GKSK_FINAL
Studienarbeit Göhler, Kerscher, Schulte-Kellinghaus
Studienarbeit Göhler, Kerscher, Schulte-Kellinghaus
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<strong>GKSK</strong>-STRATEGYi<br />
COCKPIT<br />
MANAGEMENT-COCKPIT FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ZUR<br />
IMPLEMENTIERUNG VON<br />
“ORGANIZATIONAL CREATIVITY” IN<br />
UNTERNEHMEN: EINE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
Modul: M1.3 Forschungsstudium: Business Innovation and Strategic Foresight<br />
Studiengang: Business Innovation and Management Consulting<br />
Dozent: Prof. Dr. Wolfgang D. Habelt<br />
Verfasser: Ann-Katrin Göhler<br />
Sylvia Kerscher<br />
Christina Schulte Kellinghaus<br />
Abgabe: 20.02.2017
DIE AUTORINNEN<br />
ANN-KATRIN GÖHLER<br />
ANN-KATRIN.GOEHLER@GMX.DE<br />
HOCHSCHULE MÜNCHEN<br />
BUSINESS INNVOATION AND<br />
MANAGEMENT CONSULTING (M.SC.)<br />
Ann-Katrin Göhler absolvierte erfolgreich „Internationale Betriebswirtschaftslehre“ (B.Sc.) an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg und<br />
der Universidad de Almería in Spanien. Danach führte sie ihr Studium in München fort. Praktische Erfahrung in verschiedenen Bereichen<br />
sammelte sie in Form von Praktika sowohl bei Konzernen als auch bei Startups. Derzeit arbeitet Ann-Katrin Göhler als Werkstudentin bei<br />
der Siemens AG. Ihre Schwerpunktthemen liegen im Bereich Digitalisierung, Innovation und Business Development.<br />
PERSÖNLICHER FORECAST:<br />
Ab Mai 2017 wird Ann-Katrin Göhler ihre Masterthesis bei der Siemens AG zum Thema Digitalisierung verfassen.<br />
BERUFSERFAHRUNG<br />
SIEMENS AG<br />
N E C T A R &<br />
PULSE GMBH<br />
& COKG<br />
OTTO-<br />
FRIEDRICH<br />
UNIVERSITÄT<br />
BAMBERG<br />
N T T D A T A<br />
DEUTSCH-<br />
LAND GMBH<br />
SAP AG<br />
Werkstudentin im<br />
Bereich Service<br />
Innovation Consulting<br />
Marketing und<br />
Kommunikation<br />
Wissenschaftliche<br />
Hilfskraft<br />
Projektmanagement<br />
Personalwesen
DIE AUTORINNEN<br />
SYLVIA KERSCHER<br />
SYLVIA.KERSCHER@ICLOUD.COM<br />
HOCHSCHULE MÜNCHEN<br />
BUSINESS INNVOATION AND<br />
MANAGEMENT CONSULTING (M.SC.)<br />
Sylvia Kerscher studierte Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Projektmanagement (B.A.) an der Ostbayerischen Technischen<br />
Hochschule Regensburg, bevor sie an der Hochschule München den Master of Science begann. Interkulturelle Erfahrung konnte sie durch<br />
ein Auslandssemester in Dänemark, sowie durch ein Praktikum in London sammeln. Seit Januar 2016 ist sie Werkstudentin bei SapientNitro,<br />
einer Online-Marketing-Agentur. Ihre Schwerpunktthemen sind Innovation, Business Development und Projektmanagement.<br />
PERSÖNLICHER FORECAST:<br />
Ab Februar 2017 wird Sylvia Kerscher für sechs Monate als Strategic Business Consultant bei einer Digitalisierungsberatung<br />
in Australien arbeiten.<br />
BERUFSERFAHRUNG<br />
S A P I E N T<br />
NITRO<br />
I N S Y S<br />
MICROELEC-<br />
TRONICS<br />
GMBH<br />
ROBERT<br />
B O S C H L T D<br />
LONDON<br />
L A N D E S<br />
H A U P T S T A D T<br />
MÜNCHEN<br />
Werkstudentin im<br />
Projektmanagement<br />
Werkstudentin im<br />
internationalen<br />
technischen Vertrieb<br />
Technical Sales<br />
Strategische Assistenz
DIE AUTORINNEN<br />
CHRISTINA SCHULTE-KELLINGHAUS<br />
C.S-K@OUTLOOK.COM<br />
HOCHSCHULE MÜNCHEN<br />
BUSINESS INNVOATION AND<br />
MANAGEMENT CONSULTING (M.SC.)<br />
Christina Schulte-Kellighaus studierte an der Technischen Hochschule Deggendorf und der Universidad de Colima in Mexiko „International<br />
Management“ (B.A.) bis sie im Oktober 2015 an der Hochschule München den Masterstudiengang begann. Durch verschiedene<br />
Praktika im In- und Ausland konnte sie fundierte Praxiserfahrung sammeln. Momentan ist sie Werkstudentin bei der Unternehmensberatung<br />
iic-link. Ihre Schwerpunktthemen liegen im Bereich Organisationsentwicklung, Beratung und Innovation.<br />
PERSÖNLICHER FORECAST:<br />
Ab März 2017 wird Christina Schulte-Kellinghaus ihre Masterthesis bei iic-Link zum Thema Personal- und Organisationsentwicklung schreiben.<br />
BERUFSERFAHRUNG<br />
IIC-LINK<br />
S I E M E N S A G<br />
SIEMENS AG<br />
LG HARRIS<br />
CO UK<br />
FMT GMBH<br />
Werkstudentin in der<br />
Organisationsberatung<br />
Werkstudentin in<br />
der Logistik<br />
Strategisches<br />
Personalreferat<br />
Export<br />
Assistenz der Geschäftsführung
I| VERZEICHNISSE |<br />
INHALTSVERZEICHNIS<br />
Abbildungsverzeichnis<br />
II<br />
Einleitung<br />
1<br />
01<br />
Unternehmerisches Zukunftsmanagement –<br />
Corporate Foresight<br />
3<br />
02<br />
Die Implementierung von Organizational Creativity in Abteilungen und<br />
Unternehmen - Das „<strong>GKSK</strong>-iSzenario“<br />
10<br />
03<br />
Das „<strong>GKSK</strong>-iSzenario“ zur Implementierung von<br />
Organizational Creativity – eine empirische Untersuchung<br />
17<br />
04<br />
Das „<strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpit“ für Führungskräfte zur erfolgreichen<br />
Implementierung von Organizational<br />
Creativity in Abteilungen und Unternehmen<br />
45<br />
Literaturverzeichnis<br />
Anhang<br />
III<br />
VI
ABBILDUNGSVERZEICHNIS<br />
Abbildung 1: Unsicherheitsfaktoren im weltwirtschaftlichen Wandel 4<br />
Abbildung 2: Ziele von Corporate Foresight 5<br />
Abbildung 3: Prozess von Corporate Foresight 6<br />
Abbildung 4 Methoden der Corporate Foresight 6<br />
Abbildung 5: Organisationsansätze Poststelle und Outsourcing 7<br />
Abbildung 6: Organisationsansätze Observatorium und Think Tank 8<br />
Abbildung 7: Probleme Corporate Foresight 9<br />
Abbildung 8: Darstellung des <strong>GKSK</strong>-iSzenarios 13<br />
Abbildung 9: Das <strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpit 46<br />
Abbildung 10: Überblick der Ziele der drei Ebenen 47<br />
Abbildung 11: Ziele der physischen Ebene 50<br />
Abbildung 12: Ziele der soziokulturellen Ebene 52<br />
Abbildung 13: Ziele der organisationalen Ebene 55<br />
II<br />
| VERZEICHNISSE |
EINLEITUNG<br />
1<br />
| EINLEITUNG |<br />
Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung, Volatilität und zunehmende Diversität<br />
sind gegenwärtige Herausforderungen des weltweiten Wirtschaftsgeschehens und Auslöser dafür, dass sich<br />
die Arbeitswelt spürbar verändert. Viele Unternehmen erfinden sich bezüglich ihrer Unternehmensstrukturen<br />
und Arbeitsmodelle zurzeit neu. Oft ist die Transformation in die neue Arbeitswelt darauf ausgerichtet, agiler<br />
und innovativer zu werden, schneller auf veränderte Wettbewerbsbedingungen reagieren zu können oder<br />
Chancen der Digitalisierung besser zu nutzen.<br />
Um langfristig erfolgreich zu bleiben, gilt es, dem Wandel gegenüber zu treten und die Entwicklung aktiv<br />
zu gestalten, sowie den unternehmensspezifischen Veränderungsprozess bewusst selbst in die Hand zu<br />
nehmen. Es sind jedoch oft zwei entscheidende Fragen, bei denen in der Praxis noch einige Unternehmen<br />
Schwierigkeiten haben (Bruch u. a., 2016: S. 5):<br />
1. Was wird benötigt um auch zukünftig erfolgreich zu sein?<br />
2. Wie kann die konkrete Umsetzung der Transformation in die neue Arbeitswelt erfolgreich gestaltet<br />
werden?
„EINE VERNETZTE WELT ERFORDERT NEUE DENK- UND HANDELSWEISEN ABSEITS DER VON<br />
FACHGRENZEN GEPRÄGTEN WISSENSORGANISATION.“<br />
Ulrich Weinberg<br />
Ein innovativer Ansatz, die Arbeitswelt diesen Veränderungen anzupassen, neu zu organisieren und Raum für<br />
Innovation und Kreativität zu schaffen, ist das <strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpit. Durch dieses neue Organisationsmodell<br />
wird im Rahmen von Corporate Foresight eine Implementierungsstrategie entwickelt, wie Organizational<br />
Creativity im Unternehmen eingebettet und gefördert werden kann. Die Umsetzung des <strong>GKSK</strong>-<br />
Strategy-iCockpits kommt damit der Forderung nach flexiblen Handlungsspielräumen und Selbstverwirklichung<br />
durch größere Entscheidungsspielräume nach.<br />
“IDEEN FLIESSEN AM BESTEN, WENN ALLE MITARBEITER SICH BEIM EINBRINGEN VON NEUEN<br />
VORSCHLÄGEN GLEICHBERECHTIGT FÜHLEN.”<br />
Ulrich Weinberg<br />
ZIEL DER ARBEIT<br />
Das übergeordnete Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erstellung eines „Strategy-iCockpits“ zur Vorlage<br />
an Führungsmitglieder und Entscheider von Unternehmen. Das „<strong>GKSK</strong> Strategy-iCockpit“ ermöglicht den<br />
Führungskräften, Organizational Creativity in die existierenden Unternehmensstrukturen zu implementieren<br />
und somit zentrale Veränderungen des Umfeldes und der Umwelt dank Corporate Foresight als strategischen<br />
Vorteil zu nutzen. Dabei werden insbesondere die physische, die soziokulturelle und die organisationale<br />
Ebene hervorgehoben, wodurch eine holistische Betrachtung der Abteilung bzw, des Unternehmens garantiert<br />
wird. Hilfestellungen in Form von spezifischen „ToDo‘s“ unterstützen die Führungskräfte bei der erfolgreichen<br />
Implementierung des Zukunftsthemas.<br />
AUFBAU DER ARBEIT<br />
Hinführend zum Thema werden im ersten Kapitel die Ziele, Herausforderungen und Problembereiche der<br />
„Corporate Foresight (CF)“ erläutert. Nachfolgend wird im zweiten Kapitel ein Zukunftsszenario zum Innovationsthema<br />
Organizational Creativity dargestellt. Im dritten Kapitel wird basierend auf dem Zukunftsszenario<br />
eine empirische Untersuchung konzipiert, welche in dieser Arbeit anhand einer Online-Befragung durchgeführt<br />
wird. Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse der Literaturrecherche des aktuellen Forschungsstandes<br />
mit den Erkenntnissen der empirischen Befragung mittels des „<strong>GKSK</strong> Strategy-iCockpits“ zusammengetragen.<br />
In Kapitel eins, zwei und vier werden vorrangig selbsterstellte Abbildungen und Tabellen genutzt, um<br />
prägnant verschiedene wissenschaftliche Quellen zusammenzufassen und einen Überblick der aktuellen,<br />
internationalen Forschungsliteratur geben zu können, sowie die gewonnenen Erkenntnisse anschaulich darzustellen.<br />
In Kapitel drei werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung graphisch dargestellt.<br />
2<br />
| EINLEITUNG |
01<br />
UNTERNEHMERISCHES ZUKUNFTS-<br />
MANAGEMENT: CORPORATE FORESIGHT<br />
3<br />
| CORPORATE FORESIGHT |<br />
Disruptive Veränderungen durch Innovationen, der demographische Wandel und zunehmend<br />
globalere und vernetztere Märkte erfordern eine erhöhte Aufmerksamkeit von Organisationen und<br />
Unternehmen. Diese Unsicherheitsfaktoren und deren Ausmaß und Einfluss zu beachten, sowie<br />
schnell und flexibel darauf zu reagieren gewinnt immer mehr an Wichtigkeit und sollte von unternehmerischer<br />
Seite mit steigender Priorität wahrgenommen und angegangen werden. Dazu<br />
benötigt das Management strukturierte Prozesse um das Thema „Zukunftsmanagement“ und den<br />
damit verbundenen Unsicherheiten (Abbildung 1) zu begegnen und in die operative und strategische<br />
Ausrichtung einzubinden. Aus dieser Unsicherheit heraus versuchen Zukunftsforscher,<br />
potentielle Entwicklungsmöglichkeiten für eine mögliche Zukunft zu identifizieren.
„THE GOAL OF FORECASTING IS NOT TO PREDICT THE FUTURE BUT TO TELL YOU WHAT YOU NEED TO<br />
KNOW TO TAKE MEANINGFUL ACTION IN THE PRESENT”<br />
(Saffo, 2007: S. 1).<br />
Saffo differenziert jedoch deutlich, dass Zukunftsforscher keine Zukunftsvorhersagen formulieren, da in der<br />
Zukunft liegende Ereignisse keine vorbestimmten Geschehnisse sind, sondern gegenwärtige Entwicklungen<br />
und Handlungen, die beeinflussbar sind und im Hier und Jetzt aktiv und maßgeblich geprägt werden.<br />
Durch die Anwendung von unternehmerischer Zukunftsforschung, auch Corporate Foresight (CF), genannt,<br />
versuchen Unternehmen, Erkenntnisse, die beispielsweise bei der Erarbeitung einer Marktstrategie, der Erschließung<br />
neuer Geschäftsfelder oder der Entwicklung von innovativen Produkten helfen sollen, zu erlangen,<br />
um so die eigene Zukunft aktiv zu gestalten (Burmeister, Schulz-Montag, 2009: S. 283). Das vorliegende<br />
Kapitel bietet einen Überblick des internationalen Forschungsstandes zu Corporate Foresight und beleuchtet<br />
sowohl die zentralen Ziele und Methoden, als auch Organisationsansätze und bestehende Problembereiche.<br />
„[Corporate Foresight ist] ein Kommunikationsprozess, der das Unternehmen in die Lage versetzt, strategische<br />
Weichenstellungen frühzeitig zu stellen und die Herausforderungen der Zukunft in Innovation<br />
umzusetzen. Dabei geht Corporate Foresight kontinuierlich und systematisch vor, ausgestattet mit einem<br />
anerkannten Methoden-Portfolio. Sie wirft einen Blick in die Zukunft von Wissenschaft und Technologie, von<br />
Märkten, Kunden und der Gesellschaft“ (Burmeister u. a., 2004: S. 12).<br />
Strategische Entwicklung<br />
Strategische Positionierung<br />
Wettbewerbsdruck<br />
Kundenbedürfnisse<br />
Krisenprävention<br />
Gesellschaftliche<br />
Veränderung<br />
Organisationsrelevante<br />
Veränderungen<br />
Neue Geschäftsfelder<br />
Produkt- &<br />
Serviceportfolio<br />
4<br />
Abbildung 1: Unsicherheitsfaktoren im weltwirtschaftlichen Wandel<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
| CORPORATE FORESIGHT |
ZIELE VON CORPORATE FORESIGHT<br />
Abbildung 2 stellt die zentrale Zielsetzung der unternehmerischen Zukunftsforschung basierend auf der<br />
aktuellen Forschungsliteratur dar. Dabei werden diese in eine zeitliche Dimension eingeordnet. Während<br />
kurzfristig vor allem die Umfeld-Analyse und das Verstehen von Veränderungstreibern im Vordergrund steht,<br />
verfolgen Unternehmen mittelfristig insbesondere das Erkennen neuer Trends, Chancen für Geschäfts- und<br />
Forschungsfelder sowie die mögliche Verankerung der Trends in die Unternehmensprozesse. Diese Früherkennung<br />
stellt für die meisten Unternehmen das wichtigste Ziel der CF dar (vgl. Daheim u. a., 2013: S. 84).<br />
Langfristig spielt die CF jedoch vor allem für das strategische Management der Unternehmen eine Rolle, da<br />
Erkenntnisse aus den CF-Aktivitäten dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen dienen können (vgl. Daheim<br />
u. a., 2013: S. 8; Kuhn u. a., 2014: S. 515).<br />
Abbildung 2: Ziele von Corporate Foresight<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
5<br />
| CORPORATE FORESIGHT |<br />
Einem generalistischen Überblick dienen kann der CF Prozess wie an Abbildung 3 dargestellt werden. So wird<br />
der Prozess in drei Phasen gegliedert vom Input über die Foresight Phase bis hin zur Integration. Dabei bestehen<br />
diese einzelnen Phasen aus unterschiedlichen Bestandteilen mit unterschiedlichen Zielen.
