zur theorie des pflegehandelns - E-LIB - Universität Bremen

Kapitel 9
o Respekt vor dem Anderen, d.h. seinen Kompetenzen und seinem Wissen
o ein Bewusstsein über den gemeinsam geteilten und über den professionsspezifischen Autoritäts- und Zuständigkeitsbereich
o einen patienten-/klientenbezogenen Fokus und/oder einen anbieterbezogenen Fokus (s. Hammick/Olckers/Campion-Smith
2009).
Wichtige Schlüsselgrößen von IPC sind nach Reeves et al. (2010: 11) klare Teamziele, eine geteilte Teamidentität,
eine geteilte Teamverpflichtung, Rollenklarheit, wechselseitige Abhängigkeit und Integration zwischen den Teammitgliedern.
Eine erfolgreiche IPC zeichnet sich durch koordinierte Bemühungen aus, durch die Notwendigkeit, sich
zuzuhören, durch gegenseitigen Respekt, durch ein Bekenntnis zum Team sowie durch die Motivation, voneinander
zu lernen und am Anderen Anteil zu nehmen. Als Herausforderungen gelten bestehende Machtunterschiede innerhalb
des Teams, die die Kommunikation begrenzen und zu Spannungen führen. Weiter stellt die Ungewissheit, inwieweit
sich der Einzelne in das Team einpasst, eine Herausforderung dar, ebenso der Druck auf die einzelnen
Teammitglieder aufgrund mangelnder Ressourcen wie etwa Zeit. Als einer der Gründe, warum viele Professionen
einander nicht zuhören und nicht voneinander lernen, gilt eine begrenzte interprofessionelle Bildung (Reeves et al.
2010: 20ff)
Untersuchungen zur IPC weisen alle mehr oder weniger deutlich darauf hin, dass die einzelnen Professionsmitglieder
bestimmte Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickeln müssen, um erfolgreich im interprofessionellen
Team zu bestehen. Verma/Paterson/Medves (2006) haben aus einem Vergleich der Kernkompetenzen von vier Gesundheitsprofessionen
(Medizin, Pflege, Ergotherapie und Physiotherapie) die nachstehenden professionsübergreifende
Kompetenzen abgeleitet: Kommunikation, Beratung, Kooperation, Koordination, Zusammenarbeit (Kollaboration)
und eine gemeinschaftliche Praxis. Hall (2005: 193) nennt darüber hinaus Durchsetzungsvermögen, Verantwortung
und Autonomie im Sinne der Fähigkeit zum selbständigen Arbeiten als wichtige Fähigkeiten für eine erfolgreiche
Teamarbeit. Durchsetzungsvermögen heißt in diesem Kontext, den eigenen Standpunkt mit Zuversicht
einzubringen und zu stützen. Verantwortung meint, diese zu akzeptieren, sie gemeinsam zu tragen und an Gruppenentscheidungsprozessen
und Gruppenplanungen teilzunehmen. Suter et al 182 (2009) untersuchen, welche Kompetenzen
verschiedene Gesundheitsprofessionen und Administratoren als wichtig für eine kollaborative Praxis erachten. In
den Interviews schälen sich zwei Kompetenzbereiche heraus, die für die IPC essentiell sind:
1. Rollenverständnis und Wertschätzung der anderen Rollen
2. Kommunikation.
Zwei Aspekte sollen in Bezug auf die erstgenannte Kernkompetenz hervorgehoben werden. Viele der von Suter et al.
(2009) Interviewten begrüßen mit Blick auf die PatientInnen und die eigene Arbeit eine kollaborative Zusammenarbeit.
Es fehlt ihnen aber an Vorstellungsmögen, wie diese zu erreichen ist. Das ‚how to’ schien aus einem mangelnden
Verständnis der Rollen und der Verantwortlichkeiten der je anderen Professionen zu resultieren. Ein unzureichendes
Verständnis von der Rolle des Anderen kann zu vielfältigen Konflikten führen. Wenn etwa der Eindruck
entsteht, dass der andere die eigene Rolle übernimmt, kann es zu einer Verteidigung des eigenen Praxisbereichs führen
oder zu einer Rollenverzehrung, die ihrerseits das Risiko von Konflikten und Burnout in sich birgt. Weiter kann
die von den Professionen notwendigerweise zu leistende ‚boundary work in Bezug auf die Entwicklung einer professionellen
Identität bei starren Grenzen zum Aufbau von Hürden führen, die dann einer kollaborativen Zusammenarbeit
aller Professionen im Wege steht. In diesem Zusammenhang kann eine Konzentration auf die Erfordernisse des
Patienten dazu beitragen, starre professionelle Hürden abzubauen. Ein Verständnis der diversen Rollen einschließlich
182 Hierzu interviewten sie 60 Angehörige (zwischen 18 und 55 Jahren) der verschiedenen Gesundheitsprofessionen sowie
MitarbeiterInnen aus dem administrativen Bereich. Diese kamen aus sieben Gesundheitseinrichtungen in Alberta, Canada. Von
den Interviewten waren 88% in der direkten Patientenversorgung (front line) tätig und 22 im administrativen Bereich.
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