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IDEENMANAGEMENT
Wie Sie kreative Vorschläge
bei Mitarbeitern fördern S. 30
HR-ROLLENPROFILE
Was Change Agents bei
Daiichi Sankyo leisten S. 46
ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG
Welche Pflichten das
neue Gesetz auferlegt S. 76
personalmagazin
11/2011 | 11,80 EUR
MANAGEMENT, RECHT UND ORGANISATION www.personalmagazin.de
MATERIAL-NR. 04062-5133
Bonussysteme nach Maß
Wie Sie Aufwand und Nutzen wieder in Einklang bringen S. 12
110 11
9 7 8 3648 000069
Outsourcing:
Fallstricke und
Erfolgsfaktoren
in der Praxis
S. 55

Alle schreien nach Fachkräften.
In Ihrem Fall genügt ein Anruf.
Mit Vivento Personnel Services können Sie ordentlich was unternehmen gegen den Fachkräftemangel.
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und hoch motivierte Fachkräfte geht. Ganz gleich, ob Inge nieure, Techniker,
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und unseren Leistungen finden Sie unter www.vivento.de oder rufen Sie uns an unter:
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„Moderner Staat“
08.11. – 09.11.2011, Berlin,
Halle 4, Stand 210.

EDITORIAL
Schweigegelübde gebrochen
FRAUENQUOTE
„Der Personalberaterverband
tut sich schwer mit dem
Thema Frauenquote. Ob er zur
Selbstkritik fähig ist?“
Selten haben sich Personalberater so blamiert wie bei der
Diskussion um die Frauenquote. Die Berufung von Marion
Schick zum künftigen Personalvorstand der Telekom
haben Rolf Dahlems und Heiner Thorborg, die sich gerne
als Frauenförderer darstellen, öffentlich kommentiert und der
Vorstandsfrau vor Dienstantritt die Qualifi kation für die Position
abgesprochen. Thorborg spricht sogar davon, dass diese Besetzung
der Sache der Frauen schade. Ein starkes Stück für Personalberater,
die die Qualifi kation von Männern für Toppositionen
üblicherweise nicht öffentlich kommentieren. Michael Heidelberger,
Vorsitzender des Fachverbands der Personalberater beim
BDU, sieht das deshalb kritisch: „Das gehört sich nicht.“
Dabei tut sich der Personalberaterverband mit dem Thema
schwer. Die Debatte um die gesetzliche Frauenquote läuft seit
vielen Monaten, doch eine offi zielle Position wird es erst in
einigen Wochen geben. Die Richtung ist allerdings schon klar.
Heidelberger unterstützt das Ziel, mehr Frauen in Führungspositionen
zu bringen, lehnt aber die Frauenquote als Instrument ab.
Man darf gespannt sein, ob der Verband zur Selbstkritik fähig ist,
immerhin waren die Personalberater maßgeblich daran beteiligt,
dass die DAX-Vorstände fast nur aus Männern bestehen und in
den letzten zehn Jahren keine Fortschritte erzielt wurden.
Doch es gibt auch gute Nachrichten für Frauen. Beim HR Next
Generation Award, den das Personalmagazin initiiert hat, sind
Managerinnen auf dem Vormarsch: Die Top 5 Nachwuchskräfte
sind allesamt Frauen (siehe Seite 10). Das sollte den Personalberatern
zu Denken geben.
Reiner Straub, Herausgeber
11 / 11 personalmagazin
3
15. Fachmesse und Kongress
Strategie und Best Practices
für IT, Personal und Finanzen
Was führende Köpfe bewegt.
8. – 9. November 2011, Berlin
Personalmanagement im
demografischen Wandel –
Zwischen Verwalten und Handeln
Erfahren Sie unter anderem mehr über:
» Der Kampf um die besten Köpfe
» Professionelle Personalauswahl
» Gesunde Mitarbeiter
www.moderner-staat.com
Veranstalter Kongresspartner
Partnerland
Partner Wirtschaft

4 NOVEMBER 2011
SZENE
08 News und Events
10 Exzellenter HR-Nachwuchs
Zum dritten Mal wurde der HR Next
Generation Award verliehen
TITELTHEMA
12 Bonussysteme nach Maß
Wirkt das Bonussystem noch oder
ist der Aufwand zu hoch? Warum es
sich lohnt, dies zu überprüfen
14 Die Balance fi nden
Studien zeigen, dass fi nanzielle Anreize
nur mit gut gestalteten Zielen
wirken – sonst drohen einige Risiken
17 Ein weltweiter Neustart
Warum und wie Infi neon sein altes
Bonussytem radikal verändert hat
20 Was Personaler von Infi neon lernen
können, klären der HR-Chef von
Infi neon und ein Vergütungsexperte
24 Immer noch wirksam?
Checkliste: Die wichtigsten Kriterien,
um ein Prämiensystem auf Effi zienz
und Effktivität zu überprüfen
26 Bonusabreden richtig vorbereiten
Was arbeitsrechtlich zu beachten
ist, wenn Boni eingeführt, verändert
oder sogar abgeschafft werden
MANAGEMENT
28 News
29 Dienstleistungsmarkt
30 Ideen fi nden, fördern, binden
Das eigene Ideenmanagement in
eine Typologie einordnen und die
Optimierungspotenziale erkennen
personalmagazin 11 / 11
34 Pfi ffi ge Maßnahmen gesucht
Mit welchen Aktionen Mittelständler
im Personalmarketing punkten
können, zeigen Beispiele
38 Dynamischer Markt
Welche Softwarelösungen beim
Recruiting unterstützen können
ORGANISATION
42 News
44 Softwaremarkt
46 Im Einsatz als „Change Agent“
Wie die Personalabteilung von
Daiichi Sankyo die Organisationsentwicklung
erfolgreich begleitete
50 Der Aktenschrank rückt ins Abseits
Wie die Vestische Caritas-Klinik
die digitale Personalakte standortübergreifend
einsetzt
52 Die Sicht der Bewerber
Wo in Deutschland die Arbeitgeber
auf welche Art Recruiting betreiben
SPEZIAL
55 Die richtigen Aufgaben auslagern
56 Alles außer Problem-Outsourcing
Chancen und Gefahren der neuen
Outsourcing-Angebote
60 Marktübersicht zu den Anbietern
von Outsourcing
62 Mehr Zeit fürs Wesentliche
Wie die Privatbrauerei Gaffel HR-
Aufgaben schrittweise auslagerte
66 Knackpunkte beim Auslagern
Wichtige Sachverhalte in der Entgeltabrechnung
müssen weiter im
Unternehmen beurteilt werden
© DAIICHI SANKYO
Bonussysteme
nach Maß
Boni können Mitarbeiter
motivieren und für mehr
Produktivität sorgen. Wenn
aber das Bonussystem nicht
ausgewogen aufgebaut
ist oder es nicht zum
Unternehmen und seinem
Umfeld passt, kann es diese
Wirkung nicht erzielen.
Und selbst wenn es den
gewünschten Nutzen
erzielt, kann trotzdem der
Aufwand dafür zu hoch
sein. Überprüfen Sie daher
Ihr System anhand unseres
Checks. Und schneidern Sie
sich dann den passenden
Bonus nach Maß. Wir geben
Tipps ab S. 12
Im Einsatz als „Change Agent“
Serie „HR Rollenprofi le“: Elmar Siemers, Leiter
HR bei Daiichi Sankyo, zeigt, wie sein Team
den Unternehmenswandel begleitet. S. 46

Knackpunkte beim Auslagern
Abgeben oder behalten: Beim Outsourcing der Entgeltabrechnung gibt es gesetzliche Vorgaben,
die Unternehmen nur bedingt delegieren können. Darum ist ein Strategieplan nötig,
der das Zusammenspiel zwischen Anbieter und Unternehmen regelt. S. 66
© ONUR ERSIN / SHUTTERSTOCK.COM © ISTOCKPHOTO/THINKSTOCK
RECHT
68 News
INHALT
NOVEMBER 2011
70 Aktuelles aus der Rechtsprechung
72 So ist Arbeitszeiterhöhung möglich
Was unbedingt zu beachten ist,
wenn die Zahl der Arbeitsstunden
pro Woche steigen soll
74 Welche Besonderheiten bei der
Arbeitszeiterhöhung auftreten,
wenn eine Tarifbindung besteht
76 Leiharbeit: Stichtag naht
Ab Dezember müssen Firmen, die
Leiharbeitnehmer beschäftigen,
einige neue Regeln umsetzen
79 Du sollst nicht falsch Zeugnis geben
Arbeitszeugnisse sollen wahr und
wohlwollend sein. So lässt sich das
Bibelgebot oft nicht mehr erfüllen
PERSÖNLICH
80 Self Service
Vergütungscheck: Persönlichkeitstrainer
und Coaches
82 Treten Sie aus dem Schatten heraus
Ein Appell an alle Personaler: Mehr
Präsenz in der Öffentlichkeit zeigen
und ein eigenes Profi l entwickeln
84 Buchtipps
86 Jobfi tness
Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke
90 Kollegentipp
RUBRIKEN
03 Editorial 88 Impressum
06 Online 88 Vorschau
87 Termine 88 Rückblick
11/ 11 personalmagazin
5

ONLINE IM NOVEMBER
6 www.personalmagazin.de
Wissen
News
Top-Themen
Online-Events
Marketplace
Newsletter
Personalmagazin
Ergänzende Downloads
Download-Ergänzungen zum aktuellen Heft fi nden Sie auf unserem
Zeitschriftenportal unter www.personalmagazin.de. Dort können Sie sich
alle Checklisten, Marktübersichten und Arbeitshilfen, die wir im Heft
zu den einzelnen Artikeln ankündigen, im PDF-Format herunterladen.
Von dort können Sie auch über den Link „Zum Downloadarchiv“ zu den
Downloads vergangener Ausgaben gelangen. Im November bieten wir
Ihnen unsere Marktübersicht der Outsourcing-Anbieter, die Erfolgsfaktoren
beim Ideenmanagement sowie weiterführende Texte, die Sie bitte dem
nebenstehenden Kasten entnehmen.
www.personalmagazin.de
personalmagazin 11 / 11
Aktuelle Ausgabe
Heftarchiv
Abonnement
Redaktion
Personal Quarterly
Wirtschaft und Weiterbildung
Haufe Akademie
eCampus
Haufe Community
Wie Jobbörsen genutzt werden
Bei der Rekrutierung zählen Online-
Jobbörsen zu den am häufi gsten
genutzten Medien. Aber der Jobbörsen-Markt
gestaltet sich unübersichtlicher
denn je. In einem Top-Thema haben wir daher
aktuelle Studien zusammengestellt. So
verschaffen Sie sich einen Überblick darüber,
welche unterschiedlichen Maßstäbe
Personaler und Bewerber anlegen, welche
Rekrutierungskanäle genutzt werden und
welche Portale sich besonders großer Beliebtheit
bei Personalern oder Bewerbern
erfreuen.
www.haufe.de/personal
Alle Infos zum Next Generation Award
Die Gewinnerin des renommiertenNachwuchswettbewerbs
„HR Next Generation
Award“ ist gekürt. Ab Seite 10 lesen
Sie den Namen und Ausführliches zu
der Verleihung des Preises. Online
haben wir alle Informationen rund
um den „HR Next Generation Award“
zusammengestellt. So stellen wir Ihnen
die fünf Finalistinnen im Porträt
vor. Zusätzlich geben sie im Interview
Tipps für andere Nachwuchskräfte,
die eine erfolgreiche Laufbahn im
Personalbereich anstreben. Auch die
Vorgesetzten der Top 5 kommen zu
Wort und erklären aus ihrer Sicht
wichtige Faktoren für eine Karriere
im Personalbereich. Abgerundet
wird die Berichterstattung durch eine
Fotostrecke zur Preisverleihung.
Lesen Sie mehr unter
www.hr-next-generation-award.de
Neue Downloads im November
● Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement
● Marktübersicht: Outsourcing im HR-
Management
● Vergütungs-Check: Personaltrainer/Coach
● Das neue Arbeitnehmerüberlassungsgesetz
● Ausführlich: Beitrag zur Profi lbildung in HR
● Alle Downloads
Jobsuche in der Zeitung oder online.

SZENE Bei
8 NEWS UND EVENTS
Drei Fragen an ...
personalmagazin 11 / 11
Matthias Menzel
FACHKRÄFTEMANGEL
ist Personalreferatsleiter im Bundesministerium
des Innern. Auch das
Innenministerium spürt den Fachkräftemangel
und investiert deshalb in seine
Arbeitgebermarke.
Frage eins: Inwiefern macht sich der Fachkräftemangel
auch im Bundesministerium des Innern bemerkbar?
Antwort: Wie die meisten Behörden ist auch das Bundesministerium
des Innern auf der Suche nach Fachkräften,
speziell nach IT-Spezialisten. Diese sind die prozentual am
stärksten wachsende Berufsgruppe. Ob das Statistische
Bundesamt in Wiesbaden oder das Bundesverwaltungsamt
in Köln – auch Behörden brauchen moderne Informationstechnik
und die dafür notwendigen Spezialisten.
Frage zwei: Und deshalb starteten Sie eine Employer-
Branding-Kampagne?
Antwort: Die Initiative soll vor allem dem angestaubten
Image des öffentlichen Diensts entgegenwirken. Um
unsere Zielgruppe am besten zu erreichen, haben wir uns
für einen multimedialen Internet-Auftritt entschieden. Auf
der Webseite www.perspektive-it.de bietet ein Web-Video
Einblicke in die Arbeitswelt von Informatikern in unseren
Behörden. Interessenten können Jobangebote als RSS-Feed
abonnieren und ein persönliches Profi l hinterlegen. Wir
werben mit Videoclips an Hochschulen und einer Präsenz
auf JobTV24.de. Die Tatsache, dass im Bundesinnenministerium
mit modernen Technologien gearbeitet wird, kann
weder ein Text noch ein Plakat glaubhaft darstellen.
Frage drei: Wie zufrieden sind Sie mit den Ergebnissen?
Antwort: Mit der Kampagnenseite können IT-Fachkräfte
viel zielgerichteter angesprochen werden. Die Recruiting-
Videos vermitteln einen emotionalen und authentischen
Einblick. Sie sind ein Trend aus der Wirtschaft, den
Behörden verstärkt übernehmen. Allerdings kann das BMI
nur einen Bruchteil des Budgets von Großunternehmen für
Markenbildung nutzen. Unter diesen Rahmenbedingungen
sind wir sehr zufrieden. Das Web-Video konnte beispielsweise
bislang knapp zwei Millionen Views verzeichnen.
Für das Video haben wir 2010 einen Preis gewonnen.
Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
Einen Blick über den Tellerrand vermittelt der sechste Recruiting Convent.
Recruiter erweitern Horizonte
Der Recruiting Convent, sechste Jahrestagung für Insider
des Personalmarketings und Recruitings, fi ndet am 26.
und 27. März 2012 in Schloss Bensberg statt. Unter dem
Motto „Horizonte erweitern! Nichts ist spannender als der Blick
über den Tellerrand“ geht es unter anderem um Zielgruppen vor
dem Hintergrund von Sinus-Milieus oder um Markenerlebnisse
bei der Firma Jägermeister. In einer Praxissequenz erhalten die
Teilnehmer Tipps zum perfekten Foto im Personalmarketing
und erfahren, wie Videobotschaften wirken. Auch drängende
Themen wie Urheberrecht im Personalmarketing und die Qualität
von Personalauswahlverfahren werden diskutiert. Erstmals
erörtert der Queb-Vorstand öffentlich die Frage, wie viel Quality-Employer-Branding
ein Unternehmen eigentlich braucht. Der
Recruiting Convent wird vom Institut für Personalmanagement
und Arbeitsrecht der FH Koblenz unter der Leitung von Professor
Dr. Christoph Beck durchgeführt. www.recruiting-convent.de
Das Glück bei der Arbeit
Am 7. und 8. November
fi ndet in der DASA
Arbeitswelt Ausstellung
Dortmund das Symposium
„Constructing the
future of work – das Glück
bei der Arbeit“ statt. Die DA-
SA ist eine Einrichtung der
Bundesanstalt für Arbeitsschutz
und Arbeitsmedizin,
die eine Erlebnislandschaft
Arbeitswelten präsentiert.
© RECRUITING-CONVENT
Das DASA-Symposium 2011
widmet sich den Faktoren,
die Arbeit liebenswerter machen
und die Abwanderung
qualifi zierter Arbeitskräfte
verhindern. In Vorträgen und
Workshops geht es speziell
um die Fragestellung „Wie
schafft man Arbeitsräume
und -atmosphären, die den
Einzelnen fördern und fordern“.
www.dasa-dortmund.de

Namen und Nachrichten
Frank Brüggestrat
NEWS UND EVENTS
Seit dem 1. September ist Frank Brüggestrat Personalvorstand der Stainless
Global. Zuletzt war der Diplom-Ökonom in gleicher Funktion bei der Business
Area Marine Systems der Thyssen-Krupp AG tätig.
Hartmut Geldmacher
Zum 30. September trat Hartmut Geldmacher aus dem Vorstand der E.ON
Energie AG aus. Als Grund wurden die Veränderungen im Konzern und die
darin begründeten Veränderungen im Management genannt. Die Funktion
des Arbeitsdirektors übernahm Vorstandsvorsitzender Ingo Lunge mit.
Klaus Hofer
Seit Oktober verantwortet Klaus Hofer als Arbeitsdirektor und Mitglied der
Geschäftsführung die Bereiche Personal und Recht bei Kion. Zuvor war der
Jurist Leiter Human Resources bei Heidelberger Druckmaschinen.
Lothar Lanz
Der Finanzvorstand der Axel Springer AG wird zum 1. Januar 2012 zusätzlich
die Bereiche Personal und Einkauf übernehmen. Der Diplom-Kaufmann ist
seit 2009 Vorstandsmitglied bei Axel Springer.
Kathrin Menges
Seit dem 1. Oktober ist Kathrin Menges als Personalvorstand bei Henkel tätig.
Die studierte Erziehungswissenschaftlerin ist seit 1999 im Unternehmen und
war zuletzt Sorporate Senior Vice President und Personalchefi n.
Michael Prochaska
Der bisherige Personalchef von Haniel wird neuer Personalvorstand bei Stihl.
Michael Prochaska, promovierter Psychologe, folgt auf Günther Gaßlbauer,
der Stihl im April verlassen hat.
Elke Strathmann
Die oberste Personalchefi n von Nestlé Deutschland wird im ersten Quartal
2012 als Personalvorstand und Arbeitsdirektorin zu Continental wechseln. Elke
Strathmann ist seit 2007 Personalvorstand und Arbeitsdirektorin bei Nestlé.
Jochen Wallisch
Seit dem 1. Oktober ist Jochen Wallisch im Vorstand der Eurowings Luftverkehrs
AG zuständig für die Bereiche Finanzen und Rechnungswesen, Controlling,
IT-Systeme und Personal. Der promovierte Jurist leitet seit 2009 den
Bereich Tarifpolitik und Personalstrukturen der Lufthansa Passage.
Online
Die neusten Personalien und Stellenwechsel aus der Personalszene fi nden Sie tagesaktuell
in der Rubrik „Arbeitswelt und Unternehmen“ auf www.haufe.de/personal
11 / 11 personalmagazin
9

10 PREISVERLEIHUNG
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
Die fünf Siegerinnen genießen gemeinsam mit der Vorjahresgewinnerin den Platz in der ersten Reihe vor der Jury (von links nach rechts): Caroline Blatz
(Telekom), Lisa Gerstner (Berenberg Bank), Cornelia Schostek (Uni Credit), Karin Gold (Volksbank Wilferdingen-Keltern), Britta Wilke (Bauverein), Jana
Schmidt (Vorjahressiegerin und HR-Generalist bei Avery Dennison Materials).
Exzellenter HR-Nachwuchs ausgezeichnet
AWARD. Der erfolgreiche Nachwuchs im Personalwesen ist weiblich. Die Frauen
dominierten den „HR Next Generation Award“ 2011 deutlich.
Von Kristina Enderle da Silva (Red.)
Mit Spannung warten die
Teilnehmer des „HR Next
Generation Award“ 2011
auf die Bekanntgabe, wer
den ersten Preis des Nachwuchswettbewerbs
auf der Messe Zukunft Personal in
Köln verliehen bekommt. Schon kurz vor
der Verleihung wird nachgehakt: Wer ist
es denn nun geworden? Doch bis zuletzt
halten die Beteiligten dicht. Trotz aller
Geheimhaltung ist eines über den Preisträger
aber bekannt: Der Gewinner ist
eine Frau. Aus dem Teilnehmerfeld von
21 Bewerbungen hatten sich ausschließlich
Frauen für die Endrunde der Top 5
und das Audit mit der Jury qualifi ziert.
Insgesamt hatten vier Männer am Award
teilgenommen. Das legt nahe: „Die Zukunft
des Personalwesens scheint weiblich“,
wie Jurymitglied Randolf Jessl bei
der Verleihung augenzwinkernd sagt.
Gemeint war das als Ansporn an die
jungen Männer im Ressort, sich dem
Wettbewerb zu stellen.
Doch auch wenn es an männlicher
Konkurrenz mangelte, alle Teilnehmer
waren durchweg hoch qualifi ziert für
die Auszeichnung als exzellente Nachwuchskraft
im Personalwesen.
Die Gewinnerin: Cornelia Schostek
Die Siegerin, die sich in diesem harten
Teilnehmerfeld schließlich durchsetzte,
ist Cornelia Schostek. Diese Auszeichnung
hat sie sicherlich nicht zuletzt ihrem
starken Willen zu verdanken. „Seit
ich klein war wusste ich, dass ich das
machen möchte, was ich jetzt mache“,
erklärte sie bei der Preisverleihung. „Ich
habe immer viel Zeit in meine Karriere
© PFLUEGL

investiert.“ Daneben bringt die Preisträgerin
noch viel mehr mit: „Cornelia
Schostek ist eine echte HR-Generalistin
und Business-Partnerin der Geschäftsleitung.
Mit 30 Jahren hat sie als jüngste
Personalleiterin ihre Abteilung bei der
Uni Credit Bank mit zwölf Mitarbeitern
übernommen“, sagte Jurymitglied
Matthias Robke, Personalleiter der ING
Diba, in seiner Laudatio. „Innerhalb kürzester
Zeit hat sie wichtige Prozesse im
Gesundheitsmanagement und in Sachen
Vereinbarkeit von Beruf und Familie in
Gang gesetzt.“ Schostek habe viel Erfahrung
in der Breite als auch in der Tiefe
personalwirtschaftlicher Themen.
Und die studierte Psychologin kann
ihren Erfolg als Personalerin belegen:
Die Motivation und Identifi kation der
Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist
gestiegen. Das Unternehmen konnte
inzwischen schon einige Preise für die
Personalarbeit einheimsen.
Die Top 5 aus 21 Bewerbungen
Doch auch die anderen vier der Top-5-
Gewinnerinnen haben bereits einiges
geschaffen. Der „Business-Engel“, wie
Laudatorin Dr. Simone Siebeke, Corpo-
Herzlichen
Glückwunsch!
Das Bundesministerium für Arbeit
und Soziales gratuliert den Finalistinnen
des HR Next Generation Award 2011.
rate Vice President HR bei Henkel, Britta
Wilke von der Bauverein AG bezeichnet,
hat nach ihrer Arbeit im sozialen Bereich
als Personalentwicklerin im Unternehmen
begonnen und nebenbei erst einmal
den gesamten HR-Bereich aufgebaut. Caroline
Blatz machte sich durch besondere
Leistungen im Change Management
und ihre vielseitigen internationalen
Erfahrungen bei der Deutschen Telekom
verdient. Und Karin Gold von der Volksbank
Wilferdingen-Keltern ist „die Frau,
die einfach alles schnell umsetzt“, so
Siebeke. Gold konnte die Jury vor allem
durch das interessante Projekt namens
„Karrierepaket“ überzeugen, mit dem
sie hohe Eigeninitiative bewies. Auch
für Lisa Gerstner von der Berenberg
Bank konnte die Jury überzeugen. „Sie
hat vor allem das Employer Branding im
Hochschulbereich aufgebaut und es signifkant
gesteigert“, lobte Frank Witasek
von der Bayer AG bei der Verleihung.
Die Auswahlkriterien
Das Ergebnis hat eine zehnköpfi ge Jury
ermittelt. An ihr beteiligt: Matthias
Robke (ING Diba), Frank Witasek
(Bayer), Dominik Wöhr (Initiative Wege
Online
SZENE
PREISVERLEIHUNG
Auf unseren Internet-Seiten haben
wir Ihnen die wichtigsten Informationen
rund um den Award zusammengestellt.
Dort fi nden Sie auch
Kurzinterviews mit den Gewinnern
sowie Tipps der Vorgesetzten für
die Karriere im Personalbereich.
www.hr-next-generation-award.de
zur Selbst-GmbH und Deutsche Telekom),
Dr. Michael Prochaska (Haniel),
Dr. Simone Siebeke (Henkel), Tamara
Peters (SAP), André Große-Jäger (Bundesarbeitsministerium),
Markus Frosch
(Promerit), Alexander Petsch (Spring
Messe Management), Randolf Jessl (Personalmagazin).
Bewertet wurden umfangreiche Bewerbungsunterlagen:
Eine Beschreibung der
wichtigsten Projekte der Kandidaten, der
Lebenslauf und die Vorgesetztenbeurteilung.
Die fünf Kandidaten, die hier am
besten abschnitten, stellten sich in einem
Audit dann den Fragen der Jury.
11
Wir unterstützen
den HR Next Generation
Award, denn zukunftsweisende
HR-Ideen
kommen auch von
talentierten Nachwuchskräften.
Caroline Blatz, Deutsche Telekom AG Bonn; Lisa Gerstner, Berenberg Bank Hamburg; Karin Gold, Volksbank
Wilferdingen-Keltern eG; Cornelia Schostek, UniCredit Direct Services GmbH München; Britta Wilke, bauverein AG Darmstadt
©Franz Pfluegl

12
BONUSSYSTEME
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Bonussysteme nach Maß
ÜBERBLICK. Ein Bonus soll motivieren und die Produktivität steigern – aber
nicht die Verwaltungskosten hochschrauben. Schafft das Ihr System?
Von Kristina Enderle da Silva (Red.)
Schon in der 19. Aufl age ist das
Buch „Mythos Motivation“ von
Reinhard K. Sprenger vor Kurzem
erschienen. Darin wie in den 18
Aufl agen davor enthalten: ein Abgesang
auf Bonussysteme. Seit der Finanzkrise
und den damit publik gewordenen horrenden
Bonussummen stimmen immer
mehr in dieses Lied ein. Doch die Wissenschaft
hält weiterhin dagegen. „Statt
auf plausible Beispiele sollten Personalprofi
s auf wissenschaftlich abgesicherte
Ergebnisse schauen“, sagt Professor
Heiko Weckmüller von der FOM Hochschule
für Oekonomie und Management,
Bonn. „Und die sprechen eine andere
Sprache.“ Zusammen mit Professor Dirk
Sliwka und Professor Torsten Biemann,
Universität zu Köln, hat Weckmüller den
aktuellen Stand der wissenschaftlichen
Erkenntnisse zu fi nanziellen Anreizen
in dem gerade neu erschienenen Wissenschaftsjournal
„PersonalQuarterly“
Online-Seminar
Vergütungsberater Friedrich A.
Fratschner erläutert im Haufe
Webinar „Moderne Bonussysteme“
am 24. Januar 2012, wie Bonussysteme
zu gestalten sind und welche
Fehler es dabei zu vermeiden
gilt. Weitere Informationen unter
www.haufe-online-training.de/
personal
zusammengefasst. Die Haupterkenntnis
auf Basis mehrerer Meta-Analysen:
„Finanzielle Anreize erhöhen im Durchschnitt
die Produktivität.“
Aber leichtfertig sollte man deswegen
mit Bonussystemen trotzdem nicht umgehen.
„Es kann durchaus schädliche
Effekte durch Boni in Unternehmen
geben“, betont Sliwka. „Der bei weitem
überwiegende Teil der existierenden em-
pirischen Feldstudien zeigt aber positive
Effekte gut gestalteter Anreizsysteme.“
Die Ausgestaltung ist entscheidend
„Gut gestaltet“ ist hier das Stichwort.
Denn die positive Wirkung können Boni
nur entfalten, wenn bestimmte Kriterien
erfüllt sind. „Die Stärke der Anreizwirkung
ist abhängig vom Vergütungsprogramm,
der Arbeitsaufgabe und den
Einstellungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter“,
fassen die Wissenschaftler in
„PersonalQuarterly“ (Ausgabe Oktober
2011) zusammen. Ein zentrales Erfolgskriterium
sei dabei, dass die Ziele wirklich
messbar sein müssten.
Gleichzeitig werden Ziele aber auch zu
einem zentralen Risiko, wenn sie nicht gut
gestaltet sind. Nobelpreisträger George
A. Akerlof weist in seinem neuen Buch
„Identity Economics“ auf ein wichtiges
Problem der Zielgestaltung hin: „Wenn
ein Beschäftigter nur fi nanziell entlohnt
wird und nur wirtschaftliche Ziele hat,
wird er das System melken.“ Erst wenn
ein Mitarbeiter auch dieselben Ziele wie
seine Organsiation verfolge, verschwinde
der Interessenkonfl ikt, so Akerlof. Das
zeigt: Ziele dürfen nicht eindimensional
gesteckt sein. Dies wird auch klar in unserer
Studienzusammenfassung ab Seite
14, die einige Risiken aufzeigt.
Immer noch hält die Diskussion darüber an, ob
fi nanzielle Anreize nutzen. Dabei hat die Wissenschaft
schon lange eine Antwort: Ja, sie wirken.
Vorab vermeiden können Unternehmen
die Risiken, wenn sie gerade ein
Bonussystem einführen. Doch wer schon
über ein Bonussystem verfügt, ist noch
mehr gefordert: Ist das System überhaupt
noch effektiv? Oder übersteigt der
Aufwand den Nutzen? Schließlich will
ein System, das den Risiken vorbeugt,
auch verwaltet sein. Thomas Marquardt,
Global Head of HR bei Infi neon, hatte
beide Fragen mit „Nein“ beantwortet
und hat dann sein Bonussystem radikal
verändert. Was dabei herausgekommen
ist und welche Lehren Sie daraus ziehen
können, erfahren Sie ab Seite 17. Was
Ihnen das Beispiel in jedem Fall zeigen
wird: Jedes Unternehmen muss nach seinem
maßgeschneiderten System suchen.
Auf welche Kriterien Sie dabei achten
sollten, entnehmen Sie unserer Checkliste
(Seite 24). Was arbeitsrechtlich zu
beachten ist, lesen Sie ab Seite 26.

TITEL
BONUSSYSTEME
Bonussysteme sollten maßgeschneidert sein, damit sie ihre volle Wirkung entfalten können. Aber der Aufwand darf den Nutzen nicht übersteigen.
11 / 11 personalmagazin
© ISTOCKPHOTO/THINKSTOCK
13

14 BONUSSYSTEME
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Die Balance fi nden
STUDIEN. Ein Bonus kann für mehr Produktivität sorgen, zeigt die Forschung.
Aber die Ziele müssen wohlüberlegt sein, sonst birgt das System Risiken.
Von Claus Herbertz
Vergütungssysteme mit variablen
Komponenten haben
sich in den vergangenen
Jahrzehnten zum personalwirtschaftlichen
Standardrepertoire
entwickelt. Im Schnitt sehen zirka 40
Prozent aller Firmen eine variable Lohnkomponente
für ihre Mitarbeiter vor.
Bei Führungskräften liegt der Anteil
der Firmen bei gut 60 Prozent, wobei
es deutliche Unterschiede zwischen den
Diese deutschen Zahlen ähneln denen
in anderen Industrienationen. Zirka 55
Prozent aller privaten Unternehmen in
Großbritannien zahlen variable Lohnkomponenten.
In den USA sehen etwa
47 Prozent aller Arbeitsverträge variable
Vergütung vor.
Wirkung des Bonus oft unterbelichtet
Trotz der weiten Verbreitung dieser Instrumente
werden die Auswirkungen
auf Produktivität, Kosten und Qualität
von Arbeitsprozessen von Unterneh-
Das Bonussystem richtig austarieren: Dazu müssen die Ziele mehrdimensional gestaltet und die Risiken vorab überdacht werden.
Branchen gibt. Rund 32 Prozent aller Unternehmen
vergüten ihre Mitarbeiter auf
Basis ihrer persönlichen Leistung, zirka
16 Prozent koppeln den variablen Anteil
an den Team- oder Abteilungserfolg und
18 Prozent beteiligen ihre Mitarbeiter
am Unternehmenserfolg. Häufi g werden
auch mehrere Formen kombiniert eingesetzt.
men jedoch nur selten gemessen. Was
aber genau bewirkt variable Vergütung
auf Basis individueller Leistung oder
Unternehmensgewinn? Die empirische
Personalökonomie zählt noch zu den
Nesthäkchen in der wissenschaftlichen
Forschung, kann mittlerweile jedoch
einige grundlegende Wirkungsweisen
von Anreizsystemen benennen und
quantifi zieren. Am besten dokumentiert
sind Produktivitätssteigerungen durch
individuelle Anreize, wenn die Leistung
eines Mitarbeiters gut messbar ist. Beispiele
aus der Literatur sind Arbeiter, die
nach der Anzahl montierter Autoscheiben
oder gepfl anzter Bäume vergütet
werden. In diesen Fällen führen Stücklöhne
im Vergleich zu Fixlöhnen zu einer
Produktivitätssteigerung von zirka
20 Prozent.
Die Wirkung dieser Anreize ist denkbar
einfach. Mitarbeiter werden für
zusätzliche Anstrengung vergütet und
sind deswegen leistungsbereiter. Leider
ist aber die Leistung an den meisten Arbeitsplätzen
nicht derart gut messbar
und daher der Effekt wohl deutlich kleiner.
Jedoch zeigen diese Beispiele, dass
ein gelungenes Anreizsystem großes
Engagement bei Arbeitnehmern freisetzen
kann. Neben dem einfachen Motiva-
© FOTOLIA.COM

tionseffekt werden unter individuellen
Anreizen auch tendenziell bessere Entscheidungen
getroffen. Hierzu gehört
beispielsweise die Personalauswahl.
Führungskräfte, die über ihren Lohn
vom Erfolg ihrer Abteilung profi tieren,
stellen geeignetere Mitarbeiter ein. Darüber
hinaus entscheiden Führungskräfte
eher im Sinne des Unternehmens. Insbesondere
Verzerrungen durch enge soziale
Bindungen oder Vorlieben kommen
weniger zum Tragen, wenn Führungskräfte
auch fi nanziell an einer sachlich
optimalen Lösung interessiert sind.
Einzelleistung oft nicht erkennbar
In vielen Fällen ist die Beurteilung der
Leistung einzelner Mitarbeiter und Führungskräfte
jedoch schwierig, zu aufwendig
oder schlicht unerwünscht. Eine
Alternative zu individuellen Anreizen
ist die Kopplung des Lohns an den Erfolg
eines Teams oder einer Abteilung. Noch
bis in die 90er-Jahre sahen Wirtschaftswissenschaftler
diese Ansätze kritisch.
Warum sollte ein Einzelner mehr Engagement
zeigen, wenn die Höhe des Teambonus
doch vor allem von der Leistung
der vielen Kollegen abhängt?
Wie immer die Theorie aussehen mag,
etliche Studien sehen einen positiven Zusammenhang
zwischen Teamvergütung
und Produktivität, wobei einige Umstände
diesen Zusammenhang begünstigen.
Die Auswertung von Daten eines großen
amerikanischen Stahlproduzenten
beispielsweise zeigt, dass Teamboni die
Produktivität in komplexen Produktionsprozessen,
die eine rege Kommunikation
zwischen Mitarbeitern erfordern, stark
erhöhen. Das gleiche Vergütungssystem
hatte in Werken des gleichen Betreibers
mit einfachen Produktionsprozessen
einen positiven, aber tendenziell geringeren
Effekt.
Ein weiteres gutes Beispiel für erfolgreiche
Teamvergütung bietet der Fall
einer amerikanischen Näherei, die ihre
Vergütung von individuellen Stücklöhnen
auf Teamvergütung umstellte. Die
Gesamtproduktivität produzierender
Fallbeispiel 1: Unternehmensziele
Mitarbeiter stieg um 14 Prozent. Bei
dieser Studie stellte sich heraus, dass
insbesondere weniger leistungsstarke
Mitarbeiter durch Lernprozesse im Team
ihre Leistung deutlich steigern konnten.
Die Vergütung von Teams oder Abteilungen
macht also ganz besonders dann
Sinn, wenn Kommunikation unter Mitarbeitern,
komplexe Produktions- oder
Entwicklungsprozesse oder Lernprozesse
zwischen erfahrenen und weniger
erfahrenen Mitarbeitern eine große Rolle
spielen.
Unternehmensboni dienen der
Mitarbeiterbindung und Motivation
Neben den angesprochenen Ansätzen
sind auch unternehmensweite Vergütungsprogramme
verbreitet. Diese
können beispielsweise in Form von Be-
TITEL
BONUSSYSTEME
PRAXIS
In vielen Fällen zeigt sich erst in der Umsetzung des Bonussystems, ob es in
der Wirkung hält, was es verspricht. Im Fall von Continental Airlines konnte das
Unternehmen seine Ziele durch die Einführung eines Bonus erreichen.
Continental Airlines zahlte von 1995 bis 1996 einen monatlichen Pro-Kopf-Bonus von 65
Dollar, wenn es die Fluggesellschaft unter die Top 5 der pünktlichsten Airlines schafft.
Auf zehn der 32 Flughäfen, die Continental Airlines anfl og, arbeiteten Vertragspartner in
der Flugabwicklung und keine oder nur wenige Mitarbeiter von Continental Airlines. Die
Mitarbeiter an diesen Flughäfen erhielten folglich auch keine Bonuszahlungen für Pünktlichkeit.
Innerhalb kürzester Zeit nach Einführung des Bonusprogramms, erreichte Continental
Airlines regelmäßig Top-Platzierungen im „On Time Ranking“. Die Wirkung des
Bonus kann daran abgelesen werden, dass lediglich auf Flughäfen, die von Continental
selbst gesteuert wurden, eine starke
Verbesserung festgestellt wurde.
Die Leistung der Vertragspartner, die
keinen Bonus für gute Platzierungen
erhielten, verbesserte sich hingegen
kaum. Allein durch das Erreichen von
Anschlussfl ügen und Weiterempfehlungen
anderer Fluggesellschaften
erhöhte sich der monatliche Cashfl ow
Continental Airlines belohnte für Pünktlichkeit.
um acht Millionen Dollar.
teiligungen am operativen Ergebnis oder
Kapitalbeteiligungen vorliegen. Einige
Studien weisen zwar einen positiven Zusammenhang
zwischen Mitarbeiterbeteiligung
und Unternehmenserfolg nach,
die genaue Wirkung von Mitarbeiterbeteiligungen
ist jedoch noch nicht entschlüsselt.
Zwei häufi g genannte Effekte
sind eine erhöhte Mitarbeiterbindung
und Arbeitsmotivation sowie niedrigere
Fehlzeiten.
Vor diesem Hintergrund überrascht
es nicht, dass die für ihre enge Mitarbeiterbindung
bekannten japanischen
Unternehmen fast alle Mitarbeiterbeteiligungen
vorsehen. Neben einer allgemeinen
Gewinnbeteiligung können
auch konkrete Unternehmensziele, wie
Umsatz und Qualität, durch Mitarbeiterboni
angesteuert werden. Continental
11 / 11 personalmagazin
15