METHODEN VON CORPORATE FORESIGHT<br />
Input<br />
Integration<br />
Foresight<br />
Netzwerke<br />
Methoden<br />
Workshops<br />
Literatur<br />
Trainings<br />
Experten<br />
Surveys<br />
Kunden<br />
Experten<br />
Skills<br />
KOMMUNIKATION<br />
Change Management<br />
Reports<br />
Informationssammlung<br />
Wissenssynchronisierung<br />
& Verständnis<br />
Action<br />
Abbildung 3: Prozess von Corporate Foresight<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
Für die Auseinandersetzung mit den Unsicherheitsfaktoren, sowie die Erreichung oben genannter Ziele steht<br />
ein Konglomerat an Methoden für die Zukunftsforschung zur Verfügung. Abbildung 4 bietet einen Überblick<br />
der wichtigsten und meist genutzten Methoden für Corporate Foresight. Dabei ordnen die Autorinnen diese<br />
Methoden, sowohl nach deren Charakter - qualitativ oder quantitativ - als auch nach deren Bedeutung für CF,<br />
sowie der Komplexität der Methode ein. Die erwähnten Methoden stellen dabei keine nur auf CF-Aktivitäten<br />
zugeschnittenen Methoden dar, sondern ergeben sich aus bereits vorhandenen Methoden des strategischen<br />
Managements sowie dem Forecasting.<br />
6<br />
Abbildung 4: Methoden der Corporate Foresight<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
| CORPORATE FORESIGHT |
Die Anzahl der qualitativen Methoden, sowie die Überschneidung einzelner Methoden zeigen, dass im Zusammenhang<br />
mit CF-Aktivitäten die qualitativen Methoden mehr ins Gewicht fallen, als die reinen quantitativen<br />
Methoden. Durchaus ist auch eine Kombination einzelner Maßnahmen eine gängige Praxis, um verschiedene<br />
Szenarien mit differierender Komplexität zu antizipieren. Durch einen vergleichsweise offeneren und flexibleren<br />
Forschungsprozess können die dynamischen und individuellen Entwicklungen des Unternehmensumfeldes<br />
mit detailliertem Expertenwissen antizipiert werden (vgl. Burmeister, Schulz-Montag, 2009: S. 258 f.).<br />
ORGANISATIONSANSÄTZE VON CORPORATE FORESIGHT<br />
Ein erfolgreicher Aufbau einer CF-Einheit in einem Unternehmen muss durch eine individuelle Integration in<br />
die jeweilige Organisationsstruktur stattfinden. Jedoch mangelt es in diesem Bereich noch an Wissen über<br />
eine effektive Platzierung und Einbindung vor allem in Richtung der Entscheidungsträger (vgl. Müller, 2008: S.<br />
7 f.). Abbildung 5 und 6 zeigt jedoch vier relevante derzeit angewandte Organisationsansätze, CF im Unternehmen<br />
einzubinden.<br />
Hohes internes Wissen<br />
• Integration: Autonome CF Abteilung<br />
• Integration: CF fällt in den<br />
Verantwortungsbereich des R&D<br />
• Ziel: Sammelstelle von Informationen<br />
& Erarbeitung der<br />
Entscheidungskriterien<br />
• Initiatoren: kleine interne Change<br />
Agents (1-2 Mann Teams)<br />
• Reichweite: unternehmensintern;; CF<br />
Mitarbeiter und Entscheidungsträger<br />
mit externer Projektleitung-/team aber<br />
interner Steuerungskompetenz<br />
• Ziel: Erarbeitung und Beschaffung<br />
allgemeiner und<br />
branchenspezifischer<br />
Zukunftsprognosen<br />
• Initiatoren: interne Change Driver<br />
(Agents) und externe Experten<br />
• Reichweite: unternehmensintern und<br />
extern<br />
Poststelle / Collecting Post<br />
Outsourcing<br />
Abbildung 5: Organisationsansätze Poststelle und Outsourcing<br />
7<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
| CORPORATE FORESIGHT |<br />
Hierbei sollten Unternehmen jedoch immer den Organisationsansatz finden, bei dem die eigenen strategischen<br />
Ziele zusätzlich unterstützt werden. Die verschiedenen Organisationsansätze weisen unterschiedliche<br />
Vor- und Nachteile hinsichtlich beispielsweise Aufwand und Kosten auf. Unabhängig von der Integrationsstruktur<br />
sind jedoch grundsätzlich das Engagement und die Unterstützung durch das Top-Management,<br />
sowie eine offene Kommunikation von zentraler Bedeutung, damit Foresight-Prozesse „in klar strukturierter<br />
Form implementiert und langfristig auch institutionalisiert werden [können]“ (Burmeister, Schulz-Montag,<br />
2009: S. 288)
Hinzu kommt auch die in Abbildung 6 dargestellte Netzwerk Perspektive – d.h. inwieweit CF-Netzwerke oder<br />
Communities als Wissensquelle genutzt werden. Den umfassendsten Ansatz stellt dabei der „Think Tank“ dar,<br />
der zum einen eine vollständig interne Institutionalisierung von CF gewährleistet, gleichzeitig jedoch mit<br />
erheblichen Kosten und hoher Komplexität verbunden ist (vgl. Daheim u. a., 2013: S. 84)<br />
Die Integrationsansätze „Poststelle“ und „Outsourcing“ sind aufgrund ihrer organisatorischen Einbettung<br />
stark auf externes Wissen angewiesen. Bei der „Poststelle“ ist dies der Fall, da diese Units eher klein sind und<br />
damit nicht die notwendigen Kapazitäten aufweisen, sich vollkommen selbstständig in CF-Aktivitäten zu<br />
involvieren. Daher wird Wissen oftmals durch Agenturen oder Beratungen von außen hinzugekauft. Foresight-Aktivitäten<br />
bei dem Organisationsansatz „Outsourcing“ werden von externen Beratern durchgeführt,<br />
während interne Mitarbeiter vor allem die Steuerung dieser Aktivitäten übernehmen. Daher ist auch hier<br />
ein externes Netzwerk von entscheidender Bedeutung Das Observatorium hingegen ist als eine autonome<br />
Einheit im Unternehmen oder der Organisation eingegliedert und hat als singulären Fokus die Aufgabe der<br />
CF. Dabei verfügt es über Vollzeit-Mitarbeiter, ein eigenes Budget und Entscheidungsgewalt. So besitzt seine<br />
Aktivität einen hohen Spezialisierungsgrad.<br />
Hoher Netzwerk-Effekt<br />
• Integration: Autonome CF Abteilung<br />
oftmals in enger Zusammenarbeit mit<br />
Corporate Development Department<br />
• Ziel: Aktive Informationssammlung<br />
und Erarbeitung neuen<br />
zukunftsgerichteten Wissens<br />
• Initiatoren: kleine interne Change<br />
Teams (Agents) mit sehr guter<br />
Vernetzung zu Spezialisten<br />
• Reichweite: unternehmensintern<br />
• Integration: Autonome CF Abteilung<br />
mit Entscheidungsautorität und<br />
Umsetzungsgewalt<br />
• Ziel: Erarbeitung und Beschaffung<br />
allgemeiner und<br />
branchenspezifischer<br />
Zukunftsprognosen<br />
• Initiatoren: interne Experten mit<br />
Anbindung an externe Netzwerke<br />
• Reichweite: unternehmensintern und<br />
extern<br />
Das Observatorium /<br />
The Observatory<br />
The Think Tank<br />
Abbildung 6: Organisationsansätze Observatorium und Think Tank<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
8<br />
Dabei wird aber nicht nur das Wissen der internen Mitarbeiter genutzt, sondern auch deren Kontakte über<br />
die Unternehmensgrenzen hinaus. Der Think Tank besteht aus Zukunftsforschern, Experten und Forschern<br />
verschiedenster Herkunft, die jegliche zukunftsorientierten Themen erforschen; dies geschieht vor allem<br />
in einem großen Kontext und nicht nur beschränkt auf das Unternehmen und dessen näheres Umfeld. So<br />
behandelt der Think Tank im Gegensatz zum Observatorium eine größere Bandbreite an Themen und ist so<br />
generalistischer aufgestellt. Außerdem bedienen sich die Mitarbeiter dieser Forschungsgruppe eines breiten<br />
Spektrums an externem Wissens, wie z.B. Institute und Forschungszentren (vgl. Becker, 2002: S. 11 ff; Daheim<br />
u. a., 2013: S. 83 f.; Müller-Stewens, Müller, 2009: S. 20 f.).<br />
| CORPORATE FORESIGHT |
PROBLEMBEREICHE DER CORPORATE FORESIGHT<br />
Die beschriebenen Möglichkeiten der Implementierung von CF-Organisationsansätzen erleichtern zwar<br />
ein strukturiertes Vorgehen im Management von CF, nichtsdestotrotz bestehen aktuell noch vielfältige Herausforderungen<br />
bei der Realisierung der CF. Es ist auf Führungsebene zwar bekannt, dass das frühzeitige<br />
Identifizieren von Trends und Entwicklungen im Unternehmensumfeld für die Unternehmensstrategie von<br />
entscheidender Bedeutung ist, dennoch erschweren fehlende Strukturen und Kompetenzen die Integration<br />
der Foresight-Aktivitäten in die strategische Entscheidungsfindung (vgl. Müller-Stewens, Müller, 2009: S. 1).<br />
Aus diesem Grund haben die Autoren der vorliegenden Studie in Abbildung 7 die bestehenden Probleme in<br />
verschiedene Problembereiche eingeordnet, um eine Übersicht über zu bewältigende Herausforderungen zu<br />
geben.<br />
Methodische<br />
Probleme<br />
Methodische und<br />
prozessuale<br />
Umsetzungsprobleme<br />
• Geringer Zeit- und Budgetrahmen beeinträchtig die Forschungsmethodikà<br />
Unzureichende Nachverfolgung und Umsetzung<br />
• Fehlende methodische Standards aufgrund von hoher Vertraulichkeit der<br />
Forschungsaktivitäten<br />
• Ungenügende Anpassungen hinsichtlich der Veränderungen des<br />
Unternehmensumfeldes<br />
• Mangel an Wissen über Prozessgestaltung<br />
Management<br />
Probleme<br />
Ungenügende<br />
strategische<br />
Ausrichtung &<br />
mangelnde<br />
Kommunikation<br />
Mangelnde<br />
Integrationsansätze<br />
• Unzureichende Registrierung sowie Unterstützung durch das Top-<br />
Management<br />
• Mangelnde Erfolgsmessung<br />
• Politisch geprägter Widerstand<br />
• Unklare, nicht genügend kommunizierte, unrealistische Erwartungshaltung<br />
des Top Managements<br />
• Integration in Organisationsstruktur noch nicht gut genug etabliert<br />
• Limitierung der Forschungsaktivität<br />
• Keine Integration in die Unternehmenskultur<br />
• Unzureichende Legitimation<br />
• Fehlendes Engagement und Mangel an Motivation von Schlüsselpersonen<br />
Sonstige<br />
Mangel an Experten &<br />
Change Treibern<br />
• Geringe Verfügbarkeit von Experten & Forschern<br />
9<br />
| CORPORATE FORESIGHT |<br />
Expertise<br />
Integrationsprobleme<br />
Organisation<br />
Abbildung 7: Probleme Corporate Foresight<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
Personelle Defizite &<br />
Kompetenzprobleme<br />
Unzureichende<br />
organisatorische<br />
Verankerung &<br />
Kapazitätsengpässe<br />
• Ungenügendes Know-How durch geringe Verfügbarkeit von Experten &<br />
Forschern<br />
• Fehlende Integration von bestehendem Wissen<br />
• Zwiespalt zwischen Kosten-Nutzen-Verhältnis der eigenen Expertise und<br />
externem Wissen<br />
• Zeitliche und monetäre Einschränkung<br />
• Mangel an Wissen über eine zweckmäßige organisatorische Verankerung<br />
• Mangel an Kommunikation der Ergebnisse und des Mehrwertes<br />
• Fehlende Anpassung der Aktivitäten an die strategische Ausrichtung des<br />
Unternehmens
02<br />
DIE IMPLEMENTIERUNG VON ORGANIZATIONAL<br />
CREATIVITY IN ABTEILUNGEN UND UNTER-<br />
NEHMEN: DAS „<strong>GKSK</strong>-iSZENARIO“<br />
Im vorliegenden Kapitel wird das <strong>GKSK</strong>-iSzenario zur Implementierung von Organizational<br />
Creativity in Abteilungen und Unternehmen vorgestellt, nachdem im ersten Kapitel Ziele, Herausforderungen<br />
und Problembereiche der „Corporate Foresight (CF)“ erläutert wurden. Vorerst erfolgt<br />
eine Einordnung von Organizational Creativity in den Kontext der CF. Denn Kreativität ist eine<br />
wichtige Herausforderung für erfolgreiche CF-Aktivitäten. „Corporate Foresight ist keine Verwaltungsaufgabe,<br />
sondern [...] muss spannende neue Themen, interessante Perspektiven und innovative<br />
Ideen zum Gegenstand haben“ (Burmeister u. a., 2004: S. 13).<br />
Es wird Organizational Creativity erläutert und deren Wichtigkeit für Abteilungen und Unternehmen<br />
herausgestellt. Im Anschluss folgt die Entwicklung eines <strong>GKSK</strong>-iSzenarios mit dem Ziel der erfolgreichen<br />
Implementierung von Organizational Creativity in Unternehmen jedweder Größe.<br />
10<br />
| <strong>GKSK</strong>-i SZENARIO |
ERLÄUTERUNG VON ORGANIZATIONAL CREATIVITY UND DEREN WICHTIGKEIT FÜR<br />
UNTERNEHMEN<br />
11<br />
| <strong>GKSK</strong>-i SZENARIO |<br />
Organizational Creativity wird durch die Kreation<br />
neuer innovativer Produkte, Services und Prozesse<br />
einer innovationsgesteuerten Organisation<br />
verkörpert. Ziele sind die Förderung innovativer und<br />
offener Strategien, Kulturen und Arbeitsatmosphären.<br />
Dadurch soll ein „Spirit“ entstehen,<br />
der unternehmerischen Change anregt (vgl. Bridges,<br />
2016: S. o.A.). Somit ist die Implementierung von<br />
Organizational Creativity eine wichtige Grundvoraussetzung<br />
für Corporate Foresight.<br />
Kreativität in Organisationen wird einerseits durch<br />
individuelle Faktoren bestimmt wie Charaktereigenschaften<br />
der Mitarbeiter und Führungskräfte und<br />
anderseits durch kontextuelle Faktoren wie die<br />
Arbeisatmosphäre (vgl. Madrid, Patterson, 2015: S.<br />
410 ff.). Solche Faktoren können auf unterschiedliche<br />
Weise stimuliert werden, sodass Kreativität<br />
aktiv gefördert wird. Daneben spielt ebenfalls die<br />
Umwelt des Unternehmens eine zentrale Rolle. Vier<br />
externe Schlüsselvariablen sind laut Mumford u.a.<br />
zur Förderung von Kreativität und Innovationen in<br />
Unternehmen bedeutend (vgl. Cochrane, 2016: S.<br />
o.A.; Mumford u. a., 2012: S. 6–9):<br />
1. Turbulenzen und Unruhen, welche sich auf Instabilität<br />
und Veränderungen auf dem Markt bzw. im<br />
Unternehmen beziehen<br />
2. Pull forces (Zugkräfte), sich ändernde Marktanforderungen,<br />
die Unternehmen dazu „zwingen“ sich<br />
weiterzuentwickeln und kreativ nach Lösungen und<br />
Innovationen zu suchen<br />
3. Diese im zweiten Punkt beschriebenen Zugkräfte<br />
benötigen technologische Fähigkeiten, um das<br />
Ausschöpfungspotential der kreativen Lösung zu<br />
erreichen und die Idee verbreiten zu können<br />
4. Rapide technologische Entwicklungen, ein<br />
offener Weltmarkt und globale Einflussfaktoren<br />
fördern den Wettbewerbsdruck der Unternehmen<br />
untereinander immens und regen zu Innovation und<br />
Kreativität an<br />
Auf externe Faktoren haben Unternehmen nur bedingt<br />
Einfluss. Sie können hierauf „reagieren“. Dafür<br />
müssen jedoch Möglichkeiten geschaffen und aktiv<br />
gelebt werden – sowohl für Mitarbeiter, als auch für<br />
Manager und Führungskräfte. Dadurch, dass die Welt<br />
sich sehr schnell dreht, Produktlebenszyklen kürzer<br />
werden, die Wirtschaft zukünftig noch globaler<br />
und digitaler wird und damit ein höherer Wettbewerbsdruck<br />
herrscht, sollten Unternehmen jedoch<br />
nicht nur „reagieren“ (vgl. Sattelberg u. a., 2015: S.<br />
25 ff.). Das Ziel sollte es sein, frühzeitig „proaktiv zu<br />
agieren“ und dadurch Herausforderungen wie Turbulenzen<br />
und Unruhen im Voraus gewachsen zu sein.<br />
Hierfür bietet die Implementierung von Organizational<br />
Creativity eine Möglichkeit (vgl. Mumford<br />
u. a., 2012: S. 3; Schiuma, Lerro, 2016: S. 1). Wie<br />
bereits erwähnt, ist dafür ein ganzheitlicher Ansatz<br />
nötig, um erfolgreich zu sein. Timon Schinke greift<br />
in diesem Sinne drei Aspekte auf, die eine kreativitätsfördernde<br />
Umgebung beeinflussen und die aktiv<br />
stimuliert bzw. gefördert werden können (vgl. Schinke,<br />
2015):<br />
• Die physische Ebene, die den Rahmen vorgibt im<br />
Sinne von Raumaufteilung, Einrichtung, oder auch<br />
durch die Gebäudewahl<br />
• Die soziokulturelle Ebene, die die Unternehmenskultur<br />
widerspiegelt. Diese beinhaltet Regeln,<br />
Werte und Normen für das menschliche Miteinander<br />
in einem Unternehmen<br />
• Die organisationale Ebene bezieht sich auf die<br />
Arbeitsprozesse und Strukturen der Abteilung sowie<br />
des Unternehmens
Die physische Ebene bildet das Fundament und kann<br />
bereits durch minimale Veränderungen kreativitätsfördernde<br />
Auswirkungen haben. „Flexibles Denken<br />
braucht […] eine flexible Umgebung“ (Schinke,<br />
2015) – dies wird durch mobiles Mobiliar ermöglicht,<br />
welches vielseitig und variabel einsetzbar ist. Starre<br />
Strukturen haben hingegen hemmende Wirkung<br />
und sind kontraproduktiv. Allein an seinem<br />
Schreibtisch entwickelt selbst ein kreativer Kopf<br />
selten bahnbrechende Ideen. Ebenfalls sind sogenannte<br />
„Spielwiesen“ wie beispielsweise der typische<br />
Kicker kommunikativ und kreativitätsfördernd und<br />
trägt zu einer guten Arbeitsatmosphäre bei.<br />
Darauf aufbauend spielt die soziokulturelle Ebene,<br />
also das Miteinander im Unternehmen, eine zentrale<br />
Rolle. Ist eine kreativitätsfördernde, physische<br />
Umgebung gegeben, muss diese auch aktiv genutzt<br />
und gelebt werden. Dies funktioniert nur durch eine<br />
Unternehmenskultur, die Innovation fördert und<br />
Kreativität zulässt. Werte und Normen, Spielregeln<br />
und Handlungsprinzipien kombiniert mit einem<br />
gesunden Umgang mit Fehlern und Wertschätzung<br />
jedem einzelnen gegenüber sind Bestandteile<br />
solch einer Unternehmenskultur. „Mut, Experimentierfreude<br />
und Entdeckergeist“ (Schinke, 2015) der<br />
Mitarbeiter sollten gefördert werden und eine gemeinsame<br />
Vision dient der Kreativität und damit der<br />
Innovationskraft eines Unternehmens enorm.<br />
Als dritter Aspekt bezieht sich die organisationale<br />
