Diplomarbeit: Das Ende der 6. M&A-Welle - Fachbereich ...

Goethe-Universität Frankfurt am Main
Fachbereich 11 – Geographie
Institut für Humangeographie
Erstkorrektorin: Prof. Dr. Susanne Heeg
Zweitkorrektorin: Dr. Sabine Dörry
Diplomarbeit:
Das Ende der 6. M&A-Welle – Folgen für
Beratungsdienstleister am Finanzplatz Frankfurt
Abgabetermin: 19. März 2010
Nadine Bitterer (geb. Reusch)

INHALTSVERZEICHNIS
1. Einleitung ................................................................................................................... 6
1.1 Motivation und Zielsetzung der Arbeit ........................................................................ 6
1.2 Aufbau der Arbeit .......................................................................................................... 7
2. Entwicklungen des Finanz- und Mergers & Acquisitions-Marktes .................... 9
2.1 Strukturwandel im Finanzsektor und das Konzept der Finanzialisierung .............. 9
2.1.1 Das Konzept der Finanzialisierung ........................................................................... 9
2.1.2 Globalisierung der Finanzmärkte – Deregulierung und Liberalisierung ................ 11
2.1.3 Aufblähen des Finanzsektors .................................................................................. 15
2.1.4 Neue Akteure auf den Finanzmärkten ..................................................................... 17
2. 2 Entwicklung des Marktes für Mergers & Acquisitions ........................................... 21
2.2.1 Definition und Grundlagen ...................................................................................... 22
2.2.2 Der Markt für Mergers & Acquisitions – Das „Phänomen der M&A-Wellen“ ...... 23
2.2.3 Der Deutsche Markt für Mergers & Acquisitions ................................................... 25
2.3. Private Equity und „das Ende der 6. M&A-Welle“ ................................................. 26
3. Wissensintensive Netzwerke – Theoretische Grundlagen ................................... 29
3.1. Netzwerke in der Theorie ........................................................................................... 30
3.1.1 Transaktionskostenansatz nach Williamson ............................................................ 30
3.1.2 Soziale Netzwerke und soziales Kapital ................................................................. 31
3.1.3 Soziale Netzwerke in räumlicher Perspektive ......................................................... 34
3.1.4 Wissensintensive Netzwerke und „Coopetition“ .................................................... 35
3.2. Vertrauen ..................................................................................................................... 36
3.2.1 Vertrauen in der Neuen Institutionenökonomie - Prinzipal-Agenten-Theorie ........ 37
3.2.2 Vertrauen aus sozioökonomischer Perspektive ....................................................... 38
3.2.3 Entstehung und Typen von Vertrauen ..................................................................... 39
3.3 Dimensionen der Nähe – Bedeutung für den Vertrauensaufbau in Netzwerken ... 42
3.3.1 Räumliche Nähe ...................................................................................................... 42
3.3.2 Nicht-räumliche Formen der Nähe .......................................................................... 43
4. Methoden ................................................................................................................. 45
4.1 Qualitative vs. quantitative Methoden ....................................................................... 45
4.2 Befragungstechnik und Konzeption des Leitfadens .................................................. 46
4.3 Durchführung der Untersuchung ............................................................................... 47
4.4 Auswertungsstrategie ................................................................................................... 50
1

5. Der Finanzplatz Frankfurt .................................................................................... 52
5.1 Entwicklung des Finanzplatzes Frankfurt ................................................................. 52
5.2. Bedeutung der Finanzwirtschaft für den Wirtschaftsstandort Frankfurt ............ 54
5.3. Internationalisierung des Finanzplatzes Frankfurt ................................................. 58
5.4 Bedeutung des Finanzplatzes Frankfurt für Berater von Mergers & Acquisitions
.............................................................................................................................................. 60
5.5 Co-Lokalisation im Frankfurter Bankenviertel ........................................................ 63
6. Mergers & Acquisitions-Berater im Zeichen der Finanzkrise? – Ergebnisse der
Empirischen Untersuchung ....................................................................................... 66
6.1. Einleitung ..................................................................................................................... 66
6.1.1 Der Beratermarkt für Mergers & Acquisitions ....................................................... 66
6.1.2 Grundlagen der Mergers & Acquisitions-Beratung im Mittelstand ........................ 68
6.2. Organisation von Netzwerken zwischen Mergers & Acquisitions-Beratern im
Small und Mid Cap-Segment ............................................................................................ 70
6.2.1 Kooperationsnetzwerke ........................................................................................... 71
6.2.2 Internationale Allianzen .......................................................................................... 77
6.2.3 Wettbewerbsnetzwerke ........................................................................................... 78
6.3. Aufbau und Pflege von Vertrauen in Netzwerken ................................................... 80
6.3.1 Bedeutung von Vertrauen ........................................................................................ 80
6.3.2. Aufbau und Pflege von Vertrauen .......................................................................... 83
6.3.3 Aspekte der Nähe für den Vertrauensaufbau .......................................................... 84
6.4. Auswirkungen der Finanzkrise auf M&A-Netzwerke ............................................. 86
6.4.1 Aktuelle Entwicklungen am M&A-Markt aus Sicht der befragten Unternehmen
unter besonderer Berücksichtigung des Small und Mid Cap-Marktes ............................. 86
6.4.2 Auswirkungen der Marktentwicklungen auf Beratungsdienstleister ...................... 89
6.4.3 Auswirkungen auf die Netzwerkstrukturen ............................................................. 94
7. Fazit .......................................................................................................................... 97
8. Literatur ................................................................................................................... 99
2

ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Anteile des Produktiven-, FIRE- und Dienstleistungssektors an den Gewinnen
der US-Ökonomie .................................................................................................................... 11
Abbildung 2: Entwicklung der Weltwährungsreserven und des Devisenhandels 1980 – 2004
.................................................................................................................................................. 13
Abbildung 3: Verhältnis zwischen internationalen Finanzanlagen (Forderungen und
Verbindlichkeiten) und Bruttoinlandsprodukt, 1970 – 2004 ................................................... 14
Abbildung 4: Verhältnis zwischen internationalen Finanzanlagen (Forderungen und
Verbindlichkeiten) und Außenhandel (Export und Import), 1970 – 2004 ............................... 15
Abbildung 5: Entwicklung des weltweiten Finanzvermögens und Weltsozialprodukt 1980 bis
2006, in Billionen US-Dollar ................................................................................................... 16
Abbildung. 6: Gesamtvermögen und Anteil des Vermögens institutioneller Investoren in
Deutschland am Bruttosozialprodukt ....................................................................................... 18
Abbildung 7: Private Equity-Investitionen in Deutschland 2002 – 2009, in Mio. Euro .......... 21
Abbildung 8: Historische Zyklen des amerikanischen M&A-Marktes .................................... 24
Abbildung 9: Transaktionsentwicklung in Deutschland zwischen 1974 und 2004 ................. 26
Abbildung 10: Anteil strategischer und Finanzinvestoren am M&A-Markt, 1999 bis 2009 ... 28
Abbildung 11.: Geschlossene und offene Netzwerke .............................................................. 34
Abbildung 12: Formen von Vertrauen ..................................................................................... 40
Abbildung 13: Standorte ausgewählter M&A-Berater im Bankenviertel ................................ 49
Abbildung 14.: Auswertungsstrategie von Experteninterviews ............................................... 51
Abbildung 15: Beschäftigte bei Kreditinstituten in Frankfurt, 1990-2009 .............................. 55
Abbildung 16: Entwicklung der Anzahl von Rechtsanwälten in Frankfurt (nach
Bundesrechtsanwaltskammer 2009) ......................................................................................... 56
Abbildung 17: Vergleich des Anteils der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten (am
Arbeitsort) im Kredit- und Versicherungsgewerbe an den Sozialversicherungspflichtig
Beschäftigten insgesamt 2007 (aus Dörry 2009: 21) ............................................................... 58
Abbildung 18: Töchter und Zweigstellen ausländischer Banken in Deutschland (Anteile an
den Finanzzentren und Gesamtzahl) ........................................................................................ 59
Abbildung 19: Standorte von Banken und finanznahen Dienstleistern im Frankfurter
Bankenviertel ........................................................................................................................... 64
Abbildung 20: Wertschöpfungsnetz einer M&A-Beratung aus Sicht eines Käufers ............... 67
3

Abbildung 21: KMU-Definition der Europäischen Kommission ............................................ 69
Abbildung 22: Beziehungen in M&A-Netzwerken ................................................................. 72
4

TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Übersicht der befragten Experten ............................................................................ 50
Tabelle 2: Anteil des Sektors „Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleistungen“
an der gesamten Bruttowertschöpfung ausgewählter Städte, 2006 .......................................... 57
Tabelle 3: Die größten M&A Finanzberater für abgeschlossene Transaktionen mit deutscher
Beteiligung ............................................................................................................................... 60
5

1. EINLEITUNG
1.1 Motivation und Zielsetzung der Arbeit
Das globale wirtschaftliche Geschehen wird seit Mitte 2007 durch die weltweite Finanz- und
Wirtschaftskrise geprägt. Auch in der öffentlichen Diskussion ist die Krise so präsent, dass
das Wort „Finanzkrise“ von der Gesellschaft für deutsche Sprache (GfdS) zum Wort des
Jahres 2008 gewählt wurde. Die ursprüngliche Immobilien-Subprime-Krise in den USA
erfasste schnell den gesamten Finanzsektor. Einige Zusammenbrüche bedeutender
Finanzdienstleister konnten abgewendet werden. So rettete sich Merill Lynch unter das Dach
der Bank of America und die Investmentbank Bear Stearns wurde durch JP Morgan und
Staatshilfen gerettet. Andere Finanzinstitute hingegen brachen völlig zusammen wie das
spektakulärste Beispiel, die Lehman Brothers Pleite, zeigt.
In engem Zusammenhang mit der Finanz- und Wirtschaftskrise stehen auch die enormen
Einbrüche des Marktes für Mergers & Acquisitions (M&A), das heißt dem Markt für
Unternehmenszusammenschlüsse und -fusionen. Seit Mitte 2007 ist der globale M&A-Markt
um etwa ein Drittel eingebrochen und befindet sich derzeit auf dem niedrigsten Stand seit
2003. Von der aktuellen Talfahrt des M&A-Marktes sind auch die Dienstleister, die
Transaktionen von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen beratend begleiten, betroffen. So
gingen im ersten Halbjahr 2009 die weltweit generierten Beratungshonorare von M&A-
Dienstleistern um mehr als 50 Prozent im Vergleich zum Vorjahreshalbjahr zurück. Zu den
Dienstleistern, die im Bereich der M&A-Beratung tätig sind, zählen neben Investmentbanken
und M&A-Boutiquen weitere wissensintensive, unternehmensnahe Dienstleister wie
Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Steuerberater oder Unternehmensberater.
Die Durchführung von M&A-Transaktionen, die einen besonders komplexen,
wissensintensiven und kundenspezifischen Prozess darstellt, erfordert eine integrative
Leistungserstellung aller beteiligten Akteure. Daher werden kooperative Netzwerke zwischen
den Akteuren gebildet, die grundlegend auf vertrauensvollen, persönlichen Beziehungen
basieren. Der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen spielt zudem eine herausragende Rolle,
da die Kooperation zwischen den M&A-Beratern auf einer so genannten „Coopetition“, das
heißt einer Kooperation bei gleichzeitiger Konkurrenz, beruht.
Aufgrund der oben beschriebenen Besonderheiten von M&A-Beratungsdienstleistungen stellt
sich die Frage, welche Auswirkungen die aktuellen Einbrüche am Markt für Mergers &
Acquisitions auf die Netzwerkbeziehungen zwischen den Dienstleistern haben. Dabei ist
besonders interessant, ob durch die Krise bedingte Unsicherheiten Einfluss auf die
6

vertrauensvollen Beziehungen zwischen den Akteuren nehmen und inwiefern Kooperations-
und Wettbewerbsbedingungen dadurch beeinflusst werden.
Wissensintensive Dienstleister, worunter auch Berater für Mergers & Acquisitions zählen,
sind in erheblichem Maße von dem Produktionsfaktor „Wissen“ abhängig. Sie zeichnen sich
vor allem dadurch aus, „dass ihr ökonomischer Erfolg entscheidend durch eine entsprechende
Wissensorganisation mitbestimmt wird“ (Sydow/van Well 2003: 109). Im Gegensatz zu
Informationen, die leicht kodifizierbar und dadurch mittels Informations- und
Kommunikationstechnologien leicht an jeden beliebigen Ort der Welt in Echtzeit
transferierbar sind, ist Wissen an Personen gebunden. Es wird dadurch zu einem schlecht
substituierbaren, transferierbaren und kopierbaren Produktionsfaktor. Daher kann Wissen als
zentrale strategische Ressource begriffen werden, die somit erhebliche Wettbewerbsvorteile
für die Dienstleister bieten kann (Vgl. Sydow/van Well 2003: 109).
Aufgrund dieser Tatsache besteht die Vermutung, dass in Zeiten wirtschaftlichen
Abschwungs, der mit enormen Unsicherheiten am M&A-Markt einhergeht, die beteiligten
Akteure versuchen, ihren „Produktionsfaktor Wissen“ gegenüber Konkurrenten zu isolieren.
Daher könnte man davon ausgehen, dass die Netzwerkbeziehungen durch ein eigennütziges
Verhalten der Akteure negativ beeinflusst und vertrauensvolle Beziehungen geschwächt
werden.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist grundlegend in zwei Teile gegliedert. Im ersten Teil (Kapitel 2/3) werden
Hintergründe, Definitionen und theoretische Konzepte erläutert, um einen Überblick über die
Grundlagen der Forschungsthematik zu geben. Kapitel 2 bietet die Einordnung des M&A-
Marktes in einen makroökonomischen Zusammenhang. Zum einen werden grundlegende
Entwicklungen des globalen Marktes für Mergers & Acquisitions vorgestellt und zum
anderen werden diese im Zusammenhang mit dem Strukturwandel im Finanzsektor erläutert.
Abschließend werden Auswirkungen der Finanzkrise auf den Abschwung am M&A-Markt
diskutiert. Kapitel 3 thematisiert theoretische Konzepte, die für die weiteren Untersuchungen
von Netzwerkbeziehungen im M&A-Sektor relevant sind. Dabei werden grundlegend drei
Themenbereiche angesprochen. Zum einen werden verschiedene Netzwerkkonzepte in
theoretischer Perspektive vorgestellt, die für die vorliegende Analyse als relevant erschienen.
Zum anderen werden die Konzepte Vertrauen und Nähe angesprochen, die von großer
Bedeutung für den Aufbau von kooperativen, persönlichen Netzwerkbeziehungen sind.
7

Der zweite Teil (Kapitel 4-6) beschäftigt sich schließlich mit der empirischen Analyse. Dabei
wird zunächst das methodische Vorgehen bei der Untersuchung vorgestellt und diskutiert
(Kapitel 4). Anschließend folgt in Kapitel 5 eine Vorstellung des Untersuchungsraumes, des
Finanzplatzes Frankfurt. Obwohl dieses Kapitel thematisch eher in den ersten Teil fällt, wird
es im Rahmen der empirischen Analyse aufgeführt, da neben einem kurzen historischen
Abriss über die Herausbildung des Finanzzentrums sowie über die heutige Bedeutung des
Finanzsektors für den Wirtschaftsstandort Frankfurt ein wesentlicher Schwerpunkt des
Kapitels auf der Relevanz des Standortes Frankfurt für die während der Analyse befragten
Unternehmen liegt und daher zur empirischen Analyse zu zählen ist. Kapitel 6 beschäftigt
sich schließlich mit der Auswertung der empirischen Untersuchung, wobei der Fragestellung
nachgegangen und die Hypothesen überprüft werden. Dabei wird ein Schwerpunkt auf M&A-
Berater im Small und Mid Cap Segment, das heißt Beratungsdienstleister, die sich mit
Transaktionen mittelständischer Unternehmen beschäftigen, gelegt. Zunächst wird die
Bedeutung von Netzwerken zwischen M&A-Beratern sowie deren Aufbau und Pflege
thematisiert. Anschließend wird der Blick auf eine differenzierte Betrachtung des
Abschwungs am M&A-Markt sowie dessen Auswirkungen auf die Berater von Mergers &
Acquisitions gelenkt und diskutiert, welche Folgen der Abschwung am M&A-Markt sowie
die damit verbundenen Unsicherheiten auf die Netzwerkbeziehungen zwischen den M&A-
Dienstleister nehmen können bzw. bereits erkennbar sind. In diesem Zusammenhang werden
auch die unter Punkt 1.1 aufgeworfenen Hypothesen geprüft und die Ergebnisse diskutiert.
Kapitel 7 fasst abschließend die wichtigsten Ergebnisse der empirischen Untersuchung
zusammen und diskutiert diese im Zusammenhang mit den in Teil 1 aufgeworfenen
theoretischen Konzeptionen.
8

2. ENTWICKLUNGEN DES FINANZ- UND MERGERS & ACQUISITIONS-
MARKTES
Die Entwicklungen am M&A-Markt stehen in engem Zusammenhang mit den internationalen
Finanzmarktentwicklungen. So ging der rasante Aufschwung der M&A-Aktivität seit den
1970er Jahren mit dem Strukturwandel im Finanzsektor einher. Im Zuge eines Aufblähens der
Finanzmärkte, das durch Liberalisierung, Deregulierung und Entwicklungen von
Informations- und Kommunikationstechnologien eingeleitet und befördert wurde, kamen neue
Akteure und Produkte auf die Märkte, die einen rasanten Aufschwung in die Aktivität von
Unternehmensübernahmen und -fusionen brachten.
Auch der Abschwung der M&A-Aktivität steht im Zeichen der globalen Finanz- und
Wirtschaftskrise. Einhergehend mit den enormen Einbrüchen der Finanzmärkte, die ihren
Ursprung in der Immobilien-Subprime-Krise hatten, fielen auch die Anzahl sowie das
Volumen weltweiter Unternehmenstransaktionen rapide ab. Insbesondere die viel zitierte
Kreditklemme sowie die sinkenden Unternehmenspreise wirkten sich negativ auf die
Transaktionen von Unternehmen aus.
Um diese Zusammenhänge zwischen Finanz- und M&A-Markt sowie zwischen der
Finanzkrise und den aktuellen Abwärtstrends am Markt für Mergers & Acquisitions
aufzuzeigen, wird im Folgenden zunächst der Strukturwandel des Finanzsektors im
Zusammenhang mit der Finanzialisierungs-Debatte diskutiert. Diese Sichtweise eines
finanzdominierten Kapitalismus richtet eine kritische Perspektive auf die Entwicklung des
Finanzsektors während der letzten Jahrzehnte und fand vor allem in den 1990er Jahren Einzug
in wissenschaftliche Disziplinen. Im Kern des Konzepts steht die These, dass eine
Machtverschiebung zwischen dem Finanzsektor und dem produktiven Sektor der Wirtschaft
zu einer Dominanz des Finanzsektors geführt hat (vgl. Heires/Nölke 2009: 2).
2.1 Strukturwandel im Finanzsektor und das Konzept der
Finanzialisierung
2.1.1 Das Konzept der Finanzialisierung
In den letzten Jahrzehnten lässt sich ein zunehmender Bedeutungswechsel innerhalb der
kapitalistischen Weltwirtschaft hin zu einem „finanzgetriebenen Kapitalismus“ (Altvater
2009: 197) erkennen. Dabei vollzieht sich eine Verschiebung der Machtverhältnisse zwischen
dem Finanzsektor und dem produktiven Sektor. Altvater bezeichnet diese Machtverschiebung
als „Neuordnung des Komplexes von ‚hardware’ und ‚software’“ (Altvater 2009: 198).
9

Während früher die „reale Ökonomie“, also Industrie und Landwirtschaft (Hardware)
weitgehend das Wirtschaftsgeschehen bestimmten, sind es heutzutage verstärkt die
Finanzmärkte (Software), die die Hardware dominieren.
Die Ursprünge des Begriffs der Finanzialisierung sind unklar. Zuerst thematisiert wurde die
Dominanz des Finanzsektors in den 1960er Jahren bei marxistischen Autoren. Weite
Verbreitung in unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen fand das Konzept schließlich
mit der zunehmenden Aufblähung der Finanzmärkte in den 1990er Jahren (vgl. Heires/Nölke
2009: 2). Bisher hat sich keine einheitliche Definition der Finanzialisierung durchgesetzt.
Gemeinsam ist allen Ansätzen jedoch eine Bedeutungsverschiebung von Einkommen aus
Lohnarbeit bzw. Produktion hin zu Profiten aus Finanzgeschäften (vgl. Heires/Nölke 2009:
3). Epstein (2005) versteht unter dem Begriff Finanzialisierung den Bedeutungszuwachs der
Finanzmärkte sowie deren Akteure, Institutionen und Motive.
„Financialization means the increasing role of financial motives, financial markets, financial
actors and financial institutions in the operation of the domestic and international
economies.” (Epstein 2005: 3)
Ablesen lässt sich der Bedeutungszuwachs der Finanzbranche an den Anteilen des
Finanzsektors bzw. des produktiven Sektors an den Gewinnen der US-Ökonomie (vgl.
Abbildung 1). Während der produktive Sektor seit 1950 drastische Einbußen verzeichnen
musste, wächst seitdem der Profitanteil des Finanzsektors erheblich. Seit den 50er Jahren kam
es so zu einer Verschiebung der Gewinnanteile aus Finanzgeschäften und Lohnarbeit. 1950
wurden etwa 50 Prozent der Gewinne der US-Ökonomie aus Produktion und 10 Prozent aus
Finanzgeschäften erzielt. Bis zum Jahr 2001 kehrte sich dieses Bild um, so dass 45 Prozent
dem FIRE- (Finance, Insurance, Real Estate) und Dienstleistungssektor und lediglich 10
Prozent dem produktiven Sektor zukamen.
10

Abbildung 1: Anteile des Produktiven-, FIRE- und Dienstleistungssektors an den Gewinnen
der US-Ökonomie (aus Krippner 2005: 179)
Die Finanzialisierungs-Debatte thematisiert entscheidende Entwicklungen der Weltwirtschaft,
die sich vor allem seit den 1970er Jahren vollziehen. Im Vordergrund der Diskussion stehen
Deregulierung und Globalisierung der Finanzmärkte, die mit einem enormen Aufblähen des
Finanzsektors einhergingen, eine Verschiebung vom bankenbasierten zum marktbasierten
Finanzsystem, die Ausbreitung neuer Finanzakteure- und Produkte sowie Veränderungen in
der Managementstrategie von Unternehmen, die unter dem Stichwort der „Shareholder-
Value“ zusammengefasst werden können (vgl. Heires/Nölke 2009: 2/3). Diese Entwicklungen
werden im Folgenden näher thematisiert.
2.1.2 Globalisierung der Finanzmärkte – Deregulierung und Liberalisierung
Die Internationalisierung der Finanzmärkte setzte bereits in den 1960er Jahren ein. Mit der
Einführung der Konvertibilität 1958 und der damit einhergehenden Herausbildung der
Euromärkte war der Startschuss für eine globale Finanzzirkulation gesetzt. Bei den
Euromärkten handelt es sich um „internationale Märkte, auf denen überwiegend Banken
Fremdwährungsgeschäfte außerhalb des Ursprungslandes der betreffenden Währung tätigen“
(Lütz 2008: 349). Durch den Handel mit fremden Währungen auf den Euromärkten konnten
Banken und institutionelle Investoren höhere Verzinsungen von Spareinlagen erzielen, indem
sie „sich Mindestreservepflichten, Zinsbindungen und festgelegten Provisionen für
11

Kapitalvermittler“ (Lütz 2002: 138) entzogen. Vor allem amerikanische Banken nutzten den
Handel auf den Euromärkten, um die heimischen Beschränkungen der Verzinsung von
Spareinlagen („Regulation Q“) zu umgehen. So stieg die Zahl der Zweigstellen
amerikanischer Banken im Ausland in der Zeit von 1960 bis 1974 um mehr als das
Sechsfache von 131 auf 732 (vgl. ebd.: 139).
Verstärkt wurde diese Entwicklung durch den Zusammenbruch des Bretton-Woods-Systems
1973, der mit einem Übergang zu flexiblen Wechselkursen einherging. Vor allem die USA,
die durch ausländisches Kapital ihre Haushaltsdefizite aus dem Vietnam-Krieg ausgleichen
wollten, trieben den Abbau von Beschränkungen des internationalen Kapitalverkehrs voran.
Die Auswirkungen lassen sich sehr gut im Anstieg des Bestands und Handels mit Devisen seit
dem Zusammenbruch des Bretton-Woods-Systems erkennen. Von 1980 bis 2004 stiegen die
Währungsreserven um das Neunfache von 413 Milliarden US-Dollar auf 3.812 Milliarden
US-Dollar an. Im selben Zeitraum stiegen die Devisenumsätze pro Handelstag um das 16fache
von 120 Milliarden US-Dollar auf 1.880 Milliarden US-Dollar (vgl. Abbildung 2).
Zwischen 1989 und 1998 war der Devisenumsatz pro Tag fast genauso hoch wie der Bestand
der Währungsreserven. Das zeigt, dass die Devisen fast an jedem Handelstag ihren Besitzer
wechselten, was auf einen sehr hohen Grad an Spekulation mit Währungen hindeutet (vgl.
Bundeszentrale für politische Bildung 2006). Der Einbruch des Devisenhandels zwischen
1999 und 2001 ist zum einen auf die Einführung des Euro im Jahr 1999 und zum anderen auf
die Ausbreitung des elektronischen Handels sowie die „fortschreitende Konzentration bei den
Devisenhändlern und Banken zurückzuführen“ (vgl. Huffschmid 2002: 44). Der enorme
Anstieg der Weltwährungsreserven zwischen 2001 und 2004 ist vor allem durch die
Anhäufung von Devisenbeständen einiger Zentralbanken (vor allem japanische und
chinesische) verursacht worden, die sich dadurch „gegen Finanzkrisen und spekulative
Attacken auf ihre Währungen abzusichern“ (Bundeszentrale für politische Bildung 2006)
versuchten.
12

Abbildung 2: Entwicklung der Weltwährungsreserven und des Devisenhandels 1980 – 2004
(nach Bundeszentrale für politische Bildung 2006)
In Europa wurde die Liberalisierung der Finanzmärkte maßgeblich mit dem Big Bang 1986 in
Großbritannien eingeleitet, infolge dessen die Londoner Börse für ausländische
Wertpapierfirmen geöffnet wurde. Die Europäische Union folgte 1986 mit der Liberalisierung
von Kapitalgeschäften um das Ziel eines „gemeinsamen Marktes“ zu erreichen (vgl. Loheide
2008: 48). 1987 wurde dann die „Einheitliche Europäische Akte“ verabschiedet und der „Weg
für einen liberalisierten Binnenmarkt unter Einschluss des Kapitalverkehrs“ (ebd.: 48) frei
gemacht. In der Folgezeit wurden weitere Deregulierungs- und Liberalisierungsmaßnahmen
wie z.B. der Maastricht-Vertrag 1994 oder die Einführung des Euro durchgeführt.
In Deutschland stand man Innovationen im Finanzbereich lange Zeit eher skeptisch
gegenüber. Durch eine sich verstärkende internationale Konkurrenz, die vor allem an der
Abwanderung von Geschäften in das bereits liberalisierte London zu sehen waren, wurden
Ende der 80er Jahre auch in Deutschland Liberalisierungsmaßnahmen zur Förderung des
nationalen Kapitalmarktes eingeleitet (vgl. Grote 2004: 178). Um die Konkurrenzfähigkeit der
deutschen Finanzmärkte auch international zu erhöhen, kam es seit 1990 zu einer Reihe von
Finanzmarktförderungsgesetzen, durch die Markteintrittsbarrieren gesenkt,
Mindestreservesätze minimiert und Gesetze novelliert wurden (vgl. ebd. 178/179). Zudem
wurden durch die Finanzmarktförderungsgesetzte vielfältige Finanzinnovationen wie zum
Beispiel Geldmarktfonds 1994, Pensionssondervermögen 1998 sowie Hedgefonds und Asset
Backed Securities 2003/2004 zugelassen (vgl. Lütz 2008: 350).
13

Insgesamt führten weltweite Deregulierungs- und Liberalisierungsmaßnahmen zur Aufhebung
rechtlicher und politischer Hindernisse für den Kapitalverkehr und damit zu einer globalen
Zirkulation des Finanzkapitals. Die sprunghafte Globalisierung der Finanzmärkte verlief
wesentlich schneller als die der Weltproduktion (vgl. Abbildung 3) und des internationalen
Handels (vgl. Abbildung 4). Abbildung 3 zeigt den Anteil der Summe internationaler
Forderungen und Verbindlichkeiten am Bruttoinlandsprodukt, der zwischen 1970 und 2004
um etwa das 7-fache gestiegen ist. Abbildung 4 macht deutlich, dass die Summe
internationaler Forderungen und Verbindlichkeiten im Verhältnis zum Außenhandel von etwa
100 Prozent im Jahr 1970 auf mehr als 700 Prozent 2004 gestiegen ist.
Abbildung 3: Verhältnis zwischen internationalen Finanzanlagen (Forderungen und
Verbindlichkeiten) und Bruttoinlandsprodukt, 1970 – 2004 (aus Lane/Milesi-Ferretti 2006:
35)
14

Abbildung 4: Verhältnis zwischen internationalen Finanzanlagen (Forderungen und
Verbindlichkeiten) und Außenhandel (Export und Import), 1970 – 2004 (aus Lane/Milesi-
Ferretti 2006: 36)
2.1.3 Aufblähen des Finanzsektors
Eine weitere wichtige Entwicklung, die mit der oben beschriebenen Globalisierung der
Finanzmärkte einherging und zur Dominanz des Finanzsektors beigetragen hat, ist das enorme
Wachstum des weltweiten Finanzkapitals. Seit den 1970er Jahren ist eine starke Zunahme der
an den Finanzmärkten angelegten Mittel zu verzeichnen. Dieses Wachstum ist wesentlich
höher als das Wachstum des Weltsozialprodukts (vgl. Abbildung 5). Während das
Weltsozialprodukt von 1980 bis 2006 auf knapp das Fünffache gestiegen ist, hat sich das
weltweite Finanzvermögen auf das 14-fache gesteigert.
15