16 BONUSSYSTEME
Fallbeispiel 2: Individuelle Ziele
Airlines beispielsweise konnte in den
90er-Jahren durch einen monatlichen
Bonus von 65 Dollar die Pünktlichkeit
seiner Maschinen deutlich verbessern
(siehe Kasten auf Seite 15).
Komplexe Arbeitssysteme erfordern
ebenso komplexe Bonussysteme
Trotz der großen Chancen von Anreizsystemen
sind sie nicht ohne Risiken.
Insbesondere bei individuellen Anreizen
gilt: Das Engagement der Mitarbeiter
verlagert sich hin zu den Aufgaben, die
fi nanziell honoriert werden. Dies kann
zum Problem werden, wenn Mitarbeiter
mehrere wichtige Aufgabengebiete haben,
jedoch nicht alle in ein variables
Vergütungssystem eingebunden sind.
Steht der Umsatz eines Mitarbeiters im
Vertrieb im Vordergrund, legt dieser weniger
Wert auf eine Beratung im Sinne
personalmagazin 11 / 11
des Kunden. Werden Mitarbeiter in einer
Versandabteilung anhand der Pünktlichkeit
und Anzahl der Postausgänge
vergütet, werden häufi ger fehlerhafte
Produkte versendet.
Komplexere Arbeitsumgebungen
erfordern deswegen komplexere Vergütungsansätze
mit mehr Zielgrößen.
Insbesondere Schnittstellen zwischen
Mitarbeitern oder Abteilungen können
für Probleme sorgen. Sind bestimmte
Größen nicht genau messbar, ist eine
subjektive Leistungsbeurteilung von
Vorgesetzten eine Möglichkeit, weiche
Faktoren mit in die variable Lohnkomponente
einzubeziehen. In jedem Fall
müssen Aufgabenbereiche und Arbeitsabläufe
bei der Verwendung variabler
Vergütung genau analysiert und
gegebenenfalls angepasst werden, um
Fehlsteuerungen zu vermeiden. Einige
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
PRAXIS
Das Fallbeispiel von chilenischen Busfahrern zeigt anschaulich, dass Arbeitgeber
individuelle Ziele genau defi nieren müssen. Sind sie zu eindimensional gestaltet,
verstärkt der Bonus unerwünschte Nebenwirkungen.
Die Fahrer der zirka 8.000 Busse in Santiago de Chile werden überwiegend nach Anzahl der
beförderten Passagiere bezahlt. Einige der Busfahrer erhalten jedoch einen Fixlohn. Ein Vergleich
von durchschnittlicher Wartezeit pro Passagier und Unfällen pro gefahrenen Kilometer
zeigt, dass die individuellen Anreize eine positive Auswirkung auf die Transportqualität
haben. Variabel vergütete Busfahrer versuchen, den Abstand auf den vorherigen Bus nicht zu
klein werden zu lassen, da sie so mehr Passagiere befördern können. Dies führt zu geringeren
Wartezeiten. Ein Vergleich der Unfallzahlen zeigt jedoch, dass variabel vergütete Busfahrer
in 67 Prozent mehr Unfälle verwickelt sind und 74 Prozent mehr Unfälle selbst verursachen.
Ein erhöhtes Risiko wird insbesondere
dann eingegangen, wenn ein nahe
vorausfahrender Bus überholt wird
um die Anzahl an beförderten Passagieren
zu steigern. Die Autoren der
Studie schätzen, dass bei einer Umstellung
auf fi xe Vergütung jährlich
zirka 55 weniger Verkehrstote, 227
weniger schwer Verletzte und 1.400
Passagiere schneller befördern – ohne Unfälle. weniger leicht Verletzte auftreten.
©FOTOLIA.COM
Unternehmen entscheiden sich aufgrund
dieser Problematik jedoch auch,
ganz auf individuelle Leistungsanreize
zu verzichten (siehe das Praxisbeispiel
von Infi neon ab Seite 17).
Die Kollateralschäden von Boni: Wenn
das Ziel zu eindimensional ist
Werden Mitarbeiter variabel vergütet,
gehen sie auch mehr Risiken ein, um ihre
Ziele zu erreichen. Für viele Arbeitsplätze
scheint dieser Faktor nicht relevant
zu sein, aber er spielt keineswegs nur
bei Investmentbankern und Fondsmanagern,
die „lediglich“ fi nanzielle Schäden
verursachen, eine Rolle. Einige Berufe
wie Busfahrer, Elektriker oder Bauarbeiter
sind bisweilen mit erheblichen
Risiken verbunden. Leider sind zu diesem
Thema noch keine aussagekräftigen
Daten verfügbar. Es sollte jedoch darauf
geachtet werden, dass Sicherheits- und
Arbeitsvorschriften auch unter fi nanziellen
Anreizen ernst genommen und
eingehalten werden. Ein Negativbeispiel
liefern variabel vergütete Busfahrer in
Santiago de Chile, die in 67 Prozent mehr
Unfälle pro Kilometer verwickelt sind,
als ihre fi x vergüteten Kollegen (siehe
Kasten links).
Variable Vergütungskomponenten
haben aus wissenschaftlicher Sicht im
Vergleich mit fi xer Entlohnung das Potenzial,
das Engagement der Mitarbeiter
und somit den Unternehmenserfolg
zu erhöhen. Ein Patentmodell von der
Stange gibt es jedoch nicht. Bevor ein
Unternehmen ein Vergütungsmodell mit
variablen Anteilen einführt, sollte eine
genaue Analyse der Organisation und
der Abläufe vorausgehen. Nur so kann
das Instrument mit Augenmaß zum Erfolg
führen.
Claus Herbertz
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Seminar für ABWL und Personalwirtschaftslehre
der Universität zu Köln

TITEL
BONUSSYSTEME
Ein weltweiter Neustart
PRAXIS. Da das alte Bonussystem nicht effi zient war, führte Infi neon ein neues
ein. Das Besondere: Der individuelle Anteil am Bonus wurde dabei abgeschafft.
Von Thomas Marquardt und Maik Metzdorf des Tarifbereichs, also Beschäftigte mit durchschnittliche Zielerreichung für den
Infi neon Technologies, Deutschlands
größter Halbleiterhersteller, hat im
Jahr 2010 sein Vergütungssystem
weltweit umgestellt. Kern der Um-
höherwertigen Spezialistenaufgaben
und Funktionen im mittleren und oberen
Management bis hin zu den Top-
Führungskräften direkt unterhalb des
Vorstands. Die weiteren etwa 3.900 Mit-
Individual- oder Teamanteil konstant
deutlich oberhalb des 100-Prozent-Zielwerts.
Dieses Phänomen trat weltweit
und über alle Funktionsbereiche ähnlich
auf und hatte den Effekt, dass große
stellung ist die konsequente Ausrichtung arbeiter verteilten sich auf vergleichbare Anteile der eigentlich variablen Zielver-
der variablen Vergütung am Unterneh- Beschäftigtengruppen in 25 Ländern, gütung faktisch nicht variabel waren.
menserfolg und die damit einherge- insbesondere in Asien.
Selbst die über die Jahre entwickelten
hende Entkopplung der individuellen Der Bonus bestand zu gleichen Teilen Anpassungen, wie die Vorgabe von Kata-
Zielvereinbarungen von den variablen aus einer vom Unternehmens- bezielogen mit anspruchsvollen Zielen, haben
Gehaltsbestandteilen.
hungsweise Divisionserfolg abhängigen an der Situation nichts geändert, jedoch
Erfolgsbeteiligungskomponente und den ohnehin erheblichen adminis-
Das alte Vergütungssystem
einer Individual- beziehungsweise trativen Aufwand für das Management
Das damalige Bonussystem von Infi ne- Teamkomponente auf Basis von Zielver- der Zielvereinbarungen und Zielerreion
galt für etwa 7.200 Mitarbeiter der einbarungen.chungsfeststellungen
weiter erhöht.
weltweit insgesamt zirka 25.000 Be- Während die Erfolgsbeteiligungskom- Infi neon war von der Wirtschafts- und
schäftigten. Dazu gehörten zirka 3.300 ponente mit dem wirtschaftlichen Erfolg Finanzkrise der Jahre 2008 und 2009 in
Mitarbeiter in Deutschland oberhalb des Unternehmens schwankte, lag die besonderer Weise betroffen: Das Unter-
Einflussfaktoren
Arbeitsrechtliche Anforderungen
zum Beispiel Arbeitsverträge
Betriebliche Mitbestimmung
etwa Deutschland, Frankreich, Österreich
Mitarbeiterakzeptanz
Wettbewerbsfähigkeit des Gehaltspakets
Fixgehalt, Zielgehalt, Ist-Gehalt
Überarbeitung Einkommensund
Bonussystem
Variable Vergütungsphilosophie
Neugestaltung der Vorstandsvergütung
Compliance
Interne HR-Prozesse
Bei den Überlegungen, wie das Bonussystem bei Infi neon neu gestaltet werden könnte, musste das Projektteam unterschiedliche Faktoren mit
beträchtlichem Einfl uss auf die Konzeption sowie den Projektzeitplan einbeziehen. Quelle: Infineon
11 / 11 personalmagazin
17

TITEL
18 BONUSSYSTEME
nehmen musste einen tief greifenden
Restrukturierungs- und Transformationsprozess
mit großfl ächigen Kostenoptimierungen
vollziehen. Im Zuge dieser
Krisenerfahrung wurde deutlich, dass
das bisherige Bonussystem aufgrund
der nur teilweisen Korrelation zwischen
Unternehmenserfolg und Auszahlungsvolumina
unzureichend war,
in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die
notwendige Kostenfl exibilität zu gewährleisten.
Als eine Konsequenz aus der Krise
wurde ein neues Leitbild, der „Infi neon
Compass“ entwickelt. Dieses Leitbild
formuliert den Anspruch, dass Infi neon
dauerhaft eine „High-Performance-Company“
sein will und sein muss. „High
Performance“ drückt sich – nicht nur,
aber maßgeblich – im unbedingten Willen
zum gemeinsamen wirtschaftlichen
Erfolg des Konzerns aus.
Die Kernziele der Neugestaltung
Die Erkenntnis der unzureichenden
Eignung des Bonussystems zur Kostensteuerung
und der neue „High
Performance“-Ansatz waren die wesentlichen
Veränderungsimpulse, aus denen
heraus ein Projekt zur Neugestaltung
der variablen Vergütung gebildet wurde.
Das neue Konzept verfolgte damit insgesamt
drei Hauptziele.
● Eine klare Verknüpfung von wirtschaftlichem
Unternehmenserfolg
und Bonuszahlungen herstellen
● Ein hohes Maß an Kostenfl exibilität
erreichen; allerdings keine pauschale
Kostensenkung
● Das Bonusmodell vereinfachen und
den administrativen Aufwand reduzieren
Das neue Vergütungskonzept
Kernpunkt des neuen Vergütungskonzepts
ist die vollständige Orientierung
der Bonuszahlungen am wirtschaftlichen
Unternehmenserfolg, der sich in der Verzinsung
des eingesetzten Kapitals, dem
Liquiditätszufl uss und dem operativen
Ergebnis ausdrückt.
personalmagazin 11 / 11
Der neue Erfolgsbonus basiert für alle
Beschäftigten zu 25 Prozent auf „Return
On Capital Employed“ (ROCE) und zu 25
Prozent auf „Free Cash Flow“. Ferner
wird für alle Mitarbeiter das sogenannte
Segmentergebnis mit 50 Prozent herangezogen.
Das Segmentergebnis misst
den operativen Erfolg unter Ausklammerung
von Sondereffekten. Für Beschäftigte,
die einer Division angehören, gilt
das jeweilige Divisionsergebnis. Für die
Mitarbeiter, die in divisionsübergreifenden
Bereichen wie zum Beispiel der Produktion
oder in der Zentrale arbeiten,
gilt das Infi neon-Segmentergebnis.
Lediglich für Vertriebsmitarbeiter
kommt das Segmentergebnis nur zu 25
Prozent zur Anwendung. Die restlichen
25 Prozent orientieren sich bei diesen
Mitarbeitern an individuellen Zielen
wie zum Beispiel dem Umsatz im Verantwortungsgebiet.
Mit dieser einzigen
Ausnahme im Vertrieb wurde die konsequente
Abkehr von individuellen oder
teambezogenen Kenngrößen vollzogen.
Neben dieser technischen Neugestaltung
erfolgte auch eine Neuausrichtung
des grundsätzlichen Vergütungsan-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Umgestaltung des Vergütungsmodells
Altes Modell Neues Modell
Zielbonus
100 %
50 %
Gewinnbeteiligung
50 %
Team/
Individuell
Erfolgsbonus
100 %
Jahresgrundgehalt Jahresfi xeinkommen
Im neuen Modell ist der
Bonus nur vom Unternehmenserfolg
abhängig. Die
individuelle Zielkomponente
wird in das Grundgehalt
und den neuen Erfolgsbonus
umgewandelt und
damit das Fixeinkommen
erhöht. Die zusätzliche
„Übererreichung“ des alten
Modells wird durch einen
zusätzlichen Bonusaufschlag
kompensiert und
damit das Zieleinkommen
erhöht.
Quelle: Infineon
satzes. Bis dato orientierte sich die Vergütung
an einem Jahreszieleinkommen.
Dieses war dadurch gekennzeichnet,
dass es neben einem Fixeinkommen
einen ausgeprägten variablen Einkommensanteil
gab. Dieser konnte durch die
Individualkomponente von den Mitarbeitern
maßgeblich beeinfl usst werden.
Neue grundsätzliche Systematik
Mit der neuen Systematik verfolgt Infi
neon nun einen sogenannten „Base
plus“-Ansatz, wie er in vielen Hightech-
Unternehmen verbreitet ist. Hierbei
wird die variable Vergütung als (reine)
Erfolgsbeteiligung gesehen. Da der Bonus
vollständig an fi nanziellen Kennzahlen
orientiert und von den einzelnen
Mitarbeitern nur sehr indirekt beeinfl
ussbar ist, ist es sinnvoll, dass die variable
Komponente kleiner ausfällt, weil
andernfalls eine unverhältnismäßige Risikoübernahme
durch die Beschäftigten
bestünde.
Das heißt, geht es dem Unternehmen
gut, partizipieren die Beschäftigten am
Erfolg. In Phasen, in denen der wirtschaftliche
Erfolg nicht gegeben ist,

haben die Mitarbeiter eine angemessene
Fixvergütung als verlässliche
Einkommensbasis (englisch „Base“).
Die Umstellungsmethode
Neben der vollständigen Ausrichtung
des Bonus am fi nanziellen Erfolg
von Infi neon musste also auch
die gesamte Struktur der Vergütung
umgestaltet werden, mit einer Reduzierung
des variablen Anteils und
einer Anhebung der Fixvergütung.
Dabei war von Anfang an festgelegt,
die Umstellung nicht als Kostensenkungsmaßnahme
vorzunehmen.
Konkret erfolgte die Umstellung
wie folgt: Der individuelle Anteil
an der variablen Zielvergütung
(100-Prozent-Wert) wurde aufgelöst
und zu drei Vierteln in die Fixvergütung
überführt. Das verbliebene
Viertel wurde dem neuen Erfolgsbonus
zugeschlagen. Der schon bisher
am Unternehmenserfolg orientierte
Bonusanteil verblieb im Erfolgsbonus.
Und schließlich wurde der neue
Erfolgsbonus noch um einen „Überzahlungsanteil“
aus den bisherigen
individuellen Zielen erhöht.
In Summe führt dies zu dem Ergebnis,
dass die Fixvergütung erhöht
wurde – und nunmehr wettbewerbsfähiger
ist als zuvor. Zudem wurde
dadurch der variable Anteil an der
Gesamtvergütung gesenkt („Base
plus“-Ansatz) und trotzdem die Flexibilität
der Vergütungskosten erhöht.
Denn der neue Erfolgsbonus ist nun
wirklich vollständig variabel.
Weiterhin wird mit Zielen geführt
Infi neon hat die Krise als Veränderungsimpuls
für die Neuausrich-
BONUSSYSTEME
tung des Vergütungsansatzes („Base
plus“), der gesamten Vergütungsstruktur
und die Ausrichtung der
Bonussys tematik an den Unternehmenserfolg
genutzt. Damit einher
ging die konsequente Entkoppelung
von individuellen Zielvereinbarungen
von den variablen Einkommensbestandteilen.
Gleichwohl bedeutet dies nicht,
dass Infi neon das Prinzip des Führens
mit Zielvereinbarungen abgeschafft
hat. Ganz im Gegenteil: Die
Führungskräfte werden davon entlastet,
die Zielvereinbarungen mit ihren
Das System stellt keine Abkehr vom Prinzip
der Führung mit Zielen dar. Ganz im Gegenteil:
Nun ist ein offeneres Feedback möglich.
Mitarbeitern im Hinblick auf die Bonusvergabe
zu führen. Dadurch wird
gleichzeitig der Weg freigemacht für
eine neue, qualitativ bessere Feedback-Kultur
zu erzielten Ergebnissen
und gezeigten Verhaltensweisen des
einzelnen Mitarbeiters.
Durch die gewählte Umstellungsmethode
konnten die Hauptziele
der erhöhten Kostenfl exibilität und
des reduzierten Administrationsaufwands
erzielt werden. Und dies alles
vor dem Hintergrund, dass eine
so hohe Akzeptanz erreicht wurde,
dass 100 Prozent aller betroffenen
Beschäftigten auf das neue System
umgestellt werden konnten.
Dr. Thomas Marquardt
Global Head of Human Resources
der Infi neon Technologies AG
Maik Metzdorf
Vice President Compensation &
Benefi ts, Infi neon Technologies AG
11 / 11 personalmagazin
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20
BONUSSYSTEME
personalmagazin 11 / 11
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„Nicht an Systemen festhalten“
INTERVIEW. Infi neon hat sein variables Vergütungsmodell radikal verändert.
Was andere Unternehmen von diesem Beispiel lernen können – und was nicht.
personalmagazin: Herr Marquardt, Sie haben
bei Infi neon das Vergütungssystem
umgestellt und dabei den individuellen
Anteil am Bonus abgeschafft. Wie kam
es dazu?
Thomas Marquardt: Wir haben beobachtet,
dass unsere Mitarbeiter kontinuierlich
über dem 100-Prozent-Zielwert beim
Individualbonus lagen. Der Bonus war
Dr. Thomas Marquardt
ist seit 2003 Global Head of Human
Resources der Infi neon Technologies AG
in München.
darum nicht fl exibel. In der Krise kam
es zu dem Effekt, dass der Konzern Verluste
verkraften und trotzdem Bonuszahlungen
ausschütten musste. Das war
der Impuls, das Modell umzustellen.
personalmagazin: Der Unternehmenserfolg
und der Individualbonus waren bei
Infi neon nicht im Einklang. Ist das ein
grundsätzliches Problem in Bonussystemen,
Herr Kramarsch?
Michael H. Kramarsch: Das passiert, wenn
Finanzierung und Verteilung im Bonussystem
nicht klar getrennt sind. Dann
verkommt die Leistungsbeurteilung
zum ausgleichenden Gehaltsmanagement.
Individuelle Leistung und Unternehmens-Performance
müssen atmen
– aber nicht zwingend im Einklang.
Marquardt: Für uns war es aber in der
Krise ein essenzielles Problem. Die
Führungskräfte haben die Leistung
ihrer Mitarbeiter über Zyklen hinweg
positiv eingeschätzt und entsprechend
haben diese den Bonus als Teil ihres
Fixgehalts betrachtet. Damit ging uns
die Motivations- und Flexibilitätsfunktion
verloren.
personalmagazin: Das heißt, Infi neon hatte
mit der berühmten Tendenz zur positiven
Bewertung zu kämpfen. Ist das
auch in anderen Firmen ein Problem?
Kramarsch: Eine rechtsschiefe Verteilung
in der Bewertung gibt es tatsächlich
häufi g. Das ist bekannt. Aber ich halte
dieses Phänomen an sich nicht für
problematisch.
Marquardt: Ich würde auch nicht sagen,
dass unser Problem ausschließlich die
Tendenz zum Positiven war. Vielmehr
müssen wir hier noch genauer die Ursachen
betrachten: Unser Fixgehalt war
verhältnismäßig niedrig angesetzt. Die
Mitarbeiter kamen über den Bonus auf
ein marktgerechtes Gehalt.
personalmagazin: Heißt das, ein Bonussystem
kann nur dann überhaupt richtig
wirken, wenn das Fixgehalt wettbewerbsfähig
ist?
Kramarsch: Ja, das ist so. Im Fall der
Banken ist dieser Grundsatz sogar
explizit vorgeschrieben. Hier ist die
Vergütungsstruktur so auszugestalten,
dass Mitarbeiter auch in schlechten Jahren
mit einem Nullbonus angemessen
vergütet sein müssen. Der Bonus muss
Michael H. Kramarsch
ist Managing Partner der Unternehmensberatung
Hostettler, Kramarsch &
Partner (HKP).
so gestaltet sein, dass er ausreichende
Anreizwirkung entfaltet, aber keine
übertriebene Risikoneigung beinhaltet.
Im Prinzip kommt es schlussendlich
darauf an, für wettbewerbsfähige
Vergütungspakete nicht nur auf die Gesamtsumme
abzuzielen, sondern auch
auf die vernünftige Zusammensetzung
zu achten.

personalmagazin: Niedriges Fixgehalt,
positive Bewertungen, unfl exibler
Bonussatz – gab es noch weitere
Probleme, mit denen Infi neon im alten
Bonussystem zu kämpfen hatte?
Marquardt: Die genannten Fakten waren
systemische Fehler. Daneben entsteht
bei einem Bonussystem auf Unternehmens-,
Team- und individueller Ebene
mit allen dazugehörigen Bewertungssystemen
ein hoher administrativer
Aufwand in der Personalabteilung. Das
darf man hier auch nicht vergessen.
Kramarsch: Dann müssen wir jetzt
aber unterscheiden, ob wir über ein
Führungsproblem sprechen, das zum
Beispiel mit der Tendenz zur positiven
Bewertung einhergeht oder ob es um
ein Kostenproblem geht – entweder im
Sinn von zu hohen Verwaltungskosten
oder von Personalkosten, die durch die
fi xen Bonusanteile entstehen.
Marquardt: Wir haben versucht, unser
System über einige Stellschrauben zu
justieren. Bei den Personalkosten, die
Herr Kramarsch anspricht, ging es uns
darum, die Kosten zu fl exiblisieren,
nicht notwendigerweise zu senken.
personalmagazin: Und wie wollten Sie dies
erreichen?
Marquardt: Wir haben versucht, einen
multiplikativen Faktor einzuführen, der
in die Berechnung der individuellen
TITEL
BONUSSYSTEME
Bonussumme einfl oss. Dieser Faktor
war abhängig vom Unternehmenserfolg,
sodass in schlechten Zeiten der
individuelle Bonus geringer ausfi el als
in guten Zeiten.
personalmagazin: Sie sagen, Sie haben
„versucht, den Faktor einzuführen“ …
Marquardt: Ja, denn das Phänomen, dass
der individuelle Bonus nicht mit dem
Unternehmenserfolg einherging, hatten
wir damit beseitigt. Aber wir haben
dadurch ein Glaubwürdigkeitsproblem
bekommen. Schließlich fl oss auf diese
Weise der Unternehmenserfolg zweimal
in die Bonuszahlung ein: über die Gewinnbeteiligungsziele
sowie über den
Wer sich weiterentwickelt, kann Großes erreichen. duw-berlin.de/PM
21
© Succession Picasso / VG Bild-Kunst, Bonn 2011

TITEL
22 BONUSSYSTEME
individuellen Anteil am Bonus. Der fi el
dann teilweise niedriger aus, obwohl
die individuellen Ziele erreicht waren.
personalmagazin: Wie gingen Sie die
vorhin angesprochene Führungsproblematik
an?
Marquardt: Hier haben wir den Zielkatalog
für unsere Führungskräfte so erweitert,
dass sie mehr Unterstützung bei
der Bewertung erhalten. Die positive
Tendenz haben wir dadurch aber auch
nicht merkbar beeinfl usst.
personalmagazin: Herr Kramarsch, Wie
müssten denn Ziele gestaltet sein,
damit sie tatsächlich im Bonussystem
effektiv angewendet werden können?
Kramarsch: Individuelle Ziele müssen relevant,
individuell nachvollziehbar und
messbar sein. Zudem sollte der Prozess
des individuellen Performance Managements
mit Gesprächen zu Zielvereinbarung
und -messung abgesteckt sein.
personalmagazin: Warum haben die Justierungen
im System bei Infi neon Ihres
Erachtens nicht geholfen?
Kramarsch: Natürlich kann man Skalen
in der Bewertung verändern, die
Gewichtung von Zielkategorien oder
andere technische Systemparameter
modifi zieren. Aber das ändert nichts
am generellen Problem, dass es meist
eine prozessuale und kulturelle Lösung
braucht. Und diese läuft im Kern darauf
hinaus, dass sich Führungskräfte nicht
vor Führung scheuen und hinter einem
Vergütungssystem verstecken dürfen.
personalmagazin: Sind Probleme in einem
Bonussystem also immer eine Führungsfrage?
Kramarsch: Oft, aber nicht immer. Man
muss unterscheiden, was genau
hinter den beobachteten Problemen
steckt: Erzielt der Bonus nicht mehr
die gewünschte Motivationsfunktion?
Dann muss man die Führungs- und
Leistungskultur überdenken. Oder sind
die Bonuskosten nicht variabel? Dann
personalmagazin 11 / 11
ist das Vergütungssystem zu ändern.
Meines Erachtens wird aber viel zu oft
an den Systemen herumgeschraubt und
die Führungskultur vernachlässigt.
personalmagazin: Wie hat Infi neon jetzt
das neue Bonusmodell aufgebaut, um
beide Ebenen des Problems lösen zu
können?
Marquardt: Wir haben den individuellen
und den Teambonus abgeschafft.
Dadurch ersparen wir uns enorme administrative
Kosten. Als Bonus erhalten
die Mitarbeiter die Gewinnbeteiligung,
damit halten wir die Kosten fl exibel und
sie stehen im direkten Zusammenhang
mit dem Unternehmenserfolg.
Kramarsch: Hier muss ich einmal kritisch
einhaken. Sich lediglich am Unternehmenserfolg
zu orientieren, löst bei
großen Unternehmen vielleicht die
Frage der Finanzierung, nicht aber die
des Performance Managements.
Marquardt: Da bin ich ganz anderer Meinung.
Bei uns war gerade die Verbesserung
des Performance Managements
ein Anliegen im neuen Bonussystem.
Ich bin davon überzeugt, dass wir ein
besseres Performance Management
leisten können, indem der Bonus im
Feedbackgespräch nun keine Rolle
mehr spielt. Davon erhoffen wir uns
mehr Ehrlichkeit. Der Fokus wird wieder
stärker auf die Entwicklungsmöglichkeiten
der Mitarbeiter gelegt.
personalmagazin: Sie gehen also grundsätzlich
davon aus, dass die Leistung
der Mitarbeiter nicht über den individuellen
Bonus geregelt werden kann?
Marquardt: Nein, das muss ich einschränken.
Wir denken, dass der Grundsatz
„Pay for Performance“ besser bei der
Gehaltsentwicklung angewendet wer-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
den kann. Bei der Gruppe der Vertriebsmitarbeiter
haben wir den individuellen
Anteil am Bonus allerdings beibehalten.
Dort gehört er dazu, um das Gehalt
wettbewerbsfähig zu gestalten.
personalmagazin: Haben Sie auch dafür
gesorgt, dass das Gehalt anderer Mitarbeitergruppen
bei Infi neon wettbewerbsfähig
ist?
Marquardt: Ja, haben wir. Zwar verzichten
wir auf den individuellen Bonus,
dafür ist das Fixgehalt höher. In guten
Zeiten erhalten die Mitarbeiter in der
Summe sogar mehr Gehalt als früher.
„Ohne den individuellen Bonus können wir ein
besseres Performance Management leisten.“
Dr. Thomas Marquardt, Head of Human Resources, Infi neon Technologies AG
personalmagazin: In schlechten Zeiten
aber auch weniger als vorher. Haben Sie
nicht Angst vor Motivationsverlusten?
Marquardt: Nein, wie gesagt, wir stärken
mit unserem neuen Modell das
Performance Management, indem wir
mehr Personalentwicklung betreiben
können. Sonderzahlungen für außergewöhnliche
Leistungen sind nach wie
vor möglich. Diese werden allerdings
nicht an eine Zielsetzung im Vorfeld
geknüpft, sondern nur im Nachhinein
als echte Belohnung ausgezahlt.
personalmagazin: Dann haben Sie wohl
das ideale Modell gefunden.
Marquardt: Zumindest das ideale Modell
für Infi neon. Es gibt kein Patentrezept
für ein Vergütungsmodell. Dieses passt
auf unsere Bedürfnisse. Andere Unternehmen
müssen ihren Weg fi nden. An
unserem Beispiel sieht man aber, dass
man das Bonussystem in jedem Fall
überdenken muss, wenn es nicht den
gewünschten Effekt hat oder zu aufwendig
ist. Man sollte nicht einfach an alten
System festhalten.
Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.

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24 BONUSSYSTEME
personalmagazin 11 / 11
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Immer noch wirksam?
CHECKLISTE. Einmal eingeführt, muss ein Bonussystem auf Effektivität und
Effi zienz überprüft werden. Schon kleine Details können entscheidend sein.
Von Friedrich Fratschner
Vielfach halten Unternehmen
an Bonussystemen fest, die
die Führungskräfte und Mitarbeiter
als wenig motivierend
ansehen werden. Sie schenken den zugrunde
liegenden Zielen kein Vertrauen
mehr. Oft liegt dies daran, dass die Ziele
entweder zu kurzfristig ausgelegt sind
Checkliste
und damit schnell ihre Aktualität verlieren.
Oder die Ziele sind unzureichend
im Managementkreis abgestimmt und
lassen so den strategischen Fokus vermissen.
Daneben ist die Führungskraft
der Engpass jedes Bonussystems. Denn
die Kommunikation der Ziele sowie ihre
strategische Einbindung obliegt der
Führungskraft. Bonussysteme sind dann
erfolgreich, wenn es der Führungskraft
gelingt, zwischen Gut- und Schlechtleistern
im Rahmen des Performance-Managements
deutlich zu differenzieren.
Die Checkliste hilft, das Bonussystem
auf solche Fehler und damit auf Effektivität
und Effi zienz zu überprüfen.
Dr. Friedrich A. Fratschner, Partner der Baumgartner
& Partner Management Consultants und
Geschäftsführer von Compensation-Online
Merkmal des Bonussystems Bereits
erfüllt
Zielrelevanz
Das Bonussystem ist an den strategischen und operativen, merhjährigen Zielen des Unternehmens ausgerichtet.
Das Bonussystem sichert ab, dass in schlechten Zeiten keine Bonuszahlung möglich ist und in guten Zeiten eine herausragende Bonuschance besteht.
Wirtschaftlichkeit
Das Bonussystem sichert ab, dass absolute/relative Bonusbudgets nicht überschritten werden.
Das Bonussystem ist fl exibel und folgt verlässlich dem Geschäftsverlauf.
Das Bonussystem schafft klare personalpolitische Mehrwerte, die nicht durch administrative Mehraufwendungen konterkarriert werden.
Die Konstruktion des Bonussystems reduziert kostenaufwendige Rückfragen an HR.
Transparenz
Das Bonussystem und seine Wirkungsweise sind für Anwender und Bonusbezieher leicht nachvollziehbar sowie frei von Willkür.
Das Bonussystem ist frei von nicht planbaren Korrekturfaktoren/Einfl ussfaktoren.
Das Bonussystem verfügt über klare Regeln zur Bonusverteilung/-ermittlung.
Genauigkeit
Die Regeln zur Bonusermittlung sind genau und nachvollziehbar und lassen keinen Interpretationsspielraum.
Das Bonussystem erkennt die Grenzen der Genauigkeit in den Fällen, in denen die Genauigkeit dem Aufwand entgegensteht.
Zielgruppenbezug
Das System passt zu den Anforderungen der Branche.
Das System passt zu den Anforderungen der jeweiligen Unternehmensebene: Das Bonussystem berücksichtigt, dass auf den unteren Ebenen Einzelleistungen oft nicht isoliert feststellbar
sind und dass auf den mittleren und oberen Ebenen andere Performance-Methoden anzuwenden sind als auf den unteren Ebenen.
Das System passt zu den Anforderungen des Funktionsbereichs: Das Bonussystem berücksichtigt die unterschiedlichen Möglichkeiten der Leistungsmessung und -beurteilung in unterschiedlichen
Funktionen und bezieht die Besonderheiten der Funktionsbereiche konsequent ein, ohne den Gesamtkontext des Bonussystems zu verlassen.
Handlungsbedarf

TITEL
BONUSSYSTEME
Merkmal des Bonussystems Bereits
erfüllt
Risikoreduzierung
Das Bonussystem führt zu keinen (Verhaltens-)Fehlsteuerungen.
Das Bonussystem schränkt den Gestaltungsspielraum für Führungskräfte, etwa in Form der individuellen Beurteilung der Zielerreichung, systembedingt ein. Zum Beispiel ist es nicht
möglich, wenige eindimensionale Ziele überzubetonen.
Das Bonussystem ist so gestaltet, dass es Fehlsteuerungen oder Risiken schnell entgegenwirkt, ohne das System im Grunde zu verändern.
Leistungsgerechtigkeit
Das Bonussystem sichert ab, dass Leistungsträger deutlich stärker partizipieren als „Normalleister" oder „Schlechtleister“.
Das Bonussystem sanktioniert Fehlleistungen und sichert ab, dass Fehlleister nicht am Bonussystem partizipieren.
Das Bonussystem macht deutlich, ob es sich bei der Bonuszahlung um ein Äquivalent für besondere Leistungen handelt oder ob es sich um einen Ausgleich für zu geringe Grundvergütung handelt.
Ergebnisgerechtigkeit
Das Bonussystem sichert ab, dass der Erfolg des Unternehmens/der Organisationseinheit das Bonusbudget steuert.
Das Bonussystem sichert ab, dass Mitarbeiter (kurz-, mittel- und/oder langfristig) in erfolgreichen Einheiten mehr Bonus erhalten als Mitarbeiter in weniger erfolgreichen Einheiten.
Nutzen für andere Managementsysteme
Das Bonussystem baut auf den bestehenden Systemen zur Performance-Steuerung auf und schafft keine Nebensysteme.
Das Bonussystem fördert die „Führung mit Zielen" (Management by Objectives).
Bonusermittlung
Die zugrunde liegenden Formeln und Berechnungswege sind offen und transparent.
Das Chance-Risiko-Verhältnis bei der Bonusermittlung steht in einem ausgewogenen Verhältnis zur relativen Höhe der Grundbezüge/des Zielbonus am Total Cash.
Das Bonusmodell legt verbindlich fest, welche der drei Kernaussagen (zum Beispiel: „Wir zahlen nur bis 100 Prozent Zielerreichung“ , „Wir zahlen ab 100 Prozent Zielerreichung“ und
„... wir sind bereit, ab einer Zielerreichung x auch unter 100 Prozent Zielerreichung zu zahlen“) im Vordergrund der Bonussystematik stehen sollen.
Vergütungsmix
Das Bonussystem wird nicht isoliert ohne Bezug auf die Steuerung der Grundbezüge/der Gesamtzielbezüge/Total Cash entwickelt.
Dem Grundsatz „Grundgehalt für die Zurverfügungstellung von Zeit, Bonus für Leistung" wird konsequent entgegengewirkt.
Das Bonussystem stellt sicher, dass dauerhafte Topleistung sich doppelt auszahlt – im Bonus sowie in einer Beschleunigung der Grundgehaltsentwicklung.
Das Bonussystem zeigt auf, ob die kurzfristige Bonusentwicklung auch einen mittelfristigen Einfl uss auf die Grundgehaltsentwicklung oder Total-Cash-Steuerung hat.
Zielvereinbarungssystem
Die Zielvereinbarungssysteme sind immer mehrdimensional: Jedes Ziel umfasst die Kriterien Zeit (bis wann soll was erreicht werden?), Menge (Wie viel soll erreicht werden? oder: Was
kostet es uns, das Ziel zu erreichen?) und Güte (Wie gut soll das Erreichte sein?).
Rein eindimensionale quantitative Ziele kommen unter dem Gesichtspunkt des Risikos der Fehlsteuerung nicht zur Anwendung.
Motivation
Das Bonussystem bietet einen Anreiz, mehr zu leisten.
Die Umsetzung des Bonussystems steht in der Verantwortung jeder einzelnen Führungskraft.
Die Führungskräfte wissen sehr genau, für welche Mitarbeiter das variable Entgelt oder Lob und Anerkennung im Vordergrund stehen, um die wirtschaftliche und motivatorische Wirkung
des Systems zu erhöhen.
Das Bonussystem ist kein Geldverteilungssystem sondern ein aktives und motivierendes Führungssystem.
Qualitätssicherung
Das Bonussystem beziehungsweise das Beurteilungsergebnis wird durch einen effi zienten Quervergleich der Beurteilungen/Zielerreichungen im Führungskräftekreis abgesichert.
Die Führungskräfte übernehmen im Rahmen der Bonussystemumsetzung einen gemeinschaftlichen Qualitätssicherungsauftrag.
Werden im Quervergleich der Führungskräfte Schiefl agen in der Bewertung/Zielerreichung festgestellt, können diese vor Ende des Jahres durch die betroffene Führungskraft korrigiert werden.
Regelung Sonderfälle
Alle Sonderfälle und Fehlzeiten wie Krankheit, Unfall, Ausfall, Elternzeit, Eintritt und Austritt sind geregelt.
Es ist bekannt, wie mit besonderen Mitarbeitergruppen wie Teilzeitkräften, Aushilfen, Praktikanten, Springern und Auszubildenden umgegangen wird.
Versetzungen im Betrachtungszeitraum sind hinsichtlich der Rolle der dann jeweils unterschiedlichen Führungskräfte geregelt.
Handlungsbedarf
Quelle: Dr. Friedrich A. Fratschner
11 / 11 personalmagazin
25