Ebene auf die Abläufe, die Prozesse und die Strukturen<br />
eines Unternehmens. Gerade in größeren<br />
Unternehmen ist es äußerst schwierig, bestehende<br />
Arbeitsprozesse und (hierarchische) Strukturen zu<br />
durchbrechen. Dabei wäre diese Durchbrechung<br />
von größter Wichtigkeit, da die Prozesse zu Zeiten<br />
entstanden sind, in denen die Geschwindigkeit und<br />
der Wandel ein anderer war (vgl. Laloux, 2016: S. 68<br />
ff.). Es gilt Strukturen und Prozesse an neue Gegebenheiten<br />
anzupassen. Kreativitäts- und Innovationspotenziale<br />
werden durch solch eine interne Starre<br />
blockiert und somit hält ein Unternehmen, welches<br />
starre Strukturen und Prozesse lebt, dem Wettbewerbsdruck<br />
nicht mehr stand. Bestehendes sollte<br />
überprüft und Barrieren, die besagtes verhindern,<br />
abgebaut werden.<br />
Bei der Einführung oder Intensivierung von Organizational<br />
Creativity im Unternehmen stoßen Führungskräfte<br />
auf verschiedene Herausforderungen.<br />
Sobald ein Wandel durch die Geschäftsführung<br />
kommuniziert wird, will diese häufig sofortige<br />
Veränderungen sehen. Um Organisationsstrukturen<br />
erfolgreich zu verändern bedarf es allerdings viel<br />
Zeit. Je nachdem wie hierarchisch und groß das<br />
Unternehmen ist, kann die erfolgreiche Implementierung<br />
von wenigen Monaten bis zu einigen Jahren<br />
andauern. Um alte Denkmuster zu durchbrechen,<br />
bedarf es Zeit. Dies verhindert Ablehnungen seitens<br />
der Mitarbeiter. Die Einbindung von Methoden und<br />
Tools in den Unternehmensalltag muss von Führungskräften<br />
vorgelebt werden und sollte inkrementell<br />
eingeführt werden (vgl. Bruch, Berenbold, 2017a).<br />
DAS „<strong>GKSK</strong>-iSZENARIO“ ZUR IMPLEMENTIERUNG<br />
VON ORGANIZATIONAL CREATIVITY IN ABTEILUN-<br />
GEN UND UNTERNEHMEN<br />
Nachdem sowohl auf externe Faktoren, als auch auf<br />
die unterschiedlichen internen Ebenen eingegangen<br />
wurde, wird im Folgenden das <strong>GKSK</strong>-iSzenario dargestellt.<br />
Der Hauptfokus dieses Szenarios liegt dabei<br />
auf der Integration und Durchführung von Organizational<br />
Creativity im Zuge der Zukunftsforschung,<br />
eingebettet in den Kontext der Arbeitswelt 4.0. Das<br />
iSzenario ist eine Kombination aus bereits bewährten<br />
Kreativitätstechniken, Instrumenten und Methoden,<br />
die das Unternehmen flexibel und innovativ gestalten.<br />
Eine Kombination deshalb, da Organisationsansätze<br />
wie beispielsweise Holacracy nicht für jedes<br />
Unternehmen anwendbar sind.<br />
12<br />
| <strong>GKSK</strong>-i SZENARIO |
Einzelne Aspekte, wie z.B. „empowerte Mitarbeiter“ werden jedoch als sehr sinnvoll erachtet. Ein gänzlich Verzicht<br />
der Hierarchien ist in den meisten Unternehmen jedoch nicht umsetzbar(vgl. Laloux, 2016: S. 59 ff.).<br />
Das Ziel des vorliegenden <strong>GKSK</strong>-iSzenarios ist deshalb die Entwicklung eines holistischen Ansatzes, der sowohl<br />
für kleinere als auch für größere Abteilungen und Unternehmen implementierbar ist. Die Autorinnen haben<br />
aufgrund dessen verschiedenste bekannte Ansätze wie z.B. Holacracy oder Design Thinking untersucht und<br />
die kreativitätsfördernsten Aspekte herausgegriffen. Auf Holacracy bezogen bedeutet dies, dass der Aspekt der<br />
empowerten Mitarbeiter sowie eine Abwandlung von hierarchielosen Strukturen hin zu flacheren Hierarchien<br />
als Bestandteile mitaufgenommen werden, weitere, weniger geeignete Elemente hingegen außer Acht gelassen<br />
werden. Dadurch wird ein Organisationsmodell geschaffen, welches für verschiedenste Unternehmen in unterschiedlichen<br />
Branchen, je nach „Wandelgrad“ anwendbar ist. Durch eine erfolgreiche Einführung des <strong>GKSK</strong>-iSzenarios<br />
kann bei richtiger Durchführung ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen<br />
generieren und wird zugleich „interessant“ für Arbeitnehmer. Die Auseinandersetzung mit innovativen<br />
Organisationsansätzen ist unerlässlich für das Fortbestehen des Unternehmens.<br />
KOMMUNIKATION<br />
• Relax- und Ruhebereiche<br />
• Sportmöglichkeiten<br />
• Soziale Kontaktzonen<br />
• Flexible Umgebung<br />
PHYSISCHE EBENE<br />
SOZIOKULTURELLE EBENE<br />
• Fehlerkultur<br />
• Brainwriting: Disney-, 6-3-5-Methode, Collective Notebooks<br />
• Six-Hats Methode<br />
ORGANISATIONALE EBENE<br />
13<br />
• Flache Hierarchien<br />
• Selbstorganisation & empowerte Mitarbeiter<br />
• Interdisziplinäre Teams<br />
• Trello / Slack<br />
Abbildung 8: Darstellung des <strong>GKSK</strong>-iSzenarios<br />
| <strong>GKSK</strong>-i SZENARIO |<br />
Quelle: Eigene Darstellung
METHODEN:<br />
DESIGN THINKING<br />
Design Thinking ist eine Innovationsmethode und<br />
gleichzeitig eine neue Herangehensweise in Abteilungen<br />
und Unternehmen, welche die Mitarbeiter<br />
in den Mittelpunkt rückt. Gleichzeitig wird das<br />
Konzept der Arbeit hinterfragt und neugestaltet. Es<br />
ermöglicht neue Formen der kreativen Zusammenarbeit<br />
und fördert die „Wir-Intelligenz“.<br />
HOLACRACY/ SELBSTORGANISATION<br />
Holacracy ist eine ganzheitliche Organisationsmethode<br />
für Unternehmen. Durch Holacracy werden<br />
traditionelle Managementansätze verworfen und es<br />
entsteht eine Selbstorganisation ohne Hierarchien.<br />
Mitarbeiter werden „empowert“, das heißt Führungskräfte<br />
geben Verantwortung an die Mitarbeiter<br />
ab und diese arbeiten selbstständig (vgl. Laloux,<br />
2016: S. 60 ff.). Laut Robertson (2016) wird Holacracy<br />
in folgende vier Kategorien aufgeteilt: Meetings,<br />
Verfassung, Prozess der Entscheidungsfindung und<br />
Organisationsstruktur (vgl. Brinsa, 2015; Robertson,<br />
2016: S. 16 ff.). In dieser Studienarbeit beschränken<br />
sich die Autoren auf die neuartige Gestaltung von<br />
Meetings sowie die Organisationsstruktur der<br />
Selbstorganisation. Die zwei weiteren Kategorien<br />
sind vorerst nicht relevant.<br />
FEHLERKULTUR<br />
Eine Fehlerkultur soll Fehler nicht fördern, sondern<br />
diese als Chance zum Lernen begreifen. Dies kann<br />
nur gelingen, wenn gemachte Fehler analysiert, ihre<br />
Ursache aufgedeckt und bestimmte Maßnahmen<br />
entwickelt werden, die eine Wiederholung vermeiden.<br />
Es muss ein offener Umgang mit Fehlern<br />
gefördert werden. Sie zu machen ist menschlich und<br />
akzeptabel, diese jedoch nicht offen zu kommunizieren<br />
wird nicht akzeptiert. Unternehmen sollten<br />
eine frühzeitige Offenlegung von Fehlern fördern,<br />
was frühzeitiges Lernen ermöglicht und Mehrkosten<br />
dadurch minimiert (vgl. Berner, 2016).<br />
TRELLO<br />
Trello ist ein Online-Tool, mit dem sich unter anderem<br />
sämtliche Projekte, Events und Ideen mit<br />
verschiedenen Menschen oder Gruppen organisieren<br />
lassen. Es erleichtert die Teamarbeit durch ein<br />
virtuelles Whiteboard mit Karteikartensystem. Die<br />
Karteikarten stellen die Aufgaben dar, die Spalten<br />
des „Whiteboards“ beispielsweise den Stand (To Do’s,<br />
In Bearbeitung, Erledigt). In Echtzeit sehen alle Teammitglieder,<br />
was gerade passiert, wo das Projekt, etc.<br />
gerade steht, wofür sie verantwortlich sind und was<br />
noch bis zu einem vereinbarten Termin zu erledigen<br />
ist. Es erleichtert die Organisation ungemein und ermöglicht<br />
die Fokussierung auf das Wesentliche (vgl.<br />
Burnham, 2015: S. o.A.; Trello, o.A.; WB, o.A.).<br />
WORKSPACE<br />
LOCATION<br />
Die Arbeitsatmosphäre wirkt sich laut verschiedenen<br />
Studien bedeutend auf die Kreativität und<br />
Produktivität der Arbeitsergebnisse aus. Hierzu zählt<br />
nicht nur das zwischenmenschliche Klima, sondern<br />
insbesondere örtliche Gegebenheiten und<br />
Freiheiten, die den Mitarbeitern bereitgestellt<br />
werden (vgl. Cheung u. a., 2015: S. 6). Die Arbeitswelt<br />
4.0 gilt hier als Stichwort. Laut Bruch und Berenbold<br />
ist die Arbeitsumgebung „durch eine hohe Fluidität<br />
der Strukturen, Virtualität der Teamarbeit und netzwerkartige<br />
Formen der Zusammenarbeit“ charakterisiert<br />
(Bruch, Berenbold, 2017a: S. 1). Große Firmen<br />
wie Apple, Google und 3M sind Vorreiter in Sachen<br />
„Creative workspace“. Das Prinzip, das sich dahinter<br />
verbirgt, beruht darauf, dass sich der Mitarbeiter so<br />
wohl wie möglich fühlt um sich erstens lange am<br />
Arbeitsplatz aufzuhalten und zweitens sämtliche,<br />
für ihn wichtige Aktivitäten, die zum Wohlbefinden<br />
beitragen, am Arbeitsplatz ausüben kann.<br />
Hierbei helfen verschiedene Methoden, die angewandt<br />
werden wie „creative staffing“. Um ebenfalls<br />
14<br />
| <strong>GKSK</strong>-i SZENARIO |
15<br />
| <strong>GKSK</strong>-i SZENARIO |<br />
einen geistigen Ausgleich zu schaffen, werden Relaxund<br />
Ruhebereichen zur Verfügung gestellt. Für einen<br />
körperlichen Ausgleich sorgen Fitnessstudios im<br />
gleichen Gebäude, Basketball Plätze im Außenbereich<br />
oder auch Schwimmbäder. Voraussetzung für<br />
einen Erfolg hierbei ist ein gemeinsames Verständnis<br />
der Führungskräfte und Mitarbeiter bzgl. der Sinnhaftigkeit<br />
des Unternehmens (vgl. Bridges, 2016: S.<br />
46 ff.; Bruch, Berenbold, 2017a: S. 5). Arbeiten von<br />
verschiedenen Orten, insbesondere Homeoffice, wird<br />
bereits von vielen als selbstverständlich empfunden.<br />
Durch verschiedene IT-Tools wie Confluence, Trello<br />
oder Slack wird dies bereits ermöglicht. Doch Kreativität<br />
entsteht nicht alleine Zuhause. Um Kreativität in<br />
der Abteilung und im Unternehmen zu fördern muss<br />
ein aktiver Austausch mit anderen<br />
stattfinden. Soll Organizational Creativity im Unternehmen<br />
gefördert werden, muss die Location an<br />
sich verändert werden, nicht jedoch die Separierung<br />
des Teams erfolgen. Das beste Beispiel hierfür ist das<br />
Silicon Valley - bedingt durch kurze Wege zwischen<br />
den Gründern entsteht genau die gewünschte<br />
Kreativität und Inspiration. Virtuelle Kommunikation<br />
wird hier erschaffen, jedoch nicht angetroffen. Wer<br />
das dortige Netzwerk aktiv nutzen möchte, hat nur<br />
eine Chance, dies zu tun, wenn er vor Ort ist (vgl.<br />
Keese, 2014: S. 44–45). Eine weitere Möglichkeit<br />
Kreativität durch den Arbeitsplatz zu fördern sind<br />
sogenannte InnovationHubs oder Kreativitätszentren,<br />
welche aktuell vermehrt in Firmen aufgebaut<br />
werden (vgl. Giaccone, Longo, 2016).<br />
INTERDISZIPLINÄRE TEAMS<br />
Verschiedene fachliche Hintergründe der Teammitglieder<br />
ermöglichen den Austausch von unterschiedlichen<br />
Herangehensweisen, Denkweisen,<br />
Ansichten und Ideen. Diese Heterogenität fördert<br />
Kreativität, Innovation und das Finden von Antworten<br />
auf komplexe Fragestellungen. Es kann das<br />
Fundament einer kreativen Arbeitskultur bilden<br />
unter der Voraussetzung, dass das Team offen und<br />
neugierig ist für andere, fremde Perspektiven (vgl.<br />
Hasso Plattner Institut, o. J.; Hernandez, 2016).<br />
BRAINWRITING<br />
Brainwriting kann alleine oder in der Gruppe stattfinden.<br />
Hierbei notiert sich jeder Teilnehmer seine<br />
Gedanken zu dem Thema auf einem Blatt. Dadurch,<br />
dass dies gleichzeitig mit anderen Teilnehmer, aber<br />
doch separat geschieht, kann jeder Teilnehmer ohne<br />
Interferenz der anderen das Thema für sich erörtern.<br />
DISNEY METHODE: DREAM, BELIEVE, DARE, DO<br />
Die Disney Methode dient zur Unterstützung, innovative<br />
und kreative Ideen im Unternehmen zu<br />
fördern und andere Blickwinkel auf Themen zu lenken.<br />
Sie wird als Brainstorming-Methode verwendet,<br />
wobei folgende Phasen beachtet werden müssen<br />
(vgl. Capodagli, Jackson, 2016: S. 15 ff., 31 ff.):<br />
1) Analysephase: Hier liegt der Fokus auf dem<br />
Ziel. WAS erzielt werden soll und WIE es umgesetzt<br />
werden soll, steht hierbei im Fokus.<br />
2) Kreative Lösungsfindungsphase: Bei der zweiten<br />
Phase muss der Fantasie und allen Träumen freier<br />
Lauf gelassen werden. Kreative Ideen können so viel<br />
leichter gefunden werden. Die 20/40 Regel kommt<br />
zum Einsatz. Es sollen 40 Ideen in 20 Minuten aufgeschrieben<br />
werden. Je verrückter, abstrakter und<br />
innovativer, desto besser. Es gilt: Masse vor Klasse!<br />
3) Bewertungsphase: Abschließend werden die<br />
vorab entstandenen Ideen realistisch bewertet.<br />
Durch diese Methode soll nicht nur während der<br />
Anwendung dieser die Kreativität der Mitarbeiter gefördert<br />
werden. Es geht darum, dass Führungskräfte<br />
sich selbst und ihren Mitarbeitern die Erlaubnis zum<br />
Träumen ermöglichen. Hierdurch soll der Kreativitäts-<br />
und der Innovationsgedanke gefördert werden<br />
(vgl. Capodagli, Jackson, 2016: S. 31 ff.; Gerver, 2016:<br />
S. 158 f.).
6/3/5 METHODE<br />
Die 6/3/5 Methode ist eine Brainwriting-Technik, die<br />
gerade zu Beginn einer neuen Thematik hilfreich sein<br />
kann, da in kurzer Zeit viele Ideen generiert werden.<br />
Es sollten sechs Teilnehmer, sowie ein Moderator<br />
vorhanden sein. Jeder der sechs Teilnehmer erhält<br />
ein Blatt Papier mit einer Tabelle, bestehend aus drei<br />
Spalten und sechs Zeilen. Nachdem die Thematik<br />
genannt wurde, haben die Teilnehmer fünf Minuten<br />
Zeit, in die erste Zeile ihre Ideen zu notieren. Danach<br />
wird das Blatt an den nächsten weitergegeben.<br />
Dieser soll wiederum die Ideen in der Zeile drüber<br />
aufgreifen und „weiter denken“. Nach weiteren fünf<br />
Minuten wird das Blatt wieder weiter geben, bis<br />
jeder jedes Blatt einmal bearbeiten konnte. Man<br />
erhält ca. (6x18=) 108 Ideen, die im Anschluss diskutiert<br />
werden können. Gerade zu Beginn ist dies<br />
eine Alternative zu dem üblichen Brainstorming. Es<br />
verläuft geordneter ab; die Teilnehmer haben Zeit,<br />
sich in Ruhe Gedanken zu machen und sich von den<br />
Gedanken anderer inspirieren zu lassen (vgl. Felkai,<br />
Beiderwieden, 2015: S. 338; Kreativitätstechniken,<br />
2011a).<br />
COLLECTIVE NOTEBOOK<br />
Hierbei handelt es sich ebenfalls um eine Brainwriting-Technik,<br />
die jedoch für einen längeren Zeitraum<br />
angelegt ist. Die Mitarbeiter erhalten ein Buch, in das<br />
sie über mehrere Tage oder Wochen ihre Gedanken<br />
zu einer bestimmten Thematik sammeln können.<br />
Gerade für komplexere Fragestellungen eignet sich<br />
dies, da sie keinen Zeitdruck verspüren. An einem<br />
festgelegten Termin werden die Notizen im Team<br />
diskutiert. Eine Alternative ist ein gemeinsames<br />
Buch, das an einem festen Platz liegt bzw. herumgereicht<br />
wird. Dies ermöglicht die Inspiration durch die<br />
Gedanken anderer (vgl. Honig, Rostain, 2003: S. 48 f.;<br />
Kreativitätstechniken, 2011b).<br />
SIX-HATS-METHODE<br />
Die Six-Hats-Methode von Edward de Bono fordert<br />
die beteiligten Personen dazu auf, verschiedene<br />
Perspektiven einzunehmen. Dadurch werden sie angeregt,<br />
über ihre Meinung hinaus andere Gedanken<br />
zuzulassen. Beispiele für unterschiedliche Perspektiven<br />
können sein (vgl. Atelier für Ideen AG, 2016):<br />
• Analytische, objektive Sichtweise<br />
• Emotionale, subjektive Sichtweise, in der<br />
Gefühle zugelassen werden<br />
• Kritische Sichtweise, die sich auf Probleme<br />
und negative Herausforderungen stützt<br />
• Optimistische Sichtweise, die vom<br />
Best-Case-Szenario ausgeht<br />
• Kreative, assoziative Sichtweise, die möglicherweise<br />
Unmögliches als möglich ansieht<br />
und über Grenzen hinweg denkt<br />
• Strukturierte Sichtweise, die das große Ganze<br />
im Blick behält<br />
FAZIT:<br />
Die aufgezählten Instrumente und Methoden dienen<br />
dazu, dass Kreativität auf den drei beschrieben<br />
Ebenen „Physische Ebene“, „Soziokulturelle Ebene“<br />
und „Organisationale Ebene“ ermöglicht und gefördert<br />
wird. Der Mix aus sämtlichen Ansichten ist jedoch<br />
nur erfolgreich, wenn diese in der richtigen Art<br />
und Weise, zum richtigen Zeitpunkt kommuniziert<br />
werden. Mitarbeiter müssen, wie bereits erwähnt,<br />
„abgeholt“ und von Anfang an in den Veränderungsprozess<br />
eingebunden werden. Nur dann kann<br />
Organizational Creativity erfolgreich in Unternehmen<br />
implementiert und gelebt werden.<br />
16<br />
| <strong>GKSK</strong>-i SZENARIO |
03<br />
DAS „<strong>GKSK</strong>-iSZENARIO“ ZUR IMPLEMEN-<br />
TIERUNG VON ORGANIZATIONAL CREATIVITY:<br />
EINE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG<br />
17<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
Im dritten Kapitel wird das in Kapitel 2 entwickelte <strong>GKSK</strong>-iSzenario zur Implementierung von<br />
Organizational Creativity empirisch untersucht und die einzelnen Bestandteile durch externe Probanden<br />
evaluiert. In Kapitel 3.1 werden vorerst Untersuchungsmethode und das Untersuchungsfeld<br />
erläutert, in Kapitel 3.2 folgt die Auswertung der Befragung, welche hauptsächlich grafisch dargestellt<br />
wird.
