
Thom<strong>as</strong> Marquardt: Wir haben beobachtet,<br />
d<strong>as</strong>s unsere Mitarbeiter kontinuierlich<br />
über <strong>de</strong>m 100-Prozent-Zielwert beim<br />
Individualbonus lagen. Der Bonus war<br />
Dr. Thom<strong>as</strong> Marquardt<br />
ist seit 2003 Global Head of Human<br />
Resources <strong>de</strong>r Infi neon Technologies AG<br />
in München.<br />
darum nicht fl exibel. In <strong>de</strong>r Krise kam<br />
es zu <strong>de</strong>m Effekt, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Konzern Verluste<br />
verkraften und trotz<strong>de</strong>m Bonuszahlungen<br />
ausschütten musste. D<strong>as</strong> war<br />
<strong>de</strong>r Impuls, d<strong>as</strong> Mo<strong>de</strong>ll umzustellen.<br />
personalmagazin: Der Unternehmenserfolg<br />
und <strong>de</strong>r Individualbonus waren bei<br />
Infi neon nicht im Einklang. Ist d<strong>as</strong> ein<br />
grundsätzliches Problem in Bonussystemen,<br />
Herr Kramarsch?<br />
Michael H. Kramarsch: D<strong>as</strong> p<strong>as</strong>siert, wenn<br />
Finanzierung und Verteilung im Bonussystem<br />
nicht klar getrennt sind. Dann<br />
verkommt die Leistungsbeurteilung<br />
zum ausgleichen<strong>de</strong>n Gehaltsmanagement.<br />
Individuelle Leistung und Unternehmens-Performance<br />
müssen atmen<br />
– aber nicht zwingend im Einklang.<br />
Marquardt: Für uns war es aber in <strong>de</strong>r<br />
Krise ein essenzielles Problem. Die<br />
Führungskräfte haben die Leistung<br />
ihrer Mitarbeiter über Zyklen hinweg<br />
positiv eingeschätzt und entsprechend<br />
haben diese <strong>de</strong>n Bonus als Teil ihres<br />
Fixgehalts betrachtet. Damit ging uns<br />
die Motivations- und Flexibilitätsfunktion<br />
verloren.<br />
personalmagazin: D<strong>as</strong> heißt, Infi neon hatte<br />
mit <strong>de</strong>r berühmten Ten<strong>de</strong>nz zur positiven<br />
Bewertung zu kämpfen. Ist d<strong>as</strong><br />
auch in an<strong>de</strong>ren Firmen ein Problem?<br />
Kramarsch: Eine rechtsschiefe Verteilung<br />
in <strong>de</strong>r Bewertung gibt es tatsächlich<br />
häufi g. D<strong>as</strong> ist bekannt. Aber ich halte<br />
dieses Phänomen an sich nicht für<br />
problematisch.<br />
Marquardt: Ich wür<strong>de</strong> auch nicht sagen,<br />
d<strong>as</strong>s unser Problem ausschließlich die<br />
Ten<strong>de</strong>nz zum Positiven war. Vielmehr<br />
müssen wir hier noch genauer die Ursachen<br />
betrachten: Unser Fixgehalt war<br />
verhältnismäßig niedrig angesetzt. Die<br />
Mitarbeiter kamen über <strong>de</strong>n Bonus auf<br />
ein marktgerechtes Gehalt.<br />
personalmagazin: Heißt d<strong>as</strong>, ein Bonussystem<br />
kann nur dann überhaupt richtig<br />
wirken, wenn d<strong>as</strong> Fixgehalt wettbewerbsfähig<br />
ist?<br />
Kramarsch: Ja, d<strong>as</strong> ist so. Im Fall <strong>de</strong>r<br />
Banken ist dieser Grundsatz sogar<br />
explizit vorgeschrieben. Hier ist die<br />
Vergütungsstruktur so auszugestalten,<br />
d<strong>as</strong>s Mitarbeiter auch in schlechten Jahren<br />
mit einem Nullbonus angemessen<br />
vergütet sein müssen. Der Bonus muss<br />
Michael H. Kramarsch<br />
ist Managing Partner <strong>de</strong>r Unternehmensberatung<br />
Hostettler, Kramarsch &<br />
Partner (HKP).<br />
so gestaltet sein, d<strong>as</strong>s er ausreichen<strong>de</strong><br />
Anreizwirkung entfaltet, aber keine<br />
übertriebene Risikoneigung beinhaltet.<br />
Im Prinzip kommt es schlussendlich<br />
darauf an, für wettbewerbsfähige<br />
Vergütungspakete nicht nur auf die Gesamtsumme<br />
abzuzielen, son<strong>de</strong>rn auch<br />
auf die vernünftige Zusammensetzung<br />
zu achten.
personalmagazin: Niedriges Fixgehalt,<br />
positive Bewertungen, unfl exibler<br />
Bonussatz – gab es noch weitere<br />
Probleme, mit <strong>de</strong>nen Infi neon im alten<br />
Bonussystem zu kämpfen hatte?<br />
Marquardt: Die genannten Fakten waren<br />
systemische Fehler. Daneben entsteht<br />
bei einem Bonussystem auf Unternehmens-,<br />
Team- und individueller Ebene<br />
mit allen dazugehörigen Bewertungssystemen<br />
ein hoher administrativer<br />
Aufwand in <strong>de</strong>r Personalabteilung. D<strong>as</strong><br />
darf man hier auch nicht vergessen.<br />
Kramarsch: Dann müssen wir jetzt<br />
aber unterschei<strong>de</strong>n, ob wir über ein<br />
Führungsproblem sprechen, d<strong>as</strong> zum<br />
Beispiel mit <strong>de</strong>r Ten<strong>de</strong>nz zur positiven<br />
Bewertung einhergeht o<strong>de</strong>r ob es um<br />
ein Kostenproblem geht – entwe<strong>de</strong>r im<br />
Sinn von zu hohen Verwaltungskosten<br />
o<strong>de</strong>r von Personalkosten, die durch die<br />
fi xen Bonusanteile entstehen.<br />
Marquardt: Wir haben versucht, unser<br />
System über einige Stellschrauben zu<br />
justieren. Bei <strong>de</strong>n Personalkosten, die<br />
Herr Kramarsch anspricht, ging es uns<br />
darum, die Kosten zu fl exiblisieren,<br />
nicht notwendigerweise zu senken.<br />
personalmagazin: Und wie wollten Sie dies<br />
erreichen?<br />
Marquardt: Wir haben versucht, einen<br />
multiplikativen Faktor einzuführen, <strong>de</strong>r<br />
in die Berechnung <strong>de</strong>r individuellen<br />
TITEL<br />
BONUSSYSTEME<br />
Bonussumme einfl oss. Dieser Faktor<br />
war abhängig vom Unternehmenserfolg,<br />
sod<strong>as</strong>s in schlechten Zeiten <strong>de</strong>r<br />
individuelle Bonus geringer ausfi el als<br />
in guten Zeiten.<br />
personalmagazin: Sie sagen, Sie haben<br />
„versucht, <strong>de</strong>n Faktor einzuführen“ …<br />
Marquardt: Ja, <strong>de</strong>nn d<strong>as</strong> Phänomen, d<strong>as</strong>s<br />
<strong>de</strong>r individuelle Bonus nicht mit <strong>de</strong>m<br />
Unternehmenserfolg einherging, hatten<br />
wir damit beseitigt. Aber wir haben<br />
dadurch ein Glaubwürdigkeitsproblem<br />
bekommen. Schließlich fl oss auf diese<br />
Weise <strong>de</strong>r Unternehmenserfolg zweimal<br />
in die Bonuszahlung ein: über die Gewinnbeteiligungsziele<br />
sowie über <strong>de</strong>n<br />
Wer sich weiterentwickelt, kann Großes erreichen. duw-berlin.<strong>de</strong>/PM<br />
21<br />
© Succession Pic<strong>as</strong>so / VG Bild-Kunst, Bonn 2011
TITEL<br />
22 BONUSSYSTEME<br />
individuellen Anteil am Bonus. Der fi el<br />
dann teilweise niedriger aus, obwohl<br />
die individuellen Ziele erreicht waren.<br />
personalmagazin: Wie gingen Sie die<br />
vorhin angesprochene Führungsproblematik<br />
an?<br />
Marquardt: Hier haben wir <strong>de</strong>n Zielkatalog<br />
für unsere Führungskräfte so erweitert,<br />
d<strong>as</strong>s sie mehr Unterstützung bei<br />
<strong>de</strong>r Bewertung erhalten. Die positive<br />
Ten<strong>de</strong>nz haben wir dadurch aber auch<br />
nicht merkbar beeinfl usst.<br />
personalmagazin: Herr Kramarsch, Wie<br />
müssten <strong>de</strong>nn Ziele gestaltet sein,<br />
damit sie tatsächlich im Bonussystem<br />
effektiv angewen<strong>de</strong>t wer<strong>de</strong>n können?<br />
Kramarsch: Individuelle Ziele müssen relevant,<br />
individuell nachvollziehbar und<br />
messbar sein. Zu<strong>de</strong>m sollte <strong>de</strong>r Prozess<br />
<strong>de</strong>s individuellen Performance Managements<br />
mit Gesprächen zu Zielvereinbarung<br />
und -messung abgesteckt sein.<br />
personalmagazin: Warum haben die Justierungen<br />
im System bei Infi neon Ihres<br />
Erachtens nicht geholfen?<br />
Kramarsch: Natürlich kann man Skalen<br />
in <strong>de</strong>r Bewertung verän<strong>de</strong>rn, die<br />
Gewichtung von Zielkategorien o<strong>de</strong>r<br />
an<strong>de</strong>re technische Systemparameter<br />
modifi zieren. Aber d<strong>as</strong> än<strong>de</strong>rt nichts<br />
am generellen Problem, d<strong>as</strong>s es meist<br />
eine prozessuale und kulturelle Lösung<br />
braucht. Und diese läuft im Kern darauf<br />
hinaus, d<strong>as</strong>s sich Führungskräfte nicht<br />
vor Führung scheuen und hinter einem<br />
Vergütungssystem verstecken dürfen.<br />
personalmagazin: Sind Probleme in einem<br />
Bonussystem also immer eine Führungsfrage?<br />
Kramarsch: Oft, aber nicht immer. Man<br />
muss unterschei<strong>de</strong>n, w<strong>as</strong> genau<br />
hinter <strong>de</strong>n beobachteten Problemen<br />
steckt: Erzielt <strong>de</strong>r Bonus nicht mehr<br />
die gewünschte Motivationsfunktion?<br />
Dann muss man die Führungs- und<br />
Leistungskultur über<strong>de</strong>nken. O<strong>de</strong>r sind<br />
die Bonuskosten nicht variabel? Dann<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
ist d<strong>as</strong> Vergütungssystem zu än<strong>de</strong>rn.<br />
Meines Erachtens wird aber viel zu oft<br />
an <strong>de</strong>n Systemen herumgeschraubt und<br />
die Führungskultur vernachlässigt.<br />
personalmagazin: Wie hat Infi neon jetzt<br />
d<strong>as</strong> neue Bonusmo<strong>de</strong>ll aufgebaut, um<br />
bei<strong>de</strong> Ebenen <strong>de</strong>s Problems lösen zu<br />
können?<br />
Marquardt: Wir haben <strong>de</strong>n individuellen<br />
und <strong>de</strong>n Teambonus abgeschafft.<br />
Dadurch ersparen wir uns enorme administrative<br />
Kosten. Als Bonus erhalten<br />
die Mitarbeiter die Gewinnbeteiligung,<br />
damit halten wir die Kosten fl exibel und<br />
sie stehen im direkten Zusammenhang<br />
mit <strong>de</strong>m Unternehmenserfolg.<br />
Kramarsch: Hier muss ich einmal kritisch<br />
einhaken. Sich lediglich am Unternehmenserfolg<br />
zu orientieren, löst bei<br />
großen Unternehmen vielleicht die<br />
Frage <strong>de</strong>r Finanzierung, nicht aber die<br />
<strong>de</strong>s Performance Managements.<br />
Marquardt: Da bin ich ganz an<strong>de</strong>rer Meinung.<br />
Bei uns war gera<strong>de</strong> die Verbesserung<br />
<strong>de</strong>s Performance Managements<br />
ein Anliegen im neuen Bonussystem.<br />
Ich bin davon überzeugt, d<strong>as</strong>s wir ein<br />
besseres Performance Management<br />
leisten können, in<strong>de</strong>m <strong>de</strong>r Bonus im<br />
Feedbackgespräch nun keine Rolle<br />
mehr spielt. Davon erhoffen wir uns<br />
mehr Ehrlichkeit. Der Fokus wird wie<strong>de</strong>r<br />
stärker auf die Entwicklungsmöglichkeiten<br />
<strong>de</strong>r Mitarbeiter gelegt.<br />
personalmagazin: Sie gehen also grundsätzlich<br />
davon aus, d<strong>as</strong>s die Leistung<br />
<strong>de</strong>r Mitarbeiter nicht über <strong>de</strong>n individuellen<br />
Bonus geregelt wer<strong>de</strong>n kann?<br />
Marquardt: Nein, d<strong>as</strong> muss ich einschränken.<br />
Wir <strong>de</strong>nken, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Grundsatz<br />
„Pay for Performance“ besser bei <strong>de</strong>r<br />
Gehaltsentwicklung angewen<strong>de</strong>t wer-<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>n kann. Bei <strong>de</strong>r Gruppe <strong>de</strong>r Vertriebsmitarbeiter<br />
haben wir <strong>de</strong>n individuellen<br />
Anteil am Bonus allerdings beibehalten.<br />
Dort gehört er dazu, um d<strong>as</strong> Gehalt<br />
wettbewerbsfähig zu gestalten.<br />
personalmagazin: Haben Sie auch dafür<br />
gesorgt, d<strong>as</strong>s d<strong>as</strong> Gehalt an<strong>de</strong>rer Mitarbeitergruppen<br />
bei Infi neon wettbewerbsfähig<br />
ist?<br />
Marquardt: Ja, haben wir. Zwar verzichten<br />
wir auf <strong>de</strong>n individuellen Bonus,<br />
dafür ist d<strong>as</strong> Fixgehalt höher. In guten<br />
Zeiten erhalten die Mitarbeiter in <strong>de</strong>r<br />
Summe sogar mehr Gehalt als früher.<br />
„Ohne <strong>de</strong>n individuellen Bonus können wir ein<br />
besseres Performance Management leisten.“<br />
Dr. Thom<strong>as</strong> Marquardt, Head of Human Resources, Infi neon Technologies AG<br />
personalmagazin: In schlechten Zeiten<br />
aber auch weniger als vorher. Haben Sie<br />
nicht Angst vor Motivationsverlusten?<br />
Marquardt: Nein, wie gesagt, wir stärken<br />
mit unserem neuen Mo<strong>de</strong>ll d<strong>as</strong><br />
Performance Management, in<strong>de</strong>m wir<br />
mehr Personalentwicklung betreiben<br />
können. Son<strong>de</strong>rzahlungen für außergewöhnliche<br />
Leistungen sind nach wie<br />
vor möglich. Diese wer<strong>de</strong>n allerdings<br />
nicht an eine Zielsetzung im Vorfeld<br />
geknüpft, son<strong>de</strong>rn nur im Nachhinein<br />
als echte Belohnung ausgezahlt.<br />
personalmagazin: Dann haben Sie wohl<br />
d<strong>as</strong> i<strong>de</strong>ale Mo<strong>de</strong>ll gefun<strong>de</strong>n.<br />
Marquardt: Zumin<strong>de</strong>st d<strong>as</strong> i<strong>de</strong>ale Mo<strong>de</strong>ll<br />
für Infi neon. Es gibt kein Patentrezept<br />
für ein Vergütungsmo<strong>de</strong>ll. Dieses p<strong>as</strong>st<br />
auf unsere Bedürfnisse. An<strong>de</strong>re Unternehmen<br />
müssen ihren Weg fi n<strong>de</strong>n. An<br />
unserem Beispiel sieht man aber, d<strong>as</strong>s<br />
man d<strong>as</strong> Bonussystem in je<strong>de</strong>m Fall<br />
über<strong>de</strong>nken muss, wenn es nicht <strong>de</strong>n<br />
gewünschten Effekt hat o<strong>de</strong>r zu aufwendig<br />
ist. Man sollte nicht einfach an alten<br />
System festhalten.<br />
D<strong>as</strong> Interview führte Kristina En<strong>de</strong>rle da Silva.
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Immer noch wirksam?<br />
CHECKLISTE. Einmal eingeführt, muss ein Bonussystem auf Effektivität und<br />
Effi zienz überprüft wer<strong>de</strong>n. Schon kleine Details können entschei<strong>de</strong>nd sein.<br />
Von Friedrich Fratschner<br />
Vielfach halten Unternehmen<br />
an Bonussystemen fest, die<br />
die Führungskräfte und Mitarbeiter<br />
als wenig motivierend<br />
ansehen wer<strong>de</strong>n. Sie schenken <strong>de</strong>n zugrun<strong>de</strong><br />
liegen<strong>de</strong>n Zielen kein Vertrauen<br />
mehr. Oft liegt dies daran, d<strong>as</strong>s die Ziele<br />
entwe<strong>de</strong>r zu kurzfristig ausgelegt sind<br />
Checkliste<br />
und damit schnell ihre Aktualität verlieren.<br />
O<strong>de</strong>r die Ziele sind unzureichend<br />
im Managementkreis abgestimmt und<br />
l<strong>as</strong>sen so <strong>de</strong>n strategischen Fokus vermissen.<br />
Daneben ist die Führungskraft<br />
<strong>de</strong>r Engp<strong>as</strong>s je<strong>de</strong>s Bonussystems. Denn<br />
die Kommunikation <strong>de</strong>r Ziele sowie ihre<br />
strategische Einbindung obliegt <strong>de</strong>r<br />
Führungskraft. Bonussysteme sind dann<br />
erfolgreich, wenn es <strong>de</strong>r Führungskraft<br />
gelingt, zwischen Gut- und Schlechtleistern<br />
im Rahmen <strong>de</strong>s Performance-Managements<br />
<strong>de</strong>utlich zu differenzieren.<br />
Die Checkliste hilft, d<strong>as</strong> Bonussystem<br />
auf solche Fehler und damit auf Effektivität<br />
und Effi zienz zu überprüfen.<br />
Dr. Friedrich A. Fratschner, Partner <strong>de</strong>r Baumgartner<br />
& Partner Management Consultants und<br />
Geschäftsführer von Compensation-Online<br />
Merkmal <strong>de</strong>s Bonussystems Bereits<br />
erfüllt<br />
Zielrelevanz<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem ist an <strong>de</strong>n strategischen und operativen, merhjährigen Zielen <strong>de</strong>s Unternehmens ausgerichtet.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem sichert ab, d<strong>as</strong>s in schlechten Zeiten keine Bonuszahlung möglich ist und in guten Zeiten eine herausragen<strong>de</strong> Bonuschance besteht.<br />
Wirtschaftlichkeit<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem sichert ab, d<strong>as</strong>s absolute/relative Bonusbudgets nicht überschritten wer<strong>de</strong>n.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem ist fl exibel und folgt verlässlich <strong>de</strong>m Geschäftsverlauf.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem schafft klare personalpolitische Mehrwerte, die nicht durch administrative Mehraufwendungen konterkarriert wer<strong>de</strong>n.<br />
Die Konstruktion <strong>de</strong>s Bonussystems reduziert kostenaufwendige Rückfragen an HR.<br />
Transparenz<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem und seine Wirkungsweise sind für Anwen<strong>de</strong>r und Bonusbezieher leicht nachvollziehbar sowie frei von Willkür.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem ist frei von nicht planbaren Korrekturfaktoren/Einfl ussfaktoren.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem verfügt über klare Regeln zur Bonusverteilung/-ermittlung.<br />
Genauigkeit<br />
Die Regeln zur Bonusermittlung sind genau und nachvollziehbar und l<strong>as</strong>sen keinen Interpretationsspielraum.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem erkennt die Grenzen <strong>de</strong>r Genauigkeit in <strong>de</strong>n Fällen, in <strong>de</strong>nen die Genauigkeit <strong>de</strong>m Aufwand entgegensteht.<br />
Zielgruppenbezug<br />
D<strong>as</strong> System p<strong>as</strong>st zu <strong>de</strong>n Anfor<strong>de</strong>rungen <strong>de</strong>r Branche.<br />
D<strong>as</strong> System p<strong>as</strong>st zu <strong>de</strong>n Anfor<strong>de</strong>rungen <strong>de</strong>r jeweiligen Unternehmensebene: D<strong>as</strong> Bonussystem berücksichtigt, d<strong>as</strong>s auf <strong>de</strong>n unteren Ebenen Einzelleistungen oft nicht isoliert feststellbar<br />
sind und d<strong>as</strong>s auf <strong>de</strong>n mittleren und oberen Ebenen an<strong>de</strong>re Performance-Metho<strong>de</strong>n anzuwen<strong>de</strong>n sind als auf <strong>de</strong>n unteren Ebenen.<br />
D<strong>as</strong> System p<strong>as</strong>st zu <strong>de</strong>n Anfor<strong>de</strong>rungen <strong>de</strong>s Funktionsbereichs: D<strong>as</strong> Bonussystem berücksichtigt die unterschiedlichen Möglichkeiten <strong>de</strong>r Leistungsmessung und -beurteilung in unterschiedlichen<br />
Funktionen und bezieht die Beson<strong>de</strong>rheiten <strong>de</strong>r Funktionsbereiche konsequent ein, ohne <strong>de</strong>n Gesamtkontext <strong>de</strong>s Bonussystems zu verl<strong>as</strong>sen.<br />
Handlungsbedarf
TITEL<br />
BONUSSYSTEME<br />
Merkmal <strong>de</strong>s Bonussystems Bereits<br />
erfüllt<br />
Risikoreduzierung<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem führt zu keinen (Verhaltens-)Fehlsteuerungen.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem schränkt <strong>de</strong>n Gestaltungsspielraum für Führungskräfte, etwa in Form <strong>de</strong>r individuellen Beurteilung <strong>de</strong>r Zielerreichung, systembedingt ein. Zum Beispiel ist es nicht<br />
möglich, wenige eindimensionale Ziele überzubetonen.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem ist so gestaltet, d<strong>as</strong>s es Fehlsteuerungen o<strong>de</strong>r Risiken schnell entgegenwirkt, ohne d<strong>as</strong> System im Grun<strong>de</strong> zu verän<strong>de</strong>rn.<br />
Leistungsgerechtigkeit<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem sichert ab, d<strong>as</strong>s Leistungsträger <strong>de</strong>utlich stärker partizipieren als „Normalleister" o<strong>de</strong>r „Schlechtleister“.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem sanktioniert Fehlleistungen und sichert ab, d<strong>as</strong>s Fehlleister nicht am Bonussystem partizipieren.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem macht <strong>de</strong>utlich, ob es sich bei <strong>de</strong>r Bonuszahlung um ein Äquivalent für beson<strong>de</strong>re Leistungen han<strong>de</strong>lt o<strong>de</strong>r ob es sich um einen Ausgleich für zu geringe Grundvergütung han<strong>de</strong>lt.<br />
Ergebnisgerechtigkeit<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem sichert ab, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Erfolg <strong>de</strong>s Unternehmens/<strong>de</strong>r Organisationseinheit d<strong>as</strong> Bonusbudget steuert.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem sichert ab, d<strong>as</strong>s Mitarbeiter (kurz-, mittel- und/o<strong>de</strong>r langfristig) in erfolgreichen Einheiten mehr Bonus erhalten als Mitarbeiter in weniger erfolgreichen Einheiten.<br />
Nutzen für an<strong>de</strong>re Managementsysteme<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem baut auf <strong>de</strong>n bestehen<strong>de</strong>n Systemen zur Performance-Steuerung auf und schafft keine Nebensysteme.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem för<strong>de</strong>rt die „Führung mit Zielen" (Management by Objectives).<br />
Bonusermittlung<br />
Die zugrun<strong>de</strong> liegen<strong>de</strong>n Formeln und Berechnungswege sind offen und transparent.<br />
D<strong>as</strong> Chance-Risiko-Verhältnis bei <strong>de</strong>r Bonusermittlung steht in einem ausgewogenen Verhältnis zur relativen Höhe <strong>de</strong>r Grundbezüge/<strong>de</strong>s Zielbonus am Total C<strong>as</strong>h.<br />
D<strong>as</strong> Bonusmo<strong>de</strong>ll legt verbindlich fest, welche <strong>de</strong>r drei Kernaussagen (zum Beispiel: „Wir zahlen nur bis 100 Prozent Zielerreichung“ , „Wir zahlen ab 100 Prozent Zielerreichung“ und<br />
„... wir sind bereit, ab einer Zielerreichung x auch unter 100 Prozent Zielerreichung zu zahlen“) im Vor<strong>de</strong>rgrund <strong>de</strong>r Bonussystematik stehen sollen.<br />
Vergütungsmix<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem wird nicht isoliert ohne Bezug auf die Steuerung <strong>de</strong>r Grundbezüge/<strong>de</strong>r Gesamtzielbezüge/Total C<strong>as</strong>h entwickelt.<br />
Dem Grundsatz „Grundgehalt für die Zurverfügungstellung von Zeit, Bonus für Leistung" wird konsequent entgegengewirkt.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem stellt sicher, d<strong>as</strong>s dauerhafte Topleistung sich doppelt auszahlt – im Bonus sowie in einer Beschleunigung <strong>de</strong>r Grundgehaltsentwicklung.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem zeigt auf, ob die kurzfristige Bonusentwicklung auch einen mittelfristigen Einfl uss auf die Grundgehaltsentwicklung o<strong>de</strong>r Total-C<strong>as</strong>h-Steuerung hat.<br />
Zielvereinbarungssystem<br />
Die Zielvereinbarungssysteme sind immer mehrdimensional: Je<strong>de</strong>s Ziel umf<strong>as</strong>st die Kriterien Zeit (bis wann soll w<strong>as</strong> erreicht wer<strong>de</strong>n?), Menge (Wie viel soll erreicht wer<strong>de</strong>n? o<strong>de</strong>r: W<strong>as</strong><br />
kostet es uns, d<strong>as</strong> Ziel zu erreichen?) und Güte (Wie gut soll d<strong>as</strong> Erreichte sein?).<br />
Rein eindimensionale quantitative Ziele kommen unter <strong>de</strong>m Gesichtspunkt <strong>de</strong>s Risikos <strong>de</strong>r Fehlsteuerung nicht zur Anwendung.<br />
Motivation<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem bietet einen Anreiz, mehr zu leisten.<br />
Die Umsetzung <strong>de</strong>s Bonussystems steht in <strong>de</strong>r Verantwortung je<strong>de</strong>r einzelnen Führungskraft.<br />
Die Führungskräfte wissen sehr genau, für welche Mitarbeiter d<strong>as</strong> variable Entgelt o<strong>de</strong>r Lob und Anerkennung im Vor<strong>de</strong>rgrund stehen, um die wirtschaftliche und motivatorische Wirkung<br />
<strong>de</strong>s Systems zu erhöhen.<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem ist kein Geldverteilungssystem son<strong>de</strong>rn ein aktives und motivieren<strong>de</strong>s Führungssystem.<br />
Qualitätssicherung<br />
D<strong>as</strong> Bonussystem beziehungsweise d<strong>as</strong> Beurteilungsergebnis wird durch einen effi zienten Quervergleich <strong>de</strong>r Beurteilungen/Zielerreichungen im Führungskräftekreis abgesichert.<br />
Die Führungskräfte übernehmen im Rahmen <strong>de</strong>r Bonussystemumsetzung einen gemeinschaftlichen Qualitätssicherungsauftrag.<br />
Wer<strong>de</strong>n im Quervergleich <strong>de</strong>r Führungskräfte Schiefl agen in <strong>de</strong>r Bewertung/Zielerreichung festgestellt, können diese vor En<strong>de</strong> <strong>de</strong>s Jahres durch die betroffene Führungskraft korrigiert wer<strong>de</strong>n.<br />
Regelung Son<strong>de</strong>rfälle<br />
Alle Son<strong>de</strong>rfälle und Fehlzeiten wie Krankheit, Unfall, Ausfall, Elternzeit, Eintritt und Austritt sind geregelt.<br />
Es ist bekannt, wie mit beson<strong>de</strong>ren Mitarbeitergruppen wie Teilzeitkräften, Aushilfen, Praktikanten, Springern und Auszubil<strong>de</strong>n<strong>de</strong>n umgegangen wird.<br />
Versetzungen im Betrachtungszeitraum sind hinsichtlich <strong>de</strong>r Rolle <strong>de</strong>r dann jeweils unterschiedlichen Führungskräfte geregelt.<br />
Handlungsbedarf<br />
Quelle: Dr. Friedrich A. Fratschner<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
25
26 BONUSSYSTEME<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Bonusabre<strong>de</strong>n richtig vorbereiten<br />
ÜBERBLICK. Konzepte für Prämiensysteme müssen unterschiedliche rechtliche<br />
Hür<strong>de</strong>n nehmen. Einige Prämissen gilt es jedoch grundsätzlich zu beachten.<br />
Von Frank-Karl Heuchemer<br />
Wenn Arbeitgeber nicht tarif-<br />
o<strong>de</strong>r einzelvertraglich<br />
verpfl ichtet sind, ihren<br />
Arbeitnehmern Son<strong>de</strong>rzahlungen<br />
zu gewähren, ist d<strong>as</strong> Ob <strong>de</strong>rartiger<br />
Vergütungen zwar in d<strong>as</strong> Ermessen<br />
<strong>de</strong>s Arbeitgebers gestellt. Macht er aber<br />
davon Gebrauch, ist er hinsichtlich ihrer<br />
Gestaltung in seiner Entscheidungsfreiheit<br />
beschränkt. Die<br />
arbeitsrechtlich typische Folge:<br />
Trotz Unterschrift unter<br />
eine <strong>de</strong>rartige Vereinbarung<br />
kann sich <strong>de</strong>r Arbeitnehmer<br />
auf die Unwirksamkeit bestimmter<br />
unzulässiger Bestandsteile<br />
berufen.<br />
Ist d<strong>as</strong> Bonusziel <strong>de</strong>fi niert?<br />
Wer Bonusvereinbarungen<br />
rechtlich richtig gestalten<br />
will, muss sich am Anfang<br />
stets über die unterschiedlichen<br />
Anknüpfungspunkte<br />
dieser Vergütungsform im<br />
Klaren sein. Neben <strong>de</strong>r persönlichen<br />
Leistung o<strong>de</strong>r <strong>de</strong>m<br />
unternehmerischen Erfolg<br />
kann <strong>de</strong>r Arbeitgeber auch<br />
die Treue zum Unternehmen<br />
belohnen o<strong>de</strong>r zu einer Bindung<br />
an d<strong>as</strong> Unternehmen motivieren.<br />
Ist die Mitbestimmung tangiert?<br />
Zunächst kann <strong>de</strong>r Arbeitgeber frei entschei<strong>de</strong>n,<br />
ob er überhaupt zusätzliche<br />
Leistungen erbringen möchte, in welchem<br />
Umfang er fi nanzielle Mittel zur<br />
Verfügung stellt und welchen Zweck er<br />
mit <strong>de</strong>r Leistung verfolgt. Allerdings gehören<br />
Zielvereinbarungen im Rahmen<br />
von Bonusregelungen zu <strong>de</strong>n Fragen <strong>de</strong>r<br />
betrieblichen Lohngestaltung im Sinne<br />
von § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG beziehungsweise<br />
zu <strong>de</strong>n leistungsbezogenen Entgelten<br />
gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 11 BetrVG,<br />
sod<strong>as</strong>s – soweit es sich nicht um leiten<strong>de</strong><br />
Angestellte han<strong>de</strong>lt – bei <strong>de</strong>r näheren<br />
Bonbon für Mitarbeiter: Bei Bonusabre<strong>de</strong>n sind einige rechtliche Fragen zu lösen.<br />
Ausgestaltung eines Bonussystems die<br />
zahlreichen Mitbestimmungsrechte <strong>de</strong>s<br />
Betriebsrats zu beachten sind.<br />
Bonus nur für Ausgewählte?<br />
Arbeitgeber, die nicht allen Arbeitnehmern<br />
eine Son<strong>de</strong>rzahlung zukom-<br />
men l<strong>as</strong>sen wollen, son<strong>de</strong>rn nur einer<br />
bestimmten Gruppe, müssen <strong>de</strong>n Gleichbehandlungsgrundsatz<br />
beachten. So<br />
sind Arbeitnehmer, die sich in vergleichbarer<br />
Lage befi n<strong>de</strong>n, auch gleich zu behan<strong>de</strong>ln.<br />
Sie dürfen nicht willkürlich<br />
aus sachfrem<strong>de</strong>n Erwägungen an<strong>de</strong>rs<br />
behan<strong>de</strong>lt wer<strong>de</strong>n.<br />
Arbeitgeber müssen die Gruppe <strong>de</strong>r<br />
Begünstigten sorgfältig nach sachlichen<br />
Kriterien festlegen. So ist<br />
die Unterscheidung nach<br />
bestimmten, klar abgrenzbarenHierarchieebenen<br />
als sachgerecht<br />
anerkannt. Rein subjektive<br />
Empfi ndungen für<br />
die Bevorzugung einer bestimmten<br />
Gruppe reichen<br />
in<strong>de</strong>s nicht aus. D<strong>as</strong> BAG<br />
verlangt ein objektives<br />
und anerkennenswertes<br />
Bedürfnis. Will <strong>de</strong>r Arbeitgeber<br />
nur einzelnen<br />
Mitarbeitern einen Bonus<br />
gewähren, kann er<br />
mit ihnen ganz individuelle<br />
Vereinbarungen<br />
treffen. Der Gleichbehandlungsgrundsatz<br />
ist<br />
dann nicht betroffen.<br />
Beruft sich <strong>de</strong>r Arbeitgeber<br />
für die Gewährung<br />
einer Son<strong>de</strong>rzahlung etwa auf <strong>de</strong>n Mangel<br />
einer bestimmten Arbeitnehmergruppe<br />
auf <strong>de</strong>m Arbeitsmarkt, dann<br />
kann dies ein sachlich gerechtfertigtes<br />
Unterscheidungskriterium sein, wenn<br />
<strong>de</strong>r Arbeitgeber für seine Bevorzugung<br />
objektive und nachvollziehbare Tat-<br />
© ISTOCKPHOTO/THINKSTOCK
HINWEIS<br />
Freiwilligkeit festschreiben<br />
Es sollte klar formuliert wer<strong>de</strong>n,<br />
d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Arbeitgeber freiwillig und<br />
ohne Anerkennung einer Rechtspfl<br />
icht entschei<strong>de</strong>t, ob er eine<br />
Leistung gewährt und in welcher<br />
Höhe er sie gewährt, und d<strong>as</strong>s aus<br />
einer wie<strong>de</strong>rholten Zahlung für die<br />
Zukunft keine Rechte hergeleitet<br />
wer<strong>de</strong>n können.<br />
sachen darlegen kann. Bloße Behauptungen<br />
reichen in keinem Fall aus.<br />
Einen Fluchtweg anlegen<br />
Zusagen über Boni o<strong>de</strong>r an<strong>de</strong>re Son<strong>de</strong>rzahlungen<br />
sind als im Regelfall einseitig<br />
vom Arbeitgeber vorgegebene allgemeine<br />
Geschäftsbedingungen anzusehen.<br />
Ausnahmsweise kann es sein, d<strong>as</strong>s eine<br />
Zielvereinbarung mit einem leiten<strong>de</strong>n<br />
Mitarbeiter tatsächlich individuell<br />
ausgehan<strong>de</strong>lt wird und damit als echte<br />
Individualabre<strong>de</strong> einer Inhaltskontrolle<br />
nicht unterliegt. Relevant wird die anzulegen<strong>de</strong><br />
Inhaltskontrolle im Regelfall<br />
dort, wo <strong>de</strong>r Arbeitgeber Einschränkungen<br />
zum Bezugsrecht festlegen will,<br />
er sich etwa <strong>de</strong>n Wi<strong>de</strong>rruf einer Bonuszusage<br />
unter bestimmten Bedingungen<br />
vorbehalten o<strong>de</strong>r erst gar keinen Rechtsanspruch<br />
entstehen l<strong>as</strong>sen und die Freiwilligkeit<br />
<strong>de</strong>r Leistung betonen will.<br />
Will sich <strong>de</strong>r Arbeitgeber <strong>de</strong>n Wi<strong>de</strong>rruf<br />
vorbehalten, muss er schon in <strong>de</strong>r<br />
Zusage die Wi<strong>de</strong>rrufsgrün<strong>de</strong> wenigstens<br />
schlagwortartig angeben. Zu<strong>de</strong>m darf<br />
<strong>de</strong>r wi<strong>de</strong>rrufl iche Teil im Regelfall 25 bis<br />
30 Prozent <strong>de</strong>s Gesamtverdiensts nicht<br />
überschreiten.<br />
Soll ein Anspruch erst gar nicht entstehen,<br />
muss <strong>de</strong>r Arbeitgeber dies <strong>de</strong>utlich<br />
zum Ausdruck bringen. Allein eine<br />
Leistung als freiwillig zu bezeichnen,<br />
genügt <strong>de</strong>r AGB-Kontrolle nicht. Bei <strong>de</strong>r<br />
Formulierung ist darauf zu achten, d<strong>as</strong>s<br />
sich beim Arbeitnehmer kein Vertrauen<br />
darauf einstellt, d<strong>as</strong>s er die Zahlung bei<br />
Erbringung einer bestimmten Leistung<br />
tatsächlich auch erhält. Die Kombination<br />
TITEL<br />
BONUSSYSTEME<br />
eines Freiwilligkeits- mit einem Wi<strong>de</strong>rrufsvorbehalt<br />
ist ohnehin unzulässig.<br />
Stichtagsregel bei Betriebstreue<br />
Schließlich kann es sein, d<strong>as</strong>s Arbeitnehmer,<br />
die vor einem bestimmten<br />
Stichtag aus <strong>de</strong>m Arbeitsverhältnis<br />
ausschei<strong>de</strong>n von <strong>de</strong>m Erhalt <strong>de</strong>r Son<strong>de</strong>rzahlung<br />
ganz ausgenommen wer<strong>de</strong>n<br />
sollen. Jüngst hat d<strong>as</strong> BAG erneut<br />
klargestellt, d<strong>as</strong>s dies bei solchen Zahlungsansprüchen<br />
nicht möglich ist, die<br />
alleine die erbrachte Leistung honorieren<br />
wollen. Ist diese Leistung erbracht<br />
und <strong>de</strong>r Anspruch entstan<strong>de</strong>n, kann<br />
die Zahlung nicht von einem ungekündigten<br />
Arbeitsverhältnis abhängig<br />
gemacht wer<strong>de</strong>n. Nur wenn <strong>de</strong>r Arbeitgeber<br />
zumin<strong>de</strong>st auch die Betriebstreue<br />
<strong>de</strong>s Mitarbeiters belohnen will, können<br />
Stichtagsklausen zulässig sein.<br />
Erfahrung<br />
für Ihren<br />
Unternehmenserfolg<br />
Frank-Karl Heuchemer<br />
Fachanwalt für Arbeitsrecht,<br />
White & C<strong>as</strong>e LLP,<br />
Frankfurt am Main<br />
Die ZAV-Managementvermittlung<br />
unterstützt Sie bei <strong>de</strong>r Besetzung<br />
Ihrer vakanten Führungsposition.<br />
www.zav.<strong>de</strong><br />
27
28 AKTUELLES<br />
Fehl am Platz: D<strong>as</strong> ist nicht immer so offensichtlich.<br />
D<strong>as</strong> Unwort „Burnout“<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
BEGRIFF<br />
Die Zahl psychischer Erkrankungen ist in <strong>de</strong>n vergangenen<br />
Jahren r<strong>as</strong>ant gestiegen. Medien sprechen<br />
bereits von <strong>de</strong>r Volkskrankheit „Burnout“. Doch vielen ist<br />
dabei nicht klar, d<strong>as</strong>s dieser Begriff so in <strong>de</strong>n Diagnosekatalogen<br />
<strong>de</strong>r Ärzte überhaupt nicht anzutreffen ist. Uwe<br />
Gerecke, Arbeitsmediziner und Präsidiumsmitglied <strong>de</strong>s<br />
Verbands Deutscher Betriebs- und Werksärzte sprach mit<br />
<strong>de</strong>r <strong>Haufe</strong> Online-Redaktion über diese Begriffl ichkeiten<br />
und klärte auf: „Rein medizinisch betrachtet, kommt<br />
die Diagnose ‚Burnout‘ in <strong>de</strong>r Statistik <strong>de</strong>r Mediziner<br />
nicht vor. ‚Burnout‘ ist ein Begriff aus <strong>de</strong>r Arbeitspsychologie.<br />
Es ist ein Zustand emotionaler Erschöpfung,<br />
die Entwicklung von innerer Leere begleitet von Unruhe<br />
und Anspannung, einem Gefühl verringerter Effektivität,<br />
gesunkener Motivation und <strong>de</strong>r Entwicklung dysfunktionaler<br />
Einstellungen und Verhaltensweisen bei <strong>de</strong>r Arbeit.<br />
Von ‚Burnout‘ spricht man meist, wenn die Verän<strong>de</strong>rungen<br />
im Arbeitskontext auffallen, es sehr engagierte<br />
Menschen trifft, man die Verän<strong>de</strong>rungen vor allem für<br />
eine Reaktion auf andauern<strong>de</strong>n Stress hält, man betonen<br />
will, d<strong>as</strong>s sich jemand übernommen hat und man d<strong>as</strong><br />
Wort Depression vermei<strong>de</strong>n möchte. Tatsächlich liegt in<br />
vielen Fällen eine <strong>de</strong>pressive Erkrankung vor.“<br />
www.haufe.<strong>de</strong>/personal<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Je<strong>de</strong>r fünfte fühlt sich fehl am Platz<br />
Viele Berufstätige fühlen sich in ihrem Beruf nicht richtig eingesetzt.<br />
In einer Umfrage <strong>de</strong>r Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW)<br />
geben jeweils elf Prozent <strong>de</strong>r 1.005 Befragten an, d<strong>as</strong>s sie über- o<strong>de</strong>r<br />
unterfor<strong>de</strong>rt seien. Mehr als die Hälfte <strong>de</strong>r Unterfor<strong>de</strong>rten gibt in <strong>de</strong>r von<br />
Forsa durchgeführten Umfrage an, zu wenig anspruchsvolle Aufgaben zu bekommen.<br />
Über mangeln<strong>de</strong> Verantwortung klagen 48 Prozent dieser Gruppe,<br />
37 Prozent empfi n<strong>de</strong>n ihren Beruf als zu wenig abwechslungsreich.<br />
Die Überfor<strong>de</strong>rten wie<strong>de</strong>rum lei<strong>de</strong>n vor allem unter ihrem hohen Arbeitspensum<br />
(73 Prozent). Je<strong>de</strong>r dritte dieser Gruppe meint, zu viel Verantwortung zu<br />
tragen (35 Prozent) o<strong>de</strong>r sehnt sich nach mehr Routine (30 Prozent).<br />
Je<strong>de</strong>r dritte Unzufrie<strong>de</strong>ne hat sich allerdings schon mit seiner Situation abgefun<strong>de</strong>n.<br />
Immerhin f<strong>as</strong>t die Hälfte will aber an sich selbst (22 Prozent) o<strong>de</strong>r<br />
an <strong>de</strong>r Situation im Job (22 Prozent) etw<strong>as</strong> än<strong>de</strong>rn – etwa durch Weiterbildung<br />
o<strong>de</strong>r ein Gespräch mit <strong>de</strong>n Vorgesetzten.<br />
www.duw.<strong>de</strong><br />
HR Young Talents gekürt<br />
Zum vierten Mal haben vier Stu<strong>de</strong>nten <strong>de</strong>n HR Young Talent<br />
Award erhalten: Jennifer Kiefer (Hochschule Pforzheim),<br />
Stephanie Merz (Hochschule Fresenius), Bettina<br />
Ol<strong>de</strong>meyer (Universität Halle-Wittenberg) und Ursula Riegler<br />
(PEF Wien) sind die Gewinnerinnen 2011. Sie gehören zu <strong>de</strong>n<br />
insgesamt 20 Finalisten, die sich für die Teilnahme mit ihren<br />
Studien- o<strong>de</strong>r Abschlussarbeiten beworben hatten und zum<br />
zweitägigen Assessment Center nach Düsseldorf eingela<strong>de</strong>n<br />
wor<strong>de</strong>n waren. Der HR Young Talent Award verfolgt d<strong>as</strong> Ziel,<br />
junge Talente aus <strong>de</strong>m Personalwesen zu för<strong>de</strong>rn und wird<br />
vom Bun<strong>de</strong>sministerium für Arbeit und Soziales im Zuge <strong>de</strong>r<br />
Initiative Neue Qualität <strong>de</strong>r Arbeit unterstützt. Der Award, <strong>de</strong>r<br />
von <strong>de</strong>r HR-Managementberatung Dr. Geke & Associates ins<br />
Leben gerufen wur<strong>de</strong>, soll <strong>de</strong>r jungen Generation einen Anreiz<br />
geben, ein fortschrittliches und mitarbeiterorientiertes Personalmanagement<br />
zu entwickeln.<br />
www.geke<strong>as</strong>sociates.com<br />
Die strahlen<strong>de</strong>n Gewinnerinnen <strong>de</strong>s HR Young Talent Award.