26 BONUSSYSTEME
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Bonusabreden richtig vorbereiten
ÜBERBLICK. Konzepte für Prämiensysteme müssen unterschiedliche rechtliche
Hürden nehmen. Einige Prämissen gilt es jedoch grundsätzlich zu beachten.
Von Frank-Karl Heuchemer
Wenn Arbeitgeber nicht tarif-
oder einzelvertraglich
verpfl ichtet sind, ihren
Arbeitnehmern Sonderzahlungen
zu gewähren, ist das Ob derartiger
Vergütungen zwar in das Ermessen
des Arbeitgebers gestellt. Macht er aber
davon Gebrauch, ist er hinsichtlich ihrer
Gestaltung in seiner Entscheidungsfreiheit
beschränkt. Die
arbeitsrechtlich typische Folge:
Trotz Unterschrift unter
eine derartige Vereinbarung
kann sich der Arbeitnehmer
auf die Unwirksamkeit bestimmter
unzulässiger Bestandsteile
berufen.
Ist das Bonusziel defi niert?
Wer Bonusvereinbarungen
rechtlich richtig gestalten
will, muss sich am Anfang
stets über die unterschiedlichen
Anknüpfungspunkte
dieser Vergütungsform im
Klaren sein. Neben der persönlichen
Leistung oder dem
unternehmerischen Erfolg
kann der Arbeitgeber auch
die Treue zum Unternehmen
belohnen oder zu einer Bindung
an das Unternehmen motivieren.
Ist die Mitbestimmung tangiert?
Zunächst kann der Arbeitgeber frei entscheiden,
ob er überhaupt zusätzliche
Leistungen erbringen möchte, in welchem
Umfang er fi nanzielle Mittel zur
Verfügung stellt und welchen Zweck er
mit der Leistung verfolgt. Allerdings gehören
Zielvereinbarungen im Rahmen
von Bonusregelungen zu den Fragen der
betrieblichen Lohngestaltung im Sinne
von § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG beziehungsweise
zu den leistungsbezogenen Entgelten
gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 11 BetrVG,
sodass – soweit es sich nicht um leitende
Angestellte handelt – bei der näheren
Bonbon für Mitarbeiter: Bei Bonusabreden sind einige rechtliche Fragen zu lösen.
Ausgestaltung eines Bonussystems die
zahlreichen Mitbestimmungsrechte des
Betriebsrats zu beachten sind.
Bonus nur für Ausgewählte?
Arbeitgeber, die nicht allen Arbeitnehmern
eine Sonderzahlung zukom-
men lassen wollen, sondern nur einer
bestimmten Gruppe, müssen den Gleichbehandlungsgrundsatz
beachten. So
sind Arbeitnehmer, die sich in vergleichbarer
Lage befi nden, auch gleich zu behandeln.
Sie dürfen nicht willkürlich
aus sachfremden Erwägungen anders
behandelt werden.
Arbeitgeber müssen die Gruppe der
Begünstigten sorgfältig nach sachlichen
Kriterien festlegen. So ist
die Unterscheidung nach
bestimmten, klar abgrenzbarenHierarchieebenen
als sachgerecht
anerkannt. Rein subjektive
Empfi ndungen für
die Bevorzugung einer bestimmten
Gruppe reichen
indes nicht aus. Das BAG
verlangt ein objektives
und anerkennenswertes
Bedürfnis. Will der Arbeitgeber
nur einzelnen
Mitarbeitern einen Bonus
gewähren, kann er
mit ihnen ganz individuelle
Vereinbarungen
treffen. Der Gleichbehandlungsgrundsatz
ist
dann nicht betroffen.
Beruft sich der Arbeitgeber
für die Gewährung
einer Sonderzahlung etwa auf den Mangel
einer bestimmten Arbeitnehmergruppe
auf dem Arbeitsmarkt, dann
kann dies ein sachlich gerechtfertigtes
Unterscheidungskriterium sein, wenn
der Arbeitgeber für seine Bevorzugung
objektive und nachvollziehbare Tat-
© ISTOCKPHOTO/THINKSTOCK

HINWEIS
Freiwilligkeit festschreiben
Es sollte klar formuliert werden,
dass der Arbeitgeber freiwillig und
ohne Anerkennung einer Rechtspfl
icht entscheidet, ob er eine
Leistung gewährt und in welcher
Höhe er sie gewährt, und dass aus
einer wiederholten Zahlung für die
Zukunft keine Rechte hergeleitet
werden können.
sachen darlegen kann. Bloße Behauptungen
reichen in keinem Fall aus.
Einen Fluchtweg anlegen
Zusagen über Boni oder andere Sonderzahlungen
sind als im Regelfall einseitig
vom Arbeitgeber vorgegebene allgemeine
Geschäftsbedingungen anzusehen.
Ausnahmsweise kann es sein, dass eine
Zielvereinbarung mit einem leitenden
Mitarbeiter tatsächlich individuell
ausgehandelt wird und damit als echte
Individualabrede einer Inhaltskontrolle
nicht unterliegt. Relevant wird die anzulegende
Inhaltskontrolle im Regelfall
dort, wo der Arbeitgeber Einschränkungen
zum Bezugsrecht festlegen will,
er sich etwa den Widerruf einer Bonuszusage
unter bestimmten Bedingungen
vorbehalten oder erst gar keinen Rechtsanspruch
entstehen lassen und die Freiwilligkeit
der Leistung betonen will.
Will sich der Arbeitgeber den Widerruf
vorbehalten, muss er schon in der
Zusage die Widerrufsgründe wenigstens
schlagwortartig angeben. Zudem darf
der widerrufl iche Teil im Regelfall 25 bis
30 Prozent des Gesamtverdiensts nicht
überschreiten.
Soll ein Anspruch erst gar nicht entstehen,
muss der Arbeitgeber dies deutlich
zum Ausdruck bringen. Allein eine
Leistung als freiwillig zu bezeichnen,
genügt der AGB-Kontrolle nicht. Bei der
Formulierung ist darauf zu achten, dass
sich beim Arbeitnehmer kein Vertrauen
darauf einstellt, dass er die Zahlung bei
Erbringung einer bestimmten Leistung
tatsächlich auch erhält. Die Kombination
TITEL
BONUSSYSTEME
eines Freiwilligkeits- mit einem Widerrufsvorbehalt
ist ohnehin unzulässig.
Stichtagsregel bei Betriebstreue
Schließlich kann es sein, dass Arbeitnehmer,
die vor einem bestimmten
Stichtag aus dem Arbeitsverhältnis
ausscheiden von dem Erhalt der Sonderzahlung
ganz ausgenommen werden
sollen. Jüngst hat das BAG erneut
klargestellt, dass dies bei solchen Zahlungsansprüchen
nicht möglich ist, die
alleine die erbrachte Leistung honorieren
wollen. Ist diese Leistung erbracht
und der Anspruch entstanden, kann
die Zahlung nicht von einem ungekündigten
Arbeitsverhältnis abhängig
gemacht werden. Nur wenn der Arbeitgeber
zumindest auch die Betriebstreue
des Mitarbeiters belohnen will, können
Stichtagsklausen zulässig sein.
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27

28 AKTUELLES
Fehl am Platz: Das ist nicht immer so offensichtlich.
Das Unwort „Burnout“
personalmagazin 11 / 11
BEGRIFF
Die Zahl psychischer Erkrankungen ist in den vergangenen
Jahren rasant gestiegen. Medien sprechen
bereits von der Volkskrankheit „Burnout“. Doch vielen ist
dabei nicht klar, dass dieser Begriff so in den Diagnosekatalogen
der Ärzte überhaupt nicht anzutreffen ist. Uwe
Gerecke, Arbeitsmediziner und Präsidiumsmitglied des
Verbands Deutscher Betriebs- und Werksärzte sprach mit
der Haufe Online-Redaktion über diese Begriffl ichkeiten
und klärte auf: „Rein medizinisch betrachtet, kommt
die Diagnose ‚Burnout‘ in der Statistik der Mediziner
nicht vor. ‚Burnout‘ ist ein Begriff aus der Arbeitspsychologie.
Es ist ein Zustand emotionaler Erschöpfung,
die Entwicklung von innerer Leere begleitet von Unruhe
und Anspannung, einem Gefühl verringerter Effektivität,
gesunkener Motivation und der Entwicklung dysfunktionaler
Einstellungen und Verhaltensweisen bei der Arbeit.
Von ‚Burnout‘ spricht man meist, wenn die Veränderungen
im Arbeitskontext auffallen, es sehr engagierte
Menschen trifft, man die Veränderungen vor allem für
eine Reaktion auf andauernden Stress hält, man betonen
will, dass sich jemand übernommen hat und man das
Wort Depression vermeiden möchte. Tatsächlich liegt in
vielen Fällen eine depressive Erkrankung vor.“
www.haufe.de/personal
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Jeder fünfte fühlt sich fehl am Platz
Viele Berufstätige fühlen sich in ihrem Beruf nicht richtig eingesetzt.
In einer Umfrage der Deutschen Universität für Weiterbildung (DUW)
geben jeweils elf Prozent der 1.005 Befragten an, dass sie über- oder
unterfordert seien. Mehr als die Hälfte der Unterforderten gibt in der von
Forsa durchgeführten Umfrage an, zu wenig anspruchsvolle Aufgaben zu bekommen.
Über mangelnde Verantwortung klagen 48 Prozent dieser Gruppe,
37 Prozent empfi nden ihren Beruf als zu wenig abwechslungsreich.
Die Überforderten wiederum leiden vor allem unter ihrem hohen Arbeitspensum
(73 Prozent). Jeder dritte dieser Gruppe meint, zu viel Verantwortung zu
tragen (35 Prozent) oder sehnt sich nach mehr Routine (30 Prozent).
Jeder dritte Unzufriedene hat sich allerdings schon mit seiner Situation abgefunden.
Immerhin fast die Hälfte will aber an sich selbst (22 Prozent) oder
an der Situation im Job (22 Prozent) etwas ändern – etwa durch Weiterbildung
oder ein Gespräch mit den Vorgesetzten.
www.duw.de
HR Young Talents gekürt
Zum vierten Mal haben vier Studenten den HR Young Talent
Award erhalten: Jennifer Kiefer (Hochschule Pforzheim),
Stephanie Merz (Hochschule Fresenius), Bettina
Oldemeyer (Universität Halle-Wittenberg) und Ursula Riegler
(PEF Wien) sind die Gewinnerinnen 2011. Sie gehören zu den
insgesamt 20 Finalisten, die sich für die Teilnahme mit ihren
Studien- oder Abschlussarbeiten beworben hatten und zum
zweitägigen Assessment Center nach Düsseldorf eingeladen
worden waren. Der HR Young Talent Award verfolgt das Ziel,
junge Talente aus dem Personalwesen zu fördern und wird
vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Zuge der
Initiative Neue Qualität der Arbeit unterstützt. Der Award, der
von der HR-Managementberatung Dr. Geke & Associates ins
Leben gerufen wurde, soll der jungen Generation einen Anreiz
geben, ein fortschrittliches und mitarbeiterorientiertes Personalmanagement
zu entwickeln.
www.gekeassociates.com
Die strahlenden Gewinnerinnen des HR Young Talent Award.

DIENSTLEISTUNGSMARKT
Jobbörsen werden ihre Bedeutung für die Personalbeschaffung weiter erhöhen.
Das ist ein Ergebnis der Befragung „Trend in Prozent“ des Bundesverbands
Digitale Wirtschaft (BVDW): Für die nächsten zwei Jahre erwarten
die Studienteilnehmer weiterhin eine hohe Nutzung der eigenen Webseite
und von klassischen Online-Jobbörsen für die Rekrutierung. Bei Businessund
sozialen Netzwerken sowie bei Online-Fachforen und Recruiting-Messen
gehen sie von einer sinkenden Bedeutung aus.
Welche Jobbörsen aus Sicht der Stellensuchenden qualitativ am besten sind,
zeigt die aktuelle Nutzerumfrage von Crosspro-Research: Jobware, Stepstone
und Kalaydo liegen bei den Generalisten-Jobbörsen vorn, bei den Spezialisten
führen Jobvector, Hotelcareer und Jobstairs. Erstaunlich ist, dass Jobsuchmaschinen
höhere Zufriedenheitswerte erzielen als die Jobportale. Bei den Suchmaschinen
führt Kimeta vor IC Jobs und Jobrobot. Einen Vergleich mit dem
Profi lo-Rating, das die Zufriedenheit
der Personaler mit den
Jobportalen erhebt, zieht das
Institut für Competitive Recruiting.
Das wesentliche Ergebnis:
Bewerber bevorzugen andere
Portale als Personaler. Mehr zu
den Ergebnissen der aktuellen
Jobbörsen-Studien lesen Sie
in unserem Topthema unter
Wichtig: Die Rekrutierung über Online-Jobbörsen.
www.personalmagazin.de
Neues von den Stellenmärkten
ÜBERNAHME. Careerbuilder hat Jobscout24 übernommen. „Careerbuilder.de“ ist
seit drei Jahren auf dem deutschen Markt, „Jobscout24.de“ eine etablierte Jobbörse
mit 3,36 Millionen Nutzern (eigene Angaben). Mit der Akquisition will
der US-Anbieter seine Präsenz in Deutschland ausbauen. Weiterer Bestandteil
der Transaktion ist die Stellensuchmaschine Jobs.de. www.careerbuilder.de
RELAUNCH. Das Videoportal Job TV24 wurde überarbeitet. Anhand neuer Kategorien,
gegliedert nach Branchen, Firmen und Berufen, können Jobsuchende
nun Recruiting-Videos von potenziellen Arbeitgebern suchen. www.jobTV24.de
ERWEITERUNG. Vier weitere Arbeitgeber habe sich der Stellenbörse Jobstairs
angeschlossen: Deutsche Bahn, KPMG, Deloitte und SEW-Eurodrive. Damit
erhöht sich die Zahl der teilnehmenden Unternehmen auf 55. www.jobstairs.de
EXPANSION. Das internationale Business-Netzwerk Linkedin eröffnete sein erstes
Büro in Deutschland. Die Verantwortung für die Deutschlandaktivitäten
übernahm Kai Deininger, der bereits als Managing Director beim Jobportal
Monster tätig war. Mit London, Dublin, Amsterdam, Paris, Stockholm und
München hat Linkedin nun sechs Büros in Europa. www.linkedin.com
ORGANISATIONNEWS
MANAGEMENTNEWS
AKTUELLES
Aktuelle Studien: Jobbörsen bleiben top NACHRICHTEN
Zeitarbeit für Studenten
Eine Zeitarbeitsbörse für Studenten
ist seit Kurzem im Internet zu fi nden:
Studitemps will es Unternehmen
ermöglichen, aus einem Pool von über
200.000 registrierten Studenten passende
Zeitarbeitskräfte für Auftragsspitzen
auszuwählen. www.studitemps.de
Wachsender Interimmarkt
Um über 30 Prozent wächst der Markt
der Interimmanagementdienstleistungen
im Vergleich zum Vorjahr. Zu
diesem Ergebnis kommt eine Befragung
der Dachgesellschaft Deutsches Interim
Management unter Providern und
Sozietäten. Auch für 2012 erwarten
die Befragten weitere Steigerungen.
Unternehmen suchen verstärkt
Interimmanager, die für anspruchsvolle
Tätigkeiten wie Restrukturierungen,
große IT-Projekte oder Prozessoptimierung
eingesetzt werden. www.ddim.de
Mobile Recruiting wächst
Mobile Recruiting setzt sich immer
mehr durch, das ergibt die Studie „Mobile
Recruiting 2011“ des Eco-Verbands
der deutschen Internetwirtschaft
und DJM Consulting. 17 Prozent der
befragten Unternehmen haben bereits
eine mobile Karrierewebseite, ein
weiteres Viertel plant sie. Auch mobilen
Online-Jobbörsen messen 79 Prozent
der Befragten eine Bedeutung zu.
www.remomedia.de
Anwendung für Bewerber
Die Personalberatung Michael Page
International hat eine Bewerber-App
gestartet, die einen Interviewplaner
für die Termin- und Adressverwaltung
enthält. Bewerber können das Stellenangebot
der Personalberatung einsehen
und erhalten Bewerbungstipps.
www.michaelpage.de/iphone
11 / 11 personalmagazin
29

MANAGEMENT
30 IDEENMANAGEMENT
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Ideen fi nden, fördern, binden
STUDIE. Innovative Vorschläge sind für Unternehmen wichtig. Anhand der
Einordnung in fünf Systemtypen lässt sich das eigene Ideenmanagement prüfen.
Von Sarah Dittrich
Allein aus rein ökonomischen
Aspekten ist das Ideenmanagement
eindeutig lohnenswert:
Bei den 176 teilnehmenden Unternehmen
der Benchmark-Studie „Ideenmanagement
2011“, die das Deutsche
Institut für Betriebswirtschaft (DIB) in
Kooperation mit der Unternehmensberatung
Fließ & Partner und der Fernuniversität
Hagen durchführte, wurden im
Jahr 2010 insgesamt 1,37 Milliarden Euro
eingespart. Durchschnittlich reichte
jeder Mitarbeiter branchenübergreifend
0,61 Vorschläge ein, von denen rund 69
Prozent umgesetzt wurden.
Grund genug, einmal das Ideenmanagement
genauer unter die Lupe zu
nehmen. Gerade Personaler sind hier
gefordert, denn organisatorisch ist das
Ideenmanagement laut der Studie vorwiegend
im Personalbereich angesiedelt
(zu 40 Prozent). Ein Fünftel der
Befragten zählt das Ideenmanagement
zum Produktions- und Logistikbereich
und in einem weiteren Fünftel gehört es
zu den Bereichen Organisationsentwicklung
oder Qualitätsmanagement.
Entsprechend der organisatorischen
Aufhängung sind auch die Ziel unterschiedlich,
die mit dem Ideenmanagement
erreicht werden sollen (siehe Grafi k
auf Seite 32). Sowohl Kostensenkung
und Effi zienzsteigerung von Prozessen
spielen hier eine Rolle als auch das Ziel,
Ideenmanagement als Instrument zur
Mitarbeiterführung und Erhöhung der
Identifi kation mit dem Unternehmen zu
nutzen.
Um diese Ziele zu erreichen, sind
bestimmte Erfolgsfaktoren bedeutend.
Mittels einer Vorstudie und der Abfrage
in der Benchmark-Studie wurden acht
relevante Faktoren ermittelt, die im Folgenden
in absteigender Relevanz aufgeführt
sind.
● Unterstützende Führungskultur
● Transparenz und Nachvollziehbarkeit
des Prämiensystems sowie der Einreichungs-
und Bewertungsprozesse
● Controlling der Effektivität und Effi zienz
des Systems
● Nachhaltigkeit in der Weiterentwicklung
der Ideen
● Schnelligkeit des Prozesses
● Weiterbildung für Ideenmanager und
Gutachter
● Zusammenarbeit und Vernetzung der
Beschäftigten
● Offenheit des Ideenmanagements
Auf der Basis dieser Erfolgsfaktoren
konnten zudem fünf Unternehmenstypen
identifi ziert werden, die spezifi sche Profi
le und Ausprägungen hinsichtlich der
Erfolgsfaktoren besitzen. Sie sind hinsichtlich
der ersten sieben Erfolgsfaktoren
signifi kant. Es lassen sich bei allen
fünf Typen einige Optimierungspotenziale
aufdecken.
Typ 1: Die Ganzheitlichorientierten
Bei den Ganzheitlichorientierten sind
alle Erfolgsfaktoren überdurchschnittlich
ausgeprägt mit Ausnahme der
Nachhaltigkeit. Besonderes Merkmal ist
bei ihnen die Führungskultur: Die Unternehmenskultur
unterstützt das Ideenmanagement.
Geschäftsleitung und
Führungskräfte setzen sich dafür ein. Die
Beschäftigten sind motiviert, Vorschläge
einzureichen. Eine ebenfalls herausragend
positive Ausprägung erreicht der
Erfolgsfaktor „Qualifi kation und Weiterbildung“
der am Ideenmanagement Beteiligten.
Positive Ausprägungen zeigen
sich auch bei „Transparenz und Nachvollziehbarkeit“,
„Controlling“ sowie
„Zusammenarbeit und Vernetzung“.
Die fünf wichtigsten Ziele des Ideenmanagements,
die Ganzheitlichorientierte
in hohem bis sehr hohem Maße verfolgen,
sind Kosteneinsparungen sowie
Prozess- und Produktverbesserungen,
Nutzung des Wissens und der Kreativität
der Mitarbeiter sowie Schaffen von
Wettbewerbsvorteilen.
Ganzheitlichorientierte verstehen es,
die Beschäftigten zum Einreichen von
Vorschlägen zu motivieren. Es gelingt ihnen
besser als allen anderen Typen, Ideen
aus den verschiedensten Bereichen des
Unternehmens zu erhalten. Die Ganzheitlichorientierten
verfügen zudem über die
mit Abstand größte Zahl an Ideenmanagern
im Verhältnis zu den Beschäftigten.
Sicherlich erfordern die ganzheitliche
Orientierung und die Verfolgung sehr
vielfältiger Ziele auch mehr Ressourcen.
Download
Eine ausführliche Beschreibung der er
Erfolgsfaktoren können Sie online
herunterladen; Stichwort „Erfolgsfaktoren
Ideenmanagement“.
www.personalmagazin.de

Dennoch besteht Verbesserungspotenzial:
Die Produktivität und Effi -
zienz des Ideenmanagements sollte
nicht aus den Augen verloren werden.
Denn Ganzheitlichorientierte
haben zwar den höchsten Anteil der
Einreicher an den Beschäftigten und
weisen die von allen höchste Vorschlagsquote
auf. Aber die durchschnittliche
Einsparung oder der
Nutzen der Ideen ist interessanterweise
der niedrigste.
Typ 2: Die Effi zienzorientierten
Die Gruppe der Effi zienzorientierten
ist recht klein und wird überdurchschnittlich
oft durch Dienstleister
vertreten. Alle Erfolgsfaktoren, die
auf die Zielerreichung des Ideenmanagements
ausgerichtet sind,
sind hier sehr stark ausgeprägt. Sie
verfügen auch über eine überdurchschnittliche
Ausprägung bei der Zusammenarbeit
und Vernetzung der
Mitarbeiter untereinander, sodass
zum Beispiel Probleme schnell besprochen
und Entscheidungen insgesamt
schnell getroffen werden.
Das Controlling-System ist hier
ausgeprägt. Die Ziele werden festgelegt
und die Zielerreichung wird
regelmäßig überprüft. Unterdurchschnittliche
Werte weisen die Erfolgsfaktoren
„Führungskultur“,
„Nachhaltigkeit“ sowie „Qualifi kation
und Weiterbildung“ auf. Da
sowohl Maßnahmen des internen
Marketings als auch die regelmäßige
Weiterentwicklung und -bildung Kosten
verursachen, ist das angesichts
der Effi zienzorientierung nur konsequent.
Die Effi zienzorientierten
konzentrieren sich auf wenige Ziele
IDEENMANAGEMENT
wie Kosteneinsparung und Prozessverbesserung
und verfolgen diese
konsequent.
Zwar sind Beteiligungs- und Vorschlagsquote
unterdurchschnittlich
im Vergleich zu den anderen Typen,
jedoch ist die Qualität der Vorschläge
bei diesem Typ bemerkenswert.
Effi zienzorientierte erreichen die
höchste Einsparungssumme je Idee
Fünf Unternehmenstypen kann man beim
Ideenmanagement unterscheiden. Bei jedem
besteht noch einiges Optimierungspotenzial.
und den höchsten Nutzen je Einreicher,
obgleich die Unternehmen in
dieser Gruppe die im Durchschnitt
niedrigsten Prämien je Einreicher
zahlen. Somit ist die Konzentration
auf Kosteneinsparungen und Verbesserungen
sehr erfolgreich und zahlt
sich für das Unternehmen aus.
Typ 3: Die Zentralistischen
Das Ideenmanagement der Zentralistischen
ist häufi ger als bei anderen
nach dem klassischen zentralen Modell
organisiert. Dieser Typ ist durch
eine geringe Zusammenarbeit und
Vernetzung gekennzeichnet. Das System
des Ideenmanagements zeichnet
sich durch eine große Transparenz
und Nachvollziehbarkeit aus. Der
Einreichungs- und der Bewertungsprozess
sowie das Prämiensystem
sind transparent und verständlich.
Das Ideenmanagement ist auch auf
Nachhaltigkeit ausgerichtet. Es wird
durch das interne Marketing unterstützt
und es steht ein ausreichend
großes Budget zur Verfügung, um die
angestrebten Ziele zu erreichen.
Allerdings ist die Führungskultur
unterdurchschnittlich ausgeprägt
und es wird wenig in Qualifi kation
und Weiterbildung investiert. Das
Controlling ist durchschnittlich aus-
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MANAGEMENT
32 IDEENMANAGEMENT
Bedeutung der Ziele und Zielerreichung
Kosteneinsparungen
Erreichung von Verbesserungen
Unterstützung des Managements
Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
Erreichung von Unternehmenszielen
Erreichung von Personalzielen
Erreichung von PR-Zielen
Die meisten Unternehmen wollen mittels des Ideenmanagements Kosten sparen. 29
Prozent verfolgen damit aber auch Personalziele. Quelle: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft
geprägt ebenso wie die Schnelligkeit des
Prozesses.
Insgesamt macht die Gruppe der Zentralistischen
den Eindruck, als würde
das Ideenmanagement nur halbherzig
betrieben. Die Potenziale, die es einem
Unternehmen bietet, werden nicht gehoben.
Die Zentralistischen erreichen nur
durchschnittliche Werte beim Verhältnis
von Einreichern zu Beschäftigten und
unterdurchschnittliche Werte bei der
Anzahl der Vorschläge, je Einreicher
und den zweitniedrigsten Wert bei Einsparungen
je Einreicher. Hinzu kommt,
dass eine überdurchschnittlich hohe Prämie
im Verhältnis zu den Einsparungen
gezahlt wird. Unternehmen dieses Typs
sollten das Ideenmanagement auf den
Prüfstand stellen, um Effektivität und
Effi zienz zu erhöhen.
Typ 4: Die Mitarbeiterorientierten
Die Mitarbeiterorientierten weisen bei
allen Erfolgsfaktoren durchschnittliche
personalmagazin 11 / 11
Angaben in Prozent
88,4
62,8
69,1
61,9
63,7
40,8
61,8
31,5
43,4
42,6
28,6
17,3
14,8
18,3
Bedeutung des Ziels Erreichung des Ziels
oder unterdurchschnittliche Werte auf –
bis auf den Bereich „Qualifi kation und
Weiterbildung“. Ebenso wie bei allen anderen
zählen auch bei den Mitarbeiterorientierten
Kosteneinsparungen zu den
wichtigsten Zielen. Das Ziel wird jedoch
in wesentlich geringerem Ausmaß verfolgt
als in den anderen Unternehmen.
Stärker ausgeprägt als bei den anderen
Unternehmenstypen mit Ausnahme
der Ganzheitlichorientierten sind mitarbeiterbezogene
Ziele. Auch wird das
Ideenmanagement häufi ger als Führungsinstrument
angesehen.
Mitarbeiterorientierte Unternehmen
erhalten weniger Ideen pro Einreicher
und können auch nur einen geringeren
Anteil an Mitarbeitern zur Einreichung
von Verbesserungsvorschlägen motivieren.
Eine stärkere Einbindung von Geschäftsleitung
und Führungskräften in
das Ideenmanagement, die Stärkung der
Nachhaltigkeit durch internes Marketing
sowie die Vorgabe konkreter Zielvorga-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
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führen.
Typ 5: Die Ineffi zienten
Der Unternehmenstyp der Ineffi zienten
weist bei den meisten Erfolgsfaktoren
negative oder nur schwach positive
Werte auf. Allerdings gibt es einige gute
Voraussetzungen für ein erfolgreiches
Ideenmanagement, da die Führungskultur
immerhin den zweitbesten Wert unten
den fünf Unternehmenstypen aufweist.
Auch bei der Nachhaltigkeit zeigt das
Unternehmen einen zwar nur schwach
ausgeprägten Wert, der jedoch der zweitbeste
bei den fünf Unternehmenstypen
ist. Es gibt also ein ausreichend großes
Budget, die Maßnahmen werden durch
internes Marketing unterstützt und es
besteht die Bereitschaft, das Ideenmanagement
weiterzuentwickeln.
Negative Ausprägungen und die insgesamt
schlechtesten Werte unter allen
fünf Unternehmenstypen weisen die
Erfolgsfaktoren „Transparenz und Nachhaltigkeit“
sowie „Controlling“ auf. Dem
Ideenmanagement fehlen hier klare Zielvorgaben,
eine regelmäßige Überprüfung
und Transparenz des Systems.
Interessanterweise schätzen die Ineffi -
zienten ihr Ideen management selbst als
erfolgreicher ein als dies die Mitarbeiterorientierten
tun. Und die Ideenmanager
der Ineffi zienten sind zufriedener als
die anderer Unternehmenstypen. Möglicherweise
liegt das daran, dass bisher
Vergleichszahlen fehlten, um den Erfolg
des Ideenmanagements einschätzen zu
können. Bei allen relevanten Erfolgsgrößen
weisen die Ineffi zienten weit unterdurchschnittliche
Werte hinsichtlich
Beteiligungs- und Vorschlagsquote und
Nutzen je Idee aus.
Sarah Dittrich
Die Diplom-Ökonomin leitet beim
Deutschen Institut für Betriebswirtschaft
(DIB) den Bereich Ideen- und
Innovationsmanagement.

Willkommen in mobilen Zeiten!
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34 PERSONALMARKETING
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Pfi ffi ge Maßnahmen gesucht
AWARD. Im Personalmarketing haben es kleinere Unternehmen schwer. Drei
Beispiele zeigen, wie Mittelständler trotzdem mit Kreativität punkten können.
Von Raoul Fischer
Warum nicht einmal umgekehrt?
Immer wieder waren
in der Vergangenheit
Sportvereine auf die Gießerei
Kuhn Edelstahl in Radevormwald
im Bergischen Land mit der Bitte um
Unterstützung zugekommen. Als der
270-Mann-Betrieb Anfang 2011 vor dem
Problem stand, kurzfristig 20 Stellen in
der mechanischen Fertigstellung besetzen
zu müssen, drehte er den Spieß um.
Mit der Aktion „20 mal 500 Euro“ versprach
das Unternehmen jedem Sportverein
eine Spende von 500 Euro für
jeden vermittelten Dreher. Eine ziemlich
pfi ffi ge Idee. So nutzte der Mittelständler
nicht nur die Ressourcen der Vereine,
sondern tat auch etwas Gutes und erzielte
öffentliche Aufmerksamkeit für
seine Personalmarketingkampagne „20
Dreher – 20 Gründe“. Mit der Strategie
räumte Kuhn Edelstahl beim Manpower-
Förderpreis 2011 den ersten Platz ab.
Ein Ansatz, der kleinen und mittleren
Betrieben Mut machen kann. Und den
brauchen sie derzeit, denn längst ist der
Je kreativer die Kampagne, desto mehr Erfolg – der Mittelständler Kuhn Edelstahl macht es vor.
viel beschworene Fachkräftemangel in
Deutschland angekommen. Das diesjährige
Mittelstandsbarometer der Unternehmensberatung
Ernst & Young liefert
Mittelständische Arbeitgeber haben einige Vorteile
gegenüber Großunternehmen. Sie müssen sie aber
noch kreativer nutzen, um Personal zu gewinnen.
© KUHN EDELSTAHL
trotz des starken Aufschwungs im ersten
Halbjahr ein ernüchterndes Bild. Von den
3.000 befragten Unternehmen schätzen
62 Prozent die Suche nach qualifi zierten
Mitarbeitern als schwer ein, elf Prozent
fi nden sie sogar sehr schwer.
Ein Problem, das sich verschärft, weil
Mittelständler beim Nachwuchs im Wettbewerb
zu großen Unternehmen stehen,
die mit Recruiting-Ressourcen oft besser
ausgerüstet sind. „Personalmarketing ist
bei Mittelständlern häufi g noch unterentwickelt.
Es fehlt an kreativen, passgenauen
Ansätzen, und die Klaviatur
des Personalmarketings kann oft schon
strukturbedingt nicht gespielt werden“,
urteilt Professor Gerold Frick, bis vor
Kurzem Geschäftsführer der Deutschen
Gesellschaft für Personalführung e.V.
(DGFP). Frick war auch Mitglied der
Jury für den Mittelstandspreis, den der
Personaldienstleister Manpower dieses
Jahr zum ersten Mal ausgeschrieben hat.
Die Veranstalter haben sich das ambitionierte
Ziel gesetzt, die besten Beispiele
für gelungenes Personalmarketing im
Mittelstand zutage zu fördern. Und tatsächlich:
Die Preisträger des ersten Jah-

es liefern exzellente Ideen und zeigen,
wie Mittelständler im „War for Talents“
ihre Vorteile nutzen können.
Regionale Verbundenheit nutzen
Ein Aspekt dabei ist die Verbundenheit
in einer Region, die sich der Gewinner
Kuhn Edelstahl zunutze gemacht hat,
indem er 250 Sportvereine in die Rekrutierung
einbezogen hat. Die Kampagne
zeigt zudem, worauf es im Personalmarketing
ankommt: Bewerberzielgruppen
klar zu defi nieren, sich mit deren Anforderungsprofi
len, aber auch mit ihren
Erwartungen und Ansprüchen auseinanderzusetzen
– und Strategie und
Maßnahmen klar darauf auszurichten.
„Mitarbeiter werden oft auf eine Funktion
im Unternehmen reduziert. Das wird
ihnen als Menschen nicht gerecht. Man
muss sie ganzheitlich in den Blick nehmen:
Was motiviert einen Mitarbeiter?
Was interessiert ihn? Wie spreche ich
ihn an?“, sagt Rüdiger Schäfer, Group
Executive Vice President bei der Right
Management GmbH, der auch zur Jury
beim Manpower-Förderpreis gehörte.
Auf der Webseite www.20Gründe.de
erörtert Kuhn Edelstahl Argumente, die
für die Zielgruppe wichtig sind – von
fairen Chancen über aktive Mitgestaltung
bis zu gerechter Bezahlung. „Wir
wollten auf Menschen zugehen, die nicht
fest entschlossen sind zu wechseln, aber
darüber nachdenken. Die sollten emotional
angesprochen werden. Die Argumente
haben wir in Zusammenarbeit
mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
entwickelt“, erklärt Frank Lessing,
kaufmännischer Geschäftsführer
bei Kuhn Edelstahl. Gerold Frick fasst
die Stärken der Kampagne so zusammen:
„Eine klar defi nierte Zielgruppe,
berufsspezifi sche Argumente in klarer
Sprache, eine einzigartige Idee sowie das
Erkennen und Nutzen einer Nische im
regionalen Markt.“
Im Vorteil durch den Teamgedanken
Ein Beispiel für ein gelungenes Gesamtkonzept
liefert der Automobilzulieferer
11 / 11 personalmagazin
IHI Charging Systems International (ICSI)
mit Standorten in Heidelberg, Cernusco
bei Mailand und seit 2008 in Ichtershausen
am Erfurter Kreuz. Das Gemeinschaftsunternehmen
von Daimler und
IHI beschäftigt derzeit 783 Mitarbeiter.
Das Ziel bis 2015: An allen drei Standor-
MANAGEMENT
PERSONALMARKETING
ten 1.013 Beschäftigte. Um diesen Ausbau
vorantreiben zu können, hat ICSI ein
Wachstumskonzept entwickelt. Unter
dem Leitsatz „In Motion for the Future“,
bindet es neben Personalmarketing und
Rekrutierung auch Personalentwicklung
und Mitarbeiterbindung ein. Für jedes
AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-
VERWÖHNPROGRAMM:
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35

36 PERSONALMARKETING
der Module defi niert ICSI und entwickelte
darauf zugeschnittene Maßnahmen:
von Werbung in Print, Hörfunk
oder online über Partnerschaften mit Bildungsträgern
bis zu Aktionen wie einem
Bewerbertag oder einem „Girlsday“.
Auch dieses Beispiel zeigt einen
Vorteil im KMU-Bereich: Viele dieser
Einzelaktio nen von ICSI stärken das Wir-
Gefühl. „Individualität, Familiensinn,
Gemeinschaft – solche Werte bilden nach
wie vor immense Anziehungskraft“, sagt
Schäfer von Right Management. Nicht jeder
wolle um der Sicherheit willen bei
Großunternehmen arbeiten. Manche
suchten eher die Flexibilität oder die
Einbindung in ein Team, das – fast – wie
eine Familie ist.
Personalmarketing im Verbund
Der Drittplatzierte des Förderpreises
zeigt, wie Mittelständler den Mangel an
Ressourcen bewältigen können. In der
Interessengemeinschaft Kunststoff e.V.
(IGK) haben sich 32 Unternehmen aus
der Region Köln-Bonn-Rhein-Sieg zusammengeschlossen,
um ihre Personalengpässe
gemeinsam zu bewältigen. Diese
betriebsübergreifende Zusammenarbeit
hat mehrere Facetten: Erstens bietet
sie eine vielfältige und anspruchsvolle
Verbundausbildung in verschiedenen
Berufen. Die Auszubildenden – derzeit
36 – rotieren zwischen verschiedenen
Unternehmen und absolvieren überbe-
Der erste Manpower-Förderpreis
personalmagazin 11 / 11
triebliche Ausbildungs- und
Fördermaßnahmen. Zweitens
steht ein Fachkräftepool
bereit. Das bedeutet, dass
einzelne Mitarbeiter betriebsübergreifend
zum Einsatz
kommen. Der Vorteil: „So
gleichen die Unternehmen
Personalschwankungen aus,
die durch unterschiedliche
Auslastungskurven hervorgerufen
werden“, erklärt
Harald Braschoß, Vorstandsvorsitzender
der IGK. Drittens
will der Verein ab Ende
des Jahres Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
für
die Beschäftigten des Pools
einrichten und mit einem eigenen
Programm ältere Mitarbeiter
fördern.
Auch die IGK lebt von
einem Vorteil, den kleinere
Unternehmen gegenüber
größeren haben. Die mittelständischen
Unternehmen sind daran
gewöhnt, in Verbänden zusammenzuarbeiten,
und Konkurrenten werden
eher als Mitbewerber gesehen. Alle Mitgliedsunternehmen
der IGK zusammen
beschäftigen rund 900 Mitarbeiter und
erwirtschaften einen Umsatz von rund
130 Millionen Euro. Im Verbund können
sie potenziellen Mitarbeitern wesentlich
mehr Entwicklungsmöglichkeiten bieten
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
AWARD
Der Award soll kreative Kampagnen und Beispiele für Personalmarketing in kleinen und
mittleren Unternehmen zutage fördern. Unter dem Slogan „Der Mittelstand macht’s“
konnten Unternehmen ihre Kampagnen und Initiativen einreichen und von einer Fachjury
beurteilen lassen. Zur Jury gehörten Professor Gerold Frick (DGFP), Randolf Jessl (Personalmagazin),
Professor Jutta Rump (Fachhochschule Ludwigshafen), Rüdiger Schäfer (Right
Management) sowie Privatdozent Hilmar Schneider (Forschungsinstitut zur Zukunft der
Arbeit). Der Preis war insgesamt mit 20.000 Euro dotiert. Als Schirmherr fungierte Mathias
Müller, Präsident der Industrie- und Handelskammer Frankfurt.
Die Kampagne von IHI Charging Systems International
als jedes einzelne Unternehmen für sich.
Das steigert die Attraktivität. „Die IGK
zeigt beispielhaft, wie man aus dem Verbund
von mehreren kleinen Unternehmen
heraus sehr anwendungsorientiert
Personalrekrutierung betreiben kann“,
so das Urteil der Jury.
Pfi ffi ge Ideen entwickeln, die Verwurzelung
in einer Region nutzen, Zusammenarbeit
in einem Verband suchen, den
Teamgedanken im Unternehmen stärken,
Zielgruppen individuell ansprechen
und vor allem konzeptionell-strategisch
vorgehen – die drei Beispiele zeigen,
wie kleine und mittlere Unternehmen
erfolgreich dem Fachkräftemangel entgegentreten
können. „Stellen Sie sich
als attraktiven Arbeitgeber dar, denken
Sie quer, denken Sie anders, denken Sie
nicht zu kompliziert“, empfi ehlt Kerstin
Hattar, Director Workforce Strategy
& Marketing bei der Manpower Group
Deutschland, den mittelständischen Unternehmern.
Raoul Fischer, freier Journalist in Frankfurt/Main
© IHI CHARGING SYSTEMS

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6 Monaten mind. eine Online-Jobbörse genutzt haben.

