GKSK_FINAL

GKSK-STRATEGYi 

COCKPIT 

MANAGEMENT-COCKPIT FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ZUR 

IMPLEMENTIERUNG VON 

“ORGANIZATIONAL CREATIVITY” IN 

UNTERNEHMEN: EINE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

Modul: M1.3 Forschungsstudium: Business Innovation and Strategic Foresight 

Studiengang: Business Innovation and Management Consulting 

Dozent: Prof. Dr. Wolfgang D. Habelt 

Verfasser: Ann-Katrin Göhler 

Sylvia Kerscher 

Christina Schulte Kellinghaus 

Abgabe: 20.02.2017

DIE AUTORINNEN 

ANN-KATRIN GÖHLER 

ANN-KATRIN.GOEHLER@GMX.DE 

HOCHSCHULE MÜNCHEN 

BUSINESS INNVOATION AND 

MANAGEMENT CONSULTING (M.SC.) 

Ann-Katrin Göhler absolvierte erfolgreich „Internationale Betriebswirtschaftslehre“ (B.Sc.) an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg und 

der Universidad de Almería in Spanien. Danach führte sie ihr Studium in München fort. Praktische Erfahrung in verschiedenen Bereichen 

sammelte sie in Form von Praktika sowohl bei Konzernen als auch bei Startups. Derzeit arbeitet Ann-Katrin Göhler als Werkstudentin bei 

der Siemens AG. Ihre Schwerpunktthemen liegen im Bereich Digitalisierung, Innovation und Business Development. 

PERSÖNLICHER FORECAST: 

Ab Mai 2017 wird Ann-Katrin Göhler ihre Masterthesis bei der Siemens AG zum Thema Digitalisierung verfassen. 

BERUFSERFAHRUNG 

SIEMENS AG 

N E C T A R & 

PULSE GMBH 

& COKG 

OTTO- 

FRIEDRICH 

UNIVERSITÄT 

BAMBERG 

N T T D A T A 

DEUTSCH- 

LAND GMBH 

SAP AG 

Werkstudentin im 

Bereich Service 

Innovation Consulting 

Marketing und 

Kommunikation 

Wissenschaftliche 

Hilfskraft 

Projektmanagement 

Personalwesen


SYLVIA KERSCHER 

SYLVIA.KERSCHER@ICLOUD.COM 




Sylvia Kerscher studierte Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Projektmanagement (B.A.) an der Ostbayerischen Technischen 

Hochschule Regensburg, bevor sie an der Hochschule München den Master of Science begann. Interkulturelle Erfahrung konnte sie durch 

ein Auslandssemester in Dänemark, sowie durch ein Praktikum in London sammeln. Seit Januar 2016 ist sie Werkstudentin bei SapientNitro, 

einer Online-Marketing-Agentur. Ihre Schwerpunktthemen sind Innovation, Business Development und Projektmanagement. 


Ab Februar 2017 wird Sylvia Kerscher für sechs Monate als Strategic Business Consultant bei einer Digitalisierungsberatung 

in Australien arbeiten. 


S A P I E N T 

NITRO 

I N S Y S 

MICROELEC- 

TRONICS 

GMBH 

ROBERT 

B O S C H L T D 

LONDON 

L A N D E S 

H A U P T S T A D T 

MÜNCHEN 


Projektmanagement 


internationalen 

technischen Vertrieb 

Technical Sales 

Strategische Assistenz


CHRISTINA SCHULTE-KELLINGHAUS 

C.S-K@OUTLOOK.COM 




Christina Schulte-Kellighaus studierte an der Technischen Hochschule Deggendorf und der Universidad de Colima in Mexiko „International 

Management“ (B.A.) bis sie im Oktober 2015 an der Hochschule München den Masterstudiengang begann. Durch verschiedene 

Praktika im In- und Ausland konnte sie fundierte Praxiserfahrung sammeln. Momentan ist sie Werkstudentin bei der Unternehmensberatung 

iic-link. Ihre Schwerpunktthemen liegen im Bereich Organisationsentwicklung, Beratung und Innovation. 


Ab März 2017 wird Christina Schulte-Kellinghaus ihre Masterthesis bei iic-Link zum Thema Personal- und Organisationsentwicklung schreiben. 


IIC-LINK 

S I E M E N S A G 

SIEMENS AG 

LG HARRIS 

CO UK 

FMT GMBH 

Werkstudentin in der 

Organisationsberatung 

Werkstudentin in 

der Logistik 

Strategisches 

Personalreferat 

Export 

Assistenz der Geschäftsführung

I| VERZEICHNISSE | 

INHALTSVERZEICHNIS 

Abbildungsverzeichnis 

II 

Einleitung 

1 

01 

Unternehmerisches Zukunftsmanagement – 

Corporate Foresight 

3 

02 

Die Implementierung von Organizational Creativity in Abteilungen und 

Unternehmen - Das „GKSK-iSzenario“ 

10 

03 

Das „GKSK-iSzenario“ zur Implementierung von 

Organizational Creativity – eine empirische Untersuchung 

17 

04 

Das „GKSK-Strategy-iCockpit“ für Führungskräfte zur erfolgreichen 

Implementierung von Organizational 

Creativity in Abteilungen und Unternehmen 

45 

Literaturverzeichnis 

Anhang 

III 

VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS 

Abbildung 1: Unsicherheitsfaktoren im weltwirtschaftlichen Wandel 4 

Abbildung 2: Ziele von Corporate Foresight 5 

Abbildung 3: Prozess von Corporate Foresight 6 

Abbildung 4 Methoden der Corporate Foresight 6 

Abbildung 5: Organisationsansätze Poststelle und Outsourcing 7 

Abbildung 6: Organisationsansätze Observatorium und Think Tank 8 

Abbildung 7: Probleme Corporate Foresight 9 

Abbildung 8: Darstellung des GKSK-iSzenarios 13 

Abbildung 9: Das GKSK-Strategy-iCockpit 46 

Abbildung 10: Überblick der Ziele der drei Ebenen 47 

Abbildung 11: Ziele der physischen Ebene 50 

Abbildung 12: Ziele der soziokulturellen Ebene 52 

Abbildung 13: Ziele der organisationalen Ebene 55 

II 

| VERZEICHNISSE |

EINLEITUNG 

1 

| EINLEITUNG | 

Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung, Volatilität und zunehmende Diversität 

sind gegenwärtige Herausforderungen des weltweiten Wirtschaftsgeschehens und Auslöser dafür, dass sich 

die Arbeitswelt spürbar verändert. Viele Unternehmen erfinden sich bezüglich ihrer Unternehmensstrukturen 

und Arbeitsmodelle zurzeit neu. Oft ist die Transformation in die neue Arbeitswelt darauf ausgerichtet, agiler 

und innovativer zu werden, schneller auf veränderte Wettbewerbsbedingungen reagieren zu können oder 

Chancen der Digitalisierung besser zu nutzen. 

Um langfristig erfolgreich zu bleiben, gilt es, dem Wandel gegenüber zu treten und die Entwicklung aktiv 

zu gestalten, sowie den unternehmensspezifischen Veränderungsprozess bewusst selbst in die Hand zu 

nehmen. Es sind jedoch oft zwei entscheidende Fragen, bei denen in der Praxis noch einige Unternehmen 

Schwierigkeiten haben (Bruch u. a., 2016: S. 5): 

1. Was wird benötigt um auch zukünftig erfolgreich zu sein? 

2. Wie kann die konkrete Umsetzung der Transformation in die neue Arbeitswelt erfolgreich gestaltet 

werden?

„EINE VERNETZTE WELT ERFORDERT NEUE DENK- UND HANDELSWEISEN ABSEITS DER VON 

FACHGRENZEN GEPRÄGTEN WISSENSORGANISATION.“ 

Ulrich Weinberg 

Ein innovativer Ansatz, die Arbeitswelt diesen Veränderungen anzupassen, neu zu organisieren und Raum für 

Innovation und Kreativität zu schaffen, ist das GKSK-Strategy-iCockpit. Durch dieses neue Organisationsmodell 

wird im Rahmen von Corporate Foresight eine Implementierungsstrategie entwickelt, wie Organizational 

Creativity im Unternehmen eingebettet und gefördert werden kann. Die Umsetzung des GKSK- 

Strategy-iCockpits kommt damit der Forderung nach flexiblen Handlungsspielräumen und Selbstverwirklichung 

durch größere Entscheidungsspielräume nach. 

“IDEEN FLIESSEN AM BESTEN, WENN ALLE MITARBEITER SICH BEIM EINBRINGEN VON NEUEN 

VORSCHLÄGEN GLEICHBERECHTIGT FÜHLEN.” 

Ulrich Weinberg 

ZIEL DER ARBEIT 

Das übergeordnete Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erstellung eines „Strategy-iCockpits“ zur Vorlage 

an Führungsmitglieder und Entscheider von Unternehmen. Das „GKSK Strategy-iCockpit“ ermöglicht den 

Führungskräften, Organizational Creativity in die existierenden Unternehmensstrukturen zu implementieren 

und somit zentrale Veränderungen des Umfeldes und der Umwelt dank Corporate Foresight als strategischen 

Vorteil zu nutzen. Dabei werden insbesondere die physische, die soziokulturelle und die organisationale 

Ebene hervorgehoben, wodurch eine holistische Betrachtung der Abteilung bzw, des Unternehmens garantiert 

wird. Hilfestellungen in Form von spezifischen „ToDo‘s“ unterstützen die Führungskräfte bei der erfolgreichen 

Implementierung des Zukunftsthemas. 

AUFBAU DER ARBEIT 

Hinführend zum Thema werden im ersten Kapitel die Ziele, Herausforderungen und Problembereiche der 

„Corporate Foresight (CF)“ erläutert. Nachfolgend wird im zweiten Kapitel ein Zukunftsszenario zum Innovationsthema 

Organizational Creativity dargestellt. Im dritten Kapitel wird basierend auf dem Zukunftsszenario 

eine empirische Untersuchung konzipiert, welche in dieser Arbeit anhand einer Online-Befragung durchgeführt 

wird. Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse der Literaturrecherche des aktuellen Forschungsstandes 

mit den Erkenntnissen der empirischen Befragung mittels des „GKSK Strategy-iCockpits“ zusammengetragen. 

In Kapitel eins, zwei und vier werden vorrangig selbsterstellte Abbildungen und Tabellen genutzt, um 

prägnant verschiedene wissenschaftliche Quellen zusammenzufassen und einen Überblick der aktuellen, 

internationalen Forschungsliteratur geben zu können, sowie die gewonnenen Erkenntnisse anschaulich darzustellen. 

In Kapitel drei werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung graphisch dargestellt. 

2 

| EINLEITUNG |

01 

UNTERNEHMERISCHES ZUKUNFTS- 

MANAGEMENT: CORPORATE FORESIGHT 

3 

| CORPORATE FORESIGHT | 

Disruptive Veränderungen durch Innovationen, der demographische Wandel und zunehmend 

globalere und vernetztere Märkte erfordern eine erhöhte Aufmerksamkeit von Organisationen und 

Unternehmen. Diese Unsicherheitsfaktoren und deren Ausmaß und Einfluss zu beachten, sowie 

schnell und flexibel darauf zu reagieren gewinnt immer mehr an Wichtigkeit und sollte von unternehmerischer 

Seite mit steigender Priorität wahrgenommen und angegangen werden. Dazu 

benötigt das Management strukturierte Prozesse um das Thema „Zukunftsmanagement“ und den 

damit verbundenen Unsicherheiten (Abbildung 1) zu begegnen und in die operative und strategische 

Ausrichtung einzubinden. Aus dieser Unsicherheit heraus versuchen Zukunftsforscher, 

potentielle Entwicklungsmöglichkeiten für eine mögliche Zukunft zu identifizieren.

„THE GOAL OF FORECASTING IS NOT TO PREDICT THE FUTURE BUT TO TELL YOU WHAT YOU NEED TO 

KNOW TO TAKE MEANINGFUL ACTION IN THE PRESENT” 

(Saffo, 2007: S. 1). 

Saffo differenziert jedoch deutlich, dass Zukunftsforscher keine Zukunftsvorhersagen formulieren, da in der 

Zukunft liegende Ereignisse keine vorbestimmten Geschehnisse sind, sondern gegenwärtige Entwicklungen 

und Handlungen, die beeinflussbar sind und im Hier und Jetzt aktiv und maßgeblich geprägt werden. 

Durch die Anwendung von unternehmerischer Zukunftsforschung, auch Corporate Foresight (CF), genannt, 

versuchen Unternehmen, Erkenntnisse, die beispielsweise bei der Erarbeitung einer Marktstrategie, der Erschließung 

neuer Geschäftsfelder oder der Entwicklung von innovativen Produkten helfen sollen, zu erlangen, 

um so die eigene Zukunft aktiv zu gestalten (Burmeister, Schulz-Montag, 2009: S. 283). Das vorliegende 

Kapitel bietet einen Überblick des internationalen Forschungsstandes zu Corporate Foresight und beleuchtet 

sowohl die zentralen Ziele und Methoden, als auch Organisationsansätze und bestehende Problembereiche. 

„[Corporate Foresight ist] ein Kommunikationsprozess, der das Unternehmen in die Lage versetzt, strategische 

Weichenstellungen frühzeitig zu stellen und die Herausforderungen der Zukunft in Innovation 

umzusetzen. Dabei geht Corporate Foresight kontinuierlich und systematisch vor, ausgestattet mit einem 

anerkannten Methoden-Portfolio. Sie wirft einen Blick in die Zukunft von Wissenschaft und Technologie, von 

Märkten, Kunden und der Gesellschaft“ (Burmeister u. a., 2004: S. 12). 

Strategische Entwicklung 

Strategische Positionierung 

Wettbewerbsdruck 

Kundenbedürfnisse 

Krisenprävention 

Gesellschaftliche 

Veränderung 

Organisationsrelevante 

Veränderungen 

Neue Geschäftsfelder 

Produkt- & 

Serviceportfolio 

4 

Abbildung 1: Unsicherheitsfaktoren im weltwirtschaftlichen Wandel 

Quelle: Eigene Darstellung 

| CORPORATE FORESIGHT |

ZIELE VON CORPORATE FORESIGHT 

Abbildung 2 stellt die zentrale Zielsetzung der unternehmerischen Zukunftsforschung basierend auf der 

aktuellen Forschungsliteratur dar. Dabei werden diese in eine zeitliche Dimension eingeordnet. Während 

kurzfristig vor allem die Umfeld-Analyse und das Verstehen von Veränderungstreibern im Vordergrund steht, 

verfolgen Unternehmen mittelfristig insbesondere das Erkennen neuer Trends, Chancen für Geschäfts- und 

Forschungsfelder sowie die mögliche Verankerung der Trends in die Unternehmensprozesse. Diese Früherkennung 

stellt für die meisten Unternehmen das wichtigste Ziel der CF dar (vgl. Daheim u. a., 2013: S. 84). 

Langfristig spielt die CF jedoch vor allem für das strategische Management der Unternehmen eine Rolle, da 

Erkenntnisse aus den CF-Aktivitäten dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen dienen können (vgl. Daheim 

u. a., 2013: S. 8; Kuhn u. a., 2014: S. 515). 

Abbildung 2: Ziele von Corporate Foresight 


5 


Einem generalistischen Überblick dienen kann der CF Prozess wie an Abbildung 3 dargestellt werden. So wird 

der Prozess in drei Phasen gegliedert vom Input über die Foresight Phase bis hin zur Integration. Dabei bestehen 

diese einzelnen Phasen aus unterschiedlichen Bestandteilen mit unterschiedlichen Zielen.

METHODEN VON CORPORATE FORESIGHT 

Input 

Integration 

Foresight 

Netzwerke 

Methoden 

Workshops 

Literatur 

Trainings 

Experten 

Surveys 

Kunden 

Experten 

Skills 

KOMMUNIKATION 

Change Management 

Reports 

Informationssammlung 

Wissenssynchronisierung 

& Verständnis 

Action 

Abbildung 3: Prozess von Corporate Foresight 


Für die Auseinandersetzung mit den Unsicherheitsfaktoren, sowie die Erreichung oben genannter Ziele steht 

ein Konglomerat an Methoden für die Zukunftsforschung zur Verfügung. Abbildung 4 bietet einen Überblick 

der wichtigsten und meist genutzten Methoden für Corporate Foresight. Dabei ordnen die Autorinnen diese 

Methoden, sowohl nach deren Charakter - qualitativ oder quantitativ - als auch nach deren Bedeutung für CF, 

sowie der Komplexität der Methode ein. Die erwähnten Methoden stellen dabei keine nur auf CF-Aktivitäten 

zugeschnittenen Methoden dar, sondern ergeben sich aus bereits vorhandenen Methoden des strategischen 

Managements sowie dem Forecasting. 