DIENSTLEISTUNGSMARKT<br />
Jobbörsen wer<strong>de</strong>n ihre Be<strong>de</strong>utung für die Personalbeschaffung weiter erhöhen.<br />
D<strong>as</strong> ist ein Ergebnis <strong>de</strong>r Befragung „Trend in Prozent“ <strong>de</strong>s Bun<strong>de</strong>sverbands<br />
Digitale Wirtschaft (BVDW): Für die nächsten zwei Jahre erwarten<br />
die Studienteilnehmer weiterhin eine hohe Nutzung <strong>de</strong>r eigenen Webseite<br />
und von kl<strong>as</strong>sischen Online-Jobbörsen für die Rekrutierung. Bei Businessund<br />
sozialen Netzwerken sowie bei Online-Fachforen und Recruiting-Messen<br />
gehen sie von einer sinken<strong>de</strong>n Be<strong>de</strong>utung aus.<br />
Welche Jobbörsen aus Sicht <strong>de</strong>r Stellensuchen<strong>de</strong>n qualitativ am besten sind,<br />
zeigt die aktuelle Nutzerumfrage von Crosspro-Research: Jobware, Stepstone<br />
und Kalaydo liegen bei <strong>de</strong>n Generalisten-Jobbörsen vorn, bei <strong>de</strong>n Spezialisten<br />
führen Jobvector, Hotelcareer und Jobstairs. Erstaunlich ist, d<strong>as</strong>s Jobsuchm<strong>as</strong>chinen<br />
höhere Zufrie<strong>de</strong>nheitswerte erzielen als die Jobportale. Bei <strong>de</strong>n Suchm<strong>as</strong>chinen<br />
führt Kimeta vor IC Jobs und Jobrobot. Einen Vergleich mit <strong>de</strong>m<br />
Profi lo-Rating, d<strong>as</strong> die Zufrie<strong>de</strong>nheit<br />
<strong>de</strong>r Personaler mit <strong>de</strong>n<br />
Jobportalen erhebt, zieht d<strong>as</strong><br />
Institut für Competitive Recruiting.<br />
D<strong>as</strong> wesentliche Ergebnis:<br />
Bewerber bevorzugen an<strong>de</strong>re<br />
Portale als Personaler. Mehr zu<br />
<strong>de</strong>n Ergebnissen <strong>de</strong>r aktuellen<br />
Jobbörsen-Studien lesen Sie<br />
in unserem Topthema unter<br />
Wichtig: Die Rekrutierung über Online-Jobbörsen.<br />
www.personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Neues von <strong>de</strong>n Stellenmärkten<br />
ÜBERNAHME. Careerbuil<strong>de</strong>r hat Jobscout24 übernommen. „Careerbuil<strong>de</strong>r.<strong>de</strong>“ ist<br />
seit drei Jahren auf <strong>de</strong>m <strong>de</strong>utschen Markt, „Jobscout24.<strong>de</strong>“ eine etablierte Jobbörse<br />
mit 3,36 Millionen Nutzern (eigene Angaben). Mit <strong>de</strong>r Akquisition will<br />
<strong>de</strong>r US-Anbieter seine Präsenz in Deutschland ausbauen. Weiterer Bestandteil<br />
<strong>de</strong>r Transaktion ist die Stellensuchm<strong>as</strong>chine Jobs.<strong>de</strong>. www.careerbuil<strong>de</strong>r.<strong>de</strong><br />
RELAUNCH. D<strong>as</strong> Vi<strong>de</strong>oportal Job TV24 wur<strong>de</strong> überarbeitet. Anhand neuer Kategorien,<br />
geglie<strong>de</strong>rt nach Branchen, Firmen und Berufen, können Jobsuchen<strong>de</strong><br />
nun Recruiting-Vi<strong>de</strong>os von potenziellen Arbeitgebern suchen. www.jobTV24.<strong>de</strong><br />
ERWEITERUNG. Vier weitere Arbeitgeber habe sich <strong>de</strong>r Stellenbörse Jobstairs<br />
angeschlossen: Deutsche Bahn, KPMG, Deloitte und SEW-Eurodrive. Damit<br />
erhöht sich die Zahl <strong>de</strong>r teilnehmen<strong>de</strong>n Unternehmen auf 55. www.jobstairs.<strong>de</strong><br />
EXPANSION. D<strong>as</strong> internationale Business-Netzwerk Linkedin eröffnete sein erstes<br />
Büro in Deutschland. Die Verantwortung für die Deutschlandaktivitäten<br />
übernahm Kai Deininger, <strong>de</strong>r bereits als Managing Director beim Jobportal<br />
Monster tätig war. Mit London, Dublin, Amsterdam, Paris, Stockholm und<br />
München hat Linkedin nun sechs Büros in Europa. www.linkedin.com<br />
ORGANISATIONNEWS<br />
MANAGEMENTNEWS<br />
AKTUELLES<br />
Aktuelle Studien: Jobbörsen bleiben top NACHRICHTEN<br />
Zeitarbeit für Stu<strong>de</strong>nten<br />
Eine Zeitarbeitsbörse für Stu<strong>de</strong>nten<br />
ist seit Kurzem im Internet zu fi n<strong>de</strong>n:<br />
Studitemps will es Unternehmen<br />
ermöglichen, aus einem Pool von über<br />
200.000 registrierten Stu<strong>de</strong>nten p<strong>as</strong>sen<strong>de</strong><br />
Zeitarbeitskräfte für Auftragsspitzen<br />
auszuwählen. www.studitemps.<strong>de</strong><br />
Wachsen<strong>de</strong>r Interimmarkt<br />
Um über 30 Prozent wächst <strong>de</strong>r Markt<br />
<strong>de</strong>r Interimmanagementdienstleistungen<br />
im Vergleich zum Vorjahr. Zu<br />
diesem Ergebnis kommt eine Befragung<br />
<strong>de</strong>r Dachgesellschaft Deutsches Interim<br />
Management unter Provi<strong>de</strong>rn und<br />
Sozietäten. Auch für 2012 erwarten<br />
die Befragten weitere Steigerungen.<br />
Unternehmen suchen verstärkt<br />
Interimmanager, die für anspruchsvolle<br />
Tätigkeiten wie Restrukturierungen,<br />
große IT-Projekte o<strong>de</strong>r Prozessoptimierung<br />
eingesetzt wer<strong>de</strong>n. www.ddim.<strong>de</strong><br />
Mobile Recruiting wächst<br />
Mobile Recruiting setzt sich immer<br />
mehr durch, d<strong>as</strong> ergibt die Studie „Mobile<br />
Recruiting 2011“ <strong>de</strong>s Eco-Verbands<br />
<strong>de</strong>r <strong>de</strong>utschen Internetwirtschaft<br />
und DJM Consulting. 17 Prozent <strong>de</strong>r<br />
befragten Unternehmen haben bereits<br />
eine mobile Karrierewebseite, ein<br />
weiteres Viertel plant sie. Auch mobilen<br />
Online-Jobbörsen messen 79 Prozent<br />
<strong>de</strong>r Befragten eine Be<strong>de</strong>utung zu.<br />
www.remomedia.<strong>de</strong><br />
Anwendung für Bewerber<br />
Die Personalberatung Michael Page<br />
International hat eine Bewerber-App<br />
gestartet, die einen Interviewplaner<br />
für die Termin- und Adressverwaltung<br />
enthält. Bewerber können d<strong>as</strong> Stellenangebot<br />
<strong>de</strong>r Personalberatung einsehen<br />
und erhalten Bewerbungstipps.<br />
www.michaelpage.<strong>de</strong>/iphone<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
29
MANAGEMENT<br />
30 IDEENMANAGEMENT<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
I<strong>de</strong>en fi n<strong>de</strong>n, för<strong>de</strong>rn, bin<strong>de</strong>n<br />
STUDIE. Innovative Vorschläge sind für Unternehmen wichtig. Anhand <strong>de</strong>r<br />
Einordnung in fünf Systemtypen lässt sich d<strong>as</strong> eigene I<strong>de</strong>enmanagement prüfen.<br />
Von Sarah Dittrich<br />
Allein aus rein ökonomischen<br />
Aspekten ist d<strong>as</strong> I<strong>de</strong>enmanagement<br />
ein<strong>de</strong>utig lohnenswert:<br />
Bei <strong>de</strong>n 176 teilnehmen<strong>de</strong>n Unternehmen<br />
<strong>de</strong>r Benchmark-Studie „I<strong>de</strong>enmanagement<br />
2011“, die d<strong>as</strong> Deutsche<br />
Institut für Betriebswirtschaft (DIB) in<br />
Kooperation mit <strong>de</strong>r Unternehmensberatung<br />
Fließ & Partner und <strong>de</strong>r Fernuniversität<br />
Hagen durchführte, wur<strong>de</strong>n im<br />
Jahr 2010 insgesamt 1,37 Milliar<strong>de</strong>n Euro<br />
eingespart. Durchschnittlich reichte<br />
je<strong>de</strong>r Mitarbeiter branchenübergreifend<br />
0,61 Vorschläge ein, von <strong>de</strong>nen rund 69<br />
Prozent umgesetzt wur<strong>de</strong>n.<br />
Grund genug, einmal d<strong>as</strong> I<strong>de</strong>enmanagement<br />
genauer unter die Lupe zu<br />
nehmen. Gera<strong>de</strong> Personaler sind hier<br />
gefor<strong>de</strong>rt, <strong>de</strong>nn organisatorisch ist d<strong>as</strong><br />
I<strong>de</strong>enmanagement laut <strong>de</strong>r Studie vorwiegend<br />
im Personalbereich angesie<strong>de</strong>lt<br />
(zu 40 Prozent). Ein Fünftel <strong>de</strong>r<br />
Befragten zählt d<strong>as</strong> I<strong>de</strong>enmanagement<br />
zum Produktions- und Logistikbereich<br />
und in einem weiteren Fünftel gehört es<br />
zu <strong>de</strong>n Bereichen Organisationsentwicklung<br />
o<strong>de</strong>r Qualitätsmanagement.<br />
Entsprechend <strong>de</strong>r organisatorischen<br />
Aufhängung sind auch die Ziel unterschiedlich,<br />
die mit <strong>de</strong>m I<strong>de</strong>enmanagement<br />
erreicht wer<strong>de</strong>n sollen (siehe Grafi k<br />
auf Seite 32). Sowohl Kostensenkung<br />
und Effi zienzsteigerung von Prozessen<br />
spielen hier eine Rolle als auch d<strong>as</strong> Ziel,<br />
I<strong>de</strong>enmanagement als Instrument zur<br />
Mitarbeiterführung und Erhöhung <strong>de</strong>r<br />
I<strong>de</strong>ntifi kation mit <strong>de</strong>m Unternehmen zu<br />
nutzen.<br />
Um diese Ziele zu erreichen, sind<br />
bestimmte Erfolgsfaktoren be<strong>de</strong>utend.<br />
Mittels einer Vorstudie und <strong>de</strong>r Abfrage<br />
in <strong>de</strong>r Benchmark-Studie wur<strong>de</strong>n acht<br />
relevante Faktoren ermittelt, die im Folgen<strong>de</strong>n<br />
in absteigen<strong>de</strong>r Relevanz aufgeführt<br />
sind.<br />
● Unterstützen<strong>de</strong> Führungskultur<br />
● Transparenz und Nachvollziehbarkeit<br />
<strong>de</strong>s Prämiensystems sowie <strong>de</strong>r Einreichungs-<br />
und Bewertungsprozesse<br />
● Controlling <strong>de</strong>r Effektivität und Effi zienz<br />
<strong>de</strong>s Systems<br />
● Nachhaltigkeit in <strong>de</strong>r Weiterentwicklung<br />
<strong>de</strong>r I<strong>de</strong>en<br />
● Schnelligkeit <strong>de</strong>s Prozesses<br />
● Weiterbildung für I<strong>de</strong>enmanager und<br />
Gutachter<br />
● Zusammenarbeit und Vernetzung <strong>de</strong>r<br />
Beschäftigten<br />
● Offenheit <strong>de</strong>s I<strong>de</strong>enmanagements<br />
Auf <strong>de</strong>r B<strong>as</strong>is dieser Erfolgsfaktoren<br />
konnten zu<strong>de</strong>m fünf Unternehmenstypen<br />
i<strong>de</strong>ntifi ziert wer<strong>de</strong>n, die spezifi sche Profi<br />
le und Ausprägungen hinsichtlich <strong>de</strong>r<br />
Erfolgsfaktoren besitzen. Sie sind hinsichtlich<br />
<strong>de</strong>r ersten sieben Erfolgsfaktoren<br />
signifi kant. Es l<strong>as</strong>sen sich bei allen<br />
fünf Typen einige Optimierungspotenziale<br />
auf<strong>de</strong>cken.<br />
Typ 1: Die Ganzheitlichorientierten<br />
Bei <strong>de</strong>n Ganzheitlichorientierten sind<br />
alle Erfolgsfaktoren überdurchschnittlich<br />
ausgeprägt mit Ausnahme <strong>de</strong>r<br />
Nachhaltigkeit. Beson<strong>de</strong>res Merkmal ist<br />
bei ihnen die Führungskultur: Die Unternehmenskultur<br />
unterstützt d<strong>as</strong> I<strong>de</strong>enmanagement.<br />
Geschäftsleitung und<br />
Führungskräfte setzen sich dafür ein. Die<br />
Beschäftigten sind motiviert, Vorschläge<br />
einzureichen. Eine ebenfalls herausragend<br />
positive Ausprägung erreicht <strong>de</strong>r<br />
Erfolgsfaktor „Qualifi kation und Weiterbildung“<br />
<strong>de</strong>r am I<strong>de</strong>enmanagement Beteiligten.<br />
Positive Ausprägungen zeigen<br />
sich auch bei „Transparenz und Nachvollziehbarkeit“,<br />
„Controlling“ sowie<br />
„Zusammenarbeit und Vernetzung“.<br />
Die fünf wichtigsten Ziele <strong>de</strong>s I<strong>de</strong>enmanagements,<br />
die Ganzheitlichorientierte<br />
in hohem bis sehr hohem Maße verfolgen,<br />
sind Kosteneinsparungen sowie<br />
Prozess- und Produktverbesserungen,<br />
Nutzung <strong>de</strong>s Wissens und <strong>de</strong>r Kreativität<br />
<strong>de</strong>r Mitarbeiter sowie Schaffen von<br />
Wettbewerbsvorteilen.<br />
Ganzheitlichorientierte verstehen es,<br />
die Beschäftigten zum Einreichen von<br />
Vorschlägen zu motivieren. Es gelingt ihnen<br />
besser als allen an<strong>de</strong>ren Typen, I<strong>de</strong>en<br />
aus <strong>de</strong>n verschie<strong>de</strong>nsten Bereichen <strong>de</strong>s<br />
Unternehmens zu erhalten. Die Ganzheitlichorientierten<br />
verfügen zu<strong>de</strong>m über die<br />
mit Abstand größte Zahl an I<strong>de</strong>enmanagern<br />
im Verhältnis zu <strong>de</strong>n Beschäftigten.<br />
Sicherlich erfor<strong>de</strong>rn die ganzheitliche<br />
Orientierung und die Verfolgung sehr<br />
vielfältiger Ziele auch mehr Ressourcen.<br />
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Erfolgsfaktoren können Sie online<br />
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I<strong>de</strong>enmanagement“.<br />
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Dennoch besteht Verbesserungspotenzial:<br />
Die Produktivität und Effi -<br />
zienz <strong>de</strong>s I<strong>de</strong>enmanagements sollte<br />
nicht aus <strong>de</strong>n Augen verloren wer<strong>de</strong>n.<br />
Denn Ganzheitlichorientierte<br />
haben zwar <strong>de</strong>n höchsten Anteil <strong>de</strong>r<br />
Einreicher an <strong>de</strong>n Beschäftigten und<br />
weisen die von allen höchste Vorschlagsquote<br />
auf. Aber die durchschnittliche<br />
Einsparung o<strong>de</strong>r <strong>de</strong>r<br />
Nutzen <strong>de</strong>r I<strong>de</strong>en ist interessanterweise<br />
<strong>de</strong>r niedrigste.<br />
Typ 2: Die Effi zienzorientierten<br />
Die Gruppe <strong>de</strong>r Effi zienzorientierten<br />
ist recht klein und wird überdurchschnittlich<br />
oft durch Dienstleister<br />
vertreten. Alle Erfolgsfaktoren, die<br />
auf die Zielerreichung <strong>de</strong>s I<strong>de</strong>enmanagements<br />
ausgerichtet sind,<br />
sind hier sehr stark ausgeprägt. Sie<br />
verfügen auch über eine überdurchschnittliche<br />
Ausprägung bei <strong>de</strong>r Zusammenarbeit<br />
und Vernetzung <strong>de</strong>r<br />
Mitarbeiter untereinan<strong>de</strong>r, sod<strong>as</strong>s<br />
zum Beispiel Probleme schnell besprochen<br />
und Entscheidungen insgesamt<br />
schnell getroffen wer<strong>de</strong>n.<br />
D<strong>as</strong> Controlling-System ist hier<br />
ausgeprägt. Die Ziele wer<strong>de</strong>n festgelegt<br />
und die Zielerreichung wird<br />
regelmäßig überprüft. Unterdurchschnittliche<br />
Werte weisen die Erfolgsfaktoren<br />
„Führungskultur“,<br />
„Nachhaltigkeit“ sowie „Qualifi kation<br />
und Weiterbildung“ auf. Da<br />
sowohl Maßnahmen <strong>de</strong>s internen<br />
Marketings als auch die regelmäßige<br />
Weiterentwicklung und -bildung Kosten<br />
verursachen, ist d<strong>as</strong> angesichts<br />
<strong>de</strong>r Effi zienzorientierung nur konsequent.<br />
Die Effi zienzorientierten<br />
konzentrieren sich auf wenige Ziele<br />
IDEENMANAGEMENT<br />
wie Kosteneinsparung und Prozessverbesserung<br />
und verfolgen diese<br />
konsequent.<br />
Zwar sind Beteiligungs- und Vorschlagsquote<br />
unterdurchschnittlich<br />
im Vergleich zu <strong>de</strong>n an<strong>de</strong>ren Typen,<br />
jedoch ist die Qualität <strong>de</strong>r Vorschläge<br />
bei diesem Typ bemerkenswert.<br />
Effi zienzorientierte erreichen die<br />
höchste Einsparungssumme je I<strong>de</strong>e<br />
Fünf Unternehmenstypen kann man beim<br />
I<strong>de</strong>enmanagement unterschei<strong>de</strong>n. Bei je<strong>de</strong>m<br />
besteht noch einiges Optimierungspotenzial.<br />
und <strong>de</strong>n höchsten Nutzen je Einreicher,<br />
obgleich die Unternehmen in<br />
dieser Gruppe die im Durchschnitt<br />
niedrigsten Prämien je Einreicher<br />
zahlen. Somit ist die Konzentration<br />
auf Kosteneinsparungen und Verbesserungen<br />
sehr erfolgreich und zahlt<br />
sich für d<strong>as</strong> Unternehmen aus.<br />
Typ 3: Die Zentralistischen<br />
D<strong>as</strong> I<strong>de</strong>enmanagement <strong>de</strong>r Zentralistischen<br />
ist häufi ger als bei an<strong>de</strong>ren<br />
nach <strong>de</strong>m kl<strong>as</strong>sischen zentralen Mo<strong>de</strong>ll<br />
organisiert. Dieser Typ ist durch<br />
eine geringe Zusammenarbeit und<br />
Vernetzung gekennzeichnet. D<strong>as</strong> System<br />
<strong>de</strong>s I<strong>de</strong>enmanagements zeichnet<br />
sich durch eine große Transparenz<br />
und Nachvollziehbarkeit aus. Der<br />
Einreichungs- und <strong>de</strong>r Bewertungsprozess<br />
sowie d<strong>as</strong> Prämiensystem<br />
sind transparent und verständlich.<br />
D<strong>as</strong> I<strong>de</strong>enmanagement ist auch auf<br />
Nachhaltigkeit ausgerichtet. Es wird<br />
durch d<strong>as</strong> interne Marketing unterstützt<br />
und es steht ein ausreichend<br />
großes Budget zur Verfügung, um die<br />
angestrebten Ziele zu erreichen.<br />
Allerdings ist die Führungskultur<br />
unterdurchschnittlich ausgeprägt<br />
und es wird wenig in Qualifi kation<br />
und Weiterbildung investiert. D<strong>as</strong><br />
Controlling ist durchschnittlich aus-<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
31<br />
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MANAGEMENT<br />
32 IDEENMANAGEMENT<br />
Be<strong>de</strong>utung <strong>de</strong>r Ziele und Zielerreichung<br />
Kosteneinsparungen<br />
Erreichung von Verbesserungen<br />
Unterstützung <strong>de</strong>s Managements<br />
Erzielung von Wettbewerbsvorteilen<br />
Erreichung von Unternehmenszielen<br />
Erreichung von Personalzielen<br />
Erreichung von PR-Zielen<br />
Die meisten Unternehmen wollen mittels <strong>de</strong>s I<strong>de</strong>enmanagements Kosten sparen. 29<br />
Prozent verfolgen damit aber auch Personalziele. Quelle: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft<br />
geprägt ebenso wie die Schnelligkeit <strong>de</strong>s<br />
Prozesses.<br />
Insgesamt macht die Gruppe <strong>de</strong>r Zentralistischen<br />
<strong>de</strong>n Eindruck, als wür<strong>de</strong><br />
d<strong>as</strong> I<strong>de</strong>enmanagement nur halbherzig<br />
betrieben. Die Potenziale, die es einem<br />
Unternehmen bietet, wer<strong>de</strong>n nicht gehoben.<br />
Die Zentralistischen erreichen nur<br />
durchschnittliche Werte beim Verhältnis<br />
von Einreichern zu Beschäftigten und<br />
unterdurchschnittliche Werte bei <strong>de</strong>r<br />
Anzahl <strong>de</strong>r Vorschläge, je Einreicher<br />
und <strong>de</strong>n zweitniedrigsten Wert bei Einsparungen<br />
je Einreicher. Hinzu kommt,<br />
d<strong>as</strong>s eine überdurchschnittlich hohe Prämie<br />
im Verhältnis zu <strong>de</strong>n Einsparungen<br />
gezahlt wird. Unternehmen dieses Typs<br />
sollten d<strong>as</strong> I<strong>de</strong>enmanagement auf <strong>de</strong>n<br />
Prüfstand stellen, um Effektivität und<br />
Effi zienz zu erhöhen.<br />
Typ 4: Die Mitarbeiterorientierten<br />
Die Mitarbeiterorientierten weisen bei<br />
allen Erfolgsfaktoren durchschnittliche<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Angaben in Prozent<br />
88,4<br />
62,8<br />
69,1<br />
61,9<br />
63,7<br />
40,8<br />
61,8<br />
31,5<br />
43,4<br />
42,6<br />
28,6<br />
17,3<br />
14,8<br />
18,3<br />
Be<strong>de</strong>utung <strong>de</strong>s Ziels Erreichung <strong>de</strong>s Ziels<br />
o<strong>de</strong>r unterdurchschnittliche Werte auf –<br />
bis auf <strong>de</strong>n Bereich „Qualifi kation und<br />
Weiterbildung“. Ebenso wie bei allen an<strong>de</strong>ren<br />
zählen auch bei <strong>de</strong>n Mitarbeiterorientierten<br />
Kosteneinsparungen zu <strong>de</strong>n<br />
wichtigsten Zielen. D<strong>as</strong> Ziel wird jedoch<br />
in wesentlich geringerem Ausmaß verfolgt<br />
als in <strong>de</strong>n an<strong>de</strong>ren Unternehmen.<br />
Stärker ausgeprägt als bei <strong>de</strong>n an<strong>de</strong>ren<br />
Unternehmenstypen mit Ausnahme<br />
<strong>de</strong>r Ganzheitlichorientierten sind mitarbeiterbezogene<br />
Ziele. Auch wird d<strong>as</strong><br />
I<strong>de</strong>enmanagement häufi ger als Führungsinstrument<br />
angesehen.<br />
Mitarbeiterorientierte Unternehmen<br />
erhalten weniger I<strong>de</strong>en pro Einreicher<br />
und können auch nur einen geringeren<br />
Anteil an Mitarbeitern zur Einreichung<br />
von Verbesserungsvorschlägen motivieren.<br />
Eine stärkere Einbindung von Geschäftsleitung<br />
und Führungskräften in<br />
d<strong>as</strong> I<strong>de</strong>enmanagement, die Stärkung <strong>de</strong>r<br />
Nachhaltigkeit durch internes Marketing<br />
sowie die Vorgabe konkreter Zielvorga-<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
ben könnte hier zu besseren Ergebnissen<br />
führen.<br />
Typ 5: Die Ineffi zienten<br />
Der Unternehmenstyp <strong>de</strong>r Ineffi zienten<br />
weist bei <strong>de</strong>n meisten Erfolgsfaktoren<br />
negative o<strong>de</strong>r nur schwach positive<br />
Werte auf. Allerdings gibt es einige gute<br />
Voraussetzungen für ein erfolgreiches<br />
I<strong>de</strong>enmanagement, da die Führungskultur<br />
immerhin <strong>de</strong>n zweitbesten Wert unten<br />
<strong>de</strong>n fünf Unternehmenstypen aufweist.<br />
Auch bei <strong>de</strong>r Nachhaltigkeit zeigt d<strong>as</strong><br />
Unternehmen einen zwar nur schwach<br />
ausgeprägten Wert, <strong>de</strong>r jedoch <strong>de</strong>r zweitbeste<br />
bei <strong>de</strong>n fünf Unternehmenstypen<br />
ist. Es gibt also ein ausreichend großes<br />
Budget, die Maßnahmen wer<strong>de</strong>n durch<br />
internes Marketing unterstützt und es<br />
besteht die Bereitschaft, d<strong>as</strong> I<strong>de</strong>enmanagement<br />
weiterzuentwickeln.<br />
Negative Ausprägungen und die insgesamt<br />
schlechtesten Werte unter allen<br />
fünf Unternehmenstypen weisen die<br />
Erfolgsfaktoren „Transparenz und Nachhaltigkeit“<br />
sowie „Controlling“ auf. Dem<br />
I<strong>de</strong>enmanagement fehlen hier klare Zielvorgaben,<br />
eine regelmäßige Überprüfung<br />
und Transparenz <strong>de</strong>s Systems.<br />
Interessanterweise schätzen die Ineffi -<br />
zienten ihr I<strong>de</strong>en management selbst als<br />
erfolgreicher ein als dies die Mitarbeiterorientierten<br />
tun. Und die I<strong>de</strong>enmanager<br />
<strong>de</strong>r Ineffi zienten sind zufrie<strong>de</strong>ner als<br />
die an<strong>de</strong>rer Unternehmenstypen. Möglicherweise<br />
liegt d<strong>as</strong> daran, d<strong>as</strong>s bisher<br />
Vergleichszahlen fehlten, um <strong>de</strong>n Erfolg<br />
<strong>de</strong>s I<strong>de</strong>enmanagements einschätzen zu<br />
können. Bei allen relevanten Erfolgsgrößen<br />
weisen die Ineffi zienten weit unterdurchschnittliche<br />
Werte hinsichtlich<br />
Beteiligungs- und Vorschlagsquote und<br />
Nutzen je I<strong>de</strong>e aus.<br />
Sarah Dittrich<br />
Die Diplom-Ökonomin leitet beim<br />
Deutschen Institut für Betriebswirtschaft<br />
(DIB) <strong>de</strong>n Bereich I<strong>de</strong>en- und<br />
Innovationsmanagement.
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34 PERSONALMARKETING<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Pfi ffi ge Maßnahmen gesucht<br />
AWARD. Im Personalmarketing haben es kleinere Unternehmen schwer. Drei<br />
Beispiele zeigen, wie Mittelständler trotz<strong>de</strong>m mit Kreativität punkten können.<br />
Von Raoul Fischer<br />
Warum nicht einmal umgekehrt?<br />
Immer wie<strong>de</strong>r waren<br />
in <strong>de</strong>r Vergangenheit<br />
Sportvereine auf die Gießerei<br />
Kuhn E<strong>de</strong>lstahl in Ra<strong>de</strong>vormwald<br />
im Bergischen Land mit <strong>de</strong>r Bitte um<br />
Unterstützung zugekommen. Als <strong>de</strong>r<br />
270-Mann-Betrieb Anfang 2011 vor <strong>de</strong>m<br />
Problem stand, kurzfristig 20 Stellen in<br />
<strong>de</strong>r mechanischen Fertigstellung besetzen<br />
zu müssen, drehte er <strong>de</strong>n Spieß um.<br />
Mit <strong>de</strong>r Aktion „20 mal 500 Euro“ versprach<br />
d<strong>as</strong> Unternehmen je<strong>de</strong>m Sportverein<br />
eine Spen<strong>de</strong> von 500 Euro für<br />
je<strong>de</strong>n vermittelten Dreher. Eine ziemlich<br />
pfi ffi ge I<strong>de</strong>e. So nutzte <strong>de</strong>r Mittelständler<br />
nicht nur die Ressourcen <strong>de</strong>r Vereine,<br />
son<strong>de</strong>rn tat auch etw<strong>as</strong> Gutes und erzielte<br />
öffentliche Aufmerksamkeit für<br />
seine Personalmarketingkampagne „20<br />
Dreher – 20 Grün<strong>de</strong>“. Mit <strong>de</strong>r Strategie<br />
räumte Kuhn E<strong>de</strong>lstahl beim Manpower-<br />
För<strong>de</strong>rpreis 2011 <strong>de</strong>n ersten Platz ab.<br />
Ein Ansatz, <strong>de</strong>r kleinen und mittleren<br />
Betrieben Mut machen kann. Und <strong>de</strong>n<br />
brauchen sie <strong>de</strong>rzeit, <strong>de</strong>nn längst ist <strong>de</strong>r<br />
Je kreativer die Kampagne, <strong>de</strong>sto mehr Erfolg – <strong>de</strong>r Mittelständler Kuhn E<strong>de</strong>lstahl macht es vor.<br />
viel beschworene Fachkräftemangel in<br />
Deutschland angekommen. D<strong>as</strong> diesjährige<br />
Mittelstandsbarometer <strong>de</strong>r Unternehmensberatung<br />
Ernst & Young liefert<br />
Mittelständische Arbeitgeber haben einige Vorteile<br />
gegenüber Großunternehmen. Sie müssen sie aber<br />
noch kreativer nutzen, um Personal zu gewinnen.<br />
© KUHN EDELSTAHL<br />
trotz <strong>de</strong>s starken Aufschwungs im ersten<br />
Halbjahr ein ernüchtern<strong>de</strong>s Bild. Von <strong>de</strong>n<br />
3.000 befragten Unternehmen schätzen<br />
62 Prozent die Suche nach qualifi zierten<br />
Mitarbeitern als schwer ein, elf Prozent<br />
fi n<strong>de</strong>n sie sogar sehr schwer.<br />
Ein Problem, d<strong>as</strong> sich verschärft, weil<br />
Mittelständler beim Nachwuchs im Wettbewerb<br />
zu großen Unternehmen stehen,<br />
die mit Recruiting-Ressourcen oft besser<br />
ausgerüstet sind. „Personalmarketing ist<br />
bei Mittelständlern häufi g noch unterentwickelt.<br />
Es fehlt an kreativen, p<strong>as</strong>sgenauen<br />
Ansätzen, und die Klaviatur<br />
<strong>de</strong>s Personalmarketings kann oft schon<br />
strukturbedingt nicht gespielt wer<strong>de</strong>n“,<br />
urteilt Professor Gerold Frick, bis vor<br />
Kurzem Geschäftsführer <strong>de</strong>r Deutschen<br />
Gesellschaft für Personalführung e.V.<br />
(DGFP). Frick war auch Mitglied <strong>de</strong>r<br />
Jury für <strong>de</strong>n Mittelstandspreis, <strong>de</strong>n <strong>de</strong>r<br />
Personaldienstleister Manpower dieses<br />
Jahr zum ersten Mal ausgeschrieben hat.<br />
Die Veranstalter haben sich d<strong>as</strong> ambitionierte<br />
Ziel gesetzt, die besten Beispiele<br />
für gelungenes Personalmarketing im<br />
Mittelstand zutage zu för<strong>de</strong>rn. Und tatsächlich:<br />
Die Preisträger <strong>de</strong>s ersten Jah-
es liefern exzellente I<strong>de</strong>en und zeigen,<br />
wie Mittelständler im „War for Talents“<br />
ihre Vorteile nutzen können.<br />
Regionale Verbun<strong>de</strong>nheit nutzen<br />
Ein Aspekt dabei ist die Verbun<strong>de</strong>nheit<br />
in einer Region, die sich <strong>de</strong>r Gewinner<br />
Kuhn E<strong>de</strong>lstahl zunutze gemacht hat,<br />
in<strong>de</strong>m er 250 Sportvereine in die Rekrutierung<br />
einbezogen hat. Die Kampagne<br />
zeigt zu<strong>de</strong>m, worauf es im Personalmarketing<br />
ankommt: Bewerberzielgruppen<br />
klar zu <strong>de</strong>fi nieren, sich mit <strong>de</strong>ren Anfor<strong>de</strong>rungsprofi<br />
len, aber auch mit ihren<br />
Erwartungen und Ansprüchen auseinan<strong>de</strong>rzusetzen<br />
– und Strategie und<br />
Maßnahmen klar darauf auszurichten.<br />
„Mitarbeiter wer<strong>de</strong>n oft auf eine Funktion<br />
im Unternehmen reduziert. D<strong>as</strong> wird<br />
ihnen als Menschen nicht gerecht. Man<br />
muss sie ganzheitlich in <strong>de</strong>n Blick nehmen:<br />
W<strong>as</strong> motiviert einen Mitarbeiter?<br />
W<strong>as</strong> interessiert ihn? Wie spreche ich<br />
ihn an?“, sagt Rüdiger Schäfer, Group<br />
Executive Vice Presi<strong>de</strong>nt bei <strong>de</strong>r Right<br />
Management GmbH, <strong>de</strong>r auch zur Jury<br />
beim Manpower-För<strong>de</strong>rpreis gehörte.<br />
Auf <strong>de</strong>r Webseite www.20Grün<strong>de</strong>.<strong>de</strong><br />
erörtert Kuhn E<strong>de</strong>lstahl Argumente, die<br />
für die Zielgruppe wichtig sind – von<br />
fairen Chancen über aktive Mitgestaltung<br />
bis zu gerechter Bezahlung. „Wir<br />
wollten auf Menschen zugehen, die nicht<br />
fest entschlossen sind zu wechseln, aber<br />
darüber nach<strong>de</strong>nken. Die sollten emotional<br />
angesprochen wer<strong>de</strong>n. Die Argumente<br />
haben wir in Zusammenarbeit<br />
mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern<br />
entwickelt“, erklärt Frank Lessing,<br />
kaufmännischer Geschäftsführer<br />
bei Kuhn E<strong>de</strong>lstahl. Gerold Frick f<strong>as</strong>st<br />
die Stärken <strong>de</strong>r Kampagne so zusammen:<br />
„Eine klar <strong>de</strong>fi nierte Zielgruppe,<br />
berufsspezifi sche Argumente in klarer<br />
Sprache, eine einzigartige I<strong>de</strong>e sowie d<strong>as</strong><br />
Erkennen und Nutzen einer Nische im<br />
regionalen Markt.“<br />
Im Vorteil durch <strong>de</strong>n Teamgedanken<br />
Ein Beispiel für ein gelungenes Gesamtkonzept<br />
liefert <strong>de</strong>r Automobilzulieferer<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
IHI Charging Systems International (ICSI)<br />
mit Standorten in Hei<strong>de</strong>lberg, Cernusco<br />
bei Mailand und seit 2008 in Ichtershausen<br />
am Erfurter Kreuz. D<strong>as</strong> Gemeinschaftsunternehmen<br />
von Daimler und<br />
IHI beschäftigt <strong>de</strong>rzeit 783 Mitarbeiter.<br />
D<strong>as</strong> Ziel bis 2015: An allen drei Standor-<br />
MANAGEMENT<br />
PERSONALMARKETING<br />
ten 1.013 Beschäftigte. Um diesen Ausbau<br />
vorantreiben zu können, hat ICSI ein<br />
Wachstumskonzept entwickelt. Unter<br />
<strong>de</strong>m Leitsatz „In Motion for the Future“,<br />
bin<strong>de</strong>t es neben Personalmarketing und<br />
Rekrutierung auch Personalentwicklung<br />
und Mitarbeiterbindung ein. Für je<strong>de</strong>s<br />
AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-<br />
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35
36 PERSONALMARKETING<br />
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darauf zugeschnittene Maßnahmen:<br />
von Werbung in Print, Hörfunk<br />
o<strong>de</strong>r online über Partnerschaften mit Bildungsträgern<br />
bis zu Aktionen wie einem<br />
Bewerbertag o<strong>de</strong>r einem „Girlsday“.<br />
Auch dieses Beispiel zeigt einen<br />
Vorteil im KMU-Bereich: Viele dieser<br />
Einzelaktio nen von ICSI stärken d<strong>as</strong> Wir-<br />
Gefühl. „Individualität, Familiensinn,<br />
Gemeinschaft – solche Werte bil<strong>de</strong>n nach<br />
wie vor immense Anziehungskraft“, sagt<br />
Schäfer von Right Management. Nicht je<strong>de</strong>r<br />
wolle um <strong>de</strong>r Sicherheit willen bei<br />
Großunternehmen arbeiten. Manche<br />
suchten eher die Flexibilität o<strong>de</strong>r die<br />
Einbindung in ein Team, d<strong>as</strong> – f<strong>as</strong>t – wie<br />
eine Familie ist.<br />
Personalmarketing im Verbund<br />
Der Drittplatzierte <strong>de</strong>s För<strong>de</strong>rpreises<br />
zeigt, wie Mittelständler <strong>de</strong>n Mangel an<br />
Ressourcen bewältigen können. In <strong>de</strong>r<br />
Interessengemeinschaft Kunststoff e.V.<br />
(IGK) haben sich 32 Unternehmen aus<br />
<strong>de</strong>r Region Köln-Bonn-Rhein-Sieg zusammengeschlossen,<br />
um ihre Personalengpässe<br />
gemeinsam zu bewältigen. Diese<br />
betriebsübergreifen<strong>de</strong> Zusammenarbeit<br />
hat mehrere Facetten: Erstens bietet<br />
sie eine vielfältige und anspruchsvolle<br />
Verbundausbildung in verschie<strong>de</strong>nen<br />
Berufen. Die Auszubil<strong>de</strong>n<strong>de</strong>n – <strong>de</strong>rzeit<br />
36 – rotieren zwischen verschie<strong>de</strong>nen<br />
Unternehmen und absolvieren überbe-<br />
Der erste Manpower-För<strong>de</strong>rpreis<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
triebliche Ausbildungs- und<br />
För<strong>de</strong>rmaßnahmen. Zweitens<br />
steht ein Fachkräftepool<br />
bereit. D<strong>as</strong> be<strong>de</strong>utet, d<strong>as</strong>s<br />
einzelne Mitarbeiter betriebsübergreifend<br />
zum Einsatz<br />
kommen. Der Vorteil: „So<br />
gleichen die Unternehmen<br />
Personalschwankungen aus,<br />
die durch unterschiedliche<br />
Ausl<strong>as</strong>tungskurven hervorgerufen<br />
wer<strong>de</strong>n“, erklärt<br />
Harald Br<strong>as</strong>choß, Vorstandsvorsitzen<strong>de</strong>r<br />
<strong>de</strong>r IGK. Drittens<br />
will <strong>de</strong>r Verein ab En<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>s Jahres Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten<br />
für<br />
die Beschäftigten <strong>de</strong>s Pools<br />
einrichten und mit einem eigenen<br />
Programm ältere Mitarbeiter<br />
för<strong>de</strong>rn.<br />
Auch die IGK lebt von<br />
einem Vorteil, <strong>de</strong>n kleinere<br />
Unternehmen gegenüber<br />
größeren haben. Die mittelständischen<br />
Unternehmen sind daran<br />
gewöhnt, in Verbän<strong>de</strong>n zusammenzuarbeiten,<br />
und Konkurrenten wer<strong>de</strong>n<br />
eher als Mitbewerber gesehen. Alle Mitgliedsunternehmen<br />
<strong>de</strong>r IGK zusammen<br />
beschäftigen rund 900 Mitarbeiter und<br />
erwirtschaften einen Umsatz von rund<br />
130 Millionen Euro. Im Verbund können<br />
sie potenziellen Mitarbeitern wesentlich<br />
mehr Entwicklungsmöglichkeiten bieten<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
AWARD<br />
Der Award soll kreative Kampagnen und Beispiele für Personalmarketing in kleinen und<br />
mittleren Unternehmen zutage för<strong>de</strong>rn. Unter <strong>de</strong>m Slogan „Der Mittelstand macht’s“<br />
konnten Unternehmen ihre Kampagnen und Initiativen einreichen und von einer Fachjury<br />
beurteilen l<strong>as</strong>sen. Zur Jury gehörten Professor Gerold Frick (DGFP), Randolf Jessl (Personalmagazin),<br />
Professor Jutta Rump (Fachhochschule Ludwigshafen), Rüdiger Schäfer (Right<br />
Management) sowie Privatdozent Hilmar Schnei<strong>de</strong>r (Forschungsinstitut zur Zukunft <strong>de</strong>r<br />
Arbeit). Der Preis war insgesamt mit 20.000 Euro dotiert. Als Schirmherr fungierte Mathi<strong>as</strong><br />
Müller, Präsi<strong>de</strong>nt <strong>de</strong>r Industrie- und Han<strong>de</strong>lskammer Frankfurt.<br />
Die Kampagne von IHI Charging Systems International<br />
als je<strong>de</strong>s einzelne Unternehmen für sich.<br />
D<strong>as</strong> steigert die Attraktivität. „Die IGK<br />
zeigt beispielhaft, wie man aus <strong>de</strong>m Verbund<br />
von mehreren kleinen Unternehmen<br />
heraus sehr anwendungsorientiert<br />
Personalrekrutierung betreiben kann“,<br />
so d<strong>as</strong> Urteil <strong>de</strong>r Jury.<br />
Pfi ffi ge I<strong>de</strong>en entwickeln, die Verwurzelung<br />
in einer Region nutzen, Zusammenarbeit<br />
in einem Verband suchen, <strong>de</strong>n<br />
Teamgedanken im Unternehmen stärken,<br />
Zielgruppen individuell ansprechen<br />
und vor allem konzeptionell-strategisch<br />
vorgehen – die drei Beispiele zeigen,<br />
wie kleine und mittlere Unternehmen<br />
erfolgreich <strong>de</strong>m Fachkräftemangel entgegentreten<br />
können. „Stellen Sie sich<br />
als attraktiven Arbeitgeber dar, <strong>de</strong>nken<br />
Sie quer, <strong>de</strong>nken Sie an<strong>de</strong>rs, <strong>de</strong>nken Sie<br />
nicht zu kompliziert“, empfi ehlt Kerstin<br />
Hattar, Director Workforce Strategy<br />
& Marketing bei <strong>de</strong>r Manpower Group<br />
Deutschland, <strong>de</strong>n mittelständischen Unternehmern.<br />
Raoul Fischer, freier Journalist in Frankfurt/Main<br />
© IHI CHARGING SYSTEMS
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Deutschlands * . Wir bieten Unternehmen umf<strong>as</strong>sen<strong>de</strong>, innovative<br />
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* Nielsen Juli 2011, repräsentative Umfrage unter Internetnutzern, die in <strong>de</strong>n letzten<br />