Dynamischer Softwaremarkt
TREND. Heutzutage müssen Unternehmen ihr Recruiting laufend optimieren.
Dabei unterstützt der Einsatz einer leistungsfähigeren Softwarelösung.
Von Ulli Pesch
Ohne Recruiting- und Bewerbermanagementlösungen
ist es für
die allermeisten Unternehmen
ab einer bestimmten Größe
kaum mehr möglich, die benötigte Fachkräftezahl
zu erreichen. Professionelle
Software beschleunigt Prozesse, spart
Arbeitszeit und professionalisiert das Recruiting.
Mit ihr verfügen Personaler viel
schneller über auswertbare Informationen
zu den Kandidaten, um eine gezielte
Vorauswahl durchzuführen. Mit ihr können
Unternehmen ihre Reaktionszeiten
verbessern, sie können professioneller
kommunizieren und somit gleichzeitig
ihr Arbeitgeberimage pfl egen.
Breiteres und tieferes Angebot
Die Anforderungen an solche Lösungen
nehmen laufend zu und werden immer
individueller. Deshalb ist die Angebotspalette
spürbar breiter und tiefer geworden.
Auf der einen Seite stellt der Markt
eine Fülle eigenständiger Rekrutierungs-
und Bewerbermanagementlösungen zur
Verfügung. Anbieter sind unter anderem
Cornerstone, Haufe, Lumesse, Successfactors
und Taleo. Auf der anderen
Seite gibt es die modularen Recruiting-
Lösungen, die Bestandteil der HR-Suiten
von Anbietern wie Perbit, Persis, SAP,
Sage et cetera sind. Auch diese verfügen
heute über differenzierte Recruiting und
Bewerbermanagementfunktionen. Diese
Module unterscheiden sich von den eigenständigen
Recruiting-, Bewerber- und
Talentmanagementsystemen durch ihre
enge Verzahnung mit anderen HR-Pro-
personalmagazin 11 / 11
zessen wie Administration, Entgelt und
Zeitwirtschaft.
Den meisten Lösungen ist gemein, dass
Personaler über sie Stellenausschreibungen
in Jobbörsen sowie auf eigenen
Karrierewebseiten veröffentlichen und
Kandidaten über den gesamten Bewerbungsprozess
softwaregestützt begleiten
können. Auch das Einstellen offener Stellen
in soziale Netzwerke beherrschen einige
der Lösungen. Als Datenbasis nutzen
alle Systeme einen zentralen Datenpool.
Bei den eigenständigen Systemen erfolgt
der Datenaustausch über entsprechende
Schnittstellen zu den HR-Suiten.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
38 ANWENDUNGEN SERIE: RECRUITING
IT-Hilfe ist für die Kommunikation mit Bewerbern, für deren Auswahl und für „Job Postings“ gefragt.
Die Baloise Group, zu der unter anderem
die Basler Versicherungen gehören,
setzt seit Anfang 2009 Taleo für
das Recruiting ein. Für Jonas Jatsch,
E-Recruiting-Spezialist innerhalb der
Group Human Resources, gewinnen vor
allem die Controlling- und Reporting-
Funktionen an Bedeutung: „Für uns ist
es beispielsweise wichtig, zu wissen,
aus welchen Recruiting-Kanälen die
Bewerber kommen und wie lange unsere
Bewerbungsprozesse dauern. Diese
Auswertungen sind für die Optimierung
unserer Recruiting-Prozesse immens
wichtig.“ Ähnliche Bedeutung sieht er

auch bei der „Search and Match“ -Funktion,
mit der die Profi le von Bewerbern
miteinander verglichen werden können.
Das Stuttgarter Technology Center
von Sony Deutschland nutzt seit Anfang
2009 das Bewerbermanagement von
Haufe. Ein Grund für die Einführung
war laut Personalleiter Ralph Wanke die
Mehrsprachenfähigkeit: Konzernsprache
ist Englisch, und auch viele Bewerber
(vornehmlich Ingenieure, Chemiker und
Physiker) kommen aus dem englischen
Sprachraum. Sie können sich schon beim
Hochladen der Bewerbungsunterlagen
für eine bevorzugte Sprache entscheiden.
Die Empfangsbestätigung und auch die
weitere Kommunikation erfolgen dann
automatisch in der gewählten Sprache.
Bernhard Münster, Produktmanager bei der
Haufe Gruppe, sieht in einem professionellen
Bewerbermanagement einen möglicherweise
entscheidenden Vorteil für Arbeitgeber.
„Ein guter Service für Bewerber wird immer
wichtiger, schließlich haben hoch qualifi -
zierte Fachleute zunehmend die Wahl, bei
welchem Arbeitgeber sie arbeiten möchten“,
meint er.
Veränderte Anforderungen
Die Beispiele zeigen: Bewerber wollen heute
anders abgeholt werden als noch vor ein
paar Jahren. Auch Andreas Schultejans,
Partner von Promerit, ist der Ansicht, dass
sich die Lösungen mehr in Richtung „Candidate
Experience“ entwickeln müssen: „Wer
heute Recruiting-Lösungen auf den Markt
HUMAN EXPERT
RESOURCE
Wir haben die Spezialisten, die Sie suchen.
hays.de/hr
MANAGEMENT
ANWENDUNGEN
bringt, der muss unter anderem eine
stärkere Anwenderorientierung als bisher
berücksichtigen“, sagt er.
Das bestätigt Nina Kalmeyer, die Unternehmen
bei der Integration von Social
Media in das Recruiting berät. Ihrer Ansicht
nach müssen Arbeitgeber stärker
auf die Bedürfnisse der Bewerber achten:
„In den vergangenen Jahren wurde es
für Bewerber zur Pfl icht und auch oft zur
Tortur, die unterschiedlichen Formulare
online auszufüllen. Wirklich interessante
Kandidaten füllen heute keine langatmigen
Formulare mehr aus, sondern
bevorzugen die Bewerbung per PDF.“
Daher rät sie zu intelligenten Recruiting-
Plattformen, die Daten über sogenanntes
„CV Parsing“ automatisch übernehmen.
39

personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
40 ANWENDUNGEN SERIE: RECRUITING
Auch eine aktive Kandidatensuche
in sozialen Netzwerken und auf anderen
Plattformen gehört zu den Anforderungen
der Recruiter an moderne
Software-Lösungen. Viele der eigenständigen
Entwicklungen unterstützen
bereits den Rekrutierungsprozess des
sogenannten „Active Sourcing“. Hierzu
werden beispielsweise externe Lebenslaufdatenbanken
von Online-Stellenbörsen,
Business-Netzwerken oder internen
Kandidatenpools durchsucht. Der US-
Anbieter Avature stellt mit CRM Web
2.0 ein „Social CRM“-System bereit, das
mittels ausgeklügelter Algorithmen das
Internet nach spezifi schen Lebensläufen,
Jobangeboten und anderen beliebig
defi nierbaren Inhalten durchsucht. Per
Mausklick fl ießen die Suchergebnisse
strukturiert in das CRM-System ein und
können dort wie bei einem konventionellenKundenbeziehungsmanagementsystem
verwaltet werden. Damit soll das
Suchen nach potenziellen Kandidaten
erheblich beschleunigt und die Kommunikation
mit ihnen vereinfacht werden.
Neue Recruiting-Anwendungen
Doch noch nicht alle Lösungen sind auf
diesem Entwicklungsstand. Während
viele moderne Programme bereits in
der Lage sind, soziale Netzwerke wie
Facebook, Xing, Linkedin und andere
mit „Job Postings“ zu versorgen, ist ein
Rücktransfer von Daten aus diesen Netzwerken
in die Recruiting- oder Bewerbermanagementsysteme
bisher kaum oder
nicht zufriedenstellend möglich. Nach
Auskunft der meisten Experten liegt das
an der bisher schlechten Strukturierung
der Daten in sozialen Netzwerken.
Um das Recruiting über Facebook zu
erleichtern, hat Monster mit der Anwen-
dung „Be Known“ einen Weg gefunden,
berufl iche Netzwerke aufzubauen, die
durch ein System von Empfehlungen aufwertbar
sind. Damit könnte das Problem
der schlechten Datenstrukturierung
erledigt sein. Facebook selbst stellt mit
„Branch Out“ ein Karrierenetzwerk mit
heute bereits über drei Millionen aufgeführten
Jobs zur Verfügung, aus dem
sich Bewerberdaten extrahieren ließen.
Mobile Recruiting
Ein weiterer Trend ist das Mobile Recruiting.
Laut der Studie „Mobile Recruiting
2011“ von Eco – Verband der deutschen
Internetwirtschaft, verfügt jedes vierte
befragte Unternehmen über mobile Anwendungen
für die Interaktion mit potenziellen
Bewerbern. Dies ist eine hohe
Zahl in Anbetracht der Tatsache, dass
mobile Anwendungen für Smartphones
und Tablet PC erst seit etwa einem Jahr
Fuß fassen. Sowohl in Apples „iTunes
Auch eine aktive Kandidatensuche in sozialen
Netzwerken gehört zu den Anforderungen der
Recruiter an moderne Softwarelösungen.
Store“ als auch im „Android Store“ gibt
es mittlerweile zahlreiche Recruiting-
Anwendungen zum Herunterladen.
Ein Beispiel für eine solche Anwendung
ist „Jobs for Friends“ des deutschen
Anbieters Softgarden, dessen Nutzer
Jobempfehlungen von Smartphone zu
Smartphone übertragen können. Zudem
lassen sich Jobs auf Facebook einstellen
und können per Smartphone-Anwendung
an Freunde weiterverbreitet werden.Ein
weiteres Beispiel ist das „Bewerber-Ortungssystem“
(„Applicant Tracking System“)
Bullhorn Mobile, das E-Mail- und
Kontaktadressen von interessanten Kandidaten
generiert sowie eine Kandidatenhistorie,
das Lesen von Lebensläufen und
andere Funktionen enthält.
Wagt man einen Blick in die Zukunft
des Recruitings, dann zeichnen sich am
● Ausgabe 9/2011:
Trends im Recruiting
● Ausgabe 10/2011:
Social Media in der Praxis
● Ausgabe 11/2011:
Software und Anwendungen
SERIE
Horizont ganz unterschiedliche neue Recruiting-Werkzeuge
und -Methoden ab.
Ein Beispiel ist „Smartrecruiters.com“,
eine „Software as a Service“-Lösung, bei
der die Grundfunktionen kostenlos und
zusätzliche Dienste kostenpfl ichtig buchbar
sind. Dieses Werkzeug will mit seiner
fl exiblen Kosten- und Leistungsstruktur
insbesondere kleinere Unternehmen ansprechen.
Ein weiteres Beispiel ist „Chifeeds“,
das automatisch Jobangebote aus
dem Firmenblog heraus oder per RSS-
Feed an Facebook oder Twitter sendet.
Rollenspiele für die Rekrutierung
Zu einem Trend könnte sich auch das
„Social Gaming“ entwickeln, das eine
Rekrutierung in Form von Rollenspielen
ermöglicht. Einen interessanten Ansatz
verfolgt das kostenlose Spiel „Fliplife“, bei
dem die Teilnehmer sich einen Traumjob
aussuchen, diesen spielerisch ausüben
und dabei Punkte sammeln. Ein weiteres
Beispiel ist das Strategiespiel „Houthoff
Buruma – The Game“, das eine international
tätige niederländische Anwaltskanzlei
programmieren ließ, um Kandidaten
für das Unternehmen zu begeistern und
gleichzeitig die Fähigkeiten des Bewerbers
zu testen. Der Fantasie scheinen
kaum Grenzen gesetzt zu sein, wenn es
darum geht, die richtigen Mitarbeiter zu
fi nden. Allerdings: Ob Unternehmen sich
dieser Dynamik anschließen wollen und
können, wird sich erst zeigen.
Ulli Pesch ist freier Journalist in Heimstetten bei
München.

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beim Wettbewerb
„Deutschlands Beste
Arbeitgeber 2011“

ORGANISATIONNEWS
42 AKTUELLES
Gesundheit als HR-Geschäftsprozess
Gesundheitsmanagement wird in Deutschland zu unstrukturiert betrieben.
Das zeigt eine Studie der Dr. Geke & Associates GmbH. 64 Prozent der
Teilnehmer gehen zwar davon aus, dass sich ihr Gesundheitsmanagement
in den nächsten fünf Jahren stark bis sehr stark entwickeln wird. Zudem verfügen
die Studienteilnehmer über ein breit gefächertes Instrumentarium, das 84
Prozent vollständig überblicken. Zu den Top-Maßnahmen in den Unternehmen
zählen vorrangig Bewegungs- und Gesundheitskurse, Ergonomie am Arbeitsplatz
oder Stressmanagement. Als großes Manko sehen die Studienautoren aber die
mangelnde strategische Verknüpfung der bestehenden Gesundheitsmaßnahmen
mit den Themen der Personalentwicklung, dem Demografi emanagement und
der Personalplanung. 40 Prozent der Teilnehmer gehen bei ihren Maßnahmen
zum Gesundheitsmanagement ohne eine konkrete Strategie zur systematischen
Steue rung vor. Bei den Unternehmen, die eine Strategie besitzen, ist diese zu zwei
Dritteln mit der Unternehmensstrategie verbunden.
Über effi ziente Prozesse verfügen lediglich acht Prozent der Teilnehmer, 60
Prozent sehen die Einführung von standardisierten Prozessen als ihr größtes Optimierungspotenzial.
Dazu Dr. Michael Geke, Geschäftsführer der Dr. Geke & Associates
GmbH: „Gesundheitsmanagement sollte als wesentlicher Baustein einer
wettbewerbsfähigen Organisation idealerweise als Geschäftsprozess in die Landschaft
der HR-Prozesse integriert werden. Maßnahmen und Investitionen müssen
bewertet und gezielt gesteuert werden.“ Eine optimale Steuerung ist aber nach
den Studienergebnissen nur schwer zu erreichen: 85 Prozent aller Teilnehmer
setzen kein IT-System für ihr Gesundheitsmanagement ein, zu den Kennzahlen
zählen überwiegend Standardkennzahlen. Bei der Studie wurden 80 Teilnehmer
befragt. Sie ist kostenlos im Internet abrufbar. www.gekeassociates.com
Kennzahlen im strategischen Gesundheitsmanagement
Kosten der ungestörten Arbeitsstunde
Workability Index
ROI von Gesundheitsmaßnahmen
Produktivitätskennzahlen
Arbeitsplatzbezogene psychische Erkrankungen
Fortbildungen pro Mitarbeiter und Jahr
Krankenkosten
Anzahl der Arbeitsunfälle
Teilnehmerzahl an Gesundheitsmaßnahmen
Fehlzeiten
Unternehmen in Deutschland nutzen vor allem Standardkennzahlen im Gesundheitsmanagement.
Sie taugen nur bedingt, um Maßnahmen zu steuern.
personalmagazin 11 / 11
2
5
9
14
26
33
43
55
69
88
Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich
Quelle: Dr. Geke & Associates
NACHRICHTEN
Lohnsteigerung geplant
2012 werden die Löhne und Gehälter
der deutschen Arbeitnehmer um
3,1 Prozent steigen. Das zeigen die
Ergebnisse der Aon-Hewitt-Studie
„Salary Increase Survey 2011“. Die
höchsten Gehaltszuwächse werden mit
3,1 Prozent im mittleren Management
erwartet. Top-Management, Spezialisten
und Sachbearbeiter liegen mit 3,0
Prozent dicht dahinter. Das Schlusslicht
bilden mit 2,9 Prozent die gewerblichen
Arbeitnehmer. www.aonhewitt.com
Mehr Ausbildung im Westen
Die Zahl der Ausbildungsverträge in
Deutschland ist deutlich gestiegen
– trotz Rückgangs der Schulabgängerzahlen.
Wie die Ruhr-Nachrichten berichten,
registrierten die Industrie- und
Handelskammern bis Ende September
328.506 neue Ausbildungsverträge,
4,7 Prozent mehr als zum Vorjahreszeitpunkt.
In Westdeutschland liegt
der Zuwachs demnach bei 6,2 Prozent,
in Ostdeutschland gab es dagegen ein
Minus von 3,1 Prozent. www.ihk.de
Personaler wollen mehr Balance
Die Work Life Balance ist für Personaler
das Hauptkriterium bei der Wahl eines
neuen Arbeitsplatzes. Das zeigt eine
Umfrage des Personaldienstleisters
Robert Half unter deutschsprachigen
Finanz- und Personalmanagern. 26
Prozent der deutschen, 39 Prozent der
österreichischen und 40 Prozent der
Schweizer Manager nannten die Work
Life Balance als ausschlaggebend, wenn
sie sich zwischen zwei gleichwertigen
Jobs entscheiden müssten. Der Ruf des
Unternehmens, Weiterbildungsangebote
und die Möglichkeit im Ausland zu
arbeiten spielen dagegen eine eher
untergeordnete Rolle.
www.roberthalf.de

AKTUELLES
Entspannung am Arbeitsmarkt dank Frauen über 50.
Ältere Frauen im Kommen
Die Beschäftigungssituation der Älteren hat sich
in den vergangenen Jahren verbessert, wie eine
Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und
Berufsforschung (IAB) belegt. Ein Großteil der Verbesserung
beruhe dabei auf der wachsenden Erwerbsbeteiligung
älterer Frauen. Zwischen 1998 und 2010 ist
der Anteil der Frauen von 55 bis 64 Jahren an allen
sozialversicherungspfl ichtig Beschäftigten um gut acht
Prozentpunkte auf 45 Prozent gestiegen. „Trotzdem
bleiben die Arbeitsmarktprobleme von Älteren unübersehbar“,
sagt IAB-Forscher Ulrich Walwei. Im Jahr
2010 lag die monatliche Übergangsrate für die 50- bis
64-Jährigen mit 3,9 Prozent klar unter dem Wert der
25- bis 49-Jährigen mit 7,2 Prozent. www.iab.de
Rente wird verschenkt
Die Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer lässt
monatlich einige Hundert Euro Rente auf der
Straße liegen. So das Ergebnis einer Studie von
Fidelity International. Nur 38 Prozent der Erwerbstätigen
sparen im Rahmen der betrieblichen Altersvorsorge
für ihren Ruhestand, die betriebliche Vorsorge macht
demnach heute nur vier Prozent der Bezüge im Alter aus.
In den Niederlanden dagegen stammt schon heute ein
Drittel der Rente aus der betrieblichen Altersvorsorge –
in Dänemark sind es 17 Prozent. Christian Wrede, Sprecher
der Geschäftsführung von Fidelity International in
Deutschland, mahnt dringend ein Umdenken auch in
Deutschland an: „ Wenn wir verhindern wollen, dass die
Deutschen ihren Lebensstandard im Alter dramatisch
zurückschrauben müssen, sind hierzulande Werte von
25 bis 30 Prozent unumgänglich.“
www.fi delity.de
11 / 11 personalmagazin
43
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44
ORGANISATIONNEWS
AKTUELLES
Unwetterwarnung beim Auslandseinsatz: Gut, wenn jetzt Kontakt zum Mitarbeiter besteht.
Auch auf Reisen immer erreichbar
Neuerungen für das Reisekostenmanagement mit mobilen Endgeräten
hat Concur vorgestellt. Mit der Concur Reisemanagement-Applikation
für Android, Blackberry, iPhone und iPad können Geschäftsreisende
unterwegs Flugreservierungen direkt mit den Unternehmensrichtlinien abgleichen
und buchen. Auch weitere Reisekosten können mobil erfasst und
abgerechnet werden. Unterstützung bei der Erfüllung der Sorgfaltspfl ichten
des Unternehmens soll der Lokalisierungs- und Benachrichtigungsservice
„Locate & Alert“ bringen. Der Dienst stellt dem Unternehmen die Reisepläne
zur Verfügung und erlaubt den Reisenden, sich an ihren aktuellen Standorten
mit ihren mobilen Geräten zu registrieren. Durch diese Funktionen sollen,
so der Anbieter, Unternehmen ihre Mitarbeiter leichter fi nden und ihnen
wichtige Nachrichten oder Gefahrenmeldungen zu Naturkatastrophen oder
Unruhen via Telefon, E-Mail oder Twitter senden. www.concur.de
„Appgesang“ auf Stundenzettel
In eigener Sache: Eine kostenlose
App zur Zeiterfassung über
Smartphones mit iOS, Android-
oder Windows-Phone-7-Betriebssystem
bietet Lexware im Paket mit
seiner Desktop-Lösung Lexware
Zeitmanagement an. Wer sich unter
www.zeitmanagement.lexware.de registriert
und darüber die kostenlose
Desktop-Lösung auf seinen Rechner
personalmagazin 11/11
lädt, kann zusätzlich unterwegs erfasste
Daten über das Internet synchronisieren
und weiterverarbeiten.
Dabei können auch individuelle Kriterien
wie etwa Kunden, Projekte
und Aktivitäten für die Zeit erfassung
nach individuellem Bedarf defi niert
und die mobil erfassten Daten in Excel
exportiert werden.
www.zeitmanagement.lexware.de
© TODD SHOEMAKE / SHUTTERSTOCK.COM
SOFTWAREMARKT
NACHRICHTEN
Mittelstand im Social Web
Schon jedes vierte mittelständische
Unternehmen kommuniziert mit seinen
Kunden im Social Web. Wie eine
Umfrage von RAAD im Auftrag von Sage
Software ergab, werden die sozialen
Netzwerke überwiegend zur Akquise
oder zu Servicezwecken eingesetzt.
Vor allem der Vertrieb und das
Marketing sind demnach bestrebt, die
Web-2.0-Kanäle zu nutzen.
www.sage.de/socialmedia
Online-Check Demografi e
Einen kostenlosen Online-Demografi e-
Kurzcheck für Personalverantwortliche
bietet Information Factory zusammen
mit dem F.A.Z.-Institut im Internet
an. Dabei können sich Unternehmen
anhand von zehn Frageblöcken einen
strukturierten Überblick über ihre Situation
hinsichtlich demografi egerechter
Betriebs- und Personalstrategien verschaffen.
Die Teilnehmer erhalten einen
Überblick über die Situation in ihrem
Unternehmen und Handlungsempfehlungen
für die positive Gestaltung des
demografi schen Wandels im Rahmen
der strategischen Personalarbeit.
www.demografi ebarometer.contaxt.net
Verschlüsselte Abrechnungen
Rechtssicherheit und Zeitersparnis beim
Versand der monatlichen Lohnabrechnung
verspricht die Regify-Gruppe
mit „Regipay“. Basierend auf der
bestehenden E-Mail-Infrastruktur des
Unternehmens, können dabei Dokumente
verschlüsselt übertragen werden
(Ende-zu-Ende-Verschlüsselung). Der
zugehörige Schlüssel wird über den
Regify-Provider des Absenders sicher an
den Regify-Clearing-Service (unabhängige
Drittpartei) übermittelt, der
Empfänger als Adressat von Provider
und Clearing identifi ziert. www.regify.de

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46 CHANGE AGENTS
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Im Einsatz als „Change Agent“
SERIE. Daiichi Sankyo wandelt sich zum globalen Pharmainnovator. Die
Personalabteilung ist dabei mehr als ein stiller Begleiter. Das zahlt sich aus.
Von Elmar Siemers
Bei Daiichi Sankyo hat sich im vergangenen
Jahrzehnt ein grundlegender
Wandel vollzogen, viel
Neues wurde möglich. Das hat
mit der Vorgeschichte des Unternehmens
zu tun. Die bayerische Pharmafi rma
Luitpold, ein mittelständischer Betrieb
aus dem Münchener Stadtteil Obersendling,
wurde 1990 von Sankyo Pharma
übernommen. Salben wie Mobilat waren
sowohl zu Luitpold-Zeiten als auch einige
Jahre danach ein Verkaufsschlager und
die Identifi kationsprodukte der Firma.
Luitpold wurde allerdings sehr klassisch
geführt. Die Kommunikationsstrukturen
waren so traditionell wie das Unternehmen.
Auf Deutsch als Alltagssprache wurde
trotz umfangreicher internationaler
Geschäftsbeziehungen Wert gelegt.
Das hat sich grundlegend geändert.
Das Unternehmen stellte sich mit der
Zulassung des Blutdrucksenkers Olmesartan,
einem der am häufi gsten
verschriebenen Arzneimittel weltweit,
völlig neu auf. Der 2005 zu Daiichi Sankyo
fusionierte Konzern verordnete sich
damit eine Metamorphose vom Salbenhersteller
zum Produzenten hoch innovativer
Arzneien. Es war zugleich ein
Wandel vom lokal verwurzelten Mittelständler
zu einem weltweit agierenden
Konzern mit völlig anderen Strukturen.
Eine Matrixorganisation wurde eingeführt.
Die Unternehmensleitung gab
das Ziel aus, Daiichi Sankyo zu einem
„Global Pharma Innovator“ zu entwickeln,
einem forschungsstarken Spieler
in der internationalen Pharmatopliga.
Elmar Siemers, Leiter HR bei Daiichi Sankyo Europe: „Im Wandel muss HR Flagge zeigen!“
Und schließlich erweiterte die Tokioter
Zentrale auch noch die Geschäftsbasis:
Neben den Arzneien aus der eigenen
Entwicklung kam der Geschäftsbereich
Generika hinzu.
Wir von Human Resources beobachteten
allerdings, dass sich nicht jeder
Mitarbeiter im Unternehmen bei diesen
Veränderungen wohlfühlte. Es gab Widerstände
und Ängste. An dieser Stelle
beschlossen wir, dass HR eine entscheidende
Rolle in dem Veränderungsprozess
von Daiichi Sankyo einnehmen musste.
SERIE: HR-ROLLENPROFILE
Wir wollten nicht nur ein stiller Begleiter
des Wandels sein, sondern ein „Change
Agent“ im Sinne des berühmten Modells
von Dave Ulrich.
Wandel gestalten und Vorbild sein
Das hieß für uns: Wir wollten die Metamorphose
aktiv gestalten. Wir wollten
außerdem ein Vorbild bei der Neuorientierung
des Unternehmens sein. HR
setzte sich daher zum Ziel, die Mitarbeiter
im Globalisierungsprozess an die
Hand zu nehmen und ihnen die Angst
© DAIICHI SANKYO

vor den notwendigen Änderungen zu
nehmen. Wir wollten signalisieren: „Um
unsere globalen Ziele zu erreichen, ist
die Veränderung von Strukturen und
Verhalten, sogar von grundsätzlichen
Einstellungen nötig. HR wird Sie dabei
begleiten – als ein Partner, der Ihnen die
persönliche Sicherheit gibt, die Veränderungen
erst möglich macht.“
Darüber hinaus nahmen wir uns vor,
nicht nur auf Zuruf der Geschäftsleitung
zu reagieren, sondern mit speziellen
HR-Angeboten dazu beizutragen, das
tägliche Geschäft effektiver zu machen.
Wir wollten durch unsere Tätigkeit
Mehrwert schaffen und zum wirtschaftlichen
Erfolg des Unternehmens beitragen.
Dieses Verständnis galt es zuerst
bei den Mitarbeitern des Personalbereichs
zu entwickeln, schließlich fi ndet
der Wandel nicht nur im Markt statt. Die
HR-Abteilung musste sich neu defi nieren,
um für die Rolle als „Change Agent“
zwischen den wirtschaftlichen Interessen
des Unternehmens und den Bedürfnissen
der Mitarbeiter gerüstet zu sein.
Dabei ging es um das viel zitierte „unternehmerische
Verständnis“ – also um
das Verständnis der mittel- und langfristigen
Unternehmensziele, um das
Wahrnehmen der Hürden auf dem Weg
dorthin und die Besinnung auf die HR-
Kernkompetenzen, die wir in den Entwicklungsprozess
einbringen wollten.
Dazu erstellten wir einen Plan, der die
Unterstützung von wirtschaftlichen
● Ausgabe 11/2011:
Change Agents bei Daiichi Sankyo
SERIE
● Ausgabe 12/2011:
Employee Champions bei Voss Automotive
● Ausgabe 1/2012:
Admin Experts bei KPI
● Ausgabe 2/2012:
Strategic Partners bei Sky Deutschland
Unternehmenszielen durch HR-Instrumente
zum Inhalt hatte. Dies taten wir
nicht im Stillen, sondern im Dialog mit
den Führungskräften. Damit stellten wir
nicht nur zum ersten Mal eine direkte
Verbindung zwischen Unternehmenszielen
und HR-Aktivitäten her, sondern
erhöhten auch das Vertrauen von Führungskräften
in ihre HR-Abteilung.
Den „Change Agent“ sichtbar machen
Doch wie sollten wir unsere neue Rolle im
Unternehmen sichtbar machen? Unsere
Erkenntnis: HR braucht Instrumente und
ein Gesicht. Darüber hinaus mussten wir
auch bei Führungskräften Überzeugungsarbeit
leisten. Nicht jeder war begeistert,
dass HR auf die Mitarbeiter zuging, ihnen
Unterstützung anbot, gleichzeitig aber
11 / 11 personalmagazin
ORGANISATION
CHANGE AGENTS
auch Engagement einforderte. Nicht wir
als Personaler wollten die Mitarbeiter an
Bord des Schiffs holen, das seinen Kurs
änderte. Unser Ziel war es, die Führungskräfte
zu überzeugen, dies für ihre Bereiche
zu übernehmen. Personalarbeit ist
eine Führungsaufgabe, nicht die Domäne
der Personalabteilung.
Uns war klar, dass wir den Veränderungsprozess
mit Augenmaß begleiten
mussten. Andernfalls hätten wir riskiert,
die Mitarbeiter auf halbem Wege wieder
zu verlieren. Glaubwürdigkeit und
Vertrauen waren die Schlüsselbegriffe,
an denen auch wir als Personaler uns
orientierten. Außerdem gaben wir uns
nicht der Illusion hin, mit einmaligen
Aktionen die neuen Ziele und Inhalte
vermitteln zu können. Uns war klar, dass
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47

48 CHANGE AGENTS
wir geduldig, beharrlich und glaubhaft
sein mussten, um die Mitarbeiter zu gewinnen.
Zudem wurde klar, dass wir persönlich
Flagge zeigen mussten. Fortan vertrat
ich die Abteilung auf Betriebsversammlungen,
in Meetings, auf Vertriebs- und
Produktschulungen sowie in internationalen
Projektgruppen. Dort stellte ich
unser neues Selbstverständnis, unsere
Verantwortung, unsere Programme dar.
Ich machte deutlich, dass die Personalabteilung
künftig eine aktive Rolle auf
dem Weg Daiichi Sankyos zu einem neuen
Image einnehmen würde.
Unser Werkzeugkasten für den Wandel
Gleichzeitig untersuchten wir anhand
der Mittel- und Langfristplanung, welche
Werkzeuge der Personalführung notwendig
waren, um den Beschäftigten Entwicklungsmöglichkeiten
und Unterstützung
zu bieten und sie für die Neuausrichtung
des Unternehmens zu gewinnen. Wir kamen
zu dem Ergebnis, dass wir ein einheitliches
Gerüst brauchten, das ihnen
Sicherheit inmitten des Wandels vermitteln
konnte.
Unseren Personalwerkzeugkasten füllten
wir mit einer ganzen Reihe neuer Instrumente.
Von Beginn an war uns klar,
dass diese ineinandergreifen und ein in
sich sorgfältig geschnürtes Paket ergeben
sollten. Dazu gehört vor allem das
europäi sche Kompetenzmodell. Dieses ist
eine Synthese aus der Markenpersönlichkeit
des Unternehmens, den Unternehmenswerten
und der darauf aufbauenden
Beschreibung von Verhalten.
Auf diesem Modell beruhen weitere
Werkzeuge, die das Kompetenzmodell im
täglichen Arbeitsleben präsent machen,
wie zum Beispiel der kompetenzbasierte
Feedback-Dialog. Diese Form der Rückmeldung
führten wir zunächst für außertarifl
iche Mitarbeiter mit, weiten sie aber
aufgrund der sehr guten Resonanz und
mit ausdrücklicher Unterstützung der
Betriebsräte auf alle Mitarbeiter aus.
Darüber hinaus haben wir etablierte
Maßnahmen wie die Mitarbeiterbefra-
personalmagazin 11 / 11
Rollenprofile
Processess
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Strategic Partner
Management of Strategic
Human Resources
Administrative Partner
Management of Firm
Infrastructure
gung zum strategischen Steuerungsinstrument
fortentwickelt: Unsere heutige
Mitarbeiterbefragung gibt uns Auskunft
darüber, wie weit wir als Unternehmen
unsere Kompetenzen entwickelt haben.
Sie gibt uns zudem die Möglichkeit,
Resultate in Zielvereinbarungen umzusetzen.
Damit unterstützt HR die kontinuierliche
kulturelle Entwicklung des
Unternehmens nicht nur nach Gefühl
oder dem, was gerade im Markt aktuell
ist, sondern mittels klarer Parameter.
Die Mitarbeiter ziehen mit
Heute, da der Erneuerungsprozess von
Human Resources deutlich vorangeschritten
ist, lässt sich ein erstes Fazit
ziehen: Das Experiment ist geglückt,
die Reform ist auf einem guten Weg.
HR als aktivem Part an diesem Wandlungsprozess
ist es gelungen, auch die
Beschäftigten dafür zu gewinnen und
sich als anerkannter und angesehener
Partner der Mitarbeiter zu etablieren.
Die Beschäftigten haben Ziele und erhalten
Leistungsanreize. Wir ermuntern
sie, sich regelmäßig weiterzubilden. Die
Kommunikation via E-Mail, Intranet und
Future / Strategic Focus
Day-to-Day / Operational Focus
SERIE: HR-ROLLENPROFILE
Change Agent
Management of Transformation
and Change
Emlpoyee Champion
Management of Employee
Contribution
Dave Ulrichs berühmtes Modell von 1997 hat Schlagseite. Von den vier gleichberechtigten
Rollen, die der Vordenker skizziert hat, ist nur eine populär und breitenwirksam
geworden – der Strategic (Business) Partner. Doch jede ist wertvoll und profi lbildend.
People
Quelle: D. Ulrich, Human Resource Champions, 1997
Mitarbeiterzeitung ist offen und rege.
Auch die Sprache hat sich angesichts
von 20 verschiedenen Natio nen, die mittlerweile
im europäischen Hauptquartier
vertreten sind, verändert: Sämtliche Informationen
werden nun auf Deutsch
und Englisch kommuniziert.
Unsere neue HR-Philosophie
Wir kommen damit unserer HR-Philosophie
recht nahe, ein verlässlicher
Partner im Wandel zu sein, der in Zeiten
der Veränderung Sicherheit durch miteinander
verknüpfte Personalinstrumente
bietet. Auf der Basis einer einheitlichen
Sprache – dem Kompetenzmodell – erzeugen
wir damit ein gutes Verständnis
der unternehmerischen Herausforderungen
und erzielen gleichzeitig einen
hohen Betreuungsgrad von Mitarbeitern
und Vorgesetzten. Dass wir die Rolle des
„Change Agent“ ernst nehmen und aktiv
leben, hat sich als absolut wertvoll erwiesen
– für uns, für unsere Mitarbeiter
und für Daiichi Sankyo.
Elmar Siemers, Leiter Human Resources bei
Daiichi Sankyo Europe

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50
DIGITALE PERSONALAKTE
personalmagazin 11 / 11
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Der Aktenschrank rückts ins Abseits
PRAXIS. In den Vestischen Caritas-Kliniken sorgt nun Software dafür, dass die
Unterlagen der 1.700 Mitarbeiter standortübergreifend verfügbar sind.
Die digitale Personalverwaltung hilft dabei, die Patienten bestens zu betreuen.
Von Frank Rüttger
Personalleiter Volker Bach
schmunzelt, wenn er berichtet,
wie er und seine Kollegen der
Vestischen Caritas-Kliniken bis
vor wenigen Monaten gearbeitet haben.
„Aktenordner aussuchen, in eine Kiste
packen und im Auto nach Datteln fahren
– schon beim Beladen auf dem Hof haben
wir mitleidige Blicke des Pfl egepersonals
geerntet.“ Damit Personalsachbearbeiter
und Geschäftsführung bei ihren Besprechungen
die passenden Akten zur Hand
hatten, mussten diese immer wieder zwischen
dem Kinder- und Jugendkrankenhaus
in Datteln sowie der Kinderheilstätte
im 20 Kilometer entfernten Nordkirchen
herumgefahren werden.
Dass man sich umständliche Arbeitsabläufe
im straff organisierten Gesundheitsbetrieb
nicht mehr leisten kann,
bekam die Personalabteilung immer
wieder zu spüren. Die Vestischen Caritas-Kliniken
versorgen im Kinder- und
Jugendkrankenhaus laufend rund 250
Patienten, in der Kinderheilstätte in
Nordkirchen werden zirka 230 Kinder
© VESTISCHE CARITAS KLINIKEN
und Jugendliche mit Behinderung ganztägig
betreut. Neben regulärem Personal
wie Ärzte, Pfl eger und Erzieher sind
zahlreiche Auszubildende, Studenten
und Freiwillige in den Einrichtungen
tätig. „Mit der hohen Fluktuation, dem
Schichtbetrieb und unterschiedlichen
Arbeitsmodellen ist viel Aufwand verbunden“,
so Bach, der zur Abwicklung
der Personalangelegenheiten von rund
1.700 Mitarbeitern mit drei Vollzeit- und
fünf Teilzeitkräften auskommen muss.
Personalakte mit Mehrwert gesucht
Ausschlaggebend für die Einführung der
digitalen Personalakte war, dass sich so
auch das Wissen der Mitarbeiter besser
organisieren lassen würde. Dank der verbesserten
Suchmöglichkeiten in den Unterlagen
sollte etwa für Patienten, deren
Betreuung besondere Sprachkenntnisse
erfordert, schneller passendes Personal
ausfi ndig gemacht werden können.
Auf der Suche nach der idealen Lösung
wurde die Personalleitung schließlich
bei IQDoQ fündig. Die Materna-Tochter
mit Sitz in Hamburg und im hessischen
Bad Vilbel stellte den Kliniken daraufhin
einen Server mit Testdaten sowie einen
passenden Scanner zur Verfügung, sodass
Bach und sein Stellvertreter Günter
Handrup, der Administrator der „IQAkte
Personal“, sich mit dem Programm und
der Konfi guration vertraut machen und
erste eigene Akten digitalisieren konnten.
Dabei legten sie auch gleich die
Stammdaten aller erfassten Mitarbeiter
an, die sie aus einem Programm zur Entgeltabrechnung
übertrugen. Ein Mitarbeiter
von IQDoQ installierte die Software

mit der besprochenen Konfi guration auf
den Rechnern aller Sachbearbeiter, unterstützte
die IT-Abteilung bei der Einbindung
des Servers ins Netzwerk und
schulte die Sachbearbeiter. Innerhalb
von drei Tagen war die Einführung der
digitalen Personalakte abgeschlossen.
Handrup zeigt sich von der Vorgehensweise
beeindruckt: „Die Einführung der
Software war schnell erledigt. Und als wir
nach einiger Zeit die eingestellte Ordnerstruktur
doch noch verändern wollten,
konnten wir das telefonisch in kürzester
Zeit erledigen.“ Trotzdem schaute sein
Ansprechpartner im Vertrieb ab und zu
persönlich vorbei, um sich vom Fortgang
des Projekts zu überzeugen.
Stück für Stück verabschiedete sich
die Personalabteilung von der Papierakte,
indem sie diese in kleinen Schritten
neben dem Tagesgeschäft digitalisierten.
„Natürlich hätten wir auch einen Dienstleister
mit der kompletten Digitalisierung
beauftragen können, aber für uns
ist das eine gute Gelegenheit, unseren
Dokumentenbestand durchzusehen“, so
Bach. Jeder Sachbearbeiter pfl egt seitdem
die Dokumente jener Mitarbeiter
ein, mit denen er aktuell zu tun hat, und
legt diese in sieben digitalen Registern
„Digitalisieren ist eine gute Gelegenheit,
den Dokumentenbestand durchzusehen.“
Volker Bach, Personalleiter, Vestische Caritas-Kliniken
Lernen weltweit vernetzt.
ab. Für eine Übergangsphase bleiben
die Papierakten noch komplett erhalten,
später sollen dann lediglich noch die
Vertragsdokumente im Aktenschrank
verbleiben.
Bach rechnet damit, dass es ein bis
zwei Jahre dauern wird, bis die letzte
Papierakte gesichtet und eingescannt
ist. Aber schon heute ist das Packen der
Transportkiste passé. Die Sachbearbei-
ORGANISATION
DIGITALE PERSONALAKTE
ter blättern stattdessen auf dem Rechner
vor Ort schnell und fl exibel durch
die Dokumente. In Zukunft soll auch die
E-Mail-Korrespondenz dem jeweiligen
Mitarbeiter zugeordnet werden. Um
komplexere Suchvorgänge in den Akten
als bisher zu ermöglichen, hat sich Bach
zudem vorgenommen, die Dokumente
per OCR erfassen zu lassen, um noch genauere
Ergebnisse bei der Suche in den
Dateien zu erzielen. So wird die „IQAkte
Personal“ Stück für Stück zur Anlaufstelle
für das Verwalten von Korrespondenz,
Terminen und den unterschiedlichsten
Dokumenten.
Der Personalverantwortliche ist zufrieden,
dass die Einführung der digitalen
Personalakte so gut geklappt hat.
„Ich glaube, dass mein Traum, mehr Zeit
für andere Aufgaben zu haben, nun in
Erfüllung gehen kann.“
Frank Rüttger
Leiter des Geschäftsfelds
IQ Akten, IQDoQ
GmbH
20. Internationale Leitmesse
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31. Januar –
2. Februar 2012
Messe Karlsruhe
51

52 EMPLOYER BRANDING
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Die Sicht der Bewerber einnehmen
STUDIE. Wo bemühen sich Arbeitgeber besonders um ihre Arbeitgebermarke?
Auf welche Kanäle setzen sie? Überraschende Antworten gibt eine aktuelle Studie.
Von Lotte Gasser und Armin Trost
Unternehmen, die in Zukunft
beim Ringen um qualifi zierte
und motivierte Bewerber die
Nase vorne haben möchten,
kommen nicht umhin, bei der Beurteilung
der eigenen Recruiting-Aktivitäten
Branding Map
die Perspektive der Bewerber einzunehmen.
Bewerber wollen Einblicke in die
Arbeitswelt jener Unternehmen erhalten,
die für sie als Arbeitgeber infrage
kommen. Sie wollen erkennen, wofür ein
Arbeitgeber steht.
Dieser Aspekt berührt das Thema
Employer Branding. Hier scheint sich
Unternehmen aus Stuttgart erfüllen zu 46 Prozent den Standard und sind Spitzenreiter.
Dunkelblaue Länder liegen vor denen mit hellerer Farbe. Quelle: Career‘s Best Recruiters, 2011
aufseiten deutscher Unternehmen in
den vergangenen Jahren etliches getan
zu haben. Der Aufbau einer Arbeitgebermarke
taucht immer häufi ger als Teil
der Personalstrategie auf, und die Zahl
jener Arbeitgeber, die sich um eine klare
Positionierung und Präsentation als Arbeitgeber
bemühen, nimmt zu.
Die Perspektive der Bewerber
Damit ist es aber nicht getan. Vielmehr
sind Arbeitgeber aufgerufen, Fragen über
offene Stellen, Arbeitsbedingungen, Karrieremöglichkeiten
und andere Themen
dort zu beantworten, wo Bewerber sie
erwarten. Eine besondere Rolle spielen
hier die unternehmenseigene Karrierewebseite
und die Präsenz auf Social-
Media-Plattformen. Bewerber erwarten
innerhalb des Recruiting-Prozesses eine
Behandlung auf Augenhöhe.
Das Messkriterium für den Erfolg des
Employer Branding ist immer die Sicht
des Bewerbers. Die Studie „Career’s
Best Recruiters“ hat sich daher zur
Aufgabe gemacht, den Blickwinkel der
potenziellen Mitarbeiter einzunehmen.
Nachdem die Studie bereits im Jahr
2010 in Österreich durchgeführt wurde,
untersuchten die Wissenschaftler nun
erstmals in Deutschland die Recruiting-
Qualität der 500 größten Unternehmen
und Institutionen. Ziel der Studie ist es
einerseits, einen repräsentativen Status
quo der Employer-Branding-Aktivitäten
im deutschen und österreichischen Arbeitsmarkt
abzubilden. Andererseits
will sie Arbeitgebern personalisierte
und effi ziente Maßnahmen gegen den
Fachkräftemangel anbieten.

