zur theorie des pflegehandelns - E-LIB - Universität Bremen

Kapitel 9
men rechenschaftspflichtig 39 sind, sondern auch gegenüber der eigenen Profession. Bei der Beschreibung des damit
verbundenen Konflikts greift Clifford auf Amitai Etzioni zurück, der mit Blick auf die administrative und die professionelle
Autorität feststellt, dass
• „Wissen größtenteils ein individuelles Gut ist
• Wissen im Unterschied zu anderen organisatorischen Mitteln nicht durch Anordnung von einer Person auf
eine andere übertragen werden kann“ (Etzioni, zitiert in Clifford 1981: 20).
Übertragen auf Professionen, deren Mitglieder sich als Wissensarbeiter verstehen, heißt das, dass die einzelnen Professionellen
die Verantwortung für ihre Entscheidungen und das daraus folgende Handeln tragen. Genau dieser
Sachverhalt kann Pflegeführungskräfte aufgrund der Gegensätzlichkeit von administrativer und professioneller Rechenschaft
(accountability) in ein Dilemma stürzen. Die Integration beider Konzepte in das eigene Handeln stellt die
Führungskräfte vor hohe Herausforderungen. So verlangt die Schaffung eines Umfelds, in dem eine Pflegekraft als
Professionelle denken, handeln und sich verhalten kann, den Führungskräften nach Clifford (1981) bei gleichzeitiger
Wahrnehmung der betrieblichen Verantwortung/Rechenschaftspflicht erhebliche Denkleistungen und harte Arbeit
ab. Sie beschreibt wesentliche Funktionen und Rollen, die im organisatorischen und professionsbezogenen Verantwortungsbereich
einer Pflegedienstdirektorin liegen. Diese werden in Tabelle 9.3 wiedergeben, da einigen von ihnen
bei der Ausgestaltung der professionellen Pflegeverlaufskurve eine wichtige Rolle zukommt.
Ein wichtiges Ergebnis Cliffords legt nahe, dass ein zentraler Bereich der klinischen Führung trotz aller Restrukturierungen
erhalten bleiben sollte. Gleichwohl zeigen die Daten der von ihr untersuchten Krankenhäuser, dass im Zuge
der Veränderungen die klinische Funktion der CNO-Rolle nicht mit der administrativen Funktion Schritt gehalten
hat, wo es zu einer Erweiterung gekommen ist. Laut Clifford (1998: 120) kann sich diese Distanzierung der Führungsrolle
vom professionellen Bereich der klinischen Pflege negativ auf die Pflege und damit auch auf die Patientenversorgung
auswirken. Die Gesundheitsbetriebe sind gut beraten, beide Funktionen auf allen Ebenen strukturell
gut zu verankern.
Wie die Erfahrungen mit Professionellen Praxismodellen und mit dem Ansatz der PD zeigen, ist die Schaffung eines
solchen Umfeldes in einer Organisation, in der nicht nur eine, sondern mehrere Professionen arbeiten, ein langwieriges
und anspruchsvolles Unterfangen, das eine fachkundige (expert) Führung verlangt. Insbesondere den Stationsleitungen/Funktionsbereichsleitungen
bzw. Abteilungsleitungen/Zentrumsleitungen kommt in diesem Zusammenhang,
wie die Studien zu Magnet Hospitals, PPM und PD zeigen, eine Schlüsselfunktion zu. Auf diese Aufgabe und auf die
damit verbundenen Herausforderungen sind die Stations/Funktionsleitungen international offenbar am schlechtesten
vorbereitet (Bondas 40 2006, Jaspers et al 2010, Fennimore/Wolf 2011). Je nach Entwicklung dieser Führungsrolle ist
das klinische Leadership ein kritischer Punkt, den es zu fördern gilt (s. bspw. Surakka 2006). Ein unterstützendes
Führungs- und Managementverhalten gehört auch zu den acht erwähnten ‚Essentials of Magnetism‘. Von den Pflegeführungskräften
wird erwartet „Professionelle zu führen, statt Angestellte zu managen“ (Kramer/Maguire/Schmalenberg
et al 2007: 327). Dies bedeutet, die Pflegekräfte in ihrem Entwicklungsprozess von Ausführenden
von Anordnungen zu selbstständig handelnden ‚knowledge workers‘ zu unterstützen, die das ihnen in der
39 Clifford (1981: 19) diskutiert das Konzept ‚accountability‘ im Zusammenhang mit den Konzepten ‚Verantwortung‘, ‚Autorität‘
und ‚Autonomie‘, deren Beziehung zu- bzw. untereinander sie als komplex bezeichnet. Sie stellt fest, dass der Begriff
‚accountability‘ in der Managementliteratur vor den 1970er Jahren kaum erwähnt wurde. Er war stattdessen ein Bestandteil des
Verantwortungsbegriffs. In der Pflegeliteratur hingegen werden in diesem Zusammenhang die Autonomie und die Autorität der
Professionellen betont. Es geht um die individuelle Rechenschaftspflicht gegenüber dem Patienten, der Profession etc. bezüglich
der getroffenen klinischen Entscheidungen.
40 Terese Bondas (2006: 335ff) beschreibt vier Pfade, wie die Pflegekräfte in ihrer Studie in eine Führungsposition gekommen
sind. Dies sind der ideelle Pfad, der Karrierepfad, der Zufallspfad und der temporäre Pfad. Von diesen vier Pfaden war nur der
ideelle Pfad mit einer Verpflichtung zur Entwicklung der Pflege verbunden.
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