6 Monaten mind. eine Online-Jobbörse genutzt haben.
Dynamischer Softwaremarkt<br />
TREND. Heutzutage müssen Unternehmen ihr Recruiting laufend optimieren.<br />
Dabei unterstützt <strong>de</strong>r Einsatz einer leistungsfähigeren Softwarelösung.<br />
Von Ulli Pesch<br />
Ohne Recruiting- und Bewerbermanagementlösungen<br />
ist es für<br />
die allermeisten Unternehmen<br />
ab einer bestimmten Größe<br />
kaum mehr möglich, die benötigte Fachkräftezahl<br />
zu erreichen. Professionelle<br />
Software beschleunigt Prozesse, spart<br />
Arbeitszeit und professionalisiert d<strong>as</strong> Recruiting.<br />
Mit ihr verfügen Personaler viel<br />
schneller über auswertbare Informationen<br />
zu <strong>de</strong>n Kandidaten, um eine gezielte<br />
Vorauswahl durchzuführen. Mit ihr können<br />
Unternehmen ihre Reaktionszeiten<br />
verbessern, sie können professioneller<br />
kommunizieren und somit gleichzeitig<br />
ihr Arbeitgeberimage pfl egen.<br />
Breiteres und tieferes Angebot<br />
Die Anfor<strong>de</strong>rungen an solche Lösungen<br />
nehmen laufend zu und wer<strong>de</strong>n immer<br />
individueller. Deshalb ist die Angebotspalette<br />
spürbar breiter und tiefer gewor<strong>de</strong>n.<br />
Auf <strong>de</strong>r einen Seite stellt <strong>de</strong>r Markt<br />
eine Fülle eigenständiger Rekrutierungs-<br />
und Bewerbermanagementlösungen zur<br />
Verfügung. Anbieter sind unter an<strong>de</strong>rem<br />
Cornerstone, <strong>Haufe</strong>, Lumesse, Successfactors<br />
und Taleo. Auf <strong>de</strong>r an<strong>de</strong>ren<br />
Seite gibt es die modularen Recruiting-<br />
Lösungen, die Bestandteil <strong>de</strong>r HR-Suiten<br />
von Anbietern wie Perbit, Persis, SAP,<br />
Sage et cetera sind. Auch diese verfügen<br />
heute über differenzierte Recruiting und<br />
Bewerbermanagementfunktionen. Diese<br />
Module unterschei<strong>de</strong>n sich von <strong>de</strong>n eigenständigen<br />
Recruiting-, Bewerber- und<br />
Talentmanagementsystemen durch ihre<br />
enge Verzahnung mit an<strong>de</strong>ren HR-Pro-<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
zessen wie Administration, Entgelt und<br />
Zeitwirtschaft.<br />
Den meisten Lösungen ist gemein, d<strong>as</strong>s<br />
Personaler über sie Stellenausschreibungen<br />
in Jobbörsen sowie auf eigenen<br />
Karrierewebseiten veröffentlichen und<br />
Kandidaten über <strong>de</strong>n gesamten Bewerbungsprozess<br />
softwaregestützt begleiten<br />
können. Auch d<strong>as</strong> Einstellen offener Stellen<br />
in soziale Netzwerke beherrschen einige<br />
<strong>de</strong>r Lösungen. Als Datenb<strong>as</strong>is nutzen<br />
alle Systeme einen zentralen Datenpool.<br />
Bei <strong>de</strong>n eigenständigen Systemen erfolgt<br />
<strong>de</strong>r Datenaustausch über entsprechen<strong>de</strong><br />
Schnittstellen zu <strong>de</strong>n HR-Suiten.<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
38 ANWENDUNGEN SERIE: RECRUITING<br />
IT-Hilfe ist für die Kommunikation mit Bewerbern, für <strong>de</strong>ren Auswahl und für „Job Postings“ gefragt.<br />
Die Baloise Group, zu <strong>de</strong>r unter an<strong>de</strong>rem<br />
die B<strong>as</strong>ler Versicherungen gehören,<br />
setzt seit Anfang 2009 Taleo für<br />
d<strong>as</strong> Recruiting ein. Für Jon<strong>as</strong> Jatsch,<br />
E-Recruiting-Spezialist innerhalb <strong>de</strong>r<br />
Group Human Resources, gewinnen vor<br />
allem die Controlling- und Reporting-<br />
Funktionen an Be<strong>de</strong>utung: „Für uns ist<br />
es beispielsweise wichtig, zu wissen,<br />
aus welchen Recruiting-Kanälen die<br />
Bewerber kommen und wie lange unsere<br />
Bewerbungsprozesse dauern. Diese<br />
Auswertungen sind für die Optimierung<br />
unserer Recruiting-Prozesse immens<br />
wichtig.“ Ähnliche Be<strong>de</strong>utung sieht er
auch bei <strong>de</strong>r „Search and Match“ -Funktion,<br />
mit <strong>de</strong>r die Profi le von Bewerbern<br />
miteinan<strong>de</strong>r verglichen wer<strong>de</strong>n können.<br />
D<strong>as</strong> Stuttgarter Technology Center<br />
von Sony Deutschland nutzt seit Anfang<br />
2009 d<strong>as</strong> Bewerbermanagement von<br />
<strong>Haufe</strong>. Ein Grund für die Einführung<br />
war laut Personalleiter Ralph Wanke die<br />
Mehrsprachenfähigkeit: Konzernsprache<br />
ist Englisch, und auch viele Bewerber<br />
(vornehmlich Ingenieure, Chemiker und<br />
Physiker) kommen aus <strong>de</strong>m englischen<br />
Sprachraum. Sie können sich schon beim<br />
Hochla<strong>de</strong>n <strong>de</strong>r Bewerbungsunterlagen<br />
für eine bevorzugte Sprache entschei<strong>de</strong>n.<br />
Die Empfangsbestätigung und auch die<br />
weitere Kommunikation erfolgen dann<br />
automatisch in <strong>de</strong>r gewählten Sprache.<br />
Bernhard Münster, Produktmanager bei <strong>de</strong>r<br />
<strong>Haufe</strong> Gruppe, sieht in einem professionellen<br />
Bewerbermanagement einen möglicherweise<br />
entschei<strong>de</strong>n<strong>de</strong>n Vorteil für Arbeitgeber.<br />
„Ein guter Service für Bewerber wird immer<br />
wichtiger, schließlich haben hoch qualifi -<br />
zierte Fachleute zunehmend die Wahl, bei<br />
welchem Arbeitgeber sie arbeiten möchten“,<br />
meint er.<br />
Verän<strong>de</strong>rte Anfor<strong>de</strong>rungen<br />
Die Beispiele zeigen: Bewerber wollen heute<br />
an<strong>de</strong>rs abgeholt wer<strong>de</strong>n als noch vor ein<br />
paar Jahren. Auch Andre<strong>as</strong> Schultejans,<br />
Partner von Promerit, ist <strong>de</strong>r Ansicht, d<strong>as</strong>s<br />
sich die Lösungen mehr in Richtung „Candidate<br />
Experience“ entwickeln müssen: „Wer<br />
heute Recruiting-Lösungen auf <strong>de</strong>n Markt<br />
HUMAN EXPERT<br />
RESOURCE<br />
Wir haben die Spezialisten, die Sie suchen.<br />
hays.<strong>de</strong>/hr<br />
MANAGEMENT<br />
ANWENDUNGEN<br />
bringt, <strong>de</strong>r muss unter an<strong>de</strong>rem eine<br />
stärkere Anwen<strong>de</strong>rorientierung als bisher<br />
berücksichtigen“, sagt er.<br />
D<strong>as</strong> bestätigt Nina Kalmeyer, die Unternehmen<br />
bei <strong>de</strong>r Integration von Social<br />
Media in d<strong>as</strong> Recruiting berät. Ihrer Ansicht<br />
nach müssen Arbeitgeber stärker<br />
auf die Bedürfnisse <strong>de</strong>r Bewerber achten:<br />
„In <strong>de</strong>n vergangenen Jahren wur<strong>de</strong> es<br />
für Bewerber zur Pfl icht und auch oft zur<br />
Tortur, die unterschiedlichen Formulare<br />
online auszufüllen. Wirklich interessante<br />
Kandidaten füllen heute keine langatmigen<br />
Formulare mehr aus, son<strong>de</strong>rn<br />
bevorzugen die Bewerbung per <strong>PDF</strong>.“<br />
Daher rät sie zu intelligenten Recruiting-<br />
Plattformen, die Daten über sogenanntes<br />
„CV Parsing“ automatisch übernehmen.<br />
39
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an kristina.en<strong>de</strong>rle@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
40 ANWENDUNGEN SERIE: RECRUITING<br />
Auch eine aktive Kandidatensuche<br />
in sozialen Netzwerken und auf an<strong>de</strong>ren<br />
Plattformen gehört zu <strong>de</strong>n Anfor<strong>de</strong>rungen<br />
<strong>de</strong>r Recruiter an mo<strong>de</strong>rne<br />
Software-Lösungen. Viele <strong>de</strong>r eigenständigen<br />
Entwicklungen unterstützen<br />
bereits <strong>de</strong>n Rekrutierungsprozess <strong>de</strong>s<br />
sogenannten „Active Sourcing“. Hierzu<br />
wer<strong>de</strong>n beispielsweise externe Lebenslaufdatenbanken<br />
von Online-Stellenbörsen,<br />
Business-Netzwerken o<strong>de</strong>r internen<br />
Kandidatenpools durchsucht. Der US-<br />
Anbieter Avature stellt mit CRM Web<br />
2.0 ein „Social CRM“-System bereit, d<strong>as</strong><br />
mittels ausgeklügelter Algorithmen d<strong>as</strong><br />
Internet nach spezifi schen Lebensläufen,<br />
Jobangeboten und an<strong>de</strong>ren beliebig<br />
<strong>de</strong>fi nierbaren Inhalten durchsucht. Per<br />
Mausklick fl ießen die Suchergebnisse<br />
strukturiert in d<strong>as</strong> CRM-System ein und<br />
können dort wie bei einem konventionellenKun<strong>de</strong>nbeziehungsmanagementsystem<br />
verwaltet wer<strong>de</strong>n. Damit soll d<strong>as</strong><br />
Suchen nach potenziellen Kandidaten<br />
erheblich beschleunigt und die Kommunikation<br />
mit ihnen vereinfacht wer<strong>de</strong>n.<br />
Neue Recruiting-Anwendungen<br />
Doch noch nicht alle Lösungen sind auf<br />
diesem Entwicklungsstand. Während<br />
viele mo<strong>de</strong>rne Programme bereits in<br />
<strong>de</strong>r Lage sind, soziale Netzwerke wie<br />
Facebook, Xing, Linkedin und an<strong>de</strong>re<br />
mit „Job Postings“ zu versorgen, ist ein<br />
Rücktransfer von Daten aus diesen Netzwerken<br />
in die Recruiting- o<strong>de</strong>r Bewerbermanagementsysteme<br />
bisher kaum o<strong>de</strong>r<br />
nicht zufrie<strong>de</strong>nstellend möglich. Nach<br />
Auskunft <strong>de</strong>r meisten Experten liegt d<strong>as</strong><br />
an <strong>de</strong>r bisher schlechten Strukturierung<br />
<strong>de</strong>r Daten in sozialen Netzwerken.<br />
Um d<strong>as</strong> Recruiting über Facebook zu<br />
erleichtern, hat Monster mit <strong>de</strong>r Anwen-<br />
dung „Be Known“ einen Weg gefun<strong>de</strong>n,<br />
berufl iche Netzwerke aufzubauen, die<br />
durch ein System von Empfehlungen aufwertbar<br />
sind. Damit könnte d<strong>as</strong> Problem<br />
<strong>de</strong>r schlechten Datenstrukturierung<br />
erledigt sein. Facebook selbst stellt mit<br />
„Branch Out“ ein Karrierenetzwerk mit<br />
heute bereits über drei Millionen aufgeführten<br />
Jobs zur Verfügung, aus <strong>de</strong>m<br />
sich Bewerberdaten extrahieren ließen.<br />
Mobile Recruiting<br />
Ein weiterer Trend ist d<strong>as</strong> Mobile Recruiting.<br />
Laut <strong>de</strong>r Studie „Mobile Recruiting<br />
2011“ von Eco – Verband <strong>de</strong>r <strong>de</strong>utschen<br />
Internetwirtschaft, verfügt je<strong>de</strong>s vierte<br />
befragte Unternehmen über mobile Anwendungen<br />
für die Interaktion mit potenziellen<br />
Bewerbern. Dies ist eine hohe<br />
Zahl in Anbetracht <strong>de</strong>r Tatsache, d<strong>as</strong>s<br />
mobile Anwendungen für Smartphones<br />
und Tablet PC erst seit etwa einem Jahr<br />
Fuß f<strong>as</strong>sen. Sowohl in Apples „iTunes<br />
Auch eine aktive Kandidatensuche in sozialen<br />
Netzwerken gehört zu <strong>de</strong>n Anfor<strong>de</strong>rungen <strong>de</strong>r<br />
Recruiter an mo<strong>de</strong>rne Softwarelösungen.<br />
Store“ als auch im „Android Store“ gibt<br />
es mittlerweile zahlreiche Recruiting-<br />
Anwendungen zum Herunterla<strong>de</strong>n.<br />
Ein Beispiel für eine solche Anwendung<br />
ist „Jobs for Friends“ <strong>de</strong>s <strong>de</strong>utschen<br />
Anbieters Softgar<strong>de</strong>n, <strong>de</strong>ssen Nutzer<br />
Jobempfehlungen von Smartphone zu<br />
Smartphone übertragen können. Zu<strong>de</strong>m<br />
l<strong>as</strong>sen sich Jobs auf Facebook einstellen<br />
und können per Smartphone-Anwendung<br />
an Freun<strong>de</strong> weiterverbreitet wer<strong>de</strong>n.Ein<br />
weiteres Beispiel ist d<strong>as</strong> „Bewerber-Ortungssystem“<br />
(„Applicant Tracking System“)<br />
Bullhorn Mobile, d<strong>as</strong> E-Mail- und<br />
Kontaktadressen von interessanten Kandidaten<br />
generiert sowie eine Kandidatenhistorie,<br />
d<strong>as</strong> Lesen von Lebensläufen und<br />
an<strong>de</strong>re Funktionen enthält.<br />
Wagt man einen Blick in die Zukunft<br />
<strong>de</strong>s Recruitings, dann zeichnen sich am<br />
● Ausgabe 9/2011:<br />
Trends im Recruiting<br />
● Ausgabe 10/2011:<br />
Social Media in <strong>de</strong>r Praxis<br />
● Ausgabe 11/2011:<br />
Software und Anwendungen<br />
SERIE<br />
Horizont ganz unterschiedliche neue Recruiting-Werkzeuge<br />
und -Metho<strong>de</strong>n ab.<br />
Ein Beispiel ist „Smartrecruiters.com“,<br />
eine „Software <strong>as</strong> a Service“-Lösung, bei<br />
<strong>de</strong>r die Grundfunktionen kostenlos und<br />
zusätzliche Dienste kostenpfl ichtig buchbar<br />
sind. Dieses Werkzeug will mit seiner<br />
fl exiblen Kosten- und Leistungsstruktur<br />
insbeson<strong>de</strong>re kleinere Unternehmen ansprechen.<br />
Ein weiteres Beispiel ist „Chifeeds“,<br />
d<strong>as</strong> automatisch Jobangebote aus<br />
<strong>de</strong>m Firmenblog heraus o<strong>de</strong>r per RSS-<br />
Feed an Facebook o<strong>de</strong>r Twitter sen<strong>de</strong>t.<br />
Rollenspiele für die Rekrutierung<br />
Zu einem Trend könnte sich auch d<strong>as</strong><br />
„Social Gaming“ entwickeln, d<strong>as</strong> eine<br />
Rekrutierung in Form von Rollenspielen<br />
ermöglicht. Einen interessanten Ansatz<br />
verfolgt d<strong>as</strong> kostenlose Spiel „Fliplife“, bei<br />
<strong>de</strong>m die Teilnehmer sich einen Traumjob<br />
aussuchen, diesen spielerisch ausüben<br />
und dabei Punkte sammeln. Ein weiteres<br />
Beispiel ist d<strong>as</strong> Strategiespiel „Houthoff<br />
Buruma – The Game“, d<strong>as</strong> eine international<br />
tätige nie<strong>de</strong>rländische Anwaltskanzlei<br />
programmieren ließ, um Kandidaten<br />
für d<strong>as</strong> Unternehmen zu begeistern und<br />
gleichzeitig die Fähigkeiten <strong>de</strong>s Bewerbers<br />
zu testen. Der Fant<strong>as</strong>ie scheinen<br />
kaum Grenzen gesetzt zu sein, wenn es<br />
darum geht, die richtigen Mitarbeiter zu<br />
fi n<strong>de</strong>n. Allerdings: Ob Unternehmen sich<br />
dieser Dynamik anschließen wollen und<br />
können, wird sich erst zeigen.<br />
Ulli Pesch ist freier Journalist in Heimstetten bei<br />
München.
Mo<strong>de</strong>rne Personaldienstleistung heißt, sich individuell auf je<strong>de</strong>n Menschen und je<strong>de</strong>s<br />
Unternehmen einzustellen. Und d<strong>as</strong> können wir ausgezeichnet. Profitieren auch Sie von<br />
unserem Know-how als bester Arbeitgeber.<br />
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Platz 1 für die DIS AG<br />
beim Wettbewerb<br />
„Deutschlands Beste<br />
Arbeitgeber 2011“
ORGANISATIONNEWS<br />
42 AKTUELLES<br />
Gesundheit als HR-Geschäftsprozess<br />
Gesundheitsmanagement wird in Deutschland zu unstrukturiert betrieben.<br />
D<strong>as</strong> zeigt eine Studie <strong>de</strong>r Dr. Geke & Associates GmbH. 64 Prozent <strong>de</strong>r<br />
Teilnehmer gehen zwar davon aus, d<strong>as</strong>s sich ihr Gesundheitsmanagement<br />
in <strong>de</strong>n nächsten fünf Jahren stark bis sehr stark entwickeln wird. Zu<strong>de</strong>m verfügen<br />
die Studienteilnehmer über ein breit gefächertes Instrumentarium, d<strong>as</strong> 84<br />
Prozent vollständig überblicken. Zu <strong>de</strong>n Top-Maßnahmen in <strong>de</strong>n Unternehmen<br />
zählen vorrangig Bewegungs- und Gesundheitskurse, Ergonomie am Arbeitsplatz<br />
o<strong>de</strong>r Stressmanagement. Als großes Manko sehen die Studienautoren aber die<br />
mangeln<strong>de</strong> strategische Verknüpfung <strong>de</strong>r bestehen<strong>de</strong>n Gesundheitsmaßnahmen<br />
mit <strong>de</strong>n Themen <strong>de</strong>r Personalentwicklung, <strong>de</strong>m Demografi emanagement und<br />
<strong>de</strong>r Personalplanung. 40 Prozent <strong>de</strong>r Teilnehmer gehen bei ihren Maßnahmen<br />
zum Gesundheitsmanagement ohne eine konkrete Strategie zur systematischen<br />
Steue rung vor. Bei <strong>de</strong>n Unternehmen, die eine Strategie besitzen, ist diese zu zwei<br />
Dritteln mit <strong>de</strong>r Unternehmensstrategie verbun<strong>de</strong>n.<br />
Über effi ziente Prozesse verfügen lediglich acht Prozent <strong>de</strong>r Teilnehmer, 60<br />
Prozent sehen die Einführung von standardisierten Prozessen als ihr größtes Optimierungspotenzial.<br />
Dazu Dr. Michael Geke, Geschäftsführer <strong>de</strong>r Dr. Geke & Associates<br />
GmbH: „Gesundheitsmanagement sollte als wesentlicher Baustein einer<br />
wettbewerbsfähigen Organisation i<strong>de</strong>alerweise als Geschäftsprozess in die Landschaft<br />
<strong>de</strong>r HR-Prozesse integriert wer<strong>de</strong>n. Maßnahmen und Investitionen müssen<br />
bewertet und gezielt gesteuert wer<strong>de</strong>n.“ Eine optimale Steuerung ist aber nach<br />
<strong>de</strong>n Studienergebnissen nur schwer zu erreichen: 85 Prozent aller Teilnehmer<br />
setzen kein IT-System für ihr Gesundheitsmanagement ein, zu <strong>de</strong>n Kennzahlen<br />
zählen überwiegend Standardkennzahlen. Bei <strong>de</strong>r Studie wur<strong>de</strong>n 80 Teilnehmer<br />
befragt. Sie ist kostenlos im Internet abrufbar. www.geke<strong>as</strong>sociates.com<br />
Kennzahlen im strategischen Gesundheitsmanagement<br />
Kosten <strong>de</strong>r ungestörten Arbeitsstun<strong>de</strong><br />
Workability In<strong>de</strong>x<br />
ROI von Gesundheitsmaßnahmen<br />
Produktivitätskennzahlen<br />
Arbeitsplatzbezogene psychische Erkrankungen<br />
Fortbildungen pro Mitarbeiter und Jahr<br />
Krankenkosten<br />
Anzahl <strong>de</strong>r Arbeitsunfälle<br />
Teilnehmerzahl an Gesundheitsmaßnahmen<br />
Fehlzeiten<br />
Unternehmen in Deutschland nutzen vor allem Standardkennzahlen im Gesundheitsmanagement.<br />
Sie taugen nur bedingt, um Maßnahmen zu steuern.<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
2<br />
5<br />
9<br />
14<br />
26<br />
33<br />
43<br />
55<br />
69<br />
88<br />
Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich<br />
Quelle: Dr. Geke & Associates<br />
NACHRICHTEN<br />
Lohnsteigerung geplant<br />
2012 wer<strong>de</strong>n die Löhne und Gehälter<br />
<strong>de</strong>r <strong>de</strong>utschen Arbeitnehmer um<br />
3,1 Prozent steigen. D<strong>as</strong> zeigen die<br />
Ergebnisse <strong>de</strong>r Aon-Hewitt-Studie<br />
„Salary Incre<strong>as</strong>e Survey 2011“. Die<br />
höchsten Gehaltszuwächse wer<strong>de</strong>n mit<br />
3,1 Prozent im mittleren Management<br />
erwartet. Top-Management, Spezialisten<br />
und Sachbearbeiter liegen mit 3,0<br />
Prozent dicht dahinter. D<strong>as</strong> Schlusslicht<br />
bil<strong>de</strong>n mit 2,9 Prozent die gewerblichen<br />
Arbeitnehmer. www.aonhewitt.com<br />
Mehr Ausbildung im Westen<br />
Die Zahl <strong>de</strong>r Ausbildungsverträge in<br />
Deutschland ist <strong>de</strong>utlich gestiegen<br />
– trotz Rückgangs <strong>de</strong>r Schulabgängerzahlen.<br />
Wie die Ruhr-Nachrichten berichten,<br />
registrierten die Industrie- und<br />
Han<strong>de</strong>lskammern bis En<strong>de</strong> September<br />
328.506 neue Ausbildungsverträge,<br />
4,7 Prozent mehr als zum Vorjahreszeitpunkt.<br />
In West<strong>de</strong>utschland liegt<br />
<strong>de</strong>r Zuwachs <strong>de</strong>mnach bei 6,2 Prozent,<br />
in Ost<strong>de</strong>utschland gab es dagegen ein<br />
Minus von 3,1 Prozent. www.ihk.<strong>de</strong><br />
Personaler wollen mehr Balance<br />
Die Work Life Balance ist für Personaler<br />
d<strong>as</strong> Hauptkriterium bei <strong>de</strong>r Wahl eines<br />
neuen Arbeitsplatzes. D<strong>as</strong> zeigt eine<br />
Umfrage <strong>de</strong>s Personaldienstleisters<br />
Robert Half unter <strong>de</strong>utschsprachigen<br />
Finanz- und Personalmanagern. 26<br />
Prozent <strong>de</strong>r <strong>de</strong>utschen, 39 Prozent <strong>de</strong>r<br />
österreichischen und 40 Prozent <strong>de</strong>r<br />
Schweizer Manager nannten die Work<br />
Life Balance als ausschlaggebend, wenn<br />
sie sich zwischen zwei gleichwertigen<br />
Jobs entschei<strong>de</strong>n müssten. Der Ruf <strong>de</strong>s<br />
Unternehmens, Weiterbildungsangebote<br />
und die Möglichkeit im Ausland zu<br />
arbeiten spielen dagegen eine eher<br />
untergeordnete Rolle.<br />
www.roberthalf.<strong>de</strong>
AKTUELLES<br />
Entspannung am Arbeitsmarkt dank Frauen über 50.<br />
Ältere Frauen im Kommen<br />
Die Beschäftigungssituation <strong>de</strong>r Älteren hat sich<br />
in <strong>de</strong>n vergangenen Jahren verbessert, wie eine<br />
Studie <strong>de</strong>s Instituts für Arbeitsmarkt- und<br />
Berufsforschung (IAB) belegt. Ein Großteil <strong>de</strong>r Verbesserung<br />
beruhe dabei auf <strong>de</strong>r wachsen<strong>de</strong>n Erwerbsbeteiligung<br />
älterer Frauen. Zwischen 1998 und 2010 ist<br />
<strong>de</strong>r Anteil <strong>de</strong>r Frauen von 55 bis 64 Jahren an allen<br />
sozialversicherungspfl ichtig Beschäftigten um gut acht<br />
Prozentpunkte auf 45 Prozent gestiegen. „Trotz<strong>de</strong>m<br />
bleiben die Arbeitsmarktprobleme von Älteren unübersehbar“,<br />
sagt IAB-Forscher Ulrich Walwei. Im Jahr<br />
2010 lag die monatliche Übergangsrate für die 50- bis<br />
64-Jährigen mit 3,9 Prozent klar unter <strong>de</strong>m Wert <strong>de</strong>r<br />
25- bis 49-Jährigen mit 7,2 Prozent. www.iab.<strong>de</strong><br />
Rente wird verschenkt<br />
Die Mehrheit <strong>de</strong>r <strong>de</strong>utschen Arbeitnehmer lässt<br />
monatlich einige Hun<strong>de</strong>rt Euro Rente auf <strong>de</strong>r<br />
Straße liegen. So d<strong>as</strong> Ergebnis einer Studie von<br />
Fi<strong>de</strong>lity International. Nur 38 Prozent <strong>de</strong>r Erwerbstätigen<br />
sparen im Rahmen <strong>de</strong>r betrieblichen Altersvorsorge<br />
für ihren Ruhestand, die betriebliche Vorsorge macht<br />
<strong>de</strong>mnach heute nur vier Prozent <strong>de</strong>r Bezüge im Alter aus.<br />
In <strong>de</strong>n Nie<strong>de</strong>rlan<strong>de</strong>n dagegen stammt schon heute ein<br />
Drittel <strong>de</strong>r Rente aus <strong>de</strong>r betrieblichen Altersvorsorge –<br />
in Dänemark sind es 17 Prozent. Christian Wre<strong>de</strong>, Sprecher<br />
<strong>de</strong>r Geschäftsführung von Fi<strong>de</strong>lity International in<br />
Deutschland, mahnt dringend ein Um<strong>de</strong>nken auch in<br />
Deutschland an: „ Wenn wir verhin<strong>de</strong>rn wollen, d<strong>as</strong>s die<br />
Deutschen ihren Lebensstandard im Alter dramatisch<br />
zurückschrauben müssen, sind hierzulan<strong>de</strong> Werte von<br />
25 bis 30 Prozent unumgänglich.“<br />
www.fi <strong>de</strong>lity.<strong>de</strong><br />
11 / 11 personalmagazin<br />
43<br />
www.fachkraefte-blog.<strong>de</strong><br />
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www.rkw-kompetenzzentrum.<strong>de</strong>
44<br />
ORGANISATIONNEWS<br />
AKTUELLES<br />
Unwetterwarnung beim Auslandseinsatz: Gut, wenn jetzt Kontakt zum Mitarbeiter besteht.<br />
Auch auf Reisen immer erreichbar<br />
Neuerungen für d<strong>as</strong> Reisekostenmanagement mit mobilen Endgeräten<br />
hat Concur vorgestellt. Mit <strong>de</strong>r Concur Reisemanagement-Applikation<br />
für Android, Blackberry, iPhone und iPad können Geschäftsreisen<strong>de</strong><br />
unterwegs Flugreservierungen direkt mit <strong>de</strong>n Unternehmensrichtlinien abgleichen<br />
und buchen. Auch weitere Reisekosten können mobil erf<strong>as</strong>st und<br />
abgerechnet wer<strong>de</strong>n. Unterstützung bei <strong>de</strong>r Erfüllung <strong>de</strong>r Sorgfaltspfl ichten<br />
<strong>de</strong>s Unternehmens soll <strong>de</strong>r Lokalisierungs- und Benachrichtigungsservice<br />
„Locate & Alert“ bringen. Der Dienst stellt <strong>de</strong>m Unternehmen die Reisepläne<br />
zur Verfügung und erlaubt <strong>de</strong>n Reisen<strong>de</strong>n, sich an ihren aktuellen Standorten<br />
mit ihren mobilen Geräten zu registrieren. Durch diese Funktionen sollen,<br />
so <strong>de</strong>r Anbieter, Unternehmen ihre Mitarbeiter leichter fi n<strong>de</strong>n und ihnen<br />
wichtige Nachrichten o<strong>de</strong>r Gefahrenmeldungen zu Naturkat<strong>as</strong>trophen o<strong>de</strong>r<br />
Unruhen via Telefon, E-Mail o<strong>de</strong>r Twitter sen<strong>de</strong>n. www.concur.<strong>de</strong><br />
„Appgesang“ auf Stun<strong>de</strong>nzettel<br />
In eigener Sache: Eine kostenlose<br />
App zur Zeiterf<strong>as</strong>sung über<br />
Smartphones mit iOS, Android-<br />
o<strong>de</strong>r Windows-Phone-7-Betriebssystem<br />
bietet Lexware im Paket mit<br />
seiner Desktop-Lösung Lexware<br />
Zeitmanagement an. Wer sich unter<br />
www.zeitmanagement.lexware.<strong>de</strong> registriert<br />
und darüber die kostenlose<br />
Desktop-Lösung auf seinen Rechner<br />
personalmagazin 11/11<br />
lädt, kann zusätzlich unterwegs erf<strong>as</strong>ste<br />
Daten über d<strong>as</strong> Internet synchronisieren<br />
und weiterverarbeiten.<br />
Dabei können auch individuelle Kriterien<br />
wie etwa Kun<strong>de</strong>n, Projekte<br />
und Aktivitäten für die Zeit erf<strong>as</strong>sung<br />
nach individuellem Bedarf <strong>de</strong>fi niert<br />
und die mobil erf<strong>as</strong>sten Daten in Excel<br />
exportiert wer<strong>de</strong>n.<br />
www.zeitmanagement.lexware.<strong>de</strong><br />
© TODD SHOEMAKE / SHUTTERSTOCK.COM<br />
SOFTWAREMARKT<br />
NACHRICHTEN<br />
Mittelstand im Social Web<br />
Schon je<strong>de</strong>s vierte mittelständische<br />
Unternehmen kommuniziert mit seinen<br />
Kun<strong>de</strong>n im Social Web. Wie eine<br />
Umfrage von RAAD im Auftrag von Sage<br />
Software ergab, wer<strong>de</strong>n die sozialen<br />
Netzwerke überwiegend zur Akquise<br />
o<strong>de</strong>r zu Servicezwecken eingesetzt.<br />
Vor allem <strong>de</strong>r Vertrieb und d<strong>as</strong><br />
Marketing sind <strong>de</strong>mnach bestrebt, die<br />
Web-2.0-Kanäle zu nutzen.<br />
www.sage.<strong>de</strong>/socialmedia<br />
Online-Check Demografi e<br />
Einen kostenlosen Online-Demografi e-<br />
Kurzcheck für Personalverantwortliche<br />
bietet Information Factory zusammen<br />
mit <strong>de</strong>m F.A.Z.-Institut im Internet<br />
an. Dabei können sich Unternehmen<br />
anhand von zehn Frageblöcken einen<br />
strukturierten Überblick über ihre Situation<br />
hinsichtlich <strong>de</strong>mografi egerechter<br />
Betriebs- und Personalstrategien verschaffen.<br />
Die Teilnehmer erhalten einen<br />
Überblick über die Situation in ihrem<br />
Unternehmen und Handlungsempfehlungen<br />
für die positive Gestaltung <strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>mografi schen Wan<strong>de</strong>ls im Rahmen<br />
<strong>de</strong>r strategischen Personalarbeit.<br />
www.<strong>de</strong>mografi ebarometer.contaxt.net<br />
Verschlüsselte Abrechnungen<br />
Rechtssicherheit und Zeitersparnis beim<br />
Versand <strong>de</strong>r monatlichen Lohnabrechnung<br />
verspricht die Regify-Gruppe<br />
mit „Regipay“. B<strong>as</strong>ierend auf <strong>de</strong>r<br />
bestehen<strong>de</strong>n E-Mail-Infr<strong>as</strong>truktur <strong>de</strong>s<br />
Unternehmens, können dabei Dokumente<br />
verschlüsselt übertragen wer<strong>de</strong>n<br />
(En<strong>de</strong>-zu-En<strong>de</strong>-Verschlüsselung). Der<br />
zugehörige Schlüssel wird über <strong>de</strong>n<br />
Regify-Provi<strong>de</strong>r <strong>de</strong>s Absen<strong>de</strong>rs sicher an<br />
<strong>de</strong>n Regify-Clearing-Service (unabhängige<br />
Drittpartei) übermittelt, <strong>de</strong>r<br />
Empfänger als Adressat von Provi<strong>de</strong>r<br />
und Clearing i<strong>de</strong>ntifi ziert. www.regify.<strong>de</strong>
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46 CHANGE AGENTS<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Im Einsatz als „Change Agent“<br />
SERIE. Daiichi Sankyo wan<strong>de</strong>lt sich zum globalen Pharmainnovator. Die<br />
Personalabteilung ist dabei mehr als ein stiller Begleiter. D<strong>as</strong> zahlt sich aus.<br />
Von Elmar Siemers<br />
Bei Daiichi Sankyo hat sich im vergangenen<br />
Jahrzehnt ein grundlegen<strong>de</strong>r<br />
Wan<strong>de</strong>l vollzogen, viel<br />
Neues wur<strong>de</strong> möglich. D<strong>as</strong> hat<br />
mit <strong>de</strong>r Vorgeschichte <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
zu tun. Die bayerische Pharmafi rma<br />
Luitpold, ein mittelständischer Betrieb<br />
aus <strong>de</strong>m Münchener Stadtteil Obersendling,<br />
wur<strong>de</strong> 1990 von Sankyo Pharma<br />
übernommen. Salben wie Mobilat waren<br />
sowohl zu Luitpold-Zeiten als auch einige<br />
Jahre danach ein Verkaufsschlager und<br />
die I<strong>de</strong>ntifi kationsprodukte <strong>de</strong>r Firma.<br />
Luitpold wur<strong>de</strong> allerdings sehr kl<strong>as</strong>sisch<br />
geführt. Die Kommunikationsstrukturen<br />
waren so traditionell wie d<strong>as</strong> Unternehmen.<br />
Auf Deutsch als Alltagssprache wur<strong>de</strong><br />
trotz umfangreicher internationaler<br />
Geschäftsbeziehungen Wert gelegt.<br />
D<strong>as</strong> hat sich grundlegend geän<strong>de</strong>rt.<br />
D<strong>as</strong> Unternehmen stellte sich mit <strong>de</strong>r<br />
Zul<strong>as</strong>sung <strong>de</strong>s Blutdrucksenkers Olmesartan,<br />
einem <strong>de</strong>r am häufi gsten<br />
verschriebenen Arzneimittel weltweit,<br />
völlig neu auf. Der 2005 zu Daiichi Sankyo<br />
fusionierte Konzern verordnete sich<br />
damit eine Metamorphose vom Salbenhersteller<br />
zum Produzenten hoch innovativer<br />
Arzneien. Es war zugleich ein<br />
Wan<strong>de</strong>l vom lokal verwurzelten Mittelständler<br />
zu einem weltweit agieren<strong>de</strong>n<br />
Konzern mit völlig an<strong>de</strong>ren Strukturen.<br />
Eine Matrixorganisation wur<strong>de</strong> eingeführt.<br />
Die Unternehmensleitung gab<br />
d<strong>as</strong> Ziel aus, Daiichi Sankyo zu einem<br />
„Global Pharma Innovator“ zu entwickeln,<br />
einem forschungsstarken Spieler<br />
in <strong>de</strong>r internationalen Pharmatopliga.<br />
Elmar Siemers, Leiter HR bei Daiichi Sankyo Europe: „Im Wan<strong>de</strong>l muss HR Flagge zeigen!“<br />
Und schließlich erweiterte die Tokioter<br />
Zentrale auch noch die Geschäftsb<strong>as</strong>is:<br />
Neben <strong>de</strong>n Arzneien aus <strong>de</strong>r eigenen<br />
Entwicklung kam <strong>de</strong>r Geschäftsbereich<br />
Generika hinzu.<br />
Wir von Human Resources beobachteten<br />
allerdings, d<strong>as</strong>s sich nicht je<strong>de</strong>r<br />
Mitarbeiter im Unternehmen bei diesen<br />
Verän<strong>de</strong>rungen wohlfühlte. Es gab Wi<strong>de</strong>rstän<strong>de</strong><br />
und Ängste. An dieser Stelle<br />
beschlossen wir, d<strong>as</strong>s HR eine entschei<strong>de</strong>n<strong>de</strong><br />
Rolle in <strong>de</strong>m Verän<strong>de</strong>rungsprozess<br />
von Daiichi Sankyo einnehmen musste.<br />
SERIE: HR-ROLLENPROFILE<br />
Wir wollten nicht nur ein stiller Begleiter<br />
<strong>de</strong>s Wan<strong>de</strong>ls sein, son<strong>de</strong>rn ein „Change<br />
Agent“ im Sinne <strong>de</strong>s berühmten Mo<strong>de</strong>lls<br />
von Dave Ulrich.<br />
Wan<strong>de</strong>l gestalten und Vorbild sein<br />
D<strong>as</strong> hieß für uns: Wir wollten die Metamorphose<br />
aktiv gestalten. Wir wollten<br />
außer<strong>de</strong>m ein Vorbild bei <strong>de</strong>r Neuorientierung<br />
<strong>de</strong>s Unternehmens sein. HR<br />
setzte sich daher zum Ziel, die Mitarbeiter<br />
im Globalisierungsprozess an die<br />
Hand zu nehmen und ihnen die Angst<br />
© DAIICHI SANKYO
vor <strong>de</strong>n notwendigen Än<strong>de</strong>rungen zu<br />
nehmen. Wir wollten signalisieren: „Um<br />
unsere globalen Ziele zu erreichen, ist<br />
die Verän<strong>de</strong>rung von Strukturen und<br />
Verhalten, sogar von grundsätzlichen<br />
Einstellungen nötig. HR wird Sie dabei<br />
begleiten – als ein Partner, <strong>de</strong>r Ihnen die<br />
persönliche Sicherheit gibt, die Verän<strong>de</strong>rungen<br />
erst möglich macht.“<br />
Darüber hinaus nahmen wir uns vor,<br />
nicht nur auf Zuruf <strong>de</strong>r Geschäftsleitung<br />
zu reagieren, son<strong>de</strong>rn mit speziellen<br />
HR-Angeboten dazu beizutragen, d<strong>as</strong><br />
tägliche Geschäft effektiver zu machen.<br />
Wir wollten durch unsere Tätigkeit<br />
Mehrwert schaffen und zum wirtschaftlichen<br />
Erfolg <strong>de</strong>s Unternehmens beitragen.<br />
Dieses Verständnis galt es zuerst<br />
bei <strong>de</strong>n Mitarbeitern <strong>de</strong>s Personalbereichs<br />
zu entwickeln, schließlich fi n<strong>de</strong>t<br />
<strong>de</strong>r Wan<strong>de</strong>l nicht nur im Markt statt. Die<br />
HR-Abteilung musste sich neu <strong>de</strong>fi nieren,<br />
um für die Rolle als „Change Agent“<br />
zwischen <strong>de</strong>n wirtschaftlichen Interessen<br />
<strong>de</strong>s Unternehmens und <strong>de</strong>n Bedürfnissen<br />
<strong>de</strong>r Mitarbeiter gerüstet zu sein.<br />
Dabei ging es um d<strong>as</strong> viel zitierte „unternehmerische<br />
Verständnis“ – also um<br />
d<strong>as</strong> Verständnis <strong>de</strong>r mittel- und langfristigen<br />
Unternehmensziele, um d<strong>as</strong><br />
Wahrnehmen <strong>de</strong>r Hür<strong>de</strong>n auf <strong>de</strong>m Weg<br />
dorthin und die Besinnung auf die HR-<br />
Kernkompetenzen, die wir in <strong>de</strong>n Entwicklungsprozess<br />
einbringen wollten.<br />
Dazu erstellten wir einen Plan, <strong>de</strong>r die<br />
Unterstützung von wirtschaftlichen<br />
● Ausgabe 11/2011:<br />
Change Agents bei Daiichi Sankyo<br />
SERIE<br />
● Ausgabe 12/2011:<br />
Employee Champions bei Voss Automotive<br />
● Ausgabe 1/2012:<br />
Admin Experts bei KPI<br />
● Ausgabe 2/2012:<br />
Strategic Partners bei Sky Deutschland<br />
Unternehmenszielen durch HR-Instrumente<br />
zum Inhalt hatte. Dies taten wir<br />
nicht im Stillen, son<strong>de</strong>rn im Dialog mit<br />
<strong>de</strong>n Führungskräften. Damit stellten wir<br />
nicht nur zum ersten Mal eine direkte<br />
Verbindung zwischen Unternehmenszielen<br />
und HR-Aktivitäten her, son<strong>de</strong>rn<br />
erhöhten auch d<strong>as</strong> Vertrauen von Führungskräften<br />
in ihre HR-Abteilung.<br />
Den „Change Agent“ sichtbar machen<br />
Doch wie sollten wir unsere neue Rolle im<br />
Unternehmen sichtbar machen? Unsere<br />
Erkenntnis: HR braucht Instrumente und<br />
ein Gesicht. Darüber hinaus mussten wir<br />
auch bei Führungskräften Überzeugungsarbeit<br />
leisten. Nicht je<strong>de</strong>r war begeistert,<br />
d<strong>as</strong>s HR auf die Mitarbeiter zuging, ihnen<br />
Unterstützung anbot, gleichzeitig aber<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
ORGANISATION<br />
CHANGE AGENTS<br />
auch Engagement einfor<strong>de</strong>rte. Nicht wir<br />
als Personaler wollten die Mitarbeiter an<br />
Bord <strong>de</strong>s Schiffs holen, d<strong>as</strong> seinen Kurs<br />
än<strong>de</strong>rte. Unser Ziel war es, die Führungskräfte<br />
zu überzeugen, dies für ihre Bereiche<br />
zu übernehmen. Personalarbeit ist<br />
eine Führungsaufgabe, nicht die Domäne<br />
<strong>de</strong>r Personalabteilung.<br />
Uns war klar, d<strong>as</strong>s wir <strong>de</strong>n Verän<strong>de</strong>rungsprozess<br />
mit Augenmaß begleiten<br />
mussten. An<strong>de</strong>rnfalls hätten wir riskiert,<br />
die Mitarbeiter auf halbem Wege wie<strong>de</strong>r<br />
zu verlieren. Glaubwürdigkeit und<br />
Vertrauen waren die Schlüsselbegriffe,<br />
an <strong>de</strong>nen auch wir als Personaler uns<br />
orientierten. Außer<strong>de</strong>m gaben wir uns<br />
nicht <strong>de</strong>r Illusion hin, mit einmaligen<br />
Aktionen die neuen Ziele und Inhalte<br />
vermitteln zu können. Uns war klar, d<strong>as</strong>s<br />
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47
48 CHANGE AGENTS<br />
wir geduldig, beharrlich und glaubhaft<br />
sein mussten, um die Mitarbeiter zu gewinnen.<br />
Zu<strong>de</strong>m wur<strong>de</strong> klar, d<strong>as</strong>s wir persönlich<br />
Flagge zeigen mussten. Fortan vertrat<br />
ich die Abteilung auf Betriebsversammlungen,<br />
in Meetings, auf Vertriebs- und<br />
Produktschulungen sowie in internationalen<br />
Projektgruppen. Dort stellte ich<br />
unser neues Selbstverständnis, unsere<br />
Verantwortung, unsere Programme dar.<br />
Ich machte <strong>de</strong>utlich, d<strong>as</strong>s die Personalabteilung<br />
künftig eine aktive Rolle auf<br />
<strong>de</strong>m Weg Daiichi Sankyos zu einem neuen<br />
Image einnehmen wür<strong>de</strong>.<br />
Unser Werkzeugk<strong>as</strong>ten für <strong>de</strong>n Wan<strong>de</strong>l<br />
Gleichzeitig untersuchten wir anhand<br />
<strong>de</strong>r Mittel- und Langfristplanung, welche<br />
Werkzeuge <strong>de</strong>r Personalführung notwendig<br />
waren, um <strong>de</strong>n Beschäftigten Entwicklungsmöglichkeiten<br />
und Unterstützung<br />
zu bieten und sie für die Neuausrichtung<br />
<strong>de</strong>s Unternehmens zu gewinnen. Wir kamen<br />
zu <strong>de</strong>m Ergebnis, d<strong>as</strong>s wir ein einheitliches<br />
Gerüst brauchten, d<strong>as</strong> ihnen<br />
Sicherheit inmitten <strong>de</strong>s Wan<strong>de</strong>ls vermitteln<br />
konnte.<br />
Unseren Personalwerkzeugk<strong>as</strong>ten füllten<br />
wir mit einer ganzen Reihe neuer Instrumente.<br />
Von Beginn an war uns klar,<br />
d<strong>as</strong>s diese ineinan<strong>de</strong>rgreifen und ein in<br />
sich sorgfältig geschnürtes Paket ergeben<br />
sollten. Dazu gehört vor allem d<strong>as</strong><br />
europäi sche Kompetenzmo<strong>de</strong>ll. Dieses ist<br />
eine Synthese aus <strong>de</strong>r Markenpersönlichkeit<br />
<strong>de</strong>s Unternehmens, <strong>de</strong>n Unternehmenswerten<br />
und <strong>de</strong>r darauf aufbauen<strong>de</strong>n<br />
Beschreibung von Verhalten.<br />
Auf diesem Mo<strong>de</strong>ll beruhen weitere<br />
Werkzeuge, die d<strong>as</strong> Kompetenzmo<strong>de</strong>ll im<br />
täglichen Arbeitsleben präsent machen,<br />
wie zum Beispiel <strong>de</strong>r kompetenzb<strong>as</strong>ierte<br />
Feedback-Dialog. Diese Form <strong>de</strong>r Rückmeldung<br />
führten wir zunächst für außertarifl<br />
iche Mitarbeiter mit, weiten sie aber<br />
aufgrund <strong>de</strong>r sehr guten Resonanz und<br />
mit ausdrücklicher Unterstützung <strong>de</strong>r<br />
Betriebsräte auf alle Mitarbeiter aus.<br />
Darüber hinaus haben wir etablierte<br />
Maßnahmen wie die Mitarbeiterbefra-<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Rollenprofile<br />
Processess<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Strategic Partner<br />
Management of Strategic<br />
Human Resources<br />
Administrative Partner<br />
Management of Firm<br />
Infr<strong>as</strong>tructure<br />
gung zum strategischen Steuerungsinstrument<br />
fortentwickelt: Unsere heutige<br />
Mitarbeiterbefragung gibt uns Auskunft<br />
darüber, wie weit wir als Unternehmen<br />
unsere Kompetenzen entwickelt haben.<br />
Sie gibt uns zu<strong>de</strong>m die Möglichkeit,<br />
Resultate in Zielvereinbarungen umzusetzen.<br />
Damit unterstützt HR die kontinuierliche<br />
kulturelle Entwicklung <strong>de</strong>s<br />
Unternehmens nicht nur nach Gefühl<br />
o<strong>de</strong>r <strong>de</strong>m, w<strong>as</strong> gera<strong>de</strong> im Markt aktuell<br />
ist, son<strong>de</strong>rn mittels klarer Parameter.<br />
Die Mitarbeiter ziehen mit<br />
Heute, da <strong>de</strong>r Erneuerungsprozess von<br />
Human Resources <strong>de</strong>utlich vorangeschritten<br />
ist, lässt sich ein erstes Fazit<br />
ziehen: D<strong>as</strong> Experiment ist geglückt,<br />
die Reform ist auf einem guten Weg.<br />
HR als aktivem Part an diesem Wandlungsprozess<br />
ist es gelungen, auch die<br />
Beschäftigten dafür zu gewinnen und<br />
sich als anerkannter und angesehener<br />
Partner <strong>de</strong>r Mitarbeiter zu etablieren.<br />
Die Beschäftigten haben Ziele und erhalten<br />
Leistungsanreize. Wir ermuntern<br />
sie, sich regelmäßig weiterzubil<strong>de</strong>n. Die<br />
Kommunikation via E-Mail, Intranet und<br />
Future / Strategic Focus<br />
Day-to-Day / Operational Focus<br />
SERIE: HR-ROLLENPROFILE<br />