Hierfür überprüfen die Studienautoren
die Aktivitäten zur Bewerberansprache
und den Umgang mit Initiativbewerbungen
bei den 500 größten Arbeitgebern
aus Deutschland und Österreich.
Pro Unternehmen legten sie 67 Employer-
Branding-Kriterien an und analysierten
außerdem die Rückmeldungen auf insgesamt
4.000 Initiativbewerbungen. Der
Testzeitraum erstreckte sich von Anfang
Juni bis Ende August 2011.
Die Studie liefert zum einen umfangreiche
Ergebnisse bezüglich der Darstellung
der Employer Brands auf den
verschiedenen medialen Berührungspunkten
sowie der Messung der Resonanz
auf Initiativbewerbungen. Zum
anderen stellt sie Informationen aus der
Meta-Sicht bereit. Das heißt, sie gibt unter
anderem darüber Aufschluss, in welchen
Bundesländern sich Unternehmen
als Arbeitgeber besonders umfangreich
präsentieren und in welchen Bundesländern
weniger Wert auf eine gezielte
Bewerberansprache gelegt wird.
Spitzenreiter Baden-Württemberg
Ein Studienergebnis: Als eine der wirtschaftsstärksten
und wettbewerbsfähigsten
Regionen Europas beheimatet
Baden-Württemberg die Unternehmen
mit den umfangreichsten Arbeitgeber-
Bewerberansprache à la
„Draußen nur Kännchen“
war gestern.
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ÜBERBLICK
Zentrale Studienergebnisse
● Baden-Württembergische
Unternehmen haben die stärksten
Arbeitgebermarken
● Berlin ist das Schlusslicht im
Regionalranking
● Unternehmensberatungen
führen das Branchenranking an
auftritten. Berlin ist Schlusslicht im
Bundesländer-Ranking. Auch der Freistaat
Sachsen fällt durch ähnlich niedrige
Employer-Branding-Aktivitäten auf.
Berater führen im Branchen-Ranking
Auch die unterschiedliche Standortwahl
der Unternehmensbranchen
wirkt sich auf den Umfang der Employer-Branding-Aktivitäten
der Bundesländer
aus. Ein Fünftel der getesteten
Unternehmen aus Baden-Württemberg,
dem Bundesland mit den höchsten
Employer-Branding-Werten, weist in
der Einzelhandelsbranche die stärksten
Employer-Branding-Aktivitäten
auf. Hessen, ebenfalls mit überdurch-
ORGANISATION
EMPLOYER BRANDING
schnittlichem Ergebnis, zeichnet sich
mit einem hohen Anteil an Bank- und
Finanzdienstleis tern (rund 17 Prozent)
aus. Auffallend ist, dass die Bankenbranche
nach den Unternehmensberatern im
Branchen-Ranking an der Spitze steht.
Auch im Städtevergleich wird die Dominanz
dieser Branchen deutlich.
Unterschiede von Stadt zu Land
Ein weiteres Studienergebnis: Mit 45
getesteten Arbeitgebern ist Berlin die
Stadt mit den meisten Unternehmen des
Samples. Dies lässt die Annahme zu,
dass in der Stadt mit der größten Einwohnerzahl
die Arbeitgeber besonders
engagiert um ihre Mitarbeiter werben.
Die „Career’s Best Recruiters“-Auswertung
zeigt jedoch ein überraschendes
Bild: Berlin konnte 45 Punkte, somit
32 Prozent, des aufgestellten Standards
erreichen und weist niedrigere Werte
bei den getesteten Employer-Branding-
Kriterien auf als alle anderen Städte
Deutschlands.
Auch das Verwaltungszentrum Bonn
schneidet im Städtevergleich tendenziell
schlechter ab. Städte, in denen vermehrt
wissensintensive Branchen wie Banken,
Versicherungen und Beratungsunternehmen
angesiedelt sind, geben sich
im „War For Talents“ die meiste Mühe.
53

ORGANISATION
54 EMPLOYER BRANDING
Stutt-gart ist Spitzenreiter (65 Punkte –
46 Prozent), aber auch in Frankfurt am
Main (62 Punkte – 44 Prozent) und Düsseldorf
(62 Punkte – 44 Prozent) sind
die am besten bewerteten Unternehmen
beheimatet.
Daraus lässt sich schließen: Der Konkurrenzkampf
in Wirtschaftszentren fördert
offenbar den Kampf um die besten
Mitarbeiter. Nordrhein-Westfalen hat einen
Punkteschnitt von 55 (39 Prozent),
Düsseldorf als wichtiges Wirtschaftszentrum
in diesem Bundesland, einen
Schnitt von 62 Punkten (44 Prozent). Ein
ähnliches Bild zeigen die anderen Regionen
der Bundesrepublik.
Feedback auf Initiativbewerbungen
Im Vergleich zwischen den Städten und
Bundesländern fällt das Antwortverhalten
der Arbeitgeber bei Initiativbewerbungen
genauso unterschiedlich aus,
wie das eben dargelegte Ausmaß der
Employer-Branding-Aktivitäten. Da Bewerber
eine zeitnahe Reaktion auf ihre
Bewerbung erwarten, kann Geschwindigkeit
beim Beantworten von Bewerbungen
für Arbeitgeber ein relevanter
Wettbewerbsfaktor sein. In dieser Studie
wurden daher 2.000 Initiativbewerbungen
per E-Mail an alle getesteten
Arbeitgeber versandt. Unternehmen, die
eine ausgesprochene Recruiting-Kultur
haben, sollten innerhalb von drei Werktagen
in irgendeiner Form reagieren.
Innerhalb dieses Zeitintervalls antworteten
laut Studienergebnissen 40 Prozent
der Unternehmen. Es scheint, dass
die meisten Unternehmen für solche Fälle
nicht vorbereitet sind. Nun mag man
einräumen, dies sei nicht der offi zielle
Weg, sich bei einem Unternehmen zu bewerben.
Allerdings sind in zahlreichen
anderen Wirtschaftsbereichen zeitnahe
Antworten auf unverlangt eingesandte
Anfragen oder Bestellungen durchaus
üblich. Zum Vergleich: Wer bei Amazon
per E-Mail ein Produkt bestellt, erhält
innerhalb weniger Minuten eine personalisierte
Mail mit dem Hinweis auf die
Online-Bestellmodalitäten.
personalmagazin 11 / 11
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Einen spannenden Befund liefert die
Studie, weil sie die Herkunft der Bewerber
berücksichtigt. Es wurde unter anderem
zwischen Bewerbern mit und ohne
Migrationshintergrund unterschieden.
Dieser Aspekt berührt unmittelbar die
aktuell diskutierten anonymisierten Bewerbungen,
wie sie von der Antidiskriminierungsstelle
des Bundes seit einiger
Zeit gefordert wird. Begründet wird die
anonymisierte Bewerbung mit den angeblich
empirisch belegten Nachteilen
von Bewerbern mit Migrationshintergrund.
Die vorliegende Studie zeigt nun
aber, dass die Situation offenbar genau
umgekehrt ist: Während nur 35 Prozent
der Arbeitgeber auf Bewerbungen
von Kandidaten ohne Migrationshintergrund
antworten, antworten 47 Prozent
der Arbeitgeber bei Bewerbern mit Migrationshintergrund.
Genutzte Employer-Branding-Kanäle
Wie bereits erwähnt, erwarten Bewerber
Informationen über aktuelle Jobangebote,
über Arbeitsbedingungen oder
Karrieremöglichkeiten – und das bei unterschiedlichen
Gelegenheiten. Hierbei
kommen die gängigen kommunikativen
Aktivitäten im Zuge des Employer Branding
zu Tragen. Deshalb hat die Studie
die Aktivitäten der Unternehmen auf den
unterschiedlichen Kanälen untersucht.
Die Ergebnisse zeigen eine klare Dominanz
der Karrierewebseiten (60 Prozent
der Arbeitgeber schneiden hier gut ab).
An zweiter Stelle steht die Bewerbungsresonanz
(44 Prozent), an dritter Stelle
folgen Online-Stellenmärk te (29 Prozent)
und an vierter Stelle Auftritte auf Messen
(25 Prozent). Social-Media-Aktivitäten
spielen bei der Kommunikation mit Bewerbern
eine eher untergeordnete Rolle
(23 Prozent).
Bemerkenswert ist, dass bei der weiteren
Analyse der Ergebnisse keine
Korrelation zwischen der Nutzung der
genannten Employer-Branding-Aktivitäten
und der Resonanz auf Initiativbewerbungen
festgestellt werden konnte.
Unternehmen, die schnell auf Bewer-
bungen reagieren, sind also nicht gleichzeitig
jene, die im Bereich Employer
Branding besonders aktiv sind. Offenbar
dreht es sich bei diesen Handlungsfeldern
um voneinander unabhängige
Dimensionen. Dies wiederum macht auf
das hohe Potenzial aufmerksam, Wettbewerbsvorteile
dadurch zu erringen, in
beiden Feldern gut zu sein.
Effi zienz von Employer Branding
Den meisten HR-Chefs ist die Problematik
des Fachkräftemangels bewusst und
der Umgang mit vielen Employer Branding
Tools bekannt. Trotzdem gibt es
Nachholbedarf in der Umsetzung. Ressourcenprobleme,
mangelhaftes Change
Management sowie zu wenig Unterstützung
von der Unternehmensspitze sind
nur drei von vielen Gründen, die bei
einer Feedback-Befragung der Studie
„Career’s Best Recruiter 2010“ genannt
wurden.
Das Fazit der Studienautoren: Das
Thema Employer Branding sollte sich
durch die Nutzung greifbarer Kennzahlen
vom Image der nicht messbaren
Kos tenstelle entfernen. Es gilt, messbare
Ergebnisse zu liefern, um diese der Unternehmensleitung
kommunizieren zu
können. Denn nur dadurch können zusätzliche
fi nanzielle Mittel für die notwendige
Fachkräftesuche gerechtfertigt
werden. Schließlich entscheiden sich
genau diese Fachkräfte schon in der Position
des Bewerbers für oder gegen ein
Unternehmen – und damit für oder gegen
den langfristigen Erfolg des Unternehmens.
Lotte Gasser
ist Studienleiterin
von „Career’s Best
Recruiters“.
Prof. Dr. Armin Trost
ist wissenschaftlicher
Beirat und lehrt an der
HFU Business School.

SPEZIALOUTSOURCING
FALLSTRICKE UND CHANCEN
Die richtigen Aufgaben auslagern
Chancen und Gefahren der Outsourcing-Angebote S. 56, Marktübersicht S. 60,
Zeit fürs Wesentliche: Wie die Gaffel-Brauerei HR-Aufgaben auslagerte S. 62,
Knackpunkte: Welche Entscheidungen man nicht delegieren sollte S. 66
11 / 11 personalmagazin
© AMASTERPHOTOGRAPHER / SHUTTERSTOCK.COM
55

56 MARKT
SPEZIALOUTSOURCING
Alles außer Problem-Outsourcing
ÜBERBLICK. Das Outsourcing-Angebot verändert sich. Für Unternehmen bedeutet
das neue Chancen, aber auch Gefahren, die sie früh erkennen müssen.
Von Katharina Schmitt (Red.)
Viele Jahre wurden der Outsourcing-Branche
goldene Zeiten
prognostiziert. Waren zunächst
immer neue technische
Möglichkeiten und Kostenspargründe in
den Großunternehmen die Treiber, zog
der Marktanalyst Lünendonk Mitte des
vergangenen Jahres aus seinen Studien
das Fazit, nun sei es das zunehmende
Interesse des Mittelstands, das den Outsourcing-Markt
auch in den kommenden
fünf Jahren boomen lasse. Auch hier sorgen
Kostendruck, Liquiditätsgründe und
die Notwendigkeit zur Fokussierung auf
Kernkompetenzen zu einer stets wachsenden
Bereitschaft zur Auslagerung.
Lündendonk erwartete, dass der Mittelstand
im deutschsprachigen Raum jedes
Jahr im Schnitt 350 Millionen Euro mehr
in den Outsourcing-Markt investiert.
Doch nun gibt es Anzeichen, dass der
Höhenfl ug gebremst werden könnte:
Weltweit wird für 2011 ein Wachstum
der Outsourcing-Projekte um lediglich
7,1 Prozent erwartet, so die Studie „2010
To 2012 Global Tech Industry Outlook“
von Forrester. Betrachtet man die gesamten
IT-Umsätze dieses Jahres mit
1,69 Billionen Dollar, nehmen sich die
immerhin 254 Milliarden Dollar, die die
Unternehmen in Outsourcing-Projekte
personalmagazin 11 / 11
investieren, tatsächlich vergleichsweise
gering aus.
Die Gründe dafür sieht Forrester in
den sich rasant veränderten wirtschaftlichen,
technischen aber auch politischen
Bedingungen, die nicht nur die
Voraussetzungen für die Anbieter radikal
verändern werden, sondern auch die
Outsourcing-Bereitschaft der Unternehmen
beeinfl ussen und ihre Outsourcing-
Strategien verändern wird. In welchen
Bereichen Unternehmen tatsächlich
neue Konzepte brauchen, wo neue Herausforderungen
auf sie warten und wo
sich neue Chancen auftun, klären wir in
diesem Spezial.
Mega Merger und Preiskämpfe
Zunächst sind es veränderte Preismodelle,
die den Unternehmen angeboten
„Die Personalabteilungen wollen sich
mehr um das Kerngeschäft kümmern.“
Patrick Weber, Geschäftsführer SD Worx GmbH
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
werden. Die klare Trennung zwischen
Billiganbieter mit Standardlösungen und
hochpreisigen, aber individualisierten
Angeboten soll sich laut dem Marktanalysten
Gartner durch die Globalisierung
verschieben. Gartner erwartet durch die
verschärften Wettbewerbsbedingungen
der Anbieter im technischen wie personellen
Bereich mehr Billiganbieter,
die den zunehmend kostenorientierten
Entscheidungen der Unternehmen entsprechen.
„Es gibt unverändert einen starken Trend
zum ‚Business Process Outsourcing‘.“
Thomas Eggert, Geschäftsführer TDS HR Services & Solutions GmbH
Eine ganz andere Konsequenz zieht
die US-Reporterin Stephanie Overby aus
den der Globalisierung geschuldeten
Veränderungen im Outsourcing–Gewerbe.
Auf dem Online-Portal Cio.com führt
sie elf Gründe an, warum der Outsourcing-Boom
so nicht weiter anhalten wird
(„Eleven Outsourcing Trends To Watch
In 2011“) und prognostiziert für die nahe
Zukunft einen „Mega Merger“ zwischen
einem indischen IT-Dienstleister und
einem US-amerikanischen Outsourcing-
Anbieter. Das werde die Qualität der
Angebote steigern, aber auch die Billiganbieter
auslöschen. Auch China, Brasilien
und Ägypten könnten, so Cio.com, von
dieser Entwicklung betroffen sein und
zunehmend als Offshoring-Standorte in
den Mittelpunkt rücken.
Die Anbieter selbst geben sich zumindest
auf dem deutschen Markt wesentlich
optimistischer. Thomas Eggert,
Geschäftsführer TDS HR Services &
Solutions GmbH, beobachtet „unverändert
einen starken Trend hin zum HR
Business Process Outsourcing“. Und
auch der Preiskampf auf Kosten der Qua-

lität hält sich noch in Grenzen. Patrick
Weber, Geschäftsführer der SD Worx
GmbH, ist überzeugt, dass Unternehmen
wissen, dass Qualität und optimale
Serviceleistung nicht als Billliglösung zu
bekommen ist: „Ein wesentliches Motiv
für die Unternehmen, auf einen Outsourcing-Anbieter
zu setzen, ist unverändert
die Senkung der Kosten. Zunehmend
spielt in den Personalabteilungen aber
auch der Wunsch eine Rolle, sich wieder
verstärkt auf das Kerngeschäft zu
konzentrieren, etwa auf die Personalgewinnung
in Zeiten des demografi schen
Wandels. Hier ist der Outsourcer selbst
gleichzeitig auch eine Option, um den
daraus resultierenden Personalengpässen
zu begegnen.“
Flexibilität statt Vertragsbindung
Mehr Flexibilität versprechen sich die
Beobachter des internationalen Markts
vom sogenannten modularen Outsourcing.
Overby erwartet, dass statt der
Auslagerung kompletter Projekte zunehmend
über kleinere Verträge Services
Stück für Stück abgegeben werden.
Anbieterwechsel können in diesen
Fällen tatsächlich schneller umgesetzt
Checkliste
Fünf Tipps für erfolgreiches Outsourcen
Auswahl: Zur Auswahl eines Anbieters sollten nach einer Marktanalyse
und dem Gespräch mit Referenzkunden zwei oder drei
konkrete Angebote eingeholt und verglichen werden.
Kommunikation: Offene interne Kommunikation eines Projekts,
um Verunsicherungen der Mitarbeiter zu vermeiden.
Schrittweises Vorgehen: Start mit hochgradig reglementierten
Aufgaben, etwa der Entgeltabrechnung. Diese haben eine relativ
geringe Verbindung zur eigenen Firmenkultur. Zudem erleichtert
ein schrittweises Vorgehen die Umsetzung.
Lokale Präsenz: Regionale Auslagerung an Anbieter mit lokaler
Präsenz und in der Landessprache erleichtern die Umsetzung.
Erfolgsmessung: Kontrolle vorab defi nierter Ziele, um den Erfolg
zu belegen. Bei Abweichungen kann nachjustiert werden.
MARKT 57
✔
Quelle: SD Worx
11 / 11 personalmagazin
Jobbörse & Stadtportal: Die ideale Kombination für mehr Reichweite
Lokal & regional: Weil immer mehr Bewerber vor Ort suchen
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58
SPEZIALOUTSOURCING
MARKT
werden als bei einer umfassenden Reintegration.
Eine von Gartner festgestellte
zunehmende „Komponentisierung“
der IT, bei der immer mehr vorgefertigte
Einzelkomponenten im Internet von den
Nutzern konvertiert werden können,
könnte diesen Trend stützen.
Doch auch hier scheint es so, dass
die deutschen Unternehmen die Prioritäten
anders setzen. Weber führt dazu
aus: „Technisch reden wir zunehmend
von Lösungen, auf die über das Web
zugegriffen werden kann. Dieser Trend
besteht ohne Zweifel. Doch registrieren
wir auch eine verstärkte Nachfrage nach
Beratungsdienstleistungen. Der Kunde
möchte alles, also auch diese, aus einer
Hand. Und das auch bei Fragen zu Steuern
und Recht.“
Auch Eggert sieht eher den Trend, dass
Unternehmen zunehmend dazu übergehen,
nicht mehr alleine die Lohn- und
Gehaltsabrechnung auszulagern, sondern
auch weitere administrative Routineaufgaben.
Besonders gefragt seien
Aspekte wie die Reisekostenabrechnung,
die betriebliche Altersversorgung oder
die Bewerberverwaltung.
Lokale Expertise bleibt gefragt
Nicht unterschätzt werden sollte dabei
die lokale Expertise des Outsourcing-Anbieters.
Weber weist ausdrücklich darauf
hin, dass eine mangelnde Expertise den
Erfolg der Outsourcing-Projekte gefährden
kann: „Viele Bereiche der Arbeitswelt,
etwa die Entgeltabrechnung, sind
stark durch die lokale Gesetzgebung und
lokale Eigenarten charakterisiert. Diese
muss ein Outsourcing-Partner kennen.
Gleichzeitig fordern international aufgestellte
Unternehmen natürlich auch
grenzüberschreitende Lösungen. Diese
beiden Aspekte müssen unter einen Hut
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
gebracht werden. Kann der Outsourcer
diese Kombination nicht bieten, sind
Frustrationen programmiert.“
Daniel Csillag, Geschäftsführer Exact
Software Deutschland GmbH, hat hierfür
eine Erklärung: „Bei der Wahl des Anbieters
wollen Unternehmen inzwischen
nicht mehr nur fl exible Verträge und eine
„Gesucht ist professionelle Betreuung. Im
Trend: eine Mischung aus BPO und ASP.“
Daniel Csillag, Geschäftsführer Exact Software Deutschland GmbH
transparente Berechnung, sondern auch
eine professionelle Projektbetreuung.
Diese beinhaltet die Beratung bei der
Auswahl des passenden Outsourcing-
Modells. Hier liegt der Trend bei einer
Mischung aus BPO und ASP: Die Entgeltabrechnung
übernimmt der Dienstleister,
das Unternehmen hat jedoch über
Lese- oder Schreibrechte Zugriff auf die
Software und kann so beispielsweise Informationen
für Reportings abrufen oder
abrechnungsrelevante Daten selbst ein-
geben. Außerdem gehört eine Analyse
der Abrechnungsprozesse, die Erfassung
interner und externer Schnittstellen, die
Erarbeitung von Service Level Agreements
zur Projektbetreuung, die bis zur
Datenübernahme, Testabrechnung oder
einem Parallelbetrieb reicht und schließlich
in das ‚Go Live‘ mündet.“
Doch viele Mittelständler haben ein
Problem damit, allzu bereitwillig Daten,
Know-how und Verantwortung an Dritte
abzugeben. Hansalog-Manager Karl-
Heinz Zaum spricht das offen an: „Viele
Firmen möchten sensible Daten wie Gehalts-
und Reisekostenabrechnung im
Haus behalten. Doch ist die Sicherheit
der Daten im eigenen Unternehmen oft
eher gefühlt als real. Die Gefahr, dass
unbefugte Dritte Einblick in die Firmendaten
bekommen, ist bei einem professionellen
Outsourcing–Anbieter weniger
groß als das Risiko im eigenen Haus.“
Doch auch Zaum sieht Chancen im und
für den Mittelstand: „Es beginnt sich
zu ändern. Mitarbeiter erfassen zum
Beispiel bereits heute selbst über das
Internet ihre Reisekostenabrechnung.
Sollte dies mittels ASP-Anbieter durchgeführt
werden, so hat dies den großen
Vorteil, dass die eigene EDV-Abteilung
im Haus ihr System nicht nach außen öffnen
muss. Bei Full-Outsourcing ist trotz
allem darauf zu achten, dass doch noch
genügend Know-how im eigenen Unternehmen
verbleibt.
Probleme auslagern funktioniert nicht
Entscheidend für den Erfolg eines Outsourcing-Projekts
ist also in erster Linie
eine grundlegende Strategie, in der die
Ziele defi niert und klare Vorgaben gemacht
werden. Thomas Eggert bringt
das auf den Punkt: „Der klassische
Fehler bei der Auslagerung von admi-
„Die Sicherheit der Daten im eigenen
Unternehmen ist eher gefühlt als real.“
Karl-Heinz Zaum, Geschäftsführung Hansalog GmbH & Co KG
nistrativen Aufgaben ist der Versuch,
Problem-Outsourcing zu betreiben – ein
Ansatz, der häufi g zum Scheitern verurteilt
ist. Nicht klar defi nierte Zuständigkeiten
und ineffi ziente Prozesse werden
durch die Vergabe an einen externen
Dienstleister nicht besser. Es gilt daher,
diese zu regeln und zu optimieren, um
die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit
mit einem Outsourcing-
Anbieter zu legen. Hier liegt jedoch
zugleich eine Chance: Der Schritt zum
Outsourcing ist ein idealer Zeitpunkt,
um Prozesse zu klären und gegebenenfalls
neu zu defi nieren. Personalleiter
haben hier die Chance, zwei Fliegen mit
einer Klappe zu schlagen.“

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60
ENTGELT
Marktübersicht
Anbieter ADP Employer
Services
Deutschland
GmbH
Auslagerbare Prozesse
personalmagazin 11 / 11
www.de-adp.
com
bebit GmbH Bremer
Rechenzentrum
GmbH
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
CSS Computer
Software Studio
GmbH
Exact Software
Deutschland
GmbH
ExIntern
Gesellschaft
für Personal-
und Projektmanagement
mbH
www.bebit.de www.brz.ag www.css.de www.exact.de www.exintern.
de
HANSALOG
GmbH & Co. KG
www.
hansalog.de
ICS
adminservice
GmbH
www.ics-adminservice.de
Entgeltabrechnung ja ja ja ja ja ja ja ja ja
Pensions- und Benefi t-Verwaltung ja ja ja nein nein ja ja teilweise ja
Abwicklung von Kündigungen und Freistellungen ja teilweise ja nein nein ja nein nein nein
Mitarbeiterkommunikation teilweise teilweise ja teilweise ja ja ja ja nein
IT2
Solutions
AG
www.IT2.ag
Personalbeurteilung teilweise teilweise ja nein nein ja ja teilweise nein
Rekrutierung teilweise ja ja nein nein ja teilweise ja nein
Training/Personalentwicklung teilweise teilweise ja nein nein ja teilweise ja nein
Einrichten (Hosting) von Personalinformationssystemen ja ja ja ja ja ja ja ja ja
Relocation Services teilweise ja ja nein nein teilweise teilweise nein nein
Expatriate Services ja ja teilweise nein ja ja teilweise nein ja
Personal-Controlling und Benchmarking ja ja ja nein ja ja ja teilweise nein
Gesundheitsmanagement teilweise nein nein nein nein ja teilweise nein nein
Komplettübernahme der Personalfunktion
Outsourcing der Entgeltabrechnung
teilweise k.A. ja nein nein ja teilweise nein teilweise
Anzahl der durchgeführten Entgeltabrechnungen >750.000 50.000 130.000 k.A. auf Anfrage k.A. 55.000 > 50.000 ca. 10.000
Weitere Outsourcing-Leistungen
Zeitwirtschaftsdatenverwaltung/Führung von
Arbeitszeitkonten
ja ja ja nein ja ja ja ja ja
Reisekostenabrechnung ja ja nein ja nein ja ja ja ja
Meldewesen (DEÜV, Lohnsteuer-Voranmeldungen etc.) ja ja ja ja ja ja ja ja ja
Personalverwaltung, inkl. Personalakten ja ja ja nein nein ja ja ja ja
Beschränkung auf bestimmte Branchen/Lohnarten nein nein nein nein nein nein nein kein Baulohn nein
Eingesetzte Software
Software
Allgemeines
Loga, SAP,
Peoplesoft HCM
eigene: Paisy
Advanced,
EasyPay (TPO)
SAP ERP HCM,
P&I Loga
Paisy c/s
eigene:BRZ-HR
eigene:eGECKO eigene: Exact
Lohn XL/XXL
s+p Personalabrechnung
eigene:
HANSALOG
SAP ERP, BRZ-
HR, P&I LOGA
SAP HCM
Hotline für Mitarbeiteranfragen ja ja ja ja ja nein ja nein ja
Vertragsdauer in der Regel 36 Monate 36 Monate 36 Monate 1 Jahr 1 Jahr länger als 1 Jahr 36 Monate 36 Monate 36 - 60
Monate
Übernahme von Mitarbeitern des Kunden ja ja ja nein nein ja ja ja ja
Instrumente zur Beurteilung und Qualitätssicherung
Service Level Agreements (SLA)/ Key Performance
Indicators (KPI)/ Six Sigma (SS)
Balanced Scorecard (BS)/ Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess (KVP)/ sonstige
KPI, SLA SLA, KPI SLA, KPI SLA SLA SLA SLA SLA, KPI SLA, KPI
KVP BS, KVP,
SOX SAS 70
KVP, SAS 70/ II;
ISA 402
BS, KVP k.A. KVP Qualitätsmanagement
(DQS)
KVP BS, KVP, Audits,
DIN ISO 9001
Die Marktübersicht zeigt eine Auswahl der wichtigsten Anbieter im Bereich Entgeltabrechnung/Payroll-Outsourcing und einen Überblick über
einen Großteil ihres Angebots.
KVP

NorthgateArinso
Arinso
Deutschland AG
www.northgatearinso.com
Auslagerbare Prozesse
Orga GmbH PERSONAL
PARTNER GmbH
www.orga.de www.personalpartner.eu
profi bu GmbH RZH
Rechenzentrum
Hartmann
GmbH & Co. KG
www.
profi bu.de
www.rzhnds.de
Sage HR
Solutions AG
SASKIA
Informations-
Systeme GmbH
www.sage.de www.saskia.de www.sdworx.
de
SPEZIALOUTSOURCING
Die komplette Anbieterübersicht mit weiteren Details können Sie unter www.personalmagazin.de herunterladen. Selektionsfunktionen und
eine komfortable Suche bietet Ihnen auch unser „Marketplace“ im Internet: www.haufe.de/personal.
Quelle: Anbieterangaben; Redaktion: Franz/Schmitt; Stand: 12.10.2011
ENTGELT
SD Worx GmbH Solvenius GmbH VEDA GmbH VRG HR GmbH Towers Watson
www.
solvenius.de
www.veda.net www.vrg-hr.de www.towerswatson.com
ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein
ja ja nein ja nein ja nein ja ja teilweise ja ja
ja nein ja nein nein k.A. nein teilweise ja teilweise k.A. nein
ja nein ja ja teilweise teilweise nein teilweise ja ja ja ja
nein nein ja ja nein k.A. nein ja ja ja k.A. nein
nein nein ja ja teilweise k.A. nein ja ja ja k.A. nein
nein teilweise ja teilweise nein k.A. nein ja ja ja k.A. nein
ja ja nein ja ja ja ja ja ja ja ja nein
nein nein teilweise teilweise k.A. k.A. nein teilweise ja nein nein nein
ja nein teilweise teilweise k.A. k.A. nein ja ja nein ja nein
nein teilweise teilweise ja k.A. k.A. teilweise teilweise ja ja ja nein
nein nein nein nein k.A. k.A. nein nein nein teilweise k.A. nein
teilweise teilweise ja teilweise ja teilweise nein teilweise nein ja ja nein
Outsourcing der Entgeltabrechnung
ca. 130.000 > 1.000.000 > 10.000 k.A. > 13.000 56.000 9.000 1.300.00
europaweit
/ 140.000 in
Deutschland
60.000 k.A. > 400.000 k.A.
Weitere Outsourcing-Leistungen
ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja
ja ja ja ja ja ja nein ja ja ja ja nein
ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nein
ja ja ja teilweise ja nein nein ja ja ja ja nein
nein kein Baulohn kein Baulohn Spezialisierung
Metall und
Elektro (ERA)
Eingesetzte Software
SAP HCM,
eigene: euHReka
SAP HCM SAP, PAISY,
SMART
tisoware,
OrgPlus
eigene:
lohnperfect
nein nein kein Baulohn nein nein nein nein Rentner, bAV
komplett
P&I Loga eigene: Sage
HR Personalwirtschaft
Paisy von ADP
Bremen
SAP
eigene: ACCURAT
HCM
P&I LOGA, Paisy eigene: VEDA HR
Manager, VEDA
HR Zeit, VEDA HR
Entgelt
Paisy/CS, SAP
HCM
eigene: PROVIA
HR
SAP
eigene: Benefi t
Convect
Germany
Allgemeines
ja ja ja ja ja ja nein ja ja ja ja ja
Iänger als 1 Jahr 36 Monate 36 Monate 36 Monate länger als 1 Jahr 24 Monate 36 Monate 36 Monate 36 - 48 Monate 24 - 36 Monate 36 - 60 Monate 36 - 60 Monate
ja ja ja ja ja nein ja ja ja nein ja (nach
Prüfung)
nein
Instrumente zur Beurteilung und Qualitätssicherung
SLA, KPI SLA SLA, KPI SLA, KPI, SS SLA, SS SLA SLA SLA, KPI SLA SLA SLA, KPI SLA, KPI
KVP k.A. BS, KVP KVP, Controlling-
Tool für payroll-
System
k.A. k.A. k.A. KVP k.A. KVP KVP KVP
11 / 11 personalmagazin
61

