Geschäftsbericht 2001 - Die Schweizerische Post

Geschäftsbericht 2001

Kennzahlen 2001 2000
Nettoumsatz (Mio. CHF) 6228 6022
Konzerngewinn (Mio. CHF) 194 118
Cashflow (Mio. CHF) 457 407
Free Cashflow (Mio. CHF) 81 66
Bilanzsumme (Mio. CHF) 36547 34095
Eigenkapital (Mio. CHF) 2085 1891
Personalbestand Konzern (ohne Lehrpersonal) 44019 44590
Personalbestand Stammhaus (ohne Lehrpersonal) 42449 42884
Lernpersonal Stammhaus 1252 1183
Briefpost A-Post (Mio. Sendungen) 869 860
Briefpost B-Post (Mio. Sendungen) 2082 2080
Briefpost PromoPost (Mio. Sendungen) 1007 1045
Zeitungen und Zeitschriften (Mio. Sendungen) 1024 1044
Pakete Inland (Mio. Sendungen) 118 130
Swiss-Express (Tausend Sendungen) 4921 5990
Swiss-Kurier (Tausend Sendungen) 491 416
Briefpost International (Export in Mio. Sendungen) 205 213
Pakete Ausland (Export in Mio. Sendungen) 1,0 1,3
Neue Briefmarken (Anzahl) 36 36
Ausgelieferte Wertzeichen (Anzahl Mio.) 485 554
Transaktionen Postfinance (Anzahl Mio.) 775 737
Kundenkonti (Anzahl Tausend) 2372 2246
Durchschnittsbestand Kundengelder
Postfinance (Mio. CHF) 22236 20838
Poststellen (Anzahl) 3177 3385
Postauto-Reisende (Anzahl Mio.) 95 94
Postauto-Wagenkilometer (Mio. km) 84 83
Postauto-Netz (km) 10316 8500

Die Schweizerische Post
Die Post ist die zweitgrösste
Arbeitgeberin der Schweiz:
55849 Frauen und Männer
sorgen dafür, dass jeden Tag
gegen 20 Millionen Briefpostsendungen
und 500 000
Pakete zugestellt werden –
insgesamt fast 5 Milliarden
Sendungen pro Jahr. 19 000
Postfahrzeuge und 500 Eisenbahnwagen
legen jeden Tag
eine halbe Million Kilometer
zurück – so viel wie 12-mal
rund um die ganze Welt. Und
die Post leistet noch mehr:
Jedes Jahr werden 775 Millionen
Transaktionen im Zahlungsverkehr
abgewickelt und
2,4 Millionen Postkonten be-
treut. 1945 Postautos befördern
jährlich 95 Millionen Fahrgäste
auf dem 10 316 Kilometer langen
Postauto-Streckennetz.
Die Post liefert jedes Jahr rund
500 Millionen Briefmarken
aus. Dabei werden jährlich zwischen
35 und 40 Briefmarken
neu herausgegeben. Schweizweit
betreibt die Post 3177
Poststellen, 20 Briefzentren,
5 Paketzentren, 6 Kundensupportzentren
für Postfinance
und 2 Druck- und Verpackungszentren.
Insgesamt setzt die
Post über 6 Milliarden Franken
pro Jahr um, bei einer Bilanzsumme
von 36,5 Milliarden
Franken.

2 Inhalt
4 Gerhard Fischer
6 Ulrich Gygi
Geschäftsbericht 2001
18 Güter und Logistik
26 Finanzdienstleistungen
Unternehmensporträt
4 Vorwort von Gerhard Fischer,
Verwaltungsratspräsident
6 Zehn Behauptungen zur Zukunft der Post
Stellungnahmen von Ulrich Gygi, Konzernleiter
12 Konzernleitung
14 Neue Produkte und Dienstleistungen
17 Vier Geschäftsfelder
18 Güter und Logistik
ALSO ist das führende Unternehmen für die
Distribution von Informatikprodukten.
Die Post übernimmt sämtliche Logistikaufgaben
ab Rampe.
26 Finanzdienstleistungen
Beim grössten Schweizer Umschlagplatz für Geld
dreht sich alles um das Gelbe Konto.
Postfinance ermöglicht Zahlen, Sparen, Anlegen
und Vorsorgen. Ab Mai 2003 kommen Gelbe Kredite
hinzu.
32 Personenverkehr
Postauto Schweiz ist ein modernes Transportunternehmen.
Wir begleiten den Postauto-Chauffeur
Hans Küng auf der Strecke Frick–Brugg.
38 Mail
Von Zürich reist ein Brief nach Genf. Ein Blick hinter
die Kulissen der Briefpost zeigt eine verborgene Welt,
in der Mensch und Maschine Erstaunliches leisten.

1 Postfinance
unternehmerisch
32 Personenverkehr
postfinance 1
Berichterstattung 2001
Finanzbericht 2001
Berichterstattung
48 Geschäftsjahr 2001
52 Organe und Struktur
54 Mail
55 Finanzdienstleistungen
56 Güter und Logistik
58 Personenverkehr
59 International
60 Poststellennetz
61 Philatelie
62 Personal
Finanzbericht
38 Mail
Finanzbericht 2001 in der hinteren Klappe als
Separatum beigelegt
Die Zahlen und Kommentare zur finanziellen
Entwicklung im Jahr 2001
Inhalt 3

4 Vorwort
«Die Post ist ein Stück
Schweiz»
«Die Bevölkerung hat eine familiäre
Beziehung zur Post. Diese Verankerung
ist unsere Stärke.»
Die Post ist ein Stück Schweiz.
Sie gehört uns allen. Die Bevölkerung
hat sozusagen eine
familiäre Beziehung zur Post.
Diese tiefe Verankerung ist
eine Stärke des Unternehmens
und gleichzeitig eine grosse
Herausforderung für seine
Führung.
Als Unternehmen erbringt die
Post hervorragende Dienstleistungen
und braucht den
internationalen Vergleich keineswegs
zu scheuen. Als Arbeitgeberin
kann sie auf loyale
und engagierte Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter zählen. All
dies hat mich in den vier Jahren,
in denen ich dem Verwaltungsrat
der Schweizerischen
Post vorstehen durfte, immer
wieder aufs Neue beeindruckt.
Wenn ich Ende Mai das Präsidium
an meinen Nachfolger
Anton Menth abgebe, kann ich
auf eine intensive, anspruchsvolle,
oft turbulente, aber letztlich
doch befriedigende Zeit
zurückblicken. Seit der Bundesrat
die Post per 1. Januar 1998
mit strategischen Vorgaben in
die Selbstständigkeit entliess,
hat sich postintern und im
Marktumfeld sehr viel bewegt.
Die zahlreichen Herausforderungen
sind erkannt, und ich
bin überzeugt, dass heute die
Weichen für die Zukunftssicherung
der Post richtig gestellt

sind. Allerdings ist noch vieles
zu tun. Namentlich braucht es
das konstruktive Engagement
aller, die an einem gesunden
und leistungsfähigen Unternehmen
Post interessiert sind.
Nur so kann das Ziel, bevorzugte
Partnerin in liberalisierten
Märkten zu bleiben, erreicht
werden.
Der Bundesrat erwartet von
der Post, dass sie die landesweite
postalische Grundversorgung,
den Universaldienst,
sicherstellt. Gleichzeitig soll sie
wettbewerbsfähig, kundenorientiert
und eigenwirtschaftlich
sein sowie dank einer fortschrittlichen
Personalpolitik als
attraktive Arbeitgeberin auftreten.
Mittel- bis längerfristig
ist zudem der Unternehmenswert
nachhaltig zu steigern. All
diesen vielfältigen Anforderungen
während der vergangenen
vier Jahre immer gerecht zu
werden, erwies sich als äusserst
anspruchsvolles Unterfangen
und kam manchmal
beinahe einem Spagat gleich.
Mit einem unternehmerisch
geschickten Verhalten gelang
es im Grossen und Ganzen
aber, den an die Post gestellten
Erwartungen gerecht zu werden.
Der ihr erteilte Leistungsauftrag
wurde konsequent
umgesetzt, und es konnten
durchwegs zufrieden stellende
Rechnungsergebnisse erzielt
werden. Noch ungenügend
sind andererseits die Renditen
auf dem Umsatz und dem
eingesetzten Kapital, und die
geforderte Steigerung des Unternehmenswertes
liess sich
bisher nicht realisieren. Die Eigenwirtschaftlichkeit
der Post
darf daher noch nicht als gesichert
gelten. Um auch dieses
Ziel zu erreichen, wurde im Geschäftsjahr
2001 eine Reihe von
Massnahmen eingeleitet, darunter
ein breit angelegtes Ergebnisverbesserungsprogramm.
Dieses hat seinen Niederschlag
in den Unternehmungsstrategien
gefunden und bereits
erste positive Ergebnisse gezeitigt.
Im Hinblick auf eine erfolgreiche
Bewältigung der Zukunft
haben sich Verwaltungsrat und
Geschäftsleitung auf eine Vision
verpflichtet. Sie bildet
Leitplanken für alles unternehmerische
Tun und lautet wie
folgt: Die Post will in ihrem
Kerngeschäft Nummer 1 bleiben
und bei postnahen Dienstleistungen
eine führende Position
einnehmen. Sie stellt sich
dem Wettbewerb und schafft
Mehrwert für ihre Kunden.
Und nicht zuletzt: Sie will auch
fortan eine fortschrittliche Arbeitgeberin
sein. Ich bin überzeugt,
dass die Post diese
anspruchsvollen Vorgaben erreichen
und ihren Leistungsauftrag
auch in Zukunft zur
vollen Zufriedenheit ihrer Kundinnen
und Kunden erfüllen
wird.
Die Stärke der Post – ihre tiefe
Verankerung im Schweizer
Volk – bringt allerdings auch
eine gewisse Verletzlichkeit mit
sich. So zeichnet sich in letzter
Zeit eine Tendenz ab, die den
für die längerfristige Existenzsicherung
so wichtigen Kompetenzrahmen
der Unternehmensorgane
durch äussere
Einflüsse und Interventionen
über Gebühr einzuschränken
droht. Ich denke an die zunehmenden
Versuche der Politik,
direkt in die unternehmerischen
Zuständigkeiten der Post
einzugreifen.
Zu dieser in unternehmerischer
Hinsicht bedauerlichen, weil
hemmenden Entwicklung ist
Folgendes anzumerken: Für
den Verwaltungsrat und die
Konzernleitung der Post sind
der Auftrag im Postgesetz und
Postorganisationsgesetz von
1998 und die strategischen
Zielvorgaben des Bundesrates
oberste Richtschnur für ihr
Tätigwerden. Darauf stützt sie
ihre Strategie und ihre Finanzpläne
ab. Auf dieser Basis entwickelt
die Post auch ihre Geschäftspolitik.
Wirtschaftliches Handeln erfordert
Konstanz in den Grundsätzen
und Leitlinien, soll es über
die Zeit zum Erfolg führen. Gerade
weil das Marktgeschehen
raschen Veränderungen unterliegt,
braucht es eine stabile
Basis, die nicht wegen Tagesopportunitäten
dauernd verschoben
wird. Vor dem Hintergrund
erodierender Monopole
und des damit verbundenen
steigenden Konkurrenzdruckes
«Als Arbeitgeber kann
die Post auf loyale und
engagierte Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter
zählen. Das hat mich
immer wieder aufs
Neue beeindruckt.»
Vorwort 5
kommt diesem Erfordernis für die Post doppelte, wenn nicht gar
existenzielle Bedeutung zu. Ich erachte es deshalb als unabdingbar,
dass man überall wieder zu dieser Einsicht zurückfindet und
dass der Post die zur Erfüllung ihres anspruchsvollen Auftrages
notwendige Handlungsfreiheit erhalten bleibt. Weil sich Verwaltungsrat
und Geschäftsleitung der staatspolitischen, gesellschaftlichen
und volkswirtschaftlichen Bedeutung des von ihnen
geleiteten Unternehmens bewusst sind und sie zudem gegenüber
dem Bundesrat über ihre Geschäftsführung kontinuierlich
Rechenschaft ablegen müssen, besteht das Risiko nicht, dass
dieser Freiraum unsorgfältig genutzt oder gar missbraucht werden
könnte.
Ich habe grosses Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und das
Verantwortungsbewusstsein der Führungsorgane der Post, und
zuversichtlich stimmt mich auch das immer wieder spür- und erlebbare
Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es
entspricht daher meiner festen Überzeugung, dass es bei konsequenter
Umsetzung der Unternehmensstrategien und mit der
Unterstützung der Politik sowie der übrigen Anspruchsgruppen
der Post gelingen wird, auch in weiter liberalisierten Märkten zu
bestehen.
Ich wünsche denjenigen, die inskünftig die Verantwortung tragen,
viel Geschick und Beharrlichkeit, und denjenigen, die über
die Post bestimmen, das nötige Augenmass. Uns allen wünsche
ich eine gesunde und starke Schweizer Post.
Gerhard Fischer

6 Botschaften
Zehn Behauptungen
zur Zukunft der Post
Viele Menschen nehmen die Leistungen der Post fast täglich
in Anspruch. Das Unternehmen liegt der Bevölkerung
besonders am Herzen. Wer aber weiss, dass die Schweizerische
Post die Nummer 5 ist in Europa? Oder wie sie sich
auf die Zukunft vorbereitet? Ulrich Gygi, Konzernleiter,
nimmt Stellung zu Behauptungen, mit denen die Post häufig
konfrontiert wird.
1. Die Post opfert den Service public
schleichend einem kalten Wirtschaftlichkeitsdenken.
Dieser Vorwurf ist haltlos. Die Post steht
zum Service public. Ich kann mir kaum
vorstellen, dass ein anderes Unternehmen
als die Schweizerische Post die postalische
Grundversorgung landesweit und
flächendeckend erbringen würde. Wir
sind stolz auf diesen Auftrag des Bundes
und wir erfüllen ihn in gewohnt hoher
Qualität. Unser Angebot reicht weit über
das vom Gesetz Geforderte hinaus. So
verteilen wir die A-Post z. B. auch am
Samstag und nehmen in allen Poststellen
Expresssendungen für den Folgetag entgegen.
Das Postgesetz überlässt es uns
festzulegen, wie viele Poststellen wir dafür
benötigen. Zurzeit wird das Poststellennetz
umgebaut, das ist richtig. Wir möchten
etwas weniger Standorte, dafür sol-
che, die von den Kunden leichter erreicht
werden können. Natürlich müssen wir
auch Wirtschaftlichkeitsüberlegungen anstellen:
Wir können die geforderte Versorgung
mit weniger physisch vorhandenen
Poststellen erbringen und dabei Mittel
für andere Zwecke freispielen, z. B. für die
Entwicklung neuer Dienstleistungen,
wie wir sie im kommenden härteren Wettbewerb
zum Überleben dringend brauchen.
Wo wir Poststellen aufgeben, bieten
wir Ersatzlösungen an, wie z. B. den
Haus-Service, der in Umfragen regelmässig
ausgezeichnete Noten erhält.
2. Mit den wiederholten Preiserhöhungen
bei den Paketen schneidet
sich die Post ins eigene Fleisch und
stärkt die Konkurrenz.
Das Paketgeschäft ist trotz der Rationalisierungen
und der Preiserhöhung per
Fotos Tina Steinauer
2001 noch stark Verlust bringend, dies
selbst im Monopolbereich, wo wir entsprechend
der Grundidee der Postgesetzgebung
eigentlich Gewinne machen
müssten, um den Service public zu finanzieren.
Die Ursache liegt in der früheren
Quersubventionierung der Paketpreise
durch das seinerzeitige Telefonmonopol:
Wer damals telefonierte, finanzierte über
die hohen Monopolgesprächstaxen die
defizitären Pakete. Mittlerweile hat sich
vieles geändert: Die Post ist eine eigene
Unternehmung, die nach dem Leistungsauftrag
des Bundesrates gehalten ist, sich
aus ihren Ergebnissen selber zu finanzieren.
Die Quersubventionierung gibt es
nicht mehr, es wäre auch nicht einsichtig,
wieso der Pakettransport aus einem
anderen Wirtschaftsbereich subventioniert
werden sollte. Also müssen wir uns
nach der Decke strecken. Kostenseitig
haben wir das getan: Wir verfügen über
neueste, hoch effiziente Paketverarbeitungsanlagen,
eine straffe Transportlogistik
und ein fein abgestimmtes Annahmeund
Zustellnetz. Der Rationalisierungsprozess
ist weit fortgeschritten, weitere
Etappen stehen bevor. Nachholbedarf
gibt es weiterhin auf der Preisseite. Es
gilt, die aus PTT-Zeiten verzerrten Preisstrukturen
auf ein realistisches Niveau
anzuheben. Dieser Prozess ist für unsere
Kundinnen und Kunden wie auch für uns
selbst zwar schmerzlich, aus den dargelegten
Gründen jedoch unumgänglich.
Trotzdem kann sich unser Preis-Leistungs-
Verhältnis im internationalen Vergleich
durchaus sehen lassen. Die Konkurrenz
passt im Übrigen ihre Preise in unserem
Schlepptau ebenfalls an – ein Indiz dafür,

«Die Post steht zum Service public. Ich kann
mir kaum vorstellen, dass ein anderes
Unternehmen als die Schweizerische Post
die postalische Grundversorgung landesweit
und flächendeckend erbringen würde.
Wir sind stolz auf diesen Auftrag des
Bundes und erfüllen ihn in gewohnt hoher
Qualität.»
dass auch ihre Ertragssituation nicht rosig
ist, obwohl sie sich im Unterschied zur
Post auf lukrative Geschäftskunden konzentrieren
kann und kein flächendeckendes
Netz bedienen muss. Man nennt das
«Rosinen picken».
3. Die Post will nun auch Kredite
geben. Dabei gibt es schon jetzt zu
viele Banken in der Schweiz, und die
Post muss erst noch die Margen mit
dem Kooperationspartner teilen.
Schuster, bleib bei deinem Leisten!
Von wegen beim Leisten bleiben! Die
Post ist seit 1906 im Zahlungsverkehr
tätig. Wir sind die Nummer 1 im Zahlungsverkehr
und haben schrittweise
Botschaften 7
unser Sortiment an Finanzprodukten in
Zusammenarbeit mit Partnern ausgeweitet:
Man kann bei uns über verschiedenste
Kanäle wie z. B. Internet, Telefon
oder am Schalter zinsgünstige Depositokonti
eröffnen, Anlagefonds und Versicherungen
kaufen und mit Wertschriften
handeln. Uns fehlten lediglich noch Kredite
im Angebot. Ohne dieses Kreditangebot
verlieren wir treue Kunden! Wer
nämlich einen Hypothekar- oder einen
Betriebskredit benötigt, muss heute zu
einer Bank gehen. Diese gewährt ihm bessere
Konditionen, wenn er sein ganzes
Geld zur Bank bringt und seine Geschäftsbeziehung
mit der Post kündigt. Im Interesse
unserer Kunden und im Interesse
einer starken Post wollen wir diese Sorti-

8 Botschaften
mentslücke nun schliessen. Durch die
Zusammenarbeit mit der UBS werden wir
ab nächstem Jahr einfache, standardisierte
Kredite sowohl für Privat- wie auch
für Geschäftskunden anbieten. Wir sind
überzeugt, damit besser auf die Bedürfnisse
unserer Kunden eingehen zu können
und Postfinance als wichtige Ergebnisträgerin
der Post zu stärken.
4. Die Post missachtet den Volkswillen,
weil sie trotz breitem Widerstand
bei Politik und Steuerzahlern laufend
Poststellen schliesst! Ne touchez pas à
ma poste!
Die Bevölkerung hängt an ihren Poststellen,
das ist verständlich und für uns erfreulich.
Der notwendige Umbau des Netzes
ist auch für mich und meine Mitarbeitenden
aller Stufen nicht einfach. Aber wir
sind als Unternehmung verpflichtet, die
Zukunft im Auge zu behalten und das
Überleben der Post und möglichst viele
ihrer Arbeitsplätze zu sichern. Die Öffnung
der Postmärkte geht in Europa zügig weiter.
Die Schweiz wird nicht umhin kommen,
in die gleiche Richtung zu marschieren.
Für uns bedeutet dieser Wettbewerb:
Wir müssen uns in naher Zukunft mit weit
mehr Konkurrenten messen, als dies heute
der Fall ist. Auf diese Situation müssen
wir uns vorbereiten, indem wir innovative
Dienstleistungen entwickeln und gleichzeitig
unsere Kosten senken. Dazu gehört
auch der Umbau des stark defizitären
Poststellennetzes. Der Service public leidet
darunter nicht, denn die Leistungen bleiben
garantiert, auch wenn sich die Form
ihrer Erbringung ändert. Viele Kundinnen
und Kunden profitieren, da wir die Poststellen
in den Städten besser platzieren
werden. In ländlichen Regionen bringen
wir den Postschalter mit dem Haus-Service
sogar direkt an die Haustüre.
5. Die Schweizerische Post wird in
den liberalisierten Postmärkten nur
dank hohen Subventionen überleben.
International ist die Schweizer Post
ein Zwerg.
Niemand weiss heute genau, in welche
Richtung sich die liberalisierten Postmärkte
entwickeln werden. Absehbar ist
jedoch, dass es nur noch einige wenige
ganz grosse und international tätige
Marktteilnehmer geben wird wie etwa
die Deutsche Post AG (DPWN), die französische
«La Poste», die englische Post
(Consignia) und die niederländische Post
(TPG). Die Schweizerische Post ist zwar
kein Riese, wir sind für diese Herausforderung
jedoch gut gerüstet. Gemessen
am Konzernumsatz sind wir in Europa
heute die Nummer 5. Unsere Marke ge-
«Im Personenverkehr auf der Strasse hat die Post
einen Marktanteil von über 50%. Wir schreiben
schwarze Zahlen und unsere Dienstleistungen
geniessen einen hervorragenden Ruf. Die Postautos
sind aus dem Regionalverkehr nicht mehr
wegzudenken.»
niesst einen hervorragenden Ruf. Darauf
bauen wir auf. Wir wollen in der
Schweiz ganz klar die Nummer 1 in den
Bereichen Mail, Güter und Logistik,
Zahlungsverkehr und Personentransport
auf der Strasse bleiben. Dazu benötigen
wir neben Innovationen und Rationalisierungen
Anschluss an internationale Briefund
Paketnetze, um Import und Export
so weit wie möglich über unsere eigenen
Kanäle zu leiten. In interessanten Auslandsmärkten
verfolgen wir eine moderate
Wachstumsstrategie mit Schwergewicht
im internationalen Briefverkehr für
grosse Geschäftskunden. Wir benützen
dabei verschiedene Kooperationsformen –

Verträge, Beteiligungen, Joint Ventures –
aber auch eigene Niederlassungen.
Was die Subventionierung anbelangt, so
versteht es sich von selbst, dass bei
weitgehend geöffneten Märkten der Erbringer
des Service public für die zusätzlich
anfallenden Kosten entschädigt
werden muss. Auf Grund der heute bestehenden
Regulierung mit einem Monopol
bis 2 kg erachte ich eine Subventionierung
allerdings als nicht angebracht.
6. Das Postauto hat höchstens noch
Nostalgiewert und dient als Postkartensujet.
Im öffentlichen Verkehr ist
die Konkurrenz viel agiler und marktnäher.
Eine absurde Behauptung. Im Personenverkehr
auf der Strasse hat die Post einen
Marktanteil von über 50%. Wir schreiben
schwarze Zahlen und unsere Dienstleistungen
geniessen einen hervorragenden
Ruf. Die Postautos sind aus dem Regionalverkehr
nicht wegzudenken. Zudem
haben wir neue Angebote im Markt:
Schülertransporte, Rufbusse, Nachtverbindungen
zwischen grossen Städten usw.
Unser Know-how erlaubt es uns auch,
ganze Verkehrssysteme zu planen und
die öffentlichen Besteller zu beraten.
Dabei können wir auch im grenznahen
Ausland tätig werden. Mehr und mehr
werden die Leistungen des öffentlichen
Verkehrs von den Kantonen und Gemeinden
ausgeschrieben. Postauto hat
die Mehrheit der Ausschreibungen teils
gegen private Anbieter gewonnen. Durch
seine dezentrale Struktur operiert Postauto
sehr agil und marktnah und hat
durch die Ausnutzung von Grössenvorteilen
eine gute Kostenstruktur. Kurz:
Wir sind konkurrenzfähig und wollen
unsere Stellung als Marktführer in diesem
Bereich durch überzeugende Leistungen
noch weiter ausbauen.
Botschaften 9
7. Neue elektronische Kommunikationsformen
werden der Briefpost als
wichtiger Leistungsträgerin der Post
über die Zeit so zusetzen, dass auch
dieser Bereich zum permanenten Verlustgeschäft
wird.
Tatsache ist, dass das Briefvolumen bis
zum heutigen Tag jedes Jahr zugenommen
hat. Der Bereich des Direktmarketings
(adressierte Werbung) wird auch in
Zukunft noch stark wachsen. Allerdings
wäre es eine Vogel-Strauss-Politik, die
Möglichkeiten der Substitution physischer
Post durch die elektronische zu negieren.
Technologische Entwicklungen gehen
in der Regel jedoch langsamer, als dies
«Eine Unternehmung im Staatsbesitz
muss gleich lange Spiesse haben wie
ihre Konkurrenz.»
Ulrich Gygi, Konzernleiter
«Wir wollen in der Schweiz ganz klar die Nummer
1 in den Bereichen Mail, Güter und Logistik,
Zahlungsverkehr und Personentransport auf
der Strasse bleiben.»

