Ausgabe 04 / 2007 - BankPraktiker

Abbildung 2: Umsetzungsstand
Thema
Umsetzung
Vertriebsbank
Umsetzung
VertriebsVertriebsmanagement Unterstützung
Unterstützung
der Prozesse für
den Vertrieb
Durchschnitt
GB SK VR Sparda
56% 56% 55% 56% 58%
64% 66% 64% 58% 80%
48% 42% 44% 44% 78%
GB GB = Großbanken
SK = Sparkassen
VR = Genossenschaftsbanken
Sparda = Sparda-Banken
Eine Differenzierung der konkreten Ausgangssituation
nach relevanten Geschäftsfeldern
zeigt wesentlichen Handlungsbedarf in der
operativen Marktbearbeitung, speziell im Filialgeschäft
und im Umgang mit Gewerbekunden.
Das heißt: Anzusetzen ist grundsätzlich bei der
Vertriebskultur, aber auch spezifisch bei Prozessen,
Organisation und Steuerung (siehe Abb. 3
auf S. 208).
III. Wege zur erfolgreichen
Umsetzung
1. Entwicklung einer Vertriebskultur
Die Weiterentwicklung der Vertriebskultur ist
nach überwiegender Meinung der Studienteilnehmer
Chefsache. Es ist ein Werterahmen zu
entwickeln, der für kundenzentriertes Handeln
aller Mitarbeiter Orientierung schafft – auch in
den Zentralbereichen.
Eine große Hürde besteht in diesem Zusammenhang
in der Veränderung des Aufgabenverständnisses
der Vertriebsmitarbeiter, das
von einem Paradigmenwechsel geprägt ist –
weg von der abwicklungsorientierten Null-
Fehler-Toleranz , hin zum agilen und abschlussorientierten
Verkaufsverhalten. Mit dieser
Neuausrichtung des Aufgabenverständnisses
geht einher ein deutlich ambitionierterer
Anspruch an Professionalität und Schlagzahl.
Insgesamt sollen Verkaufsleistung und Marktbearbeitung
in den Instituten ein viel stärkeres
Gewicht als bisher erhalten. Nur wenn
regelmäßig über die Verkaufsergebnisse
gesprochen wird entsteht eine Auseinandersetzung
mit der Verkaufsleistung. Es gilt
zukünftig verstärkt die eigene Elite im Verkauf
zu erkennen und im Gesamthaus transparent
herauszustellen. Verknüpft mit weichen Anreizfaktoren
wie Wettbewerben werden Verkaufsleistungen
gewürdigt und der einzelne Mitarbeiter
nachhaltig motiviert.
Dass das Hineinwachsen in dieses Zukunftsbild
alles andere als eine Selbstverständlichkeit
ist, wird deutlich, wenn man sich die
langjährigen Betriebszugehörigkeiten und
die daraus resultierende, tief in den Mitarbeitern
verankerte Prägung des bisherigen
Aufgabenverständnisses bewusst macht.
Eine Herausforderung für den angestrebten
Transformationsprozess ist die notwendige
Weiterentwicklung von Verantwortung und
Zusammenarbeit zwischen Stabs- und Vertriebseinheiten
einerseits und die Schaffung
von Anreizen in Form attraktiver Vergütungspakete
für Mitarbeiter, Aufgaben im Markt
gerne anzunehmen, andererseits (Stichwort:
„Innerbetriebliche Emanzipation“).
2. Kundenorientierte Prozesse und
Instrumente
Dass es diese Kultur noch zu entwickeln gilt,
zeigt sich daran, wie an die konkreten Themenfelder
herangegangen wird. Zwar erachtet
die Mehrheit der befragten Vorstände die
kundenorientierte Ausrichtung der Prozesse
als notwendig – bei den ergriffenen Maßnahmen
dominieren hingegen handwerkliche
Verbesserungen wie die Verschlankung von
Abläufen oder ihre Unterstützung durch die
Informationstechnik.
Kein Wunder, dass die derzeitige Prozesslandschaft
nach wie vor weit davon entfernt
ist, echte Beiträge für den Vertrieb zu liefern.
Nicht umsonst wird sie bei Sparkassen und
Genossenschaftsbanken sogar als hemmend
wahrgenommen. Somit steht ein aktives und
an den Kundeninteressen ausgerichtetes Prozessmanagement
ganz oben auf der Agenda
des Wandels.
Ebenso wie die unter der Überschrift „Wichtigste
Zukunftsthemen“ ermittelten Instrumente
für die Forcierung von Cross Selling
(siehe Abb. 4 auf S. 208).
04 / 2007 BankPraktiker
Beitrag
» Neben gesetzlichenHindernissen
wie dem Kündigungsschutz
hemmt
insbesondere die
mangelnde Veränderungsbereitschaft
bzw. –fähigkeit der
Mitarbeiter die konsequenteEntwicklung
hin zur Ver-
triebsbank. «
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