3. 1 Untersuchngsmethode und Untersuchungsfeld<br />
UNTERSUCHUNGSMETHODE<br />
Für eine qualifizierte Überprüfung des in Kapitel 2 erstellten Szenarios wurde eine qualitative Online-Befragung<br />
durchgeführt. Diese Befragung wurde durch einen teilstandardisierten Fragebogen, ein Fragebogen<br />
der neben hauptsächlich geschlossenen, gleich strukturierten Fragen auch einzelne offene Fragestellungen<br />
beinhaltet, erhoben. Dies birgt den Vorteil, dass neben der Abfrage konkreter Bestandteile des beschriebenen<br />
Szenarios die Befragten die Möglichkeit haben, sich in eigenen Worten zu bestimmten Dingen zu<br />
äußern, sowie für die Autoren neue Anregungen kommunizieren zu können (vgl. Döring, Bortz, 2016: S. 401<br />
ff.). Der Aufbau des Fragebogens gliedert sich in folgende Bestandteile:<br />
1. FRAGEBOGENTITEL UND EINFÜHRUNG<br />
Der Titel „Eine Umfrage zu Zukunftsforschung und Organizational Creativity in Ihrem Unternehmen“, sowie<br />
die Instruktionen zu Beginn der Befragung, weisen die Teilnehmer in das Thema ein und beschreiben die<br />
Zielsetzung der Autoren. Darüber hinaus wird auf die Verantwortungsträger der Studie, die Dauer und die<br />
Anonymität verwiesen.<br />
2. SOZIODEMOGRAPHISCHE FRAGEN<br />
Nach dieser kurzen Einführung folgt der erste Block mit soziodemographischen Fragen. Informationen zu<br />
Alter, Geschlecht und beruflicher Stellung der Befragten, sowie Geschäftsfeld, Größe und Branche des Unternehmens<br />
ermöglichen die Differenzierung der anonymen Umfrageteilnehmer und deren Angaben.<br />
3. INHALTLICHE FRAGEBLÖCKE<br />
Der dritte Teil untergliedert sich in „Zukunftsforschung“ und „Organizational Creativity“. Der vollständige<br />
Fragebogen wird in Kapitel 3.2 abgebildet. Die beiden Bereiche enthalten jeweils eine weitere, themenspezifische<br />
Einführung, sowie eine Definition der Begriffe. Damit wird die Vergleichbarkeit der Angaben garantiert.<br />
Diesem folgen allgemeine Fragen, die kontinuierlich spezifischer und komplexer werden.<br />
Einerseits wird hier auf das Szenario eingegangen, andererseits werden die Teilnehmer animiert, ihre eigene<br />
Art der Umsetzung der beiden Themen zu teilen und weitere Anmerkungen zu geben.<br />
Vor dem Start der Umfrage wurde diese mit einem Außenstehenden, welcher sich mit Kreativität am Arbeitsplatz<br />
bereits beschäftigt hat, besprochen, um eventuelle Unklarheiten im Vorhinein beseitigen zu können.<br />
Die vorliegende Demoskopie wurde mit Hilfe des Online-Tools „LamaPoll“ durchgeführt. Dieses für Studenten<br />
kostenlose Umfrage-Tool bietet zahlreiche Möglichkeiten, eine individuelle, übersichtliche, intuitive Befragung<br />
mit einer Vielzahl an Fragetypen zu erstellen. Gleichzeitig beinhaltet das Programm eine transparente<br />
Darstellung der Ergebnisse. In Echtzeit zeichnet LamaPoll Besucher, Rückläufe und Abbrüche der Befragung<br />
auf. Ebenfalls sind die anonymisierten Antworten der Teilnehmer problemlos in Excel zu exportieren und<br />
ermöglichen dadurch eine individuelle, grafische Auswertung. Permanente SSL-Verschlüsselung, zertifizierte<br />
Datenserver mit Sitz in Deutschland sowie tägliche Backups und regelmäßige Sicherheitsüberprüfungen<br />
durch unterschiedliche Institutionen garantieren Datensicherheit und Anonymität (vgl. Lamapoll, 2017).<br />
18<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
UNTERSUCHUNGSFELD<br />
Die Zielgruppe der Online-Befragung ließ sich weder themen- noch branchen- oder positionsspezifisch<br />
eingrenzen. Zukunftsforschung und Organizational Creativity kann in jedem Unternehmen, unabhängig<br />
von Sektor, Größe oder Standort bereits implementiert bzw. in Planung sein und betrifft die gesamte Unternehmenskultur<br />
und -strategie sowie sämtliche Unternehmensebenen und Abteilungen. Dementsprechend<br />
wurden Mitarbeiter jeder Ebene, Geschäftsführer, Berater und Inhaber aus differierenden Branchen und<br />
unterschiedlichen Größen in Betracht gezogen, die sich mit genannten Themen auseinandersetzen. Auf diese<br />
Weise sollte ein möglichst breites Meinungsbild entstehen.<br />
Die Autoren nutzten darüber hinaus ihr eigenes Netzwerk zur Akquisition von Experten. Hierzu zählen die<br />
Unternehmen, in denen sie arbeiten (iic link, SapientNitro, Siemens AG). Diese genannten Unternehmen setzen<br />
sich derzeit bereits intensiv mit Organizational Creativity auseinander. Zudem besteht weiterhin Kontakt<br />
zu ehemaligen Interviewpartnern vorheriger Studienarbeiten, die in diesem Bereich ebenfalls bewandert<br />
sind. Neben der persönlichen Ansprache wurde die Umfrage in einer Xing-Gruppe „Querdenker Club – The<br />
world’s largest Innovation Network“ veröffentlicht. Dies wurde als sinnvoll erachtet, da dort mit großer<br />
Wahrscheinlichkeit Experten zum Thema Kreativität in Organisationen / am Arbeitsplatz anzutreffen sind.<br />
Insgesamt beantworteten 14 Personen die Online-Umfrage im Zeitraum vom 21.11.2016 bis zum 30.11.2016.<br />
Die Spanne wurde bewusst kurzgehalten. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Umfragen, die nicht in den ersten<br />
Tagen beantwortet werden, eine sehr geringe Rücklaufquote aufweisen.<br />
19<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
3. 2 Untersuchungsergebnisse<br />
Im folgenden Unterkapitel werden die Ergebnisse der empirischen Befragung ausgewertet. Die Auswertung<br />
wird in die drei Kategorien unterteilt:<br />
1) Soziodemographische Informationen,<br />
2) Zukunftsforschung<br />
3) Organizational Creativity<br />
Für jede Frage der Kategorien Zukunftsforschung und Organizational Creativity wird die Intension der Frage<br />
/ Fragestellung aufgezeigt, die Antworten visualisiert abgebildet und abschließend durch die Autorinnen<br />
interpretiert. Die Antworten der soziodemographischen Informationen der befragten Personen werden<br />
hingegen nicht zusätzlich in Intension der Frage und Interpretation unterteilt.<br />
Beantwortet wurde die Umfrage hauptsächlich von Personen zwischen 20 und 40 Jahren, der größte Teil ist<br />
im Management tätig bzw. bezeichnet sich als erfahrener Arbeitnehmer, die am meist vertretene Branche ist<br />
der Dienstleitungssektor. 45% der Teilnehmer stammen aus einem Konzern, 35% wiederum aus Kleinstunternehmen<br />
mit weniger als zehn Mitarbeitern. Dies erlaubt einen kleinen Eindruck der Diversität der teilnehmenden<br />
Experten.<br />
1) Soziodemographische Informationen:<br />
Um einen Überblick zu bekommen, wer an der Umfrage teilgenommen hat, da diese anonym erfolgt ist,<br />
werden im ersten Abschnitt des Fragebogens soziodemographische Informationen abgefragt.<br />
FRAGE 1:<br />
Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an<br />
01 Männlich 02 Weiblich<br />
57 %<br />
20<br />
43 %<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
FRAGE 2:<br />
Bitte wählen Sie Ihre Altersgruppe aus<br />
01 20 – 30 Jahre<br />
02 31 – 40 Jahre<br />
7%<br />
03 41 – 50 Jahre<br />
04 51 – 60 Jahre<br />
14%<br />
05 61 + Jahre<br />
14%<br />
44%<br />
21%<br />
FRAGE 3:<br />
Bitte geben Sie Ihre Position im Unternehmen an<br />
01 Werkstudent<br />
02 Berufseinsteiger<br />
7%<br />
7%<br />
03 Arbeitnehmer mit<br />
Berufserfahrung (ohne<br />
Führungsverantwortung)<br />
04 Arbeitnehmer mit<br />
Berufserfahrung (mit<br />
Führungsverantwortung)<br />
29%<br />
05 Management<br />
06 Sonstiges<br />
50%<br />
7%<br />
21<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
FRAGE 4:<br />
Falls Sie „Sonstiges“ gewählt haben, geben Sie hier bitte Ihre Position an:<br />
1) Gesellschafter und Geschäftsführer
FRAGE 5:<br />
Wie groß ist Ihr Unternehmen?<br />
01 Kleinstunternehmen<br />
03 Mittelständisches<br />
Unternehmen<br />
02 Kleines<br />
Unternehmen<br />
04 Konzern<br />
29 %<br />
50%<br />
21 %<br />
FRAGE 6:<br />
In welcher Branche sind Sie tätig?<br />
01 Dienstleistung<br />
03 Industrie<br />
02 Forschung<br />
04 Sonstige<br />
21 %<br />
79 %<br />
FRAGE 7:<br />
Falls Sie „Sonstige“ gewählt haben, geben Sie hier bitte die Branche ein<br />
22<br />
Diese Frage wird nicht graphisch dargestellt, da keiner der Befragten in Frage 6 „Sonstige“ gewählt hat.<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
FRAGE 8:<br />
Wie lange sind Sie in Ihrem aktuellen Unternehmen bereits tätig?<br />
01 unter 1 Jahr<br />
02 1 – 5 Jahre<br />
8 %<br />
03 5 – 10 Jahre<br />
04 Über 10 Jahre<br />
21 %<br />
50%<br />
21%<br />
FRAGE 9:<br />
In welchem Bereich sind Sie tätig?<br />
01 Beratung<br />
03 Forschung &<br />
Entwicklung<br />
02 Controlling &<br />
Rechnungs-wesen<br />
04 Sonstige<br />
22%<br />
7%<br />
21 %<br />
79 %<br />
23<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
FRAGE 10:<br />
Falls Sie „Sonstiges“ gewählt haben, geben Sie hier bitte Ihren Bereich an:<br />
1) Geschäftsführung / Beratung<br />
2) Produktmanagement<br />
3) Technische Redaktion
2) Zukunftsforschung<br />
Nachdem im Frageblock 1 soziodemographische Daten abgefragt wurden, wird in Block 2 auf Zukunftsforschung<br />
bzw. Corporate Foresight eingegangen. Die Relevanz von Zukunftsforschung wurde bereits in Kapitel<br />
1 dargestellt. Im Fragebogen geht es darum, festzustellen, inwieweit die befragten Unternehmen diese bereits<br />
in Ihrem Unternehmen integriert haben.<br />
FRAGE 11:<br />
Wird bei Ihnen im Unternehmen Zukunftsforschung angewendet?<br />
Intension:<br />
Durch die Frage, ob Zukunftsforschung im Unternehmen angewendet wird, soll gezeigt werden, ob die Interviewpartner<br />
geeignet sind um die folgenden Fragen zu beantworten. Außerdem soll herausgefunden<br />
werden, inwieweit sich Unternehmen mit dem Thema Zukunftsforschung derzeit bereits auseinandersetzen.<br />
Bewertung:<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
Legende<br />
1 = ja, sehr bis 6 = nein, überhaupt nicht<br />
7 = keine Angabe<br />
Interpretation:<br />
Zukunftsforschung wird in 50% der Unternehmen angewendet. Daraus lässt sich schließen, dass Zukunftsforschung<br />
derzeit schon einen Einzug in das Bewusstsein der Entscheidungsträger von Unternehmen<br />
gehalten hat. Jedoch besteht auch hier noch die Notwendigkeit der weiteren Verbreitung.<br />
24<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
FRAGE 12:<br />
Wann wird in Ihrem Unternehmen Zukunftsforschung betrieben?<br />
Intension:<br />
Ziel dieser Frage ist es, herauszufinden, in welcher wirtschaftlichen Lage Unternehmen Interesse an Zukunftsforschung<br />
haben und sich intensiv damit auseinandersetzen.<br />
Bewertung:<br />
01 Immer<br />
02 In „guten“ Zeiten<br />
7%<br />
03 In „schlechten“<br />
Zeiten<br />
04 Nie<br />
21 %<br />
72 %<br />
Interpretation:<br />
Die Antworten der befragten Teilnehmer zeigen, dass Zukunftsforschung zu 72% in jeder wirtschaftlichen<br />
Lage stattfindet und nicht nur in Krisenzeiten. Das heißt, dass sich viele Unternehmen aktiv mit der Gestaltung<br />
der Zukunft auseinandersetzen und dies nicht nur, wenn es dem Unternehmen wirtschaftlich schlecht<br />
geht und ein dringender Ausweg gefunden werden muss. Denn Zukunftsforschung und deren Implementierung<br />
benötigt Zeit, da ad-hoc-Maßnahmen nicht zum gewünschten Erfolg führen würden.<br />
FRAGE 13:<br />
Welchen Stellenwert wird Zukunftsforschung in Ihrem Unternehmen 2025 haben?<br />
25<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
Intension:<br />
Zukunftsforschung hat in der Theorie einen hohen Stellenwert, der weiter steigen wird. Um die zukünftige<br />
Relevanz des Themas Zukunftsforschung auch in der Praxis in Erfahrung bringen zu können, wird Frage 13<br />
gestellt.
Bewertung:<br />
01 Steigend<br />
02 Gleichbleibend<br />
03 Sinkend<br />
04 Keine Angabe<br />
43 %<br />
57 %<br />
Interpretation:<br />
Alle der Befragten Personen sehen Zukunftsforschung als mindestens „gleichbleibend“ wichtig an. 43 % gaben<br />
dabei an, dass dieses Thema zukünftig zusätzlich an Wichtigkeit gewinnen wird. Hieraus wird die hohe<br />
Relevanz von Zukunftsforschung in der Praxis abgeleitet.<br />
FRAGE 14:<br />
Wie schafft Ihr Unternehmen den Sprung von der Zukunftsforschung hin zur Implementierung?<br />
Stichwort: Prozessintegration<br />
Intension:<br />
Mit dieser Frage soll herausgefunden werden, wie Unternehmen die Aktivität der Zukunftsforschung in das<br />
strategische und operative Geschäft einbaut. D.h. Wie werden Prozesse angepasst, damit Zukunftsforschung<br />
integriert werden kann.<br />
26<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
Bewertung:<br />
1) Als Beratungsunternehmen haben wir mit zweierlei Zukunftsforschung zu tun: Zum einen<br />
erwarten unsere Kunden, dass wir sie bzgl. Zukunftsthemen kompetent beraten, weshalb wir hier<br />
stets einen Schritt schneller als unsere Kunden und Wettbewerber sein müssen. Zum anderen gilt<br />
es, auch unsere eigenen Tools und Prozesse stetig zu hinterfragen und verbessern. Hier profitieren<br />
wir oft von Themen und Thesen, die wir vorab schon für unsere Kunden aufbereitet haben.<br />
2) Aufgelegtes durchgängiges Strategie Entwicklungs- Programm<br />
3) Das Unternehmen hat einen Strategieprozess als Trigger für weitere Aufgaben: Festlegung der<br />
Unternehmensziele, Budget, Zielvereinbarung bis auf MA Ebene.<br />
4) Durch Erprobung<br />
5) Kundenorientierung<br />
6) Megatrends werden in Workshops aufgegriffen<br />
7) Nur mit großer Anstrengung. Und gegen Widerstände aus dem operativen Bereich.<br />
8) Recherche und Schulung<br />
9) Regelmäßige (alle 4 Wochen) Überprüfung/Hinterfragung der Strukturen mit dem gesamten<br />
Unternehmen.<br />
10) Schnelles und regelmäßiges Ausprobieren, sprich Ideen rasch in den Prototypenstatus bringen<br />
und am Markt verproben. Das was funktioniert wird übernommen, ansonsten davon gelernt und<br />
verworfen.<br />
11) Wir führen viele Experimente durch, die wir nach und nach in den Alltag integrieren.<br />
Interpretation:<br />
Die Antworten zeigen, dass 9 von 11 der Befragten Zukunftsforschung aktiv durch Ausprobieren im Unternehmen<br />
integrieren. Sei es durch Schulungen, Workshops, Prototyping oder ständiges Hinterfragen der<br />
Strukturen. Das zeigt, dass sich die befragten Unternehmen intensiv mit der Einbindung von CF auseinandersetzen,<br />
dies aber vor allem mit der Integration der Mitarbeiter tun. Hier lässt sich feststellen, dass diese<br />
Unternehmen bereits fortgeschritten sind im Innovationsprozess des Wandels.<br />
FRAGE 15:<br />
Wie viel Prozent investiert Ihr Unternehmen bei der Zukunftsforschung in Kommunikation?<br />
27<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
Intension:<br />
Mit dieser Frage soll herausgefunden werden, welchen Stellenwert Kommunikation bei der Integration<br />
der Zukunftsforschung in den befragten Unternehmen spielt.