6 

Abbildung 4: Methoden der Corporate Foresight 



Die Anzahl der qualitativen Methoden, sowie die Überschneidung einzelner Methoden zeigen, dass im Zusammenhang 

mit CF-Aktivitäten die qualitativen Methoden mehr ins Gewicht fallen, als die reinen quantitativen 

Methoden. Durchaus ist auch eine Kombination einzelner Maßnahmen eine gängige Praxis, um verschiedene 

Szenarien mit differierender Komplexität zu antizipieren. Durch einen vergleichsweise offeneren und flexibleren 

Forschungsprozess können die dynamischen und individuellen Entwicklungen des Unternehmensumfeldes 

mit detailliertem Expertenwissen antizipiert werden (vgl. Burmeister, Schulz-Montag, 2009: S. 258 f.). 

ORGANISATIONSANSÄTZE VON CORPORATE FORESIGHT 

Ein erfolgreicher Aufbau einer CF-Einheit in einem Unternehmen muss durch eine individuelle Integration in 

die jeweilige Organisationsstruktur stattfinden. Jedoch mangelt es in diesem Bereich noch an Wissen über 

eine effektive Platzierung und Einbindung vor allem in Richtung der Entscheidungsträger (vgl. Müller, 2008: S. 

7 f.). Abbildung 5 und 6 zeigt jedoch vier relevante derzeit angewandte Organisationsansätze, CF im Unternehmen 

einzubinden. 

Hohes internes Wissen 

• Integration: Autonome CF Abteilung 

• Integration: CF fällt in den 

Verantwortungsbereich des R&D 

• Ziel: Sammelstelle von Informationen 

& Erarbeitung der 

Entscheidungskriterien 

• Initiatoren: kleine interne Change 

Agents (1-2 Mann Teams) 

• Reichweite: unternehmensintern;; CF 

Mitarbeiter und Entscheidungsträger 

mit externer Projektleitung-/team aber 

interner Steuerungskompetenz 

• Ziel: Erarbeitung und Beschaffung 

allgemeiner und 

branchenspezifischer 

Zukunftsprognosen 

• Initiatoren: interne Change Driver 

(Agents) und externe Experten 

• Reichweite: unternehmensintern und 

extern 

Poststelle / Collecting Post 

Outsourcing 

Abbildung 5: Organisationsansätze Poststelle und Outsourcing 

7 



Hierbei sollten Unternehmen jedoch immer den Organisationsansatz finden, bei dem die eigenen strategischen 

Ziele zusätzlich unterstützt werden. Die verschiedenen Organisationsansätze weisen unterschiedliche 

Vor- und Nachteile hinsichtlich beispielsweise Aufwand und Kosten auf. Unabhängig von der Integrationsstruktur 

sind jedoch grundsätzlich das Engagement und die Unterstützung durch das Top-Management, 

sowie eine offene Kommunikation von zentraler Bedeutung, damit Foresight-Prozesse „in klar strukturierter 

Form implementiert und langfristig auch institutionalisiert werden [können]“ (Burmeister, Schulz-Montag, 

2009: S. 288)

Hinzu kommt auch die in Abbildung 6 dargestellte Netzwerk Perspektive – d.h. inwieweit CF-Netzwerke oder 

Communities als Wissensquelle genutzt werden. Den umfassendsten Ansatz stellt dabei der „Think Tank“ dar, 

der zum einen eine vollständig interne Institutionalisierung von CF gewährleistet, gleichzeitig jedoch mit 

erheblichen Kosten und hoher Komplexität verbunden ist (vgl. Daheim u. a., 2013: S. 84) 

Die Integrationsansätze „Poststelle“ und „Outsourcing“ sind aufgrund ihrer organisatorischen Einbettung 

stark auf externes Wissen angewiesen. Bei der „Poststelle“ ist dies der Fall, da diese Units eher klein sind und 

damit nicht die notwendigen Kapazitäten aufweisen, sich vollkommen selbstständig in CF-Aktivitäten zu 

involvieren. Daher wird Wissen oftmals durch Agenturen oder Beratungen von außen hinzugekauft. Foresight-Aktivitäten 

bei dem Organisationsansatz „Outsourcing“ werden von externen Beratern durchgeführt, 

während interne Mitarbeiter vor allem die Steuerung dieser Aktivitäten übernehmen. Daher ist auch hier 

ein externes Netzwerk von entscheidender Bedeutung Das Observatorium hingegen ist als eine autonome 

Einheit im Unternehmen oder der Organisation eingegliedert und hat als singulären Fokus die Aufgabe der 

CF. Dabei verfügt es über Vollzeit-Mitarbeiter, ein eigenes Budget und Entscheidungsgewalt. So besitzt seine 

Aktivität einen hohen Spezialisierungsgrad. 

Hoher Netzwerk-Effekt 


oftmals in enger Zusammenarbeit mit 

Corporate Development Department 

• Ziel: Aktive Informationssammlung 

und Erarbeitung neuen 

zukunftsgerichteten Wissens 

• Initiatoren: kleine interne Change 

Teams (Agents) mit sehr guter 

Vernetzung zu Spezialisten 

• Reichweite: unternehmensintern 


mit Entscheidungsautorität und 

Umsetzungsgewalt 

• Ziel: Erarbeitung und Beschaffung 

allgemeiner und 

branchenspezifischer 

Zukunftsprognosen 

• Initiatoren: interne Experten mit 

Anbindung an externe Netzwerke 

• Reichweite: unternehmensintern und 

extern 

Das Observatorium / 

The Observatory 

The Think Tank 

Abbildung 6: Organisationsansätze Observatorium und Think Tank 


8 

Dabei wird aber nicht nur das Wissen der internen Mitarbeiter genutzt, sondern auch deren Kontakte über 

die Unternehmensgrenzen hinaus. Der Think Tank besteht aus Zukunftsforschern, Experten und Forschern 

verschiedenster Herkunft, die jegliche zukunftsorientierten Themen erforschen; dies geschieht vor allem 

in einem großen Kontext und nicht nur beschränkt auf das Unternehmen und dessen näheres Umfeld. So 

behandelt der Think Tank im Gegensatz zum Observatorium eine größere Bandbreite an Themen und ist so 

generalistischer aufgestellt. Außerdem bedienen sich die Mitarbeiter dieser Forschungsgruppe eines breiten 

Spektrums an externem Wissens, wie z.B. Institute und Forschungszentren (vgl. Becker, 2002: S. 11 ff; Daheim 

u. a., 2013: S. 83 f.; Müller-Stewens, Müller, 2009: S. 20 f.). 


PROBLEMBEREICHE DER CORPORATE FORESIGHT 

Die beschriebenen Möglichkeiten der Implementierung von CF-Organisationsansätzen erleichtern zwar 

ein strukturiertes Vorgehen im Management von CF, nichtsdestotrotz bestehen aktuell noch vielfältige Herausforderungen 

bei der Realisierung der CF. Es ist auf Führungsebene zwar bekannt, dass das frühzeitige 

Identifizieren von Trends und Entwicklungen im Unternehmensumfeld für die Unternehmensstrategie von 

entscheidender Bedeutung ist, dennoch erschweren fehlende Strukturen und Kompetenzen die Integration 

der Foresight-Aktivitäten in die strategische Entscheidungsfindung (vgl. Müller-Stewens, Müller, 2009: S. 1). 

Aus diesem Grund haben die Autoren der vorliegenden Studie in Abbildung 7 die bestehenden Probleme in 

verschiedene Problembereiche eingeordnet, um eine Übersicht über zu bewältigende Herausforderungen zu 

geben. 

Methodische 

Probleme 

Methodische und 

prozessuale 

Umsetzungsprobleme 

• Geringer Zeit- und Budgetrahmen beeinträchtig die Forschungsmethodikà 

Unzureichende Nachverfolgung und Umsetzung 

• Fehlende methodische Standards aufgrund von hoher Vertraulichkeit der 

Forschungsaktivitäten 

• Ungenügende Anpassungen hinsichtlich der Veränderungen des 

Unternehmensumfeldes 

• Mangel an Wissen über Prozessgestaltung 

Management 

Probleme 

Ungenügende 

strategische 

Ausrichtung & 

mangelnde 

Kommunikation 

Mangelnde 

Integrationsansätze 

• Unzureichende Registrierung sowie Unterstützung durch das Top- 

Management 

• Mangelnde Erfolgsmessung 

• Politisch geprägter Widerstand 

• Unklare, nicht genügend kommunizierte, unrealistische Erwartungshaltung 

des Top Managements 

• Integration in Organisationsstruktur noch nicht gut genug etabliert 

• Limitierung der Forschungsaktivität 

• Keine Integration in die Unternehmenskultur 

• Unzureichende Legitimation 

• Fehlendes Engagement und Mangel an Motivation von Schlüsselpersonen 

Sonstige 

Mangel an Experten & 

Change Treibern 

• Geringe Verfügbarkeit von Experten & Forschern 

9 


Expertise 

Integrationsprobleme 

Organisation 

Abbildung 7: Probleme Corporate Foresight 


Personelle Defizite & 

Kompetenzprobleme 

Unzureichende 

organisatorische 

Verankerung & 

Kapazitätsengpässe 

• Ungenügendes Know-How durch geringe Verfügbarkeit von Experten & 

Forschern 

• Fehlende Integration von bestehendem Wissen 

• Zwiespalt zwischen Kosten-Nutzen-Verhältnis der eigenen Expertise und 

externem Wissen 

• Zeitliche und monetäre Einschränkung 

• Mangel an Wissen über eine zweckmäßige organisatorische Verankerung 

• Mangel an Kommunikation der Ergebnisse und des Mehrwertes 

• Fehlende Anpassung der Aktivitäten an die strategische Ausrichtung des 

Unternehmens

02 

DIE IMPLEMENTIERUNG VON ORGANIZATIONAL 

CREATIVITY IN ABTEILUNGEN UND UNTER- 

NEHMEN: DAS „GKSK-iSZENARIO“ 

Im vorliegenden Kapitel wird das GKSK-iSzenario zur Implementierung von Organizational 

Creativity in Abteilungen und Unternehmen vorgestellt, nachdem im ersten Kapitel Ziele, Herausforderungen 

und Problembereiche der „Corporate Foresight (CF)“ erläutert wurden. Vorerst erfolgt 

eine Einordnung von Organizational Creativity in den Kontext der CF. Denn Kreativität ist eine 

wichtige Herausforderung für erfolgreiche CF-Aktivitäten. „Corporate Foresight ist keine Verwaltungsaufgabe, 

sondern [...] muss spannende neue Themen, interessante Perspektiven und innovative 

Ideen zum Gegenstand haben“ (Burmeister u. a., 2004: S. 13). 

Es wird Organizational Creativity erläutert und deren Wichtigkeit für Abteilungen und Unternehmen 

herausgestellt. Im Anschluss folgt die Entwicklung eines GKSK-iSzenarios mit dem Ziel der erfolgreichen 

Implementierung von Organizational Creativity in Unternehmen jedweder Größe. 

10 

| GKSK-i SZENARIO |

ERLÄUTERUNG VON ORGANIZATIONAL CREATIVITY UND DEREN WICHTIGKEIT FÜR 

UNTERNEHMEN 

11 

| GKSK-i SZENARIO | 

Organizational Creativity wird durch die Kreation 

neuer innovativer Produkte, Services und Prozesse 

einer innovationsgesteuerten Organisation 

verkörpert. Ziele sind die Förderung innovativer und 

offener Strategien, Kulturen und Arbeitsatmosphären. 

Dadurch soll ein „Spirit“ entstehen, 

der unternehmerischen Change anregt (vgl. Bridges, 

2016: S. o.A.). Somit ist die Implementierung von 

Organizational Creativity eine wichtige Grundvoraussetzung 

für Corporate Foresight. 

Kreativität in Organisationen wird einerseits durch 

individuelle Faktoren bestimmt wie Charaktereigenschaften 

der Mitarbeiter und Führungskräfte und 

anderseits durch kontextuelle Faktoren wie die 

Arbeisatmosphäre (vgl. Madrid, Patterson, 2015: S. 

410 ff.). Solche Faktoren können auf unterschiedliche 

Weise stimuliert werden, sodass Kreativität 

aktiv gefördert wird. Daneben spielt ebenfalls die 

Umwelt des Unternehmens eine zentrale Rolle. Vier 

externe Schlüsselvariablen sind laut Mumford u.a. 

zur Förderung von Kreativität und Innovationen in 

Unternehmen bedeutend (vgl. Cochrane, 2016: S. 

o.A.; Mumford u. a., 2012: S. 6–9): 

1. Turbulenzen und Unruhen, welche sich auf Instabilität 

und Veränderungen auf dem Markt bzw. im 

Unternehmen beziehen 

2. Pull forces (Zugkräfte), sich ändernde Marktanforderungen, 

die Unternehmen dazu „zwingen“ sich 

weiterzuentwickeln und kreativ nach Lösungen und 

Innovationen zu suchen 

3. Diese im zweiten Punkt beschriebenen Zugkräfte 

benötigen technologische Fähigkeiten, um das 

Ausschöpfungspotential der kreativen Lösung zu 

erreichen und die Idee verbreiten zu können 

4. Rapide technologische Entwicklungen, ein 

offener Weltmarkt und globale Einflussfaktoren 

fördern den Wettbewerbsdruck der Unternehmen 

untereinander immens und regen zu Innovation und 

Kreativität an 

Auf externe Faktoren haben Unternehmen nur bedingt 

Einfluss. Sie können hierauf „reagieren“. Dafür 

müssen jedoch Möglichkeiten geschaffen und aktiv 

gelebt werden – sowohl für Mitarbeiter, als auch für 

Manager und Führungskräfte. Dadurch, dass die Welt 

sich sehr schnell dreht, Produktlebenszyklen kürzer 

werden, die Wirtschaft zukünftig noch globaler 

und digitaler wird und damit ein höherer Wettbewerbsdruck 

herrscht, sollten Unternehmen jedoch 

nicht nur „reagieren“ (vgl. Sattelberg u. a., 2015: S. 

25 ff.). Das Ziel sollte es sein, frühzeitig „proaktiv zu 

agieren“ und dadurch Herausforderungen wie Turbulenzen 

und Unruhen im Voraus gewachsen zu sein. 

Hierfür bietet die Implementierung von Organizational 

Creativity eine Möglichkeit (vgl. Mumford 

u. a., 2012: S. 3; Schiuma, Lerro, 2016: S. 1). Wie 

bereits erwähnt, ist dafür ein ganzheitlicher Ansatz 

nötig, um erfolgreich zu sein. Timon Schinke greift 

in diesem Sinne drei Aspekte auf, die eine kreativitätsfördernde 

Umgebung beeinflussen und die aktiv 

stimuliert bzw. gefördert werden können (vgl. Schinke, 

2015): 

• Die physische Ebene, die den Rahmen vorgibt im 

Sinne von Raumaufteilung, Einrichtung, oder auch 

durch die Gebäudewahl 

• Die soziokulturelle Ebene, die die Unternehmenskultur 

widerspiegelt. Diese beinhaltet Regeln, 

Werte und Normen für das menschliche Miteinander 

in einem Unternehmen 

• Die organisationale Ebene bezieht sich auf die 

Arbeitsprozesse und Strukturen der Abteilung sowie 

des Unternehmens

Die physische Ebene bildet das Fundament und kann 

bereits durch minimale Veränderungen kreativitätsfördernde 

Auswirkungen haben. „Flexibles Denken 

braucht […] eine flexible Umgebung“ (Schinke, 

2015) – dies wird durch mobiles Mobiliar ermöglicht, 

welches vielseitig und variabel einsetzbar ist. Starre 

Strukturen haben hingegen hemmende Wirkung 

und sind kontraproduktiv. Allein an seinem 

Schreibtisch entwickelt selbst ein kreativer Kopf 

selten bahnbrechende Ideen. Ebenfalls sind sogenannte 

„Spielwiesen“ wie beispielsweise der typische 

Kicker kommunikativ und kreativitätsfördernd und 

trägt zu einer guten Arbeitsatmosphäre bei. 

Darauf aufbauend spielt die soziokulturelle Ebene, 

also das Miteinander im Unternehmen, eine zentrale 

Rolle. Ist eine kreativitätsfördernde, physische 

Umgebung gegeben, muss diese auch aktiv genutzt 

und gelebt werden. Dies funktioniert nur durch eine 

Unternehmenskultur, die Innovation fördert und 

Kreativität zulässt. Werte und Normen, Spielregeln 

und Handlungsprinzipien kombiniert mit einem 

gesunden Umgang mit Fehlern und Wertschätzung 

jedem einzelnen gegenüber sind Bestandteile 

solch einer Unternehmenskultur. „Mut, Experimentierfreude 

und Entdeckergeist“ (Schinke, 2015) der 

Mitarbeiter sollten gefördert werden und eine gemeinsame 

Vision dient der Kreativität und damit der 

Innovationskraft eines Unternehmens enorm. 