10 Botschaften
häufig verkündet wird: Die Lösungen
müssen zuerst technisch aufgebaut und
erprobt werden, sie müssen ferner von
den Kunden akzeptiert werden, was meistens
Verhaltensänderungen voraussetzt,
und sie müssen zusätzlich einen Mehrwert
bringen. Sollte es aber so weit kommen,
dass Bankauszüge und -abrechnungen,
Standardkorrespondenzen von
Versicherungen, Krankenkassen usw.
und Rechnungen aller Art elektronisch
verschickt werden, so wird sich das
ohne Zweifel in rückläufigen Briefvolumina
niederschlagen. Wir sind auf diese
Entwicklungen indessen gut vorbereitet.
Unsere elektronischen Dienstleistungen
stehen bereit und werden zum Teil
am Markt angeboten, z. B. HybridPost 1
E-Mail, E-Mail Secure 2 , die elektronische
Rechnungsstellung und Bezahlung via
Postfinance oder Drittinstitute (yellowbill)
usw. Auch die elektronische Nutzung
unserer Adressbestände eröffnet Geschäftsmöglichkeiten,
die den Rückgang
des Briefgeschäftes kompensieren helfen.
All das ist aber leichter gesagt als getan,
denn hier bewegen wir uns in einem
hoch kompetitiven Markt mit neuen und
schlagkräftigen Konkurrenten.
8. Das Postpersonal ist durch die
vielen Veränderungen verunsichert,
befürchtet einen Stellenabbau und
weiss nicht, wo das alles hinführt.
Zeiten des Umbruchs verunsichern das Personal,
zumal die Post – ein Unternehmen
im Eigentum des Bundes – jahrzehntelang
stabile, sich nur langsam ändernde Verhältnisse
garantierte. Ich habe dafür Ver-
«Unsere Marke geniesst einen
hervorragenden Ruf. Darauf bauen
wir auf.»
Ulrich Gygi, Konzernleiter
ständnis. Allerdings kann das Rad der Zeit
nicht zurückgedreht werden. Ich fordere
daher alle auf, sich nach vorne zu orientieren.
Die Post hat mit ihrer Vision die Zielrichtung
und den Weg in die Zukunft aufgezeigt.
Nur wenn wir unsere Denkweisen
und organisatorischen Strukturen und
Prozesse den veränderten Gegebenheiten
anpassen, werden wir überleben. Bei aller
Treue unserer Kundschaft wäre es wohl
zu viel von ihr verlangt, unsere Dienstleistungen
zu nutzen, wenn die Konkurrenz
das bessere Preis-Leistungs-Verhältnis
anbietet. Wir müssen ganz einfach besser
«Die Post ist eine Unternehmung, die nach dem
Leistungsauftrag des Bundesrates gehalten ist,
sich aus ihren Ergebnissen selber zu finanzieren.
Also müssen wir uns nach der Decke strecken.
Kostenseitig haben wir das getan. Unser Preis-
Leistungs-Verhältnis kann sich im internationalen
Vergleich sehen lassen.»
1 HybridPost ist der Fachbegriff für die elektronische
Anlieferung von Massen- oder individueller
Post durch den Kunden, Ausdruck, Verpackung,
Frankierung und Zustellung durch die Post, bzw.
die elektronische Zustellung, wo eine entsprechende
Adresse vorhanden ist.
2
E-Mail Secure ist die verschlüsselte Übermittlung
elektronischer Nachrichten.

oder mindestens gleich gut sein! Wir können
das. Wir kennen unsere Kundschaft
und unser Geschäft! Aber wir müssen uns
auch bewegen, und das heisst auch rationalisieren.
Dies kann Arbeitsplätze kosten.
Die Post wird zusammen mit ihren Sozialpartnern
alle vertretbaren Vorkehrungen
treffen, um Entlassungen möglichst zu vermeiden.
Wir wollen ausserdem die Mitarbeitenden
in ihrer Selbstverantwortung
fördern und sie beim Entwickeln ihrer
Qualifikationen unterstützen, damit sie
den künftigen Anforderungen bei der
Post, aber auch jenen des Arbeitsmarktes
gewachsen sind.
9. Der Einstieg der Post ins Online-
Geschäft ist ein Flop, der die Post
hunderte von Millionen kostet – eine
klassische Fehlinvestition!
Dem muss ich widersprechen. Eine Post,
die nicht in die elektronische Kommunikation
einsteigt, wird nicht überleben
können. Dabei ist ein gewisses
Lehrgeld unvermeidbar. In der Internet-
Euphorie Ende der 90er-Jahre hatten
wir wie viele andere Unternehmen Pläne
für ein Massenportal, über das wir unsere
Kunden an die Dienstleistungen der Post
binden wollten. Letztere Absicht besteht
unverändert, indes ist der Weg ein
anderer: Über das Finanzportal bieten
wir unsere Finanzdienstleistungen mit
gutem Erfolg an. Über das Postportal
kann sich jeder Kunde mit unserem gesamten
Dienstleistungsangebot vertraut
machen und eine Reihe von Leistungen
in Anspruch nehmen, z. B. Preiskalkulationen,
Briefmarkenbestellungen, elektronische
Post, Sendungsverfolgung und mehr.
Unsere Tochter yellowworld AG konzentriert
die Kräfte auf das E-Fulfillment, d. h.
die Bündelung und Integration von elektronischen
und physischen Logistik- und
Finanzprozessen zu Kundenlösungen aus
einer Hand. Mit diesen Leistungen erfüllen
wir ein wachsendes Bedürfnis von
Geschäftskunden, diese Prozesse an einen
professionellen Partner auszulagern.
10. Die Post soll privatisiert werden.
Nur dann kann sie effizient und eigen-
wirtschaftlich arbeiten und langfristig
bestehen.
Diese Behauptung ist so falsch, dass nicht
einmal das Gegenteil davon richtig ist.
Effizientes und eigenwirtschaftliches Arbeiten
ist nicht davon abhängig, ob die
Unternehmung im Besitz des Staates oder
privater Teilhaber ist. Auch eine Börsenkotierung
garantiert nicht Effizienz. Im
Gegenteil! Sie führt manchmal zu ungeheuer
kurzfristigem Handeln des Managements,
das den Firmen schadet. Was
hingegen ganz klar zu wirtschaftlicher
und innovativer Unternehmensführung
beiträgt, ist Wettbewerb, d. h. Marktöffnung.
Man sollte dabei Liberalisierung
Botschaften 11
«Eine Post, die nicht in die elekt-
ronische Kommunikation einsteigt,
wird nicht überleben können.»
Ulrich Gygi, Konzernleiter
«Unsere Tochter yellowworld AG konzentriert
die Kräfte auf das E-Fulfillment, d. h. die
Bündelung und Integration von elektronischen
und physischen Logistik- und Finanzprozessen
zu Kundenlösungen aus einer Hand.»
nicht mit Privatisierung verwechseln. Die
Liberalisierung stellt an die Eigentümer
einige Anforderungen. So muss etwa
sichergestellt sein, dass auch eine Unternehmung
im Staatsbesitz gleich lange
Spiesse hat wie ihre Konkurrenz. Dies
bezieht sich auf Führungsstrukturen (Möglichkeit
zu rascher Entscheidfindung),
Anstellungsbedingungen (Salärstrukturen,
Arbeitszeitregelungen usw.), Geschäftsfelder
(gleiche Freiheiten, tätig zu werden,
z. B. im Kreditgeschäft) und Regulierungen
(faire Abgeltung der Leistungen für den
Service public im liberalisierten Markt). In
dieser Hinsicht könnte die Ausgangslage
der Post noch stark verbessert werden.

12 Konzenleitung
«Postauto – ein Stück
Schweiz, welches unsere
Kunden in Form von
effizienten, zuverlässigen
und sicheren Dienstleistungen
erleben.»
Daniel Landolf,
Personenverkehr
«Die Post stellt sich den Herausforderungen
aus Servicepublic-Verpflichtung
und
bevorstehenden Marktöffnungen
durch konsequentes
Ausschöpfen aller Ertragssteigerungspotenziale.»
Hans-Peter Strodel, Finanzen
«Durch innovative
Lösungen, den
Anschluss an weltweit
führende Logistiknetze
und die Präsenz
unserer Schweizer
Qualitätsmarke in
wichtigen Auslandmärkten
bleibt Swiss
Post International die
bevorzugte Partnerin
für unsere internationalen
Kunden.»
Jean-Pierre Streich,
International
«Wir besitzen die
Fähigkeit, komplexe
Logistiksysteme
zu entwickeln und
zu beherrschen.
Zum Vorteil unserer
Kunden.»
Michel Kunz, Güter
und Logistik

«Mit fortschrittlichenAnstellungsgrundlagen
stellen wir uns
den Herausforderungen
einer
erfolgreichen
Zukunft.»
Rolf Hasler,
Personal
«Neue Kundenwünsche
erfüllen und den
Service public erhalten:
Eine schwierige
Gratwanderung, die wir
gerne unternehmen.»
Ulrich Gygi, Konzernleiter
«Das Angebot von
Krediten erfüllt den
Wunsch der Kundschaft,
alle Leistungen
aus einer Hand
zu erhalten.»
Urs W. Wepf,
Finanzdienstleistungen
«Durch die gezielte
Ausweitung unseres
Produkte- und
Dienstleistungsangebots
in hoher
Qualität steigern
wir die Attraktivität
unseres Poststellennetzes.»
Karl Kern,
Poststellennetz
Konzenleitung 13
«Mit der neuen strategischen
Ausrichtung ist
die Briefpost fit für den
liberalisierten Markt.»
Josef Bösch, Mail

14 Neue Produkte und Dienstleistungen
Hologramm-Marke
Die am 12. März 2002 erschienene
Sondermarke «50 Jahre
Rega» ist die erste Hologramm-Marke
der Schweiz. Im
Hologramm spiegeln sich der
Rotor eines Rega-Helikopters
im Einsatz, ein Ambulanzjet
sowie eine Berglandschaft.
Perfekt ins Markenbild integriert,
zeigt dieses hochwertige
Hightech-Sicherheitsmerkmal
die Innovationsfreudigkeit des
Bereichs Briefmarken und Philatelie.
Eine glanzvolle Marke
für alle Liebhaber schöner Briefmarken.
yellownet, das Online Banking Angebot
von Postfinance
Finanzgeschäfte gehen einfach und zuverlässig, auch im Internet. Über 300 000 Kundinnen
und Kunden erledigen ihre Zahlungen bereits über yellownet, dem Online
Banking Angebot von Postfinance. Sie legen mit dem Gelben E-Deposito-Konto online
Geld beiseite oder zeichnen Gelbe Fonds. Dank yellownet ist auch die Kontobewirtschaftung
einfach. yellownet bietet Zugriff auf alle Informationen, die das Konto
betreffen. Mit E-Kontoreporting können Kontoauszüge und Auftragsdokumente
neu auch elektronisch verwaltet und verarbeitet werden.
Route Express Lines
Seit Sommer 2001 führt Postauto Tourismus zusammen
mit dem bereits bewährten Palm Express
(St. Moritz–Lugano) fünf neue, landschaftlich
reizvolle Postautorouten als «Route Express Lines»
im Angebot. In- und ausländische Reiseveranstalter
bieten die Post-Erlebnisfahrten seither an:
der Historic Route Express (Flüelen–Altdorf–Klausen–
Linthal), der Romantic Route Express (Andermatt–
Furka–Grimsel–Meiringen–Grosse Scheidegg–
Grindelwald), der Napoleon Route Express (Saas
Fee–Brig, Simplon–Domodossola), der Julier
Route Express (Chur–Julierpass–St.Moritz) und der
Ticino Route Express (Oberwald–Nufenenpass–
Airolo–Gotthardpass–Andermatt).
Post Exprès International
Post Exprès International ist das Plus zu Priority. Urgent
ist der Kurierdienst, Priority die schnelle Spedition und
Economy die Normalzustellung. Post Exprès International
hat auf der Basis von Fixpreisen eine Preisstruktur
ohne Zuschläge und ist gegenüber Priority
durchschnittlich einen Tag schneller. Der Kunde kann
seine Sendung im Internet über Track & Trace in die
meisten Länder Europas oder in die USA verfolgen.
Auf Wunsch erhält er eine kostenlose Versandtasche.
Nightbirds
Dank dem Erfolg der Nightbird-Busse, die nachts an Wochenenden
zwischen Luzern–Zürich und Lausanne–Genf pendeln, hat
die Post ihr Nachtbusangebot auf die Strecken Basel–Zürich,
Bern/Biel–Zürich und St. Gallen–Zürich ausgedehnt. Nachtschwärmer
haben von Freitag auf Samstag und Samstag auf Sonntag
Verbindungen bis in die frühen Morgenstunden. Die Nachtbusse
sind ein gemeinsames Angebot von SBB und Post, und alle in den
Zügen gültigen Fahrausweise gelten mit einem Zuschlag auch auf
den Nightbirds.

Poststellen-
Artikel
In ausgewählten Poststellen verkauft die Post aktuelle Produkte wie DVDs,
Videos, Buch- und CD-Hits und Computer-Games. Findet das Angebot bei den
Kundinnen und Kunden Anklang, wird der Verkauf auf zusätzliche Poststellen
ausgedehnt. Im Jahr 2002 testet die Post weitere Sortimente, z. B. im Bereich
Bürobedarf.
Die neue elektronische
Retourenverarbeitung
Mit dem Response Management bietet die Post ihren
Kunden bei adressierten Massenmailings neu eine Umwandlung
des physischen Response in elektronische
Daten: Retouren werden von der Post nach Retourengrund
aussortiert und elektronisch erfasst. Diese Daten
können danach direkt in die Adressdatenbank des
Kunden überführt werden. Er erhält innert kürzester Zeit
eine bereinigte Datei von hoher Qualität und ein detailliertes
Reporting über die Kampagne. Individuelle Lösungen
für die elektronische Verarbeitung von Bestellungen
sind ebenfalls möglich.
Neue Produkte und Dienstleistungen 15
Zwei
Einschreiben
Bei eingeschriebenen Sendungen
hat der Kunde die Wahl zwischen
der «Lettre Signature» (mit unterschriftlicher
Empfangsbestätigung)
und der «Lettre Assurance» (mit
Haftung). Beide Sendungen werden
gegen Unterschrift ausgehändigt.
Bedarf es wegen eines
wertvolleren Inhaltes zusätzlicher
Sicherheit, so empfiehlt sich der
«Lettre Assurance»: Die Post übernimmt
für Verlust, Beschädigung
oder Verspätung eine Haftung bis
500 Franken. Der «Lettre Assurance»
ist auch für Sendungen ins
Ausland möglich.
Neue Aktienfonds und Lebensversicherungen
Mit Postsoleil Suisse und Postsoleil Europe
bietet Postfinance neben den bestehenden
Anlagestrategiefonds Postsoleil 1–5
zwei reine Aktienfonds an: Postsoleil Suisse
mit schweizerischen Wertpapieren, Postsoleil
Europe mit Papieren westeuropäischer
Unternehmen. Der empfohlene Anlage-
horizont beider Fonds liegt bei 10 Jahren.
Ausserdem rundet Postfinance die Palette
der Anlage- und Vorsorgeprodukte mit
fondsgebundenen Gelben Lebensversicherungen
ab. Diese Gelben Lebensversicherungen
ermöglichen ein steuerbegünstigtes
Fondssparen mit Vorsorgeschutz.
PostPac in sechs Grössen
Die neue Verpackung PostPac ist stabiler, sicherer und
attraktiver. Diese praktische Verpackung ist in sechs
Grössen bei jeder Poststelle erhältlich. Die neuen PostPac
schützen das Versandgut optimal. Sie entsprechen den
Anforderungen der Paketpost für die automatische Verarbeitung
und können mehrmals verwendet werden.
PostPac gibt es auch als Geschenk-PostPac.

16
Das Postgut wird in eine rotierende
Trommel geleitet und nach Dicke,
Grösse und A- und B-Post sortiert.
Die Briefpost verarbeitet mehr
als 20 Millionen Sendungen pro Tag.

Vier starke
Geschäftsfelder
Mit der weltweiten Entwicklung der Postmärkte – Liberalisierung,
Globalisierung, technischen Innovationen sowie veränderten Kundenbedürfnissen
– muss die Post ein wettbewerbsfähiges Unternehmen
werden. Deshalb hat sie die vier Geschäftsfelder Mail,
Güter und Logistik, Finanzdienstleistungen und Personenverkehr
gebildet. Die Kerndienstleistungen sind: Brief-, Paket-, Expresssendungen,
Zahlungsverkehr und strassengebundener Personenverkehr.
Finanzdienstleistungen
Mehr als Zahlungsverkehr
«Im Zahlungsverkehr sind wir die ertragsstarke und führende Anbieterin
in der Schweiz. In den Sparten Sparen, Anlegen, Vorsorgen
und Finanzieren bauen wir unsere Kompetenzen weiter aus.»
Mail
Kerngeschäft mit guten Aussichten
«Im Bereich Mail stützen wir uns auf unser starkes Kerngeschäft
Briefsendungen und Zeitungen. Unsere zukünftigen Erträge sichern
wir uns durch Kostenführerschaft im Massengeschäft und
die Erschliessung neuer Wachstumsquellen im Individualgeschäft.
Chancen sehen wir in neuen elektronischen Kommunikationsformen
sowie im Ausbau der Mail-Dienstleistungen für Geschäftskunden.»
Dank der Zusammenarbeit von Postfinance und
UBS werden ab Mai 2003 Gelbe Kreditprodukte
angeboten.
Personenverkehr
Tradition und Innovation im öffentlichen Verkehr
«Im Bereich des strassengebundenen Personenverkehrs behaupten
wir unsere führende Marktstellung und unser hervorragendes
Image. Neue Wachstumsquellen erschliessen wir als Systemanbieter,
im Management von Verkehrsnetzen sowie im touristischen
Bereich.»
Güter und Logistik
Zur richtigen Zeit am richtigen Ort
«Im Geschäftsfeld Güter und Logistik wollen wir unsere führende
Position im Massengeschäft behaupten und bei den Systemlösungen
unsere starke Marktstellung ausbauen.»
17

18 Güter und Logistik
Marktleader dank
ausgefeilter Logistik
Text Thomas Haemmerli
Fotos Roberto Ceccarelli
Computer, Scanner oder Handys kommen in der Schweiz meistens aus Emmen. ALSO, das
führende Unternehmen im Bereich Distribution von Informatikprodukten, versendet
von dort seine Produkte. Weil die zuverlässige Ausführung aller Kundenaufträge oberste
Priorität hat, arbeitet ALSO mit der Post zusammen, die als Partnerin sämtliche Logistikaufgaben
ab Rampe in Emmen übernimmt.
G4 Powerbook, bestätigt. HP-Drucker, bestätigt. Bestätigt auch der
Canon-Scanner. Auftrag komplett. Mit einer kurzen Handbewegung
fahren die Lagermitarbeitenden mit drahtlosen Funklaserpistolen
über den Strichcode. Der Bildschirm gibt das Okay. Auftrag
komplett. Ratternd spuckt der Drucker die Etikette aus. «Wenn ein
Auftrag nicht hundertprozentig stimmt», sagt ALSO-Logistikchef
Edwin Duss, «reklamiert das System, meldet den Fehler und verunmöglicht
den Druck der Adressetikette.»
ALSO, das Logistikunternehmen in Emmen, ist eine der modernsten
Firmen in Sachen Warehousing und setzt auf fortgeschrittenste
IT-Lösungen. Kein Wunder, in diesem Markt ist ALSO selber zu
Hause. Die Firma ist der wichtigste Schweizer Anbieter für Distribution
und Logistikservices im Bereich Informationstechnologie und
Telekom. ALSO beliefert die grossen Schweizer Reseller von Mediamarkt
über Migros und Manor bis zum kleinen Computerhändler
mit Scannern, Computern und Softwareprodukten. Für Swisscom
und Sunrise versendet ALSO Handys an die Endkunden und stellt
Rechnung. Täglich wickelt die Firma zwei- bis dreitausend Aufträge
unterschiedlichster Grösse ab. Bis 100 Millionen Franken Warenwert
liegen an Spitzentagen in den Hochregalen an drei Standorten.
«Unsere Firmenphilosophie heisst: Wir versprechen nur, was wir
garantiert halten können», erklärt Duss. Und ALSO verspricht
immer mehr. IT und Telekom gehören zu den dynamischsten Märk-
ten überhaupt. Die Lebensspanne
von Produkten wird
immer kürzer, laufend zerfallen
die Preise für ganze Produktegenerationen,
die Konkurrenz
ist härter denn je. Deshalb werden
die Anforderungen der
ALSO-Kunden immer höher.
Um die Firmenphilosophie trotzdem
durchsetzen zu können,
arbeitet ALSO eng mit der Post
zusammen.
Die Post im Wettbewerb
«Was Transportpartner anbelangt,
haben wir eine bewegte
Morgens bringt die Post Waren, die ALSO nachbestellt hat. Sie kommen ins Bestsellerlager, ins Nebenlager oder
werden gleich wieder weiterversendet. Damit effizient gearbeitet werden kann, verfügen die Mitarbeiter über
mobile Arbeitsplätze, die mit Funk an den zentralen Rechner angeschlossen sind und Strom aus speziellen Autobatterien
erhalten.
Geschichte hinter uns», sagt
Marc Schnyder, Geschäftsleiter
von ALSO. «Anfang der Neunzigerjahre
brachte die Liberalisierung
Bewegung ins europäische
Transportgewerbe. So
kam auch General Parcel in die
Schweiz und bot an, Pakete
direkt bei uns oder beim Kunden
abzuholen. Und die letzten
Sendungen konnten wir um
17 Uhr aufgeben. Das war ein
Meilenstein.»
Die damaligen PTT konnten mit
den stetig wachsenden Logistikbedürfnissen
zunächst nicht

