Diplomarbeit: Das Ende der 6. M&A-Welle - Fachbereich ...
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Goethe-Universität Frankfurt am Main<br />
<strong>Fachbereich</strong> 11 – Geographie<br />
Institut für Humangeographie<br />
Erstkorrektorin: Prof. Dr. Susanne Heeg<br />
Zweitkorrektorin: Dr. Sabine Dörry<br />
<strong>Diplomarbeit</strong>:<br />
<strong>Das</strong> <strong>Ende</strong> <strong>der</strong> <strong>6.</strong> M&A-<strong>Welle</strong> – Folgen für<br />
Beratungsdienstleister am Finanzplatz Frankfurt<br />
Abgabetermin: 19. März 2010<br />
Nadine Bitterer (geb. Reusch)
INHALTSVERZEICHNIS<br />
1. Einleitung ................................................................................................................... 6<br />
1.1 Motivation und Zielsetzung <strong>der</strong> Arbeit ........................................................................ 6<br />
1.2 Aufbau <strong>der</strong> Arbeit .......................................................................................................... 7<br />
2. Entwicklungen des Finanz- und Mergers & Acquisitions-Marktes .................... 9<br />
2.1 Strukturwandel im Finanzsektor und das Konzept <strong>der</strong> Finanzialisierung .............. 9<br />
2.1.1 <strong>Das</strong> Konzept <strong>der</strong> Finanzialisierung ........................................................................... 9<br />
2.1.2 Globalisierung <strong>der</strong> Finanzmärkte – Deregulierung und Liberalisierung ................ 11<br />
2.1.3 Aufblähen des Finanzsektors .................................................................................. 15<br />
2.1.4 Neue Akteure auf den Finanzmärkten ..................................................................... 17<br />
2. 2 Entwicklung des Marktes für Mergers & Acquisitions ........................................... 21<br />
2.2.1 Definition und Grundlagen ...................................................................................... 22<br />
2.2.2 Der Markt für Mergers & Acquisitions – <strong>Das</strong> „Phänomen <strong>der</strong> M&A-<strong>Welle</strong>n“ ...... 23<br />
2.2.3 Der Deutsche Markt für Mergers & Acquisitions ................................................... 25<br />
2.3. Private Equity und „das <strong>Ende</strong> <strong>der</strong> <strong>6.</strong> M&A-<strong>Welle</strong>“ ................................................. 26<br />
3. Wissensintensive Netzwerke – Theoretische Grundlagen ................................... 29<br />
3.1. Netzwerke in <strong>der</strong> Theorie ........................................................................................... 30<br />
3.1.1 Transaktionskostenansatz nach Williamson ............................................................ 30<br />
3.1.2 Soziale Netzwerke und soziales Kapital ................................................................. 31<br />
3.1.3 Soziale Netzwerke in räumlicher Perspektive ......................................................... 34<br />
3.1.4 Wissensintensive Netzwerke und „Coopetition“ .................................................... 35<br />
3.2. Vertrauen ..................................................................................................................... 36<br />
3.2.1 Vertrauen in <strong>der</strong> Neuen Institutionenökonomie - Prinzipal-Agenten-Theorie ........ 37<br />
3.2.2 Vertrauen aus sozioökonomischer Perspektive ....................................................... 38<br />
3.2.3 Entstehung und Typen von Vertrauen ..................................................................... 39<br />
3.3 Dimensionen <strong>der</strong> Nähe – Bedeutung für den Vertrauensaufbau in Netzwerken ... 42<br />
3.3.1 Räumliche Nähe ...................................................................................................... 42<br />
3.3.2 Nicht-räumliche Formen <strong>der</strong> Nähe .......................................................................... 43<br />
4. Methoden ................................................................................................................. 45<br />
4.1 Qualitative vs. quantitative Methoden ....................................................................... 45<br />
4.2 Befragungstechnik und Konzeption des Leitfadens .................................................. 46<br />
4.3 Durchführung <strong>der</strong> Untersuchung ............................................................................... 47<br />
4.4 Auswertungsstrategie ................................................................................................... 50<br />
1
5. Der Finanzplatz Frankfurt .................................................................................... 52<br />
5.1 Entwicklung des Finanzplatzes Frankfurt ................................................................. 52<br />
5.2. Bedeutung <strong>der</strong> Finanzwirtschaft für den Wirtschaftsstandort Frankfurt ............ 54<br />
5.3. Internationalisierung des Finanzplatzes Frankfurt ................................................. 58<br />
5.4 Bedeutung des Finanzplatzes Frankfurt für Berater von Mergers & Acquisitions<br />
.............................................................................................................................................. 60<br />
5.5 Co-Lokalisation im Frankfurter Bankenviertel ........................................................ 63<br />
<strong>6.</strong> Mergers & Acquisitions-Berater im Zeichen <strong>der</strong> Finanzkrise? – Ergebnisse <strong>der</strong><br />
Empirischen Untersuchung ....................................................................................... 66<br />
<strong>6.</strong>1. Einleitung ..................................................................................................................... 66<br />
<strong>6.</strong>1.1 Der Beratermarkt für Mergers & Acquisitions ....................................................... 66<br />
<strong>6.</strong>1.2 Grundlagen <strong>der</strong> Mergers & Acquisitions-Beratung im Mittelstand ........................ 68<br />
<strong>6.</strong>2. Organisation von Netzwerken zwischen Mergers & Acquisitions-Beratern im<br />
Small und Mid Cap-Segment ............................................................................................ 70<br />
<strong>6.</strong>2.1 Kooperationsnetzwerke ........................................................................................... 71<br />
<strong>6.</strong>2.2 Internationale Allianzen .......................................................................................... 77<br />
<strong>6.</strong>2.3 Wettbewerbsnetzwerke ........................................................................................... 78<br />
<strong>6.</strong>3. Aufbau und Pflege von Vertrauen in Netzwerken ................................................... 80<br />
<strong>6.</strong>3.1 Bedeutung von Vertrauen ........................................................................................ 80<br />
<strong>6.</strong>3.2. Aufbau und Pflege von Vertrauen .......................................................................... 83<br />
<strong>6.</strong>3.3 Aspekte <strong>der</strong> Nähe für den Vertrauensaufbau .......................................................... 84<br />
<strong>6.</strong>4. Auswirkungen <strong>der</strong> Finanzkrise auf M&A-Netzwerke ............................................. 86<br />
<strong>6.</strong>4.1 Aktuelle Entwicklungen am M&A-Markt aus Sicht <strong>der</strong> befragten Unternehmen<br />
unter beson<strong>der</strong>er Berücksichtigung des Small und Mid Cap-Marktes ............................. 86<br />
<strong>6.</strong>4.2 Auswirkungen <strong>der</strong> Marktentwicklungen auf Beratungsdienstleister ...................... 89<br />
<strong>6.</strong>4.3 Auswirkungen auf die Netzwerkstrukturen ............................................................. 94<br />
7. Fazit .......................................................................................................................... 97<br />
8. Literatur ................................................................................................................... 99<br />
2
ABBILDUNGSVERZEICHNIS<br />
Abbildung 1: Anteile des Produktiven-, FIRE- und Dienstleistungssektors an den Gewinnen<br />
<strong>der</strong> US-Ökonomie .................................................................................................................... 11<br />
Abbildung 2: Entwicklung <strong>der</strong> Weltwährungsreserven und des Devisenhandels 1980 – 2004<br />
.................................................................................................................................................. 13<br />
Abbildung 3: Verhältnis zwischen internationalen Finanzanlagen (For<strong>der</strong>ungen und<br />
Verbindlichkeiten) und Bruttoinlandsprodukt, 1970 – 2004 ................................................... 14<br />
Abbildung 4: Verhältnis zwischen internationalen Finanzanlagen (For<strong>der</strong>ungen und<br />
Verbindlichkeiten) und Außenhandel (Export und Import), 1970 – 2004 ............................... 15<br />
Abbildung 5: Entwicklung des weltweiten Finanzvermögens und Weltsozialprodukt 1980 bis<br />
2006, in Billionen US-Dollar ................................................................................................... 16<br />
Abbildung. 6: Gesamtvermögen und Anteil des Vermögens institutioneller Investoren in<br />
Deutschland am Bruttosozialprodukt ....................................................................................... 18<br />
Abbildung 7: Private Equity-Investitionen in Deutschland 2002 – 2009, in Mio. Euro .......... 21<br />
Abbildung 8: Historische Zyklen des amerikanischen M&A-Marktes .................................... 24<br />
Abbildung 9: Transaktionsentwicklung in Deutschland zwischen 1974 und 2004 ................. 26<br />
Abbildung 10: Anteil strategischer und Finanzinvestoren am M&A-Markt, 1999 bis 2009 ... 28<br />
Abbildung 11.: Geschlossene und offene Netzwerke .............................................................. 34<br />
Abbildung 12: Formen von Vertrauen ..................................................................................... 40<br />
Abbildung 13: Standorte ausgewählter M&A-Berater im Bankenviertel ................................ 49<br />
Abbildung 14.: Auswertungsstrategie von Experteninterviews ............................................... 51<br />
Abbildung 15: Beschäftigte bei Kreditinstituten in Frankfurt, 1990-2009 .............................. 55<br />
Abbildung 16: Entwicklung <strong>der</strong> Anzahl von Rechtsanwälten in Frankfurt (nach<br />
Bundesrechtsanwaltskammer 2009) ......................................................................................... 56<br />
Abbildung 17: Vergleich des Anteils <strong>der</strong> sozialversicherungspflichtig Beschäftigten (am<br />
Arbeitsort) im Kredit- und Versicherungsgewerbe an den Sozialversicherungspflichtig<br />
Beschäftigten insgesamt 2007 (aus Dörry 2009: 21) ............................................................... 58<br />
Abbildung 18: Töchter und Zweigstellen ausländischer Banken in Deutschland (Anteile an<br />
den Finanzzentren und Gesamtzahl) ........................................................................................ 59<br />
Abbildung 19: Standorte von Banken und finanznahen Dienstleistern im Frankfurter<br />
Bankenviertel ........................................................................................................................... 64<br />
Abbildung 20: Wertschöpfungsnetz einer M&A-Beratung aus Sicht eines Käufers ............... 67<br />
3
Abbildung 21: KMU-Definition <strong>der</strong> Europäischen Kommission ............................................ 69<br />
Abbildung 22: Beziehungen in M&A-Netzwerken ................................................................. 72<br />
4
TABELLENVERZEICHNIS<br />
Tabelle 1: Übersicht <strong>der</strong> befragten Experten ............................................................................ 50<br />
Tabelle 2: Anteil des Sektors „Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleistungen“<br />
an <strong>der</strong> gesamten Bruttowertschöpfung ausgewählter Städte, 2006 .......................................... 57<br />
Tabelle 3: Die größten M&A Finanzberater für abgeschlossene Transaktionen mit deutscher<br />
Beteiligung ............................................................................................................................... 60<br />
5
1. EINLEITUNG<br />
1.1 Motivation und Zielsetzung <strong>der</strong> Arbeit<br />
<strong>Das</strong> globale wirtschaftliche Geschehen wird seit Mitte 2007 durch die weltweite Finanz- und<br />
Wirtschaftskrise geprägt. Auch in <strong>der</strong> öffentlichen Diskussion ist die Krise so präsent, dass<br />
das Wort „Finanzkrise“ von <strong>der</strong> Gesellschaft für deutsche Sprache (GfdS) zum Wort des<br />
Jahres 2008 gewählt wurde. Die ursprüngliche Immobilien-Subprime-Krise in den USA<br />
erfasste schnell den gesamten Finanzsektor. Einige Zusammenbrüche bedeuten<strong>der</strong><br />
Finanzdienstleister konnten abgewendet werden. So rettete sich Merill Lynch unter das Dach<br />
<strong>der</strong> Bank of America und die Investmentbank Bear Stearns wurde durch JP Morgan und<br />
Staatshilfen gerettet. An<strong>der</strong>e Finanzinstitute hingegen brachen völlig zusammen wie das<br />
spektakulärste Beispiel, die Lehman Brothers Pleite, zeigt.<br />
In engem Zusammenhang mit <strong>der</strong> Finanz- und Wirtschaftskrise stehen auch die enormen<br />
Einbrüche des Marktes für Mergers & Acquisitions (M&A), das heißt dem Markt für<br />
Unternehmenszusammenschlüsse und -fusionen. Seit Mitte 2007 ist <strong>der</strong> globale M&A-Markt<br />
um etwa ein Drittel eingebrochen und befindet sich <strong>der</strong>zeit auf dem niedrigsten Stand seit<br />
2003. Von <strong>der</strong> aktuellen Talfahrt des M&A-Marktes sind auch die Dienstleister, die<br />
Transaktionen von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen beratend begleiten, betroffen. So<br />
gingen im ersten Halbjahr 2009 die weltweit generierten Beratungshonorare von M&A-<br />
Dienstleistern um mehr als 50 Prozent im Vergleich zum Vorjahreshalbjahr zurück. Zu den<br />
Dienstleistern, die im Bereich <strong>der</strong> M&A-Beratung tätig sind, zählen neben Investmentbanken<br />
und M&A-Boutiquen weitere wissensintensive, unternehmensnahe Dienstleister wie<br />
Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Steuerberater o<strong>der</strong> Unternehmensberater.<br />
Die Durchführung von M&A-Transaktionen, die einen beson<strong>der</strong>s komplexen,<br />
wissensintensiven und kundenspezifischen Prozess darstellt, erfor<strong>der</strong>t eine integrative<br />
Leistungserstellung aller beteiligten Akteure. Daher werden kooperative Netzwerke zwischen<br />
den Akteuren gebildet, die grundlegend auf vertrauensvollen, persönlichen Beziehungen<br />
basieren. Der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen spielt zudem eine herausragende Rolle,<br />
da die Kooperation zwischen den M&A-Beratern auf einer so genannten „Coopetition“, das<br />
heißt einer Kooperation bei gleichzeitiger Konkurrenz, beruht.<br />
Aufgrund <strong>der</strong> oben beschriebenen Beson<strong>der</strong>heiten von M&A-Beratungsdienstleistungen stellt<br />
sich die Frage, welche Auswirkungen die aktuellen Einbrüche am Markt für Mergers &<br />
Acquisitions auf die Netzwerkbeziehungen zwischen den Dienstleistern haben. Dabei ist<br />
beson<strong>der</strong>s interessant, ob durch die Krise bedingte Unsicherheiten Einfluss auf die<br />
6
