zur theorie des pflegehandelns - E-LIB - Universität Bremen

Kapitel 9
Tab. 9.2: Das Struktur-Prozess-Outcome-Paradigma nach Kramer/Schmalenberg (2002: 29, 2005b: 276f), Schmalenberg/Kramer
(2008: 3), Kramer/Schmalenberg/Maguire (2010: 6)
Struktur 33
Prozesse
(having the right things)
34 – EOM (2002, 2010)
Outcome
(doing the right things right)
35
(obtaining desired results)
Magnet Hospital Standards Acht zentrale Prozesse:
1. Allgemeine Arbeitszufrieden-
1. Führung (Leadership)
1. Klinisch kompetente KollegInnen
heit (overall job satisfaction,
2. Organisationsstruktur (flache 2. Auf Zusammenarbeit setzende Pflege- OJS)
Struktur)
kraft-Arzt-Beziehungen
2. Von den Pflegekräften einge-
3. Personalpolitik
3. Klinische Autonomie
schätzte Qualität der Patien-
4. Professionelle Modelle der Ver- 4. Unterstützung für Bildung
tenversorgung (quality care,
sorgung:
5. Wahrnehmung der Personalausstattung QC))
• Primäre Pflege
als ausreichend
• Case Management 6. Unterstützung der Pflegekräfte durch die
•
•
Familienorientierte Pflege
‚Ganzheitliche‘ Pflege 7.
8.
Leitung/Führung
Kontrolle der Pflegepraxis (CNP)
Kultur, in der der Patient höchsten Vorrang
hat
Kramer/Schmalenberg (2005b: 282) weisen darauf hin, dass die Kernkonstrukte und Merkmale von Magnet Hospitals
innerhalb der Pflege von den diversen Gruppen (Pflegepersonal, Führungspersonen, ForscherInnen) unterschiedlich
wahrgenommen und interpretiert werden. So werde etwa die Autonomie, die in ‚klinische Autonomie‘ und
‚Kontrolle über die Pflegepraxis‘ weiter ausdifferenziert wird, von einigen Autorinnen als ein Strukturmerkmal definiert.
Sie hingegen werten beide Dimensionen aufgrund der Ergebnisse ihrer Studien als Prozess (s. Kramer/Schmalenberg
2005b: 283). Für Schmalenberg/Kramer (2008: 3) muss bei der Bewertung des Arbeitsumfelds
eine Einschätzung der Verknüpfungen (linkages) zwischen Struktur, Prozess und Outcome erfolgen. Auch wenn in
ihren Studien das Thema ‚Pflegetheorien‘ als Basis pflegerischer klinischer Entscheidungen keine Rolle spielt, bieten
die Erkenntnisse zu diesen acht Prozessen und den sie ermöglichenden und behindernden Faktoren nicht nur
wichtige Hinweise für eine erfolgreiche Umsetzung von PPM, sondern auch für die Nutzung der pragmatistischinteraktionistischen
Theorie des Pflegehandelns. Bevor auf einige von ihnen eingegangen wird, soll zunächst das
Konzept der Praxisentwicklung in groben Zügen skizziert werden.
9.1.1.2 PRAXISENTWICKLUNG
Der Ansatz der Praxisentwicklung (PD) ist ein in der Aktionsforschung und im Aktionslernen verwurzelter Ansatz.
Im Zuge der langjährigen Erfahrungen mit unterschiedlichen Formen von PD 36 haben sich neun Schlüsselprinzipien
herauskristallisiert, die die verschiedenen hierunter fallenden Aktivitäten beschreiben (Manley/McCormack & Vilson
2008: 3). Nachstehend sind die Prinzipien genannt, die für die praktische Umsetzung der pragmatistischinteraktionistischen
Theorie des Pflegehandelns von Bedeutung sind:
33
Hierunter fassen sie „die physischen und organisatorischen Merkmale einer Organisation, die aus mehr oder weniger stabilen
Umgebungsaspekten besteht“ (Kramer/Schmalenberg 2005b: 276)
34
Hierunter verstehen sie „eine Reihe von Operationen oder Handlungen, die einem Ziel dienlich sind und die aktuelle interpersonale
und technische Pflege/Versorgung ebenso beinhalten wie Handlungen, Operationen und Beziehungen, die diese Pflege/Versorgung
erzeugen (Kramer/ Schmalenberg 2005b: 276)
35
Die beiden Indikatoren werden von Schmalenberg/Kramer (2008) in dem Artikel „Essentials for a Productive Nurse Work Environment“
beschrieben.
36
McCormack et al. (2008: 31f) beschreiben Praxisentwicklung (PD) folgendermaßen: „PD befasst sich mit dem, was in großen
Organisationen und Systemen häufig schwer zu tun ist: Sie arbeitet mit Einzelnen und Teams; sie hilft Menschen, sich mit der
größeren Vision, d.h. einer geteilten Vision, auseinanderzusetzen, und hilft, eine Verbindung zu den eigenen Hoffnungen
herzustellen. PD hat das Potenzial, komplexe organisatorische und strategische Vorstellungen (agenda) in eine Praxisrealität zu
transformieren. Es wird unterstellt, dass es bei einer starken Abweichung von der Vision, die die Patienten, die
Gesundheitsprofessionen und die größeren Organisationen von der Gesundheitsversorgung haben, zu Konflikten kommt. In einer
solchen Situation ist ‚best practice‘ schwer oder unmöglich zu erreichen. PD kann bei einer gegenseitigen respektvollen
Arbeitsweise das Gesundheitspersonal und die Patienten dabei unterstützen, ihre Vorstellungen von einer personenbezogenen
Versorgung in Übereinstimmung zu bringen. Indem PD dies tut, wird Energie freigesetzt, die ansonsten in Konflikten und in
Widerstand verbraucht wird“.
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