Abbildung 5: Entwicklung des weltweiten Finanzvermögens und Weltsozialprodukt 1980 bis
2006, in Billionen US-Dollar (nach Huffschmid 2009: 54)
Das enorme Wachstum der Finanzmärkte lässt sich grundlegend auf drei Entwicklungen
zurückführen. Zum einen ist seit den 1970er Jahren eine Umverteilung von Einkommen und
Vermögen von unten nach oben erkennbar. Das bedeutet, dass es eine starke Konzentration
von Reichtum bei einer kleinen Anzahl von Unternehmen und Personen gibt. Dies hat eine
Schwächung des privaten Konsums, zeitgleich aber auch eine Anhäufung von Vermögen bei
Unternehmen und vermögenden Privatpersonen zur Folge, das an den Kapitalmärkten in
Form von Aktien, Anleihen oder Derivaten angelegt wird, und somit zur Aufblähung der
Finanzmärkte beiträgt (vgl. Köppen 2007: 52).
Eine zweite Ursache stellen Veränderungen bei der Altersvorsorge dar. Während in den USA
und Großbritannien kapitalmarktbasierte Rentensysteme schon lange vorherrschend sind, kam
es in Deutschland und vielen weiteren Ländern erst während der letzten zwei bis drei
Jahrzehnte zu einer Verbreitung privater Altersvorsorge über die Kapitalmärkte (bspw.
Riester-Rente). Dieser Trend lässt sich in der Zunahme des Finanzvermögens der
Pensionsfonds ablesen. Dies stieg von 1992 bis 2006 um fast das Fünffache, von 4,8 Billionen
auf 22,6 Billionen US-Dollar (vgl. Huffschmid 2009: 56).
Ein dritter Punkt ist die zunehmende Finanzierung von Unternehmen über die Kapitalmärkte.
Während Unternehmen früher eine längerfristige Bindung zu ihrer Hausbank über Kredite
16

hatten, finanzieren sie sich nun hauptsächlich über die Kapitalmärkte in Form von Anleihen
und Aktien, die jederzeit auf den Wertpapiermärkten weiterveräußert werden können (vgl.
Köppen 2007: 52). Zudem werden auch Banken selbst zu zentralen Akteuren auf den
Kapitalmärkten.
Insgesamt führte dieses Aufblähen des Finanzsektors zu einer „überreichlichen Liquidität“
(Huffschmid 2007) an den Kapitalmärkten. Im Gegensatz zum Industriekapitalismus, wo
Spareinlagen niedrig, der Bedarf an Finanzierungsmitteln jedoch hoch war, hat sich nun diese
Verteilung im Zuge der Finanzialisierung umgekehrt. Durch das starke Wachstum der
Finanzmärkte wurden enorme Summen an Kapital mobilisiert, denen nicht genügend rentable
Anlagemöglichkeiten gegenüberstanden (vgl. Heires/Nölke 2009: 8). Auf der Suche nach
rentablen Investitionsmöglichkeiten floss das mobilisierte Kapital daher in zunehmend
risikoreiche Investitionen und ein neuer Geschäftszweig, nämlich der der Finanzinvestoren,
(v.a. Hedgefonds und Private Equity Fonds) etablierte sich.
2.1.4 Neue Akteure auf den Finanzmärkten
Die Finanzialisierung wurde eingeleitet und verstärkt durch den Übergang vom kredit- zum
kapitalmarktbasierten Finanzsystem, in dem nicht mehr der Kredit, sondern die Aktie „das
dominante Finanzierungsinstrument ist“ (Windolf 2005: 23). Somit werden auch die
Beziehungen zwischen dem Finanzmarkt und der Realökonomie nicht mehr durch Hausbank-
Unternehmens-Beziehungen geprägt, sondern „durch die Funktionsweise globaler
Finanzmärkte“ (ebd.: 23).
In Deutschland setzte eine Kapitalmarktorientierung im Vergleich zu den USA oder
Großbritannien sehr spät und auch in einem geringeren Ausmaß ein. Sie wurde maßgeblich
durch eine zunehmende internationale Konkurrenz und eine Neuorientierung deutscher
Großbanken sowie Liberalisierungs- und Finanzmarktförderungsmaßnahmen eingeleitet und
verstärkt (vgl. Klagge 2009: 8).
Die zentralen Akteure in diesem System sind Finanzinvestoren, die in Form von
Kapitalgesellschaften oder anderen Rechtsformen auftreten und überwiegend fremdes
Vermögen verwalten, das heißt auf den Wertpapiermärkten anlegen. Vor allem seit den
1990er Jahren haben sich so neue Finanzmarktakteure wie institutionelle Investoren, Private
Equity-Fonds oder Hedgefonds etabliert, die eine internationale Kapitalmarktorientierung
aufweisen und so „marktbezogene Werte und Regeln der Unternehmensführung und -
steuerung im Sinne von shareholder value adaptiert haben“ (Klagge 2009: 8).
17

Institutionelle Investoren
Die größte und wichtigste Akteursgruppe sind institutionelle Investoren, wozu im
Wesentlichen Pensionskassen, Versicherungen und Investmentfonds zählen. Im Jahr 2005
entfielen 70 Prozent (insgesamt 55 Billionen US-Dollar) des weltweit professionell
gemanagten Finanzvermögens auf institutionelle Investoren. 22 Billionen US-Dollar wurden
privat verwaltet, das heißt durch Banken oder Vermögensverwalter. Die restlichen 1,5
Billionen US-Dollar entfielen auf „Alternative Investmentformen“ wie Private Equity-Fonds
oder Hedgefonds (vgl. Huffschmid 2007: 26).
Institutionelle Investoren sammeln Gelder bei Unternehmen oder vermögenden
Privatpersonen und legen dieses gebündelt in Portfolios an den Kapitalmärkten an. Vor allem
in den letzten Jahrzehnten haben diese an enormer Bedeutung gewonnen. So ist das
weltweite, von institutionellen Investoren angelegte Vermögen zwischen 1980 und 2005 um
mehr als das 18-fache gestiegen (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2006:8).
Gemessen als Anteil am Bruttosozialprodukt (BSP) wuchsen die Vermögen institutioneller
Anleger in Deutschland von 56,4 Prozent 1995 auf 117,3 Prozent im Jahr 2007 (vgl.
Abbildung 6). Das Gesamtvermögen institutioneller Investoren in Deutschland betrug im Jahr
2007 2.422 Milliarden US-Dollar und stieg damit gegenüber 1995 auf das 2,5-fache (vgl.
Abbildung 6).
Abbildung. 6: Gesamtvermögen und Anteil des Vermögens institutioneller Investoren in
Deutschland am Bruttosozialprodukt (nach OECD 2008: 4/5)
18

Dennoch sind institutionelle Investoren in Deutschland vergleichsweise schwach positioniert.
Der Anteil des Vermögens institutioneller Anleger in Deutschland an allen OECD-Ländern
betrug 2005 5,6 Prozent, während der Anteil der USA bei knapp 52 Prozent lag (vgl. OECD
2008:5).
Das von institutionellen Anlegern verwaltete Vermögen liegt zu 98 Prozent in den Händen
der 500 größten Investoren (vgl. Huffschmid 2007: 30). Der größte unter ihnen war 2007 die
Schweizer UBS mit einem Gesamtvermögen von knapp 2,5 Milliarden US-Dollar, gefolgt
von Barcalys Global Investors (1,8 Mrd.) und State Street Global (1,7 Mrd.) (vgl. ebd.: 31).
Der Konkurrenzdruck zwischen den institutionellen Investoren sowie ein zunehmender Druck
in Folge des niedrigen Zinsniveaus in den Jahren vor dem Ausbruch der Krise, das zu
niedrigen Renditen durch traditionelle, risikoarme Anlageformen führte, veranlasste
institutionelle Anleger immer stärker, nach alternativen Investitionsmöglichkeiten zu suchen.
Somit rückte die Strategie eines „Search-for-Yield“ bei institutionellen Investoren in den
Vordergrund (vgl. Bannier, Müsch 2008: 8). Ziel ist es, durch die Anlage in alternative
Investments wie Private Equity-Fonds eine Renditesteigerung zu erzielen.
Private Equity-Fonds
Private Equity-Fonds (PEF) treten als Käufer von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen auf.
Mit dem primären Ziel einer späteren Wiederveräußerung managen PEF die erworbenen
Unternehmen aktiv und versuchen dadurch den Unternehmenswert bis zum Verkauf zu
steigern, um so ihre Rendite zu maximieren. Zur Finanzierung dieser Unternehmenskäufe
sammeln PEF Kapital bei institutionellen Investoren oder vermögenden Privatpersonen und
poolen dieses in speziellen Fonds.
Um eine höchst mögliche Rendite zu erzielen, arbeiten Private Equity-Fonds mit einer hohen
Verschuldung (Leverage-Strategie). Diese Strategie soll anhand eines vereinfachten Beispiels
verdeutlich werden. Ein PEF kauft ein Unternehmen für 100 Millionen Euro. Dieses
Unternehmen wirft einen durchschnittlichen jährlichen Gewinn von 10 Millionen Euro ab,
was einer Rendite von 10 Prozent entspricht. Der Private Equity-Fonds finanziert jedoch nur
10 Millionen Euro mit Eigenkapital, das heißt durch eigene Fondseinlagen, und die restlichen
90 Millionen Euro werden durch einen Bankkredit, der mit 5 Prozent verzinst wird,
aufgenommen. Das bedeutet, dass dem PEF von den insgesamt 10 Millionen Jahresgewinn
nach Abzug der zu zahlenden Zinsen von 4,5 Millionen Euro (5 Prozent von 90 Mio.) noch
5,5 Millionen Euro übrig bleiben. Dieser Gewinn entspricht in Bezug auf das eingesetzte
19

Eigenkapital von 10 Millionen Euro einer Rendite von 55 Prozent, die damit wesentlich über
der ursprünglich kalkulierten Rendite von 10 Prozent liegt (vgl. Zeise 2008: 47).
Durch den Einsatz der Verschuldung lässt sich so lange eine höhere Rendite erzielen, wie der
Zinssatz auf das Fremdkapital (Bankkredit) unter der erwarteten Unternehmensrendite liegt.
Durch die Leverage-Strategie, die enorme Summen an Bankkrediten mobilisiert, wird die
ohnehin schon überreichliche Liquidität (vgl. Kapitel 2.1.3) zusätzlich verschärft.
Private Equity-Firmen sind eine relativ neue Entwicklung auf den Finanzmärkten. Während
sie zwar in den USA schon länger aktiv sind, sind sie in Europa erst Mitte der 1990er Jahre in
größerem Umfang aufgetreten. Daher kommen auch die meisten PEF aus den USA: Auf
Deutschland entfallen lediglich 3 Prozent der weltweiten Private Equity-Investitionen (vgl.
Huffschmid 2007: 33)
Im Vordergrund des Interesses steht der Wiederverkauf des Unternehmens (Exit-
Orientierung), wodurch der zu erzielende Verkaufspreis in den Mittelpunkt, und somit eine
längerfristige strategische Perspektive in den Hintergrund der Unternehmung rückt (vgl. ebd.:
37). Dies hat sich in den letzten Jahren verschärft. So ist die durchschnittliche Haltezeit von
Unternehmen durch PEF von 5-7 Jahre auf 2-3 Jahre gesunken (vgl. Köppen 2007: 56).
Durch die überschwemmten Finanzmärkte, das heißt den enormen Kapitalsummen auf der
Suche nach rentablen Anlagemöglichkeiten, flossen große Mengen an Kapital in Private
Equity-Fonds. Durch diese Tatsache, kombiniert mit den niedrigen Zinsen auf Fremdkapital,
die lange Zeit herrschten, konnten Private Equity-Firmen ihre Leverage-Strategie optimal
einsetzen und horrende Renditen erzielen. Dies ließ immer mehr Anleger in Private Equity-
Fonds investieren und diese in ihrem Ausmaß und ihrer Anzahl enorm wachsen. So stiegen
die Private Equity-Investitionen in Deutschland zwischen 2002 und 2007 um das Dreifache
(vgl. Abbildung 7).
20

Abbildung 7: Private Equity-Investitionen in Deutschland 2002 – 2009, in Mio. Euro (nach
BVK 2006: 5; 2009: 7)
* Q1-Q3 2009
Sowohl der Aufstieg der Private Equity-Fonds als auch die allgemeinen Entwicklungen der
internationalen Finanzmärkte haben starke Auswirkungen auf die Märkte für
Unternehmensübernahmen und -fusionen. So hat die zunehmende Globalisierung, die durch
Deregulierung und Liberalisierungsmaßnahmen befördert wurde, starken Einfluss auf die
Zunahme grenzüberschreitender Unternehmenstransaktionen. Außerdem hat die wachsende
Kapitalverfügbarkeit, kombiniert mit Innovationen im Bereich der Finanzprodukte und
-akteure zu einer enormen Ausweitung von Unternehmenskäufen, sowohl in Bezug auf die
Anzahl als auch auf das Volumen der Deals, beigetragen.
2. 2 Entwicklung des Marktes für Mergers & Acquisitions
Nachdem die Entwicklungen der globalen Finanzmärkte aufgezeigt und im Zusammenhang
mit der Finanzialisierungs-Debatte diskutiert wurden, werden nun Zusammenhänge zwischen
diesen Veränderungen der Finanzlandschaft und den Entwicklungen der internationalen
M&A-Märkte aufgezeigt. Dabei werden zunächst Definitionen und Grundlagen, die den
M&A-Markt betreffen erläutert (Kapitel 2.2.1). Anschließend erfolgt ein Überblick über die
Entwicklungen der internationalen M&A-Märkte (Kapitel 2.2.2) sowie über die
Herausbildung des deutschen M&A-Marktes (Kapitel 2.2.3).
21

Da aktuell der Markt für Mergers & Acquisitions durch die globale Finanz- und
Wirtschaftskrise gekennzeichnet ist, die mit Veränderungen der Finanzlandschaft einhergeht,
werden in Kapitel 2.3 schließlich die Auswirkungen der Finanzkrise auf den Abschwung des
M&A-Marktes diskutiert.
2.2.1 Definition und Grundlagen
Obwohl sich das angelsächsische Begriffspaar „Mergers & Acquisitions“ (kurz M&A) schon
lange in den deutschen Sprachgebraucht integriert hat, kann es nicht trennscharf übersetzt
werden. Es umfasst jedoch grundlegend das Geschäftsfeld der
Unternehmenszusammenschlüsse und -übernahmen, das heißt alle Vorgänge, die mit dem
Erwerb bzw. der Veräußerung von Unternehmen oder Unternehmensteilen zusammenhängen.
Der Begriff „mergers“ steht für Fusion und meint den Zusammenschluss von Unternehmen
im Sinne einer Vereinigung bzw. Verschmelzung. Unter „acquisitions“ versteht man hingegen
den Erwerb von Unternehmen oder Unternehmensteilen (vgl. Hinne 2008: 6; Beitel 2004: 33).
Als bekannte Mergers & Acquisitions lassen sich der Zusammenschluss der Daimler-Benz
AG mit der Chrysler Corporation zur DaimlerChrysler AG (seit 2007 Daimler AG) im Jahr
1998, die Übernahme des Automobilzulieferers Continental durch den Konkurrenten
Schaeffler im Jahr 2009 oder die Fusion zwischen AOL und Time Warner im Jahr 2000
nennen.
An einem M&A-Prozess sind grundsätzlich drei Akteursgruppen, nämlich Käufer und
Verkäufer von Unternehmen sowie M&A-Berater, beteiligt. Die Käufer können in zwei
Gruppen unterteilt werden. Zum einen sind strategische Investoren (industrielle Käufer) an
Unternehmen der gleichen oder einer anderen Branche interessiert, um ihr bestehendes
Geschäftsfeld weiterzuentwickeln bzw. durch Diversifikation ihr Geschäft weiter auszubauen.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich durch strategisch motivierte
Unternehmenszusammenschlüsse und -übernahmen Synergieeffekte erzielen (vgl. Nuhn
2001: 17). Darunter sind Skalenerträge (economies of scale) und Verbundvorteile (economies
of scope) zusammengefasst. Skaleneffekte lassen sich durch eine Fixkostendegression
erzielen, die aus einer Steigerung der Produktionsmenge oder der gemeinsamen Nutzung von
Produktionsfaktoren und Geschäftsfeldern resultieren. Economies of Scope ergeben sich
hingegen bei der Herstellung mehrerer Produkte innerhalb eines Unternehmens
(Diversifikation), beispielsweise durch die gemeinsame Nutzung strategischer Funktionen wie
Forschung und Entwicklung, Marketing oder Vertrieb (vgl. Nuhn 2001: 18; Pfund/von Rosen
2008: 153).
22

Auf der anderen Seite treten Finanzinvestoren als Käufer auf, die mit dem Ziel einer späteren
Weiterveräußerung („exit“) die Zielunternehmen als Anlageobjekt nutzen. Finanzinvestoren
treten zumeist in Form von Private Equity-Fonds auf, die vor allem durch die „Heuschrecken-
Diskussion“ in das Interesse der breiten Öffentlichkeit rückten. Die Motive von
Finanzinvestoren sind zumeist von vornherein auf einen begrenzten Zeitraum angelegt (vgl.
Pfund/von Rosen 2008: 154). Sie sind im Gegensatz zu strategischen Investoren insbesondere
an unterbewerteten Unternehmen interessiert, um nach einer Steigerung des Aktienwertes
hohe Renditen durch die Weiterveräußerung zu erzielen (vgl. Nuhn 2001: 18) (vgl. Kapitel
2.1.4).
Neben Käufern sind natürlich auch Verkäufer von Unternehmen wichtige Akteure innerhalb
eines M&A-Transaktionsprozesses. Die Verkäufergruppen sind genauso unterschiedlich wie
ihre möglichen Motive eines Verkaufs. So treten staatliche Verkäufer (im Zuge einer
Privatisierung) genauso bei M&A-Transaktionen auf wie private Großunternehmen oder
Eigentümer mittelständischer Familienunternehmen. Die Motive reichen von strategischen
Verkäufen wie z.B. Konzentration auf die Kernkompetenzen oder Veränderung der
Unternehmensstrategie bis hin zu finanziell motivierten Veräußerungen (vgl. Hinne 2007:
16).
Eine weitere Akteursgruppe, die vor allem in den letzten Jahren mit der Ausweitung des
M&A-Geschäfts und der zunehmenden Komplexität der Transaktionen an enormer
Bedeutung gewinnt, sind M&A-Dienstleister. Diese beraten sowohl Käufer als auch
Verkäufer während der gesamten Transaktion von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen.
Die Komplexität einer M&A-Transaktion erfordert spezialisierte, kundenspezifische
Beratungsleistungen, in die verschiedene wissensintensive Dienstleister aus den Bereichen
Investmentbanking, Rechts-, Steuer- und Unternehmensberatung gleichermaßen involviert
sind. Ihre Kooperation erfolgt meist über Netzwerke und basiert vor allem auf Vertrauen und
räumlicher Nähe (vgl. Kapitel 6).
2.2.2 Der Markt für Mergers & Acquisitions – Das „Phänomen der M&A-Wellen“
Der Markt für Mergers & Acquisitions ist durch das zyklische Auftreten von Auf- und
Abschwüngen geprägt. Das bedeutet, dass die M&A-Aktivität einen wellenförmigen Verlauf
während der letzten 100 Jahre aufweist. Seit dem Auftreten der ersten M&A-Welle in den
USA Ende des 19. Jahrhunderts ließen sich bisher insgesamt sechs Wellen identifizieren (vgl.
Abbildung 8).
23

Abbildung 8: Historische Zyklen des amerikanischen M&A-Marktes (aus Müller-Stewens
2009: 33)
Die Aufschwünge der einzelnen Wellen gehen meist mit wirtschaftlichen Veränderungen,
politischen Entscheidungen oder technischen Innovationen einher. So führte beispielsweise
die Monopolbildung in Folge der „Industriellen Revolution“ Ende des 19. Jahrhunderts zum
ersten sichtbaren Anstieg von Unternehmenstransaktionen. Die zweite M&A-Welle wurde in
den 1920er Jahren maßgeblich durch vertikale Integrationen in Folge neuer Antitrustgesetze
ausgelöst. Die Abschwünge der Wellen hingegen sind Folge von wirtschaftlichen Krisen und
Rezessionen der Weltwirtschaft (vgl. Jansen 2008: 131). So wurde beispielsweise die zweite
M&A-Welle durch die Weltwirtschaftkrise 1929 eingeleitet. Nach Ausbruch der Krise kam es
zu einem Einbruch der Transaktionstätigkeit von 85 Prozent innerhalb eines Jahres (vgl.
Lucks 2009: 2).
Seit den 1970er Jahren sind es vor allem die in Kapitel 2.1 aufgezeigten strukturellen
Umbrüche der internationalen Finanzmärkte, die die Entwicklungen des M&A-Marktes
determinieren. So ist in den letzten ca. 40 Jahren ein enormer Anstieg sowohl der Anzahl
durchgeführter Transaktionen als auch des gesamten Transaktionsvolumens zu erkennen.
Während bei den ersten beiden M&A-Wellen ein Maximum von etwa 1.200 Transaktionen
verzeichnet wurde, stieg die Anzahl der Deals bei der dritten Welle auf ca. 6.000 Fälle und bei
der sechsten Welle sogar auf knapp 12.000 Transaktionen. Das zeigt, dass sich die
Transaktionshäufigkeit seit Ende des 19. Jahrhunderts etwa verzehnfacht hat.
24

Außerdem fällt auf, dass die zyklischen Auf- und Abschwünge seit den 1970er Jahren in
immer kürzeren zeitlichen Abständen aufeinander folgen. Während zwischen den Maxima der
ersten und zweiten sowie der zweiten und dritten Welle eine Periode von über 30 Jahren lag,
verliefen die Wellen seit den 1970er Jahren in 15-Jahresabständen. Zwischen den
Höhepunkten der fünften und sechsten Welle lagen sogar lediglich sechs Jahre.
Sowohl die stark erhöhte Transaktionstätigkeit im M&A-Geschäft als auch die sich
verkürzenden Zyklen zeigen eine erhöhte Volatilität des M&A-Marktes seit den 1970er
Jahren. Dazu beigetragen haben maßgeblich Deregulierung und Liberalisierung,
Veränderungen in der Managementstrategie von Unternehmen (Shareholder-Value) sowie die
Etablierung neuer Finanzmarktakteure wie beispielsweise Private Equity-Fonds, die vor allem
den Aufschwung der sechsten Welle vorantrieben.
2.2.3 Der Deutsche Markt für Mergers & Acquisitions
Der Markt für Unternehmensübernahmen und -fusionen in Deutschland ist im Vergleich zu
den USA oder Großbritannien weniger entwickelt. Im Jahr 2008 wurde weltweit ein
Transaktionsvolumen von 3.330 Milliarden US-Dollar bei M&A-Deals umgesetzt. Davon
entfielen 32,4 Prozent auf die USA und lediglich 5,3 Prozent auf Deutschland (vgl. Kunisch
2009: 48). Zudem stellt der deutsche M&A-Markt ein vergleichsweise junges Phänomen dar.
Während in den USA bereits Ende des 19. Jahrhunderts ein erster starker Anstieg der M&A-
Aktivität erkennbar war, begann sich in Deutschland erst mit der Wiedervereinigung der
Markt für Unternehmensübernahmen und -fusionen zu entwickeln. Nach zahlreichen
Unternehmenskäufen durch Privatisierung ehemaliger ostdeutscher Staatsbetriebe erfolgte die
erste „feindliche“ Übernahme 1992 mit dem Kauf von Hoesch durch Krupp. Weitere
„Acquisitions“, die sich zunächst auf den nationalen Markt beschränkten, folgten. Die erste
grenzüberschreitende „feindliche“ Übernahme mit deutscher Beteiligung erfolgte im Jahr
2000 mit der Übernahme von Mannesmann durch Vodafone (vgl. Pfund 2008: 145).
Abbildung 9 zeigt die Entwicklung von M&A-Transaktionen mit deutscher Beteiligung
zwischen 1974 (Daten des Bundeskartellamtes) bzw. 1985 (Daten M&A Review) und 2004.
Der Anstieg der Transaktionen ist vor allem seit Mitte der 1980er Jahre zu sehen. Anfang bis
Mitte der 90er Jahre ergibt sich ein deutlicher Gipfel durch die erwähnten
Privatisierungsverkäufe durch die Treuhandanstalt in Folge der Wiedervereinigung.
25

Abbildung 9: Transaktionsentwicklung in Deutschland zwischen 1974 und 2004* (aus Voss
2005: 50)
* Am 1.Juli 2005 haben sich die Regeln zur Bekanntmachung vollzogener Zusammenschlüsse
geändert (vgl. Kunisch/Wahler 2010: 54). Daher wird die Transaktionsentwicklung nur bis 2004
dargestellt.
Zum Aufstieg des M&A-Geschäftes in Deutschland haben maßgeblich internationale
Investmentbanken, die sich seit Mitte der 1980er Jahre verstärkt in Deutschland, und vor
allem am Finanzplatz Frankfurt, angesiedelt haben, beigetragen (vgl. Kapitel 5.3). Befördert
wurde die Ausbreitung des Investmentbankings in Deutschland durch vielfältige
Liberalisierungsschritte und Finanzmarktförderungsgesetze seit den 80er Jahren. Wie der
globale M&A-Markt war auch der Deutsche Markt für Mergers & Acquisitions in den letzten
Jahren zunehmend durch Private Equity-Investitionen gekennzeichnet. Der Aufstieg der
Private Equity-Fonds hat maßgeblich zur Herausbildung der sechsten M&A-Welle
beigetragen. Dies sieht man an den steigenden Investitionen durch Private Equity-Firmen in
Deutschland (vgl. Abbildung 7).
2.3. Private Equity und „das Ende der 6. M&A-Welle“
Über das Ende der sechsten M&A-Welle gibt es seit dem Einbruch des Marktes für Mergers
& Acquisitions, der im zweiten Halbjahr 2007 einsetzte, keine Zweifel mehr. Laut Thomson
Reuters brach die M&A-Aktivität weltweit um 28 Prozent und in Europa um bis zu 49
26

Prozent ein. Damit erreichte der Markt den schwächsten Stand seit 2003 (vgl. Börsen-Zeitung
07.01.2010).
Die Einbrüche am M&A-Markt stehen in engem Zusammenhang mit der Wirtschafts- und
Finanzkrise. Zum einen lässt sich die starke Zurückhaltung der Banken bei
Akquisitionsfinanzierungen nennen, die eine mit Fremdkapital finanzierte
Unternehmensübernahme oft scheitern lässt. Dies wirkt sich besonders negativ auf
Investitionen durch Private Equity-Firmen aus. Gehörten Private Equity-Fonds noch zu den
stärksten Treibern des Aufschwungs der sechsten M&A-Welle, wurden sie in der darauf
folgenden Abschwungphase zu den größten Verlierern und „kaum noch am Markt
wahrnehmbar“ (Müller-Stewens 2009: 34). Vor allem im Jahr 2008 und ersten Halbjahr 2009
verloren die Private Equity-Firmen überproportional an Bedeutung und befanden sich Mitte
2009 auf dem niedrigsten Niveau seit 12 Jahren (vgl. Kunisch/Wahler 2009: 367). Da Private
Equity-Fonds durch ihre Leverage-Strategie in erheblichem Maße von einer großzügigen
Kreditvergabe durch Banken abhängig sind, sind sie besonders stark von der Zurückhaltung
der Kreditinstitute betroffen. Wie in Kapitel 2.1.4 verdeutlich wurde, ist die von den Private
Equity-Fonds angewendete Leverage-Strategie nur so lange effizient, wie die Zinsen für das
eingesetzte Fremdkapital unterhalb der erwarteten Rendite liegen. Da aber die Banken
aufgrund der enormen Unsicherheiten nur sehr zurückhaltend Kredite vergaben bzw.
höchstens Kredite mit hohen Zinsen aufgrund des Risikoaufschlags, konnten Private Equity-
Firmen kein Fremdkapital empfangen.
Strategische Investoren hingegen, die oft mit existierenden Barmitteln und Kreditlinien
Unternehmenskäufe finanzieren können, sind nicht so sehr von dem Finanzierungsproblem
betroffen (vgl. Burger 2010: 43). Dies spiegelt auch die Abbildung 10 wider, die die Anteile
von Finanzinvestoren (Private Equity-Fonds) und strategischen Investoren am M&A-Markt
zwischen 1999 und 2009 zeigt. Nach einem enormen Aufschwung der Finanzinvestoren seit
1999, der im Jahr 2006 mit einem Anteil von zwei Prozent seinen Höhepunkt erreichte, kam
es ab 2007 zu einem rapiden Abschwung. Strategische Investoren hingegen konnten ihren
Marktanteil von 74 Prozent 2007 auf 92 Prozent 2009 steigern und liegen damit etwa auf dem
Niveau von 2001.
27

Abbildung 10: Anteil strategischer und Finanzinvestoren am M&A-Markt, 1999 bis 2009 (aus
Tschöke/Klemen 2010: 86; nach Thomson Financial)
Insgesamt konnte gezeigt werden, dass es sehr enge Verflechtungen zwischen den
Entwicklungen am Markt für Mergers & Acquisitions und den globalen Finanzmärkten gibt.
Diese enge Verzahnung bewirkte auch, dass sich die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise
schnell auf den M&A-Markt ausbreiten konnte. Betroffen von den Einbrüchen des M&A-
Marktes sind vor allem die Akteure, die zu den größten Treibern des Aufschwungs der
sechsten M&A-Welle zählten und noch im Jahr 2007 neue Rekordhöhen, sowohl bei der
Anzahl der Transaktionen als auch beim Transaktionsvolumen, erzielten.
28