vertrauensvollen Beziehungen zwischen den Akteuren nehmen und inwiefern Kooperations-<br />
und Wettbewerbsbedingungen dadurch beeinflusst werden.<br />
Wissensintensive Dienstleister, worunter auch Berater für Mergers & Acquisitions zählen,<br />
sind in erheblichem Maße von dem Produktionsfaktor „Wissen“ abhängig. Sie zeichnen sich<br />
vor allem dadurch aus, „dass ihr ökonomischer Erfolg entscheidend durch eine entsprechende<br />
Wissensorganisation mitbestimmt wird“ (Sydow/van Well 2003: 109). Im Gegensatz zu<br />
Informationen, die leicht kodifizierbar und dadurch mittels Informations- und<br />
Kommunikationstechnologien leicht an jeden beliebigen Ort <strong>der</strong> Welt in Echtzeit<br />
transferierbar sind, ist Wissen an Personen gebunden. Es wird dadurch zu einem schlecht<br />
substituierbaren, transferierbaren und kopierbaren Produktionsfaktor. Daher kann Wissen als<br />
zentrale strategische Ressource begriffen werden, die somit erhebliche Wettbewerbsvorteile<br />
für die Dienstleister bieten kann (Vgl. Sydow/van Well 2003: 109).<br />
Aufgrund dieser Tatsache besteht die Vermutung, dass in Zeiten wirtschaftlichen<br />
Abschwungs, <strong>der</strong> mit enormen Unsicherheiten am M&A-Markt einhergeht, die beteiligten<br />
Akteure versuchen, ihren „Produktionsfaktor Wissen“ gegenüber Konkurrenten zu isolieren.<br />
Daher könnte man davon ausgehen, dass die Netzwerkbeziehungen durch ein eigennütziges<br />
Verhalten <strong>der</strong> Akteure negativ beeinflusst und vertrauensvolle Beziehungen geschwächt<br />
werden.<br />
1.2 Aufbau <strong>der</strong> Arbeit<br />
Die Arbeit ist grundlegend in zwei Teile geglie<strong>der</strong>t. Im ersten Teil (Kapitel 2/3) werden<br />
Hintergründe, Definitionen und theoretische Konzepte erläutert, um einen Überblick über die<br />
Grundlagen <strong>der</strong> Forschungsthematik zu geben. Kapitel 2 bietet die Einordnung des M&A-<br />
Marktes in einen makroökonomischen Zusammenhang. Zum einen werden grundlegende<br />
Entwicklungen des globalen Marktes für Mergers & Acquisitions vorgestellt und zum<br />
an<strong>der</strong>en werden diese im Zusammenhang mit dem Strukturwandel im Finanzsektor erläutert.<br />
Abschließend werden Auswirkungen <strong>der</strong> Finanzkrise auf den Abschwung am M&A-Markt<br />
diskutiert. Kapitel 3 thematisiert theoretische Konzepte, die für die weiteren Untersuchungen<br />
von Netzwerkbeziehungen im M&A-Sektor relevant sind. Dabei werden grundlegend drei<br />
Themenbereiche angesprochen. Zum einen werden verschiedene Netzwerkkonzepte in<br />
theoretischer Perspektive vorgestellt, die für die vorliegende Analyse als relevant erschienen.<br />
Zum an<strong>der</strong>en werden die Konzepte Vertrauen und Nähe angesprochen, die von großer<br />
Bedeutung für den Aufbau von kooperativen, persönlichen Netzwerkbeziehungen sind.<br />
7
Der zweite Teil (Kapitel 4-6) beschäftigt sich schließlich mit <strong>der</strong> empirischen Analyse. Dabei<br />
wird zunächst das methodische Vorgehen bei <strong>der</strong> Untersuchung vorgestellt und diskutiert<br />
(Kapitel 4). Anschließend folgt in Kapitel 5 eine Vorstellung des Untersuchungsraumes, des<br />
Finanzplatzes Frankfurt. Obwohl dieses Kapitel thematisch eher in den ersten Teil fällt, wird<br />
es im Rahmen <strong>der</strong> empirischen Analyse aufgeführt, da neben einem kurzen historischen<br />
Abriss über die Herausbildung des Finanzzentrums sowie über die heutige Bedeutung des<br />
Finanzsektors für den Wirtschaftsstandort Frankfurt ein wesentlicher Schwerpunkt des<br />
Kapitels auf <strong>der</strong> Relevanz des Standortes Frankfurt für die während <strong>der</strong> Analyse befragten<br />
Unternehmen liegt und daher zur empirischen Analyse zu zählen ist. Kapitel 6 beschäftigt<br />
sich schließlich mit <strong>der</strong> Auswertung <strong>der</strong> empirischen Untersuchung, wobei <strong>der</strong> Fragestellung<br />
nachgegangen und die Hypothesen überprüft werden. Dabei wird ein Schwerpunkt auf M&A-<br />
Berater im Small und Mid Cap Segment, das heißt Beratungsdienstleister, die sich mit<br />
Transaktionen mittelständischer Unternehmen beschäftigen, gelegt. Zunächst wird die<br />
Bedeutung von Netzwerken zwischen M&A-Beratern sowie <strong>der</strong>en Aufbau und Pflege<br />
thematisiert. Anschließend wird <strong>der</strong> Blick auf eine differenzierte Betrachtung des<br />
Abschwungs am M&A-Markt sowie dessen Auswirkungen auf die Berater von Mergers &<br />
Acquisitions gelenkt und diskutiert, welche Folgen <strong>der</strong> Abschwung am M&A-Markt sowie<br />
die damit verbundenen Unsicherheiten auf die Netzwerkbeziehungen zwischen den M&A-<br />
Dienstleister nehmen können bzw. bereits erkennbar sind. In diesem Zusammenhang werden<br />
auch die unter Punkt 1.1 aufgeworfenen Hypothesen geprüft und die Ergebnisse diskutiert.<br />
Kapitel 7 fasst abschließend die wichtigsten Ergebnisse <strong>der</strong> empirischen Untersuchung<br />
zusammen und diskutiert diese im Zusammenhang mit den in Teil 1 aufgeworfenen<br />
theoretischen Konzeptionen.<br />
8
2. ENTWICKLUNGEN DES FINANZ- UND MERGERS & ACQUISITIONS-<br />
MARKTES<br />
Die Entwicklungen am M&A-Markt stehen in engem Zusammenhang mit den internationalen<br />
Finanzmarktentwicklungen. So ging <strong>der</strong> rasante Aufschwung <strong>der</strong> M&A-Aktivität seit den<br />
1970er Jahren mit dem Strukturwandel im Finanzsektor einher. Im Zuge eines Aufblähens <strong>der</strong><br />
Finanzmärkte, das durch Liberalisierung, Deregulierung und Entwicklungen von<br />
Informations- und Kommunikationstechnologien eingeleitet und beför<strong>der</strong>t wurde, kamen neue<br />
Akteure und Produkte auf die Märkte, die einen rasanten Aufschwung in die Aktivität von<br />
Unternehmensübernahmen und -fusionen brachten.<br />
Auch <strong>der</strong> Abschwung <strong>der</strong> M&A-Aktivität steht im Zeichen <strong>der</strong> globalen Finanz- und<br />
Wirtschaftskrise. Einhergehend mit den enormen Einbrüchen <strong>der</strong> Finanzmärkte, die ihren<br />
Ursprung in <strong>der</strong> Immobilien-Subprime-Krise hatten, fielen auch die Anzahl sowie das<br />
Volumen weltweiter Unternehmenstransaktionen rapide ab. Insbeson<strong>der</strong>e die viel zitierte<br />
Kreditklemme sowie die sinkenden Unternehmenspreise wirkten sich negativ auf die<br />
Transaktionen von Unternehmen aus.<br />
Um diese Zusammenhänge zwischen Finanz- und M&A-Markt sowie zwischen <strong>der</strong><br />
Finanzkrise und den aktuellen Abwärtstrends am Markt für Mergers & Acquisitions<br />
aufzuzeigen, wird im Folgenden zunächst <strong>der</strong> Strukturwandel des Finanzsektors im<br />
Zusammenhang mit <strong>der</strong> Finanzialisierungs-Debatte diskutiert. Diese Sichtweise eines<br />
finanzdominierten Kapitalismus richtet eine kritische Perspektive auf die Entwicklung des<br />
Finanzsektors während <strong>der</strong> letzten Jahrzehnte und fand vor allem in den 1990er Jahren Einzug<br />
in wissenschaftliche Disziplinen. Im Kern des Konzepts steht die These, dass eine<br />
Machtverschiebung zwischen dem Finanzsektor und dem produktiven Sektor <strong>der</strong> Wirtschaft<br />
zu einer Dominanz des Finanzsektors geführt hat (vgl. Heires/Nölke 2009: 2).<br />
2.1 Strukturwandel im Finanzsektor und das Konzept <strong>der</strong><br />
Finanzialisierung<br />
2.1.1 <strong>Das</strong> Konzept <strong>der</strong> Finanzialisierung<br />
In den letzten Jahrzehnten lässt sich ein zunehmen<strong>der</strong> Bedeutungswechsel innerhalb <strong>der</strong><br />
kapitalistischen Weltwirtschaft hin zu einem „finanzgetriebenen Kapitalismus“ (Altvater<br />
2009: 197) erkennen. Dabei vollzieht sich eine Verschiebung <strong>der</strong> Machtverhältnisse zwischen<br />
dem Finanzsektor und dem produktiven Sektor. Altvater bezeichnet diese Machtverschiebung<br />
als „Neuordnung des Komplexes von ‚hardware’ und ‚software’“ (Altvater 2009: 198).<br />
9
Während früher die „reale Ökonomie“, also Industrie und Landwirtschaft (Hardware)<br />
weitgehend das Wirtschaftsgeschehen bestimmten, sind es heutzutage verstärkt die<br />
Finanzmärkte (Software), die die Hardware dominieren.<br />
Die Ursprünge des Begriffs <strong>der</strong> Finanzialisierung sind unklar. Zuerst thematisiert wurde die<br />
Dominanz des Finanzsektors in den 1960er Jahren bei marxistischen Autoren. Weite<br />
Verbreitung in unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen fand das Konzept schließlich<br />
mit <strong>der</strong> zunehmenden Aufblähung <strong>der</strong> Finanzmärkte in den 1990er Jahren (vgl. Heires/Nölke<br />
2009: 2). Bisher hat sich keine einheitliche Definition <strong>der</strong> Finanzialisierung durchgesetzt.<br />
Gemeinsam ist allen Ansätzen jedoch eine Bedeutungsverschiebung von Einkommen aus<br />
Lohnarbeit bzw. Produktion hin zu Profiten aus Finanzgeschäften (vgl. Heires/Nölke 2009:<br />
3). Epstein (2005) versteht unter dem Begriff Finanzialisierung den Bedeutungszuwachs <strong>der</strong><br />
Finanzmärkte sowie <strong>der</strong>en Akteure, Institutionen und Motive.<br />
„Financialization means the increasing role of financial motives, financial markets, financial<br />
actors and financial institutions in the operation of the domestic and international<br />
economies.” (Epstein 2005: 3)<br />
Ablesen lässt sich <strong>der</strong> Bedeutungszuwachs <strong>der</strong> Finanzbranche an den Anteilen des<br />
Finanzsektors bzw. des produktiven Sektors an den Gewinnen <strong>der</strong> US-Ökonomie (vgl.<br />
Abbildung 1). Während <strong>der</strong> produktive Sektor seit 1950 drastische Einbußen verzeichnen<br />
musste, wächst seitdem <strong>der</strong> Profitanteil des Finanzsektors erheblich. Seit den 50er Jahren kam<br />
es so zu einer Verschiebung <strong>der</strong> Gewinnanteile aus Finanzgeschäften und Lohnarbeit. 1950<br />
wurden etwa 50 Prozent <strong>der</strong> Gewinne <strong>der</strong> US-Ökonomie aus Produktion und 10 Prozent aus<br />
Finanzgeschäften erzielt. Bis zum Jahr 2001 kehrte sich dieses Bild um, so dass 45 Prozent<br />
dem FIRE- (Finance, Insurance, Real Estate) und Dienstleistungssektor und lediglich 10<br />
Prozent dem produktiven Sektor zukamen.<br />
10
Abbildung 1: Anteile des Produktiven-, FIRE- und Dienstleistungssektors an den Gewinnen<br />
<strong>der</strong> US-Ökonomie (aus Krippner 2005: 179)<br />
Die Finanzialisierungs-Debatte thematisiert entscheidende Entwicklungen <strong>der</strong> Weltwirtschaft,<br />
die sich vor allem seit den 1970er Jahren vollziehen. Im Vor<strong>der</strong>grund <strong>der</strong> Diskussion stehen<br />
Deregulierung und Globalisierung <strong>der</strong> Finanzmärkte, die mit einem enormen Aufblähen des<br />
Finanzsektors einhergingen, eine Verschiebung vom bankenbasierten zum marktbasierten<br />
Finanzsystem, die Ausbreitung neuer Finanzakteure- und Produkte sowie Verän<strong>der</strong>ungen in<br />
<strong>der</strong> Managementstrategie von Unternehmen, die unter dem Stichwort <strong>der</strong> „Sharehol<strong>der</strong>-<br />
Value“ zusammengefasst werden können (vgl. Heires/Nölke 2009: 2/3). Diese Entwicklungen<br />
werden im Folgenden näher thematisiert.<br />
2.1.2 Globalisierung <strong>der</strong> Finanzmärkte – Deregulierung und Liberalisierung<br />
Die Internationalisierung <strong>der</strong> Finanzmärkte setzte bereits in den 1960er Jahren ein. Mit <strong>der</strong><br />
Einführung <strong>der</strong> Konvertibilität 1958 und <strong>der</strong> damit einhergehenden Herausbildung <strong>der</strong><br />
Euromärkte war <strong>der</strong> Startschuss für eine globale Finanzzirkulation gesetzt. Bei den<br />
Euromärkten handelt es sich um „internationale Märkte, auf denen überwiegend Banken<br />
Fremdwährungsgeschäfte außerhalb des Ursprungslandes <strong>der</strong> betreffenden Währung tätigen“<br />
(Lütz 2008: 349). Durch den Handel mit fremden Währungen auf den Euromärkten konnten<br />
Banken und institutionelle Investoren höhere Verzinsungen von Spareinlagen erzielen, indem<br />
sie „sich Mindestreservepflichten, Zinsbindungen und festgelegten Provisionen für<br />
11
Kapitalvermittler“ (Lütz 2002: 138) entzogen. Vor allem amerikanische Banken nutzten den<br />
Handel auf den Euromärkten, um die heimischen Beschränkungen <strong>der</strong> Verzinsung von<br />
Spareinlagen („Regulation Q“) zu umgehen. So stieg die Zahl <strong>der</strong> Zweigstellen<br />
amerikanischer Banken im Ausland in <strong>der</strong> Zeit von 1960 bis 1974 um mehr als das<br />
Sechsfache von 131 auf 732 (vgl. ebd.: 139).<br />
Verstärkt wurde diese Entwicklung durch den Zusammenbruch des Bretton-Woods-Systems<br />
1973, <strong>der</strong> mit einem Übergang zu flexiblen Wechselkursen einherging. Vor allem die USA,<br />
die durch ausländisches Kapital ihre Haushaltsdefizite aus dem Vietnam-Krieg ausgleichen<br />
wollten, trieben den Abbau von Beschränkungen des internationalen Kapitalverkehrs voran.<br />
Die Auswirkungen lassen sich sehr gut im Anstieg des Bestands und Handels mit Devisen seit<br />
dem Zusammenbruch des Bretton-Woods-Systems erkennen. Von 1980 bis 2004 stiegen die<br />
Währungsreserven um das Neunfache von 413 Milliarden US-Dollar auf 3.812 Milliarden<br />
US-Dollar an. Im selben Zeitraum stiegen die Devisenumsätze pro Handelstag um das 16fache<br />
von 120 Milliarden US-Dollar auf 1.880 Milliarden US-Dollar (vgl. Abbildung 2).<br />
Zwischen 1989 und 1998 war <strong>der</strong> Devisenumsatz pro Tag fast genauso hoch wie <strong>der</strong> Bestand<br />
<strong>der</strong> Währungsreserven. <strong>Das</strong> zeigt, dass die Devisen fast an jedem Handelstag ihren Besitzer<br />
wechselten, was auf einen sehr hohen Grad an Spekulation mit Währungen hindeutet (vgl.<br />
Bundeszentrale für politische Bildung 2006). Der Einbruch des Devisenhandels zwischen<br />
1999 und 2001 ist zum einen auf die Einführung des Euro im Jahr 1999 und zum an<strong>der</strong>en auf<br />
die Ausbreitung des elektronischen Handels sowie die „fortschreitende Konzentration bei den<br />
Devisenhändlern und Banken zurückzuführen“ (vgl. Huffschmid 2002: 44). Der enorme<br />
Anstieg <strong>der</strong> Weltwährungsreserven zwischen 2001 und 2004 ist vor allem durch die<br />
Anhäufung von Devisenbeständen einiger Zentralbanken (vor allem japanische und<br />
chinesische) verursacht worden, die sich dadurch „gegen Finanzkrisen und spekulative<br />
Attacken auf ihre Währungen abzusichern“ (Bundeszentrale für politische Bildung 2006)<br />
versuchten.<br />
12
Abbildung 2: Entwicklung <strong>der</strong> Weltwährungsreserven und des Devisenhandels 1980 – 2004<br />
(nach Bundeszentrale für politische Bildung 2006)<br />
In Europa wurde die Liberalisierung <strong>der</strong> Finanzmärkte maßgeblich mit dem Big Bang 1986 in<br />
Großbritannien eingeleitet, infolge dessen die Londoner Börse für ausländische<br />
Wertpapierfirmen geöffnet wurde. Die Europäische Union folgte 1986 mit <strong>der</strong> Liberalisierung<br />
von Kapitalgeschäften um das Ziel eines „gemeinsamen Marktes“ zu erreichen (vgl. Loheide<br />
2008: 48). 1987 wurde dann die „Einheitliche Europäische Akte“ verabschiedet und <strong>der</strong> „Weg<br />
für einen liberalisierten Binnenmarkt unter Einschluss des Kapitalverkehrs“ (ebd.: 48) frei<br />
gemacht. In <strong>der</strong> Folgezeit wurden weitere Deregulierungs- und Liberalisierungsmaßnahmen<br />
wie z.B. <strong>der</strong> Maastricht-Vertrag 1994 o<strong>der</strong> die Einführung des Euro durchgeführt.<br />
In Deutschland stand man Innovationen im Finanzbereich lange Zeit eher skeptisch<br />
gegenüber. Durch eine sich verstärkende internationale Konkurrenz, die vor allem an <strong>der</strong><br />
Abwan<strong>der</strong>ung von Geschäften in das bereits liberalisierte London zu sehen waren, wurden<br />