Mittags gehen die ersten fertigen Sendungen
raus. Sie werden von der Post zur Weiterverarbeitung
ins Paketzentrum Härkingen
gefahren und dort automatisch
sortiert.
ALSO-Firmenphilosophie:
«Wir versprechen nur, was wir garantiert
halten können.»
Logistikpartner: ALSO-Logistikchef Edwin Duss
und ALSO-Geschäftsführer Marc Schnyder
Güter und Logistik 19

20 Güter und Logistik
«Der Postbote ist ein ALSO-Imageträger
und Teil unserer Wertschöpfungskette.»
ALSO-Geschäftsleiter Marc Schnyder
Schritt halten. Nur zögerlich begannen sie sich auf die neue Konkurrenz
einzustellen. Damit war zwar der Weg zum umfassenden
Logistikanbieter beschritten, von eigentlichen integrierten Logistiklösungen
war man jedoch weit entfernt. «In den Neunzigerjahren»,
erinnert sich Schnyder, «wurden die privaten Postkonkurrenten
Opfer des eigenen Erfolges: Sie gerieten teilweise in existenzielle
Schwierigkeiten durch zu schnelles Wachstum.»
Derweil machte die Post einen grundlegenden Kulturwandel durch.
Schnyder verhandelte wieder mit der Post. «Ein entscheidendes Kriterium
für uns war es, einen Transportlogistiker zu finden, der alles
aus einer Hand anbieten kann.» Das hat die Post gelernt: Ob Briefpost,
Kleingüter oder Stückgutlieferungen, die von der Tochtergesellschaft
Setz Gütertransport AG befördert werden, die Post ist
heute für alles die Ansprechpartnerin. Und als modernes, flexibles
Unternehmen setzt man sich mit ALSO zusammen, um den Bedürfnissen
von ALSO und ihren Kunden weitestmöglich zu entsprechen.
Folgetagszustellung für alle
Güter
Es ist kurz vor 18 Uhr. Noch
immer gehen bei ALSO Bestellungen
ein. Selbst die Kundschaft,
die kurz vor Büroschluss
Bestellungen aufgibt, kann sich
darauf verlassen, dass die Waren
bereits am Folgetag ausgeliefert
sind, an jedem Ort innerhalb der
Schweiz. ALSO-Mitarbeiter sind
für die Vorsortierung auf die
Zustellgebiete der drei vollautomatisierten
Paketzentren der
Schweizerischen Post besorgt.
So gehen im Falle von ALSO
nicht alle Pakete ihren norma-
Hochregallager
bei Also:
Moderne
Logistik verlangt, dass
Produkte
Platz sparend unter-
gebracht
und möglichst kurze Zeit
im Lager sind. Denn gelagerte
Waren
sind gebundenes Kapital.
Und
bei ALSO lagern in Spitzen-
zeiten
Waren im Wert von 100 Mil-
lionen
Franken.
len Weg über das Paketzentrum
Härkingen. Zwei HP-
Drucker gehen nach Daillens.
Der Hochleistungsscanner nach
Frauenfeld. Nur die Bildschirme
laufen über Härkingen. Für
jedes Zentrum stehen separate
Rollboxen, so genannte RX,
bereit. RX sind schrankgrosse
Metallbehälter auf Rollen, die
sich aneinander koppeln lassen.
Bei der Post sind sie in der internen
Logistik eine Standardtransporteinheit.
Die Idee hinter
der Vorsortierung ist so einfach
wie bestechend: Damit Kunden
auch im Jura und Engadin vom
Verprechen der ALSO profitieren
können, wird die Aufgabesortierung
im Paketzentrum
Härkingen übersprungen. Die
RX werden auf der Plattform
des Paketzentrums Härkingen
umgeschlagen und diejenigen
für die Westschweiz direkt nach
Daillens, diejenigen für die Ostschweiz
nach Frauenfeld geführt.
Nur die Pakete, die für
die Paketpost Region Mitte
bestimmt sind, gehen in Härkingen
direkt in die Feinsortierung.
Bei ALSO gehen die letzten Rollboxen
um 19.30 Uhr raus, werden
von der Post nach Härkingen
gefahren, kommen dort
um 21 Uhr an und werden
zwanzig Minuten später nach
Daillens, Frauenfeld und teilweise
in die bisherigen Paketzentren
der Agglomerationen
Bern und Zürich gefahren. So
sind die Waren am Folgetag bis
spätestens am Mittag beim
Kunden. «Die für uns massgeschneiderte
Logistiklösung erlaubt
es uns, viel knapper zu
kalkulieren», sagt ALSO-Logis

Geschwindigkeit hat Priorität. Die drei Lager funktionieren wie eine grosse Maschine, die von modernsten Informatiklösungen
gesteuert wird. Sind die grossen Stückgutaufträge auf Paletten verpackt, werden sie an die Rampe gestellt. Dann übernimmt
die Posttochter Setz Gütertransport AG. Der Chauffeur scannt die Waren, worauf bei Setz die optimale Route festgelegt
wird, damit die Aufträge speditiv abgewickelt werden können.
tikleiter Duss. Stückgut-Transporte über 30 Kilogramm holt die
Posttochter Setz Gütertransport AG sogar bis 21 Uhr ab.
Rollende Arbeitsplätze
Warehousing und Distribution ist ein hoch kompliziertes Geschäft
geworden. Eines, das nur rentiert, wenn höchste Prozesssicherheit
gewährleistet und der vorhandene Raum möglichst effizient
genutzt wird, wenn Waren nur kurz gelagert oder gleich «just in
time» angeliefert und weiterversendet werden. ALSO hat ein
System mit drei Lagern: eines für Bestseller, in dem die 200 nachfragestärksten
Waren gelagert sind, ein Nebenläuferlager mit rund
2000 Artikeln und ein Transitlager. Ins Transitlager kommen Produkte,
die beim Wareneingang bereits einen geplanten Warenausgang
aufweisen. Das können Produkte sein, die wenig nachgefragt
und deshalb bei Bedarf erst beim Produzenten bestellt werden
müssen. Sie werden angeliefert, zusammen mit weiteren Produkten
zu einem Auftrag zusammengestellt und innerhalb eines halben
Tages wieder weiterversendet.
ALSO bewerkstelligt das mit ausgeklügelten Informatiklösungen,
die überall zugänglich sind, wo sie gebraucht werden. Im Lager ste-
Im vollautomatisierten Paketzentrum Härkingen ist jedes Paket erfasst und
fährt auf einer Kippschale bis zum Bestimmungsort, wo es in die Schleuse
gekippt wird. Dort kommen die Pakete in die Rollboxen für die Postboten.
Güter und Logistik 21
«Zuverlässige Transportqualität
gab den Ausschlag
für die Post.»
ALSO-Geschäftsführer Marc Schnyder
hen die Mitarbeitenden an Arbeitsplätzen auf Rollen. Der Strom
kommt von Autobatterien, die jede Nacht aufgeladen werden. Die
Verbindung zum zentralen Rechner läuft kabellos über eine Funkverbindung.
So ist ein Höchstmass an Flexibilität und Autonomie möglich,
und die Mitarbeitenden können da eingesetzt werden, wo die
Arbeit gerade anfällt.
Zum Beispiel im Transitlager. Mit dem kabellosen Handscanner
erfasst Kurt Haas einen Kleinauftrag. Eine Evo-Workstation, ein
Office XP und eine Grafikkarte werden in einer Dispobox «verdichtet»,
wie der Fachmann effizientes Verpacken nennt. Die gelben Dis-

22 Güter und Logistik
Der Wettbewerb hat den klassischen Postmarkt der
Schweiz in Bewegung gebracht. Die Anforderungen
sind hoch: Die Güter müssen zur richtigen Zeit am
richtigen Ort sein – flächendeckend.
In keinem anderen Land der Welt werden so viele
Pakete versandt wie hierzulande.
Härkingen: Der Hof, auf dem die gelben Wechselbehälter stehen, wird vom zentralen
Steuerraum aus dirigiert. Wird am Bildschirm ein Wechselbehältersymbol
verschoben, erscheint auf den Screens in den Lastwagen im Hof ein präziser Auftrag,
welcher Wechselbehälter von wo nach wo zu transportieren ist.

Paketzentrum Härkingen: Der Postlastwagen liefert die ALSO-Pakete an. Die automatische Sortieranlage bestimmt,
wohin sie weitertransportiert werden: ob mit Lastwagen in die Poststellen im Einzugsgebiet Härkingen oder per
Bahn in die anderen Paketzentren.
poboxen stellt die Post ihren
Kunden in verschiedenen Grössen
zur Verfügung. Gegenüber
Karton haben sie den Vorteil,
dass man sie nicht erst aufstellen
muss und dass sie
Transportgüter besser schützen.
Ausserdem sind sie ökologischer
und ziehen keine Entsorgungsaufgaben
nach sich.
Die Post disponiert, bringt,
retourniert und reinigt die gelben
Behälter, womit für ALSO
die Verpackungsfrage kleiner
Güter gelöst ist.
Es geht auf Mittag zu. Ein grosser
gelber Postlastwagen fährt
vor, um Pakete für das Zentrum
Härkingen abzuholen. Kurz
darauf kommt der Kollege von
der Setz Gütertransport AG.
Für ihn stehen auf der Rampe
Paletten bereit mit Gütern über
30 kg. Grossformatige Spezialscanner.
Bildschirme. Compaq-
Computer. Der ALSO-Mitarbeiter
scannt die Palettenlabel,
um den Verlad zu bestätigen
und den Auftragsstatus auf
«verladen» zu setzen. Der Setz-
Chauffeur verlädt die Waren
und bekommt dafür eine
detaillierte Ladeliste. Per Electronic
Data Interchange (EDI)
werden die Daten direkt zu
Setz übertragen, damit die
Fahrzeuge bereits disponiert
werden können.
Am Puls des Kunden
Warum arbeitet ALSO heute mit
der Post zusammen? Geschäftsführer
Schnyder sagt: «Ich erlebe
die Post heute als sehr
flexibles und innovatives Unternehmen.
Ich bin viel im Ausland
und kenne nirgends eine Post,
die qualitativ so hoch stehend
wäre, die so viel Zuverlässigkeit
und Pünktlichkeit garantiert.
Der Marketingauftritt ist hervorragend.
Und die Mitarbeiter
sind motiviert. Für unsere Kunden
ist der Auftrag erst abgeschlossen,
wenn sie die Ware
erhalten. Der Postbote und der
Setz-Chauffeur ist ein ALSO-
Imageträger und Teil unserer
Wertschöpfungskette.»
Die Zusammenarbeit klappt
hervorragend, aber natürlich
gibt es immer Verbesserungspotenziale.
Edwin Duss meint:
«Wir arbeiten auf eine Nullfehlerquote
hin. Wir verbessern
uns ständig.»
Post und ALSO treiben sich
gegenseitig an. Der Vertrag legt
fest, dass ALSO bei mindestens
90 Prozent der Pakete garantiert,
dass Adressetiketten und
Verpackung definierten Qualitätskriterien
entsprechen.
Umgekehrt überwacht ALSO,
dass die Post den Transport in
der geforderten Qualität sicherstellt,
zur richtigen Zeit am rich-
Güter und Logistik 23
tigen Ort. Die Transportqualität gab für ALSO den Ausschlag für die
Zusammenarbeit mit der Post. Geschäftsführer Schnyder rechnet vor:
«Es nützt uns nichts, wenn ein Konkurrent einen Franken tiefer anbietet
und wir täglich fünfzig Fehler haben. Denn am Ende kostet uns das
einiges mehr. Zusammen mit den Verantwortlichen der Post haben wir
uns auf ein Managementkonzept verständigt, das durch beide Parteien
zwingend einzuhalten ist.» Eine Mitarbeiterin der Post ist ständig
für ALSO zuständig, so dass immer eine kompetente Ansprechpartnerin
einem Problem auf den Grund gehen und eine Lösung präsentieren
kann. Die Post und ALSO haben auch eine Eskalationsabfolge definiert.
Lässt sich ein Problem auf einer Stufe nicht lösen, dann delegiert
man die Frage nach oben, bis auf Stufe Geschäftsleitung. Damit dieser
Fall aber gar nicht erst eintritt, hält bei der Post Key Account Manager
Christian Weber engen Kontakt zu ALSO.
Umfassende Logistikberatung
Um den bestmöglichen Service zu bieten, weiss Weber, was die
Kunden von ALSO brauchen, und hilft Lösungen entwickeln, die
präzise auf ALSO zugeschnitten sind. Christian Weber formuliert es
so: «Die Bedürfnisse, Erwartungen und Ziele einer Unternehmung
wie ALSO sind einem ständigen Wandel unterworfen. Daher
genügt eine einmalige Analyse nicht. Die Post muss die Entwicklung
im Umfeld ihrer Kunden antizipieren und rechtzeitig neue
Lösungen anbieten können. Sonst hat sie das Nachsehen.» Weber
versteht sich als Bindeglied. Er weiss um die Marktsituation seines
Kunden und leitet daraus Bedürfnisse ab, die er vertritt, als wären
es seine eigenen. Er zieht Logistikfachleute aus dem ganzen Konzern
bei und erarbeitet mit ihnen eine Strategie, die den Zielen der
ALSO auch langfristig entspricht. Als vorrangiger Ansprechpartner
baut er damit auch ein Vertrauensverhältnis auf.
Im Transitlager rattert der Drucker. Lieferscheine und Garantiescheine
werden dort gedruckt, wo die Waren verpackt werden. Gehört
noch etwas aus einem anderen Lager zur Bestellung, wird ein Hilfs-
Sanft rutschen die Pakete die
Schleusen runter. Ein Postmitarbeiter
verlädt die Pakete von
Hand, damit sie schonend und
Platz sparend in die Rollboxen
verpackt werden. Für jeden der
970 Postboten oder Postbezirke,
die an Härkingen angeschlossen
sind, steht eine Rollbox bereit.

24 Güter und Logistik

üstschein ausgedruckt. Wenn
alles eingescannt ist, lässt sich
die Etikette drucken. Was rausgeht,
wird präzise gewogen,
denn anhand des Gewichts
lässt sich im Falle eines Verlustes
genau verfolgen, wo
etwas aus einem Paket abhanden
gekommen ist. Und mit
Track & Trace lässt sich über
Internet jederzeit der Status
eines Paketes abrufen.
Für grosse Kunden wie Manor
oder Migros druckt ALSO
im Warenausgang gleich die
Preisetiketten. Noch weiter
geht der Service für Swisscom:
ALSO versendet Handys und
SIM-Cards an Endkunden,
übernimmt die Gerätekonfiguration,
druckt Garantiescheine,
stellt Spezialangebote zusammen,
stellt Rechnung und übernimmt
das Inkasso bis zur zweiten
Mahnung.
18 Uhr, Paketzentrum Härkingen,
ein Lastwagen mit Computern,
Druckern und Scannern
von ALSO trifft ein. In Handarbeit
werden die Pakete ausgeladen
und auf ein Förderband
gestellt. Sie fahren durch das
Automatische Codiersystem
(ACS), das ein digitales Abbild
der Paketoberfläche erstellt.
Nach dem ACS-Durchgang
weiss das Sortiersystem von
jedem Paket, wohin es muss.
Vollautomatisch fahren die
Pakete auf einer der 2500
Kippschalen an ihr Ziel. Dort
kippt die Schale das Paket auf
die Zielrutsche, wo es sanft
abgebremst wird.
Das Paket wird aufgefangen
und mit Sorgfalt in Rollboxen
gelegt. Was nicht für die Paketbasen
im Einzugsgebiet von
Härkingen bestimmt ist, wird
in Wechselbehältern für Daillens
oder Frauenfeld gestapelt.
«Unsere Stärke ist,
dass wir alles aus einer Hand
anbieten können.»
Michel Kunz, Leiter Güter und Logistik
In der Leitstelle zeigen Monitore
die aktuelle Position jedes
Wechselbehälters. Fährt Hoflogistikleiterin
Luzia Emmenegger
mit der Maus über
ein Wechselbehältersymbol, erscheinen
Angaben, wohin der
Wechselbehälter muss.
Über das Transport-Einsatzsteuerungssystem
(TESS) sind
die Computer der Zentren
miteinander verbunden, und
TESS koordiniert den Eisenbahntransport
zwischen den
Paketzentren. Mit der Maus
verschiebt Emmenegger die
Symbole, was einen präzisen
Auftrag auslöst, der an die
beiden gewaltigen Portalkräne
gefunkt wird, die sich über die
sechs Gleise spannen. Die SBB
sind der bevorzugte Partner für
den Transport zwischen den
Paketzentren.
Während die Nacht über Härkingen
hereinbricht, fahren über
die Fliessbänder im Paketzentrum
schon wieder Computer
und Scanner für ALSO. Morgen
früh werden sie als Backorder
verbucht, das heisst elektronisch
erfasst, ins Bestseller- oder Nebenlager
gebracht oder im Transitlager
gleich zum Weiterversand
bereit gemacht.
Güter und Logistik 25
Statistik und Kostentransparenz
Michel Kunz, Leiter Güter und Logistik, über technologische
Innovationen im Bereich Transportaufgaben:
Warum bietet die Post Gesamtlösungen an?
Michel Kunz: Kurier, Express- und Paketpost sowie
Gütertransporte stehen im Verdrängungswettbewerb
mit Konkurrenten. Unsere Stärke ist, dass wir für
unsere Kunden alles aus einer Hand anbieten können.
Und dies ist oftmals mehr als die Summe unserer
Einzelleistungen.
Sie sind Ingenieur und waren Leiter der Postinformatik.
Was für informationstechnologische Innovationen sind in
der Pipeline?
M.K.: Wir sehen uns heute nicht mehr nur als Transportunternehmen
für Güter und Waren unterschiedlichster
Grössen und Geschwindigkeiten, sondern auch
als Informationslogistiker. Damit stellen wir unseren
Kunden zusätzlich zur Logistik Daten zur Verfügung
und generieren neue Dienstleistungen mit Mehrwert.
Zum Beispiel?
M.K.: Privatkunden sollen beispielsweise bequem per
Internet Ferienabwesenheiten, Nachsendungen und
Umleitungen in die Wege leiten können. Gut funktioniert
heute «Track & Trace», mit dem alle Kunden den
Sendungsverlauf ihrer Pakete verfolgen können.
Was entwickeln Sie für Ihre Grosskunden?
M.K.: Der Geschäftskunde braucht statistische Auswertungen
über alle aufgegebenen Sendungen,
damit er permanent optimieren kann. Eine Firma wie
ALSO kann über unsere Homepage jederzeit sämtliche
ALSO betreffenden Daten abrufen.
Können Ihre Kunden damit die Kosten jedem einzelnen
Paket zuordnen?
M.K.: Kostentransparenz für jedes Paket ist eine der
Zielsetzungen. Wir rechnen damit, im nächsten Jahr
detaillierte statistische Daten liefern zu können.
Was planen Sie längerfristig?
M.K.: Schon nächstes Jahr können wir Dispoboxen
mit Chips ausrüsten, um eine intelligentere Sendungsverfolgung
zu testen. Der breite Einsatz der Chips
wird aber noch auf sich warten lassen, weil die Verpackungsindustrie
mitmachen muss. Und Chips
müssen für den Einsatz im Paketversand noch sehr
viel günstiger werden.

26 Finanzdienstleistungen
Geld ist gelb
Das Bankgeschäft ist ein einfaches Geschäft: Es geht darum, von
Kundinnen und Kunden möglichst viel Geld entgegenzunehmen,
ihnen dafür möglichst wenig Zins zu zahlen, einen möglichst
grossen Teil des Geldes an die Kunden oder an Dritte auszuleihen
und dafür möglichst viel Zins zu bekommen. Mit der Differenz
zwischen den erhaltenen und den bezahlten Zinsen wird der Betrieb
finanziert, was übrig bleibt, nennt man Gewinn.
Gemessen an diesem Modell erfüllt Postfinance bereits heute fast
alle Voraussetzungen für eine Bank. Auf ihren Konten lagern ständig
um die 22 Milliarden Franken, und sie erzielt einen grossen Teil
ihrer Einkünfte mit Zinserträgen. Als Gewinn resultierten im letzten
Jahr 168 Millionen Franken.
Text Bänz Lüthi
Fotos Martina Meyer
Den Grundstein fürs florierende
Geschäft legte vor beinahe
einem Jahrhundert ein Basler
Nationalrat. Carl Köchlin, ein
Bankier, beklagte damals die unzureichende
Versorgung der
Wirtschaft mit Bargeld und
regte die Gründung eines Postcheck-
und Giroverkehrs an.
1906 nahm der Zahlungsverkehr
den Betrieb auf – unter dem
Dach des Staatsbetriebs Post.
«Schon heute für später
vorsorgen. Wachstum inklusive.»
Mit dem Gelben Deposito-Konto von Postfinance.