Change Agent<br />
Management of Transformation<br />
and Change<br />
Emlpoyee Champion<br />
Management of Employee<br />
Contribution<br />
Dave Ulrichs berühmtes Mo<strong>de</strong>ll von 1997 hat Schlagseite. Von <strong>de</strong>n vier gleichberechtigten<br />
Rollen, die <strong>de</strong>r Vor<strong>de</strong>nker skizziert hat, ist nur eine populär und breitenwirksam<br />
gewor<strong>de</strong>n – <strong>de</strong>r Strategic (Business) Partner. Doch je<strong>de</strong> ist wertvoll und profi lbil<strong>de</strong>nd.<br />
People<br />
Quelle: D. Ulrich, Human Resource Champions, 1997<br />
Mitarbeiterzeitung ist offen und rege.<br />
Auch die Sprache hat sich angesichts<br />
von 20 verschie<strong>de</strong>nen Natio nen, die mittlerweile<br />
im europäischen Hauptquartier<br />
vertreten sind, verän<strong>de</strong>rt: Sämtliche Informationen<br />
wer<strong>de</strong>n nun auf Deutsch<br />
und Englisch kommuniziert.<br />
Unsere neue HR-Philosophie<br />
Wir kommen damit unserer HR-Philosophie<br />
recht nahe, ein verlässlicher<br />
Partner im Wan<strong>de</strong>l zu sein, <strong>de</strong>r in Zeiten<br />
<strong>de</strong>r Verän<strong>de</strong>rung Sicherheit durch miteinan<strong>de</strong>r<br />
verknüpfte Personalinstrumente<br />
bietet. Auf <strong>de</strong>r B<strong>as</strong>is einer einheitlichen<br />
Sprache – <strong>de</strong>m Kompetenzmo<strong>de</strong>ll – erzeugen<br />
wir damit ein gutes Verständnis<br />
<strong>de</strong>r unternehmerischen Herausfor<strong>de</strong>rungen<br />
und erzielen gleichzeitig einen<br />
hohen Betreuungsgrad von Mitarbeitern<br />
und Vorgesetzten. D<strong>as</strong>s wir die Rolle <strong>de</strong>s<br />
„Change Agent“ ernst nehmen und aktiv<br />
leben, hat sich als absolut wertvoll erwiesen<br />
– für uns, für unsere Mitarbeiter<br />
und für Daiichi Sankyo.<br />
Elmar Siemers, Leiter Human Resources bei<br />
Daiichi Sankyo Europe
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50<br />
DIGITALE PERSONALAKTE<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Der Aktenschrank rückts ins Abseits<br />
PRAXIS. In <strong>de</strong>n Vestischen Carit<strong>as</strong>-Kliniken sorgt nun Software dafür, d<strong>as</strong>s die<br />
Unterlagen <strong>de</strong>r 1.700 Mitarbeiter standortübergreifend verfügbar sind.<br />
Die digitale Personalverwaltung hilft dabei, die Patienten bestens zu betreuen.<br />
Von Frank Rüttger<br />
Personalleiter Volker Bach<br />
schmunzelt, wenn er berichtet,<br />
wie er und seine Kollegen <strong>de</strong>r<br />
Vestischen Carit<strong>as</strong>-Kliniken bis<br />
vor wenigen Monaten gearbeitet haben.<br />
„Aktenordner aussuchen, in eine Kiste<br />
packen und im Auto nach Datteln fahren<br />
– schon beim Bela<strong>de</strong>n auf <strong>de</strong>m Hof haben<br />
wir mitleidige Blicke <strong>de</strong>s Pfl egepersonals<br />
geerntet.“ Damit Personalsachbearbeiter<br />
und Geschäftsführung bei ihren Besprechungen<br />
die p<strong>as</strong>sen<strong>de</strong>n Akten zur Hand<br />
hatten, mussten diese immer wie<strong>de</strong>r zwischen<br />
<strong>de</strong>m Kin<strong>de</strong>r- und Jugendkrankenhaus<br />
in Datteln sowie <strong>de</strong>r Kin<strong>de</strong>rheilstätte<br />
im 20 Kilometer entfernten Nordkirchen<br />
herumgefahren wer<strong>de</strong>n.<br />
D<strong>as</strong>s man sich umständliche Arbeitsabläufe<br />
im straff organisierten Gesundheitsbetrieb<br />
nicht mehr leisten kann,<br />
bekam die Personalabteilung immer<br />
wie<strong>de</strong>r zu spüren. Die Vestischen Carit<strong>as</strong>-Kliniken<br />
versorgen im Kin<strong>de</strong>r- und<br />
Jugendkrankenhaus laufend rund 250<br />
Patienten, in <strong>de</strong>r Kin<strong>de</strong>rheilstätte in<br />
Nordkirchen wer<strong>de</strong>n zirka 230 Kin<strong>de</strong>r<br />
© VESTISCHE CARITAS KLINIKEN<br />
und Jugendliche mit Behin<strong>de</strong>rung ganztägig<br />
betreut. Neben regulärem Personal<br />
wie Ärzte, Pfl eger und Erzieher sind<br />
zahlreiche Auszubil<strong>de</strong>n<strong>de</strong>, Stu<strong>de</strong>nten<br />
und Freiwillige in <strong>de</strong>n Einrichtungen<br />
tätig. „Mit <strong>de</strong>r hohen Fluktuation, <strong>de</strong>m<br />
Schichtbetrieb und unterschiedlichen<br />
Arbeitsmo<strong>de</strong>llen ist viel Aufwand verbun<strong>de</strong>n“,<br />
so Bach, <strong>de</strong>r zur Abwicklung<br />
<strong>de</strong>r Personalangelegenheiten von rund<br />
1.700 Mitarbeitern mit drei Vollzeit- und<br />
fünf Teilzeitkräften auskommen muss.<br />
Personalakte mit Mehrwert gesucht<br />
Ausschlaggebend für die Einführung <strong>de</strong>r<br />
digitalen Personalakte war, d<strong>as</strong>s sich so<br />
auch d<strong>as</strong> Wissen <strong>de</strong>r Mitarbeiter besser<br />
organisieren l<strong>as</strong>sen wür<strong>de</strong>. Dank <strong>de</strong>r verbesserten<br />
Suchmöglichkeiten in <strong>de</strong>n Unterlagen<br />
sollte etwa für Patienten, <strong>de</strong>ren<br />
Betreuung beson<strong>de</strong>re Sprachkenntnisse<br />
erfor<strong>de</strong>rt, schneller p<strong>as</strong>sen<strong>de</strong>s Personal<br />
ausfi ndig gemacht wer<strong>de</strong>n können.<br />
Auf <strong>de</strong>r Suche nach <strong>de</strong>r i<strong>de</strong>alen Lösung<br />
wur<strong>de</strong> die Personalleitung schließlich<br />
bei IQDoQ fündig. Die Materna-Tochter<br />
mit Sitz in Hamburg und im hessischen<br />
Bad Vilbel stellte <strong>de</strong>n Kliniken daraufhin<br />
einen Server mit Testdaten sowie einen<br />
p<strong>as</strong>sen<strong>de</strong>n Scanner zur Verfügung, sod<strong>as</strong>s<br />
Bach und sein Stellvertreter Günter<br />
Handrup, <strong>de</strong>r Administrator <strong>de</strong>r „IQAkte<br />
Personal“, sich mit <strong>de</strong>m Programm und<br />
<strong>de</strong>r Konfi guration vertraut machen und<br />
erste eigene Akten digitalisieren konnten.<br />
Dabei legten sie auch gleich die<br />
Stammdaten aller erf<strong>as</strong>sten Mitarbeiter<br />
an, die sie aus einem Programm zur Entgeltabrechnung<br />
übertrugen. Ein Mitarbeiter<br />
von IQDoQ installierte die Software
mit <strong>de</strong>r besprochenen Konfi guration auf<br />
<strong>de</strong>n Rechnern aller Sachbearbeiter, unterstützte<br />
die IT-Abteilung bei <strong>de</strong>r Einbindung<br />
<strong>de</strong>s Servers ins Netzwerk und<br />
schulte die Sachbearbeiter. Innerhalb<br />
von drei Tagen war die Einführung <strong>de</strong>r<br />
digitalen Personalakte abgeschlossen.<br />
Handrup zeigt sich von <strong>de</strong>r Vorgehensweise<br />
beeindruckt: „Die Einführung <strong>de</strong>r<br />
Software war schnell erledigt. Und als wir<br />
nach einiger Zeit die eingestellte Ordnerstruktur<br />
doch noch verän<strong>de</strong>rn wollten,<br />
konnten wir d<strong>as</strong> telefonisch in kürzester<br />
Zeit erledigen.“ Trotz<strong>de</strong>m schaute sein<br />
Ansprechpartner im Vertrieb ab und zu<br />
persönlich vorbei, um sich vom Fortgang<br />
<strong>de</strong>s Projekts zu überzeugen.<br />
Stück für Stück verabschie<strong>de</strong>te sich<br />
die Personalabteilung von <strong>de</strong>r Papierakte,<br />
in<strong>de</strong>m sie diese in kleinen Schritten<br />
neben <strong>de</strong>m Tagesgeschäft digitalisierten.<br />
„Natürlich hätten wir auch einen Dienstleister<br />
mit <strong>de</strong>r kompletten Digitalisierung<br />
beauftragen können, aber für uns<br />
ist d<strong>as</strong> eine gute Gelegenheit, unseren<br />
Dokumentenbestand durchzusehen“, so<br />
Bach. Je<strong>de</strong>r Sachbearbeiter pfl egt seit<strong>de</strong>m<br />
die Dokumente jener Mitarbeiter<br />
ein, mit <strong>de</strong>nen er aktuell zu tun hat, und<br />
legt diese in sieben digitalen Registern<br />
„Digitalisieren ist eine gute Gelegenheit,<br />
<strong>de</strong>n Dokumentenbestand durchzusehen.“<br />
Volker Bach, Personalleiter, Vestische Carit<strong>as</strong>-Kliniken<br />
Lernen weltweit vernetzt.<br />
ab. Für eine Übergangsph<strong>as</strong>e bleiben<br />
die Papierakten noch komplett erhalten,<br />
später sollen dann lediglich noch die<br />
Vertragsdokumente im Aktenschrank<br />
verbleiben.<br />
Bach rechnet damit, d<strong>as</strong>s es ein bis<br />
zwei Jahre dauern wird, bis die letzte<br />
Papierakte gesichtet und eingescannt<br />
ist. Aber schon heute ist d<strong>as</strong> Packen <strong>de</strong>r<br />
Transportkiste p<strong>as</strong>sé. Die Sachbearbei-<br />
ORGANISATION<br />
DIGITALE PERSONALAKTE<br />
ter blättern statt<strong>de</strong>ssen auf <strong>de</strong>m Rechner<br />
vor Ort schnell und fl exibel durch<br />
die Dokumente. In Zukunft soll auch die<br />
E-Mail-Korrespon<strong>de</strong>nz <strong>de</strong>m jeweiligen<br />
Mitarbeiter zugeordnet wer<strong>de</strong>n. Um<br />
komplexere Suchvorgänge in <strong>de</strong>n Akten<br />
als bisher zu ermöglichen, hat sich Bach<br />
zu<strong>de</strong>m vorgenommen, die Dokumente<br />
per OCR erf<strong>as</strong>sen zu l<strong>as</strong>sen, um noch genauere<br />
Ergebnisse bei <strong>de</strong>r Suche in <strong>de</strong>n<br />
Dateien zu erzielen. So wird die „IQAkte<br />
Personal“ Stück für Stück zur Anlaufstelle<br />
für d<strong>as</strong> Verwalten von Korrespon<strong>de</strong>nz,<br />
Terminen und <strong>de</strong>n unterschiedlichsten<br />
Dokumenten.<br />
Der Personalverantwortliche ist zufrie<strong>de</strong>n,<br />
d<strong>as</strong>s die Einführung <strong>de</strong>r digitalen<br />
Personalakte so gut geklappt hat.<br />
„Ich glaube, d<strong>as</strong>s mein Traum, mehr Zeit<br />
für an<strong>de</strong>re Aufgaben zu haben, nun in<br />
Erfüllung gehen kann.“<br />
Frank Rüttger<br />
Leiter <strong>de</strong>s Geschäftsfelds<br />
IQ Akten, IQDoQ<br />
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und Kongress für professionelle<br />
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Messe Karlsruhe<br />
51
52 EMPLOYER BRANDING<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Die Sicht <strong>de</strong>r Bewerber einnehmen<br />
STUDIE. Wo bemühen sich Arbeitgeber beson<strong>de</strong>rs um ihre Arbeitgebermarke?<br />
Auf welche Kanäle setzen sie? Überr<strong>as</strong>chen<strong>de</strong> Antworten gibt eine aktuelle Studie.<br />
Von Lotte G<strong>as</strong>ser und Armin Trost<br />
Unternehmen, die in Zukunft<br />
beim Ringen um qualifi zierte<br />
und motivierte Bewerber die<br />
N<strong>as</strong>e vorne haben möchten,<br />
kommen nicht umhin, bei <strong>de</strong>r Beurteilung<br />
<strong>de</strong>r eigenen Recruiting-Aktivitäten<br />
Branding Map<br />
die Perspektive <strong>de</strong>r Bewerber einzunehmen.<br />
Bewerber wollen Einblicke in die<br />
Arbeitswelt jener Unternehmen erhalten,<br />
die für sie als Arbeitgeber infrage<br />
kommen. Sie wollen erkennen, wofür ein<br />
Arbeitgeber steht.<br />
Dieser Aspekt berührt d<strong>as</strong> Thema<br />
Employer Branding. Hier scheint sich<br />
Unternehmen aus Stuttgart erfüllen zu 46 Prozent <strong>de</strong>n Standard und sind Spitzenreiter.<br />
Dunkelblaue Län<strong>de</strong>r liegen vor <strong>de</strong>nen mit hellerer Farbe. Quelle: Career‘s Best Recruiters, 2011<br />
aufseiten <strong>de</strong>utscher Unternehmen in<br />
<strong>de</strong>n vergangenen Jahren etliches getan<br />
zu haben. Der Aufbau einer Arbeitgebermarke<br />
taucht immer häufi ger als Teil<br />
<strong>de</strong>r Personalstrategie auf, und die Zahl<br />
jener Arbeitgeber, die sich um eine klare<br />
Positionierung und Präsentation als Arbeitgeber<br />
bemühen, nimmt zu.<br />
Die Perspektive <strong>de</strong>r Bewerber<br />
Damit ist es aber nicht getan. Vielmehr<br />
sind Arbeitgeber aufgerufen, Fragen über<br />
offene Stellen, Arbeitsbedingungen, Karrieremöglichkeiten<br />
und an<strong>de</strong>re Themen<br />
dort zu beantworten, wo Bewerber sie<br />
erwarten. Eine beson<strong>de</strong>re Rolle spielen<br />
hier die unternehmenseigene Karrierewebseite<br />
und die Präsenz auf Social-<br />
Media-Plattformen. Bewerber erwarten<br />
innerhalb <strong>de</strong>s Recruiting-Prozesses eine<br />
Behandlung auf Augenhöhe.<br />
D<strong>as</strong> Messkriterium für <strong>de</strong>n Erfolg <strong>de</strong>s<br />
Employer Branding ist immer die Sicht<br />
<strong>de</strong>s Bewerbers. Die Studie „Career’s<br />
Best Recruiters“ hat sich daher zur<br />
Aufgabe gemacht, <strong>de</strong>n Blickwinkel <strong>de</strong>r<br />
potenziellen Mitarbeiter einzunehmen.<br />
Nach<strong>de</strong>m die Studie bereits im Jahr<br />
2010 in Österreich durchgeführt wur<strong>de</strong>,<br />
untersuchten die Wissenschaftler nun<br />
erstmals in Deutschland die Recruiting-<br />
Qualität <strong>de</strong>r 500 größten Unternehmen<br />
und Institutionen. Ziel <strong>de</strong>r Studie ist es<br />
einerseits, einen repräsentativen Status<br />
quo <strong>de</strong>r Employer-Branding-Aktivitäten<br />
im <strong>de</strong>utschen und österreichischen Arbeitsmarkt<br />
abzubil<strong>de</strong>n. An<strong>de</strong>rerseits<br />
will sie Arbeitgebern personalisierte<br />
und effi ziente Maßnahmen gegen <strong>de</strong>n<br />
Fachkräftemangel anbieten.
Hierfür überprüfen die Studienautoren<br />
die Aktivitäten zur Bewerberansprache<br />
und <strong>de</strong>n Umgang mit Initiativbewerbungen<br />
bei <strong>de</strong>n 500 größten Arbeitgebern<br />
aus Deutschland und Österreich.<br />
Pro Unternehmen legten sie 67 Employer-<br />
Branding-Kriterien an und analysierten<br />
außer<strong>de</strong>m die Rückmeldungen auf insgesamt<br />
4.000 Initiativbewerbungen. Der<br />
Testzeitraum erstreckte sich von Anfang<br />
Juni bis En<strong>de</strong> August 2011.<br />
Die Studie liefert zum einen umfangreiche<br />
Ergebnisse bezüglich <strong>de</strong>r Darstellung<br />
<strong>de</strong>r Employer Brands auf <strong>de</strong>n<br />
verschie<strong>de</strong>nen medialen Berührungspunkten<br />
sowie <strong>de</strong>r Messung <strong>de</strong>r Resonanz<br />
auf Initiativbewerbungen. Zum<br />
an<strong>de</strong>ren stellt sie Informationen aus <strong>de</strong>r<br />
Meta-Sicht bereit. D<strong>as</strong> heißt, sie gibt unter<br />
an<strong>de</strong>rem darüber Aufschluss, in welchen<br />
Bun<strong>de</strong>slän<strong>de</strong>rn sich Unternehmen<br />
als Arbeitgeber beson<strong>de</strong>rs umfangreich<br />
präsentieren und in welchen Bun<strong>de</strong>slän<strong>de</strong>rn<br />
weniger Wert auf eine gezielte<br />
Bewerberansprache gelegt wird.<br />
Spitzenreiter Ba<strong>de</strong>n-Württemberg<br />
Ein Studienergebnis: Als eine <strong>de</strong>r wirtschaftsstärksten<br />
und wettbewerbsfähigsten<br />
Regionen Europ<strong>as</strong> beheimatet<br />
Ba<strong>de</strong>n-Württemberg die Unternehmen<br />
mit <strong>de</strong>n umfangreichsten Arbeitgeber-<br />
Bewerberansprache à la<br />
„Draußen nur Kännchen“<br />
war gestern.<br />
www.milchundzucker.<strong>de</strong><br />
ÜBERBLICK<br />
Zentrale Studienergebnisse<br />
● Ba<strong>de</strong>n-Württembergische<br />
Unternehmen haben die stärksten<br />
Arbeitgebermarken<br />
● Berlin ist d<strong>as</strong> Schlusslicht im<br />
Regionalranking<br />
● Unternehmensberatungen<br />
führen d<strong>as</strong> Branchenranking an<br />
auftritten. Berlin ist Schlusslicht im<br />
Bun<strong>de</strong>slän<strong>de</strong>r-Ranking. Auch <strong>de</strong>r Freistaat<br />
Sachsen fällt durch ähnlich niedrige<br />
Employer-Branding-Aktivitäten auf.<br />
Berater führen im Branchen-Ranking<br />
Auch die unterschiedliche Standortwahl<br />
<strong>de</strong>r Unternehmensbranchen<br />
wirkt sich auf <strong>de</strong>n Umfang <strong>de</strong>r Employer-Branding-Aktivitäten<br />
<strong>de</strong>r Bun<strong>de</strong>slän<strong>de</strong>r<br />
aus. Ein Fünftel <strong>de</strong>r getesteten<br />
Unternehmen aus Ba<strong>de</strong>n-Württemberg,<br />
<strong>de</strong>m Bun<strong>de</strong>sland mit <strong>de</strong>n höchsten<br />
Employer-Branding-Werten, weist in<br />
<strong>de</strong>r Einzelhan<strong>de</strong>lsbranche die stärksten<br />
Employer-Branding-Aktivitäten<br />
auf. Hessen, ebenfalls mit überdurch-<br />
ORGANISATION<br />
EMPLOYER BRANDING<br />
schnittlichem Ergebnis, zeichnet sich<br />
mit einem hohen Anteil an Bank- und<br />
Finanzdienstleis tern (rund 17 Prozent)<br />
aus. Auffallend ist, d<strong>as</strong>s die Bankenbranche<br />
nach <strong>de</strong>n Unternehmensberatern im<br />
Branchen-Ranking an <strong>de</strong>r Spitze steht.<br />
Auch im Städtevergleich wird die Dominanz<br />
dieser Branchen <strong>de</strong>utlich.<br />
Unterschie<strong>de</strong> von Stadt zu Land<br />
Ein weiteres Studienergebnis: Mit 45<br />
getesteten Arbeitgebern ist Berlin die<br />
Stadt mit <strong>de</strong>n meisten Unternehmen <strong>de</strong>s<br />
Samples. Dies lässt die Annahme zu,<br />
d<strong>as</strong>s in <strong>de</strong>r Stadt mit <strong>de</strong>r größten Einwohnerzahl<br />
die Arbeitgeber beson<strong>de</strong>rs<br />
engagiert um ihre Mitarbeiter werben.<br />
Die „Career’s Best Recruiters“-Auswertung<br />
zeigt jedoch ein überr<strong>as</strong>chen<strong>de</strong>s<br />
Bild: Berlin konnte 45 Punkte, somit<br />
32 Prozent, <strong>de</strong>s aufgestellten Standards<br />
erreichen und weist niedrigere Werte<br />
bei <strong>de</strong>n getesteten Employer-Branding-<br />
Kriterien auf als alle an<strong>de</strong>ren Städte<br />
Deutschlands.<br />
Auch d<strong>as</strong> Verwaltungszentrum Bonn<br />
schnei<strong>de</strong>t im Städtevergleich ten<strong>de</strong>nziell<br />
schlechter ab. Städte, in <strong>de</strong>nen vermehrt<br />
wissensintensive Branchen wie Banken,<br />
Versicherungen und Beratungsunternehmen<br />
angesie<strong>de</strong>lt sind, geben sich<br />
im „War For Talents“ die meiste Mühe.<br />
53
ORGANISATION<br />
54 EMPLOYER BRANDING<br />
Stutt-gart ist Spitzenreiter (65 Punkte –<br />
46 Prozent), aber auch in Frankfurt am<br />
Main (62 Punkte – 44 Prozent) und Düsseldorf<br />
(62 Punkte – 44 Prozent) sind<br />
die am besten bewerteten Unternehmen<br />
beheimatet.<br />
Daraus lässt sich schließen: Der Konkurrenzkampf<br />
in Wirtschaftszentren för<strong>de</strong>rt<br />
offenbar <strong>de</strong>n Kampf um die besten<br />
Mitarbeiter. Nordrhein-Westfalen hat einen<br />
Punkteschnitt von 55 (39 Prozent),<br />
Düsseldorf als wichtiges Wirtschaftszentrum<br />
in diesem Bun<strong>de</strong>sland, einen<br />
Schnitt von 62 Punkten (44 Prozent). Ein<br />
ähnliches Bild zeigen die an<strong>de</strong>ren Regionen<br />
<strong>de</strong>r Bun<strong>de</strong>srepublik.<br />
Feedback auf Initiativbewerbungen<br />
Im Vergleich zwischen <strong>de</strong>n Städten und<br />
Bun<strong>de</strong>slän<strong>de</strong>rn fällt d<strong>as</strong> Antwortverhalten<br />
<strong>de</strong>r Arbeitgeber bei Initiativbewerbungen<br />
genauso unterschiedlich aus,<br />
wie d<strong>as</strong> eben dargelegte Ausmaß <strong>de</strong>r<br />
Employer-Branding-Aktivitäten. Da Bewerber<br />
eine zeitnahe Reaktion auf ihre<br />
Bewerbung erwarten, kann Geschwindigkeit<br />
beim Beantworten von Bewerbungen<br />
für Arbeitgeber ein relevanter<br />
Wettbewerbsfaktor sein. In dieser Studie<br />
wur<strong>de</strong>n daher 2.000 Initiativbewerbungen<br />
per E-Mail an alle getesteten<br />
Arbeitgeber versandt. Unternehmen, die<br />
eine ausgesprochene Recruiting-Kultur<br />
haben, sollten innerhalb von drei Werktagen<br />
in irgen<strong>de</strong>iner Form reagieren.<br />
Innerhalb dieses Zeitintervalls antworteten<br />
laut Studienergebnissen 40 Prozent<br />
<strong>de</strong>r Unternehmen. Es scheint, d<strong>as</strong>s<br />
die meisten Unternehmen für solche Fälle<br />
nicht vorbereitet sind. Nun mag man<br />
einräumen, dies sei nicht <strong>de</strong>r offi zielle<br />
Weg, sich bei einem Unternehmen zu bewerben.<br />
Allerdings sind in zahlreichen<br />
an<strong>de</strong>ren Wirtschaftsbereichen zeitnahe<br />
Antworten auf unverlangt eingesandte<br />
Anfragen o<strong>de</strong>r Bestellungen durchaus<br />
üblich. Zum Vergleich: Wer bei Amazon<br />
per E-Mail ein Produkt bestellt, erhält<br />
innerhalb weniger Minuten eine personalisierte<br />
Mail mit <strong>de</strong>m Hinweis auf die<br />
Online-Bestellmodalitäten.<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Einen spannen<strong>de</strong>n Befund liefert die<br />
Studie, weil sie die Herkunft <strong>de</strong>r Bewerber<br />
berücksichtigt. Es wur<strong>de</strong> unter an<strong>de</strong>rem<br />
zwischen Bewerbern mit und ohne<br />
Migrationshintergrund unterschie<strong>de</strong>n.<br />
Dieser Aspekt berührt unmittelbar die<br />
aktuell diskutierten anonymisierten Bewerbungen,<br />
wie sie von <strong>de</strong>r Antidiskriminierungsstelle<br />
<strong>de</strong>s Bun<strong>de</strong>s seit einiger<br />
Zeit gefor<strong>de</strong>rt wird. Begrün<strong>de</strong>t wird die<br />
anonymisierte Bewerbung mit <strong>de</strong>n angeblich<br />
empirisch belegten Nachteilen<br />
von Bewerbern mit Migrationshintergrund.<br />
Die vorliegen<strong>de</strong> Studie zeigt nun<br />
aber, d<strong>as</strong>s die Situation offenbar genau<br />
umgekehrt ist: Während nur 35 Prozent<br />
<strong>de</strong>r Arbeitgeber auf Bewerbungen<br />
von Kandidaten ohne Migrationshintergrund<br />
antworten, antworten 47 Prozent<br />
<strong>de</strong>r Arbeitgeber bei Bewerbern mit Migrationshintergrund.<br />
Genutzte Employer-Branding-Kanäle<br />
Wie bereits erwähnt, erwarten Bewerber<br />
Informationen über aktuelle Jobangebote,<br />
über Arbeitsbedingungen o<strong>de</strong>r<br />
Karrieremöglichkeiten – und d<strong>as</strong> bei unterschiedlichen<br />
Gelegenheiten. Hierbei<br />
kommen die gängigen kommunikativen<br />
Aktivitäten im Zuge <strong>de</strong>s Employer Branding<br />
zu Tragen. Deshalb hat die Studie<br />
die Aktivitäten <strong>de</strong>r Unternehmen auf <strong>de</strong>n<br />
unterschiedlichen Kanälen untersucht.<br />
Die Ergebnisse zeigen eine klare Dominanz<br />
<strong>de</strong>r Karrierewebseiten (60 Prozent<br />
<strong>de</strong>r Arbeitgeber schnei<strong>de</strong>n hier gut ab).<br />
An zweiter Stelle steht die Bewerbungsresonanz<br />
(44 Prozent), an dritter Stelle<br />
folgen Online-Stellenmärk te (29 Prozent)<br />
und an vierter Stelle Auftritte auf Messen<br />
(25 Prozent). Social-Media-Aktivitäten<br />
spielen bei <strong>de</strong>r Kommunikation mit Bewerbern<br />
eine eher untergeordnete Rolle<br />
(23 Prozent).<br />
Bemerkenswert ist, d<strong>as</strong>s bei <strong>de</strong>r weiteren<br />
Analyse <strong>de</strong>r Ergebnisse keine<br />
Korrelation zwischen <strong>de</strong>r Nutzung <strong>de</strong>r<br />
genannten Employer-Branding-Aktivitäten<br />
und <strong>de</strong>r Resonanz auf Initiativbewerbungen<br />
festgestellt wer<strong>de</strong>n konnte.<br />
Unternehmen, die schnell auf Bewer-<br />
bungen reagieren, sind also nicht gleichzeitig<br />
jene, die im Bereich Employer<br />
Branding beson<strong>de</strong>rs aktiv sind. Offenbar<br />
dreht es sich bei diesen Handlungsfel<strong>de</strong>rn<br />
um voneinan<strong>de</strong>r unabhängige<br />
Dimensionen. Dies wie<strong>de</strong>rum macht auf<br />
d<strong>as</strong> hohe Potenzial aufmerksam, Wettbewerbsvorteile<br />
dadurch zu erringen, in<br />
bei<strong>de</strong>n Fel<strong>de</strong>rn gut zu sein.<br />
Effi zienz von Employer Branding<br />
Den meisten HR-Chefs ist die Problematik<br />
<strong>de</strong>s Fachkräftemangels bewusst und<br />
<strong>de</strong>r Umgang mit vielen Employer Branding<br />
Tools bekannt. Trotz<strong>de</strong>m gibt es<br />
Nachholbedarf in <strong>de</strong>r Umsetzung. Ressourcenprobleme,<br />
mangelhaftes Change<br />
Management sowie zu wenig Unterstützung<br />
von <strong>de</strong>r Unternehmensspitze sind<br />
nur drei von vielen Grün<strong>de</strong>n, die bei<br />
einer Feedback-Befragung <strong>de</strong>r Studie<br />
„Career’s Best Recruiter 2010“ genannt<br />
wur<strong>de</strong>n.<br />
D<strong>as</strong> Fazit <strong>de</strong>r Studienautoren: D<strong>as</strong><br />
Thema Employer Branding sollte sich<br />
durch die Nutzung greifbarer Kennzahlen<br />
vom Image <strong>de</strong>r nicht messbaren<br />
Kos tenstelle entfernen. Es gilt, messbare<br />
Ergebnisse zu liefern, um diese <strong>de</strong>r Unternehmensleitung<br />
kommunizieren zu<br />
können. Denn nur dadurch können zusätzliche<br />
fi nanzielle Mittel für die notwendige<br />
Fachkräftesuche gerechtfertigt<br />
wer<strong>de</strong>n. Schließlich entschei<strong>de</strong>n sich<br />
genau diese Fachkräfte schon in <strong>de</strong>r Position<br />
<strong>de</strong>s Bewerbers für o<strong>de</strong>r gegen ein<br />
Unternehmen – und damit für o<strong>de</strong>r gegen<br />
<strong>de</strong>n langfristigen Erfolg <strong>de</strong>s Unternehmens.<br />
Lotte G<strong>as</strong>ser<br />
ist Studienleiterin<br />
von „Career’s Best<br />
Recruiters“.<br />
Prof. Dr. Armin Trost<br />
ist wissenschaftlicher<br />
Beirat und lehrt an <strong>de</strong>r<br />
HFU Business School.
SPEZIALOUTSOURCING<br />
FALLSTRICKE UND CHANCEN<br />
Die richtigen Aufgaben auslagern<br />
Chancen und Gefahren <strong>de</strong>r Outsourcing-Angebote S. 56, Marktübersicht S. 60,<br />
Zeit fürs Wesentliche: Wie die Gaffel-Brauerei HR-Aufgaben auslagerte S. 62,<br />
Knackpunkte: Welche Entscheidungen man nicht <strong>de</strong>legieren sollte S. 66<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
© AMASTERPHOTOGRAPHER / SHUTTERSTOCK.COM<br />
55
56 MARKT<br />
SPEZIALOUTSOURCING<br />
Alles außer Problem-Outsourcing<br />
ÜBERBLICK. D<strong>as</strong> Outsourcing-Angebot verän<strong>de</strong>rt sich. Für Unternehmen be<strong>de</strong>utet<br />
d<strong>as</strong> neue Chancen, aber auch Gefahren, die sie früh erkennen müssen.<br />
Von Katharina Schmitt (Red.)<br />
Viele Jahre wur<strong>de</strong>n <strong>de</strong>r Outsourcing-Branche<br />
gol<strong>de</strong>ne Zeiten<br />
prognostiziert. Waren zunächst<br />
immer neue technische<br />
Möglichkeiten und Kostenspargrün<strong>de</strong> in<br />
<strong>de</strong>n Großunternehmen die Treiber, zog<br />
<strong>de</strong>r Marktanalyst Lünendonk Mitte <strong>de</strong>s<br />
vergangenen Jahres aus seinen Studien<br />
d<strong>as</strong> Fazit, nun sei es d<strong>as</strong> zunehmen<strong>de</strong><br />
Interesse <strong>de</strong>s Mittelstands, d<strong>as</strong> <strong>de</strong>n Outsourcing-Markt<br />
auch in <strong>de</strong>n kommen<strong>de</strong>n<br />
fünf Jahren boomen l<strong>as</strong>se. Auch hier sorgen<br />
Kostendruck, Liquiditätsgrün<strong>de</strong> und<br />
die Notwendigkeit zur Fokussierung auf<br />
Kernkompetenzen zu einer stets wachsen<strong>de</strong>n<br />
Bereitschaft zur Auslagerung.<br />
Lün<strong>de</strong>ndonk erwartete, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Mittelstand<br />
im <strong>de</strong>utschsprachigen Raum je<strong>de</strong>s<br />
Jahr im Schnitt 350 Millionen Euro mehr<br />
in <strong>de</strong>n Outsourcing-Markt investiert.<br />
Doch nun gibt es Anzeichen, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r<br />
Höhenfl ug gebremst wer<strong>de</strong>n könnte:<br />
Weltweit wird für 2011 ein Wachstum<br />
<strong>de</strong>r Outsourcing-Projekte um lediglich<br />
7,1 Prozent erwartet, so die Studie „2010<br />
To 2012 Global Tech Industry Outlook“<br />
von Forrester. Betrachtet man die gesamten<br />
IT-Umsätze dieses Jahres mit<br />
1,69 Billionen Dollar, nehmen sich die<br />
immerhin 254 Milliar<strong>de</strong>n Dollar, die die<br />
Unternehmen in Outsourcing-Projekte<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
investieren, tatsächlich vergleichsweise<br />
gering aus.<br />
Die Grün<strong>de</strong> dafür sieht Forrester in<br />
<strong>de</strong>n sich r<strong>as</strong>ant verän<strong>de</strong>rten wirtschaftlichen,<br />
technischen aber auch politischen<br />
Bedingungen, die nicht nur die<br />
Voraussetzungen für die Anbieter radikal<br />
verän<strong>de</strong>rn wer<strong>de</strong>n, son<strong>de</strong>rn auch die<br />
Outsourcing-Bereitschaft <strong>de</strong>r Unternehmen<br />
beeinfl ussen und ihre Outsourcing-<br />
Strategien verän<strong>de</strong>rn wird. In welchen<br />
Bereichen Unternehmen tatsächlich<br />
neue Konzepte brauchen, wo neue Herausfor<strong>de</strong>rungen<br />
auf sie warten und wo<br />
sich neue Chancen auftun, klären wir in<br />
diesem Spezial.<br />
Mega Merger und Preiskämpfe<br />
Zunächst sind es verän<strong>de</strong>rte Preismo<strong>de</strong>lle,<br />
die <strong>de</strong>n Unternehmen angeboten<br />
„Die Personalabteilungen wollen sich<br />
mehr um d<strong>as</strong> Kerngeschäft kümmern.“<br />
Patrick Weber, Geschäftsführer SD Worx GmbH<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
wer<strong>de</strong>n. Die klare Trennung zwischen<br />
Billiganbieter mit Standardlösungen und<br />
hochpreisigen, aber individualisierten<br />
Angeboten soll sich laut <strong>de</strong>m Marktanalysten<br />
Gartner durch die Globalisierung<br />
verschieben. Gartner erwartet durch die<br />
verschärften Wettbewerbsbedingungen<br />
<strong>de</strong>r Anbieter im technischen wie personellen<br />
Bereich mehr Billiganbieter,<br />
die <strong>de</strong>n zunehmend kostenorientierten<br />
Entscheidungen <strong>de</strong>r Unternehmen entsprechen.<br />
„Es gibt unverän<strong>de</strong>rt einen starken Trend<br />
zum ‚Business Process Outsourcing‘.“<br />
Thom<strong>as</strong> Eggert, Geschäftsführer TDS HR Services & Solutions GmbH<br />
Eine ganz an<strong>de</strong>re Konsequenz zieht<br />
die US-Reporterin Stephanie Overby aus<br />
<strong>de</strong>n <strong>de</strong>r Globalisierung geschul<strong>de</strong>ten<br />
Verän<strong>de</strong>rungen im Outsourcing–Gewerbe.<br />
Auf <strong>de</strong>m Online-Portal Cio.com führt<br />
sie elf Grün<strong>de</strong> an, warum <strong>de</strong>r Outsourcing-Boom<br />
so nicht weiter anhalten wird<br />
(„Eleven Outsourcing Trends To Watch<br />
In 2011“) und prognostiziert für die nahe<br />
Zukunft einen „Mega Merger“ zwischen<br />
einem indischen IT-Dienstleister und<br />
einem US-amerikanischen Outsourcing-<br />
Anbieter. D<strong>as</strong> wer<strong>de</strong> die Qualität <strong>de</strong>r<br />
Angebote steigern, aber auch die Billiganbieter<br />
auslöschen. Auch China, Br<strong>as</strong>ilien<br />
und Ägypten könnten, so Cio.com, von<br />
dieser Entwicklung betroffen sein und<br />
zunehmend als Offshoring-Standorte in<br />
<strong>de</strong>n Mittelpunkt rücken.<br />
Die Anbieter selbst geben sich zumin<strong>de</strong>st<br />
auf <strong>de</strong>m <strong>de</strong>utschen Markt wesentlich<br />
optimistischer. Thom<strong>as</strong> Eggert,<br />
Geschäftsführer TDS HR Services &<br />
Solutions GmbH, beobachtet „unverän<strong>de</strong>rt<br />
einen starken Trend hin zum HR<br />
Business Process Outsourcing“. Und<br />
auch <strong>de</strong>r Preiskampf auf Kosten <strong>de</strong>r Qua-
lität hält sich noch in Grenzen. Patrick<br />
Weber, Geschäftsführer <strong>de</strong>r SD Worx<br />
GmbH, ist überzeugt, d<strong>as</strong>s Unternehmen<br />
wissen, d<strong>as</strong>s Qualität und optimale<br />
Serviceleistung nicht als Billliglösung zu<br />
bekommen ist: „Ein wesentliches Motiv<br />
für die Unternehmen, auf einen Outsourcing-Anbieter<br />
zu setzen, ist unverän<strong>de</strong>rt<br />
die Senkung <strong>de</strong>r Kosten. Zunehmend<br />
spielt in <strong>de</strong>n Personalabteilungen aber<br />
auch <strong>de</strong>r Wunsch eine Rolle, sich wie<strong>de</strong>r<br />
verstärkt auf d<strong>as</strong> Kerngeschäft zu<br />
konzentrieren, etwa auf die Personalgewinnung<br />
in Zeiten <strong>de</strong>s <strong>de</strong>mografi schen<br />
Wan<strong>de</strong>ls. Hier ist <strong>de</strong>r Outsourcer selbst<br />
gleichzeitig auch eine Option, um <strong>de</strong>n<br />
daraus resultieren<strong>de</strong>n Personalengpässen<br />
zu begegnen.“<br />
Flexibilität statt Vertragsbindung<br />
Mehr Flexibilität versprechen sich die<br />
Beobachter <strong>de</strong>s internationalen Markts<br />
vom sogenannten modularen Outsourcing.<br />
Overby erwartet, d<strong>as</strong>s statt <strong>de</strong>r<br />
Auslagerung kompletter Projekte zunehmend<br />
über kleinere Verträge Services<br />
Stück für Stück abgegeben wer<strong>de</strong>n.<br />
Anbieterwechsel können in diesen<br />
Fällen tatsächlich schneller umgesetzt<br />
Checkliste<br />
Fünf Tipps für erfolgreiches Outsourcen<br />
Auswahl: Zur Auswahl eines Anbieters sollten nach einer Marktanalyse<br />
und <strong>de</strong>m Gespräch mit Referenzkun<strong>de</strong>n zwei o<strong>de</strong>r drei<br />
konkrete Angebote eingeholt und verglichen wer<strong>de</strong>n.<br />
Kommunikation: Offene interne Kommunikation eines Projekts,<br />
um Verunsicherungen <strong>de</strong>r Mitarbeiter zu vermei<strong>de</strong>n.<br />
Schrittweises Vorgehen: Start mit hochgradig reglementierten<br />
Aufgaben, etwa <strong>de</strong>r Entgeltabrechnung. Diese haben eine relativ<br />
geringe Verbindung zur eigenen Firmenkultur. Zu<strong>de</strong>m erleichtert<br />
ein schrittweises Vorgehen die Umsetzung.<br />
Lokale Präsenz: Regionale Auslagerung an Anbieter mit lokaler<br />
Präsenz und in <strong>de</strong>r Lan<strong>de</strong>ssprache erleichtern die Umsetzung.<br />
Erfolgsmessung: Kontrolle vorab <strong>de</strong>fi nierter Ziele, um <strong>de</strong>n Erfolg<br />
zu belegen. Bei Abweichungen kann nachjustiert wer<strong>de</strong>n.<br />
MARKT 57<br />
✔<br />
Quelle: SD Worx<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
Jobbörse & Stadtportal: Die i<strong>de</strong>ale Kombination für mehr Reichweite<br />
Lokal & regional: Weil immer mehr Bewerber vor Ort suchen<br />
Größter <strong>de</strong>utscher Ausbildungsmarkt: Ihr Nachwuchs sucht bei uns<br />
jobs.meinestadt.<strong>de</strong><br />
Baumpfleger<br />
Stuttgart<br />
In je<strong>de</strong>r Stadt<br />
zur Stelle<br />
<strong>de</strong>r Stellenmarkt von meinestadt.<strong>de</strong>
58<br />
SPEZIALOUTSOURCING<br />
MARKT<br />
wer<strong>de</strong>n als bei einer umf<strong>as</strong>sen<strong>de</strong>n Reintegration.<br />
Eine von Gartner festgestellte<br />
zunehmen<strong>de</strong> „Komponentisierung“<br />
<strong>de</strong>r IT, bei <strong>de</strong>r immer mehr vorgefertigte<br />
Einzelkomponenten im Internet von <strong>de</strong>n<br />
Nutzern konvertiert wer<strong>de</strong>n können,<br />
könnte diesen Trend stützen.<br />
Doch auch hier scheint es so, d<strong>as</strong>s<br />
die <strong>de</strong>utschen Unternehmen die Prioritäten<br />
an<strong>de</strong>rs setzen. Weber führt dazu<br />
aus: „Technisch re<strong>de</strong>n wir zunehmend<br />
von Lösungen, auf die über d<strong>as</strong> Web<br />
zugegriffen wer<strong>de</strong>n kann. Dieser Trend<br />
besteht ohne Zweifel. Doch registrieren<br />
wir auch eine verstärkte Nachfrage nach<br />
Beratungsdienstleistungen. Der Kun<strong>de</strong><br />
möchte alles, also auch diese, aus einer<br />
Hand. Und d<strong>as</strong> auch bei Fragen zu Steuern<br />
und Recht.“<br />
Auch Eggert sieht eher <strong>de</strong>n Trend, d<strong>as</strong>s<br />
Unternehmen zunehmend dazu übergehen,<br />
nicht mehr alleine die Lohn- und<br />
Gehaltsabrechnung auszulagern, son<strong>de</strong>rn<br />
auch weitere administrative Routineaufgaben.<br />
Beson<strong>de</strong>rs gefragt seien<br />
Aspekte wie die Reisekostenabrechnung,<br />
die betriebliche Altersversorgung o<strong>de</strong>r<br />
die Bewerberverwaltung.<br />
Lokale Expertise bleibt gefragt<br />
Nicht unterschätzt wer<strong>de</strong>n sollte dabei<br />
die lokale Expertise <strong>de</strong>s Outsourcing-Anbieters.<br />
Weber weist ausdrücklich darauf<br />
hin, d<strong>as</strong>s eine mangeln<strong>de</strong> Expertise <strong>de</strong>n<br />
Erfolg <strong>de</strong>r Outsourcing-Projekte gefähr<strong>de</strong>n<br />
kann: „Viele Bereiche <strong>de</strong>r Arbeitswelt,<br />
etwa die Entgeltabrechnung, sind<br />
stark durch die lokale Gesetzgebung und<br />
lokale Eigenarten charakterisiert. Diese<br />
muss ein Outsourcing-Partner kennen.<br />
Gleichzeitig for<strong>de</strong>rn international aufgestellte<br />
Unternehmen natürlich auch<br />
grenzüberschreiten<strong>de</strong> Lösungen. Diese<br />
bei<strong>de</strong>n Aspekte müssen unter einen Hut<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
gebracht wer<strong>de</strong>n. Kann <strong>de</strong>r Outsourcer<br />
diese Kombination nicht bieten, sind<br />
Frustrationen programmiert.“<br />
Daniel Csillag, Geschäftsführer Exact<br />
Software Deutschland GmbH, hat hierfür<br />
eine Erklärung: „Bei <strong>de</strong>r Wahl <strong>de</strong>s Anbieters<br />
wollen Unternehmen inzwischen<br />
nicht mehr nur fl exible Verträge und eine<br />
„Gesucht ist professionelle Betreuung. Im<br />
Trend: eine Mischung aus BPO und ASP.“<br />
Daniel Csillag, Geschäftsführer Exact Software Deutschland GmbH<br />
transparente Berechnung, son<strong>de</strong>rn auch<br />
eine professionelle Projektbetreuung.<br />
Diese beinhaltet die Beratung bei <strong>de</strong>r<br />
Auswahl <strong>de</strong>s p<strong>as</strong>sen<strong>de</strong>n Outsourcing-<br />
Mo<strong>de</strong>lls. Hier liegt <strong>de</strong>r Trend bei einer<br />
Mischung aus BPO und ASP: Die Entgeltabrechnung<br />
übernimmt <strong>de</strong>r Dienstleister,<br />
d<strong>as</strong> Unternehmen hat jedoch über<br />
Lese- o<strong>de</strong>r Schreibrechte Zugriff auf die<br />
Software und kann so beispielsweise Informationen<br />
für Reportings abrufen o<strong>de</strong>r<br />
abrechnungsrelevante Daten selbst ein-<br />
geben. Außer<strong>de</strong>m gehört eine Analyse<br />
<strong>de</strong>r Abrechnungsprozesse, die Erf<strong>as</strong>sung<br />
interner und externer Schnittstellen, die<br />
Erarbeitung von Service Level Agreements<br />
zur Projektbetreuung, die bis zur<br />
Datenübernahme, Testabrechnung o<strong>de</strong>r<br />
einem Parallelbetrieb reicht und schließlich<br />
in d<strong>as</strong> ‚Go Live‘ mün<strong>de</strong>t.“<br />
Doch viele Mittelständler haben ein<br />
Problem damit, allzu bereitwillig Daten,<br />
Know-how und Verantwortung an Dritte<br />
abzugeben. Hansalog-Manager Karl-<br />
Heinz Zaum spricht d<strong>as</strong> offen an: „Viele<br />
Firmen möchten sensible Daten wie Gehalts-<br />
und Reisekostenabrechnung im<br />
Haus behalten. Doch ist die Sicherheit<br />
<strong>de</strong>r Daten im eigenen Unternehmen oft<br />
eher gefühlt als real. Die Gefahr, d<strong>as</strong>s<br />
unbefugte Dritte Einblick in die Firmendaten<br />
bekommen, ist bei einem professionellen<br />
Outsourcing–Anbieter weniger<br />
groß als d<strong>as</strong> Risiko im eigenen Haus.“<br />
Doch auch Zaum sieht Chancen im und<br />
für <strong>de</strong>n Mittelstand: „Es beginnt sich<br />
zu än<strong>de</strong>rn. Mitarbeiter erf<strong>as</strong>sen zum<br />
Beispiel bereits heute selbst über d<strong>as</strong><br />
Internet ihre Reisekostenabrechnung.<br />
Sollte dies mittels ASP-Anbieter durchgeführt<br />
wer<strong>de</strong>n, so hat dies <strong>de</strong>n großen<br />
Vorteil, d<strong>as</strong>s die eigene EDV-Abteilung<br />
im Haus ihr System nicht nach außen öffnen<br />
muss. Bei Full-Outsourcing ist trotz<br />
allem darauf zu achten, d<strong>as</strong>s doch noch<br />
genügend Know-how im eigenen Unternehmen<br />
verbleibt.<br />
Probleme auslagern funktioniert nicht<br />
Entschei<strong>de</strong>nd für <strong>de</strong>n Erfolg eines Outsourcing-Projekts<br />
ist also in erster Linie<br />
eine grundlegen<strong>de</strong> Strategie, in <strong>de</strong>r die<br />