3. WISSENSINTENSIVE NETZWERKE – THEORETISCHE GRUNDLAGEN
Die Durchführung von M&A-Transaktionen verlangt die Erbringung hoch spezialisierten
Wissens sowie Erfahrung und Kommunikationsgeschick der beteiligten Akteure. Zudem stellt
sie einen extrem zeitintensiven Prozess dar. Um einen solchen Transaktionsprozess zu
vollziehen, müssen verschiedene spezialisierte Wissensbereiche integriert und zwischen den
involvierten Parteien kommuniziert werden. Daher ist die eigenständige Durchführung eines
Kaufs-, Verkaufs- bzw. Fusionsprozesses für Unternehmen selbst sehr schwierig und erfordert
die Hinzuziehung externer Beratungsdienstleistungen.
Diese, auf M&A-Transaktionen spezialisierte Beratungsdienstleister haben gerade in den
letzten Jahrzehnten einen besonderen Bedeutungszuwachs erfahren. Aufgrund des starken
Anstiegs der M&A-Aktivität sowie der zunehmenden Komplexität und Internationalisierung
der Unternehmenstransaktionen, hat auch der Beratermarkt für Mergers & Acquisitions einen
enormen Aufschwung erfahren. Sowohl die Anzahl der M&A-Berater als auch das Ausmaß
und die Vielfalt der Berater, die im M&A-Sektor tätig sind, ist erheblich gestiegen. Dies sieht
man vor allem an der Zunahme externer Beratungsgesellschaften wie
Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder M&A-Boutiquen sowie unternehmensintegrierten
M&A- bzw. Corporate Finance-Abteilungen (vgl. Beitel et al 2003: 2).
Wie bei allen wissensintensiven Dienstleistungen besteht auch die Aufgabe der Beratung von
Unternehmenstransaktionen in der Integration verschiedener Wissensbestände und
Kompetenzen. Aufgrund der Immaterialität von Wissen sowie der Tatsache, dass sich die
Qualität einer Dienstleistung im Voraus nicht messen lässt ergeben sich allerdings für die
Kooperationspartner Unsicherheiten in Bezug auf die Zuverlässigkeit und Qualität der
Leistung, die durch den Dienstleister erbracht wird (vgl. Greschuchna 2006: 9). Hinzu kommt
die Schwierigkeit, diese Unsicherheiten über vertragliche Regelungen oder eine verstärkte
Kontrolle zu umgehen (vgl. Lo 2004: 37). Aus diesem Grunde sind alternative Mechanismen
notwendig, um die gegebenen Unsicherheiten zu reduzieren und gleichzeitig
Erwartungssicherheiten über den Erfolg eines Projekts herzustellen (vgl. Glückler 2001: 14).
Daher besteht die Annahme, dass Dienstleister im M&A-Bereich (informelle)
Kooperationsnetzwerke bilden um so über den Aufbau vertrauensvoller, persönlicher
Beziehungen sowie Reputation die bestehenden Unsicherheiten zu reduzieren (vgl. Lo 2003:
3; Glückler 2001: 14). In engem Zusammenhang zum Aufbau von Vertrauen und informellen
Kontakten steht auch eine räumliche Organisation von Dienstleistungsnetzwerken. Durch
räumliche Nähe werden spontane, informelle Treffen ermöglicht, die den Vertrauensaufbau
erheblich fördern und zu einer erfolgreichen Kooperation beitragen können. Neben dieser
29

äumlichen Nähe können auch noch andere Dimensionen der Nähe zum Aufbau von
Vertrauen in persönlichen Beziehungen beitragen (vgl. Kapitel 3.3).
3.1. Netzwerke in der Theorie
Der Netzwerkbegriff hat in den letzten Jahrzehnten einen enormen Bedeutungszuwachs
erfahren. In vielen Situationen des alltäglichen Lebens wird man mit Netzwerken
konfrontiert. Seien es Verkehrsnetze, technische Netzwerke wie das World Wide Web oder
die gerade in den letzten Jahren aufstrebenden Community-Netzwerke wie beispielsweise
„facebook“, die einen bedeutenden Anteil an unserem Leben nehmen.
Auch in der wissenschaftlichen Diskussion hat der Netzwerkgedanke in den letzten Jahren
enorme Zuwendung erfahren. Ausgehend von ökonomischen und soziologischen Konzepten
haben Netzwerktheorien und -analysen in verschiedenen weiteren wissenschaftlichen
Disziplinen Anwendung gefunden.
Trotz des zunehmenden Interesses und der verstärkten Auseinandersetzung mit
netzwerkförmigen Organisationen in der Wissenschaft, sind bisher nur wenige Arbeiten über
die Kooperation in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken, worunter auch M&A-
Dienstleistungen zählen, entstanden (vgl. Lo 2003: 52). Zentral für die Bildung von
Dienstleistungsnetzwerken ist der Zugang zu spezifischem Wissen und Kompetenz der
kooperierenden Unternehmen (vgl. ebd.: 53). Gerade aufgrund der Immaterialität von Wissen
sowie der hohen Kundenspezifität und geringen Transaktionshäufigkeit wissensintensiver
Dienstleistungen, können Kooperationen in Netzwerken förderlich für den Austausch von
Wissen sein und somit zur erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern
beitragen.
Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über verschiedene Ansätze der Netzwerkforschung
gegeben, die für die weitere Analyse von Netzwerken zwischen M&A-Dienstleistern von
Bedeutung sind. Vor allem in soziologischen, ökonomischen und geographischen Debatten
haben sich Netzwerkkonzepte als alternative Organisationsform gegenüber den beiden Polen
Markt und Hierarchie entwickelt.
3.1.1 Transaktionskostenansatz nach Williamson
Viele Netzwerkanalysen basieren auf dem Transaktionskostenansatz nach Williamson, der
Markt und Hierarchie als „zwei fundamental unterschiedliche Formen der Abwicklung
ökonomischer Transaktionen gegenüberstellt“ (Weyer 2000: 5). Ausgehend von der
Annahme, dass beim Leistungsaustausch zwischen Unternehmen Kosten entstehen, stellt sich
die Frage ob es effizienter ist, einzelne Produktionsschritte unternehmensintern oder extern zu
30

erstellen („make-or-buy-Problem“). Die Kosten, die beim Leistungstausch entstehen
(Transaktionskosten), werden durch die Eigenschaften der Transaktionen (Spezifität,
Häufigkeit, Unsicherheit) bestimmt. Generell gilt, dass bei geringen Transaktionskosten der
Leistungsaustausch über den Markt vollzogen wird, während Produktionsschritte bei hohen
Transaktionskosten integriert werden. Zur Lösung des „make-or-buy-Problems“ gilt nach
Williamson die „efficient boundary“, also eine Grenze, bei der es effizienter ist Transaktionen
unternehmensintern anstatt extern, über den Markt, zu erstellen (vgl. Glückler 2001: 212).
Durch diese vertikale Integration kann opportunistischem Verhalten entgegengewirkt und
Transaktionskosten gesenkt werden. Zwischen den beiden Endpunkten Markt und Hierarchie
können nach Williamson weitere, netzwerkförmige Organisationen wie z.B. Joint Ventures
oder strategische Allianzen entstehen. Diese sind allerdings aus Sicht von Williamson
lediglich „temporäre, labile Organisationsformen von Transaktionen“ (Bathelt, Glückler
2003: 158). Das heißt, Williamson schreibt netzwerkförmigen Organisationen eine eher
geringe Bedeutung zu. Mit zunehmender Etablierung des Netzwerkgedankens und der damit
verbundenen Kritik am Transaktionskostenansatz, haben sich in der zwischenbetrieblichen
Organisation von Unternehmen weitere Netzwerkkonzepte in unterschiedlichen
wissenschaftlichen Disziplinen entwickelt.
3.1.2 Soziale Netzwerke und soziales Kapital
In der soziologischen Netzwerkforschung hat sich in Anlehnung an die Institutionenökonomie
das Konzept sozialer Netzwerke etabliert. Unter sozialen Netzwerken wird eine
„eigenständige Form der Koordination von Interaktionen verstanden (…), deren Kern die
vertrauensvolle Kooperation autonomer, aber interdependenter Akteure ist, die für einen begrenzten
Zeitraum zusammenarbeiten und dabei auf die Interessen des jeweiligen Partners Rücksicht nehmen,
weil sie auf diese Weise ihre partikularen Ziele besser realisieren können als durch nichtkoordiniertes
Handeln“ (Weyer 2000: 11).
Durch soziologische Netzwerkkonzepte wird vor allem eine „Blickverengung“ auf
ökonomische Transaktionen sowie den damit verbundenen, zu Grunde gelegten Rationalitäten
kritisiert. Besonders die Annahme, dass die Akteure in ihrem Handeln isoliert von ihrer
konkreten Umwelt handeln, wird abgelehnt und vielmehr angenommen, dass die Akteure
eingebettet in ihr soziales Umfeld sind und dadurch in ihrem Handeln beeinflusst werden.
Handlungen zwischen ökonomischen Akteuren vollziehen sich demnach nicht isoliert
voneinander, sondern sind eingebettet in „fortdauernde Systeme sozialer Beziehungen“
(Bathelt/Glückler 2003: 160). Granovetter (1985: 490) geht in seinem „Embeddedness-
31

Ansatz“ davon aus, dass das Eingebundensein in bestimmte persönliche Beziehungen bzw. in
Netzwerke von Beziehungen die Bildung von Vertrauen fördert und gleichzeitig die Gefahr
opportunistischen Handelns senkt.
„The embeddedness argument stresses instead the role of concrete personal relations and structures
(or ‘networks’) of such relations in generating trust and discouraging malfeasance” (Granovetter
1985: 490).
Soziales Kapital
Ausgehend von dieser Annahme untersucht die soziale Netzwerkanalyse Strukturen von
Akteuren, die durch die Einbettung in ein bestimmtes Netzwerk Beziehungen zu anderen
Akteuren aufweisen. Ein wichtiges Konzept zur Erfassung dieser Strukturen bildet der Begriff
des sozialen Kapitals. Mit Hilfe des sozialen Kapitals lassen sich strukturabhängige
Eigenschaften von Akteuren, die durch das Netzwerk in Relation zu anderen Akteuren
gebracht werden, untersuchen. Die Herstellung von sozialem Kapital erfolgt oftmals nicht
bewusst und wird gemeinsam mit anderen Handlungen eher beiläufig produziert. Dies bietet
den Vorteil, dass bei der Produktion von sozialem Kapital keine Zusatzkosten anfallen.
Gleichzeitig besteht aber auch der Nachteil, dass sich soziales Kapital nur bedingt herstellen
lässt (vgl. Jansen 2003: 26).
Soziales Kapital steht im Gegensatz zu Humankapital und ökonomischem Kapital nicht in der
Verfügungsgewalt eines einzelnen Akteurs, sondern kann nur in Abhängigkeit von Partnern
mobilisiert werden. „Es ist abhängig von den direkten und indirekten Beziehungen, die ein
Akteur zu anderen Akteuren in einem Netzwerk unterhält“ (Jansen 2000: 37). Zudem können
auch andere, nur indirekt verbundene Akteure Einfluss auf das Sozialkapital eines Akteurs
haben. Durch die Interaktion in sozialen Netzwerken werden Ressourcen mobilisiert, die als
soziales Kapital Vorteile für die involvierten Akteure generieren können (vgl. Ringlstetter et
al. 2007: 149)
„Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe lässt sich als Ressource auffassen, die es einem Akteur
ermöglicht, sowohl für sich selbst als auch für die Gruppenmitglieder positive Auswirkungen zu
erzielen“ (Bourdieu 1983, zitiert in Deindl 2005: 4/5).
32

Strukturen sozialer Netzwerke
Bei der Untersuchung, durch welche Strukturen Ressourcen mobilisiert werden können,
lassen sich zwei Herangehensweisen bzw. Fragestellungen unterscheiden (vgl. Haug 1997:
13). Zum einen kann man danach fragen, wer für den Zugang zu bestimmten Ressourcen in
Frage kommt. Das heißt im Zentrum der Betrachtung stehen Kontakte zu Personen mit einer
bestimmten Ressourcenausstattung. Als viel zitiertes Beispiel lässt sich die Beziehung zu
Personen, die sich bei der Stellensuche als hilfreich erweisen, anführen (vgl. Jansen 2003:
240). Eine zweite Herangehensweise beinhaltet die Frage danach, wie bestimmte soziale
Strukturen als soziales Kapital Ressourcen mobilisieren können (vgl. ebd.: 14).
Über die Auswirkungen von Strukturen auf die Mobilisierung von Ressourcen bestehen
verschiedene Annahmen. Granovetter (1973) hebt in seinen Arbeiten vor allem die Stärke
schwacher Verbindungen („Strength of Weak Ties“) hervor. Schwache Verbindungen gelten
nach Granovetter als positiv, wenn eine größere Verbreitung von Informationen erzielt
werden soll bzw. mehr Informationen empfangen werden sollen. Im Gegensatz dazu
reduzieren starke Verbindungen die Breite der empfangenen Informationen, können aber
demgegenüber unter Umständen zu einer Erhöhung des Verwendungspotentials der
empfangenen Informationen beitragen. Zudem bieten starke Verbindungen ein höheres
Kontroll- und Sanktionspotential als schwache Verbindungen (vgl. Ringlstetter et al 2007:
152). Mehrere Strong-Tie-Beziehungen führen meist zu einer Gruppe bereits vernetzter
Akteure, wodurch eine soziale Schließung entsteht (vgl. Jansen 2000: 39).
Diese soziale Geschlossenheit erachtet Coleman (1988) als besonders vorteilhaft für die
Interaktion in sozialen Netzwerken. Nach Coleman fördert die Geschlossenheit von
Netzwerken den Aufbau von Normen und gemeinsamen Wertvorstellungen, die Bildung von
Vertrauen und Reputation sowie die Möglichkeit zu Kontroll- und Sanktionsmechanismen
(vgl. Coleman 1988:105-108).
Auf der anderen Seite ergeben sich aus geschlossenen Netzwerkstrukturen auch Nachteile. So
werden zum Beispiel Nicht-Mitglieder aus Netzwerken ausgeschlossen und Informationen
bzw. Innovationen können nur schwer in das Netzwerk gelangen.
33

Abbildung 11.: Geschlossene und offene Netzwerke (aus Glückler 2001: 219)
a) Strukturelle Geschlossenheit b) strukturelle Löcher
Dieses Problem greift Burt in seiner „structural hole theory“ (Burt 1992) auf und betont
gerade die Vorteilhaftigkeit fehlender Beziehungen zwischen Akteuren innerhalb eines
Netzwerkes, so genannte structural holes, da sie „Informations- und Kontrollvorteile für
denjenigen schaffen, der einander unverbundene Akteure mit seinen eigenen Beziehungen
erreicht“ (Glücker 2001: 219). Insofern bieten sie einem Akteur, der die einzige Schnittstelle
zwischen zwei weiteren Akteuren bildet, die Gelegenheit als Vermittler zwischen diesen zu
fungieren (vgl. Abbildung 11 b). Durch die Ausnutzung struktureller Löcher kann der
Vermittler maximalen Nutzen erzielen, da sich aus seiner Sicht keine Beziehungen
überlappen und es somit auch nicht zu redundanten Informationen bzw. Leistungen kommen
kann. Zudem ergibt sich aus der Vermittlerposition eine gewisse Kontrollmacht über die
Vorgänge zwischen den involvierten Netzwerken.
Es zeigt sich, dass es verschiedene Auffassungen über die Vorteilhaftigkeit struktureller
Beziehungen in Netzwerken gibt. Während geschlossene Netzwerkstrukturen leicht zu einem
so genannten „lock-in“ (Bathelt/Glückler 2003: 165) führen können, das heißt einer
Abschottung des Netzwerks gegenüber neuen Wissens und Innovationen, können sich auf der
anderen Seite bei einer zu großen Offenheit des Netzwerks sehr schwierig gemeinsam geteilte
Normen und Werte bilden, was die Entstehung von Vertrauen zwischen den
Netzwerkakteuren hemmen kann.
3.1.3 Soziale Netzwerke in räumlicher Perspektive
Auch in der Wirtschaftsgeographie haben Netzwerkforschungen verstärkte Aufmerksamkeit
in verschiedenen konzeptionellen Ansätzen wie dem Milieuansatz oder den Ansätzen
industrieller Distrikts und regionaler Innovationssysteme gefunden, in denen vor allem
räumliche Kontexte hervorgehoben werden. Kernthese räumlicher Netzwerkkonzepte ist, dass
34

der geographischen Organisation von Netzwerken eine entscheidende Rolle für deren
Funktionsfähigkeit und Ausgestaltung zukommt (vgl. Glückler 2001: 220; Lo 2003: 66).
Im Zuge des social turn in der Wirtschaftsgeographie hat auch die Bedeutung sozialer
Embeddedness Einzug in regional bzw. lokal verankerte Netzwerkkonzepte erfahren. Hinter
dem Konzept einer lokalen bzw. geographischen Embeddedness verbirgt sich die Annahme,
„dass Beziehungen zwischen Akteuren dem Prinzip einer lokalen Einbettung unterliegen“
(Bathelt/Glückler 2003: 161). Das bedeutet, dass in der Wirtschaftsgeographie die Entstehung
von persönlichen Beziehungen und Bildung von Vertrauen vor allem im Zusammenhang mit
räumlicher Nähe diskutiert wird.
Glückler (2001) weist jedoch auf eine verkürzte Sichtweise des Konzepts regionaler
Embeddedness hin und kritisiert, dass in vielen Arbeiten zu regionalen Netzwerken
qualitative und strukturelle Aspekte der Embeddedness vernachlässigt werden (vgl. Glückler
2001: 221). Zudem kritisiert er, dass soziale Embeddedness in vielen
wirtschaftsgeographischen Arbeiten mit einer lokalen Einbettung gleichgesetzt wird. Nach
Glückler (2001: 222) sind zwar wichtige Komponenten der Embeddedness lokalisierbar,
allerdings muss die Struktur sozio-institutioneller Beziehungen nicht notwendigerweise durch
räumliche Nähe gekennzeichnet und durch räumliche Kriterien begrenzt sein. Daher schlägt
er das Konzept einer „Embeddedness in räumlicher Perspektive“ (Bathelt/Glückler 2003: 161)
vor. Das bedeutet, dass räumliche Nähe nicht unbedingt für den Aufbau und den Fortbestand
von Netzwerkbeziehungen notwendig ist, allerdings durchaus positive Effekte mit sich
bringen kann.
3.1.4 Wissensintensive Netzwerke und „Coopetition“
Wissen stellt für unternehmensnahe, wissensintensive Dienstleister die zentrale Ressource dar
(vgl. Kapitel 1; Sydow 2003: 109). Im Gegensatz zu materiellen Produktionsfaktoren oder
kodifiziertem Wissen bzw. Informationen lässt sich implizites, an Personen gebundenes
Wissen nur schwer über Märkte transferieren (vgl. Lo 2003: 72). Es wird daher zu einer
speziellen Herausforderung für Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen das nötige
spezialisierte und aktuelle Wissen bereitzustellen, gleichzeitig aber auch kundenspezifische
und umfassende Problemlösungen anzubieten (vgl. Strambach 1997: 234). Diesem Dilemma
können sich wissensintensive Dienstleister durch den Einbezug externen Wissens über die
Kooperation in temporären Netzwerken entziehen (vgl. Lo 2003: 72). So können
Unternehmen transaktionsspezifisch zusammenarbeiten und sowohl aktuelles und
35

spezialisiertes Wissen bereitstellen, als auch gleichzeitig breite, auf Kundenwünsche
zugeschnittene Leistungen erstellen.
Bei der Kooperation in projektbasierten Netzwerken ergibt sich jedoch das Problem, dass
einstige Kooperationspartner beim nächsten Projekt schon wieder zu Konkurrenten werden
können. Dieses Phänomen der Kooperation bei gleichzeitiger Konkurrenz wird auch als
„Coopetition“ (Brandenburger/Nalebuff 1996) bezeichnet. Die Akteure, die sich in dem
Dilemma der „Coopetition“ befinden müssen daher versuchen ein geeignetes Gleichgewicht
zwischen dem Minimum an Wissensaustausch, der für eine erfolgreiche gemeinsame
Leistungserstellung notwendig ist, und dem Maximum, der die eigene Wettbewerbsposition
nicht gefährdet, finden (vgl. Lo 2001: 137).
Da in unternehmensnahen, wissensintensiven Netzwerken aufgrund der fehlenden
Eigentumsrechte von Wissen die Schwierigkeit besteht, den Wissensaustausch über
vertragliche Regelungen festzuhalten, ist der Aufbau von vertrauensvollen
Netzwerkbeziehungen unerlässlich.
3.2. Vertrauen
Der Vertrauensbegriff wird in vielen verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen diskutiert
und erfährt gerade in letzter Zeit einen Bedeutungszuwachs, was sich in der hohen Anzahl
von Publikationen, vor allem in der Soziologie, Psychologie und Wirtschaftswissenschaften,
widerspiegelt (vgl. Gilbert 2007: 62; Enke/Greschuchna 2005: 3).
Trotz oder gerade aufgrund dieser hohen Anzahl sowie Breite von Veröffentlichungen gibt es
keine einheitliche Definition bzw. Konzeption des Vertrauensbegriffs (vgl. Gilbert 2007: 62;
Enke/Greschuchna 2005: 3). So existieren beispielsweise unterschiedliche Auffassungen
darüber, ob Vertrauen nur Personen oder aber auch Institutionen bzw. Organisationen
zugeschrieben werden kann. Auch differieren die Blickrichtungen über Prozesse der
Vertrauensbildung sowie über Auswirkungen von Vertrauen (vgl. Enke/Greschuchna 2005:
4). Gemeinsam ist allen Ansätzen jedoch, dass sie eine zugrunde liegende Unsicherheit als
Ausgangspunkt für die Entstehung von Vertrauen ansehen. Interaktionen ohne jegliches
Vertrauen wären ausschließlich in einer Welt ohne Unsicherheiten denkbar. Doch gerade bei
wissensintensiven Dienstleistungen ist die Unsicherheit besonders groß, da aufgrund der
Immaterialität von Wissen die Qualität der Leistung im Voraus, und auch oftmals sogar im
Nachhinein, nicht ermittelt werden kann. Daher kommt dem Vertrauen in wissensintensiven
Dienstleistungsnetzwerken ein besonderer Stellenwert zu. Würde es kein Vertrauen zwischen
den Netzwerkpartnern geben, könnten die bestehenden Unsicherheiten bei der
36

Leistungserstellung nicht überwunden werden und die Beziehung würde nicht zustande
kommen (vgl. Greschuchna 2006: 70).
Durch vertrauensvolle Beziehungen werden riskante, durch Unsicherheit geprägte
Handlungen für die involvierten Akteure kalkulierbar (vgl. Gilbert 2007: 61). Dadurch lassen
sich Transaktionskosten senken, Informationsasymmetrien abbauen und die Qualität des
Informationsaustauschs verbessern (vgl. Gilbert 2007: 62).
3.2.1 Vertrauen in der Neuen Institutionenökonomie - Prinzipal-Agenten-Theorie
In der neoklassischen Theorie, die die Annahmen des homo oeconomicus und einer Welt
vollkommener Informationen zu Grunde legt, existiert keine Unsicherheit, womit auch die
Aufgabe von Vertrauen entfällt. Für den Homo oeconomicus spielt Vertrauen bei seiner
Entscheidungsfindung keine Rolle, da lediglich der Preis für die Entscheidungen am Markt
verantwortlich ist (vgl. Gilbert 2007: 66)
Erst mit der Annahme unvollkommener Märkte in der Neuen Institutionenökonomie wird
Vertrauen relevant, da Unsicherheiten aufgrund von Informationsasymmetrien zwischen den
Akteuren, sowie der damit verbundenen Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten gegeben
sind (vgl. Greschuchna 2006: 59). Die Prinzipal-Agenten-Theorie unterscheidet in diesem
Zusammenhang verschiedene Dimensionen möglicher Probleme, die aufgrund von
Informationsasymmetrien und opportunistischem Verhalten zwischen Prinzipal
(Auftragnehmer) und Agenten (Auftraggeber) auftreten können. Zentrale Annahme dabei ist,
dass der Agent gegenüber dem Prinzipal besser informiert ist und zwischen
Handlungsalternativen wählen kann, die nicht nur seinen Nutzen, sondern auch den des
Prinzipals beeinflussen (vgl. Ripperger 1998: 64). Durch diese Informationsasymmetrien
kombiniert mit dem Anreiz des Agenten, seine Position gegenüber dem Prinzipal zu seinen
Gunsten auszunutzen, ergeben sich verschiedene Dimensionen von Problemen.
Gerade bei wissensintensiven Dienstleistungen ist es schwierig die Qualität der
Leistungserbringung sowohl vor als auch nach Erstellung der Leistung zu bewerten (Problem
der hidden information). Außerdem kann opportunistisches Handeln auch nach Erhalt der
Wissensressource nicht ausgeschlossen werden (Problem der hidden intention) und
wesentliche Eigenschaften der durch den Agenten erbrachten Wissensleistung können nicht
exakt bewertet werden (Problem der hidden characteristics). Zudem kann der Prinzipal die
Handlungen des Agenten nicht vollständig beobachten oder kontrollieren (Probem der hidden
action) (vgl. Ripperger 1998: 65/66).
Vertrauen kann in diesem Zusammenhang dazu beitragen, die aufgeführten Prinzipal-
Agenten-Probleme zu reduzieren. Indem der Prinzipal dem Agenten Vertrauen schenkt, geht
37

er davon aus, dass dieser die bestehenden Informationsasymmetrien nicht ausnutzen wird
(vgl. Ripperger 1998: 71). Gerade in wissensbasierten Netzwerken, in denen die Prinzipal-
Agenten-Probleme durch die Immaterialität von Wissen in verstärktem Maße zu Tage treten
können, ist der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zur Reduktion von opportunistischem
Verhalten und zur Senkung von Informationsasymmetrien unerlässlich. So kann Vertrauen
die verschiedenen Dimensionen der Informationsasymmetrien gleichzeitig überbrücken.
Durch Vertrauen in die zuverlässige Leistungserstellung des Kooperationspartners lässt sich
das Problem der hidden action überbrücken und Vertrauen in das Expertenwissen und die
Kompetenz des Partners kann das Problem der hidden characteristics umgehen (vgl. Lo 2004:
46). Des Weiteren reduziert Vertrauen in die Funktionsfähigkeit der Kommunikation das
Problem der hidden information. Hidden intention kann durch Vertrauen in die
Verschwiegenheit und Verlässlichkeit der Kooperationspartner überbrückt werden (vgl. ebd.:
47).
3.2.2 Vertrauen aus sozioökonomischer Perspektive
Die Annahme von rational handelnden Personen und Organisationen, die bei der Prinzipal-
Agenten-Theorie zu Grunde gelegt wird, wird aus sozioökonomischer Sichtweise kritisiert, da
die Annahme besteht, dass die Bildung von Vertrauen zwischen Kooperationspartnern nicht
allein durch rationales Handeln zu begründen ist, sondern vielmehr durch soziale Faktoren
(vgl. Luhmann 2000: 4) sowie evolutionäre Ereignisse beeinflusst wird (vgl. Gilbert 2007:
63).
Die sozioökonomische Perspektive, die auf Erkenntnisse aus der Soziologie, Psychologie und
Philosophie zurückgreift, setzt bei der Annahme an, dass soziale Systeme durch eine stetige
Unsicherheit dahingehend gekennzeichnet sind, dass die Folgen, die sich aus Handlungen
anderer Akteure ergeben, nicht komplett einschätzbar sind. Daraus folgt, dass Vertrauen
immer dann notwendig wird, wenn Informationsasymmetrien zwischen Akteuren bestehen
bzw. Akteuren relevante Informationen fehlen und ihr Wissen über bestimmte Entwicklungen
begrenzt ist (vgl. Gilbert 2007: 71). Nach Luhmann (2000: 30) grenzen Akteure, indem sie
vertrauen, bestimmte zukünftige Ereignisse freiwillig aus ihrem Erwartungshorizont aus,
wodurch sie Komplexität reduzieren. Der Vertrauensgeber betrachtet demnach nur bestimmte
Optionen möglicher Handlungen des Vertrauensnehmers und entlastet dadurch die
Komplexität der Handlungsalternativen. Vertrauen reduziert zwar die eigene wahrgenommene
Unsicherheit, die tatsächliche Komplexität der Umwelt und die damit verbundenen
Informationsasymmetrien bleiben jedoch bestehen (vgl. Gilbert 2007: 73). Das bedeutet, dass
die vertrauenden Akteure nur agieren als ob sie über mehr Informationen über die Umwelt,
38

zukünftige Entwicklungen oder Partner verfügen würden. Tatsächlich sind jedoch die
bestehenden Informationsasymmetrien nach wie vor vorhanden. Der Handelnde setzt sich
willentlich über die bestehenden Informationsasymmetrien hinweg. Das bedeutet im
Gegensatz zur Prinzipal-Agenten-Theorie, dass die Informationsdefizite nicht verringert,
sondern lediglich überbrückt werden (vgl. Lo 2004: 42).
Ein wichtiger Punkt bei den Annahmen der sozioökonomischen Perspektive ist, dass der
Vertrauende durch das Vertrauen absichtlich seine eigene Verwundbarkeit steigert, da er sich
auf das Verhalten von anderen Akteuren verlässt ohne es vollständig kontrollieren zu können.
So geht ein Akteur beim Vertrauen immer ein Risiko ein, bevor er einen Nutzen aus dem
vorangegangenen Vertrauen ziehen kann. Es besteht also bei Eingang des Risikos die Gefahr,
dass das Vertrauen missbraucht und somit ein Schaden für den Vertrauensgeber entstehen
kann. Es handelt sich demnach auch nur dann um Vertrauen, wenn der Schaden durch einen
Vertrauensmissbrauch größer ist als der Vorteil bei Erfüllung der vorausgesetzten
Erwartungen.
„Auf der anderen Seite erfordert Vertrauen ein vorangegangenes Engagement. Es setzt eine
Risikosituation voraus. … Darüber hinaus ist Vertrauen nur in einer Situation möglich, in der der
mögliche Schaden größer wäre als der erstrebte Vorteil. … Vertrauen ist nur dann erforderlich, wenn
ein schlechtes Ergebnis uns unsere Handlungen bedauern ließe“ (Luhmann 2001: 148/149).
3.2.3 Entstehung und Typen von Vertrauen
An einem Vertrauensprozess sind im Allgemeinen zwei Parteien beteiligt, nämlich auf der
einen Seite die Partei, die vertraut und auf der anderen Seite die Partei, der Vertrauen
entgegengebracht wird. In der Literatur existieren unterschiedliche Auffassungen darüber, ob
Vertrauen lediglich zwischen Personen oder auch zwischen Personen und Systemen möglich
ist. Während vor allem aus der Psychologie stammende Konzepte die Meinung vertreten, dass
Vertrauen nur zwischen Individuen bestehen kann, hat sich besonders in der Soziologie,
ausgehend von den Arbeiten Luhmanns, der Gedanke des Systemvertrauens entwickelt (vgl.
Greschuchna 2006: 63). Nach Luhmann existiert neben Vertrauen zwischen Personen auch
Vertrauen in Systeme, das mit steigender Handlungskomplexität an Bedeutung gewinnt (vgl.
Luhmann 2000: 67). Im Gegensatz zu personalem Vertrauen, das heißt Vertrauen in
Personen, bezieht sich Systemvertrauen auf Institutionen, Zertifikate, Geld, Nationen,
Unternehmungen, etc. (vgl. Loose/Sydow 1994: 179).
39