Statt lediglich als Drehscheibe für Geld aufzutreten, das Einbezahlte
also gleich wieder an den Empfänger weiterzuleiten, führte
der Zahlungsverkehr von Beginn an das Postcheckkonto ein. Darauf
konnte liegen bleiben, was nicht gleich benötigt wurde. Damit
war die Basis für eine Bank gegeben.
Umsatz: 3 Billionen Franken im Jahr
Im Schweizer Zahlungsverkehr ist Postfinance heute die klare
Marktleaderin. Zwei Drittel der Finanztransaktionen laufen über
Gelbe Konten. Löhne und Renten werden zum Beispiel so überwiesen,
Krankenkassenprämien und Zeitungsabonnemente bezahlt.
Knapp 800 Millionen Transaktionen mit einem Gesamtumsatz
von gut 3 Billionen Franken erledigen die Postfinance-Rechner
jährlich.
Der Zahlungsverkehr ist die Hauptaktivität im Geschäft von Postfinance.
Grundlage ist dabei immer das Gelbe Konto. Wie kann
man es noch attraktiver machen, wie den Zugang erleichtern, fragten
sich die Postfinance-Verantwortlichen.
Die erste Antwort kam vor elf Jahren, und sie hiess Postcard. Die
Plastikkarte zum Gelben Konto dient zum kostenlosen Bargeldbezug
an hunderten von Postomaten in der Schweiz. Weltweit ist
der Bargeldbezug an über 600 000 Geldausgabeautomaten möglich.
Kombiniert mit einem Halbtaxabo ist die Postcard RailCard eine
Bahnkarte, zusammen mit Visa oder Eurocard eine Kreditkarte. Mit
der Postcard wird getankt und eingekauft, das Essen im Restaurant
und das Hotelzimmer bezahlt.
Heute sind Transaktionen über das Gelbe Konto nicht mehr auf die
physische Präsenz des Kontoinhabers angewiesen. Vor kurzem hat
Postfinance mobil gemacht: Übers WAP-Handy lässt sich der Saldo
abfragen und das Passwort ändern,
Zahlungen können ausgelöst
werden und das Sperren
des Kontos ist möglich – auch
aus dem Ausland.
Finanzdienstleistungen 27
Postfinance ist der grösste Schweizer Umschlagplatz für Geld. Hier dreht sich alles um
das Gelbe Konto. Davon gibts bereits 2,4 Millionen. Damit auf diesen Konten möglichst
viel liegen bleibt, werden die Kunden mit einer breiten Palette von Dienstleistungen
animiert – zum Zahlen, Sparen, Anlegen und Vorsorgen. Ab Mai 2003 kommen die Gelben
Kredite hinzu.
Unternehmen sind treue
Postfinance-Kunden
Das Gelbe Konto ist aber nicht
nur für Private gedacht. Postfinance
hat eine starke Position
in der Welt der Firmen:
Zwei von drei Schweizer Unternehmen
wickeln ihre Geld-
geschäfte über den gelben
Weg ab. Auch diese Firmenkunden
von Postfinance verlangten
nach einem breiteren
Angebot – vor allem jene, deren
Geschäfte nicht an der Schweizer
Grenze Halt machen. 1996
wurde deshalb das Gelbe Konto
International geschaffen. Darüber
liessen sich zeitweise in
bis zu 23 Währungen Geldgeschäfte
mit dem Ausland abwickeln
– von Lira, Franc und
Drachmen über Pfund und US-
Dollar bis zum Yen.
Am 1. Januar 2002 hat sich die
Zahl der fremden Währungen
halbiert – des Euro wegen.
Auch da hatte Postfinance vorgesorgt.
Zum Erstaunen der
Konkurrenten in der Schweizer
Finanzbranche bot Postfinance
bereits 1999 ihren Geschäftskunden
ein Konto in Euro an.
Heute ist es eine Selbstverständlichkeit,
dass ein Teil des
Geldverkehrs mit den Partnern
im Ausland über die neue europäische
Währung läuft. Über
das Gelbe Konto natürlich.
Die erste grosse Veränderung
im Zahlungsverkehr kam mit
dem Computer, die zweite mit

«Die Schweiz geniessen. Bargeldlos zahlen,
einkaufen, tanken, telefonieren.»
Mit der Postcard und dem Gelben Konto von Postfinance.
dem Internet. Seit auf jedem Büropult und in jedem Wohnzimmer
ein PC steht, meist mit Anschluss an die virtuelle Welt, ist der
Zugang zum Gelben Konto rund um die Uhr und an 365 Tagen im
Jahr möglich. Das Online Banking Angebot von Postfinance heisst
yellownet. Im September 1998 wurde es eingeführt und verzeichnet
seither Rekordzuwachs. Bereits werden 300 000 Gelbe Konten
übers Internet geführt, Zahlungen ausgeführt, Kontostände und
Bewegungen abgefragt, Beträge auf andere Konten verschoben,
neue Konten eingerichtet. Für Schweizer Unternehmen ist yellownet
business in kürzester Zeit zu einem unverzichtbaren Werkzeug
im Finanzverkehr geworden. Softwarefirmen, viele davon Partner
von Postfinance, bauen die yellownet-Dienstleistungen direkt in
ihre Buchhaltungsprogramme ein.
Sicher bezahlen im Internet
Auch der Handel im Internet gab dem Gelben Konto neuen
Schwung. Denn die Merchants, die Anbieter mit ihren Shops in der
Welt des World Wide Web, haben ein Problem: das Einkassieren.
Wie kommt das Geld für die virtuell bestellte Ware am einfachsten
und sichersten aufs eigene Konto? Da kann Postfinance helfen. Gemeinsam
mit der Integrated Platform E-Commerce (IPEC) der Post
wurden Module entwickelt, welche den Geldtransfer im Internet
erleichtern. Der Shop-Kunde kann die Zahlungsart wählen, zum
Beispiel mit der Postcard oder der Kreditkarte. Und er kann dabei
sicher sein, dass seine Informationen nicht in falsche Hände geraten.
Denn mit E-Payment, so heisst die Postfinance-Lösung, erfährt
der Merchant nur das, was er für die Abwicklung des Geschäfts
zahlen
braucht. Einsicht in die Kontoinformationen
hat er nicht –
diese laufen nur über den Postfinance-Rechner.
Das jüngste Kind im virtuellen
Zahlungsverkehr zwischen Anbietern
und Konsumenten
heisst yellowbill. «Weg vom
Papier», heisst da die Devise.
Denn Rechnungen drucken,
verpacken und verschicken und
sich anschliessend mit dem
Inkasso beschäftigen, ist müh-

sam und teuer. Mit yellowbill wird der Aufwand minimiert. Die
Rechnung kommt direkt auf elektronischem Weg zum Kunden. Der
bezahlt sie mit wenigen Mausklicks im yellownet von seinem Gelben
Konto. Aufs Gelbe Konto des Rechnungsstellers natürlich.
Die elektronischen Dienstleistungen hat Postfinance letztes
Jahr unter einem virtuellen Dach zusammengefasst. Die Website
www.postfinance.ch ist ein veritables Finanzportal, mit News aus
der Wirtschaftswelt, Informationen zu den Postfinance-Produkten,
Zugang zu yellownet und Verbindungen zu den weiteren Angeboten
des Konzerns Post.
Beim Bestreben, das Internet als neuen Vertriebskanal zu nutzen,
kam Postfinance ihre Produktphilosophie zugute: Die Dienstleistungen
sollen standardisiert, einfach und leicht verständlich sein,
die Konditionen transparent.
Die gelbe Welt rund ums Gelbe
Konto will eine Finanzwelt
ohne Stolpersteine sein.
Finanzdienstleistungen 29
«Ob neuer Backofen oder andere Einkäufe:
Einfach zu Hause am PC bezahlen.»
Mit yellownet, dem Online Banking Angebot von Postfinance.
Neue Geschäftsfelder:
Anlagen
Postcard, yellownet, yellowbill,
E-Payment: ein imposantes Sortiment
an Dienstleistungen. Sie
dienen jedoch alle erst einem
Zweck, dem Transfer von Geld
über das Gelbe Konto. Mit
einem perfekt ausgebauten
Zahlungsverkehr wollte sich
Postfinance aber nicht zufrieden
geben. Denn Geld verschieben
ist das eine, mit den
Finanzen arbeiten ein weiteres
Feld, das es zu besetzen galt.
Die Kundschaft verlangte nach
einem grösseren Angebot.
Das eine Stichwort hiess: Anlegen.
Geld nicht einfach liegen
lassen, sondern dort platzieren,
wo langfristig gute Erträge
winken. Bei den Fonds zum
Beispiel. Doch das Postgesetz
untersagte einen Alleingang.
So entwickelte Postfinance gemeinsam
mit dem damaligen
Bankverein Anlageprodukte und
präsentierte 1997 die ersten
drei Gelben Fonds: Postsoleil 1
ausschliesslich mit Obligationen,
Postsoleil 2 und 3 zusätzlich
mit Aktienanteilen. Die
Kundinnen und Kunden sollten
beim Anlegen die Wahl haben,

30 Finanzdienstleistungen
abhängig von der Risikobereitschaft.
Börsenpapiere am Postschalter?
Die Vorbehalte in den Medien
und bei der Konkurrenz waren
gross. Wo nimmt Postfinance
die Kompetenz her? Wer soll
die Kundschaft beraten? Die
Antwort kam vom Publikum
selbst: Heute sind sieben Postfinance-Anlageinstrumente
auf
dem Markt – mit Erfolg. Es sind
vorsorgen
fünf Postsoleil-Fonds mit Aktienanteilen
bis zu 70 Prozent,
dazu zwei neue, reine Aktienfonds,
das eine mit schweizerischen,
das andere mit Papieren
westeuropäischer Unternehmen
bestückt.
Auch wer sein Glück direkt
an der Börse versuchen will,
kommt seit letztem Jahr bei
Postfinance zum Zug. In Kooperation
mit der Waadtländer
Kantonalbank entstand yellowtrade, der gelbe Weg zu den Aktienmärkten
übers Internet.
Anlageinstrumente gibt es auch für die Geschäftskunden. Mit Overnight,
Callgeld und Festgeld ist für Cash-Manager der Geldmarkt
erschlossen – über das Gelbe Konto natürlich.
Lebensversicherungen übers Gelbe Konto
Mit dem Transfer und der Anlage von Geld sind aber noch nicht alle
Möglichkeiten des Finanzgeschäfts ausgeschöpft. Wer an später
denkt, will auch vorsorgen. Diesen Zweig realisierte Postfinance gemeinsam
mit der «Winterthur Leben». Gelbe Lebensversicherungen
gehören seit 1998 zum Produktesortiment von Postfinance.
Was fehlt jetzt noch neben dem Zahlen, dem Anlegen und dem
Vorsorgen? Klar, das Sparheft. Auch das bietet Postfinance nun –
als Variante des Gelben Kontos. Seit zwei Jahren ist das Gelbe
Deposito-Konto auf dem Markt, und es scheint eine echte Lücke
zu füllen. Auf über 200 000 Deposito-Konti, je mit einer eigenen
Postcard ausgerüstet, liegen mehr als eine Milliarde Franken an
Erspartem. Die virtuelle Variante, das Gelbe E-Deposito-Konto,
kommt ohne Postschalter und Plastikkarte aus. Es wird ausschliesslich
über das Online Banking Angebot yellownet geführt.
«In den eigenen vier Wänden relaxen.»
Mit einem Hypothekarkredit von Postfinance.

Gelbe Kredite von Postfinance
Am 15. Februar 2002 hat Postfinance die Kooperation mit der
UBS im Kreditgeschäft der Öffentlichkeit vorgestellt. Diese
Zusammenarbeit mit der grössten Schweizer Bank als Partnerin
hat ein klares Ziel: Das Aktivgeschäft als neue Sparte soll das
Angebot vervollständigen und Postfinance zu einer umfassenden
Finanzdienstleisterin im Retailbereich machen. Alles aus
einer Hand, heisst die Devise.
Ab Mai 2003 sollen die neuen gelben Kreditprodukte auf dem
Markt sein. Postfinance übernimmt dabei die Definition und
das Pricing, das Marketing, den Verkauf und die ganze Verarbeitung.
Bei der UBS bleiben das Risiko- und Kapitalmanagement
und die Refinanzierung. Die Kreditentscheide werden gemeinsam
vorbereitet, den Entscheid trifft die UBS.
Postfinance will mit möglichst wenigen, einfachen Produkten
für einen klar definierten Kundenkreis ins Aktivgeschäft einsteigen.
Wenig und einfach heisst, dass ab nächstem Jahr Privatpersonen
Hypotheken angeboten werden, kleinen und mittleren
Unternehmen (KMU) und öffentlich-rechtlichen Körperschaften
feste Vorschüsse und Kontokorrentkredite. Es werden also –
Postfinance weiter auf dem Weg zur Bank
Zahlen, Anlegen, Vorsorgen, Sparen: Mit diesen vier Säulen hat sich
Postfinance nun schon fast als vollständige Finanzdienstleisterin
etabliert. Noch fehlte aber eine Sparte, die jedermann von einer
Bank erwartet: Kredite. Denn die Kundinnen und Kunden wollen
über ein Finanzinstitut nicht nur Geld transferieren und beiseite legen,
sie wollen von ihm auch Geld ausleihen. Nur wer das kann, ist
ein vollwertiger Partner in Sachen Geld.
Die Herausforderung war, dass ohne umfassendes Angebot, also
ohne Kredite, ein Teil der Kundengelder vom Gelben Konto abzuwandern
drohte. Denn Private und Unternehmen, die von einer
Bank eine Hypothek oder einen Kontokorrentkredit erhalten,
wickeln auch ihren Zahlungsverkehr und ihre Anlagegelder über dieses
Institut ab. Postfinance musste also diese Lücke schliessen.
Mit einem finanziellen Gesamtangebot die Kunden zu binden war
der eine Grund für das Projekt Postbank. Es ging auch darum,
den Ertrag für den Mutterkonzern zu sichern. Die Post braucht die
Gewinne von Postfinance – nicht zuletzt, um den Service public
gewährleisten zu können.
Doch um Geld in Form von Krediten ausleihen zu können, braucht
es eine Bankenlizenz von der Eidgenössischen Bankenkommission.
Und es braucht, im Fall von Postfinance, auch einen politischen
Prozess. Denn laut Postgesetz ist der Post und ihren Betrieben das
Kreditgeschäft untersagt. So arbeitete der Bundesrat eine Vorlage
aus, um die juristischen Grundlagen für den neuen Postfinance-
Geschäftsbereich zu schaffen.
Der Vorschlag ging vor einem Jahr in die Vernehmlassung. Parteien,
Kantone, Verbände und die künftige Konkurrenz reagierten ungehalten.
Die Schweiz sei «overbanked», hiess es etwa. Und eine
staatlich kontrollierte Bank brauche es in der Schweiz nicht. Kein
Musikgehör also für eine Postfinance mit Bankenstatus.
Finanzdienstleistungen 31
mindestens vorläufig – von Postfinance keine Privatkredite
und keine Investitionskredite und Hypotheken für Firmen zu
haben sein. Das Kundensegment umfasst die traditionelle
Postfinance-Kundschaft.
Für private Liegenschaftsbesitzer sind die gelben Hypotheken
gedacht, mit variablem oder festem Zinssatz. Diese Kredite sind
beschränkt auf selbstbewohntes Wohneigentum und Ferienobjekte.
Zur Finanzierung der laufenden Rechnung, dem Umlaufvermögen
von kleinen und mittleren Schweizer Unternehmen
gibts den gelben Kontokorrentkredit. Zudem ist ein fester Vorschuss
mit einer Laufzeit bis zu einem Jahr möglich. Dieser
Vorschuss ist ein Festkredit mit einem fixen Betrag, einer fixen
Laufzeit und einem fixen Zinssatz.
Öffentlich-rechtliche Körperschaften, zum Beispiel Gemeinden
und Kantone, können ebenfalls Kontokorrentkredite und
feste Vorschüsse von Postfinance beziehen. Mit solchen Vorschüssen,
die auch mehrjährig sein können, werden häufig
grössere Bauvorhaben finanziert, wie zum Beispiel Schulhäuser.
Unbestritten war hingegen, sogar
bei den direkten Konkurrenten,
dass Postfinance die
Möglichkeit haben müsse, ihr
Geschäftsfeld zu erweitern und
mehr Geld zu verdienen. Wenn
nicht allein, dann halt in einer
Kooperation.
So dachte an der Berner Engehaldenstrasse,
dem Hauptsitz
von Postfinance, auch nach
dieser eindeutigen Abfuhr für
das Projekt Postbank auf
dem politischen Parkett niemand
ans Aufgeben. Ein Projektteam
machte sich intensiv
auf die Suche nach einer Partnerin.
Nur vier Monate nach
dem bundesrätlichen Entscheid,
dass keine Postbank geschaffen
werden sollte, präsentierte
Postfinance am vergangenen
15. Februar bereits die Partnerschaft:
Die UBS unterstützt
Postfinance fortan im Kreditgeschäft.
Ab Mai 2003 werden
Hypotheken, feste Vorschüsse
und Kontokorrentkredite angeboten
– alle in Form von gelben
Produkten (siehe Kasten).
Zahlen, Anlegen, Sparen, Vorsorgen,
Finanzieren: Postfinance
kann nun also alle Dienstleistungen
einer Retailbank anbieten.
Eines bleibt auch nach dem
rasanten Ausbau im Zentrum:
das Gelbe Konto. Denn wo
landet das Geld für den Hauskauf,
wenn der Hypothekarkredit
gesprochen ist? Auf
dem Postkonto natürlich. Und
auf welchem Weg werden die
Hypozinsen bezahlt? Selbstverständlich
übers Gelbe Konto.

32 Personenverkehr
Am Bahnhof Brugg hält das Postauto direkt beim Gleis 1. Pünktlich und bequem erreichen die Pendler den Zug nach Zürich. Die Post pflegt eine gute Zusammenarbeit
mit den SBB. Bei Verspätungen warten Züge und Busse schon einmal, damit die Fahrgäste ihren Anschluss rechtzeitig erreichen.

Markenzeichen des
Personenverkehr 33
öffentlichen Verkehrs
Mit der stattlichen Postauto-Flotte von 1945 modernen Fahrzeugen befördert der Personenverkehr
der Post jährlich über 95 Millionen Fahrgäste. Heute ist die Post die grösste
Anbieterin von Personentransporten im regionalen öffentlichen Verkehr auf der Strasse.
Wir begleiten den Postauto-Chauffeur Hans Küng auf der Strecke Frick–Brugg.
Text Christina Lamprecht
Fotos Marc Latzèl

34 Personenverkehr
Viele Schülerinnen und
Schüler fahren mit dem
Postauto zur Schule.
Für Hans Küng beginnt der
Tag um 5 Uhr in der Früh.
Er nimmt im Postauto-Depot
Frick das ihm zugeteilte
Fahrzeug entgegen, überprüft
Fahrtüchtigkeit und Sauberkeit
und richtet seine Kasse
ein. Eine halbe Stunde später
begrüsst er freundlich die
ersten Fahrgäste am Bahnhof
Frick. Hört man ihm
zu, erstaunt es kaum, dass
die Wagenführerinnen und
Wagenführer von den Fahrgästen
laut Postauto-Kundenumfrage
2001 Bestnoten erhalten
haben. Während der
Fahrt nach Brugg füllt sich
das Fahrzeug mit Pendlern
Postauto-Chauffeur Hans Küng fährt
seit 13 Jahren Postauto. «Langweilig
war mir dabei noch nie.»
jeder Altersklasse. «Das Postauto
ist bei Pendlern als
günstige Alternative zum
Auto sehr beliebt», sagt Hans
Küng.
Pünktlichkeit wird gross
geschrieben
Küngs Fahrt endet beim Bahnhof
Brugg, direkt beim Gleis 1.
Pünktlich und bequem erreichen
die Pendler den Zug
nach Zürich. «Wir pflegen
eine sehr gute Zusammenarbeit
mit den SBB», sagt
Hans Küng. «Meist sind wir
genau nach Fahrplan. Bei Verspätungen
warten wir aufeinander.
Damit können wir
Mit dem Postauto zur Schule
Viele Schülerinnen und Schüler
legen ihren Schulweg mit dem
Velo, «Töffli» oder zu Fuss zurück.
Der öffentliche Verkehr bleibt
jedoch das meistgenutzte und
sicherste Transportmittel. Die Post
verfügt über langjährige Erfahrung
mit Schülertransporten.
Neben dem Schülertransport mit
Linienkursen kommt vor allem in
ländlichen Gegenden der ScolaCar
zum Einsatz, der eigens zu diesem
Zweck entwickelt wurde.
Der ScolaCar steht für Sicherheit, Qualität und Kontinuität und
bietet zudem ein Maximum an Flexibilität und Pünktlichkeit.
Dank dem Schülertransport der Post konnten in ländlichen Gegenden
zahlreiche Schulklassen vor der Schliessung bewahrt werden.
ScolaCar-Fahrzeuge sind als Schulbusse gekennzeichnet. Die automatische
Seitentür kann nur vom Chauffeur bedient werden,
damit sie die Kinder nicht alleine öffnen und unbeaufsichtigt auf
die Strasse treten können. Ein- und aussteigen durch eine Hintertür
ist nicht möglich. Die Fahrzeuge verfügen über das Sicherheitsbremssystem
ABS. Sie unterliegen strengen Sicherheitskontrollen
und werden regelmässig auf ihre Verkehrssicherheit
geprüft. Mit dem obligatorischen Fahrtenschreiber werden
Daten über Geschwindigkeit, Dauer einer Fahrt und Ruhezeiten
des Chauffeurs gesammelt. Zukünftige Chauffeure eines ScolaCars
unterziehen sich einem ISO-9001-zertifizierten Auswahlverfahren.
Sie werden gezielt und fortlaufend geschult. Im ScolaCar plus sind
alle Sitze in Fahrtrichtung angeordnet und zusätzlich mit Sicherheitsgurten
ausgerüstet.

36 Personenverkehr
Die 2171 Postauto-Chauffeure sind
gut ausgebildet und zuverlässig.
Das Postauto kommt überall dort zum Einsatz, wo es keine
Schienen gibt.
garantieren, dass unsere Fahrgäste
ihre Anschlüsse rechtzeitig
erreichen.»
Das Postauto kommt überall
dort zum Einsatz, wo es keine
Schienen gibt. Mit einem
Streckennetz von 10 316 km
ist das Postauto-Verkehrsnetz
über dreimal grösser als
dasjenige der SBB. Im regionalen
öffentlichen Personenverkehr
auf der Strasse ist die
Post mit einem Marktanteil von über 50 Prozent die grösste
Anbieterin von Personentransporten. Die stattliche Flotte von
1945 modernen Fahrzeugen befördert jährlich über 95 Millionen
Fahrgäste.
Das Postauto als Schulbus
Von Brugg nach Frick führt der Kurs durch kleine Dörfer und
enge Strassen. Viele Schülerinnen und Schüler fahren mit dem
Postauto zur Schule. Neben dem Schülertransport mit Linienkursen
kommt vor allem in ländlichen Gegenden der eigens für
Schülertransporte entwickelte ScolaCar zum Einsatz. Während
der Pause tankt Hans Küng das Fahrzeug auf und wäscht es

Jeder Chauffeur ist für die Sauberkeit
seines Fahrzeugs selbst verantwortlich.
in der Waschstrasse der Garage. Die 2171 Postauto-
Chauffeure sind gut ausgebildet und zuverlässig. Jeder
Chauffeur ist für die Sauberkeit des Fahrzeugs selbst verantwortlich.
«Ausser dem persönlichen Kontakt zu den
Fahrgästen mag ich bei meinem Beruf vor allem, dass ich
im Postauto mein eigener Chef bin», sagt Hans Küng.
«Ich habe eine grosse Verantwortung und kann selbstständig
Entscheidungen treffen.»
Um 13.15 Uhr ist für Hans Küng Dienstschluss. Danach
hat er Zeit für die Familie, sein Hobby und seine Funktion
als stellvertretender Obmann der Chauffeuren-Vereinigung
Regiegruppe Frick.
Personenverkehr – eine
Kerndienstleistung der
Post
Heute ist der Personenverkehr
der Post ein modernes Transportunternehmen.
Im Wettbewerb
des öffentlichen Verkehrs
setzt sich die Post mit
diesem Geschäftsfeld erfolgreich
gegen andere Transportunternehmen
durch. Vermehrt
angestrebt wird ausserdem die
Personenverkehr 37
Als Obmann der Regiegruppe Frick
ist Hans Küng Bindeglied zwischen
den Wagenführern und dem Postauto-Regionalzentrum
in Aarau.
Erschliessung neuer Marktsegmente
als Systemanbieter,
im Management von Verkehrsnetzen
und im touristischen
Bereich. Als eigenwirtschaftliche
Generalunternehmung ist
der Personenverkehr trotz
Teuerung und Erhöhung der
Treibstoffpreise auch dieses
Jahr kommerziell erfolgreich
und rentabel.
Mit einem Streckennetz von 10 316 km ist das Postauto-
Verkehrsnetz über dreimal grösser als dasjenige der SBB.
Pro Jahr werden über 95 Millionen Fahrgäste befördert.

38 Mail
Mit der Eleganz des Routiniers
schliesst Antonio Montiel den
Kasten auf, packt die Post, zieht
einen Scanner aus der Brusttasche
und blitzt auf den Strichcode
im Innern. Seit einem Jahr
werden sämtliche Leerungen auf
diese Weise elektronisch dokumentiert.