Bewertung:<br />
01 0 - 25 %<br />
02 25 – 50 %<br />
21%<br />
03 50 – 75 %<br />
04 75 – 100 %<br />
05 Keine Angabe<br />
21 %<br />
57 %<br />
Interpretation:<br />
Für die Mehrheit der Befragten spielt Kommunikation eine untergeordnete Rolle von nur 0-25%. Nur 21%<br />
sagen aus, dass sie mehr als 50% in Kommunikation investiert. Hieraus lässt sich ableiten, dass hinsichtlich<br />
der Kommunikation noch mehr getan werden muss.<br />
FRAGE 16:<br />
„Der Bruch von Regeln schafft Chancen“ – irritierende Fragen aufwerfen und konstruktive<br />
Störung erzeugen – wird dies in Ihrem Unternehmen praktiziert?<br />
Intension:<br />
Mit dieser Frage soll das „Out-of-the-Box-Thinking“ der Unternehmen erfragt werden.<br />
28<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
Bewertung:<br />
23 %<br />
01 Ja 02 Nein<br />
23 %<br />
77 %<br />
77 %<br />
1) Aus Gründen der QS kann dies zuerst nur theoretisch in einer Art Brainstorming erfolgen<br />
2) Definitiv<br />
3) Eher wenig<br />
4) Gar nicht!<br />
5) Ist möglich und kommt vor. Die Frage hier ist: sollte es noch öfter geschehen? JA<br />
6) Ja (4x)<br />
7) Ja, das ist erkennbar<br />
8) Ja, unsere Unternehmenskultur lädt zu disruptiven Diskurs ein<br />
9) Leider zu selten. Traditionsunternehmen haben hier ihre ‘alten’ Strukturen, Gewohnheiten und<br />
Kulturen zu überwinden. Meist Einzelfälle.<br />
10) Wir hinterfragen unsere Arbeitsweise kontinuierlich und konstruktiv. Jede Kritik wird durch<br />
einen Gegenvorschlag untermauert.<br />
Interpretation:<br />
Die Antworten zeigen, dass 77% der befragten Teilnehmer Querdenker sind und dies als Potential für<br />
kreatives Andersdenken und das Entwickeln neuer Möglichkeiten ansehen. Auch die offenen Antwortmöglichkeiten<br />
zeigen, dass die Unternehmen offen für disruptive Diskurse sind.<br />
29<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
FRAGE 17:<br />
Trägt die Zukunftsforschung maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei?<br />
Intension:<br />
Diese Frage zielt darauf ab zu erfahren, inwiefern die Aktivität der Zukunftsforschung zum Unternehmenserfolg<br />
beiträgt.<br />
Bewertung:<br />
50%<br />
45%<br />
40%<br />
35%<br />
30%<br />
25%<br />
20%<br />
15%<br />
10%<br />
5%<br />
0%<br />
1 2 3 4 5 6<br />
Legende<br />
1 = ja, sehr<br />
bis<br />
6 = nein, überhaupt nicht<br />
Interpretation:<br />
Für 50% der Befragten trägt Zukunftsforschung zum Unternehmenserfolg bei. Kein Unternehmen sagt dabei<br />
aus, dass dies keine Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat. Dies unterstreicht die Wichtigkeit dieser<br />
Tätigkeit für die zukünftige Entwicklung der Unternehmen.<br />
30<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
3) Organizational Creativity<br />
Der folgende Block befasst sich mit Organizational Creativity und greift einerseits das in Kapitel 2 entwickelte<br />
<strong>GKSK</strong>-iSzenario auf und befragt die Teilnehmer andererseits nach weiteren Bestandteilen von Organizational<br />
Creativity. Ziel ist es, einen ganzheitlichen, praxisorientierten Überblick über die Thematik zu erhalten.<br />
FRAGE 18:<br />
Wie wichtig schätzen Sie Organisational Creativity ein?<br />
Intension:<br />
In der Theorie hat Organizational Creativity für Unternehmen bereits eine sehr hohe Bedeutung. Um die<br />
Relevanz von Organizational Creativity in der Praxis einstufen zu können, werden die Experten nach der<br />
Wichtigkeit dieser gezielt befragt. Die erste Frage des dritten Frageblockes soll einerseits als Evaluierung der<br />
Erfahrungswerte der Experten dienen und wie bereits erwähnt, die Relevanz verdeutlichen.<br />
Bewertung:<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
1 2 3 4 5 6<br />
31<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
Legende<br />
1 = sehr wichtig<br />
bis<br />
6 = überhaupt nicht wichtig<br />
Interpretation:<br />
Organizational Creativity nimmt aktuell bereits eine signifikante Rolle in den befragten Unternehmen ein.<br />
93 % der Befragten ordnen der Wichtigkeit von Organizational Creativity eine (sehr) hohe Gewichtung zu.<br />
Daraus lässt sich ableiten, dass die deutliche Mehrheit sich bereits aktiv mit Organizational Creativity auseinandergesetzt<br />
hat.
FRAGE 19:<br />
Sind Ihnen im Zusammenhang mit Organizational Creativity folgende Arbeitsmethoden und<br />
Instrumente bereits begegnet?<br />
Intension:<br />
Um die Akzeptanz der Befragten bezüglich innovativer und neuartiger Arbeitsmethoden und Instrumenten<br />
abzugleichen, wird nach dem Status von diesen gezielt gefragt. Eine hohe Akzeptanz lässt den Rückschluss<br />
zu, dass weitere innovative Tools erfolgreich eingeführt werden können.<br />
Bewertung:<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
Ja, benutze ich bereits<br />
Ich kann mir darunter etwas vorstellen<br />
Ist mir bekannt<br />
Ich habe noch nie von dieser Methode gehört<br />
Interpretation:<br />
Nur 7% der Befragten haben eine der abgefragten Methoden noch nicht gekannt. Die deutliche Mehrheit<br />
verwendet die oben dargestellten Instrumente und Methoden bereits oder kennt diese. Für jede der Methoden<br />
gilt, dass bereits 50% oder mehr diese aktiv im Unternehmen nutzen. Dies gilt nicht nur für bereits<br />
bekanntere Methoden wie „DesignThinking“ oder „Interdisziplinäre Teams“, sondern auch für die weniger<br />
bekannten wie „Holacracy“. Auch hier lässt dies den Rückschluss zu, dass die Mehrheit der befragten Unternehmen<br />
innovativ agiert und sich auf den Wandel einlässt.<br />
FRAGE 20:<br />
Intension:<br />
Welche außer den oben genannten Instrumenten sind Ihnen zusätzlich im Zusammenhang<br />
mit Organizational Creativity begegnet?<br />
Um die literarisch gewonnenen Erkenntnisse auszuweiten, wird die instrumentelle Ebene bei den Teilnehmern<br />
abgefragt. So wird in Erfahrung gebracht, welche Instrumente in der Praxis verwendet werden. Diese<br />
stellen eine wichtige Rahmenbedingung für die Umsetzungsbasis des <strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpits im letzten<br />
Kapitel dar. Durch die gezielt gewählte offene Fragestellung, sollen weitere bereits benutzt Instrumente für<br />
Organizational Creativity empirisch erhoben werden.<br />
32<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
Bewertung:<br />
1) Agilitätsmethoden<br />
2) Freiräume<br />
3) Open Innovation (2x)<br />
4) Purpose – Orientierung<br />
5) Rapid Prototyping<br />
6) SCRUM<br />
7) Value Proposition Design<br />
8) Walk2lead<br />
9) Collaborative Innovation<br />
10) Intrapreneurship<br />
11) Konsultativer Einzelentscheid<br />
12) Petcha Kutcha Vorträge<br />
13) PMP – Ziele<br />
14) Schnelle Umsetzung von nicht gänzlich<br />
finalen Ideen (MVP, Beta)<br />
14) Network-Thinking<br />
Interpretation:<br />
Aus der Vielzahl an Antworten für zusätzlich verwendete Instrumente, geht unter anderem ein Großteil an<br />
Instrumenten zur Kreativitätsförderung hervor. Open Innovation wurde dabei doppelt genannt und soll<br />
Innovationen hervorbringen, welche z.B. durch den Kunden oder Mitarbeiter aufgebracht werden können.<br />
Des Weiteren stellt der konsultative Einzelentscheid empowerte Mitarbeiter im Unternehmen dar, was als<br />
Anzeichen für flache Hierarchien gedeutet werden kann. Die Fehlerkultur wird hierbei durch Instrumente<br />
wie den MVP, oder die Beta Versionen, „Rapid Prototyping“ erneut aufgegriffen. Agilität wird ebenfalls als<br />
wichtig angesehen, was durch Agilitätsmethoden, SCRUM oder auch Freiräume widergespiegelt wird.<br />
FRAGE 21:<br />
Inwieweit beschäftigt sich Ihr Unternehmen mit Instrumenten und Methoden, die Organizational<br />
Creativity fördern?<br />
Intension:<br />
Durch diese Frage soll evaluiert werden, inwieweit die bereits bekannten Instrumente und Methoden aktiv<br />
im Unternehmen genutzt werden.<br />
Bewertung:<br />
35%<br />
30%<br />
33<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
25%<br />
20%<br />
15%<br />
10%<br />
5%<br />
0%<br />
1 2 3 4 5 6
Legende<br />
1 = sehr intensiv<br />
bis<br />
6 = überhaupt nicht intensiv<br />
Interpretation:<br />
Durch die Bewertung der befragten Experten geht hervor, dass fast 50 % der Teilnehmer die Instrumente<br />
und Methoden bereits (sehr) intensiv nutzen. Für die restlichen 50% ergibt sich ein deutlicher Handlungsbedarf,<br />
innovative Methoden und Instrumente in den täglichen Arbeitsalltag einzubinden. Ein erhöhter Handlungsbedarf<br />
resultiert vor allem für die 10% der Experten, die angeben haben, Instrumente (überhaupt)<br />
nicht intensiv zu nutzen.<br />
FRAGE 22:<br />
Bewerten Sie bitte folgende IT Tools bezüglich der Relevanz für Organizational Creativity<br />
Intension:<br />
Aus Frage 22 soll abgeleitet werden, welche IT Tools in der Praxis bereits für Organizational Creativity benutzt<br />
werden. Sollte ein Tool besondere Akzeptanz in der Bewertung bekommen, wird es als mögliches „Vorzeige“<br />
Tool im Nachgang herausgestellt.<br />
100%<br />
90%<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
Slack Trello Jira Wrike Weitere<br />
Bereits genutzt In Planung Für die Zukunft geplant Kenne ich nicht<br />
34<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
Interpretation:<br />
Die höchste Verwendungsquote hat Trello mit 57% erhalten. Weitere sehr intensiv genutzt Tools sind Slack<br />
und Jira. Diese drei eben genannten Tools sind für weitere 10 % bereits in Planung und Slack ist zusätzlich für<br />
fast 15% zukünftig geplant. Wrike war keinem der befragten Experten bekannt.<br />
FRAGE 23:<br />
Weitere von Ihrem Unternehmen genutzte bzw. geplante IT Tools:<br />
Intension:<br />
Um eine holistische Übersicht über genutzt bzw. geplante IT Tools generieren zu können, wird aufbauend<br />
auf Frage 22 eine offene Frage gestellt. Hierbei sollen weitere IT Tools, die für Organizational Creativity benutzt<br />
werden (können), empirisch erfasst werden.<br />
Bewertung:<br />
1) Bitrix 24<br />
2) Hype Ideenmanagement<br />
3) Office 365<br />
4) Whiteboards<br />
Interpretation:<br />
Als weitere Tools wurden Hype Ideenmanagement, Bitrix 24 oder das gängige Office 365 genannt. Bitrix 24<br />
stellt hierbei ein Kollaborationstool dar, welches als soziale Intranetlösung gehandhabt wird und hauptsächlich<br />
für KMUs angedacht ist. Hype Ideenmanagement spiegelt dabei ein gezieltes Ideen- und Innovationsmanagement<br />
Tool wider. Zusätzlich wurden Whiteboards aufgezählt, welche zwar kein IT Tool sind, aber ein<br />
gängiges Kreativitätsinstrument.<br />
FRAGE 24:<br />
Bewerten Sie bitte folgende Kreativitätstechniken bezüglich der Relevanz für Organizational<br />
Creativity<br />
35<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
Intension:<br />
Durch die 24. Frage soll die Verwendung von vier spezifisch genannten Kreativitätstechniken empirisch erhoben<br />
werden. Zusätzlich wird herausgefunden, ob weitere Kreativitätstechniken verwendet werden oder<br />
bekannt sind.
Bewertung:<br />
100%<br />
90%<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
6-3-5 Methode Disney Methode Collective Notebooks Six-Hats Weitere<br />
Bereits genutzt In Planung Für die Zukunft geplant Kenne ich nicht<br />
Interpretation:<br />
Aus der graphischen Auswertung geht hervor, dass über 60% der Befragten die 6-3-5 Methode, sowie Six-<br />
Hats aktiv nutzen. Ebenfalls nutzen fast 50% die Disney Methode um Kreativität im Unternehmen zu steigern.<br />
Collective Notebook wird von 40% bereits geplant, teilweise für die Zukunft, aber auch bereits für den<br />
jetzigen Moment. Auch die 6-3-5 Methode, sowie die Disney Methode werden von weiteren 35% geplant.<br />
Die hohe Einbindung von Kreativitätstechniken sowie deren Planung zeigt die hohe Relevanz derer im Unternehmen<br />
und deren Stellenwert bezogen auf Organizational Creativity.<br />
FRAGE 25:<br />
Weitere von Ihrem Unternehmen genutzte bzw. geplante Kreativitätstechniken:<br />
Intension:<br />
Aufbauend auf Frage 24, werden durch Frage 25 weitere genutzte Kreativitätstechniken durch eine offene<br />
Frage abgefragt.<br />
36<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
Bewertung:<br />
1) Brückenbau<br />
2) Cafe to go<br />
3) Crazy Eights<br />
4) Miteinander sprechen<br />
5) Neurosensitive Spiele<br />
6) Osborne Checkliste<br />
7) Pre Mortem Methode<br />
8) Reizwortmethode<br />
9) World Cafe<br />
10) Kopfstand<br />
11) Mindmapping<br />
12) TRIZ<br />
13) Network-Thinking<br />
14) Themenkompetenz, Methodenkompetenz<br />
und Prozesskompetenz fördern<br />
Interpretation:<br />
Aus der Vielzahl an weiteren Kreativitätstechniken geht hervor, dass die verschiedensten Techniken aktiv in<br />
den befragten Unternehmen genutzt werden. Hierbei geht keine Bewertung der einzelnen Techniken hervor.<br />
Als sehr positiv wird der Mix aus den verschiedenen Methoden angesehen um Kreativität zu fördern.<br />
FRAGE 26:<br />
Holacracy hat verschiede Bestandteile. Welche der Folgenden finden sich in Ihrem Unternehmen<br />
wieder bzw. sind in Planung?<br />
Intension:<br />
Organisationansätze wie Holacracy können ebenfalls nur teilweise im Unternehmen durch deren einzelne<br />
Bausteine eingebunden sein. Aus der folgenden Frage sollen Rückschlüsse gezogen werden, welche die am<br />
häufigsten eingebundenen Teile von Holacracy sind.<br />
Bewertung:<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
37<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
Fehlerkultur<br />
Vermeidung von<br />
Hierarchien<br />
Selbstorganisierte und<br />
empowerte Mitarbeiter<br />
Differenzierung von<br />
operativen und<br />
strategischen Meetings<br />
Bereits genutzt In Planung Für die Zukunft geplant Kenne ich nicht<br />
Konsultative<br />
Einzelentscheidungen
Interpretation:<br />
Fast 70% der Experten geben an, dass eine offene Fehlerkultur bereits aktiv in deren Unternehmen praktiziert<br />
wird. Weitere 25% wollen sich in naher Zukunft damit auseinandersetzen. “Vermeidung von Hierarchien“,<br />
„Differenzierung von operativen und strategischen Meetings“, sowie „Selbstorganisierte und empowerte<br />
Mitarbeiter“ werden mit über 40% aktiv in Unternehmen praktiziert und sind zusätzlich bei fast<br />
allen, die diese Bausteine noch nicht nutzen, in Planung. Lediglich für konsultative Einzelentscheide ist die<br />
Planungsquote höher als der Prozentsatz der dies bereits aktiv nutzt. Dieses Element weißt ebenfalls den<br />
höchsten Prozentsatz auf bei der Antwortmöglichkeit „kenne ich nicht“. Generell kann das Fazit gezogen<br />
werden, dass die Mehrheit bereits viele der Bestandteile von Holacracy nutzt.<br />
FRAGE 27:<br />
Design Thinking hat verschiedene Bestandteile. Welche der Folgenden finden sich in Ihrem<br />
Unternehmen wieder bzw. sind in Planung?<br />
Intension:<br />
Methoden wie Design Thinking können ebenfalls nur teilweise im Unternehmen durch deren einzelne<br />
Bausteine eingebunden sein. Aus der folgenden Frage sollen Rückschlüsse gezogen werden, welche die am<br />
häufigsten eingebundenen Teile von Design Thinking sind.<br />
Bewertung:<br />
100%<br />
90%<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
Iterativer<br />
Arbeitsprozess<br />
Einbezug des Kunden Prototyping Förderung der Wir-<br />
Intelligenz<br />
Interdisziplinäre<br />
Teams<br />
Bereits genutzt In Planung Für die Zukunft geplant Kenne ich nicht<br />
Verzicht von<br />
langandauernder,<br />
strategischer<br />
Vorplanung<br />
38<br />
Interpretation:<br />
Bereits bei der ersten Betrachtung der Ergebnisse wird der hohe Anteil an bereits genutzten Elementen<br />
von Design Thinking sichtbar. „Iterative Prozesse“ bilden hierbei den Spitzenreiter und werden von 93% der<br />
befragten bereits genutzt und sind von den restlichen 7% für die Zukunft geplant. Fast 80% „beziehen den<br />
Kunden“ für Feedback, Ideen oder Wünsche aktiv ein und arbeiten zusätzlich in interdisziplinären Teams.<br />
Prototyping, Förderung der „Wir-Intelligenz“ und der „Verzicht von langandauernder, strategischer Vorplanung“<br />
bilden mit einem 70%igen-Nutzer Anteil das „Schlusslicht“ der Frage. Alle abgefragten Elemente sind<br />
somit bereits in Nutzung oder geplant; lediglich 7% der befragten gaben an den „Verzicht von langandauernden,<br />
strategischen Vorplanungen“ nicht zu kennen.<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
FRAGE 28:<br />
Was sind Ihrer Meinung nach weitere, bisher noch nicht genannte, essentielle Bestandteile<br />
von Organizational Creativity?<br />
Intension:<br />
Um weitere, noch nicht durch die Autorinnen abgefragte Bestandteile von Organizational Creativity zu identifizieren,<br />
werden essentielle Bestandteile von OC in einer offenen Frage abgefragt.<br />
Bewertung:<br />
1) Agilität, sowohl in der Organisation, als auch als Methodenbaukausten.<br />
2) Kreative Räume in Unternehmen<br />
3) Kulturelle Rahmenbedingungen bzw. Bedingungen<br />
4) Purpose-Orientierung; Wertschätzung<br />
5) Talentierte, richtig ausgebildete und motivierte Mitarbeiter<br />
Interpretation:<br />
Es wird deutlich, dass die Antworten zum einen auf die soziokulturelle Ebene eingehen, wie „Wertschätzung“<br />
und „Talentierte [...] und motivierte Mitarbeiter“ oder „Kulturelle Rahmenbedingungen“. Andererseits beziehen<br />
sich die Antworten auf die physische Ebene, in der die Wichtigkeit von kreativen Räumen und Agilität im<br />
Unternehmen herausgestellt werden.<br />
FRAGE 29:<br />
Welche Vorteile sehen Sie in Bezug auf die Einführung genannter Instrumente und Methoden?<br />
Intension:<br />
39<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
Erst durch das Aufzeigen und die Kommunikation von Vorteilen, welche sich durch die Nutzung von Instrumenten<br />
und Methoden ergeben, können diese im Unternehmen erfolgreich eingeführt werden. Durch eine<br />
offene Fragestellung sollten die Experten ihre persönlichen Vorteile, die sie bereits in der Praxis erfahren haben,<br />
aufzeigen.<br />
Bewertung:<br />
1) Erfülltes Bedürfnis nach Autonomie &<br />
6) Schnelligkeit<br />
Selbstbestimmung<br />
7) Schnellere Ergebnisse<br />
2) Fokus<br />
8) Höhere Innovationsgeschwindigkeit<br />
3) Methodisches und erklärbares Vorgehen<br />
9) Übergreifende Einbindung<br />
4) Neues Arbeiten (Startup Mentatlität)<br />
5) Selbstorganisation
Interpretation:<br />
Als ein Vorteil wird vor allem die Geschwindigkeit genannt. Hierbei werden nicht nur die Innovationsgeschwindigkeit,<br />
sondern auch die schnelleren Ergebnisse und die Schnelligkeit an sich als Vorteil aufgezeigt.<br />
Zusätzlich werden andere Organisationsformen wie die „Selbstorganisation“ oder auch die „Startup<br />
Mentalität“ oder die „Erfüllung nach Autonomie und Selbstbestimmung genannt.<br />
FRAGE 30:<br />
Welche Herausforderungen sehen Sie in Bezug auf die Einführung genannter Instrumente<br />
und Methoden?<br />
Intension:<br />
Um kritische Situationen bezüglich der Einführung von den genannten Instrumenten und Methoden zu<br />
vermeiden und Barrieren zu identifizieren, wird die Frage nach den Herausforderungen bei der Einführung<br />
jener gestellt. Diese wird erneut als offene Frage gestellt, um aus der Praxis gängige Herausforderungen zu<br />
erfahren.<br />
Bewertung:<br />
1) Ablehnung seitens Betroffener<br />
2) Akzeptanz bei Mitarbeitern<br />
3) Beurteilen der Eintrittswahrscheinlihckeiten<br />
4) Coachingbedarf<br />
5) Führungskultur und alte Denkmuster<br />
auflösen<br />
6) Hierarchien<br />
7) Oberstes Management muss das wollen<br />
(Wandel zulassen)<br />
8) Ressourcen-Strapazierung<br />
9) Verständnis für die Funktionsweise schaffen<br />
10) Zu wenig Zeit<br />
11) Übertragung von Verantwortung vom<br />
Vorgesetzten auf das Team<br />
Interpretation:<br />
Der Wandel muss von „oben“ (Top-down) kommuniziert werden. Ebenfalls sollte dafür genügend Zeit eingeplant<br />
werden, um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen, da ein Wandel nicht ad-hoc durchgeführt<br />
werden kann. Sollte das Unternehmen von starken Hierarchien geprägt sein, kann dies ebenfalls eine Herausforderung<br />
für das Einführen von solchen Instrumenten und Methoden sein. Gerade für die Nutzung der<br />
Instrumente sind das selbstständige und oft hierarchielose Arbeiten der Mitarbeiter eine Voraussetzung.<br />
Verantwortung muss aktiv auf das gesamte Team abgegeben werden um Kreativität im Unternehmen zu<br />
fördern.<br />
40<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
FRAGE 31:<br />
Inwieweit unterstützen genannte Instrumente und Methoden Organizational Creativity?<br />
Intension:<br />
Um abschließend nochmals zu klären, inwieweit genannte Instrumente und Methoden, die teilweise auch<br />
selbst von den Befragten genannt wurden, Organizational Creativity unterstützen wird die Frage 31 gestellt.<br />
Bewertung:<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
1 2 3 4 5 6<br />
Legende<br />
1 = sehr ausgeprägt<br />
bis<br />
6 = überhaupt nicht ausgeprägt<br />
Interpretation:<br />
41<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |<br />
Über 80% der befragten gaben an, dass genannte Instrumente und Methoden (sehr) ausgeprägt Organizational<br />
Creativity im Unternehmen unterstützen. Keiner der Befragten gab an, dass die Instrumente nicht<br />
unterstützend für Organizational Creativity sind. Hierdurch bestätigt sich, dass Instrumente und Methoden<br />
aktiv in den Wandel einbezogen werden sollten, um dadurch die Kreativität in Teams und im Unternehmen<br />
zu fördern. Hierbei wird keine weitere Wertung der unterschiedlichen Tools vorgenommen.