Ziele <strong>de</strong>fi niert und klare Vorgaben gemacht<br />
wer<strong>de</strong>n. Thom<strong>as</strong> Eggert bringt<br />
d<strong>as</strong> auf <strong>de</strong>n Punkt: „Der kl<strong>as</strong>sische<br />
Fehler bei <strong>de</strong>r Auslagerung von admi-<br />
„Die Sicherheit <strong>de</strong>r Daten im eigenen<br />
Unternehmen ist eher gefühlt als real.“<br />
Karl-Heinz Zaum, Geschäftsführung Hansalog GmbH & Co KG<br />
nistrativen Aufgaben ist <strong>de</strong>r Versuch,<br />
Problem-Outsourcing zu betreiben – ein<br />
Ansatz, <strong>de</strong>r häufi g zum Scheitern verurteilt<br />
ist. Nicht klar <strong>de</strong>fi nierte Zuständigkeiten<br />
und ineffi ziente Prozesse wer<strong>de</strong>n<br />
durch die Vergabe an einen externen<br />
Dienstleister nicht besser. Es gilt daher,<br />
diese zu regeln und zu optimieren, um<br />
die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit<br />
mit einem Outsourcing-<br />
Anbieter zu legen. Hier liegt jedoch<br />
zugleich eine Chance: Der Schritt zum<br />
Outsourcing ist ein i<strong>de</strong>aler Zeitpunkt,<br />
um Prozesse zu klären und gegebenenfalls<br />
neu zu <strong>de</strong>fi nieren. Personalleiter<br />
haben hier die Chance, zwei Fliegen mit<br />
einer Klappe zu schlagen.“
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60<br />
ENTGELT<br />
Marktübersicht<br />
Anbieter ADP Employer<br />
Services<br />
Deutschland<br />
GmbH<br />
Auslagerbare Prozesse<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
www.<strong>de</strong>-adp.<br />
com<br />
bebit GmbH Bremer<br />
Rechenzentrum<br />
GmbH<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
CSS Computer<br />
Software Studio<br />
GmbH<br />
Exact Software<br />
Deutschland<br />
GmbH<br />
ExIntern<br />
Gesellschaft<br />
für Personal-<br />
und Projektmanagement<br />
mbH<br />
www.bebit.<strong>de</strong> www.brz.ag www.css.<strong>de</strong> www.exact.<strong>de</strong> www.exintern.<br />
<strong>de</strong><br />
HANSALOG<br />
GmbH & Co. KG<br />
www.<br />
hansalog.<strong>de</strong><br />
ICS<br />
adminservice<br />
GmbH<br />
www.ics-adminservice.<strong>de</strong><br />
Entgeltabrechnung ja ja ja ja ja ja ja ja ja<br />
Pensions- und Benefi t-Verwaltung ja ja ja nein nein ja ja teilweise ja<br />
Abwicklung von Kündigungen und Freistellungen ja teilweise ja nein nein ja nein nein nein<br />
Mitarbeiterkommunikation teilweise teilweise ja teilweise ja ja ja ja nein<br />
IT2<br />
Solutions<br />
AG<br />
www.IT2.ag<br />
Personalbeurteilung teilweise teilweise ja nein nein ja ja teilweise nein<br />
Rekrutierung teilweise ja ja nein nein ja teilweise ja nein<br />
Training/Personalentwicklung teilweise teilweise ja nein nein ja teilweise ja nein<br />
Einrichten (Hosting) von Personalinformationssystemen ja ja ja ja ja ja ja ja ja<br />
Relocation Services teilweise ja ja nein nein teilweise teilweise nein nein<br />
Expatriate Services ja ja teilweise nein ja ja teilweise nein ja<br />
Personal-Controlling und Benchmarking ja ja ja nein ja ja ja teilweise nein<br />
Gesundheitsmanagement teilweise nein nein nein nein ja teilweise nein nein<br />
Komplettübernahme <strong>de</strong>r Personalfunktion<br />
Outsourcing <strong>de</strong>r Entgeltabrechnung<br />
teilweise k.A. ja nein nein ja teilweise nein teilweise<br />
Anzahl <strong>de</strong>r durchgeführten Entgeltabrechnungen >750.000 50.000 130.000 k.A. auf Anfrage k.A. 55.000 > 50.000 ca. 10.000<br />
Weitere Outsourcing-Leistungen<br />
Zeitwirtschaftsdatenverwaltung/Führung von<br />
Arbeitszeitkonten<br />
ja ja ja nein ja ja ja ja ja<br />
Reisekostenabrechnung ja ja nein ja nein ja ja ja ja<br />
Mel<strong>de</strong>wesen (DEÜV, Lohnsteuer-Voranmeldungen etc.) ja ja ja ja ja ja ja ja ja<br />
Personalverwaltung, inkl. Personalakten ja ja ja nein nein ja ja ja ja<br />
Beschränkung auf bestimmte Branchen/Lohnarten nein nein nein nein nein nein nein kein Baulohn nein<br />
Eingesetzte Software<br />
Software<br />
Allgemeines<br />
Loga, SAP,<br />
Peoplesoft HCM<br />
eigene: Paisy<br />
Advanced,<br />
E<strong>as</strong>yPay (TPO)<br />
SAP ERP HCM,<br />
P&I Loga<br />
Paisy c/s<br />
eigene:BRZ-HR<br />
eigene:eGECKO eigene: Exact<br />
Lohn XL/XXL<br />
s+p Personalabrechnung<br />
eigene:<br />
HANSALOG<br />
SAP ERP, BRZ-<br />
HR, P&I LOGA<br />
SAP HCM<br />
Hotline für Mitarbeiteranfragen ja ja ja ja ja nein ja nein ja<br />
Vertragsdauer in <strong>de</strong>r Regel 36 Monate 36 Monate 36 Monate 1 Jahr 1 Jahr länger als 1 Jahr 36 Monate 36 Monate 36 - 60<br />
Monate<br />
Übernahme von Mitarbeitern <strong>de</strong>s Kun<strong>de</strong>n ja ja ja nein nein ja ja ja ja<br />
Instrumente zur Beurteilung und Qualitätssicherung<br />
Service Level Agreements (SLA)/ Key Performance<br />
Indicators (KPI)/ Six Sigma (SS)<br />
Balanced Scorecard (BS)/ Kontinuierlicher<br />
Verbesserungsprozess (KVP)/ sonstige<br />
KPI, SLA SLA, KPI SLA, KPI SLA SLA SLA SLA SLA, KPI SLA, KPI<br />
KVP BS, KVP,<br />
SOX SAS 70<br />
KVP, SAS 70/ II;<br />
ISA 402<br />
BS, KVP k.A. KVP Qualitätsmanagement<br />
(DQS)<br />
KVP BS, KVP, Audits,<br />
DIN ISO 9001<br />
Die Marktübersicht zeigt eine Auswahl <strong>de</strong>r wichtigsten Anbieter im Bereich Entgeltabrechnung/Payroll-Outsourcing und einen Überblick über<br />
einen Großteil ihres Angebots.<br />
KVP
NorthgateArinso<br />
Arinso<br />
Deutschland AG<br />
www.northgatearinso.com<br />
Auslagerbare Prozesse<br />
Orga GmbH PERSONAL<br />
PARTNER GmbH<br />
www.orga.<strong>de</strong> www.personalpartner.eu<br />
profi bu GmbH RZH<br />
Rechenzentrum<br />
Hartmann<br />
GmbH & Co. KG<br />
www.<br />
profi bu.<strong>de</strong><br />
www.rzhnds.<strong>de</strong><br />
Sage HR<br />
Solutions AG<br />
SASKIA<br />
Informations-<br />
Systeme GmbH<br />
www.sage.<strong>de</strong> www.s<strong>as</strong>kia.<strong>de</strong> www.sdworx.<br />
<strong>de</strong><br />
SPEZIALOUTSOURCING<br />
Die komplette Anbieterübersicht mit weiteren Details können Sie unter www.personalmagazin.<strong>de</strong> herunterla<strong>de</strong>n. Selektionsfunktionen und<br />
eine komfortable Suche bietet Ihnen auch unser „Marketplace“ im Internet: www.haufe.<strong>de</strong>/personal.<br />
Quelle: Anbieterangaben; Redaktion: Franz/Schmitt; Stand: 12.10.2011<br />
ENTGELT<br />
SD Worx GmbH Solvenius GmbH VEDA GmbH VRG HR GmbH Towers Watson<br />
www.<br />
solvenius.<strong>de</strong><br />
www.veda.net www.vrg-hr.<strong>de</strong> www.towerswatson.com<br />
ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein<br />
ja ja nein ja nein ja nein ja ja teilweise ja ja<br />
ja nein ja nein nein k.A. nein teilweise ja teilweise k.A. nein<br />
ja nein ja ja teilweise teilweise nein teilweise ja ja ja ja<br />
nein nein ja ja nein k.A. nein ja ja ja k.A. nein<br />
nein nein ja ja teilweise k.A. nein ja ja ja k.A. nein<br />
nein teilweise ja teilweise nein k.A. nein ja ja ja k.A. nein<br />
ja ja nein ja ja ja ja ja ja ja ja nein<br />
nein nein teilweise teilweise k.A. k.A. nein teilweise ja nein nein nein<br />
ja nein teilweise teilweise k.A. k.A. nein ja ja nein ja nein<br />
nein teilweise teilweise ja k.A. k.A. teilweise teilweise ja ja ja nein<br />
nein nein nein nein k.A. k.A. nein nein nein teilweise k.A. nein<br />
teilweise teilweise ja teilweise ja teilweise nein teilweise nein ja ja nein<br />
Outsourcing <strong>de</strong>r Entgeltabrechnung<br />
ca. 130.000 > 1.000.000 > 10.000 k.A. > 13.000 56.000 9.000 1.300.00<br />
europaweit<br />
/ 140.000 in<br />
Deutschland<br />
60.000 k.A. > 400.000 k.A.<br />
Weitere Outsourcing-Leistungen<br />
ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja<br />
ja ja ja ja ja ja nein ja ja ja ja nein<br />
ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein<br />
ja ja ja teilweise ja nein nein ja ja ja ja nein<br />
nein kein Baulohn kein Baulohn Spezialisierung<br />
Metall und<br />
Elektro (ERA)<br />
Eingesetzte Software<br />
SAP HCM,<br />
eigene: euHReka<br />
SAP HCM SAP, PAISY,<br />
SMART<br />
tisoware,<br />
OrgPlus<br />
eigene:<br />
lohnperfect<br />
nein nein kein Baulohn nein nein nein nein Rentner, bAV<br />
komplett<br />
P&I Loga eigene: Sage<br />
HR Personalwirtschaft<br />
Paisy von ADP<br />
Bremen<br />
SAP<br />
eigene: ACCURAT<br />
HCM<br />
P&I LOGA, Paisy eigene: VEDA HR<br />
Manager, VEDA<br />
HR Zeit, VEDA HR<br />
Entgelt<br />
Paisy/CS, SAP<br />
HCM<br />
eigene: PROVIA<br />
HR<br />
SAP<br />
eigene: Benefi t<br />
Convect<br />
Germany<br />
Allgemeines<br />
ja ja ja ja ja ja nein ja ja ja ja ja<br />
Iänger als 1 Jahr 36 Monate 36 Monate 36 Monate länger als 1 Jahr 24 Monate 36 Monate 36 Monate 36 - 48 Monate 24 - 36 Monate 36 - 60 Monate 36 - 60 Monate<br />
ja ja ja ja ja nein ja ja ja nein ja (nach<br />
Prüfung)<br />
nein<br />
Instrumente zur Beurteilung und Qualitätssicherung<br />
SLA, KPI SLA SLA, KPI SLA, KPI, SS SLA, SS SLA SLA SLA, KPI SLA SLA SLA, KPI SLA, KPI<br />
KVP k.A. BS, KVP KVP, Controlling-<br />
Tool für payroll-<br />
System<br />
k.A. k.A. k.A. KVP k.A. KVP KVP KVP<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
61
62 PRAXISBEISPIEL<br />
Die Privatbrauerei Gaffel produziert<br />
die mit einem Marktanteil<br />
von 30 Prozent beliebteste<br />
Kölsch-F<strong>as</strong>sbiermarke. Mit<br />
einem Absatz von annähernd 500.000<br />
Hektolitern im Jahr gehört Gaffel Kölsch<br />
zu <strong>de</strong>n zehn größten F<strong>as</strong>sbiermarken<br />
in Deutschland. Gaffel wird bereits in<br />
vierter Generation von <strong>de</strong>r Familie Becker<br />
geführt, <strong>de</strong>nn Tradition und Qualität<br />
sind wesentlich im Braugeschäft. Dieser<br />
Tradition entsprechend wird auch in <strong>de</strong>n<br />
Geschäftsbeziehungen Wert auf Langfristigkeit<br />
gelegt. Mit <strong>de</strong>m Partner für die<br />
HR-Prozesse arbeitet man bereits seit<br />
1995 zusammen. D<strong>as</strong> steht einer fl exiblen<br />
Servicetiefe und <strong>de</strong>r Anp<strong>as</strong>sung an<br />
<strong>de</strong>n jeweiligen Bedarf <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
nicht entgegen. So wur<strong>de</strong>n im Verlauf <strong>de</strong>r<br />
Zusammenarbeit erst die Anwendungen,<br />
dann Prozesse an die Veda GmbH aus<br />
Alsdorf ausgelagert.<br />
Schritt eins: Von <strong>de</strong>r Lizenz zum<br />
Anwendungsdienstleister (ASP)<br />
Ausgangspunkt <strong>de</strong>r Zusammenarbeit<br />
war die Suche nach p<strong>as</strong>sen<strong>de</strong>n Lösungen<br />
für die IBM-i-Hardware – damals<br />
AS/400-Systeme. Die Wahl fi el im Jahr<br />
1995 auf die Veda-Lösungen „HR Entgelt“<br />
und „HR Zeit“. Wegen <strong>de</strong>r großen<br />
Anzahl an Installationen versprachen<br />
die Anwendungen Erfahrung und Zukunftssicherheit.<br />
Wie viele mittelständische<br />
Unternehmen setzte auch Gaffel<br />
viele Jahre auf die sicheren und hochperformanten<br />
Midrange-Systeme und ihre<br />
kl<strong>as</strong>sischen „Green Screens“.<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Mehr Zeit fürs Wesentliche<br />
PRAXIS. Erst die Anwendungen, dann die Prozesse – die Privatbrauerei Gaffel<br />
hat ihre HR-Aufgaben in drei Schritten ausgelagert und so Freiräume gewonnen.<br />
Von Udo Meyer und Gabriele Neubert<br />
Eins nach <strong>de</strong>m an<strong>de</strong>ren: W<strong>as</strong> für die Kölsch-Produktion gilt, half auch bei <strong>de</strong>r Auslagerung.<br />
Auch die nächste Stufe <strong>de</strong>r Zusammenarbeit<br />
bedingte die IBM-i-Hardware:<br />
Da im Jahr 2007 absehbar war, d<strong>as</strong>s die<br />
im Unternehmen eingesetzten IT-Anwendungen<br />
zunehmend die Plattform<br />
verl<strong>as</strong>sen, wur<strong>de</strong> auch im HR-Bereich<br />
für Payroll und Zeitwirtschaft nach einer<br />
an<strong>de</strong>ren Lösung gesucht. Nach <strong>de</strong>r Sichtung<br />
verschie<strong>de</strong>ner Optionen, wie zum<br />
Beispiel eines Umstiegs auf Windowsb<strong>as</strong>ierte<br />
Lösungen <strong>de</strong>sselben Anbieters,<br />
entschied man sich bei Gaffel für <strong>de</strong>n<br />
Bezug <strong>de</strong>r bewährten Anwendungen per<br />
Application Service Providing (ASP).<br />
Outsourcing – unter <strong>de</strong>n Prämissen<br />
<strong>de</strong>r Kostenoptimierung und Qualitätssteigerung<br />
– ist bei Gaffel schon seit<br />
einigen Jahren kein Tabuthema. Bereits<br />
2009 hatte man sich gegen eine eigene<br />
IT-Abteilung entschie<strong>de</strong>n und <strong>de</strong>n gesamten<br />
erfor<strong>de</strong>rlichen Prozess um Support,<br />
Wartung und Systempfl ege extern<br />
© PRIVATBRAUEREI GAFFEL
vergeben. Daher war die Lösung, die HR-<br />
Anwendungen per ASP auszulagern, ein<br />
nächster logischer Schritt, um bei Hard-<br />
und Software noch schlanker zu wer<strong>de</strong>n.<br />
Für ASP sprachen nicht nur systemische<br />
Vorteile, auch die organisatorische Bereicherung<br />
überzeugte speziell die betroffenen<br />
Mitarbeiter <strong>de</strong>r Personalabteilung:<br />
Die gera<strong>de</strong> im Entgeltbereich aufwendigen<br />
halbjährlichen Rele<strong>as</strong>e-Wechsel<br />
sowie die Updates, die mehrmals im<br />
Jahr eingespielt wer<strong>de</strong>n mussten, sind<br />
für die Anwen<strong>de</strong>r kein Thema mehr. Im<br />
Rechenzentrum <strong>de</strong>s Dienstleisters läuft<br />
immer die aktuellste Version. So gab es<br />
für Gaffel auch d<strong>as</strong> mo<strong>de</strong>rne grafi sche<br />
Benutzer-Frontend qu<strong>as</strong>i obendrauf.<br />
„Gera<strong>de</strong> im Dschungel <strong>de</strong>r gesetzlichen<br />
und tarifl ichen Verordnungen ist<br />
die Auslagerung <strong>de</strong>r Anwendungen für<br />
Entgelt und Zeit eine enorme Erleichterung.<br />
Wir haben die Sicherheit, mit unseren<br />
Systemen stets allen gesetzlichen<br />
Än<strong>de</strong>rungen zeitnah zu entsprechen“,<br />
erklärt Ralf Walter, Mitarbeiter IT und<br />
Controlling bei Gaffel. Auch die Kostenseite<br />
überzeugt. Durch die wegfallen<strong>de</strong>n<br />
Kosten für Lizenzen und Hardware sowie<br />
die freiwer<strong>de</strong>n<strong>de</strong>n personellen Ressourcen<br />
in Personalabteilung und IT-Support<br />
erzielte Gaffel mit <strong>de</strong>r Umstellung<br />
auf ASP effektiv eine Kostensenkung.<br />
Gleichzeitig konnten die Risiken <strong>de</strong>r gesetzlichen<br />
Än<strong>de</strong>rungen komplett ausgelagert<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
Schritt zwei: Prozessauslagerung im<br />
Bereich <strong>de</strong>r Entgeltabrechnung<br />
Risiken auslagern und auf die Expertise<br />
von HR-Experten setzen war auch die<br />
Motivation beim nächsten Schritt, <strong>de</strong>n<br />
Gaffel im Jahr 2010 vollzogen hat. Mit<br />
<strong>de</strong>r Auslagerung <strong>de</strong>r Anwendungen an<br />
d<strong>as</strong> externe Rechenzentrum war sozusagen<br />
die Pfl icht erfüllt, <strong>de</strong>n Systemen<br />
eine neue Heimat zu geben. Nach <strong>de</strong>r positiven<br />
Erfahrung mit <strong>de</strong>n reibungslosen<br />
Abläufen <strong>de</strong>s ASP erfolgte jetzt mit einer<br />
Erweiterung <strong>de</strong>r Servicetiefe die Kür.<br />
SPEZIALOUTSOURCING<br />
PRAXISBEISPIEL<br />
Der „Mel<strong>de</strong>service zu Veda HR Entgelt“<br />
im Business Prozess Outsourcing (BPO)<br />
entl<strong>as</strong>tet seit<strong>de</strong>m die Personalabteilung<br />
von Gaffel. Im Vor<strong>de</strong>rgrund <strong>de</strong>r Dienst-<br />
„Durch Auslagerung haben wir die Sicherheit, <strong>de</strong>n<br />
gesetzlichen Än<strong>de</strong>rungen zeitnah zu entsprechen.“<br />
Ralf Walter, Mitarbeiter IT und Controlling, Gaffel<br />
HR-Software für höchste Ansprüche!<br />
BRZ-HR ®<br />
webb<strong>as</strong>ierte Entgeltabrechnung auf B<strong>as</strong>is SQL<br />
BRZ-ARCHIV Druckdatenarchivierung / digitale Personalakte<br />
BRZ-BEWE grafisches Bescheinigungswesen<br />
BRZ-BEWERB Bewerberverwaltung<br />
BRZ-BUDGET Budgetplanung / Personalkostenhochrechnung<br />
BRZ-ESS / BRZ-MSS Employee Self Service / Manager Self Service<br />
BRZ-INFO Personalmanagement- und Planungs-System<br />
BRZ-ZEUGNIS Zeugniserstellung<br />
leistung steht <strong>de</strong>r Bearbeitungskomfort<br />
für Gaffel sowie natürlich die Beachtung<br />
aller gesetzlichen sowie betriebs- und<br />
tarifrechtlichen Abrechnungsvorgaben.<br />
Gaffel kann sich nun auf die rein fachliche<br />
Pfl ege <strong>de</strong>r Personaldaten und <strong>de</strong>n<br />
Monatsabschluss konzentrieren, <strong>de</strong>r<br />
Dienstleister übernimmt <strong>de</strong>n Versand<br />
aller notwendigen Meldungen und Nachweise.<br />
Welche Meldungen im Einzelnen<br />
übernommen wur<strong>de</strong>n, ist im K<strong>as</strong> ten auf<br />
Seite 64 nachzulesen.<br />
Nach <strong>de</strong>m Monatsabschluss erteilt<br />
Gaffel die Freigabe zur Versendung aller<br />
mel<strong>de</strong>pfl ichtigen Daten mit einer formlosen<br />
E-Mail. Die Übermittlung <strong>de</strong>r Daten<br />
– pro Firma eine E-Mail – erfolgt an<br />
63
SPEZIALOUTSOURCING<br />
64 PRAXISBEISPIEL<br />
Folgen<strong>de</strong> Meldungen<br />
wur<strong>de</strong>n ausgelagert<br />
ein geschütztes E-Mail-Postfach <strong>de</strong>s Veda-Payrollservice.<br />
Bereits am nächsten<br />
Tag erhält Gaffel die Versandbestätigung<br />
und die Datei mit <strong>de</strong>n Mitarbeiterausdrucken<br />
und Nachweisen. Die Übermittlung<br />
<strong>de</strong>r Daten erfolgt mittels verschlüsselter<br />
E-Mails an vorab <strong>de</strong>fi nierte Ansprechpartner.<br />
Die Überwachung aller Rück mel dungen<br />
sowie eventuell daraus resultieren<strong>de</strong><br />
Korrekturen <strong>de</strong>r Entgeltabrechnung,<br />
auch für Vormonate, gehören zum<br />
Service <strong>de</strong>s Dienstleisters in Zusammenarbeit<br />
mit Gaffel. Gera<strong>de</strong> aktuelle<br />
Problemstellungen wie fehlerhafte<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
ÜBERSICHT<br />
● Beitragsnachweise an<br />
unterschiedliche Empfänger<br />
● Meldungen an berufsständische<br />
Versorgungswerke<br />
(BV-Meldungen)<br />
● Zahlstellenmeldungen<br />
● Erstattungsanträge zum Aufwendungsausgleichsgesetz<br />
● DEÜV-Meldungen inklusive<br />
DEÜV-Mitarbeiterausdrucke<br />
(<strong>PDF</strong>)<br />
● Übermittlung <strong>de</strong>r Verdienstbescheinigungen<br />
nach <strong>de</strong>m<br />
elektronischen Mel<strong>de</strong>verfahren<br />
Entgeltersatzleistungen maximal<br />
vier Mal pro Monat<br />
● Übermittlung <strong>de</strong>r Lohnsteueranmeldung<br />
inklusive Ausdrucke<br />
(<strong>PDF</strong>)<br />
● Versand <strong>de</strong>r Lohnsteuerbescheinigungen<br />
● Abholung <strong>de</strong>r Protokolle und Erstellung<br />
<strong>de</strong>r Lohnsteuerbescheinigungsmitarbeiterausdrucke<br />
● Übermittlung <strong>de</strong>r Lohnsteueranmeldung<br />
inklusive Ausdrucke<br />
(<strong>PDF</strong>)<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Rückmeldungen <strong>de</strong>r Krankenk<strong>as</strong>sen im<br />
Entgeltersatzleistungsverfahren wer<strong>de</strong>n<br />
vom Dienstleister behoben. Die Personalverantwortlichen<br />
bei Gaffel erhalten d<strong>as</strong><br />
„fertige Paket“ zur Ablage und können<br />
alle Meldungen lückenlos nachweisen<br />
– <strong>de</strong>r Aufwand dahinter entfällt für sie.<br />
Gibt es doch einmal eine Rückfrage, steht<br />
beim Dienstleister ein vertrauter Ansprechpartner<br />
mit direkter Durchwahl<br />
zur Verfügung – keine Hotline. Außer<br />
<strong>de</strong>n Nerven schont dies auch messbar<br />
d<strong>as</strong> Zeitbudget. Gaffel veranschlagt min<strong>de</strong>s<br />
tens drei Arbeitstage im Jahr, die<br />
durch die Auslagerung nun für an<strong>de</strong>re<br />
Aufgaben genutzt wer<strong>de</strong>n können.<br />
„Die Anfor<strong>de</strong>rungen im Personalbereich<br />
steigen weiter, daher müssen<br />
wir uns stärker um die Betreuung unserer<br />
Mitarbeiter kümmern“, sagt Ralf<br />
Walter und betont, d<strong>as</strong>s gera<strong>de</strong> auch die<br />
sehr persönliche Arbeitsweise und die<br />
Qualität <strong>de</strong>s BPO Zweifel am Outsourcing<br />
gar nicht erst aufkommen ließ.<br />
„Anfängliche Unsicherheiten <strong>de</strong>r Personalabteilung<br />
gera<strong>de</strong> in puncto Qualität<br />
<strong>de</strong>r Mel<strong>de</strong>daten und Datenschutz konnten<br />
vom HR-Partner bestens entkräftet<br />
wer<strong>de</strong>n“, so Walter.<br />
Gera<strong>de</strong> d<strong>as</strong> Thema Datenschutz wird<br />
von <strong>de</strong>n meisten Unternehmen im Outsourcing,<br />
egal in welcher Servicetiefe,<br />
kritisch betrachtet. Dabei muss man<br />
sich allerdings eines klarmachen: Für<br />
Outsourcing-Dienstleister ist Datenschutz<br />
Kerngeschäft, für d<strong>as</strong> Gros <strong>de</strong>r<br />
mittelständischen Unternehmen nicht.<br />
Ein <strong>de</strong>utliches Mehr an Datensicherheit<br />
ist also mit f<strong>as</strong>t je<strong>de</strong>m Outsouring-Prozess<br />
verbun<strong>de</strong>n, <strong>de</strong>nn zertifi zierte Rechenzentren,<br />
gesicherte Übertragungen<br />
und redundante Datenhaltung geben<br />
Dienstleistern und Kun<strong>de</strong>n Sicherheit,<br />
die zumeist über d<strong>as</strong> gesetzlich vorgeschriebene<br />
Maß hinaus geht.<br />
Schritt drei: Anp<strong>as</strong>sung <strong>de</strong>r Zeitwirtschaft<br />
an die Prozesse von Gaffel<br />
Auch für die Zeitwirtschaft, die Gaffel<br />
weiter per ASP nutzen wird, erarbeiten<br />
Dienstleister und Gaffel gera<strong>de</strong> opti-<br />
mierte Prozesse, die für mehr Transparenz<br />
und genau p<strong>as</strong>sen<strong>de</strong> Arbeitsabläufe<br />
sorgen.<br />
„Die Nutzung <strong>de</strong>r Anwendung ist seit<br />
1995 historisch gewachsen und wur<strong>de</strong><br />
nicht dokumentiert“, erklärt Nelly<br />
Dreidt, Projektleiterin bei Veda, die<br />
bekannte Problematik gewachsener<br />
Sys teme. Sie rät: „Bevor man selbst weiterwurschtelt<br />
und dadurch Potenzial<br />
ungenutzt lässt, ist es besser, zunächst<br />
mit einer Prozessanalyse Transparenz<br />
zu schaffen.“ Die Ergebnisse <strong>de</strong>r Analyse<br />
sind bisher eine effektivere Nutzung<br />
<strong>de</strong>r Schnittstelle zum Entgeltsystem, die<br />
zum Beispiel Kranktage direkt übermittelt.<br />
Insgesamt wur<strong>de</strong> <strong>de</strong>r Automatisierungsgrad<br />
<strong>de</strong>utlich erhöht, um die<br />
Mitarbeiter zu entl<strong>as</strong>ten. Ganz neu ist<br />
die stärkere Einbeziehung <strong>de</strong>r Meister<br />
in die Zeitwirtschaft. Mit einer neuen<br />
Berechtigungsstufe können sie viele abteilungsbezogene<br />
Aufgaben jetzt selbst<br />
erfüllen und vor allem auch ihre Mitarbeiter<br />
auch gleich informieren.<br />
„Am Beispiel Gaffel kann man sehr<br />
schön sehen, d<strong>as</strong>s heutzutage kein Unternehmen<br />
mehr seine Geschäftsprozesse<br />
an Software o<strong>de</strong>r Dienstleister<br />
anp<strong>as</strong>sen will und muss“, erklärt Dr.<br />
Ralf Gräßler, Geschäftsführer <strong>de</strong>r Veda<br />
GmbH. „Wir als HR-Partner sind in <strong>de</strong>r<br />
Pfl icht, die Prozesse <strong>de</strong>s Kun<strong>de</strong>n abzubil<strong>de</strong>n<br />
und unsere Anwendungen und<br />
Dienstleistungen darauf abzustimmen.“<br />
Die Belohnung sieht man bei Veda in<br />
<strong>de</strong>r langjährigen und vertrauensvollen<br />
Zusammenarbeit – und in einem kühlen<br />
Gaffel vom F<strong>as</strong>s, natürlich.<br />
Udo Meyer<br />
ist Manager Consulting bei<br />
<strong>de</strong>r VEDA GmbH.<br />
Gabriele Neubert<br />
ist Mitarbeiterin im<br />
Personalbüro bei Gaffel.
Achtung!<br />
Spitze Zielgruppe!<br />
Der Entschei<strong>de</strong>r-Channel für<br />
Personalmanager.<br />
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66 VERTRAGSINHALT<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Knackpunkte beim Auslagern<br />
EMPFEHLUNG. Bei <strong>de</strong>r externen Vergabe <strong>de</strong>r Lohnabrechnung verbleiben wichtige<br />
Beurteilungen beim Unternehmen – <strong>de</strong>nn sie sind nur bedingt <strong>de</strong>legierbar.<br />
Von Thom<strong>as</strong> Muschiol (Red.)<br />
Klare, kalkulierbare Kostenstrukturen,<br />
die im Regelfall<br />
auf <strong>de</strong>r Zahl <strong>de</strong>r abgerechneten<br />
Arbeitnehmer b<strong>as</strong>ieren,<br />
sind <strong>de</strong>r betriebswirtschaftliche Vorteil<br />
einer Fremdvergabe <strong>de</strong>r Entgeltabrechnung.<br />
W<strong>as</strong> aber muss, w<strong>as</strong> kann und w<strong>as</strong><br />
sollte als Kernbereich im Regelfall noch<br />
im Unternehmen selbst verbleiben? Bei<br />
<strong>de</strong>r Beantwortung dieser Frage dürfen<br />
insbeson<strong>de</strong>re die diversen Arbeitgeberpfl<br />
ichten aus <strong>de</strong>m Sozialversicherungsrecht<br />
nicht außer Acht bleiben. Denn<br />
dabei sind nicht nur genaue Kenntnisse<br />
über <strong>de</strong>n Inhalt <strong>de</strong>s<br />
Arbeitsvertrags erfor<strong>de</strong>rlich,<br />
son<strong>de</strong>rn auch<br />
über die konkrete<br />
Tätigkeit. Es ist dann<br />
nicht möglich, die<br />
Aufgaben komplett<br />
zu übertragen: Der<br />
HR-Verantwortliche<br />
im Unternehmen<br />
muss vielmehr diese<br />
Son<strong>de</strong>rfälle bei sich<br />
behalten o<strong>de</strong>r im<br />
ganz engen Schulterschluss<br />
mit <strong>de</strong>m<br />
externen Dienstleister<br />
bearbeiten.<br />
Risiko 1: Die richtige<br />
Statusbeurteilung<br />
Wer <strong>de</strong>n Versuch unternimmt,<br />
eine gesetzliche<br />
Defi nition <strong>de</strong>s<br />
sozialversicherungs-<br />
pfl ichtigen Beschäftigungsverhältnisses<br />
in programmtechnische Ablaufdiagramme<br />
zu zwängen, wird häufi g Schiffbruch<br />
erlei<strong>de</strong>n. So gibt es keine klare<br />
Defi nition über die Arbeitnehmereigenschaft,<br />
und Beitragsrechtler müssen<br />
sich mit einem eher unpräzise <strong>de</strong>fi -<br />
nierten Indizienkatalog herumschlagen.<br />
D<strong>as</strong> Hauptproblem ist dabei, d<strong>as</strong>s die<br />
für die Beurteilung <strong>de</strong>r Sozialversicherungspfl<br />
icht aufgestellten Kriterien wie<br />
„Weisungsgebun<strong>de</strong>nheit“ o<strong>de</strong>r „Einbindung<br />
in die Organisation“ keinen<br />
K.o.-Charakter besitzen, son<strong>de</strong>rn die<br />
Abgrenzung zwischen Selbstständigkeit<br />
und Arbeitnehmereigenschaft auf einem<br />
Abwägen beruht. Eine Delegation dieses<br />
Abwägungsprozesses an einen externen<br />
Dienstleister setzt voraus, d<strong>as</strong>s dieser<br />
über die tatsächlichen Abläufe im Unternehmen<br />
informiert ist. Denn die Rechtsprechung<br />
betont immer wie<strong>de</strong>r, d<strong>as</strong>s es<br />
nicht auf <strong>de</strong>n Wortlaut <strong>de</strong>r vertraglichen<br />
Abre<strong>de</strong>, son<strong>de</strong>rn in erster Linie auf die<br />
tatsächlichen Verhältnisse ankommt.<br />
Risiko 2: Abrechnung von Geringfügigen<br />
Bei <strong>de</strong>r Delegation <strong>de</strong>r Abrechnung von<br />
geringfügig Beschäftigten an einen externen<br />
Dienstleister ist zu beachten, d<strong>as</strong>s<br />
die Beurteilung <strong>de</strong>r damit beabsichtigten<br />
Freistellung von <strong>de</strong>n normalen sozialver-<br />
Abgeben o<strong>de</strong>r behalten? Eine durchdachte Strategie regelt d<strong>as</strong> Zusammenspiel von Dienstleister und Unternehmen.<br />
© ONUR ERSIN / SHUTTERSTOCK.COM
sicherungsrechtlichen Abrechnungsmodalitäten<br />
ebenfalls in einer rechtlichen<br />
Bewertung besteht, die nicht nur bei<br />
Beginn <strong>de</strong>r Beschäftigung vorzunehmen<br />
ist. Vielmehr ist die Einstufung einer<br />
geringfügigen Beschäftigung stets eine<br />
Prognoseentscheidung, die durch äußere<br />
Umstän<strong>de</strong>, beispielsweise die Aufnahme<br />
einer weiteren Beschäftigung, o<strong>de</strong>r durch<br />
faktische Mehrbeschäftigung im Betrieb<br />
stets unter einem „Än<strong>de</strong>rungsvorbehalt“<br />
steht. Die damit zusammenhängen<strong>de</strong>n<br />
Abfragen von Arbeitnehmerinformationen<br />
und die laufen<strong>de</strong> Überprüfung, ob<br />
im Unternehmen tatsächlich die Grenzen<br />
einer geringfügigen Beschäftigung<br />
eingehalten wer<strong>de</strong>n, sind von einem externen<br />
Lohnabrechner zumeist kaum zu<br />
erfüllen.<br />
Risiko 3: Abrechnung von Stu<strong>de</strong>nten<br />
Bei <strong>de</strong>r traditionellen „Werkstu<strong>de</strong>ntenabrechnung“<br />
ist ebenfalls zu beachten, d<strong>as</strong>s<br />
nicht die Vorlage einer Immatrikulationsbescheinigung<br />
allein schon ausreicht,<br />
um von einer Stu<strong>de</strong>ntenbeschäftigung<br />
auszugehen. Vielmehr kommt es nach<br />
<strong>de</strong>r Rechtsprechung <strong>de</strong>s Bun<strong>de</strong>ssozialgerichts<br />
(BSG) ebenfalls darauf an, wie die<br />
Beschäftigung im konkreten Einzelfall<br />
tatsächlich durchgeführt wird. D<strong>as</strong> mit<br />
<strong>de</strong>r beitragsrechtlichen Privilegierung<br />
verbun<strong>de</strong>ne Erfor<strong>de</strong>rnis, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Beschäftigte<br />
nach seinem „Erscheinungsbild“<br />
noch Stu<strong>de</strong>nt und nicht normaler<br />
Arbeitnehmer ist, kann durch einen externen<br />
Dienstleister im Regelfall nicht<br />
geprüft wer<strong>de</strong>n.<br />
Beson<strong>de</strong>rs <strong>de</strong>utlich wird dies beim Son<strong>de</strong>rfall<br />
<strong>de</strong>r Beschäftigung von Stu<strong>de</strong>nten,<br />
die im Rahmen einer sogenannten „dualen<br />
Ausbildung“ beschäftigt wer<strong>de</strong>n.<br />
Hier hat d<strong>as</strong> BSG festgestellt, d<strong>as</strong>s bei<br />
bestimmten Ausbildungskons tellationen<br />
diese Stu<strong>de</strong>nten völlig versicherungsfrei<br />
zu stellen sind. D<strong>as</strong> BSG hat darüber<br />
hinaus auch betont, d<strong>as</strong>s es nicht auf<br />
die durch die ausbil<strong>de</strong>n<strong>de</strong> Hochschule<br />
vorgegebenen Ausbildungsvoraussetzungen<br />
allein ankommt, son<strong>de</strong>rn jeweils<br />
im Einzelfall zu prüfen ist, wie <strong>de</strong>r Ein-<br />
satz im Unternehmen konkret gesteuert<br />
und gehandhabt wird.<br />
Risiko 4: Prognose Versicherungsfreiheit<br />
Sofern auch die Einstufung zur Versicherungspfl<br />
icht o<strong>de</strong>r Versiche rungsfreiheit<br />
in <strong>de</strong>r gesetzlichen Krankenversicherung<br />
von einem externen Entgeltabrechnungsservice<br />
vorgenommen wird, sollten<br />
ist zu beachten: D<strong>as</strong> mathematische<br />
Gegenüberstellen von Lohndaten kann<br />
SPEZIALOUTSOURCING<br />
VERTRAGSINHALT 67<br />
ausweisen. D<strong>as</strong> können zwar im Regelfall<br />
auch externe Entgeltabrechner auf<br />
B<strong>as</strong>is einer mathematischen Grundformel<br />
berechnen. An<strong>de</strong>rs sieht es es aber<br />
dann aus, wenn ein Arbeitnehmer mehrere<br />
Einkünfte hat o<strong>de</strong>r zusätzlich eine<br />
beitragspfl ichtige Altersversorgung bezieht.<br />
Hier sind die Arbeitgeber in <strong>de</strong>r<br />
Pfl icht, die Arbeitnehmer zu Mehrfachbeschäftigungen<br />
zu befragen und diese<br />
<strong>de</strong>r Krankenk<strong>as</strong>se zu mel<strong>de</strong>n. Eine kon-<br />
Unternehmen müssen sich klar sein, d<strong>as</strong>s es<br />
gesetzliche Vorgaben gibt, die nur bedingt an ein<br />
externes Unternehmen <strong>de</strong>legiert wer<strong>de</strong>n können.<br />
für sich allein genommen noch nicht zu<br />
einer automatischen Einstufung als versicherungspfl<br />
ichtig o<strong>de</strong>r versicherungsfrei<br />
führen. Dies gilt <strong>de</strong>swegen, weil die<br />
Jahresarbeitsentgeltgrenze voraussetzt,<br />
d<strong>as</strong>s nur die regelmäßigen Einkünfte<br />
berechnet wer<strong>de</strong>n. W<strong>as</strong> aber regelmäßig<br />
ist, muss wertend nach <strong>de</strong>r Art <strong>de</strong>r Einkünfte<br />
und nach <strong>de</strong>r Prognose, ob diese<br />
Einkünfte auch im Folgejahr weiterlaufen,<br />
beurteilt wer<strong>de</strong>n. Delegierbar ist<br />
dies insbeson<strong>de</strong>re nur dann, wenn die<br />
laufen<strong>de</strong> Lohnentwicklung vorausschauend<br />
auch vom externen Dienstleister<br />
be obachtet wer<strong>de</strong>n kann – o<strong>de</strong>r dieser<br />
vom Unternehmen laufend entsprechend<br />
informiert wird.<br />
Risiko 5: Der Sozialausgleich kommt<br />
Ab <strong>de</strong>m Jahr 2012 haben Arbeitgeber<br />
im Auftrag <strong>de</strong>s Staates <strong>de</strong>n sogenannten<br />
Sozialausgleich durchzuführen. Dahinter<br />
verbirgt sich ein echtes Unikum.<br />
Anhand einer neuen sozialversicherungsrechtlichen<br />
Rechengröße, nämlich<br />
<strong>de</strong>m durchschnittlichen Zusatzbeitrag<br />
aller Krankenk<strong>as</strong>sen, muss <strong>de</strong>r Arbeitgeber<br />
unter Berücksichtigung einer<br />
persönlichen Bel<strong>as</strong>tungsgrenze Arbeitnehmern<br />
am Schluss <strong>de</strong>r Abrechnung<br />
unter Umstän<strong>de</strong>n einen Sozialausgleich<br />
in Höhe eines bestimmten Euro-Betrags<br />
krete Anweisung dazu, wie <strong>de</strong>r Sozialausgleich<br />
dann zu berechnen ist, ergeht<br />
von <strong>de</strong>r Krankenk<strong>as</strong>se. Auch diese neue<br />
Pfl icht einer Abfrage von „weiteren Bezügen“<br />
ist nicht ein einmaliger Vorgang<br />
bei <strong>de</strong>r Neueinstellung <strong>de</strong>s Arbeitnehmers,<br />
son<strong>de</strong>rn ein ständiger „Überwachungsauftrag“<br />
an <strong>de</strong>n Arbeitgeber, <strong>de</strong>r<br />
für die Weitergabe an seinen Entgeltabrechner<br />
sorgen muss.<br />
Fazit: Kommunikation genau regeln<br />
Die aufgezählten Risiken zeigen: Bei <strong>de</strong>r<br />
Auslagerung <strong>de</strong>r Entgeltabrechnung an<br />
externe Dienstleister müssen sich die<br />
Unternehmen darüber klar sein, d<strong>as</strong>s<br />
es gesetzliche Vorgaben gibt, die nur<br />
bedingt nach außen <strong>de</strong>legiert wer<strong>de</strong>n<br />
können. Wollte man dies tun, so wür<strong>de</strong><br />
dies die Vertragsform <strong>de</strong>r tradierten externen<br />
„Lohnabrechnerdienstleistung“<br />
weitgehend sprengen und einen umf<strong>as</strong>sen<strong>de</strong>n<br />
Dienstleistungsvertrag notwendig<br />
machen. Dieser wür<strong>de</strong> aufgrund<br />
<strong>de</strong>r darin <strong>de</strong>legierten Einschätzungen<br />
rechtlicher Sachverhalte auch noch d<strong>as</strong><br />
Problem <strong>de</strong>r unerlaubten Rechtsberatung<br />
aufwerfen. Die Kommunikation<br />
zwischen Arbeitgeber und Entgeltabrechnungsfi<br />
rma sollte also bei <strong>de</strong>r Auslagerung<br />
vertraglich und in Form eines<br />
<strong>de</strong>fi nierten Workfl ows festgelegt sein.<br />
11 / 11 personalmagazin
68 AKTUELLES<br />
Auch außerhalb <strong>de</strong>r Arbeitsgerichte<br />
wird d<strong>as</strong> AGG zum Thema<br />
Wer Stellen nicht geschlechtsneutral<br />
ausschreibt, kann<br />
schnell in die AGG-Haftung<br />
geraten. Wie sieht es aber mit Positionen<br />
aus, die nicht mit einem Arbeits-,<br />
son<strong>de</strong>rn unstreitig mit einem<br />
Dienstvertrag ausgestaltet sind? Im<br />
konkreten Fall war eine Stelle als<br />
Geschäftsführer ausgeschrieben.<br />
Mangels Zuständigkeit <strong>de</strong>r Arbeitsgerichtsbarkeit<br />
hatte sich d<strong>as</strong> Oberlan<strong>de</strong>sgericht<br />
(OLG) Karlsruhe mit<br />
folgen<strong>de</strong>r Formulierung zu bef<strong>as</strong>sen:<br />
„Geschäftsführer im Mandantenauftrag<br />
zum nächstmöglichen Eintrittstermin<br />
gesucht …“. Die Richter<br />
stellten fest: „Die nicht geschlechtsneutrale<br />
Stellenausschreibung führt<br />
gemäß § 22 AGG dazu, d<strong>as</strong>s eine Benachteiligung<br />
wegen <strong>de</strong>s Geschlechts<br />
vermutet wird.“ Zwar legte die Firma<br />
dar, d<strong>as</strong>s sie auch eine Bewerberin<br />
zum Vorstellungsgespräch eingela<strong>de</strong>n<br />
hatte. Dies reichte <strong>de</strong>m OLG jedoch<br />
nicht für eine Wi<strong>de</strong>rlegung <strong>de</strong>r<br />
Vermutungsregel nach § 22 AGG aus.<br />
Den Entschädigungsbetrag setzten<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
die Richter auf 13.000 Euro fest. Sie<br />
fan<strong>de</strong>n klare Worte und stellten fest,<br />
d<strong>as</strong>s die Entschädigung abschrecken<strong>de</strong><br />
Wirkung haben müsse (OLG<br />
Karlsruhe, Urteil vom 16.9.2011, Az.<br />
17 U 99/10).<br />
D<strong>as</strong> OLG Karlsruhe bef<strong>as</strong>st sich mit <strong>de</strong>m AGG.<br />
Konjunktur beeinfl usst SV-Werte 2012<br />
Die Entwicklung <strong>de</strong>r Löhne und Gehälter aus <strong>de</strong>m Jahre 2010 wird entschei<strong>de</strong>nd<br />
für die Rechengrößen <strong>de</strong>r Sozialversicherung sein. Im Gegensatz<br />
zum Referenzjahr 2009, welches für die Rechengrößen 2011<br />
verantwortlich war, gibt es hier einen nicht unerheblichen Sprung. Dies be<strong>de</strong>utet,<br />
d<strong>as</strong>s die meisten Rechengrößen für 2012 angehoben wer<strong>de</strong>n und insoweit<br />
auch Einfl uss auf die Lohnnebenkosten haben wer<strong>de</strong>n. Teurer wird es<br />
auch für Arbeitnehmer wer<strong>de</strong>n, die verbilligte o<strong>de</strong>r unentgeltliche Mahlzeiten<br />
erhalten sowie vom Arbeitgeber bezuschusste Unterkünfte bewohnen, <strong>de</strong>nn<br />
auch die Sachbezugswerte wer<strong>de</strong>n angehoben. Sämtliche Rechengrößen für<br />
die Lohnabrechnung 2012 erfahren Sie wie immer im Entgelt-Spezial, d<strong>as</strong> in<br />
Ausgabe 1/2012 erscheinen wird.<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an thom<strong>as</strong>.muschiol@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
© OLG KARLSRUHE<br />
NACHRICHTEN<br />
Spionagefall befürchtet<br />
Weil er eine Chinesin heiratete und<br />
ein Arbeitgeber befürchtete, d<strong>as</strong>s sein<br />
Entwicklungsingenieur Firmengeheimnisse<br />
ausplau<strong>de</strong>rt, bekam dieser eine<br />
Kündigung. D<strong>as</strong> Lan<strong>de</strong>sarbeitsgericht<br />
Schleswig-Holstein sah dies als sittenwidrig<br />
an.<br />
LAG Schleswig-Holstein, Az. 3 Sa 95/11<br />
Europarecht am BAG<br />
D<strong>as</strong> Bun<strong>de</strong>sarbeitsgericht veranstaltet<br />
gemeinsam mit <strong>de</strong>m Deutschen<br />
Arbeitsgerichtsverband am 26. und 27.<br />
April 2012 in Erfurt zum siebten Mal ein<br />
europarechtliches Symposium, auf <strong>de</strong>m<br />
aktuelle Rechtsfragen <strong>de</strong>s Gemeinschaftsrechts<br />
mit arbeitsrechtlichem<br />
Bezug diskutiert wer<strong>de</strong>n.<br />
www.bun<strong>de</strong>sarbeitsgericht.<strong>de</strong><br />
Jugendarbeitsschutz geprüft<br />
Die Bun<strong>de</strong>sregierung hat En<strong>de</strong> 2010<br />
von einer Arbeitsgruppe d<strong>as</strong> Jugendarbeitsschutzgesetz<br />
auf möglichen<br />
Än<strong>de</strong>rungsbedarf überprüfen l<strong>as</strong>sen. Der<br />
nun vorgestellte Abschlussbericht <strong>de</strong>r<br />
Arbeitsgruppe kommt zu <strong>de</strong>m Ergebnis,<br />
d<strong>as</strong>s kein unmittelbarer gesetzgeberischer<br />
Handlungsbedarf besteht.<br />
Insbeson<strong>de</strong>re lehnte es die Arbeitsgruppe<br />
ab, die Möglichkeit zur Nachtarbeit<br />
o<strong>de</strong>r eine stärkere Aus<strong>de</strong>hnung <strong>de</strong>r<br />
allgemeinen Arbeitszeit auszuweiten.<br />
www.aus-portal.<strong>de</strong><br />
Zusatzbeiträge<br />
Der K<strong>as</strong>senmarktführer AOK Nord-Ost<br />
mit 1,8 Millionen Versicherten, die<br />
größte regionale Krankenk<strong>as</strong>se in<br />
Berlin, Bran<strong>de</strong>nburg und Mecklenburg-<br />
Vorpommern, will auch 2012 ohne<br />
Zusatzbeitrag auskommen. Dieses Ergebnis<br />
hat <strong>de</strong>r neue AOK-Verwaltungsrat<br />
auf seiner konstituieren<strong>de</strong>n Sitzung<br />
am 27.September bekannt gegeben.