62 PRAXISBEISPIEL
Die Privatbrauerei Gaffel produziert
die mit einem Marktanteil
von 30 Prozent beliebteste
Kölsch-Fassbiermarke. Mit
einem Absatz von annähernd 500.000
Hektolitern im Jahr gehört Gaffel Kölsch
zu den zehn größten Fassbiermarken
in Deutschland. Gaffel wird bereits in
vierter Generation von der Familie Becker
geführt, denn Tradition und Qualität
sind wesentlich im Braugeschäft. Dieser
Tradition entsprechend wird auch in den
Geschäftsbeziehungen Wert auf Langfristigkeit
gelegt. Mit dem Partner für die
HR-Prozesse arbeitet man bereits seit
1995 zusammen. Das steht einer fl exiblen
Servicetiefe und der Anpassung an
den jeweiligen Bedarf des Unternehmens
nicht entgegen. So wurden im Verlauf der
Zusammenarbeit erst die Anwendungen,
dann Prozesse an die Veda GmbH aus
Alsdorf ausgelagert.
Schritt eins: Von der Lizenz zum
Anwendungsdienstleister (ASP)
Ausgangspunkt der Zusammenarbeit
war die Suche nach passenden Lösungen
für die IBM-i-Hardware – damals
AS/400-Systeme. Die Wahl fi el im Jahr
1995 auf die Veda-Lösungen „HR Entgelt“
und „HR Zeit“. Wegen der großen
Anzahl an Installationen versprachen
die Anwendungen Erfahrung und Zukunftssicherheit.
Wie viele mittelständische
Unternehmen setzte auch Gaffel
viele Jahre auf die sicheren und hochperformanten
Midrange-Systeme und ihre
klassischen „Green Screens“.
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Mehr Zeit fürs Wesentliche
PRAXIS. Erst die Anwendungen, dann die Prozesse – die Privatbrauerei Gaffel
hat ihre HR-Aufgaben in drei Schritten ausgelagert und so Freiräume gewonnen.
Von Udo Meyer und Gabriele Neubert
Eins nach dem anderen: Was für die Kölsch-Produktion gilt, half auch bei der Auslagerung.
Auch die nächste Stufe der Zusammenarbeit
bedingte die IBM-i-Hardware:
Da im Jahr 2007 absehbar war, dass die
im Unternehmen eingesetzten IT-Anwendungen
zunehmend die Plattform
verlassen, wurde auch im HR-Bereich
für Payroll und Zeitwirtschaft nach einer
anderen Lösung gesucht. Nach der Sichtung
verschiedener Optionen, wie zum
Beispiel eines Umstiegs auf Windowsbasierte
Lösungen desselben Anbieters,
entschied man sich bei Gaffel für den
Bezug der bewährten Anwendungen per
Application Service Providing (ASP).
Outsourcing – unter den Prämissen
der Kostenoptimierung und Qualitätssteigerung
– ist bei Gaffel schon seit
einigen Jahren kein Tabuthema. Bereits
2009 hatte man sich gegen eine eigene
IT-Abteilung entschieden und den gesamten
erforderlichen Prozess um Support,
Wartung und Systempfl ege extern
© PRIVATBRAUEREI GAFFEL

vergeben. Daher war die Lösung, die HR-
Anwendungen per ASP auszulagern, ein
nächster logischer Schritt, um bei Hard-
und Software noch schlanker zu werden.
Für ASP sprachen nicht nur systemische
Vorteile, auch die organisatorische Bereicherung
überzeugte speziell die betroffenen
Mitarbeiter der Personalabteilung:
Die gerade im Entgeltbereich aufwendigen
halbjährlichen Release-Wechsel
sowie die Updates, die mehrmals im
Jahr eingespielt werden mussten, sind
für die Anwender kein Thema mehr. Im
Rechenzentrum des Dienstleisters läuft
immer die aktuellste Version. So gab es
für Gaffel auch das moderne grafi sche
Benutzer-Frontend quasi obendrauf.
„Gerade im Dschungel der gesetzlichen
und tarifl ichen Verordnungen ist
die Auslagerung der Anwendungen für
Entgelt und Zeit eine enorme Erleichterung.
Wir haben die Sicherheit, mit unseren
Systemen stets allen gesetzlichen
Änderungen zeitnah zu entsprechen“,
erklärt Ralf Walter, Mitarbeiter IT und
Controlling bei Gaffel. Auch die Kostenseite
überzeugt. Durch die wegfallenden
Kosten für Lizenzen und Hardware sowie
die freiwerdenden personellen Ressourcen
in Personalabteilung und IT-Support
erzielte Gaffel mit der Umstellung
auf ASP effektiv eine Kostensenkung.
Gleichzeitig konnten die Risiken der gesetzlichen
Änderungen komplett ausgelagert
werden.
Schritt zwei: Prozessauslagerung im
Bereich der Entgeltabrechnung
Risiken auslagern und auf die Expertise
von HR-Experten setzen war auch die
Motivation beim nächsten Schritt, den
Gaffel im Jahr 2010 vollzogen hat. Mit
der Auslagerung der Anwendungen an
das externe Rechenzentrum war sozusagen
die Pfl icht erfüllt, den Systemen
eine neue Heimat zu geben. Nach der positiven
Erfahrung mit den reibungslosen
Abläufen des ASP erfolgte jetzt mit einer
Erweiterung der Servicetiefe die Kür.
SPEZIALOUTSOURCING
PRAXISBEISPIEL
Der „Meldeservice zu Veda HR Entgelt“
im Business Prozess Outsourcing (BPO)
entlastet seitdem die Personalabteilung
von Gaffel. Im Vordergrund der Dienst-
„Durch Auslagerung haben wir die Sicherheit, den
gesetzlichen Änderungen zeitnah zu entsprechen.“
Ralf Walter, Mitarbeiter IT und Controlling, Gaffel
HR-Software für höchste Ansprüche!
BRZ-HR ®
webbasierte Entgeltabrechnung auf Basis SQL
BRZ-ARCHIV Druckdatenarchivierung / digitale Personalakte
BRZ-BEWE grafisches Bescheinigungswesen
BRZ-BEWERB Bewerberverwaltung
BRZ-BUDGET Budgetplanung / Personalkostenhochrechnung
BRZ-ESS / BRZ-MSS Employee Self Service / Manager Self Service
BRZ-INFO Personalmanagement- und Planungs-System
BRZ-ZEUGNIS Zeugniserstellung
leistung steht der Bearbeitungskomfort
für Gaffel sowie natürlich die Beachtung
aller gesetzlichen sowie betriebs- und
tarifrechtlichen Abrechnungsvorgaben.
Gaffel kann sich nun auf die rein fachliche
Pfl ege der Personaldaten und den
Monatsabschluss konzentrieren, der
Dienstleister übernimmt den Versand
aller notwendigen Meldungen und Nachweise.
Welche Meldungen im Einzelnen
übernommen wurden, ist im Kas ten auf
Seite 64 nachzulesen.
Nach dem Monatsabschluss erteilt
Gaffel die Freigabe zur Versendung aller
meldepfl ichtigen Daten mit einer formlosen
E-Mail. Die Übermittlung der Daten
– pro Firma eine E-Mail – erfolgt an
63

SPEZIALOUTSOURCING
64 PRAXISBEISPIEL
Folgende Meldungen
wurden ausgelagert
ein geschütztes E-Mail-Postfach des Veda-Payrollservice.
Bereits am nächsten
Tag erhält Gaffel die Versandbestätigung
und die Datei mit den Mitarbeiterausdrucken
und Nachweisen. Die Übermittlung
der Daten erfolgt mittels verschlüsselter
E-Mails an vorab defi nierte Ansprechpartner.
Die Überwachung aller Rück mel dungen
sowie eventuell daraus resultierende
Korrekturen der Entgeltabrechnung,
auch für Vormonate, gehören zum
Service des Dienstleisters in Zusammenarbeit
mit Gaffel. Gerade aktuelle
Problemstellungen wie fehlerhafte
personalmagazin 11 / 11
ÜBERSICHT
● Beitragsnachweise an
unterschiedliche Empfänger
● Meldungen an berufsständische
Versorgungswerke
(BV-Meldungen)
● Zahlstellenmeldungen
● Erstattungsanträge zum Aufwendungsausgleichsgesetz
● DEÜV-Meldungen inklusive
DEÜV-Mitarbeiterausdrucke
(PDF)
● Übermittlung der Verdienstbescheinigungen
nach dem
elektronischen Meldeverfahren
Entgeltersatzleistungen maximal
vier Mal pro Monat
● Übermittlung der Lohnsteueranmeldung
inklusive Ausdrucke
(PDF)
● Versand der Lohnsteuerbescheinigungen
● Abholung der Protokolle und Erstellung
der Lohnsteuerbescheinigungsmitarbeiterausdrucke
● Übermittlung der Lohnsteueranmeldung
inklusive Ausdrucke
(PDF)
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Rückmeldungen der Krankenkassen im
Entgeltersatzleistungsverfahren werden
vom Dienstleister behoben. Die Personalverantwortlichen
bei Gaffel erhalten das
„fertige Paket“ zur Ablage und können
alle Meldungen lückenlos nachweisen
– der Aufwand dahinter entfällt für sie.
Gibt es doch einmal eine Rückfrage, steht
beim Dienstleister ein vertrauter Ansprechpartner
mit direkter Durchwahl
zur Verfügung – keine Hotline. Außer
den Nerven schont dies auch messbar
das Zeitbudget. Gaffel veranschlagt mindes
tens drei Arbeitstage im Jahr, die
durch die Auslagerung nun für andere
Aufgaben genutzt werden können.
„Die Anforderungen im Personalbereich
steigen weiter, daher müssen
wir uns stärker um die Betreuung unserer
Mitarbeiter kümmern“, sagt Ralf
Walter und betont, dass gerade auch die
sehr persönliche Arbeitsweise und die
Qualität des BPO Zweifel am Outsourcing
gar nicht erst aufkommen ließ.
„Anfängliche Unsicherheiten der Personalabteilung
gerade in puncto Qualität
der Meldedaten und Datenschutz konnten
vom HR-Partner bestens entkräftet
werden“, so Walter.
Gerade das Thema Datenschutz wird
von den meisten Unternehmen im Outsourcing,
egal in welcher Servicetiefe,
kritisch betrachtet. Dabei muss man
sich allerdings eines klarmachen: Für
Outsourcing-Dienstleister ist Datenschutz
Kerngeschäft, für das Gros der
mittelständischen Unternehmen nicht.
Ein deutliches Mehr an Datensicherheit
ist also mit fast jedem Outsouring-Prozess
verbunden, denn zertifi zierte Rechenzentren,
gesicherte Übertragungen
und redundante Datenhaltung geben
Dienstleistern und Kunden Sicherheit,
die zumeist über das gesetzlich vorgeschriebene
Maß hinaus geht.
Schritt drei: Anpassung der Zeitwirtschaft
an die Prozesse von Gaffel
Auch für die Zeitwirtschaft, die Gaffel
weiter per ASP nutzen wird, erarbeiten
Dienstleister und Gaffel gerade opti-
mierte Prozesse, die für mehr Transparenz
und genau passende Arbeitsabläufe
sorgen.
„Die Nutzung der Anwendung ist seit
1995 historisch gewachsen und wurde
nicht dokumentiert“, erklärt Nelly
Dreidt, Projektleiterin bei Veda, die
bekannte Problematik gewachsener
Sys teme. Sie rät: „Bevor man selbst weiterwurschtelt
und dadurch Potenzial
ungenutzt lässt, ist es besser, zunächst
mit einer Prozessanalyse Transparenz
zu schaffen.“ Die Ergebnisse der Analyse
sind bisher eine effektivere Nutzung
der Schnittstelle zum Entgeltsystem, die
zum Beispiel Kranktage direkt übermittelt.
Insgesamt wurde der Automatisierungsgrad
deutlich erhöht, um die
Mitarbeiter zu entlasten. Ganz neu ist
die stärkere Einbeziehung der Meister
in die Zeitwirtschaft. Mit einer neuen
Berechtigungsstufe können sie viele abteilungsbezogene
Aufgaben jetzt selbst
erfüllen und vor allem auch ihre Mitarbeiter
auch gleich informieren.
„Am Beispiel Gaffel kann man sehr
schön sehen, dass heutzutage kein Unternehmen
mehr seine Geschäftsprozesse
an Software oder Dienstleister
anpassen will und muss“, erklärt Dr.
Ralf Gräßler, Geschäftsführer der Veda
GmbH. „Wir als HR-Partner sind in der
Pfl icht, die Prozesse des Kunden abzubilden
und unsere Anwendungen und
Dienstleistungen darauf abzustimmen.“
Die Belohnung sieht man bei Veda in
der langjährigen und vertrauensvollen
Zusammenarbeit – und in einem kühlen
Gaffel vom Fass, natürlich.
Udo Meyer
ist Manager Consulting bei
der VEDA GmbH.
Gabriele Neubert
ist Mitarbeiterin im
Personalbüro bei Gaffel.

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66 VERTRAGSINHALT
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Knackpunkte beim Auslagern
EMPFEHLUNG. Bei der externen Vergabe der Lohnabrechnung verbleiben wichtige
Beurteilungen beim Unternehmen – denn sie sind nur bedingt delegierbar.
Von Thomas Muschiol (Red.)
Klare, kalkulierbare Kostenstrukturen,
die im Regelfall
auf der Zahl der abgerechneten
Arbeitnehmer basieren,
sind der betriebswirtschaftliche Vorteil
einer Fremdvergabe der Entgeltabrechnung.
Was aber muss, was kann und was
sollte als Kernbereich im Regelfall noch
im Unternehmen selbst verbleiben? Bei
der Beantwortung dieser Frage dürfen
insbesondere die diversen Arbeitgeberpfl
ichten aus dem Sozialversicherungsrecht
nicht außer Acht bleiben. Denn
dabei sind nicht nur genaue Kenntnisse
über den Inhalt des
Arbeitsvertrags erforderlich,
sondern auch
über die konkrete
Tätigkeit. Es ist dann
nicht möglich, die
Aufgaben komplett
zu übertragen: Der
HR-Verantwortliche
im Unternehmen
muss vielmehr diese
Sonderfälle bei sich
behalten oder im
ganz engen Schulterschluss
mit dem
externen Dienstleister
bearbeiten.
Risiko 1: Die richtige
Statusbeurteilung
Wer den Versuch unternimmt,
eine gesetzliche
Defi nition des
sozialversicherungs-
pfl ichtigen Beschäftigungsverhältnisses
in programmtechnische Ablaufdiagramme
zu zwängen, wird häufi g Schiffbruch
erleiden. So gibt es keine klare
Defi nition über die Arbeitnehmereigenschaft,
und Beitragsrechtler müssen
sich mit einem eher unpräzise defi -
nierten Indizienkatalog herumschlagen.
Das Hauptproblem ist dabei, dass die
für die Beurteilung der Sozialversicherungspfl
icht aufgestellten Kriterien wie
„Weisungsgebundenheit“ oder „Einbindung
in die Organisation“ keinen
K.o.-Charakter besitzen, sondern die
Abgrenzung zwischen Selbstständigkeit
und Arbeitnehmereigenschaft auf einem
Abwägen beruht. Eine Delegation dieses
Abwägungsprozesses an einen externen
Dienstleister setzt voraus, dass dieser
über die tatsächlichen Abläufe im Unternehmen
informiert ist. Denn die Rechtsprechung
betont immer wieder, dass es
nicht auf den Wortlaut der vertraglichen
Abrede, sondern in erster Linie auf die
tatsächlichen Verhältnisse ankommt.
Risiko 2: Abrechnung von Geringfügigen
Bei der Delegation der Abrechnung von
geringfügig Beschäftigten an einen externen
Dienstleister ist zu beachten, dass
die Beurteilung der damit beabsichtigten
Freistellung von den normalen sozialver-
Abgeben oder behalten? Eine durchdachte Strategie regelt das Zusammenspiel von Dienstleister und Unternehmen.
© ONUR ERSIN / SHUTTERSTOCK.COM

sicherungsrechtlichen Abrechnungsmodalitäten
ebenfalls in einer rechtlichen
Bewertung besteht, die nicht nur bei
Beginn der Beschäftigung vorzunehmen
ist. Vielmehr ist die Einstufung einer
geringfügigen Beschäftigung stets eine
Prognoseentscheidung, die durch äußere
Umstände, beispielsweise die Aufnahme
einer weiteren Beschäftigung, oder durch
faktische Mehrbeschäftigung im Betrieb
stets unter einem „Änderungsvorbehalt“
steht. Die damit zusammenhängenden
Abfragen von Arbeitnehmerinformationen
und die laufende Überprüfung, ob
im Unternehmen tatsächlich die Grenzen
einer geringfügigen Beschäftigung
eingehalten werden, sind von einem externen
Lohnabrechner zumeist kaum zu
erfüllen.
Risiko 3: Abrechnung von Studenten
Bei der traditionellen „Werkstudentenabrechnung“
ist ebenfalls zu beachten, dass
nicht die Vorlage einer Immatrikulationsbescheinigung
allein schon ausreicht,
um von einer Studentenbeschäftigung
auszugehen. Vielmehr kommt es nach
der Rechtsprechung des Bundessozialgerichts
(BSG) ebenfalls darauf an, wie die
Beschäftigung im konkreten Einzelfall
tatsächlich durchgeführt wird. Das mit
der beitragsrechtlichen Privilegierung
verbundene Erfordernis, dass der Beschäftigte
nach seinem „Erscheinungsbild“
noch Student und nicht normaler
Arbeitnehmer ist, kann durch einen externen
Dienstleister im Regelfall nicht
geprüft werden.
Besonders deutlich wird dies beim Sonderfall
der Beschäftigung von Studenten,
die im Rahmen einer sogenannten „dualen
Ausbildung“ beschäftigt werden.
Hier hat das BSG festgestellt, dass bei
bestimmten Ausbildungskons tellationen
diese Studenten völlig versicherungsfrei
zu stellen sind. Das BSG hat darüber
hinaus auch betont, dass es nicht auf
die durch die ausbildende Hochschule
vorgegebenen Ausbildungsvoraussetzungen
allein ankommt, sondern jeweils
im Einzelfall zu prüfen ist, wie der Ein-
satz im Unternehmen konkret gesteuert
und gehandhabt wird.
Risiko 4: Prognose Versicherungsfreiheit
Sofern auch die Einstufung zur Versicherungspfl
icht oder Versiche rungsfreiheit
in der gesetzlichen Krankenversicherung
von einem externen Entgeltabrechnungsservice
vorgenommen wird, sollten
ist zu beachten: Das mathematische
Gegenüberstellen von Lohndaten kann
SPEZIALOUTSOURCING
VERTRAGSINHALT 67
ausweisen. Das können zwar im Regelfall
auch externe Entgeltabrechner auf
Basis einer mathematischen Grundformel
berechnen. Anders sieht es es aber
dann aus, wenn ein Arbeitnehmer mehrere
Einkünfte hat oder zusätzlich eine
beitragspfl ichtige Altersversorgung bezieht.
Hier sind die Arbeitgeber in der
Pfl icht, die Arbeitnehmer zu Mehrfachbeschäftigungen
zu befragen und diese
der Krankenkasse zu melden. Eine kon-
Unternehmen müssen sich klar sein, dass es
gesetzliche Vorgaben gibt, die nur bedingt an ein
externes Unternehmen delegiert werden können.
für sich allein genommen noch nicht zu
einer automatischen Einstufung als versicherungspfl
ichtig oder versicherungsfrei
führen. Dies gilt deswegen, weil die
Jahresarbeitsentgeltgrenze voraussetzt,
dass nur die regelmäßigen Einkünfte
berechnet werden. Was aber regelmäßig
ist, muss wertend nach der Art der Einkünfte
und nach der Prognose, ob diese
Einkünfte auch im Folgejahr weiterlaufen,
beurteilt werden. Delegierbar ist
dies insbesondere nur dann, wenn die
laufende Lohnentwicklung vorausschauend
auch vom externen Dienstleister
be obachtet werden kann – oder dieser
vom Unternehmen laufend entsprechend
informiert wird.
Risiko 5: Der Sozialausgleich kommt
Ab dem Jahr 2012 haben Arbeitgeber
im Auftrag des Staates den sogenannten
Sozialausgleich durchzuführen. Dahinter
verbirgt sich ein echtes Unikum.
Anhand einer neuen sozialversicherungsrechtlichen
Rechengröße, nämlich
dem durchschnittlichen Zusatzbeitrag
aller Krankenkassen, muss der Arbeitgeber
unter Berücksichtigung einer
persönlichen Belastungsgrenze Arbeitnehmern
am Schluss der Abrechnung
unter Umständen einen Sozialausgleich
in Höhe eines bestimmten Euro-Betrags
krete Anweisung dazu, wie der Sozialausgleich
dann zu berechnen ist, ergeht
von der Krankenkasse. Auch diese neue
Pfl icht einer Abfrage von „weiteren Bezügen“
ist nicht ein einmaliger Vorgang
bei der Neueinstellung des Arbeitnehmers,
sondern ein ständiger „Überwachungsauftrag“
an den Arbeitgeber, der
für die Weitergabe an seinen Entgeltabrechner
sorgen muss.
Fazit: Kommunikation genau regeln
Die aufgezählten Risiken zeigen: Bei der
Auslagerung der Entgeltabrechnung an
externe Dienstleister müssen sich die
Unternehmen darüber klar sein, dass
es gesetzliche Vorgaben gibt, die nur
bedingt nach außen delegiert werden
können. Wollte man dies tun, so würde
dies die Vertragsform der tradierten externen
„Lohnabrechnerdienstleistung“
weitgehend sprengen und einen umfassenden
Dienstleistungsvertrag notwendig
machen. Dieser würde aufgrund
der darin delegierten Einschätzungen
rechtlicher Sachverhalte auch noch das
Problem der unerlaubten Rechtsberatung
aufwerfen. Die Kommunikation
zwischen Arbeitgeber und Entgeltabrechnungsfi
rma sollte also bei der Auslagerung
vertraglich und in Form eines
defi nierten Workfl ows festgelegt sein.
11 / 11 personalmagazin

68 AKTUELLES
Auch außerhalb der Arbeitsgerichte
wird das AGG zum Thema
Wer Stellen nicht geschlechtsneutral
ausschreibt, kann
schnell in die AGG-Haftung
geraten. Wie sieht es aber mit Positionen
aus, die nicht mit einem Arbeits-,
sondern unstreitig mit einem
Dienstvertrag ausgestaltet sind? Im
konkreten Fall war eine Stelle als
Geschäftsführer ausgeschrieben.
Mangels Zuständigkeit der Arbeitsgerichtsbarkeit
hatte sich das Oberlandesgericht
(OLG) Karlsruhe mit
folgender Formulierung zu befassen:
„Geschäftsführer im Mandantenauftrag
zum nächstmöglichen Eintrittstermin
gesucht …“. Die Richter
stellten fest: „Die nicht geschlechtsneutrale
Stellenausschreibung führt
gemäß § 22 AGG dazu, dass eine Benachteiligung
wegen des Geschlechts
vermutet wird.“ Zwar legte die Firma
dar, dass sie auch eine Bewerberin
zum Vorstellungsgespräch eingeladen
hatte. Dies reichte dem OLG jedoch
nicht für eine Widerlegung der
Vermutungsregel nach § 22 AGG aus.
Den Entschädigungsbetrag setzten
personalmagazin 11 / 11
die Richter auf 13.000 Euro fest. Sie
fanden klare Worte und stellten fest,
dass die Entschädigung abschreckende
Wirkung haben müsse (OLG
Karlsruhe, Urteil vom 16.9.2011, Az.
17 U 99/10).
Das OLG Karlsruhe befasst sich mit dem AGG.
Konjunktur beeinfl usst SV-Werte 2012
Die Entwicklung der Löhne und Gehälter aus dem Jahre 2010 wird entscheidend
für die Rechengrößen der Sozialversicherung sein. Im Gegensatz
zum Referenzjahr 2009, welches für die Rechengrößen 2011
verantwortlich war, gibt es hier einen nicht unerheblichen Sprung. Dies bedeutet,
dass die meisten Rechengrößen für 2012 angehoben werden und insoweit
auch Einfl uss auf die Lohnnebenkosten haben werden. Teurer wird es
auch für Arbeitnehmer werden, die verbilligte oder unentgeltliche Mahlzeiten
erhalten sowie vom Arbeitgeber bezuschusste Unterkünfte bewohnen, denn
auch die Sachbezugswerte werden angehoben. Sämtliche Rechengrößen für
die Lohnabrechnung 2012 erfahren Sie wie immer im Entgelt-Spezial, das in
Ausgabe 1/2012 erscheinen wird.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
© OLG KARLSRUHE
NACHRICHTEN
Spionagefall befürchtet
Weil er eine Chinesin heiratete und
ein Arbeitgeber befürchtete, dass sein
Entwicklungsingenieur Firmengeheimnisse
ausplaudert, bekam dieser eine
Kündigung. Das Landesarbeitsgericht
Schleswig-Holstein sah dies als sittenwidrig
an.
LAG Schleswig-Holstein, Az. 3 Sa 95/11
Europarecht am BAG
Das Bundesarbeitsgericht veranstaltet
gemeinsam mit dem Deutschen
Arbeitsgerichtsverband am 26. und 27.
April 2012 in Erfurt zum siebten Mal ein
europarechtliches Symposium, auf dem
aktuelle Rechtsfragen des Gemeinschaftsrechts
mit arbeitsrechtlichem
Bezug diskutiert werden.
www.bundesarbeitsgericht.de
Jugendarbeitsschutz geprüft
Die Bundesregierung hat Ende 2010
von einer Arbeitsgruppe das Jugendarbeitsschutzgesetz
auf möglichen
Änderungsbedarf überprüfen lassen. Der
nun vorgestellte Abschlussbericht der
Arbeitsgruppe kommt zu dem Ergebnis,
dass kein unmittelbarer gesetzgeberischer
Handlungsbedarf besteht.
Insbesondere lehnte es die Arbeitsgruppe
ab, die Möglichkeit zur Nachtarbeit
oder eine stärkere Ausdehnung der
allgemeinen Arbeitszeit auszuweiten.
www.aus-portal.de
Zusatzbeiträge
Der Kassenmarktführer AOK Nord-Ost
mit 1,8 Millionen Versicherten, die
größte regionale Krankenkasse in
Berlin, Brandenburg und Mecklenburg-
Vorpommern, will auch 2012 ohne
Zusatzbeitrag auskommen. Dieses Ergebnis
hat der neue AOK-Verwaltungsrat
auf seiner konstituierenden Sitzung
am 27.September bekannt gegeben.

Die Versichertenkarte wird aufgerüstet
Was auf der Entgeltabrechnungsseite
durch das grandiose
Scheitern von „Elena“
nicht gelungen ist, soll
auf der sogenannten
Leistungsseite jetzt realisiert
werden. Bis Ende
2012 sollen 10 Prozent
aller 70 Millionen gesetzlich
Versicherten
mit einer neuen chipgesteuertenVersichertenkarte
ausgestattet
sein. Damit soll die
Konzeption der elek- Die Versicherungskarte wird elektronisch aufgerüstet.
tronischenGesundheitskarte, die ursprünglich schon für 2006 geplant war, endlich realisiert
werden. In ihrer Endphase soll die Versicherungskarte nicht nur eine zentrale
Verwaltung aller persönlichen Daten beinhalten, um Verwechslungen
von datengleichen Personen zu verhindern. Vielmehr sollen die Karten auch
Notfalldaten, Hinweise auf Patientenverfügungen und Organspendeerklärungen
enthalten. Angedacht ist auch die Funktion eines elektronischen
„Arztbriefs“, sodass behandelnde Ärzte lückenlose Krankendaten einsehen
und austauschen können. Funktionen und Schnittstellen für die Entgeltabrechnung
sind für die Versichertenkarte nicht vorgesehen.
Elena wird anonym bestattet
Das auf Regierungsebene beschlossene
Begräbnis von
„Elena“ (vergleiche Heft 9.
Seite 78) muss, da es sich um ein immer
noch geltendes Gesetz handelt,
vom Parlament offi ziell vollzogen
werden. Um dieses möglichst ohne
Zuschauer zu bewerkstelligen, greift
die Regierungskoalition zu einem
bewährten parlamentarischen Trick.
Statt eines eigenständigen Abschaffungsgesetzes,
hängt man sich mit
einem sogenannten Artikelgesetz
an ein beliebiges anderes Gesetz an,
was zufällig gerade im parlamentarischen
Durchlaufprozess ist. Im
Regierungsjargon spricht man von
einem „Omnibusgesetz“. Herhalten
muss jetzt das kaum beachtete Beherbergungsstatistikgesetz,
welches
mit einem zusätzlichen Artikel zur
offi ziellen Abschaffung von „Elena“
aufgerüstet wird. Der zusätzliche
Effekt einer solchen stillen Beerdigung:
Der bei Gesetzesvorhaben
vorgeschriebene Normenkontrollrat
wird im „Omnibusverfahren“ nicht
mehr zwingend angehört. Kritiker
behaupten, damit werde eine Diskussion
über die Kosten, die durch
„Elena“ in den Sand gesetzt wurden,
verhindert.
© CLAUDIA HAUTUMM / PIXELIO.DE
11 / 11 personalmagazin
RECHTNEWS
AKTUELLES 69
ELStAM verschickt
Damit zum kommenden Jahreswechsel
der Übergang von der
Lohnsteuerkarte auf den Online-
Abruf der elektronischen Lohnsteuerabzugsmerkmale
(ELStAM) reibungslos
funktioniert, wollen die Finanzämter
noch 2011 alle Arbeitnehmer schriftlich
über ihre Lohnsteuerabzugsmerkmale
2012 für das erste Dienstverhältnis, die
dem Arbeitgeber zum elektronischen
Abruf zur Verfügung stehen, informieren.
Sofern Korrekturen notwendig
sind, müssen diese vom Arbeitnehmer
bei dem für ihn zuständigen Wohnsitzfi
nanzamt und nicht beim Arbeitgeber
gemeldet werden.
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70 URTEILSDIENST
Urlaubsurteile am laufenden Band
Die Entscheidung des EuGH zur Nichtverfallbarkeit
von Urlaub zieht weiter
Kreise und macht auch vor dem Erbrecht
nicht halt. So musste sich das BAG mit der
Frage befassen, ob nicht genommener
Aus kirchenspezifischen Gründen gekündigt
ZUSAMMENFASSUNG Die Wiederverheiratung eines Chefarzts an
einem katholischen Krankenhaus rechtfertigt nicht immer eine Kündigung.
Grundsätzlich ist jedoch ein nach katholischem Verständnis
ungültiger Ehestand als erheblicher Loyalitätsverstoß zu bewerten.
RELEVANZ Mit dem Urteil wird klargestellt, dass sich die Sonderstellung
der Kirchen, die sich aus Artikel 4 Grundgesetz ergibt, auch
weiterhin von erheblicher arbeitsrechtlicher Relevanz ist. Heiratet
ein Beschäftigter nach einer Scheidung erneut, ist dies zunächst in
Einrichtungen der katholischen Kirche als Kündigungsgrund zu betrachten.
Gleichwohl zeigt der Fall, dass im Rahmen der Interessenabwägung
derartige Kündigungen unwirksam sein können. Dabei
spielt es eine erhebliche Rolle, ob die katholische Einrichtung auch in
der Vergangenheit konsequent und ausnahmslos darauf bestanden
hat, dass ihre Beschäftigten die katholische Glaubens- und Sittenlehre
einhalten.
Quelle BAG, Urteil vom 8.9.2011, 2 AZR 543/10
Zum Thema ... Personalmagazin 11/2010, Seite 61
CGZP – Lohnansprüche sind möglich
ZUSAMMENFASSUNG Arbeitnehmer, die sich auf die Tarifunfähigkeit
der Tarifgemeinschaft Christlicher Gewerkschaften für Zeitarbeit und
Personalserviceagenturen (CGZP) stützen, können auch für den Zeitraum
vor dem 14. Dezember 2010 Lohnansprüche geltend machen.
RELEVANZ Nach wie vor ist umstritten, inwieweit der Beschluss
des BAG vom Dezember 2010 auch rückwirkende Bedeutung hat.
Bekanntlich stellte damals das Gericht die Tarifwidrigkeit der CGZP
fest. Zurzeit werden in diesem Zusammenhang in zahlreichen Fällen
Lohnansprüche aus der Vergangenheit geltend gemacht.
Nach Auffassung des Landesarbeitsgerichts sind etwaige vertragliche
Ausschlussfristen erst mit Verkündung des BAG-Beschlusses in
Gang gesetzt worden. Mit diesem Urteil ist jedoch nicht das letzte
Wort im Streit um die christlichen Gewerkschaften gesprochen, denn
die Brandenburger Richter ließen die Revision gegen ihr Urteil zu.
Quelle LAG Berlin-Brandenburg, Urteil vom 20.9.2011, 7 Sa 1318/11
Zum Thema ... Personalmagazin 4/2011, Seite 78
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
Urlaub als Abgeltungsanspruch auch an
die Erben eines verstorbenen Mitarbeiters
ausgezahlt werden muss. Ebenfalls
in dieser Rubrik lesen Sie, wie es mit
der Frage weitergeht, ob während einer
Erwerbsunfähigkeit, Urlaubsansprüche
angespart werden können. Ein Ende der
Urlaubswelle ist nicht abzusehen. Es
scheint, dass auch 2012 im Arbeitsrecht
wieder ein „Urlaubsjahr“ wird.
Vermeidung eines Betriebsübergangs
ZUSAMMENFASSUNG Ein dreiseitiger Vertrag zur Vermeidung eines
Betriebsübergangs kann unwirksam sein, wenn die Erwerberin neue
Arbeitsverhältnisse verbindlich in Aussicht gestellt hat.
RELEVANZ Der oft als sichere Sache bezeichnete dreiseitige Vertrag
kann unter bestimmten Umständen unwirksam sein. Dies dann,
wenn der Arbeitnehmer nicht wusste, dass der Betriebsübernehmer
schon neue Arbeitsverhältnisse verbindlich versprochen hat.
Quelle BAG, Urteil vom 18.8.2011, 8 AZR 312/10
Zum Thema ... Personalmagazin 2/2010, Seite 68
Urlaubsabgeltung ist nicht vererbbar
ZUSAMMENFASSUNG Mit dem Tod des Arbeitnehmers erlischt dessen
Anspruch auf Urlaub. Er wandelt sich auch nicht in einen Abgeltungsanspruch
um, der auf die Erben übergeht.
RELEVANZ Das Urteil zeigt die weitreichenden Folgen der Rechtsprechung
des EuGH zur Unverfallbarkeit von Urlaubsansprüchen
bei lang andauernder Krankheit. Das BAG musste hier einen erbrechtlichen
Spagat bewältigen, da Geldansprüche nach § 1922 Absatz
1 BGB auf die Erben übergehen. Mit dem Argument, dass der
Urlaubsabgeltungsanspruch nicht als höchstpersönlich zu bewerten
ist, hat das LAG Hamm in der Vorinstanz den Erben die Auszahlung
der Urlaubsabgeltung noch
zugesprochen. Das BAG hat
sich nun der Gegenmeinung
angeschlossen und insoweit
den Abgeltungsanspruch
sowie den Urlaub selbst, als
höchstpersönlich gewertet.
Man darf auf die Urteilsbegründung
und die Frage, ob
sich daraus möglicherweise
noch ein Verfahren vor dem
Kein Erbrecht auf Urlaub
EuGH ergibt, gespannt sein.
Quelle BAG, Urteil vom 20.9.2011, 9 AZR 416/10
Zum Thema ... Personalmagazin 6/2011, Seite 71

Tarifvertrag nach Betriebsübergang
ZUSAMMENFASSUNG Schuldrechtliche Abreden der Tarifvertragsparteien
wirken nur zwischen diesen und werden nach einem Betriebsübergang
nicht Inhalt des individuellen Arbeitsvertrags. Sie enthält
keine Rechte und Pfl ichten im Bezug auf das Arbeitsverhältnis.
RELEVANZ Eine unscharfe Unterscheidung zwischen echten Tarifnormen
und schuldrechtlichen Abreden der Tarifvertragsparteien
kann handfeste Folgen haben. Das Urteil zeigt, dass bei Betriebsübergängen
eine exakte Analyse der Rechtslage notwendig ist.
Quelle BAG, Urteil vom 24.9.2011, 4 AZR 566/09
Zum Thema ... Personalmagazin 9/2009, Seite 82
Zweifel an Namensliste genügt nicht
ZUSAMMENFASSUNG Ist bei einer betriebsbedingten Kündigung eine
Namensliste hinterlegt, muss die damit verbundene Vermutung der
Rechtmäßigkeit nicht nur bezweifelt, sondern widerlegt werden.
RELEVANZ Das Urteil stellt klar, dass in Fällen einer Namensliste
die Unrichtigkeit einer Sozialauswahl durch die Arbeitsgerichte
nur dann angenommen werden kann, wenn der Gekündigte den
vollständigen Gegenbeweis führen kann.
Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 13.7.2011, 7 Sa 1553/10
Zum Thema ... Personalmagazin 1/2010, Seite 60
Befristung zur Vertretung
ZUSAMMENFASSUNG Eine Sachgrundbefristung verlangt die Prognose,
dass mit hinreichender Sicherheit der Beschäftigungsbedarf
nach dem Vertragsende nicht mehr besteht. Die Abhängigkeit von
Haushaltsmitteln rechtfertigt die Befristung nicht.
RELEVANZ Das Urteil zeigt, dass auch in den Fällen einer vermeintlich
sicheren Vertretungsbefristung durchaus die Gefahr besteht,
dass ein Arbeitsgericht einen Sachgrund im Sinne des § 14 TzBfG
ablehnt. Im vorliegenden Fall fi el die Befristung zwar zeitlich mit
dem Fehlen einer Mitarbeiterin, die in Elternzeit war, zusammen.
Die Klägerin konnte jedoch nachweisen, dass der Arbeitgeber nur
durch die Zuweisung öffentlicher Mittel einen zusätzlichen Beschäftigungsbedarf
hatte. Damit habe es sich in Wirklichkeit um eine
Haushaltsbefristung gehandelt. Diese wiederum sei im vorliegenden
Fall (die Beklagte war die Bundesagentur für Arbeit) nicht wirksam,
weil das BAG erst kürzlich die sogenannten Haushaltsbefristungen
bei öffentlichen Arbeitgebern für unwirksam erklärt habe.
Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 13.7.2011, Az. 7 Sa 1553/10
Zum Thema ... Personalmagazin 6/2004, Seite 32
Die Folgeverfahren zum Nichtverfall
von Urlaubsansprüchen gehen weiter
RECHT
URTEILSDIENST
TERMINABSAGE DES BAG
Dass auch zwei Jahre nach dem Urteil des EuGH zur Unverfallbarkeit von
Urlaubsansprüchen immer noch nicht alle Folgen dieser Sensationsentscheidung
durchprozessiert worden sind, zeigt eine Terminabsage des
BAG. Was sich dahinter verbirgt, wird durch den Verweis auf eine zu
erwartende Entscheidung des EuGH klar. In der Sache geht es um die
Frage, ob die vom EuGH erkannte Unverfallbarkeit von Urlaubsansprüchen
bei Dauererkrankung auch dann greift, wenn der betreffende
Arbeitnehmer nicht nur langjährig arbeitsunfähig war, sondern sogar
schon über Jahre eine Zeitrente wegen Erwerbsunfähigkeit bezogen
hat. Das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg hatte mit Urteil
vom 29. April 2010 einer Arbeitnehmerin mehr als 18.000 Euro Urlaubsabgeltung
zugestanden, obwohl diese mehr als vier Jahre lang
Erwerbsunfähigkeitsrente bezogen hatte. Das BAG will jetzt abwarten,
bis der EuGH in einer ähnlichen Sache entschieden hat. Hier geht es
um die Geltung einer französischen Arbeitszeitrichtlinie, nach der die
Entstehung des Urlaubsanspruchs an die Bedingung geknüpft ist, dass
der Arbeitnehmer im jeweiligen Bezugsjahr eine Mindestarbeitszeit
von zehn Tagen absolviert.
Quellen: Pressemitteilung des BAG zum Verfahren 9 AZR 353/10
Entscheidung des LAG Baden-Württemberg vom 29.4.2010, 11 Sa 64/09
Zum Thema ... Personalmagazin 2/2011, Seite 62
Piloten dürfen länger fl iegen
EUGH
ZUSAMMENFASSUNG Ein tarifvertraglich vorgesehenes Verbot für
Verkehrspiloten, über das vollendete 60. Lebensjahr hinaus ihrer
Tätigkeit nachzugehen, stellt eine nicht gerechtfertigte Diskriminierung
wegen des Alters dar.
RELEVANZ Das Urteil ist insoweit von grundlegender Bedeutung, als
der EuGH auf die Diskrepanz zwischen der tarifl ichen Altersgrenze
und den allgemeinen staatlichen Beschränkungen, die Flugberechtigungen
bis zum 65. Lebensjahr erlauben, hinweist. Vor diesem Hintergrund
könnten sich die Tarifpartner nicht auf Sicherheitsbedenken
für Passagiere und Bewohner der überfl ogenen Gebiete stützen und
unterstellen, dass Piloten mit dem 60. Lebensjahr körperlich nicht
mehr fähig zur Ausübung ihrer berufl ichen Tätigkeit seien. In der
Praxis bleibt abzuwarten, inwieweit das BAG die Vorgaben des EuGH
umsetzt und ob auch Altersbeschränkungen anderer Berufsgruppen
bald gerichtlich überprüft werden.
Quelle: EuGH, Urteil vom 13.9.2011, Az. RL 2000/78/EG
Zum Thema ... Personalmagazin 10/2011, Seite72
11 / 11 personalmagazin
71

