zur theorie des pflegehandelns - E-LIB - Universität Bremen

Kapitel 9
Ihre Aufgabe ist es, ein Arbeitsumfeld und Arbeitsklima zu schaffen, dass professionelles Handeln im Sinne einer
eigenständigen oder selbstgesteuerten Pflegepraxis auf der Stationsebene ermöglicht und unterstützt, so dass eine
solche Praxis von den Pflegekräften in der Beziehung Pflegekraft-Patient aktiv wahrgenommen und realisiert werden
kann (s. Kramer /Schmalenberg/Maguire et al 2007: 46f, Schmalenberg/Kramer 2009a). Auch wenn eine „unterstützende
Führung“ seitens der Pflegeführungskräfte in den Magnet-Hospital Studien als EOM (essential of magnetism)
identifiziert und entsprechende Kompetenzen u.a. in den Bereichen ‚Patientensicherheit‘, ‚nichtstrafendes Umfeld‘
und ‚schwierige Übergänge‘ erwähnt werden, besteht wenig Klarheit darüber, wodurch sich das unterstützende
Führungshandeln auszeichnet. Schmalenberg/Kramer (2009a: 63) sind dieser Frage in sieben Magnet-Hospital-
Studien in der Zeit von 2001 bis 2007 nachgegangen. Das Ergebnis ihrer Arbeit ist eine Nurse-Manager-Skala bestehend
aus zehn universalen Verhaltensbestandteilen der Führungsrolle 44 , die von Pflegepersonal aus 14 Magnet Hospitals
als wesentlich und unterstützend bezeichnet wurden. Sie stellen fest, dass diese Verhaltensweisen alle anderen
EOM durchdringen wie bspw. die klinische Autonomie oder kollegiale Arzt-Pflegekraft- Beziehungen (s. auch Tab.
9.2). Pflegeführungskräfte müssen nicht nur wissen, welches unterstützende Verhalten die Pflegekräfte von ihnen
erwarten, sie müssen auch über die erforderlichen Kompetenzen verfügen, um ein entsprechendes Verhalten in ihrem
Führungsalltag zu praktizieren 45 . Werden diese Erkenntnisse auf die Arbeit an den professionellen Pflegeverlaufskurven
bezogen, dann kommt den Pflegeführungskräften bei der Förderung/Weiterentwicklung des pflegerischen
Wissen und der professionellen pflegerischen Handlungskompetenzen eine Schlüsselfunktion zu. Je nachdem,
wie dies geschieht, fördert bzw. behindert es die von allen zu leistende Arbeit an den professionellen Pflegeverlaufskurven.
In beiden Fällen hat dies Konsequenzen, insofern diese Arbeit unterschiedliche Richtungen einschlagen
kann, d.h. eine Wende in die eine wie in die andere Richtung nehmen kann. Ihre positive Entwicklung ist für die
Leistungsfähigkeit des Pflegedienstes als Gesamtes, für die Funktionsfähigkeit einzelner Teams und für die der Pflegekräfte
von herausragender Bedeutung.
Alle in Tab. 9.3 beschriebenen organisations- und professionsbezogenen Funktionen sind für eine erfolgreiche Umsetzung
von PPM und für die Entwicklung einer professionellen Expertise wichtig. Auf einige dieser Funktionen
wird in den nachfolgenden Ausführungen eingegangen, da sie von Bedeutung für die Umsetzung der hier entwickelten
Theorie des Pflegehandelns sind. Clifford erkennt den Bereich der Entscheidungsfindung als idealen Ort der Integration
der scheinbar paradoxen Vorstellungen von administrativer und professioneller Rechenschaft. Bei der Integration
organisationsbezogener und klinischer Entscheidungen werden wichtige Weichen für die an den professionellen
Pflegeverlaufskurven der einzelnen Pflegekräfte, der Teams und des gesamten Pflegedienstes zu leistende Arbeit
gestellt. Eine zentrale Führungskompetenz hierbei besteht in der Artikulation und Interpretation der organisatorischen
und klinischen Aufgaben der Pflege. Dies beinhaltet auch das Entwickeln einer Vision 46 von der pflegerischen
44 Zu diesen Verhaltensweisen gehört z.B. „Unsere Managerin ist diplomatisch, fair und ehrlich bei der Lösung von Konflikten
zwischen Pflegekräften, Ärzten, oder anderen Abteilung“, oder „Unsere Managerin fördert eine solide Entscheidungsfindung, indem
sie nachfragt, welchen ‚best practice‘ Beleg wir nutzen“ (s. Schmalenberg/Kramer 2009b: 67).
45 Inzwischen liegen eine Reihe von Vorstellungen zur gezielten Entwicklung von Führungskräften vor (s. für Irland McCarthy/
Fitzpatrick 2009). Beispielhaft sei das von Jasper et al. (2010) beschriebene Programm für Wales genannt. Interessant ist hier die
Kooperation zwischen Universitäten und den Health Trusts (Gesundheitsunternehmen). Das von Jasper beschriebene Programm
ermöglicht den Stations- und Schichtleitungen, neben dem Nachholen universitärer Abschlüsse auch etwas für die eigene persönliche
Entwicklung zu tun, um so die Leistungsfähigkeit als Führungskraft zu erhöhen. Das Programm umfasst drei Themenschwerpunkte,
die jeweils verschiedene Kompetenzen zusammenfassen. Dem Themenbereich 1 ‚Management der Stationsleistung
(ward performance)‘ werden zehn Kompetenzen zugeordnet, dem Bereich ‚Personal- und Ressourcenmanagement‘ 13 und
dem, Bereich ‚Empowerment‘ insgesamt 12. Aus der Bezeichnung der Kompetenzen kann geschlussfolgert werden, dass die Führungskräfte
in Richtung Führung von Professionellen qualifiziert werden sollen. Umso erstaunlicher ist, dass kein Hinweis auf die
klinisch-pflegerische Wissensbasis erfolgt. Ein Hinweis auf Theorie erfolgt bei der Kompetenz „Verständnis von Veränderungsprozessen
– Theorie, Prozess und Praxis (s. Jasper et al (2010: 648).
46 Wie Jacqueline Martin et al. (2010) in ihrer 2007 am Universitätsspital Basel durchführten Studie in Bezug auf das von Pflegekräften
und Pflegeführungskräften eingeschätzte Führungsverhalten in fünf Verhaltensweisen vorbildlicher Führung (Werte leben,
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