Geschäftsbericht 2001 - Die Schweizerische Post

Eigene Wege bei der beruflichen
Vorsorge
Die Post soll sich zu einem wettbewerbsstarken,
dynamischen und innovativen
Unternehmen weiterentwickeln. Auf diesem
Weg in die Zukunft gilt es unter anderem,
auch die Interessen des Personals im
Auge zu behalten. Dies wiederum bedeutet,
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
für Wechselfälle des Lebens die wirtschaftliche
Unabhängigkeit zu sichern und ihnen
eine zeitgemässe berufliche Vorsorge anzubieten.
Die wichtigsten Voraussetzungen für den
Wechsel vom bisherigen Versicherer zur
eigenen Pensionskasse Post waren die
Bereitschaft des Personals, die Pensionskasse
zu wechseln, sowie die Änderung
des Postorganisationsgesetzes und damit
die Chance, die Ausgestaltung der beruflichen
Vorsorge Post selber festzulegen.
Nachdem die Konzernleitung Post bereits
Ende 2000 ein Projektteam mit dem Aufbau
einer eigenen Pensionskasse Post
beauftragt hatte, erfolgte der Aufbau der
privatrechtlichen Stiftung und der Geschäftsstelle
Pensionskasse Post planmässig.
Am 25. Februar 2001 befürwortete
das Postpersonal in einer Urabstimmung
mit grossem Mehr den vorgeschlagenen
Pensionskassenwechsel. Am 21. November
2001 hat der Bundesrat seine Zustimmung
zum Pensionskassenwechsel der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter sowie der Rentnerinnen
und Rentner der Post erteilt und
gleichzeitig entschieden, dass der Bund
den anteiligen Fehlbetrag im Deckungskapital
aus der bisherigen Pensionskasse des
Bundes übernimmt.
Das Projekt Pensionskasse Post konnte am
1. Dezember 2001 durch die Geschäftsorganisation
abgelöst werden. Damit wurde
die Übernahme von rund 70 000 Postmitarbeitenden
sowie Postrentnerinnen und
-rentnern für die weitere Betreuung in der
beruflichen Vorsorge durch die Pensions-
kasse Post vollzogen. Die für die operativen
Tätigkeiten zuständige Geschäftsstelle Pensionskasse
Post untersteht dem paritätisch
zusammengesetzten Stiftungsrat von
je fünf Vertreterinnen und Vertretern aus
Arbeitgeber- und Arbeitnehmerkreisen.
Investitionen in die Aus- und Weiterbildung
Die in der Vision Post formulierten Zielsetzungen
sowie ihre schrittweise Realisierung
in den überarbeiteten Strategien stellt zusätzliche
Anforderungen an die Führungskräfte
der Post. Stufengerecht wurden
spezifische Massnahmenpakete zur Personalentwicklung
ausgelöst. Auf der Ebene
der obersten Kaderstufe bildete ein mit der
Egon Zehnder International durchgeführtes
Skills Inventory die Basis. Geleitet von den
Fragen «Welches Management-Können erfordert
die Vision Post?» oder «Wie ist der
Stand des Könnens heute?», wurde jedes
einzelne Mitglied des Top-Managements
beurteilt. Anhand der Ergebnisse wurden
individuelle Entwicklungspläne erstellt, die
sich bei der Mehrzahl der eingeleiteten
Entwicklungsmassnahmen auf den Besuch
von Managementlehrgängen an schweizerischen
und internationalen Bildungsinstituten
sowie auf das Coaching konzentrieren.
Das Management-Development-Konzept
für die nachfolgende Kaderstufe wird im
Jahr 2002 realisiert.
Auf der Ebene des mittleren Kaders und
des Basiskaders wurden die Ausbildungsmodule
konzeptionell neu ausgerichtet und
zusätzliche Entwicklungsmodule geschaffen:
Marketing-Grundhaltung als Erfolgsfaktor,
unternehmerische Führung, erfolgreiche
Zusammenarbeit in Leitungsteams
und Führen in Zeiten der Veränderungen.
Die Aus- und Weiterbildung als Bestandteil
der Personalentwicklung ist in der Post
traditionellerweise ein Erfolgsfaktor zur
Realisierung der Unternehmensstrategien.
Im Jahr 2001 investierte die Post ingesamt
wiederum über 100 Millionen Franken in
die Aus- und Weiterbildung. Die Personalentwicklung
wird vom Personal sehr geschätzt
und als Motivator beurteilt. Diese
Stärke wird der Post heute zunehmend
auch im Arbeitsmarkt attestiert.
Personal 63
Gesunde Durchmischung der
Teams angestrebt
Die Post hat es sich zum Ziel gesetzt, auf
allen Hierarchiestufen eine gesunde Durchmischung
der Teams nach Alter, Geschlecht
und Kultur zu erreichen. Dazu will sie u. a.
den Frauenanteil im Management erhöhen.
Gleichzeitig legt die Post grossen Wert auf
die Nachwuchsförderung. Mit einem Pilot-
Programm «Mentoring» konnten diese
Aspekte ideal verbunden werden.
Während eines Jahres erhielten sieben
Frauen (Mentees) die Gelegenheit, auf
Grund im Voraus definierter Ziele gemeinsam
mit einem Mentor und ihrem Vorgesetzten
an ihren fachlichen und persönlichen
Kompetenzen zu arbeiten und diese
weiterzuentwickeln. Die Mentoren, die
ausschliesslich Mitglieder der Konzernoder
Bereichsleitungen waren, unterstützten
die engagierten Frauen mit Tipps.
Auf Grund der guten Erfahrungen aus
dem Pilotjahr wird das Mentoringprogramm
definitiv eingeführt. Es soll weiteren
Nachwuchskräften (Männern und Frauen)
die Chance bieten, während eines Jahres
von einer erfahrenen Person begleitet und
auch gefordert zu werden.