Ausgabe 04 / 2007 - BankPraktiker

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Beitrag
04 / 2007 BankPraktiker
Vorstand Kredit Konto Anlage Recht Handel Controlling Revision IT
Vision Vertriebsbank:
Wunsch und Wirklichkeit
Defi zite bei Verkaufsleistung und Marktbearbeitung stehen wachsenden
Erwartungen der Kunden gegenüber. Was wurde auf dem Weg zur Vertriebsbank
bereits erreicht – und wo besteht weiteres Entwicklungspotenzial ?
» Die Weiterentwicklung
der
Vertriebskultur
ist nach überwiegender
Meinung der
Studienteil nehmer
I. Einleitung
Abbildung 1: Charakterisierung der Vertriebsbank
1,3 1,3
w 90% der deutschen Regionalbanken sehen
ihre Zukunft in der Rolle als reine Vertriebsbank.
Die Mehrheit der befragten Institute
betrachtet sie sogar als Voraussetzung für die
dauerhafte Überlebensfähigkeit. Allerdings
klaff en Wunsch und Wirklichkeit weit auseinander.
Denn bislang ist nur gut die Hälfte der
Wegstrecke zurückgelegt. Unzufrieden sind die
Banken und Sparkassen vor allem mit der Qualität
der Umsetzung, was Verkaufsleistung und
Marktbearbeitung anbelangt. Neben gesetzlichen
Hindernissen wie dem Kündigungsschutz
hemmt insbesondere die mangelnde
Veränderungsbereitschaft bzw. –fähigkeit
der Mitarbeiter die konsequente Entwicklung
hin zur Vertriebsbank. Dazu kommen
trotz aller bisherigen Anstrengungen immer
noch informationstechnische Hürden. Die
Kunden dagegen stehen nach Einschätzung
der Teilnehmer dieser Neuaufstellung positiv
gegenüber, bei gleichzeitig wachsenden
Erwartungen an die Beratungsqualität. Das
ergab eine Studie der Stuttgarter Unterneh-
1,5
2,4
2,8
2,4
2,5 2,5
2,7
3,5 3,5
3,3
1,4
2,5 2,5
Sparkassen Genossenschaftsbanken
Sparda-Banken Großbanken
Vertriebskultursicht
Autoren:
Andreas Haag,
Mitglied des Vorstands,
BBBank, Karlsruhe,
E-Mail: Andreas.Haag@bbbank.de
Thomas Sterk,
Gesellschafter,
Management Partner GmbH,
E-Mail: TST@Management-Partner.de
Chefsache. «
Frage: „Für die Charakterisierung einer Bank als Vertriebsbank ist besonders relevant die ...“
Bewertung nach Schulnotensystem
3,2
Prozesssicht Steuerungssicht Organisationssicht
mensberatung Management Partner mit dem
Titel „Vision Vertriebsbank – Standortbestimmung
und Entwicklungspfade in deutschen
Regionalbanken“. Intensiv befragt wurden insgesamt
52 Vorstandsmitglieder der 100 größten
deutschen Retailbanken, Sparkassen und
Großbanken ebenso wie genossenschaftliche
Institute und Sparda-Banken.
II. Herausforderungen bei der
Entwicklung zur Vertriebsbank
1. Charakterisierung der Vertriebsbank
Vertriebsbanken sind durch aktiven Verkauf,
kundenorientierte Beratung, maßgeschneiderte
Finanzlösungen inkl. Produkte von fremden
Anbietern und wertbasierte Vertriebssteuerung
geprägt. Vor dem Hintergrund der
weiterhin wichtigen Faktoren Freundlichkeit
und Hilfsbereitschaft bedingt dies jedoch eine
neue Vertriebskultur, die die Banken zu einem
grundsätzlichen Veränderungsprozess zwingt
(siehe Abb. 1).
2. Umsetzungsstand
Der Umsetzungsstand dieses Veränderungsprozesses
wird bankengruppenübergreifend
auf wesentlichen Feldern als weiterhin unbefriedigend
eingeschätzt. Auff ällig ist allerdings,
dass die im Markt sehr erfolgreich agierenden
Spardabanken sowohl ein zentrales Vertriebsmanagement
als auch tatsächlich vertriebsunterstützend
wirkende Prozesse bereits deutlich
weitergehender etabliert haben als ihre Wettbewerber
(siehe Abb. 2 auf S. 207). Gleiches gilt
bei der Betrachtung der gesamten Top 20 im
Umsetzungsprozess hin zur Vertriebsbank:
jeweils neun von zehn Instituten haben hier
ihre Hausaufgaben gemacht.