Die Versichertenkarte wird aufgerüstet<br />
W<strong>as</strong> auf <strong>de</strong>r Entgeltabrechnungsseite<br />
durch d<strong>as</strong> grandiose<br />
Scheitern von „Elena“<br />
nicht gelungen ist, soll<br />
auf <strong>de</strong>r sogenannten<br />
Leistungsseite jetzt realisiert<br />
wer<strong>de</strong>n. Bis En<strong>de</strong><br />
2012 sollen 10 Prozent<br />
aller 70 Millionen gesetzlich<br />
Versicherten<br />
mit einer neuen chipgesteuertenVersichertenkarte<br />
ausgestattet<br />
sein. Damit soll die<br />
Konzeption <strong>de</strong>r elek- Die Versicherungskarte wird elektronisch aufgerüstet.<br />
tronischenGesundheitskarte, die ursprünglich schon für 2006 geplant war, endlich realisiert<br />
wer<strong>de</strong>n. In ihrer Endph<strong>as</strong>e soll die Versicherungskarte nicht nur eine zentrale<br />
Verwaltung aller persönlichen Daten beinhalten, um Verwechslungen<br />
von datengleichen Personen zu verhin<strong>de</strong>rn. Vielmehr sollen die Karten auch<br />
Notfalldaten, Hinweise auf Patientenverfügungen und Organspen<strong>de</strong>erklärungen<br />
enthalten. Angedacht ist auch die Funktion eines elektronischen<br />
„Arztbriefs“, sod<strong>as</strong>s behan<strong>de</strong>ln<strong>de</strong> Ärzte lückenlose Krankendaten einsehen<br />
und austauschen können. Funktionen und Schnittstellen für die Entgeltabrechnung<br />
sind für die Versichertenkarte nicht vorgesehen.<br />
Elena wird anonym bestattet<br />
D<strong>as</strong> auf Regierungsebene beschlossene<br />
Begräbnis von<br />
„Elena“ (vergleiche Heft 9.<br />
Seite 78) muss, da es sich um ein immer<br />
noch gelten<strong>de</strong>s Gesetz han<strong>de</strong>lt,<br />
vom Parlament offi ziell vollzogen<br />
wer<strong>de</strong>n. Um dieses möglichst ohne<br />
Zuschauer zu bewerkstelligen, greift<br />
die Regierungskoalition zu einem<br />
bewährten parlamentarischen Trick.<br />
Statt eines eigenständigen Abschaffungsgesetzes,<br />
hängt man sich mit<br />
einem sogenannten Artikelgesetz<br />
an ein beliebiges an<strong>de</strong>res Gesetz an,<br />
w<strong>as</strong> zufällig gera<strong>de</strong> im parlamentarischen<br />
Durchlaufprozess ist. Im<br />
Regierungsjargon spricht man von<br />
einem „Omnibusgesetz“. Herhalten<br />
muss jetzt d<strong>as</strong> kaum beachtete Beherbergungsstatistikgesetz,<br />
welches<br />
mit einem zusätzlichen Artikel zur<br />
offi ziellen Abschaffung von „Elena“<br />
aufgerüstet wird. Der zusätzliche<br />
Effekt einer solchen stillen Beerdigung:<br />
Der bei Gesetzesvorhaben<br />
vorgeschriebene Normenkontrollrat<br />
wird im „Omnibusverfahren“ nicht<br />
mehr zwingend angehört. Kritiker<br />
behaupten, damit wer<strong>de</strong> eine Diskussion<br />
über die Kosten, die durch<br />
„Elena“ in <strong>de</strong>n Sand gesetzt wur<strong>de</strong>n,<br />
verhin<strong>de</strong>rt.<br />
© CLAUDIA HAUTUMM / PIXELIO.DE<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
RECHTNEWS<br />
AKTUELLES 69<br />
ELStAM verschickt<br />
Damit zum kommen<strong>de</strong>n Jahreswechsel<br />
<strong>de</strong>r Übergang von <strong>de</strong>r<br />
Lohnsteuerkarte auf <strong>de</strong>n Online-<br />
Abruf <strong>de</strong>r elektronischen Lohnsteuerabzugsmerkmale<br />
(ELStAM) reibungslos<br />
funktioniert, wollen die Finanzämter<br />
noch 2011 alle Arbeitnehmer schriftlich<br />
über ihre Lohnsteuerabzugsmerkmale<br />
2012 für d<strong>as</strong> erste Dienstverhältnis, die<br />
<strong>de</strong>m Arbeitgeber zum elektronischen<br />
Abruf zur Verfügung stehen, informieren.<br />
Sofern Korrekturen notwendig<br />
sind, müssen diese vom Arbeitnehmer<br />
bei <strong>de</strong>m für ihn zuständigen Wohnsitzfi<br />
nanzamt und nicht beim Arbeitgeber<br />
gemel<strong>de</strong>t wer<strong>de</strong>n.<br />
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70 URTEILSDIENST<br />
Urlaubsurteile am laufen<strong>de</strong>n Band<br />
Die Entscheidung <strong>de</strong>s EuGH zur Nichtverfallbarkeit<br />
von Urlaub zieht weiter<br />
Kreise und macht auch vor <strong>de</strong>m Erbrecht<br />
nicht halt. So musste sich d<strong>as</strong> BAG mit <strong>de</strong>r<br />
Frage bef<strong>as</strong>sen, ob nicht genommener<br />
Aus kirchenspezifischen Grün<strong>de</strong>n gekündigt<br />
ZUSAMMENFASSUNG Die Wie<strong>de</strong>rverheiratung eines Chefarzts an<br />
einem katholischen Krankenhaus rechtfertigt nicht immer eine Kündigung.<br />
Grundsätzlich ist jedoch ein nach katholischem Verständnis<br />
ungültiger Ehestand als erheblicher Loyalitätsverstoß zu bewerten.<br />
RELEVANZ Mit <strong>de</strong>m Urteil wird klargestellt, d<strong>as</strong>s sich die Son<strong>de</strong>rstellung<br />
<strong>de</strong>r Kirchen, die sich aus Artikel 4 Grundgesetz ergibt, auch<br />
weiterhin von erheblicher arbeitsrechtlicher Relevanz ist. Heiratet<br />
ein Beschäftigter nach einer Scheidung erneut, ist dies zunächst in<br />
Einrichtungen <strong>de</strong>r katholischen Kirche als Kündigungsgrund zu betrachten.<br />
Gleichwohl zeigt <strong>de</strong>r Fall, d<strong>as</strong>s im Rahmen <strong>de</strong>r Interessenabwägung<br />
<strong>de</strong>rartige Kündigungen unwirksam sein können. Dabei<br />
spielt es eine erhebliche Rolle, ob die katholische Einrichtung auch in<br />
<strong>de</strong>r Vergangenheit konsequent und ausnahmslos darauf bestan<strong>de</strong>n<br />
hat, d<strong>as</strong>s ihre Beschäftigten die katholische Glaubens- und Sittenlehre<br />
einhalten.<br />
Quelle BAG, Urteil vom 8.9.2011, 2 AZR 543/10<br />
Zum Thema ... Personalmagazin 11/2010, Seite 61<br />
CGZP – Lohnansprüche sind möglich<br />
ZUSAMMENFASSUNG Arbeitnehmer, die sich auf die Tarifunfähigkeit<br />
<strong>de</strong>r Tarifgemeinschaft Christlicher Gewerkschaften für Zeitarbeit und<br />
Personalserviceagenturen (CGZP) stützen, können auch für <strong>de</strong>n Zeitraum<br />
vor <strong>de</strong>m 14. Dezember 2010 Lohnansprüche geltend machen.<br />
RELEVANZ Nach wie vor ist umstritten, inwieweit <strong>de</strong>r Beschluss<br />
<strong>de</strong>s BAG vom Dezember 2010 auch rückwirken<strong>de</strong> Be<strong>de</strong>utung hat.<br />
Bekanntlich stellte damals d<strong>as</strong> Gericht die Tarifwidrigkeit <strong>de</strong>r CGZP<br />
fest. Zurzeit wer<strong>de</strong>n in diesem Zusammenhang in zahlreichen Fällen<br />
Lohnansprüche aus <strong>de</strong>r Vergangenheit geltend gemacht.<br />
Nach Auff<strong>as</strong>sung <strong>de</strong>s Lan<strong>de</strong>sarbeitsgerichts sind etwaige vertragliche<br />
Ausschlussfristen erst mit Verkündung <strong>de</strong>s BAG-Beschlusses in<br />
Gang gesetzt wor<strong>de</strong>n. Mit diesem Urteil ist jedoch nicht d<strong>as</strong> letzte<br />
Wort im Streit um die christlichen Gewerkschaften gesprochen, <strong>de</strong>nn<br />
die Bran<strong>de</strong>nburger Richter ließen die Revision gegen ihr Urteil zu.<br />
Quelle LAG Berlin-Bran<strong>de</strong>nburg, Urteil vom 20.9.2011, 7 Sa 1318/11<br />
Zum Thema ... Personalmagazin 4/2011, Seite 78<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an thom<strong>as</strong>.muschiol@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Urlaub als Abgeltungsanspruch auch an<br />
die Erben eines verstorbenen Mitarbeiters<br />
ausgezahlt wer<strong>de</strong>n muss. Ebenfalls<br />
in dieser Rubrik lesen Sie, wie es mit<br />
<strong>de</strong>r Frage weitergeht, ob während einer<br />
Erwerbsunfähigkeit, Urlaubsansprüche<br />
angespart wer<strong>de</strong>n können. Ein En<strong>de</strong> <strong>de</strong>r<br />
Urlaubswelle ist nicht abzusehen. Es<br />
scheint, d<strong>as</strong>s auch 2012 im Arbeitsrecht<br />
wie<strong>de</strong>r ein „Urlaubsjahr“ wird.<br />
Vermeidung eines Betriebsübergangs<br />
ZUSAMMENFASSUNG Ein dreiseitiger Vertrag zur Vermeidung eines<br />
Betriebsübergangs kann unwirksam sein, wenn die Erwerberin neue<br />
Arbeitsverhältnisse verbindlich in Aussicht gestellt hat.<br />
RELEVANZ Der oft als sichere Sache bezeichnete dreiseitige Vertrag<br />
kann unter bestimmten Umstän<strong>de</strong>n unwirksam sein. Dies dann,<br />
wenn <strong>de</strong>r Arbeitnehmer nicht wusste, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Betriebsübernehmer<br />
schon neue Arbeitsverhältnisse verbindlich versprochen hat.<br />
Quelle BAG, Urteil vom 18.8.2011, 8 AZR 312/10<br />
Zum Thema ... Personalmagazin 2/2010, Seite 68<br />
Urlaubsabgeltung ist nicht vererbbar<br />
ZUSAMMENFASSUNG Mit <strong>de</strong>m Tod <strong>de</strong>s Arbeitnehmers erlischt <strong>de</strong>ssen<br />
Anspruch auf Urlaub. Er wan<strong>de</strong>lt sich auch nicht in einen Abgeltungsanspruch<br />
um, <strong>de</strong>r auf die Erben übergeht.<br />
RELEVANZ D<strong>as</strong> Urteil zeigt die weitreichen<strong>de</strong>n Folgen <strong>de</strong>r Rechtsprechung<br />
<strong>de</strong>s EuGH zur Unverfallbarkeit von Urlaubsansprüchen<br />
bei lang andauern<strong>de</strong>r Krankheit. D<strong>as</strong> BAG musste hier einen erbrechtlichen<br />
Spagat bewältigen, da Geldansprüche nach § 1922 Absatz<br />
1 BGB auf die Erben übergehen. Mit <strong>de</strong>m Argument, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r<br />
Urlaubsabgeltungsanspruch nicht als höchstpersönlich zu bewerten<br />
ist, hat d<strong>as</strong> LAG Hamm in <strong>de</strong>r Vorinstanz <strong>de</strong>n Erben die Auszahlung<br />
<strong>de</strong>r Urlaubsabgeltung noch<br />
zugesprochen. D<strong>as</strong> BAG hat<br />
sich nun <strong>de</strong>r Gegenmeinung<br />
angeschlossen und insoweit<br />
<strong>de</strong>n Abgeltungsanspruch<br />
sowie <strong>de</strong>n Urlaub selbst, als<br />
höchstpersönlich gewertet.<br />
Man darf auf die Urteilsbegründung<br />
und die Frage, ob<br />
sich daraus möglicherweise<br />
noch ein Verfahren vor <strong>de</strong>m<br />
Kein Erbrecht auf Urlaub<br />
EuGH ergibt, gespannt sein.<br />
Quelle BAG, Urteil vom 20.9.2011, 9 AZR 416/10<br />
Zum Thema ... Personalmagazin 6/2011, Seite 71
Tarifvertrag nach Betriebsübergang<br />
ZUSAMMENFASSUNG Schuldrechtliche Abre<strong>de</strong>n <strong>de</strong>r Tarifvertragsparteien<br />
wirken nur zwischen diesen und wer<strong>de</strong>n nach einem Betriebsübergang<br />
nicht Inhalt <strong>de</strong>s individuellen Arbeitsvertrags. Sie enthält<br />
keine Rechte und Pfl ichten im Bezug auf d<strong>as</strong> Arbeitsverhältnis.<br />
RELEVANZ Eine unscharfe Unterscheidung zwischen echten Tarifnormen<br />
und schuldrechtlichen Abre<strong>de</strong>n <strong>de</strong>r Tarifvertragsparteien<br />
kann handfeste Folgen haben. D<strong>as</strong> Urteil zeigt, d<strong>as</strong>s bei Betriebsübergängen<br />
eine exakte Analyse <strong>de</strong>r Rechtslage notwendig ist.<br />
Quelle BAG, Urteil vom 24.9.2011, 4 AZR 566/09<br />
Zum Thema ... Personalmagazin 9/2009, Seite 82<br />
Zweifel an Namensliste genügt nicht<br />
ZUSAMMENFASSUNG Ist bei einer betriebsbedingten Kündigung eine<br />
Namensliste hinterlegt, muss die damit verbun<strong>de</strong>ne Vermutung <strong>de</strong>r<br />
Rechtmäßigkeit nicht nur bezweifelt, son<strong>de</strong>rn wi<strong>de</strong>rlegt wer<strong>de</strong>n.<br />
RELEVANZ D<strong>as</strong> Urteil stellt klar, d<strong>as</strong>s in Fällen einer Namensliste<br />
die Unrichtigkeit einer Sozialauswahl durch die Arbeitsgerichte<br />
nur dann angenommen wer<strong>de</strong>n kann, wenn <strong>de</strong>r Gekündigte <strong>de</strong>n<br />
vollständigen Gegenbeweis führen kann.<br />
Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 13.7.2011, 7 Sa 1553/10<br />
Zum Thema ... Personalmagazin 1/2010, Seite 60<br />
Befristung zur Vertretung<br />
ZUSAMMENFASSUNG Eine Sachgrundbefristung verlangt die Prognose,<br />
d<strong>as</strong>s mit hinreichen<strong>de</strong>r Sicherheit <strong>de</strong>r Beschäftigungsbedarf<br />
nach <strong>de</strong>m Vertragsen<strong>de</strong> nicht mehr besteht. Die Abhängigkeit von<br />
Haushaltsmitteln rechtfertigt die Befristung nicht.<br />
RELEVANZ D<strong>as</strong> Urteil zeigt, d<strong>as</strong>s auch in <strong>de</strong>n Fällen einer vermeintlich<br />
sicheren Vertretungsbefristung durchaus die Gefahr besteht,<br />
d<strong>as</strong>s ein Arbeitsgericht einen Sachgrund im Sinne <strong>de</strong>s § 14 TzBfG<br />
ablehnt. Im vorliegen<strong>de</strong>n Fall fi el die Befristung zwar zeitlich mit<br />
<strong>de</strong>m Fehlen einer Mitarbeiterin, die in Elternzeit war, zusammen.<br />
Die Klägerin konnte jedoch nachweisen, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Arbeitgeber nur<br />
durch die Zuweisung öffentlicher Mittel einen zusätzlichen Beschäftigungsbedarf<br />
hatte. Damit habe es sich in Wirklichkeit um eine<br />
Haushaltsbefristung gehan<strong>de</strong>lt. Diese wie<strong>de</strong>rum sei im vorliegen<strong>de</strong>n<br />
Fall (die Beklagte war die Bun<strong>de</strong>sagentur für Arbeit) nicht wirksam,<br />
weil d<strong>as</strong> BAG erst kürzlich die sogenannten Haushaltsbefristungen<br />
bei öffentlichen Arbeitgebern für unwirksam erklärt habe.<br />
Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 13.7.2011, Az. 7 Sa 1553/10<br />
Zum Thema ... Personalmagazin 6/2004, Seite 32<br />
Die Folgeverfahren zum Nichtverfall<br />
von Urlaubsansprüchen gehen weiter<br />
RECHT<br />
URTEILSDIENST<br />
TERMINABSAGE DES BAG<br />
D<strong>as</strong>s auch zwei Jahre nach <strong>de</strong>m Urteil <strong>de</strong>s EuGH zur Unverfallbarkeit von<br />
Urlaubsansprüchen immer noch nicht alle Folgen dieser Sensationsentscheidung<br />
durchprozessiert wor<strong>de</strong>n sind, zeigt eine Terminabsage <strong>de</strong>s<br />
BAG. W<strong>as</strong> sich dahinter verbirgt, wird durch <strong>de</strong>n Verweis auf eine zu<br />
erwarten<strong>de</strong> Entscheidung <strong>de</strong>s EuGH klar. In <strong>de</strong>r Sache geht es um die<br />
Frage, ob die vom EuGH erkannte Unverfallbarkeit von Urlaubsansprüchen<br />
bei Dauererkrankung auch dann greift, wenn <strong>de</strong>r betreffen<strong>de</strong><br />
Arbeitnehmer nicht nur langjährig arbeitsunfähig war, son<strong>de</strong>rn sogar<br />
schon über Jahre eine Zeitrente wegen Erwerbsunfähigkeit bezogen<br />
hat. D<strong>as</strong> Lan<strong>de</strong>sarbeitsgericht Ba<strong>de</strong>n-Württemberg hatte mit Urteil<br />
vom 29. April 2010 einer Arbeitnehmerin mehr als 18.000 Euro Urlaubsabgeltung<br />
zugestan<strong>de</strong>n, obwohl diese mehr als vier Jahre lang<br />
Erwerbsunfähigkeitsrente bezogen hatte. D<strong>as</strong> BAG will jetzt abwarten,<br />
bis <strong>de</strong>r EuGH in einer ähnlichen Sache entschie<strong>de</strong>n hat. Hier geht es<br />
um die Geltung einer französischen Arbeitszeitrichtlinie, nach <strong>de</strong>r die<br />
Entstehung <strong>de</strong>s Urlaubsanspruchs an die Bedingung geknüpft ist, d<strong>as</strong>s<br />
<strong>de</strong>r Arbeitnehmer im jeweiligen Bezugsjahr eine Min<strong>de</strong>starbeitszeit<br />
von zehn Tagen absolviert.<br />
Quellen: Pressemitteilung <strong>de</strong>s BAG zum Verfahren 9 AZR 353/10<br />
Entscheidung <strong>de</strong>s LAG Ba<strong>de</strong>n-Württemberg vom 29.4.2010, 11 Sa 64/09<br />
Zum Thema ... Personalmagazin 2/2011, Seite 62<br />
Piloten dürfen länger fl iegen<br />
EUGH<br />
ZUSAMMENFASSUNG Ein tarifvertraglich vorgesehenes Verbot für<br />
Verkehrspiloten, über d<strong>as</strong> vollen<strong>de</strong>te 60. Lebensjahr hinaus ihrer<br />
Tätigkeit nachzugehen, stellt eine nicht gerechtfertigte Diskriminierung<br />
wegen <strong>de</strong>s Alters dar.<br />
RELEVANZ D<strong>as</strong> Urteil ist insoweit von grundlegen<strong>de</strong>r Be<strong>de</strong>utung, als<br />
<strong>de</strong>r EuGH auf die Diskrepanz zwischen <strong>de</strong>r tarifl ichen Altersgrenze<br />
und <strong>de</strong>n allgemeinen staatlichen Beschränkungen, die Flugberechtigungen<br />
bis zum 65. Lebensjahr erlauben, hinweist. Vor diesem Hintergrund<br />
könnten sich die Tarifpartner nicht auf Sicherheitsbe<strong>de</strong>nken<br />
für P<strong>as</strong>sagiere und Bewohner <strong>de</strong>r überfl ogenen Gebiete stützen und<br />
unterstellen, d<strong>as</strong>s Piloten mit <strong>de</strong>m 60. Lebensjahr körperlich nicht<br />
mehr fähig zur Ausübung ihrer berufl ichen Tätigkeit seien. In <strong>de</strong>r<br />
Praxis bleibt abzuwarten, inwieweit d<strong>as</strong> BAG die Vorgaben <strong>de</strong>s EuGH<br />
umsetzt und ob auch Altersbeschränkungen an<strong>de</strong>rer Berufsgruppen<br />
bald gerichtlich überprüft wer<strong>de</strong>n.<br />
Quelle: EuGH, Urteil vom 13.9.2011, Az. RL 2000/78/EG<br />
Zum Thema ... Personalmagazin 10/2011, Seite72<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
71
72<br />
MEHRARBEIT<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
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So ist Arbeitszeiterhöhung möglich<br />
SERIE. Will man <strong>de</strong>m Fachkräftemangel mit einer längeren Wochenarbeitszeit<br />
begegnen, so sind die gesetzlichen und tarifl ichen Obergrenzen zu beachten.<br />
Von Kilian Friemel und Daniel Hautumm<br />
Der zeitliche Umfang <strong>de</strong>r Arbeitsleistung<br />
bil<strong>de</strong>t zusammen<br />
mit <strong>de</strong>r Vergütung die Kernelemente<br />
<strong>de</strong>s arbeitsvertraglichen<br />
Austauschverhältnisses. Dabei<br />
unterliegt die Gestaltung <strong>de</strong>r Arbeitszeit<br />
einer Vielzahl rechtlicher Restriktionen.<br />
Wichtigster Anknüpfungspunkt ist dabei<br />
zunächst d<strong>as</strong> Arbeitszeitgesetz (ArbZG).<br />
Danach darf die werktägliche Arbeitszeit<br />
zehn Stun<strong>de</strong>n nicht überschreiten. Als<br />
Werktage zählen alle Tage außer Sonn-<br />
und Feiertagen – also auch Samstage.<br />
D<strong>as</strong> wöchentliche Höchstmaß liegt damit<br />
bei 60 Stun<strong>de</strong>n. Diese Maximalwerte sind<br />
jedoch innerhalb von 24 Wochen so auszugleichen,<br />
d<strong>as</strong>s durchschnittlich acht<br />
Stun<strong>de</strong>n je Werktag nicht überschritten<br />
wer<strong>de</strong>n. Damit liegt die dauerhafte Obergrenze<br />
für die Wochenarbeitszeit bei 48<br />
Stun<strong>de</strong>n.<br />
Die Vorgaben <strong>de</strong>s ArbZG stecken <strong>de</strong>n<br />
Rahmen ab, innerhalb <strong>de</strong>ssen Arbeitgeber<br />
und Arbeitnehmer <strong>de</strong>n zeitlichen<br />
Umfang <strong>de</strong>r Arbeitsleistung grundsätzlich<br />
privatautonom vereinbaren und<br />
auch einvernehmlich än<strong>de</strong>rn können.<br />
Diese Freiheit ist jedoch in <strong>de</strong>r Praxis<br />
vielfach, je nach tarifvertraglicher o<strong>de</strong>r<br />
betriebsverf<strong>as</strong>sungsrechtlicher Ausgangslage,<br />
stark beschränkt.<br />
Die Freiheitsvariante – wenn keine<br />
zwingen<strong>de</strong> Tarifbindung besteht<br />
Soweit keine Tarifbindung besteht,<br />
können Arbeitgeber und Arbeitnehmer<br />
aufgrund ihrer Vertragsfreiheit die<br />
Wochenarbeitszeit grundsätzlich indi-<br />
viduell aushan<strong>de</strong>ln und vereinbaren.<br />
Die Grenze bil<strong>de</strong>n die oben genannten<br />
Vorgaben <strong>de</strong>s ArbZG. Ist eine Vereinbarung<br />
einmal getroffen, bedarf eine Erhöhung<br />
<strong>de</strong>r regelmäßigen Arbeitszeit<br />
<strong>de</strong>r Zustimmung <strong>de</strong>s Vertragspartners,<br />
sie kann vom Arbeitgeber nicht einseitig<br />
im Wege seines Direktionsrechts<br />
verfügt wer<strong>de</strong>n. Den praktischen Regelfall<br />
wird hier eine Zusatzvereinbarung<br />
zum Arbeitsvertrag bil<strong>de</strong>n. Die<br />
Vereinbarung muss ausdrücklich – am<br />
besten schriftlich – getroffen wer<strong>de</strong>n.<br />
SERIE: ARBEITSZEIT<br />
Die 35-Stun<strong>de</strong>n-Woche war gestern. Heute versuchen Betriebe, die Wochenarbeitszeit zu verlängern.<br />
Die Annahme einer stillschweigen<strong>de</strong>n,<br />
dauerhaften Erhöhung <strong>de</strong>r vereinbarten<br />
regelmäßigen Arbeitszeit allein <strong>de</strong>shalb,<br />
weil ein Arbeitnehmer vom Arbeitgeber<br />
über längere Zeit unter <strong>de</strong>utlicher Überschreitung<br />
<strong>de</strong>r vertraglichen Arbeitszeit<br />
eingesetzt wur<strong>de</strong>, hat d<strong>as</strong> Bun<strong>de</strong>sarbeitsgericht<br />
(BAG) verneint.<br />
Auch wenn <strong>de</strong>r Arbeitgeber tarifgebun<strong>de</strong>n<br />
ist, besteht je<strong>de</strong>nfalls bei<br />
sogenannten außertarifl ichen (AT) Angestellten<br />
weitgehen<strong>de</strong> Freiheit bei <strong>de</strong>r<br />
Wochenarbeitszeit. Für diese ist – wie<br />
© PICTURE-ALLIANCE / DPA
<strong>de</strong>r Name schon sagt – <strong>de</strong>r grundsätzlich<br />
einschlägige Tarifvertrag nicht anwendbar.<br />
Wer AT-Angestellter ist, ergibt<br />
sich aus <strong>de</strong>r Festlegung <strong>de</strong>s persönlichen<br />
Geltungsbereichs <strong>de</strong>s Tarifvertrags und<br />
<strong>de</strong>r arbeitsvertraglichen Vereinbarung.<br />
In <strong>de</strong>r Praxis üblich sind hier tarifl iche<br />
Min<strong>de</strong>stabstandsgebote. AT-Angestellter<br />
ist dann beispielsweise, wessen Arbeitsentgelt<br />
min<strong>de</strong>stens 20 Prozent über <strong>de</strong>m<br />
höchsten Tarifgehalt liegt. Allerdings<br />
besteht bei AT-Angestellten häufi g kein<br />
akuter Bedarf einer Erhöhung <strong>de</strong>r Wochenarbeitszeit,<br />
da sich in ihren Arbeitsverträgen<br />
oft keine konkrete Festlegung<br />
<strong>de</strong>r Arbeitszeit fi n<strong>de</strong>t (sogenannte Vertrauensarbeitszeit).<br />
Betriebsübliche o<strong>de</strong>r<br />
tarifl iche Arbeitszeiten gelten nur, wenn<br />
dies ausdrücklich im Arbeitsvertrag vereinbart<br />
ist. Zu beachten sind aber auch<br />
hier die Höchstgrenzen <strong>de</strong>s ArbZG.<br />
Die Festlegung <strong>de</strong>r regelmäßigen<br />
Wochenarbeitszeit ist nicht <strong>de</strong>r zwingen<strong>de</strong>n<br />
Mitbestimmung nach § 87 Abs.<br />
1 Betriebsverf<strong>as</strong>sungsgesetz (BetrVG)<br />
unterworfen, sie ist grundsätzlich <strong>de</strong>n<br />
Arbeitsvertragsparteien und <strong>de</strong>n Tarifpartnern<br />
vorbehalten. Davon zu unterschei<strong>de</strong>n<br />
sind jedoch zwei Teilbereiche,<br />
in <strong>de</strong>nen Mitbestimmungsrechte zu beachten<br />
sind: Dies gilt zum einen für die<br />
Verteilung <strong>de</strong>r Arbeitszeit auf die einzelnen<br />
Wochentage. Diese ist nach § 87 Abs.<br />
1 Nr. 2 BetrVG mitbestimmungspfl ichtig.<br />
Möchte <strong>de</strong>r Arbeitgeber – etwa wegen<br />
einer Auftragsspitze – die betriebsübliche<br />
Arbeitszeit für einzelne o<strong>de</strong>r alle<br />
● Ausgabe 12/2011:<br />
Längere Wochenarbeitszeit<br />
SERIE<br />
● Ausgabe 1/2012:<br />
Kreative Teilzeitmo<strong>de</strong>lle richtig<br />
gestalten<br />
● Ausgabe 2/2012:<br />
Arbeitszeit und Wertguthaben<br />
Arbeitnehmer lediglich vorübergehend<br />
verlängern, so ist auch diese Maßnahme<br />
nach § 87 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG mitbestimmungspfl<br />
ichtig. Voraussetzung ist dafür<br />
freilich, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Arbeitsvertrag <strong>de</strong>n Arbeitgeber<br />
hierzu berechtigt.<br />
Zu beachten ist auch die Rechtsprechung<br />
<strong>de</strong>s BAG, nach <strong>de</strong>r eine Än<strong>de</strong>rung<br />
<strong>de</strong>r vertraglichen Arbeitszeit eine mitbestimmungspfl<br />
ichtige Einstellung im<br />
Sinne von § 99 BetrVG sein kann (BAG<br />
vom 25.1.2005, Az. 1 ABR 59/03). Besetzt<br />
danach <strong>de</strong>r Arbeitgeber einen zuvor<br />
ausgeschriebenen Arbeitsplatz nicht<br />
durch einen neu eingestellten Arbeitnehmer,<br />
son<strong>de</strong>rn erhöht statt<strong>de</strong>ssen die vertragliche<br />
Arbeitszeit schon beschäftigter<br />
Arbeitnehmer, so soll darin eine mitbestimmungspfl<br />
ichtige Einstellung liegen,<br />
wenn die Verlängerung <strong>de</strong>r Arbeitszeit<br />
länger als einen Monat andauert.<br />
Die Korsettvariante bei Tarifbindung<br />
Geringer sind die Spielräume tarifgebun<strong>de</strong>ner<br />
Unternehmen. Ist <strong>de</strong>r Arbeitgeber<br />
Mitglied <strong>de</strong>s tarifschließen<strong>de</strong>n Verbands<br />
o<strong>de</strong>r hat er einen Haustarifvertrag geschlossen,<br />
so gilt die tarifl ich geregelte<br />
Wochenarbeitszeit für Arbeitnehmer,<br />
die <strong>de</strong>r tarifschließen<strong>de</strong>n Gewerkschaft<br />
angehören, grundsätzlich unmittelbar<br />
und zwingend. Etw<strong>as</strong> an<strong>de</strong>res gilt, wenn<br />
<strong>de</strong>r Tarifvertrag eine Öffnungsklausel<br />
vorsieht. Je nach <strong>de</strong>m, w<strong>as</strong> <strong>de</strong>r Tarifvertrag<br />
erlaubt, können dann abweichen<strong>de</strong><br />
Arbeitszeiten durch Individual- o<strong>de</strong>r<br />
Betriebsvereinbarung geregelt wer<strong>de</strong>n.<br />
Viele Tarifwerke l<strong>as</strong>sen ausdrücklich eine<br />
Erhöhung von 35 auf 40 Stun<strong>de</strong>n zu,<br />
so auch eine Reihe von IG-Metall-Manteltarifverträgen.<br />
Enthält <strong>de</strong>r Tarifvertrag keine Öffnungsklausel,<br />
bleibt noch <strong>de</strong>r Weg über<br />
RECHT<br />
MEHRARBEIT<br />
d<strong>as</strong> Günstigkeitsprinzip, nach <strong>de</strong>m abweichen<strong>de</strong><br />
Vereinbarungen zulässig<br />
sind, soweit sie Än<strong>de</strong>rungen zugunsten<br />
<strong>de</strong>s Arbeitnehmers enthalten. Dabei<br />
ist hinsichtlich <strong>de</strong>r Verlängerung <strong>de</strong>r<br />
Arbeitszeit umstritten, ob eine solche<br />
Vereinbarung <strong>de</strong>m Günstigkeitsvergleich<br />
standhält. Betrachtet man die<br />
Arbeitszeit als isolierten Faktor, mag<br />
ihre Verlängerung zunächst für <strong>de</strong>n<br />
Arbeitnehmer ungünstig erscheinen.<br />
Zu beachten ist die Rechtsprechung, nach <strong>de</strong>r eine<br />
Än<strong>de</strong>rung <strong>de</strong>r Arbeitszeit als mitbestimmungspfl<br />
ichtige Einstellung angesehen wer<strong>de</strong>n kann.<br />
Geht mit <strong>de</strong>r Verlängerung jedoch eine<br />
erhöhte Vergütung einher, kann dies<br />
durchaus auch als günstiger anzusehen<br />
sein. Die Rechtsprechung löst dieses<br />
Spannungsverhältnis durch eine individuelle<br />
Betrachtung <strong>de</strong>r Lage <strong>de</strong>s konkret<br />
betroffenen Arbeitnehmers.Je<strong>de</strong>nfalls<br />
dann, wenn <strong>de</strong>r Arbeitnehmer länger<br />
arbeiten und entsprechend mehr verdienen<br />
möchte, räumt sie dieser freiwilligen<br />
Arbeitnehmerentscheidung <strong>de</strong>n Vorrang<br />
ein und wertet die Vereinbarung einer<br />
angemessen vergüteten längeren Arbeitszeit<br />
als günstiger.<br />
Die Fluchtvariante<br />
Angesichts <strong>de</strong>r tarifl ichen Restriktionen<br />
liebäugelt mancher Arbeitgeber mit<br />
<strong>de</strong>m Austritt aus <strong>de</strong>m Verband o<strong>de</strong>r <strong>de</strong>m<br />
Wechsel in eine Mitgliedschaft ohne Tarifbindung,<br />
um auf die Freiheitsvariante<br />
zurückgreifen zu können. Dabei stellt<br />
sich die Frage, wie lange nach <strong>de</strong>m Austritt<br />
<strong>de</strong>r Tarifzwang fortbesteht.<br />
Zwar fällt mit <strong>de</strong>m Austritt die Tarifgebun<strong>de</strong>nheit<br />
weg, jedoch gilt <strong>de</strong>r<br />
Tarifvertrag nach § 3 Abs. 3 TVG weiter<br />
unmittelbar und zwingend bis zu<br />
seiner Beendigung (Nachbindung). Ist<br />
<strong>de</strong>r Tarifvertrag ausgelaufen, kann <strong>de</strong>r<br />
Arbeitgeber mit neu eingestellten Arbeitnehmern<br />
längere als die tarifl ichen<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
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74<br />
RECHT<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
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MEHRARBEIT SERIE: ARBEITSZEIT<br />
Wochenarbeitszeiten vereinbaren. Auch<br />
in bestehen<strong>de</strong>n Arbeitsverhältnissen<br />
können dann abweichen<strong>de</strong> Vereinbarungen<br />
getroffen wer<strong>de</strong>n.<br />
Kollektive Gestaltung durch ein<br />
Bündnis mit <strong>de</strong>m Betriebsrat<br />
Verlockend mag die Möglichkeit erscheinen,<br />
die Wochenarbeitszeit mit<br />
<strong>de</strong>m Betriebsrat in einer freiwilligen<br />
Betriebsvereinbarung zu erhöhen. Allerdings<br />
stößt die umf<strong>as</strong>sen<strong>de</strong> Regelungsmacht<br />
<strong>de</strong>r Betriebspartner in puncto<br />
Arbeitszeit an die Grenze <strong>de</strong>s § 77 Abs.<br />
3 BetrVG. Dieser Tarifvorbehalt verbietet<br />
Betriebsvereinbarungen über Arbeitsbedingungen,<br />
wenn diese durch Tarifvertrag<br />
geregelt sind o<strong>de</strong>r üblicherweise<br />
geregelt wer<strong>de</strong>n. Dies ist in Bezug auf die<br />
Wochenarbeitszeit <strong>de</strong>r Fall – sie gehört<br />
zum Kernbereich <strong>de</strong>r typischerweise in<br />
Tarifverträgen geregelten Gegenstän<strong>de</strong>.<br />
Etw<strong>as</strong> an<strong>de</strong>res gilt nur, wenn ein Tarifvertrag<br />
<strong>de</strong>n Abschluss ergänzen<strong>de</strong>r<br />
Betriebsvereinbarungen ausdrücklich<br />
zulässt. Betriebsvereinbarungen, die<br />
gegen <strong>de</strong>n Tarifvorbehalt verstoßen,<br />
sind unwirksam. Ferner stehen einer<br />
Betriebsvereinbarung auch individualvertragliche<br />
Vereinbarungen entgegen.<br />
Sofern also <strong>de</strong>r Arbeitsvertrag eine Re-<br />
gelung über die Arbeitszeit enthält (zum<br />
Beispiel 35-Stun<strong>de</strong>n-Woche), gilt wie<strong>de</strong>r<br />
d<strong>as</strong> Günstigkeitsprinzip. D<strong>as</strong> heißt,<br />
Arbeitgeber und Betriebsrat können gegen<br />
<strong>de</strong>n Willen <strong>de</strong>r Arbeitnehmer <strong>de</strong>ren<br />
Arbeitszeit nicht erhöhen.<br />
Grenzen <strong>de</strong>r Einvernehmlichkeit –<br />
Wo kein Kläger, da kein Richter?<br />
Die Möglichkeiten von Unternehmen, die<br />
Wochenarbeitszeit ihrer Beschäftigten zu<br />
verlängern, sind also durch Tarifverträge<br />
Tarifregelung und Betriebsnorm<br />
stark beschränkt. Vor diesem Hintergrund<br />
könnte mancher Arbeitgeber geneigt<br />
sein, im Falle <strong>de</strong>s Einvernehmens<br />
mit Arbeitnehmern und Betriebsrat<br />
nach <strong>de</strong>m Motto „Wo kein Kläger, da<br />
kein Richter“ zu verfahren. Dabei dürfte<br />
Bei <strong>de</strong>r einvernehmlichen Erhöhung <strong>de</strong>r Arbeitszeit<br />
geht vom Arbeitnehmer selbst nicht die größte<br />
Gefahr einer gerichtlichen Überprüfung aus.<br />
bei <strong>de</strong>r einvernehmlichen individualvertraglichen<br />
Erhöhung <strong>de</strong>r Wochenarbeitszeit<br />
vom Arbeitnehmer selbst nicht die<br />