Als dritter Aspekt bezieht sich die organisationale 

Ebene auf die Abläufe, die Prozesse und die Strukturen 

eines Unternehmens. Gerade in größeren 

Unternehmen ist es äußerst schwierig, bestehende 

Arbeitsprozesse und (hierarchische) Strukturen zu 

durchbrechen. Dabei wäre diese Durchbrechung 

von größter Wichtigkeit, da die Prozesse zu Zeiten 

entstanden sind, in denen die Geschwindigkeit und 

der Wandel ein anderer war (vgl. Laloux, 2016: S. 68 

ff.). Es gilt Strukturen und Prozesse an neue Gegebenheiten 

anzupassen. Kreativitäts- und Innovationspotenziale 

werden durch solch eine interne Starre 

blockiert und somit hält ein Unternehmen, welches 

starre Strukturen und Prozesse lebt, dem Wettbewerbsdruck 

nicht mehr stand. Bestehendes sollte 

überprüft und Barrieren, die besagtes verhindern, 

abgebaut werden. 

Bei der Einführung oder Intensivierung von Organizational 

Creativity im Unternehmen stoßen Führungskräfte 

auf verschiedene Herausforderungen. 

Sobald ein Wandel durch die Geschäftsführung 

kommuniziert wird, will diese häufig sofortige 

Veränderungen sehen. Um Organisationsstrukturen 

erfolgreich zu verändern bedarf es allerdings viel 

Zeit. Je nachdem wie hierarchisch und groß das 

Unternehmen ist, kann die erfolgreiche Implementierung 

von wenigen Monaten bis zu einigen Jahren 

andauern. Um alte Denkmuster zu durchbrechen, 

bedarf es Zeit. Dies verhindert Ablehnungen seitens 

der Mitarbeiter. Die Einbindung von Methoden und 

Tools in den Unternehmensalltag muss von Führungskräften 

vorgelebt werden und sollte inkrementell 

eingeführt werden (vgl. Bruch, Berenbold, 2017a). 

DAS „GKSK-iSZENARIO“ ZUR IMPLEMENTIERUNG 

VON ORGANIZATIONAL CREATIVITY IN ABTEILUN- 

GEN UND UNTERNEHMEN 

Nachdem sowohl auf externe Faktoren, als auch auf 

die unterschiedlichen internen Ebenen eingegangen 

wurde, wird im Folgenden das GKSK-iSzenario dargestellt. 

Der Hauptfokus dieses Szenarios liegt dabei 

auf der Integration und Durchführung von Organizational 

Creativity im Zuge der Zukunftsforschung, 

eingebettet in den Kontext der Arbeitswelt 4.0. Das 

iSzenario ist eine Kombination aus bereits bewährten 

Kreativitätstechniken, Instrumenten und Methoden, 

die das Unternehmen flexibel und innovativ gestalten. 

Eine Kombination deshalb, da Organisationsansätze 

wie beispielsweise Holacracy nicht für jedes 

Unternehmen anwendbar sind. 

12 


Einzelne Aspekte, wie z.B. „empowerte Mitarbeiter“ werden jedoch als sehr sinnvoll erachtet. Ein gänzlich Verzicht 

der Hierarchien ist in den meisten Unternehmen jedoch nicht umsetzbar(vgl. Laloux, 2016: S. 59 ff.). 

Das Ziel des vorliegenden GKSK-iSzenarios ist deshalb die Entwicklung eines holistischen Ansatzes, der sowohl 

für kleinere als auch für größere Abteilungen und Unternehmen implementierbar ist. Die Autorinnen haben 

aufgrund dessen verschiedenste bekannte Ansätze wie z.B. Holacracy oder Design Thinking untersucht und 

die kreativitätsfördernsten Aspekte herausgegriffen. Auf Holacracy bezogen bedeutet dies, dass der Aspekt der 

empowerten Mitarbeiter sowie eine Abwandlung von hierarchielosen Strukturen hin zu flacheren Hierarchien 

als Bestandteile mitaufgenommen werden, weitere, weniger geeignete Elemente hingegen außer Acht gelassen 

werden. Dadurch wird ein Organisationsmodell geschaffen, welches für verschiedenste Unternehmen in unterschiedlichen 

Branchen, je nach „Wandelgrad“ anwendbar ist. Durch eine erfolgreiche Einführung des GKSK-iSzenarios 

kann bei richtiger Durchführung ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen 

generieren und wird zugleich „interessant“ für Arbeitnehmer. Die Auseinandersetzung mit innovativen 

Organisationsansätzen ist unerlässlich für das Fortbestehen des Unternehmens. 

KOMMUNIKATION 

• Relax- und Ruhebereiche 

• Sportmöglichkeiten 

• Soziale Kontaktzonen 

• Flexible Umgebung 

PHYSISCHE EBENE 

SOZIOKULTURELLE EBENE 

• Fehlerkultur 

• Brainwriting: Disney-, 6-3-5-Methode, Collective Notebooks 

• Six-Hats Methode 

ORGANISATIONALE EBENE 

13 

• Flache Hierarchien 

• Selbstorganisation & empowerte Mitarbeiter 

• Interdisziplinäre Teams 

• Trello / Slack 

Abbildung 8: Darstellung des GKSK-iSzenarios 


Quelle: Eigene Darstellung

METHODEN: 

DESIGN THINKING 

Design Thinking ist eine Innovationsmethode und 

gleichzeitig eine neue Herangehensweise in Abteilungen 

und Unternehmen, welche die Mitarbeiter 

in den Mittelpunkt rückt. Gleichzeitig wird das 

Konzept der Arbeit hinterfragt und neugestaltet. Es 

ermöglicht neue Formen der kreativen Zusammenarbeit 

und fördert die „Wir-Intelligenz“. 

HOLACRACY/ SELBSTORGANISATION 

Holacracy ist eine ganzheitliche Organisationsmethode 

für Unternehmen. Durch Holacracy werden 

traditionelle Managementansätze verworfen und es 

entsteht eine Selbstorganisation ohne Hierarchien. 

Mitarbeiter werden „empowert“, das heißt Führungskräfte 

geben Verantwortung an die Mitarbeiter 

ab und diese arbeiten selbstständig (vgl. Laloux, 

2016: S. 60 ff.). Laut Robertson (2016) wird Holacracy 

in folgende vier Kategorien aufgeteilt: Meetings, 

Verfassung, Prozess der Entscheidungsfindung und 

Organisationsstruktur (vgl. Brinsa, 2015; Robertson, 

2016: S. 16 ff.). In dieser Studienarbeit beschränken 

sich die Autoren auf die neuartige Gestaltung von 

Meetings sowie die Organisationsstruktur der 

Selbstorganisation. Die zwei weiteren Kategorien 

sind vorerst nicht relevant. 

FEHLERKULTUR 

Eine Fehlerkultur soll Fehler nicht fördern, sondern 

diese als Chance zum Lernen begreifen. Dies kann 

nur gelingen, wenn gemachte Fehler analysiert, ihre 

Ursache aufgedeckt und bestimmte Maßnahmen 

entwickelt werden, die eine Wiederholung vermeiden. 

Es muss ein offener Umgang mit Fehlern 

gefördert werden. Sie zu machen ist menschlich und 

akzeptabel, diese jedoch nicht offen zu kommunizieren 

wird nicht akzeptiert. Unternehmen sollten 

eine frühzeitige Offenlegung von Fehlern fördern, 

was frühzeitiges Lernen ermöglicht und Mehrkosten 

dadurch minimiert (vgl. Berner, 2016). 

TRELLO 

Trello ist ein Online-Tool, mit dem sich unter anderem 

sämtliche Projekte, Events und Ideen mit 

verschiedenen Menschen oder Gruppen organisieren 

lassen. Es erleichtert die Teamarbeit durch ein 

virtuelles Whiteboard mit Karteikartensystem. Die 

Karteikarten stellen die Aufgaben dar, die Spalten 

des „Whiteboards“ beispielsweise den Stand (To Do’s, 

In Bearbeitung, Erledigt). In Echtzeit sehen alle Teammitglieder, 

was gerade passiert, wo das Projekt, etc. 

gerade steht, wofür sie verantwortlich sind und was 

noch bis zu einem vereinbarten Termin zu erledigen 

ist. Es erleichtert die Organisation ungemein und ermöglicht 

die Fokussierung auf das Wesentliche (vgl. 

Burnham, 2015: S. o.A.; Trello, o.A.; WB, o.A.). 

WORKSPACE 

LOCATION 

Die Arbeitsatmosphäre wirkt sich laut verschiedenen 

Studien bedeutend auf die Kreativität und 

Produktivität der Arbeitsergebnisse aus. Hierzu zählt 

nicht nur das zwischenmenschliche Klima, sondern 

insbesondere örtliche Gegebenheiten und 

Freiheiten, die den Mitarbeitern bereitgestellt 

werden (vgl. Cheung u. a., 2015: S. 6). Die Arbeitswelt 

4.0 gilt hier als Stichwort. Laut Bruch und Berenbold 

ist die Arbeitsumgebung „durch eine hohe Fluidität 

der Strukturen, Virtualität der Teamarbeit und netzwerkartige 

Formen der Zusammenarbeit“ charakterisiert 

(Bruch, Berenbold, 2017a: S. 1). Große Firmen 

wie Apple, Google und 3M sind Vorreiter in Sachen 

„Creative workspace“. Das Prinzip, das sich dahinter 

verbirgt, beruht darauf, dass sich der Mitarbeiter so 

wohl wie möglich fühlt um sich erstens lange am 

Arbeitsplatz aufzuhalten und zweitens sämtliche, 

für ihn wichtige Aktivitäten, die zum Wohlbefinden 

beitragen, am Arbeitsplatz ausüben kann. 

Hierbei helfen verschiedene Methoden, die angewandt 

werden wie „creative staffing“. Um ebenfalls 

14 


15 


einen geistigen Ausgleich zu schaffen, werden Relaxund 

Ruhebereichen zur Verfügung gestellt. Für einen 

körperlichen Ausgleich sorgen Fitnessstudios im 

gleichen Gebäude, Basketball Plätze im Außenbereich 

oder auch Schwimmbäder. Voraussetzung für 

einen Erfolg hierbei ist ein gemeinsames Verständnis 

der Führungskräfte und Mitarbeiter bzgl. der Sinnhaftigkeit 

des Unternehmens (vgl. Bridges, 2016: S. 

46 ff.; Bruch, Berenbold, 2017a: S. 5). Arbeiten von 

verschiedenen Orten, insbesondere Homeoffice, wird 

bereits von vielen als selbstverständlich empfunden. 

Durch verschiedene IT-Tools wie Confluence, Trello 

oder Slack wird dies bereits ermöglicht. Doch Kreativität 

entsteht nicht alleine Zuhause. Um Kreativität in 

der Abteilung und im Unternehmen zu fördern muss 

ein aktiver Austausch mit anderen 

stattfinden. Soll Organizational Creativity im Unternehmen 

gefördert werden, muss die Location an 

sich verändert werden, nicht jedoch die Separierung 

des Teams erfolgen. Das beste Beispiel hierfür ist das 

Silicon Valley - bedingt durch kurze Wege zwischen 

den Gründern entsteht genau die gewünschte 

Kreativität und Inspiration. Virtuelle Kommunikation 

wird hier erschaffen, jedoch nicht angetroffen. Wer 

das dortige Netzwerk aktiv nutzen möchte, hat nur 

eine Chance, dies zu tun, wenn er vor Ort ist (vgl. 

Keese, 2014: S. 44–45). Eine weitere Möglichkeit 

Kreativität durch den Arbeitsplatz zu fördern sind 

sogenannte InnovationHubs oder Kreativitätszentren, 

welche aktuell vermehrt in Firmen aufgebaut 

werden (vgl. Giaccone, Longo, 2016). 

INTERDISZIPLINÄRE TEAMS 

Verschiedene fachliche Hintergründe der Teammitglieder 

ermöglichen den Austausch von unterschiedlichen 

Herangehensweisen, Denkweisen, 

Ansichten und Ideen. Diese Heterogenität fördert 

Kreativität, Innovation und das Finden von Antworten 

auf komplexe Fragestellungen. Es kann das 

Fundament einer kreativen Arbeitskultur bilden 

unter der Voraussetzung, dass das Team offen und 

neugierig ist für andere, fremde Perspektiven (vgl. 

Hasso Plattner Institut, o. J.; Hernandez, 2016). 

BRAINWRITING 

Brainwriting kann alleine oder in der Gruppe stattfinden. 

Hierbei notiert sich jeder Teilnehmer seine 

Gedanken zu dem Thema auf einem Blatt. Dadurch, 

dass dies gleichzeitig mit anderen Teilnehmer, aber 

doch separat geschieht, kann jeder Teilnehmer ohne 

Interferenz der anderen das Thema für sich erörtern. 

DISNEY METHODE: DREAM, BELIEVE, DARE, DO 

Die Disney Methode dient zur Unterstützung, innovative 

und kreative Ideen im Unternehmen zu 

fördern und andere Blickwinkel auf Themen zu lenken. 

Sie wird als Brainstorming-Methode verwendet, 

wobei folgende Phasen beachtet werden müssen 

(vgl. Capodagli, Jackson, 2016: S. 15 ff., 31 ff.): 

1) Analysephase: Hier liegt der Fokus auf dem 

Ziel. WAS erzielt werden soll und WIE es umgesetzt 

werden soll, steht hierbei im Fokus. 

2) Kreative Lösungsfindungsphase: Bei der zweiten 

Phase muss der Fantasie und allen Träumen freier 

Lauf gelassen werden. Kreative Ideen können so viel 

leichter gefunden werden. Die 20/40 Regel kommt 

zum Einsatz. Es sollen 40 Ideen in 20 Minuten aufgeschrieben 

werden. Je verrückter, abstrakter und 

innovativer, desto besser. Es gilt: Masse vor Klasse! 

3) Bewertungsphase: Abschließend werden die 

vorab entstandenen Ideen realistisch bewertet. 

Durch diese Methode soll nicht nur während der 

Anwendung dieser die Kreativität der Mitarbeiter gefördert 

werden. Es geht darum, dass Führungskräfte 

sich selbst und ihren Mitarbeitern die Erlaubnis zum 

Träumen ermöglichen. Hierdurch soll der Kreativitäts- 

und der Innovationsgedanke gefördert werden 

(vgl. Capodagli, Jackson, 2016: S. 31 ff.; Gerver, 2016: 

S. 158 f.).

6/3/5 METHODE 

Die 6/3/5 Methode ist eine Brainwriting-Technik, die 

gerade zu Beginn einer neuen Thematik hilfreich sein 

kann, da in kurzer Zeit viele Ideen generiert werden. 

Es sollten sechs Teilnehmer, sowie ein Moderator 

vorhanden sein. Jeder der sechs Teilnehmer erhält 

ein Blatt Papier mit einer Tabelle, bestehend aus drei 

Spalten und sechs Zeilen. Nachdem die Thematik 

genannt wurde, haben die Teilnehmer fünf Minuten 

Zeit, in die erste Zeile ihre Ideen zu notieren. Danach 

wird das Blatt an den nächsten weitergegeben. 

Dieser soll wiederum die Ideen in der Zeile drüber 

aufgreifen und „weiter denken“. Nach weiteren fünf 

Minuten wird das Blatt wieder weiter geben, bis 

jeder jedes Blatt einmal bearbeiten konnte. Man 

erhält ca. (6x18=) 108 Ideen, die im Anschluss diskutiert 

werden können. Gerade zu Beginn ist dies 

eine Alternative zu dem üblichen Brainstorming. Es 

verläuft geordneter ab; die Teilnehmer haben Zeit, 

sich in Ruhe Gedanken zu machen und sich von den 

Gedanken anderer inspirieren zu lassen (vgl. Felkai, 

Beiderwieden, 2015: S. 338; Kreativitätstechniken, 

2011a). 

COLLECTIVE NOTEBOOK 

Hierbei handelt es sich ebenfalls um eine Brainwriting-Technik, 

die jedoch für einen längeren Zeitraum 

angelegt ist. Die Mitarbeiter erhalten ein Buch, in das 

sie über mehrere Tage oder Wochen ihre Gedanken 

zu einer bestimmten Thematik sammeln können. 

Gerade für komplexere Fragestellungen eignet sich 

dies, da sie keinen Zeitdruck verspüren. An einem 

festgelegten Termin werden die Notizen im Team 

diskutiert. Eine Alternative ist ein gemeinsames 

Buch, das an einem festen Platz liegt bzw. herumgereicht 

wird. Dies ermöglicht die Inspiration durch die 

Gedanken anderer (vgl. Honig, Rostain, 2003: S. 48 f.; 

Kreativitätstechniken, 2011b). 

