11.12.2012 Aufrufe

Ausgabe 04 / 2007 - BankPraktiker

Ausgabe 04 / 2007 - BankPraktiker

Ausgabe 04 / 2007 - BankPraktiker

MEHR ANZEIGEN
WENIGER ANZEIGEN

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.

ung der Komplexität und damit Sicherstellung<br />

der Handhabbarkeit in der Umsetzung<br />

durch die Mitarbeiter vor Ort. Die Bedeutung<br />

einzelner Parameter wie Haushaltsgröße, Einkommens-/Vermögenswerte,<br />

Alter oder auch<br />

Produktnutzungen ist in diesem Zusammenhang<br />

für die Konfiguration der einzelnen Cluster<br />

unterschiedlich.<br />

Das eigentliche Ziel stets klar vor Augen, ist<br />

das Ergebnis eine klare Grundordnung in<br />

der Kundenverantwortung der einzelnen<br />

Vertriebskanäle:<br />

ß<br />

ß<br />

ß<br />

Eine Fokussierung der Vermögensberater<br />

auf die Kunden, die tatsächlich über<br />

Bedarf und Interesse an einer hochwertigen<br />

und zeitlich intensiven Betreuungsqualität<br />

verfügen;<br />

In der Filiale neben der Neukundengewinnung<br />

eine Konzentration im Holgeschäft<br />

und der beraterinitiierten<br />

Kundenansprache auf definierte Potenzialkunden<br />

durch ausgewählte Mitarbeiter<br />

einerseits und im Bringgeschäft<br />

eine differenzierte Teilbedarfsorientierung,<br />

gestützt durch eine kampagnengestützte<br />

Kundenansprache andererseits.<br />

Sowie<br />

Im Außendienst die zeitlich definierte<br />

Übernahme der Kundenansprache für<br />

bisherige „Wenig-Nutzer“.<br />

Für eine Bank auf Wachstumskurs wie die<br />

BBBank ist das Beibehalten einer bestimmten<br />

Umsetzungsflexibilität vor Ort im Rahmen klar<br />

definierter Leitplanken und Prozessregeln ein<br />

wichtiger Erfolgsfaktor.<br />

Sie gewährleistet die nötige Atmungsaktivität<br />

und damit Dynamik des gesamten Segmentierungsmodells<br />

und fördert die Motivation der<br />

Mitarbeiter durch Stärkung derer individueller<br />

Einflussnahme.<br />

3. Organisatorische Konsequenzen<br />

Obwohl 97% der befragten Vorstandsmitglieder<br />

die Notwendigkeit nennenswerter organisatorischer<br />

Änderungen durchaus anerkennen,<br />

werden entsprechende Konsequenzen<br />

nur zögernd gezogen. Besonders ausgeprägt<br />

ist die Veränderungsbereitschaft in den unterstützenden<br />

Bereichen, etwa in den Bearbei-<br />

tungsabteilungen für Kredite und Zahlungsverkehr.<br />

Eher Zurückhaltung legen die Institute<br />

an den Tag, wenn es darum geht, Aufgaben<br />

der Stabsfunktionen ( z.B. Marketing und Personal<br />

) auszulagern. 50% der Befragten wollen<br />

sogar den Einkauf weiterhin in eigener Regie<br />

belassen. Andere Branchen haben davon schon<br />

lange Abschied genommen.<br />

4. Steuerung und Multikanalmanagement<br />

Die Aktionsschwerpunkte hinsichtlich der Steuerung<br />

liegen im Ausbau des zentralen Vertriebsmanagements,<br />

dessen Aufgabenfülle wächst.<br />

Nicht minder zwingend ist die Weiterentwicklung<br />

des Multikanalmanagements mit Fokus<br />

auf die Neupositionierung des Außendiensts.<br />

Der unterstellte Bedeutungszuwachs fällt hier<br />

am stärksten aus, vor Internet, Telefonbanking<br />

und Private Banking bzw. Freie Vermittler. Dagegen<br />

legt die Filiale als eigentliches Rückgrat der<br />

Vertriebsorganisation in der Einschätzung leicht<br />

zu. Das bedeutet eine Umkehr des seit Jahren<br />

anhaltenden Trends, wohl nicht zuletzt deshalb,<br />

weil die Zahl der Geschäftsstellen in letzter Zeit<br />

drastisch zurückgefahren wurde (siehe Abb. 5<br />

auf S. 210).<br />

Am Jahresanfang 2006 hat die BBBank eG<br />

vor diesem Hintergrund begonnen mit Ihrem<br />

Partner, der Bausparkasse Schwäbisch Hall<br />

eine eigene Außendienstorganisation aufzubauen.<br />

Der Fokus lag von Beginn an eindeutig<br />

auf der Intensivierung von Bestandskunden<br />

mit bisher niedriger Produktnutzung<br />

und erst in zweiter Linie in der Gewinnung<br />

von Neukunden. Dazu bearbeiten heute über<br />

zehn und seit dem 01.01.<strong>2007</strong> bereits knapp<br />

40 Außendienstmitarbeiter diese entsprechenden<br />

Kunden von bisher 27 Filialen, mehr<br />

als einem Viertel des gesamten bundesweiten<br />

Filialnetzes.<br />

Der bisherige Verlauf ist erfolgversprechend,<br />

die wesentlichen Erfolgsfaktoren neben konsequenten<br />

Führungsprozessen und einer sowohl<br />

den mobilen als auch den stationären Vertrieb<br />

umfassenden Steuerungslogik sind:<br />

ß<br />

das Produktspektrum, mit insgesamt<br />

acht Produkten eingegrenzt und klar auf<br />

die Bedarfsfelder Liquidität, Rund um’s<br />

Konto, Geldanlage, Vorsorge und Immobilie<br />

ausgerichtet,<br />

<strong>04</strong> / <strong>2007</strong> <strong>BankPraktiker</strong><br />

Beitrag<br />

���� � �����������������<br />

�������������� ��������<br />

��� �������� �� ��������������<br />

��������� ��� ���� ���������������<br />

��� ��� �����������������������<br />

� ���������� ��� �������� ���<br />

������������� �� �������<br />

� �������� ��� �������������������<br />

� ������������ ��� �������<br />

������������ �������������������<br />

� ��������������� ��������������� ���<br />

����������������<br />

� ���������� ��� �������������<br />

�������������� ����������� ���<br />

������������<br />

��� ������ ��� ����������� ����<br />

������������� ��������� ����������<br />

��������� ��� ��������������������<br />

�� ��������� �������<br />

������� �������������<br />

������� ���� � �� �� �� ��<br />

��� ������ �� �� �� ���� �����<br />

������������ ���� �����������<br />

209

Hurra! Ihre Datei wurde hochgeladen und ist bereit für die Veröffentlichung.

Erfolgreich gespeichert!

Leider ist etwas schief gelaufen!