72
MEHRARBEIT
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
So ist Arbeitszeiterhöhung möglich
SERIE. Will man dem Fachkräftemangel mit einer längeren Wochenarbeitszeit
begegnen, so sind die gesetzlichen und tarifl ichen Obergrenzen zu beachten.
Von Kilian Friemel und Daniel Hautumm
Der zeitliche Umfang der Arbeitsleistung
bildet zusammen
mit der Vergütung die Kernelemente
des arbeitsvertraglichen
Austauschverhältnisses. Dabei
unterliegt die Gestaltung der Arbeitszeit
einer Vielzahl rechtlicher Restriktionen.
Wichtigster Anknüpfungspunkt ist dabei
zunächst das Arbeitszeitgesetz (ArbZG).
Danach darf die werktägliche Arbeitszeit
zehn Stunden nicht überschreiten. Als
Werktage zählen alle Tage außer Sonn-
und Feiertagen – also auch Samstage.
Das wöchentliche Höchstmaß liegt damit
bei 60 Stunden. Diese Maximalwerte sind
jedoch innerhalb von 24 Wochen so auszugleichen,
dass durchschnittlich acht
Stunden je Werktag nicht überschritten
werden. Damit liegt die dauerhafte Obergrenze
für die Wochenarbeitszeit bei 48
Stunden.
Die Vorgaben des ArbZG stecken den
Rahmen ab, innerhalb dessen Arbeitgeber
und Arbeitnehmer den zeitlichen
Umfang der Arbeitsleistung grundsätzlich
privatautonom vereinbaren und
auch einvernehmlich ändern können.
Diese Freiheit ist jedoch in der Praxis
vielfach, je nach tarifvertraglicher oder
betriebsverfassungsrechtlicher Ausgangslage,
stark beschränkt.
Die Freiheitsvariante – wenn keine
zwingende Tarifbindung besteht
Soweit keine Tarifbindung besteht,
können Arbeitgeber und Arbeitnehmer
aufgrund ihrer Vertragsfreiheit die
Wochenarbeitszeit grundsätzlich indi-
viduell aushandeln und vereinbaren.
Die Grenze bilden die oben genannten
Vorgaben des ArbZG. Ist eine Vereinbarung
einmal getroffen, bedarf eine Erhöhung
der regelmäßigen Arbeitszeit
der Zustimmung des Vertragspartners,
sie kann vom Arbeitgeber nicht einseitig
im Wege seines Direktionsrechts
verfügt werden. Den praktischen Regelfall
wird hier eine Zusatzvereinbarung
zum Arbeitsvertrag bilden. Die
Vereinbarung muss ausdrücklich – am
besten schriftlich – getroffen werden.
SERIE: ARBEITSZEIT
Die 35-Stunden-Woche war gestern. Heute versuchen Betriebe, die Wochenarbeitszeit zu verlängern.
Die Annahme einer stillschweigenden,
dauerhaften Erhöhung der vereinbarten
regelmäßigen Arbeitszeit allein deshalb,
weil ein Arbeitnehmer vom Arbeitgeber
über längere Zeit unter deutlicher Überschreitung
der vertraglichen Arbeitszeit
eingesetzt wurde, hat das Bundesarbeitsgericht
(BAG) verneint.
Auch wenn der Arbeitgeber tarifgebunden
ist, besteht jedenfalls bei
sogenannten außertarifl ichen (AT) Angestellten
weitgehende Freiheit bei der
Wochenarbeitszeit. Für diese ist – wie
© PICTURE-ALLIANCE / DPA

der Name schon sagt – der grundsätzlich
einschlägige Tarifvertrag nicht anwendbar.
Wer AT-Angestellter ist, ergibt
sich aus der Festlegung des persönlichen
Geltungsbereichs des Tarifvertrags und
der arbeitsvertraglichen Vereinbarung.
In der Praxis üblich sind hier tarifl iche
Mindestabstandsgebote. AT-Angestellter
ist dann beispielsweise, wessen Arbeitsentgelt
mindestens 20 Prozent über dem
höchsten Tarifgehalt liegt. Allerdings
besteht bei AT-Angestellten häufi g kein
akuter Bedarf einer Erhöhung der Wochenarbeitszeit,
da sich in ihren Arbeitsverträgen
oft keine konkrete Festlegung
der Arbeitszeit fi ndet (sogenannte Vertrauensarbeitszeit).
Betriebsübliche oder
tarifl iche Arbeitszeiten gelten nur, wenn
dies ausdrücklich im Arbeitsvertrag vereinbart
ist. Zu beachten sind aber auch
hier die Höchstgrenzen des ArbZG.
Die Festlegung der regelmäßigen
Wochenarbeitszeit ist nicht der zwingenden
Mitbestimmung nach § 87 Abs.
1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
unterworfen, sie ist grundsätzlich den
Arbeitsvertragsparteien und den Tarifpartnern
vorbehalten. Davon zu unterscheiden
sind jedoch zwei Teilbereiche,
in denen Mitbestimmungsrechte zu beachten
sind: Dies gilt zum einen für die
Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen
Wochentage. Diese ist nach § 87 Abs.
1 Nr. 2 BetrVG mitbestimmungspfl ichtig.
Möchte der Arbeitgeber – etwa wegen
einer Auftragsspitze – die betriebsübliche
Arbeitszeit für einzelne oder alle
● Ausgabe 12/2011:
Längere Wochenarbeitszeit
SERIE
● Ausgabe 1/2012:
Kreative Teilzeitmodelle richtig
gestalten
● Ausgabe 2/2012:
Arbeitszeit und Wertguthaben
Arbeitnehmer lediglich vorübergehend
verlängern, so ist auch diese Maßnahme
nach § 87 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG mitbestimmungspfl
ichtig. Voraussetzung ist dafür
freilich, dass der Arbeitsvertrag den Arbeitgeber
hierzu berechtigt.
Zu beachten ist auch die Rechtsprechung
des BAG, nach der eine Änderung
der vertraglichen Arbeitszeit eine mitbestimmungspfl
ichtige Einstellung im
Sinne von § 99 BetrVG sein kann (BAG
vom 25.1.2005, Az. 1 ABR 59/03). Besetzt
danach der Arbeitgeber einen zuvor
ausgeschriebenen Arbeitsplatz nicht
durch einen neu eingestellten Arbeitnehmer,
sondern erhöht stattdessen die vertragliche
Arbeitszeit schon beschäftigter
Arbeitnehmer, so soll darin eine mitbestimmungspfl
ichtige Einstellung liegen,
wenn die Verlängerung der Arbeitszeit
länger als einen Monat andauert.
Die Korsettvariante bei Tarifbindung
Geringer sind die Spielräume tarifgebundener
Unternehmen. Ist der Arbeitgeber
Mitglied des tarifschließenden Verbands
oder hat er einen Haustarifvertrag geschlossen,
so gilt die tarifl ich geregelte
Wochenarbeitszeit für Arbeitnehmer,
die der tarifschließenden Gewerkschaft
angehören, grundsätzlich unmittelbar
und zwingend. Etwas anderes gilt, wenn
der Tarifvertrag eine Öffnungsklausel
vorsieht. Je nach dem, was der Tarifvertrag
erlaubt, können dann abweichende
Arbeitszeiten durch Individual- oder
Betriebsvereinbarung geregelt werden.
Viele Tarifwerke lassen ausdrücklich eine
Erhöhung von 35 auf 40 Stunden zu,
so auch eine Reihe von IG-Metall-Manteltarifverträgen.
Enthält der Tarifvertrag keine Öffnungsklausel,
bleibt noch der Weg über
RECHT
MEHRARBEIT
das Günstigkeitsprinzip, nach dem abweichende
Vereinbarungen zulässig
sind, soweit sie Änderungen zugunsten
des Arbeitnehmers enthalten. Dabei
ist hinsichtlich der Verlängerung der
Arbeitszeit umstritten, ob eine solche
Vereinbarung dem Günstigkeitsvergleich
standhält. Betrachtet man die
Arbeitszeit als isolierten Faktor, mag
ihre Verlängerung zunächst für den
Arbeitnehmer ungünstig erscheinen.
Zu beachten ist die Rechtsprechung, nach der eine
Änderung der Arbeitszeit als mitbestimmungspfl
ichtige Einstellung angesehen werden kann.
Geht mit der Verlängerung jedoch eine
erhöhte Vergütung einher, kann dies
durchaus auch als günstiger anzusehen
sein. Die Rechtsprechung löst dieses
Spannungsverhältnis durch eine individuelle
Betrachtung der Lage des konkret
betroffenen Arbeitnehmers.Jedenfalls
dann, wenn der Arbeitnehmer länger
arbeiten und entsprechend mehr verdienen
möchte, räumt sie dieser freiwilligen
Arbeitnehmerentscheidung den Vorrang
ein und wertet die Vereinbarung einer
angemessen vergüteten längeren Arbeitszeit
als günstiger.
Die Fluchtvariante
Angesichts der tarifl ichen Restriktionen
liebäugelt mancher Arbeitgeber mit
dem Austritt aus dem Verband oder dem
Wechsel in eine Mitgliedschaft ohne Tarifbindung,
um auf die Freiheitsvariante
zurückgreifen zu können. Dabei stellt
sich die Frage, wie lange nach dem Austritt
der Tarifzwang fortbesteht.
Zwar fällt mit dem Austritt die Tarifgebundenheit
weg, jedoch gilt der
Tarifvertrag nach § 3 Abs. 3 TVG weiter
unmittelbar und zwingend bis zu
seiner Beendigung (Nachbindung). Ist
der Tarifvertrag ausgelaufen, kann der
Arbeitgeber mit neu eingestellten Arbeitnehmern
längere als die tarifl ichen
11 / 11 personalmagazin
73

74
RECHT
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
MEHRARBEIT SERIE: ARBEITSZEIT
Wochenarbeitszeiten vereinbaren. Auch
in bestehenden Arbeitsverhältnissen
können dann abweichende Vereinbarungen
getroffen werden.
Kollektive Gestaltung durch ein
Bündnis mit dem Betriebsrat
Verlockend mag die Möglichkeit erscheinen,
die Wochenarbeitszeit mit
dem Betriebsrat in einer freiwilligen
Betriebsvereinbarung zu erhöhen. Allerdings
stößt die umfassende Regelungsmacht
der Betriebspartner in puncto
Arbeitszeit an die Grenze des § 77 Abs.
3 BetrVG. Dieser Tarifvorbehalt verbietet
Betriebsvereinbarungen über Arbeitsbedingungen,
wenn diese durch Tarifvertrag
geregelt sind oder üblicherweise
geregelt werden. Dies ist in Bezug auf die
Wochenarbeitszeit der Fall – sie gehört
zum Kernbereich der typischerweise in
Tarifverträgen geregelten Gegenstände.
Etwas anderes gilt nur, wenn ein Tarifvertrag
den Abschluss ergänzender
Betriebsvereinbarungen ausdrücklich
zulässt. Betriebsvereinbarungen, die
gegen den Tarifvorbehalt verstoßen,
sind unwirksam. Ferner stehen einer
Betriebsvereinbarung auch individualvertragliche
Vereinbarungen entgegen.
Sofern also der Arbeitsvertrag eine Re-
gelung über die Arbeitszeit enthält (zum
Beispiel 35-Stunden-Woche), gilt wieder
das Günstigkeitsprinzip. Das heißt,
Arbeitgeber und Betriebsrat können gegen
den Willen der Arbeitnehmer deren
Arbeitszeit nicht erhöhen.
Grenzen der Einvernehmlichkeit –
Wo kein Kläger, da kein Richter?
Die Möglichkeiten von Unternehmen, die
Wochenarbeitszeit ihrer Beschäftigten zu
verlängern, sind also durch Tarifverträge
Tarifregelung und Betriebsnorm
stark beschränkt. Vor diesem Hintergrund
könnte mancher Arbeitgeber geneigt
sein, im Falle des Einvernehmens
mit Arbeitnehmern und Betriebsrat
nach dem Motto „Wo kein Kläger, da
kein Richter“ zu verfahren. Dabei dürfte
Bei der einvernehmlichen Erhöhung der Arbeitszeit
geht vom Arbeitnehmer selbst nicht die größte
Gefahr einer gerichtlichen Überprüfung aus.
bei der einvernehmlichen individualvertraglichen
Erhöhung der Wochenarbeitszeit
vom Arbeitnehmer selbst nicht die
größte Gefahr einer gerichtlichen Überprüfung
ausgehen. Möglich ist hingegen,
dass der Betriebsrat sich im Rahmen
seiner Aufgabe nach § 80 Abs. 1 Nr. 1
BetrVG, die Durchführung der Tarifverträge
zu überwachen, gegen eine solche
Vereinbarung wendet. Um eine solche
vom Tarifvertrag abweichende Arbeitszeitverlängerung
möglichst gerichtsfest
TARIFBINDUNG
„Kann ich trotz Mitgliedschaft im Arbeitgeberverband mit nicht organisierten Arbeitnehmern
vom Tarifvertrag abweichende Individualvereinbarungen über eine erhöhte
Arbeitszeit treffen?“ Diese Frage hat uns der Personalleiter eines Metallbetriebs zugesandt.
Die Autoren dieses Beitrags haben dazu wie folgt Stellung genommen.
„Grundsätzlich ja, denn Tarifvertragsnormen zur Arbeitszeit sind sogenannte Inhaltsnormen,
zu deren unmittelbarer und zwingender Geltung die beiderseitige Tarifbindung
erforderlich ist. Ausnahmsweise werden sie jedoch von der Rechtsprechung als
sogenannte Betriebsnormen eingeordnet, mit der Folge, dass sie bei Tarifbindung des
Arbeitgebers einheitlich für alle Arbeitnehmer des Betriebs – also auch für Außenseiter
– gelten: Regelt ein Tarifvertrag, dass der Anteil der Arbeitsverhältnisse mit vom
Tarifvertrag (zum Beispiel 35-Stunden-Woche) abweichenden Arbeitszeitvereinbarungen
(zum Beispiel 40-Stunden-Woche) eine bestimmte Quote (zum Beispiel 18 Prozent) nicht
überschreiten darf, so ist dies eine solche Betriebsnorm, da sie die Zusammensetzung der
Belegschaft regelt. Nur dann begrenzt der Tarifvertrag die Freiheit des Arbeitgebers, mit
nicht organisierten Arbeitnehmern abweichende Individualvereinbarungen zu treffen.
auszugestalten, empfi ehlt sich eine angemessene
Erhöhung der Vergütung.
Dabei ist auch zu beachten, ob der Tarifvertrag
die Vergütung von Mehrarbeit
oder Überstundenzuschläge anordnet.
Hinter diesen Vorgaben sollte die Individualvereinbarung
nicht zurückbleiben,
um einem Günstigkeitsvergleich stand -
zuhalten. Unterschreitet eine individuelle
Vereinbarung die tarifl ichen Standards,
droht außerdem die Gefahr einer nachträglichen
Einforderung der tarifl ichen
Mehrarbeitsvergütung (gegebenfalls mit
Zuschlägen) durch den Arbeitnehmer.
Dabei ist zu bedenken, dass tarifl iche
Ansprüche von arbeitsvertraglichen Ausschlussfristen
nicht erfasst werden. Hier
sollte überprüft werden, ob der Tarifvertrag
Ausschlussfristen enthält.
Wenn die Betriebspartner mit einer
gegen § 77 Abs. 3 BetrVG verstoßenden
Betriebsvereinbarung zur Erhöhung der
Arbeitszeit ihre Regelungskompetenz
überschreiten, steht der Gewerkschaft
ein Unterlassungsanspruch gegen den
Arbeitgeber zu. Eine im Betrieb in er-

MEHRARBEIT
heblichem Umfang vertretene Gewerkschaft
kann vom Arbeitgeber verlangen,
die Anwendung einer solchen Regelung
zu unterlassen. Denkbar ist auch eine
Einwirkungsklage der Gewerkschaft
gegen den Arbeitgeberverband mit dem
Ziel, dieser möge auf den betreffenden
Arbeitgeber einwirken, die Betriebsvereinbarung
nicht anzuwenden.
Zusammenfassung
Grundsätzlich beträgt die dauerhafte
Obergrenze für die Wochenarbeitszeit
48 Stunden. Sind Arbeitnehmer und
Arbeitgeber tarifgebunden, gilt die tarifl
iche Arbeitszeit. Von dieser kann
abgewichen werden, wenn der Tarifvertrag
eine Öffnungsklausel enthält oder
die Erhöhung der Arbeitszeit für den
Arbeitnehmer günstiger ist. Dies ist der
Fall, wenn die Verlängerung auf Wunsch
des Arbeitnehmers erfolgt und mit einer
Vergütungserhöhung verbunden ist, die
nicht hinter den tarifl ichen Standards
zurückbleibt. Andernfalls drohen Nachforderungen
des Arbeitnehmers, denen
arbeitsvertragliche Ausschlussfristen
nicht entgegengehalten werden können.
Eine „Flucht“ aus dem Tarifvertrag durch
Austritt aus dem Arbeitgeberverband ist
zwar möglich. Abweichende Individualvereinbarungen
können jedoch nicht
vor Ablauf des Tarifvertrags getroffen
werden. Zuletzt sollte immer auch in
Erwägung gezogen werden, die Arbeitszeit
von Teilzeitmitarbeitern zu erhöhen.
Laut einer kürzlich veröffentlichten Studie
wollen die Hälfte aller in Teilzeit beschäftigten
Frauen mehr arbeiten.
Dr. Kilian Friemel
ist Fachanwalt für
Arbeitsrecht bei Taylor
Wessing in München.
Daniel Hautumm
ist Rechtsanwalt bei
Taylor Wessing in
München.
11 / 11 personalmagazin
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76
ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
Leiharbeit: Der Stichtag naht
GESETZESÄNDERUNG Wer Leiharbeitnehmer einsetzt, muss ab Dezember über
freie Stellen informieren und Gemeinschaftseinrichtungen zugänglich machen.
Von André Zimmermann
Direkte arbeitsrechtliche Verbindungen
haben Leiharbeitnehmer
zwar nach wie vor
nicht zum dem entleihenden
Unternehmen. Zu beachten sind aber
zwei neue Pfl ichten, welche ab 1. Dezember
einen durchsetzbaren Rechtsanspruch
der Leiharbeitnehmer gegenüber
dem Einsatzunternehmen begründen.
Information über freie Arbeitsplätze
Die europäische Leiharbeitsrichtlinie
sieht vor, dass Leiharbeitnehmer über
die offenen Stellen im Einsatzunternehmen
unterrichtet werden. Sie sollen
die gleichen Chancen auf einen (unbefristeten)
Arbeitsplatz haben wie die
übrigen Arbeitnehmer des Einsatzunternehmens.
Danach hat das Einsatzunternehmen
die Leiharbeitnehmer über
Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen,
zu informieren. Der zu besetzende Arbeitsplatz
kann neu geschaffen werden
oder neu zu besetzen sein. Die Informationspfl
icht entsteht, wenn das Unternehmen
entschieden hat, einen Arbeitsplatz
neu zu schaffen oder einen frei gewor-
Download
Den gesamten Text des neuen
Arbeitgeberüberlassungsgesetzes
können Sie sich herunterladen
unter
www.personalmagazin.de
denen Arbeitsplatz neu zu besetzen. Ist
der Arbeitsplatz bereits besetzt worden,
besteht keine Informationspfl icht mehr.
Erfasst werden alle zu besetzenden
Arbeitsplätze des Einsatzunternehmens.
Die Informationspfl icht ist also nicht etwa
begrenzt auf den konkreten Einsatzbetrieb.
Es spielt nach der neuen Vorschrift
auch keine Rolle, ob Leiharbeitnehmer
für die Stelle überhaupt geeignet sind:
Möglicherweise werden die Arbeitsgerichte
aber bei offensichtlich fehlender
Eignung eine Informationspfl icht verneinen.
Die neue Vorschrift verpfl ichtet die
Einsatzunternehmen nicht, Leiharbeitnehmer
bei der Stellenbesetzung gegenüber
externen Bewerbern vorrangig
zu berücksichtigen. Der Entleiher ist
auch nicht gehindert, die Arbeitsplätze
gleichzeitig extern auszuschreiben. Nur
besetzen darf er die Stelle nicht, solange
nicht die Informationspfl icht erfüllt ist
– und die Leiharbeitnehmer eine reelle
Chance hatten, sich zu bewerben. Eine
Information wenige Tage vor Ablauf der
Bewerbungsfrist reicht also nicht.
Aus der Information muss hervorgehen,
um welchen Arbeitsplatz es sich
handelt und welche Anforderungen der
Bewerber erfüllen muss. Sie kann durch
allgemeine Bekanntmachung an einer
geeigneten Stelle im Unternehmen erfolgen.
Die Gesetzesbegründung nennt
als Form der allgemeinen Bekanntgabe
den Aushang am schwarzen Brett. Ausreichend
ist auch die Bekanntgabe im
Intranet, in Mitarbeiterzeitungen und in
anderen internen Informationsmitteln,
wenn die Leiharbeitnehmer hierauf Zugriff
haben. Bei Verletzung der Informati-
HINWEIS
Der neue § 13 b AÜG
„Der Entleiher hat dem Leiharbeitnehmer
Zugang zu den
Gemeinschaftseinrichtungen
oder -diensten im Unternehmen
unter den gleichen Bedingungen
zu gewähren wie vergleichbaren
Arbeitnehmern in dem Betrieb,
in dem der Leiharbeitnehmer
seine Arbeitsleistung erbringt, es
sei denn, eine unterschiedliche
Behandlung ist aus sachlichen
Gründen gerechtfertigt. Gemeinschaftseinrichtungen
im Sinne
des Satz 1 sind insbesondere
Kinderbetreuungseinrichtungen,
Gemeinschaftsverpfl egung und
Beförderungsmittel.“
onspfl icht liegt eine Ordnungswidrigkeit
vor, die mit einer Geldbuße von bis zu
2.500 Euro geahndet werden kann.
In der Praxis wird sich vor allem die
Frage stellen, ob der Betriebsrat im
Einsatzunternehmen die Zustimmung
zu einer Einstellung verweigern darf,
zum Beispiel zur Besetzung mit einem
externen Bewerber, bevor die Informationspfl
icht erfüllt ist. Ein solches
Zustimmungsverweigerungsrecht des
Betriebsrats hat das BAG bejaht für den
Fall, dass die Prüf - und Konsultationspfl
ichten bei der Besetzung von Stellen
mit Schwerbehinderten nicht erfüllt
waren. Auch wenn unklar ist, ob diese

RECHT
ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG
Kantinenmahlzeit zu günstigen Mitarbeiterkonditionen: Im Betrieb tätige Leiharbeitnehmer haben in Zukunft darauf einen einklagbaren Rechtsanspruch.
Grundsätze übertragen werden können,
werden Betriebsräte in den Einsatzunternehmen
wohl versuchen, über eine
Zustimmungsverweigerung bei der Einstellung
die Einhaltung der Informationspfl
icht durchzusetzen.
Zugang zu Gemeinschaftseinrichtungen
Nach der neuen Regelung im AÜG hat das
Einsatzunternehmen dem Leiharbeitnehmer
Zugang zu Gemeinschaftseinrichtungen
und -diensten unter den
gleichen Bedingungen zu gewähren wie
vergleichbaren eigenen Arbeitnehmern
im Einsatzbetrieb – es sei denn, eine unterschiedliche
Behandlung ist aus sachlichen
Gründen gerechtfertigt.
Die neue Regelung, die dem Leiharbeitnehmer
einen einklagbaren Anspruch
gegen das Einsatzunternehmen gibt, ist
eine besondere Ausprägung des Gleichbehandlungsgrundsatzes
des AÜG. Sie
ist aber – anders als der allgemeine
Equal-Treatment-Grundsatz – zwingend.
Das Zugangsrecht kann nicht durch Tarifvertrag
ausgeschlossen oder beschränkt
werden. Dasselbe gilt für entgegenstehende
Vereinbarungen im Arbeitsver-
trag oder in Betriebsvereinbarungen im
Verleih- oder Einsatzunternehmen.
Weder Richtlinie noch Gesetz sagen,
was Gemeinschaftseinrichtungen
und -dienste sind. Beispielhaft werden
aufgezählt: Kinderbetreuungseinrichtungen,
Gemeinschaftsverpfl egung und
Beförderungsmittel. In Anlehnung an
diese Beispiele fallen hierunter auf Dauer
angelegte Einrichtungen und Dienste
mit einer bestimmten Sachmittelausstattung,
die vom Einsatzunternehmen
errichtet und betrieben und einer Gemeinschaft
von Arbeitnehmern zur Verfügung
gestellt werden.
Es wird sich die Frage stellen, ob der Betriebsrat
die Zustimmung zu einer Einstellung verweigern
darf, bevor die Informationspfl icht erfüllt ist.
Nicht erfasst sind daher Geldleistungen
aller Art wie Zuschüsse (zum
Beispiel Fahrtkostenzuschüsse, Mietkostenzuschüsse)
oder Gutscheine (zum
Beispiel Essensgutscheine). Besonders
bedeutsam ist, dass eine betriebliche
Altersversorgung hierzu ebenfalls nicht
zählt, auch wenn sie nicht auf einer Individualzusage
beruht. Erfasst werden indes
beispielsweise Werkmietwohnungen,
11 / 11 personalmagazin
© ROMAN SIGAEV / SHUTTERSTOCK.COM
77

78 ARBEITNEHMERÜBERLASSUNG
Schulungseinrichtungen, Sportanlagen
und Parkplätze im Einsatzunternehmen,
nicht aber – mangels Dauerhaftigkeit –
Verananstaltungen wie Betriebsausfl üge
und Betriebsfeiern. Die Gewährung
des Zugangs zu den Einrichtungen und
Diensten stellt einen geldwerten Vorteil
dar im Sinne des Steuer- und Sozialversicherungsrechts
(vergleiche die Ausführungen
auf dieser Seite).
Ausnahme: Sachlicher Grund zur unterschiedlichen
Behandlung
Dem Leiharbeitnehmer ist Zugang zu
den Gemeinschaftseinrichtungen und
-diens ten unter den gleichen Bedingungen
zu gewähren wie vergleichbaren
Arbeitnehmern im jeweiligen Einsatzbetrieb,
falls und soweit nicht eine unterschiedliche
Behandlung aus sachlichen
Gründen gerechtfertigt ist. Nach der
Gesetzesbegründung kann ein an der
individuellen Einsatzdauer gemessen
unverhältnismäßig hoher Organisations-
oder Verwaltungsaufwand bei der
Gewährung des Zugangs ein sachlicher
Grund sein.
Beispiel (nach Hamann NZA 2011, 70,
77): Eine Benutzungsregelung für einen
Betriebskindergarten schließt Arbeitnehmer
aus, die voraussichtlich nicht
länger als ein Jahr im Betrieb tätig sein
werden.
Anspruch ist durchsetzbar und
bußgeldbewehrt
Gewährt der Entleiher den Zugang nicht,
kann der Leiharbeitnehmer auf Zugang
klagen und Schadensersatz verlangen,
wenn ihm der Zugang ohne sachlichen
Grund verwehrt wird. Ein Verstoß gegen
die Zugangsverpfl ichtung kann als Ordnungswidrigkeit
mit Bußgeld von bis zu
2.500 Euro geahndet werden.
personalmagazin 11 / 11
Dr. André Zimmermann
Fachanwalt für Arbeitsrecht,
Allen & Overy LLP,
Frankfurt
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
Leistungen an Betriebsfremde
ENTGELTABRECHNUNG
Die neue Pfl icht zur Teilhabe an Gemeinschaftseinrichtungen muss der Praktiker
auch bei der Entgeltabrechnung berücksichtigen. Wir haben dazu einen
Entgeltspezialisten befragt.
Mir der Änderung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes
holen sich die Zeitarbeitsfi rmen eine neue
Lohnart ins Haus: die Lohnzahlung Dritter. Dem
Lohnsteuerabzug – und damit auch der Sozialversicherungspfl
icht – unterliegt auch der Arbeitslohn, der von
einem Dritten, also dem Entleihunternehmen, dem
Arbeitnehmer zugewendet wird. Der § 38 Abs. 1 Satz
3 EStG verpfl ichtet den eigentlichen Arbeitgeber, also
die Zeitarbeitsfi rma, dazu, die Lohnsteuer auf Drittlöhne
einzubehalten, wenn „der Arbeitgeber weiß oder
erkennen kann“, dass derartige geldwerte Vorteile
vom Entleihunternehmen erbracht werden.
Da der Zugang zu Gemeinschaftseinrichtungen für
Leiharbeitnehmer ab 1. Dezember 2011 gesetzlich
geregelt ist, müssen die Zeitarbeitsunternehmen
klären, ob durch die Nutzung geldwerte Vorteile bei
Andreas Sprenger,
Steuerberater und Seminarreferent
für Fragen der
Entgeltabrechnung
ihren Mitarbeitern entstehen. Häufi gster Punkt wird vermutlich die Nutzung von Kantinen
sein. Hier entsteht ein geldwerter Vorteil, wenn der Zeitarbeitnehmer weniger als die aktuellen
Sachbezugswerte für das Essen bezahlen muss. Für 2011 sind das 2,83 Euro für ein
Mittag- oder Abendessen beziehungsweise 1,53 Euro für ein Frühstück. Die Praxis zeigt,
dass in den meisten Kantinen diese Mindestbeträge erhoben werden – gerade um die
geldwerten Vorteile zu vermeiden. Auch die Teilnahme an Schulungsveranstaltungen führt
zu keinem geldwerten Vorteil, wenn sich damit die Einsatzbereitschaft des Zeitarbeitnehmers
im Einsatzunternehmen erhöht (vergleiche 19.7. LStR 2011). Die Überlassung von
Parkplätzen auf dem Betriebsgelände bleibt – auch bei Nutzung durch Zeitarbeitnehmer
– steuerfrei, solange die Parkplätze nicht namentlich zugeordnet sind. Dies gilt auch dann,
wenn der Arbeitgeber die Betriebsparkplätze angemietet hat.
Im Übrigen gilt die Faustformel: Alle Zuwendungen, die das Entleihunternehmen als
geldwerte Vorteile bei der „Stammbelegschaft“ erfasst, müssen zukünftig auch die
Verleihunternehmen als geldwerte Vorteile erfassen. Steuerbefreiungen – wie zum
Beispiel für die Betreuung nicht schulpfl ichtiger Kinder – gelten für die Zeitarbeitnehmer
im gleichen Maße. Das wird in der Fachliteratur zwar gelegentlich bezweifelt, aber es ist
davon auszugehen, dass die Finanzämter diese Leistungen als „arbeitgeberveranlasst“
akzeptieren. Es wäre sinnvoll, wenn die Entleihunternehmen die Zeitarbeitsunternehmen
darüber informieren, welche geldwerten Vorteile in welcher Höhe den Zeitarbeitnehmern
aufgrund der neuen Rechtslage zugewandt werden.
Von Andreas Sprenger.

Du sollst nicht falsch
Zeugnis geben
KOLUMNE. Wer diese christliche Vorgabe bei der
Erstellung eines Arbeitszeugnisses einhalten will,
dem machen es die Arbeitsgerichte nicht leicht.
Liebe Personalexperten, nicht so lang wie
dieses Bibelgebot – aber immerhin schon mehr
als hundert Jahre – gibt es die gesetzliche
Pfl icht für Arbeitgeber, ein wahrheitsgemäßes
Arbeitszeugnis auszustellen. Allerdings haben die
Arbeitsgerichte den Pfad der christlichen Vorgabe
verlassen und neben der Wahrheitspfl icht eine
ranggleiche weitere Verpfl ichtung eingeführt.
Zeugnisse sollen demnach einerseits wahr, andererseits
aber stets „wohlwollend“ ausfallen.
Dass diese gleichberechtigten Vorgaben bei der
Ausstellung von Arbeitszeugnissen zu schier
unaufl ösbaren Formulierungskonfl ikten führen
können, liegt auf der Hand. Letztlich hat dies
erst dazu geführt, dass die Gerichte sich mit der
sogenannten Geheimsprache befassen müssen,
bei der offensichtlich versucht wird, die Wahrheit
hinter dem Wohlwollen zu verstecken.
Auch heute ist immer wieder der zweifelhafte
Rat zu vernehmen, Zeugnisse nach angeblichen
Geheimcodes auszuwerten – oder gar von
selbst ernannten Zeugnisexperten auswerten
zu lassen. Denken Sie aber daran: Der
Erkenntniswert derartiger Analysen ist schon
deswegen zweifelhaft, weil Sie damit rechnen
müssen, dass viele Arbeitgeber gerade aus der
Unsicherheit heraus, hier Fehler zu machen,
auf Musterformulierungen und betriebsinterne
Vorlagen zurückgreifen. So manche Formulierung,
die ein Zeugnisanalyst als problematisch
bezeichnen wird, ist daher möglicherweise ohne
große Refl exion einem solchen Vorlagenfundus
entnommen worden.
Oftmals sind Arbeitszeugnisse auch schlicht
und einfach Teil eines Kompromisses, der einen
arbeitsgerichtlichen Rechtsstreit beendete.
Dies gilt selbst dann, wenn in der Sache um
schwerwiegende arbeitsvertragliche Defi zite
gestritten wurde. So gut wie immer, so zeigt
meine Erfahrung vor Arbeitsgerichten, erscheint
Bei der
Entgeltabrechnung
setze ich auf ADP.
HR.Payroll.Benefits.
www.de.adp.com
www.de.adp.com
RECHT
ARBEITSZEUGNIS
Bei der
Tätigkeitsbeschreibung
genau hinsehen
in gerichtlichen Vergleichen vor der allgemeinen
Erledigungsklausel noch ein Hinweis auf ein
noch auszustellendes Zeugnis. Etwa wie folgt:
„Der Beklagte verpfl ichtet sich, dem Kläger ein
wohlwollendes Zeugnis mit der Note sehr gut,
sowie einer Grußformel auszustellen.“ Bisweilen
greift sogar der Arbeitsrichter selbst zur Feder
und krönt den Vergleich noch mit einem wohlwollenden
zusätzlichen Formulierungsvorschlag.
Was bleibt ist die Erkenntnis: Arbeitszeugnisse
können treffend und wahrheitsgemäß, aber
auch grottenfalsch sein. Auch Nachfragen beim
vorherigen Arbeitgeber klären hier häufi g nichts
auf, denn wer wird schon freimütig preisgeben,
dass er es mit der Pfl icht zur wohlwollenden
Beurteilung etwas übertrieben hat.
Dies gilt jedoch nicht für die reine Tätigkeitsbeschreibung.
Hier gibt es den Grundsatz der
wohlwollenden Bewertung nicht. Wenn Sie
an besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten
interessiert sind und Ihnen die Fülle der bescheinigten
Tätigkeiten im Arbeitszeugnis nicht
ganz geheuer vorkommt, sollten Sie zunächst
dem Bewerber auf den Zahn fühlen und sich bei
Zweifeln auch nicht scheuen, beim bisherigen
Arbeitgeber anzufragen.
Alles Gute und bis zur nächsten Ausgabe.
Thomas Muschiol
leitet das Ressort Recht im
Personalmagazin.
11 / 11 personalmagazin
79

80 SELF SERVICE
Das verdienen Trainer und Coaches
Die Gehälter der wichtigsten Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt
das Personalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten
Personalmarkt Services in jeder Zeitschriftenausgabe unter der Rubrik
„Vergütungs-Check“ vor. Die Tätigkeitfelder reichen vom Personalentwickler
bis zum -disponenten. Im Internet fi nden Sie darüber hinaus eine Aufl istung
der Gehälter mit Prämien und Zusatzleis tungen sowie einen Überblick über die
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> 1000 43.317 € 58.896 € 78.282 €
HR Business Phrases
„work reference“
Arbeitszeugnisse haben im angloamerikanischen Raum nicht die gleiche Bedeutung
wie in Deutschland. Wenn Sie ein Arbeitszeugnis („work reference“) auf
Englisch erstellen, so sollte dieses neben „personal details“, „duration of relationship“,
„job title“ und „location within company“ (persönliche Angaben, Dauer des
Arbeitsverhältnisses, Stellenbezeichnung und hierarchische Einbindung) folgende
Angaben enthalten: „description of activities“, „evaluation of performance“,
„social evaluation“ und „fi nal paragraph“ (Tätigkeitsbeschreibung, Bewertung
von Leistung und Verhalten, Abschlussfl oskel).
An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen
vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Englisch für die Personalarbeit“ entnommen.
www.business-english.de/personalmodul
personalmagazin 11 / 11
ÜBERSICHT
Sept.: Personalentwickler
Okt.: Fachlicher Trainer
Nov.: Persönlichkeitstrainer
Dez.: Syndikus
Jan.: Lohn und Gehalt
Feb.: Personalmarketing
März: Personalleiter
April: Personalreferent
Mai: Personalsachbearbeiter
Juni: Personalberater
Juli: Personaldisponent
Aug.: Branchenvergleich
Q3: oberes Quartil (25 % aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)
Q1: unteres Quartil (25 % unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber
dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 3 %. Quelle: PersonalMarkt, 2011
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
6 GOLDENE REGELN
Für die eigene
Karriere
Wenn Sie berufl ich weiterkommen wollen,
sollten Sie einige Regeln beachten.
Susanne Dölz, Expertin für persönliche
Entwicklung und Trainerin der Haufe
Akademie, gibt Tipps:
EINS Arbeiten Sie an einem positiven
Selbstbild. Denn wenn Sie unsicher sind,
werden Sie Ihre Interessen nicht entschlossen
nach außen vertreten können.
ZWEI Nutzen Sie Ihre Stärken. Wenn Sie
sich durchsetzen wollen, müssen Sie
wissen, auf welche persönlichen Stärken
Sie sich verlassen können. Auch Schwächen
gehören zu Ihnen. Überlegen Sie
deshalb auch, welche positiven Seiten
darin stecken können.
DREI Machen Sie sich Ihre Wünsche und
Bedürfnisse bewusst. Denn nur wenn
Sie wissen, was Sie wollen, können Sie
zielgerichtet vorgehen.
VIER Defi nieren Sie Ihre (Lebens-)Ziele
und orientieren Sie Ihr Handeln daran.
Schauen Sie dabei nicht nur auf den Job,
berücksichtigen Sie auch Ihr Privatleben.
FÜNF Positionieren Sie sich klar und
eindeutig. Wenn Sie Ihre Interessen
kraftvoll vertreten wollen, müssen Sie
klar kommunizieren. Verwenden Sie am
besten Ich-Botschaften, vermeiden Sie
Wischiwaschi-Aussagen. Interessieren
Sie sich aber auch für den Standpunkt
des anderen und zeigen Sie ihm Respekt.
Denn wer sich nur um sich und seine
Sicht dreht, gerät zu Recht in den Ruf
des Egozentrikers.
SECHS Machen Sie Werbung für sich
selbst. Gut sein allein genügt nicht. Sie
müssen sich und Ihre starken Seiten
auch gut verkaufen.