SIX-HATS-METHODE 

Die Six-Hats-Methode von Edward de Bono fordert 

die beteiligten Personen dazu auf, verschiedene 

Perspektiven einzunehmen. Dadurch werden sie angeregt, 

über ihre Meinung hinaus andere Gedanken 

zuzulassen. Beispiele für unterschiedliche Perspektiven 

können sein (vgl. Atelier für Ideen AG, 2016): 

• Analytische, objektive Sichtweise 

• Emotionale, subjektive Sichtweise, in der 

Gefühle zugelassen werden 

• Kritische Sichtweise, die sich auf Probleme 

und negative Herausforderungen stützt 

• Optimistische Sichtweise, die vom 

Best-Case-Szenario ausgeht 

• Kreative, assoziative Sichtweise, die möglicherweise 

Unmögliches als möglich ansieht 

und über Grenzen hinweg denkt 

• Strukturierte Sichtweise, die das große Ganze 

im Blick behält 

FAZIT: 

Die aufgezählten Instrumente und Methoden dienen 

dazu, dass Kreativität auf den drei beschrieben 

Ebenen „Physische Ebene“, „Soziokulturelle Ebene“ 

und „Organisationale Ebene“ ermöglicht und gefördert 

wird. Der Mix aus sämtlichen Ansichten ist jedoch 

nur erfolgreich, wenn diese in der richtigen Art 

und Weise, zum richtigen Zeitpunkt kommuniziert 

werden. Mitarbeiter müssen, wie bereits erwähnt, 

„abgeholt“ und von Anfang an in den Veränderungsprozess 

eingebunden werden. Nur dann kann 

Organizational Creativity erfolgreich in Unternehmen 

implementiert und gelebt werden. 

16 


03 

DAS „GKSK-iSZENARIO“ ZUR IMPLEMEN- 

TIERUNG VON ORGANIZATIONAL CREATIVITY: 

EINE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG 

17 

| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG | 

Im dritten Kapitel wird das in Kapitel 2 entwickelte GKSK-iSzenario zur Implementierung von 

Organizational Creativity empirisch untersucht und die einzelnen Bestandteile durch externe Probanden 

evaluiert. In Kapitel 3.1 werden vorerst Untersuchungsmethode und das Untersuchungsfeld 

erläutert, in Kapitel 3.2 folgt die Auswertung der Befragung, welche hauptsächlich grafisch dargestellt 

wird.

3. 1 Untersuchngsmethode und Untersuchungsfeld 

UNTERSUCHUNGSMETHODE 

Für eine qualifizierte Überprüfung des in Kapitel 2 erstellten Szenarios wurde eine qualitative Online-Befragung 

durchgeführt. Diese Befragung wurde durch einen teilstandardisierten Fragebogen, ein Fragebogen 

der neben hauptsächlich geschlossenen, gleich strukturierten Fragen auch einzelne offene Fragestellungen 

beinhaltet, erhoben. Dies birgt den Vorteil, dass neben der Abfrage konkreter Bestandteile des beschriebenen 

Szenarios die Befragten die Möglichkeit haben, sich in eigenen Worten zu bestimmten Dingen zu 

äußern, sowie für die Autoren neue Anregungen kommunizieren zu können (vgl. Döring, Bortz, 2016: S. 401 

ff.). Der Aufbau des Fragebogens gliedert sich in folgende Bestandteile: 

1. FRAGEBOGENTITEL UND EINFÜHRUNG 

Der Titel „Eine Umfrage zu Zukunftsforschung und Organizational Creativity in Ihrem Unternehmen“, sowie 

die Instruktionen zu Beginn der Befragung, weisen die Teilnehmer in das Thema ein und beschreiben die 

Zielsetzung der Autoren. Darüber hinaus wird auf die Verantwortungsträger der Studie, die Dauer und die 

Anonymität verwiesen. 

2. SOZIODEMOGRAPHISCHE FRAGEN 

Nach dieser kurzen Einführung folgt der erste Block mit soziodemographischen Fragen. Informationen zu 

Alter, Geschlecht und beruflicher Stellung der Befragten, sowie Geschäftsfeld, Größe und Branche des Unternehmens 

ermöglichen die Differenzierung der anonymen Umfrageteilnehmer und deren Angaben. 

3. INHALTLICHE FRAGEBLÖCKE 

Der dritte Teil untergliedert sich in „Zukunftsforschung“ und „Organizational Creativity“. Der vollständige 

Fragebogen wird in Kapitel 3.2 abgebildet. Die beiden Bereiche enthalten jeweils eine weitere, themenspezifische 

Einführung, sowie eine Definition der Begriffe. Damit wird die Vergleichbarkeit der Angaben garantiert. 

Diesem folgen allgemeine Fragen, die kontinuierlich spezifischer und komplexer werden. 

Einerseits wird hier auf das Szenario eingegangen, andererseits werden die Teilnehmer animiert, ihre eigene 

Art der Umsetzung der beiden Themen zu teilen und weitere Anmerkungen zu geben. 

Vor dem Start der Umfrage wurde diese mit einem Außenstehenden, welcher sich mit Kreativität am Arbeitsplatz 

bereits beschäftigt hat, besprochen, um eventuelle Unklarheiten im Vorhinein beseitigen zu können. 

Die vorliegende Demoskopie wurde mit Hilfe des Online-Tools „LamaPoll“ durchgeführt. Dieses für Studenten 

kostenlose Umfrage-Tool bietet zahlreiche Möglichkeiten, eine individuelle, übersichtliche, intuitive Befragung 

mit einer Vielzahl an Fragetypen zu erstellen. Gleichzeitig beinhaltet das Programm eine transparente 

Darstellung der Ergebnisse. In Echtzeit zeichnet LamaPoll Besucher, Rückläufe und Abbrüche der Befragung 

auf. Ebenfalls sind die anonymisierten Antworten der Teilnehmer problemlos in Excel zu exportieren und 

ermöglichen dadurch eine individuelle, grafische Auswertung. Permanente SSL-Verschlüsselung, zertifizierte 

Datenserver mit Sitz in Deutschland sowie tägliche Backups und regelmäßige Sicherheitsüberprüfungen 

durch unterschiedliche Institutionen garantieren Datensicherheit und Anonymität (vgl. Lamapoll, 2017). 

18 

| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |

UNTERSUCHUNGSFELD 

Die Zielgruppe der Online-Befragung ließ sich weder themen- noch branchen- oder positionsspezifisch 

eingrenzen. Zukunftsforschung und Organizational Creativity kann in jedem Unternehmen, unabhängig 

von Sektor, Größe oder Standort bereits implementiert bzw. in Planung sein und betrifft die gesamte Unternehmenskultur 

und -strategie sowie sämtliche Unternehmensebenen und Abteilungen. Dementsprechend 

wurden Mitarbeiter jeder Ebene, Geschäftsführer, Berater und Inhaber aus differierenden Branchen und 

unterschiedlichen Größen in Betracht gezogen, die sich mit genannten Themen auseinandersetzen. Auf diese 

Weise sollte ein möglichst breites Meinungsbild entstehen. 

Die Autoren nutzten darüber hinaus ihr eigenes Netzwerk zur Akquisition von Experten. Hierzu zählen die 

Unternehmen, in denen sie arbeiten (iic link, SapientNitro, Siemens AG). Diese genannten Unternehmen setzen 

sich derzeit bereits intensiv mit Organizational Creativity auseinander. Zudem besteht weiterhin Kontakt 

zu ehemaligen Interviewpartnern vorheriger Studienarbeiten, die in diesem Bereich ebenfalls bewandert 

sind. Neben der persönlichen Ansprache wurde die Umfrage in einer Xing-Gruppe „Querdenker Club – The 

world’s largest Innovation Network“ veröffentlicht. Dies wurde als sinnvoll erachtet, da dort mit großer 

Wahrscheinlichkeit Experten zum Thema Kreativität in Organisationen / am Arbeitsplatz anzutreffen sind. 

Insgesamt beantworteten 14 Personen die Online-Umfrage im Zeitraum vom 21.11.2016 bis zum 30.11.2016. 

Die Spanne wurde bewusst kurzgehalten. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Umfragen, die nicht in den ersten 

Tagen beantwortet werden, eine sehr geringe Rücklaufquote aufweisen. 

19 


3. 2 Untersuchungsergebnisse 

Im folgenden Unterkapitel werden die Ergebnisse der empirischen Befragung ausgewertet. Die Auswertung 

wird in die drei Kategorien unterteilt: 

1) Soziodemographische Informationen, 

2) Zukunftsforschung 

3) Organizational Creativity 

Für jede Frage der Kategorien Zukunftsforschung und Organizational Creativity wird die Intension der Frage 

/ Fragestellung aufgezeigt, die Antworten visualisiert abgebildet und abschließend durch die Autorinnen 

interpretiert. Die Antworten der soziodemographischen Informationen der befragten Personen werden 

hingegen nicht zusätzlich in Intension der Frage und Interpretation unterteilt. 

Beantwortet wurde die Umfrage hauptsächlich von Personen zwischen 20 und 40 Jahren, der größte Teil ist 

im Management tätig bzw. bezeichnet sich als erfahrener Arbeitnehmer, die am meist vertretene Branche ist 

der Dienstleitungssektor. 45% der Teilnehmer stammen aus einem Konzern, 35% wiederum aus Kleinstunternehmen 

mit weniger als zehn Mitarbeitern. Dies erlaubt einen kleinen Eindruck der Diversität der teilnehmenden 

Experten. 

1) Soziodemographische Informationen: 

Um einen Überblick zu bekommen, wer an der Umfrage teilgenommen hat, da diese anonym erfolgt ist, 

werden im ersten Abschnitt des Fragebogens soziodemographische Informationen abgefragt. 

FRAGE 1: 

Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an 

01 Männlich 02 Weiblich 

57 % 

20 

43 % 


FRAGE 2: 

Bitte wählen Sie Ihre Altersgruppe aus 

01 20 – 30 Jahre 

02 31 – 40 Jahre 

7% 

03 41 – 50 Jahre 

04 51 – 60 Jahre 

14% 

05 61 + Jahre 

14% 

44% 

21% 

FRAGE 3: 

Bitte geben Sie Ihre Position im Unternehmen an 

01 Werkstudent 

02 Berufseinsteiger 

7% 

7% 

03 Arbeitnehmer mit 

Berufserfahrung (ohne 

Führungsverantwortung) 

04 Arbeitnehmer mit 

Berufserfahrung (mit 

Führungsverantwortung) 

29% 

05 Management 

06 Sonstiges 

50% 

7% 

21 


FRAGE 4: 

Falls Sie „Sonstiges“ gewählt haben, geben Sie hier bitte Ihre Position an: 

1) Gesellschafter und Geschäftsführer

FRAGE 5: 

Wie groß ist Ihr Unternehmen? 

01 Kleinstunternehmen 

03 Mittelständisches 

Unternehmen 

02 Kleines 

Unternehmen 

04 Konzern 

29 % 

50% 

21 % 

FRAGE 6: 

In welcher Branche sind Sie tätig? 

01 Dienstleistung 

03 Industrie 

02 Forschung 

04 Sonstige 

21 % 

79 % 

FRAGE 7: 

Falls Sie „Sonstige“ gewählt haben, geben Sie hier bitte die Branche ein 

22 

Diese Frage wird nicht graphisch dargestellt, da keiner der Befragten in Frage 6 „Sonstige“ gewählt hat. 


FRAGE 8: 

Wie lange sind Sie in Ihrem aktuellen Unternehmen bereits tätig? 

01 unter 1 Jahr 

02 1 – 5 Jahre 

8 % 

03 5 – 10 Jahre 

04 Über 10 Jahre 

21 % 

50% 

21% 

FRAGE 9: 

In welchem Bereich sind Sie tätig? 

01 Beratung 

03 Forschung & 

Entwicklung 

02 Controlling & 

Rechnungs-wesen 

04 Sonstige 

22% 

7% 

21 % 

79 % 

23 


FRAGE 10: 

Falls Sie „Sonstiges“ gewählt haben, geben Sie hier bitte Ihren Bereich an: 

1) Geschäftsführung / Beratung 

2) Produktmanagement 

3) Technische Redaktion

2) Zukunftsforschung 

Nachdem im Frageblock 1 soziodemographische Daten abgefragt wurden, wird in Block 2 auf Zukunftsforschung 

bzw. Corporate Foresight eingegangen. Die Relevanz von Zukunftsforschung wurde bereits in Kapitel 

1 dargestellt. Im Fragebogen geht es darum, festzustellen, inwieweit die befragten Unternehmen diese bereits 

in Ihrem Unternehmen integriert haben. 

FRAGE 11: 

Wird bei Ihnen im Unternehmen Zukunftsforschung angewendet? 

Intension: 

Durch die Frage, ob Zukunftsforschung im Unternehmen angewendet wird, soll gezeigt werden, ob die Interviewpartner 

geeignet sind um die folgenden Fragen zu beantworten. Außerdem soll herausgefunden 

werden, inwieweit sich Unternehmen mit dem Thema Zukunftsforschung derzeit bereits auseinandersetzen. 

Bewertung: 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

1 2 3 4 5 6 7 

Legende 

1 = ja, sehr bis 6 = nein, überhaupt nicht 

7 = keine Angabe 

Interpretation: 

Zukunftsforschung wird in 50% der Unternehmen angewendet. Daraus lässt sich schließen, dass Zukunftsforschung 

derzeit schon einen Einzug in das Bewusstsein der Entscheidungsträger von Unternehmen 

gehalten hat. Jedoch besteht auch hier noch die Notwendigkeit der weiteren Verbreitung. 

24 


FRAGE 12: 

Wann wird in Ihrem Unternehmen Zukunftsforschung betrieben? 

Intension: 

Ziel dieser Frage ist es, herauszufinden, in welcher wirtschaftlichen Lage Unternehmen Interesse an Zukunftsforschung 

haben und sich intensiv damit auseinandersetzen. 

Bewertung: 

01 Immer 

02 In „guten“ Zeiten 

7% 

03 In „schlechten“ 

Zeiten 

04 Nie 

21 % 

72 % 


Die Antworten der befragten Teilnehmer zeigen, dass Zukunftsforschung zu 72% in jeder wirtschaftlichen 

Lage stattfindet und nicht nur in Krisenzeiten. Das heißt, dass sich viele Unternehmen aktiv mit der Gestaltung 

der Zukunft auseinandersetzen und dies nicht nur, wenn es dem Unternehmen wirtschaftlich schlecht 

geht und ein dringender Ausweg gefunden werden muss. Denn Zukunftsforschung und deren Implementierung 

benötigt Zeit, da ad-hoc-Maßnahmen nicht zum gewünschten Erfolg führen würden. 

FRAGE 13: 

Welchen Stellenwert wird Zukunftsforschung in Ihrem Unternehmen 2025 haben? 

25 


Intension: 

Zukunftsforschung hat in der Theorie einen hohen Stellenwert, der weiter steigen wird. Um die zukünftige 

Relevanz des Themas Zukunftsforschung auch in der Praxis in Erfahrung bringen zu können, wird Frage 13 

gestellt.

Bewertung: 

01 Steigend 

02 Gleichbleibend 

03 Sinkend 

04 Keine Angabe 

43 % 

57 % 


Alle der Befragten Personen sehen Zukunftsforschung als mindestens „gleichbleibend“ wichtig an. 43 % gaben 

dabei an, dass dieses Thema zukünftig zusätzlich an Wichtigkeit gewinnen wird. Hieraus wird die hohe 

Relevanz von Zukunftsforschung in der Praxis abgeleitet. 

FRAGE 14: 

Wie schafft Ihr Unternehmen den Sprung von der Zukunftsforschung hin zur Implementierung? 

Stichwort: Prozessintegration 

Intension: 

Mit dieser Frage soll herausgefunden werden, wie Unternehmen die Aktivität der Zukunftsforschung in das 

strategische und operative Geschäft einbaut. D.h. Wie werden Prozesse angepasst, damit Zukunftsforschung 

integriert werden kann. 

26 


Bewertung: 

1) Als Beratungsunternehmen haben wir mit zweierlei Zukunftsforschung zu tun: Zum einen 

erwarten unsere Kunden, dass wir sie bzgl. Zukunftsthemen kompetent beraten, weshalb wir hier 

stets einen Schritt schneller als unsere Kunden und Wettbewerber sein müssen. Zum anderen gilt 

es, auch unsere eigenen Tools und Prozesse stetig zu hinterfragen und verbessern. Hier profitieren 

wir oft von Themen und Thesen, die wir vorab schon für unsere Kunden aufbereitet haben. 