So schnell möchte
man denken können
Text Adrian Müller
Fotos Eliane Rutihauser
«Liebe Chloé
Seit wir uns unter dem Birnbaum begegnet sind, gehst du mir nicht mehr
aus dem Sinn. Mein Herz rast. Seufzer folgt auf Seufzer. Ohne dich ist alles
nichts. Du bist mein Mond, meine Sonne. Ich möchte immer bei dir sein.
Empfindest du auch so? Fritz»
So oder anders könnte, sollte man schreiben. Schliesslich hat
bereits Branchenkenner Ovid darauf hingewiesen, dass «die Liebe
die Trägen hasst». Ins Kuvert stecken, Zunge raus, zukleben, Zunge
nochmals raus, Marke drauf, den
Brief ans Herz gedrückt zum nächsten
Briefkasten eilen, einwerfen. Dann
beginnt das grosse Bangen. Die Frage ist
nicht nur: «Liebt sie mich oder liebt sie
mich nicht?», sondern auch: «Kommt er
an oder nicht?» Zumindest Sorge zwei
kann man sich sparen, denn die Schweizer Post ist Weltklasse:
zuverlässig und fast so schnell wie der geölte Blitz. Modernste
Hochleistungsmaschinen und 20 000 Briefpost-Mitarbeiter aus
70 Nationen sorgen dafür, dass das Billetdoux oder die gepfefferte
Natelrechnung rechtzeitig ankommen.
Eskortieren wir also den Brief auf dem Weg zu unserer – frei
erträumten – Liebsten. Vom gelben Kasten Nr. 174 beim Zürcher
Schlachthof bis zur boîte aux lettres an der Genfer Rue Vermont.
Erlebnisreich ist die Reise, geradezu abenteuerlich: Sprünge über
Klippen, Stürze in Schächte, Kollisionen, rasante Sprints und Verschnaufpausen;
fluoreszierende Tätowierungen, gründliche Durchleuchtungen,
Gerangel von Dicken und Dünnen und ein Happy
End am Ziel.
Auftakt beim Schlachthof
Dire Straits hört Briefkastenleerer Antonio Montiel am liebsten. Als
der Fiat mit dem Steuerrad auf der englischen Seite beim Schlachthof
hält, flöten allerdings grad Destiny’s Child aus dem Autoradio
(«tears in my pillow»!). Kasten Nr. 174 haben wir heute Nachmittag
unsere süsse Botschaft anvertraut. Mit der Eleganz des Routi-
Mail 39
Von Zürich saust ein Brief nach Genf. Wir haben ihn beschattet.
Der kleine gelbe Kasten mit dem Schlitz ist das Tor zu einer verborgenen
Welt, in der Mensch und Maschine Erstaunliches leisten.
niers öffnet Montiel das Türchen,
packt die Post, zieht
einen Scanner aus der Brusttasche
und blitzt auf den Strichcode
im Innern. Wir staunen
und erfahren, dass seit einem
Jahr sämtliche Leerungen auf
diese Weise elektronisch dokumentiert
werden. Sollte also
mal ein Kunde steif und fest
behaupten, dass der Pöstler
einen weiten Bogen um den
Kasten gemacht habe, verfügt
man über einen hieb-
und stichfesten Beweis. «Ritsch
ratsch», macht der silberne
Rollladen, der Fiat schluckt die
Ware. Auf der grössten, 140
Stationen zählenden Tour kön-
Antonio Montiel
Briefkastenleerer
nen das bis zu 6000 Briefe
sein. 140-mal aus- und einsteigen
spürt man abends im
Gebein, und der Briefkastenleerer-Alltag
umfasst drei
Touren. Montiel schätzt die
melodiöse Gesellschaft des
Autoradios. Oft stockt der Verkehr,
immer drängt die Zeit:
«Man braucht viel Geduld und
wenns staut, kann auch ich
keine Wunder vollbringen.»
Wer meint, Briefkästen enthielten
bloss Briefe, täuscht sich
gewaltig. Montiel erinnert sich
an seine bisherigen Funde:
Natels, Schlüssel, ausgeweidete
Portemonnaies, gebrauchte
Spritzen (in den Zürcher Dro-

40 Mail
genjahren), 6000 Franken in bar und einmal gar einen Hamburger.
Nach sonnigen Wochenenden sind die Fototaschen besonders
zahlreich – verewigte Glücksmomente.
Wie die Biene von Blume zu Blume fliegt, rollen wir von Kasten zu
Kasten. Da es sich um eine nicht ganz so hektische «Vorleertour»
handelt, bleibt Gelegenheit, über die angenehmen Seiten des
Lebens zu plaudern: Töchterchen Lucia (2), die gar nicht mehr so
fernen Ferien in der Heimatstadt Malaga, das passionierte Sammeln
liegen gelassener Telefonkarten und natürlich das Kochen.
Der Chauffeur erläutert sein Lieblingsrezept, «gambas al ping
ping», sehr anschaulich. Die Mägen knurren.
Das Ende von Tour 475 ist beim Coiffeur-Salon. Durch «Südamerika»
– Montiels Spitzname für die Langstrasse – kehren wir zur
«Basis», zur Sihlpost zurück. Ein Lift entführt die abgeladenen
Postsäcke: Das ist der Anfang eines sportlichen, kurvenreichen
Parcours. Täglich, rund um die Uhr, werden hier, im grössten
Schweizer Briefzentrum, 3 bis 4 Millionen Briefe verarbeitet. Aufgestapelt
wäre das ein Turm von 10 000 Metern Höhe, 3-mal
höher als das Matterhorn. Mit ausgeklügelter Technik und dank
der Anstrengung von 2000 Menschen aus 44 Ländern.
Im Gänsemarsch
José Correia wacht über die «Briefaufbereitungs- und Stempelmaschine».
«CFC 1» ist ein an die Kreuzung von häuslicher
Waschtrommel und elektrischer Kinderautorennbahn erinnerndes
Hightech-Ungetüm. Wieselflink umkreist Correia die auf Hochtouren
arbeitende Maschine. Ab und zu meldet die zentrale Kontroll-
José Correia
an der Briefaufbereitungs- und Stempelmaschine
Flink umkreist José Correia die «CFC 1», die Briefaufbereitungs-
und Stempelmaschine. Auf der Sihlpost Zürich gefällt
ihm das gute Arbeitsklima.
Monica Tortorici
an der Vorsortiermaschine
Mit ihrer Arbeit bei der Shilpost
Zürich finanziert Monica Tortorici
ihre Ausbildung an einer Kosmetikfachschule.
Der Lohn stimmt
bei der Post, erzählt sie, und jeder
hilft jedem, wenns nötig ist –
Teamarbeit.
lampe «Verstopfung»: Unbotmässige
Briefe haben den
japanischen Koloss zum Stillstand
gebracht. Dann gilt es,
Bänder zu entwirren und neu
über die Rollen zu legen,
Zerknittertes und Eselsohriges
herauszufischen. Wenn die
«CFC 1» wieder loslegt, ertönt
eine forsche Melodie.
Die «CFC 1» ist ein Tausendsassa:
Der auf einem Förderband
zugeführte «Stoff» –
von der Trauerkarte bis zum
«Glücks-Coupon» – purzelt in
die rotierende, mit Lamellen
besetzte Trommel. Zu Dickes,
zu Grosses wird hier mit Destination
Handstempelung ausgeschieden.
Was übrig bleibt,
saust durch einen Engpass.
«Vereinzelung» heisst das Ziel,
denn die Briefe müssen ihre
Reise hintereinander, im Gän-

«Den Mitarbeitenden zu Erfolgen verhelfen»
Ist ein Brief, handschriftlich zu Papier gebracht und schwungvoll
firmiert, nicht etwas schrecklich Altmodisches? Etwas fast schon
Fossiles in Zeiten elektronischer Echtzeit-Bombardements? Mag sein.
Aber fest steht: Jahr für Jahr nimmt die Flut an Postsendungen in
der Schweiz zu.
Josef Bösch, Leiter des Geschäftsfeldes Mail, rechnet mit einer
gewissen Langlebigkeit der Gattung, verarbeitet die Post doch inzwischen
mehr als 20 Millionen Sendungen pro Tag. Und auch
Liebesschwüre mögen ja heutzutage meist gestaltlos und gellende
Empfangssignale erzeugend durch den Äther sausen, aber gewisse
Momente lassen einen Brief nach wie vor als angemessener
erscheinen. Als Beispiel nennt Josef Bösch eine Gratulation oder
eine Kondolation.
Böschs Ehrgeiz ist es, die Briefpost aus ihrem geschützten Bereich
in den ums Jahr 2009 vermutlich vollständig liberalisierten Markt zu
führen. Seinen Mitarbeitenden – 8000 in den Briefzentren, 12 000
in der Zustellung – möchte er zu Erfolgen verhelfen. «Wir richten
unser Denken und Handeln auf diese Liberalisierung aus. Herausforderungen,
die man schafft, geben eine gewaltige Befriedigung.»
Mail 41
Zweifellos wird der technische Fortschritt weitergehen, investiert
wird laufend in neue Anlagen. Trotz der Einführung neuer Lösungen
bei der physischen und elektronischen Kommunikation zählt sich
Bösch aber nicht zu den «Technofreaks». Sein Credo lautet: «Keine
Automation um der Automation willen. Jeder Technologieeinsatz
muss betriebswirtschaftlich gerechtfertigt sein.»
Alles muss immer schneller gehen. Einen erheblichen Zeitgewinn
ermöglicht die bislang vor allem für Grosskunden und Massensendungen
interessante HybridPost: Geschäftskunden senden ihre
Daten elektronisch ans HybridPost-Printcenter. Hier werden die
Daten aufbereitet, die Briefe den Kundenwünschen entsprechend
auf Papier gedruckt, verpackt und ans nächste Briefzentrum zum
Versand weitergeleitet. «Auf diesem Gebiet wird in Zukunft einiges
laufen», ist Josef Bösch überzeugt.
Weiter beschleunigen wird sich die Welt der Briefe ausserdem
durch zwei Projekte, die von der Sihlpost bereits in diesem Jahr in
Angriff genommen werden. Die «Extraktionscodierung» ermöglicht
die elektronische Komplettierung einer Adresse am Zielort, dies
während der physikalische Brief noch auf der Schiene unterwegs
ist. Die automatische «Gangfolgesortierung» nimmt dem Boten dereinst
die Arbeit des manuellen Einteilens seiner Tour ab.

42 Mail
Paula Domingues fischt das Bündel aus dem Poststrom und positioniert es
unter dem Strichcode-Leser der mechanischen Verteilanlage. An drei Tagen
arbeitet Paula Domingues abends bei der Post – ihr Mann schaut dann zu
den Kindern.
semarsch antreten. Sie werden
nun tüchtig durchleuchtet und
falls nötig vom Kopf auf die
Füsse gestellt. Das «Markenerkennungsprogramm»,
das jede
Frankatur mit den 32 gängigsten
Marken vergleicht, entscheidet,
ob A- oder B-Post,
und knallt den Stempel aufs
Papier. So schnell möchte man
denken können.
Unser Brief hats direkt und
problemlos geschafft, denn wir
haben ihm nicht etwa eine
vom Programm nicht lesbare
«Pro Juventute»-Marke aufgeklebt
(obwohl Chloé noch sehr
jung ist), sondern eine ganz
gewöhnliche mit dem grossen
A, zudem platziert brav oben
rechts auf dem Kuvert. Auf
einem Handwagen, der farb-
lich an Haselnüsse erinnert,
setzt er seine Reise fort.
13 669 bearbeitete Sendungen
zählt das Display bereits. José
Correia wird mit Entstopfen
und Abräumen des sortierten
Guts auf Trab gehalten, aber er
findet doch noch Gelegenheit
zu berichten, was ihm auf
der Sihlpost besonders gefällt:
das gute Arbeitsklima, die Tatsache,
dass die Leute – Chefs
und Nichtchefs – den Kollegen
und Kolleginnen mit Respekt
begegnen. Wir spitzen die
Ohren, denn die «CFC 1» sorgt
für beträchtliches Hintergrund-
Geratter und -Gestampfe.
Zahnplomben stören
Im vierten Stock ist unser Brief
angelangt. Er trifft jetzt auf das
Paula Domingues
an der mechanischen Verteilanlage
allermodernste Gerät der Sihlpost: Bis zu 32 000 A5-Sendungen
pro Stunde verarbeitet die «Vorsortiermaschine», auf gut Englisch
«Delivery-BarCode-Sorter» genannt. Der Chloé-Brief wird hier
fotografiert, die Adresse gelesen, ein fluoreszierender Code aufgespritzt
und gleich wieder entziffert. Dann gehts mit einer Hand
voll Briefkollegen mit dem gleichen Ziel ab in die Vorsortierfächer.
Oben drauf kommt der «Bundzettel», das Ganze wird mit Plastikband
«abgebunden». Der Code, den unser Brief trägt, enthält
nicht nur die Destination, sondern auch die Nummer des Boten,
der ihn zu guter Letzt in den gewünschten Schlitz stecken wird.
Weitere Verfeinerungen im Sortierverfahren sollen noch in diesem
Jahr umgesetzt werden.
Kundendienst mit
detektivischem Ehrgeiz
Hätten wir im gefühlstrunkenen Überschwang Namen
und Adresse der Angebeteten gründlich falsch geschrieben
und den Absender vergessen, so wäre unser Brief in die
Hände eines ausserordentlich hilfsbereiten – sowohl in Genf
wie in Zürich vertretenen – Kundendienstes der Post gefallen.
Gegen 1000 Sendungen täglich finden den Weg auf
die Zürcher Abteilung «Hauptnachschlag/Unanbringliche».
Allzu sparsame Adressen werden hier mit Hilfe von Internet,
vergriffenen Nachschlagewerken und selbstgemachten
Prominentenlisten ergänzt. Mit «Michael Schumacher»,
«Christoph Blocher» oder «König der Schweiz» adressierte
Briefe kommen so doch noch an ihr Ziel. Steht allerdings
bloss «Herr Müller», ist der Fall hoffnungslos – von denen
hats zu viele.
«Etwas ‹detektivischen Ehrgeiz› brauchts natürlich für diesen
Job», erklären Hubert Kälin und Daniel Haberthür. Koreanische
oder kyrillische Buchstaben auf dem Kuvert? Kein Problem in
der multikulturellen Sihlpost: Unter den 2000 Mitarbeitenden
findet sich immer jemand, der Bescheid weiss.
Kann ein Brief weder zugestellt noch zurückgeschickt werden,
gilt er als «unanbringlich». Nur drei Personen auf der Sihlpost
sind berechtigt, solche Sendungen zu öffnen. Falls der
Inhalt keine weiteren Aufschlüsse gibt, kommt nach einer
mehrmonatigen Lagerung der Schredder zum Zug.

Robert Suter, Peter Hug, José Casas
Betriebsmitarbeiter Logistik

Natascia Tornesello
an der Feinsortiermaschine
Wiederum hat alles reibungslos geklappt. Dies auch deshalb, weil
wir extra schön geschrieben haben – unsere unvergessene Primarlehrerin
mit den gewaltigen Nüstern würde frohlocken. So war es
dem Schrifterkennungs-Programm ohne weiteres möglich, die
Adresse zu lesen. Geht das nicht, erscheint das Konterfei des Briefes
auf dem Bildschirm der «Videocodiererin», die mit enormem
Tempo – ein Brief pro Sekunde – die Postleitzahl eintippt und so
das Aufspritzen eines – reduzierten – Codes ermöglicht; der Brief
braust in dieser Zeit durch eine 41 Meter lange Warteschlaufe.
Nicht nur eine «Sauschrift»
kann der Hochtechnologie ein
Schnippchen schlagen. Mechaniker
Erwin Meyer erläutert,
was alles zu Störungen und
Stockungen führen kann:
Trambillette und Bierdeckel,
runde, dreieckige oder heftig
verzierte Kuverts, eine Überdosis
Leim am Falz und natürlich
der ungewöhnliche Inhalt einer
Sendung vom Schokoherz bis
zur Zahnplombe. Auf der Sihlpost
tauchten auch schon Sendungen
auf mit Skorpionen,
Vogelspinnen oder auf ein
Brettchen gebundenen Schildkröten.
An der «Vorsortiermaschine»
arbeitet Monica Tortorici. So
sorgfältig und geschmackvoll
ist die junge Dame geschminkt,
dass man ihr gerne
glaubt, dass sie mit ihrem
Job die Ausbildung an einer
Kosmetikfachschule finanziert.
Später will sie ihr eigenes Studio
aufmachen. «Der Lohn
stimmt hier bei der Post»,
erzählt sie, «und jeder hilft
jedem, wenns nötig ist – Teamarbeit.»
Als überzeugte Handymuffel
hören wir mit Genugtuung,
dass Monica, obwohl sie
der SMS-Generation angehört,
durchaus nicht aufs Briefeschreiben
verzichten will.
Kippschalen-Defilee
Voilà, da kommt er, unser Brief,
purzelt, verschnürt mit Gefährten,
garniert mit einem
weissen «Bundzettel» vom
Fliessband. Paula Domingues
fischt das Bündel aus dem
Poststrom, positioniert es unter
dem Strichcode-Leser der
mechanischen Verteilanlage. Im
Hintergrund defilieren Kippschalen
in endloser Wiederkehr.
Nach einem kurzen Sprint
macht sichs unser Brief auf
einer von ihnen bequem.
Natürlich nicht auf irgendeiner,
sondern auf jener, die willens
ist, etwas später über dem
Genfer Sack automatisch zu
kippen.
An drei Tagen, von 18 bis
23 Uhr, arbeitet Paula Domingues
bei der Post, ihr Mann
schaut dann zu den Kindern;
an zwei Tagen geht sie ihrem
ursprünglichen Beruf als Den-

talhygienikerin nach. «So geht
die Woche sehr schnell vorbei,
und die beiden Tätigkeiten ergänzen
sich ideal», meint sie mit
einem bezaubernden Lächeln,
während sich die weiss behandschuhte
Hand – Kuverts
können ziemlich scharf sein –
die nächste Sendung greift.
Mit der «Flagge» «12 Genève
exp.» geschmückt gleitet unser
Brief nun in der Finsternis des
Sacks zur Abwurfluke und
poltert – während Kylie Minogues
gefälliges «Nänänä...»
aus einem fernen Lautsprecher
quiekt – über Rutsche 11 direkt
in den Handwagen, der um
21.50 Uhr Richtung Zug 944
Siegfried Pieren ist im Genfer
Briefzentrum verantwortlich
für die mechanische Briefbearbeitung.
Pieren arbeitet seit
40 Jahren für die Post.
«Wir hattens immer gut bei
der Post.»
Siegfried Pieren
Verantwortlicher für die mechanische
Briefbearbeitung
Der Brief ist am Ziel seiner Reise
angelangt. Valérie Martis Finger
geben ihn frei: Ein metallischer
Klang, da liegt er. Antworte, Chloé!
Bitte mit A-Post.
mit Abfahrt um 22.04 aufbricht.
Stricken für Benjamin
Den Postsack als Matratze
nutzend im Intercity durch
Nacht und Nebel rollen – das
hätte uns gefallen. War aber
nicht so, und so nehmen wir
unsere gefühlvollen Zeilen im
Genfer Briefzentrum wieder ins
Visier. Auf einem Kettenförderer
nahen sie, passieren «Umleit-»
und «Auspackstelle» und
werden schliesslich von Damenhand
der «Feinsortiermaschine»
verfüttert. Ein blauer Lichtschlitz
liest den Code und teilt
den Brief seinem Boten zu.
Valérie Marti
Postbotin
Mail 45
Gebündelt kommt die Post zum Arbeitsplatz der Boten. Valérie
Marti ordnet die Briefe der Tour entsprechend. Dieser manuelle
Finish einer an raffinierter Technik nicht armen Reise wird mit der
Einführung der «Gangfolgesortierung» schon bald Vergangenheit
sein. Auf dem Weg zur Rue Vermont berichtet Valérie Marti von
den Vorzügen ihres Berufs: die kollegiale Atmosphäre, die harte,
aber nicht zu anstrengende Tätigkeit an frischer Luft, der freie
Nachmittag, der Kontakt mit dem Kunden.
Ganz klar: Früher war mehr Zeit für ein Schwätzchen, das Diktat
der Rentabilität hat auch diesen Beruf rastloser gemacht. Trotzdem
sind die zwischenmenschlichen Intermezzi noch nicht verschwunden.
«Wie gehts Benjamin?», pflegt eine Dame sich nach
Valérie Martis einjährigem Spross zu erkundigen. Die passionierte
Strickerin hat für Benjamin schon öfters Mützen und Pullover
gestrickt. Die Mama zeigt zum Dank Fotos des Sohns im neuen
Outfit.
Unter mächtigen Bäumen nähern wir uns der Rue Vermont 54.
Von den legendären Hunden, die gerne Postboten beissen, keine
Spur. Der Brief ist am Ziel seiner Reise angelangt. Makellos, ohne
Eselsohr hat er alle mechanischen Behandlungen überstanden.
Valérie Martis Finger geben ihn frei: Ein metallischer Klang, da
liegt er. Antworte, Chloé! Bitte mit A-Post.
So, jetzt wissen wir, was es alles braucht, um einen Brief von
da nach dort zu befördern. Weit mehr, als der nichts ahnende
Schreiber denkt, wenn er seinen Brief dem kleinen gelben Kasten
anvertraut. Auch für uns ist Feierabend. Beim Ausgang des Briefzentrums
zieht eine Dame vom Reinigungsdienst den Blocher hinter
sich her. Sie singt leise ein spanisches Liebeslied – «los besos
de tu boca».

unternehmerisch

Berichterstattung 2001

Berichterstattung 2001
48 Geschäftsjahr 2001
52 Organe und Struktur
Konzernleitung
Verwaltungsrat
54 Mail
Briefpost
Qualität im Kerngeschäft
55 Finanzdienstleistungen
Postfinance
Starke Stellung im Schweizer Finanzmarkt
56 Güter und Logistik
Profitables Wachstum durch integrierte
Logistiklösungen
57 Paketpost
Markante Ergebnisverbesserung
57 Expresspost
Erfolgreich im Kuriergeschäft
58 Personenverkehr
Postauto
Neue Leistungen im regionalen Personenverkehr
59 International
Swiss Post International
Auf Wachstumskurs
60 Poststellennetz
Poststellen und Verkauf
Die Post modernisiert ihr Verkaufsnetz
61 Philatelie
Briefmarken und Philatelie
Innovation und Kundennähe
62 Personal
Mitbestimmen, mittragen, mitverantworten
Inhalt 47

