zur theorie des pflegehandelns - E-LIB - Universität Bremen

Kapitel 9
onsbezogenen Professionalisierung 23 , verpflichtet fühlen, wie sie in heutigen Managementansätzen in Form von Controlling,
Outcome-Messung, Qualitätsaudits etc. zum Ausdruck kommt, oder dem Professionalismus als einem berufsbezogenen
Wert, wird ihre Einflussnahme auf den Handlungsspielraum der einzelnen Pflegekraft auf der Ebene
der Pflegekraft-Patient-Beziehung anders ausfallen (s. hierzu Maben et al. 2006, 2007) 24 . Dies kann dazu führen,
dass das erwähnte Strukturproblem (s. Kap 4, Mülleimer-Fahrtstuhltheorie) der Pflege perpetuiert statt überwunden
wird. Eine solche Gefahr besteht vor allem dann, wenn die Pflege als Folge des international zu beobachtenden
Trends der totalen Ökonomisierung im Gesundheits- und Sozialbereich einseitig nach ökonomischbetriebswirtschaftlichen
Gesichtspunkten organisiert wird und dabei die besonderen Merkmale personenbezogener
Dienstleistungen vernachlässigt werden (s. auch Noordegraaf 2007, Slotala/Bauer 2009 25 , Bartholomeyczik 2011a,
c). In diesem Fall wird die Pflege statt nur von der Medizin nun auch von der Ökonomie dominiert (s. auch Raven
2009a). Ein anderer zu berücksichtigender Aspekt ist, dass seit der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts auch das Management
und damit das kaufmännische Krankenhausmanagement eine ‚Professionalisierung‘ 26 durchlaufen hat. Eine
Folge ist, dass unterschiedliche Professionsverständnisse miteinander konkurrieren.
Wie die Erfahrungen mit PPM und mit PD zeigen, erfordert die Realisierung eines PPM und einer professionellen
Praxisexpertise vor allem die Bereitschaft der Führungskräfte, den Professionsgedanken umfassend auf die Arbeit
der Pflegekräfte zu übertragen. Sie zeigen aber auch, dass es notwendig ist, die Grenzen desselben mit zu bedenken.
Es gilt, traditionelle Vorstellungen zu überwinden und die organisatorischen Voraussetzungen für innovative, zukunftsfähige
Modelle zu schaffen 27 . Dies bedeutet auch, die Wandlungen des Verständnisses von Profession, d.h. den
berufsbezogenen und organisationalen Professionalismus mit zu reflektieren und sich kritisch mit Ideen eines ‚kommerzialisierten
Professionalismus’ 28 (s. Evetts 2003, 2011) auseinanderzusetzen. Ungeachtet des Entwicklungsstands
der Professionalisierung in der Pflege sind innovative und zukunftsfähige Professionelle Praxismodelle erforderlich,
die die spezifischen Merkmale personenbezogener Dienstleistungen wie Ungewissheit, Mehrdeutigkeit, Komplexität
und Ko-Produktion berücksichtigen und die insofern auch die herausragenden Kennzeichen professioneller Arbeit
23 Diese Form des Professionalismus entspricht der von Fourcher/Howard (1981) beschriebenen Strategie der Pflege, wonach das
Pflegemanagement die Kontrolle über den organisationalen Rationalisierungsprozesses selbst in die Hand nimmt.
24 Maben et al (2006, 2007) beschreiben auf der Basis der Daten einer Langzeitstudie mit Jungakademikerinnen in der Pflege
(new graduates) den negativen Einfluss neuer Managementstrategien auf die Pflege, sofern diese zentrale Aspekte pflegerischen
Handelns nicht gebührend berücksichtigen. Sie sprechen von organisatorischer und professioneller Sabotage. Ein solcher Prozess
kann aber auch anders ausfallen, wenn die Pflegeführungskräfte eine doppelte Strategie fahren, d.h. wenn sie die organisationale
Rationalisierung mit der personalen Rationalisierung verbinden und beide Strategien pflegeinhaltlich und pflegewissenschaftlich
abstützen und dies mittels entsprechender Outcome-Indikatoren belegen.
25 Slotala/Bauer (2009: 58) haben sich mit den Folgen der marktwirtschaftlichen Transformation des Gesundheitswesens für die
Pflege im Krankenhausbereich und im ambulanten Bereich auseinander gesetzt. Sie stellen fest, dass wenig Klarheit besteht,
„welcher Systematik der Transformationsprozess im Zuge der als Ökonomisierung bezeichneten Entwicklung im Gesundheitswesen
folgt, bei dem die beiden Rationalitäten ‚therapeutischer Erfolg‘ und ‚ökonomischer Erfolg‘ neu miteinander verknüpft werden
müssen. Weiter bemerken sie, dass „differenzierte Befunde speziell auf der Ebene des pflegerischen Handelns und Entscheidens
in den verschiedenen Versorgungssettings indes immer noch (fehlen)“.
26 Der Einfluss dieser Entwicklung spiegelt sich in entsprechenden Studiengängen für Pflege- und Gesundheitsmanagement sowie
in der entsprechenden (Pflege-)Managementliteratur wieder. Es bedarf einer empirischen Überprüfung, ob der in Deutschland zu
beobachtende Trend, Führungspositionen in der Pflege mit akademisch qualifizierten Personen zu besetzen, dazu führt, die Pflege
pflegeinhaltlich voranzubringen und am Ort der Leistungserbringung zu professionalisieren.
27 Wie der Literatur zu Magnet Hospitals entnommen werden kann, muss der Status als Magnet Hospital immer wieder neu
erarbeitet werden. Dies bedeutet, dass das Praxismodell einschließlich der hierfür gewählten Organisationsform der Pflege, immer
neu den sich verändernden Rahmenbedingungen angepasst werden muss. Ein Krankenhaus, welches den Status eines Magnet
Hospitals errungen hat, kann sich alle vier Jahre einer freiwilligen externen professionellen Peer Review unterziehen. Die
Kriterien dieser Überprüfung finden sich im Magnet Recognition Program Application Manual
(www.nursecredentialing.org/magnet/index.html)
28 Kritisch zum Verlauf der Professionalisierung in Deutschland seit den 1990er Jahren äußern sich. Krampe (2008), Raven (2007,
2009a+b). Hutwelker (2005: 148) bemängelt an diesem Prozess den Trend zur Technokratisierung anstelle der Fokussierung auf
eine pflegerische Handlungspraxis.
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