2) Aufgelegtes durchgängiges Strategie Entwicklungs- Programm 

3) Das Unternehmen hat einen Strategieprozess als Trigger für weitere Aufgaben: Festlegung der 

Unternehmensziele, Budget, Zielvereinbarung bis auf MA Ebene. 

4) Durch Erprobung 

5) Kundenorientierung 

6) Megatrends werden in Workshops aufgegriffen 

7) Nur mit großer Anstrengung. Und gegen Widerstände aus dem operativen Bereich. 

8) Recherche und Schulung 

9) Regelmäßige (alle 4 Wochen) Überprüfung/Hinterfragung der Strukturen mit dem gesamten 

Unternehmen. 

10) Schnelles und regelmäßiges Ausprobieren, sprich Ideen rasch in den Prototypenstatus bringen 

und am Markt verproben. Das was funktioniert wird übernommen, ansonsten davon gelernt und 

verworfen. 

11) Wir führen viele Experimente durch, die wir nach und nach in den Alltag integrieren. 


Die Antworten zeigen, dass 9 von 11 der Befragten Zukunftsforschung aktiv durch Ausprobieren im Unternehmen 

integrieren. Sei es durch Schulungen, Workshops, Prototyping oder ständiges Hinterfragen der 

Strukturen. Das zeigt, dass sich die befragten Unternehmen intensiv mit der Einbindung von CF auseinandersetzen, 

dies aber vor allem mit der Integration der Mitarbeiter tun. Hier lässt sich feststellen, dass diese 

Unternehmen bereits fortgeschritten sind im Innovationsprozess des Wandels. 

FRAGE 15: 

Wie viel Prozent investiert Ihr Unternehmen bei der Zukunftsforschung in Kommunikation? 

27 


Intension: 

Mit dieser Frage soll herausgefunden werden, welchen Stellenwert Kommunikation bei der Integration 

der Zukunftsforschung in den befragten Unternehmen spielt.

Bewertung: 

01 0 - 25 % 

02 25 – 50 % 

21% 

03 50 – 75 % 

04 75 – 100 % 

05 Keine Angabe 

21 % 

57 % 


Für die Mehrheit der Befragten spielt Kommunikation eine untergeordnete Rolle von nur 0-25%. Nur 21% 

sagen aus, dass sie mehr als 50% in Kommunikation investiert. Hieraus lässt sich ableiten, dass hinsichtlich 

der Kommunikation noch mehr getan werden muss. 

FRAGE 16: 

„Der Bruch von Regeln schafft Chancen“ – irritierende Fragen aufwerfen und konstruktive 

Störung erzeugen – wird dies in Ihrem Unternehmen praktiziert? 

Intension: 

Mit dieser Frage soll das „Out-of-the-Box-Thinking“ der Unternehmen erfragt werden. 

28 


Bewertung: 

23 % 

01 Ja 02 Nein 

23 % 

77 % 

77 % 

1) Aus Gründen der QS kann dies zuerst nur theoretisch in einer Art Brainstorming erfolgen 

2) Definitiv 

3) Eher wenig 

4) Gar nicht! 

5) Ist möglich und kommt vor. Die Frage hier ist: sollte es noch öfter geschehen? JA 

6) Ja (4x) 

7) Ja, das ist erkennbar 

8) Ja, unsere Unternehmenskultur lädt zu disruptiven Diskurs ein 

9) Leider zu selten. Traditionsunternehmen haben hier ihre ‘alten’ Strukturen, Gewohnheiten und 

Kulturen zu überwinden. Meist Einzelfälle. 

10) Wir hinterfragen unsere Arbeitsweise kontinuierlich und konstruktiv. Jede Kritik wird durch 

einen Gegenvorschlag untermauert. 


Die Antworten zeigen, dass 77% der befragten Teilnehmer Querdenker sind und dies als Potential für 

kreatives Andersdenken und das Entwickeln neuer Möglichkeiten ansehen. Auch die offenen Antwortmöglichkeiten 

zeigen, dass die Unternehmen offen für disruptive Diskurse sind. 

29 


FRAGE 17: 

Trägt die Zukunftsforschung maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei? 

Intension: 

Diese Frage zielt darauf ab zu erfahren, inwiefern die Aktivität der Zukunftsforschung zum Unternehmenserfolg 

beiträgt. 

Bewertung: 

50% 

45% 

40% 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

1 2 3 4 5 6 

Legende 

1 = ja, sehr 

bis 

6 = nein, überhaupt nicht 


Für 50% der Befragten trägt Zukunftsforschung zum Unternehmenserfolg bei. Kein Unternehmen sagt dabei 

aus, dass dies keine Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat. Dies unterstreicht die Wichtigkeit dieser 

Tätigkeit für die zukünftige Entwicklung der Unternehmen. 

30 


3) Organizational Creativity 

Der folgende Block befasst sich mit Organizational Creativity und greift einerseits das in Kapitel 2 entwickelte 

GKSK-iSzenario auf und befragt die Teilnehmer andererseits nach weiteren Bestandteilen von Organizational 

Creativity. Ziel ist es, einen ganzheitlichen, praxisorientierten Überblick über die Thematik zu erhalten. 

FRAGE 18: 

Wie wichtig schätzen Sie Organisational Creativity ein? 

Intension: 

In der Theorie hat Organizational Creativity für Unternehmen bereits eine sehr hohe Bedeutung. Um die 

Relevanz von Organizational Creativity in der Praxis einstufen zu können, werden die Experten nach der 

Wichtigkeit dieser gezielt befragt. Die erste Frage des dritten Frageblockes soll einerseits als Evaluierung der 

Erfahrungswerte der Experten dienen und wie bereits erwähnt, die Relevanz verdeutlichen. 

Bewertung: 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

1 2 3 4 5 6 

31 


Legende 

1 = sehr wichtig 

bis 

6 = überhaupt nicht wichtig 


Organizational Creativity nimmt aktuell bereits eine signifikante Rolle in den befragten Unternehmen ein. 

93 % der Befragten ordnen der Wichtigkeit von Organizational Creativity eine (sehr) hohe Gewichtung zu. 

Daraus lässt sich ableiten, dass die deutliche Mehrheit sich bereits aktiv mit Organizational Creativity auseinandergesetzt 

hat.

FRAGE 19: 

Sind Ihnen im Zusammenhang mit Organizational Creativity folgende Arbeitsmethoden und 

Instrumente bereits begegnet? 

Intension: 

Um die Akzeptanz der Befragten bezüglich innovativer und neuartiger Arbeitsmethoden und Instrumenten 

abzugleichen, wird nach dem Status von diesen gezielt gefragt. Eine hohe Akzeptanz lässt den Rückschluss 

zu, dass weitere innovative Tools erfolgreich eingeführt werden können. 

Bewertung: 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

Ja, benutze ich bereits 

Ich kann mir darunter etwas vorstellen 

Ist mir bekannt 

Ich habe noch nie von dieser Methode gehört 


Nur 7% der Befragten haben eine der abgefragten Methoden noch nicht gekannt. Die deutliche Mehrheit 

verwendet die oben dargestellten Instrumente und Methoden bereits oder kennt diese. Für jede der Methoden 

gilt, dass bereits 50% oder mehr diese aktiv im Unternehmen nutzen. Dies gilt nicht nur für bereits 

bekanntere Methoden wie „DesignThinking“ oder „Interdisziplinäre Teams“, sondern auch für die weniger 

bekannten wie „Holacracy“. Auch hier lässt dies den Rückschluss zu, dass die Mehrheit der befragten Unternehmen 

innovativ agiert und sich auf den Wandel einlässt. 

FRAGE 20: 

Intension: 

Welche außer den oben genannten Instrumenten sind Ihnen zusätzlich im Zusammenhang 

mit Organizational Creativity begegnet? 

Um die literarisch gewonnenen Erkenntnisse auszuweiten, wird die instrumentelle Ebene bei den Teilnehmern 

abgefragt. So wird in Erfahrung gebracht, welche Instrumente in der Praxis verwendet werden. Diese 

stellen eine wichtige Rahmenbedingung für die Umsetzungsbasis des GKSK-Strategy-iCockpits im letzten 

Kapitel dar. Durch die gezielt gewählte offene Fragestellung, sollen weitere bereits benutzt Instrumente für 

Organizational Creativity empirisch erhoben werden. 

32 


Bewertung: 

1) Agilitätsmethoden 

2) Freiräume 

3) Open Innovation (2x) 

4) Purpose – Orientierung 

5) Rapid Prototyping 

6) SCRUM 

7) Value Proposition Design 

8) Walk2lead 

9) Collaborative Innovation 

10) Intrapreneurship 

11) Konsultativer Einzelentscheid 

12) Petcha Kutcha Vorträge 

13) PMP – Ziele 

14) Schnelle Umsetzung von nicht gänzlich 

finalen Ideen (MVP, Beta) 

14) Network-Thinking 


Aus der Vielzahl an Antworten für zusätzlich verwendete Instrumente, geht unter anderem ein Großteil an 

Instrumenten zur Kreativitätsförderung hervor. Open Innovation wurde dabei doppelt genannt und soll 

Innovationen hervorbringen, welche z.B. durch den Kunden oder Mitarbeiter aufgebracht werden können. 

Des Weiteren stellt der konsultative Einzelentscheid empowerte Mitarbeiter im Unternehmen dar, was als 

Anzeichen für flache Hierarchien gedeutet werden kann. Die Fehlerkultur wird hierbei durch Instrumente 

wie den MVP, oder die Beta Versionen, „Rapid Prototyping“ erneut aufgegriffen. Agilität wird ebenfalls als 

wichtig angesehen, was durch Agilitätsmethoden, SCRUM oder auch Freiräume widergespiegelt wird. 

FRAGE 21: 

Inwieweit beschäftigt sich Ihr Unternehmen mit Instrumenten und Methoden, die Organizational 

Creativity fördern? 

Intension: 

Durch diese Frage soll evaluiert werden, inwieweit die bereits bekannten Instrumente und Methoden aktiv 

im Unternehmen genutzt werden. 

Bewertung: 

35% 

30% 

33 


25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

1 2 3 4 5 6

Legende 

1 = sehr intensiv 

bis 

6 = überhaupt nicht intensiv 


Durch die Bewertung der befragten Experten geht hervor, dass fast 50 % der Teilnehmer die Instrumente 

und Methoden bereits (sehr) intensiv nutzen. Für die restlichen 50% ergibt sich ein deutlicher Handlungsbedarf, 

innovative Methoden und Instrumente in den täglichen Arbeitsalltag einzubinden. Ein erhöhter Handlungsbedarf 

resultiert vor allem für die 10% der Experten, die angeben haben, Instrumente (überhaupt) 

nicht intensiv zu nutzen. 

FRAGE 22: 

Bewerten Sie bitte folgende IT Tools bezüglich der Relevanz für Organizational Creativity 

Intension: 

Aus Frage 22 soll abgeleitet werden, welche IT Tools in der Praxis bereits für Organizational Creativity benutzt 

werden. Sollte ein Tool besondere Akzeptanz in der Bewertung bekommen, wird es als mögliches „Vorzeige“ 

Tool im Nachgang herausgestellt. 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

Slack Trello Jira Wrike Weitere 

Bereits genutzt In Planung Für die Zukunft geplant Kenne ich nicht 

34 



Die höchste Verwendungsquote hat Trello mit 57% erhalten. Weitere sehr intensiv genutzt Tools sind Slack 

und Jira. Diese drei eben genannten Tools sind für weitere 10 % bereits in Planung und Slack ist zusätzlich für 

fast 15% zukünftig geplant. Wrike war keinem der befragten Experten bekannt. 

FRAGE 23: 

Weitere von Ihrem Unternehmen genutzte bzw. geplante IT Tools: 

Intension: 

Um eine holistische Übersicht über genutzt bzw. geplante IT Tools generieren zu können, wird aufbauend 

auf Frage 22 eine offene Frage gestellt. Hierbei sollen weitere IT Tools, die für Organizational Creativity benutzt 

werden (können), empirisch erfasst werden. 

Bewertung: 

1) Bitrix 24 

2) Hype Ideenmanagement 

3) Office 365 

4) Whiteboards 


Als weitere Tools wurden Hype Ideenmanagement, Bitrix 24 oder das gängige Office 365 genannt. Bitrix 24 

stellt hierbei ein Kollaborationstool dar, welches als soziale Intranetlösung gehandhabt wird und hauptsächlich 

für KMUs angedacht ist. Hype Ideenmanagement spiegelt dabei ein gezieltes Ideen- und Innovationsmanagement 

Tool wider. Zusätzlich wurden Whiteboards aufgezählt, welche zwar kein IT Tool sind, aber ein 

gängiges Kreativitätsinstrument. 

FRAGE 24: 

Bewerten Sie bitte folgende Kreativitätstechniken bezüglich der Relevanz für Organizational 

Creativity 

35 


Intension: 

Durch die 24. Frage soll die Verwendung von vier spezifisch genannten Kreativitätstechniken empirisch erhoben 

werden. Zusätzlich wird herausgefunden, ob weitere Kreativitätstechniken verwendet werden oder 

bekannt sind.

Bewertung: 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

6-3-5 Methode Disney Methode Collective Notebooks Six-Hats Weitere 



Aus der graphischen Auswertung geht hervor, dass über 60% der Befragten die 6-3-5 Methode, sowie Six- 

Hats aktiv nutzen. Ebenfalls nutzen fast 50% die Disney Methode um Kreativität im Unternehmen zu steigern. 

Collective Notebook wird von 40% bereits geplant, teilweise für die Zukunft, aber auch bereits für den 

jetzigen Moment. Auch die 6-3-5 Methode, sowie die Disney Methode werden von weiteren 35% geplant. 

Die hohe Einbindung von Kreativitätstechniken sowie deren Planung zeigt die hohe Relevanz derer im Unternehmen 

und deren Stellenwert bezogen auf Organizational Creativity. 

FRAGE 25: 

Weitere von Ihrem Unternehmen genutzte bzw. geplante Kreativitätstechniken: 

Intension: 

Aufbauend auf Frage 24, werden durch Frage 25 weitere genutzte Kreativitätstechniken durch eine offene 

Frage abgefragt. 

36 


Bewertung: 

1) Brückenbau 

2) Cafe to go 

3) Crazy Eights 

4) Miteinander sprechen 

5) Neurosensitive Spiele 

6) Osborne Checkliste 

7) Pre Mortem Methode 

8) Reizwortmethode 

9) World Cafe 

10) Kopfstand 

11) Mindmapping 

12) TRIZ 

13) Network-Thinking 

14) Themenkompetenz, Methodenkompetenz 

und Prozesskompetenz fördern 


Aus der Vielzahl an weiteren Kreativitätstechniken geht hervor, dass die verschiedensten Techniken aktiv in 

den befragten Unternehmen genutzt werden. Hierbei geht keine Bewertung der einzelnen Techniken hervor. 

Als sehr positiv wird der Mix aus den verschiedenen Methoden angesehen um Kreativität zu fördern. 

FRAGE 26: 

Holacracy hat verschiede Bestandteile. Welche der Folgenden finden sich in Ihrem Unternehmen 

wieder bzw. sind in Planung? 

Intension: 

Organisationansätze wie Holacracy können ebenfalls nur teilweise im Unternehmen durch deren einzelne 

Bausteine eingebunden sein. Aus der folgenden Frage sollen Rückschlüsse gezogen werden, welche die am 

häufigsten eingebundenen Teile von Holacracy sind. 

Bewertung: 

80% 

70% 

60% 

50% 

37 


40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

Fehlerkultur 

Vermeidung von 

Hierarchien 

Selbstorganisierte und 

empowerte Mitarbeiter 

Differenzierung von 

operativen und 

strategischen Meetings 


Konsultative 

Einzelentscheidungen


Fast 70% der Experten geben an, dass eine offene Fehlerkultur bereits aktiv in deren Unternehmen praktiziert 

wird. Weitere 25% wollen sich in naher Zukunft damit auseinandersetzen. “Vermeidung von Hierarchien“, 

„Differenzierung von operativen und strategischen Meetings“, sowie „Selbstorganisierte und empowerte 

Mitarbeiter“ werden mit über 40% aktiv in Unternehmen praktiziert und sind zusätzlich bei fast 

allen, die diese Bausteine noch nicht nutzen, in Planung. Lediglich für konsultative Einzelentscheide ist die 

Planungsquote höher als der Prozentsatz der dies bereits aktiv nutzt. Dieses Element weißt ebenfalls den 

höchsten Prozentsatz auf bei der Antwortmöglichkeit „kenne ich nicht“. Generell kann das Fazit gezogen 

werden, dass die Mehrheit bereits viele der Bestandteile von Holacracy nutzt. 

