Stadtverband«) Aufnahme und Analyse des Ist ... - Kirche in Zürich

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Sozialforschung Evaluation Konzepte
Die Befragten bestätigen die Ergebnisse der schriftlichen Frage, dass die fehlenden
oder unterschiedlichen Strukturen die Zusammenarbeit in übergemeindlichen Projekten
erschweren und deshalb eher zu Mehrbelastung als Entlastung führen würden. 15
Das Fehlen von übergeordneten Abmachungen (Kosten- und Aufgabenteilung, Entwicklungsrichtung,
mittelfristige Planung usw.) bei ins Auge gefassten Kooperationen
bewirkt, dass solche oft »von unten« wachsen und auf persönlichen Kontakten basieren,
wobei auch Sympathien eine Rolle spielen.
Interne Organisation und Arbeitsteilung
Auch innerhalb einer Kirchgemeinde fehlen häufig Strukturen, eine klare Abgrenzung
der Aufgaben und eine Leitung: „Nirgendwo sonst gibt es das, dass nicht jemand verantwortlich
ist und schaut, dass der Laden läuft.“ Zwar liegen Pflichtenhefte und Zielvereinbarungen
in einigen Gemeinden vor. Wegen bescheidener Operationalisierung
(konkrete Übersetzung in den Alltag der SD) ist aber ein intensiver Austausch unter
den Beteiligten nötig. Besonders starke Auswirkungen hat dies bei einem Personalwechsel:
Neuen SozialdiakonInnen die Zusammenarbeit der verschiedenen Mitarbeitenden
darzustellen, fällt anhand von durchdachten Vorgaben leichter als aufgrund
von je individuellen Vorstellungen und Gewohnheiten. Zusammenarbeit will gelernt
und geübt sein und erfordert Engagement und Toleranz aller Beteiligten. Dieser hohe
Anspruch führt die SD indessen nicht dazu, alleine arbeiten zu wollen. Im Gegenteil –
SD, die in ihrer Kirchgemeinde keine BerufskollegInnen haben, finden es eher bedauerlich,
kaum Gelegenheit zur Teamarbeit zu haben und den fachlichen Diskurs pflegen
zu können.
Hingegen begrüssen SD es, wenn sie in der konkreten Ausübung ihrer Aufgaben praktisch
freie Hand haben. Einer von ihnen gibt an, eine Kirchgemeinde alleine könne
nicht auf alle Bedürfnisse reagieren. Dies gebe ihm die Freiheit, seine Vorlieben (oder
Stärken) zu betonen. Wo Strukturen (Pflichtenhefte, Arbeitszeiterhebung, Jahresziele)
bestehen, werden sie vom SD sowohl als hilfreich (Sicherheit, weniger Konflikte) als
auch als Kontrolle empfunden. Als idealer Zustand wird beschrieben, wenn sich Behörde
und Mitarbeiterteam über Ziele und Schwerpunkte einig sind. Besteht hier ein
Vakuum, können sich „Aktivismus, punktuelle und wenig effiziente Aktivitäten Raum
schaffen.“
Mehrere SD weisen – zum Teil implizit – darauf hin, dass die Schnittstelle Pfarrer – SD
generell geklärt werden müsse. Sie sprechen damit allerdings einen viel komplexeren
Sachverhalt an, der verschiedenste Elemente einschliesst: Die Beziehung zwischen
Behörde und Pfarrschaft, die Position und das berufliche Selbstverständnis der PfarrerInnen,
Vorstellungen von Über- und Unterordnung und Status, Bedeutung des diakonischen
Auftrags der Kirche, Auffassungen von (interdisziplinärer) Zusammenarbeit –
partizipativ oder direktiv – und anderes.
Unsere GesprächspartnerInnen vermittelten einen aussagekräftigen Einblick, dass in
den reformierten Kirchgemeinden der Stadt Zürich sehr unterschiedliche Arbeitsbedingungen
für SD herrschen. Die beiden Extreme möglicher Ausprägungen beschreiben
die Befragten in etwa wie folgt:
15 Ein neuer SD hat selbst nach 1.5 Jahren immer noch „viele offene Fragen“ bezüglich seines Auftrags und der
Zielsetzungen. Eine weitere SD konnte sich aus ähnlichem Grund im ersten halben Jahr ihrer Anstellung noch
nicht um die Strategie und um Kontakte über die Gemeinde hinaus kümmern.