Folgt man der Annahme einer Existenz von Systemvertrauen lassen sich insgesamt vier
verschiedene Formen des Vertrauens unterscheiden (vgl. Abbildung 12).
Abbildung 12: Formen von Vertrauen (aus Ahlert/Kenning/Petermann (2001): 286; in:
Greschuchna (2006): 75)
Interpersonales Vertrauen existiert zwischen zwei Personen. Das heißt eine Person vertraut
einer anderen. Unter personalem Vertrauen in Systeme versteht man hingegen das Vertrauen
einer Person in eine Institution. Das Vertrauen von Organisationen in Personen
(Organisationsvertrauen in Personen) sowie in andere Organisationen (Interorganisationales
Vertrauen) bleibt nach Greschuchna (2006) in der Literatur bisher eher unberücksichtigt, da
allgemein die Annahme vertreten wird, dass Vertrauen nur durch Personen entgegengebracht
werden kann. „Vor dem Hintergrund der Annahme, dass in der Realität Vertrauen nur durch
eine Person gegeben werden kann, ist die Beschränkung der bisherigen Forschung auf das
durch Personen induzierte Vertrauen verständlich“ (Greschuchna 2006: 76). Das bedeutet,
dass lediglich Form eins und zwei als mögliche Vertrauensbeziehungen betrachtet werden
können.
Die Vorteilhaftigkeit von Vertrauen für die Kooperation in Netzwerken wurde bereits
dargelegt. Offen bleibt jedoch die Frage, wie sich Vertrauen zwischen den jeweiligen Parteien
entwickelt. Auch dabei gibt es verschiedene wissenschaftliche Ansätze. Vertreter einer
40

„evolutionären Perspektive“ gehen im Gegensatz zu rationalistisch oder relationalistischen
Ansätzen davon aus, dass
„Vertrauen (…) als Ergebnis eines zeitintensiven und sich Schritt für Schritt verstärkenden
Lernprozesses in kontinuierlicher Interaktion und Diskussion verstanden [wird], in dem sowohl
kalkuliertes Eigeninteresse als auch soziale Einbettung einfließen“ (Lo 2004: 42).
Demnach wird Vertrauen nicht als rationale Entscheidung der Akteure angesehen. Außerdem
besteht Vertrauen als Folge einer Eingebettetheit von Akteure in soziale
Netzwerkbeziehungen, in denen gleiche Werte, Normen und Erwartungen geteilt werden.
Lorenz (1999) weist darauf hin, dass die Unternehmen zwischenbetriebliche Lernprozesse
durchlaufen, in dem sich Vertrauen durch wiederholte Interaktion aufbaut. Dabei gehen
Akteure zunächst ein geringes Risiko ein, während sich durch weitere Interaktion in
Abhängigkeit vom Erfolg der Kooperation das eingegangene Vertrauen immer weiter aufbaut
und die Akteure ein immer höheres Risiko eingehen. Das bedeutet, dass sich Vertrauen in
einer zeitintensiven Interaktion aufbaut.
„In short, trust was built up through a learning process. Small risks were followed by larger
ones, contingent on the success of cooperation” (Lorenz 1999: 309).
Insgesamt lässt sich festhalten, dass Vertrauen essentiell für die Kooperation in
wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken ist. Aufgrund der Immaterialität von Wissen
sowie der bestehenden „Coopetition“ zwischen den Akteuren existieren Unsicherheiten, die
durch Vertrauen reduziert werden können.
Aus Sicht der Prinzipal-Agenten-Theorie lassen sich Unsicherheiten, die durch
Informationsasymmetrien zwischen den Akteuren sowie opportunistischen Verhalten
bestehen, reduzieren bzw. abschaffen. Die sozioökonomische Sichtweise hingegen kritisiert
an diesem Ansatz eine Vernachlässigung sozialer Einbettung der betrachteten Akteure.
Vielmehr muss Vertrauen als Reduzierung sozialer Komplexität gesehen werden, bei der
bestimmte mögliche Handlungsalternativen aus dem Horizont ausgeblendet werden.
Die Entstehung von Vertrauen ist aus evolutionärer Perspektive ein zeitintensiver, sich Schritt
für Schritt verstärkender Prozess. Mit steigendem Vertrauen nimmt auch das eingesetzte
Risiko zu, wobei der Vertrauende zunächst immer eine Vorleistung erbringt, das heißt ein
Risiko eingeht, ohne vorher den Nutzen voraussehen zu können.
41

3.3 Dimensionen der Nähe – Bedeutung für den Vertrauensaufbau in
Netzwerken
Der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen steht in engem Zusammenhang mit der
Kommunikation zwischen den Akteuren innerhalb eines Netzwerks. Vor allem bei
wissensintensiven Dienstleistungen wie M&A-Beratungsdienstleistungen spielt der Aufbau
vertrauensvoller Beziehungen, und damit auch die Möglichkeit der Kommunikation und des
Wissensaustauschs, der durch Nähe zwischen den Akteuren ermöglicht und intensiviert wird,
eine besonders bedeutende Rolle.
Nähe wird in diesem Zusammenhang nicht als metrisch messbare Distanz zwischen Akteuren
definiert, sondern vielmehr „als Basis für das Entstehen sozial-ökonomischer
Beziehungssysteme“ (Lo 2003: 108). Dabei lassen sich verschiedene Dimensionen der Nähe
unterscheiden, die in unterschiedlichem Maße zum Aufbau vertrauensvoller Beziehungen
zwischen M&A-Diensleistern in Kooperationsnetzwerken beitragen. Grundsätzlich kann man
zwischen räumlicher Nähe und nicht räumlichen Formen der Nähe (professionelle/kognitive
Nähe, organisationale Nähe, soziale/kulturelle Nähe) unterscheiden, obwohl sich die
jeweiligen Nähe-Konzepte teilweise überschneiden und ergänzen (vgl. König et al 2007: 19).
3.3.1 Räumliche Nähe
Räumliche Nähe bezieht sich auf die gemeinsame Lokalisation in einer Region und wird auch
als physische bzw. geographische Nähe bezeichnet. Sie spielt eine besondere Bedeutung für
den Wissenstransfer zwischen Akteuren. Da Wissen im Bereich der M&A-Beratung die
wichtigste Ressource zur Leistungserstellung darstellt, kommt dem Transfer von Wissen eine
spezielle Relevanz zu. Im Gegensatz zu Informationen (kodifiziertes Wissen), die leicht über
Raum und Zeit mittels Informations- und Kommunikationstechnologie transferiert werden
können, ist implizites, nicht kodifiziertes Wissen an bestimmte geographische Kontexte
gebunden. „Es ist dadurch lokalisiert, dass Akteure als Träger des Wissens an bestimmte Orte
gebunden sind, und kann nicht ohne weiteres an andere Orte transferiert werden“ (Bathelt,
Glückler 2003: 57). Der Austausch von implizitem Wissen ist daher stark an räumliche Nähe
gebunden und macht eine räumliche Kopräsenz zwischen den Kooperateuren notwendig (vgl.
Lo 2003: 108). Auch Bathelt et al (2004) weisen auf die hohe Relevanz räumlicher Nähe für
den Austausch impliziten Wissens zwischen Akteuren hin:
„If (…) the knowledge involved is diffuse and tacit, the argument is that such interaction and
exchange is dependent on spatial proximity between the actors involved. Only by being in the same
42

local environment, and by meeting repeatedly in person, can and will such more subtle forms of
information be exchanged” (Bathelt/Malmberg/Maskell 2004: 32).
Durch räumliche Nähe werden „face-to-face“ Kontakte und informelle Treffen ermöglicht,
die den Wissenstransfer und den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen herstellen und
erleichtern (vgl. Bathelt/Glückler 2003: 49). Denn gerade informellen Kontakten kommt in
Netzwerken wissensintensiver Dienstleister eine entscheidende Rolle zu.
Durch spontane persönliche Kontakte sowie gemeinsamen Kontexten, die sich durch die
räumliche Nähe ergeben, lassen sich vertrauensvolle Beziehungen leichter aufbauen und
pflegen. So können komplexe M&A-Deals, bei denen verschiedene Akteure wie
beispielsweise Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Investmentbanken beteiligt sind, leichter und
kostengünstiger durchgeführt werden, wenn alle Akteure am gleichen Ort vertreten sind (vgl.
Grote 2005).
3.3.2 Nicht-räumliche Formen der Nähe
Neben räumlicher Nähe können auch „nicht-räumliche“ Formen der Nähe wichtig für die
erfolgreiche Kooperation in wissensintensiven Netzwerken sein. Nichträumliche Formen der
Nähe beziehen sich auf eine Nähe zwischen Akteuren, ohne dass sie eine physische bzw.
geographische Nähe aufweisen. Sie können zwischen Akteuren auftreten, die einer
gemeinsamen Organisation oder Gemeinschaft angehören oder einen gemeinsamen
kulturellen Background aufweisen (vgl. Lo 2003: 118). Man unterscheidet hierbei zwischen
sozialer/kultureller, organisatorischer und professioneller/kognitiver Nähe. Die Begriffe für
die einzelnen Nähekonzepte sind in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften allerdings
nicht einheitlich definiert, wodurch es zu überschneidenden Begriffen und Konzeptionen
kommt.
Kulturelle Nähe bezieht sich auf einen gemeinsamen kulturellen Hintergrund und umfasst
gleiche Wertvorstellungen, Normen, Sprache sowie institutionelle Charakteristika von
Nationalstaaten (vgl. Grote/Lo/Harrschar-Ehrnborg 2002: 415). Durch kulturelle Nähe wird
die Interaktion und Kommunikation zwischen Akteuren, die denselben kulturellen Kontext
aufweisen, ermöglicht und erleichtert. Gerade im Finanzsektor spielt kulturelle Nähe eine
große Bedeutung, da Regeln und Gesetze vom Nationalstaat abhängig sind. Kulturelle Nähe
wird oft mit sozialer Nähe in Verbindung gebracht. Diese umfasst vertrauensvolle
Kooperationen von Individuen, die auf sozialen Beziehungen wie beispielsweise gemeinsame
Erfahrungen oder Freundschaft beruht (vgl. König et al 2007: 19).
43

Organisatorische Nähe bildet sich durch eine gemeinsame Interaktion von Akteuren in
Organisationen. Sie bezieht sich auf eine „Corporate Identity“ sowie gemeinsame Regeln,
Codes oder Unternehmensphilosophien (vgl. Grote/Lo/Harrschar-Ehrnborg 2002: 415). Durch
organisatorische Nähe werden Organisationsformen in und zwischen Unternehmen
ermöglicht, die die Koordination und Kontrolle von Prozessen erlauben.
Professionelle bzw. kognitive Nähe existiert zwischen Akteuren der gleichen Branche bzw.
Berufsgruppe. Durch professionelle Nähe können Akteure sich leichter und schneller über
Expertenwissen austauschen, da sie über gemeinsame Grundannahmen verfügen. Durch
kognitive Nähe wird eine zielgerichtete Kommunikation zwischen den Akteuren ermöglicht,
in denen „tacit knowledge“ bzw. professionelles Wissen, was nur innerhalb bestimmten
Branchen oder Berufsgruppen existiert, ausgetauscht werden kann. Professionelle/kognitive
Nähe ist im M&A-Sektor zwischen den Berater unabdingbar, da dem Austausch von
spezifischem, professionellem Wissen eine zentrale Bedeutung für die gemeinsame und
erfolgreiche Leistungserstellung zukommt (vgl. Grote 2005).
Insgesamt können nicht-räumliche Dimensionen der Nähe zum Wissenstransfer in
Netzwerken und zur Bildung vertrauensvoller Beziehungen beitragen. Durch die Existenz
organisatorischer und professioneller Nähe zwischen Akteuren lassen sich somit auch
räumliche Distanzen mittels Informations- und Kommunikationstechnologien überwinden
und die Kooperation fördern bzw. ermöglichen.
„Organisational and professional proximity facilitate the building of trust and provide a context for
interaction, thereby simplifying knowledge exchange. Where organisational and professional
proximity is high, information- and communication technologies can be used to bridge great spatial
distances, because they provide the trust that enables the disembedding mechanism.”
(Grote/Lo/Harrschar-Ehrnborg 2002).
Abschließend ist wichtig anzumerken, dass die verschiedenen Nähe-Konzepte nicht isoliert
voneinander betrachtet werden dürfen, sondern vielmehr als sich ergänzende, gegenseitig
bedingende Konzepte betrachtet werden sollten. So kann beispielsweise räumliche Nähe zur
Entstehung und Förderung sozialer Nähe beitragen. Durch die gemeinsame Lokalisation in
einer Region oder einem Stadtviertel (räumliche Nähe) lassen sich spontane, informelle
Treffen zwischen Geschäftspartnern ermöglichen, die eine soziale Nähe aufbauen und
verstärken.
44

4. METHODEN
Nach einem Überblick über makroökonomische Zusammenhänge zwischen strukturellen
Veränderungen in der Finanzlandschaft und den Entwicklungen des M&A-Marktes sowie
einer theoretischen Einordnung relevanter Aspekte erfolgt nun die Betrachtung der
empirischen Analyse. Hierbei wird zunächst ein kurzer Überblick über die angewandte
Methodik der empirischen Arbeit gegeben. Wie in Kapitel 3 bereits vorgestellt wurde, stellen
netzwerkförmige Organisationen gerade für wissensintensive Dienstleister eine zentrale
Organisationsform dar. Netzwerke können dabei nicht nur als theoretisches Konstrukt (vgl.
Kapitel 3.1), sondern auch als methodisches Instrumentarium gefasst werden. Zur Analyse
sozialer Netzwerke können sowohl quantitative als auch qualitative Verfahren herangezogen
werden. Obwohl sich beide Methoden nicht gegenseitig ausschließen, werden sie oft als
konträre Verfahrensweisen angesehen. Diese Methodendiskussion wird nachfolgend
aufgegriffen. Danach erfolgt ein Überblick über die in der Diplomarbeit angewandten
Befragungstechniken und Analysemethoden.
4.1 Qualitative vs. quantitative Methoden
Die Debatte um qualitative und quantitative Verfahrensweisen zur Datenerhebung (vgl.
Wessel 1996: 40) ist auch in der sozialen Netzwerkforschung entfacht. Obwohl die soziale
Netzwerkanalyse traditionsgemäß auf quantitativen, statistischen und hoch standardisierten
Auswertungsverfahren beruht (vgl. Hollstein 2006: 12), erfahren gerade in den letzten Jahren
auch qualitative Analysemethoden Einzug in die soziale Netzwerkforschung (vgl. Strauss
2006: 481). Vor allem bei der Untersuchung von Interorganisations-Netzwerken stehen
qualitative Analysemethoden im Vordergrund, um so die Funktionsweisen und Leistungen
innerhalb von Netzwerken zu rekonstruieren (vgl. Weyer 2000: 17). Es ist jedoch wichtig
anzumerken, dass sich weder qualitative und quantitative Methoden im Allgemeinen, noch
quantitative und qualitative Netzwerkanalysen im Speziellen gegenseitig ausschließen,
sondern vielmehr als komplementäre, sich gegenseitig ergänzende Methoden angesehen
werden sollten (vgl. Hollstein 2006: 13; Mayring 2003: 19; Weyer 2000: 17).
Qualitative Netzwerkanalysen eignen sich vor allem zur Untersuchung neuer, randständiger
oder noch unerschlossener Phänomene sowie zur Analyse dynamischer Prozesse in
Netzwerken (vgl. Hollstein 2006:12). Qualitative Methoden werden vor allem angewandt,
wenn es sich um Pilot- oder Einzelfallstudien, Vertiefungen im Sinne von Überprüfungen der
Zusammenhänge, Ergänzungen bereits abgeschlossener Studien oder Hypothesen- und
Theoriebildung handelt (vgl. Mayring 2003: 20-23). So können in neuen, theoretisch kaum
45

strukturierten Forschungsbereichen unbekannte Problemzusammenhänge durch den Einsatz
qualitativer Verfahrenstechniken aufgedeckt, strukturiert und durch Hypothesenbildung
festgehalten werden. Diese Hypothesen lassen sich anschließend durch quantitative Verfahren
prüfen (vgl. Wessel 1996: 45).
Qualitative Analysemethoden eignen sich daher besonders zur Bearbeitung der in Kapitel 1
aufgeworfenen Fragestellung. Es sollen nämlich zum einen bereits durchgeführte Studien zu
Kooperationsnetzwerken im M&A-Sektor überprüft und gegebenenfalls ergänzt werden, und
zum anderen dynamische Prozesse innerhalb des Netzwerks, die sich durch die
Unsicherheiten durch die Finanzkrise bei den M&A-Beratern ergeben, untersucht werden.
4.2 Befragungstechnik und Konzeption des Leitfadens
Die Erhebungsmethoden für qualitative soziale Netzwerkanalysen sind sehr vielfältig. Neben
Experten- oder narrativen Interviews können verschiedene Formen der Visualisierung sowie
unterschiedliche Methoden der Triangulation mit quantitativen Methoden eingesetzt werden
(vgl. Hollstein 2006: 12). Zur Analyse der Veränderungen in Kooperationsnetzwerken von
M&A-Beratern stellt das Leitfaden-Interview eine geeignete Befragungstechnik dar. Beim
Leitfaden-Interview werden mehr oder weniger offen formulierte Fragen in Form eines
Leitfadens in die Interviewsituation eingebracht, auf die der Interviewte frei antworten soll
(vgl. Flick 2005: 143). Durch diese relativ offene Interviewführung werden gewisse
Spielräume für die Gestaltung und den Verlauf des Gesprächs ermöglicht. So kann der
Forscher während des Interviews frei entscheiden, welche Themenbereiche zu welchem
Zeitpunkt angesprochen werden sollen und ob auf gewisse Fragen eventuell verzichtet werden
kann, da sie bereits in einem anderen Kontext beantwortet wurden.
Als eine spezielle Form des Leitfaden-Interviews gilt das Experteninterview (vgl. Flick 2005:
139). Dabei steht weniger der Befragte als Person sowie seine individuellen
Lebenszusammenhänge im Vordergrund, sondern vielmehr seine Eigenschaft als Experte für
ein bestimmtes Themengebiet. Laut Meuser und Nagel (1991:443) kann jede Person die
Funktion eines Experten einnehmen, der selbst Teil des Handlungsfeldes ist, das den
Forschungsgegenstand ausmacht. Auszuschließen hingegen ist derjenige, der von außen,
sozusagen im Sinne eines Gutachters, Stellung zum Handlungsfeld einnimmt. Wer daher als
Experte angesehen werden kann, ist stark vom Forschungsinteresse abhängig. Für die
vorliegende Untersuchung kommen daher in Anlehnung an Meuser und Nagel Akteure als
Experten in Frage, die selbst als Berater für M&A-Transaktionen am Finanzplatz Frankfurt
tätig sind (vgl. Kapitel 4.3.).
46

Die Durchführung eines leitfadengestützten Experteninterviews ermöglicht auf der einen Seite
eine relativ offene Gesprächsgestaltung was den Vorteil bietet, die Befragung individuell
auszurichten und spontan eventuelle Änderungen oder Ergänzungen einfließen zu lassen.
Gleichzeitig wird der Gesprächsverlauf durch den Leitfaden strukturiert und ermöglicht
dadurch zum einen eine anschließende Vergleichbarkeit der Ergebnisse aus den Interviews.
Zum anderen wird gewährleistet, dass sich das Gespräch nicht in Themen verliert, die für das
Forschungsinteresse inrelevant sind. Ziel des Vergleichs mit anderen Expertentexten ist, das
„Überindividuell-Gemeinsame“ herauszuarbeiten, um so Strukturen und Zusammenhänge
rekonstruieren zu können (vgl. Meuser/Nagel 1991: 452).
Der Leitfaden für die vorliegende Untersuchung wurde auf Grundlage theoretischer Ansätze
(vgl. Kapitel 3) und bisheriger Forschungen im Bereich von Netzwerken wissensintensiver
Dienstleister konzipiert. Die relevanten Themen wurden in vier Blöcken zusammengefasst. In
diesen Themenblöcken werden folgende Aspekte behandelt:
1. Einleitend wurde nach den persönlichen Einschätzungen zur Entwicklung am Markt
für Mergers & Acquisitions sowie deren Auswirkungen auf die Berater am M&A-
Markt gefragt.
2. Danach wurde der Standort Frankfurt thematisiert, um Informationen über bedeutende
Standortfaktoren für die jeweiligen Unternehmen sowie über die Relevanz räumlicher
Nähe und informeller Kontakte zu bekommen.
3. Unter Punkt drei wurde auf die Kooperation in Netzwerken, die die befragten
Unternehmen pflegen, eingegangen. Dabei wurden verschiedene Aspekte wie
beispielsweise die Organisation der Kooperation, der Aufbau von
Kooperationsbeziehungen, Gründe für eine Zusammenarbeit oder bedeutende
Charakteristika der Kooperationspartner angesprochen.
4. Der abschließende Themenblock beinhaltete schließlich Einschätzungen zu möglichen
Folgen der Krise für die Kooperationsnetzwerke. Dabei wurde unter anderem nach
Veränderungen der Bedeutung von Netzwerkbeziehungen in unsicheren Krisenzeiten
sowie nach der Relevanz von Wettbewerbsnetzwerken gefragt.
4.3 Durchführung der Untersuchung
Bei der Untersuchung von Kooperationsbeziehungen in M&A-Dienstleistungsnetzwerken
liegt eine Expertenbefragung der Akteure, die als Beratungsdienstleister für den M&A-Sektor
47

tätig sind, nahe (vgl. Kapitel 4.2). Als zentrale Expertengruppe wurden daher Geschäftsführer
oder Abteilungsleiter von M&A-Beratungsunternehmen befragt. Weiterhin wurden
Repräsentanten aus Wissenschaft und Forschung befragt, um die Analyseergebnisse zu
ergänzen und zu diskutieren.
Die Auswahl der M&A-Berater erfolgte auf Grundlage einer Unternehmensdatenbank, die im
Rahmen der Diplomarbeit durch eine Internetrecherche erstellt wurde. Die Identifizierung von
M&A-Beratern als solche gestaltete sich allerdings schwierig, da es keinen einheitlichen
Markt für M&A-Beratung gibt. Zudem sind viele Dienstleister wie Rechtsanwälte,
Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Unternehmensberater nicht ausschließlich bzw.
vorrangig auf die Beratung von Unternehmensübernahmen und -fusionen fokussiert, was
deren Identifikation teilweise schwierig machte. Daher ist auch anzumerken, dass die
Datenbank keine vollständige Übersicht über die in Frankfurt tätigen M&A-
Beratungsunternehmen darstellt. In einem zweiten Schritt wurden die Standorte der in der
Datenbank erfassten Unternehmen visualisiert (vgl. Abbildung 13). Betrachtet man diese
Unternehmenssitze wird eine extrem hohe räumliche Nähe der Dienstleister im Bankenviertel
Frankfurts ersichtlich. Insgesamt haben 68 der 85 aufgeführten M&A-Berater ihren
Unternehmenssitz im Frankfurter Bankenviertel (vgl. Kapitel 5.5; 6.3.2). Dabei ist wichtig
anzumerken, dass die Auswahl der M&A-Berater nicht voreingenommen getroffen wurde,
das heißt dass absichtlich nur in der Innenstadt ansässige Berater ausgewählt wurden, sondern
es wurde nach Beratern im gesamten Rhein-Main-Gebiet gesucht. Auffällig dabei ist, dass die
Berater, die nicht im Bankenviertel ansässig sind, meist außerhalb der Stadtgrenze, das heißt
in umliegenden Städten wie beispielsweise Bad Homburg oder Eschborn, ihren
Unternehmenssitz haben.
48

Abbildung 13: Standorte ausgewählter M&A-Berater im Bankenviertel (eigene Darstellung)
Ausgehend von dieser Unternehmensdatenbank erfolgte die Kontaktaufnahme einer ersten
Auswahl von Unternehmen per E-Mail und Bitte um Teilnahme an einem Expertengespräch.
Als Ansprechpartner wurden jeweils Geschäftsführer oder Leiter der M&A-Abteilungen
ermittelt. Dabei war auffällig, dass ein großer Teil der angeschriebenen Unternehmen direkt
auf das Anschreiben per E-Mail antwortete und einen Gesprächstermin anbot. Dies geschah
allerdings oft mit der Einschränkung, nur einen gewissen Zeitraum für die Durchführung des
Gesprächs zu haben, der meist zwischen 30 und 60 Minuten lag. Wie sich später herausstellte,
wirkten sich diese zeitlichen Begrenzungen jedoch nicht nachteilig auf die Interviews aus und
einige Gesprächspartner, die vorher nur einen sehr kurzen Zeitraum zur Verfügung stellten,
waren während des Gesprächs dann doch gerne zu längeren Interviews bereit.
Insgesamt wurden im Zeitraum von 18.01. bis 16.02.2010 zehn Experteninterviews sowie ein
informelles Informationsgespräch durchgeführt. Davon erfolgten neun jeweils im Büro des
entsprechenden Expertens und zwei wurden telefonisch, nach vorheriger Terminvereinbarung,
geführt. Sämtliche Gespräche wurden mit Ausnahme des informellen Gesprächs auf Tonband
dokumentiert und anschließend für die Textanalyse transkribiert. Tabelle 1 zeigt eine
Übersicht der als Transkription vorliegenden Interviews. Die Angaben sind mit dem Ziel der
Anonymisierung nach Typen der Beratungsleistung sowie der auf M&A spezialisierten
Mitarbeiterzahl gruppiert. Beim Typ der Beratungsleistung wird unterschieden zwischen
Investmentbanken und M&A-Boutiquen auf der einen Seite und weiteren Dienstleistern im
Bereich M&A auf der anderen Seite, wozu Rechtsanwälte, Unternehmensberater,
49

Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und weitere Fachberater gezählt werden. Des Weiteren
erfolgte eine Abgrenzung der Unternehmenssitze nach Bankenviertel, Stadtgebiet Frankfurt
und Region Rhein-Main.
Tabelle 1: Übersicht der befragten Experten
Interview-
Nummer
Typ der Beratung Standort
Anzahl der M&A
Professionals
1
Bankenviertel 1-5
2 sonstige M&A-Diensteister Bankenviertel 1-5
3 Frankfurt > 50
4
Bankenviertel 6-10
5 Bankenviertel 6-10
6 Investmentbank/M&A-Boutique Bankenviertel 6-10
7 Bankenviertel 10-20
8 Region Rhein-Main 40-50
9
10
sonstige Experten
4.4 Auswertungsstrategie
Zur Analyse qualitativer Interviews gibt es eine Fülle verschiedener Auswertungstechniken,
die entsprechend der Zielsetzung, Fragestellung und dem methodischen Ansatz der Forschung
ausgewählt wurden (vgl. Schmidt 2000: 447). Daher ist die Auswertung der durchgeführten
Experteninterviews an die von Meuser und Nagel (1991) entwickelte „interpretative
Auswertungsstrategie für leitfadenorientierte ExpertInneninterviews“ (Meuser/Nagel 1991:
452) angelehnt. Ziel der Auswertung ist es, über einen Textvergleich repräsentative Aussagen
über die relevanten Themenbereiche zu bekommen. Daher wird bei der Analyse nicht
einzelfallorientiert vorgegangen, sondern die Experteninterviews werden nach thematischen
Einheiten gegliedert. Zur Vergleichbarkeit der Interviews tragen zum einen der gemeinsame
Funktionskontext der Befragten und zum anderen die leitfadenorientierte Interviewführung
bei (vgl. Meuser/Nagel 1991: 453).
Die Interviewauswertung nach Meuser und Nagel vollzieht sich in sechs Stufen (vgl.
Abbildung 14). In einem ersten Schritt wurde das Datenmaterial, das während des Gesprächs
auf Tonband aufgezeichnet wurde, durch Transkription in einem Text gefasst. Bei der
Transkription von Experteninterviews kann dabei auf ein aufwendiges Notationssystem
verzichtet werden, da es sich „bei Experteninterviews um gemeinsam geteiltes Wissen“
(Meuser/Nagel 1991: 455) handelt. Im zweiten Schritt erfolgte dann eine erste Verdichtung
des Textmaterials durch Paraphrasieren. So können Trennlinien zwischen Themen gezogen
50

und erste Argumentationsmuster herausgestellt werden. Im dritten Schritt wurden die
paraphrasierten Passagen mit Überschriften versehen. Dabei wurde textnah vorgegangen, das
heißt die Terminologie des Interviewten wurde hierbei aufgegriffen. Durch die
Leitfadenorientierung sind bereits Strukturierungen der Textpassagen vorgegeben. Da es
jedoch trotzdem während des Gesprächsverlaufs zu Abschweifungen in andere
Themenbereiche kommen kann, oder zu bereits zuvor behandelte Themen zu einem späteren
Gesprächszeitpunkt nochmals aufgegriffen werden können, wurden in einem vierten Schritt
die einzelnen Textpassagen, in denen ähnliche oder gleiche Themen behandelt wurden,
zusammengefügt. Anschließend wurden für die zusammengefassten Passagen
Hauptüberschriften formuliert um somit eine Übersicht über den Text zu erstellen.
Gegenstand ist in dieser vierten Phase allerdings noch immer das einzelne Interview. Erst im
fünften Schritt, dem thematischen Vergleich, kommt es zu einer Auswertung über die
einzelnen Texte hinaus, indem nach thematisch vergleichbaren Textpassagen aus den
vorliegenden Interviews „gefahndet“ wird. Nach Zusammenstellung thematisch gleicher oder
ähnlicher Textpassagen wurden im sechsten Schritt die Überschriften vereinheitlicht,
Redundanzen getilgt und die Terminologie reduziert (vgl. Meuser/Nagel 1991: 465). Erst in
diesem Schritt erfolgte eine Loslösung von dem eigentlichen Interviewmaterial. Die
empirischen Ergebnisse wurden schließlich mit Theorien verknüpft.
Abbildung 14.: Auswertungsstrategie von Experteninterviews (nach Meuser/Nagel 1991: 455-
566)
51