<strong>Ende</strong> <strong>der</strong> 80er Jahre auch in Deutschland Liberalisierungsmaßnahmen zur För<strong>der</strong>ung des<br />
nationalen Kapitalmarktes eingeleitet (vgl. Grote 2004: 178). Um die Konkurrenzfähigkeit <strong>der</strong><br />
deutschen Finanzmärkte auch international zu erhöhen, kam es seit 1990 zu einer Reihe von<br />
Finanzmarktför<strong>der</strong>ungsgesetzen, durch die Markteintrittsbarrieren gesenkt,<br />
Mindestreservesätze minimiert und Gesetze novelliert wurden (vgl. ebd. 178/179). Zudem<br />
wurden durch die Finanzmarktför<strong>der</strong>ungsgesetzte vielfältige Finanzinnovationen wie zum<br />
Beispiel Geldmarktfonds 1994, Pensionsson<strong>der</strong>vermögen 1998 sowie Hedgefonds und Asset<br />
Backed Securities 2003/2004 zugelassen (vgl. Lütz 2008: 350).<br />
13
Insgesamt führten weltweite Deregulierungs- und Liberalisierungsmaßnahmen zur Aufhebung<br />
rechtlicher und politischer Hin<strong>der</strong>nisse für den Kapitalverkehr und damit zu einer globalen<br />
Zirkulation des Finanzkapitals. Die sprunghafte Globalisierung <strong>der</strong> Finanzmärkte verlief<br />
wesentlich schneller als die <strong>der</strong> Weltproduktion (vgl. Abbildung 3) und des internationalen<br />
Handels (vgl. Abbildung 4). Abbildung 3 zeigt den Anteil <strong>der</strong> Summe internationaler<br />
For<strong>der</strong>ungen und Verbindlichkeiten am Bruttoinlandsprodukt, <strong>der</strong> zwischen 1970 und 2004<br />
um etwa das 7-fache gestiegen ist. Abbildung 4 macht deutlich, dass die Summe<br />
internationaler For<strong>der</strong>ungen und Verbindlichkeiten im Verhältnis zum Außenhandel von etwa<br />
100 Prozent im Jahr 1970 auf mehr als 700 Prozent 2004 gestiegen ist.<br />
Abbildung 3: Verhältnis zwischen internationalen Finanzanlagen (For<strong>der</strong>ungen und<br />
Verbindlichkeiten) und Bruttoinlandsprodukt, 1970 – 2004 (aus Lane/Milesi-Ferretti 2006:<br />
35)<br />
14
Abbildung 4: Verhältnis zwischen internationalen Finanzanlagen (For<strong>der</strong>ungen und<br />
Verbindlichkeiten) und Außenhandel (Export und Import), 1970 – 2004 (aus Lane/Milesi-<br />
Ferretti 2006: 36)<br />
2.1.3 Aufblähen des Finanzsektors<br />
Eine weitere wichtige Entwicklung, die mit <strong>der</strong> oben beschriebenen Globalisierung <strong>der</strong><br />
Finanzmärkte einherging und zur Dominanz des Finanzsektors beigetragen hat, ist das enorme<br />
Wachstum des weltweiten Finanzkapitals. Seit den 1970er Jahren ist eine starke Zunahme <strong>der</strong><br />
an den Finanzmärkten angelegten Mittel zu verzeichnen. Dieses Wachstum ist wesentlich<br />
höher als das Wachstum des Weltsozialprodukts (vgl. Abbildung 5). Während das<br />
Weltsozialprodukt von 1980 bis 2006 auf knapp das Fünffache gestiegen ist, hat sich das<br />
weltweite Finanzvermögen auf das 14-fache gesteigert.<br />
15
Abbildung 5: Entwicklung des weltweiten Finanzvermögens und Weltsozialprodukt 1980 bis<br />
2006, in Billionen US-Dollar (nach Huffschmid 2009: 54)<br />
<strong>Das</strong> enorme Wachstum <strong>der</strong> Finanzmärkte lässt sich grundlegend auf drei Entwicklungen<br />
zurückführen. Zum einen ist seit den 1970er Jahren eine Umverteilung von Einkommen und<br />
Vermögen von unten nach oben erkennbar. <strong>Das</strong> bedeutet, dass es eine starke Konzentration<br />
von Reichtum bei einer kleinen Anzahl von Unternehmen und Personen gibt. Dies hat eine<br />
Schwächung des privaten Konsums, zeitgleich aber auch eine Anhäufung von Vermögen bei<br />
Unternehmen und vermögenden Privatpersonen zur Folge, das an den Kapitalmärkten in<br />
Form von Aktien, Anleihen o<strong>der</strong> Derivaten angelegt wird, und somit zur Aufblähung <strong>der</strong><br />
Finanzmärkte beiträgt (vgl. Köppen 2007: 52).<br />
Eine zweite Ursache stellen Verän<strong>der</strong>ungen bei <strong>der</strong> Altersvorsorge dar. Während in den USA<br />
und Großbritannien kapitalmarktbasierte Rentensysteme schon lange vorherrschend sind, kam<br />
es in Deutschland und vielen weiteren Län<strong>der</strong>n erst während <strong>der</strong> letzten zwei bis drei<br />
Jahrzehnte zu einer Verbreitung privater Altersvorsorge über die Kapitalmärkte (bspw.<br />
Riester-Rente). Dieser Trend lässt sich in <strong>der</strong> Zunahme des Finanzvermögens <strong>der</strong><br />
Pensionsfonds ablesen. Dies stieg von 1992 bis 2006 um fast das Fünffache, von 4,8 Billionen<br />
auf 22,6 Billionen US-Dollar (vgl. Huffschmid 2009: 56).<br />
Ein dritter Punkt ist die zunehmende Finanzierung von Unternehmen über die Kapitalmärkte.<br />
Während Unternehmen früher eine längerfristige Bindung zu ihrer Hausbank über Kredite<br />
16
hatten, finanzieren sie sich nun hauptsächlich über die Kapitalmärkte in Form von Anleihen<br />
und Aktien, die je<strong>der</strong>zeit auf den Wertpapiermärkten weiterveräußert werden können (vgl.<br />
Köppen 2007: 52). Zudem werden auch Banken selbst zu zentralen Akteuren auf den<br />
Kapitalmärkten.<br />
Insgesamt führte dieses Aufblähen des Finanzsektors zu einer „überreichlichen Liquidität“<br />
(Huffschmid 2007) an den Kapitalmärkten. Im Gegensatz zum Industriekapitalismus, wo<br />
Spareinlagen niedrig, <strong>der</strong> Bedarf an Finanzierungsmitteln jedoch hoch war, hat sich nun diese<br />
Verteilung im Zuge <strong>der</strong> Finanzialisierung umgekehrt. Durch das starke Wachstum <strong>der</strong><br />
Finanzmärkte wurden enorme Summen an Kapital mobilisiert, denen nicht genügend rentable<br />
Anlagemöglichkeiten gegenüberstanden (vgl. Heires/Nölke 2009: 8). Auf <strong>der</strong> Suche nach<br />
rentablen Investitionsmöglichkeiten floss das mobilisierte Kapital daher in zunehmend<br />
risikoreiche Investitionen und ein neuer Geschäftszweig, nämlich <strong>der</strong> <strong>der</strong> Finanzinvestoren,<br />
(v.a. Hedgefonds und Private Equity Fonds) etablierte sich.<br />
2.1.4 Neue Akteure auf den Finanzmärkten<br />
Die Finanzialisierung wurde eingeleitet und verstärkt durch den Übergang vom kredit- zum<br />
kapitalmarktbasierten Finanzsystem, in dem nicht mehr <strong>der</strong> Kredit, son<strong>der</strong>n die Aktie „das<br />
dominante Finanzierungsinstrument ist“ (Windolf 2005: 23). Somit werden auch die<br />
Beziehungen zwischen dem Finanzmarkt und <strong>der</strong> Realökonomie nicht mehr durch Hausbank-<br />
Unternehmens-Beziehungen geprägt, son<strong>der</strong>n „durch die Funktionsweise globaler<br />
Finanzmärkte“ (ebd.: 23).<br />
In Deutschland setzte eine Kapitalmarktorientierung im Vergleich zu den USA o<strong>der</strong><br />
Großbritannien sehr spät und auch in einem geringeren Ausmaß ein. Sie wurde maßgeblich<br />
durch eine zunehmende internationale Konkurrenz und eine Neuorientierung deutscher<br />
Großbanken sowie Liberalisierungs- und Finanzmarktför<strong>der</strong>ungsmaßnahmen eingeleitet und<br />
verstärkt (vgl. Klagge 2009: 8).<br />
Die zentralen Akteure in diesem System sind Finanzinvestoren, die in Form von<br />
Kapitalgesellschaften o<strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Rechtsformen auftreten und überwiegend fremdes<br />
Vermögen verwalten, das heißt auf den Wertpapiermärkten anlegen. Vor allem seit den<br />
1990er Jahren haben sich so neue Finanzmarktakteure wie institutionelle Investoren, Private<br />
Equity-Fonds o<strong>der</strong> Hedgefonds etabliert, die eine internationale Kapitalmarktorientierung<br />
aufweisen und so „marktbezogene Werte und Regeln <strong>der</strong> Unternehmensführung und -<br />
steuerung im Sinne von sharehol<strong>der</strong> value adaptiert haben“ (Klagge 2009: 8).<br />
17
Institutionelle Investoren<br />
Die größte und wichtigste Akteursgruppe sind institutionelle Investoren, wozu im<br />
Wesentlichen Pensionskassen, Versicherungen und Investmentfonds zählen. Im Jahr 2005<br />
entfielen 70 Prozent (insgesamt 55 Billionen US-Dollar) des weltweit professionell<br />
gemanagten Finanzvermögens auf institutionelle Investoren. 22 Billionen US-Dollar wurden<br />
privat verwaltet, das heißt durch Banken o<strong>der</strong> Vermögensverwalter. Die restlichen 1,5<br />
Billionen US-Dollar entfielen auf „Alternative Investmentformen“ wie Private Equity-Fonds<br />
o<strong>der</strong> Hedgefonds (vgl. Huffschmid 2007: 26).<br />
Institutionelle Investoren sammeln Gel<strong>der</strong> bei Unternehmen o<strong>der</strong> vermögenden<br />
Privatpersonen und legen dieses gebündelt in Portfolios an den Kapitalmärkten an. Vor allem<br />
in den letzten Jahrzehnten haben diese an enormer Bedeutung gewonnen. So ist das<br />
weltweite, von institutionellen Investoren angelegte Vermögen zwischen 1980 und 2005 um<br />
mehr als das 18-fache gestiegen (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2006:8).<br />
Gemessen als Anteil am Bruttosozialprodukt (BSP) wuchsen die Vermögen institutioneller<br />
Anleger in Deutschland von 56,4 Prozent 1995 auf 117,3 Prozent im Jahr 2007 (vgl.<br />
Abbildung 6). <strong>Das</strong> Gesamtvermögen institutioneller Investoren in Deutschland betrug im Jahr<br />
2007 2.422 Milliarden US-Dollar und stieg damit gegenüber 1995 auf das 2,5-fache (vgl.<br />
Abbildung 6).<br />
Abbildung. 6: Gesamtvermögen und Anteil des Vermögens institutioneller Investoren in<br />
Deutschland am Bruttosozialprodukt (nach OECD 2008: 4/5)<br />
18
Dennoch sind institutionelle Investoren in Deutschland vergleichsweise schwach positioniert.<br />
Der Anteil des Vermögens institutioneller Anleger in Deutschland an allen OECD-Län<strong>der</strong>n<br />
betrug 2005 5,6 Prozent, während <strong>der</strong> Anteil <strong>der</strong> USA bei knapp 52 Prozent lag (vgl. OECD<br />
2008:5).<br />
<strong>Das</strong> von institutionellen Anlegern verwaltete Vermögen liegt zu 98 Prozent in den Händen<br />
<strong>der</strong> 500 größten Investoren (vgl. Huffschmid 2007: 30). Der größte unter ihnen war 2007 die<br />
Schweizer UBS mit einem Gesamtvermögen von knapp 2,5 Milliarden US-Dollar, gefolgt<br />
von Barcalys Global Investors (1,8 Mrd.) und State Street Global (1,7 Mrd.) (vgl. ebd.: 31).<br />
Der Konkurrenzdruck zwischen den institutionellen Investoren sowie ein zunehmen<strong>der</strong> Druck<br />
in Folge des niedrigen Zinsniveaus in den Jahren vor dem Ausbruch <strong>der</strong> Krise, das zu<br />
niedrigen Renditen durch traditionelle, risikoarme Anlageformen führte, veranlasste<br />
institutionelle Anleger immer stärker, nach alternativen Investitionsmöglichkeiten zu suchen.<br />
Somit rückte die Strategie eines „Search-for-Yield“ bei institutionellen Investoren in den<br />
Vor<strong>der</strong>grund (vgl. Bannier, Müsch 2008: 8). Ziel ist es, durch die Anlage in alternative<br />
Investments wie Private Equity-Fonds eine Renditesteigerung zu erzielen.<br />
Private Equity-Fonds<br />
Private Equity-Fonds (PEF) treten als Käufer von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen auf.<br />
Mit dem primären Ziel einer späteren Wie<strong>der</strong>veräußerung managen PEF die erworbenen<br />
Unternehmen aktiv und versuchen dadurch den Unternehmenswert bis zum Verkauf zu<br />
steigern, um so ihre Rendite zu maximieren. Zur Finanzierung dieser Unternehmenskäufe<br />
sammeln PEF Kapital bei institutionellen Investoren o<strong>der</strong> vermögenden Privatpersonen und<br />
poolen dieses in speziellen Fonds.<br />
Um eine höchst mögliche Rendite zu erzielen, arbeiten Private Equity-Fonds mit einer hohen<br />
Verschuldung (Leverage-Strategie). Diese Strategie soll anhand eines vereinfachten Beispiels<br />
verdeutlich werden. Ein PEF kauft ein Unternehmen für 100 Millionen Euro. Dieses<br />
Unternehmen wirft einen durchschnittlichen jährlichen Gewinn von 10 Millionen Euro ab,<br />
was einer Rendite von 10 Prozent entspricht. Der Private Equity-Fonds finanziert jedoch nur<br />
10 Millionen Euro mit Eigenkapital, das heißt durch eigene Fondseinlagen, und die restlichen<br />
90 Millionen Euro werden durch einen Bankkredit, <strong>der</strong> mit 5 Prozent verzinst wird,<br />
aufgenommen. <strong>Das</strong> bedeutet, dass dem PEF von den insgesamt 10 Millionen Jahresgewinn<br />
nach Abzug <strong>der</strong> zu zahlenden Zinsen von 4,5 Millionen Euro (5 Prozent von 90 Mio.) noch<br />
5,5 Millionen Euro übrig bleiben. Dieser Gewinn entspricht in Bezug auf das eingesetzte<br />
19
Eigenkapital von 10 Millionen Euro einer Rendite von 55 Prozent, die damit wesentlich über<br />
<strong>der</strong> ursprünglich kalkulierten Rendite von 10 Prozent liegt (vgl. Zeise 2008: 47).<br />
Durch den Einsatz <strong>der</strong> Verschuldung lässt sich so lange eine höhere Rendite erzielen, wie <strong>der</strong><br />
Zinssatz auf das Fremdkapital (Bankkredit) unter <strong>der</strong> erwarteten Unternehmensrendite liegt.<br />
Durch die Leverage-Strategie, die enorme Summen an Bankkrediten mobilisiert, wird die<br />
ohnehin schon überreichliche Liquidität (vgl. Kapitel 2.1.3) zusätzlich verschärft.<br />
Private Equity-Firmen sind eine relativ neue Entwicklung auf den Finanzmärkten. Während<br />
sie zwar in den USA schon länger aktiv sind, sind sie in Europa erst Mitte <strong>der</strong> 1990er Jahre in<br />
größerem Umfang aufgetreten. Daher kommen auch die meisten PEF aus den USA: Auf<br />
Deutschland entfallen lediglich 3 Prozent <strong>der</strong> weltweiten Private Equity-Investitionen (vgl.<br />
Huffschmid 2007: 33)<br />
Im Vor<strong>der</strong>grund des Interesses steht <strong>der</strong> Wie<strong>der</strong>verkauf des Unternehmens (Exit-<br />
Orientierung), wodurch <strong>der</strong> zu erzielende Verkaufspreis in den Mittelpunkt, und somit eine<br />
längerfristige strategische Perspektive in den Hintergrund <strong>der</strong> Unternehmung rückt (vgl. ebd.:<br />
37). Dies hat sich in den letzten Jahren verschärft. So ist die durchschnittliche Haltezeit von<br />
Unternehmen durch PEF von 5-7 Jahre auf 2-3 Jahre gesunken (vgl. Köppen 2007: 56).<br />
Durch die überschwemmten Finanzmärkte, das heißt den enormen Kapitalsummen auf <strong>der</strong><br />
Suche nach rentablen Anlagemöglichkeiten, flossen große Mengen an Kapital in Private<br />
Equity-Fonds. Durch diese Tatsache, kombiniert mit den niedrigen Zinsen auf Fremdkapital,<br />
die lange Zeit herrschten, konnten Private Equity-Firmen ihre Leverage-Strategie optimal<br />
einsetzen und horrende Renditen erzielen. Dies ließ immer mehr Anleger in Private Equity-<br />
Fonds investieren und diese in ihrem Ausmaß und ihrer Anzahl enorm wachsen. So stiegen<br />
die Private Equity-Investitionen in Deutschland zwischen 2002 und 2007 um das Dreifache<br />
(vgl. Abbildung 7).<br />
20
Abbildung 7: Private Equity-Investitionen in Deutschland 2002 – 2009, in Mio. Euro (nach<br />
BVK 2006: 5; 2009: 7)<br />
* Q1-Q3 2009<br />
Sowohl <strong>der</strong> Aufstieg <strong>der</strong> Private Equity-Fonds als auch die allgemeinen Entwicklungen <strong>der</strong><br />
internationalen Finanzmärkte haben starke Auswirkungen auf die Märkte für<br />
Unternehmensübernahmen und -fusionen. So hat die zunehmende Globalisierung, die durch<br />
Deregulierung und Liberalisierungsmaßnahmen beför<strong>der</strong>t wurde, starken Einfluss auf die<br />
Zunahme grenzüberschreiten<strong>der</strong> Unternehmenstransaktionen. Außerdem hat die wachsende<br />
Kapitalverfügbarkeit, kombiniert mit Innovationen im Bereich <strong>der</strong> Finanzprodukte und<br />
-akteure zu einer enormen Ausweitung von Unternehmenskäufen, sowohl in Bezug auf die<br />
Anzahl als auch auf das Volumen <strong>der</strong> Deals, beigetragen.<br />
2. 2 Entwicklung des Marktes für Mergers & Acquisitions<br />
Nachdem die Entwicklungen <strong>der</strong> globalen Finanzmärkte aufgezeigt und im Zusammenhang<br />