größte Gefahr einer gerichtlichen Überprüfung<br />
ausgehen. Möglich ist hingegen,<br />
d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Betriebsrat sich im Rahmen<br />
seiner Aufgabe nach § 80 Abs. 1 Nr. 1<br />
BetrVG, die Durchführung <strong>de</strong>r Tarifverträge<br />
zu überwachen, gegen eine solche<br />
Vereinbarung wen<strong>de</strong>t. Um eine solche<br />
vom Tarifvertrag abweichen<strong>de</strong> Arbeitszeitverlängerung<br />
möglichst gerichtsfest<br />
TARIFBINDUNG<br />
„Kann ich trotz Mitgliedschaft im Arbeitgeberverband mit nicht organisierten Arbeitnehmern<br />
vom Tarifvertrag abweichen<strong>de</strong> Individualvereinbarungen über eine erhöhte<br />
Arbeitszeit treffen?“ Diese Frage hat uns <strong>de</strong>r Personalleiter eines Metallbetriebs zugesandt.<br />
Die Autoren dieses Beitrags haben dazu wie folgt Stellung genommen.<br />
„Grundsätzlich ja, <strong>de</strong>nn Tarifvertragsnormen zur Arbeitszeit sind sogenannte Inhaltsnormen,<br />
zu <strong>de</strong>ren unmittelbarer und zwingen<strong>de</strong>r Geltung die bei<strong>de</strong>rseitige Tarifbindung<br />
erfor<strong>de</strong>rlich ist. Ausnahmsweise wer<strong>de</strong>n sie jedoch von <strong>de</strong>r Rechtsprechung als<br />
sogenannte Betriebsnormen eingeordnet, mit <strong>de</strong>r Folge, d<strong>as</strong>s sie bei Tarifbindung <strong>de</strong>s<br />
Arbeitgebers einheitlich für alle Arbeitnehmer <strong>de</strong>s Betriebs – also auch für Außenseiter<br />
– gelten: Regelt ein Tarifvertrag, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r Anteil <strong>de</strong>r Arbeitsverhältnisse mit vom<br />
Tarifvertrag (zum Beispiel 35-Stun<strong>de</strong>n-Woche) abweichen<strong>de</strong>n Arbeitszeitvereinbarungen<br />
(zum Beispiel 40-Stun<strong>de</strong>n-Woche) eine bestimmte Quote (zum Beispiel 18 Prozent) nicht<br />
überschreiten darf, so ist dies eine solche Betriebsnorm, da sie die Zusammensetzung <strong>de</strong>r<br />
Belegschaft regelt. Nur dann begrenzt <strong>de</strong>r Tarifvertrag die Freiheit <strong>de</strong>s Arbeitgebers, mit<br />
nicht organisierten Arbeitnehmern abweichen<strong>de</strong> Individualvereinbarungen zu treffen.<br />
auszugestalten, empfi ehlt sich eine angemessene<br />
Erhöhung <strong>de</strong>r Vergütung.<br />
Dabei ist auch zu beachten, ob <strong>de</strong>r Tarifvertrag<br />
die Vergütung von Mehrarbeit<br />
o<strong>de</strong>r Überstun<strong>de</strong>nzuschläge anordnet.<br />
Hinter diesen Vorgaben sollte die Individualvereinbarung<br />
nicht zurückbleiben,<br />
um einem Günstigkeitsvergleich stand -<br />
zuhalten. Unterschreitet eine individuelle<br />
Vereinbarung die tarifl ichen Standards,<br />
droht außer<strong>de</strong>m die Gefahr einer nachträglichen<br />
Einfor<strong>de</strong>rung <strong>de</strong>r tarifl ichen<br />
Mehrarbeitsvergütung (gegebenfalls mit<br />
Zuschlägen) durch <strong>de</strong>n Arbeitnehmer.<br />
Dabei ist zu be<strong>de</strong>nken, d<strong>as</strong>s tarifl iche<br />
Ansprüche von arbeitsvertraglichen Ausschlussfristen<br />
nicht erf<strong>as</strong>st wer<strong>de</strong>n. Hier<br />
sollte überprüft wer<strong>de</strong>n, ob <strong>de</strong>r Tarifvertrag<br />
Ausschlussfristen enthält.<br />
Wenn die Betriebspartner mit einer<br />
gegen § 77 Abs. 3 BetrVG verstoßen<strong>de</strong>n<br />
Betriebsvereinbarung zur Erhöhung <strong>de</strong>r<br />
Arbeitszeit ihre Regelungskompetenz<br />
überschreiten, steht <strong>de</strong>r Gewerkschaft<br />
ein Unterl<strong>as</strong>sungsanspruch gegen <strong>de</strong>n<br />
Arbeitgeber zu. Eine im Betrieb in er-
MEHRARBEIT<br />
heblichem Umfang vertretene Gewerkschaft<br />
kann vom Arbeitgeber verlangen,<br />
die Anwendung einer solchen Regelung<br />
zu unterl<strong>as</strong>sen. Denkbar ist auch eine<br />
Einwirkungsklage <strong>de</strong>r Gewerkschaft<br />
gegen <strong>de</strong>n Arbeitgeberverband mit <strong>de</strong>m<br />
Ziel, dieser möge auf <strong>de</strong>n betreffen<strong>de</strong>n<br />
Arbeitgeber einwirken, die Betriebsvereinbarung<br />
nicht anzuwen<strong>de</strong>n.<br />
Zusammenf<strong>as</strong>sung<br />
Grundsätzlich beträgt die dauerhafte<br />
Obergrenze für die Wochenarbeitszeit<br />
48 Stun<strong>de</strong>n. Sind Arbeitnehmer und<br />
Arbeitgeber tarifgebun<strong>de</strong>n, gilt die tarifl<br />
iche Arbeitszeit. Von dieser kann<br />
abgewichen wer<strong>de</strong>n, wenn <strong>de</strong>r Tarifvertrag<br />
eine Öffnungsklausel enthält o<strong>de</strong>r<br />
die Erhöhung <strong>de</strong>r Arbeitszeit für <strong>de</strong>n<br />
Arbeitnehmer günstiger ist. Dies ist <strong>de</strong>r<br />
Fall, wenn die Verlängerung auf Wunsch<br />
<strong>de</strong>s Arbeitnehmers erfolgt und mit einer<br />
Vergütungserhöhung verbun<strong>de</strong>n ist, die<br />
nicht hinter <strong>de</strong>n tarifl ichen Standards<br />
zurückbleibt. An<strong>de</strong>rnfalls drohen Nachfor<strong>de</strong>rungen<br />
<strong>de</strong>s Arbeitnehmers, <strong>de</strong>nen<br />
arbeitsvertragliche Ausschlussfristen<br />
nicht entgegengehalten wer<strong>de</strong>n können.<br />
Eine „Flucht“ aus <strong>de</strong>m Tarifvertrag durch<br />
Austritt aus <strong>de</strong>m Arbeitgeberverband ist<br />
zwar möglich. Abweichen<strong>de</strong> Individualvereinbarungen<br />
können jedoch nicht<br />
vor Ablauf <strong>de</strong>s Tarifvertrags getroffen<br />
wer<strong>de</strong>n. Zuletzt sollte immer auch in<br />
Erwägung gezogen wer<strong>de</strong>n, die Arbeitszeit<br />
von Teilzeitmitarbeitern zu erhöhen.<br />
Laut einer kürzlich veröffentlichten Studie<br />
wollen die Hälfte aller in Teilzeit beschäftigten<br />
Frauen mehr arbeiten.<br />
Dr. Kilian Friemel<br />
ist Fachanwalt für<br />
Arbeitsrecht bei Taylor<br />
Wessing in München.<br />
Daniel Hautumm<br />
ist Rechtsanwalt bei<br />
Taylor Wessing in<br />
München.<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
75<br />
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Leiharbeit: Der Stichtag naht<br />
GESETZESÄNDERUNG Wer Leiharbeitnehmer einsetzt, muss ab Dezember über<br />
freie Stellen informieren und Gemeinschaftseinrichtungen zugänglich machen.<br />
Von André Zimmermann<br />
Direkte arbeitsrechtliche Verbindungen<br />
haben Leiharbeitnehmer<br />
zwar nach wie vor<br />
nicht zum <strong>de</strong>m entleihen<strong>de</strong>n<br />
Unternehmen. Zu beachten sind aber<br />
zwei neue Pfl ichten, welche ab 1. Dezember<br />
einen durchsetzbaren Rechtsanspruch<br />
<strong>de</strong>r Leiharbeitnehmer gegenüber<br />
<strong>de</strong>m Einsatzunternehmen begrün<strong>de</strong>n.<br />
Information über freie Arbeitsplätze<br />
Die europäische Leiharbeitsrichtlinie<br />
sieht vor, d<strong>as</strong>s Leiharbeitnehmer über<br />
die offenen Stellen im Einsatzunternehmen<br />
unterrichtet wer<strong>de</strong>n. Sie sollen<br />
die gleichen Chancen auf einen (unbefristeten)<br />
Arbeitsplatz haben wie die<br />
übrigen Arbeitnehmer <strong>de</strong>s Einsatzunternehmens.<br />
Danach hat d<strong>as</strong> Einsatzunternehmen<br />
die Leiharbeitnehmer über<br />
Arbeitsplätze, die besetzt wer<strong>de</strong>n sollen,<br />
zu informieren. Der zu besetzen<strong>de</strong> Arbeitsplatz<br />
kann neu geschaffen wer<strong>de</strong>n<br />
o<strong>de</strong>r neu zu besetzen sein. Die Informationspfl<br />
icht entsteht, wenn d<strong>as</strong> Unternehmen<br />
entschie<strong>de</strong>n hat, einen Arbeitsplatz<br />
neu zu schaffen o<strong>de</strong>r einen frei gewor-<br />
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<strong>de</strong>nen Arbeitsplatz neu zu besetzen. Ist<br />
<strong>de</strong>r Arbeitsplatz bereits besetzt wor<strong>de</strong>n,<br />
besteht keine Informationspfl icht mehr.<br />
Erf<strong>as</strong>st wer<strong>de</strong>n alle zu besetzen<strong>de</strong>n<br />
Arbeitsplätze <strong>de</strong>s Einsatzunternehmens.<br />
Die Informationspfl icht ist also nicht etwa<br />
begrenzt auf <strong>de</strong>n konkreten Einsatzbetrieb.<br />
Es spielt nach <strong>de</strong>r neuen Vorschrift<br />
auch keine Rolle, ob Leiharbeitnehmer<br />
für die Stelle überhaupt geeignet sind:<br />
Möglicherweise wer<strong>de</strong>n die Arbeitsgerichte<br />
aber bei offensichtlich fehlen<strong>de</strong>r<br />
Eignung eine Informationspfl icht verneinen.<br />
Die neue Vorschrift verpfl ichtet die<br />
Einsatzunternehmen nicht, Leiharbeitnehmer<br />
bei <strong>de</strong>r Stellenbesetzung gegenüber<br />
externen Bewerbern vorrangig<br />
zu berücksichtigen. Der Entleiher ist<br />
auch nicht gehin<strong>de</strong>rt, die Arbeitsplätze<br />
gleichzeitig extern auszuschreiben. Nur<br />
besetzen darf er die Stelle nicht, solange<br />
nicht die Informationspfl icht erfüllt ist<br />
– und die Leiharbeitnehmer eine reelle<br />
Chance hatten, sich zu bewerben. Eine<br />
Information wenige Tage vor Ablauf <strong>de</strong>r<br />
Bewerbungsfrist reicht also nicht.<br />
Aus <strong>de</strong>r Information muss hervorgehen,<br />
um welchen Arbeitsplatz es sich<br />
han<strong>de</strong>lt und welche Anfor<strong>de</strong>rungen <strong>de</strong>r<br />
Bewerber erfüllen muss. Sie kann durch<br />
allgemeine Bekanntmachung an einer<br />
geeigneten Stelle im Unternehmen erfolgen.<br />
Die Gesetzesbegründung nennt<br />
als Form <strong>de</strong>r allgemeinen Bekanntgabe<br />
<strong>de</strong>n Aushang am schwarzen Brett. Ausreichend<br />
ist auch die Bekanntgabe im<br />
Intranet, in Mitarbeiterzeitungen und in<br />
an<strong>de</strong>ren internen Informationsmitteln,<br />
wenn die Leiharbeitnehmer hierauf Zugriff<br />
haben. Bei Verletzung <strong>de</strong>r Informati-<br />
HINWEIS<br />
Der neue § 13 b AÜG<br />
„Der Entleiher hat <strong>de</strong>m Leiharbeitnehmer<br />
Zugang zu <strong>de</strong>n<br />
Gemeinschaftseinrichtungen<br />
o<strong>de</strong>r -diensten im Unternehmen<br />
unter <strong>de</strong>n gleichen Bedingungen<br />
zu gewähren wie vergleichbaren<br />
Arbeitnehmern in <strong>de</strong>m Betrieb,<br />
in <strong>de</strong>m <strong>de</strong>r Leiharbeitnehmer<br />
seine Arbeitsleistung erbringt, es<br />
sei <strong>de</strong>nn, eine unterschiedliche<br />
Behandlung ist aus sachlichen<br />
Grün<strong>de</strong>n gerechtfertigt. Gemeinschaftseinrichtungen<br />
im Sinne<br />
<strong>de</strong>s Satz 1 sind insbeson<strong>de</strong>re<br />
Kin<strong>de</strong>rbetreuungseinrichtungen,<br />
Gemeinschaftsverpfl egung und<br />
Beför<strong>de</strong>rungsmittel.“<br />
onspfl icht liegt eine Ordnungswidrigkeit<br />
vor, die mit einer Geldbuße von bis zu<br />
2.500 Euro geahn<strong>de</strong>t wer<strong>de</strong>n kann.<br />
In <strong>de</strong>r Praxis wird sich vor allem die<br />
Frage stellen, ob <strong>de</strong>r Betriebsrat im<br />
Einsatzunternehmen die Zustimmung<br />
zu einer Einstellung verweigern darf,<br />
zum Beispiel zur Besetzung mit einem<br />
externen Bewerber, bevor die Informationspfl<br />
icht erfüllt ist. Ein solches<br />
Zustimmungsverweigerungsrecht <strong>de</strong>s<br />
Betriebsrats hat d<strong>as</strong> BAG bejaht für <strong>de</strong>n<br />
Fall, d<strong>as</strong>s die Prüf - und Konsultationspfl<br />
ichten bei <strong>de</strong>r Besetzung von Stellen<br />
mit Schwerbehin<strong>de</strong>rten nicht erfüllt<br />
waren. Auch wenn unklar ist, ob diese
RECHT<br />
ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG<br />
Kantinenmahlzeit zu günstigen Mitarbeiterkonditionen: Im Betrieb tätige Leiharbeitnehmer haben in Zukunft darauf einen einklagbaren Rechtsanspruch.<br />
Grundsätze übertragen wer<strong>de</strong>n können,<br />
wer<strong>de</strong>n Betriebsräte in <strong>de</strong>n Einsatzunternehmen<br />
wohl versuchen, über eine<br />
Zustimmungsverweigerung bei <strong>de</strong>r Einstellung<br />
die Einhaltung <strong>de</strong>r Informationspfl<br />
icht durchzusetzen.<br />
Zugang zu Gemeinschaftseinrichtungen<br />
Nach <strong>de</strong>r neuen Regelung im AÜG hat d<strong>as</strong><br />
Einsatzunternehmen <strong>de</strong>m Leiharbeitnehmer<br />
Zugang zu Gemeinschaftseinrichtungen<br />
und -diensten unter <strong>de</strong>n<br />
gleichen Bedingungen zu gewähren wie<br />
vergleichbaren eigenen Arbeitnehmern<br />
im Einsatzbetrieb – es sei <strong>de</strong>nn, eine unterschiedliche<br />
Behandlung ist aus sachlichen<br />
Grün<strong>de</strong>n gerechtfertigt.<br />
Die neue Regelung, die <strong>de</strong>m Leiharbeitnehmer<br />
einen einklagbaren Anspruch<br />
gegen d<strong>as</strong> Einsatzunternehmen gibt, ist<br />
eine beson<strong>de</strong>re Ausprägung <strong>de</strong>s Gleichbehandlungsgrundsatzes<br />
<strong>de</strong>s AÜG. Sie<br />
ist aber – an<strong>de</strong>rs als <strong>de</strong>r allgemeine<br />
Equal-Treatment-Grundsatz – zwingend.<br />
D<strong>as</strong> Zugangsrecht kann nicht durch Tarifvertrag<br />
ausgeschlossen o<strong>de</strong>r beschränkt<br />
wer<strong>de</strong>n. D<strong>as</strong>selbe gilt für entgegenstehen<strong>de</strong><br />
Vereinbarungen im Arbeitsver-<br />
trag o<strong>de</strong>r in Betriebsvereinbarungen im<br />
Verleih- o<strong>de</strong>r Einsatzunternehmen.<br />
We<strong>de</strong>r Richtlinie noch Gesetz sagen,<br />
w<strong>as</strong> Gemeinschaftseinrichtungen<br />
und -dienste sind. Beispielhaft wer<strong>de</strong>n<br />
aufgezählt: Kin<strong>de</strong>rbetreuungseinrichtungen,<br />
Gemeinschaftsverpfl egung und<br />
Beför<strong>de</strong>rungsmittel. In Anlehnung an<br />
diese Beispiele fallen hierunter auf Dauer<br />
angelegte Einrichtungen und Dienste<br />
mit einer bestimmten Sachmittelausstattung,<br />
die vom Einsatzunternehmen<br />
errichtet und betrieben und einer Gemeinschaft<br />
von Arbeitnehmern zur Verfügung<br />
gestellt wer<strong>de</strong>n.<br />
Es wird sich die Frage stellen, ob <strong>de</strong>r Betriebsrat<br />
die Zustimmung zu einer Einstellung verweigern<br />
darf, bevor die Informationspfl icht erfüllt ist.<br />
Nicht erf<strong>as</strong>st sind daher Geldleistungen<br />
aller Art wie Zuschüsse (zum<br />
Beispiel Fahrtkostenzuschüsse, Mietkostenzuschüsse)<br />
o<strong>de</strong>r Gutscheine (zum<br />
Beispiel Essensgutscheine). Beson<strong>de</strong>rs<br />
be<strong>de</strong>utsam ist, d<strong>as</strong>s eine betriebliche<br />
Altersversorgung hierzu ebenfalls nicht<br />
zählt, auch wenn sie nicht auf einer Individualzusage<br />
beruht. Erf<strong>as</strong>st wer<strong>de</strong>n in<strong>de</strong>s<br />
beispielsweise Werkmietwohnungen,<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
© ROMAN SIGAEV / SHUTTERSTOCK.COM<br />
77
78 ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG<br />
Schulungseinrichtungen, Sportanlagen<br />
und Parkplätze im Einsatzunternehmen,<br />
nicht aber – mangels Dauerhaftigkeit –<br />
Verananstaltungen wie Betriebsausfl üge<br />
und Betriebsfeiern. Die Gewährung<br />
<strong>de</strong>s Zugangs zu <strong>de</strong>n Einrichtungen und<br />
Diensten stellt einen geldwerten Vorteil<br />
dar im Sinne <strong>de</strong>s Steuer- und Sozialversicherungsrechts<br />
(vergleiche die Ausführungen<br />
auf dieser Seite).<br />
Ausnahme: Sachlicher Grund zur unterschiedlichen<br />
Behandlung<br />
Dem Leiharbeitnehmer ist Zugang zu<br />
<strong>de</strong>n Gemeinschaftseinrichtungen und<br />
-diens ten unter <strong>de</strong>n gleichen Bedingungen<br />
zu gewähren wie vergleichbaren<br />
Arbeitnehmern im jeweiligen Einsatzbetrieb,<br />
falls und soweit nicht eine unterschiedliche<br />
Behandlung aus sachlichen<br />
Grün<strong>de</strong>n gerechtfertigt ist. Nach <strong>de</strong>r<br />
Gesetzesbegründung kann ein an <strong>de</strong>r<br />
individuellen Einsatzdauer gemessen<br />
unverhältnismäßig hoher Organisations-<br />
o<strong>de</strong>r Verwaltungsaufwand bei <strong>de</strong>r<br />
Gewährung <strong>de</strong>s Zugangs ein sachlicher<br />
Grund sein.<br />
Beispiel (nach Hamann NZA 2011, 70,<br />
77): Eine Benutzungsregelung für einen<br />
Betriebskin<strong>de</strong>rgarten schließt Arbeitnehmer<br />
aus, die voraussichtlich nicht<br />
länger als ein Jahr im Betrieb tätig sein<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
Anspruch ist durchsetzbar und<br />
bußgeldbewehrt<br />
Gewährt <strong>de</strong>r Entleiher <strong>de</strong>n Zugang nicht,<br />
kann <strong>de</strong>r Leiharbeitnehmer auf Zugang<br />
klagen und Scha<strong>de</strong>nsersatz verlangen,<br />
wenn ihm <strong>de</strong>r Zugang ohne sachlichen<br />
Grund verwehrt wird. Ein Verstoß gegen<br />
die Zugangsverpfl ichtung kann als Ordnungswidrigkeit<br />
mit Bußgeld von bis zu<br />
2.500 Euro geahn<strong>de</strong>t wer<strong>de</strong>n.<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Dr. André Zimmermann<br />
Fachanwalt für Arbeitsrecht,<br />
Allen & Overy LLP,<br />
Frankfurt<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an thom<strong>as</strong>.muschiol@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Leistungen an Betriebsfrem<strong>de</strong><br />
ENTGELTABRECHNUNG<br />
Die neue Pfl icht zur Teilhabe an Gemeinschaftseinrichtungen muss <strong>de</strong>r Praktiker<br />
auch bei <strong>de</strong>r Entgeltabrechnung berücksichtigen. Wir haben dazu einen<br />
Entgeltspezialisten befragt.<br />
Mir <strong>de</strong>r Än<strong>de</strong>rung <strong>de</strong>s Arbeitnehmerüberl<strong>as</strong>sungsgesetzes<br />
holen sich die Zeitarbeitsfi rmen eine neue<br />
Lohnart ins Haus: die Lohnzahlung Dritter. Dem<br />
Lohnsteuerabzug – und damit auch <strong>de</strong>r Sozialversicherungspfl<br />
icht – unterliegt auch <strong>de</strong>r Arbeitslohn, <strong>de</strong>r von<br />
einem Dritten, also <strong>de</strong>m Entleihunternehmen, <strong>de</strong>m<br />
Arbeitnehmer zugewen<strong>de</strong>t wird. Der § 38 Abs. 1 Satz<br />
3 EStG verpfl ichtet <strong>de</strong>n eigentlichen Arbeitgeber, also<br />
die Zeitarbeitsfi rma, dazu, die Lohnsteuer auf Drittlöhne<br />
einzubehalten, wenn „<strong>de</strong>r Arbeitgeber weiß o<strong>de</strong>r<br />
erkennen kann“, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>rartige geldwerte Vorteile<br />
vom Entleihunternehmen erbracht wer<strong>de</strong>n.<br />
Da <strong>de</strong>r Zugang zu Gemeinschaftseinrichtungen für<br />
Leiharbeitnehmer ab 1. Dezember 2011 gesetzlich<br />
geregelt ist, müssen die Zeitarbeitsunternehmen<br />
klären, ob durch die Nutzung geldwerte Vorteile bei<br />
Andre<strong>as</strong> Sprenger,<br />
Steuerberater und Seminarreferent<br />
für Fragen <strong>de</strong>r<br />
Entgeltabrechnung<br />
ihren Mitarbeitern entstehen. Häufi gster Punkt wird vermutlich die Nutzung von Kantinen<br />
sein. Hier entsteht ein geldwerter Vorteil, wenn <strong>de</strong>r Zeitarbeitnehmer weniger als die aktuellen<br />
Sachbezugswerte für d<strong>as</strong> Essen bezahlen muss. Für 2011 sind d<strong>as</strong> 2,83 Euro für ein<br />
Mittag- o<strong>de</strong>r Aben<strong>de</strong>ssen beziehungsweise 1,53 Euro für ein Frühstück. Die Praxis zeigt,<br />
d<strong>as</strong>s in <strong>de</strong>n meisten Kantinen diese Min<strong>de</strong>stbeträge erhoben wer<strong>de</strong>n – gera<strong>de</strong> um die<br />
geldwerten Vorteile zu vermei<strong>de</strong>n. Auch die Teilnahme an Schulungsveranstaltungen führt<br />
zu keinem geldwerten Vorteil, wenn sich damit die Einsatzbereitschaft <strong>de</strong>s Zeitarbeitnehmers<br />
im Einsatzunternehmen erhöht (vergleiche 19.7. LStR 2011). Die Überl<strong>as</strong>sung von<br />
Parkplätzen auf <strong>de</strong>m Betriebsgelän<strong>de</strong> bleibt – auch bei Nutzung durch Zeitarbeitnehmer<br />
– steuerfrei, solange die Parkplätze nicht namentlich zugeordnet sind. Dies gilt auch dann,<br />
wenn <strong>de</strong>r Arbeitgeber die Betriebsparkplätze angemietet hat.<br />
Im Übrigen gilt die Faustformel: Alle Zuwendungen, die d<strong>as</strong> Entleihunternehmen als<br />
geldwerte Vorteile bei <strong>de</strong>r „Stammbelegschaft“ erf<strong>as</strong>st, müssen zukünftig auch die<br />
Verleihunternehmen als geldwerte Vorteile erf<strong>as</strong>sen. Steuerbefreiungen – wie zum<br />
Beispiel für die Betreuung nicht schulpfl ichtiger Kin<strong>de</strong>r – gelten für die Zeitarbeitnehmer<br />
im gleichen Maße. D<strong>as</strong> wird in <strong>de</strong>r Fachliteratur zwar gelegentlich bezweifelt, aber es ist<br />
davon auszugehen, d<strong>as</strong>s die Finanzämter diese Leistungen als „arbeitgeberveranl<strong>as</strong>st“<br />
akzeptieren. Es wäre sinnvoll, wenn die Entleihunternehmen die Zeitarbeitsunternehmen<br />
darüber informieren, welche geldwerten Vorteile in welcher Höhe <strong>de</strong>n Zeitarbeitnehmern<br />
aufgrund <strong>de</strong>r neuen Rechtslage zugewandt wer<strong>de</strong>n.<br />
Von Andre<strong>as</strong> Sprenger.
Du sollst nicht falsch<br />
Zeugnis geben<br />
KOLUMNE. Wer diese christliche Vorgabe bei <strong>de</strong>r<br />
Erstellung eines Arbeitszeugnisses einhalten will,<br />
<strong>de</strong>m machen es die Arbeitsgerichte nicht leicht.<br />
Liebe Personalexperten, nicht so lang wie<br />
dieses Bibelgebot – aber immerhin schon mehr<br />
als hun<strong>de</strong>rt Jahre – gibt es die gesetzliche<br />
Pfl icht für Arbeitgeber, ein wahrheitsgemäßes<br />
Arbeitszeugnis auszustellen. Allerdings haben die<br />
Arbeitsgerichte <strong>de</strong>n Pfad <strong>de</strong>r christlichen Vorgabe<br />
verl<strong>as</strong>sen und neben <strong>de</strong>r Wahrheitspfl icht eine<br />
ranggleiche weitere Verpfl ichtung eingeführt.<br />
Zeugnisse sollen <strong>de</strong>mnach einerseits wahr, an<strong>de</strong>rerseits<br />
aber stets „wohlwollend“ ausfallen.<br />
D<strong>as</strong>s diese gleichberechtigten Vorgaben bei <strong>de</strong>r<br />
Ausstellung von Arbeitszeugnissen zu schier<br />
unaufl ösbaren Formulierungskonfl ikten führen<br />
können, liegt auf <strong>de</strong>r Hand. Letztlich hat dies<br />
erst dazu geführt, d<strong>as</strong>s die Gerichte sich mit <strong>de</strong>r<br />
sogenannten Geheimsprache bef<strong>as</strong>sen müssen,<br />
bei <strong>de</strong>r offensichtlich versucht wird, die Wahrheit<br />
hinter <strong>de</strong>m Wohlwollen zu verstecken.<br />
Auch heute ist immer wie<strong>de</strong>r <strong>de</strong>r zweifelhafte<br />
Rat zu vernehmen, Zeugnisse nach angeblichen<br />
Geheimco<strong>de</strong>s auszuwerten – o<strong>de</strong>r gar von<br />
selbst ernannten Zeugnisexperten auswerten<br />
zu l<strong>as</strong>sen. Denken Sie aber daran: Der<br />
Erkenntniswert <strong>de</strong>rartiger Analysen ist schon<br />
<strong>de</strong>swegen zweifelhaft, weil Sie damit rechnen<br />
müssen, d<strong>as</strong>s viele Arbeitgeber gera<strong>de</strong> aus <strong>de</strong>r<br />
Unsicherheit heraus, hier Fehler zu machen,<br />
auf Musterformulierungen und betriebsinterne<br />
Vorlagen zurückgreifen. So manche Formulierung,<br />
die ein Zeugnisanalyst als problematisch<br />
bezeichnen wird, ist daher möglicherweise ohne<br />
große Refl exion einem solchen Vorlagenfundus<br />
entnommen wor<strong>de</strong>n.<br />
Oftmals sind Arbeitszeugnisse auch schlicht<br />
und einfach Teil eines Kompromisses, <strong>de</strong>r einen<br />
arbeitsgerichtlichen Rechtsstreit been<strong>de</strong>te.<br />
Dies gilt selbst dann, wenn in <strong>de</strong>r Sache um<br />
schwerwiegen<strong>de</strong> arbeitsvertragliche Defi zite<br />
gestritten wur<strong>de</strong>. So gut wie immer, so zeigt<br />
meine Erfahrung vor Arbeitsgerichten, erscheint<br />
Bei <strong>de</strong>r<br />
Entgeltabrechnung<br />
setze ich auf ADP.<br />
HR.Payroll.Benefits.<br />
www.<strong>de</strong>.adp.com<br />
www.<strong>de</strong>.adp.com<br />
RECHT<br />
ARBEITSZEUGNIS<br />
Bei <strong>de</strong>r<br />
Tätigkeitsbeschreibung<br />
genau hinsehen<br />
in gerichtlichen Vergleichen vor <strong>de</strong>r allgemeinen<br />
Erledigungsklausel noch ein Hinweis auf ein<br />
noch auszustellen<strong>de</strong>s Zeugnis. Etwa wie folgt:<br />
„Der Beklagte verpfl ichtet sich, <strong>de</strong>m Kläger ein<br />
wohlwollen<strong>de</strong>s Zeugnis mit <strong>de</strong>r Note sehr gut,<br />
sowie einer Grußformel auszustellen.“ Bisweilen<br />
greift sogar <strong>de</strong>r Arbeitsrichter selbst zur Fe<strong>de</strong>r<br />
und krönt <strong>de</strong>n Vergleich noch mit einem wohlwollen<strong>de</strong>n<br />
zusätzlichen Formulierungsvorschlag.<br />
W<strong>as</strong> bleibt ist die Erkenntnis: Arbeitszeugnisse<br />
können treffend und wahrheitsgemäß, aber<br />
auch grottenfalsch sein. Auch Nachfragen beim<br />
vorherigen Arbeitgeber klären hier häufi g nichts<br />
auf, <strong>de</strong>nn wer wird schon freimütig preisgeben,<br />
d<strong>as</strong>s er es mit <strong>de</strong>r Pfl icht zur wohlwollen<strong>de</strong>n<br />
Beurteilung etw<strong>as</strong> übertrieben hat.<br />
Dies gilt jedoch nicht für die reine Tätigkeitsbeschreibung.<br />
Hier gibt es <strong>de</strong>n Grundsatz <strong>de</strong>r<br />
wohlwollen<strong>de</strong>n Bewertung nicht. Wenn Sie<br />
an beson<strong>de</strong>ren Fähigkeiten und Fertigkeiten<br />
interessiert sind und Ihnen die Fülle <strong>de</strong>r bescheinigten<br />
Tätigkeiten im Arbeitszeugnis nicht<br />
ganz geheuer vorkommt, sollten Sie zunächst<br />
<strong>de</strong>m Bewerber auf <strong>de</strong>n Zahn fühlen und sich bei<br />
Zweifeln auch nicht scheuen, beim bisherigen<br />
Arbeitgeber anzufragen.<br />
Alles Gute und bis zur nächsten Ausgabe.<br />
Thom<strong>as</strong> Muschiol<br />
leitet d<strong>as</strong> Ressort Recht im<br />
Personalmagazin.<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
79
80 SELF SERVICE<br />
D<strong>as</strong> verdienen Trainer und Coaches<br />
Die Gehälter <strong>de</strong>r wichtigsten Tätigkeitsfel<strong>de</strong>r im Personalwesen stellt<br />
d<strong>as</strong> Personalmagazin in Zusammenarbeit mit <strong>de</strong>m Gehaltsexperten<br />
Personalmarkt Services in je<strong>de</strong>r Zeitschriftenausgabe unter <strong>de</strong>r Rubrik<br />
„Vergütungs-Check“ vor. Die Tätigkeitfel<strong>de</strong>r reichen vom Personalentwickler<br />
bis zum -disponenten. Im Internet fi n<strong>de</strong>n Sie darüber hinaus eine Aufl istung<br />
<strong>de</strong>r Gehälter mit Prämien und Zusatzleis tungen sowie einen Überblick über die<br />
im Jahresverlauf erschienenen „Vergütungs-Checks“. Zu<strong>de</strong>m gibt es ein Tool,<br />
mit <strong>de</strong>m Sie Ihr eigenes Gehalt prüfen können. www.personalmagazin.<strong>de</strong>/gehalt<br />
Vergütungs-Check: Persönlichkeitstrainer/Coach<br />
Firmengröße (in Mitarbeiter) Q3 Median Q1<br />
< 21 30.086 € 38.634 € 47.643 €<br />
21–50 29.807 € 35.303 € 49.263 €<br />
51–100 30.589 € 43.327 € 50.074 €<br />
100–1000 31.248 € 46.126 € 57.915 €<br />
> 1000 43.317 € 58.896 € 78.282 €<br />
HR Business Phr<strong>as</strong>es<br />
„work reference“<br />
Arbeitszeugnisse haben im angloamerikanischen Raum nicht die gleiche Be<strong>de</strong>utung<br />
wie in Deutschland. Wenn Sie ein Arbeitszeugnis („work reference“) auf<br />
Englisch erstellen, so sollte dieses neben „personal <strong>de</strong>tails“, „duration of relationship“,<br />
„job title“ und „location within company“ (persönliche Angaben, Dauer <strong>de</strong>s<br />
Arbeitsverhältnisses, Stellenbezeichnung und hierarchische Einbindung) folgen<strong>de</strong><br />
Angaben enthalten: „<strong>de</strong>scription of activities“, „evaluation of performance“,<br />
„social evaluation“ und „fi nal paragraph“ (Tätigkeitsbeschreibung, Bewertung<br />
von Leistung und Verhalten, Abschlussfl oskel).<br />
An dieser Stelle stellt Ihnen d<strong>as</strong> Personalmagazin hilfreiche Re<strong>de</strong>wendungen aus <strong>de</strong>m Englischen<br />
vor. Diese sind <strong>de</strong>m <strong>Haufe</strong> Praxisratgeber „Englisch für die Personalarbeit“ entnommen.<br />
www.business-english.<strong>de</strong>/personalmodul<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
ÜBERSICHT<br />
Sept.: Personalentwickler<br />
Okt.: Fachlicher Trainer<br />
Nov.: Persönlichkeitstrainer<br />
Dez.: Syndikus<br />
Jan.: Lohn und Gehalt<br />
Feb.: Personalmarketing<br />
März: Personalleiter<br />
April: Personalreferent<br />
Mai: Personalsachbearbeiter<br />
Juni: Personalberater<br />
Juli: Personaldisponent<br />
Aug.: Branchenvergleich<br />
Q3: oberes Quartil (25 % aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)<br />
Q1: unteres Quartil (25 % unterschritten diesen Betrag). Verän<strong>de</strong>rungen gegenüber<br />
<strong>de</strong>m Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 3 %. Quelle: PersonalMarkt, 2011<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
6 GOLDENE REGELN<br />
Für die eigene<br />
Karriere<br />
Wenn Sie berufl ich weiterkommen wollen,<br />
sollten Sie einige Regeln beachten.<br />
Susanne Dölz, Expertin für persönliche<br />
Entwicklung und Trainerin <strong>de</strong>r <strong>Haufe</strong><br />
Aka<strong>de</strong>mie, gibt Tipps:<br />
EINS Arbeiten Sie an einem positiven<br />
Selbstbild. Denn wenn Sie unsicher sind,<br />
wer<strong>de</strong>n Sie Ihre Interessen nicht entschlossen<br />
nach außen vertreten können.<br />
ZWEI Nutzen Sie Ihre Stärken. Wenn Sie<br />
sich durchsetzen wollen, müssen Sie<br />
wissen, auf welche persönlichen Stärken<br />
Sie sich verl<strong>as</strong>sen können. Auch Schwächen<br />
gehören zu Ihnen. Überlegen Sie<br />
<strong>de</strong>shalb auch, welche positiven Seiten<br />
darin stecken können.<br />
DREI Machen Sie sich Ihre Wünsche und<br />
Bedürfnisse bewusst. Denn nur wenn<br />
Sie wissen, w<strong>as</strong> Sie wollen, können Sie<br />
zielgerichtet vorgehen.<br />
VIER Defi nieren Sie Ihre (Lebens-)Ziele<br />
und orientieren Sie Ihr Han<strong>de</strong>ln daran.<br />
Schauen Sie dabei nicht nur auf <strong>de</strong>n Job,<br />
berücksichtigen Sie auch Ihr Privatleben.<br />
FÜNF Positionieren Sie sich klar und<br />
ein<strong>de</strong>utig. Wenn Sie Ihre Interessen<br />
kraftvoll vertreten wollen, müssen Sie<br />
klar kommunizieren. Verwen<strong>de</strong>n Sie am<br />
besten Ich-Botschaften, vermei<strong>de</strong>n Sie<br />
Wischiw<strong>as</strong>chi-Aussagen. Interessieren<br />
Sie sich aber auch für <strong>de</strong>n Standpunkt<br />
<strong>de</strong>s an<strong>de</strong>ren und zeigen Sie ihm Respekt.<br />
Denn wer sich nur um sich und seine<br />
Sicht dreht, gerät zu Recht in <strong>de</strong>n Ruf<br />
<strong>de</strong>s Egozentrikers.<br />
SECHS Machen Sie Werbung für sich<br />
selbst. Gut sein allein genügt nicht. Sie<br />
müssen sich und Ihre starken Seiten<br />
auch gut verkaufen.