5. DER FINANZPLATZ FRANKFURT
Als Untersuchungsregion für die Auswirkungen der Finanzkrise auf Netzwerkbeziehungen
zwischen M&A-Dienstleister wurde der Finanzplatz Frankfurt ausgewählt, da er als
wichtigster Deutscher Banken- und M&A-Standort angesehen werden kann und auch von
großer internationaler Bedeutung ist. Fünf der zehn größten deutschen Banken haben ihren
Hauptsitz in der Mainmetropole (vgl. Die Bank 2009). Nach Bankbeschäftigten und
Bilanzsumme der 50 größten deutschen Kreditinstitute ist Frankfurt mit einem Anteil von 58
Prozent nach Bankbeschäftigten und knapp 55 Prozent nach Bilanzsumme der ansässigen
Banken unangefochtenes Zentrum (vgl. The Banker 2009). Gerade vor dem Hintergrund lokal
gebundener Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland ist dieser Anteil als
besonders hoch einzuschätzen (vgl. Freund 2002:105).
Innerhalb Europas belegt die Mainmetropole laut des Global Financial Centres Index (GFCI)
den 4. Rang hinter London, Zürich und Genf (vgl. GFCI 2009: 6). Weltweit konnte sich
Deutschlands Finanzplatz im Jahr 2009 auf dem 8. Rang platzieren (vgl. GFCI 2009: 6).
5.1 Entwicklung des Finanzplatzes Frankfurt
Der Aufstieg Frankfurts zu seiner heutigen Position als internationales Finanzzentrum verlief
nicht ununterbrochen. Bereits im Mittelalter galt die Stadt als bedeutende Messe- und
Handelsstadt. Viele bekannte Privatbanken wie z.B. das Bankhaus Metzler, das Bankhaus
Rothschild oder die Privatbank der Gebrüder Bethmann hatten ihren Sitz in Frankfurt. Doch
während des 19. Jahrhunderts erfuhr die Handelsstadt einen erheblichen Bedeutungsverlust
und musste schließlich seine Vormachtstellung als Börsen- und Bankenplatz an die damalige
Reichshauptstadt Berlin abgeben (vgl. Grote 2000: 14). Erst nach dem zweiten Weltkrieg
konnte Frankfurt seine Position als wichtigster deutscher Finanzplatz wiedererlangen.
1948 wurde die Bank Deutscher Länder in Frankfurt angesiedelt und weitere bedeutende
Kreditinstitute folgten. So wurden im November 1948 die Kreditanstalt für Wiederaufbau
(heute KfW) und 1957 die Bundesbank in Frankfurt errichtet. Auch die Frankfurter Börse
begann sich nach dem zweiten Weltkrieg zunehmend zu etablieren und wurde zusammen mit
der Bundesbank, die 1957 aus der Bank deutscher Länder hervorging, zum „Zellkern des
deutschen Bankenplatzes Frankfurt“ (Lo/Schamp 2001: 27).
Weiterhin ermöglichte es die Erlassung des Gesetzes zur „Aufhebung der Beschränkung des
Niederlassungsbereichs von Kreditinstituten 1956“ (Rodenstein 2000: 33) den drei deutschen
Großbanken, sich nach ihrer Auflösung im Jahr 1945 neu zu konstituieren, woraufhin sich die
wieder gegründete Deutsche Bank und Dresdner Bank mit ihrem Hauptsitz in Frankfurt
52

niederließen. Die Commerzbank verlegte ihren Hauptsitz 1970 und ihren juristischen Sitz
1990 von Düsseldorf nach Frankfurt. Mit diesen Standortentscheidungen der deutschen
Großbanken etablierte sich Frankfurt in den 60er und 70er Jahren zum „wichtigsten Platz für
Universalbanken in der Bundesrepublik“ (Lo/Schamp 2001: 27).
Auch die Frankfurter Börse erlangte weiterhin wachsende nationale und internationale
Bedeutung. Mit der Privatisierung 1992 ging die Frankfurter Börse zur Deutschen Börse AG
über. Sie vereinigt sowohl „Wertpapier-, Devisen- und Terminbörse sowie
Abwicklungsunternehmen und Anbieter von Börsentechnik“ (Bördlein 2001: 14/15). Die
Frankfurter Wertpapierbörse ist heute eine der weltweit größten Handelsplätze für
Wertpapiere und mit einem Umsatzanteil von mehr als 90 Prozent die größte der sieben
Wertpapierbörsen in Deutschland (vgl. Deutsche Börse Group 2009).
Bei der Entwicklung Frankfurts zum internationalen Finanzplatz spielte auch die städtische
Politik eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Nach der deutschen Wiedervereinigung 1945
rechnete sich Frankfurt aufgrund seiner Historie als Krönungsstadt sowie Sitz der
Nationalversammlung in der Paulskirche große Chancen aus, neue Hauptstadt
Westdeutschlands zu werden. Als jedoch Bonn zum neuen Regierungssitz gewählt wurde,
besann sich Frankfurt schnell auf ihre zweite Tradition als Handels-, Banken- und
Industrieplatz (vgl. Rodenstein 2000: 20). Um die Stadt als Wirtschaftsstandort zu stärken und
Investoren anzulocken, wurde die Wirtschaftsförderung zur Leitlinie der Frankfurter
Stadtpolitik (vgl. ebd.: 21).
Diese unternehmensfreundliche Stadtpolitik äußerte sich auch in städtebaulichen Fragen, bei
denen die Stadt viele Kompromisse zugunsten von Investoren und Finanzunternehmen
einging. So wurde beispielsweise die Umnutzung citynaher Wohngebiete im Westend
gefördert, was eine weitere Ausdehnung des Bankenviertels in Richtung Westen mit sich
führte (vgl. Bördlein 2001: 15). Neben dieser horizontalen Expansion stand die Stadt auch
einer vertikalen Ausdehnung wohl gesonnen gegenüber. So wurden die ersten Hochhäuser in
den 1950er Jahren errichtet, die sich allerdings noch als „maßvolle Dominanten“ (Rodenstein
2000: 26) in das Stadtbild einfügen sollten. Mit fortschreitender Expansion des Banken- und
Kreditgewerbes erreichten auch die neuen Hochhäuser Rekordhöhen und formierten sich
allmählich zur Skyline, die heute einen großen symbolischen Wert für die Wirtschaftskraft
Frankfurts aufweist. Gerade in den letzten zwei Jahrzehnten sind im Bankenviertel viele
repräsentative Skyscraper wie der Commerzbank-Tower, die Türme der Deutschen Bank der
gerade neu errichtete Opernturm, um nur einige Beispiele zu nennen.
53

5.2. Bedeutung der Finanzwirtschaft für den Wirtschaftsstandort
Frankfurt
Frankfurt hat sich seit dem zweiten Weltkrieg zum bedeutendsten deutschen Finanzplatz mit
internationaler Bedeutung entwickelt. Damit leistet die Finanzwirtschaft einen wichtigen
Beitrag zur Wirtschaftskraft der Region Frankfurt Rhein-Main. Nach Koch (2007) liegt der
Anteil des Finanzsektors an der gesamten Bruttowertschöpfung der Rhein-Main Region höher
als in der gesamten Region Greater London (vgl. Koch 2007). Insgesamt haben 229 Banken
ihren Sitz in Frankfurt, darunter 70 Inlandsbanken und 159 Auslandsbanken. Hinzu kommen
40 Repräsentanzen ausländischer Kreditinstitute (vgl. Deutsche Bundesbank 2009: 1).
Bei diesen Kreditinstituten sind insgesamt etwa 75.700 Mitarbeiter beschäftigt.
Deutschlandweit arbeiten knapp 700.000 Beschäftigte bei Kreditinstituten. Damit ist fast jeder
elfte Bankmitarbeiter Deutschlands in Frankfurt tätig (vgl. ebd.: 2).
Zwar ist ein Rückgang der Beschäftigtenzahl seit dem Jahr 2000 zu verzeichnen, jedoch fällt
dieser in Frankfurt geringer aus als bei Beschäftigten bei Kreditinstituten deutschlandweit und
seit dem Jahr 2007 ist sogar wieder ein leichter Anstieg der Beschäftigtenzahl zu erkennen.
Während die Anzahl der Beschäftigten bei Kreditinstituten in Frankfurt zwischen 2002 und
2009 insgesamt um 5 Prozent gefallen ist (vgl. Abbildung 15), beträgt der Rückgang der
Beschäftigten bei Kreditinstituten im gesamten Bundesgebiet für denselben Zeitraum 9
Prozent (vgl. Deutsche Bundesbank 2009: 2).
Der allgemeine Rückgang der Bankbeschäftigten lässt sich mit Konsolidierungstendenzen im
Bankensektor aufgrund technischer Innovationen sowie Fusionsprozessen erklären (vgl.
Döring et al 2007: 43). Döring et al (2007: 43/44) weisen darauf hin, dass die Entwicklung
der Beschäftigten bei Kreditinstituten aufgrund von Innovationen im Bereich der
Informations- und Kommunikationstechnologie differenziert zu betrachten ist. Während
Geschäftsfelder, in denen vor allem hoch qualifizierte Mitarbeiter zum Einsatz kommen, sich
besonders wachstumsträchtig entwickeln, weisen standardisierte Tätigkeiten, die eher gering
qualifiziertes Personal ausführen, eine negative Entwicklung auf.
54

Abbildung 15: Beschäftigte bei Kreditinstituten in Frankfurt, 1990-2009 (nach Deutsche
Bundesbank 2009: 2)
Für die hohe Wirtschaftskraft der Stadt Frankfurt ist jedoch nicht nur der Finanzsektor
ausschlaggebend, da der Finanzplatz nicht nur als eine Ansammlung von Börse,
Kreditinstituten und Zentralbanken gesehen werden darf. Vielmehr ist die
Wettbewerbsfähigkeit des Finanzplatzes von weiteren wissensintensiven Dienstleistungen wie
Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern oder Steuerberatern abhängig, die durch ihr spezifisches
Know-how einen wesentlichen Beitrag für die Leistungserstellung in der Finanzwirtschaft
leisten. Finanznahe, wissensintensive Dienstleister haben gerade in den letzten Jahren einen
enormen Bedeutungszuwachs erfahren. „Generell gehören die unternehmensbezogenen,
wissensintensiven Dienste in Deutschland zu den Bereichen der Wirtschaft mit den höchsten
Wachstums- und Beschäftigungsaussichten“ (Lo 2001: 141). Dies zeigt sich beispielsweise an
der Entwicklung in Frankfurt tätiger Rechtsanwälte. Die Anzahl der Anwälte in Frankfurt
stieg von 13.611 im Jahr 2004 auf 16.844 im Jahr 2009, was einer Steigerung von fast 24
Prozent in nur 5 Jahren entspricht.
55

Abbildung 16: Entwicklung der Anzahl von Rechtsanwälten in Frankfurt (nach
Bundesrechtsanwaltskammer 2009)
Es ist jedoch wichtig anzumerken, dass es keine Abgrenzung unternehmensbezogener
Dienstleistungen in Statistiken bzw. keine amtliche Dienstleistungsstatistik gibt, was die
Auswertung des Beitrags solcher Dienstleistungen für die Wirtschaftskraft Frankfurts
erschwert und nur eine begrenzte Aussagemöglichkeit bietet (vgl. Strambach 1993: 17).
Die hohe Bedeutung der Finanzindustrie sowie weiteren finanznahen Dienstleistungen für den
Wirtschaftsstandort Frankfurt kann jedoch anhand des hohen Anteils des Wirtschaftssektors
„Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleister“ aufgezeigt werden. Der Anteil
dieses Sektors an der gesamten Bruttowertschöpfung der Stadt betrug im Jahr 2006 47,6
Prozent. Damit liegt Frankfurt im Vergleich zu anderen bedeutenden Wirtschaftsstandorten
Deutschlands mit Abstand auf Rang 1. Auf Platz zwei und drei folgen Düsseldorf (44,1
Prozent) und München (40 Prozent). Der Bundesdurchschnitt liegt bei lediglich 29,5 Prozent
(vgl. Tabelle 2).
56

Tabelle 2: Anteil des Sektors „Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleistungen“
an der gesamten Bruttowertschöpfung ausgewählter Städte, 2006 (eigene Berechnung auf
Grundlage: Arbeitskreis „Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung der Länder (2008))
Bruttowertschöpfung
insgesamt
Bruttowertschöpfung
Finanzierung, Vermietung und
Unternehmensdienstleister
Finanzierung, Vermietung und
Unternehmensdienstleistungen
in % an gesamter
Bruttowertschöpfung
Frankfurt 45.104 21.449 47,6%
Düsseldorf 34.128 15.043 44,1%
München 62.965 25.160 40,0%
Hamburg 76.710 28.946 37,7%
Köln 37.918 14.227 37,5%
Berlin 72.665 24.587 33,8%
Deutschland 2 094 220 618 050 29,5%
Des Weiteren kann der Anteil der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im Kredit- und
Versicherungsgewerbe Aufschluss über die hohe Bedeutung des Finanzsektors für den
Wirtschaftsstandort Frankfurt geben. Während in Frankfurt 14,9 Prozent der
sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im Kredit- und Versicherungsgewerbe tätig sind,
sind es zum Vergleich in München nur 8,3 Prozent und in Hamburg 6 Prozent. Der
bundesdeutsche Durchschnitt liegt lediglich bei 3,3 Prozent (vgl. Abbildung 17).
57

Abbildung 17: Vergleich des Anteils der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten (am
Arbeitsort) im Kredit- und Versicherungsgewerbe an den Sozialversicherungspflichtig
Beschäftigten insgesamt 2007 (aus Dörry 2009: 21)
5.3. Internationalisierung des Finanzplatzes Frankfurt
Der Finanzplatz Frankfurt ist nicht nur Deutschlands bedeutendster Finanzstandort sondern
spielt auch auf internationaler Ebene eine wichtige Rolle. So ist Frankfurt Sitz großer,
international tätiger Auslandsbanken (vgl. Grote 2000: 23). Im Jahr 2008 waren 80 Prozent
der in Deutschland vertretenen Auslandsbanken (ohne Repräsentanzen) in Frankfurt ansässig.
Von den insgesamt 199 in Deutschland vertretenen Töchter und Filialen ausländischer
Banken haben 160 ihren Sitz in Frankfurt (vgl. Verband der Auslandsbanken in Deutschland
2009; Deutsche Bundesbank 2009).
Die Internationalisierung des Finanzplatzes Frankfurt lässt sich in zwei Phasen beschreiben.
Der erste bedeutende Wendepunkt bei der Herausbildung Frankfurts zu einem internationalen
Finanzplatz lässt sich 1967 erkennen, als in Frankfurt zum ersten Mal mehr Auslandsbanken
vertreten waren als in anderen deutschen Städten (vgl. Grote 2004: 160; Abbildung 13) Die
zweite Internationalisierungswelle setzte maßgeblich Mitte der 80er Jahre, mit
fortschreitender Globalisierung, Deregulierung und Kapitalmarktorientierung ein (vgl. Kapitel
2.1). Zwischen 1985 und 1995 kam es zu einer Verdopplung der in Deutschland ansässigen
ausländischen Kreditinstitute. Der Anteil in Frankfurt ansässiger ausländischer Banken bleibt
mit etwa 70 Prozent annähend konstant. (vgl. Abbildung 18).
58

Abbildung 18: Töchter und Zweigstellen ausländischer Banken in Deutschland (Anteile an
den Finanzzentren und Gesamtzahl) (aus Grote 2000: 17)
Die Internationalisierung des Finanzplatzes stellt auch für die Etablierung des M&A-Sektors
in Frankfurt die wichtigste Trendwende dar. Da sich in Deutschland das Mergers &
Acquisitions-Geschäft im Gegensatz zum angelsächsischen Raum erst vergleichsweise spät
etablierte (vgl. Kapitel 2.2.3), wurde dieser Geschäftsbereich vor allem von ausländischen
(Investment-) Banken eingeführt und daraufhin auch kontrolliert. Mit der Ansiedlung
ausländischer, und vor allem angelsächsischer Investmentbanken in Frankfurt, begann sich
auch das M&A-Geschäft zu etablieren.
Heute stellt Frankfurt für den Bereich der M&A-Beratungsdienstleister den bedeutendsten
Standort in Deutschland dar. Nach Schamp et al (2003: 9) befinden sich ca. 40 Prozent aller
M&A-Dienstleister in der Rhein-Main Region, was vor allem vor dem Hintergrund des
dezentralen Städtesystems in Deutschland einen beachtlichen Anteil ausmacht. Der
Transaktionsanteil, der in Frankfurt abgewickelt wird, beträgt nach Schätzungen von M&A
Dienstleistern sogar etwa 70 Prozent. Dieser enorme Anteil liegt darin begründet, dass am
Standort Frankfurt vor allem große, internationale Transaktionen abgewickelt werden (vgl.
Schamp et al 2003: 9).
Obwohl gerade in den letzten Jahren die Anzahl und Vielfalt an Dienstleistern für Mergers &
Acquisitions stark gestiegen ist, wird der Markt in Deutschland noch immer von
59

angelsächsischen Anbietern dominiert. Tabelle 3 zeigt die größten Finanzberater nach
Transaktionsvolumen von M&A-Deals im ersten Halbjahr 2009. Unter den Top 10 Beratern
befinden sich lediglich zwei deutsche Kreditinstitute, nämlich die Deutsche Bank auf Rang 4
und die Commerzbank Group auf Platz 5. Der Großteil des deutschen Marktes wird von US-
Banken dominiert, die auf jahrzehntelange Erfahrung im Investment Banking zurückgreifen
können und zudem einen guten Zugang zu den internationalen Kapitalmärkten haben (vgl. Lo
2003: 160).
Tabelle 3: Die größten M&A Finanzberater für abgeschlossene Transaktionen mit deutscher
Beteiligung (aus Kunisch/Wahler 2009: 371)
Position Finanzberater
Transaktionsvolumen
in Mrd. US-Dollar
Anzahl der Deals
1 Goldman Sachs 67,55 10
2 UBS 55,11 17
3 Bank of America Merill Lynch 53,83 9
4 Deutsche Bank 53,74 14
5 Commerzbank Group 47,33 7
6 JP Morgan 45,02 6
7 Citi 43,94 6
8 UniCredit Group 41,50 3
9 Perella Weinberg Partners 39,67 2
10 Morgan Stanley 39,10 7
Warum gerade der Standort Frankfurt für die M&A-Berater von großer Attraktivität ist wird
nachfolgend aufgezeigt. Anhand der Aussagen der im Rahmen der Untersuchung
durchgeführten Unternehmensbefragungen werden die wichtigsten Standortfaktoren, die den
Finanzplatz Frankfurt für die Ansieldung von M&A-Beratungsdienstleistungen attraktiv
machen, verdeutlicht.
5.4 Bedeutung des Finanzplatzes Frankfurt für Berater von Mergers &
Acquisitions
Bei den Experteninterviews stellten sich fünf zentrale Standortfaktoren, die den Finanzplatz
Frankfurt ausmachen, heraus. Als wichtigsten Punkt nannten die Unternehmen die besonders
gute Verkehrsinfrastruktur. Fast alle befragten Unternehmen gaben an, dass die
verkehrsgünstige Lage einer der wichtigsten Gründe für die Wahl Frankfurts als
Unternehmenssitz sei. Dabei spielt die gute internationale Erreichbarkeit durch den Flughafen
die bedeutendste Rolle. Der Frankfurter Flughafen ist mit einem durchschnittlichen
60

Passagieraufkommen von 150.000 Personen pro Tag der mit Abstand größte internationale
Flughafen Deutschlands und weltweit auf Rang 9 (nach Passagieren) bzw. auf Rang 7 (Cargo)
platziert (vgl. Frankfurt Airport 2009).
Die gute internationale Anbindung ist vor allem im Bereich der M&A-Beratung von enormer
Bedeutung, da die Arbeit mit extrem hoher Reisetätigkeit verbunden ist (vgl. Interview 8).
Auch aufgrund der zunehmenden internationalen Transaktionstätigkeit sind Treffen mit den
beteiligten Transaktionspartnern wichtig (vgl. Interviews 2 und 7). So kommt es auch oft zu
Treffen zwischen Geschäftspartnern, die direkt am Flughafen stattfinden. Der Flughafen ist
daher nicht nur als Verkehrsknotenpunkt von enormer Bedeutung, sondern gewinnt auch
zunehmend als Büro-, Hotel- und Tagungsstandort an Relevanz. Neben vielen bereits
bestehenden Büro- und Hotelimmobilien direkt am Flughafen sind derzeit große
Entwicklungsprojekte im Gang. Eines der bekanntesten Beispiele ist das Airrail Center mit
den Ankermietern KPMG und Hilton. Des Weiteren werden viele Tagungs- und
Kongressmöglichkeiten in direkter Nähe zum Flughafen angeboten wie beispielsweise das
Airport Conference Center. Dass diese Einrichtungen stark nachgefragt werden und Vorteile
für die Geschäftspartner ermöglichen, wird im folgenden Interviewausschnitt deutlich:
„Viele Meetings finden in Frankfurt am Flughafen statt. Internationale [Meetings]. Weil es einfacher
ist, sich in Frankfurt zu treffen als dass sich alle Engländer in London treffen. Also das ist manchmal
irrsinnig, ist aber so. Weil es einfach eine verdammt gute Verbindung gibt. Das ist eine gute
Infrastruktur am Flughafen. Da trifft man sich für eine Stunde oder eineinhalb [Stunden] und dann
fliegt man wieder zurück in seine Heimat. Also das ist sehr zeiteffizient“ (Interview 10).
Auch innerhalb Deutschlands weist Frankfurt eine sehr zentrale Lage auf, so dass man in nur
wenigen Stunden die meisten bedeutenden Städte Deutschlands erreichen kann. Dazu ist nicht
nur der Flughafen, sondern auch die gute Vernetzung durch ICE ausschlaggebend.
„Das ist wirklich regional geographisch, dass Frankfurt ja relativ zentral ist. Das heißt nach
München ist es keine Ewigkeit. Ich bin in einer Stunde 15 in Köln, in einer Stunde 40 in Düsseldorf mit
dem ICE. Ich bin in drei Stunden in Hamburg. Mit dem Flugzeug bin ich auch ruck zuck in Berlin“.
(Interview 4).
Zudem wurde auch die gut ausgebaute Verkehrsinfrastruktur innerhalb der Stadt bzw. der
relativ leichte und zeitnahe Transfer vom Flughafen in die Innenstadt genannt. Innerhalb von
15 Minuten gelangt man via zwei verschiedener S-Bahn-Linien vom Flughafen in die
Innenstadt. Zum Hauptbahnhof kommt man per S-Bahn in elf Minuten. Von der Innenstadt
61

aus lassen sich alle Ziele des Bankenviertels per S-Bahn, U-Bahn, Bus oder Tram in kürzester
Zeit erreichen.
„Die Kunden können uns hier unheimlich gut erreichen. Jeder ist ruck zuck in Frankfurt und wir
machen viele Treffen am Flughafen. Oder man ist auch in einer viertel Stunde hier oder in 20
Minuten. Und das ist auch praktisch für Mandanten. Also ich habe fast 70 Prozent nicht-deutsche
[Mandanten]. Und für die ist es natürlich ganz genial nach Frankfurt zu kommen und hier eine
Besprechung zu haben, als wenn sie jetzt nach München gehen ober auch Hamburg, Hannover und so
weiter. Da ist das auch mit Umsteigen verbunden oder mit Bahnfahrten“ (Interview 2).
Ein weiterer ausschlaggebender Punkt für die Ansiedlung in Frankfurt ist seine Bedeutung als
Bankenzentrum sowie M&A-Standort und damit verbunden auch als Standort für weitere
finanznahe Dienstleistungen (vgl. Kapitel 5.2). Durch die Nähe zu Wettbewerbern und
Kooperationspartnern lassen sich schnelle und individuelle Treffen organisieren, die die
Zusammenarbeit und den Austausch zwischen den Dienstleistern erheblich fördern (vgl.
Kapitel 6.3.2).
„Das zweite Thema ist, dass die Stadt den meisten Wettbewerb in dem Bereich hat. Die meisten
Banken, also die gesamten Partner, die man braucht, also von Anwaltskanzleien über Steuerberater,
Unternehmensberater, das ist alles hier“ (Interview 5).
Da die wichtigsten nationalen und internationalen Banken in Frankfurt präsent sind, werden
dort auch die meisten und vor allem bedeutendsten Transaktionen abgewickelt (vgl. Interview
2). Zudem ist die Nähe zu Banken für die Finanzierung von Transaktionen wichtig (vgl.
Interview 8).
Mit der Bedeutung des Finanz- und M&A-Standortes hängt auch ein weiterer genannter
Standortfaktor, nämlich der des guten Images, das Frankfurt aufweist, ab. Einige der
befragten Unternehmen gaben an, dass das Image als Deutschlands bedeutendster
Bankenplatz sowie als international bekanntes Finanzzentrum ein wichtiges Kriterium für die
Ansiedlung am Standort sei.
Ein fünfter bedeutender Standortfaktor, der eng mit der Bedeutung des Finanz- und M&A-
Platzes zusammenhängt, ist der sich daraus ergebende Zugriff auf qualifizierte Mitarbeiter. Da
sich in Frankfurt die bedeutendsten Kreditinstitute und finanznahen Dienstleister ballen, ist
dort somit auch die Rekrutierung gut ausgebildeten Personals gegeben.
62

„… und dadurch, dass hier alle sind hat man natürlich auch den besten Zugriff auf gute Mitarbeiter“
(Interview 5).
Insgesamt wurde in den Unternehmensbefragungen deutlich, dass die Ballung von
Kreditinstituten, finanznahen Dienstleistern sowie M&A-Beratern in der Innenstadt ein
bedeutender Faktor für die Ansiedlung in Frankfurt darstellt. Daher wird nachfolgend die
Herausbildung des Bankenviertels skizziert und anschließend die Bedeutung der räumlichen
Nähe im Bankenviertel aufgezeigt.
5.5 Co-Lokalisation im Frankfurter Bankenviertel
Die in Frankfurt ansässigen Kreditinstitute und finanznahen Dienstleister weisen eine extrem
hohe räumliche Konzentration im Bankenviertel auf, die in engem Zusammenhang mit der
historischen Entwicklung des Bankenwesens in Frankfurt steht (vgl. Bördlein 1999: 84). Im
frühen 19. Jahrhundert galt der damalige Westrand der Stadt (Bereich Große Gallusstraße,
Neue Mainzer Straße, Taunusanlage) als Wohnviertel der Oberschicht. Dieses Gebiet war
auch gleichzeitig Sitz der führenden Frankfurter Privatbanken, da im 19. Jahrhundert die
Standorte der Bankhäuser meist identisch mit den Wohnhäusern der Bankiersfamilien waren.
Nach dem Krieg erhielten sich diese Standorte und auch die Bank deutscher Länder sowie die
Landeszentralbank siedelten sich an der Taunusanlage/Neue Mainzer Straße an. Weitere
Kreditinstitute folgten vor allem aufgrund räumlicher Nähe zur Landeszentralbank, da der
Zahlungsverkehr bis Anfang der 90er Jahre ausschließlich anhand von termingerecht
eingelieferten Belegen durchgeführt wurde (vgl. Bördlein 1999: 84/85; Grote 2000: 15).
Das heutige Bankenviertel verteilt sich auf die Stadtteile Innenstadt, Westend und
Bahnhofsviertel und erstreckt sich beiderseits der Taunusanlage. Abbildung 19 zeigt
Standorte von Kreditinstituten und finanznahen Dienstleistern im Bankenviertel und
verdeutlicht damit die hohe räumliche Konzentration der Finanzindustrie in diesem Bereich
der westlichen Innenstadt.
63