mit <strong>der</strong> Finanzialisierungs-Debatte diskutiert wurden, werden nun Zusammenhänge zwischen<br />
diesen Verän<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Finanzlandschaft und den Entwicklungen <strong>der</strong> internationalen<br />
M&A-Märkte aufgezeigt. Dabei werden zunächst Definitionen und Grundlagen, die den<br />
M&A-Markt betreffen erläutert (Kapitel 2.2.1). Anschließend erfolgt ein Überblick über die<br />
Entwicklungen <strong>der</strong> internationalen M&A-Märkte (Kapitel 2.2.2) sowie über die<br />
Herausbildung des deutschen M&A-Marktes (Kapitel 2.2.3).<br />
21
Da aktuell <strong>der</strong> Markt für Mergers & Acquisitions durch die globale Finanz- und<br />
Wirtschaftskrise gekennzeichnet ist, die mit Verän<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Finanzlandschaft einhergeht,<br />
werden in Kapitel 2.3 schließlich die Auswirkungen <strong>der</strong> Finanzkrise auf den Abschwung des<br />
M&A-Marktes diskutiert.<br />
2.2.1 Definition und Grundlagen<br />
Obwohl sich das angelsächsische Begriffspaar „Mergers & Acquisitions“ (kurz M&A) schon<br />
lange in den deutschen Sprachgebraucht integriert hat, kann es nicht trennscharf übersetzt<br />
werden. Es umfasst jedoch grundlegend das Geschäftsfeld <strong>der</strong><br />
Unternehmenszusammenschlüsse und -übernahmen, das heißt alle Vorgänge, die mit dem<br />
Erwerb bzw. <strong>der</strong> Veräußerung von Unternehmen o<strong>der</strong> Unternehmensteilen zusammenhängen.<br />
Der Begriff „mergers“ steht für Fusion und meint den Zusammenschluss von Unternehmen<br />
im Sinne einer Vereinigung bzw. Verschmelzung. Unter „acquisitions“ versteht man hingegen<br />
den Erwerb von Unternehmen o<strong>der</strong> Unternehmensteilen (vgl. Hinne 2008: 6; Beitel 2004: 33).<br />
Als bekannte Mergers & Acquisitions lassen sich <strong>der</strong> Zusammenschluss <strong>der</strong> Daimler-Benz<br />
AG mit <strong>der</strong> Chrysler Corporation zur DaimlerChrysler AG (seit 2007 Daimler AG) im Jahr<br />
1998, die Übernahme des Automobilzulieferers Continental durch den Konkurrenten<br />
Schaeffler im Jahr 2009 o<strong>der</strong> die Fusion zwischen AOL und Time Warner im Jahr 2000<br />
nennen.<br />
An einem M&A-Prozess sind grundsätzlich drei Akteursgruppen, nämlich Käufer und<br />
Verkäufer von Unternehmen sowie M&A-Berater, beteiligt. Die Käufer können in zwei<br />
Gruppen unterteilt werden. Zum einen sind strategische Investoren (industrielle Käufer) an<br />
Unternehmen <strong>der</strong> gleichen o<strong>der</strong> einer an<strong>der</strong>en Branche interessiert, um ihr bestehendes<br />
Geschäftsfeld weiterzuentwickeln bzw. durch Diversifikation ihr Geschäft weiter auszubauen.<br />
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich durch strategisch motivierte<br />
Unternehmenszusammenschlüsse und -übernahmen Synergieeffekte erzielen (vgl. Nuhn<br />
2001: 17). Darunter sind Skalenerträge (economies of scale) und Verbundvorteile (economies<br />
of scope) zusammengefasst. Skaleneffekte lassen sich durch eine Fixkostendegression<br />
erzielen, die aus einer Steigerung <strong>der</strong> Produktionsmenge o<strong>der</strong> <strong>der</strong> gemeinsamen Nutzung von<br />
Produktionsfaktoren und Geschäftsfel<strong>der</strong>n resultieren. Economies of Scope ergeben sich<br />
hingegen bei <strong>der</strong> Herstellung mehrerer Produkte innerhalb eines Unternehmens<br />
(Diversifikation), beispielsweise durch die gemeinsame Nutzung strategischer Funktionen wie<br />
Forschung und Entwicklung, Marketing o<strong>der</strong> Vertrieb (vgl. Nuhn 2001: 18; Pfund/von Rosen<br />
2008: 153).<br />
22
Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite treten Finanzinvestoren als Käufer auf, die mit dem Ziel einer späteren<br />
Weiterveräußerung („exit“) die Zielunternehmen als Anlageobjekt nutzen. Finanzinvestoren<br />
treten zumeist in Form von Private Equity-Fonds auf, die vor allem durch die „Heuschrecken-<br />
Diskussion“ in das Interesse <strong>der</strong> breiten Öffentlichkeit rückten. Die Motive von<br />
Finanzinvestoren sind zumeist von vornherein auf einen begrenzten Zeitraum angelegt (vgl.<br />
Pfund/von Rosen 2008: 154). Sie sind im Gegensatz zu strategischen Investoren insbeson<strong>der</strong>e<br />
an unterbewerteten Unternehmen interessiert, um nach einer Steigerung des Aktienwertes<br />
hohe Renditen durch die Weiterveräußerung zu erzielen (vgl. Nuhn 2001: 18) (vgl. Kapitel<br />
2.1.4).<br />
Neben Käufern sind natürlich auch Verkäufer von Unternehmen wichtige Akteure innerhalb<br />
eines M&A-Transaktionsprozesses. Die Verkäufergruppen sind genauso unterschiedlich wie<br />
ihre möglichen Motive eines Verkaufs. So treten staatliche Verkäufer (im Zuge einer<br />
Privatisierung) genauso bei M&A-Transaktionen auf wie private Großunternehmen o<strong>der</strong><br />
Eigentümer mittelständischer Familienunternehmen. Die Motive reichen von strategischen<br />
Verkäufen wie z.B. Konzentration auf die Kernkompetenzen o<strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ung <strong>der</strong><br />
Unternehmensstrategie bis hin zu finanziell motivierten Veräußerungen (vgl. Hinne 2007:<br />
16).<br />
Eine weitere Akteursgruppe, die vor allem in den letzten Jahren mit <strong>der</strong> Ausweitung des<br />
M&A-Geschäfts und <strong>der</strong> zunehmenden Komplexität <strong>der</strong> Transaktionen an enormer<br />
Bedeutung gewinnt, sind M&A-Dienstleister. Diese beraten sowohl Käufer als auch<br />
Verkäufer während <strong>der</strong> gesamten Transaktion von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen.<br />
Die Komplexität einer M&A-Transaktion erfor<strong>der</strong>t spezialisierte, kundenspezifische<br />
Beratungsleistungen, in die verschiedene wissensintensive Dienstleister aus den Bereichen<br />
Investmentbanking, Rechts-, Steuer- und Unternehmensberatung gleichermaßen involviert<br />
sind. Ihre Kooperation erfolgt meist über Netzwerke und basiert vor allem auf Vertrauen und<br />
räumlicher Nähe (vgl. Kapitel 6).<br />
2.2.2 Der Markt für Mergers & Acquisitions – <strong>Das</strong> „Phänomen <strong>der</strong> M&A-<strong>Welle</strong>n“<br />
Der Markt für Mergers & Acquisitions ist durch das zyklische Auftreten von Auf- und<br />
Abschwüngen geprägt. <strong>Das</strong> bedeutet, dass die M&A-Aktivität einen wellenförmigen Verlauf<br />
während <strong>der</strong> letzten 100 Jahre aufweist. Seit dem Auftreten <strong>der</strong> ersten M&A-<strong>Welle</strong> in den<br />
USA <strong>Ende</strong> des 19. Jahrhun<strong>der</strong>ts ließen sich bisher insgesamt sechs <strong>Welle</strong>n identifizieren (vgl.<br />
Abbildung 8).<br />
23
Abbildung 8: Historische Zyklen des amerikanischen M&A-Marktes (aus Müller-Stewens<br />
2009: 33)<br />
Die Aufschwünge <strong>der</strong> einzelnen <strong>Welle</strong>n gehen meist mit wirtschaftlichen Verän<strong>der</strong>ungen,<br />
politischen Entscheidungen o<strong>der</strong> technischen Innovationen einher. So führte beispielsweise<br />
die Monopolbildung in Folge <strong>der</strong> „Industriellen Revolution“ <strong>Ende</strong> des 19. Jahrhun<strong>der</strong>ts zum<br />
ersten sichtbaren Anstieg von Unternehmenstransaktionen. Die zweite M&A-<strong>Welle</strong> wurde in<br />
den 1920er Jahren maßgeblich durch vertikale Integrationen in Folge neuer Antitrustgesetze<br />
ausgelöst. Die Abschwünge <strong>der</strong> <strong>Welle</strong>n hingegen sind Folge von wirtschaftlichen Krisen und<br />
Rezessionen <strong>der</strong> Weltwirtschaft (vgl. Jansen 2008: 131). So wurde beispielsweise die zweite<br />
M&A-<strong>Welle</strong> durch die Weltwirtschaftkrise 1929 eingeleitet. Nach Ausbruch <strong>der</strong> Krise kam es<br />
zu einem Einbruch <strong>der</strong> Transaktionstätigkeit von 85 Prozent innerhalb eines Jahres (vgl.<br />
Lucks 2009: 2).<br />
Seit den 1970er Jahren sind es vor allem die in Kapitel 2.1 aufgezeigten strukturellen<br />
Umbrüche <strong>der</strong> internationalen Finanzmärkte, die die Entwicklungen des M&A-Marktes<br />
determinieren. So ist in den letzten ca. 40 Jahren ein enormer Anstieg sowohl <strong>der</strong> Anzahl<br />
durchgeführter Transaktionen als auch des gesamten Transaktionsvolumens zu erkennen.<br />
Während bei den ersten beiden M&A-<strong>Welle</strong>n ein Maximum von etwa 1.200 Transaktionen<br />
verzeichnet wurde, stieg die Anzahl <strong>der</strong> Deals bei <strong>der</strong> dritten <strong>Welle</strong> auf ca. <strong>6.</strong>000 Fälle und bei<br />
<strong>der</strong> sechsten <strong>Welle</strong> sogar auf knapp 12.000 Transaktionen. <strong>Das</strong> zeigt, dass sich die<br />
Transaktionshäufigkeit seit <strong>Ende</strong> des 19. Jahrhun<strong>der</strong>ts etwa verzehnfacht hat.<br />
24
Außerdem fällt auf, dass die zyklischen Auf- und Abschwünge seit den 1970er Jahren in<br />
immer kürzeren zeitlichen Abständen aufeinan<strong>der</strong> folgen. Während zwischen den Maxima <strong>der</strong><br />
ersten und zweiten sowie <strong>der</strong> zweiten und dritten <strong>Welle</strong> eine Periode von über 30 Jahren lag,<br />
verliefen die <strong>Welle</strong>n seit den 1970er Jahren in 15-Jahresabständen. Zwischen den<br />
Höhepunkten <strong>der</strong> fünften und sechsten <strong>Welle</strong> lagen sogar lediglich sechs Jahre.<br />
Sowohl die stark erhöhte Transaktionstätigkeit im M&A-Geschäft als auch die sich<br />
verkürzenden Zyklen zeigen eine erhöhte Volatilität des M&A-Marktes seit den 1970er<br />
Jahren. Dazu beigetragen haben maßgeblich Deregulierung und Liberalisierung,<br />
Verän<strong>der</strong>ungen in <strong>der</strong> Managementstrategie von Unternehmen (Sharehol<strong>der</strong>-Value) sowie die<br />
Etablierung neuer Finanzmarktakteure wie beispielsweise Private Equity-Fonds, die vor allem<br />
den Aufschwung <strong>der</strong> sechsten <strong>Welle</strong> vorantrieben.<br />
2.2.3 Der Deutsche Markt für Mergers & Acquisitions<br />
Der Markt für Unternehmensübernahmen und -fusionen in Deutschland ist im Vergleich zu<br />
den USA o<strong>der</strong> Großbritannien weniger entwickelt. Im Jahr 2008 wurde weltweit ein<br />
Transaktionsvolumen von 3.330 Milliarden US-Dollar bei M&A-Deals umgesetzt. Davon<br />
entfielen 32,4 Prozent auf die USA und lediglich 5,3 Prozent auf Deutschland (vgl. Kunisch<br />
2009: 48). Zudem stellt <strong>der</strong> deutsche M&A-Markt ein vergleichsweise junges Phänomen dar.<br />
Während in den USA bereits <strong>Ende</strong> des 19. Jahrhun<strong>der</strong>ts ein erster starker Anstieg <strong>der</strong> M&A-<br />
Aktivität erkennbar war, begann sich in Deutschland erst mit <strong>der</strong> Wie<strong>der</strong>vereinigung <strong>der</strong><br />
Markt für Unternehmensübernahmen und -fusionen zu entwickeln. Nach zahlreichen<br />
Unternehmenskäufen durch Privatisierung ehemaliger ostdeutscher Staatsbetriebe erfolgte die<br />
erste „feindliche“ Übernahme 1992 mit dem Kauf von Hoesch durch Krupp. Weitere<br />
„Acquisitions“, die sich zunächst auf den nationalen Markt beschränkten, folgten. Die erste<br />
grenzüberschreitende „feindliche“ Übernahme mit deutscher Beteiligung erfolgte im Jahr<br />
2000 mit <strong>der</strong> Übernahme von Mannesmann durch Vodafone (vgl. Pfund 2008: 145).<br />
Abbildung 9 zeigt die Entwicklung von M&A-Transaktionen mit deutscher Beteiligung<br />
zwischen 1974 (Daten des Bundeskartellamtes) bzw. 1985 (Daten M&A Review) und 2004.<br />
Der Anstieg <strong>der</strong> Transaktionen ist vor allem seit Mitte <strong>der</strong> 1980er Jahre zu sehen. Anfang bis<br />
Mitte <strong>der</strong> 90er Jahre ergibt sich ein deutlicher Gipfel durch die erwähnten<br />
Privatisierungsverkäufe durch die Treuhandanstalt in Folge <strong>der</strong> Wie<strong>der</strong>vereinigung.<br />
25
Abbildung 9: Transaktionsentwicklung in Deutschland zwischen 1974 und 2004* (aus Voss<br />
2005: 50)<br />
* Am 1.Juli 2005 haben sich die Regeln zur Bekanntmachung vollzogener Zusammenschlüsse<br />
geän<strong>der</strong>t (vgl. Kunisch/Wahler 2010: 54). Daher wird die Transaktionsentwicklung nur bis 2004<br />
dargestellt.<br />
Zum Aufstieg des M&A-Geschäftes in Deutschland haben maßgeblich internationale<br />
Investmentbanken, die sich seit Mitte <strong>der</strong> 1980er Jahre verstärkt in Deutschland, und vor<br />
allem am Finanzplatz Frankfurt, angesiedelt haben, beigetragen (vgl. Kapitel 5.3). Beför<strong>der</strong>t<br />
wurde die Ausbreitung des Investmentbankings in Deutschland durch vielfältige<br />
Liberalisierungsschritte und Finanzmarktför<strong>der</strong>ungsgesetze seit den 80er Jahren. Wie <strong>der</strong><br />
globale M&A-Markt war auch <strong>der</strong> Deutsche Markt für Mergers & Acquisitions in den letzten<br />
Jahren zunehmend durch Private Equity-Investitionen gekennzeichnet. Der Aufstieg <strong>der</strong><br />
Private Equity-Fonds hat maßgeblich zur Herausbildung <strong>der</strong> sechsten M&A-<strong>Welle</strong><br />
beigetragen. Dies sieht man an den steigenden Investitionen durch Private Equity-Firmen in<br />
Deutschland (vgl. Abbildung 7).<br />
2.3. Private Equity und „das <strong>Ende</strong> <strong>der</strong> <strong>6.</strong> M&A-<strong>Welle</strong>“<br />
Über das <strong>Ende</strong> <strong>der</strong> sechsten M&A-<strong>Welle</strong> gibt es seit dem Einbruch des Marktes für Mergers<br />
& Acquisitions, <strong>der</strong> im zweiten Halbjahr 2007 einsetzte, keine Zweifel mehr. Laut Thomson<br />
Reuters brach die M&A-Aktivität weltweit um 28 Prozent und in Europa um bis zu 49<br />
26
Prozent ein. Damit erreichte <strong>der</strong> Markt den schwächsten Stand seit 2003 (vgl. Börsen-Zeitung<br />
07.01.2010).<br />
Die Einbrüche am M&A-Markt stehen in engem Zusammenhang mit <strong>der</strong> Wirtschafts- und<br />
Finanzkrise. Zum einen lässt sich die starke Zurückhaltung <strong>der</strong> Banken bei<br />
Akquisitionsfinanzierungen nennen, die eine mit Fremdkapital finanzierte<br />
Unternehmensübernahme oft scheitern lässt. Dies wirkt sich beson<strong>der</strong>s negativ auf<br />
Investitionen durch Private Equity-Firmen aus. Gehörten Private Equity-Fonds noch zu den<br />
stärksten Treibern des Aufschwungs <strong>der</strong> sechsten M&A-<strong>Welle</strong>, wurden sie in <strong>der</strong> darauf<br />
folgenden Abschwungphase zu den größten Verlierern und „kaum noch am Markt<br />
wahrnehmbar“ (Müller-Stewens 2009: 34). Vor allem im Jahr 2008 und ersten Halbjahr 2009<br />
verloren die Private Equity-Firmen überproportional an Bedeutung und befanden sich Mitte<br />
2009 auf dem niedrigsten Niveau seit 12 Jahren (vgl. Kunisch/Wahler 2009: 367). Da Private<br />
Equity-Fonds durch ihre Leverage-Strategie in erheblichem Maße von einer großzügigen<br />
Kreditvergabe durch Banken abhängig sind, sind sie beson<strong>der</strong>s stark von <strong>der</strong> Zurückhaltung<br />
<strong>der</strong> Kreditinstitute betroffen. Wie in Kapitel 2.1.4 verdeutlich wurde, ist die von den Private<br />
Equity-Fonds angewendete Leverage-Strategie nur so lange effizient, wie die Zinsen für das<br />
eingesetzte Fremdkapital unterhalb <strong>der</strong> erwarteten Rendite liegen. Da aber die Banken<br />
aufgrund <strong>der</strong> enormen Unsicherheiten nur sehr zurückhaltend Kredite vergaben bzw.<br />
höchstens Kredite mit hohen Zinsen aufgrund des Risikoaufschlags, konnten Private Equity-<br />
Firmen kein Fremdkapital empfangen.<br />
Strategische Investoren hingegen, die oft mit existierenden Barmitteln und Kreditlinien<br />
Unternehmenskäufe finanzieren können, sind nicht so sehr von dem Finanzierungsproblem<br />
betroffen (vgl. Burger 2010: 43). Dies spiegelt auch die Abbildung 10 wi<strong>der</strong>, die die Anteile<br />