48 Geschäftsjahr 2001
Die Schweizerische Post im
Geschäftsjahr 2001
Im Jahr 2001 passte die Post ihre Organisation der im Vorjahr formulierten «Vision Post»
an. Mit der Bildung der vier Geschäftsfelder Mail, Güter und Logistik, Finanzdienstleistungen
sowie Personenverkehr wurden die strukturellen Voraussetzungen für deren Umsetzung
geschaffen. Schwerpunkte im Geschäftsjahr waren die Weiterentwicklung von Postfinance,
die Neuausrichtung der E-Business-Tochter yellowworld AG und der Umbau des Poststellennetzes.
Die Sortierleistung der drei neuen Paketzentren wurde weiter gesteigert und übertrifft
seit Oktober 2001 die ursprünglich festgelegte Produktionsleistung. Der Konzerngewinn
beträgt CHF 194 Millionen. Die Ertragskraft des Konzerns ist damit noch zu wenig
nachhaltig gesichert.
Verbesserte Umsatzrendite
Bei einem Nettoumsatz von CHF 6 228 Millionen
(2000: CHF 6 022 Millionen) betrug
der Konzerngewinn CHF 194 Millionen
oder CHF 76 Millionen mehr als im Vorjahr.
Der Betriebserfolg vor Abschreibungen,
Zinsen und Steuern (EBDIT) lag mit
CHF 545 Millionen um CHF 133 Millionen
bzw. 32% über dem Vorjahreswert.
Der Betriebsertrag stieg insgesamt um
4,7% an. Neben der leicht höheren Nachfrage
nach Postprodukten trugen Preisanpassungen
bei der Brief- und Paketpost
im Zusammenhang mit neuen Leistungsangeboten
sowie Verkäufe von betrieblich
nicht mehr genutzten Liegenschaften dazu
bei.
Der Free Cashflow nahm um CHF 15 Millionen
auf CHF 81 Millionen zu. Positiv
wirkten sich dabei die Massnahmen zur
Ergebnisverbesserung und die gestraffte
Investitionstätigkeit aus. Höhere Aufwendungen
für Restrukturierungsmassnahmen
und teuerungsbedingte Rentenerhöhungen
der Pensionskasse zu Lasten der Rückstellungen
führten zu einem entsprechenden
Mittelabfluss.
Die Umsatzrendite verbesserte sich, begünstigt
durch Erfolge aus Sachanlageverkäufen,
signifikant von 2,0% auf 3,1%.
Trotz der operativen Fortschritte darf
nicht übersehen werden, dass die Ertragskraft
des Konzerns zu wenig nachhaltig
gesichert ist. Mit dem Konzerngewinn
von CHF 194 Millionen wird das Ziel der
Unternehmenswertsteigerung noch nicht
erreicht. Die Berechnung nach dem EVA-
Ansatz (Economic Value Added) ergibt
auch für 2001 einen negativen Wert. Die
finanzielle Basis bedarf weiterer Verbesserungen,
um dem zunehmenden Wettbewerbsdruck
weiterer Liberalisierungsschritte
im Paket- und Briefmarkt standzuhalten
und gleichzeitig einen ausreichenden Service
public zu finanzieren.
Vier Geschäftsfelder –
ein Unternehmen
Die im Jahr 2000 formulierte «Vision Post»
definiert die vier Geschäftsfelder Mail,
Güter und Logistik, Finanzdienstleistungen
sowie Personenverkehr. Konsequenterweise
werden diese nun auch in der vom
Verwaltungsrat im Frühjahr beschlossenen
Neuorganisation des Konzerns abgebildet.
Daneben erscheinen die Bereiche Poststellennetz,
International und Philatelie im
Organigramm.
Zur besseren Nutzung von Synergien
innerhalb des Konzerns wurden ausserdem
fünf Fachkomitees geschaffen. Sie
nehmen Querschnittfunktionen wahr. Das
Fachkomitee Product Management hat
zur Aufgabe, das Angebot der postalischen
Dienstleistungen und die daraus folgende
Preisgestaltung zu harmonisieren.
Die bereichsübergreifende Koordination
und Standardisierung der Verkaufsaktivitäten,
mit dem Ziel, im zunehmend liberalisierten
Markt erfolgreich zu agieren, wird
durch das Fachkomitee Verkauf gefördert.
Das Komitee Logistik und Produktion steuert
die postalische Dienstleistungserstellung
in den verschiedenen Geschäftsfeldern
des Unternehmens. Das Fachkomitee
E-Business koordiniert die E-Business-Aktivitäten
aus gesamtunternehmerischer Sicht
und das Komitee Informationsmanagement
hat die Aufgabe, eine optimale Synergienutzung
für die Post im Umfeld des
Informationsmanagement (Informatik und
Telekommunikation) sicherzustellen.
Weichen für die Zukunft
von Postfinance gestellt
Die Gründung einer eigenständigen Postbank
stiess bei der Vernehmlassung zum
Gesamtpaket Post/Swisscom auf klare Ablehnung.
Dies bewog den Bundesrat, von
der Schaffung einer entsprechenden Verfassungsnorm
abzusehen. Er forderte die Post
indessen auf, ihr Angebot im Kreditbereich

über Kooperationen mit Banken auszubauen.
Die Post wird in Zusammenarbeit mit
der UBS AG ab Mai 2003 ihre Finanzdienstleistungen
schrittweise mit Krediten erweitern.
Das Schliessen dieser Lücke in der Angebotspalette
von Postfinance erlaubt es,
den Wunsch der Kunden nach Finanzdienstleistungen
aus einer Hand zu befriedigen.
Die Gelben Kredite für Privat- und Geschäftskunden
werden leicht verständlich
und hoch standardisiert gestaltet sein. Die
Produkte- und Preisgestaltung erfolgt nach
den Vorgaben von Postfinance. Die UBS
übernimmt das Risiko- und Kapitalmanagement
sowie die Refinanzierung. Postfinance
unterhält mit UBS bereits seit Jahren
eine bewährte Partnerschaft.
Zeitgemässes Poststellennetz
Für acht Städte wurden Studien zur Modernisierung
des Poststellennetzes vorgestellt.
Diese Studien wurden von einem externen
Institut auf wissenschaftlicher Basis erarbeitet.
Die gewonnen Erkenntnisse sollen
dazu dienen, die historisch gewachsenen
Poststellennetze dieser Städte bis 2005 an
die veränderten Kundenströme und -gewohnheiten
anzupassen. Spezialisten der
Post realisieren die konkrete Umsetzung
unter Einbezug von Stadtbehörden, Quartiervereinen
und Gewerkschaften. Die Post
rechnet durch die Modernisierung der
städtischen Poststellennetze mit jährlich
wiederkehrenden Einsparungen von insgesamt
CHF 40 Millionen.
Die Post modernisiert nicht nur ihr Poststellennetz,
sie schafft auch neue Angebote.
Getestet werden z. B. so genannte Abholstellen.
Unter dem Namen «PickPost» startet
die Post im Jahr 2002 zusammen mit
Partnern einen Pilotversuch. In Bahnhöfen
und Tankstellen-Shops sollen die Postkunden
Pakete oder Briefe bequem und praktisch
etwa auf dem Nachhauseweg abholen
können. Bei stark frequentierten
Poststellen in grossen Städten wird im Rahmen
der Stadtnetz-Projekte auch eine Verlängerung
der Öffnungszeiten geprüft.
Neuausrichtung des E-Business
Die Post hat bereits im Frühjahr 2001 auf
die Entwicklung in der New Economy reagiert
und auf Grund der rasch ändernden
Marktsituation die Portalstrategie und die
Ausrichtung grundlegend angepasst. Dazu
gehört die Fokussierung der Kräfte der
jungen Posttochter yellowworld AG auf
die Erfolg versprechenden Marktsegmente
im Bereich E-Fulfillment, wo yellowworld
AG bereits erfolgreich massgeschneiderte
Lösungen für Kunden wie beispielsweise
Lindt&Sprüngli, SBB und Helvetas entwickelt
hat. Im Jahr 2001 machte E-Fulfillment
über 90% des Umsatzes der yellowworld
AG aus.
Auf Grund der allgemeinen Ernüchterung
im E-Business-Bereich und der Entwicklung
des Internet-Geschäftes fuhr die Post mit
der eingeleiteten Überarbeitung des Internet-Auftrittes
fort. In der Erkenntnis, dass
mit einem breiten Publikumsportal auf kurze
Sicht kein rentables Geschäft aufgebaut
werden kann, legt die Post das Portal
www.yellowworld.ch mit dem Unternehmensportal
der Post zusammen. Neu konzentriert
es sich auf Postprodukte und postnahe
Dienstleistungen unter www.post.ch,
mit neuer Navigation und neuem Post-
Design. Die Aufschaltung erfolgt im
2. Semester 2002.
Internationale Marktentwicklung
und Strategie
Der internationale Postmarkt war im Jahr
2001 beeinflusst von einer spürbar gedämpften
Liberalisierungseuphorie, den
terroristischen Herbstereignissen und einer
Stagnation der Wirtschaft. Die Konsolidierung
und Globalisierung in den Monopolmärkten
dürfte weniger rasch voranschreiten,
als bisher erwartet.
Geschäftsjahr 2001 49
Die Schweizerische Post verfolgt langfristig
das Ziel, Marktleaderin im postalischen Verkehr
von und in die Schweiz zu bleiben
und mit kalkulierbarem Risiko in interessanten
Auslandmärkten zu wachsen.
Dabei wird gezielt in Marktaktivitäten und
Partnerschaften investiert, die das Potenzial
der international anerkannten Qualitätsmarke
«Swiss Post» optimal nutzen, aus
eigenen Mitteln finanziert werden können
und eine überdurchschnittliche Erfolgsentwicklung
versprechen. Die Umsetzung
basiert auf drei Stossrichtungen:
Durch innovative Produkte und Lösungen
aus einer Hand für ihre international tätigen
Kunden stärkt die Schweizerische Post die
Marktführerschaft im Import und im zunehmend
umkämpften und bereits vollständig
liberalisierten schweizerischen Exportmarkt.
In den international bereits weitgehend
konsolidierten Paket- und Expressmärkten
schliesst sich die Schweizerische Post starken
globalen Allianzen an und sichert damit
für ihre Kunden den weltweiten Zugang zu
den qualitativ führenden Netzen.
In den wichtigsten Partnerländern der
Schweizer Wirtschaft ist die Post mit eigenen
Verkaufsgesellschaften vertreten und
bietet damit multinationalen Kunden grenzüberschreitende
Lösungen aus einer Hand
an. Dank dem über mehrere Jahre aufgebauten,
internationalen Know-how und
lokalen Allianzen mit qualitativ führenden
Partnern gewann die Post Marktanteile.
Die Schweizerische Post erhöht damit ihre
Allianzfähigkeit mit den langfristig dominierenden
Global Players.

50 Geschäftsjahr 2001
Für Krisen gewappnet
Von den Reaktionen und Auswirkungen
der Anthrax-Anschläge nach dem 11. September
2001 war auch die Post betroffen.
Mehrmals mussten Poststellen und einzelne
Sortierzentren vorübergehend ganz
oder teilweise geschlossen werden. Eine
Gefahr für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
bestand jedoch – im Gegensatz zu
den USA – zu keinem Zeitpunkt. Das Postpersonal
wurde frühzeitig über die vom
Bundesamt für Gesundheit abgegebenen
Richtlinien informiert.
Um für grosse Schadensereignisse gewappnet
zu sein, hat die Konzernleitung
eine institutionalisierte Krisenorganisation
auf Konzernebene eingerichtet und gleichzeitig
alle Bereiche des Stammhauses beauftragt,
ihre bisherigen Lösungen darauf
auszurichten.
Umfassendes Risk Management
Im Geschäftsjahr wurde in allen Bereichen
der Post sowie bei der Konzerngesellschaft
yellowworld AG eine umfassende Risikoanalyse
nach einheitlicher Methodik und
gleichen Standards durchgeführt. Die Resultate
erlauben qualifizierte Aussagen
bezüglich des möglichen Gefährdungspotenzials
aus über 100 Einzelrisiken, die das
gesamte betriebswirtschaftliche Spektrum
der Post und ihrer Bereiche abdecken.
Bereit für den Euro
Am 1. Januar 2002 haben zwölf EU-Länder,
darunter auch alle Nachbarländer der
Schweiz, ihre bisherigen Landeswährungen
durch den Euro ersetzt. Der Euro wird
– nicht zuletzt in der Tourismusbranche –
auch in der Schweiz neben dem Schweizer
Franken als Zahlungsmittel für die Postdienstleistungen
benutzt werden. Die Post
hat sich im Jahr 2001 mit umfangreichen
Anpassungen bei der Informatik an den
Postschaltern auf dieses Ereignis vorbereitet
und akzeptiert seit dem 2. Januar 2002
Euro-Banknoten als Zahlungsmittel in 439
Poststellen grösserer Städte, in Grenz- und
Touristik-Regionen sowie in den sechs Philateliestellen.
Ausserdem führt die Post die neue Dienstleistung
«Change» ein. Die Kundschaft
kann am Schalter der Euro-Poststellen Euros
in Schweizer Franken und umgekehrt
wechseln. Auch auf ausgewählten, meist
touristischen Postautolinien können Billette
und Abonnements in Euro bezahlt werden.
Die Postomate werden bis Mitte 2002
schrittweise auf die parallele Ausgabe von
Schweizer Franken und Euros umgerüstet.
Motiviertes Postpersonal
als Erfolgsfaktor
Nach intensiven Verhandlungen zwischen
den Sozialpartnern unterzeichnete die Post
Kennzahlen 2001 2000
Mio. CHF Mio. CHF
Nettoumsatz 6228 6022
Sonstiger betrieblicher Ertrag 354 265
Betriebsaufwand 6037 5875
Betriebserfolg vor Abschreibungen, Zinsen und Steuern (EBDIT) 545 412
Konzerngewinn 194 118
Cashflow vor Restrukturierungen 457 407
Auflösung Rückstellungen für Restrukturierungen -92 -43
Cashflow nach Restrukturierungen 365 364
Investitionen in Sachanlagen, Beteiligungen
und immaterielle Anlagen* -284 -298
Free Cashflow 81 66
Bilanzsumme 36547 34095
Eigenkapital 2085 1891
Eigenkapitalquote 5.7% 5.5%
* Per 31.12.2001 (inkl. Restatements Jahre 1999 und 2000) werden die Investitionen in immaterielle Anlagen
in die Berechnung des Free Cashflows mit einbezogen.
am 16. Oktober 2001 zusammen mit den
beiden Gewerkschaften Kommunikation
und transfair die Gesamtarbeitsverträge
Post und Aushilfen. Die bei den Gewerkschaften
durchgeführten Urabstimmungen
ergaben eine deutliche Zustimmung. Damit
unterstehen seit dem 1.1.2002 rund
50 000 Mitarbeitende dem GAV Post und
deren 6000 dem GAV Aushilfen.
Der GAV Post stützt sich auf das Bundespersonalgesetz
(BPG). Er beinhaltet unter
anderem ein neues Lohnsystem, eine Lohngarantie
bis Ende 2004 und mindestens
fünf Ferienwochen für alle Mitarbeitenden
ab 2003. Weiter definiert der Vertrag Bestimmungen
über Arbeitssicherheit und
Kündigungsschutz, eine Sozialvereinbarung
und Eckwerte zu einem Sozialplan. Ferner
regelt der über 100 Seiten umfassende GAV
die Sozialpartnerschaft und ein differenziertes
Mitwirkungsrecht mit Mitbestimmung,
Anhörung/Mitsprache und Information.
Der GAV Aushilfen enthält gegenüber dem
GAV Post u.a. eine eigene Lohnregelung,
den bisher geltenden Ferienanspruch sowie
ein auf das OR basierendes Kündigungsverfahren.
Ebenfalls im Geschäftsjahr wurde der Auftrag
erteilt, ein Umsetzungskonzept für
die Einführung der ganzheitlichen betrieblichen
Gesundheitsförderung und Arbeitssicherheit
bei der Post zu erarbeiten. Im
Rahmen dieses Projektes sollen die inneren
und äusseren Ressourcen der Mitarbeitenden
(Fähigkeiten, Motivation, Arbeitsklima,
Arbeitsinhalte, Arbeitsorganisation) gefördert
und die Arbeitsprozesse konsequent
auf Sicherheit ausgerichtet werden. Damit
wird eine deutliche Senkung der Abwesenheiten
wegen Krankheiten und Unfälle
angestrebt.
Unterstützung durch Konzerndienste
Im Geschäftsjahr hat die Post für CHF 2,1
Milliarden Güter und Dienstleistungen eingekauft.
Mit einem neu entwickelten Konzept
«Optimierung der Einkaufsorganisation
Post» wurden moderne Strukturen für die

Führung und Steuerung des Einkaufs auf
Konzernebene geschaffen. Neue Systeme
und Instrumente ermöglichen dem Einkauf,
das Einsparpotenzial besser auszuschöpfen.
Die Einführung der neuen Postbekleidung
im Jahr 2001 erfolgte planmässig. Sie verursachte
Kosten von insgesamt CHF 22
Millionen. Dank vermehrtem Direkteinkauf
(WTO-Ausschreibung) liessen sich die Beschaffungskosten
– trotz höherem Qualitätsstandard
– um ca. 15% reduzieren.
Unter der Federführung des Post-Informatikdienstes
Information Technology Services
wurde die neue elektronische Schalterlösung
«ECO» bei rund 1600 Poststellen
erfolgreich eingeführt.
Optimierte Liegenschaftspolitik
Im Geschäftsjahr 2001 gehörten rund
1600 eigene und 2600 zugemietete
Liegenschaften und Räumlichkeiten zum
Immobilien-Portfolio der Post. Der Bereich
Immobilien verfolgt konsequent eine Politik
der aktiven Bewirtschaftung. Nicht
betriebsnotwendige Liegenschaften werden
verkauft (Portfolio-Bestand optimieren),
die Vollvermietung der nutzbaren
Flächen wird gefördert (Leerstände reduzieren),
und der Wert der eigenen Objekte
soll erhalten und gesteigert werden
(Immobilien-Portfolio steigern). Den verschiedenen
Bereichen der Post wurden
die genutzten Flächen zu marktüblichen
Ansätzen vermietet, um Quersubventionen
zu vermeiden. Im Gebäudemanagement
gelangen strenge betriebswirtschaftliche
und ökologische Kriterien zur
Anwendung.
Transparente Kommunikation
Auf dem Weg zu einem wettbewerbsfähigen
und weiterhin dem Service public
verpflichteten Unternehmen kommt einer
transparenten, offenen und frühzeitigen
Kommunikation besonders hohe Bedeutung
zu. Äusserst vielfältigen und sich
zum Teil widersprechenden Ansprüchen ist
Rechnung zu tragen.
Im Zusammenhang mit der Neuausrichtung
des Poststellennetzes sowie der politischen
Diskussion um den Auftrag der Post
stieg der Informationsbedarf ganz besonders
von Seiten der Politik und Medien
deutlich. Allein die Medienanfragen verdoppelten
sich gegenüber dem Vorjahr.
Das Bedürfnis nach regionalspezifischen
und lokalen Informationen hat sich weiter
akzentuiert. Insbesondere zur Sicherstellung
der Kommunikationsbedürfnisse über
das Poststellennetz wurde die regionale
Infrastruktur verstärkt.
Als Unternehmen mit nationaler Bedeutung
unterstützt die Post als Hauptsponsor
«ONOMA, Im Land der Namen und der
Orte». Das Expo-Projekt, das zusammen
mit den Gemeinden und Städten der
Schweiz auf der Arteplage Yverdon umgesetzt
wird, reiht sich in die Tradition der
Gemeindebeiträge früherer Landesausstellungen
ein: Landi 1939 mit dem «Höhenweg»,
Expo 64 «Pyramide mit Gemeindefahnen».
«ONOMA» erlaubt eine filmische
und virtuelle Entdeckungsreise durch die
Schweizer Gemeinden sowie Städte und
deckt verblüffende Namensverwandschaften
auf. Die Post hat unter anderem die
EDV-Lösung gebaut. Ausserdem ist die
Post mit besonderen Leistungen im
Gepäckservice, Personentransport und mit
Sondermarken an der Expo.02 präsent.
Weitere Schwerpunkte in der Kommunikation
wurden bei den Public Affairs und
in der raschen und zielgruppengerechten
internen Kommunikation gelegt. Auf der
politischen Ebene wurden insbesondere im
Zusammenhang mit der Postbank und für
das Poststellennetz Informationsmassnahmen
auf den Ebenen Bund, Kantone und
Gemeinden durchgeführt.
Mit der breiten internen Verankerung der
Vision der Post konnte den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern aufgezeigt werden, wohin
die Post will und welche Voraussetzungen
dazu nötig sind. Rund 5000 Kader wurden
an besonderen Veranstaltungen geschult.
Diese haben ihr Wissen dann stufengerecht
an ihre Mitarbeitenden weiter vermittelt.
Erfolgreiche Konzerngesellschaften
Die Konzerngesellschaften steuerten
CHF 337 Millionen (Vorjahr CHF 235 Millionen)
zum Nettoumsatz des Konzerns
bei. Dank dem Grossauftrag im Zusammenhang
mit der Volkszählung konnte die
DCL Data Care AG ihren Umsatz beinahe
verdoppeln. Die im Jahr 2000 gegründete
MailSource AG hat am Markt erfolgreich
Fuss gefasst und zusammen mit der neu
gegründeten MailSource Italia S.p.A. einen
Umsatz von CHF 20 Millionen erzielt. Die
Geschäftsjahr 2001 51
Setz Gütertransport AG erhöhte den
Umsatz primär auf Grund der durch die
leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe
(LSVA) bedingten Preiserhöhungen.
Die Swiss Post International AG baute ihre
Tätigkeit mit der Gründung der Swiss Post
International Netherlands BV und dem
Joint Venture PrimeMail GmbH weiter aus.
Der Umsatz der Gruppe konnte damit um
rund 50% gesteigert werden.
Postauto hat im vergangenen Jahr ebenfalls
ins nahe Ausland expandiert. Zur Abwicklung
des Transportauftrages im Fürstentum
Liechtenstein wurde die Postauto
Schweiz Regionalzentrum Liechtenstein
Anstalt gegründet. Mit dem Ziel, die Marktposition
im Inland zu stärken, wurden im
Geschäftsjahr 2001 Beteiligungen an der
Sensetalbahn AG und der Société des
Autotransports du Pied du Jura Vaudois
eingegangen.
Die im vergangenen Jahr erfolgte Neuausrichtung
der E-Business-Aktivitäten werden
sich im laufenden Geschäftsjahr nachhaltig
ergebnisverbessernd bei der yellowworld
AG niederschlagen.
Die in der Frühzustellung von Zeitungen
und in der Verteilung von Sendungen ohne
Adresse tätigen BEVO AG und Epsilon SA
schlossen sowohl umsatz- wie ergebnismässig
auf dem Vorjahresniveau.