Abbildung 19: Standorte von Banken und finanznahen Dienstleistern im Frankfurter
Bankenviertel (aus Grote 2004: 143)
Auch die durchgeführten Unternehmensbefragungen zeigten, dass die Innenstadtlage für die
Unternehmen besonders attraktiv ist. Insgesamt haben sieben der acht Unternehmen bestätigt,
dass sie aufgrund der kurzen Wege und dem sich daraus ergebenden Kontakt zu
Geschäftspartnern im Bankenviertel Frankfurts ansässig sind. Betrachtet man die Lage der in
der M&A-Berater, die für die vorliegende Analyse in die Unternehmensdatenbank
aufgenommen wurden (vgl. Kapitel 4) fällt ebenfalls eine extrem hohe räumliche
Konzentration im Bankenviertel auf (vgl. Abbildung 13).
Ein besonders interessanter Aspekt, der sich aus den Unternehmensbefragungen ergab war,
dass das einzige befragte Unternehmen, das nicht direkt im Bankenviertel, sondern in der
Rhein-Main-Region ansässig ist, Mitte April einen Umzug in die Innenstadt plant. Das
Unternehmen ist bereits seit 18 Jahren in der Region ansässig, was ihm „bisher noch nicht
geschadet“ hat. Die beiden Gründe, die für den Standortwechsel in die Innenstadt, der mit
einer Mietsteigerung für die angemieteten Büros um das sechsfache verbunden ist, sprechen,
64

liegt vor allem an der räumlichen Nähe zu weiteren, im Bankenviertel ansässigen,
Unternehmen.
„Wir sind seit 18 Jahren in Griesheim und es hat der Firma nie geschadet. Aber wir mussten es 18
Jahre lang erklären, weil wir natürlich jedes Jahr 100 mal gefragt wurden, warum sind sie nicht in
Frankfurt sondern in Griesheim? … Der Grund, warum wir jetzt nach Frankfurt ziehen und anstelle
von 10.000 Euro im Monat 60.000 Euro Miete zahlen liegt daran, dass die Mitarbeiter einfach ein
„social networking“ haben wollen, und das ist aus Griesheim heraus nicht optimal darstellbar“
(Interview 8).
Wie bereits in Kapitel 3.3 dargestellt wurde kann die gemeinsame Lokalisation in einer
Region oder einem Stadtviertel, wie beispielsweise dem Bankenviertel, sehr förderlich für
Geschäftsbeziehungen sein, da spontane und flexible Treffen ermöglicht und somit der
Austausch zwischen den Geschäftspartnern erleichtert werden kann. Die Vorteilhaftigkeit der
gemeinsamen Lokalisation von Banken und finanznahen Dienstleistern in einem Finanzviertel
verdeutlicht Sassen (1996: 117) im folgenden Zitat:
„Einerseits ist es schon an sich von Vorteil, sein Büro im Finanzviertel zu haben, wo alle anderen
wichtigen Marktteilnehmer zu finden sind. Andererseits wird es aufgrund des risikoreichen, komplexen
und spekulativen Charakters vieler Geschäftsvorgänge immer wichtiger, direkt mit den verschiedenen
Geschäftspartnern verhandeln zu können. Im Finanzviertel gibt es dafür vielfältige Gelegenheiten:
Arbeitsfrühstück, Mittagessen, Zusammenkünfte mit Vertretern der eigenen oder anderer Firmen,
Cocktail-Partys und seit neuestem die Gesundheitsstudios. Bei diesen Gelegenheiten kann man
regelmäßig viele wichtige Entscheidungsträger treffen, um mit Blick auf eventuelle gemeinsame
Produktangebote ein gewisses Vertrauensverhältnis zu potentiellen Geschäftspartnern aufzubauen
oder bei anstehenden Unternehmensfusionen und -käufen sowie bei Joint Ventures neue Vorschläge zu
erarbeiten.“ (Sassen 1996: 117)
Insgesamt wurde die hohe Bedeutung des Finanzplatzes Frankfurt für die Wirtschaftskraft der
Stadt auf der einen Seite, und für die Berater im M&A-Sektor auf der anderen Seite,
verdeutlicht. Darauf aufbauend werden im folgenden Kapitel die Untersuchungsergebnisse
der Auswirkungen des Abschwungs am M&A-Markt auf Netzwerkbeziehungen zwischen
M&A-Dienstleistern am Standort Frankfurt vorgestellt.
65

6. MERGERS & ACQUISITIONS-BERATER IM ZEICHEN DER
FINANZKRISE? – ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG
6.1. Einleitung
6.1.1 Der Beratermarkt für Mergers & Acquisitions
Der Markt für (externe) M&A-Beratung ist in den letzten Jahrzehnten enorm gewachsen. Dies
lässt sich auf verschiedene Entwicklungen zurückführen. Zum einen ist die Anzahl der
Unternehmenskäufe, -verkäufe und Fusionen stark angestiegen, wie bereits in Kapitel 2.2
gezeigt werden konnte. Zum anderen gingen die zunehmende Globalisierung sowie die damit
verbundene steigende Anzahl internationaler Unternehmenstransaktionen mit einer enormen
Komplexitätssteigerung der durchzuführenden Transaktionen einher. Damit
zusammenhängend entwickelte sich ein steigender Beratungsbedarf der beteiligten Parteien
(sowohl auf Käufer- als auch auf Verkäuferseite). Da die Erstellung einer
Beratungsdienstleistung im Rahmen von Unternehmensübernahmen und -fusionen einen sehr
komplexen und transaktionsspezifischen Prozess darstellt, in den verschiedene spezialisierte
Wissensbereiche integriert werden müssen, Käufer- bzw. Verkäuferunternehmen selbst
allerdings meistens nicht über diese Kompetenzen verfügen, wird die Einschaltung externer
M&A-Berater notwendig.
Nach König et al (2007: 43) lassen sich solche externen, an der Erstellung einer M&A-
Beratung beteiligten, Akteure je nach ihren Kernkompetenzen und dem zu bedienenden
Marktsegment in drei Gruppen gliedern:
� Angelsächsische Investmentbanken, die hochkomplexe Deals mit einem
Transaktionsvolumen von mehr als 50 Millionen Euro betreuen.
� M&A-Boutiquen / M&A-Einheiten von Banken oder größeren
Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die komplexere und auch grenzüberschreitende
Transaktionen mit einem Volumen zwischen 5 Millionen und 50 Millionen Euro
übernehmen.
� Hausberater (Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Unternehmensberater),
die einfache Transaktionen für Kleinbetriebe mit Volumina unter 5 Millionen Euro
betreuen.
Das Geschäftsfeld der M&A-Beratung ist durch einige Besonderheiten gekennzeichnet. Zum
einen wird zur Durchführung von Beratungsleistungen in den einzelnen Phasen der M&A-
66

Transaktion unterschiedliches, hoch spezialisiertes und kundenspezifisches Know-how
benötigt. Ein weiterer wichtiger Faktor bei der M&A-Beratung ist die kurze Bearbeitungszeit
von M&A-Deals. M&A-Transaktionen vollziehen sich meist in nur wenigen Monaten. Bei
bestimmten Deals kann es sogar zu einem Abschluss innerhalb weniger Wochen kommen.
Daher muss die Integration der verschiedenen Prozessschritte optimal aufeinander
abgestimmt sein.
Abbildung 20 zeigt beispielhaft ein Wertschöpfungsnetz aus Sicht eines Käufers. Dabei sind
zum einen die verschiedenen Prozessphasen dargestellt und zum anderen die zur
Beratungserstellung nötigen spezialisierten Dienstleister.
Abbildung 20: Wertschöpfungsnetz einer M&A-Beratung aus Sicht eines Käufers (nach König
et al. 2007: 44)
Es zeigt sich, dass neben finanzierungstechnischen auch wirtschaftsprüferische, juristische
oder steuerberaterische Leistungen in das „Gesamtpaket“ einer M&A-Dienstleistung
integriert werden müssen. Das heißt, dass an einer M&A-Beratung verschiedene Dienstleister
wie Investmentbanken oder M&A-Boutiquen, Rechtsanwälte, Steuerberater,
Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater beteiligt sind. Teilweise werden zusätzlich
Kommunikationsberater oder bestimmte Fachberater eingeschaltet. Diese Vielfalt der
eingebundenen Akteure sowie die Tatsache, dass die Deals in kürzester Zeit durchgeführt
werden müssen, verdeutlicht die hohe Erfolgsabhängigkeit der M&A-Transaktion von der
67

professionellen Verknüpfung der Akteure und Koordination der jeweiligen Teilprozesse. Die
Erstellung einer M&A-Beratung stellt sich daher als integrativer Prozess dar, bei dem die
Kooperation zwischen den beteiligten Dienstleistern auf einer netzwerkförmigen
Zusammenarbeit beruht.
Bevor die Organisation der Kooperation zwischen M&A-Dienstleistern in Netzwerken sowie
die Auswirkungen des Abschwungs am Markt für Mergers & Acquisitions erläutert werden,
werden zuvor Grundlagen und Besonderheiten der Beratung von Mergers & Acquisitions im
Mittelstand aufgezeigt.
6.1.2 Grundlagen der Mergers & Acquisitions-Beratung im Mittelstand
Schwerpunkt der empirischen Analyse sind M&A-Berater im Bereich mittelständischer
Transaktionen. Diese Selektion geschieht aus zwei Gründen. Zum einen stellen kleine und
mittelständische Unternehmen (KMU) „eine tragende Säule für die Wirtschaft der
Bundesrepublik Deutschland dar“ (KfW 2009: 3). 99 Prozent der deutschen Unternehmen
gehören zum Mittelstand und 70 Prozent aller Beschäftigten Deutschlands haben ihren
Arbeitsplatz bei mittelständischen Unternehmen (vgl. Haasis et al 2007). Daher ist der
Mittelstand in Deutschland auch der entscheidende Treiber auf den M&A-Märkten (vgl. Lo
2003: 158). Zum anderen werden M&A-Berater, die größtenteils mittelständische
Transaktionen begleiten, in vielen Arbeiten eher vernachlässigt. Bisherige Untersuchungen
zur Vernetzung von M&A-Beratern beschränken sich vor allem auf das Segment großer
Investmentbanken und M&A-Boutiquen, die im Blue Chip Bereich, das heißt im Bereich
großer, börsennotierter Unternehmenstransaktionen, tätig sind.
Dem Begriff Mittelstand werden oftmals unterschiedliche Definitionsrahmen zu Grunde
gelegt. Grundsätzlich werden unter Mittelstand kleine und mittelständische Unternehmen, die
auch unter der Abkürzung KMU bekannt sind, zusammengefasst (vgl. Institut für
Mittelstandsforschung Bonn). Eine einheitliche Definition für KMU, die für alle
Anwendungsbereiche Gültigkeit hat, besteht allerdings nicht. Je nach Zweck sind
verschiedene Merkmale zur Abgrenzung kleiner und mittelständischer Unternehmen denkbar.
Die 2005 in Kraft getretene KMU-Definition der Europäischen Kommission subsumiert unter
dem Begriff KMU drei Größenklassen, die nach drei unterschiedlichen Kriterien klassifiziert
werden (vgl. Abbildung 21). Demnach zeichnen sich mittlere Unternehmen durch eine
Mitarbeiterzahl von maximal 250 Personen, sowie einem Jahresumsatz von maximal 50
Millionen Euro bzw. einer Jahresbilanzsumme von maximal 43 Millionen Euro, aus. Kleine
Unternehmen haben bis zu 50 Mitarbeiter sowie einen Jahresumsatz oder Jahresbilanzsumme
68

von jeweils maximal 10 Millionen Euro. Bei Kleinstunternehmen sind maximal 10
Mitarbeiter beschäftigt, die einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von jeweils
maximal 2 Millionen Euro erwirtschaften.
Abbildung 21: KMU-Definition der Europäischen Kommission (aus Europäische Kommission
2006: 14)
Keller und Hohmann (2007) hingegen fassen den Begriff des Mittelstands wesentlich weiter
und schließen neben so genannten Small Caps, die etwa der Mittelstandsdefinition der
Europäischen Kommission entsprechen, auch so genannte Mid Caps mit ein. Nach Keller und
Hohmann (2007: 587) gehören zum Small Cap-Segment kleine bis mittelgroße Unternehmen
mit 100 bis 500 Beschäftigten. Sie sind nicht börsennotiert und weisen einen Umsatz
zwischen zwei und 50 Millionen Euro auf. Unter Mid Caps verstehen sie Unternehmen des
gehobenen Mittelstands mit einem Unternehmensumsatz zwischen 50 und 250 Millionen
Euro. Obwohl sie laut KMU-Definition der Europäischen Kommission nicht zum Mittelstand
gezählt werden, integrieren Keller und Hohmann (2007: 587) auch Mid Caps, da „diese
Unternehmen (…) häufig noch mittelständische Strukturen“ besitzen.
69

Auf Small und Mid Caps spezialisierte M&A-Berater stellen vor allem vor dem Hintergrund
ein interessantes Untersuchungsobjekt dar, da erwartet wird, dass sie aus der Finanzkrise und
dem damit verbundenen Abschwung am M&A-Markt gestärkt hervorgehen werden. Viele der
befragten Experten erwarten, dass große Investmentbanken, M&A-Abteilungen von Banken
oder auf Mega-Deals konzentrierte M&A-Häuser „nach oben aus dem Markt rausgedrängt“
werden, während mittelständische Beratungsunternehmen „von unten nachrücken“ und sich
somit national und auch international besser positionieren können (vgl. Interview 9) (vgl.
Kapitel 6.4).
Bevor jedoch die Auswirkungen des Abschwungs am M&A-Markt auf
Wettbewerbssituationen sowie Netzwerkbeziehungen zwischen Beratungsdienstleistern im
M&A-Sektor aufgezeigt werden, werden zunächst Organisationsmuster von Netzwerken
zwischen M&A-Beratern im Small und Mid Cap-Segment vorgestellt. Anschließend wird
sich dem zentralen Thema des Vertrauens gewidmet, da vertrauensvollen Beziehungen, wie
sich in Kapitel 6.4 zeigen wird, ein enormer Stellenwert bei der Interaktion in Kooperationsund
Wettbewerbsbeziehungen in Zeiten der Krise und Unsicherheit am M&A-Markt
zukommt.
6.2. Organisation von Netzwerken zwischen Mergers & Acquisitions-
Beratern im Small und Mid Cap-Segment
Aufgrund der oben aufgezeigten komplexen Prozesse bei der Durchführung von M&A-
Beratungen wird die Zusammenarbeit der beteiligten Akteure in netzwerkförmigen
Organisationen zur gemeinsamen Leistungserstellung notwendig. Neben diesen
Kooperationsnetzwerken, die von besonderer Bedeutung für die Dienstleister im M&A-
Geschäft sind, spielen noch weitere Netzwerkformierungen eine wichtige Rolle für die
Kooperation und Wettbewerbsfähigkeit von M&A-Beratern. Gerade im Bereich der Small
und Mid Cap-Beratung sind diese weiteren Netzwerkbeziehungen für die Leistungs- und
Wettbewerbsfähigkeit der Dienstleister von großer Relevanz.
Bei den Interviews wurde deutlich, dass man im Bereich kleiner, auf mittelständische
Transaktionen konzentrierter M&A-Berater zwischen drei verschiedenen Kategorien von
Netzwerken unterscheiden muss, die für die Kooperation und Wettbewerbsfähigkeit der
Akteure essentiell sind. Neben den oben angedeuteten Kooperationsnetzwerken besteht eine
zweite wichtige Art von Netzwerken zwischen Wettbewerbern, das heißt zwischen
Dienstleistern derselben Branche, wie beispielsweise zwischen verschiedenen M&A-
Boutiquen. Eine dritte Form von Netzwerkbeziehungen stellen internationale Allianzen dar,
70

die zwischen Beratern derselben Branche bestehen, um gemeinsam internationale
Transaktionen zu begleiten.
6.2.1 Kooperationsnetzwerke
Wie bereits gezeigt werden konnte, erfordert die Durchführung von M&A-Transaktionen eine
Integration verschiedener Wissensbereiche. Daher werden zu deren Durchführung meist
exklusive Teams unterschiedlicher, spezialisierter Berater zusammengestellt. Nach Lo (2003:
176) erfolgt die Koordination dieser Teams sowie die Kommunikation zwischen den
verschiedenen Arbeitsgruppen in der Regel durch einen so genannten Transaction Leader
bzw. Broker, der meist in Form einer Investmentbank oder M&A-Boutique auftritt. Dieser
Transaction Leader gilt als Schnittstelle zwischen dem Kunden und den beteiligten
Dienstleistern, „da der Kunde in der Regel nicht über das notwendige Expertenwissen verfügt,
um das Netzwerk zu steuern“ (Lo 2003: 176).
Obwohl sich die Netzwerke bei jeder Transaktion neu konstituieren, lassen sich zwei
Beratergruppen mit unterschiedlichen Stellungen innerhalb der Kooperationsnetze
identifizieren. Unter der ersten Kategorie können Investmentbanken, M&A-Boutiquen und
Unternehmensberater zusammengefasst werden. Zur zweiten Kategorie gehören
Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Umweltberater (vgl. Abbildung 22). Die
erste Kategorie umfasst also Dienste, die primär auf die Durchführung von M&A-
Transaktionen konzentrierte sind, während in der zweiten Beratergruppe eher sekundäre,
nachgelagerte Dienste zusammengefasst werden.
71

Abbildung 22: Beziehungen in M&A-Netzwerken (aus Lo 2003: 176)
Während nach Lo (2003: 177) innerhalb dieser Gruppen ein eher ausgeglichenes
Abhängigkeitsverhältnis zwischen den jeweiligen Beratern besteht, welches allerdings auch
gleichzeitig durch eine starke Konkurrenz gekennzeichnet ist, sind die Beziehungen zwischen
der ersten und zweiten Kategorie durch hierarchische Verhältnisse geprägt. Ein
Abhängigkeitsverhältnis zwischen den primären und sekundären Dienstleistern ergibt sich vor
allem dadurch, dass der Transaction Leader die Teilnehmer des Netzwerkes für jede
Transaktion neu zusammenstellt. Ihm kommen dadurch Entscheidungsbefugnisse gegenüber
den Kooperationspartnern zu (vgl. Lo 2003: 177). Neben der Auswahl der Netzwerkpartner
ist der Transaction Leader auch für die Steuerung der Kommunikation sowie für die
Organisation der Arbeitsteilung verantwortlich. Da während jeder Transaktionsphase ein
spezialisierter Berater im Vordergrund steht, wie beispielsweise Anwälte bei der rechtlichen
Beratung, ist es Aufgabe des Transaction Leaders, die Netzwerkstrukturen kontinuierlich den
Transaktionsanforderungen anzupassen (vgl. ebd: 178).
Organisation der Kooperation im Small und Mid Cap-Segment
Bei der Beratung im Small und Mid Cap-Segment sind jedoch häufig abweichende
Kooperationsmuster zu beobachten. Insgesamt gaben nur zwei der fünf befragten M&A-
Boutiquen bzw. Investmentbanken an, dass sie als Transaction Leader externe Berater in ihre
Leistungserstellung mit einbinden um eine umfassende Transaktionsberatung zu erstellen, die
dem Kunden schließlich als Gesamtpaket angeboten wird. Einer der befragten Experten
72

eschrieb die Zusammenarbeit zwischen seiner M&A-Boutique und den weiteren
Dienstleistern wie folgt:
„Das heißt, der M&A-Berater koordiniert Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und
gegebenenfalls auch Banken, wenn die an der Finanzierung beteiligt sind, in einem Kauf- oder
Verkaufsprozess. (…) Wir verkaufen die Dienstleistung wie so ein Schweizer Uhrwerk. Wir sagen, alle
arbeiten hier wie ein Uhrwerk zusammen. Insofern ist es einfach sinnvoll, diese eingespielten Teams
optimal zusammenarbeiten zu lassen“ (Interview 8).
Auch ein bestehendes Abhängigkeitsverhältnis der M&A-Boutiquen gegenüber sekundären
Dienstleistern wir hier, wie bei Lo (2003: 177) beschrieben, sichtbar. So wiesen die
Gesprächspartner beider Boutiquen, die als Transaction Leader agieren, auf ein hierarchisch
geprägte Verhältnisse zwischen ihnen und den sekundären Dienstleistern hin:
„(…) denn die Kundenbeziehungen haben wir, und nicht der Dritte [die weiteren Dienstleister]“
(Interview 7).
„Also für den M&A-Berater sind die Dienstleister eigentlich nicht so wichtig, außer dass das bezahlte
Dienstleister sind. Das heißt, eine M&A-Boutique oder eine Investmentbank vergibt Mandate an die
Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater. Von denen kommt ja in der Regel kein Geschäft zu
den M&A-Beratern. Das heißt, wichtig sind diese Kontakte nur in so weit, dass sie zuverlässige
Dienstleister haben“ (vgl. Interview 8).
In den anderen Interviews hingegen wurde deutlich, dass es im Bereich der
Mittelstandberatung, gerade bei kleineren M&A-Boutiquen bzw. spezialisierten Dienstleistern
mit kleineren M&A-Abteilungen, oft dazu kommt, dass der Kunde selbst die
Zusammenstellung der Teams übernimmt. Auffällig bei den Interviews war, dass die beiden
größten (nach ihrer Anzahl der Professionals im M&A-Bereich) befragten M&A-Boutiquen
weitere Dienstleister integrieren, während M&A-Berater mit einer geringeren Mitarbeiterzahl
dem Kunden die Koordination überlassen. Diese abweichenden Organisationsmuster, die
kleine und mittelständische M&A-Berater gegenüber großen Investmentbanken oder M&A-
Häusern oftmals aufweisen, lassen sich auf eine geringere Haftung von Unternehmen mit
kleineren Mitarbeiterteams zurückführen (vgl. Interview 8).
Kommt es nicht zu einer Integration weiterer Dienstleister durch M&A-Berater, kann die
Auswahl der an dem Prozess beteiligten Berater entweder durch den Kunden selbst, oder aber
73

über Empfehlungen spezialisierter Dienstleister durch die M&A-Boutique erfolgen. Zum
ersten Fall kommt es meist, wenn der Kunde bereits über bestehende Kontakte zu
Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern oder Steuerberatern verfügt. Diese Dienstleister sind
allerdings nicht zwangsläufig auf Mergers & Acquisitions spezialisiert, was zu Problemen
zwischen den einzelnen Beratern während der Kooperation führen kann, wie folgender
Interviewausschnitt verdeutlicht:
„Weil dann merkt man, wenn die [Mandanten] dann jemand ansprechen, den sie kennen, dem sie
vertrauen, der aber eigentlich nicht die Ahnung hat, das sehen sie dann, wenn sie den kommentierten
Kaufvertrag sehen (…) und dann muss man sich mit Problemen rumschlagen, wo ein erfahrener
Anwalt sagt, ok das ist unwichtig, wir kümmern uns jetzt um die wesentlichen Punkte. Das würde das
erleichtern, aber durch dieses Vertrauensthema kann man nicht immer den klaren Weg gehen,
sondern muss dann teilweise einige Umwege nehmen“ (Interview 4).
In vielen Fällen werden die weiteren Dienstleister allerdings durch die vom Mandanten
beauftragte M&A-Boutique bzw. Investmentbank empfohlen. Dabei handelt es sich dann um
bestehende Kontakte zwischen der M&A-Boutique und den sekundären Dienstleistern, wie
die beiden folgenden Interviewausschnitte zeigen. Das erste Beispiel macht zudem deutlich,
dass es in diesem Fall nicht zu einem direkten Kooperationsverhältnis zwischen der M&A-
Boutique und den eingeschalteten spezialisierten Dienstleistern kommt, sondern die
Dienstleister ein eigenes Mandatsverhältnis zum Kunden eingehen.
„Also ein normales Projekt beinhaltet eigentlich immer eine steuerberaterische Leistung, eine
wirtschaftsprüferische Einschätzung, eine rechtliche Beratung in jedem Fall. Da geben wir sicherlich
Empfehlungen ab, aber die [weiteren Dienstleister] haben natürlich auch ein eigenes Verhältnis mit
unserem Mandanten. Also sie arbeiten nicht als Sub für uns, sondern normalerweise in einem
Mandatsverhältnis mit unserem Mandanten“ (Interview 5).
„Ja, letztlich hat das der Kunde in der Hand, wie er da vorgehen möchte. Was wir als Berater
eigentlich versuchen ist, dass der Kunde einen Anwalt nimmt, der sich mit diesem speziellen
Rechtsgebiet auskennt. (…) Ich rate ihnen, nehmen sie sich einen Anwalt [oder] Steuerberater, der
sich mit M&A auskennt. Wir können ihnen auch welche empfehlen, aber wir wollen auch nicht den
Eindruck erwecken, dass wir es ihm aufdrängen wollen“ (Interview 4).
Durch die Empfehlung spezialisierter Dienstleister durch M&A-Boutiquen können diese
sicherstellen, dass eine professionelle Zusammenarbeit gewährleistet wird. Dabei werden nur
74

Dienstleister empfohlen, die der Empfehlende vorher kennt, bzw. persönliche Kontakte zu
ihm hat. Die Akteure kennen sich durch vorherige Zusammenarbeit und können dadurch auf
die Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit der Partner vertrauen (vgl. Kapitel 6.3.1). Der
Interviewausschnitt auf Seite 74 (oben) hat gezeigt, dass es zu Problemen bei der
Zusammenarbeit kommen kann, wenn sich die jeweiligen Berater vorher nicht kennen bzw.
die durch den Kunden eingeschalteten Dienstleister nicht über genügend Expertise verfügen.
Im Gegensatz dazu können Berater durch die Empfehlung bekannter Kooperationspartner
sicherstellen, dass die Zusammenarbeit reibungslos funktioniert. Auch das folgende Interview
verdeutlicht, dass es für die Kooperation innerhalb der Teams, die für die gemeinsame
Leistungserstellung verantwortlich sind, sehr vorteilhaft ist, wenn sich die einzelnen
Dienstleister untereinander kennen, sich aufeinander verlassen und als eingespieltes Team
agieren können.
„Ich empfehle natürlich grundsätzlich nur Leute, die ich guten Gewissens empfehlen kann. Und ich
kann Leute nur dann guten Gewissens empfehlen, wenn ich mit oder für sie gearbeitet habe. (…) Das
heißt wenn ich es schaffe, dass er den Anwalt nimmt, hab ich a) einen, mit dem ich gut zusammen
arbeiten kann. Ich hab keinen Zickenkrieg unter Beratern, wo jeder zeigen will wie toll er ist, sondern
wo wir uns auf die eigentliche Arbeit konzentrieren können. Wir sind eingespielt im Team. Wir wissen
was wichtig ist. Wir wissen wie wir uns aufteilen. (…) Also es ist schon sehr viel persönliche
Beziehung.“ (Interview 4).
Obwohl es hier nicht zu direkten Kooperationsbeziehungen in dem Sinne kommt, dass die
M&A-Boutique weitere Dienstleister direkt einschaltet und dem Kunden die Leistung als
Gesamtpaket anbietet, ist dennoch während der Leistungserstellung eine Kooperation in
Teams notwendig (vgl. Kapitel 6.1). Durch die Empfehlung weiterer Dienstleister an den
Kunden nimmt das empfehlende M&A-Haus ebenfalls eine Vermittlerposition zwischen den
beiden Parteien ein.
Diese Vermittlerposition, die sowohl bei der Funktion als Transaction Leader als auch bei
Empfehlungen von Kooperationspartnern eintritt, lässt sich konzeptionell mit der von Ronald
S. Burt entwickelten Theorie der „structural holes“ fassen (vgl. Kapitel 3.1.2). Der Vermittler
fungiert hier als Scharnier zwischen beiden Akteuren und kann dadurch einen Mehrwert für
das gesamte Netzwerk generieren. Diesen Zugewinn für alle beteiligten Akteure machte ein
Interviewpartner (Geschäftsführer einer M&A-Boutique) anhand seines aktuellen Falles
deutlich. Ein Mandant benötigt für einen Kaufprozess noch juristische Beratung. Dafür
empfiehlt die M&A-Boutique einen bekannten Rechtsanwalt, der wiederum gute Kontakte zu
dem Insolvenzverwalter hat, der für den Verkauf des Unternehmens verantwortlich ist, das
75

der Kunde kaufen möchte. Das bedeutet, dass der Gesprächspartner dem Mandanten durch die
gezielte Auswahl des Juristen direkten Zugang zu dem letztendlichen Entscheidungsträger,
nämlich dem Insolvenzverwalter, gibt und dadurch einen enormen Mehrwert für seinen
Mandanten schafft. Die M&A-Boutique des Gesprächspartners sowie der eingeschaltete
Rechtsanwalt haben den Vorteil, dass sie auf eingespielte Teams zurückgreifen und sich
gegenseitig aufeinander verlassen können (vgl. Interview 4).
Spezialisierung kleiner und mittelständischer Berater
Eine weitere Besonderheit, die gerade bei Kooperationsnetzwerken von M&A-Dienstleistern
im Mittelstand zu beobachten ist, ist die hohe Bedeutung einer Spezialisierung auf bestimmte
Kernkompetenzen als Alleinstellungsmerkmal. Das bedeutet, dass es gerade bei kleineren, auf
mittelständische Transaktionen konzentrierten M&A-Beratern dazu kommt, dass sie sich auf
die Beratung bestimmter Wirtschaftsbranchen, wie beispielsweise Maschinenbau,
Lebensmittelindustrie oder Bekleidungsindustrie spezialisieren. So können sie auch mit einer
geringeren Mitarbeiterzahl hoch spezialisiertes Know-how in die Beratungsleistungen mit
einbringen und sich somit gegenüber größeren Konkurrenten hervorheben. Dies macht der
folgende Interviewausschnitt mit einer auf Informations- und Kommunikationstechnologien
spezialisierten Rechtsanwaltsgesellschaft deutlich.
„Branchenkenntnis ist extrem wichtig. Also ich könnte mir jetzt nicht vorstellen, dass uns einer
empfehlen würde, wenn jetzt irgendeiner eine Schraubenfirma verkaufen würde. Da hätte ich keine
Ahnung und ich weiß auch gar nicht, ob ich das machen würde. Und wir waren so konzentriert auf
Telekommunikation und Kabel- und Fernsehgeschichten. Da kennen wir uns einfach aus. Und da
wissen wir, wovon wir reden. Also nicht nur rechtlich, sondern auch tatsächlich. Und es ist ein großer
Vorteil für Kleine, wie uns. Für die Großen ist das egal, die machen auch Sachen, wo sie sich nicht
auskennen und die werden einfach gewollt, weil sie groß sind.“ (Interview 1).
Auch in anderen Interviews zeigte sich, dass die Auswahl der Kooperationspartner bzw. der
Empfehlungen an Mandanten durch bekannte Partner oftmals aufgrund einer
Branchenspezialisierung getroffen wird (vgl. Interviews 6 und 7).
Insgesamt wird deutlich, dass es bei kleineren M&A-Beratern zu abweichenden
Kooperationsmustern im Vergleich zu großen M&A-Boutiquen oder Investmentbanken, die
eine Vermittlerposition zwischen dem Dienstleisternetzwerk und den Kunden einnehmen,
kommt. Dennoch hat sich gezeigt, dass auch bei diesen kleineren Beratern Vernetzungen zu
76

weiteren Dienstleistern für eine erfolgreiche Kooperation von Bedeutung sind. Da sich auch
hier Teams primärer und sekundärer Dienstleister bilden, die zur gemeinsamen
Leistungserstellung zusammenarbeiten, ist eine integrative Leistungserstellung unerlässlich.
6.2.2 Internationale Allianzen
Eine weitere wichtige Vernetzung stellen kooperative, internationale Zusammenschlüsse
zwischen M&A-Beratern dar. Solche Kooperationen zwischen Beratern (meistens derselben
Branche) werden genutzt um gemeinsame, transnationale Unternehmenskäufe oder -verkäufe
durchzuführen. Internationale Vernetzungen zwischen M&A-Beratern gewinnen vor allem
mit steigendem Internationalisierungsdruck an Bedeutung (vgl. Interview 9; Lo 2003: 166).
Internationale Netzwerke werden genutzt, um grenzüberschreitende Transaktionen
durchführen zu können ohne mit einer eigenen Repräsentanz vor Ort angesiedelt sein zu
müssen. Aufgrund der spezifischen rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Besonderheiten
verschiedener Länder und Wirtschaftsregionen sind solche Vernetzungen einzelner M&A-
Berater essentiell, um die benötigte Expertise für transnationale Deals vor Ort erbringen zu
können.
Durch internationale Allianzen können sich kleinere, meist in nur einem Land ansässige
M&A-Berater, konkurrenzfähig gegenüber großen, international tätigen Anbietern machen.
Auch Lo (2003:166) weist darauf hin, dass „durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen
und Kompetenzen in Netzwerken (…) mit größeren Anbietern konkurriert werden“ kann.
Zum einen bestehen internationale Netzwerke auf institutionalisierten Zusammenschlüsse,
wie beispielsweise große Netzwerkorganisationen. Ein Beispiel stellt M&A International Inc.
dar. Dabei handelt es sich um eine Allianz international operierender Berater und
Finanzdienstleister, die im M&A-Geschäft tätig sind. Das Netzwerk besteht aus 43
Beratungshäusern und Investmentbanken mit Sitzen in insgesamt 41 Ländern (vgl. M&A
International Inc.).
Zum anderen bilden einige Berater auch eigene internationale Netzwerke zu weltweiten
M&A-Beratungsunternehmen auf. Sechs der insgesamt acht Unternehmen bestätigten, dass
sie Netzwerkverbindungen zu internationalen Beratungsunternehmen haben, um somit
transnationale Unternehmenskäufe bzw. -verkäufe zu tätigen. Dies kann sowohl in Form einer
Zugehörigkeit zu einer internationalen Allianz sein oder aber auch durch eigens aufgebaute
Netzwerkkontakte zu Unternehmen im Ausland.
77