FRAGE 32:<br />
Werden sich die Instrumente und Methoden bis zum Jahr 2025 grundlegend ändern?<br />
Intension:<br />
Um das Zukunftsszenario für das <strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpit ebenfalls bezüglich der Instrumente und Methoden<br />
beschreiben zu können, werden die Experten nach ihrer Einschätzung befragt ob sich die Instrumente<br />
grundlegend ändern werden.<br />
Bewertung:<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
1 2 3 4 5 6<br />
Legende<br />
1 = ja, sehr<br />
bis<br />
6 = nein, überhaupt nicht<br />
Interpretation:<br />
Fast 60% der Befragten sagen einen deutlichen Wandel der Instrumente und Methoden voraus. Um diesen<br />
Wandel nicht zu verpassen, müssen Führungskräfte aktiv und regelmäßig nach neuen Methoden und Instrumenten<br />
suchen um Organizational Creativity im Unternehmen zu fördern. Des Weiteren können externe<br />
Coachings von Innovations- oder Kreativitätsberatungen genutzt werden, um auf dem neuesten Stand zu<br />
bleiben.<br />
42<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
FRAGE 33:<br />
Wird ein Verantwortlicher für Organizational Creativity von Nöten sein?<br />
Intension:<br />
Frage 33 zielt ebenfalls, wie bereits Frage 32, auf das Zukunftsszenario ab. Hierbei geht es darum herauszufinden<br />
ob ein Verantwortlicher für Organizational Creativity festgelegt werden sollte. Das Ergebnis wird aktiv<br />
in die <strong>GKSK</strong>-iStrategy einfließen.<br />
Bewertung:<br />
01 Ja 02 Nein<br />
43 %<br />
57 %<br />
Interpretation:<br />
Ob ein Verantwortlicher für OC relevant sein wird, geht nicht eindeutig aus der Befragung hervor. 43% sind<br />
der Meinung, dass dies nicht der Fall sein sollte, 57% jedoch sagen, dass dies nicht so ist. Basierend auf der<br />
Anzahl der Befragten und der daraus resultierenden nicht eindeutigen Prozentzahl, kann keine konkrete<br />
Aussage gezogen werden. Hierbei spielen unter anderem Unternehmensgröße und Hierarchiestrukturen<br />
eine wichtige Rolle.<br />
43<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
FRAGE 34:<br />
Wie wird das Unternehmen der Zukunft im Jahre 2025 bzgl. Organizational Creativity<br />
aussehen?<br />
Intension:<br />
Mit dieser Frage zielen die Autorinnen darauf ab, von den Experten einige essentielle Anhaltspunkte für ein<br />
Zukunftsszenario zu erhalten, weshalb eine offene Fragestellung gewählt wird.<br />
Bewertung:<br />
1) Die Halbwertzeit auch erfolgreicher Geschäftsmodelle sinkt. Wandel wird für Unternehmen<br />
operativer Alltag. Ohne Kreativität, aller im Unternehmen, ist das nicht möglich.<br />
2) Flexibel<br />
3) Grundlegende Kompetenz zur Anpassungsfähigkeit<br />
4) Kleinere, selbständigere Einheiten<br />
5) Kreativer als heute. Bereits jetzt beginnen große Unternehmen wie z.B. Daimler, Schaeffler und<br />
Siemens umzudenken. Die Bedeutung von formalen Abschlüssen wird sinken und es wird .<br />
6) Kreativität ist ein wesentlicher Faktor für die Generierung von kundenorientierten Lösungen<br />
und wird daher auch weiterhin ein essentieller Baustein im Unternehmen sein.<br />
7) Ähnlich wie heute, GGF ist ‘verantwortlich’ für alles, also auch OC, Kundenzufriedenheit und erst<br />
klassige Informationsprodukte sind und bleiben oberstes Gebot<br />
8) Verbreitete Implementierung mittels Unternehmenskultur.<br />
9) Viele kleine Teams<br />
10) Zusammenarbeit von selbstständigen, unabhängigen und heterogenen Teams<br />
Interpretation:<br />
Fast 60% der Befragten sagen einen deutlichen Wandel der Instrumente und Methoden voraus. Um diesen<br />
Wandel nicht zu verpassen, müssen Führungskräfte aktiv und regelmäßig nach neuen Methoden und Instrumenten<br />
suchen um Organizational Creativity im Unternehmen zu fördern. Des Weiteren können externe<br />
Coachings von Innovations- oder Kreativitätsberatungen genutzt werden, um auf dem neuesten Stand zu<br />
bleiben.<br />
44<br />
| EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG |
45<br />
04<br />
DAS „<strong>GKSK</strong>-STRATEGY-iCOCKPIT“<br />
FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ZUR ERFOLGREICHEN<br />
IMPLEMENTIERUNG VON ORGANIZATIONAL<br />
CREATIVITY IN ABTEILUNGEN UND UTERNEHMEN<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |<br />
In Kapitel 4 wird das „<strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpit“ zur erfolgreichen Implementierung von Organizational<br />
Creativity für die Arbeitswelt 4.0 erstellt. Es basiert auf der in Kapitel 1 und 2 durchgeführten<br />
Literaturrecherche und der Entwicklung des iSzenarios, sowie dessen empirische Evaluierung in<br />
Kapitel 3. Zuerst stellen die Autoren in Kapitel 4.1 den Aufbau und die Anwendung des „<strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpits“<br />
vor, anschließend werden die einzelnen Ebenen des „<strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpits“ in<br />
Kapitel 4.2 näher erläutert und mit sogenannten „ToDo‘s“ für Führungskräfte bzw. für die jeweiligen<br />
Verantwortlichen versehen.
DAS „<strong>GKSK</strong>-STRATEGY-iCOCKPIT“ – AUFBAU UND ANWENDUNG<br />
Bevor der Aufbau des „<strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpits“ und die einzelnen Tools vorgestellt werden, müssen drei<br />
elementare Fragen für den Vorstand beantwortet werden:<br />
• Welche Ziele werden mit Hilfe des „<strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpits“ erreicht?<br />
• Welche Zielgruppe kann einen Nutzen mit Hilfe des „<strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpits“ erreichen?<br />
• Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Einführung des „<strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpits?“<br />
Wie in Abbildung 9 dargestellt, sind Entscheider, Führungskräfte und Vorstände national- und international<br />
tätiger Unternehmen die Zielgruppe dieses „iCockpits“. Diese können bei Einhaltung der kritischen Erfolgsfaktoren<br />
das Ziel, eine erfolgreiche Implementierung von Organizational Creativity als innovatives Arbeitsmittel<br />
in der Arbeitswelt 4.0, erreichen.<br />
46<br />
Abbildung 9: Das <strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpit<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |
Das „<strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpit“ setzt sich dabei aus der physischen, der soziokulturellen und der organisationalen<br />
Ebene zusammen, die in der Übersicht des gesamten „iCockpits“ abgebildet sind.<br />
Diese geben einen holistischen Überblick zur Implementierung von Organizational Creativity in Unternehmen.<br />
Dabei wird zunächst der Punkt Kommunikation aufgezeigt, welcher ein essentieller Bestandteil der<br />
Einführung von Organizational Creativity darstellt. Beginnend mit der physischen Ebene, die das Fundament<br />
darstellt, werden Ziele beschrieben, die durch die Veränderung erreicht werden sollen. Danach werden<br />
Bestandteile der Veränderung dargelegt, um im Anschluss ToDo’s für Führungskräfte aufzulisten. Zum einen<br />
müssen Führungskräfte bestimmte Voraussetzungen schaffen, damit auf den verschiedenen Ebenen Organizational<br />
Creativity implementiert werden kann und zum anderen muss die Implementierung stattfinden,<br />
auch initiiert durch Führungskräfte. Nachfolgend wird auf die soziokulturelle, sowie auf die organisationale<br />
Ebene anhand der gleichen Struktur eingegangen.<br />
Abschließend werden im <strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpit Ebenen übergreifende ToDo’s aufgezeigt, deren Auswirkungen<br />
dementsprechend alle Ebenen betreffen. Diese müssen überdies von den Führungskräften ausgeführt<br />
werden.<br />
IMPLEMENTIERUNG DES „<strong>GKSK</strong>-STRATEGY-iCOCKPITS“<br />
Im Folgenden werden die einzelnen Methoden und Tools des <strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpits vorgestellt. Das Cockpit<br />
unterteilt sich in die physische, die soziokulturelle und die organisationale Ebene. Diese drei Ebenen sind<br />
die Hauptfelder, in die Organizational Creativity eingeführt werden muss, um das Unternehmen tatsächlich<br />
kreativer gestalten zu können. Für die einzelnen Ebenen definieren die Autorinnen Ziele, die durch die bewusste<br />
Veränderung innerhalb der Ebene erreicht werden sollen. Die folgende Grafik fasst diese zusammen.<br />
PHYSISCHE<br />
PHYSISCHE EBENE PHYSISCHE<br />
EBENE<br />
EBENE<br />
• • Mobilität schaffen<br />
• Kreative Räume erschaffen<br />
•<br />
Mobilität<br />
Mobilität<br />
schaffen<br />
schaffen<br />
•<br />
•<br />
Kreative<br />
Kreative<br />
Räume<br />
Räume<br />
erschaffen<br />
erschaffen<br />
• • • Indirekte Kommunikation fördern<br />
•<br />
Austausch<br />
Austausch<br />
fördern<br />
fördern<br />
•<br />
•<br />
Indirekte<br />
Indirekte<br />
Kommunikation<br />
Kommunikation<br />
fördern<br />
fördern<br />
•<br />
• • Inspiration<br />
Inspiration bieten<br />
bieten bieten •<br />
•<br />
Wohlfühlumgebung<br />
Wohlfühlumgebung • Wohlfühlumgebung kreieren<br />
kreieren kreieren<br />
47<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |<br />
SOZIOKULTURELLE EBENE SOZIOKULTURELLE<br />
SOZIOKULTURELLE<br />
EBENE<br />
EBENE<br />
•<br />
•<br />
Eine<br />
• Eine<br />
Eine<br />
Unternehmenskultur<br />
Unternehmenskultur<br />
Unternehmenskultur<br />
schaffen,<br />
schaffen,<br />
schaffen,<br />
die<br />
die<br />
die<br />
Kreativität<br />
Kreativität<br />
Kreativität<br />
und<br />
und Innovationsfähigkeit fördert<br />
und<br />
Innovationsfähigkeit und unterstützt<br />
Innovationsfähigkeit<br />
fördert<br />
fördert<br />
und<br />
und<br />
unterstützt<br />
unterstützt<br />
•<br />
•<br />
Eine • Eine Eine Atmosphäre<br />
Atmosphäre entwickeln, die<br />
die die das<br />
das das menschliche Miteinander<br />
Miteinander innovativ gestaltet<br />
innovativ<br />
innovativ<br />
gestaltet<br />
gestaltet<br />
ORGANISATIONALE ORGANISATIONALE EBENE<br />
ORGANISATIONALE<br />
EBENE<br />
EBENE<br />
• Hürden abbauen, die • Die Organisation so gestalten, dass sie<br />
•<br />
•<br />
Hürden<br />
Hürden Veränderung abbauen,<br />
abbauen, verhindern die •<br />
die •<br />
Die<br />
Die<br />
Organisation<br />
Organisation Innovation so<br />
so<br />
gestalten, fördert gestalten,<br />
Veränderung • Veränderung Bürokratie verhindern<br />
verhindern minimieren dass<br />
dass<br />
sie<br />
• sie<br />
Innovation<br />
Strukturen Innovation<br />
fördert<br />
und fördert Prozesse klar gestalten<br />
•<br />
•<br />
Bürokratie<br />
Bürokratie<br />
minimieren •<br />
minimieren •<br />
Strukturen<br />
Strukturen<br />
und<br />
und<br />
Prozesse<br />
Prozesse<br />
klar<br />
klar<br />
gestalten<br />
gestalten<br />
Abbildung 10: Überblick der Ziele der drei Ebenen<br />
Quelle: Eigene Darstellung
Daneben werden die Bestandteile der Veränderung (Wie sollte die Umgebung aussehen um Organizational<br />
Creativity zu fördern?) definiert, sowie Voraussetzungen (Was muss vor der Implementierung geschehen?)<br />
und die notwendigen Implementierungsschritte mit spezifischen ToDo’s für Führungskräfte dargestellt.<br />
Darüber hinaus wird der allzeit präsente Aspekt Kommunikation als Rahmenbedingung separat veranschaulicht.<br />
Ebenen übergreifende ToDo’s werden ebenfalls aufgegriffen. Diese sind neben den spezifischen<br />
ToDo‘s gleichermaßen maßgeblich für den Erfolg der Implementierung von Organizational Creativity in<br />
Abteilungen notwendig.<br />
Die ToDo’s erhalten keine Kategorisierung, da diese unternehmensabhängig sind und nicht pauschalisiert<br />
werden können. Je nach Größe, Budget, Kreativitätsgrad und Offenheit variieren die ToDo’s und<br />
Führungskräfte müssen sich diesen Gegebenheiten anpassen.<br />
48<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |
KOMMUNIKATION:<br />
Kommunikation ist ausschlaggebend für ein erfolgreiches Change-Vorhaben und wirkt sich auf sämtliche<br />
Ebenen aus. Die Implementierung von Organizational Creativity birgt einen Wandel, den sämtliche Mitarbeiter<br />
und Manager spüren. Dies führt zu Ungewissheit und kann Angst hervorrufen. Um die Akzeptanz der<br />
Mitarbeiter zu erhalten, sodass diese die Veränderung leben, müssen sie „abgeholt“ werden. Dies bedeutet<br />
ein Einbezug jedes Einzelnen mit stetigen Updates. Core Values bzgl. der Kommunikation sollten wie folgt<br />
festgelegt sein:<br />
OFFENHEIT – TRANSPARENZ – RESPEKT – WERTSCHÄTZUNG<br />
Diese Art der Kommunikation sollte als Kernelement in der Unternehmenskultur gelebt werden. Ebenso gilt<br />
dieser mit als wichtigster Aspekt von Organizational Creativity – bei der Implementierung sowie im Folgenden<br />
bei der Durchführung.<br />
PHYSISCHE EBENE<br />
BESTANDTEILE DER<br />
VERÄNDERUNG<br />
49<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |<br />
Um die physische Ebene kreativitätsfördernd<br />
zu gestalten bedarf<br />
es eine flexible Umgebung,<br />
die sich leicht an die Bedürfnisse<br />
der Mitarbeiter anpassen lässt.<br />
Dazu zählen flexible Stellwände,<br />
Stehtische, Whiteboards oder<br />
Pinnwände, dies es erlauben,<br />
Ideen überall festzuhalten.<br />
Gleichzeitig werden diese Ideen<br />
dadurch für Kollegen sichtbar.<br />
Es sollten Möglichkeiten der<br />
Ruhe geschaffen werden. Ob das<br />
die Couch ist in einer separaten<br />
Ecke oder Sitzsäcke in einem<br />
Raum spielt dabei keine Rolle. Mitarbeiter sollen sich wohl fühlen am Arbeitsplatz und solche Gelegenheiten<br />
bieten Ihnen die Möglichkeit dazu. Neben Ruhezonen sollte ein Sportangebot offeriert werden (Monetäre<br />
Unterstützung des Fitnessstudios, Sportplatz, etc.), sowie „Spielwiesen“ Platz haben. Sogenannte soziale<br />
Kontaktzonen wie beispielsweise der Kicker fördern das menschliche Miteinander, auf welches in der folgenden<br />
Ebene eingegangen wird.