von Finanzinvestoren (Private Equity-Fonds) und strategischen Investoren am M&A-Markt<br />
zwischen 1999 und 2009 zeigt. Nach einem enormen Aufschwung <strong>der</strong> Finanzinvestoren seit<br />
1999, <strong>der</strong> im Jahr 2006 mit einem Anteil von zwei Prozent seinen Höhepunkt erreichte, kam<br />
es ab 2007 zu einem rapiden Abschwung. Strategische Investoren hingegen konnten ihren<br />
Marktanteil von 74 Prozent 2007 auf 92 Prozent 2009 steigern und liegen damit etwa auf dem<br />
Niveau von 2001.<br />
27
Abbildung 10: Anteil strategischer und Finanzinvestoren am M&A-Markt, 1999 bis 2009 (aus<br />
Tschöke/Klemen 2010: 86; nach Thomson Financial)<br />
Insgesamt konnte gezeigt werden, dass es sehr enge Verflechtungen zwischen den<br />
Entwicklungen am Markt für Mergers & Acquisitions und den globalen Finanzmärkten gibt.<br />
Diese enge Verzahnung bewirkte auch, dass sich die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise<br />
schnell auf den M&A-Markt ausbreiten konnte. Betroffen von den Einbrüchen des M&A-<br />
Marktes sind vor allem die Akteure, die zu den größten Treibern des Aufschwungs <strong>der</strong><br />
sechsten M&A-<strong>Welle</strong> zählten und noch im Jahr 2007 neue Rekordhöhen, sowohl bei <strong>der</strong><br />
Anzahl <strong>der</strong> Transaktionen als auch beim Transaktionsvolumen, erzielten.<br />
28
3. WISSENSINTENSIVE NETZWERKE – THEORETISCHE GRUNDLAGEN<br />
Die Durchführung von M&A-Transaktionen verlangt die Erbringung hoch spezialisierten<br />
Wissens sowie Erfahrung und Kommunikationsgeschick <strong>der</strong> beteiligten Akteure. Zudem stellt<br />
sie einen extrem zeitintensiven Prozess dar. Um einen solchen Transaktionsprozess zu<br />
vollziehen, müssen verschiedene spezialisierte Wissensbereiche integriert und zwischen den<br />
involvierten Parteien kommuniziert werden. Daher ist die eigenständige Durchführung eines<br />
Kaufs-, Verkaufs- bzw. Fusionsprozesses für Unternehmen selbst sehr schwierig und erfor<strong>der</strong>t<br />
die Hinzuziehung externer Beratungsdienstleistungen.<br />
Diese, auf M&A-Transaktionen spezialisierte Beratungsdienstleister haben gerade in den<br />
letzten Jahrzehnten einen beson<strong>der</strong>en Bedeutungszuwachs erfahren. Aufgrund des starken<br />
Anstiegs <strong>der</strong> M&A-Aktivität sowie <strong>der</strong> zunehmenden Komplexität und Internationalisierung<br />
<strong>der</strong> Unternehmenstransaktionen, hat auch <strong>der</strong> Beratermarkt für Mergers & Acquisitions einen<br />
enormen Aufschwung erfahren. Sowohl die Anzahl <strong>der</strong> M&A-Berater als auch das Ausmaß<br />
und die Vielfalt <strong>der</strong> Berater, die im M&A-Sektor tätig sind, ist erheblich gestiegen. Dies sieht<br />
man vor allem an <strong>der</strong> Zunahme externer Beratungsgesellschaften wie<br />
Wirtschaftsprüfungsgesellschaften o<strong>der</strong> M&A-Boutiquen sowie unternehmensintegrierten<br />
M&A- bzw. Corporate Finance-Abteilungen (vgl. Beitel et al 2003: 2).<br />
Wie bei allen wissensintensiven Dienstleistungen besteht auch die Aufgabe <strong>der</strong> Beratung von<br />
Unternehmenstransaktionen in <strong>der</strong> Integration verschiedener Wissensbestände und<br />
Kompetenzen. Aufgrund <strong>der</strong> Immaterialität von Wissen sowie <strong>der</strong> Tatsache, dass sich die<br />
Qualität einer Dienstleistung im Voraus nicht messen lässt ergeben sich allerdings für die<br />
Kooperationspartner Unsicherheiten in Bezug auf die Zuverlässigkeit und Qualität <strong>der</strong><br />
Leistung, die durch den Dienstleister erbracht wird (vgl. Greschuchna 2006: 9). Hinzu kommt<br />
die Schwierigkeit, diese Unsicherheiten über vertragliche Regelungen o<strong>der</strong> eine verstärkte<br />
Kontrolle zu umgehen (vgl. Lo 2004: 37). Aus diesem Grunde sind alternative Mechanismen<br />
notwendig, um die gegebenen Unsicherheiten zu reduzieren und gleichzeitig<br />
Erwartungssicherheiten über den Erfolg eines Projekts herzustellen (vgl. Glückler 2001: 14).<br />
Daher besteht die Annahme, dass Dienstleister im M&A-Bereich (informelle)<br />
Kooperationsnetzwerke bilden um so über den Aufbau vertrauensvoller, persönlicher<br />
Beziehungen sowie Reputation die bestehenden Unsicherheiten zu reduzieren (vgl. Lo 2003:<br />
3; Glückler 2001: 14). In engem Zusammenhang zum Aufbau von Vertrauen und informellen<br />
Kontakten steht auch eine räumliche Organisation von Dienstleistungsnetzwerken. Durch<br />
räumliche Nähe werden spontane, informelle Treffen ermöglicht, die den Vertrauensaufbau<br />
erheblich för<strong>der</strong>n und zu einer erfolgreichen Kooperation beitragen können. Neben dieser<br />
29
äumlichen Nähe können auch noch an<strong>der</strong>e Dimensionen <strong>der</strong> Nähe zum Aufbau von<br />
Vertrauen in persönlichen Beziehungen beitragen (vgl. Kapitel 3.3).<br />
3.1. Netzwerke in <strong>der</strong> Theorie<br />
Der Netzwerkbegriff hat in den letzten Jahrzehnten einen enormen Bedeutungszuwachs<br />
erfahren. In vielen Situationen des alltäglichen Lebens wird man mit Netzwerken<br />
konfrontiert. Seien es Verkehrsnetze, technische Netzwerke wie das World Wide Web o<strong>der</strong><br />
die gerade in den letzten Jahren aufstrebenden Community-Netzwerke wie beispielsweise<br />
„facebook“, die einen bedeutenden Anteil an unserem Leben nehmen.<br />
Auch in <strong>der</strong> wissenschaftlichen Diskussion hat <strong>der</strong> Netzwerkgedanke in den letzten Jahren<br />
enorme Zuwendung erfahren. Ausgehend von ökonomischen und soziologischen Konzepten<br />
haben Netzwerktheorien und -analysen in verschiedenen weiteren wissenschaftlichen<br />
Disziplinen Anwendung gefunden.<br />
Trotz des zunehmenden Interesses und <strong>der</strong> verstärkten Auseinan<strong>der</strong>setzung mit<br />
netzwerkförmigen Organisationen in <strong>der</strong> Wissenschaft, sind bisher nur wenige Arbeiten über<br />
die Kooperation in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken, worunter auch M&A-<br />
Dienstleistungen zählen, entstanden (vgl. Lo 2003: 52). Zentral für die Bildung von<br />
Dienstleistungsnetzwerken ist <strong>der</strong> Zugang zu spezifischem Wissen und Kompetenz <strong>der</strong><br />
kooperierenden Unternehmen (vgl. ebd.: 53). Gerade aufgrund <strong>der</strong> Immaterialität von Wissen<br />
sowie <strong>der</strong> hohen Kundenspezifität und geringen Transaktionshäufigkeit wissensintensiver<br />
Dienstleistungen, können Kooperationen in Netzwerken för<strong>der</strong>lich für den Austausch von<br />
Wissen sein und somit zur erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern<br />
beitragen.<br />
Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über verschiedene Ansätze <strong>der</strong> Netzwerkforschung<br />
gegeben, die für die weitere Analyse von Netzwerken zwischen M&A-Dienstleistern von<br />
Bedeutung sind. Vor allem in soziologischen, ökonomischen und geographischen Debatten<br />
haben sich Netzwerkkonzepte als alternative Organisationsform gegenüber den beiden Polen<br />
Markt und Hierarchie entwickelt.<br />
3.1.1 Transaktionskostenansatz nach Williamson<br />
Viele Netzwerkanalysen basieren auf dem Transaktionskostenansatz nach Williamson, <strong>der</strong><br />
Markt und Hierarchie als „zwei fundamental unterschiedliche Formen <strong>der</strong> Abwicklung<br />
ökonomischer Transaktionen gegenüberstellt“ (Weyer 2000: 5). Ausgehend von <strong>der</strong><br />
Annahme, dass beim Leistungsaustausch zwischen Unternehmen Kosten entstehen, stellt sich<br />
die Frage ob es effizienter ist, einzelne Produktionsschritte unternehmensintern o<strong>der</strong> extern zu<br />
30
erstellen („make-or-buy-Problem“). Die Kosten, die beim Leistungstausch entstehen<br />
(Transaktionskosten), werden durch die Eigenschaften <strong>der</strong> Transaktionen (Spezifität,<br />
Häufigkeit, Unsicherheit) bestimmt. Generell gilt, dass bei geringen Transaktionskosten <strong>der</strong><br />
Leistungsaustausch über den Markt vollzogen wird, während Produktionsschritte bei hohen<br />
Transaktionskosten integriert werden. Zur Lösung des „make-or-buy-Problems“ gilt nach<br />
Williamson die „efficient boundary“, also eine Grenze, bei <strong>der</strong> es effizienter ist Transaktionen<br />
unternehmensintern anstatt extern, über den Markt, zu erstellen (vgl. Glückler 2001: 212).<br />
Durch diese vertikale Integration kann opportunistischem Verhalten entgegengewirkt und<br />
Transaktionskosten gesenkt werden. Zwischen den beiden Endpunkten Markt und Hierarchie<br />
können nach Williamson weitere, netzwerkförmige Organisationen wie z.B. Joint Ventures<br />
o<strong>der</strong> strategische Allianzen entstehen. Diese sind allerdings aus Sicht von Williamson<br />
lediglich „temporäre, labile Organisationsformen von Transaktionen“ (Bathelt, Glückler<br />
2003: 158). <strong>Das</strong> heißt, Williamson schreibt netzwerkförmigen Organisationen eine eher<br />
geringe Bedeutung zu. Mit zunehmen<strong>der</strong> Etablierung des Netzwerkgedankens und <strong>der</strong> damit<br />
verbundenen Kritik am Transaktionskostenansatz, haben sich in <strong>der</strong> zwischenbetrieblichen<br />
Organisation von Unternehmen weitere Netzwerkkonzepte in unterschiedlichen<br />
wissenschaftlichen Disziplinen entwickelt.<br />
3.1.2 Soziale Netzwerke und soziales Kapital<br />
In <strong>der</strong> soziologischen Netzwerkforschung hat sich in Anlehnung an die Institutionenökonomie<br />
das Konzept sozialer Netzwerke etabliert. Unter sozialen Netzwerken wird eine<br />
„eigenständige Form <strong>der</strong> Koordination von Interaktionen verstanden (…), <strong>der</strong>en Kern die<br />
vertrauensvolle Kooperation autonomer, aber interdependenter Akteure ist, die für einen begrenzten<br />
Zeitraum zusammenarbeiten und dabei auf die Interessen des jeweiligen Partners Rücksicht nehmen,<br />
weil sie auf diese Weise ihre partikularen Ziele besser realisieren können als durch nichtkoordiniertes<br />
Handeln“ (Weyer 2000: 11).<br />
Durch soziologische Netzwerkkonzepte wird vor allem eine „Blickverengung“ auf<br />
ökonomische Transaktionen sowie den damit verbundenen, zu Grunde gelegten Rationalitäten<br />
kritisiert. Beson<strong>der</strong>s die Annahme, dass die Akteure in ihrem Handeln isoliert von ihrer<br />
konkreten Umwelt handeln, wird abgelehnt und vielmehr angenommen, dass die Akteure<br />
eingebettet in ihr soziales Umfeld sind und dadurch in ihrem Handeln beeinflusst werden.<br />
Handlungen zwischen ökonomischen Akteuren vollziehen sich demnach nicht isoliert<br />
voneinan<strong>der</strong>, son<strong>der</strong>n sind eingebettet in „fortdauernde Systeme sozialer Beziehungen“<br />
(Bathelt/Glückler 2003: 160). Granovetter (1985: 490) geht in seinem „Embeddedness-<br />
31
Ansatz“ davon aus, dass das Eingebundensein in bestimmte persönliche Beziehungen bzw. in<br />
Netzwerke von Beziehungen die Bildung von Vertrauen för<strong>der</strong>t und gleichzeitig die Gefahr<br />
opportunistischen Handelns senkt.<br />
„The embeddedness argument stresses instead the role of concrete personal relations and structures<br />
(or ‘networks’) of such relations in generating trust and discouraging malfeasance” (Granovetter<br />
1985: 490).<br />
Soziales Kapital<br />
Ausgehend von dieser Annahme untersucht die soziale Netzwerkanalyse Strukturen von<br />
Akteuren, die durch die Einbettung in ein bestimmtes Netzwerk Beziehungen zu an<strong>der</strong>en<br />
Akteuren aufweisen. Ein wichtiges Konzept zur Erfassung dieser Strukturen bildet <strong>der</strong> Begriff<br />
des sozialen Kapitals. Mit Hilfe des sozialen Kapitals lassen sich strukturabhängige<br />
Eigenschaften von Akteuren, die durch das Netzwerk in Relation zu an<strong>der</strong>en Akteuren<br />
gebracht werden, untersuchen. Die Herstellung von sozialem Kapital erfolgt oftmals nicht<br />
bewusst und wird gemeinsam mit an<strong>der</strong>en Handlungen eher beiläufig produziert. Dies bietet<br />
den Vorteil, dass bei <strong>der</strong> Produktion von sozialem Kapital keine Zusatzkosten anfallen.<br />
Gleichzeitig besteht aber auch <strong>der</strong> Nachteil, dass sich soziales Kapital nur bedingt herstellen<br />
lässt (vgl. Jansen 2003: 26).<br />
Soziales Kapital steht im Gegensatz zu Humankapital und ökonomischem Kapital nicht in <strong>der</strong><br />
Verfügungsgewalt eines einzelnen Akteurs, son<strong>der</strong>n kann nur in Abhängigkeit von Partnern<br />
mobilisiert werden. „Es ist abhängig von den direkten und indirekten Beziehungen, die ein<br />
Akteur zu an<strong>der</strong>en Akteuren in einem Netzwerk unterhält“ (Jansen 2000: 37). Zudem können<br />
auch an<strong>der</strong>e, nur indirekt verbundene Akteure Einfluss auf das Sozialkapital eines Akteurs<br />
haben. Durch die Interaktion in sozialen Netzwerken werden Ressourcen mobilisiert, die als<br />
soziales Kapital Vorteile für die involvierten Akteure generieren können (vgl. Ringlstetter et<br />
al. 2007: 149)<br />
„Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe lässt sich als Ressource auffassen, die es einem Akteur<br />
ermöglicht, sowohl für sich selbst als auch für die Gruppenmitglie<strong>der</strong> positive Auswirkungen zu<br />
erzielen“ (Bourdieu 1983, zitiert in Deindl 2005: 4/5).<br />
32
Strukturen sozialer Netzwerke<br />
Bei <strong>der</strong> Untersuchung, durch welche Strukturen Ressourcen mobilisiert werden können,<br />
lassen sich zwei Herangehensweisen bzw. Fragestellungen unterscheiden (vgl. Haug 1997:<br />
13). Zum einen kann man danach fragen, wer für den Zugang zu bestimmten Ressourcen in<br />
Frage kommt. <strong>Das</strong> heißt im Zentrum <strong>der</strong> Betrachtung stehen Kontakte zu Personen mit einer<br />
bestimmten Ressourcenausstattung. Als viel zitiertes Beispiel lässt sich die Beziehung zu<br />
Personen, die sich bei <strong>der</strong> Stellensuche als hilfreich erweisen, anführen (vgl. Jansen 2003:<br />
240). Eine zweite Herangehensweise beinhaltet die Frage danach, wie bestimmte soziale<br />
Strukturen als soziales Kapital Ressourcen mobilisieren können (vgl. ebd.: 14).<br />
Über die Auswirkungen von Strukturen auf die Mobilisierung von Ressourcen bestehen<br />
verschiedene Annahmen. Granovetter (1973) hebt in seinen Arbeiten vor allem die Stärke<br />
schwacher Verbindungen („Strength of Weak Ties“) hervor. Schwache Verbindungen gelten<br />
nach Granovetter als positiv, wenn eine größere Verbreitung von Informationen erzielt<br />
werden soll bzw. mehr Informationen empfangen werden sollen. Im Gegensatz dazu<br />
reduzieren starke Verbindungen die Breite <strong>der</strong> empfangenen Informationen, können aber<br />
demgegenüber unter Umständen zu einer Erhöhung des Verwendungspotentials <strong>der</strong><br />
empfangenen Informationen beitragen. Zudem bieten starke Verbindungen ein höheres<br />
Kontroll- und Sanktionspotential als schwache Verbindungen (vgl. Ringlstetter et al 2007:<br />
152). Mehrere Strong-Tie-Beziehungen führen meist zu einer Gruppe bereits vernetzter<br />
Akteure, wodurch eine soziale Schließung entsteht (vgl. Jansen 2000: 39).<br />
Diese soziale Geschlossenheit erachtet Coleman (1988) als beson<strong>der</strong>s vorteilhaft für die<br />
Interaktion in sozialen Netzwerken. Nach Coleman för<strong>der</strong>t die Geschlossenheit von<br />
Netzwerken den Aufbau von Normen und gemeinsamen Wertvorstellungen, die Bildung von<br />
Vertrauen und Reputation sowie die Möglichkeit zu Kontroll- und Sanktionsmechanismen<br />
(vgl. Coleman 1988:105-108).<br />
Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite ergeben sich aus geschlossenen Netzwerkstrukturen auch Nachteile. So<br />
werden zum Beispiel Nicht-Mitglie<strong>der</strong> aus Netzwerken ausgeschlossen und Informationen<br />