Wie Sie Entscheidungsfallen am besten umschiffen<br />
Vor Fallen bei <strong>de</strong>r Entscheidungsfi<br />
ndung warnt Winfried Neun im<br />
Buch „Warum es uns so schwerfällt,<br />
d<strong>as</strong> Richtige zu tun“ (BusinessVillage):<br />
Die Expertenfalle verschärft d<strong>as</strong><br />
Problem, <strong>de</strong>nn in vielen Fällen sind Expertenmeinungen<br />
so konträr, d<strong>as</strong>s sie<br />
Mit schwierigen<br />
Chefs umgehen<br />
Ein Drittel aller Arbeitnehmer hat<br />
Probleme mit ihren Vorgesetzten.<br />
Bernd Kraft, Vice Presi<strong>de</strong>nt Managing<br />
Director von Monster Central<br />
Europe, gibt Tipps für <strong>de</strong>n Umgang mit<br />
schwierigen Chefs.<br />
1. Üben Sie Geduld und Selbstkontrolle.<br />
Bei Konfl ikten mit Vorgesetzten ist es<br />
beson<strong>de</strong>rs wichtig, Emotionen außen vor<br />
zu l<strong>as</strong>sen. Diese führen nur zu hitzigen<br />
Diskussionen.<br />
2. Betrachten Sie die Tätigkeit Ihres<br />
Vorgesetzten möglichst objektiv: Vielleicht<br />
übt die Firma einen hohen Druck<br />
auf ihn aus.<br />
3. Übernehmen Sie Verantwortung.<br />
Nutzen Sie je<strong>de</strong> Chance, zu beweisen,<br />
d<strong>as</strong>s Sie Herausfor<strong>de</strong>rungen gewachsen<br />
sind. Vielleicht folgt darauf sogar die Beför<strong>de</strong>rung<br />
und damit die Trennung vom<br />
inkompetenten Vorgesetzten.<br />
4. Seien Sie selbstsicher. Glauben Sie<br />
an Ihre eigenen Fähigkeiten. Vielleicht<br />
hat <strong>de</strong>r Vorgesetzte in einigen Bereichen<br />
weniger Erfahrungen und ist für Unterstützung<br />
dankbar.<br />
5. Schützen Sie Ihre I<strong>de</strong>en. Es ist immer<br />
hilfreich, Kollegen an <strong>de</strong>r Seite zu<br />
haben, die die geleistete Arbeit bezeugen<br />
können. Dadurch vermei<strong>de</strong>n Sie, d<strong>as</strong>s <strong>de</strong>r<br />
Chef Ihre I<strong>de</strong>en als die seinen ausgibt.<br />
6. Fin<strong>de</strong>n Sie Beweise für unp<strong>as</strong>sen<strong>de</strong>s<br />
Verhalten Ihres Vorgesetzten. Wenn Sie<br />
sich über Führungsfehler beschweren<br />
wollen, müssen Sie diese belegen können.<br />
www.monster.<strong>de</strong><br />
eher zur Verwirrung beitragen. Die Kommunikationsfalle<br />
verhin<strong>de</strong>rt, d<strong>as</strong> Richtige<br />
zu erkennen. Denn oftmals lenkt<br />
<strong>de</strong>r Rat von Kollegen, Freun<strong>de</strong>n und<br />
Partnern davon ab, die Entscheidung,<br />
die schon vor <strong>de</strong>m inneren Auge vorhan<strong>de</strong>n<br />
ist, zu sehen. Die Prognosefalle<br />
Die Mediaatl<strong>as</strong>-Trends<br />
PERSÖNLICH<br />
SELF SERVICE<br />
verführt mit ihrer Suche nach vermeintlicher<br />
Sicherheit durch Vorhersagen und<br />
Erfahrungsberichte. Besser ist es, statt<strong>de</strong>ssen<br />
d<strong>as</strong> eigene Denken und Han<strong>de</strong>ln<br />
in Einklang zu bringen und nicht auf<br />
vergangene Entscheidungen zurückzublicken.<br />
www.businessvillage.<strong>de</strong><br />
W<strong>as</strong> Recruiter und Personaler suchen<br />
D<strong>as</strong> Angebot an qualifi zierten Arbeitnehmern wird immer knapper. Umso wichtiger<br />
ist es, potenzielle Bewerber zielgruppengenau anzusprechen. D<strong>as</strong> heißt, es geht<br />
darum, ganz gezielt diejenigen Stellenmärkte auszuwählen, in <strong>de</strong>nen sich die<br />
gesuchten Zielgruppen wie<strong>de</strong>rfi n<strong>de</strong>n. Hilfestellung hierbei bietet <strong>de</strong>r Mediaatl<strong>as</strong><br />
im Internet: Dort können Personalentschei<strong>de</strong>r, Recruiter und alle an<strong>de</strong>ren, die neue<br />
Mitarbeiter suchen, rund 300 Stellenmärkte, Online-Jobbörsen und Netzwerke ganz<br />
gezielt nach <strong>de</strong>n schwerpunktmäßig gesuchten Positionen, Branchen und Berufsfel<strong>de</strong>rn<br />
sowie nach Erscheinungsweise, Region und Medienart selektieren. Diese<br />
Selektionsmöglichkeit erfreut sich großer Nachfrage: Mehr als 38.000 Seitenaufrufe<br />
zählt <strong>de</strong>r Mediaatl<strong>as</strong> im Internet seit Februar 2011. Und er bietet einen guten<br />
Überblick über aktuelle Trends im Recruiting. Deshalb präsentieren wir an dieser<br />
Stelle ab sofort regelmäßig die Mediaatl<strong>as</strong>-Stellenmarkttrends. Die aktuelle Grafi k<br />
gibt einen Überblick über die am häufi gsten gesuchten Positionen, Branchen und<br />
Berufsfel<strong>de</strong>r zwischen Anfang Februar und En<strong>de</strong> August 2011. www.media-atl<strong>as</strong>.<strong>de</strong><br />
Top 2<br />
Top 1<br />
Positionen<br />
Top 3<br />
Fachkräfte, Spezialisten Führungskräfte Teamleiter<br />
Branchen<br />
Consulting Ingenieurwesen/Technik<br />
Berufsfel<strong>de</strong>r<br />
Banken, Finanzdienstleis<br />
tung, Versicherung<br />
Personalwesen Buchhaltung, Controlling Marketing, PR, Medien<br />
Im Frühjahr und Sommer 2011 wur<strong>de</strong>n insbeson<strong>de</strong>re Stellenmärkte für Führungskräfte,<br />
für technische Unternehmen und für die Berufsfel<strong>de</strong>r Buchhaltung und<br />
Controlling gesucht. Quelle: Mediaatl<strong>as</strong>, September 2011<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
81
82<br />
POSITIONIERUNG<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Treten Sie aus <strong>de</strong>m Schatten heraus<br />
APPELL. Nur wenige Personaler suchen die Öffentlichkeit, um sich und ihre<br />
Themen zu positionieren. Gehen Sie mögliche Wege zur eigenen Profi lbildung.<br />
Von Martin Claßen<br />
In Deutschland gibt es gut 500.000<br />
Personaler. Doch diese scheinen sehr<br />
wenig Drang zur Profi lierung zu verspüren.<br />
Kaum mehr als 200 Akteure<br />
haben eine vernehmbare Stimme. D<strong>as</strong><br />
sind 0,4 Promille – wahrlich nicht berauschend.<br />
Ist d<strong>as</strong> Leben im Verborgenen<br />
zur Personalerpraxis gewor<strong>de</strong>n?<br />
Natürlich gab es in <strong>de</strong>r HR-Szene<br />
schon immer Anstrengungen zur Positionierung.<br />
Diese Öffentlichkeit wird<br />
nach wie vor durch Publikationen und<br />
Konferenzen erzeugt. Wer schreibt und<br />
spricht, wird einem weiteren Kreis bekannt.<br />
Folgen<strong>de</strong> Mechanismen zur Positionierung<br />
in <strong>de</strong>r HR-Szene sind zu<br />
beobachten. Nicht alle erscheinen jedoch<br />
für die eigene Profi lbildung sinnvoll.<br />
Darstellung von Best Practices<br />
Praxisberichte interessieren eigentlich<br />
nur, sofern es sich um tatsächliche Innovationen<br />
han<strong>de</strong>lt. Da es wenig echte<br />
Neuerungen im HR-Management gibt,<br />
ist hiermit wenig Profi lierung zu schaffen.<br />
Alle Nachzügler langweilen eher als<br />
d<strong>as</strong>s sie zum Han<strong>de</strong>ln anregen. Beeindrucken<strong>de</strong><br />
Prozesse, Systeme und Strukturen<br />
wer<strong>de</strong>n zwar immer wie<strong>de</strong>r gerne<br />
zur Positionierung genutzt: d<strong>as</strong> „Lea<strong>de</strong>rship<br />
Mo<strong>de</strong>l“ mit hun<strong>de</strong>rt Ausprägungen,<br />
d<strong>as</strong> „HR-Cockpit“ mit multimedialen<br />
Facetten, d<strong>as</strong> „Global Template“ in <strong>de</strong>r<br />
Personaladministration. Gut, d<strong>as</strong>s sich<br />
unter <strong>de</strong>n Lesern und Zuhörern selten<br />
praktische Anwen<strong>de</strong>r befi n<strong>de</strong>n, <strong>de</strong>nn diese<br />
wür<strong>de</strong>n <strong>de</strong>n glitzern<strong>de</strong>n Schein meist<br />
schnell als Traumschloss im Word- o<strong>de</strong>r<br />
Powerpoint-Dateiformat entlarven. Fazit:<br />
Zur Positionierung sind Praxisberichte<br />
selten geeignet. Nur bei Spitzenqualität<br />
und echter Neuartigkeit können sie <strong>de</strong>m<br />
Namen <strong>de</strong>s Vortragen<strong>de</strong>n o<strong>de</strong>r Autors<br />
nachhaltige Be<strong>de</strong>utung verleihen.<br />
Blick in die Zukunft von HR<br />
Wenn schon die Gegenwart nicht viel<br />
hergibt, könnte eine Spekulation über<br />
die Zukunft die öffentliche Wahrnehmung<br />
als mo<strong>de</strong>rner HR-Manager beför<strong>de</strong>rn.<br />
Nur gibt es im HR-Management<br />
kaum wirklich innovative Herausfor<strong>de</strong>rungen.<br />
Selbst Beratern fällt <strong>de</strong>rzeit<br />
wenig Umwälzen<strong>de</strong>s ein. So wirken<br />
Talentmanagement o<strong>de</strong>r HR-Service-<br />
Delivery-Mo<strong>de</strong>lle im Jahr 2011 bereits<br />
ziemlich ausgelutscht. Studien zu personalwirtschaftlichen<br />
Zukunftsthemen<br />
ergeben seit etwa einer Deka<strong>de</strong> allenfalls<br />
noch konjunkturbedingte Ausschläge.<br />
Vermeintliche fortschrittliche Verpackungen<br />
mit Zusätzen wie „3.0“, „2020“<br />
o<strong>de</strong>r „next generation“ erinnern eher an<br />
d<strong>as</strong> neue Persil, d<strong>as</strong> eine Spur weißer wäscht.<br />
Wer allerdings ein tatsächlich neuartiges<br />
HR-Thema kennt, könnte diesen<br />
Goldschatz entsprechend platzieren.<br />
Statt<strong>de</strong>ssen bieten sich Transfermöglichkeiten<br />
an. Möglichkeit eins ist die<br />
Nutzung von Trends aus <strong>de</strong>m angloamerikanischen<br />
Ausland. Dort gab es<br />
lange Zeit einen Entwicklungsvorsprung<br />
von fünf bis zehn Jahren. Aber <strong>de</strong>r ist<br />
inzwischen weitgehend aufgezehrt, von<br />
ganz wenigen Ausnahmen – meist nur<br />
sprachlicher Natur – abgesehen. Möglichkeit<br />
zwei ist <strong>de</strong>r Transfer von I<strong>de</strong>en<br />
aus an<strong>de</strong>ren Disziplinen. Die betriebs-<br />
wirtschaftlichen Nachbarfel<strong>de</strong>r wie Strategie,<br />
Marketing, Controlling und selbst<br />
Logistik wur<strong>de</strong>n bereits in <strong>de</strong>n 80er- und<br />
90er-Jahren ausgeschlachtet und bieten<br />
allenfalls noch Nischenfun<strong>de</strong>, genauso<br />
wie die Theorien aus Psychologie und Soziologie.<br />
Als „<strong>de</strong>rnier cri“ gelten <strong>de</strong>rzeit<br />
die Naturwissenschaften, insbeson<strong>de</strong>re<br />
Disziplinen, die mit „Neuro“ beginnen.<br />
Hier gibt es noch Ausgrabungsfel<strong>de</strong>r –<br />
allerdings mit <strong>de</strong>r nicht unerheblichen<br />
Gefahr, ins Bo<strong>de</strong>nlose einzusinken.<br />
Vor drei Gefahren beim Blick in die<br />
Zukunft muss gewarnt wer<strong>de</strong>n: erstens<br />
vor <strong>de</strong>r Scheininnovation im Sinne neuer<br />
Verpackung von altbekannten Inhalten,<br />
zweitens vor „Overengineering“ im<br />
Sinne <strong>de</strong>s übertriebenen Komplizierens<br />
einfacher Sachverhalte, drittens vor <strong>de</strong>m<br />
„Weltmo<strong>de</strong>ll“ im Sinne <strong>de</strong>s heillosen Verstrickens<br />
von allem mit je<strong>de</strong>m. Fazit: Der<br />
Blick in die Zukunft ist zur Positionierung<br />
durchaus geeignet, aber er stellt<br />
eine Art Trüffelsuche mit Risiken dar.<br />
Meinungsbildung im HR-Management<br />
Wenn im realen Geschehen wenig zu holen<br />
ist, so kann <strong>de</strong>ssen Bewertung eine<br />
Möglichkeit zur Profi lierung bieten. W<strong>as</strong><br />
ist wichtig und w<strong>as</strong> ist richtig? D<strong>as</strong> sind<br />
Fragen, <strong>de</strong>ren Beantwortung die Öffentlichkeit<br />
interessiert. Meinungsbildung<br />
ist in unserer überkomplexen Welt immer<br />
gefragt, am besten mit <strong>de</strong>utlichen<br />
Worten. W<strong>as</strong> wären nun solche Positionierungsmöglichkeiten<br />
via Meinung?<br />
Beson<strong>de</strong>rs radikal ist die Erinnerung an<br />
Grundlegen<strong>de</strong>s, etwa Botschaften mit<br />
<strong>de</strong>r For<strong>de</strong>rung nach stärkerer Beachtung<br />
von „guten“ und r<strong>as</strong>cher Abkehr
Viele Personalmanager scheuen die Öffentlichkeit. Warum?<br />
von „falschen“ Zielen. Daraus sind allerdings<br />
kaum mehr tatsächliche News zu<br />
erzeugen. Noch kritischer sind „Heilsbotschaften“,<br />
die die einzig richtige Haltung<br />
ausrufen. Diese fi n<strong>de</strong>n bestenfalls<br />
einen kleinen Kreis von Jüngern.<br />
Selbstverständlich braucht es markante<br />
Stellungnahmen zur Diskussion,<br />
die sich nicht aus einem Entwe<strong>de</strong>r-o<strong>de</strong>r-<br />
Denken speisen, son<strong>de</strong>rn I<strong>de</strong>en zum<br />
Sowohl-als-auch <strong>de</strong>r komplexen Wirklichkeit<br />
bieten. Beispiele: Führungsverhalten<br />
im Konfl ikt zwischen For<strong>de</strong>rn<br />
und För<strong>de</strong>rn, Zielvereinbarungen im<br />
Wi<strong>de</strong>rstreit von Push und Pull, Business-<br />
Partner im Spannungsfeld von Wertschöpfung<br />
und Wertschätzung. Selbst<br />
hierzu wur<strong>de</strong> schon viel geschrieben<br />
und gesagt. Doch kluge Beiträge halten<br />
die Debatte am Leben und bringen d<strong>as</strong><br />
HR-Management weiter. Fazit: Stellungnahmen<br />
sind zur Positionierung geeignet,<br />
wichtig sind klare Aussagen.<br />
So fi n<strong>de</strong>n Sie Gehör<br />
Um im lautstarken Markt <strong>de</strong>r Themen<br />
und Meinungen Gehör zu fi n<strong>de</strong>n, sind<br />
aufmerksamkeitsstarke Äußerungen nö-<br />
tig, etwa eine Antithese zum<br />
Mainstream. Wenn etwa alle<br />
behaupten, d<strong>as</strong>s motivierte<br />
Mitarbeiter zu engagierten<br />
Mitarbeitern wer<strong>de</strong>n, wäre<br />
folgen<strong>de</strong> These markant: „Unmotivierte<br />
Mitarbeiter sind<br />
noch eifrigere Arbeitnehmer,<br />
wenn Druck und Kontrolle erhöht<br />
wer<strong>de</strong>n.“ Klingt für die<br />
meisten Personaler unsinnig,<br />
schafft aber Aufmerksamkeit.<br />
Auch die Umkehrung von Zusammenhängen<br />
verschafft<br />
Gehör. Sie sagen nicht: „Motivierte<br />
Mitarbeiter wer<strong>de</strong>n zu<br />
engagierten Mitarbeitern.“<br />
Son<strong>de</strong>rn: „Engagement för<strong>de</strong>rt<br />
die Motivation.“ D<strong>as</strong> regt<br />
zumin<strong>de</strong>st zum Nach<strong>de</strong>nken<br />
an. Eng damit verbun<strong>de</strong>n ist<br />
<strong>de</strong>r alte Trick <strong>de</strong>r empirischen<br />
Wissenschaften, aus einer<br />
Korrelation eine Kausalität zu machen:<br />
„Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern<br />
haben eine engagierte Belegschaft.“<br />
D<strong>as</strong> mag äußerst plausibel klingen, es<br />
gibt dafür aber wenige seriöse Belege.<br />
Gerne genutzt wird <strong>de</strong>r Angriff gegen<br />
Autoritäten, etwa im Stil von: „Wo Dave<br />
Ulrich falsch liegt“. Da Gurus meist auf<br />
einigen Grundthesen herumreiten und<br />
sich eher unscharf ausdrücken, gibt es<br />
ausreichend Ansatzpunkte. Beliebt sind<br />
auch <strong>de</strong>r Tabubruch und <strong>de</strong>r Auftritt<br />
als Advocatus Diaboli. Dabei sollte allerdings<br />
nicht vergessen wer<strong>de</strong>n, d<strong>as</strong>s<br />
nicht nur in <strong>de</strong>r Physik <strong>de</strong>r Druck meist<br />
<strong>de</strong>n Gegendruck erhöht und <strong>de</strong>r nächste<br />
und sogar übernächste Kommunikationsschritt<br />
bereits mitbedacht wer<strong>de</strong>n<br />
sollte. Nicht viel an<strong>de</strong>rs verhält es sich<br />
bei einer Positionierung als Enthüller.<br />
Aufmerksamkeit ist f<strong>as</strong>t schon garantiert,<br />
<strong>de</strong>r Gegenwind freilich auch. Hier<br />
gilt es, die eigene Wirkung und Standfestigkeit<br />
realistisch einzuschätzen.<br />
Eine weitere Möglichkeit ist, ein offenkundiges<br />
Problem aus <strong>de</strong>r täglichen<br />
HR-Arbeit herauszugreifen und zu behaupten,<br />
d<strong>as</strong>s diese Herausfor<strong>de</strong>rung<br />
PERSÖNLICH<br />
POSITIONIERUNG<br />
nun endlich beherrschbar wäre. Am<br />
besten wird hierbei die Dringlichkeit<br />
<strong>de</strong>s Han<strong>de</strong>lns in <strong>de</strong>n Vor<strong>de</strong>rgrund gestellt.<br />
Dies kann für eine entsprechen<strong>de</strong><br />
Verstörung und damit verbun<strong>de</strong>nes Interesse<br />
an <strong>de</strong>n angebotenen Lösungen<br />
sorgen. Scharlatane wer<strong>de</strong>n jedoch bald<br />
entlarvt. Fazit: Bei aller Originalität in<br />
<strong>de</strong>r Darstellung bleibt <strong>de</strong>r Anwen<strong>de</strong>rnutzen<br />
entschei<strong>de</strong>nd für eine nachhaltige<br />
Wirkung.<br />
D<strong>as</strong> Image transferieren<br />
Neben <strong>de</strong>r Persönlichkeit im engen Sinne<br />
gibt es einige persönliche Merkmale,<br />
welche die Chance auf öffentliche Wahrnehmung<br />
erhöhen. Da ist zum einen<br />
<strong>de</strong>r Rückenwind durch ein bekanntes<br />
Unternehmen, zum an<strong>de</strong>ren die Positionierung<br />
durch eine markante Funktion<br />
und zum dritten die Kompetenzzuschreibung<br />
durch einen <strong>de</strong>r zahlreichen HR-<br />
Awards o<strong>de</strong>r Auftritte auf Szene-Events.<br />
Wenn Sie an Wahrnehmung durch Dritte<br />
interessiert sind, sollten Sie diese drei<br />
Stellschrauben geschickt justieren. Dazu<br />
müssen Sie aber nicht gleich Personalvorstand<br />
in einem Dax-30-Unternehmen<br />
wer<strong>de</strong>n. Denn in solch exponierten Positionen<br />
darf längst nicht mehr alles<br />
geäußert wer<strong>de</strong>n. Fazit: Nutzen Sie <strong>de</strong>n<br />
Namen Ihres Unternehmens, Ihre Position<br />
o<strong>de</strong>r Auszeichnungen, um Ihre eigene<br />
Bekanntheit zu för<strong>de</strong>rn.<br />
Für die Positionierung in <strong>de</strong>r Personalerszene<br />
am dienlichsten ist eine Kombination<br />
<strong>de</strong>r dargestellten Mechanismen.<br />
Natürlich muss man etw<strong>as</strong> zu sagen haben<br />
und sich etw<strong>as</strong> sagen trauen. Es gibt<br />
neben <strong>de</strong>r individuellen Positionierung<br />
noch ein paralleles Ziel: Die Anregung<br />
<strong>de</strong>r professionellen Diskussion, damit<br />
die Personalerzunft insgesamt besser<br />
wird. Auch dies ist bitter nötig.<br />
Martin Claßen<br />
ist Geschäftsführer <strong>de</strong>r<br />
Unternehmensberatung<br />
People Consulting.<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
83
PERSÖNLICH<br />
84 BUCHTIPPS<br />
Erfahrungsberichte<br />
vom ersten Coaching<br />
COACHING. Anhand<br />
eines Buchs kann<br />
man d<strong>as</strong> Coachen<br />
sicherlich nicht erlernen,<br />
geben die<br />
Autoren Oliver Bartels<br />
und Kerstin<br />
Wundsam zu. Aber sie sagen auch:<br />
Der Leser kann sein Verständnis für<br />
Coaching entwickeln und die eigene<br />
Coaching-Kompetenz erweitern. D<strong>as</strong><br />
ist d<strong>as</strong> Ziel ihres Buchs, in <strong>de</strong>m sie<br />
zunächst eine Einführung in d<strong>as</strong> systemische<br />
Coaching geben und dann<br />
<strong>de</strong>n Ablauf von <strong>de</strong>r Auftragsklärung<br />
bis zur Maßnahmenkontrolle und<br />
zum Abschluss eines Coaching-<br />
Projekts <strong>de</strong>tailliert beschreiben. D<strong>as</strong><br />
alles ergänzen sie mit Beispielen aus<br />
<strong>de</strong>r Praxis, geschrieben von Coaches,<br />
die sich an ihre ersten Coaching-Erfahrungen<br />
zurückerinnern.<br />
BEWERTUNG: Die dargestellten Erfahrungsberichte<br />
sind unterschiedlich<br />
informativ. Wer sich selbst für<br />
einen Einstieg ins Coaching interessiert,<br />
<strong>de</strong>r kann hier erste Eindrücke<br />
sammeln. (dfu)<br />
Oliver Bartels, Kerstin Wundsam: Mein erstes Mal.<br />
W<strong>as</strong> Coaching alles verän<strong>de</strong>rn kann. 220 Seiten,<br />
Literatur-VSM, Wien, 2011. 19,90 Euro.<br />
Krisenmanagement<br />
bei Starbucks<br />
INNOVATION. Im September<br />
2011 jährte<br />
sich <strong>de</strong>r erste Arbeitstag<br />
von Howard<br />
Schultz bei Starbucks<br />
zum 29. Mal.<br />
Damals begann er<br />
dort als Marketingleiter. Die weiteren<br />
Schritte: Er grün<strong>de</strong>te ein eigenes Kaffeeunternehmen,<br />
übernahm 1987<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Flexibilität mit Folgen<br />
Bei Fragen wen<strong>de</strong>n Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
MEIN KLASSIKER<br />
Erika Regnet ist Professorin für Personal und Organisation an <strong>de</strong>r Hochschule Augsburg.<br />
PERSONALMANAGEMENT. D<strong>as</strong> Buch „Spieler<br />
ohne Stammplatzgarantie“ erschien 2003, als<br />
die New-Economy-Bl<strong>as</strong>e geplatzt war. Der Titel<br />
wur<strong>de</strong> schnell zum gefl ügelten Wort. Beim<br />
erneuten Lesen erscheint d<strong>as</strong> Buch aktueller<br />
<strong>de</strong>nn je: Lebenslange Beschäftigungsgarantien<br />
gehören <strong>de</strong>r Vergangenheit an, an ihre<br />
Stelle sind Outsourcing, Minijobs und befristete<br />
Verträge getreten. Gleichzeitig erlebt man eine<br />
(junge) Generation, die sich nicht festlegen<br />
will, bei Stellen pokert, kurzfristig agiert. Scholz<br />
bezeichnet diese Entwicklungen in ihrer wechselseitigen<br />
Beeinfl ussung als Darwiportunismus.<br />
Dabei will er <strong>de</strong>n Opportunismus auf Mitarbeiterseite<br />
durchaus positiv verstan<strong>de</strong>n wissen<br />
– <strong>de</strong>r einzelne Mitarbeiter sucht die besten<br />
Optionen für sich. Als Darwinismus aufseiten <strong>de</strong>s<br />
Unternehmens bezeichnet er die Strategie, alles<br />
auszusortieren, w<strong>as</strong> nicht zur Wettbewerbsfähigkeit<br />
beiträgt. Die Gefahren dieser Entwicklung<br />
wer<strong>de</strong>n ausführlich beschrieben: Im Extremfall<br />
kämpft je<strong>de</strong>r gegen je<strong>de</strong>n, loyale Mitarbeiter<br />
sind die Dummen. Zu<strong>de</strong>m gibt es Billigjobs für<br />
diejenigen, die keine Verhandlungsmacht<br />
am Arbeitsmarkt besitzen. Es ist ein Buch,<br />
d<strong>as</strong> mich immer wie<strong>de</strong>r zum Nach<strong>de</strong>nken<br />
anregt: Wie kann die Personalarbeit die<br />
Balance zwischen Wettbewerbsfähigkeit und<br />
Mitarbeiterbindung fi n<strong>de</strong>n? W<strong>as</strong> ist <strong>de</strong>r Preis<br />
<strong>de</strong>r gewünschten Flexibilisierung und welche<br />
Regelungen sind nötig? Und w<strong>as</strong> kann<br />
ich <strong>de</strong>n jungen Menschen sagen, mit <strong>de</strong>nen<br />
ich tagtäglich an <strong>de</strong>r Hochschule zu tun habe<br />
und die sich ein Stück Begleitung und Rat<br />
wünschen? Aber auch: Wo sind Unternehmenskulturen,<br />
die einen Weg jenseits <strong>de</strong>s<br />
Darwiportunismus gefun<strong>de</strong>n haben, und w<strong>as</strong><br />
macht diese Unternehmen erfolgreich?<br />
Christian Scholz: Spieler<br />
ohne Stammplatzgarantie,<br />
263 Seiten, Wiley-VCH<br />
Verlag, Weinheim, 2003.
Howard Schultz, Joanne Gordon: Onward. 453 Seiten,<br />
Wiley-VCH, Weinheim, 2011. 19,95 Euro.<br />
Führungskompetenzen<br />
für <strong>de</strong>n Wan<strong>de</strong>l<br />
BUCHTIPPS<br />
Starbucks, verabschie<strong>de</strong>te sich 2000 als<br />
Chairmann aus <strong>de</strong>m Tagesgeschäft und<br />
kehrte 2008 als CEO an die Firmenspitze<br />
zurück, um d<strong>as</strong> Unternehmen aus <strong>de</strong>r<br />
Krise zu holen. An diesem Punkt setzt<br />
d<strong>as</strong> Buch „Onward“ an. Es schil<strong>de</strong>rt, wie<br />
die Firma um ihr Überleben kämpfte<br />
und versuchte, dabei seine Kultur zu<br />
behalten. Anhand <strong>de</strong>r Tugen<strong>de</strong>n Liebe,<br />
Vertrauen, Hoffnung und Mut berichtet<br />
Schultz von Produktmanagement, Mitarbeitermotivation<br />
und Kommunikation.<br />
BEWERTUNG: Im Mittelpunkt <strong>de</strong>s Buchs<br />
steht d<strong>as</strong> Produkt- und Innovationsmanagement.<br />
Aber auch d<strong>as</strong> Personalmanagement<br />
wird thematisiert. (dfu)<br />
AUS UNSEREM VERLAG. Der<br />
Mensch als Mittelpunkt<br />
<strong>de</strong>s wirtschaftlichen Erfolgs<br />
ist <strong>de</strong>r Leitgedanke<br />
dieses Buchs, d<strong>as</strong> einen<br />
Einblick in die psychologische<br />
Seite von<br />
Transformationsprozessen<br />
geben will. Es beschäftigt sich mit<br />
<strong>de</strong>r Frage, welche spezifi schen Lea<strong>de</strong>rship-Kompetenzen<br />
dazu beitragen, d<strong>as</strong>s<br />
Transformationsprozesse nachhaltig<br />
umgesetzt wer<strong>de</strong>n können. Es han<strong>de</strong>lt<br />
ganz grundlegend davon, wie Menschen,<br />
Teams und Unternehmen ihre kulturelle<br />
Seite systematisch entwickeln können.<br />
Und es stellt zielführen<strong>de</strong> Coaching-<br />
Ansätze vor. Im abschließen<strong>de</strong>n Kapitel<br />
berichten neun Unternehmenschefs und<br />
eine -chefi n aus ganz unterschiedlichen<br />
Branchen von erfolgreich durchgeführten<br />
Transformationsprozessen. Die<br />
Praxisberichte sind kurz und prägnant<br />
gehalten.<br />
Philipp Johner (Hrsg.): Transforming Lea<strong>de</strong>rs. 298 Seiten,<br />
<strong>Haufe</strong>-Lexware, Freiburg, 2010. 98,00 Euro.<br />
11 / 11 personalmagazin<br />
85<br />
W<strong>as</strong> Berater wissen müssen<br />
Die HR-Beratung ist ein Wachstumsmarkt. Dieses Buch<br />
hilft Ihnen, Berufschancen zu ergreifen. Die Kienbaum-<br />
Experten bieten Erfahrungswissen zu Metho<strong>de</strong>n, Techniken<br />
und Instrumenten <strong>de</strong>r HR-Beratung und unterstützen<br />
Sie bei <strong>de</strong>r Entwicklung Ihres individuellen Kompetenzprofils.<br />
Nutzen Sie d<strong>as</strong> Know-how <strong>de</strong>r Personalprofis von<br />
Kienbaum für Ihren Erfolg.<br />
Alles zum Berufsfeld, zur Marktsituation<br />
und zu aktuellen Trends<br />
Extra: Zahlreiche Erfahrungsberichte<br />
und Interviews mit Personalprofis<br />
Buch | 414 Seiten<br />
Bestell-Nr. E00446<br />
ISBN 978-3-648-01858-3<br />
€ 29,80<br />
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o<strong>de</strong>r in Ihrer Buchhandlung<br />
Tel. 0180-50 50 440; 0,14 €/Min. aus <strong>de</strong>m <strong>de</strong>utschen<br />
Festnetz; max. 0,42 €/Min. mobil. Ein Service von dtms.<br />
Neu
86 JOBFITNESS<br />
HR-Netzwerke<br />
DGFP Young Professional<br />
Network (YPN)<br />
Ansprechpartner: Jessica Zeise<br />
E-Mail: ypn@dgfp.<strong>de</strong><br />
Im Herbst 2009 ist d<strong>as</strong> Young Professional<br />
Network <strong>de</strong>r Deutschen Gesellschaft für<br />
Personalführung e.V. an <strong>de</strong>n Start gegangen.<br />
Inzwischen zählt es 380 Mitglie<strong>de</strong>r. Teilnahmevoraussetzung<br />
ist ein Hochschulstudium o<strong>de</strong>r eine<br />
Berufstätigkeit im Personalmanagement bis zum<br />
35. Lebensjahr. Die Kosten betragen 150 Euro pro<br />
Jahr (100 Euro für Studieren<strong>de</strong>). Persönliche Treffen<br />
fi n<strong>de</strong>n in <strong>de</strong>n DGFP-Regionalstellen in Berlin,<br />
Hamburg, Frankfurt, Düsseldorf, Stuttgart, Leipzig<br />
und München dreimal jährlich statt. Zusätzlich<br />
gibt es überregionale Events und Webinare. Ein<br />
Ziel ist d<strong>as</strong> persönliche Kennenlernen von jungen<br />
Leuten mit <strong>de</strong>nselben Interessen, ein weiteres<br />
Ziel <strong>de</strong>r intensive fachliche Austausch. Häufi g fi n<strong>de</strong>n<br />
die Treffen in Form von After-Work-Aben<strong>de</strong>n<br />
mit Fachvortrag und anschließen<strong>de</strong>m informellen<br />
Networking statt. Karrieretipps und ein Mentoringprogramm<br />
run<strong>de</strong>n d<strong>as</strong> Serviceangebot ab.<br />
Die Themen erstrecken sich über d<strong>as</strong> gesamte<br />
HR-Feld: www.dgfp.<strong>de</strong>/netzwerke/ypn.<br />
Junge Personaler tauschen sich aus<br />
– sowohl fachlich als auch informell.<br />
Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen<br />
Personaler-Treff und sind offen für neue<br />
Mitglie<strong>de</strong>r? Dann schreiben Sie an redaktion@<br />
personalmagazin.<strong>de</strong>, Stichwort „HR-Netze“.<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Webinare für die berufl iche Bildung<br />
Der Einsatz von Webinaren – interaktiven Live-Veranstaltungen, die<br />
per Internet übertragen wer<strong>de</strong>n – zur berufl ichen Weiterbildung<br />
wird zunehmen. D<strong>as</strong> ist d<strong>as</strong> Ergebnis einer Umfrage von Management<br />
Circle unter 565 Personalverantwortlichen. 82 Prozent <strong>de</strong>r Befragten<br />
messen <strong>de</strong>r Weiterbildung via Onlineseminar eine wachsen<strong>de</strong> Be<strong>de</strong>utung<br />
für ihr Unternehmen bei. Aktuell bietet aber nur knapp ein Drittel <strong>de</strong>r Unternehmen<br />
ihren Mitarbeitern Webinare zur betrieblichen Weiterbildung<br />
an. Die Hauptgrün<strong>de</strong> hierfür liegen in <strong>de</strong>r mangeln<strong>de</strong>n Erfahrung zur Beurteilung<br />
<strong>de</strong>r Qualität eines Webinars (63 Prozent) sowie <strong>de</strong>m fehlen<strong>de</strong>n<br />
Überblick über Angebote (61 Prozent). www.managementcircle.<strong>de</strong><br />
Weiterbildungsthemen für Webinare<br />
IT<br />
Führungskompetenz<br />
soziale Kompetenz<br />
rechtl. Rahmenbedingungen<br />
36<br />
34<br />
32<br />
31<br />
Personaler sehen interaktive Onlineseminare vor allem für die Vermittlung von<br />
Soft Skills, aber auch von IT- und Rechtskenntnissen geeignet.<br />
Weiterbildung für Personalprofi s<br />
KOMMUNIZIEREN. „Corporate Wording“<br />
ist d<strong>as</strong> Thema eines Tagesseminars<br />
in Thalwil am Zürichsee.<br />
Die Teilnehmer lernen, wie sie sich<br />
mit <strong>de</strong>r Unternehmenssprache bewusst<br />
positionieren und wie sie<br />
eine eigene Sprachkultur im Unternehmen<br />
zum Leben erwecken.<br />
Zu<strong>de</strong>m wird ein Fallbeispiel <strong>de</strong>r<br />
B<strong>as</strong>ler Versicherungen vorgestellt.<br />
Der nächste Seminartermin ist am<br />
22. November. www.zfu.ch<br />
BEFRAGEN. Mitarbeiterbefragungen<br />
sind ein strategisch wertvolles HR-<br />
Instrument. In einem Tagesseminar<br />
erfahren die Teilnehmer, welche<br />
Einsatzmöglichkeiten es für Mitarbeiterbefragungen<br />
gibt und wie sie<br />
Angaben in Prozent<br />
Quelle: Management Circle, 2011<br />
größtmögliche Erkenntnisse aus<br />
<strong>de</strong>n Ergebnissen gewinnen. Sie<br />
lernen auch, wie sie Akzeptanz für<br />
die Maßnahmen sicherstellen. D<strong>as</strong><br />
Seminar fi n<strong>de</strong>t am 25. November in<br />
Köln statt. www.die-aka<strong>de</strong>mie.<strong>de</strong><br />
FÖRDERN. Wie wer<strong>de</strong>n Frauen am<br />
besten für Führungsaufgaben motiviert<br />
und vorbereitet? In einem<br />
Tagesseminar lernen die Teilnehmer<br />
Verhaltenskompetenzen und<br />
Motivstrukturen von Frauen in<br />
Führungspositionen kennen – auf<br />
B<strong>as</strong>is einer Untersuchung von<br />
2.400 Potenzialanalyseergebnissen.<br />
Der Seminartermin ist am 3.<br />
November in Hamburg.<br />
www.cnt-gesellschaften.com
Termine im Dezember und Januar<br />
Messen und Kongresse<br />
JAHRESSCHLUSS-TAGUNG<br />
PERSONALBÜRO<br />
1. WESTERHAMER<br />
GESUNDHEITSTAGE:<br />
TO BURN OR TO BURN OUT<br />
Persönliche Kompetenzen<br />
ELOQUENZ UND<br />
SCHLAGFERTIGKEIT<br />
FÜHRUNGSTRAINING FÜR<br />
GRUPPEN- UND TEAMLEITER<br />
SELBSTMARKETING FÜR<br />
FÜHRUNGSKRÄFTE<br />
EFFEKTIVES ZEIT- UND<br />
ARBEITSPLATZMANAGEMENT<br />
Personal-Fachthemen<br />
FALLSTRICKE IN DER<br />
PERSONALARBEIT<br />
23. November<br />
bis 2. Februar,<br />
41 Städte bun<strong>de</strong>sweit<br />
12. und 13. Dezember,<br />
Westerham<br />
7. und 8. Dezember,<br />
München<br />
12. und 13. Dezember,<br />
Wuppertal<br />
12. bis 14. Dezember,<br />
Hannover<br />
14. bis 16. Dezember,<br />
Dres<strong>de</strong>n<br />
2. Dezember,<br />
Nürnberg<br />
MEDIATION IM BETRIEB 25. bis 27. Januar,<br />
Hei<strong>de</strong>lberg/Leimen<br />
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Online<br />
26. und 27. Januar,<br />
Bad Honnef<br />
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Tel. 07 61 / 8 98 44 22<br />
www.haufe-aka<strong>de</strong>mie.<strong>de</strong><br />
IHK-Aka<strong>de</strong>mie Westerham<br />
Tel. 0 80 63 / 9 12 74<br />
www.aka<strong>de</strong>mie.ihk-muenchen.<strong>de</strong><br />
Managementforum Starnberg<br />
Tel. 0 81 51 / 2 71 90<br />
www.managementforum.<strong>de</strong><br />
Technische Aka<strong>de</strong>mie Wuppertal<br />
Tel. 02 02 / 7 49 52 71<br />
www.taw.<strong>de</strong><br />
Aka<strong>de</strong>mie für Führungskräfte <strong>de</strong>r<br />
Wirtschaft GmbH<br />
Tel. 0 75 51 / 9 36 80<br />
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www.forum-institut.<strong>de</strong><br />
Poko Institut Münster<br />
Tel. 02 51 / 13 50 60 60<br />
www.poko.<strong>de</strong>/personal<br />
Institut für Interkulturelles<br />
Management<br />
Tel. 0 22 24 / 9 49 50<br />
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11 / 11 personalmagazin<br />
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87
PERSÖNLICH<br />
88 LESERBRIEFE<br />
RÜCKBLICK<br />
Beschäftigtentransfer<br />
www.haufe.<strong>de</strong>/personal, 19. September 2011<br />
In seiner Online-Kolumne äußerte sich Dr.<br />
Hilmar Schnei<strong>de</strong>r zur Qualität von Transfergesellschaften.<br />
Der Direktor <strong>de</strong>s Instituts zur<br />
Zukunft <strong>de</strong>r Arbeit (IZA) bezog sich dabei<br />
auf eine Untersuchung <strong>de</strong>s IZA, wonach es<br />
bezüglich <strong>de</strong>r „Vermittlungsgeschwindigkeit<br />
im Durchschnitt keinen Unterschied macht,<br />
ob die Vermittlung von einer Transfergesellschaft<br />
o<strong>de</strong>r <strong>de</strong>r Arbeitsagentur durchgeführt<br />
wird“. Dazu äußerte sich <strong>de</strong>r Bun<strong>de</strong>sverband<br />
<strong>de</strong>r Träger im Beschäftigtentransfer (BVTB).<br />
Grundsätzlich ist es zu begrüßen,<br />
wenn sich Dr. Schnei<strong>de</strong>r kritisch mit<br />
<strong>de</strong>m Transfer auseinan<strong>de</strong>rsetzt. Er<br />
wird aber nicht mü<strong>de</strong>, seine Auswertung<br />
einer Studie, die er auf <strong>de</strong>r Datenb<strong>as</strong>is<br />
aus <strong>de</strong>n Jahren 2003/2004<br />
für die Evaluation <strong>de</strong>r Hartz-Gesetzgebung<br />
genutzt hat, zu wie<strong>de</strong>rholen.<br />
Sowohl die Auftraggeber seiner Studie<br />
als auch Politik und Verbän<strong>de</strong><br />
sind seiner Interpretation aber nicht<br />
gefolgt, weil die Datenb<strong>as</strong>is für allgemeingültige<br />
Schlüsse zu dünn war.<br />
Wen<strong>de</strong>t man sich seinen Zahlen zu,<br />
ergibt sich folgen<strong>de</strong>s Bild: Vor <strong>de</strong>r<br />
Hartz-Reform wur<strong>de</strong> bezogen auf<br />
die Vermittlungserfolge eine leichte<br />
Schlechterstellung <strong>de</strong>r Transferteilnehmer<br />
gegenüber Nicht-Transferteilnehmern<br />
gemessen, nach <strong>de</strong>r<br />
Reform ergab sich eine Besserstellung.<br />
Seit 2004 hat sich <strong>de</strong>r Transfer<br />
jedoch verän<strong>de</strong>rt, daher weitere<br />
personalmagazin 11 / 11<br />
Bemerkungen zu <strong>de</strong>n Aussagen von<br />
Dr. Schnei<strong>de</strong>r:<br />
● Nicht die Transferträger, son<strong>de</strong>rn<br />
die Tarifparteien kritisieren die<br />
Beratungsbeteiligung <strong>de</strong>r BA.<br />
● Die Transferdienstleister geben<br />
nicht vollmundige Versprechen<br />
ab, son<strong>de</strong>rn stellen <strong>de</strong>n Auftraggebern,<br />
<strong>de</strong>n kofi nanzieren<strong>de</strong>n Agenturen<br />
und je<strong>de</strong>m Mitarbeiten<strong>de</strong>n<br />
Angebote vor und treffen Vereinbarungen.<br />
● Transfergesellschaften (TG) müssen<br />
keineswegs <strong>de</strong>n Verzicht auf<br />
Abfi ndungen einschließen (und<br />
tun d<strong>as</strong> meist auch nicht).<br />
● In TG wird d<strong>as</strong> Kurzarbeitergeld<br />
meist auf 80 Prozent <strong>de</strong>s Nettoeinkommens<br />
aufgestockt.<br />
Lei<strong>de</strong>r hat Dr. Schnei<strong>de</strong>r bisher we<strong>de</strong>r<br />
d<strong>as</strong> Qualitätssicherungssystem<br />
noch die ethischen Grundsätze o<strong>de</strong>r<br />
d<strong>as</strong> Beschwer<strong>de</strong>verfahren – allesamt<br />
in <strong>de</strong>n letzten fünf Jahren durch <strong>de</strong>n<br />
BVTB entstan<strong>de</strong>n – o<strong>de</strong>r regelmäßige<br />
Evaluationen <strong>de</strong>r Arbeit durch unabhängige<br />
Dritte wahrgenommen.<br />
Michael Wacker, Vorstand BVTB e. V.<br />
Korrektur<br />
Personalmagazin 8/2011, S. 57<br />
In <strong>de</strong>r Urteilsbesprechung „Bei Überstun<strong>de</strong>n<br />
Anspruch auf Vollzeit“ hat sich ein Fehler<br />
bei <strong>de</strong>r Quellenangabe eingeschlichen.<br />
Richtigerweise han<strong>de</strong>lt es sich um d<strong>as</strong> Urteil<br />
<strong>de</strong>s BAG vom 21.6.2011, Az. 9 AZR 236/10.<br />
Wir bitten <strong>de</strong>n Fehler zu entschuldigen.<br />
VORSCHAU<br />
● Titel: Mobile Arbeitswelten<br />
● Management: Studie zu Trends in HR<br />
● Organisation: Serie „HR-Rollenprofi le“<br />
● Recht: Update Urlaubsrecht<br />
Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Impressum<br />
VERLAG<br />
<strong>Haufe</strong>-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg<br />
Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg<br />
Registergericht Freiburg, HRA 4408<br />
Komplementäre: <strong>Haufe</strong>-Lexware<br />
Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg,<br />
Registergericht Freiburg, HRB 5557<br />
Martin Laqua<br />
Geschäftsführung: Isabel Blank,<br />
ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEB<br />
Tel. 01 80/50 50 169*<br />
Fax 01 80/50 50 441*<br />
E-Mail: Zeitschriften@haufe.<strong>de</strong><br />
Jörg Frey, Birte Hackenjos, Matthi<strong>as</strong><br />
Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim<br />
Rotzinger, Dr. Carsten Thies<br />
Beiratsvorsitzen<strong>de</strong>: Andrea <strong>Haufe</strong><br />
Steuernummer: 06392/11008<br />
Umsatzsteuer-I<strong>de</strong>ntifi kations nummer:<br />
DE 812398835<br />
* 0,14 €/Min. aus <strong>de</strong>m dt. Festnetz,<br />
max. 0,42 €/Min. mobil. Ein Service von dtms.<br />
VERLAGSLEITUNG / HERAUSGEBER Reiner Straub<br />
REDAKTION<br />
Randolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)<br />
E-Mail: Randolf.Jessl@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Daniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)<br />
E-Mail: Daniela.Furkel@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Thom<strong>as</strong> Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)<br />
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Katharina Schmitt (ks)<br />
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Melanie Rößler (mer)<br />
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Michael Miller (mim)<br />
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REDAKTIONSASSISTENZ<br />
Sabine Schmie<strong>de</strong>r, Telefon 07 61 / 89 83-032<br />
Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax: 898-993-921<br />
E-Mail: redaktion@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
AUTOREN UND MITARBEITER DIESER AUSGABE<br />
Martin Claßen, Sarah Dittrich, Raoul Fischer, Dr. Friedrich Fratschner,<br />
Dr. Kilian Friemel, Lotte G<strong>as</strong>ser, Daniel Hautumm, Claus Herbertz, Frank-Karl<br />
Heuchemer, Dr. Thom<strong>as</strong> Marquardt, Maik Metzdorf, Udo Meyer, Gabriele<br />
Neubert, Ulli Pesch, Frank Rüttger, Dr. Wolfgang Runge, Elmar Siemers,<br />
Andre<strong>as</strong> Sprenger, Prof. Dr. Armin Trost, Dr. André Zimmermann<br />
GRAFIK / LAYOUT Melanie Probst<br />
ANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2011<br />
<strong>Haufe</strong>-Lexware GmbH & Co. KG, Nie<strong>de</strong>rl<strong>as</strong>sung Würzburg<br />
Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg,<br />
ANZEIGENLEITUNG (verantwortlich für Anzeigen)<br />
Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733<br />
E-Mail: Klaus.Sturm@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
KEY ACCOUNT MANAGEMENT<br />
Michael Kretschmer, Tel. 09 31/27 91-562<br />
E-Mail: Michael.Kretschmer@haufe-lexware.com<br />
Dominik C<strong>as</strong>tillo, Tel. 09 31/27 91-751<br />
E-Mail: Dominik.C<strong>as</strong>tillo@haufe-lexware.com<br />
ANZEIGENDISPOSITION<br />
Michaela Dotzler, Tel. 09 31/27 91-559, Fax: -477,<br />
E-Mail: Michaela.Dotzler@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
ABONNEMENT-PREISE Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro<br />
inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN:<br />
1438-4558. Bezieher <strong>de</strong>s Loseblattwerks „D<strong>as</strong> Personalbüro in Recht und<br />
Praxis“ und <strong>de</strong>r CD-ROM „<strong>Haufe</strong> Personal Offi ce“ sowie „<strong>Haufe</strong> Steuer Offi ce<br />
Premium“ erhalten d<strong>as</strong> Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.<br />
ERSCHEINUNGSWEISE<br />
Monatlich, in <strong>de</strong>r Regel am letzten Freitag eines Monats, 13. Jahrgang<br />
VERBREITETE AUFLAGE 38.725 Exemplare im 2. Quartal 2011<br />
DRUCK Echter Druck Center Würzburg<br />
URHEBER- UND VERLAGSRECHTE Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen<br />
einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. D<strong>as</strong><br />
gilt auch für Entscheidungen und <strong>de</strong>ren Leitsätze, wenn und soweit sie<br />
redaktionell bearbeitet o<strong>de</strong>r redigiert wor<strong>de</strong>n sind. Soweit die Rechte an<br />
Bil<strong>de</strong>rn bei Dritten liegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen die<br />
Nutzungsrechte beim Verlag.<br />
NACHDRUCK Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne<br />
schriftliche Genehmigung <strong>de</strong>s Verlages vervielfältigt o<strong>de</strong>r verbreitet wer<strong>de</strong>n.<br />
Unter dieses Verbot fällt insbeson<strong>de</strong>re die gewerbliche Vervielfältigung per<br />
Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung<br />
auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialien<br />
übernimmt <strong>de</strong>r Verlag keine Haftung.<br />
LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen.<br />
Aktuelle Informationen zu <strong>de</strong>n Zeitschriften- und Online-Angeboten <strong>de</strong>r <strong>Haufe</strong>-<br />
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Quali�zierung mit Zerti�kat – Weiterbildungsangebote<br />
zerti�ziert durch die Hochschule Deggendorf<br />
Praxisrelevante Zusatzquali�kationen sind<br />
neben Ausbildung o<strong>de</strong>r Studium entschei<strong>de</strong>nd,<br />
um im Berufsleben erfolgreich zu sein.<br />
Als Absolvent <strong>de</strong>r von <strong>de</strong>r Hochschule Deggendorf<br />
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Points (ECTS) <strong>de</strong>r Hochschule Deggendorf.<br />
Diese können z. B. auf die MBA-Programme<br />
<strong>de</strong>r Hochschule angerechnet wer<strong>de</strong>n.<br />
Die Hochschule Deggendorf wird regelmäßig<br />
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Zukunft im Kopf.<br />
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90<br />
PERSÖNLICH<br />
KOLUMNE<br />
Seien Sie Seismograf<br />
<strong>de</strong>s Unternehmens<br />
TIPP. Personaler sollten alle Sensoren auf Empfang<br />
stellen. Wer die Stimmungen im Unternehmen<br />
kennt, hat <strong>de</strong>m Management etw<strong>as</strong> zu bieten.<br />
Stellen Sie sich vor, Sie beobachten zufällig eine<br />
Gruppe von Mitarbeitern im Unternehmen auf<br />
<strong>de</strong>m Flur. Sie bekommen mit, d<strong>as</strong>s diese sich<br />
sehr abfällig über eine Veröffentlichung <strong>de</strong>r Personalabteilung<br />
unterhalten. Als Personaler haben<br />
Sie jetzt verschie<strong>de</strong>ne Möglichkeiten. Erstens:<br />
Ducken, weggucken und unauffällig weitergehen.<br />
Zweitens: Dazustellen und ins selbe Horn stoßen.<br />
Drittens: Sich durchs Gedränge schieben, so die<br />
Ansammlung stören und hoffentlich aufl ösen.<br />
Viertens: Auffälliger bewegen, sich dazustellen<br />
und einen Dialog anbieten.<br />
Sollten Sie sich auf <strong>de</strong>n Dialog eingel<strong>as</strong>sen<br />
haben, dann stehen Sie anschließend wie<strong>de</strong>r<br />
vor einer Entscheidung. Erstens: Behalten Sie<br />
alles für sich? Eigentlich haben die Mitarbeiter<br />
recht. Mal sehen, wann d<strong>as</strong> eskaliert. Zweitens:<br />
Kollegentipp<br />
Wer sich, seine Abteilung und seine<br />
Arbeit voranbringen will, muss<br />
Wirkung entfalten. Gute I<strong>de</strong>en und<br />
Ansätze, wie d<strong>as</strong> gelingt, präsentieren<br />
Ihnen hier Mitglie<strong>de</strong>r <strong>de</strong>r Personalerinitiative<br />
„Wege zur Selbst-GmbH“.<br />
Von Kollegen für Kollegen.<br />
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personalmagazin 11 / 11<br />
D<strong>as</strong> hat für mich keine Relevanz, ich habe<br />
Wichtigeres zu tun, als mich mit solchen Themen<br />
auseinan<strong>de</strong>rzusetzen. Drittens: Beiläufi ges<br />
Fallenl<strong>as</strong>sen <strong>de</strong>r Beobachtung in einem Meeting.<br />
Dann hat man es ja wenigstens gesagt. Viertens:<br />
Die Beobachtung mit einem HR-Kollegen<br />
besprechen und schließlich in ein Team-Meeting<br />
einbringen, wenn <strong>de</strong>r Personalchef nach „Kraut<br />
und Rüben“ fragt.<br />
Diese kleine Episo<strong>de</strong> ist hoffentlich nahe genug<br />
an <strong>de</strong>r Realität. Mein Anspruch an mich und<br />
mein Team lautet: Ich erwarte, d<strong>as</strong>s wir alle<br />
vorhan<strong>de</strong>nen Informationsquellen nutzen und in<br />
<strong>de</strong>m Unternehmen wie ein Seismograf arbeiten.<br />
Als Personaler haben wir Zugang zu Kollegen,<br />
Betriebsräten und die verschie<strong>de</strong>nsten Gremien.<br />
Diese externen und die eigenen Sensoren sollten<br />
fein eingestellt sein, um je<strong>de</strong>n Ausschlag zu<br />
registrieren. Diese Ausschläge gilt es dann zu<br />
analysieren, einzuordnen und zu bewerten.<br />
Überprüfen Sie doch einmal, über welche eigenen<br />
und frem<strong>de</strong>n Sensoren Sie als Personaler<br />
verfügen. Meine zehn Finger reichen nicht aus,<br />
um meine internen und externen Informationsquellen<br />
zu zählen. Meine Empfehlung lautet:<br />
Schalten Sie alle Kanäle auf Empfang! Gehen Sie<br />
immer mit offenen Augen durchs Unternehmen<br />
und suchen Sie möglichst aktiv d<strong>as</strong> Gespräch zu<br />
allen Mitarbeitern im Betrieb.<br />
Dann stellt sich die Frage, wie diese Informationen<br />
zu nutzen sind. D<strong>as</strong> erfor<strong>de</strong>rt Augenmaß bei<br />
<strong>de</strong>r Bewertung, Erfahrung bei <strong>de</strong>r Einordnung und<br />
Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.<strong>de</strong><br />
Umsicht bei <strong>de</strong>r Verwendung. Zum einen gilt es,<br />
allen Mitarbeitern die Tür für ein vertrauliches<br />
Gespräch offen zu halten. Zum an<strong>de</strong>ren trägt <strong>de</strong>r<br />
Personaler meiner Meinung nach mehr als nur die<br />
Verantwortung für Personalprozesse. D<strong>as</strong> kostet<br />
zwar Kraft, aber es lohnt sich, weil wir Personaler<br />
die Brücke zwischen <strong>de</strong>n Einzelnen und <strong>de</strong>m<br />
Management bauen. Sie spielen diese Rolle dann<br />
erfolgreich, wenn Sie im Management aufgrund<br />
ihrer Beobachtungen, Kontakte, Informationen,<br />
Hintergrün<strong>de</strong> und Eindrücke gefragt sind. Denn<br />
dann haben Sie etw<strong>as</strong> zu bieten!<br />
Dr. Wolfgang Runge<br />
ist Arbeitsdirektor bei Avaya<br />
Deutschland.<br />
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entwickelt. iDesk2 macht d<strong>as</strong> Arbeiten für Sie einfacher, effizienter und produktiver als je zuvor. In <strong>de</strong>n nächsten<br />
Monaten wer<strong>de</strong>n alle <strong>Haufe</strong> Online-Produkte sukzessiv auf die neue Nutzeroberfläche iDesk2 umgestellt. Die von<br />
uns eigens entwickelte Internetseite bietet Ihnen wertvolle Informationen rund um iDesk2. Hier fin<strong>de</strong>n Sie Vi<strong>de</strong>o-<br />
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