ZIELE, DIE DURCH DIE VERÄNDERUNG DER EBENE ERREICHT WERDEN SOLLEN<br />
PHYSISCHE EBENE PHYSISCHE EBENE<br />
• Mobilität schaffen<br />
• Kreative Räume erschaffen<br />
• Mobilität schaffen • Kreative Räume erschaffen<br />
• Austausch fördern<br />
• Indirekte Kommunikation fördern<br />
• Austausch fördern • Indirekte Kommunikation fördern<br />
• • Inspiration bieten bieten • Wohlfühlumgebung • Wohlfühlumgebung kreieren kreieren<br />
Abbildung 11: Ziele der physischen Ebene<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
SOZIOKULTURELLE EBENE<br />
• Eine Unternehmenskultur schaffen, die Kreativität und<br />
Innovationsfähigkeit fördert und unterstützt<br />
VORAUSSETZUNGEN<br />
• Eine<br />
FÜR<br />
Atmosphäre<br />
DIE VERÄNDERUNG<br />
entwickeln, die das menschliche Miteinander<br />
innovativ gestaltet<br />
ToDo´s für<br />
Führungskräfte<br />
ORGANISATIONALE EBENE<br />
• Büroräume auf Tauglichkeit prüfen. Wenn die Umgebung als absolut untauglich<br />
angesehen • Hürden abbauen, wird, sollte die überlegt • werden, Die Organisation ob mittelfristig so gestalten, ein neuer Standort gewählt<br />
wird Veränderung verhindern dass sie Innovation fördert<br />
• Mitarbeiter • Bürokratie werden minimieren<br />
die Veränderung<br />
• Strukturen<br />
mit einbezogen:<br />
und Prozesse klar<br />
gestalten<br />
• Thema im Jour Fixe / Townhall Meeting ansprechen<br />
• Ideen der Mitarbeiter sammeln: Black Box aufstellen, in die jeder seine (verrückten)<br />
Ideen werfen kann<br />
• Mehr Flexibilität schaffen durch das Auflösen fester Arbeitsplätze, dafür jedoch Spinte<br />
bereit stellen, dass Mitarbeiter ihre Materialien und persönlichen Gegenstände lagern<br />
können<br />
• Bastelmaterialien und Legosteine besorgen um Prototyping zu ermöglichen<br />
• Inkrementelles Investieren in Hochtische, Kicker, Couch, etc.<br />
• Whiteboards und Pinnwände in im gesamten Büro anbringen<br />
IMPLEMENTIERUNG<br />
ToDo´s für<br />
Führungskräfte<br />
50<br />
• Veränderung vorleben<br />
• Mitarbeiter aktiv animieren Möglichkeiten zu nutzen<br />
• Thema immer wieder aufgreifen<br />
• Back Box regelmäßig auswerten<br />
• Mitarbeiter motivieren, einen körperlichen Ausgleich zu schaffen, was zu höherer Zufriedenheit<br />
und Motivation und dadurch gesteigerter Kreativität führt<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |
SOZIOKULTURELLE EBENE<br />
BESTANDTEILE DER<br />
VERÄNDERUNG<br />
Die Unternehmenskultur lässt<br />
sich nicht von heute auf morgen<br />
radikal verändern. Dies ist<br />
ein Prozess, der Zeit benötigt.<br />
Gewisse Grundlagen müssen<br />
jedoch vorhanden sein. Hierzu<br />
gehören das Entwickeln einer<br />
gemeinsamen Vision, sowie die<br />
Definition von mittel- und langfristige<br />
Zielen, die das Unternehmen<br />
ansteuert.<br />
Fragen wie :<br />
• Wie wird unsere Branche in fünf bis zehn Jahren aussehen?<br />
• Wie müssen wir uns entwickeln, um weiterhin erfolgreich zu sein?<br />
• Welche Kompetenzen und Fähigkeiten benötigen wir, um zukünftig dem Wettbewerb standhalten zu<br />
können?<br />
• Welche langfristigen Innovationsstrategien müssen entwickelt werden, damit wir weiterhin<br />
wirtschaftlich erfolgreich agieren?<br />
• Wie schaffen wir gemeinsam die Integration?<br />
51<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |<br />
helfen dabei, Ziele zu entwickeln und das Unternehmen auszurichten. Auch zeigt es den Mitarbeitern auf,<br />
wie wichtig Veränderung für den wirtschaftlichen Erfolg und somit deren eigenen Arbeitsplatz ist. Um diese<br />
Ziele zu erreichen und die Vision zu leben, benötigt es klar definierte Handlungsprinzipien und Spielregeln<br />
für das menschliche Miteinander. Eine konstruktive Feedback- und Fehlerkultur sind hierbei unerlässlich. Fehler<br />
sollten als Quelle der Weiterentwicklung angesehen werden und erleichtern den Ansatz des „Learning by<br />
Doing“. Dies hilft Führungskräften, Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone zu lockern und sie zu ermutigen Neues<br />
auszuprobieren. Meist ist die Angst vor Fehlern hierbei die größte Hürde. Um weiterhin Kreativität aktiv zu<br />
fördern, sollte sich das Unternehmen an Methoden und Tools bedienen, die Inspiration und das Querdenken<br />
fördern, Kommunikation erleichtern und transparentes Handeln ermöglichen. Gleichzeitig schaffen diese<br />
Aspekte eine Umgebung, in der Mitarbeiter in andere Richtungen denken als lediglich die gewöhnliche und<br />
bereit sind, neue Ideen zu kommunizieren, sowie über ihren Tellerrand hinaus zu schauen.
ZIELE, DIE DURCH DIE VERÄNDERUNG DER EBENE ERREICHT WERDEN SOLLEN<br />
SOZIOKULTURELLE EBENE<br />
• Eine Unternehmenskultur schaffen, die Kreativität und Innovationsfähigkeit fördert<br />
und unterstützt<br />
• Eine Atmosphäre entwickeln, die das menschliche Miteinander innovativ gestaltet<br />
Abbildung 12: Ziele der soziokulturellen Ebene<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
VORAUSSETZUNG FÜR DIE VERÄNDERUNG<br />
ToDo´s für<br />
Führungskräfte<br />
• Zu Beginn der Veränderung einen Change-Workshop im Zuge eines Offsites mit der<br />
ganzen Abteilung organisieren (unter Umständen mit externen Coaches, wenn keine<br />
internen Experten vorhanden sind) und vorerst den derzeitigen Standpunkt des Unternehmens<br />
darstellen. Darauf aufbauend werden eine Vision, Handlungsprinzipien,<br />
Spielregeln für die Kommunikation und den Umgang miteinander erarbeitet, Werte &<br />
Normen wie Toleranz, Transparenz, Wertschätzung und Vertrauen für das Unternehmen /<br />
die Abteilung definiert<br />
• Zeit für regelmäßige Offsites einplanen, die zum Teambuilding unerlässlich sind; ebenfalls<br />
können dabei neue Ziele entwickelt werden, dies ist ein stetiger, iterativer Prozess<br />
• Mitarbeitern einstündige Workshops und kreative Get-Togethers anbieten, um kreativitätsfördernde<br />
Methoden kennen zu lernen<br />
• Walk2lead anbieten, dabei werden Führungskräfte im alpinen Umfeld in einzelnen Modulen<br />
mit unterschiedlichen Aufgaben und Erkenntnismomenten konfrontiert. Führungskräfte<br />
erlangen auf diese Weise schnell ein Bewusstsein für grundsätzliche<br />
Elemente von Leadership und Management für die weitere Entwicklung Ihrer<br />
Organisation<br />
52<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |
IMPLEMENTIERUNG<br />
ToDo´s für<br />
Führungskräfte<br />
• Mitarbeiter respektvoll behandeln und auf Augenhöhe ansehen<br />
• Gemeinsam erarbeitete Werte vorleben & kommunizieren<br />
• Fehler als Möglichkeit der Weiterentwicklung ansehen, kommunizieren sowie vorleben<br />
• Feedback der Kunden einholen und dieses als Weiterentwicklungsmöglichkeit ansehen<br />
• Eine Wir-Intelligenz fördern durch die Kreativitätstechniken Café-to-Go, Team-Building<br />
Aktivitäten und Gruppen-Incentives<br />
• Handys aus Meetingräumen verbannen und damit zwischenmenschliche Kommunikation<br />
fördern<br />
• Verantwortung aktiv abgeben, Mitarbeiter dadurch empowern und damit eine<br />
Vertrauenskultur erschaffen<br />
• Network-Thinking im Sinne von interdisziplinären Teams, die sich gegenseitig hinterfragen<br />
und unterschiedliche Perspektiven einbringen, fördern<br />
• Irritierende Fragen aufwerfen, die für Verwirrung sorgen und dadurch eine konstruktive<br />
Quelle der Inspiration bieten<br />
53<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |
ORGANISATIONALE EBENE<br />
BESTANDTEILE DER<br />
VERÄNDERUNG<br />
Die organisationale Ebene<br />
sollte so verändert werden,<br />
dass ein agiles bzw. agileres<br />
Arbeiten im Team möglich ist.<br />
Demensprechend müssen vor<br />
allem Bürokratie und Hierarchien<br />
abgebaut werden. Top-<br />
Down Führung hat in innovativen<br />
Arbeitswelten keinen<br />
Platz mehr. Mitarbeiter ziehen<br />
Motivation aus der Arbeit in Eigenverantwortung.<br />
Das heißt<br />
Mitarbeiter müssen empowert<br />
werden. Sie erhalten Entscheidungsgewalt<br />
durch konsultative Einzelentscheide. Darüber hinaus haben Mitarbeiter verschiedene Rollen<br />
inne, die auch je nach Bedarf gewechselt werden können. In den Rollen geht es außerdem darum, nach dem<br />
„Sog statt Druck“-Prinzip zu arbeiten. Durch die Befähigung haben Mitarbeiter die Motivation, sich ihrer<br />
Arbeit selbst anzunehmen und dementsprechend die Aufgaben selbst zu erkennen und anzugehen anstatt<br />
diese auferlegt zu bekommen. Dies führt sogar in manchen Unternehmen dazu, dass jeder Mitarbeiter die<br />
Chance hat durch eine Beteiligung am Unternehmen auch am Gewinn bzw. auch Verlust beteiligt zu werden.<br />
Die schürt die Verantwortung und das Commitment der Mitarbeiter.<br />
“IDEEN FLIESSEN AM BESTEN, WENN ALLE MITARBEITER SICH BEIM EINBRINGEN VON NEUEN VORSCHLÄ-<br />
GEN GLEICHBERECHTIGT FÜHLEN.” Ulrich Weinberg<br />
Flexible Arbeitszeiten werden überdies als fester Bestandteil aufgenommen, Mitarbeiter haben die Möglichkeit,<br />
ihre Ideen im Zuge von Innovationsawards zu präsentieren und damit unbürokratisch auf Unterstützung<br />
zu stoßen. Allgemein sollten Arbeitsprozesse iterativ gestaltet werden. Dies ermöglicht ein ständiges Überprüfen<br />
der Strukturen und Prozesse des Unternehmens und bietet so Raum für Weiterentwicklung und stetige<br />
Verbesserung. Auch sollte dabei ein Fokus auf Methoden und Tools, die sich mit Organizational Creativity<br />
befassen, gelegt werden und regelmäßige Recherchen diesbezüglich angestrebt werden. Das Silodenken<br />
der Abteilungen wird aufgelöst durch bereichsübergreifende, empowerte Teammitglieder, die die Chance erhalten,<br />
konsultative Einzelentscheidungen zu treffen. Dadurch wird ebenso eine Vertrauenskultur geschaffen.<br />
54<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |
SOZIOKULTURELLE EBENE<br />
• Eine Unternehmenskultur schaffen, die Kreativität und<br />
ZIELE, DIE DURCH Innovationsfähigkeit DIE VERÄNDERUNG DER fördert EBENE und ERREICHT unterstützt WERDEN SOLLEN<br />
• Eine Atmosphäre entwickeln, die das menschliche Miteinander<br />
innovativ gestaltet<br />
ORGANISATIONALE ORGANISATIONALE EBENE<br />
EBENE<br />
• Hürden abbauen, die • Die Organisation so gestalten, dass sie<br />
• Hürden Veränderung abbauen, verhindern die • Die Organisation Innovation so gestalten, fördert<br />
Veränderung • Bürokratie verhindern minimieren dass sie Innovation fördert<br />
• Strukturen und Prozesse klar gestalten<br />
• Bürokratie minimieren • Strukturen und Prozesse klar<br />
gestalten<br />
Abbildung 13: Ziele der organisationalen Ebene<br />
Quelle: Eigene Darstellung<br />
VORAUSSETZUNG FÜR DIE VERÄNDERUNG<br />
ToDo´s für<br />
Führungskräfte<br />
• Workshops bzgl. agilem Arbeiten & Agilitätsmethoden organisieren<br />
• Interdisziplinäre, bereichsübergreifende Teams bilden<br />
• Open Innovation ermöglichen durch das Einrichten einer Plattform zum Austausch von Ideen<br />
(Social Network)<br />
• Iterative Arbeitsprozesse ermöglichen<br />
• Einführung von Rapid Prototyping & Minimum Viable Products<br />
• Verzicht auf langandauernde Vorausplanung und ständiges Reporting<br />
• Fluidität der Strukturen ermöglichen durch Abbau von Hierarchieebenen<br />
IMPLEMENTIERUNG<br />
ToDo´s für<br />
Führungskräfte<br />
55<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |<br />
• Aktives Motivieren der Mitarbeiter, die Ideenplattform zu nutzen:<br />
• Incentives planen<br />
• Zeit dafür einräumen<br />
• Innovationsawards für die besten Ideen offerieren<br />
• Selbstorganisation fördern durch Empowerment der Mitarbeiter<br />
• Unterschiedliche Ansichten der Teammitglieder fördern<br />
• Regelmäßige Meetings ausrichten um einen iterativen Prozess zu gewährleisten
EBENEN ÜBERGREIFENDE<br />
TODO’S FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE<br />
ToDo´s für<br />
Führungskräfte<br />
• Unterstützung des Top Managements sicherstellen<br />
• Kommunikation nach den eigens definierten Spielregeln befolgen<br />
• Wandel vorleben<br />
• Stetiges Hinterfragen der jetzigen Situation, der bisherigen Möglichkeiten, der Methoden<br />
und Prozesse<br />
• Wichtigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters hervorheben und deren Stellenwert im<br />
Unternehmenskontext herausstellen<br />
• Einführung von IT Tools zur besseren Organisation, Kommunikation und Unterstützung<br />
der Virtualität der Teamarbeit:<br />
• Trello zur Planung von Projekten und der Übersicht, welche Mitarbeiter sich gerade<br />
womit beschäftigen<br />
• Slack zur erleichterten Kommunikation<br />
• Verantwortlichkeit an Mitarbeiter abgeben, das heißt Mitarbeiter auch mit dem Thema<br />
Organizational Creativity zu beauftragen:<br />
• Themenkompetenz: Spezialisten für das Thema Trends und Zukunftsentwicklung<br />
bzgl. Arbeitswelt 4.0 festlegen<br />
• Methodenkompetenz: Spezialisten deklarieren, die sich mit neuartigen Methoden<br />
und Tools beschäftigen und diese weitergeben<br />
• Prozesskompetenz: Spezialisten festlegen, die den Überblick haben:<br />
Einzelaktivitäten müssen aufeinander abgestimmt werden um zielgerichtet bei<br />
Strategie- und Entscheidungsprozessen genutzt werden zu können<br />
• Kleine Erfolge feiern<br />
• Meetings anders gestalten<br />
• Keine Standardmeetings, die viel Zeit kosten, aber wenig zielführend sind<br />
• Differenzierung von operativen und strategischen Meetings<br />
• Stand-ups: keine Tische / Stühle, sondern Meetings im Stehen; das schafft erhöhte<br />
Flexibilität und Offenheit (beispielsweise keine Laptops, welche ablenken,<br />
schnellerer Positionswechsel)<br />
• Einführung unterschiedlicher Kreativitätstechniken, die Neugier wecken und<br />
Inspiration fördern: Brainwriting, Collective Notebooks, Six-, 635-, Disney &<br />
Reizwort-Methode, Café-to-Go<br />
56<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |
Als Motivation sämtliche Kreativitätstechniken direkt anzuwenden, finden sich im Folgenden eine Übersicht,<br />
sowie dazugehörige Definitionen aller Techniken, die im <strong>GKSK</strong>-Strategy-iCockpit verwendet werden.<br />
BRAINWRITING<br />
Dies birgt eine Alternative zu Brainstorming. Jeder Teilnehmer schreibt seine Ideen auf und danach<br />
werden sie in der Gruppe diskutiert. Diese Technik hat den Vorteil, dass sich jeder in Ruhe Gedanken<br />
machen kann und nicht von anderen Teammitgliedern unterbrochen wird.<br />
COLLECTIVE NOTEBOOKS<br />
Die Mitarbeiter erhalten ein Buch, in das sie über mehrere Tage oder Wochen ihre Gedanken zu einer<br />
bestimmten Thematik sammeln. Nach einem festgelegten Zeitraum werden die Gedanken in einem<br />
Meeting diskutiert.<br />
SIX-HATS-METHODE<br />
Sie fordert das Team dazu auf, verschiedene, vorher definierte Perspektiven einzunehmen. Diese Perspektiven<br />
werden nach einer festgelegten Zeit gewechselt, sodass jeder einmal sämtliche Positionen<br />
durchlebt hat.<br />
635-METHODE<br />
6 Teilnehmer haben jeweils ein Blatt Papier mit 3 Spalten und 6 Zeilen. Sie haben 5 Minuten Zeit ihre<br />
Ideen in der ersten Zeile zu notieren. Danach wird das Blatt weitergeben und der nächste hat 5 Minuten<br />
Zeit die 3 Ideen weiter zu denken.<br />
DISNEY METHODE<br />
Eine Brainstorming-Methode, die in drei verschiedene Phasen unterteilt ist: die Analysephase (WAS soll<br />
erzielt werden und WIE soll es umgesetzt werden?), die kreative Lösungsphase (es werden 40 Ideen in 20<br />
Minuten aufgeschrieben, wobei der Grundsatz gilt „Masse vor Klasse“) und die Bewertungsphase (realistische<br />
Bewertung der Ideen).<br />
57<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |<br />
CAFÉ-TO-GO<br />
Große Gruppen (8-20 Personen) werden in kleinere Teams aufgeteilt, die sich jeweils an einem Whiteboard<br />
versammeln und ihre Ideen zu einer konkreten Fragestellung sammeln. Nach 20-30min wird<br />
gewechselt. Ein sogenannter „Gastgeber“ bleibt bei dem Whiteboard, stellt das Ideenkonstrukt vor und<br />
animiert die anderen Teilnehmer, diese Ideen weiterzuführen. Dies wird drei bis viermal gemacht. Am<br />
Ende wird jedes Whiteboard vorgestellt und in der großen Gruppe diskutiert.<br />
REIZWORT-METHODE<br />
Reizwörter, die nichts mit der Thematik zu tun haben, werden in den Raum geworfen und mit dem vorher<br />
genannten Problem assoziiert. Die Gedanken werden dadurch in eine ganz andere Richtung gelenkt<br />
und neue Lösungen werden erkannt.
