zur theorie des pflegehandelns - E-LIB - Universität Bremen

Kapitel 9
abhängig davon können nach Anthony (2006: 64) zwei grundlegende Kategorien von Rollen einer Pflegekraft bestimmt
werden, die Rolle der Pflegenden (care-giver) und die Rolle des Koordinators der Gesundheitsversorgung
(coordinator). Innerhalb dieser beiden allgemeinen Rollenkategorien kann wiederum ein Spektrum unterschiedlicher
situativer Rollen eingenommen werden (s. hierzu Mischo-Kelling 2007a, Kap. 5). Folgt man den Erkenntnissen von
Davina Allen (2004, 2007), dann scheint die koordinierende Rolle in der heutigen Arbeitsrealität die dominierende
zu sein. Von den verschiedenen, in Abb. 9.2 aufgeführten Organisationsformen ist die Primäre Pflege 51 diejenige, in
der die Logik des Professionalismus auf der Mikro- und Mesoebene voll durchbuchstabiert ist. Die in der Primären
Pflege realisierte eindeutige Zuständigkeits- und Verantwortungsstruktur ist in älteren Organisationsformen der Pflege
wie etwa der Funktions- oder Gruppenpflege nicht existent, noch kann sie in neueren Organisationsformen 52 als
von vornherein gegeben vorausgesetzt werden (s. auch Deutschendorfer 2010).
Innerhalb dieses in Abb. 9.2 dargestellten organisatorischen Bezugsrahmens kann das professionelle Handeln der
Pflegekräfte je nach persönlichem und professionsspezifischem inhaltlich-symbolischem und kognitivem Bezugsrahmen
unterschiedliche Formen und Qualitäten annehmen 53 . Es kann weiterhin ausschließlich dem medizinischen
Krankheitsverständnis verhaftet sein, aber auch weit darüber hinausreichen. Professionelles Handeln kann sowohl
vom Standpunkt der handelnden Pflegekraft wie vom Standpunkt einer bestimmten Qualität aus untersucht werden,
d.h. wie und auf welche Art etwas getan wird (s. Pfadenhauer 2005: 9). Beim ersten Standpunkt stehen die professionelle
Rolle, das professionelle Selbst einschließlich der damit verbundenen Identitäten im Zentrum. Der zweite
Standpunkt hebt auf einen spezifischen Handlungsablauftyp im Sinne einer spezifischen Fähigkeit zur Problemlösung
ab. Diese Fähigkeit muss sich an professionsspezifischen Kriterien und Maßstäben messen lassen, um glaubhaft
vertreten werden zu können. Um diese mit dem Abbottschen Handlungsmodell korrespondierende Fähigkeit zu realisieren,
bedarf es der Klärung des Autoritäts- und Zuständigkeitsbereichs auf der betrieblichen Ebene. Die entsprechende
Zuweisung von Verantwortung für die Pflege von Patienten ist eine weitere wichtige organisatorische Voraussetzung,
damit die Pflegekräfte die Fähigkeit zur eigenständigen Problemlösung und klinischen Entscheidungsfindung
aktiv wahrnehmen und entwickeln können. Dies ist für den Verlauf der professionellen Pflegeverlaufskurve
und für die Qualität der zu leistenden Arbeit an den Pflegeverlaufskurven, am Selbst und an der Krankheitsverlaufskurve
des zu pflegenden Menschen von fundamentaler Bedeutung.
51 Fourcher/Howard (1981: 302) kamen zu der Einschätzung, dass die Primäre Pflege mehr als der pflegebezogene Management-
Ansatz aufgrund ihrer Auswirkungen auf die Qualität der Pflege gefördert wird. Durch eine steigende Pflicht zur Rechenschaft
und eine damit einhergehende Autonomie der Pflegekräfte wird eine bessere Kenntnis der Erfordernisse der Patienten gefördert.
Patienten fühlen sich weniger ignoriert als in der Gruppenpflege.
52 Auch wenn angegeben wird, dass auf einer Station die Organisationsform der Primären Pflege praktiziert wird, bedeutet dies
noch lange nicht, dass alle vier Elemente voll umgesetzt sind. Weiter kann die Qualität der Pflege in der Primären Pflege von einer
Station zur anderen variieren wie auch die Interpretation und Ausgestaltung der einzelnen Elemente (s. Manthey 2002, s. Untersuchungen
zur Primären Pflege wie z.B. Jonsdottir 1999; Stratmeyer 2005, Daneke 2010, Jost/Chacko/Parkinson 2010, Thaler
2010). Auch die Forschung zu Pflegesystemen zeichnet sich durch eine Inkonsistenz von Begriffen und unterschiedlichen Untersuchungsdesigns
aus (s. etwa Dobrin Schippers/Becker 2011, Sjetne/Helgeland, Stavem 2010). Kramer/Schmalenberg (2005a:
189ff) stellen fest, dass Organisationsstrukturen wie Personaleinsatz, Einsatz auf wechselnden Stationen oder flexible Dienste die
Wahl des Pflegesystems motivieren. Weiter haben sie in ihrer Studie über Pflegesysteme in Magnet wie in Nicht-Magnet-
Krankenhäusern herausgefunden, dass in beiden Krankenhaustypen auf einer Station mehrere Pflegesysteme am selben Tag angetroffen
werden können. Mehr als 50 % des befragten Personals berichteten, dass 2 bis 3 Systeme am Tag benutzt werden. Dieses
Phänomen bezeichnen sie mit dem Begriff des ‚Flex Delivery System‘. Dieses Phänomen scheint keine ‚Eintagsfliege, sondern
ein anhaltendes (persistent) Phänomen zu sein, wie ihrer Studie über den Prozess der Wahrnehmung einer ausreichenden Personalausstattung
zu entnehmen ist (s. Schmalenberg/Kramer 2009b: 70).
53 Laut Clifford (1981: 21) wird die aktive Übernahme der professionellen Verantwortung inklusive der damit verbundenen Rechenschaftspflicht
auf individueller Ebene nicht eintreten, solange sie nicht auch auf der Management- und Führungsebene eines
Pflegedienstes vorgelebt wird. Pflegeführungskräfte müssen. sich in dieser Frage als Rollenmodell verstehen und ihre Aufmerksamkeit
darauf lenken, wie sie selber in der Organisation Entscheidungen treffen. Sie unterstreicht, dass die Übernahme von Verantwortung
inkl. Rechenschaftspflicht ein erlerntes Verhalten ist und dass die Umsetzung eines professionellen Praxismodells mit
dem Erwerb eines professionellen Habitus auf allen Ebenen verbunden ist.
405