FRAGE 27: 

Design Thinking hat verschiedene Bestandteile. Welche der Folgenden finden sich in Ihrem 

Unternehmen wieder bzw. sind in Planung? 

Intension: 

Methoden wie Design Thinking können ebenfalls nur teilweise im Unternehmen durch deren einzelne 

Bausteine eingebunden sein. Aus der folgenden Frage sollen Rückschlüsse gezogen werden, welche die am 

häufigsten eingebundenen Teile von Design Thinking sind. 

Bewertung: 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

Iterativer 

Arbeitsprozess 

Einbezug des Kunden Prototyping Förderung der Wir- 

Intelligenz 

Interdisziplinäre 

Teams 


Verzicht von 

langandauernder, 

strategischer 

Vorplanung 

38 


Bereits bei der ersten Betrachtung der Ergebnisse wird der hohe Anteil an bereits genutzten Elementen 

von Design Thinking sichtbar. „Iterative Prozesse“ bilden hierbei den Spitzenreiter und werden von 93% der 

befragten bereits genutzt und sind von den restlichen 7% für die Zukunft geplant. Fast 80% „beziehen den 

Kunden“ für Feedback, Ideen oder Wünsche aktiv ein und arbeiten zusätzlich in interdisziplinären Teams. 

Prototyping, Förderung der „Wir-Intelligenz“ und der „Verzicht von langandauernder, strategischer Vorplanung“ 

bilden mit einem 70%igen-Nutzer Anteil das „Schlusslicht“ der Frage. Alle abgefragten Elemente sind 

somit bereits in Nutzung oder geplant; lediglich 7% der befragten gaben an den „Verzicht von langandauernden, 

strategischen Vorplanungen“ nicht zu kennen. 


FRAGE 28: 

Was sind Ihrer Meinung nach weitere, bisher noch nicht genannte, essentielle Bestandteile 

von Organizational Creativity? 

Intension: 

Um weitere, noch nicht durch die Autorinnen abgefragte Bestandteile von Organizational Creativity zu identifizieren, 

werden essentielle Bestandteile von OC in einer offenen Frage abgefragt. 

Bewertung: 

1) Agilität, sowohl in der Organisation, als auch als Methodenbaukausten. 

2) Kreative Räume in Unternehmen 

3) Kulturelle Rahmenbedingungen bzw. Bedingungen 

4) Purpose-Orientierung; Wertschätzung 

5) Talentierte, richtig ausgebildete und motivierte Mitarbeiter 


Es wird deutlich, dass die Antworten zum einen auf die soziokulturelle Ebene eingehen, wie „Wertschätzung“ 

und „Talentierte [...] und motivierte Mitarbeiter“ oder „Kulturelle Rahmenbedingungen“. Andererseits beziehen 

sich die Antworten auf die physische Ebene, in der die Wichtigkeit von kreativen Räumen und Agilität im 

Unternehmen herausgestellt werden. 

FRAGE 29: 

Welche Vorteile sehen Sie in Bezug auf die Einführung genannter Instrumente und Methoden? 

Intension: 

39 


Erst durch das Aufzeigen und die Kommunikation von Vorteilen, welche sich durch die Nutzung von Instrumenten 

und Methoden ergeben, können diese im Unternehmen erfolgreich eingeführt werden. Durch eine 

offene Fragestellung sollten die Experten ihre persönlichen Vorteile, die sie bereits in der Praxis erfahren haben, 

aufzeigen. 

Bewertung: 

1) Erfülltes Bedürfnis nach Autonomie & 

6) Schnelligkeit 

Selbstbestimmung 

7) Schnellere Ergebnisse 

2) Fokus 

8) Höhere Innovationsgeschwindigkeit 

3) Methodisches und erklärbares Vorgehen 

9) Übergreifende Einbindung 

4) Neues Arbeiten (Startup Mentatlität) 

5) Selbstorganisation


Als ein Vorteil wird vor allem die Geschwindigkeit genannt. Hierbei werden nicht nur die Innovationsgeschwindigkeit, 

sondern auch die schnelleren Ergebnisse und die Schnelligkeit an sich als Vorteil aufgezeigt. 

Zusätzlich werden andere Organisationsformen wie die „Selbstorganisation“ oder auch die „Startup 

Mentalität“ oder die „Erfüllung nach Autonomie und Selbstbestimmung genannt. 

FRAGE 30: 

Welche Herausforderungen sehen Sie in Bezug auf die Einführung genannter Instrumente 

und Methoden? 

Intension: 

Um kritische Situationen bezüglich der Einführung von den genannten Instrumenten und Methoden zu 

vermeiden und Barrieren zu identifizieren, wird die Frage nach den Herausforderungen bei der Einführung 

jener gestellt. Diese wird erneut als offene Frage gestellt, um aus der Praxis gängige Herausforderungen zu 

erfahren. 

Bewertung: 

1) Ablehnung seitens Betroffener 

2) Akzeptanz bei Mitarbeitern 

3) Beurteilen der Eintrittswahrscheinlihckeiten 

4) Coachingbedarf 

5) Führungskultur und alte Denkmuster 

auflösen 

6) Hierarchien 

7) Oberstes Management muss das wollen 

(Wandel zulassen) 

8) Ressourcen-Strapazierung 

9) Verständnis für die Funktionsweise schaffen 

10) Zu wenig Zeit 

11) Übertragung von Verantwortung vom 

Vorgesetzten auf das Team 


Der Wandel muss von „oben“ (Top-down) kommuniziert werden. Ebenfalls sollte dafür genügend Zeit eingeplant 

werden, um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen, da ein Wandel nicht ad-hoc durchgeführt 

werden kann. Sollte das Unternehmen von starken Hierarchien geprägt sein, kann dies ebenfalls eine Herausforderung 

für das Einführen von solchen Instrumenten und Methoden sein. Gerade für die Nutzung der 

Instrumente sind das selbstständige und oft hierarchielose Arbeiten der Mitarbeiter eine Voraussetzung. 

Verantwortung muss aktiv auf das gesamte Team abgegeben werden um Kreativität im Unternehmen zu 

fördern. 

40 


FRAGE 31: 

Inwieweit unterstützen genannte Instrumente und Methoden Organizational Creativity? 

Intension: 

Um abschließend nochmals zu klären, inwieweit genannte Instrumente und Methoden, die teilweise auch 

selbst von den Befragten genannt wurden, Organizational Creativity unterstützen wird die Frage 31 gestellt. 

Bewertung: 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

1 2 3 4 5 6 

Legende 

1 = sehr ausgeprägt 

bis 

6 = überhaupt nicht ausgeprägt 


41 


Über 80% der befragten gaben an, dass genannte Instrumente und Methoden (sehr) ausgeprägt Organizational 

Creativity im Unternehmen unterstützen. Keiner der Befragten gab an, dass die Instrumente nicht 

unterstützend für Organizational Creativity sind. Hierdurch bestätigt sich, dass Instrumente und Methoden 

aktiv in den Wandel einbezogen werden sollten, um dadurch die Kreativität in Teams und im Unternehmen 

zu fördern. Hierbei wird keine weitere Wertung der unterschiedlichen Tools vorgenommen.

FRAGE 32: 

Werden sich die Instrumente und Methoden bis zum Jahr 2025 grundlegend ändern? 

Intension: 

Um das Zukunftsszenario für das GKSK-Strategy-iCockpit ebenfalls bezüglich der Instrumente und Methoden 

beschreiben zu können, werden die Experten nach ihrer Einschätzung befragt ob sich die Instrumente 

grundlegend ändern werden. 

Bewertung: 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

1 2 3 4 5 6 

Legende 

1 = ja, sehr 

bis 

6 = nein, überhaupt nicht 


Fast 60% der Befragten sagen einen deutlichen Wandel der Instrumente und Methoden voraus. Um diesen 

Wandel nicht zu verpassen, müssen Führungskräfte aktiv und regelmäßig nach neuen Methoden und Instrumenten 

suchen um Organizational Creativity im Unternehmen zu fördern. Des Weiteren können externe 

Coachings von Innovations- oder Kreativitätsberatungen genutzt werden, um auf dem neuesten Stand zu 

bleiben. 

42 


FRAGE 33: 

Wird ein Verantwortlicher für Organizational Creativity von Nöten sein? 

Intension: 

Frage 33 zielt ebenfalls, wie bereits Frage 32, auf das Zukunftsszenario ab. Hierbei geht es darum herauszufinden 

ob ein Verantwortlicher für Organizational Creativity festgelegt werden sollte. Das Ergebnis wird aktiv 

in die GKSK-iStrategy einfließen. 

Bewertung: 

01 Ja 02 Nein 

43 % 

57 % 


Ob ein Verantwortlicher für OC relevant sein wird, geht nicht eindeutig aus der Befragung hervor. 43% sind 

der Meinung, dass dies nicht der Fall sein sollte, 57% jedoch sagen, dass dies nicht so ist. Basierend auf der 

Anzahl der Befragten und der daraus resultierenden nicht eindeutigen Prozentzahl, kann keine konkrete 

Aussage gezogen werden. Hierbei spielen unter anderem Unternehmensgröße und Hierarchiestrukturen 

eine wichtige Rolle. 

43 


FRAGE 34: 

Wie wird das Unternehmen der Zukunft im Jahre 2025 bzgl. Organizational Creativity 

aussehen? 

Intension: 

Mit dieser Frage zielen die Autorinnen darauf ab, von den Experten einige essentielle Anhaltspunkte für ein 

Zukunftsszenario zu erhalten, weshalb eine offene Fragestellung gewählt wird. 

Bewertung: 

1) Die Halbwertzeit auch erfolgreicher Geschäftsmodelle sinkt. Wandel wird für Unternehmen 

operativer Alltag. Ohne Kreativität, aller im Unternehmen, ist das nicht möglich. 

2) Flexibel 

3) Grundlegende Kompetenz zur Anpassungsfähigkeit 

4) Kleinere, selbständigere Einheiten 

5) Kreativer als heute. Bereits jetzt beginnen große Unternehmen wie z.B. Daimler, Schaeffler und 

Siemens umzudenken. Die Bedeutung von formalen Abschlüssen wird sinken und es wird . 

6) Kreativität ist ein wesentlicher Faktor für die Generierung von kundenorientierten Lösungen 

und wird daher auch weiterhin ein essentieller Baustein im Unternehmen sein. 

7) Ähnlich wie heute, GGF ist ‘verantwortlich’ für alles, also auch OC, Kundenzufriedenheit und erst 

klassige Informationsprodukte sind und bleiben oberstes Gebot 

8) Verbreitete Implementierung mittels Unternehmenskultur. 

9) Viele kleine Teams 

10) Zusammenarbeit von selbstständigen, unabhängigen und heterogenen Teams 


Fast 60% der Befragten sagen einen deutlichen Wandel der Instrumente und Methoden voraus. Um diesen 

Wandel nicht zu verpassen, müssen Führungskräfte aktiv und regelmäßig nach neuen Methoden und Instrumenten 

suchen um Organizational Creativity im Unternehmen zu fördern. Des Weiteren können externe 

Coachings von Innovations- oder Kreativitätsberatungen genutzt werden, um auf dem neuesten Stand zu 

bleiben. 

44 


45 

04 

DAS „GKSK-STRATEGY-iCOCKPIT“ 

FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ZUR ERFOLGREICHEN 

IMPLEMENTIERUNG VON ORGANIZATIONAL 

CREATIVITY IN ABTEILUNGEN UND UTERNEHMEN 

| GKSK-STRATEGY-i COCKPIT | 

In Kapitel 4 wird das „GKSK-Strategy-iCockpit“ zur erfolgreichen Implementierung von Organizational 

Creativity für die Arbeitswelt 4.0 erstellt. Es basiert auf der in Kapitel 1 und 2 durchgeführten 

Literaturrecherche und der Entwicklung des iSzenarios, sowie dessen empirische Evaluierung in 

Kapitel 3. Zuerst stellen die Autoren in Kapitel 4.1 den Aufbau und die Anwendung des „GKSK-Strategy-iCockpits“ 

vor, anschließend werden die einzelnen Ebenen des „GKSK-Strategy-iCockpits“ in 

Kapitel 4.2 näher erläutert und mit sogenannten „ToDo‘s“ für Führungskräfte bzw. für die jeweiligen 

Verantwortlichen versehen.

DAS „GKSK-STRATEGY-iCOCKPIT“ – AUFBAU UND ANWENDUNG 

Bevor der Aufbau des „GKSK-Strategy-iCockpits“ und die einzelnen Tools vorgestellt werden, müssen drei 

elementare Fragen für den Vorstand beantwortet werden: 

• Welche Ziele werden mit Hilfe des „GKSK-Strategy-iCockpits“ erreicht? 

• Welche Zielgruppe kann einen Nutzen mit Hilfe des „GKSK-Strategy-iCockpits“ erreichen? 

• Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Einführung des „GKSK-Strategy-iCockpits?“ 

Wie in Abbildung 9 dargestellt, sind Entscheider, Führungskräfte und Vorstände national- und international 

tätiger Unternehmen die Zielgruppe dieses „iCockpits“. Diese können bei Einhaltung der kritischen Erfolgsfaktoren 

das Ziel, eine erfolgreiche Implementierung von Organizational Creativity als innovatives Arbeitsmittel 

in der Arbeitswelt 4.0, erreichen. 

46 

Abbildung 9: Das GKSK-Strategy-iCockpit 


| GKSK-STRATEGY-i COCKPIT |

Das „GKSK-Strategy-iCockpit“ setzt sich dabei aus der physischen, der soziokulturellen und der organisationalen 

Ebene zusammen, die in der Übersicht des gesamten „iCockpits“ abgebildet sind. 

Diese geben einen holistischen Überblick zur Implementierung von Organizational Creativity in Unternehmen. 

Dabei wird zunächst der Punkt Kommunikation aufgezeigt, welcher ein essentieller Bestandteil der 

Einführung von Organizational Creativity darstellt. Beginnend mit der physischen Ebene, die das Fundament 

darstellt, werden Ziele beschrieben, die durch die Veränderung erreicht werden sollen. Danach werden 

Bestandteile der Veränderung dargelegt, um im Anschluss ToDo’s für Führungskräfte aufzulisten. Zum einen 

müssen Führungskräfte bestimmte Voraussetzungen schaffen, damit auf den verschiedenen Ebenen Organizational 

Creativity implementiert werden kann und zum anderen muss die Implementierung stattfinden, 

auch initiiert durch Führungskräfte. Nachfolgend wird auf die soziokulturelle, sowie auf die organisationale 

Ebene anhand der gleichen Struktur eingegangen. 

Abschließend werden im GKSK-Strategy-iCockpit Ebenen übergreifende ToDo’s aufgezeigt, deren Auswirkungen 

dementsprechend alle Ebenen betreffen. Diese müssen überdies von den Führungskräften ausgeführt 

werden. 

IMPLEMENTIERUNG DES „GKSK-STRATEGY-iCOCKPITS“ 

Im Folgenden werden die einzelnen Methoden und Tools des GKSK-Strategy-iCockpits vorgestellt. Das Cockpit 

unterteilt sich in die physische, die soziokulturelle und die organisationale Ebene. Diese drei Ebenen sind 

die Hauptfelder, in die Organizational Creativity eingeführt werden muss, um das Unternehmen tatsächlich 

kreativer gestalten zu können. Für die einzelnen Ebenen definieren die Autorinnen Ziele, die durch die bewusste 

Veränderung innerhalb der Ebene erreicht werden sollen. Die folgende Grafik fasst diese zusammen. 

