zur theorie des pflegehandelns - E-LIB - Universität Bremen

Kapitel 9
1. Eine herausgehobene Rolle der Pflegekraft (RN): „von der traditionellen Versorgung zur/m ‚primären ManagerIn
der Versorgung/Pflege“
2. ein verschärfter Fokus auf den Patienten: Das Konzept ‚Patientenzentrierung‘ wird auf ein neues Niveau
gehoben
3. Glätten der Patientenübergänge und Übergabe mittels des Einsatzes spezifischer Instrumente wie Assessment,
Patientenedukation und Messung
4. Nutzen der Technik/Technologie als Hebel wie z.B. die elektronische Patientenakte, um neue Versorgungsmodelle
zu ermöglichen
5. ergebnisgetrieben: Die Realisierbarkeit und Sichtbarkeit der Rekonstruktion der Versorgung wird anhand
einer breiten Palette von Indikatoren (klinische Indikatoren, Qualitäts-, Sicherheits-, Finanz- und Zufriedenheitsindikatoren)
belegt.
Sie kommen zu dem Ergebnis, dass folgende Schlüssellektionen bei den von ihnen evaluierten Versorgungsmodellen
gelernt wurden:
1. Frühe und regelmäßige Einbeziehung der care-givers bei der Entwicklung und Implementation
2. Führungskräfte, die ihre MitarbeiterInnen motivieren, mit Mut neue Versorgungsmodelle zu entwickeln,
haben die Bedeutung erkannt, die Organisation auf den Wandel vorzubereiten
3. Förderung von Innovationen ist eine geteilte Verantwortung (shared responsibility)
4. der Erfolg hängt von der Teamleistung ab
5. eine wichtige Strategie besteht darin, Führungskompetenz aufzubauen und Partizipation auf allen Ebenen zu
fördern (s. Kimball et al. 2007: 397f).
Die bisher referierten PPM-Bausteine werden in den in der Literatur beschriebenen PPM in unterschiedlichem Umfang
berücksichtigt. Ganz allgemein liegt der Schwerpunkt dieses Ansatzes darin, die organisatorischen Rahmenbedingungen
für die professionelle Arbeit in bürokratischen Expertenorganisationen auf den verschiedenen Ebenen von
der Pflegekraft-Patient-Beziehung bis zur Geschäftsführungsebene zu schaffen. Die Studien zu Magnet Hospitals 32
ermöglichen ein erweitertes Verständnis von PPM und der damit verbundenen Arbeit. In der Studie von McClure et
al. (2002: 14) hatten die Befragten, Führungs- wie Pflegekräfte, das Arbeitsumfeld und die Arbeitsweise als die Faktoren
identifiziert, die eine professionelle Pflegepraxis ermöglichen. Für das Pflegepersonal waren folgende Punkte
wichtig: ‚Autonomie, Primäre Pflege, Mentorin, Anerkennung als Professionelle, Respekt und die Möglichkeit, die
Pflege so zu praktizieren, wie sie praktiziert werden sollte’. Kramer/Schmalenberg (2005b: 276, 284) verwenden in
ihren Studien das auf Donabedian zurückgehende Struktur-Prozess-Outcome (SPO) Paradigma zur Evaluation der
jeweils untersuchten Aspekte. Dieses Paradigma ist aufgrund der SPO Verknüpfungen vereinigend (unifying) und
zugleich umfassend, da es verschiedene Perspektiven verbindet. Unterschiede zwischen der Wahrnehmung und Interpretation
von Sachverhalten seitens der Pflegeführungskräfte und des Pflegepersonals können besser erklärt werden.
In der von Kramer/Schmalenberg (2002: 29) im Jahr 2001 durchgeführten Studie identifizierten 279 Pflegekräfte
aus 14 Magnet Hospitals acht grundlegende Arbeitsprozesse und Beziehungen (essential of magnetism - EOM),
die aus ihrer Sicht die Erbringung einer sicheren, qualitativen Patientenversorgung ermöglichen. Die Bedeutung dieser
acht Arbeitsprozesse für die Versorgung und für die Arbeitszufriedenheit der Pflegekräfte wurde in den folgenden
Jahren in weiteren Studien in 81 Magnet-Krankenhäusern und Häusern, die diesen Status anstrebten, in 34 Staaten
und in 13 home health agencies in 9 Staaten der USA untersucht (s. Kramer/ Schmalenberg/Maguire 2010: 6ff).
In Tabelle 9.2 sind die unter das SPO-Paradigma fallenden Aspekte bzw. Prozesse zusammengefasst.
32 Einige ausgewählte Forschungsartikel zu Magnet Hospitals ab dem Jahr 2000 finden sich im Supplement, dass das American
Nurses Credentialing Center (ANCC) im July/August 2009 in Zusammenarbeit mit der Fachzeitschrift JONA herausgegeben hat
und die frei zugänglich sind unter: www.nursingcenter.com/library/journalissue.asp?Journal_ID=54024&Issue_ID=930058.
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