bzw. Innovationen können nur schwer in das Netzwerk gelangen.<br />
33
Abbildung 11.: Geschlossene und offene Netzwerke (aus Glückler 2001: 219)<br />
a) Strukturelle Geschlossenheit b) strukturelle Löcher<br />
Dieses Problem greift Burt in seiner „structural hole theory“ (Burt 1992) auf und betont<br />
gerade die Vorteilhaftigkeit fehlen<strong>der</strong> Beziehungen zwischen Akteuren innerhalb eines<br />
Netzwerkes, so genannte structural holes, da sie „Informations- und Kontrollvorteile für<br />
denjenigen schaffen, <strong>der</strong> einan<strong>der</strong> unverbundene Akteure mit seinen eigenen Beziehungen<br />
erreicht“ (Glücker 2001: 219). Insofern bieten sie einem Akteur, <strong>der</strong> die einzige Schnittstelle<br />
zwischen zwei weiteren Akteuren bildet, die Gelegenheit als Vermittler zwischen diesen zu<br />
fungieren (vgl. Abbildung 11 b). Durch die Ausnutzung struktureller Löcher kann <strong>der</strong><br />
Vermittler maximalen Nutzen erzielen, da sich aus seiner Sicht keine Beziehungen<br />
überlappen und es somit auch nicht zu redundanten Informationen bzw. Leistungen kommen<br />
kann. Zudem ergibt sich aus <strong>der</strong> Vermittlerposition eine gewisse Kontrollmacht über die<br />
Vorgänge zwischen den involvierten Netzwerken.<br />
Es zeigt sich, dass es verschiedene Auffassungen über die Vorteilhaftigkeit struktureller<br />
Beziehungen in Netzwerken gibt. Während geschlossene Netzwerkstrukturen leicht zu einem<br />
so genannten „lock-in“ (Bathelt/Glückler 2003: 165) führen können, das heißt einer<br />
Abschottung des Netzwerks gegenüber neuen Wissens und Innovationen, können sich auf <strong>der</strong><br />
an<strong>der</strong>en Seite bei einer zu großen Offenheit des Netzwerks sehr schwierig gemeinsam geteilte<br />
Normen und Werte bilden, was die Entstehung von Vertrauen zwischen den<br />
Netzwerkakteuren hemmen kann.<br />
3.1.3 Soziale Netzwerke in räumlicher Perspektive<br />
Auch in <strong>der</strong> Wirtschaftsgeographie haben Netzwerkforschungen verstärkte Aufmerksamkeit<br />
in verschiedenen konzeptionellen Ansätzen wie dem Milieuansatz o<strong>der</strong> den Ansätzen<br />
industrieller Distrikts und regionaler Innovationssysteme gefunden, in denen vor allem<br />
räumliche Kontexte hervorgehoben werden. Kernthese räumlicher Netzwerkkonzepte ist, dass<br />
34
<strong>der</strong> geographischen Organisation von Netzwerken eine entscheidende Rolle für <strong>der</strong>en<br />
Funktionsfähigkeit und Ausgestaltung zukommt (vgl. Glückler 2001: 220; Lo 2003: 66).<br />
Im Zuge des social turn in <strong>der</strong> Wirtschaftsgeographie hat auch die Bedeutung sozialer<br />
Embeddedness Einzug in regional bzw. lokal verankerte Netzwerkkonzepte erfahren. Hinter<br />
dem Konzept einer lokalen bzw. geographischen Embeddedness verbirgt sich die Annahme,<br />
„dass Beziehungen zwischen Akteuren dem Prinzip einer lokalen Einbettung unterliegen“<br />
(Bathelt/Glückler 2003: 161). <strong>Das</strong> bedeutet, dass in <strong>der</strong> Wirtschaftsgeographie die Entstehung<br />
von persönlichen Beziehungen und Bildung von Vertrauen vor allem im Zusammenhang mit<br />
räumlicher Nähe diskutiert wird.<br />
Glückler (2001) weist jedoch auf eine verkürzte Sichtweise des Konzepts regionaler<br />
Embeddedness hin und kritisiert, dass in vielen Arbeiten zu regionalen Netzwerken<br />
qualitative und strukturelle Aspekte <strong>der</strong> Embeddedness vernachlässigt werden (vgl. Glückler<br />
2001: 221). Zudem kritisiert er, dass soziale Embeddedness in vielen<br />
wirtschaftsgeographischen Arbeiten mit einer lokalen Einbettung gleichgesetzt wird. Nach<br />
Glückler (2001: 222) sind zwar wichtige Komponenten <strong>der</strong> Embeddedness lokalisierbar,<br />
allerdings muss die Struktur sozio-institutioneller Beziehungen nicht notwendigerweise durch<br />
räumliche Nähe gekennzeichnet und durch räumliche Kriterien begrenzt sein. Daher schlägt<br />
er das Konzept einer „Embeddedness in räumlicher Perspektive“ (Bathelt/Glückler 2003: 161)<br />
vor. <strong>Das</strong> bedeutet, dass räumliche Nähe nicht unbedingt für den Aufbau und den Fortbestand<br />
von Netzwerkbeziehungen notwendig ist, allerdings durchaus positive Effekte mit sich<br />
bringen kann.<br />
3.1.4 Wissensintensive Netzwerke und „Coopetition“<br />
Wissen stellt für unternehmensnahe, wissensintensive Dienstleister die zentrale Ressource dar<br />
(vgl. Kapitel 1; Sydow 2003: 109). Im Gegensatz zu materiellen Produktionsfaktoren o<strong>der</strong><br />
kodifiziertem Wissen bzw. Informationen lässt sich implizites, an Personen gebundenes<br />
Wissen nur schwer über Märkte transferieren (vgl. Lo 2003: 72). Es wird daher zu einer<br />
speziellen Herausfor<strong>der</strong>ung für Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen das nötige<br />
spezialisierte und aktuelle Wissen bereitzustellen, gleichzeitig aber auch kundenspezifische<br />
und umfassende Problemlösungen anzubieten (vgl. Strambach 1997: 234). Diesem Dilemma<br />
können sich wissensintensive Dienstleister durch den Einbezug externen Wissens über die<br />
Kooperation in temporären Netzwerken entziehen (vgl. Lo 2003: 72). So können<br />
Unternehmen transaktionsspezifisch zusammenarbeiten und sowohl aktuelles und<br />
35
spezialisiertes Wissen bereitstellen, als auch gleichzeitig breite, auf Kundenwünsche<br />
zugeschnittene Leistungen erstellen.<br />
Bei <strong>der</strong> Kooperation in projektbasierten Netzwerken ergibt sich jedoch das Problem, dass<br />
einstige Kooperationspartner beim nächsten Projekt schon wie<strong>der</strong> zu Konkurrenten werden<br />
können. Dieses Phänomen <strong>der</strong> Kooperation bei gleichzeitiger Konkurrenz wird auch als<br />
„Coopetition“ (Brandenburger/Nalebuff 1996) bezeichnet. Die Akteure, die sich in dem<br />
Dilemma <strong>der</strong> „Coopetition“ befinden müssen daher versuchen ein geeignetes Gleichgewicht<br />
zwischen dem Minimum an Wissensaustausch, <strong>der</strong> für eine erfolgreiche gemeinsame<br />
Leistungserstellung notwendig ist, und dem Maximum, <strong>der</strong> die eigene Wettbewerbsposition<br />
nicht gefährdet, finden (vgl. Lo 2001: 137).<br />
Da in unternehmensnahen, wissensintensiven Netzwerken aufgrund <strong>der</strong> fehlenden<br />
Eigentumsrechte von Wissen die Schwierigkeit besteht, den Wissensaustausch über<br />
vertragliche Regelungen festzuhalten, ist <strong>der</strong> Aufbau von vertrauensvollen<br />
Netzwerkbeziehungen unerlässlich.<br />
3.2. Vertrauen<br />
Der Vertrauensbegriff wird in vielen verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen diskutiert<br />
und erfährt gerade in letzter Zeit einen Bedeutungszuwachs, was sich in <strong>der</strong> hohen Anzahl<br />
von Publikationen, vor allem in <strong>der</strong> Soziologie, Psychologie und Wirtschaftswissenschaften,<br />
wi<strong>der</strong>spiegelt (vgl. Gilbert 2007: 62; Enke/Greschuchna 2005: 3).<br />
Trotz o<strong>der</strong> gerade aufgrund dieser hohen Anzahl sowie Breite von Veröffentlichungen gibt es<br />
keine einheitliche Definition bzw. Konzeption des Vertrauensbegriffs (vgl. Gilbert 2007: 62;<br />
Enke/Greschuchna 2005: 3). So existieren beispielsweise unterschiedliche Auffassungen<br />
darüber, ob Vertrauen nur Personen o<strong>der</strong> aber auch Institutionen bzw. Organisationen<br />
zugeschrieben werden kann. Auch differieren die Blickrichtungen über Prozesse <strong>der</strong><br />
Vertrauensbildung sowie über Auswirkungen von Vertrauen (vgl. Enke/Greschuchna 2005:<br />
4). Gemeinsam ist allen Ansätzen jedoch, dass sie eine zugrunde liegende Unsicherheit als<br />
Ausgangspunkt für die Entstehung von Vertrauen ansehen. Interaktionen ohne jegliches<br />
Vertrauen wären ausschließlich in einer Welt ohne Unsicherheiten denkbar. Doch gerade bei<br />
wissensintensiven Dienstleistungen ist die Unsicherheit beson<strong>der</strong>s groß, da aufgrund <strong>der</strong><br />
Immaterialität von Wissen die Qualität <strong>der</strong> Leistung im Voraus, und auch oftmals sogar im<br />
Nachhinein, nicht ermittelt werden kann. Daher kommt dem Vertrauen in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken ein beson<strong>der</strong>er Stellenwert zu. Würde es kein Vertrauen zwischen<br />
den Netzwerkpartnern geben, könnten die bestehenden Unsicherheiten bei <strong>der</strong><br />
36
Leistungserstellung nicht überwunden werden und die Beziehung würde nicht zustande<br />
kommen (vgl. Greschuchna 2006: 70).<br />
Durch vertrauensvolle Beziehungen werden riskante, durch Unsicherheit geprägte<br />
Handlungen für die involvierten Akteure kalkulierbar (vgl. Gilbert 2007: 61). Dadurch lassen<br />
sich Transaktionskosten senken, Informationsasymmetrien abbauen und die Qualität des<br />
Informationsaustauschs verbessern (vgl. Gilbert 2007: 62).<br />
3.2.1 Vertrauen in <strong>der</strong> Neuen Institutionenökonomie - Prinzipal-Agenten-Theorie<br />
In <strong>der</strong> neoklassischen Theorie, die die Annahmen des homo oeconomicus und einer Welt<br />
vollkommener Informationen zu Grunde legt, existiert keine Unsicherheit, womit auch die<br />
Aufgabe von Vertrauen entfällt. Für den Homo oeconomicus spielt Vertrauen bei seiner<br />
Entscheidungsfindung keine Rolle, da lediglich <strong>der</strong> Preis für die Entscheidungen am Markt<br />
verantwortlich ist (vgl. Gilbert 2007: 66)<br />
Erst mit <strong>der</strong> Annahme unvollkommener Märkte in <strong>der</strong> Neuen Institutionenökonomie wird<br />
Vertrauen relevant, da Unsicherheiten aufgrund von Informationsasymmetrien zwischen den<br />
Akteuren, sowie <strong>der</strong> damit verbundenen Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten gegeben<br />
sind (vgl. Greschuchna 2006: 59). Die Prinzipal-Agenten-Theorie unterscheidet in diesem<br />
Zusammenhang verschiedene Dimensionen möglicher Probleme, die aufgrund von<br />
Informationsasymmetrien und opportunistischem Verhalten zwischen Prinzipal<br />
(Auftragnehmer) und Agenten (Auftraggeber) auftreten können. Zentrale Annahme dabei ist,<br />
dass <strong>der</strong> Agent gegenüber dem Prinzipal besser informiert ist und zwischen<br />
Handlungsalternativen wählen kann, die nicht nur seinen Nutzen, son<strong>der</strong>n auch den des<br />
Prinzipals beeinflussen (vgl. Ripperger 1998: 64). Durch diese Informationsasymmetrien<br />
kombiniert mit dem Anreiz des Agenten, seine Position gegenüber dem Prinzipal zu seinen<br />
Gunsten auszunutzen, ergeben sich verschiedene Dimensionen von Problemen.<br />
Gerade bei wissensintensiven Dienstleistungen ist es schwierig die Qualität <strong>der</strong><br />
Leistungserbringung sowohl vor als auch nach Erstellung <strong>der</strong> Leistung zu bewerten (Problem<br />
<strong>der</strong> hidden information). Außerdem kann opportunistisches Handeln auch nach Erhalt <strong>der</strong><br />
Wissensressource nicht ausgeschlossen werden (Problem <strong>der</strong> hidden intention) und<br />
wesentliche Eigenschaften <strong>der</strong> durch den Agenten erbrachten Wissensleistung können nicht<br />
exakt bewertet werden (Problem <strong>der</strong> hidden characteristics). Zudem kann <strong>der</strong> Prinzipal die<br />
Handlungen des Agenten nicht vollständig beobachten o<strong>der</strong> kontrollieren (Probem <strong>der</strong> hidden<br />
action) (vgl. Ripperger 1998: 65/66).<br />
Vertrauen kann in diesem Zusammenhang dazu beitragen, die aufgeführten Prinzipal-<br />
Agenten-Probleme zu reduzieren. Indem <strong>der</strong> Prinzipal dem Agenten Vertrauen schenkt, geht<br />
37
er davon aus, dass dieser die bestehenden Informationsasymmetrien nicht ausnutzen wird<br />
(vgl. Ripperger 1998: 71). Gerade in wissensbasierten Netzwerken, in denen die Prinzipal-<br />
Agenten-Probleme durch die Immaterialität von Wissen in verstärktem Maße zu Tage treten<br />
können, ist <strong>der</strong> Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zur Reduktion von opportunistischem<br />
Verhalten und zur Senkung von Informationsasymmetrien unerlässlich. So kann Vertrauen<br />
die verschiedenen Dimensionen <strong>der</strong> Informationsasymmetrien gleichzeitig überbrücken.<br />
Durch Vertrauen in die zuverlässige Leistungserstellung des Kooperationspartners lässt sich<br />
das Problem <strong>der</strong> hidden action überbrücken und Vertrauen in das Expertenwissen und die<br />
Kompetenz des Partners kann das Problem <strong>der</strong> hidden characteristics umgehen (vgl. Lo 2004:<br />
46). Des Weiteren reduziert Vertrauen in die Funktionsfähigkeit <strong>der</strong> Kommunikation das<br />
Problem <strong>der</strong> hidden information. Hidden intention kann durch Vertrauen in die<br />
Verschwiegenheit und Verlässlichkeit <strong>der</strong> Kooperationspartner überbrückt werden (vgl. ebd.:<br />
47).<br />
3.2.2 Vertrauen aus sozioökonomischer Perspektive<br />
Die Annahme von rational handelnden Personen und Organisationen, die bei <strong>der</strong> Prinzipal-<br />
Agenten-Theorie zu Grunde gelegt wird, wird aus sozioökonomischer Sichtweise kritisiert, da<br />
die Annahme besteht, dass die Bildung von Vertrauen zwischen Kooperationspartnern nicht<br />
allein durch rationales Handeln zu begründen ist, son<strong>der</strong>n vielmehr durch soziale Faktoren<br />
(vgl. Luhmann 2000: 4) sowie evolutionäre Ereignisse beeinflusst wird (vgl. Gilbert 2007:<br />
63).<br />
Die sozioökonomische Perspektive, die auf Erkenntnisse aus <strong>der</strong> Soziologie, Psychologie und<br />
Philosophie zurückgreift, setzt bei <strong>der</strong> Annahme an, dass soziale Systeme durch eine stetige<br />
Unsicherheit dahingehend gekennzeichnet sind, dass die Folgen, die sich aus Handlungen<br />
an<strong>der</strong>er Akteure ergeben, nicht komplett einschätzbar sind. Daraus folgt, dass Vertrauen<br />
immer dann notwendig wird, wenn Informationsasymmetrien zwischen Akteuren bestehen<br />
bzw. Akteuren relevante Informationen fehlen und ihr Wissen über bestimmte Entwicklungen<br />
begrenzt ist (vgl. Gilbert 2007: 71). Nach Luhmann (2000: 30) grenzen Akteure, indem sie<br />
vertrauen, bestimmte zukünftige Ereignisse freiwillig aus ihrem Erwartungshorizont aus,<br />
wodurch sie Komplexität reduzieren. Der Vertrauensgeber betrachtet demnach nur bestimmte<br />
Optionen möglicher Handlungen des Vertrauensnehmers und entlastet dadurch die<br />
Komplexität <strong>der</strong> Handlungsalternativen. Vertrauen reduziert zwar die eigene wahrgenommene<br />
Unsicherheit, die tatsächliche Komplexität <strong>der</strong> Umwelt und die damit verbundenen<br />
Informationsasymmetrien bleiben jedoch bestehen (vgl. Gilbert 2007: 73). <strong>Das</strong> bedeutet, dass<br />
die vertrauenden Akteure nur agieren als ob sie über mehr Informationen über die Umwelt,<br />
38
zukünftige Entwicklungen o<strong>der</strong> Partner verfügen würden. Tatsächlich sind jedoch die<br />
bestehenden Informationsasymmetrien nach wie vor vorhanden. Der Handelnde setzt sich<br />
willentlich über die bestehenden Informationsasymmetrien hinweg. <strong>Das</strong> bedeutet im<br />
Gegensatz zur Prinzipal-Agenten-Theorie, dass die Informationsdefizite nicht verringert,<br />
son<strong>der</strong>n lediglich überbrückt werden (vgl. Lo 2004: 42).<br />
Ein wichtiger Punkt bei den Annahmen <strong>der</strong> sozioökonomischen Perspektive ist, dass <strong>der</strong><br />
Vertrauende durch das Vertrauen absichtlich seine eigene Verwundbarkeit steigert, da er sich<br />
auf das Verhalten von an<strong>der</strong>en Akteuren verlässt ohne es vollständig kontrollieren zu können.<br />
So geht ein Akteur beim Vertrauen immer ein Risiko ein, bevor er einen Nutzen aus dem<br />
vorangegangenen Vertrauen ziehen kann. Es besteht also bei Eingang des Risikos die Gefahr,<br />