52 Organe und Struktur
Konzernleitung
Vorsitzender
Dr. Ulrich Gygi
Konzernleitungsmitglieder
Karl Kern, Poststellennetz
Michel Kunz, Güter und Logistik
Daniel Landolf, Personenverkehr
Ernst Moser, Mail (bis 31. August 2001)
Josef Bösch, Mail (ab 1. September 2001)
Fritz Schmutz, Personal (bis 31. August 2001)
Rolf Hasler, Personal (ab 1. September 2001)
Jean-Pierre Streich, International
Dr. Hans-Peter Strodel, Finanzen
Dr. Urs W. Wepf, Finanzdienstleistungen
Management Services
kunden
International Mail Güter und
Logistik

orientiert
Verwaltungsrat
Präsident
Gerhard Fischer, Präsident des Verwaltungsrates
der Panalpina Welttransport AG (bis 31. Mai 2002)
Dr. Anton Menth, Konzernleiter und Präsident des
Verwaltungsrates der Tornos SA (ab 1. Juni 2002)
Mitglieder
Rocco Cattaneo,
Delegierter des Verwaltungsrates der City Carburoil SA
Dr. Rudolf W. Hug,
Unternehmensberater
Klaus M. Knappik,
Mitglied der Konzernleitung der SAirGroup
Pierre Lamunière,
Präsident des Verwaltungsrates der Edipresse SA
Dr. Lucrezia Meier-Schatz,
Generalsekretärin Pro Familia Schweiz
Finanzen, Personal, Corporate Development, Generalsekretariat, Unternehmenskommunikation,
Konzerneinkauf, Immobilien, Service House, Unternehmenssicherheit,
Strategic Account Management, E-Business, IT-Services
Finanzdienstleistungen
Personenverkehr
Dr. Fritz Mühlemann,
Betriebswirtschafter
Poststellennetz Philatelie
Organe und Struktur 53
Prof. Dr. Margit Osterloh,
Ordinaria für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Zürich
Hans Ueli Ruchti,
Generalsekretär der Gewerkschaft Kommunikation
Sekretär
François Chopard, Fürsprecher
Interne Revision
Martina Zehnder
Revisionsstelle
KPMG Fides Peat
Konzernprüfer
KPMG Fides Peat

54 Mail
Qualität im Kerngeschäft
Das Geschäftsjahr verlief für die Briefpost im Kerngeschäft erfreulich. Die verarbeiteten Briefpostsendungen
konnten gegenüber dem Vorjahr – entgegen den Prognosen und Erwartungen
– nochmals leicht gesteigert werden. Zusätzlich hat die Briefpost auch im Bereich der E-Mail-
Dienstleistungen Kompetenzen entwickelt und damit neue Märkte erschlossen. Dadurch wird
das Kerngeschäft sinnvoll erweitert und gestärkt. Die wirtschaftlich schwierigere Situation in
der zweiten Jahreshälfte bewirkte, dass bei der A-Post eine leichte Verschiebung zur günstigeren
B-Post stattfand. Umsatzrückgänge bei den Nebenprodukten PromoPost Zeitungen und
Wertsendungen sowie höhere Lohnkosten führten zu einer Reduktion der Umsatzrendite auf
knapp 3%. Die Briefpost bleibt dennoch weiterhin eine wichtige Ergebnisträgerin der Post.
Neues Preissystem
Mit der Einführung eines neuen Preismodelles
auf Anfang 2001 profitieren
Kunden bereits ab einer Aufgabemenge
von 500 B-Post-Sendungen von günstigeren
Massen-Preisen. Der Systemwechsel
von der Mengen- zur Umsatzrabattierung
verlief reibungslos und hat bei den Kunden
rasch eine hohe Akzeptanz erreicht.
Auch die umfangreichen Änderungen in
der Fakturierung verliefen problemlos.
Hohe Qualität als Erfolgsfaktor
Die Zustellqualität der A-Post konnte
auf einem hohen Niveau nochmals auf
97,6% (Vorjahr: 97,1%) gesteigert werden.
Mit diesem Wert belegt die Briefpost
im internationalen Vergleich einen Spitzenrang.
Auch die fristgerechte Zustellung
der B-Post wurde von 97,9% im
Vorjahr auf 98,4% verbessert.
Für die Briefpost ist ein umfassendes Qualitätsmanagement
ein wichtiger Erfolgsfaktor;
sie orientiert sich am Modell der
European Foundation for Quality Management
(EFQM).
Kunden haben die Wahl
Der «Chargé-Brief» wurde durch das neue
Dienstleistungsangebot «Brief mit Zustellnachweis»
abgelöst. Neu umfasst es
Lettre Signature, Lettre Assurance, Gerichts-
und Betreibungsurkunden. Die
Kunden können nun wählen: Aushändigung
gegen Unterschrift und auf Wunsch
zusätzlich noch Einschluss einer Versicherung
mit einer maximalen Haftungssumme
von CHF 500.–.
Elektronische Dienstleistungen
Die HybridPost (elektronisch zugeleitete
Massen- und Einzelsendungen werden
den Kundenwünschen entsprechend auf
Papier ausgedruckt, aufbereitet und
zugestellt) ist seit dem 1. Juli 2001 nach
einem Pilotbetrieb erfolgreich im Markt
eingeführt. Es konnten bis Ende Jahr verschiedene
Kunden für diese Dienstleistung
gewonnen werden. Das Potenzial in
diesem Marktsegment ist gross.
Mail 2001 2000
Nettoumsatz (Mio. CHF) 2801 2800
Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) 83 115
Personalbestand (Personaleinheiten) 16414 16777
Bereichsspezifische Kennzahlen
A-Post (Mio. Sendungen) 869 860 1
B-Post (Mio. Sendungen) 2082 2080 1
PromoPost (Sendungen ohne Adresse) (Mio. Sendungen) 1007 1045
Zeitungen (Mio. Sendungen) 1024 1044 2
1 Zusätzliche Berücksichtigung der Taxgruppe «Spezielle Vereinbarungen mit Geschäftskunden»,
die Vorjahreswerte wurden angepasst.
2 Ab 2001 werden auch die Probeexemplare ausgewiesen, der Vorjahreswert wurde entsprechend angepasst.
Auch für den verschlüsselten Versand von
vertraulichen elektronischen Nachrichten,
E-Mail Secure, wurde das Know-how und
die notwendige Infrastruktur aufgebaut.
Pilotversuche mit verschiedenen Kunden
haben wertvolle Erkenntnisse gebracht.
E-Mail Secure ist auf die Bedürfnisse spezifischer
Branchen, wie Gesundheitswesen,
Krankenversicherungen usw. ausgerichtet
worden.
Effizientes Response-Management
Neu bietet die Briefpost umfassende
Dienstleistungen im Bereich Response
Management an. Die Rückwandlung von
physischen Antworten auf Papier in einem
elektronischen Response in Form von
Daten ergänzt die Wertschöpfungskette
der Post optimal. Leistungen werden
primär in den Bereichen Retourenverarbeitung
sowie Erfassung von Bestellungen
und Antwortkarten erbracht. Der Kunde
profitiert von effizienter Verarbeitung,
hoher Qualität und tieferen Fixkosten.
Konzerngesellschaften stärken
das Kerngeschäft
Wo es die Stärkung der Kerngeschäfte
erfordert, beteiligt sich die Briefpost an
anderen Unternehmen, z. B. im Bereich
der Adressen- und Datenpflege oder
der Frühzustellungen von Zeitungen und
Massensendungen.
Im Jahr 2001 sind keine neuen Beteiligungen
erworben worden. Die im Jahre 1998
eingegangene Kreuzbeteiligung (DCL AG
und SPDS AG) mit der Bertelsmann AG
wurde aufgelöst. Die Post hat die Aktien
der DCL AG zurückgekauft, so dass sie
heute wieder 100% der DCL besitzt.

Finanzdienstleistungen 55
Starke Stellung im Schweizer
Finanzmarkt
Postfinance erweiterte ihre Produktepalette und passte die Absatzkanäle den Bedürfnissen
der Kundschaft an. Mit dem geplanten Angebot von Krediten macht Postfinance einen
weiteren Schritt zum vollwertigen Finanzdienstleistungsinstitut. Das betriebliche Ergebnis
ist von CHF 164 Millionen im Vorjahr auf CHF 167 Millionen gestiegen.
Postfinance hat im Geschäftsjahr ihr Angebot
im Bereich Vorsorgen und Anlegen
erweitert. Neben den klassischen Gelben
Lebensversicherungen sind heute auch
fondsgebundene Gelbe Lebensversicherungen
erhältlich. Durch die Kombination von
Fonds und Lebensversicherungen können
Kundinnen und Kunden aktiv an den
Finanzmärkten teilnehmen. Die Fondspalette
wurde um die zwei reinen Aktienfonds
«Postsoleil Suisse» und «Postsoleil Europe»
erweitert und umfasst jetzt sieben Fonds.
Eine Ausweitung des Angebots ist geplant.
Rechnungen neu im Internet
Als Marktleaderin im Massenzahlungsverkehr
baut Postfinance ihre führende Stellung
weiter aus. Als erstes Institut in der
Schweiz schliesst Postfinance die letzte
nichtelektronische Lücke im Zahlungsverkehr.
Mit yellowbill ist es Unternehmen
möglich, ihren Kunden Rechnungen im
Internet zu verschicken, die elektronisch bezahlt
werden können. Ein Test mit eingeschränktem
Teilnehmerkreis brachte sowohl
bei Rechnungsstellern als auch bei Kunden
erfreuliche Resultate. Seit Februar 2002
ist das System, das vor allem die Kosten
für die Rechnungsstellung senkt und die
Finanzdienstleistungen 2001 2000
Nettoumsatz (Mio. CHF) 1451 1362
Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) 167 164
Personalbestand (Personaleinheiten) 1859 1690
Bereichsspezifische Kennzahlen
Anzahl Transaktionen (Mio.) 775 737
Anzahl Kundenkonti (Tausend) 2372 2246 1
Durchschnittsbestand Kundengelder (Mio. CHF) 22236 20838
Bilanzsumme (Mio. CHF) 33579 31314
1 Wert 2000: vom Durchschnittswert auf Endjahreswert angepasst
Papierflut eindämmt, auf dem Schweizer
Markt produktiv.
Noch näher bei der Kundschaft
Die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden
haben sich in den letzten Jahren stark verändert.
Der Vertrieb von Produkten findet
heute zunehmend über mehrere Kanäle wie
der persönliche und telefonische Verkauf
und im Internet statt. Postfinance hat diesem
Umstand Rechnung getragen und im
Geschäftsjahr neue Absatzkanäle geschaf-
fen. Die Website www.postfinance.ch wurde
von einer Informationsplattform zu einer
interaktiven Finanzplattform ausgebaut. Damit
verbunden ist der Wertschriftenhandel
im Internet. Anlegerinnen und Anleger sowie
Händler können auf elektronischem
Weg bevorzugte Titel kaufen und verkaufen.
Auch der persönliche Verkauf wurde ausgebaut.
In den zwei neuen Direct Marketing
Centers in Delsberg und Biel kümmern sich
Berater auf schriftlichem und telefonischem
Weg um die Kundschaft in der ganzen
Schweiz. Wer den persönlichen Kontakt
schätzt, findet in neunzehn Postfinance-Beratungscentern
in grossen Poststellen kompetente
Beratung in Finanz- und Geldfragen.
Postfinance bald mit Krediten
Der Bundesrat hat sich im Geschäftsjahr
gegen die Schaffung einer Postbank ausgesprochen.
Er unterstützt jedoch Postfinance
bei einer Kooperation im Bereich Kredite.
Die Post hat sich im Februar 2002 für eine
Zusammenarbeit von Postfinance mit der
UBS entschieden. Das Angebot von Krediten
ist ab Mitte 2003 geplant und soll Produkte
für Privat- und Geschäftskunden
umfassen.

56 Güter und Logistik
Profitables Wachstum durch
integrierte Logistiklösungen
Im Geschäftsfeld Güter und Logistik sind die Bereiche Paketpost, Expresspost und Transporte
sowie die beiden Konzerngesellschaften Setz Gütertransporte AG und Swiss Post Net AG
zusammengefasst. Mit dieser konzernweiten Bündelung logistischer Aktivitäten wird einerseits
die Verbesserung der Eigenwirtschaftlichkeit des standardisierten Massengeschäfts
erreicht, anderseits der Ausbau von integrierten Logistiklösungen forciert.
Die Paketpost konnte im Geschäftsjahr
dank verstärktem Marktauftritt, Preisanpassungen
sowie nachhaltigen Produktivitätsgewinnen
eine markante Ergebnisverbesserung
von CHF 100 Mio. gegenüber
dem Jahr 2000 ausweisen. Auch die
Expresspost darf auf ein gutes Geschäftsjahr
zurückblicken, gelang es ihr doch, das
positive Ergebnis des Jahres 2000 zu übertreffen.
Der Bereich Transporte passte als
postinterner Dienstleister sein Angebot
den veränderten Bedürfnissen an und
konnte durch Kosten senkende Massnahmen
die Wirtschaftlichkeit verbessern.
Setz Gütertransport AG sah sich mit einer
schwierigen Marktsituation konfrontiert.
Ihre Grosskunden bekamen den Konjunkturabschwung
zu spüren, was zu einem
Rückgang im Stückgutbereich führte. Die
Swiss Post Net AG erzielte in ihrem dritten
Geschäftsjahr eine bedeutende Umsatzsteigerung.
Damit sichert sich die Post eine
starke Marktstellung in der Übernachtzustellung.
Integrierte Logistiklösungen
Mit dem erweiterten Eintritt der Post in
den Bereich logistischer Gesamtlösungen
sollen den Geschäftskunden durch gezielte
Bündelung der Waren-, Informations- und
Geldflüsse Gesamtlösungen aus einer
Hand angeboten und damit Kundenmehrwert
geschaffen werden. Die erarbeitete
Strategie und der begonnene Aufbau der
kundenspezifischen logistischen Dienstleistungen
sind auf bestimmte Teilmärkte
(Büroautomation/IT, Unterhaltungselektronik,
Telekommunikation sowie Pharma
Güter und Logistik 2001 2000
Nettoumsatz (Mio. CHF) 1244 1190
Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) -139 -256
Personalbestand (Personaleinheiten) 6671 6825
und Gesundheit) ausgerichtet. Im Laufe
des Jahres 2002 werden verschiedene
Kundenprojekte initialisiert und das Leistungsportfolio
über Kooperationen erweitert.
Erfolg durch Branchenfokus
Als Anbieter für Lager-, Transport- und
Plattformlogistik ist die Setz Gütertransport
AG gut im Markt etabliert. Die sich
abschwächende Konjunktur führte im
Herbst zu hohen Beständen in den Kundenlagern.
Einmalig in der Firmengeschichte
war der durchgehende Bahnverlad
auf der Nord-Süd-Achse während der
Schliessung des Gotthardstrassentunnels.
In der Westschweiz wurde in Etagnières
eine neue Verteilplattform eröffnet.
Über den Ausbau der integrierten Logistiklösungen
wird Setz AG in Zukunft enger
mit übrigen Bereichen der Post zusammenarbeiten.
Die eingeleitete Integration der
Informations- und Warenflüsse und die
organisatorische Konsolidierung der bisherigen
Wachstumsphase soll die Erweiterung
des Unternehmens zum umfassenden
Logistikanbieter ermöglichen.
Zustellung in der Nacht
Swiss Post Net AG hat sich als Spezialistin
für Zustellungen während der Nacht erfolgreich
im Markt etabliert. Dank einer
effizienten Organisationsstruktur und einer
konsequenten Kundenorientierung konnte
die Gewinnschwelle bei gleichzeitiger Steigerung
des Umsatzes erreicht werden.
Swiss Post Net AG ist ein Joint Venture der
Post mit der in Europa tätigen NET-Gruppe.
Bisher richtete sich der Fokus auf Techniker-,
Shop- und Spitalbelieferungen. Neu
dazu gekommen sind innovative Lösungen
für die Optiker- und Fotofach-Branche
sowie die Automobilbranche. Dabei wird
auf ein konsequentes Barcode-Scanning,
Track & Trace und ein kosteneffizientes Retourenmanagement
gesetzt.

Markante Ergebnisverbesserung
Die Paketpost konnte das Geschäftsergebnis um rund 100 Millionen Franken verbessern.
Damit wurde ein wichtiges Etappenziel auf dem Weg zur Eigenwirtschaftlichkeit rascher als
geplant erreicht. Die reibungslose Einführung des neuen Leistungsangebotes zum Jahresbeginn
hat das gute Image der Paketpost weiter gefestigt.
Zum ersten Mal kann der Kunde bei der
Paketpost zwischen zwei Produkten mit
unterschiedlichen Laufzeiten wählen. Das
neue Leistungsangebot mit dem schnelleren
PostPac Priority und dem günstigeren
PostPac Economy wurde zu Jahresbeginn
ohne nennenswerte Schwierigkeiten eingeführt.
Der Rückgang des verarbeiteten
Paketvolumens um 10% ist primär auf die
erheblichen Preisanpassungen für Produkte
zurückzuführen, die bisher nicht kostendeckend
angeboten werden konnten. Der
Anteil PostPac Priority liegt bei den Privatkunden
unter den Erwartungen.
Die Sortierleistung der drei neuen Zentren
Daillens, Härkingen und Frauenfeld wurde
im Jahresverlauf weiter gesteigert. Sie übertrifft
seit Oktober 2001 die ursprünglich
festgelegte Produktionsleistung. Ende April
konnte das Paketzentrum Basel geschlossen
werden. Die Pakete der Region Basel wer-
den seither im Paketzentrum Härkingen
sortiert. Die gesteigerte Produktivität sowie
das rückläufige Paketvolumen erlauben
weitere Infrastrukturanpassungen.
Seit 1.1.2002 werden die Pakete für das
Berner Oberland in Härkingen anstatt
wie bisher in Bern sortiert. Mit der
angekündigten Schliessung des Paketzentrums
Bern auf den 1.1.2003 werden weitere
Einsparungen erzielt.
Paketpost 2001 2000
Nettoumsatz (Mio. CHF) 712 678
Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) -151 -255
Personalbestand (Personaleinheiten) 4142 4294
Bereichsspezifische Kennzahlen
Pakete (Mio. Sendungen) 118 130
Marktanteil 78% 82%
Erfolgreich im Kuriergeschäft
Wie im Vorjahr kann der Bereich Expresspost einen Gewinn ausweisen. Umsatzmässig
deutlich über den Erwartungen schliesst die Expresspost im Kurierbereich ab. Sowohl der
Swiss-Kurier City wie auch der Swiss-Kurier Intercity verzeichnen klare Umsatz-Zuwächse.
Neben den Produkten, die am Postschalter
angeboten werden, bietet die Expresspost
spezifische Branchen- und Kundenlösungen
an. Zu den Referenzkunden der Expresspost
gehören Frischprodukteanbieter
mit Onlineshop, diverse Grossbanken und
bedeutende Labors. Expresspost festigt mit
diesen Lösungen ihre Position als Qualitätsanbieterin
und Marktleaderin im Expressund
Kuriermarkt der Schweiz. Das ausgewiesene
Preis-Leistungs-Verhältnis in Kombination
mit der garantierten Zustellzeit
und einer guten Dienstleistungsqualität
sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren.
Expresspost 2001 2000
Nettoumsatz (Mio. CHF) 103 108 1
Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) 6 5 1
Personalbestand (Personaleinheiten) 365 366 1
Bereichsspezifische Kennzahlen
Swiss-Express (Tausend Sendungen) 4921 5990
Swiss-Kurier (Tausend Sendungen) 491 416
Kurierfahrzeuge (Anzahl) 242 239
Fahrzeugkilometer pro Tag (km) 27000 25000
Zugsverbindungen pro Tag (Anzahl) 540 550
1 Vorjahreswerte an neue Führungsstruktur angepasst
Güter und Logistik 57

58 Personenverkehr
Neue Leistungen im regionalen
Personenverkehr
Postauto Schweiz ist auch im freien Markt erfolgreich: Ein lückenloses Dienstleistungsangebot
und innovative Mobilitätslösungen schaffen einen Vorsprung gegenüber
der Konkurrenz. Postauto schreibt mit einem betrieblichen Ergebnis von CHF 2 Millionen
zum vierten Mal hintereinander schwarze Zahlen.
Das neue Eisenbahngesetz von 1996
gibt die Richtung vor: Effizienzsteigerung
durch Wettbewerb. Seither können Leistungen
im regionalen Personenverkehr
(RPV) von den Bestellern (Kantone, Bund)
ausgeschrieben werden. Auch im Jahr
2001 beteiligte sich Postauto Schweiz an
diversen Ausschreibungen. Dabei konnte
sich Postauto Schweiz im Wettbewerb
erfolgreich behaupten. Grösste Erfolge
sind der Gewinn der Ausschreibungen in
Bellinzona und in der Region Huttwil-Zell.
Neben der Höhe des Offertpreises (nicht
durch Einnahmen von Fahrgästen, Werbung
usw. gedeckte Kosten) sind Faktoren
wie professionelle Angebotskonzeption
und -planung, Fahrzeugkomfort, Umweltund
Sozialverträglichkeit, Synergien mit
bestehenden Linien, Fahrplaninformation
oder Billettverkaufssysteme für die Auf-
tragsvergabe entscheidend. Die im Vorjahr
gewonnen Ausschreibungen im Fürstentum
Liechtenstein, in den Regionen Interlaken
und Entlebuch sowie das Stadtbusnetz
in Frauenfeld wurden in Betrieb
genommen. Mit fünf neuen PubliCar-
Regionen hat Postauto die Marktführung
im Bereich der Rufbusangebote weiter
gefestigt.
Nacht-Angebote ausgebaut
Das veränderte Freizeitverhalten der
Jugendlichen weckt neue Mobilitätsbedürfnisse.
So wurde in Zusammenarbeit
mit den SBB im Vorjahr das Nacht-Produkt
«Nightbird» entwickelt. Das bisherige Angebot
mit zwei Linien wurde nun auf
insgesamt 6 Langstrecken-Verbindungen
im nationalen Fernverkehr ausgebaut. Das
Bus-Management erfolgt durch Postauto
Personenverkehr 2001 2000
Nettoumsatz (Mio. CHF) 470 447
Bereichsergebnis 1 (Mio. CHF) 2 5
Personalbestand (Personaleinheiten) 1232 1120
Bereichsspezifische Kennzahlen
Anzahl Reisende (Mio.) 95 94
Wagenkilometer (Mio. km) 84 83
Fahrzeuge (Anzahl) 1945 1889
Postauto-Netz (km) 10316 8500
1 Gemäss Verordnung des UVEK über das Rechnungswesen der konzessionierten Transportunternehmen (REVO)
Schweiz. Der Fahrdienst wurde aus
Kostengründen in der Testphase durch
private Carhalter besorgt. Neu erbringen
jetzt aber auch Postautobetriebe die
nächtlichen Fahrleistungen.
Vielseitige Mobilität
Das Kerngeschäft von Postauto ist weiterhin
der Linienverkehr. Postauto strebt die
Leaderposition aber auch bei neuen, innovativen
Mobilitätsformen an. Das Laborprojekt
des Stadtverkehrssystems CityCar
wurde in Martigny abgeschlossen. Dieses
System ist jetzt bereit für einen Markttest
und kann interessierten Städten angeboten
werden. Im Bereich der Schülertransporte
gewann Postauto weitere Aufträge.
Zusätzlich zu erwähnen sind der Flughafenbus
in Basel (AIRLINER) und der für
Stadtrundfahrten eingesetzte Strassenzug
«Le p’tit Sédunois» in Sitten. Zur Sicherung
des bisherigen Leistungsumfangs und zur
Nutzung von Synergien werden verschiedenste
Leistungen rund um das Postauto
im Grenzbereich Taxi/Bus ausgeführt. Im
Tourismussektor sollen wichtige Schritte
in der internationalen Marktbearbeitung
getan werden. Erste Erfolge liegen vor. Das
Vermarktungsteam von «Postauto Tourismus»
konnte bei ausländischen Tour Operators
diverse touristische Postauto-Angebote
platzieren, die sich künftig positiv in
Verkaufszahlen niederschlagen werden.
Wieder positives Ergebnis
Trotz sinkendem Abgeltungsvolumen seitens
der Auftraggeber (Kantone und Bund)
konnte auch im Jahr 2001 ein positives
Ergebnis erzielt werden. Mit zusätzlich
im Wettbewerb gewonnenen Transportleistungen
und einer Steigerung der Verkehrseinnahmen
aus Billett- und Abo-Verkäufen
gelang es Postauto Schweiz, die
von den Bestellern (Kantone und Bund)
nicht abgegoltene Personalteuerung sowie
die Erhöhung des Dieselpreises dank effizientem
Kostenmanagement teilweise
aufzufangen.