PHYSISCHE 

PHYSISCHE EBENE PHYSISCHE 

EBENE 

EBENE 

• • Mobilität schaffen 

• Kreative Räume erschaffen 

• 

Mobilität 

Mobilität 

schaffen 

schaffen 

• 

• 

Kreative 

Kreative 

Räume 

Räume 

erschaffen 

erschaffen 

• • • Indirekte Kommunikation fördern 

• 

Austausch 

Austausch 

fördern 

fördern 

• 

• 

Indirekte 

Indirekte 

Kommunikation 

Kommunikation 

fördern 

fördern 

• 

• • Inspiration 

Inspiration bieten 

bieten bieten • 

• 

Wohlfühlumgebung 

Wohlfühlumgebung • Wohlfühlumgebung kreieren 

kreieren kreieren 

47 


SOZIOKULTURELLE EBENE SOZIOKULTURELLE 

SOZIOKULTURELLE 

EBENE 

EBENE 

• 

• 

Eine 

• Eine 

Eine 

Unternehmenskultur 



schaffen, 

schaffen, 

schaffen, 

die 

die 

die 

Kreativität 

Kreativität 

Kreativität 

und 

und Innovationsfähigkeit fördert 

und 

Innovationsfähigkeit und unterstützt 

Innovationsfähigkeit 

fördert 

fördert 

und 

und 

unterstützt 

unterstützt 

• 

• 

Eine • Eine Eine Atmosphäre 

Atmosphäre entwickeln, die 

die die das 

das das menschliche Miteinander 

Miteinander innovativ gestaltet 

innovativ 

innovativ 

gestaltet 

gestaltet 

ORGANISATIONALE ORGANISATIONALE EBENE 

ORGANISATIONALE 

EBENE 

EBENE 

• Hürden abbauen, die • Die Organisation so gestalten, dass sie 

• 

• 

Hürden 

Hürden Veränderung abbauen, 

abbauen, verhindern die • 

die • 

Die 

Die 

Organisation 

Organisation Innovation so 

so 

gestalten, fördert gestalten, 

Veränderung • Veränderung Bürokratie verhindern 

verhindern minimieren dass 

dass 

sie 

• sie 

Innovation 

Strukturen Innovation 

fördert 

und fördert Prozesse klar gestalten 

• 

• 

Bürokratie 

Bürokratie 

minimieren • 

minimieren • 

Strukturen 

Strukturen 

und 

und 

Prozesse 

Prozesse 

klar 

klar 

gestalten 

gestalten 

Abbildung 10: Überblick der Ziele der drei Ebenen 

Quelle: Eigene Darstellung

Daneben werden die Bestandteile der Veränderung (Wie sollte die Umgebung aussehen um Organizational 

Creativity zu fördern?) definiert, sowie Voraussetzungen (Was muss vor der Implementierung geschehen?) 

und die notwendigen Implementierungsschritte mit spezifischen ToDo’s für Führungskräfte dargestellt. 

Darüber hinaus wird der allzeit präsente Aspekt Kommunikation als Rahmenbedingung separat veranschaulicht. 

Ebenen übergreifende ToDo’s werden ebenfalls aufgegriffen. Diese sind neben den spezifischen 

ToDo‘s gleichermaßen maßgeblich für den Erfolg der Implementierung von Organizational Creativity in 

Abteilungen notwendig. 

Die ToDo’s erhalten keine Kategorisierung, da diese unternehmensabhängig sind und nicht pauschalisiert 

werden können. Je nach Größe, Budget, Kreativitätsgrad und Offenheit variieren die ToDo’s und 

Führungskräfte müssen sich diesen Gegebenheiten anpassen. 

48 


KOMMUNIKATION: 

Kommunikation ist ausschlaggebend für ein erfolgreiches Change-Vorhaben und wirkt sich auf sämtliche 

Ebenen aus. Die Implementierung von Organizational Creativity birgt einen Wandel, den sämtliche Mitarbeiter 

und Manager spüren. Dies führt zu Ungewissheit und kann Angst hervorrufen. Um die Akzeptanz der 

Mitarbeiter zu erhalten, sodass diese die Veränderung leben, müssen sie „abgeholt“ werden. Dies bedeutet 

ein Einbezug jedes Einzelnen mit stetigen Updates. Core Values bzgl. der Kommunikation sollten wie folgt 

festgelegt sein: 

OFFENHEIT – TRANSPARENZ – RESPEKT – WERTSCHÄTZUNG 

Diese Art der Kommunikation sollte als Kernelement in der Unternehmenskultur gelebt werden. Ebenso gilt 

dieser mit als wichtigster Aspekt von Organizational Creativity – bei der Implementierung sowie im Folgenden 

bei der Durchführung. 

PHYSISCHE EBENE 

BESTANDTEILE DER 

VERÄNDERUNG 

49 


Um die physische Ebene kreativitätsfördernd 

zu gestalten bedarf 

es eine flexible Umgebung, 

die sich leicht an die Bedürfnisse 

der Mitarbeiter anpassen lässt. 

Dazu zählen flexible Stellwände, 

Stehtische, Whiteboards oder 

Pinnwände, dies es erlauben, 

Ideen überall festzuhalten. 

Gleichzeitig werden diese Ideen 

dadurch für Kollegen sichtbar. 

Es sollten Möglichkeiten der 

Ruhe geschaffen werden. Ob das 

die Couch ist in einer separaten 

Ecke oder Sitzsäcke in einem 

Raum spielt dabei keine Rolle. Mitarbeiter sollen sich wohl fühlen am Arbeitsplatz und solche Gelegenheiten 

bieten Ihnen die Möglichkeit dazu. Neben Ruhezonen sollte ein Sportangebot offeriert werden (Monetäre 

Unterstützung des Fitnessstudios, Sportplatz, etc.), sowie „Spielwiesen“ Platz haben. Sogenannte soziale 

Kontaktzonen wie beispielsweise der Kicker fördern das menschliche Miteinander, auf welches in der folgenden 

Ebene eingegangen wird.

ZIELE, DIE DURCH DIE VERÄNDERUNG DER EBENE ERREICHT WERDEN SOLLEN 

PHYSISCHE EBENE PHYSISCHE EBENE 

• Mobilität schaffen 

• Kreative Räume erschaffen 

• Mobilität schaffen • Kreative Räume erschaffen 

• Austausch fördern 

• Indirekte Kommunikation fördern 

• Austausch fördern • Indirekte Kommunikation fördern 

• • Inspiration bieten bieten • Wohlfühlumgebung • Wohlfühlumgebung kreieren kreieren 

Abbildung 11: Ziele der physischen Ebene 



• Eine Unternehmenskultur schaffen, die Kreativität und 

Innovationsfähigkeit fördert und unterstützt 

VORAUSSETZUNGEN 

• Eine 

FÜR 

Atmosphäre 

DIE VERÄNDERUNG 

entwickeln, die das menschliche Miteinander 

innovativ gestaltet 

ToDo´s für 

Führungskräfte 


• Büroräume auf Tauglichkeit prüfen. Wenn die Umgebung als absolut untauglich 

angesehen • Hürden abbauen, wird, sollte die überlegt • werden, Die Organisation ob mittelfristig so gestalten, ein neuer Standort gewählt 

wird Veränderung verhindern dass sie Innovation fördert 

• Mitarbeiter • Bürokratie werden minimieren 

die Veränderung 

• Strukturen 

mit einbezogen: 

und Prozesse klar 

gestalten 

• Thema im Jour Fixe / Townhall Meeting ansprechen 

• Ideen der Mitarbeiter sammeln: Black Box aufstellen, in die jeder seine (verrückten) 

Ideen werfen kann 

• Mehr Flexibilität schaffen durch das Auflösen fester Arbeitsplätze, dafür jedoch Spinte 

bereit stellen, dass Mitarbeiter ihre Materialien und persönlichen Gegenstände lagern 

können 

• Bastelmaterialien und Legosteine besorgen um Prototyping zu ermöglichen 

• Inkrementelles Investieren in Hochtische, Kicker, Couch, etc. 

• Whiteboards und Pinnwände in im gesamten Büro anbringen 

IMPLEMENTIERUNG 

ToDo´s für 


50 

• Veränderung vorleben 

• Mitarbeiter aktiv animieren Möglichkeiten zu nutzen 

• Thema immer wieder aufgreifen 

• Back Box regelmäßig auswerten 

• Mitarbeiter motivieren, einen körperlichen Ausgleich zu schaffen, was zu höherer Zufriedenheit 

und Motivation und dadurch gesteigerter Kreativität führt 




VERÄNDERUNG 

Die Unternehmenskultur lässt 

sich nicht von heute auf morgen 

radikal verändern. Dies ist 

ein Prozess, der Zeit benötigt. 

Gewisse Grundlagen müssen 

jedoch vorhanden sein. Hierzu 

gehören das Entwickeln einer 

gemeinsamen Vision, sowie die 

Definition von mittel- und langfristige 

Zielen, die das Unternehmen 

ansteuert. 

Fragen wie : 

• Wie wird unsere Branche in fünf bis zehn Jahren aussehen? 

• Wie müssen wir uns entwickeln, um weiterhin erfolgreich zu sein? 

• Welche Kompetenzen und Fähigkeiten benötigen wir, um zukünftig dem Wettbewerb standhalten zu 

können? 

• Welche langfristigen Innovationsstrategien müssen entwickelt werden, damit wir weiterhin 

wirtschaftlich erfolgreich agieren? 

• Wie schaffen wir gemeinsam die Integration? 

51 


helfen dabei, Ziele zu entwickeln und das Unternehmen auszurichten. Auch zeigt es den Mitarbeitern auf, 

wie wichtig Veränderung für den wirtschaftlichen Erfolg und somit deren eigenen Arbeitsplatz ist. Um diese 

Ziele zu erreichen und die Vision zu leben, benötigt es klar definierte Handlungsprinzipien und Spielregeln 

für das menschliche Miteinander. Eine konstruktive Feedback- und Fehlerkultur sind hierbei unerlässlich. Fehler 

sollten als Quelle der Weiterentwicklung angesehen werden und erleichtern den Ansatz des „Learning by 

Doing“. Dies hilft Führungskräften, Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone zu lockern und sie zu ermutigen Neues 

auszuprobieren. Meist ist die Angst vor Fehlern hierbei die größte Hürde. Um weiterhin Kreativität aktiv zu 

fördern, sollte sich das Unternehmen an Methoden und Tools bedienen, die Inspiration und das Querdenken 

fördern, Kommunikation erleichtern und transparentes Handeln ermöglichen. Gleichzeitig schaffen diese 

Aspekte eine Umgebung, in der Mitarbeiter in andere Richtungen denken als lediglich die gewöhnliche und 

bereit sind, neue Ideen zu kommunizieren, sowie über ihren Tellerrand hinaus zu schauen.

ZIELE, DIE DURCH DIE VERÄNDERUNG DER EBENE ERREICHT WERDEN SOLLEN 


• Eine Unternehmenskultur schaffen, die Kreativität und Innovationsfähigkeit fördert 

und unterstützt 

• Eine Atmosphäre entwickeln, die das menschliche Miteinander innovativ gestaltet 

Abbildung 12: Ziele der soziokulturellen Ebene 


VORAUSSETZUNG FÜR DIE VERÄNDERUNG 

ToDo´s für 


• Zu Beginn der Veränderung einen Change-Workshop im Zuge eines Offsites mit der 

ganzen Abteilung organisieren (unter Umständen mit externen Coaches, wenn keine 

internen Experten vorhanden sind) und vorerst den derzeitigen Standpunkt des Unternehmens 

darstellen. Darauf aufbauend werden eine Vision, Handlungsprinzipien, 

Spielregeln für die Kommunikation und den Umgang miteinander erarbeitet, Werte & 

Normen wie Toleranz, Transparenz, Wertschätzung und Vertrauen für das Unternehmen / 

die Abteilung definiert 

• Zeit für regelmäßige Offsites einplanen, die zum Teambuilding unerlässlich sind; ebenfalls 

können dabei neue Ziele entwickelt werden, dies ist ein stetiger, iterativer Prozess 

• Mitarbeitern einstündige Workshops und kreative Get-Togethers anbieten, um kreativitätsfördernde 

Methoden kennen zu lernen 

• Walk2lead anbieten, dabei werden Führungskräfte im alpinen Umfeld in einzelnen Modulen 

mit unterschiedlichen Aufgaben und Erkenntnismomenten konfrontiert. Führungskräfte 

erlangen auf diese Weise schnell ein Bewusstsein für grundsätzliche 

Elemente von Leadership und Management für die weitere Entwicklung Ihrer 

Organisation 

52 



ToDo´s für 


• Mitarbeiter respektvoll behandeln und auf Augenhöhe ansehen 

• Gemeinsam erarbeitete Werte vorleben & kommunizieren 

• Fehler als Möglichkeit der Weiterentwicklung ansehen, kommunizieren sowie vorleben 

• Feedback der Kunden einholen und dieses als Weiterentwicklungsmöglichkeit ansehen 

• Eine Wir-Intelligenz fördern durch die Kreativitätstechniken Café-to-Go, Team-Building 

Aktivitäten und Gruppen-Incentives 

• Handys aus Meetingräumen verbannen und damit zwischenmenschliche Kommunikation 

fördern 

• Verantwortung aktiv abgeben, Mitarbeiter dadurch empowern und damit eine 

Vertrauenskultur erschaffen 

• Network-Thinking im Sinne von interdisziplinären Teams, die sich gegenseitig hinterfragen 

und unterschiedliche Perspektiven einbringen, fördern 

• Irritierende Fragen aufwerfen, die für Verwirrung sorgen und dadurch eine konstruktive 

Quelle der Inspiration bieten 

53 




VERÄNDERUNG 

Die organisationale Ebene 

sollte so verändert werden, 

dass ein agiles bzw. agileres 

Arbeiten im Team möglich ist. 

Demensprechend müssen vor 

allem Bürokratie und Hierarchien 

abgebaut werden. Top- 

Down Führung hat in innovativen 

Arbeitswelten keinen 

Platz mehr. Mitarbeiter ziehen 

Motivation aus der Arbeit in Eigenverantwortung. 

Das heißt 

Mitarbeiter müssen empowert 

werden. Sie erhalten Entscheidungsgewalt 

durch konsultative Einzelentscheide. Darüber hinaus haben Mitarbeiter verschiedene Rollen 

inne, die auch je nach Bedarf gewechselt werden können. In den Rollen geht es außerdem darum, nach dem 

„Sog statt Druck“-Prinzip zu arbeiten. Durch die Befähigung haben Mitarbeiter die Motivation, sich ihrer 

Arbeit selbst anzunehmen und dementsprechend die Aufgaben selbst zu erkennen und anzugehen anstatt 

diese auferlegt zu bekommen. Dies führt sogar in manchen Unternehmen dazu, dass jeder Mitarbeiter die 

Chance hat durch eine Beteiligung am Unternehmen auch am Gewinn bzw. auch Verlust beteiligt zu werden. 

Die schürt die Verantwortung und das Commitment der Mitarbeiter. 

“IDEEN FLIESSEN AM BESTEN, WENN ALLE MITARBEITER SICH BEIM EINBRINGEN VON NEUEN VORSCHLÄ- 

GEN GLEICHBERECHTIGT FÜHLEN.” Ulrich Weinberg 

Flexible Arbeitszeiten werden überdies als fester Bestandteil aufgenommen, Mitarbeiter haben die Möglichkeit, 

ihre Ideen im Zuge von Innovationsawards zu präsentieren und damit unbürokratisch auf Unterstützung 

zu stoßen. Allgemein sollten Arbeitsprozesse iterativ gestaltet werden. Dies ermöglicht ein ständiges Überprüfen 

der Strukturen und Prozesse des Unternehmens und bietet so Raum für Weiterentwicklung und stetige 

Verbesserung. Auch sollte dabei ein Fokus auf Methoden und Tools, die sich mit Organizational Creativity 

befassen, gelegt werden und regelmäßige Recherchen diesbezüglich angestrebt werden. Das Silodenken 

der Abteilungen wird aufgelöst durch bereichsübergreifende, empowerte Teammitglieder, die die Chance erhalten, 

konsultative Einzelentscheidungen zu treffen. Dadurch wird ebenso eine Vertrauenskultur geschaffen. 