Durch internationale Zusammenschlüsse können Beratungsunternehmen
grenzüberschreitende Transaktionen tätigen, ohne eigene Unternehmenssitze in den
jeweiligen Ländern haben zu müssen. Da die Kooperationspartner in den jeweiligen Ländern
vor Ort ansässig sind und somit über lokalisiertes und spezialisiertes Wissen, wie
beispielsweise landesspezifische Rechtssysteme oder Geschäftspraktiken, verfügen, lassen
sich somit länderübergreifende Transaktionen leichter und effizienter durchführen. Mittels
Zusammenschlüssen in internationalen Netzwerken sind auch kleinere M&A-Häuser in der
Lage, umfassende, länderübergreifende Transaktion zu begleiten. So erwähnte ein
Interviewpartner, der in ein internationales Netzwerk integriert ist:
„Das ist für uns ein ganz zentraler Punkt, weil wir ja mit Indien und Asien und Südamerika
beispielsweise auch eine Abdeckung haben, die andere Corporate Finance Häuser unserer Größe
nicht haben, weil die dort keine eigenen Büros haben und so weiter“ (Interview 7).
Insgesamt zeigt sich, dass sich insbesondere kleinere M&A-Dienstleister durch den
Zusammenschluss in internationalen Netzwerken wettbewerbsfähig gegenüber größeren,
transnational aufgestellten Investmentbanken oder M&A-Häusern machen können.
6.2.3 Wettbewerbsnetzwerke
Neben Netzwerken zu (internationalen) Kooperationspartnern spielen auch Beziehungen zu
direkten Wettbewerbern, das heißt zu Dienstleistern derselben Branche, eine wichtige Rolle.
Diese Wettbewerbsnetze werden zum einen genutzt, um von den Wettbewerbern zu lernen
und sich über die Branche auszutauschen und zum anderen dienen sie zum Aufbau von
Kooperationen.
Der Austausch zwischen Wettbewerbern kann entweder informell oder durch organisierte
Treffen stattfinden. Zu informellen Treffen kommt es zwischen Akteuren, die in persönlichen
Beziehungen zueinander stehen und sich bei geschäftlichen oder privaten Treffen
austauschen. So werden zum Beispiel gemeinsame Mittagessen oder Kaffeetrinken genutzt,
um die neuesten „Gerüchte“ aus der Branche oder Erfahrungen mit Mandanten oder
Investoren auszutauschen (vgl. Interview 4) (vgl. Kapitel 6.3.3).
Des Weiteren gibt es organisierte Zusammenschlüsse von M&A-Beratern, wie beispielsweise
den M&A Roundtable oder die Vereinigung deutscher M&A-Berater (VMA). Dabei handelt
es sich um Netzwerke von Beratern, die sich in bestimmten zeitlichen Abständen treffen um
sich über Erfahrungen relevanter Themenbereiche auszutauschen. Auch wenn diese Treffen
zentral organisiert werden, beruhen die Kontakte zwischen einzelnen Akteuren auch hier auf
78

persönlichen Beziehungen. Zwei Gesprächspartner, die an solchen Treffen teilnehmen,
bestätigen die Vorteilhaftigkeit von persönlichen Treffen mit Wettbewerbern.
„Und da machen wir Networking innerhalb der Community (…) [Es geht um] Erfahrungsaustausch.
{Es geht darum], wie sich einzelne Märkte entwickeln [und] wie sich innerhalb einzelner Märkte
Kaufpreise entwickeln. [Es geht um] Erfahrungen mit Finanzinvestoren. (…) Das heißt, Austausch
über Finanzinvestoren. Wir reden über Mitarbeiter. Wir reden über Gehaltsstrukturen. Wir reden über
Weiterbildung von Mitarbeitern. Und wir reden über Adressen die versuchen, M&A-Berater
gegenseitig auszuspielen, um an günstige Konditionen zu kommen. Ich halte das für sehr wichtig“
(Interview 8).
„Weil man sicher einerseits lernen kann, wie die anderen das machen, die eine Größe haben wie wir.
(…) Wie ist die Steuerung? Wie ist die Fluktuation? Was gibt es für eine Ausbildung? Kann man da
mal was zusammenlegen? Macht es Sinn mal international die Netzwerke zu vergleichen? (…) Das
macht durchaus Sinn. Also das hilft, sich mit den anderen auch auszutauschen“ (Interview 7).
Aber auch durch informelle Treffen, das heißt nicht organisierten Austausch zwischen
Wettbewerbern, der auf persönlichen Kontakten beruht, kommt es zu Erfahrungsaustausch
über Märkte, Wettbewerber oder Mitarbeiter (vgl. Interviews 4, 5 und 6).
Neben diesem förderlichen Austausch über marktrelevante Informationen können
Wettbewerbsnetze auch zur Vermittlung von Mandaten oder sogar zu Kooperationen
zwischen Wettbewerbern verhelfen. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn ein
Mandant an ein Beratungsunternehmen heran tritt, dieses aber entweder zu stark ausgelastet
oder aber nicht auf die spezifische Branche spezialisiert ist. Dies wird im folgenden
Ausschnitt des Interviews mit einer M&A-Boutique deutlich.
„Gerade in Projekten, die Industrien betreffen die wir nicht können oder die die [Wettbewerber] nicht
können oder wenn es um Größenordnungen geht, also wenn ein Projekt einer Investmentbank zu klein
ist, dann geben sie uns das. Oder wenn wir ein komplexeres Thema haben, dann binden wir die
[Wettbewerber] mit ein. Oder wir tauschen uns auch unter mittelständischen M&A-Häusern ganz gut
aus“ (Interview 5).
Gerade aufgrund der hohen Spezialisierung auf bestimmte Branchen wie zum Beispiel
Lebensmittelindustrie oder Bekleidungsindustrie, die bei M&A-Beratern im Small und Mid
Cap Bereich zu beobachten ist (vgl. Kapitel 6.2.1), spielt diese Kooperation eine wichtige
79

Rolle. So machte ein Interviewpartner deutlich, dass es häufig zu Kooperationen mit
Wettbewerbern kommt, die auf bestimmte Marktsegmente spezialisiert sind. Tritt ein
Mandant aus einer bestimmten Branche an das befragte Beratungsunternehmen heran, kann es
zusätzliche Berater, die sich in diesem Segment besonders gut auskennen, einschalten. Auf
die Frage, ob über Wettbewerbsbeziehungen auch Mandate entstehen antwortete der
Gesprächspartner:
„Absolut! Absolut! Das heißt ja, niemand kann alles. Es gibt Kollegen, die sind beispielsweise nur auf
Lebensmittel spezialisiert. Und haben ein großes Know-how in diesem Bereich. Das bedeutet, man
würde dann, wenn man ein Mandant im Lebensmittelbereich hat, würde ein kluger Kollege sagen, lass
uns das zusammen machen und wir teilen uns die Courtage. Ich habe das Mandat und du hast das
Netzwerk für die potentiellen Käufer. Das passiert in diesem Netzwerk“ (Interview 8).
Außerdem kommt es auch zwischen Wettbewerbern zu Empfehlungen, beispielsweise als
Berater für die Gegenseite. Das heißt, wenn zum Beispiel eine M&A-Boutique einen
Verkäufer berät und dadurch auch Zugang zu potentiellen Käufern hat, die noch einen Berater
benötigen, kann es hier zu gegenseitigen Empfehlungen kommen (vgl. Interview 4).
„Auf der einen Seite nutzt man solche Netzwerke um mal zu hören ok, wie ist das Geschäft bei den
Kollegen. Auf der anderen Seite nutzt man so ein Netzwerk um zu sagen, ok, kann ich den Wettbewerb
nicht trotzdem für meine Zwecke mit nutzen, weil eben, sag ich mal, mein Counterpart eine Betreuung
hat“ (Interview 6).
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Wettbewerbsnetze, egal ob es sich um informelle
Beziehungen oder um organisierte Zusammenschlüsse handelt, zum einen zum
Erfahrungsaustausch zwischen den Akteuren und zum anderen zur Kooperation und zur
gegenseitigen Empfehlung bei Mandanten dienen. Daher ist der Aufbau von
Netzwerkbeziehungen zu Wettbewerbern für M&A-Berater, vor allem auch in Bezug auf die
Wettbewerbsfähigkeit, von besonderer Bedeutung.
6.3. Aufbau und Pflege von Vertrauen in Netzwerken
6.3.1 Bedeutung von Vertrauen
Netzwerkbeziehungen zwischen M&A-Beratern sind für deren Wettbewerbsfähigkeit und
Kooperation in Teams von enormer Bedeutung. Um eine Funktionsfähigkeit dieser
Beziehungen zu gewährleisten, spielt der Aufbau von Vertrauen eine wichtige Rolle. Sowohl
80

in Kooperations- als auch in Wettbewerbsbeziehungen ist ein bestehendes
Vertrauensverhältnis zwischen den Akteuren unerlässlich. Dies kommt in dem folgenden
Interviewausschnitt besonders zur Geltung. Auf die Frage, was dem Gesprächspartner an den
Kooperationspartnern am Wichtigsten sei, antwortete er:
„Punkt eins, zwei und drei ist der gleiche: das ist Vertrauen. Persönliche Kenntnisse und Vertrauen in
die Leute. (…) Deshalb ist eine langjährige Vertrauensbasis auch sehr wichtig“ (Interview 7).
Nur durch vertrauensvolle Beziehungen können Kooperations- und Wettbewerbsnetzwerke
zwischen M&A-Beratern existieren. Sie stellen eine grundlegende Voraussetzung für
Kooperationsverhältnisse und persönliche Beziehungen zu Wettbewerbern dar. Die
Besonderheiten von Vertrauen in Kooperations- und Wettbewerbsbeziehungen werden
nachfolgend verdeutlicht.
Vertrauen in Kooperationsbeziehungen
Für die erfolgreiche Zusammenarbeit in Kooperationsnetzwerken wurden fünf zentrale
Dimensionen des Vertrauens von den befragten Unternehmen herausgestellt. Erstens wurde
das Vertrauen in die Qualität der Leistung hervorgehoben. Da die Bereitstellung extrem
spezialisierten Know-hows aller Teammitglieder für die gemeinsame Leistungserstellung
erforderlich ist, müssen sich die Kooperationspartner auf die zuverlässige Qualitätserbringung
verlassen können (vgl. Interviews 2 und 6). Existiert dieses Vertrauen nicht, können Probleme
bei der Kooperation in den Teams auftreten, wie in Kapitel 6.2.1 (Zitat Seite 74 oben) bereits
verdeutlicht wurde.
Zweitens müssen sich die M&A-Berater auf die Verschwiegenheit der Kooperationspartner
verlassen können. Da bei der M&A-Beratung sehr sensible, unternehmensinterne
Informationen ausgetauscht werden, ist das Vertrauen in die Diskretion aller Teammitglieder
von höchster Bedeutung. So berichtete ein Interviewpartner von einer bereits beendeten
Kooperation, da vertrauliche Informationen an Dritte weitergeben wurden, ohne vorher die
entsprechende Vertraulichkeitserklärung zu unterzeichnen (vgl. Interview 7).
Drittens spielt der Faktor Zeit bei der Beratung von M&A-Transaktionen eine herausragende
Rolle, da einige Deals innerhalb weniger Wochen abgeschlossen werden müssen. Daher ist
das Vertrauen in die zeitnahe Leistungserstellung bzw. die kurzfristige Bereitstellung
benötigter Mitarbeiter eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Kooperation. Nach
Meinung eines Interviewpartners muss ein zuverlässiges Team „innerhalb von 24 Stunden in
der Lage sein, seine Arbeit aufzunehmen“ (Interview 8).
81

Ein vierter Punkt ist das Vertrauen in die Funktionsfähigkeit der Kommunikation innerhalb
der Teams. Die Kooperationspartner müssen sich darauf verlassen können, dass der
Austausch innerhalb der gebildeten Arbeitsgruppen reibungslos funktioniert. Auch hier
beendete ein Interviewpartner eine bestehende Kooperation, da der Wissens- und
Informationsaustausch zwischen den Parteien fehlgeschlagen ist (vgl. Interview 7).
Fünftens spielt für die Gesprächspartner Vertrauen in die faire Preisgestaltung eine wichtige
Rolle. Dies nannten zwei der Interviewpartner als zentrales Kriterium für die vertrauensvolle
Zusammenarbeit in Kooperationsbeziehungen.
Vertrauen in Wettbewerbsbeziehungen
Wettbewerbsbeziehungen zwischen M&A-Beratern sind stark durch eine so genannte
„Coopetition“ gekennzeichnet. Das bedeutet, dass auf der einen Seite eine Interaktion
zwischen Wettbewerbern sehr förderlich für die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit der
Akteure sein kann (vgl. Kapitel 6.2.3), auf der anderen Seite die Berater aber auch in einem
starken Konkurrenzverhältnis zueinander stehen. Aufgrund dieser „Coopetition“ wird
Vertrauen in solchen Wettbewerbsnetzwerken enorm wichtig. Die Besonderheit der
Kooperation bei gleichzeitiger Konkurrenz sowie der daraus resultierenden hohen Bedeutung
von Vertrauen wird in dem folgenden Interviewausschnitt deutlich:
„Also man kennt seinen Wettbewerb natürlich, weil man sich in diesem Geschäft immer wieder
begegnet. Und manchmal ist man auf der gleichen Seite und manchmal auch auf der Gegenseite. Wir
haben zum Beispiel für einen Rechtsanwalt gearbeitet, der damals Insolvenzverwalter war, der jetzt
einen Käufer als Berater unterstützt, wo wir den Verkauf machen. Das heißt, man sieht sich halt
immer wieder und das ganze Thema Vertrauen spielt da einfach eine Rolle. Und es hilft, Vertrauen
aufzubauen wenn ich weiß, auf der anderen Seite spielt der und der Berater mit“ (Interview 2).
In Netzwerkbeziehungen zu Konkurrenten ist es aufgrund der Coopetition von besonderer
Bedeutung, ein Gleichgewicht zwischen Kooperation und Wettbewerb zu finden. Es ist
wichtig, ein ausgewogenes Verhältnis des entgegengebrachten Vertrauens aufzubauen, das
auf der einen Seite eine vertrauensvolle Interaktion ermöglicht, auf der anderen Seite aber
auch die eigene Wettbewerbsposition nicht gefährdet (vgl. Kapitel 3.1.4). Dies machte ein
Gesprächspartner, der an regelmäßigen Treffen mit anderen M&A-Berater teilnimmt,
deutlich:
82

„ Das ist halt immer die Frage, wo hört der förderliche Austausch auf und wo kommen wir dann in
wettbewerbsrechtliche Kategorien. Deswegen haben wir auch von Anfang an gesagt, wir wollen auch,
dass immer ein Rechtsanwalt dabei sitzt und das Ganze protokolliert“ (Interview 7).
Die Interviewpassage zeigt, dass ein entgegengebrachtes Vertrauen für den Austausch in
Wettbewerbsnetzwerken von essentieller Bedeutung ist, gleichzeitig aber auch ein
Bewusstsein über die gegeben Konkurrenz herrscht und daher auch eine gewisse Kontrolle
gegeben sein muss.
6.3.2. Aufbau und Pflege von Vertrauen
Die Existenz von Vertrauen in Beziehungen zu Kooperationspartnern und Wettbewerbern
stellt, wie oben verdeutlicht wurde, eine grundlegende Voraussetzung für den Austausch in
Netzwerken dar. Bisher bleibt jedoch die Frage offen, wie es zum Aufbau und zur Pflege
dieser Vertrauensbeziehungen kommt.
Die Unternehmensbefragungen haben gezeigt, dass der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen
einen evolutionären Prozess darstellt. Viele Interviewpartner gaben an, dass sich das
gegenseitige Vertrauen über mehrere Interaktionen im zeitlichen Verlauf aufbaut und weiter
verstärkt. Dabei spielt die erfolgreiche Zusammenarbeit, also die positiven Erfahrungen, die
die jeweiligen Akteure bei der Zusammenarbeit mit ihren Kooperationspartner machen, eine
wesentliche Rolle. Die positiven Kooperationen wirken sich auf nachfolgende
Zusammenarbeiten aus und stärken das Vertrauen zwischen den Akteuren.
„Die lernt man von Projekt zu Projekt kennen und das ist viel mehr, sagen wir mal, die persönliche
Netzwerkpflege oder die persönliche Beziehung, die man zu den einzelnen Dienstleistern in einer
Transaktion aufbaut“ (Interview 7).
Doch wie kommt es zu einer ersten Interaktion? Für die Anbahnung und den Aufbau
vertrauensvoller Beziehungen gibt es vielfältige Strategien. Während ein Gesprächspartner
die Kooperation mit neuen Partner vor allem auf „Glück und Zufall“ (Interview 1)
zurückführt, gibt ein anderer Interviewpartner an, dass er zum einen aktiv
Akquisitionsbemühungen neuer Partner vornimmt, zum anderen aber auch Reputation und
Empfehlungen durch bereits bestehende Kontakte für den Aufbau neuer
Kooperationsbeziehungen von erheblicher Bedeutung sind.
83

„Wie kommt es dazu: Kennen lernen, Mund-zu-Mund-Propaganda, Erfahrungswerte, aktiv aber auch
durch die Weltgeschichte reisen, sich vorstellen, Karten verteilen. So, das ist die normale Akquisition.
So lernt man uns kennen. Aber die beste Vernetzung, die ich kenne, ist wenn sich irgendjemand merkt,
dass da der komische (Name des Interviewpartners) eben einen guten Job gemacht hat. Dass man da
hin gehen kann“. (Interview 2).
In den Interviews wird deutlich, dass beim Aufbau von Kooperationsbeziehungen ein erstes
Vertrauen gegeben wird, ohne zuvor die Folgen abschätzen zu können. Das bedeutet, dass der
Vertrauensgeber Unsicherheiten bezüglich zu erwartender Handlungen des
Vertrauensnehmers hinnimmt in der Erwartung, dass sein Vertrauen nicht missbraucht wird.
Indem der Vertrauensgeber Vertrauen schenkt, erwartet er von seinem Kooperationspartner,
dass dieser im Gegenzug zu einem späteren Zeitpunkt eine Rückleistung erbringt und somit
das entgegengebrachte Vertrauen nicht enttäuscht wird.
„ Und der dritte Aspekt [für eine erfolgreiche Kooperation] ist, ob die Aussicht besteht, auch mal was
zurückzubekommen von denen“ (Interview 3).
Der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen stellt also, wie durch die evolutionäre Perspektive
des Vertrauensaufbaus beschrieben, einen sich stetig weiterentwickelnden, gegenseitig
verstärkenden Prozess dar, in dem sich beide Parteien dem Risiko aussetzen, von dem
anderen enttäuscht werden zu können (vgl. Kapitel 3.2). Durch Vertrauen grenzen die Akteure
jedoch dieses Risiko aus ihrem Erwartungshorizont aus und ermöglichen dadurch eine
Zusammenarbeit.
6.3.3 Aspekte der Nähe für den Vertrauensaufbau
Durch die verschiedenen Dimensionen der Nähe (vgl. Kapitel 3.3) zwischen den M&A-
Beratern kann der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen erheblich erleichtert bzw. teilweise
auch erst ermöglicht werden. Dabei spielt vor allem eine räumliche Nähe zwischen den
Dienstleistern im M&A-Geschäft eine bedeutende Rolle. Bis auf einen Interviewpartner
haben alle die hohe Bedeutung räumlicher Nähe für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit
Kooperationspartnern sowie den Aufbau von Vertrauen zwischen Partnern und
Wettbewerbern hervorgehoben.
Dabei ist vor allem wichtig, dass die räumliche Nähe spontane und flexible Treffen zwischen
Geschäftspartnern ermöglicht. So lassen sich informelle Treffen leichter realisieren, die
erheblich zu einem Vertrauensaufbau in persönlichen Beziehungen beitragen.
84

„Die Innenstadtlage ist auch wichtig, weil erstens geht es auch da um Netzwerkpflege. Wenn man
draußen in Eschborn sitzt wie manche Kollegen oder in Bad Homburg oder so, da geht man nicht
einfach mal schnell raus auf einen Kaffee und bespricht irgendein Thema. Also das ist schon ganz
wichtig, dass man hier sitzt“ (Interview 7).
Wie der Interviewausschnitt zeigt, basiert räumliche Nähe im M&A-Geschäft vor allem auf
einer „lokalen Nähe“, das heißt einer Nähe innerhalb eines Stadtviertels, nämlich des
Bankenviertels. Während Lo (2003) das Konzept des „localised code“ verwendet, um dieses
Phänomen zu erklären (vgl. Schamp et al 2003: 16), kann man auch auf den Begriff des „local
buzz“ (Bathelt et al 2004) zurückgreifen.
„Buzz refers to the information and communication ecology created by face-to-face contacts, copresence
and co-location of people and firms within the same industry and place or region. This buzz
consists of specific information and continuous updates of this information, intended and
unanticipated learning processes in organized and accidental meetings, the application of the same
interpretative schemes and mutual understanding of new knowledge and technologies, as well as
shared cultural traditions and habits within a particular technology field, which stimulate the
establishment of conventions and other institutional arrangements. Actors continuously contribute to
and benefit from the diffusion of information, gossip and news by just ‘being there’” (Bathelt et al
2004: 38).
Local buzz bezieht sich also auf eine lokale Ko-Präsenz zwischen Akteuren, die es ihnen
ermöglicht, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, voneinander zu lernen und dadurch,
dass sie einfach an diesem bestimmten Ort präsent sind, profitieren. In dem folgenden
Interviewausschnitt macht der Gesprächspartner deutlich, dass die Akteure dazu beitragen und
davon profitieren, dass Informationen, „Gossip“ und Neuigkeiten innerhalb des
Finanzzentrums verbreitet werden und dadurch die Akteure durch ihre Präsenz vor Ort
(„being there“) Vorteile ziehen können (vgl. Bathelt et al 2004: 38).
„Von fünf Tagen in der Woche gehe ich drei bis vier mal Essen mit irgendwelchen Leuten. Und man
wird nie dümmer. Man hört immer irgendwas mit. Ob es ehemalige Kollegen sind, ob es Mandate
sind, ob es um neue Firmen geht, ob bei der Firma x wieder fünf Leute gehen müssen oder neue
eingestellt wurden. Das heißt, sie sind nah dran am Puls der Zeit, wie man so schön sagt“ (Interview
4).
Die räumliche Nähe zwischen den Akteuren wird allerdings auch gerade dadurch bedeutend,
dass eine Ko-Präsenz zur Bildung sozialer Nähe beitragen kann, die essentiell für die M&A-
85

Berater sind. Auch im nächsten Interviewausschnitt macht der Gesprächspartner deutlich,
dass sich vertrauensvolle, persönliche Netzwerkbeziehungen nur über eine persönliche Pflege
der Kontakte aufbauen und aufrechterhalten lassen. Es wird deutlich, dass eine räumliche
Nähe zwischen den Kooperationspartnern wesentlich zur Bildung sozialer Nähe beiträgt.
„ Aber so was [Netzwerkpflege] geht nicht am Telefon. Da muss man wirklich mal nach London
fliegen und sich vorher anmelden, muss das vernünftig vorbereiten und sagen, zu den und den
Partnerfirmen oder zu der und der Bank, ich würde gerne mal zu euch zu Besuch kommen, habt ihr
mal eine halbe Stunde für einen Kaffee? Und das ist die beste Pflege von Netzwerken, sich persönlich
blicken zu lassen“ (Interview 2).
Auch am Finanzplatz Frankfurt kann durch die gegebene räumliche Nähe eine soziale Nähe
etabliert und aufrechterhalten werden. Da persönliche Treffen und informeller Austausch
zwischen Geschäftspartnern im Bereich der M&A-Beratung von höchster Bedeutung ist, wird
eine soziale Nähe zwischen den Akteuren unerlässlich.
Neben räumlicher und sozialer Nähe, die durch eine lokale Ko-Präsenz am Finanzplatz
Frankfurt ermöglicht wird, spielen auch organisatorische und professionelle Nähe zwischen
den M&A-Beratern eine wichtige Rolle für den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen.
Diese beiden Formen der Nähe sind besonders in internationalen Allianzen von Bedeutung,
da durch geteilte Normen und Wertvorstellungen sowie durch gemeinsame
Unternehmensphilosophien innerhalb des Netzwerkes die Zusammenarbeit sowie ein
Vertrauensaufbau erleichtert werden kann.
6.4. Auswirkungen der Finanzkrise auf M&A-Netzwerke
6.4.1 Aktuelle Entwicklungen am M&A-Markt aus Sicht der befragten
Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung des Small und Mid Cap-Marktes
Wie bereits in Kapitel 2 gezeigt wurde, bestehen seit den enormen Einbrüchen am M&A-
Markt keine Zweifel über das Ende der 6. M&A-Welle mehr. Die Rückgänge der M&A-
Aktivität lassen sich grundlegend auf zwei Ursachen zurückführen. Zum einen kam es zu
erheblichen Einbrüchen von Private Equity-Investitionen (vgl. Kapitel 2.3). Diese sind
besonders getroffen von der Zurückhaltung der Banken bei Kreditvergaben, wodurch Private
Equity-Fonds in ihrer Strategie geschwächt wurden und nicht mehr so aggressiv auftreten
konnten wie noch zu Zeiten des Aufschwungs der 6. Welle.
86

„Wir sehen in M&A-Transaktionen, dass es Finanzierungsprobleme gibt, ganz erheblicher Art und
Weise, die Probleme bringen für das Transaktionsgeschäft. Das gilt insbesondere, wenn es sich um
Private Equity-Investoren handelt, die nicht mehr so aggressiv sein können, wie sie es in der
Vergangenheit gewesen sind. Aber grundsätzlich auch (…) Probleme haben, Transaktionen überhaupt
finanziert zu bekommen. (…) dass diese Form der Investoren, Private Equity-Investoren, nicht mehr in
der Stärke vorhanden sind, wie sie in den Jahren 2007 und Anfang 2008 vorhanden waren“ (Interview
3).
Ein zweiter Punkt, der zu den Rückgängen der M&A-Transaktionen führte, sind verstärkte
Unsicherheiten über zukünftige Marktentwicklungen, die eine starke Zurückhaltung bei
Käufern von Unternehmen ausgelöst haben. Aufgrund der unsicheren Wirtschaftslage
verhielten sich Unternehmen, die nicht zum Kauf oder Verkauf gezwungen waren, eher
defensiv bei Unternehmensakquisitionen.
„Im letzten Jahr war es allerdings auch so, nachdem ja 2008 wirklich, Ende des Jahres so eine
Vollbremsung der Wirtschaft stattgefunden hat, war eigentlich alles, was mit Planung zu tun hat, bis
weit in das Jahr 2009 rein extrem schwierig. Das heißt, sie haben Ende 2008 bis Mitte 2009 eigentlich
so fast ein dreiviertel Jahr niemand dazu bringen können, dass er eine verlässliche Planung raus gibt.
Weil er sagt, ja ich weiß nicht, wie es weiter geht. Ich kann maximal einen Monat gucken, vielleicht
auch zwei, aber ich weiß nicht was in zwei Jahren ist. So. Weil jede Unternehmensbewertung und
damit auch jeder M&A-Prozess auf einer Planung basiert, wie das Unternehmen in zwei oder fünf
Jahren da steht, haben sie das Problem, dass ein Verkäufer sagt, ich verkaufe hier mein Unternehmen
wahrscheinlich zu günstig, und ein Käufer sagt, ich mach so viele Abschläge, ansonsten nehme ich es
nicht“ (Interview 6).
„Also das Thema Unsicherheit hat uns stark getroffen, dass einfach keine Entscheidungen mehr
getroffen wurden. Es gab damals weiterhin Möglichkeiten, Transaktionen zu tätigen, aber die Leute
wussten nicht, was 2009 passiert. Unternehmen gekauft oder verkauft werden immer. Nur dafür
brauche ich Entscheidungen. Das war eben ein relativ langes Vakuum, wo keiner wusste, was er
machen soll“ (Interview 5).
In den beiden Interviewpassagen wird sehr deutlich, dass die Unsicherheiten über zukünftige
Marktentwicklungen dazu geführt haben, dass potentielle Käufer und Verkäufer von
Unternehmen sehr zurückhaltend in ihren Entscheidungen waren, wodurch weniger
Transaktionen durchgeführt wurden.
87