Swiss Post International auf
Wachstumskurs
International 59
Swiss Post International baut ihre internationalen Aktivitäten erfolgreich weiter aus und
stellt den Zugang zu weltumspannenden Distributionsnetzen sicher. Mit gezielten
Engagements konnte sich SPI in den für die Schweiz wichtigsten Wirtschaftspartnerländern
weiter verankern.
Wachstum in schwierigem Umfeld
Im Geschäftsjahr sind die Umsätze der geführten
Joint Ventures und Gesellschaften
im Ausland weiter markant gewachsen. In
der Schweiz konnte der hohe Marktanteil
im Import und im Export trotz verstärktem
Wettbewerbsdruck gehalten werden. Die
Kette von negativen Ereignissen im vergangenen
Herbst hat die Geschäftsentwicklung
aufs Jahresende allerdings gebremst.
Projekte zur Entwicklung
im Heimmarkt
Swiss Post International ist Leader im
Import und im liberalisierten Export von
postalischen Gütern aus der Schweiz. Die
steigenden Bedürfnisse der internationalen
Kunden nach massgeschneiderten, grenzüberschreitenden
Lösungen aus einer Hand
stellen hohe Anforderungen an Flexibilität
und Innovationskraft. Swiss Post International
hat deshalb auf Grund einer umfassenden
Produkt-Markt-Strategie eine Neuausrichtung
der gesamten Prozesse und
Strukturen initialisiert. Dabei ist der konsequente
Einsatz von Informationstechnologie
eine unabdingbare Voraussetzung, um
durchgängige und effiziente Prozesse in
der Wertschöpfungskette zu garantieren.
Nach dreijähriger Entwicklungszeit konnte
SPI im Herbst ein voll integriertes Logistikin-
formationssystem einführen, das sämtliche
grenzüberschreitenden Prozesse unterstützt,
den Kunden wertvolle Informationen liefert
und mit einem modernen Datawarehousing
die zukunftsgerichtete Planung und Steuerung
der Aktivitäten ermöglicht.
Anschluss an weltweite Logistik-Netze
In den globalisierten Kurier- und Paketmärkten
sichert Swiss Post International
ihren internationalen Kunden qualitativ
führende Angebote durch den Anschluss
an weltweit etablierte Distributionsnetze.
Im Kuriermarkt ist SPI eine Allianz mit der
niederländischen Post eingegangen. Die gemeinsame
Firma in der Schweiz, die TNT
Swiss Post AG, entwickelt sich erfreulich
und weist im ersten vollen Geschäftsjahr
einen deutlichen Wachstumstrend aus.
Im B2B-Paketmarkt ist Swiss Post International
Partner des General-Parcel-Netzes,
das in Europa ein qualitativ führendes Distributionsnetz
betreibt.
Entwicklung im Ausland
In ausgewählten Auslandmärkten, die im
Verkehr mit der Schweiz wichtig sind, baut
SPI Marktaktivitäten auf mit eigenen Gesellschaften
und gezielten Allianzen mit führenden
lokalen Partnern. Mit eigenfinanzierten
Investitionen und dem Potenzial der aner-
International 2001 2000
Nettoumsatz (Mio. CHF) 668 692
Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) 52 86
Personalbestand (Personaleinheiten) 479 436
Bereichsspezifische Kennzahlen
Briefe Versand (Mio. Sendungen) 205 213
Pakete Versand (Mio. Sendungen) 1,0 1,3 2
Zustellqualität Briefpost 1 94,1% 93,4%
1 Anteil Briefe, die rechtzeitig in der Schweiz eintreffen (100%) und am nächsten Tag zugestellt werden.
2 Vorjahreszahl angepasst
kannten Qualitätsmarke gewinnt SPI auf diese
Weise kontinuierlich Marktanteile im
europäischen Mail- und B2C-Markt.
In Deutschland wurde das im Jahr 2000
gegründete Unternehmen primeMail GmbH
auf dem Markt eingeführt. Partner der Post
ist Hermes, eine Tochterfirma des Otto-
Versandhauses. PrimeMail bietet eine
flächendeckende Zustellung von Briefen,
Katalogen und Kleinwaren an. Nach Startschwierigkeiten
konnte primeMail vor allem
im zweiten Halbjahr Kunden gewinnen und
eine viel versprechende Marktakzeptanz
erreichen.
In Grossbritannien hat die Konzerngesellschaft
GATS (The Global Alliance of Transportation
Systems) im April 2001 den Betrieb
aufgenommen. GATS bedient vom Standort
London-Heathrow aus den globalen Posttransportmarkt
mit neuen Angeboten, die
am Markt sehr gut aufgenommen wurden.
GATS konnte bereits mehrere Postunternehmungen
als Kunden gewinnen.
In den Niederlanden verstärkte SPI im
August sein europäisches Verkaufsnetz mit
der Übernahme von TNT International Mail
Netherlands. Somit ist SPI auch in den
Niederlanden, einem der grössten Logistikmärkte
in Europa, mit einer eigenen Konzerngesellschaft
vertreten.
In Italien wurde eine Beteiligung an Porta
a Porta erworben. Porta a Porta bietet
Logistikoutsourcing und flächendeckende
Hauslieferung mit Mehrwertdiensten wie
Kommissionierung, Konfektionierung, Installation,
Reparaturenservice, Inkasso usw.
an und ist in dieser Hochpreisnische Marktleader
in Italien.
Kurz vor dem Abschluss steht auch das
Joint Venture mit der italienischen Post.
Das gemeinsame Unternehmen soll im
liberalisierten Teil des internationalen Mail-
Geschäfts in Italien Marktführer werden.
Swiss Post International profitiert dabei von
der Heimstärke des Partners, die Poste Italiane
wiederum sind interessiert am Knowhow
und an der starken Marke von Swiss
Post International.

60 Poststellennetz
Die Post modernisiert
ihr Verkaufsnetz
Beim Bereich Poststellen und Verkauf stand 2001 die Überprüfung und Modernisierung
des nicht mehr zeitgemässen Poststellennetzes im Vordergrund – ein Thema, das in Politik
und Medien sowohl auf lokaler als auch auf regionaler und nationaler Ebene grosses
Echo hervorrief. Ebenfalls Beachtung fand die Entwicklung des Poststellennetzes zu einem
leistungsfähigen Partner für den Vertrieb neuer Produkte. Mit dieser und weiteren Massnahmen
will die Post ihrer Kundschaft – trotz tendenziell rückläufiger Nachfrage nach traditionellen
Postdienstleistungen – auch in Zukunft ein möglichst flächendeckendes Verkaufsnetz
zur Verfügung stellen.
Anpassung an das geänderte Kundenverhalten
Mit der Anfang 2001 bekannt gegebenen
Einteilung sämtlicher Poststellen in 3 Kategorien
(P, PP und PPP) hat die Post die Voraussetzung
geschaffen, um landesweit
bedarfsgerechte Postdienstleistungen anbieten
zu können. Die vorgenommene
Analyse dient insbesondere auch als Basis,
um defizitäre Klein- und Kleinstpoststellen
innerhalb der nächsten Jahre durch zweckmässigere
Modelle zu ersetzen. Nebst der
Umwandlung kleiner Poststellen in Filialen
grösserer Poststellen werden an solchen
Orten künftig auch neue, innovative Angebote
wie Postagentur, Haus-Service oder
mobile Post die flächendeckende, bedürfnisgerechte
Versorgung mit Postdienstleistungen
sicherstellen.
Die Poststellennetze der grösseren Städte
werden einzeln geprüft und an die Siedlungsentwicklung
angepasst. Für die
Städte Zürich, Basel, Bern, Genf, St. Gallen,
Lugano, Lausanne und Luzern wurden entsprechende
Studien veröffentlicht und die
Projektarbeiten in Angriff genommen.
Da die Bevölkerung vielerorts eine physisch
vorhandene Poststelle als Teil der lokalen
Identität wahrnimmt, führte bereits die
Absicht der Post, die Weiterführung von
Kleinpoststellen zu überprüfen, mancherorts
zu Protesten auf lokaler bis hin zu
Poststellennetz 2001 2000
Nettoumsatz (Mio. CHF) 1863 1 1 931 1
Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) 25 2 11 2
Personalbestand (Personaleinheiten) 15450 16074
Bereichsspezifische Kennzahlen
Poststellen (Anzahl) 3177 3385
Schalter (Anzahl) 6795 6980
Personalintensität 3 70% 71%
Erträge Dritt- und Zusatzprodukte (Mio. CHF) 92 63
1 Nettoumsatz vor allem mit den produkteführenden Bereichen
2 Vor allem Gewinne aus Verkäufen von Drittprodukten, diese Erträge sind im sonstigen betrieblichen Ertrag
verbucht; Infrastrukturkosten Post-intern abgegolten
3 Verhältnis Personalaufwand/Betriebsertrag in %
Diskussionen auf nationaler Ebene. Dennoch
konnte dank intensiver Gesprächsbemühungen
bereits ein wesentlicher Teil der
betroffenen Poststellen – zumeist im Einvernehmen
mit den lokalen Behörden – in
eine neue Betriebsform überführt werden.
Die Diskussion um den Umfang des von
der Post zu leistenden Service public geht
indessen weiter.
Sortimentserweiterung Drittprodukte
Neben dem Umbau des Poststellennetzes
hat der Bereich Poststellen und Verkauf im
Jahr 2001 verschiedene weitere Projekte
und Massnahmen in Angriff genommen,
um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken,
neue Einnahmen zu generieren und die
Post für kommende Herausforderungen fit
zu machen.
So setzt die Post verstärkt auf die Erweiterung
des klassischen Sortiments durch
neue Produkte, um das Vertriebsnetz besser
auszulasten und zusätzliche Einnahmen
zu generieren. In der Vorweihnachtszeit
wurde mit einem Testsortiment
gestartet. Die Einführung weiterer Produkte
ist geplant.
An attraktiven städtischen Lagen mit
grossem Publikumsverkehr wurden im
vergangenen Jahr 18 so genannte «Post-
Centers» mit umfassendem Angebot eröffnet.
Kundinnen und Kunden finden
unter einem Dach und in attraktiver Umgebung
nebst den gewohnten Post- und
Finanzdienstleistungen auch neue Angebote
wie Telematikprodukte, Papeterieartikel
usw. Im Jahr 2002 werden weitere
grössere Poststellen zu «PostCenters» ausgebaut.
So entwickelt sich die Post von der
ursprünglich reinen Erbringerin klassischer
Postdienstleistungen zunehmend zur umfassenden
Dienstleistungsanbieterin.

Innovation und Kundennähe
Philatelie 61
Der Bereich Briefmarken und Philatelie hat 2001 sein Verkaufsstellennetz neu gegliedert
und mit dem Online-Philatelieshop Rekordwerte erzielt. Erneut überraschten eine innovative
Weltneuheit und attraktive Neuausgaben. Die Zusammenarbeit mit neuen Druckpartnern
brachte positive Erfahrungen.
Im Geschäftsjahr wurde das Verkaufsstellennetz
den Kundenbedürfnissen angepasst
und gleichzeitig mit innovativen
Markenausgaben das Image der Briefmarke
verbessert. Der Mitte 2002 wirksam
werdende Beschluss, die posteigene Wertzeichendruckerei
zu schliessen, stiess in
Sammlerkreisen wohl auf leise Kritik, erwies
sich jedoch aus betriebswirtschaftlicher
Sicht als unumgänglich.
Neu gegliedertes Verkaufsstellennetz
Das nach umfangreichen Abklärungen
überarbeitete Verkaufsstellennetz basiert
auf drei Säulen: dem zentralen Kundendienst
in Bern mit dem erfolgreichen Internet-Shop,
sechs regionalen Philateliestellen
mit Vollsortiment und über 120 Verkaufspunkten
(PostShops) mit einem aktuellen
Philatelieangebot. Die Teilnahme an elf
Ausstellungen im Ausland unterstützte
den weltweiten Auftritt.
Attraktive Wertzeichen
Absolutes Highlight des Jahres war die
Sondermarke «Chocosuisse». Mit der weltweit
ersten nach süsser Schokolade duftenden
Briefmarke beschritt die Schweizerische
Post einmal mehr technisches
Neuland und erntete im In- und Ausland
grosse Medienpräsenz. Auf gute Resonanz
stiess auch die Gemeinschaftsausgabe mit
Singapur, ein Sonderblock mit Blumenmotiven.
Die zwei farbenfrohen Regenbogenfisch-Marken
als Fortsetzung der
beliebten Kindermotive (Globi, Pingu)
waren in kürzester Zeit an den Postschaltern
ausverkauft. Abgerundet wurde
das nach wie vor als erschwinglich und
seriös geltende Ausgabeprogramm u. a.
mit den traditionellen Briefmarken zu
Gunsten der Stiftungen Pro Juventute und
Pro Patria. Um den Kundenwünschen nach
selbstklebenden Marken zu entsprechen,
werden die gängigsten Marken für A- und
B-Post nun auch in dieser praktischen Form
angeboten.
Erneut konnte der Bereich Briefmarken
und Philatelie eine bedeutende internationale
Auszeichnung entgegennehmen: Das
IOK verlieh den Titel der «Originellsten
olympischen Briefmarke» der runden Sonderausgabe
«Triathlon: Radfahren» zu den
Spielen von Sydney.
Philatelie 2001 2000
Nettoumsatz (Mio. CHF) 49 52
Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) 14 14
Personalbestand (Personaleinheiten) 159 169
Bereichsspezifische Kennzahlen
Neue Briefmarken (Anzahl) 36 36
Ausgelieferte Wertzeichen (Mio.) 485 554
Abonnenten Schweiz (Anzahl) 84000 90000
Abonnenten Ausland (Anzahl) 41000 45000
Briefmarkendruck
Überkapazitäten auf dem Druckmarkt und
der Zwang, die Produktion der Wertzeichen
vermehrt nach wirtschaftlichen
Kriterien auszurichten, führten zum Entscheid,
die hauseigene Druckerei nach
über 70-jähriger Tätigkeit auf Mitte 2002
zu schliessen. Erste positive Erfahrungen
mit neuen Partnern im In- und Ausland zeigen,
dass sich der hohe Qualitätsstandard
auch mit der neuen Vergabepraxis aufrechterhalten
lässt.
Neues Jahresalbum
Das Jahresalbum «la collection suisse»
wendet sich in Buchform und attraktivem
Design an ein breites Publikum. Die bildhaften
Aussagen der kleinen Kunstwerke
werden ergänzt durch fundierte, reich
bebilderte Texte. Begleitet wurde die
Neupositionierung von einer aufwändigen,
selbstbewussten Werbekampagne.
Leitbild
Trotz der Erfolge im Philateliemarkt nahmen
die Abonnentenzahlen leicht ab. Der
Bereich Briefmarken und Philatelie konnte
im Geschäftsjahr aber wieder 1500 Neuabonnenten
gewinnen. Ein von den Mitarbeitenden
entwickeltes Leitbild und die
Strategie 2002–2006 mit klar definierten
Projekten sollen mithelfen, den Rückgang
aufzuhalten und neue Marktsegmente zu
erschliessen.

62 Personal
Mitbestimmen, mittragen,
mitverantworten
Der 16. Oktober 2001 geht in die Geschichte der Post ein. An diesem Tag unterzeichnete sie
zusammen mit den beiden Gewerkschaften Kommunikation und transfair die Gesamtarbeitsverträge
Post und Aushilfen. Über 50 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Post
unterstehen somit ab 1. Januar 2002 erstmals einem Gesamtarbeitsvertrag.
Was im November 1999 begann, fand am
19. April 2001 seinen Abschluss. Die Verhandlungsdelegationen
der Post einerseits
und der beiden Gewerkschaften Kommunikation
und transfair andererseits haben
unmittelbar vor Ostern die Verhandlungen
über einen GAV für das fest angestellte
Personal (GAV Post) sowie für das Aushilfspersonal
(GAV Aushilfen) erfolgreich abgeschlossen.
Der Verwaltungsrat hat nach eingehender
Prüfung am 19. Juli den beiden Verträgen
sowie den damit verbundenen Dokumenten
zugestimmt. Die bei den beiden Gewerkschaften
durchgeführte Urabstimmung
ergab ebenfalls eine deutliche Zustimmung.
Leitgedanke war schon zu Verhandlungsbeginn
das Ziel, Verträge zu schaffen, die
die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens
im zunehmenden Wettbewerb stärken
und unterstützen, die gleichzeitig aber
auch das Gebot einer sozialen und fortschrittlichen
Ausgestaltung des Arbeitsrechtes
bei der Post erfüllen. Diese Zielsetzung
entspricht dem Auftrag des Gesetzgebers
im Postorganisationsgesetz und setzt die
strategischen Ziele des Bundesrates im Personalbereich
um.
Verhandlungen im Sinne von Treu und
Glauben sind stets ein Ringen um Lösungen,
die schliesslich für alle annehmbar
sind. Die rund anderthalb Jahre, in denen
dieses Vertragswerk entstanden ist, waren
geprägt von Härte in der Sache und von
Kreativität beim Suchen und Finden gangbarer
Wege für alle Beteiligten. Die Zustimmungen
zu diesem Vertrag zeugen von
gegenseitigem Vertrauen und von Verantwortungsgefühl.
Sie bedeuten aber auch
Anerkennung der Leistungen der drei Verhandlungsdelegationen.
GAV-Inhalte
Der «GAV Post» für festangestellte Mitarbeitende
stützt sich auf das Bundespersonalgesetz
(BPG). Er beinhaltet unter
anderem ein neues Lohnsystem, eine
Lohngarantie bis mindestens Ende 2004
und wenigstens fünf Ferienwochen ab
2003. Weiter definiert der Vertrag Bestimmungen
zur Arbeitssicherheit und zum
Kündigungsschutz, eine Sozialvereinbarung
und Eckwerte zu einem Sozialplan.
Ferner formuliert der über 100 Seiten
umfassende GAV ein differenziertes Mitwirkungsrecht
mit Mitbestimmung,
Anhörung/Mitsprache und Information.
Der «GAV Aushilfen» enthält gegenüber
dem GAV Post u. a. eine eigene Lohnregelung,
den bisher geltenden Ferienanspruch
sowie ein auf das OR gestütztes
Kündigungsverfahren.
Die Lohnverhandlungen wurden im Spätherbst
nach neuem Modus hart und fair
geführt. Die Branchenkonferenz der Gewerkschaft
Kommunikation lehnte das Verhandlungsergebnis
ab, was zu dem im
GAV vorgesehenen Schlichtungsverfahren
führte. Der Schiedsgerichtsentscheid liegt
inzwischen vor.
2001 2000
PE 1 PE 1
Personalbestand Konzern (ohne Lernpersonal) 44019 44590
Personalbestand Stammhaus (ohne Lernpersonal) 42449 42884
Lernpersonal Stammhaus 1252 1183
1 Personalbestand in Personaleinheiten (PE) = Durchschnittsbestand umgerechnet auf Vollzeitstellen

Eigene Wege bei der beruflichen
Vorsorge
Die Post soll sich zu einem wettbewerbsstarken,
dynamischen und innovativen
Unternehmen weiterentwickeln. Auf diesem
Weg in die Zukunft gilt es unter anderem,
auch die Interessen des Personals im
Auge zu behalten. Dies wiederum bedeutet,
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
für Wechselfälle des Lebens die wirtschaftliche
Unabhängigkeit zu sichern und ihnen
eine zeitgemässe berufliche Vorsorge anzubieten.
Die wichtigsten Voraussetzungen für den
Wechsel vom bisherigen Versicherer zur
eigenen Pensionskasse Post waren die
Bereitschaft des Personals, die Pensionskasse
zu wechseln, sowie die Änderung
des Postorganisationsgesetzes und damit
die Chance, die Ausgestaltung der beruflichen
Vorsorge Post selber festzulegen.
Nachdem die Konzernleitung Post bereits
Ende 2000 ein Projektteam mit dem Aufbau
einer eigenen Pensionskasse Post
beauftragt hatte, erfolgte der Aufbau der
privatrechtlichen Stiftung und der Geschäftsstelle
Pensionskasse Post planmässig.
Am 25. Februar 2001 befürwortete
das Postpersonal in einer Urabstimmung
mit grossem Mehr den vorgeschlagenen
Pensionskassenwechsel. Am 21. November
2001 hat der Bundesrat seine Zustimmung
zum Pensionskassenwechsel der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter sowie der Rentnerinnen
und Rentner der Post erteilt und
gleichzeitig entschieden, dass der Bund
den anteiligen Fehlbetrag im Deckungskapital
aus der bisherigen Pensionskasse des
Bundes übernimmt.
Das Projekt Pensionskasse Post konnte am
1. Dezember 2001 durch die Geschäftsorganisation
abgelöst werden. Damit wurde
die Übernahme von rund 70 000 Postmitarbeitenden
sowie Postrentnerinnen und
-rentnern für die weitere Betreuung in der
beruflichen Vorsorge durch die Pensions-
kasse Post vollzogen. Die für die operativen
Tätigkeiten zuständige Geschäftsstelle Pensionskasse
Post untersteht dem paritätisch
zusammengesetzten Stiftungsrat von
je fünf Vertreterinnen und Vertretern aus
Arbeitgeber- und Arbeitnehmerkreisen.
Investitionen in die Aus- und Weiterbildung
Die in der Vision Post formulierten Zielsetzungen
sowie ihre schrittweise Realisierung
in den überarbeiteten Strategien stellt zusätzliche
Anforderungen an die Führungskräfte
der Post. Stufengerecht wurden
spezifische Massnahmenpakete zur Personalentwicklung
ausgelöst. Auf der Ebene
der obersten Kaderstufe bildete ein mit der
Egon Zehnder International durchgeführtes
Skills Inventory die Basis. Geleitet von den
Fragen «Welches Management-Können erfordert
die Vision Post?» oder «Wie ist der
Stand des Könnens heute?», wurde jedes
einzelne Mitglied des Top-Managements
beurteilt. Anhand der Ergebnisse wurden
individuelle Entwicklungspläne erstellt, die
sich bei der Mehrzahl der eingeleiteten
Entwicklungsmassnahmen auf den Besuch
von Managementlehrgängen an schweizerischen
und internationalen Bildungsinstituten
sowie auf das Coaching konzentrieren.
Das Management-Development-Konzept
für die nachfolgende Kaderstufe wird im
Jahr 2002 realisiert.
Auf der Ebene des mittleren Kaders und
des Basiskaders wurden die Ausbildungsmodule
konzeptionell neu ausgerichtet und
zusätzliche Entwicklungsmodule geschaffen:
Marketing-Grundhaltung als Erfolgsfaktor,
unternehmerische Führung, erfolgreiche
Zusammenarbeit in Leitungsteams
und Führen in Zeiten der Veränderungen.
Die Aus- und Weiterbildung als Bestandteil
der Personalentwicklung ist in der Post
traditionellerweise ein Erfolgsfaktor zur
Realisierung der Unternehmensstrategien.
Im Jahr 2001 investierte die Post ingesamt
wiederum über 100 Millionen Franken in
die Aus- und Weiterbildung. Die Personalentwicklung
wird vom Personal sehr geschätzt
und als Motivator beurteilt. Diese
Stärke wird der Post heute zunehmend
auch im Arbeitsmarkt attestiert.
Personal 63
Gesunde Durchmischung der
Teams angestrebt
Die Post hat es sich zum Ziel gesetzt, auf
allen Hierarchiestufen eine gesunde Durchmischung
der Teams nach Alter, Geschlecht
und Kultur zu erreichen. Dazu will sie u. a.
den Frauenanteil im Management erhöhen.
Gleichzeitig legt die Post grossen Wert auf
die Nachwuchsförderung. Mit einem Pilot-
Programm «Mentoring» konnten diese
Aspekte ideal verbunden werden.
Während eines Jahres erhielten sieben
Frauen (Mentees) die Gelegenheit, auf
Grund im Voraus definierter Ziele gemeinsam
mit einem Mentor und ihrem Vorgesetzten
an ihren fachlichen und persönlichen
Kompetenzen zu arbeiten und diese
weiterzuentwickeln. Die Mentoren, die
ausschliesslich Mitglieder der Konzernoder
Bereichsleitungen waren, unterstützten
die engagierten Frauen mit Tipps.
Auf Grund der guten Erfahrungen aus
dem Pilotjahr wird das Mentoringprogramm
definitiv eingeführt. Es soll weiteren
Nachwuchskräften (Männern und Frauen)
die Chance bieten, während eines Jahres
von einer erfahrenen Person begleitet und
auch gefordert zu werden.

64 Impressum
Kontaktstelle
Die Schweizerische Post
Unternehmenskommunikation
Viktoriastrasse 21
Postfach
CH-3030 Bern
Telefon +41 (0)31 338 13 07
Fax +41 (0)31 338 13 11
www.post.ch
Der Geschäftsbericht Post 2001 erscheint in Deutsch,
Französisch, Italienisch und Englisch.
Aktuelle Informationen sind jederzeit über Internet
abrufbar.
Zusätzliche Geschäftsberichte sind bei der Kontaktstelle
oder über Internet erhältlich.
Mitarbeitende der Post können weitere Exemplare
über den normalen Bestellweg für Material beziehen.
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Herausgeberin:
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Übersetzung und Lektorat:
Sprachdienst Post, Bern
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Druck:
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