dass das Vertrauen missbraucht und somit ein Schaden für den Vertrauensgeber entstehen<br />
kann. Es handelt sich demnach auch nur dann um Vertrauen, wenn <strong>der</strong> Schaden durch einen<br />
Vertrauensmissbrauch größer ist als <strong>der</strong> Vorteil bei Erfüllung <strong>der</strong> vorausgesetzten<br />
Erwartungen.<br />
„Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite erfor<strong>der</strong>t Vertrauen ein vorangegangenes Engagement. Es setzt eine<br />
Risikosituation voraus. … Darüber hinaus ist Vertrauen nur in einer Situation möglich, in <strong>der</strong> <strong>der</strong><br />
mögliche Schaden größer wäre als <strong>der</strong> erstrebte Vorteil. … Vertrauen ist nur dann erfor<strong>der</strong>lich, wenn<br />
ein schlechtes Ergebnis uns unsere Handlungen bedauern ließe“ (Luhmann 2001: 148/149).<br />
3.2.3 Entstehung und Typen von Vertrauen<br />
An einem Vertrauensprozess sind im Allgemeinen zwei Parteien beteiligt, nämlich auf <strong>der</strong><br />
einen Seite die Partei, die vertraut und auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite die Partei, <strong>der</strong> Vertrauen<br />
entgegengebracht wird. In <strong>der</strong> Literatur existieren unterschiedliche Auffassungen darüber, ob<br />
Vertrauen lediglich zwischen Personen o<strong>der</strong> auch zwischen Personen und Systemen möglich<br />
ist. Während vor allem aus <strong>der</strong> Psychologie stammende Konzepte die Meinung vertreten, dass<br />
Vertrauen nur zwischen Individuen bestehen kann, hat sich beson<strong>der</strong>s in <strong>der</strong> Soziologie,<br />
ausgehend von den Arbeiten Luhmanns, <strong>der</strong> Gedanke des Systemvertrauens entwickelt (vgl.<br />
Greschuchna 2006: 63). Nach Luhmann existiert neben Vertrauen zwischen Personen auch<br />
Vertrauen in Systeme, das mit steigen<strong>der</strong> Handlungskomplexität an Bedeutung gewinnt (vgl.<br />
Luhmann 2000: 67). Im Gegensatz zu personalem Vertrauen, das heißt Vertrauen in<br />
Personen, bezieht sich Systemvertrauen auf Institutionen, Zertifikate, Geld, Nationen,<br />
Unternehmungen, etc. (vgl. Loose/Sydow 1994: 179).<br />
39
Folgt man <strong>der</strong> Annahme einer Existenz von Systemvertrauen lassen sich insgesamt vier<br />
verschiedene Formen des Vertrauens unterscheiden (vgl. Abbildung 12).<br />
Abbildung 12: Formen von Vertrauen (aus Ahlert/Kenning/Petermann (2001): 286; in:<br />
Greschuchna (2006): 75)<br />
Interpersonales Vertrauen existiert zwischen zwei Personen. <strong>Das</strong> heißt eine Person vertraut<br />
einer an<strong>der</strong>en. Unter personalem Vertrauen in Systeme versteht man hingegen das Vertrauen<br />
einer Person in eine Institution. <strong>Das</strong> Vertrauen von Organisationen in Personen<br />
(Organisationsvertrauen in Personen) sowie in an<strong>der</strong>e Organisationen (Interorganisationales<br />
Vertrauen) bleibt nach Greschuchna (2006) in <strong>der</strong> Literatur bisher eher unberücksichtigt, da<br />
allgemein die Annahme vertreten wird, dass Vertrauen nur durch Personen entgegengebracht<br />
werden kann. „Vor dem Hintergrund <strong>der</strong> Annahme, dass in <strong>der</strong> Realität Vertrauen nur durch<br />
eine Person gegeben werden kann, ist die Beschränkung <strong>der</strong> bisherigen Forschung auf das<br />
durch Personen induzierte Vertrauen verständlich“ (Greschuchna 2006: 76). <strong>Das</strong> bedeutet,<br />
dass lediglich Form eins und zwei als mögliche Vertrauensbeziehungen betrachtet werden<br />
können.<br />
Die Vorteilhaftigkeit von Vertrauen für die Kooperation in Netzwerken wurde bereits<br />
dargelegt. Offen bleibt jedoch die Frage, wie sich Vertrauen zwischen den jeweiligen Parteien<br />
entwickelt. Auch dabei gibt es verschiedene wissenschaftliche Ansätze. Vertreter einer<br />
40
„evolutionären Perspektive“ gehen im Gegensatz zu rationalistisch o<strong>der</strong> relationalistischen<br />
Ansätzen davon aus, dass<br />
„Vertrauen (…) als Ergebnis eines zeitintensiven und sich Schritt für Schritt verstärkenden<br />
Lernprozesses in kontinuierlicher Interaktion und Diskussion verstanden [wird], in dem sowohl<br />
kalkuliertes Eigeninteresse als auch soziale Einbettung einfließen“ (Lo 2004: 42).<br />
Demnach wird Vertrauen nicht als rationale Entscheidung <strong>der</strong> Akteure angesehen. Außerdem<br />
besteht Vertrauen als Folge einer Eingebettetheit von Akteure in soziale<br />
Netzwerkbeziehungen, in denen gleiche Werte, Normen und Erwartungen geteilt werden.<br />
Lorenz (1999) weist darauf hin, dass die Unternehmen zwischenbetriebliche Lernprozesse<br />
durchlaufen, in dem sich Vertrauen durch wie<strong>der</strong>holte Interaktion aufbaut. Dabei gehen<br />
Akteure zunächst ein geringes Risiko ein, während sich durch weitere Interaktion in<br />
Abhängigkeit vom Erfolg <strong>der</strong> Kooperation das eingegangene Vertrauen immer weiter aufbaut<br />
und die Akteure ein immer höheres Risiko eingehen. <strong>Das</strong> bedeutet, dass sich Vertrauen in<br />
einer zeitintensiven Interaktion aufbaut.<br />
„In short, trust was built up through a learning process. Small risks were followed by larger<br />
ones, contingent on the success of cooperation” (Lorenz 1999: 309).<br />
Insgesamt lässt sich festhalten, dass Vertrauen essentiell für die Kooperation in<br />
wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken ist. Aufgrund <strong>der</strong> Immaterialität von Wissen<br />
sowie <strong>der</strong> bestehenden „Coopetition“ zwischen den Akteuren existieren Unsicherheiten, die<br />
durch Vertrauen reduziert werden können.<br />
Aus Sicht <strong>der</strong> Prinzipal-Agenten-Theorie lassen sich Unsicherheiten, die durch<br />
Informationsasymmetrien zwischen den Akteuren sowie opportunistischen Verhalten<br />
bestehen, reduzieren bzw. abschaffen. Die sozioökonomische Sichtweise hingegen kritisiert<br />
an diesem Ansatz eine Vernachlässigung sozialer Einbettung <strong>der</strong> betrachteten Akteure.<br />
Vielmehr muss Vertrauen als Reduzierung sozialer Komplexität gesehen werden, bei <strong>der</strong><br />
bestimmte mögliche Handlungsalternativen aus dem Horizont ausgeblendet werden.<br />
Die Entstehung von Vertrauen ist aus evolutionärer Perspektive ein zeitintensiver, sich Schritt<br />
für Schritt verstärken<strong>der</strong> Prozess. Mit steigendem Vertrauen nimmt auch das eingesetzte<br />
Risiko zu, wobei <strong>der</strong> Vertrauende zunächst immer eine Vorleistung erbringt, das heißt ein<br />
Risiko eingeht, ohne vorher den Nutzen voraussehen zu können.<br />
41
3.3 Dimensionen <strong>der</strong> Nähe – Bedeutung für den Vertrauensaufbau in<br />
Netzwerken<br />
Der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen steht in engem Zusammenhang mit <strong>der</strong><br />
Kommunikation zwischen den Akteuren innerhalb eines Netzwerks. Vor allem bei<br />
wissensintensiven Dienstleistungen wie M&A-Beratungsdienstleistungen spielt <strong>der</strong> Aufbau<br />
vertrauensvoller Beziehungen, und damit auch die Möglichkeit <strong>der</strong> Kommunikation und des<br />
Wissensaustauschs, <strong>der</strong> durch Nähe zwischen den Akteuren ermöglicht und intensiviert wird,<br />
eine beson<strong>der</strong>s bedeutende Rolle.<br />
Nähe wird in diesem Zusammenhang nicht als metrisch messbare Distanz zwischen Akteuren<br />
definiert, son<strong>der</strong>n vielmehr „als Basis für das Entstehen sozial-ökonomischer<br />
Beziehungssysteme“ (Lo 2003: 108). Dabei lassen sich verschiedene Dimensionen <strong>der</strong> Nähe<br />
unterscheiden, die in unterschiedlichem Maße zum Aufbau vertrauensvoller Beziehungen<br />
zwischen M&A-Diensleistern in Kooperationsnetzwerken beitragen. Grundsätzlich kann man<br />
zwischen räumlicher Nähe und nicht räumlichen Formen <strong>der</strong> Nähe (professionelle/kognitive<br />
Nähe, organisationale Nähe, soziale/kulturelle Nähe) unterscheiden, obwohl sich die<br />
jeweiligen Nähe-Konzepte teilweise überschneiden und ergänzen (vgl. König et al 2007: 19).<br />
3.3.1 Räumliche Nähe<br />
Räumliche Nähe bezieht sich auf die gemeinsame Lokalisation in einer Region und wird auch<br />
als physische bzw. geographische Nähe bezeichnet. Sie spielt eine beson<strong>der</strong>e Bedeutung für<br />
den Wissenstransfer zwischen Akteuren. Da Wissen im Bereich <strong>der</strong> M&A-Beratung die<br />
wichtigste Ressource zur Leistungserstellung darstellt, kommt dem Transfer von Wissen eine<br />
spezielle Relevanz zu. Im Gegensatz zu Informationen (kodifiziertes Wissen), die leicht über<br />
Raum und Zeit mittels Informations- und Kommunikationstechnologie transferiert werden<br />
können, ist implizites, nicht kodifiziertes Wissen an bestimmte geographische Kontexte<br />
gebunden. „Es ist dadurch lokalisiert, dass Akteure als Träger des Wissens an bestimmte Orte<br />
gebunden sind, und kann nicht ohne weiteres an an<strong>der</strong>e Orte transferiert werden“ (Bathelt,<br />
Glückler 2003: 57). Der Austausch von implizitem Wissen ist daher stark an räumliche Nähe<br />
gebunden und macht eine räumliche Kopräsenz zwischen den Kooperateuren notwendig (vgl.<br />
Lo 2003: 108). Auch Bathelt et al (2004) weisen auf die hohe Relevanz räumlicher Nähe für<br />
den Austausch impliziten Wissens zwischen Akteuren hin:<br />
„If (…) the knowledge involved is diffuse and tacit, the argument is that such interaction and<br />
exchange is dependent on spatial proximity between the actors involved. Only by being in the same<br />
42
local environment, and by meeting repeatedly in person, can and will such more subtle forms of<br />
information be exchanged” (Bathelt/Malmberg/Maskell 2004: 32).<br />
Durch räumliche Nähe werden „face-to-face“ Kontakte und informelle Treffen ermöglicht,<br />
die den Wissenstransfer und den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen herstellen und<br />
erleichtern (vgl. Bathelt/Glückler 2003: 49). Denn gerade informellen Kontakten kommt in<br />
Netzwerken wissensintensiver Dienstleister eine entscheidende Rolle zu.<br />
Durch spontane persönliche Kontakte sowie gemeinsamen Kontexten, die sich durch die<br />
räumliche Nähe ergeben, lassen sich vertrauensvolle Beziehungen leichter aufbauen und<br />
pflegen. So können komplexe M&A-Deals, bei denen verschiedene Akteure wie<br />
beispielsweise Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Investmentbanken beteiligt sind, leichter und<br />
kostengünstiger durchgeführt werden, wenn alle Akteure am gleichen Ort vertreten sind (vgl.<br />
Grote 2005).<br />
3.3.2 Nicht-räumliche Formen <strong>der</strong> Nähe<br />
Neben räumlicher Nähe können auch „nicht-räumliche“ Formen <strong>der</strong> Nähe wichtig für die<br />
erfolgreiche Kooperation in wissensintensiven Netzwerken sein. Nichträumliche Formen <strong>der</strong><br />
Nähe beziehen sich auf eine Nähe zwischen Akteuren, ohne dass sie eine physische bzw.<br />
geographische Nähe aufweisen. Sie können zwischen Akteuren auftreten, die einer<br />
gemeinsamen Organisation o<strong>der</strong> Gemeinschaft angehören o<strong>der</strong> einen gemeinsamen<br />
kulturellen Background aufweisen (vgl. Lo 2003: 118). Man unterscheidet hierbei zwischen<br />
sozialer/kultureller, organisatorischer und professioneller/kognitiver Nähe. Die Begriffe für<br />
die einzelnen Nähekonzepte sind in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften allerdings<br />
nicht einheitlich definiert, wodurch es zu überschneidenden Begriffen und Konzeptionen<br />
kommt.<br />
Kulturelle Nähe bezieht sich auf einen gemeinsamen kulturellen Hintergrund und umfasst<br />
gleiche Wertvorstellungen, Normen, Sprache sowie institutionelle Charakteristika von<br />
Nationalstaaten (vgl. Grote/Lo/Harrschar-Ehrnborg 2002: 415). Durch kulturelle Nähe wird<br />
die Interaktion und Kommunikation zwischen Akteuren, die denselben kulturellen Kontext<br />
aufweisen, ermöglicht und erleichtert. Gerade im Finanzsektor spielt kulturelle Nähe eine<br />
große Bedeutung, da Regeln und Gesetze vom Nationalstaat abhängig sind. Kulturelle Nähe<br />
wird oft mit sozialer Nähe in Verbindung gebracht. Diese umfasst vertrauensvolle<br />
Kooperationen von Individuen, die auf sozialen Beziehungen wie beispielsweise gemeinsame<br />
Erfahrungen o<strong>der</strong> Freundschaft beruht (vgl. König et al 2007: 19).<br />
43
Organisatorische Nähe bildet sich durch eine gemeinsame Interaktion von Akteuren in<br />
Organisationen. Sie bezieht sich auf eine „Corporate Identity“ sowie gemeinsame Regeln,<br />
Codes o<strong>der</strong> Unternehmensphilosophien (vgl. Grote/Lo/Harrschar-Ehrnborg 2002: 415). Durch<br />
organisatorische Nähe werden Organisationsformen in und zwischen Unternehmen<br />
ermöglicht, die die Koordination und Kontrolle von Prozessen erlauben.<br />
Professionelle bzw. kognitive Nähe existiert zwischen Akteuren <strong>der</strong> gleichen Branche bzw.<br />
Berufsgruppe. Durch professionelle Nähe können Akteure sich leichter und schneller über<br />
Expertenwissen austauschen, da sie über gemeinsame Grundannahmen verfügen. Durch<br />
kognitive Nähe wird eine zielgerichtete Kommunikation zwischen den Akteuren ermöglicht,<br />
in denen „tacit knowledge“ bzw. professionelles Wissen, was nur innerhalb bestimmten<br />
Branchen o<strong>der</strong> Berufsgruppen existiert, ausgetauscht werden kann. Professionelle/kognitive<br />
Nähe ist im M&A-Sektor zwischen den Berater unabdingbar, da dem Austausch von<br />
spezifischem, professionellem Wissen eine zentrale Bedeutung für die gemeinsame und<br />
erfolgreiche Leistungserstellung zukommt (vgl. Grote 2005).<br />
Insgesamt können nicht-räumliche Dimensionen <strong>der</strong> Nähe zum Wissenstransfer in<br />
Netzwerken und zur Bildung vertrauensvoller Beziehungen beitragen. Durch die Existenz<br />
organisatorischer und professioneller Nähe zwischen Akteuren lassen sich somit auch<br />
räumliche Distanzen mittels Informations- und Kommunikationstechnologien überwinden<br />
und die Kooperation för<strong>der</strong>n bzw. ermöglichen.<br />
„Organisational and professional proximity facilitate the building of trust and provide a context for<br />
interaction, thereby simplifying knowledge exchange. Where organisational and professional<br />
proximity is high, information- and communication technologies can be used to bridge great spatial<br />
distances, because they provide the trust that enables the disembedding mechanism.”<br />
(Grote/Lo/Harrschar-Ehrnborg 2002).<br />
Abschließend ist wichtig anzumerken, dass die verschiedenen Nähe-Konzepte nicht isoliert<br />
voneinan<strong>der</strong> betrachtet werden dürfen, son<strong>der</strong>n vielmehr als sich ergänzende, gegenseitig<br />
bedingende Konzepte betrachtet werden sollten. So kann beispielsweise räumliche Nähe zur<br />
Entstehung und För<strong>der</strong>ung sozialer Nähe beitragen. Durch die gemeinsame Lokalisation in<br />
einer Region o<strong>der</strong> einem Stadtviertel (räumliche Nähe) lassen sich spontane, informelle<br />
Treffen zwischen Geschäftspartnern ermöglichen, die eine soziale Nähe aufbauen und<br />
verstärken.<br />
44
4. METHODEN<br />
Nach einem Überblick über makroökonomische Zusammenhänge zwischen strukturellen<br />
Verän<strong>der</strong>ungen in <strong>der</strong> Finanzlandschaft und den Entwicklungen des M&A-Marktes sowie<br />
einer theoretischen Einordnung relevanter Aspekte erfolgt nun die Betrachtung <strong>der</strong><br />
empirischen Analyse. Hierbei wird zunächst ein kurzer Überblick über die angewandte<br />
Methodik <strong>der</strong> empirischen Arbeit gegeben. Wie in Kapitel 3 bereits vorgestellt wurde, stellen<br />
netzwerkförmige Organisationen gerade für wissensintensive Dienstleister eine zentrale<br />
Organisationsform dar. Netzwerke können dabei nicht nur als theoretisches Konstrukt (vgl.<br />