Richtet man einen differenzierteren Blick auf die Abschwünge am M&A Markt fällt auf, dass
zum einen (internationale) Mega-Deals überproportional eingebrochen sind, während
mittelständische Transaktionen weniger stark betroffen waren. Ein Blick auf die Rückgänge
der M&A-Transaktionen zwischen Januar und November 2009 macht deutlich, dass das
Volumen weltweiter M&A-Deals um 29 Prozent zurückging, während der Rückgang bei der
Anzahl getätigter Transaktionen mit 9 Prozent wesentlich moderater ausfiel (vgl. Burger
2010: 43). Dies lässt sich auf zwei Entwicklungen zurückführen. Erstens ist zu nennen, dass
vor allem große Deals eingebrochen sind, während kleine und mittelständische Transaktionen
weiterhin durchgeführt wurden. Während also insgesamt der Markt für Fusionen und
Übernahmen zwischen 2007 und 2009 enorm einbrach, blieb der Markt für Small und Mid
Caps relativ stabil (vgl. Keller/Marquardt 2010: 140). In den Experteninterviews wurde
deutlich, dass es beim Kauf und Verkauf kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU)
weniger zyklische Schwankungen gibt als bei großen internationalen Deals und sich daher
Rezessionen nicht so stark auf die Transaktionsaktivität auswirken.
„Das heißt, wir sind im stark mittelständisch geprägten Bereich unterwegs. Da haben sie eigentlich
diese M&A-Zyklen nicht so ausgeprägt wie im Blue Chip Bereich. Wie gesagt, im mittelständischen
Bereich haben sie immer ein Grundrauschen. Es gibt immer Transaktionen, die laufen“ (Interview 6).
Ein Zweiter Punkt, der zu den stärkeren Einbrüchen beim Transaktionsvolumen gegenüber
der Anzahl getätigter Deals führte ist, dass die Unternehmenspreise durchgeführter
Transaktionen stark gefallen sind. Das heißt nicht, dass die Unternehmenswerte geringer
geworden sind, sondern lediglich, dass die lange Zeit für Unternehmen gezahlten „Über-
Preise“ gesunken sind (vgl. Burger 2010: 43).
Neben den Rückgängen der Private Equity-Investitionen und Mega-Deals ist ein
gegenläufiger Trend, der mit der Finanz- und Wirtschaftskrise einhergeht, die starke Zunahme
so genannter Distressed M&A, das heißt Unternehmensverkäufen und -fusionen aus
Insolvenzen und Restrukturierungen. Das weltweite Transaktionsvolumen der Distressed
M&A belief sich im ersten Halbjahr 2009 auf 167,4 Milliarden US-Dollar (vgl.
Kunisch/Wahler 2009: 368). Das entspricht einem Anteil an dem gesamten weltweit
generierten Transaktionsvolumen von knapp 15 Prozent. Mit insgesamt 412 restrukturierungsund
insolvenzbedingten Unternehmenstransaktionen hat sich die Anzahl im Vergleich zum
Vorjahr mehr als verdoppelt, was vor allem auf krisenbedingte Insolvenzverkäufe
zurückzuführen ist (vgl. Interview 4).
88

Insgesamt muss man also festhalten, dass die enormen Abschwünge am M&A-Markt vor
allem auf Mega-Deals zurückzuführen sind, während Transaktionen im Small und Mid Cap
Segment nur wenig von der Krise betroffen waren. Zu einem Anstieg der Transaktionszahlen
kam es hingegen im Segment der Distressed M&A. Zudem führte die Finanzkrise dazu, dass
sich die Preise für Unternehmenskäufe „normalisiert“ haben.
6.4.2 Auswirkungen der Marktentwicklungen auf Beratungsdienstleister
Der oben beschriebene Abschwung am M&A-Markt wirkt sich auch auf die
Beratungsdienstleister von Mergers & Acquisitions aus. So gingen die weltweit generierten
Beratungshonorare von 11,4 Milliarden US-Dollar im ersten Halbjahr 2008 auf 5,4 Milliarden
US-Dollar im ersten Halbjahr 2009 zurück. Dies entspricht einem Rückgang von über 50
Prozent (vgl. Kunisch/Wahler 2009: 370), der vor allem auf zwei Ursachen zurückzuführen
ist. Zum einen gibt es insgesamt weniger Transaktionen, also auch weniger Mandate für die
beratenden Unternehmen. Zum anderen wurden durch die Krise die Beratungshonorare der
M&A-Dienstleister erheblich gesenkt. Da durch die Finanzkrise die lange herrschenden
„Über-Preise“, die für viele Unternehmen gezahlt wurden, gesunken sind, sind
dementsprechend auch die preisabhängigen Honorare der Berater eingebrochen (vgl. Pöllath
2010).
Doch genauso wie man bei den Abschwüngen am M&A-Markt zwischen Mega-Deals und
Transaktionen im Small und Mid Cap Bereich unterscheiden muss, ergeben sich auch bei der
Betrachtung der Auswirkungen auf M&A-Berater differenzierte Aussagen. Neben Verlierern,
die stark durch die Krise getroffen wurden, gibt es auf der anderen Seite auch Kriseprofiteure.
Verlierer der Krise
Wie oben bereits gezeigt wurde, sind es vor allem Private Equity-Investitionen, die besonders
stark eingebrochen sind. Da in den letzten beiden Jahren durch den Einbruch des
fremdfinanzierten M&A-Marktes kaum noch Private Equity-Investitionen getätigt wurden,
waren es auch gerade auf Private Equity-Kunden gestützte Beratungsunternehmen, die
besonders unter den Folgen dieser Einbrüche leiden mussten (vgl. Börsen-Zeitung
04.07.2009). So verzeichnete beispielsweise die Unternehmensberatungsgesellschaft Bain, die
traditionell auf das Private Equity-Geschäft gestützt ist, erhebliche Defizite. „Das Geschäft
mit der so genannten Due Dilligence, also der Vorprüfung von Kaufobjekten, lag [bei Bain]
seit dem vierten Quartal 2008 danieder: no deals no money“ (Student 2009: 30).
89

Auch auf Megadeals konzentrierte Berater mussten starke Einbußen verzeichnen, während auf
kleine und mittlere Transaktionen spezialisierte Beratungsdienstleister vergleichsweise
geringe Rückgänge erlitten bzw. einen stabilen Verlauf aufweisen konnten. Auch die
Interviewpartner wiesen auf diese Differenzierung hin.
„Das sind diese Mega-Deals, die insbesondere aus Amerika da sind. Das sind diese Mega-Deals, die
natürlich eingebrochen sind. Auch gerade die Leveraged-Deals. Aber das klassische Geschäft, das
sich auch gerade so auf den Mittelstand bezieht, ist lebendig“ (Interview 10).
„Also die mittelständischen Kanzleien, die haben eigentlich kaum Einbußen. Das läuft eigentlich
relativ stabil. Es läuft nicht besser, aber auch nur wenig schlechter als es vorher gewesen ist“
(Interview 3).
Das Beispiel CMS Hasche Sigle bestätigt diesen Trend. Die Anwaltskanzlei ist im Jahr 2009
auf der Rangliste angekündigter Transaktionen mit deutscher Beteiligung von Platz 26 auf
Platz 4 gerückt und gilt damit als „Aufsteiger des Jahres“ (FAZ 2010). Besonders auffällig an
dieser Erfolgsstory ist die extrem hohe Anzahl der Transaktionen, denen sie den Aufschwung
zu verdanken haben. Mit einem gesamten Transaktionswert von 28.135 Milliarden US-Dollar
bei 94 Transaktionen liegt der durchschnittliche Transaktionswert pro Deal bei weniger als
300 Millionen US-Dollar und damit im Vergleich zu den anderen Kanzleien, die in der
Rangliste aufgeführt sind, deutlich unter dem durchschnittlichen Wert (vgl. FAZ 2010).
Obwohl der Rückgang am M&A-Markt vor allem große Deals sowie Private Equity-
Investititonen und damit auch Berater, die auf diese Segmente spezialisiert sind, trifft, lassen
sich auch bei einigen Beratern im Small und Mid Cap Segment negative Auswirkungen
feststellen. So gab ein Gesprächspartner zu, dass „jeder der ihnen sagt, er hat kein Problem,
der lügt“ (Interview 1). Ein anderer wies darauf hin, dass es wesentlich schwieriger geworden
ist, hohe Beratungshonorare zu erzielen:
„Und somit ist das klassische Alltagsgeschäft was wir hatten, ne ganze Ecke schwieriger geworden
und der klassische Vergleich ist immer, man muss sich drei mal drehen um den gleichen Umsatz zu
erzielen“ (Interview 6).
90

Krisenprofiteure
Neben Beratungsunternehmen, die besonders geschwächt aus der Krise hervorgehen gibt es
auf der anderen Seite auch Krisenprofiteure. Einhergehend mit dem Aufstreben so genannter
Distressed M&A gewinnt nämlich vor allem das Beratungsfeld der Restrukturierungen an
zunehmender Bedeutung und ersetzt oft die großen Ausfälle bei „gesunden“ Mergers &
Acquisitions. Das Beispiel der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG zeigt, dass die
Verluste aus dem rückläufigen Transaktionsgeschäft größtenteils durch steigende Aufträge im
Bereich der Restrukturierungen aufgefangen wurden (vgl. Börsen-Zeitung 2009c). So weist
KPMG-Vorstandssprecher Nonnenbacher in der Börsen-Zeitung darauf hin, dass es in der
Restrukturierung „mehr Arbeit als Ressourcen“ gebe und die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
daher schon früh damit angefangen habe, ihre Aktivitäten vom klassischen M&A-Geschäft
auf „die Aktivitäten in Krisenberatungsthemen umzulenken“ (Börsen-Zeitung 2009c). Auch
die Rechtsanwaltskanzlei Lazard konnte im dritten Quartal 2009 im Geschäftsfeld der
Restrukturierungen einen Quartalsrekord von 119 Millionen Dollar (i.V. 24 Mill.) erzielen.
Im Vergleich dazu fielen die Erträge aus der klassischen M&A-Beratung nur halb so hoch aus
wie im Vorjahr (vgl. Börsen-Zeitung 2009b).
Ein Expertengespräch mit einer auf Distressed-M&A spezialisierter M&A-Boutique
bestätigte diesen Trend:
„Wir sind eigentlich Krisenprofiteure. Weil wir haben uns auf das Marktsegment Distressed M&A
spezialisiert. Das heißt, wir beraten Firmen bei Notverkäufen, letztendlich meistens aus der Insolvenz.
Und in den Krisenzeiten, haben wir natürlich ganz gut zu tun.“ (Interview 4).
Da das Geschäft mit Distressed M&A in Zeiten der Krise gut läuft ist auch schon zu
erkennen, dass viele Berater, die zuvor im Bereich „gesunder“ M&A tätig waren, nun in das
Geschäftsfeld der Restrukturierung eindringen.
„Ja klar, die [auf bisher „gesunde“ M&A konzentrierte Berater] sehen, dass der M&A-Bedarf im
Stammsegment runter geht. Sie machen kein Geschäft mehr mit Finanzinvestoren, weil die kein Geld
bekommen. (…) Und wo was passiert, das ist im Distressed M&A. Die Insolvenzzahlen gehen hoch.
Und dann sitzen die da und denken ok, wo können wir denn ein Geschäft generieren. Schreiben alle
Insolvenzverwalter an und versuchen da, Mandate zu bekommen.“ (Interview 4).
91

Auswirkungen auf die Wettbewerbssituation
Die Einbrüche am M&A-Markt und die damit einhergehenden Auswirkungen auf die
Beratunsgdienstleister für Mergers & Acquisitions lassen sich bereits in der
Wettbewerbssituation der Beratungshäuser abbilden. Wie oben gezeigt wurde, sind es vor
allem auf große Deals und Private Equity-Fonds konzentrierte Berater, die unter den Folgen
der Krise leiden. Gerade bei diesen Häusern sind erste Konsolidierungstendenzen
festzustellen.
Auch wiesen viele der befragten Unternehmen darauf hin, dass vor allem Beratungshäuser,
die überwiegend im Blue Chip-Bereich tätig sind, von den Auswirkungen der Krise besonders
betroffen sind und daher Einsparungsmaßnahmen treffen müssen. Das bedeutet zum einen,
dass es gerade bei großen M&A-Beratern zu enormen Personaleinsparungen kommt.
„Ich glaube auch meine ehrbaren Wettbewerber, die in diesem Segment unterwegs sind, die haben
nicht so sehr gelitten wie unsere großen ehrbaren Wettbewerber Close Brothers, Lincoln
International, Leonardo. Die haben natürlich sehr gelitten weil sie ausschließlich im oberen Mid Cap
oder Big Ticket-Bereich unterwegs waren und bis zur Hälfte ihrer Mitarbeiter entlassen haben und
Kosten gespart haben wo es überhaupt nur geht“ (Interview 8).
„Wir merken, dass in vielen großen Kanzleien jede Menge Partner abgebaut werden, die sich mit
M&A beschäftigen. Das sind die großen Transaktionen. Das sind die großen, die sehr, sehr
komplizierten Sachen. Das sind die großen Übernahmen von Unternehmen und
Unternehmensgruppen“ (vgl. Interview 2).
Zum anderen wurde einhergehend mit den Abschwüngen am M&A-Markt ein starker
Preiskampf in Gang gesetzt, der über die Beratungshonorare der Unternehmen geführt wird.
Das bedeutet, dass M&A-Berater auf der Suche nach Mandaten ihre Gebühren für die zu
erbringende Dienstleistung senken. Dies geht teilweise sogar so weit, dass einige Dienstleister
ihre Beratungsleistungen kostenlos anbieten, um die bestehenden Kapazitäten auszulasten und
Neugeschäfte zu generieren (vgl. Student 2009: 31; Interview 9).
Aus der Schwächung großer, meist internationaler M&A-Berater ergeben sich nach
Erwartungen der befragten Experten zwei Folgen, die sich nachhaltig auf die
Wettbewerbsstrukturen am M&A-Markt auswirken werden. Zum einen kommt es durch die
Entlassungswellen, die bei überwiegend amerikanischen Investmentbanken nach Aussage
eines Interviewpartners extrem hoch sind, zu Spin-Offs ehemaliger Mitarbeiter, die nun ihre
92

eigenen (meist kleineren) Kanzleien eröffnen. Dadurch wird eine Vielzahl neuer, kleiner
M&A-Häuser auf den Markt treten.
„Mein Eindruck ist bei den großen M&A-Firmen, die können nur volle Kraft voraus oder volle Kraft
zurück. Das heißt, wenn der M&A-Markt brummt stellen sie ein, was M&A buchstabieren kann und
wenn der M&A-Markt zusammenbricht, dann feuern sie die Leute genauso schnell. Das ist der
angelsächsische Blick auf die Branche. Das führt natürlich dazu, dass in diesen Zeiten sehr viele
Leute gut ausgebildet werden, sich dann wenn der Markt runtergeht überlegen, was sie machen. Viele
wechseln ins Corporate M&A, das heißt die gehen zu Siemens oder DAX-Unternehmen, die
mittlerweile eigene M&A-Abteilungen unterhalten oder sie machen sich selbständig in kleineren Set-
Ups. Wie ich zum Beispiel“ (Interview 4).
Eine zweite Folge der Konsolidierungsprozesse ist dahingehend zu erwarten, dass die großen
Beratungshäuser sozusagen „von oben aus dem Markt rausgedrängt“ werden, während
mittelständische M&A-Häuser „von unten nachrücken“ (vgl. Interview 9) werden. Das
bedeutet, dass die derzeitige Schwächung großer Investmentbanken und M&A-Boutiquen
positive Auswirkungen auf mittelständische Berater haben wird, die sich durch
Spezialisierung und Internationalisierung zunehmend wettbewerbsfähig machen können.
Die großen Investmentbanken haben natürlich vielleicht den einen oder anderen Einbruch erlebt,
haben aber vor allem ein bisschen was von ihrem Image eingebüßt. Wo es vor ein paar Jahren das
höchste auf Erden war, von einer US- oder Britischen Investmentbank beraten zu werden, bei einem
M&A-Prozess, hat sich das jetzt relativiert. (…) Die hinterlassen da, ich würde sagen nicht ein
Vakuum, aber die geben einiges an Platz frei. Dann haben wir die Gruppen, ich sag mal jetzt eine SAL
Oppenheim, die komplett vom Markt verschwindet, weil der Geschäftsbereich einfach nicht mehr
fortgeführt werden soll. Andere, wir haben bei den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften große
Entlassungswellen gesehen in den Bereichen. Das heißt, die in dem Markt gebundenen Ressourcen
haben sehr, sehr stark abgenommen. Die Häuser, die weiterhin gut aufgestellt sind, da gibt es einige,
die haben auch durchaus mehr Transaktionen gemacht als in der Vergangenheit. Die werden jetzt
nicht von einem Small und Mid Cap Player zu einer globalen Investmentbank, aber sie können sich,
sag ich mal, in dem Größensegment relativ frei bewegen“ (Interview 5).
Die Interviewpassage macht zudem deutlich, dass die großen, internationalen
Investmentbanken neben finanziellen Schwierigkeiten, der sich in Konsolidierungs- und
Preiswettbewerbstendenzen niederschlagen, auch einen Imageverlust hinnehmen müssen.
Diese Entwicklungen können daher kleineren und mittelständischen Beratungshäusern zu
Gute kommen, die nun in die frei werdenden Marktsegmente eindringen können.
93

6.4.3 Auswirkungen auf die Netzwerkstrukturen
Abschließend bleibt nun die anfangs aufgeworfene Frage zu beantworten, wie sich die
Abschwünge am M&A-Markt und die damit einhergehenden Unsicherheiten, die sich für
Beratungsdienstleister im M&A-Sektor ergeben, auf die Netzwerkstrukturen zwischen den
Beratern auswirken. Die Einschätzungen der befragten Unternehmen bezüglich dieser
Auswirkungen fielen sehr unterschiedlich aus. Neben einigen Gesprächspartnern, die keine
Auswirkungen auf die Beziehungen zu Kooperationspartnern oder Wettbewerbern sehen,
gehen andere von einer Verstärkung der Netzwerkbeziehungen bzw. von einem
Bedeutungszuwachs persönlicher Beziehungen zu Wettbewerbern und Partnern aus. So
wiesen einige Gesprächspartner darauf hin, dass sie seit dem Ausbruch der Krise eine
verstärkte Netzwerkpflege betreiben, wie die beiden nachfolgenden Interviewausschnitte
zeigen:
„Ich weiß nicht, ob es Zufall ist, aber wir haben in den letzten eineinhalb bis zwei Jahren tendenziell
mehr Kooperationen geschlossen, auch gerade auf Beraterebene und haben mehr unser Netzwerk
versucht untereinander zu stärken. Also ich hatte das Gefühl, im M&A-Bereich ist man ein bisschen
näher zusammengerückt. Ich habe versucht, die Transaktionen noch intensiver zu bearbeiten und noch
eher zum Erfolg zu bringen, oder noch mehr Einsatz, wenn das überhaupt geht. Und mich dann nicht
auf das nächste Projekt gestürzt, wenn das erste nicht erfolgreich war“ (Interview 6).
„Also ich versuche das [Netzwerkpflege] jetzt verstärkt zu machen. (…) Aber das ist eigentlich eine
Zeit, wo man viel Arbeit investieren sollte, denn die Zeiten werden besser und dann wird sich das alles
auch wieder auszahlen. (…) Also ich mache im Moment mehr networking als vorher, deutlich mehr“
(Interview 2).
Diese verstärkte Netzwerkpflege in Krisenzeiten führten zwei der befragten Experten darauf
zurück, dass in Zeiten des Abschwungs am M&A-Markt, in denen die Berater weniger
Aufträge und damit auch mehr freie Zeit zur Verfügung haben, mehr Engagement für die
Netzwerkpflege aufbringen können.
„Also die Frage ist so: M&A-Berater unterliegen einer irrsinnig hohen Arbeitsbelastung. Das heißt 70
Stunden ist normal, wenn ich 80, 85 arbeite ist das etwas drüber. Jetzt haben viele Kollegen mehr Zeit.
Und daher networken die natürlich viel intensiver“ (Interview 8).
„Was [eine verstärkte Netzwerkpflege] aber auch daran liegt, dass man vielleicht auch ein bisschen
mehr Luft auf seinem eigenen Schreibtisch hat. Wenn man ausgelastet ist, sag ich mal, legt man den
94

Fokus auf die Arbeit, die vor einem liegt. Wenn man von der Auslastung her jetzt vielleicht ein
bisschen mehr Luft hat, nutzt man die Zeit halt eben auch um Netzwerke zu verstärken“ (Interview 6).
Einige Experten wiesen allerdings auch darauf hin, dass Netzwerkbeziehungen in
Krisenzeiten förderlich für die Wettbewerbsposition der Berater sind. So können M&A-
Dienstleister, die Netzwerkbeziehungen haben, deutlich besser durch die Krise kommen als
Unternehmen, die kein Netzwerk haben bzw. erst während der Krise anfangen, ein Netzwerk
aufzubauen (vgl. Interview 8). Dabei wurde deutlich, dass vor allem Netzwerkbeziehungen zu
Wettbewerbern förderlich für die Kooperation in unsicheren Zeiten sind. Der folgende
Interviewausschnitt macht besonders deutlich, dass obwohl in Zeiten der Krise, in denen es
weniger M&A-Transaktionen unter den Marktteilnehmern zu verteilen gibt und sich dadurch
auch die Konkurrenz zwischen Wettbewerbern verstärkt, dennoch gerade die
Wettbewerbsnetzwerke, die auf persönlichen Beziehungen und Vertrauen zwischen den
Akteuren beruhen, von zunehmender Bedeutung sind.
„Auswirkungen hat es [die Krise], sag ich mal, auf natürlich jeden Marktteilnehmer. Und sei es vor
dem Hintergrund dass es schwieriger ist, oder es gibt einfach weniger Projekte unter den
Marktteilnehmern zu verteilen. Das ist mal Punkt eins. Somit ist jeder Marktteilnehmer direkt und
indirekt betroffen. Zum anderen ist ja nur, weil man ein Projekt akquiriert hat, auch nicht gleichzeitig
der Abschluss von so einem Projekt gesichert, was auch schwieriger ist. Das wiederum führt vielleicht
hier und da sogar dazu, dass auf einmal Wettbewerber zusammenarbeiten, um sich gegenseitig zu
helfen. Da wiederum ist das Netzwerk, was man innerhalb des Wettbewerbs unterhält, schon wieder
positiv. (…) Also somit ist selbst das Netzwerk innerhalb der Wettbewerber, oder innerhalb des
Wettbewerbs generell, mit Sicherheit in Krisenzeiten fast wichtiger als jetzt zu florierenden Zeiten, wo
man im Prinzip, wo der Wettbewerb nur eine sekundäre Rolle spielt, weil genug für alle am Markt da
ist. Auf der einen Seite konkurriert man um die weniger vorhandenen Projekte, also um das weniger
vorhandene potentielle Geschäft. Da ist die Konkurrenz da. Auf der anderen Seite, wenn natürlich in
der Krise jetzt beispielsweise die Annäherung zwischen Käufer und Verkäufer nicht so gegeben ist,
weil der Verkäufer möchte nach Möglichkeit so wenig Abschläge wie möglich auf seinen Preis haben,
während der Käufer natürlich an dem möglichst niedrigsten Preis interessiert ist. Wenn man da im
eigenen Netzwerk kein Dealabschluss zu Stande kommt, kann man sich das aber mim Wettbewerb
teilen. Also von daher, Fakt ist, Netzwerk ist das A und O. Also die Art und Weise des Ausnutzens von
einem Netzwerk unterscheidet sich zwischen Krisenzeit und Boomzeit. Aber im Finale ist es so, das
Netzwerk ist das A und O. Und je besser das Netzwerk ist, desto größer ist die Chance auf einen
erfolgreichen Abschluss hinsichtlich der Projekte“ (Interview 6).
95

Ein anderer Gesprächspartner vermutet, dass M&A-Berater in Krisenzeiten besonders auf
Netzwerkbeziehungen zu Wettbewerbern angewiesen sind, da dadurch die Möglichkeit einer
eventuellen Kooperation gegeben ist. Gleichzeitig deutet er aber auch auf eine sich
verstärkende Konkurrenz hin die sich daraus ergibt, dass weniger Transaktionen am Markt
getätigt werden.
„Die werden natürlich immer eine Rolle spielen, die Netzwerke mit den Wettbewerbern. Man ist
vielleicht in Zeiten hohen Wettbewerbs eben auch verstärkt darauf angewiesen dass man sagt ok, wie
kann ich da in dieser Situation mich auch irgendwie positionieren, vielleicht als Co-Berater oder sonst
wie. Ansonsten ist klar, alle stürzen sich auf ein gewisses Marktumfeld und wenn das schrumpft, wird
natürlich auch stärker gekämpft. (…) Also je höher der Wettbewerb ist, desto mehr vernetze ich mich
vielleicht auch mit meinen direkten Wettbewerbern. Und wenn der Wettbewerb geringer wird dann
sag ich gut, es ist für jeden genug da, wir kommen uns nicht in die Quere“ (Interview 4).
Insgesamt zeigt sich, dass auf der einen Seite der Wettbewerbsdruck und damit auch der
Konkurrenzkampf, der vor allem auf Basis eines Preiswettbewerbs zwischen den Anbietern
geführt wird (vgl. Kapitel 6.4.2), in Krisenzeiten enorm zunimmt, auf der anderen Seite aber
bestehende persönliche, auf Vertrauen basierende Beziehungen zu Wettbewerbern helfen, sich
auch in diesen unsicheren, durch Konkurrenzkampf geprägten Zeiten besser am Markt zu
positionieren. Das bedeutet, dass persönliche Netzwerkkontakte in unsicheren Zeiten verstärkt
werden. Obwohl sich insgesamt der Wettbewerb und Konkurrenzkampf intensiviert, bleiben
vertrauensvolle Beziehungen bestehen und ermöglichen eine weitere Zusammenarbeit.
96

7. FAZIT
Das Ende der 6. M&A-Welle steht in engem Zusammenhang mit der weltweiten Finanz- und
Wirtschaftskrise. Vor allem die Akteure, die noch zu den größten Treibern des Aufschwungs
zählten, sind nun am stärksten von den Einbrüchen am M&A-Markt betroffen. Aufgrund der
starken Zurückhaltung der Banken bei Kreditvergaben wurden vor allem Private Equity-
Fonds geschwächt, wodurch fremdfinanzierte Unternehmenskäufe stark zurückgingen. Damit
zusammenhängend mussten auch M&A-Berater Einbußen verzeichnen, da in Folge des
Abschwungs der M&A-Deals ihre Beratungshonorare erheblich eingebrochen sind.
Aufgrund dieser Tatsache bestand einleitend die Annahme, dass die mit der Finanz- und
M&A-Krise einhergehenden Unsicherheiten negative Folgen für Netzwerkbeziehungen
zwischen M&A-Beratern haben. Es wurde angenommen, dass die Akteure versuchen, ihr
Wissen, das den wichtigsten Produktionsfaktor für M&A-Berater darstellt, gegenüber
Wettbewerbern und Kooperationspartnern, die aufgrund der „Coopetition“ auch zu
Konkurrenten werden können, zu isolieren. Aufgrund der geringeren Anzahl
durchzuführender Deals am M&A-Markt könnten die Berater ein eigennützigeres Verhalten
an den Tag legen, wodurch vertrauensvolle, persönliche Beziehungen geschwächt werden.
Doch entgegen der vorab gestellten Hypothese hat die empirische Analyse verdeutlicht, dass
vertrauensvolle, persönliche Netzwerkbeziehungen in Zeiten der Krise und Unsicherheiten am
M&A-Markt eher gestärkt werden und den Akteuren helfen, sich während der Krise besser
aufzustellen. Es sind sogar vor allem die Kontakte zu Wettbewerbern, die als besonders
positiv herausgestellt wurden. Trotz eines zunehmenden Konkurrenzdrucks und
Preiswettbewerbs zwischen den M&A-Beratern werden Netzwerkbeziehungen intensiviert.
Obwohl nicht alle Gesprächspartner diese Vorteilhaftigkeit von Netzwerken bzw. eine
Intensivierung von Netzwerkbeziehungen während der Krise bestätigten, gab keiner der
befragten Experten negative Auswirkungen auf Netzwerkstrukturen, das heißt etwa eine
Schwächung der Beziehungen oder Vertrauensverluste, an. Das bedeutet, dass die anfangs
getroffene Hypothese nicht bestätigt werden konnte. Es wurden im Gegenteil sogar
verdeutlicht, dass die Netzwerkbeziehungen förderlich für die Kooperation in unsicheren
Krisenzeiten sind und gerade Wettbewerbsnetzwerke dazu dienen können, sich während der
Krise besser zu positionieren. Dieser scheinbare Widerspruch ergibt sich daraus, dass die
Kontakte zwischen den Akteuren am M&A-Markt grundlegend auf Vertrauen und
persönlichen Beziehungen beruhen. Trotz der großen Unsicherheiten über zukünftige
97

Marktentwicklungen und einem offensichtlich stark steigenden Wettbewerbsdruck zwischen
M&A-Beratern können vertrauensvolle Beziehungen die gegebenen Unsicherheiten
überwinden und die Wettbewerbsposition der Akteure stärken.
Aufgrund dieser Tatsache besteht die Tendenz einer Intensivierung der Netzwerkpflege.
Einige Interviewpartner wiesen darauf hin, dass sie seit dem Ausbruch der Krise mehr
Netzwerkpflege betreiben und sich intensiver um Kontakte kümmern. Dabei wurde vor allem
eine persönliche und aktive Netzwerkpflege als positiv herausgestellt, wodurch sich die
Qualität der Beziehungen zwischen den Akteuren verbessert.
Insgesamt lässt sich eine Qualitätssteigerung der Netzwerkbeziehungen durch eine aktivere
Netzwerkpflege nachvollziehen. Es bleibt daher spannend zu beobachten, wie sich diese
intensivere Netzwerkpflege zukünftig auf Kooperations- und Netzwerkbeziehungen auswirkt.
Es stellt sich die Frage, ob eine nachhaltige Qualitätssteigerung zu erwarten ist. Das heißt, ob
die nun intensivierten Beziehungen auch in Zeiten eines erneuten Aufschwungs bestehen
bleiben und sich weiterhin produktiv auf die Kooperationen zwischen M&A-Beratern
auswirken.
98

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