Ausgabe 04 / 2007 - BankPraktiker
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ung der Komplexität und damit Sicherstellung<br />
der Handhabbarkeit in der Umsetzung<br />
durch die Mitarbeiter vor Ort. Die Bedeutung<br />
einzelner Parameter wie Haushaltsgröße, Einkommens-/Vermögenswerte,<br />
Alter oder auch<br />
Produktnutzungen ist in diesem Zusammenhang<br />
für die Konfiguration der einzelnen Cluster<br />
unterschiedlich.<br />
Das eigentliche Ziel stets klar vor Augen, ist<br />
das Ergebnis eine klare Grundordnung in<br />
der Kundenverantwortung der einzelnen<br />
Vertriebskanäle:<br />
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Eine Fokussierung der Vermögensberater<br />
auf die Kunden, die tatsächlich über<br />
Bedarf und Interesse an einer hochwertigen<br />
und zeitlich intensiven Betreuungsqualität<br />
verfügen;<br />
In der Filiale neben der Neukundengewinnung<br />
eine Konzentration im Holgeschäft<br />
und der beraterinitiierten<br />
Kundenansprache auf definierte Potenzialkunden<br />
durch ausgewählte Mitarbeiter<br />
einerseits und im Bringgeschäft<br />
eine differenzierte Teilbedarfsorientierung,<br />
gestützt durch eine kampagnengestützte<br />
Kundenansprache andererseits.<br />
Sowie<br />
Im Außendienst die zeitlich definierte<br />
Übernahme der Kundenansprache für<br />
bisherige „Wenig-Nutzer“.<br />
Für eine Bank auf Wachstumskurs wie die<br />
BBBank ist das Beibehalten einer bestimmten<br />
Umsetzungsflexibilität vor Ort im Rahmen klar<br />
definierter Leitplanken und Prozessregeln ein<br />
wichtiger Erfolgsfaktor.<br />
Sie gewährleistet die nötige Atmungsaktivität<br />
und damit Dynamik des gesamten Segmentierungsmodells<br />
und fördert die Motivation der<br />
Mitarbeiter durch Stärkung derer individueller<br />
Einflussnahme.<br />
3. Organisatorische Konsequenzen<br />
Obwohl 97% der befragten Vorstandsmitglieder<br />
die Notwendigkeit nennenswerter organisatorischer<br />
Änderungen durchaus anerkennen,<br />
werden entsprechende Konsequenzen<br />
nur zögernd gezogen. Besonders ausgeprägt<br />
ist die Veränderungsbereitschaft in den unterstützenden<br />
Bereichen, etwa in den Bearbei-<br />
tungsabteilungen für Kredite und Zahlungsverkehr.<br />
Eher Zurückhaltung legen die Institute<br />
an den Tag, wenn es darum geht, Aufgaben<br />
der Stabsfunktionen ( z.B. Marketing und Personal<br />
) auszulagern. 50% der Befragten wollen<br />
sogar den Einkauf weiterhin in eigener Regie<br />
belassen. Andere Branchen haben davon schon<br />
lange Abschied genommen.<br />
4. Steuerung und Multikanalmanagement<br />
Die Aktionsschwerpunkte hinsichtlich der Steuerung<br />
liegen im Ausbau des zentralen Vertriebsmanagements,<br />
dessen Aufgabenfülle wächst.<br />
Nicht minder zwingend ist die Weiterentwicklung<br />
des Multikanalmanagements mit Fokus<br />
auf die Neupositionierung des Außendiensts.<br />
Der unterstellte Bedeutungszuwachs fällt hier<br />
am stärksten aus, vor Internet, Telefonbanking<br />
und Private Banking bzw. Freie Vermittler. Dagegen<br />
legt die Filiale als eigentliches Rückgrat der<br />
Vertriebsorganisation in der Einschätzung leicht<br />
zu. Das bedeutet eine Umkehr des seit Jahren<br />
anhaltenden Trends, wohl nicht zuletzt deshalb,<br />
weil die Zahl der Geschäftsstellen in letzter Zeit<br />
drastisch zurückgefahren wurde (siehe Abb. 5<br />
auf S. 210).<br />
Am Jahresanfang 2006 hat die BBBank eG<br />
vor diesem Hintergrund begonnen mit Ihrem<br />
Partner, der Bausparkasse Schwäbisch Hall<br />
eine eigene Außendienstorganisation aufzubauen.<br />
Der Fokus lag von Beginn an eindeutig<br />
auf der Intensivierung von Bestandskunden<br />
mit bisher niedriger Produktnutzung<br />
und erst in zweiter Linie in der Gewinnung<br />
von Neukunden. Dazu bearbeiten heute über<br />
zehn und seit dem 01.01.<strong>2007</strong> bereits knapp<br />
40 Außendienstmitarbeiter diese entsprechenden<br />
Kunden von bisher 27 Filialen, mehr<br />
als einem Viertel des gesamten bundesweiten<br />
Filialnetzes.<br />
Der bisherige Verlauf ist erfolgversprechend,<br />
die wesentlichen Erfolgsfaktoren neben konsequenten<br />
Führungsprozessen und einer sowohl<br />
den mobilen als auch den stationären Vertrieb<br />
umfassenden Steuerungslogik sind:<br />
ß<br />
das Produktspektrum, mit insgesamt<br />
acht Produkten eingegrenzt und klar auf<br />
die Bedarfsfelder Liquidität, Rund um’s<br />
Konto, Geldanlage, Vorsorge und Immobilie<br />
ausgerichtet,<br />
<strong>04</strong> / <strong>2007</strong> <strong>BankPraktiker</strong><br />
Beitrag<br />
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