zur theorie des pflegehandelns - E-LIB - Universität Bremen

Kapitel 9
In der Literatur werden verschiedene Beispiele von Praxisentwicklungsprojekten auf unterschiedlichen Ebenen, mit
jeweils anderer Zielsetzung sowie unter Einbeziehung von einer oder mehreren Professionen und der Nutzer der jeweiligen
Dienstleistungen wie Patienten, Selbsthilfegruppen, Verbraucherschutzgruppen sowie verschiedener Interessensgruppen
beschrieben. Hierbei kommt eine Vielfalt von methodischen Verfahren zur Anwendung. Ein charakteristisches
Merkmal dieser Strategien besteht in ihrem partizipatorischen und emanzipatorischen Ansatz. Ziel dieses
Ansatzes ist es, die Professionellen von einem engen, technokratischen oder szientistischen Arbeitsverständnis zu
befreien und die Patienten aus einer passiven Rolle. Von den verschiedenen Formen der PD verfolgen die VertreterInnen
dieses Ansatzes in der Pflege die emanzipative (s. HSE 2010: 14, Broomer/McCormack 2010: 634) und/oder
transformative Form der PD (Titchen 2011). In diesem Ansatz nimmt die Entwicklung der professionellen Expertise
eine herausragende Stellung ein. Eine zentrale Erkenntnis ist, dass die Entfaltung einer Pflegeexpertise und deren
Nutzung in der Pflegekraft-Patient-Beziehung vom Vorliegen so genannter ermöglichender Faktoren abhängig ist,
etwa von
1. der Fähigkeit zur Reflexion
2. der Organisation der Arbeit
3. Autonomie und Autorität
4. interpersonalen Beziehungen
5. der Anerkennung von Anderen
6. einer sachkundigen Begleitung (Manley et al. 2005: 24f).
Diese die Pflegeexpertise ermöglichenden Faktoren sind auch immer wieder Gegenstand der diversen Arbeiten zu
den PPM und den Merkmalen von Magnet Hospitals. Von diesen Punkten kommt besonders der Arbeitszufriedenheit
und einer von den Pflegekräften einzuschätzenden hohen Qualität der Pflege/Patientenversorgung eine wichtige Rolle
zu. Umso erstaunlicher ist, dass sich in der Literatur nur wenige Veröffentlichungen finden, die Auskunft über den
Prozess einer erfolgreichen Implementierung von PPM geben (s. z.B. Clifford/Horvath 1990, Mayer et al. 1990, Curley
2007). In vielen Studien ist indes deutlich belegt, dass den Führungskräften 37 der verschiedenen Ebenen eine
zentrale Rolle bei der Implementierung und inhaltlichen Entwicklung eines PPM bzw. professionellen und gesunden
Arbeitsumfelds zukommt (s. Morjikian/Kimball/ Joynt 2007; Arford/Zone-Smith 2008, Storey/Linden/ Fisher 2008,
Jost 2010). Dies wird durch das in allen Modellen/Arbeiten anzutreffende Thema ‚Führung‘ hervorgehoben. Deshalb
soll auf die Rolle der Pflegeführungskräfte näher eingegangen werden.
9.1.1.3 ZUR ROLLE DER FÜHRUNGSKRÄFTE BEI DER ERMÖGLICHUNG EINER PROFESSIONELLEN PRAXIS
Nach den vorliegenden Ergebnissen zu PPM und dem Ansatz der PD besteht die Aufgabe der Führungskräfte darin,
ein professionelles bzw. produktives Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem professionelle WissensarbeiterInnen ihr Potenzial
entfalten und weiterentwickeln können. Auf der Abteilungs- und Stationsebene ist das Führungsverhalten der
Leitung ein Schlüssel für das effektive Funktionieren der Abteilung/Station, für eine hohe Qualität der Patientenversorgung
und für die Erhaltung (retention) des Pflegepersonals (Kramer/Schmalenberg 2009: 61ff, Kramer/ Schmalenberg/Maguire
2010: 10). Um dieser Aufgabe als Führungskraft gerecht zu werden, muss das Dilemma, in welchem
sich Pflegeführungskräfte aufgrund ihrer formalen Position befinden und das Joyce Clifford (1981: 19) in der
Aussage „I’m caught wearing two hats“ 38 zum Ausdruck bringt, erkannt und immer wieder reflektiert werden. Dieses
resultiert aus den schon beschriebenen Unverträglichkeiten zwischen bürokratischen und professionellen Erfordernissen.
Die Führungsposition bringt es mit sich, dass die PositionsinhaberInnen nicht nur gegenüber dem Unterneh-
37 Dass Führungskräfte eine zentrale Rolle spielen, ist auch eine wichtige Erkenntnis der Praxisentwicklung (s. z.B. Manley et al.
2009: 15ff), die in UK zur Entwicklung mehrerer Leadership-Development Programme für Führungskräfte des NHS und zur
Einrichtung eines NHS-Leadership Centre geführt hat (s. bspw. Jasper 2005, s. auch www.institute.nhs.uk.
38 Im übertragenen Sinn bedeutet dies ‚zwischen zwei Stühlen sitzen‘ In diesem Dilemma befinden sich alle Führungskräfte, die
für klinisch tätige Professionelle verantwortlich sind.
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