Wie Sie Entscheidungsfallen am besten umschiffen
Vor Fallen bei der Entscheidungsfi
ndung warnt Winfried Neun im
Buch „Warum es uns so schwerfällt,
das Richtige zu tun“ (BusinessVillage):
Die Expertenfalle verschärft das
Problem, denn in vielen Fällen sind Expertenmeinungen
so konträr, dass sie
Mit schwierigen
Chefs umgehen
Ein Drittel aller Arbeitnehmer hat
Probleme mit ihren Vorgesetzten.
Bernd Kraft, Vice President Managing
Director von Monster Central
Europe, gibt Tipps für den Umgang mit
schwierigen Chefs.
1. Üben Sie Geduld und Selbstkontrolle.
Bei Konfl ikten mit Vorgesetzten ist es
besonders wichtig, Emotionen außen vor
zu lassen. Diese führen nur zu hitzigen
Diskussionen.
2. Betrachten Sie die Tätigkeit Ihres
Vorgesetzten möglichst objektiv: Vielleicht
übt die Firma einen hohen Druck
auf ihn aus.
3. Übernehmen Sie Verantwortung.
Nutzen Sie jede Chance, zu beweisen,
dass Sie Herausforderungen gewachsen
sind. Vielleicht folgt darauf sogar die Beförderung
und damit die Trennung vom
inkompetenten Vorgesetzten.
4. Seien Sie selbstsicher. Glauben Sie
an Ihre eigenen Fähigkeiten. Vielleicht
hat der Vorgesetzte in einigen Bereichen
weniger Erfahrungen und ist für Unterstützung
dankbar.
5. Schützen Sie Ihre Ideen. Es ist immer
hilfreich, Kollegen an der Seite zu
haben, die die geleistete Arbeit bezeugen
können. Dadurch vermeiden Sie, dass der
Chef Ihre Ideen als die seinen ausgibt.
6. Finden Sie Beweise für unpassendes
Verhalten Ihres Vorgesetzten. Wenn Sie
sich über Führungsfehler beschweren
wollen, müssen Sie diese belegen können.
www.monster.de
eher zur Verwirrung beitragen. Die Kommunikationsfalle
verhindert, das Richtige
zu erkennen. Denn oftmals lenkt
der Rat von Kollegen, Freunden und
Partnern davon ab, die Entscheidung,
die schon vor dem inneren Auge vorhanden
ist, zu sehen. Die Prognosefalle
Die Mediaatlas-Trends
PERSÖNLICH
SELF SERVICE
verführt mit ihrer Suche nach vermeintlicher
Sicherheit durch Vorhersagen und
Erfahrungsberichte. Besser ist es, stattdessen
das eigene Denken und Handeln
in Einklang zu bringen und nicht auf
vergangene Entscheidungen zurückzublicken.
www.businessvillage.de
Was Recruiter und Personaler suchen
Das Angebot an qualifi zierten Arbeitnehmern wird immer knapper. Umso wichtiger
ist es, potenzielle Bewerber zielgruppengenau anzusprechen. Das heißt, es geht
darum, ganz gezielt diejenigen Stellenmärkte auszuwählen, in denen sich die
gesuchten Zielgruppen wiederfi nden. Hilfestellung hierbei bietet der Mediaatlas
im Internet: Dort können Personalentscheider, Recruiter und alle anderen, die neue
Mitarbeiter suchen, rund 300 Stellenmärkte, Online-Jobbörsen und Netzwerke ganz
gezielt nach den schwerpunktmäßig gesuchten Positionen, Branchen und Berufsfeldern
sowie nach Erscheinungsweise, Region und Medienart selektieren. Diese
Selektionsmöglichkeit erfreut sich großer Nachfrage: Mehr als 38.000 Seitenaufrufe
zählt der Mediaatlas im Internet seit Februar 2011. Und er bietet einen guten
Überblick über aktuelle Trends im Recruiting. Deshalb präsentieren wir an dieser
Stelle ab sofort regelmäßig die Mediaatlas-Stellenmarkttrends. Die aktuelle Grafi k
gibt einen Überblick über die am häufi gsten gesuchten Positionen, Branchen und
Berufsfelder zwischen Anfang Februar und Ende August 2011. www.media-atlas.de
Top 2
Top 1
Positionen
Top 3
Fachkräfte, Spezialisten Führungskräfte Teamleiter
Branchen
Consulting Ingenieurwesen/Technik
Berufsfelder
Banken, Finanzdienstleis
tung, Versicherung
Personalwesen Buchhaltung, Controlling Marketing, PR, Medien
Im Frühjahr und Sommer 2011 wurden insbesondere Stellenmärkte für Führungskräfte,
für technische Unternehmen und für die Berufsfelder Buchhaltung und
Controlling gesucht. Quelle: Mediaatlas, September 2011
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82
POSITIONIERUNG
personalmagazin 11 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
Treten Sie aus dem Schatten heraus
APPELL. Nur wenige Personaler suchen die Öffentlichkeit, um sich und ihre
Themen zu positionieren. Gehen Sie mögliche Wege zur eigenen Profi lbildung.
Von Martin Claßen
In Deutschland gibt es gut 500.000
Personaler. Doch diese scheinen sehr
wenig Drang zur Profi lierung zu verspüren.
Kaum mehr als 200 Akteure
haben eine vernehmbare Stimme. Das
sind 0,4 Promille – wahrlich nicht berauschend.
Ist das Leben im Verborgenen
zur Personalerpraxis geworden?
Natürlich gab es in der HR-Szene
schon immer Anstrengungen zur Positionierung.
Diese Öffentlichkeit wird
nach wie vor durch Publikationen und
Konferenzen erzeugt. Wer schreibt und
spricht, wird einem weiteren Kreis bekannt.
Folgende Mechanismen zur Positionierung
in der HR-Szene sind zu
beobachten. Nicht alle erscheinen jedoch
für die eigene Profi lbildung sinnvoll.
Darstellung von Best Practices
Praxisberichte interessieren eigentlich
nur, sofern es sich um tatsächliche Innovationen
handelt. Da es wenig echte
Neuerungen im HR-Management gibt,
ist hiermit wenig Profi lierung zu schaffen.
Alle Nachzügler langweilen eher als
dass sie zum Handeln anregen. Beeindruckende
Prozesse, Systeme und Strukturen
werden zwar immer wieder gerne
zur Positionierung genutzt: das „Leadership
Model“ mit hundert Ausprägungen,
das „HR-Cockpit“ mit multimedialen
Facetten, das „Global Template“ in der
Personaladministration. Gut, dass sich
unter den Lesern und Zuhörern selten
praktische Anwender befi nden, denn diese
würden den glitzernden Schein meist
schnell als Traumschloss im Word- oder
Powerpoint-Dateiformat entlarven. Fazit:
Zur Positionierung sind Praxisberichte
selten geeignet. Nur bei Spitzenqualität
und echter Neuartigkeit können sie dem
Namen des Vortragenden oder Autors
nachhaltige Bedeutung verleihen.
Blick in die Zukunft von HR
Wenn schon die Gegenwart nicht viel
hergibt, könnte eine Spekulation über
die Zukunft die öffentliche Wahrnehmung
als moderner HR-Manager befördern.
Nur gibt es im HR-Management
kaum wirklich innovative Herausforderungen.
Selbst Beratern fällt derzeit
wenig Umwälzendes ein. So wirken
Talentmanagement oder HR-Service-
Delivery-Modelle im Jahr 2011 bereits
ziemlich ausgelutscht. Studien zu personalwirtschaftlichen
Zukunftsthemen
ergeben seit etwa einer Dekade allenfalls
noch konjunkturbedingte Ausschläge.
Vermeintliche fortschrittliche Verpackungen
mit Zusätzen wie „3.0“, „2020“
oder „next generation“ erinnern eher an
das neue Persil, das eine Spur weißer wäscht.
Wer allerdings ein tatsächlich neuartiges
HR-Thema kennt, könnte diesen
Goldschatz entsprechend platzieren.
Stattdessen bieten sich Transfermöglichkeiten
an. Möglichkeit eins ist die
Nutzung von Trends aus dem angloamerikanischen
Ausland. Dort gab es
lange Zeit einen Entwicklungsvorsprung
von fünf bis zehn Jahren. Aber der ist
inzwischen weitgehend aufgezehrt, von
ganz wenigen Ausnahmen – meist nur
sprachlicher Natur – abgesehen. Möglichkeit
zwei ist der Transfer von Ideen
aus anderen Disziplinen. Die betriebs-
wirtschaftlichen Nachbarfelder wie Strategie,
Marketing, Controlling und selbst
Logistik wurden bereits in den 80er- und
90er-Jahren ausgeschlachtet und bieten
allenfalls noch Nischenfunde, genauso
wie die Theorien aus Psychologie und Soziologie.
Als „dernier cri“ gelten derzeit
die Naturwissenschaften, insbesondere
Disziplinen, die mit „Neuro“ beginnen.
Hier gibt es noch Ausgrabungsfelder –
allerdings mit der nicht unerheblichen
Gefahr, ins Bodenlose einzusinken.
Vor drei Gefahren beim Blick in die
Zukunft muss gewarnt werden: erstens
vor der Scheininnovation im Sinne neuer
Verpackung von altbekannten Inhalten,
zweitens vor „Overengineering“ im
Sinne des übertriebenen Komplizierens
einfacher Sachverhalte, drittens vor dem
„Weltmodell“ im Sinne des heillosen Verstrickens
von allem mit jedem. Fazit: Der
Blick in die Zukunft ist zur Positionierung
durchaus geeignet, aber er stellt
eine Art Trüffelsuche mit Risiken dar.
Meinungsbildung im HR-Management
Wenn im realen Geschehen wenig zu holen
ist, so kann dessen Bewertung eine
Möglichkeit zur Profi lierung bieten. Was
ist wichtig und was ist richtig? Das sind
Fragen, deren Beantwortung die Öffentlichkeit
interessiert. Meinungsbildung
ist in unserer überkomplexen Welt immer
gefragt, am besten mit deutlichen
Worten. Was wären nun solche Positionierungsmöglichkeiten
via Meinung?
Besonders radikal ist die Erinnerung an
Grundlegendes, etwa Botschaften mit
der Forderung nach stärkerer Beachtung
von „guten“ und rascher Abkehr

Viele Personalmanager scheuen die Öffentlichkeit. Warum?
von „falschen“ Zielen. Daraus sind allerdings
kaum mehr tatsächliche News zu
erzeugen. Noch kritischer sind „Heilsbotschaften“,
die die einzig richtige Haltung
ausrufen. Diese fi nden bestenfalls
einen kleinen Kreis von Jüngern.
Selbstverständlich braucht es markante
Stellungnahmen zur Diskussion,
die sich nicht aus einem Entweder-oder-
Denken speisen, sondern Ideen zum
Sowohl-als-auch der komplexen Wirklichkeit
bieten. Beispiele: Führungsverhalten
im Konfl ikt zwischen Fordern
und Fördern, Zielvereinbarungen im
Widerstreit von Push und Pull, Business-
Partner im Spannungsfeld von Wertschöpfung
und Wertschätzung. Selbst
hierzu wurde schon viel geschrieben
und gesagt. Doch kluge Beiträge halten
die Debatte am Leben und bringen das
HR-Management weiter. Fazit: Stellungnahmen
sind zur Positionierung geeignet,
wichtig sind klare Aussagen.
So fi nden Sie Gehör
Um im lautstarken Markt der Themen
und Meinungen Gehör zu fi nden, sind
aufmerksamkeitsstarke Äußerungen nö-
tig, etwa eine Antithese zum
Mainstream. Wenn etwa alle
behaupten, dass motivierte
Mitarbeiter zu engagierten
Mitarbeitern werden, wäre
folgende These markant: „Unmotivierte
Mitarbeiter sind
noch eifrigere Arbeitnehmer,
wenn Druck und Kontrolle erhöht
werden.“ Klingt für die
meisten Personaler unsinnig,
schafft aber Aufmerksamkeit.
Auch die Umkehrung von Zusammenhängen
verschafft
Gehör. Sie sagen nicht: „Motivierte
Mitarbeiter werden zu
engagierten Mitarbeitern.“
Sondern: „Engagement fördert
die Motivation.“ Das regt
zumindest zum Nachdenken
an. Eng damit verbunden ist
der alte Trick der empirischen
Wissenschaften, aus einer
Korrelation eine Kausalität zu machen:
„Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern
haben eine engagierte Belegschaft.“
Das mag äußerst plausibel klingen, es
gibt dafür aber wenige seriöse Belege.
Gerne genutzt wird der Angriff gegen
Autoritäten, etwa im Stil von: „Wo Dave
Ulrich falsch liegt“. Da Gurus meist auf
einigen Grundthesen herumreiten und
sich eher unscharf ausdrücken, gibt es
ausreichend Ansatzpunkte. Beliebt sind
auch der Tabubruch und der Auftritt
als Advocatus Diaboli. Dabei sollte allerdings
nicht vergessen werden, dass
nicht nur in der Physik der Druck meist
den Gegendruck erhöht und der nächste
und sogar übernächste Kommunikationsschritt
bereits mitbedacht werden
sollte. Nicht viel anders verhält es sich
bei einer Positionierung als Enthüller.
Aufmerksamkeit ist fast schon garantiert,
der Gegenwind freilich auch. Hier
gilt es, die eigene Wirkung und Standfestigkeit
realistisch einzuschätzen.
Eine weitere Möglichkeit ist, ein offenkundiges
Problem aus der täglichen
HR-Arbeit herauszugreifen und zu behaupten,
dass diese Herausforderung
PERSÖNLICH
POSITIONIERUNG
nun endlich beherrschbar wäre. Am
besten wird hierbei die Dringlichkeit
des Handelns in den Vordergrund gestellt.
Dies kann für eine entsprechende
Verstörung und damit verbundenes Interesse
an den angebotenen Lösungen
sorgen. Scharlatane werden jedoch bald
entlarvt. Fazit: Bei aller Originalität in
der Darstellung bleibt der Anwendernutzen
entscheidend für eine nachhaltige
Wirkung.
Das Image transferieren
Neben der Persönlichkeit im engen Sinne
gibt es einige persönliche Merkmale,
welche die Chance auf öffentliche Wahrnehmung
erhöhen. Da ist zum einen
der Rückenwind durch ein bekanntes
Unternehmen, zum anderen die Positionierung
durch eine markante Funktion
und zum dritten die Kompetenzzuschreibung
durch einen der zahlreichen HR-
Awards oder Auftritte auf Szene-Events.
Wenn Sie an Wahrnehmung durch Dritte
interessiert sind, sollten Sie diese drei
Stellschrauben geschickt justieren. Dazu
müssen Sie aber nicht gleich Personalvorstand
in einem Dax-30-Unternehmen
werden. Denn in solch exponierten Positionen
darf längst nicht mehr alles
geäußert werden. Fazit: Nutzen Sie den
Namen Ihres Unternehmens, Ihre Position
oder Auszeichnungen, um Ihre eigene
Bekanntheit zu fördern.
Für die Positionierung in der Personalerszene
am dienlichsten ist eine Kombination
der dargestellten Mechanismen.
Natürlich muss man etwas zu sagen haben
und sich etwas sagen trauen. Es gibt
neben der individuellen Positionierung
noch ein paralleles Ziel: Die Anregung
der professionellen Diskussion, damit
die Personalerzunft insgesamt besser
wird. Auch dies ist bitter nötig.
Martin Claßen
ist Geschäftsführer der
Unternehmensberatung
People Consulting.
11 / 11 personalmagazin
83

PERSÖNLICH
84 BUCHTIPPS
Erfahrungsberichte
vom ersten Coaching
COACHING. Anhand
eines Buchs kann
man das Coachen
sicherlich nicht erlernen,
geben die
Autoren Oliver Bartels
und Kerstin
Wundsam zu. Aber sie sagen auch:
Der Leser kann sein Verständnis für
Coaching entwickeln und die eigene
Coaching-Kompetenz erweitern. Das
ist das Ziel ihres Buchs, in dem sie
zunächst eine Einführung in das systemische
Coaching geben und dann
den Ablauf von der Auftragsklärung
bis zur Maßnahmenkontrolle und
zum Abschluss eines Coaching-
Projekts detailliert beschreiben. Das
alles ergänzen sie mit Beispielen aus
der Praxis, geschrieben von Coaches,
die sich an ihre ersten Coaching-Erfahrungen
zurückerinnern.
BEWERTUNG: Die dargestellten Erfahrungsberichte
sind unterschiedlich
informativ. Wer sich selbst für
einen Einstieg ins Coaching interessiert,
der kann hier erste Eindrücke
sammeln. (dfu)
Oliver Bartels, Kerstin Wundsam: Mein erstes Mal.
Was Coaching alles verändern kann. 220 Seiten,
Literatur-VSM, Wien, 2011. 19,90 Euro.
Krisenmanagement
bei Starbucks
INNOVATION. Im September
2011 jährte
sich der erste Arbeitstag
von Howard
Schultz bei Starbucks
zum 29. Mal.
Damals begann er
dort als Marketingleiter. Die weiteren
Schritte: Er gründete ein eigenes Kaffeeunternehmen,
übernahm 1987
personalmagazin 11 / 11
Flexibilität mit Folgen
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
MEIN KLASSIKER
Erika Regnet ist Professorin für Personal und Organisation an der Hochschule Augsburg.
PERSONALMANAGEMENT. Das Buch „Spieler
ohne Stammplatzgarantie“ erschien 2003, als
die New-Economy-Blase geplatzt war. Der Titel
wurde schnell zum gefl ügelten Wort. Beim
erneuten Lesen erscheint das Buch aktueller
denn je: Lebenslange Beschäftigungsgarantien
gehören der Vergangenheit an, an ihre
Stelle sind Outsourcing, Minijobs und befristete
Verträge getreten. Gleichzeitig erlebt man eine
(junge) Generation, die sich nicht festlegen
will, bei Stellen pokert, kurzfristig agiert. Scholz
bezeichnet diese Entwicklungen in ihrer wechselseitigen
Beeinfl ussung als Darwiportunismus.
Dabei will er den Opportunismus auf Mitarbeiterseite
durchaus positiv verstanden wissen
– der einzelne Mitarbeiter sucht die besten
Optionen für sich. Als Darwinismus aufseiten des
Unternehmens bezeichnet er die Strategie, alles
auszusortieren, was nicht zur Wettbewerbsfähigkeit
beiträgt. Die Gefahren dieser Entwicklung
werden ausführlich beschrieben: Im Extremfall
kämpft jeder gegen jeden, loyale Mitarbeiter
sind die Dummen. Zudem gibt es Billigjobs für
diejenigen, die keine Verhandlungsmacht
am Arbeitsmarkt besitzen. Es ist ein Buch,
das mich immer wieder zum Nachdenken
anregt: Wie kann die Personalarbeit die
Balance zwischen Wettbewerbsfähigkeit und
Mitarbeiterbindung fi nden? Was ist der Preis
der gewünschten Flexibilisierung und welche
Regelungen sind nötig? Und was kann
ich den jungen Menschen sagen, mit denen
ich tagtäglich an der Hochschule zu tun habe
und die sich ein Stück Begleitung und Rat
wünschen? Aber auch: Wo sind Unternehmenskulturen,
die einen Weg jenseits des
Darwiportunismus gefunden haben, und was
macht diese Unternehmen erfolgreich?
Christian Scholz: Spieler
ohne Stammplatzgarantie,
263 Seiten, Wiley-VCH
Verlag, Weinheim, 2003.

Howard Schultz, Joanne Gordon: Onward. 453 Seiten,
Wiley-VCH, Weinheim, 2011. 19,95 Euro.
Führungskompetenzen
für den Wandel
BUCHTIPPS
Starbucks, verabschiedete sich 2000 als
Chairmann aus dem Tagesgeschäft und
kehrte 2008 als CEO an die Firmenspitze
zurück, um das Unternehmen aus der
Krise zu holen. An diesem Punkt setzt
das Buch „Onward“ an. Es schildert, wie
die Firma um ihr Überleben kämpfte
und versuchte, dabei seine Kultur zu
behalten. Anhand der Tugenden Liebe,
Vertrauen, Hoffnung und Mut berichtet
Schultz von Produktmanagement, Mitarbeitermotivation
und Kommunikation.
BEWERTUNG: Im Mittelpunkt des Buchs
steht das Produkt- und Innovationsmanagement.
Aber auch das Personalmanagement
wird thematisiert. (dfu)
AUS UNSEREM VERLAG. Der
Mensch als Mittelpunkt
des wirtschaftlichen Erfolgs
ist der Leitgedanke
dieses Buchs, das einen
Einblick in die psychologische
Seite von
Transformationsprozessen
geben will. Es beschäftigt sich mit
der Frage, welche spezifi schen Leadership-Kompetenzen
dazu beitragen, dass
Transformationsprozesse nachhaltig
umgesetzt werden können. Es handelt
ganz grundlegend davon, wie Menschen,
Teams und Unternehmen ihre kulturelle
Seite systematisch entwickeln können.
Und es stellt zielführende Coaching-
Ansätze vor. Im abschließenden Kapitel
berichten neun Unternehmenschefs und
eine -chefi n aus ganz unterschiedlichen
Branchen von erfolgreich durchgeführten
Transformationsprozessen. Die
Praxisberichte sind kurz und prägnant
gehalten.
Philipp Johner (Hrsg.): Transforming Leaders. 298 Seiten,
Haufe-Lexware, Freiburg, 2010. 98,00 Euro.
11 / 11 personalmagazin
85
Was Berater wissen müssen
Die HR-Beratung ist ein Wachstumsmarkt. Dieses Buch
hilft Ihnen, Berufschancen zu ergreifen. Die Kienbaum-
Experten bieten Erfahrungswissen zu Methoden, Techniken
und Instrumenten der HR-Beratung und unterstützen
Sie bei der Entwicklung Ihres individuellen Kompetenzprofils.
Nutzen Sie das Know-how der Personalprofis von
Kienbaum für Ihren Erfolg.
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und zu aktuellen Trends
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Festnetz; max. 0,42 €/Min. mobil. Ein Service von dtms.
Neu

86 JOBFITNESS
HR-Netzwerke
DGFP Young Professional
Network (YPN)
Ansprechpartner: Jessica Zeise
E-Mail: ypn@dgfp.de
Im Herbst 2009 ist das Young Professional
Network der Deutschen Gesellschaft für
Personalführung e.V. an den Start gegangen.
Inzwischen zählt es 380 Mitglieder. Teilnahmevoraussetzung
ist ein Hochschulstudium oder eine
Berufstätigkeit im Personalmanagement bis zum
35. Lebensjahr. Die Kosten betragen 150 Euro pro
Jahr (100 Euro für Studierende). Persönliche Treffen
fi nden in den DGFP-Regionalstellen in Berlin,
Hamburg, Frankfurt, Düsseldorf, Stuttgart, Leipzig
und München dreimal jährlich statt. Zusätzlich
gibt es überregionale Events und Webinare. Ein
Ziel ist das persönliche Kennenlernen von jungen
Leuten mit denselben Interessen, ein weiteres
Ziel der intensive fachliche Austausch. Häufi g fi nden
die Treffen in Form von After-Work-Abenden
mit Fachvortrag und anschließendem informellen
Networking statt. Karrieretipps und ein Mentoringprogramm
runden das Serviceangebot ab.
Die Themen erstrecken sich über das gesamte
HR-Feld: www.dgfp.de/netzwerke/ypn.
Junge Personaler tauschen sich aus
– sowohl fachlich als auch informell.
Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen
Personaler-Treff und sind offen für neue
Mitglieder? Dann schreiben Sie an redaktion@
personalmagazin.de, Stichwort „HR-Netze“.
personalmagazin 11 / 11
Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.de
Webinare für die berufl iche Bildung
Der Einsatz von Webinaren – interaktiven Live-Veranstaltungen, die
per Internet übertragen werden – zur berufl ichen Weiterbildung
wird zunehmen. Das ist das Ergebnis einer Umfrage von Management
Circle unter 565 Personalverantwortlichen. 82 Prozent der Befragten
messen der Weiterbildung via Onlineseminar eine wachsende Bedeutung
für ihr Unternehmen bei. Aktuell bietet aber nur knapp ein Drittel der Unternehmen
ihren Mitarbeitern Webinare zur betrieblichen Weiterbildung
an. Die Hauptgründe hierfür liegen in der mangelnden Erfahrung zur Beurteilung
der Qualität eines Webinars (63 Prozent) sowie dem fehlenden
Überblick über Angebote (61 Prozent). www.managementcircle.de
Weiterbildungsthemen für Webinare
IT
Führungskompetenz
soziale Kompetenz
rechtl. Rahmenbedingungen
36
34
32
31
Personaler sehen interaktive Onlineseminare vor allem für die Vermittlung von
Soft Skills, aber auch von IT- und Rechtskenntnissen geeignet.
Weiterbildung für Personalprofi s
KOMMUNIZIEREN. „Corporate Wording“
ist das Thema eines Tagesseminars
in Thalwil am Zürichsee.
Die Teilnehmer lernen, wie sie sich
mit der Unternehmenssprache bewusst
positionieren und wie sie
eine eigene Sprachkultur im Unternehmen
zum Leben erwecken.
Zudem wird ein Fallbeispiel der
Basler Versicherungen vorgestellt.
Der nächste Seminartermin ist am
22. November. www.zfu.ch
BEFRAGEN. Mitarbeiterbefragungen
sind ein strategisch wertvolles HR-
Instrument. In einem Tagesseminar
erfahren die Teilnehmer, welche
Einsatzmöglichkeiten es für Mitarbeiterbefragungen
gibt und wie sie
Angaben in Prozent
Quelle: Management Circle, 2011
größtmögliche Erkenntnisse aus
den Ergebnissen gewinnen. Sie
lernen auch, wie sie Akzeptanz für
die Maßnahmen sicherstellen. Das
Seminar fi ndet am 25. November in
Köln statt. www.die-akademie.de
FÖRDERN. Wie werden Frauen am
besten für Führungsaufgaben motiviert
und vorbereitet? In einem
Tagesseminar lernen die Teilnehmer
Verhaltenskompetenzen und
Motivstrukturen von Frauen in
Führungspositionen kennen – auf
Basis einer Untersuchung von
2.400 Potenzialanalyseergebnissen.
Der Seminartermin ist am 3.
November in Hamburg.
www.cnt-gesellschaften.com

Termine im Dezember und Januar
Messen und Kongresse
JAHRESSCHLUSS-TAGUNG
PERSONALBÜRO
1. WESTERHAMER
GESUNDHEITSTAGE:
TO BURN OR TO BURN OUT
Persönliche Kompetenzen
ELOQUENZ UND
SCHLAGFERTIGKEIT
FÜHRUNGSTRAINING FÜR
GRUPPEN- UND TEAMLEITER
SELBSTMARKETING FÜR
FÜHRUNGSKRÄFTE
EFFEKTIVES ZEIT- UND
ARBEITSPLATZMANAGEMENT
Personal-Fachthemen
FALLSTRICKE IN DER
PERSONALARBEIT
23. November
bis 2. Februar,
41 Städte bundesweit
12. und 13. Dezember,
Westerham
7. und 8. Dezember,
München
12. und 13. Dezember,
Wuppertal
12. bis 14. Dezember,
Hannover
14. bis 16. Dezember,
Dresden
2. Dezember,
Nürnberg
MEDIATION IM BETRIEB 25. bis 27. Januar,
Heidelberg/Leimen
ERFOLGREICHE ZUSAMMENAR-
BEIT MIT BRASILIANERN
Online
26. und 27. Januar,
Bad Honnef
Haufe Akademie
Tel. 07 61 / 8 98 44 22
www.haufe-akademie.de
IHK-Akademie Westerham
Tel. 0 80 63 / 9 12 74
www.akademie.ihk-muenchen.de
Managementforum Starnberg
Tel. 0 81 51 / 2 71 90
www.managementforum.de
Technische Akademie Wuppertal
Tel. 02 02 / 7 49 52 71
www.taw.de
Akademie für Führungskräfte der
Wirtschaft GmbH
Tel. 0 75 51 / 9 36 80
www.die-akademie.de
IAG Dresden
Tel. 03 51 / 4 57 19 18
www.dguv.de/iag-seminare
Forum Institut für Management
Tel. 0 62 21 / 50 05 01
www.forum-institut.de
Poko Institut Münster
Tel. 02 51 / 13 50 60 60
www.poko.de/personal
Institut für Interkulturelles
Management
Tel. 0 22 24 / 9 49 50
www.ifi m.de
Immer aktuell auf dem Laufenden: Die Termine für Messen und Kongresse im
Monat November fi nden Sie auf unserem Online-Portal. Stichwort: „Aktuelle Termine“
www.personalmagazin.de
11 / 11 personalmagazin
Top-Termin
PERSÖNLICH
TERMINE
Jahresschluss-Tagung
Das Jahresende rückt näher und damit auch die
Jahresschluss-Tagung Personalbüro der Haufe-
Akademie. Drei Fachexperten aus Ministerien,
Verwaltung und Rechtsprechung informieren
dabei tagesaktuell über alle wesentlichen
Neuerungen in den Bereichen Arbeitsrecht, Lohnsteuer
und Sozialversicherung. Die Veranstaltung
fi ndet an insgesamt 92 Terminen in 41 Städten
bundesweit statt.
Tel. 07 61 / 8 98 44 22,
www.haufe-akademie.de
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INFOVERANSTALTUNG:
FREIRÄUME FÜR DIE PERSONALARBEIT SCHAFFEN
24. November 2011, Hamburg, kostenfrei
www.hamburger-software.de/Personaldialog
SOCIAL MEDIA UND WEB 2.0 IN DER PERSONALARBEIT
25. und 26. Januar 2012, Haufe Akademie,
Köln, www.haufe-akademie.de/52.55
X MESS – DIE KONFERENZ ZUR [NÄCHSTEN] GENERATION
17. bis 19. November 2011, Stiftung Management
Zentrum – X, Malzfabrik, Berlin, www.xmess.net
87

PERSÖNLICH
88 LESERBRIEFE
RÜCKBLICK
Beschäftigtentransfer
www.haufe.de/personal, 19. September 2011
In seiner Online-Kolumne äußerte sich Dr.
Hilmar Schneider zur Qualität von Transfergesellschaften.
Der Direktor des Instituts zur
Zukunft der Arbeit (IZA) bezog sich dabei
auf eine Untersuchung des IZA, wonach es
bezüglich der „Vermittlungsgeschwindigkeit
im Durchschnitt keinen Unterschied macht,
ob die Vermittlung von einer Transfergesellschaft
oder der Arbeitsagentur durchgeführt
wird“. Dazu äußerte sich der Bundesverband
der Träger im Beschäftigtentransfer (BVTB).
Grundsätzlich ist es zu begrüßen,
wenn sich Dr. Schneider kritisch mit
dem Transfer auseinandersetzt. Er
wird aber nicht müde, seine Auswertung
einer Studie, die er auf der Datenbasis
aus den Jahren 2003/2004
für die Evaluation der Hartz-Gesetzgebung
genutzt hat, zu wiederholen.
Sowohl die Auftraggeber seiner Studie
als auch Politik und Verbände
sind seiner Interpretation aber nicht
gefolgt, weil die Datenbasis für allgemeingültige
Schlüsse zu dünn war.
Wendet man sich seinen Zahlen zu,
ergibt sich folgendes Bild: Vor der
Hartz-Reform wurde bezogen auf
die Vermittlungserfolge eine leichte
Schlechterstellung der Transferteilnehmer
gegenüber Nicht-Transferteilnehmern
gemessen, nach der
Reform ergab sich eine Besserstellung.
Seit 2004 hat sich der Transfer
jedoch verändert, daher weitere
personalmagazin 11 / 11
Bemerkungen zu den Aussagen von
Dr. Schneider:
● Nicht die Transferträger, sondern
die Tarifparteien kritisieren die
Beratungsbeteiligung der BA.
● Die Transferdienstleister geben
nicht vollmundige Versprechen
ab, sondern stellen den Auftraggebern,
den kofi nanzierenden Agenturen
und jedem Mitarbeitenden
Angebote vor und treffen Vereinbarungen.
● Transfergesellschaften (TG) müssen
keineswegs den Verzicht auf
Abfi ndungen einschließen (und
tun das meist auch nicht).
● In TG wird das Kurzarbeitergeld
meist auf 80 Prozent des Nettoeinkommens
aufgestockt.
Leider hat Dr. Schneider bisher weder
das Qualitätssicherungssystem
noch die ethischen Grundsätze oder
das Beschwerdeverfahren – allesamt
in den letzten fünf Jahren durch den
BVTB entstanden – oder regelmäßige
Evaluationen der Arbeit durch unabhängige
Dritte wahrgenommen.
Michael Wacker, Vorstand BVTB e. V.
Korrektur
Personalmagazin 8/2011, S. 57
In der Urteilsbesprechung „Bei Überstunden
Anspruch auf Vollzeit“ hat sich ein Fehler
bei der Quellenangabe eingeschlichen.
Richtigerweise handelt es sich um das Urteil
des BAG vom 21.6.2011, Az. 9 AZR 236/10.
Wir bitten den Fehler zu entschuldigen.
VORSCHAU
● Titel: Mobile Arbeitswelten
● Management: Studie zu Trends in HR
● Organisation: Serie „HR-Rollenprofi le“
● Recht: Update Urlaubsrecht
Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.de
Impressum
VERLAG
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg
Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg
Registergericht Freiburg, HRA 4408
Komplementäre: Haufe-Lexware
Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg,
Registergericht Freiburg, HRB 5557
Martin Laqua
Geschäftsführung: Isabel Blank,
ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEB
Tel. 01 80/50 50 169*
Fax 01 80/50 50 441*
E-Mail: Zeitschriften@haufe.de
Jörg Frey, Birte Hackenjos, Matthias
Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim
Rotzinger, Dr. Carsten Thies
Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe
Steuernummer: 06392/11008
Umsatzsteuer-Identifi kations nummer:
DE 812398835
* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz,
max. 0,42 €/Min. mobil. Ein Service von dtms.
VERLAGSLEITUNG / HERAUSGEBER Reiner Straub
REDAKTION
Randolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur)
E-Mail: Randolf.Jessl@personalmagazin.de
Daniela Furkel (dfu) (Chefreporterin)
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Thomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)
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Katharina Schmitt (ks)
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Melanie Rößler (mer)
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Michael Miller (mim)
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AUTOREN UND MITARBEITER DIESER AUSGABE
Martin Claßen, Sarah Dittrich, Raoul Fischer, Dr. Friedrich Fratschner,
Dr. Kilian Friemel, Lotte Gasser, Daniel Hautumm, Claus Herbertz, Frank-Karl
Heuchemer, Dr. Thomas Marquardt, Maik Metzdorf, Udo Meyer, Gabriele
Neubert, Ulli Pesch, Frank Rüttger, Dr. Wolfgang Runge, Elmar Siemers,
Andreas Sprenger, Prof. Dr. Armin Trost, Dr. André Zimmermann
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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung Würzburg
Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg,
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Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733
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KEY ACCOUNT MANAGEMENT
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ABONNEMENT-PREISE Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro
inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN:
1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und
Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Offi ce“ sowie „Haufe Steuer Offi ce
Premium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.
ERSCHEINUNGSWEISE
Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 13. Jahrgang
VERBREITETE AUFLAGE 38.725 Exemplare im 2. Quartal 2011
DRUCK Echter Druck Center Würzburg
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Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-
Mediengruppe fi nden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.

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zerti�ziert durch die Hochschule Deggendorf
Praxisrelevante Zusatzquali�kationen sind
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90
PERSÖNLICH
KOLUMNE
Seien Sie Seismograf
des Unternehmens
TIPP. Personaler sollten alle Sensoren auf Empfang
stellen. Wer die Stimmungen im Unternehmen
kennt, hat dem Management etwas zu bieten.
Stellen Sie sich vor, Sie beobachten zufällig eine
Gruppe von Mitarbeitern im Unternehmen auf
dem Flur. Sie bekommen mit, dass diese sich
sehr abfällig über eine Veröffentlichung der Personalabteilung
unterhalten. Als Personaler haben
Sie jetzt verschiedene Möglichkeiten. Erstens:
Ducken, weggucken und unauffällig weitergehen.
Zweitens: Dazustellen und ins selbe Horn stoßen.
Drittens: Sich durchs Gedränge schieben, so die
Ansammlung stören und hoffentlich aufl ösen.
Viertens: Auffälliger bewegen, sich dazustellen
und einen Dialog anbieten.
Sollten Sie sich auf den Dialog eingelassen
haben, dann stehen Sie anschließend wieder
vor einer Entscheidung. Erstens: Behalten Sie
alles für sich? Eigentlich haben die Mitarbeiter
recht. Mal sehen, wann das eskaliert. Zweitens:
Kollegentipp
Wer sich, seine Abteilung und seine
Arbeit voranbringen will, muss
Wirkung entfalten. Gute Ideen und
Ansätze, wie das gelingt, präsentieren
Ihnen hier Mitglieder der Personalerinitiative
„Wege zur Selbst-GmbH“.
Von Kollegen für Kollegen.
www.selbst-gmbh.de
personalmagazin 11 / 11
Das hat für mich keine Relevanz, ich habe
Wichtigeres zu tun, als mich mit solchen Themen
auseinanderzusetzen. Drittens: Beiläufi ges
Fallenlassen der Beobachtung in einem Meeting.
Dann hat man es ja wenigstens gesagt. Viertens:
Die Beobachtung mit einem HR-Kollegen
besprechen und schließlich in ein Team-Meeting
einbringen, wenn der Personalchef nach „Kraut
und Rüben“ fragt.
Diese kleine Episode ist hoffentlich nahe genug
an der Realität. Mein Anspruch an mich und
mein Team lautet: Ich erwarte, dass wir alle
vorhandenen Informationsquellen nutzen und in
dem Unternehmen wie ein Seismograf arbeiten.
Als Personaler haben wir Zugang zu Kollegen,
Betriebsräten und die verschiedensten Gremien.
Diese externen und die eigenen Sensoren sollten
fein eingestellt sein, um jeden Ausschlag zu
registrieren. Diese Ausschläge gilt es dann zu
analysieren, einzuordnen und zu bewerten.
Überprüfen Sie doch einmal, über welche eigenen
und fremden Sensoren Sie als Personaler
verfügen. Meine zehn Finger reichen nicht aus,
um meine internen und externen Informationsquellen
zu zählen. Meine Empfehlung lautet:
Schalten Sie alle Kanäle auf Empfang! Gehen Sie
immer mit offenen Augen durchs Unternehmen
und suchen Sie möglichst aktiv das Gespräch zu
allen Mitarbeitern im Betrieb.
Dann stellt sich die Frage, wie diese Informationen
zu nutzen sind. Das erfordert Augenmaß bei
der Bewertung, Erfahrung bei der Einordnung und
Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.de
Umsicht bei der Verwendung. Zum einen gilt es,
allen Mitarbeitern die Tür für ein vertrauliches
Gespräch offen zu halten. Zum anderen trägt der
Personaler meiner Meinung nach mehr als nur die
Verantwortung für Personalprozesse. Das kostet
zwar Kraft, aber es lohnt sich, weil wir Personaler
die Brücke zwischen den Einzelnen und dem
Management bauen. Sie spielen diese Rolle dann
erfolgreich, wenn Sie im Management aufgrund
ihrer Beobachtungen, Kontakte, Informationen,
Hintergründe und Eindrücke gefragt sind. Denn
dann haben Sie etwas zu bieten!
Dr. Wolfgang Runge
ist Arbeitsdirektor bei Avaya
Deutschland.
© A1PIX/NTH

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