58<br />
| <strong>GKSK</strong>-STRATEGY-i COCKPIT |
LITERATURVERZEICHNIS<br />
Atelier für Ideen AG (2016):„6 Hüte Methode - 6 Thinking Hats - Ideenfindung“. Abgerufen am 22.01.2017<br />
von http://www.ideenfindung.de/.<br />
Berner, Wienfried (2016):„Fehlerkultur: Die Suche nach einem besseren Umgang mit der menschlichen<br />
Unvollkommenheit - DIE UMSETZUNGSBERATUNG“. Unternehmenswebsite. Abgerufen am<br />
22.01.2017 von http://www.umsetzungsberatung.de/unternehmenskultur/fehlerkultur.php.<br />
Bridges, Clair (2016): In your creative element. London: Kogan Page.<br />
Brinsa, Markus (2015):„Holacracy: Die Hierarchie der Kreise“. Abgerufen am 05.01.2017 von https://www.<br />
zukunftsinstitut.de/artikel/tup-digital/03-from-strategy-to-culture/.<br />
Bruch, Heike; Berenbold, Sandra (2017):„Zurück zum Kern; Sinnstiftende Führung in der Arbeitswelt 4.0“.<br />
Burmeister, Klaus; Schulz-Montag, Beate (2009):„Corporate Foresight Praxis und Perspektive“. In: R.Popp &<br />
E. Schüll: Zukunftsforschung und Zukunftsgestaltung Beiträge aus Wissenschaft und Praxis.<br />
Berlin: Springer, S. 277–292.<br />
Burnham, Trevor (2015): CoffeeScript. 2. Aufl. Cambridge, UK: Pragmatic Bookshelf.<br />
Capodagli, Bill; Jackson, Lynn (2016): The Disney Way: Harnessing the Management Secrets of Disney in<br />
Your Company. 3. Aufl. New York: McGraw-Hill.<br />
Cheung, Chi-Fai; Rozhkov, Mikhail; Wang, Yuchen; u. a. (2015):„A study of workplace context and its rela<br />
tionship with team competences“. In: (International Journal of Information Technology and<br />
Business Management) (Vol 33, No. 1).<br />
Cochrane, Scott (2016): Your creative Mind; how to disrupt your thinking. Abandon your comfort zone. De<br />
velop bold new strategies. Wayne: Career Press.<br />
Döring, Nicola; Bortz, Jürgen (2016): Forschungsmethoden und Evaluation in den Sozial- und Humanwis<br />
senschaften. 5. Berlin, Heidelberg: Springer.<br />
III<br />
| LITERATURVERZEICHNIS |<br />
Felkai, Roland; Beiderwieden, Arndt (2015): Projektmanagement für technische Projekte. 3. Aufl. Wies<br />
baden: Springer Vieweg.<br />
Fried, Jason; Heinemeier Hansson, David (2010): Rework - Change the way you work forever. UK: A Ran<br />
dom House Group Company.<br />
Gerver, Richard (2016): Simple thinking; How to remove complexity from life and work. West Sussex, United<br />
Kingdom: Capstone.<br />
Giaccone, Sonia Caterina; Longo, Maria Cristina (2016):„Innovation- Hub Management for value cocreation:<br />
The centrality of corporate policies“. Department of Economics and Business.
Hasso Plattner Institut (o. J.): „Design Thinking“. Abgerufen am 22.01.2017 von https://www.agrarsys<br />
teme-der-zukunft.de/files/3214/4179/6617/Design_Thinking_Dreiseiter.pdf.<br />
Hernandez, Eleazar (2016): Leading creative teams: Management career paths for designers, developers,<br />
and copywriters. San Antonio, Texas, USA: Apress.<br />
Honig, Bruce; Rostain, Alain (2003): Creative collaboration: simple tools for inspired teamwork. USA: Crisp<br />
Learning.<br />
Keese, Christoph (2014): Silicon Valley - Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt. 3. Auflage.<br />
München: Pinguin Verlag.<br />
Kreativitätstechniken (2011a):„6-3-5 Methode“. Abgerufen am 22.01.2017 von http://kreativitätstechniken.<br />
info/6-3-5-methode/.<br />
Kreativitätstechniken (2011b):„Collective Notebook“. Abgerufen am 22.01.2017 von http://kreativitätstech<br />
niken.info/collective-notebook/.<br />
Laloux, Frederic (2016): Reinventing Organisations - Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der<br />
Zusammenarbeit. München: Franz Vahlen Verlag.<br />
Lamapoll (2017):„LamaPoll“. Abgerufen am 18.01.2017 von https://www.lamapoll.de/Warum-LamaPoll.<br />
Madrid, Hector P.; Patterson, Malcom G. (2015):„Creativity at work as a joint function between openness<br />
to experience, need for cognition and organizational fairness“. In: Learning and Individual<br />
Differences. (51/2016), S. 409–416.<br />
Müller, A. (2008):„Dissertation Universtität St. Gallen Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissen<br />
schaften (HSG)“. St. Gallen.<br />
Mumford, Michael D.; Hester, Kimperly S.; Robledo, Isaac C. (2012): Creativity in Organizations:<br />
Importance and Approaches. Okahoma: Elsevier.<br />
Robertson, Brian J. (2016): Holacracy; Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt.<br />
München: Franz Vahlen.<br />
Saffo, Paul (2007):„Six rules for e ective forecasting.“. In: Harvard Business Review. (Volume 85), S. 122–131.<br />
Sattelberg, Thomas; Welpe, Isabell; Boes, Andreas (2015): Das demokratische Unternehmen: Neue<br />
Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft. Freiburg, München: Haufe<br />
Lexware.<br />
Schinke, Timon (2015):„Warum Ideen eine kreative Umgebung brauchen“. Abgerufen am 05.01.2017 von<br />
http://www.gruenderszene.de/allgemein/mitarbeiter-kreativitaet-umgebung.<br />
IV<br />
| LITERATURVERZEICHNIS |
Schiuma, Giovanni; Lerro, Antonio (2016): Integrating art and creativity into business practice. Hershey:<br />
Business Science Reference.<br />
Trello (o.A.):„Trello“. Abgerufen am 22.01.2017 von https://trello.com/.<br />
Trello (o.A.):„Trello – Aufgaben und ToDo-Listen gemeinsam bearbeiten und pflegen“. Abgerufen am<br />
22.01.2017 von https://wb-web.de/material/medien/.<br />
V<br />
| LITERATURVERZEICHNIS |
ANHANG - FRAGEBOGEN<br />
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Eine Umfrage zu Zukunftsforschung und Organizational<br />
Creativity in Ihrem Unternehmen<br />
Sehr geehrte Damen und Herren,<br />
im Rahmen des Masterstudiengangs "Business Innovation and Management Consulting" an der<br />
Hochschule München, wird eine Studie zum Thema Zukunftsforschung und Organizational Creativity<br />
durchgeführt. Ziel dieser Studie ist es, ein "Strategy-Cockpit" zur erfolgreichen Implementierung von<br />
Organizational Creativity zu entwickeln.<br />
Aufbauend auf der Recherche bisher veröentlichter Litaratur, soll eine Online Umfrage als<br />
Grundlage und Ausgangspunkt für die Erarbeitung des "Strategy-Cockpits" durchgeführt werden.<br />
Wir würden uns freuen, wenn Sie sich zur Teilnahme der Umfrage bereiterklären.<br />
Die Durchführung der Online-Umfrage wird maximal 20 Minuten in Anspruch nehmen. Ihre<br />
Antworten werden selbstverständlich anonym und vertraulich behandelt, sodass keine Informationen<br />
- weder zu Ihrer Person noch zu Ihrem Unternehmen - preisgegeben werden.<br />
Vielen Dank!<br />
Sylvia Kerscher, Christina Schulte-Kellinghaus, Ann-Katrin Göhler<br />
Eigene Umfragen erstellen mit LamaPoll<br />
VI<br />
| ANHANG |<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 1/14
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Allgemeines zu Ihrer Person und Ihrem Unternehmen<br />
Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an<br />
männlich<br />
weiblich<br />
keine Angabe<br />
Bitte wählen Sie Ihre Altersgruppe aus<br />
20-30<br />
31-40<br />
41-50<br />
51-60<br />
61+<br />
Bitte geben Sie Ihre Position im Unternehmen an<br />
Werkstudent/Praktikant<br />
VII<br />
Berufseinsteiger<br />
Arbeitnehmer mit Berufserfahrung (ohne Führungsverantwortung)<br />
Arbeitnehmer mit Berufserfahrung (mit Führungsverantwortung)<br />
Management<br />
| ANHANG |<br />
Sonstiges<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 2/14
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Falls Sie "Sonstiges" gewählt haben, geben Sie bitte hier Ihre<br />
Position an:<br />
Position<br />
Wie groß ist Ihr Unternehmen?<br />
Kleinstunternehmen (weniger als 10 Mitarbeiter)<br />
Kleines Unternehmen (weniger als 50 Mitarbeiter)<br />
Mittelständiges Unternehmen (weniger als 500 Mitarbeiter)<br />
Konzern (mehr als 500 Mitarbeiter)<br />
In welcher Branche sind Sie tätig?<br />
Dienstleistung<br />
Forschung<br />
Industrie<br />
Sonstige<br />
Falls Sie "Sonstige" gewählt haben, geben Sie bitte hier die Branche<br />
an:<br />
Branche<br />
Wie lange sind Sie in Ihrem aktuellen Unternehmen bereits tätig?<br />
unter 1 Jahr<br />
VIII<br />
1 - 5 Jahre<br />
5 - 10 Jahre<br />
über 10 Jahre<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 3/14<br />
| ANHANG |
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
In welchem Bereich sind Sie tätig?<br />
Beratung<br />
Controlling / Rechnungswesen<br />
Forschung & Entwicklung<br />
IT<br />
Marketing<br />
Personalwesen<br />
Produktion<br />
Vertrieb<br />
Sonstiges<br />
Falls Sie "Sonstiges" gewählt haben, geben Sie bitte hier Ihren<br />
Bereich an:<br />
Bereich<br />
Eigene Umfragen erstellen mit LamaPoll<br />
IX<br />
| ANHANG |<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 4/14
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Zukunftsforschung<br />
Im Folgenden werden wir Ihnen einige Fragen mit Bezug auf Zukunftsforschung in Ihrem<br />
Unternehmen stellen.<br />
Was ist Zukunftsforschung?<br />
Das Zusammenspiel von Zukunftsforschung (Monitoring von Trends, Analyse der<br />
Veränderungstreiber, Szenarien) und der Einbettung bzw. Implementierung im Unternehmen im<br />
Managementkontext.<br />
Wird bei Ihnen im Unternehmen Zukunftsforschung angewandt?<br />
Bewerten Sie von 1 = ja, sehr bis 6 = nein, überhaupt nicht; 7 = keine<br />
Angabe<br />
1 2 3 4 5 6 7<br />
Wann wird in Ihrem Unternehmen Zukunftsforschung betrieben?<br />
Immer<br />
In "guten Zeiten"<br />
In "schlechten Zeiten"<br />
Nie<br />
X<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 5/14<br />
| ANHANG |
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Welchen Stellenwert wird Zukunftsforschung in Ihrem<br />
Unternehmen im Jahre 2025 haben?<br />
Steigend<br />
Gleichbleibend<br />
Sinkend<br />
Keine Angabe<br />
Wie schat Ihr Unternehmen den Sprung von der<br />
Zukunftsforschung hin zur Implementierung? Stichwort:<br />
Prozessintegration<br />
Wie viel Prozent investiert Ihr Unternehmen bei der<br />
Implementierung von Zukunftsforschung in Kommunikation?<br />
0-25%<br />
25-50%<br />
50-75%<br />
75-100%<br />
Keine Angabe<br />
XI<br />
„Der Bruch von Regeln schat Chancen“ – Irritierende Fragen<br />
16.1.2017<br />
aufwerfen und konstruktive<br />
Organizational_Creativity<br />
Störungen<br />
- Druckversion<br />
erzeugen<br />
(LamaPoll - Online<br />
– wird<br />
Umfragen)<br />
dies in<br />
Ihrem Unternehmen praktiziert?<br />
Trägt die Zukunftsforschung maßgeblich zum Unternehmenserfolg<br />
bei?<br />
Bewerten Sie von 1 = ja, sehr bis 6 = nein, überhaupt nicht<br />
1 2 3 4 5 6<br />
| ANHANG |<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 6/14<br />
Eigene Umfragen erstellen mit LamaPoll
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Organizational Creativity<br />
Im Folgenden werden wir Ihnen einige Fragen mit Bezug auf Organizational Creativity in Ihrem<br />
Unternehmen stellen.<br />
Was ist Organizational Creativity?<br />
Organizational Creativity wird durch die Kreation neuer innovativer Produkte, Services und Prozesse einer<br />
innovationsgesteuerten Organisation verkörpert. Dazu tragen vielfach kreative Teams, die „Outoftheboxthinking“<br />
praktizieren und traditionellen unflexiblen Arbeitsweisen den Rücken zukehren, bei. Damit fördern<br />
sie innovative und offene Strategien, Kulturen, sowie Arbeitsatmosphären. Durch diesen Spirit wird<br />
unternehmerischer Change angeregt.<br />
Wie wichtig schätzen Sie Organizational Creativity ein?<br />
Bewerten Sie von 1 = sehr wichtig bis 6 = überhaupt nicht wichtig<br />
1 2 3 4 5 6<br />
XII<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 8/14<br />
| ANHANG |
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Sind Ihnen im Zusammenhang mit Organizational Creativity<br />
folgende Arbeitsmethoden und Instrumente bereits begegnet?<br />
Bewerten Sie von 1 = ja, benutze ich bereits, 2 = ist mir bekannt, 3 = ich<br />
kann mir darunter etwas vorstellen bis 4 = ich habe noch nie von dieser<br />
Methode gehört<br />
1 2 3 4<br />
Selbstorganisation (Holacracy)<br />
Fehlerkultur<br />
Interdisziplinäre Teams<br />
Kreative Arbeitsatmosphäre<br />
Design Thinking<br />
IT Tools<br />
Kreativitätsmethoden<br />
Osites (Veranstaltungen abseits des<br />
Firmengeländes)<br />
(Externe) Vorträge zu Bereichsübergreifenden<br />
Themen<br />
XIII<br />
Welche außer den oben genannten Instrumenten sind Ihnen<br />
zusätzlich im Zusammenhang mit Organizational Creativity<br />
begegnet?<br />
| ANHANG |<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 9/14
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Inwieweit beschäftigt sich Ihr Unternehmen mit Instrumenten und<br />
Methoden, die Organizational Creativity fördern?<br />
Bewerten Sie von 1 = sehr intensiv bis 6 = überhaupt nicht intensiv<br />
1 2 3 4 5 6<br />
Bewerten Sie bitte folgende IT Tools bezüglich der Relevanz für<br />
Organizational Creativity<br />
Bewerten Sie von 1 = bereits genutzt, 2 = in Planung, 3 = für die Zukunft<br />
geplant,<br />
4 = kenne ich nicht<br />
1 2 3 4<br />
Slack<br />
Trello<br />
Jira<br />
Wrike<br />
Weitere<br />
Weitere von Ihrem Unternehmen genutzte bzw. geplante IT Tools:<br />
XIV<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 10/14<br />
| ANHANG |
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Bewerten Sie bitte folgende Kreativitätstechniken bezüglich der<br />
Relevanz für Organizational Creativity<br />
Bewerten Sie von 1 = bereits genutzt, 2 = in Planung, 3 = für die Zukunft<br />
denkbar,<br />
4 = kenne ich nicht<br />
1 2 3 4<br />
6-3-5 Methode<br />
Disney Methode<br />
Collective Notebooks<br />
Six-hats<br />
Weitere<br />
Weitere von Ihrem Unternehmen genutzte bzw. geplante<br />
Kreativitätstechniken:<br />
XV<br />
| ANHANG |<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 11/14
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Holacracy hat verschiedene Bestandteile. Welche der Folgenden<br />
nden sich in Ihrem Unternehmen wieder bzw. sind in Planung?<br />
Bewerten Sie von 1 = bereits genutzt, 2 = in Planung, 3 = für die Zukunft<br />
denkbar,<br />
4 = kenne ich nicht<br />
1 2 3 4<br />
Fehlerkultur<br />
Vermeidung von Hierarchien<br />
Selbstorganisierte und empowerte Mitarbeiter<br />
<br />
Meetings<br />
<br />
XVI<br />
| ANHANG |<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 12/14
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Design Thinking hat verschiedene Bestandteile. Welche der<br />
Folgenden nden sich in Ihrem Unternehmen wieder bzw. sind in<br />
Planung?<br />
Bewerten Sie von 1 = bereits genutzt, 2 = in Planung, 3 = für die Zukunft<br />
denkbar,<br />
4 = kenne ich nicht<br />
1 2 3 4<br />
Iterativer Arbeitsprozess<br />
Einbezug des Kunden<br />
Prototyping<br />
Förderung der Wir-Intellligenz<br />
Interdisziplinäre Teams<br />
Verzicht von langandauernder, strategischer<br />
Vorabplanung<br />
Was sind Ihrer Meinung nach weitere, bisher noch nicht genannte,<br />
essentielle Bestandteile von Organizational Creativity?<br />
XVII<br />
Welche Vorteile sehen Sie in Bezug auf die Einführung genannter<br />
Instrumente und Methoden?<br />
| ANHANG |<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 13/14
16.1.2017 Organizational_Creativity - Druckversion (LamaPoll - Online Umfragen)<br />
Welche Herausforderungen sehen Sie in Bezug auf die Einführung<br />
genannter Instrumente und Methoden?<br />
Inwieweit unterstützen genannte Instrumente und Methoden<br />
Organizational Creativity?<br />
Bewerten Sie von 1 = sehr ausgeprägt bis 6 = überhaupt nicht ausgeprägt<br />
1 2 3 4 5 6<br />
Werden sich die Instrumente und Methoden bis zum Jahr 2025<br />
grundlegend ändern?<br />
Bewerten Sie von 1 = ja, sehr bis 6 = nein, überhaupt nicht<br />
1 2 3 4 5 6<br />
Wird ein Verantwortlicher für Organizatonal Creativity von Nöten<br />
sein?<br />
Ja<br />
Nein<br />
Wie wird das Unternehmen der Zukunft im Jahre 2025 bzgl.<br />
Organizational Creativity aussehen?<br />
XVIII<br />
https://app.lamapoll.de/Organizational_Creativity/?preview=1&action=print 14/14<br />
| ANHANG |