54 



• Eine Unternehmenskultur schaffen, die Kreativität und 

ZIELE, DIE DURCH Innovationsfähigkeit DIE VERÄNDERUNG DER fördert EBENE und ERREICHT unterstützt WERDEN SOLLEN 

• Eine Atmosphäre entwickeln, die das menschliche Miteinander 

innovativ gestaltet 

ORGANISATIONALE ORGANISATIONALE EBENE 

EBENE 

• Hürden abbauen, die • Die Organisation so gestalten, dass sie 

• Hürden Veränderung abbauen, verhindern die • Die Organisation Innovation so gestalten, fördert 

Veränderung • Bürokratie verhindern minimieren dass sie Innovation fördert 

• Strukturen und Prozesse klar gestalten 

• Bürokratie minimieren • Strukturen und Prozesse klar 

gestalten 

Abbildung 13: Ziele der organisationalen Ebene 


VORAUSSETZUNG FÜR DIE VERÄNDERUNG 

ToDo´s für 


• Workshops bzgl. agilem Arbeiten & Agilitätsmethoden organisieren 

• Interdisziplinäre, bereichsübergreifende Teams bilden 

• Open Innovation ermöglichen durch das Einrichten einer Plattform zum Austausch von Ideen 

(Social Network) 

• Iterative Arbeitsprozesse ermöglichen 

• Einführung von Rapid Prototyping & Minimum Viable Products 

• Verzicht auf langandauernde Vorausplanung und ständiges Reporting 

• Fluidität der Strukturen ermöglichen durch Abbau von Hierarchieebenen 


ToDo´s für 


55 


• Aktives Motivieren der Mitarbeiter, die Ideenplattform zu nutzen: 

• Incentives planen 

• Zeit dafür einräumen 

• Innovationsawards für die besten Ideen offerieren 

• Selbstorganisation fördern durch Empowerment der Mitarbeiter 

• Unterschiedliche Ansichten der Teammitglieder fördern 

• Regelmäßige Meetings ausrichten um einen iterativen Prozess zu gewährleisten

EBENEN ÜBERGREIFENDE 

TODO’S FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE 

ToDo´s für 


• Unterstützung des Top Managements sicherstellen 

• Kommunikation nach den eigens definierten Spielregeln befolgen 

• Wandel vorleben 

• Stetiges Hinterfragen der jetzigen Situation, der bisherigen Möglichkeiten, der Methoden 

und Prozesse 

• Wichtigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters hervorheben und deren Stellenwert im 

Unternehmenskontext herausstellen 

• Einführung von IT Tools zur besseren Organisation, Kommunikation und Unterstützung 

der Virtualität der Teamarbeit: 

• Trello zur Planung von Projekten und der Übersicht, welche Mitarbeiter sich gerade 

womit beschäftigen 

• Slack zur erleichterten Kommunikation 

• Verantwortlichkeit an Mitarbeiter abgeben, das heißt Mitarbeiter auch mit dem Thema 

Organizational Creativity zu beauftragen: 

• Themenkompetenz: Spezialisten für das Thema Trends und Zukunftsentwicklung 

bzgl. Arbeitswelt 4.0 festlegen 

• Methodenkompetenz: Spezialisten deklarieren, die sich mit neuartigen Methoden 

und Tools beschäftigen und diese weitergeben 

• Prozesskompetenz: Spezialisten festlegen, die den Überblick haben: 

Einzelaktivitäten müssen aufeinander abgestimmt werden um zielgerichtet bei 

Strategie- und Entscheidungsprozessen genutzt werden zu können 

• Kleine Erfolge feiern 

• Meetings anders gestalten 

• Keine Standardmeetings, die viel Zeit kosten, aber wenig zielführend sind 

• Differenzierung von operativen und strategischen Meetings 

• Stand-ups: keine Tische / Stühle, sondern Meetings im Stehen; das schafft erhöhte 

Flexibilität und Offenheit (beispielsweise keine Laptops, welche ablenken, 

schnellerer Positionswechsel) 

• Einführung unterschiedlicher Kreativitätstechniken, die Neugier wecken und 

Inspiration fördern: Brainwriting, Collective Notebooks, Six-, 635-, Disney & 

Reizwort-Methode, Café-to-Go 

56 


Als Motivation sämtliche Kreativitätstechniken direkt anzuwenden, finden sich im Folgenden eine Übersicht, 

sowie dazugehörige Definitionen aller Techniken, die im GKSK-Strategy-iCockpit verwendet werden. 

BRAINWRITING 

Dies birgt eine Alternative zu Brainstorming. Jeder Teilnehmer schreibt seine Ideen auf und danach 

werden sie in der Gruppe diskutiert. Diese Technik hat den Vorteil, dass sich jeder in Ruhe Gedanken 

machen kann und nicht von anderen Teammitgliedern unterbrochen wird. 

COLLECTIVE NOTEBOOKS 

Die Mitarbeiter erhalten ein Buch, in das sie über mehrere Tage oder Wochen ihre Gedanken zu einer 

bestimmten Thematik sammeln. Nach einem festgelegten Zeitraum werden die Gedanken in einem 

Meeting diskutiert. 

SIX-HATS-METHODE 

Sie fordert das Team dazu auf, verschiedene, vorher definierte Perspektiven einzunehmen. Diese Perspektiven 

werden nach einer festgelegten Zeit gewechselt, sodass jeder einmal sämtliche Positionen 

durchlebt hat. 

635-METHODE 

6 Teilnehmer haben jeweils ein Blatt Papier mit 3 Spalten und 6 Zeilen. Sie haben 5 Minuten Zeit ihre 

Ideen in der ersten Zeile zu notieren. Danach wird das Blatt weitergeben und der nächste hat 5 Minuten 

Zeit die 3 Ideen weiter zu denken. 

DISNEY METHODE 

Eine Brainstorming-Methode, die in drei verschiedene Phasen unterteilt ist: die Analysephase (WAS soll 

erzielt werden und WIE soll es umgesetzt werden?), die kreative Lösungsphase (es werden 40 Ideen in 20 

Minuten aufgeschrieben, wobei der Grundsatz gilt „Masse vor Klasse“) und die Bewertungsphase (realistische 

Bewertung der Ideen). 

57 


CAFÉ-TO-GO 

Große Gruppen (8-20 Personen) werden in kleinere Teams aufgeteilt, die sich jeweils an einem Whiteboard 

versammeln und ihre Ideen zu einer konkreten Fragestellung sammeln. Nach 20-30min wird 

gewechselt. Ein sogenannter „Gastgeber“ bleibt bei dem Whiteboard, stellt das Ideenkonstrukt vor und 

animiert die anderen Teilnehmer, diese Ideen weiterzuführen. Dies wird drei bis viermal gemacht. Am 

Ende wird jedes Whiteboard vorgestellt und in der großen Gruppe diskutiert. 

REIZWORT-METHODE 

Reizwörter, die nichts mit der Thematik zu tun haben, werden in den Raum geworfen und mit dem vorher 

genannten Problem assoziiert. Die Gedanken werden dadurch in eine ganz andere Richtung gelenkt 

und neue Lösungen werden erkannt.

58 


LITERATURVERZEICHNIS 

Atelier für Ideen AG (2016):„6 Hüte Methode - 6 Thinking Hats - Ideenfindung“. Abgerufen am 22.01.2017 

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Capodagli, Bill; Jackson, Lynn (2016): The Disney Way: Harnessing the Management Secrets of Disney in 

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Döring, Nicola; Bortz, Jürgen (2016): Forschungsmethoden und Evaluation in den Sozial- und Humanwis 

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III 

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Fried, Jason; Heinemeier Hansson, David (2010): Rework - Change the way you work forever. UK: A Ran 

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Keese, Christoph (2014): Silicon Valley - Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt. 3. Auflage. 

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niken.info/collective-notebook/. 

Laloux, Frederic (2016): Reinventing Organisations - Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der 

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IV 

| LITERATURVERZEICHNIS |

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Business Science Reference. 

Trello (o.A.):„Trello“. Abgerufen am 22.01.2017 von https://trello.com/. 

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22.01.2017 von https://wb-web.de/material/medien/. 

V 

| LITERATURVERZEICHNIS |

ANHANG - FRAGEBOGEN 

16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen) 

Eine Umfrage zu Zukunftsforschung und Organizational 

Creativity in Ihrem Unternehmen 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

im Rahmen des Masterstudiengangs "Business Innovation and Management Consulting" an der 

Hochschule München, wird eine Studie zum Thema Zukunftsforschung und Organizational Creativity 

durchgeführt. Ziel dieser Studie ist es, ein "Strategy-Cockpit" zur erfolgreichen Implementierung von 

Organizational Creativity zu entwickeln. 

Aufbauend auf der Recherche bisher veröentlichter Litaratur, soll eine Online Umfrage als 

Grundlage und Ausgangspunkt für die Erarbeitung des "Strategy-Cockpits" durchgeführt werden. 

Wir würden uns freuen, wenn Sie sich zur Teilnahme der Umfrage bereiterklären. 

Die Durchführung der Online-Umfrage wird maximal 20 Minuten in Anspruch nehmen. Ihre 

Antworten werden selbstverständlich anonym und vertraulich behandelt, sodass keine Informationen 

- weder zu Ihrer Person noch zu Ihrem Unternehmen - preisgegeben werden. 

Vielen Dank! 

Sylvia Kerscher, Christina Schulte-Kellinghaus, Ann-Katrin Göhler 

Eigene Umfragen erstellen mit LamaPoll 

VI 

| ANHANG | 

https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 1/14


Allgemeines zu Ihrer Person und Ihrem Unternehmen 

Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an 

männlich 

weiblich 

keine Angabe 

Bitte wählen Sie Ihre Altersgruppe aus 

20-30 

31-40 

41-50 

51-60 

61+ 

Bitte geben Sie Ihre Position im Unternehmen an 

Werkstudent/Praktikant 

VII 

Berufseinsteiger 

Arbeitnehmer mit Berufserfahrung (ohne Führungsverantwortung) 

Arbeitnehmer mit Berufserfahrung (mit Führungsverantwortung) 

Management 

| ANHANG | 

Sonstiges 



Falls Sie "Sonstiges" gewählt haben, geben Sie bitte hier Ihre 

Position an: 

Position 

Wie groß ist Ihr Unternehmen? 

Kleinstunternehmen (weniger als 10 Mitarbeiter) 

Kleines Unternehmen (weniger als 50 Mitarbeiter) 

Mittelständiges Unternehmen (weniger als 500 Mitarbeiter) 

Konzern (mehr als 500 Mitarbeiter) 

In welcher Branche sind Sie tätig? 

Dienstleistung 

Forschung 

Industrie 

Sonstige 

Falls Sie "Sonstige" gewählt haben, geben Sie bitte hier die Branche 

an: 

Branche 

Wie lange sind Sie in Ihrem aktuellen Unternehmen bereits tätig? 

unter 1 Jahr 

VIII 

1 - 5 Jahre 

5 - 10 Jahre 

über 10 Jahre 

https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 3/14 

| ANHANG |


In welchem Bereich sind Sie tätig? 

Beratung 

Controlling / Rechnungswesen 

Forschung & Entwicklung 

IT 

Marketing 

Personalwesen 

Produktion 

Vertrieb 

Sonstiges 

Falls Sie "Sonstiges" gewählt haben, geben Sie bitte hier Ihren 

Bereich an: 

Bereich 

Eigene Umfragen erstellen mit LamaPoll 

IX 

| ANHANG | 



Zukunftsforschung 

Im Folgenden werden wir Ihnen einige Fragen mit Bezug auf Zukunftsforschung in Ihrem 

Unternehmen stellen. 

Was ist Zukunftsforschung? 

Das Zusammenspiel von Zukunftsforschung (Monitoring von Trends, Analyse der 

Veränderungstreiber, Szenarien) und der Einbettung bzw. Implementierung im Unternehmen im 

Managementkontext. 

Wird bei Ihnen im Unternehmen Zukunftsforschung angewandt? 

Bewerten Sie von 1 = ja, sehr bis 6 = nein, überhaupt nicht; 7 = keine 

Angabe 

1 2 3 4 5 6 7 

Wann wird in Ihrem Unternehmen Zukunftsforschung betrieben? 

Immer 

In "guten Zeiten" 

In "schlechten Zeiten" 

Nie 

X 


| ANHANG |


Welchen Stellenwert wird Zukunftsforschung in Ihrem 

Unternehmen im Jahre 2025 haben? 

Steigend 

Gleichbleibend 

Sinkend 

Keine Angabe 

Wie schat Ihr Unternehmen den Sprung von der 

Zukunftsforschung hin zur Implementierung? Stichwort: 

Prozessintegration 

Wie viel Prozent investiert Ihr Unternehmen bei der 

Implementierung von Zukunftsforschung in Kommunikation? 

0-25% 

25-50% 

50-75% 

75-100% 

Keine Angabe 

XI 

„Der Bruch von Regeln schat Chancen“ – Irritierende Fragen 

16.1.2017 

aufwerfen und konstruktive 

Organizational_Creativity 

Störungen 

- Druckversion 

erzeugen 

(LamaPoll - Online 

– wird 

Umfragen) 

dies in 

Ihrem Unternehmen praktiziert? 

Trägt die Zukunftsforschung maßgeblich zum Unternehmenserfolg 

bei? 

Bewerten Sie von 1 = ja, sehr bis 6 = nein, überhaupt nicht 

1 2 3 4 5 6 

| ANHANG | 


Eigene Umfragen erstellen mit LamaPoll


Organizational Creativity 

Im Folgenden werden wir Ihnen einige Fragen mit Bezug auf Organizational Creativity in Ihrem 

Unternehmen stellen. 

Was ist Organizational Creativity? 

Organizational Creativity wird durch die Kreation neuer innovativer Produkte, Services und Prozesse einer 

innovationsgesteuerten Organisation verkörpert. Dazu tragen vielfach kreative Teams, die „Outoftheboxthinking“ 

praktizieren und traditionellen unflexiblen Arbeitsweisen den Rücken zukehren, bei. Damit fördern 

sie innovative und offene Strategien, Kulturen, sowie Arbeitsatmosphären. Durch diesen Spirit wird 

unternehmerischer Change angeregt. 

Wie wichtig schätzen Sie Organizational Creativity ein? 

Bewerten Sie von 1 = sehr wichtig bis 6 = überhaupt nicht wichtig 

1 2 3 4 5 6 

XII 


| ANHANG |


Sind Ihnen im Zusammenhang mit Organizational Creativity 

folgende Arbeitsmethoden und Instrumente bereits begegnet? 

Bewerten Sie von 1 = ja, benutze ich bereits, 2 = ist mir bekannt, 3 = ich 

kann mir darunter etwas vorstellen bis 4 = ich habe noch nie von dieser 

Methode gehört 

1 2 3 4 

Selbstorganisation (Holacracy) 

Fehlerkultur 

Interdisziplinäre Teams 

Kreative Arbeitsatmosphäre 

Design Thinking 

IT Tools 

Kreativitätsmethoden 

Osites (Veranstaltungen abseits des 

Firmengeländes) 

(Externe) Vorträge zu Bereichsübergreifenden 

Themen 

XIII 

Welche außer den oben genannten Instrumenten sind Ihnen 

zusätzlich im Zusammenhang mit Organizational Creativity 

begegnet? 

| ANHANG | 



Inwieweit beschäftigt sich Ihr Unternehmen mit Instrumenten und 

Methoden, die Organizational Creativity fördern? 

Bewerten Sie von 1 = sehr intensiv bis 6 = überhaupt nicht intensiv 

1 2 3 4 5 6 

Bewerten Sie bitte folgende IT Tools bezüglich der Relevanz für 

Organizational Creativity 

Bewerten Sie von 1 = bereits genutzt, 2 = in Planung, 3 = für die Zukunft 

geplant, 

4 = kenne ich nicht 

1 2 3 4 

Slack 

Trello 

Jira 

Wrike 

Weitere 

Weitere von Ihrem Unternehmen genutzte bzw. geplante IT Tools: 

XIV 


| ANHANG |


Bewerten Sie bitte folgende Kreativitätstechniken bezüglich der 

Relevanz für Organizational Creativity 


denkbar, 


1 2 3 4 

6-3-5 Methode 

Disney Methode 

Collective Notebooks 

Six-hats 

Weitere 

Weitere von Ihrem Unternehmen genutzte bzw. geplante 

Kreativitätstechniken: 

XV 

| ANHANG | 



Holacracy hat verschiedene Bestandteile. Welche der Folgenden 

nden sich in Ihrem Unternehmen wieder bzw. sind in Planung? 


denkbar, 


1 2 3 4 

Fehlerkultur 

Vermeidung von Hierarchien 

Selbstorganisierte und empowerte Mitarbeiter 

 

Meetings 

 

XVI 

| ANHANG | 



Design Thinking hat verschiedene Bestandteile. Welche der 

Folgenden nden sich in Ihrem Unternehmen wieder bzw. sind in 

Planung? 


denkbar, 


1 2 3 4 

Iterativer Arbeitsprozess 

Einbezug des Kunden 

Prototyping 

Förderung der Wir-Intellligenz 

Interdisziplinäre Teams 

Verzicht von langandauernder, strategischer 

Vorabplanung 

Was sind Ihrer Meinung nach weitere, bisher noch nicht genannte, 

essentielle Bestandteile von Organizational Creativity? 

XVII 

Welche Vorteile sehen Sie in Bezug auf die Einführung genannter 

Instrumente und Methoden? 

| ANHANG | 



Welche Herausforderungen sehen Sie in Bezug auf die Einführung 

genannter Instrumente und Methoden? 

Inwieweit unterstützen genannte Instrumente und Methoden 

Organizational Creativity? 

Bewerten Sie von 1 = sehr ausgeprägt bis 6 = überhaupt nicht ausgeprägt 

1 2 3 4 5 6 

Werden sich die Instrumente und Methoden bis zum Jahr 2025 

grundlegend ändern? 

Bewerten Sie von 1 = ja, sehr bis 6 = nein, überhaupt nicht 

1 2 3 4 5 6 

Wird ein Verantwortlicher für Organizatonal Creativity von Nöten 

sein? 

Ja 

Nein 

Wie wird das Unternehmen der Zukunft im Jahre 2025 bzgl. 

Organizational Creativity aussehen? 

XVIII 


| ANHANG |

GKSK_FINAL

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