Stadtverband«) Aufnahme und Analyse des Ist ... - Kirche in Zürich

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Sozialforschung Evaluation Konzepte
begünstigen ein wenig schönes »Gesicht« von Kirche. Sie begünstigen ein Abstandnehmen
von Personen, die sich der Kirche – trotz zurückhaltender Beteiligung – eigentlich
verbunden fühlen.
Nicht allen Kirchgemeinden gelingt es, entsprechend qualifizierte Personen für die
Schlüsselressorts der Behörde zu gewinnen. In kleinen Kirchgemeinden beanspruchen
Präsidium, Finanzen und Liegenschaftenverwaltung einen überproportional grossen
Anteil der Kapazitäten der Kirchenpflege. Solange es sich um eher administrative
Aufgaben handelt, sind viele Kirchenpflegen bereit bzw. immer mehr bereit, diese
zentral durch die Geschäftstelle des Stadtverbandes ausüben zu lassen.
Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung sind Kirchgemeinden eher komplexe
Gebilde. Die Kirchenpflege übt als Milizbehörde sowohl Aufgaben einer Exekutive
als auch der Geschäftsleitung aus: Sie befindet also über strategische und operative
Fragen, übt eine Aufsichtsfunktion aus, ist für die Personalführung, Kirchenguts- und
Liegenschaftenverwaltung verantwortlich und nimmt selber am Leben der Kirchgemeinde
teil (Kirchenordnung). Ausserdem befindet sie sich in einer spannungsvollen
Beziehung zur Pfarrschaft. Da Kirchenpflege, Pfarrpersonen und die weiteren Mitarbeitenden
„in gemeinsamer Verantwortung zum Aufbau der Gemeinde gefordert“ sind
(nKO Art. 149.1, Fassung vom 25.11.2008), ist Partizipation der Mitarbeitenden unabdingbar.
Um die Koordination zwischen den Beteiligten zu erleichtern, schreibt die
nKO die Installation des Gemeindekonvents vor. Die meisten grossen Kirchgemeinden
stehen bezüglich dessen Installation etwas weniger unter Druck, da sie in den letzten
Jahren, z.T. vor über 20 Jahre mittels Instrumenten wie Leitbild, Kirchgemeindeordnung,
Ressortbeschreibungen und Personalleitung, Führungshandbücher, Pflichtenhefte,
jährliche Zielvereinbarungen, Arbeitszeiterfassungen, Arbeitsgruppen sowie
Mitarbeitergespräche bereits eine Ordnung in ihre Organisation gebracht haben.
Obwohl die Ist-Analyse die Arbeitsorganisation der Kirchgemeinden nicht im Detail
untersuchte, finden sich in den Gesprächen mit Kirchenpflegen, Pfarrpersonen und
MitarbeiterInnen bei vielen Kirchgemeinden interessante Hinweise für eine weit entwickelte
oder im Gange befindliche Professionalisierung von Organisation und Abläufen:
- Eine professionelle Arbeitsorganisation fördert Betriebsklima und Mitarbeiterzufriedenheit
(vgl. Abschnitt 4.3.3.1).
- Pflichtenhefte und Mitarbeitergespräche fördern eine bessere Nutzung von Stärken
und eine gezielte Kompetenzerweiterung der Mitarbeitenden (vgl. Abschnitt 4.3.2).
und zu einer Klärung und Abgrenzung der Verantwortlichkeiten (vgl. Abschnitte
4.3.2 und 4.3.3)
- Dank Grundsatzdiskussionen, Reflexionen und Zielvereinbarungen orientieren sich
kirchliche Angebote stärker an den Bedürfnissen der Bevölkerung und weniger an
den Vorlieben der einzelnen Mitarbeitenden (vgl. Abschnitt 4.3.3.2).
- Personalhandbuch und andere Dokumentationen fördern die Kontinuität und verhindern,
dass sich bei Stellenantritt der/die entsprechende MitarbeiterIn alle Grundlagen
selber erarbeiten muss (z.B. Netzwerk, vgl. Abschnitt 4.3.3.2).
- Bei kompetenter Führung entlastet das Sekretariat die Mitarbeitenden von administrativen
Arbeiten (vgl. Abschnitte 4.3.2 und 4.3.3.2)