Kapitel 3.1), son<strong>der</strong>n auch als methodisches Instrumentarium gefasst werden. Zur Analyse<br />
sozialer Netzwerke können sowohl quantitative als auch qualitative Verfahren herangezogen<br />
werden. Obwohl sich beide Methoden nicht gegenseitig ausschließen, werden sie oft als<br />
konträre Verfahrensweisen angesehen. Diese Methodendiskussion wird nachfolgend<br />
aufgegriffen. Danach erfolgt ein Überblick über die in <strong>der</strong> <strong>Diplomarbeit</strong> angewandten<br />
Befragungstechniken und Analysemethoden.<br />
4.1 Qualitative vs. quantitative Methoden<br />
Die Debatte um qualitative und quantitative Verfahrensweisen zur Datenerhebung (vgl.<br />
Wessel 1996: 40) ist auch in <strong>der</strong> sozialen Netzwerkforschung entfacht. Obwohl die soziale<br />
Netzwerkanalyse traditionsgemäß auf quantitativen, statistischen und hoch standardisierten<br />
Auswertungsverfahren beruht (vgl. Hollstein 2006: 12), erfahren gerade in den letzten Jahren<br />
auch qualitative Analysemethoden Einzug in die soziale Netzwerkforschung (vgl. Strauss<br />
2006: 481). Vor allem bei <strong>der</strong> Untersuchung von Interorganisations-Netzwerken stehen<br />
qualitative Analysemethoden im Vor<strong>der</strong>grund, um so die Funktionsweisen und Leistungen<br />
innerhalb von Netzwerken zu rekonstruieren (vgl. Weyer 2000: 17). Es ist jedoch wichtig<br />
anzumerken, dass sich we<strong>der</strong> qualitative und quantitative Methoden im Allgemeinen, noch<br />
quantitative und qualitative Netzwerkanalysen im Speziellen gegenseitig ausschließen,<br />
son<strong>der</strong>n vielmehr als komplementäre, sich gegenseitig ergänzende Methoden angesehen<br />
werden sollten (vgl. Hollstein 2006: 13; Mayring 2003: 19; Weyer 2000: 17).<br />
Qualitative Netzwerkanalysen eignen sich vor allem zur Untersuchung neuer, randständiger<br />
o<strong>der</strong> noch unerschlossener Phänomene sowie zur Analyse dynamischer Prozesse in<br />
Netzwerken (vgl. Hollstein 2006:12). Qualitative Methoden werden vor allem angewandt,<br />
wenn es sich um Pilot- o<strong>der</strong> Einzelfallstudien, Vertiefungen im Sinne von Überprüfungen <strong>der</strong><br />
Zusammenhänge, Ergänzungen bereits abgeschlossener Studien o<strong>der</strong> Hypothesen- und<br />
Theoriebildung handelt (vgl. Mayring 2003: 20-23). So können in neuen, theoretisch kaum<br />
45
strukturierten Forschungsbereichen unbekannte Problemzusammenhänge durch den Einsatz<br />
qualitativer Verfahrenstechniken aufgedeckt, strukturiert und durch Hypothesenbildung<br />
festgehalten werden. Diese Hypothesen lassen sich anschließend durch quantitative Verfahren<br />
prüfen (vgl. Wessel 1996: 45).<br />
Qualitative Analysemethoden eignen sich daher beson<strong>der</strong>s zur Bearbeitung <strong>der</strong> in Kapitel 1<br />
aufgeworfenen Fragestellung. Es sollen nämlich zum einen bereits durchgeführte Studien zu<br />
Kooperationsnetzwerken im M&A-Sektor überprüft und gegebenenfalls ergänzt werden, und<br />
zum an<strong>der</strong>en dynamische Prozesse innerhalb des Netzwerks, die sich durch die<br />
Unsicherheiten durch die Finanzkrise bei den M&A-Beratern ergeben, untersucht werden.<br />
4.2 Befragungstechnik und Konzeption des Leitfadens<br />
Die Erhebungsmethoden für qualitative soziale Netzwerkanalysen sind sehr vielfältig. Neben<br />
Experten- o<strong>der</strong> narrativen Interviews können verschiedene Formen <strong>der</strong> Visualisierung sowie<br />
unterschiedliche Methoden <strong>der</strong> Triangulation mit quantitativen Methoden eingesetzt werden<br />
(vgl. Hollstein 2006: 12). Zur Analyse <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ungen in Kooperationsnetzwerken von<br />
M&A-Beratern stellt das Leitfaden-Interview eine geeignete Befragungstechnik dar. Beim<br />
Leitfaden-Interview werden mehr o<strong>der</strong> weniger offen formulierte Fragen in Form eines<br />
Leitfadens in die Interviewsituation eingebracht, auf die <strong>der</strong> Interviewte frei antworten soll<br />
(vgl. Flick 2005: 143). Durch diese relativ offene Interviewführung werden gewisse<br />
Spielräume für die Gestaltung und den Verlauf des Gesprächs ermöglicht. So kann <strong>der</strong><br />
Forscher während des Interviews frei entscheiden, welche Themenbereiche zu welchem<br />
Zeitpunkt angesprochen werden sollen und ob auf gewisse Fragen eventuell verzichtet werden<br />
kann, da sie bereits in einem an<strong>der</strong>en Kontext beantwortet wurden.<br />
Als eine spezielle Form des Leitfaden-Interviews gilt das Experteninterview (vgl. Flick 2005:<br />
139). Dabei steht weniger <strong>der</strong> Befragte als Person sowie seine individuellen<br />
Lebenszusammenhänge im Vor<strong>der</strong>grund, son<strong>der</strong>n vielmehr seine Eigenschaft als Experte für<br />
ein bestimmtes Themengebiet. Laut Meuser und Nagel (1991:443) kann jede Person die<br />
Funktion eines Experten einnehmen, <strong>der</strong> selbst Teil des Handlungsfeldes ist, das den<br />
Forschungsgegenstand ausmacht. Auszuschließen hingegen ist <strong>der</strong>jenige, <strong>der</strong> von außen,<br />
sozusagen im Sinne eines Gutachters, Stellung zum Handlungsfeld einnimmt. Wer daher als<br />
Experte angesehen werden kann, ist stark vom Forschungsinteresse abhängig. Für die<br />
vorliegende Untersuchung kommen daher in Anlehnung an Meuser und Nagel Akteure als<br />
Experten in Frage, die selbst als Berater für M&A-Transaktionen am Finanzplatz Frankfurt<br />
tätig sind (vgl. Kapitel 4.3.).<br />
46
Die Durchführung eines leitfadengestützten Experteninterviews ermöglicht auf <strong>der</strong> einen Seite<br />
eine relativ offene Gesprächsgestaltung was den Vorteil bietet, die Befragung individuell<br />
auszurichten und spontan eventuelle Än<strong>der</strong>ungen o<strong>der</strong> Ergänzungen einfließen zu lassen.<br />
Gleichzeitig wird <strong>der</strong> Gesprächsverlauf durch den Leitfaden strukturiert und ermöglicht<br />
dadurch zum einen eine anschließende Vergleichbarkeit <strong>der</strong> Ergebnisse aus den Interviews.<br />
Zum an<strong>der</strong>en wird gewährleistet, dass sich das Gespräch nicht in Themen verliert, die für das<br />
Forschungsinteresse inrelevant sind. Ziel des Vergleichs mit an<strong>der</strong>en Expertentexten ist, das<br />
„Überindividuell-Gemeinsame“ herauszuarbeiten, um so Strukturen und Zusammenhänge<br />
rekonstruieren zu können (vgl. Meuser/Nagel 1991: 452).<br />
Der Leitfaden für die vorliegende Untersuchung wurde auf Grundlage theoretischer Ansätze<br />
(vgl. Kapitel 3) und bisheriger Forschungen im Bereich von Netzwerken wissensintensiver<br />
Dienstleister konzipiert. Die relevanten Themen wurden in vier Blöcken zusammengefasst. In<br />
diesen Themenblöcken werden folgende Aspekte behandelt:<br />
1. Einleitend wurde nach den persönlichen Einschätzungen zur Entwicklung am Markt<br />
für Mergers & Acquisitions sowie <strong>der</strong>en Auswirkungen auf die Berater am M&A-<br />
Markt gefragt.<br />
2. Danach wurde <strong>der</strong> Standort Frankfurt thematisiert, um Informationen über bedeutende<br />
Standortfaktoren für die jeweiligen Unternehmen sowie über die Relevanz räumlicher<br />
Nähe und informeller Kontakte zu bekommen.<br />
3. Unter Punkt drei wurde auf die Kooperation in Netzwerken, die die befragten<br />
Unternehmen pflegen, eingegangen. Dabei wurden verschiedene Aspekte wie<br />
beispielsweise die Organisation <strong>der</strong> Kooperation, <strong>der</strong> Aufbau von<br />
Kooperationsbeziehungen, Gründe für eine Zusammenarbeit o<strong>der</strong> bedeutende<br />
Charakteristika <strong>der</strong> Kooperationspartner angesprochen.<br />
4. Der abschließende Themenblock beinhaltete schließlich Einschätzungen zu möglichen<br />
Folgen <strong>der</strong> Krise für die Kooperationsnetzwerke. Dabei wurde unter an<strong>der</strong>em nach<br />
Verän<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Bedeutung von Netzwerkbeziehungen in unsicheren Krisenzeiten<br />
sowie nach <strong>der</strong> Relevanz von Wettbewerbsnetzwerken gefragt.<br />
4.3 Durchführung <strong>der</strong> Untersuchung<br />
Bei <strong>der</strong> Untersuchung von Kooperationsbeziehungen in M&A-Dienstleistungsnetzwerken<br />
liegt eine Expertenbefragung <strong>der</strong> Akteure, die als Beratungsdienstleister für den M&A-Sektor<br />
47
tätig sind, nahe (vgl. Kapitel 4.2). Als zentrale Expertengruppe wurden daher Geschäftsführer<br />
o<strong>der</strong> Abteilungsleiter von M&A-Beratungsunternehmen befragt. Weiterhin wurden<br />
Repräsentanten aus Wissenschaft und Forschung befragt, um die Analyseergebnisse zu<br />
ergänzen und zu diskutieren.<br />
Die Auswahl <strong>der</strong> M&A-Berater erfolgte auf Grundlage einer Unternehmensdatenbank, die im<br />
Rahmen <strong>der</strong> <strong>Diplomarbeit</strong> durch eine Internetrecherche erstellt wurde. Die Identifizierung von<br />
M&A-Beratern als solche gestaltete sich allerdings schwierig, da es keinen einheitlichen<br />
Markt für M&A-Beratung gibt. Zudem sind viele Dienstleister wie Rechtsanwälte,<br />
Steuerberater, Wirtschaftsprüfer o<strong>der</strong> Unternehmensberater nicht ausschließlich bzw.<br />
vorrangig auf die Beratung von Unternehmensübernahmen und -fusionen fokussiert, was<br />
<strong>der</strong>en Identifikation teilweise schwierig machte. Daher ist auch anzumerken, dass die<br />
Datenbank keine vollständige Übersicht über die in Frankfurt tätigen M&A-<br />
Beratungsunternehmen darstellt. In einem zweiten Schritt wurden die Standorte <strong>der</strong> in <strong>der</strong><br />
Datenbank erfassten Unternehmen visualisiert (vgl. Abbildung 13). Betrachtet man diese<br />
Unternehmenssitze wird eine extrem hohe räumliche Nähe <strong>der</strong> Dienstleister im Bankenviertel<br />
Frankfurts ersichtlich. Insgesamt haben 68 <strong>der</strong> 85 aufgeführten M&A-Berater ihren<br />
Unternehmenssitz im Frankfurter Bankenviertel (vgl. Kapitel 5.5; <strong>6.</strong>3.2). Dabei ist wichtig<br />
anzumerken, dass die Auswahl <strong>der</strong> M&A-Berater nicht voreingenommen getroffen wurde,<br />
das heißt dass absichtlich nur in <strong>der</strong> Innenstadt ansässige Berater ausgewählt wurden, son<strong>der</strong>n<br />
es wurde nach Beratern im gesamten Rhein-Main-Gebiet gesucht. Auffällig dabei ist, dass die<br />
Berater, die nicht im Bankenviertel ansässig sind, meist außerhalb <strong>der</strong> Stadtgrenze, das heißt<br />
in umliegenden Städten wie beispielsweise Bad Homburg o<strong>der</strong> Eschborn, ihren<br />
Unternehmenssitz haben.<br />
48
Abbildung 13: Standorte ausgewählter M&A-Berater im Bankenviertel (eigene Darstellung)<br />
Ausgehend von dieser Unternehmensdatenbank erfolgte die Kontaktaufnahme einer ersten<br />
Auswahl von Unternehmen per E-Mail und Bitte um Teilnahme an einem Expertengespräch.<br />
Als Ansprechpartner wurden jeweils Geschäftsführer o<strong>der</strong> Leiter <strong>der</strong> M&A-Abteilungen<br />
ermittelt. Dabei war auffällig, dass ein großer Teil <strong>der</strong> angeschriebenen Unternehmen direkt<br />
auf das Anschreiben per E-Mail antwortete und einen Gesprächstermin anbot. Dies geschah<br />
allerdings oft mit <strong>der</strong> Einschränkung, nur einen gewissen Zeitraum für die Durchführung des<br />
Gesprächs zu haben, <strong>der</strong> meist zwischen 30 und 60 Minuten lag. Wie sich später herausstellte,<br />
wirkten sich diese zeitlichen Begrenzungen jedoch nicht nachteilig auf die Interviews aus und<br />
einige Gesprächspartner, die vorher nur einen sehr kurzen Zeitraum zur Verfügung stellten,<br />
waren während des Gesprächs dann doch gerne zu längeren Interviews bereit.<br />
Insgesamt wurden im Zeitraum von 18.01. bis 1<strong>6.</strong>02.2010 zehn Experteninterviews sowie ein<br />
informelles Informationsgespräch durchgeführt. Davon erfolgten neun jeweils im Büro des<br />
entsprechenden Expertens und zwei wurden telefonisch, nach vorheriger Terminvereinbarung,<br />
geführt. Sämtliche Gespräche wurden mit Ausnahme des informellen Gesprächs auf Tonband<br />
dokumentiert und anschließend für die Textanalyse transkribiert. Tabelle 1 zeigt eine<br />
Übersicht <strong>der</strong> als Transkription vorliegenden Interviews. Die Angaben sind mit dem Ziel <strong>der</strong><br />
Anonymisierung nach Typen <strong>der</strong> Beratungsleistung sowie <strong>der</strong> auf M&A spezialisierten<br />
Mitarbeiterzahl gruppiert. Beim Typ <strong>der</strong> Beratungsleistung wird unterschieden zwischen<br />
Investmentbanken und M&A-Boutiquen auf <strong>der</strong> einen Seite und weiteren Dienstleistern im<br />
Bereich M&A auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite, wozu Rechtsanwälte, Unternehmensberater,<br />
49
Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und weitere Fachberater gezählt werden. Des Weiteren<br />
erfolgte eine Abgrenzung <strong>der</strong> Unternehmenssitze nach Bankenviertel, Stadtgebiet Frankfurt<br />
und Region Rhein-Main.<br />
Tabelle 1: Übersicht <strong>der</strong> befragten Experten<br />
Interview-<br />
Nummer<br />
Typ <strong>der</strong> Beratung Standort<br />
Anzahl <strong>der</strong> M&A<br />
Professionals<br />
1<br />
Bankenviertel 1-5<br />
2 sonstige M&A-Diensteister Bankenviertel 1-5<br />
3 Frankfurt > 50<br />
4<br />
Bankenviertel 6-10<br />
5 Bankenviertel 6-10<br />
6 Investmentbank/M&A-Boutique Bankenviertel 6-10<br />
7 Bankenviertel 10-20<br />
8 Region Rhein-Main 40-50<br />
9<br />
10<br />
sonstige Experten<br />
4.4 Auswertungsstrategie<br />
Zur Analyse qualitativer Interviews gibt es eine Fülle verschiedener Auswertungstechniken,<br />
die entsprechend <strong>der</strong> Zielsetzung, Fragestellung und dem methodischen Ansatz <strong>der</strong> Forschung<br />
ausgewählt wurden (vgl. Schmidt 2000: 447). Daher ist die Auswertung <strong>der</strong> durchgeführten<br />
Experteninterviews an die von Meuser und Nagel (1991) entwickelte „interpretative<br />
Auswertungsstrategie für leitfadenorientierte ExpertInneninterviews“ (Meuser/Nagel 1991:<br />
452) angelehnt. Ziel <strong>der</strong> Auswertung ist es, über einen Textvergleich repräsentative Aussagen<br />
über die relevanten Themenbereiche zu bekommen. Daher wird bei <strong>der</strong> Analyse nicht<br />
einzelfallorientiert vorgegangen, son<strong>der</strong>n die Experteninterviews werden nach thematischen<br />
Einheiten geglie<strong>der</strong>t. Zur Vergleichbarkeit <strong>der</strong> Interviews tragen zum einen <strong>der</strong> gemeinsame<br />
Funktionskontext <strong>der</strong> Befragten und zum an<strong>der</strong>en die leitfadenorientierte Interviewführung<br />
bei (vgl. Meuser/Nagel 1991: 453).<br />
Die Interviewauswertung nach Meuser und Nagel vollzieht sich in sechs Stufen (vgl.<br />
Abbildung 14). In einem ersten Schritt wurde das Datenmaterial, das während des Gesprächs<br />
auf Tonband aufgezeichnet wurde, durch Transkription in einem Text gefasst. Bei <strong>der</strong><br />
Transkription von Experteninterviews kann dabei auf ein aufwendiges Notationssystem<br />
verzichtet werden, da es sich „bei Experteninterviews um gemeinsam geteiltes Wissen“<br />
(Meuser/Nagel 1991: 455) handelt. Im zweiten Schritt erfolgte dann eine erste Verdichtung<br />
des Textmaterials durch Paraphrasieren. So können Trennlinien zwischen Themen gezogen<br />
50
und erste Argumentationsmuster herausgestellt werden. Im dritten Schritt wurden die<br />
paraphrasierten Passagen mit Überschriften versehen. Dabei wurde textnah vorgegangen, das<br />
heißt die Terminologie des Interviewten wurde hierbei aufgegriffen. Durch die<br />
Leitfadenorientierung sind bereits Strukturierungen <strong>der</strong> Textpassagen vorgegeben. Da es<br />
jedoch trotzdem während des Gesprächsverlaufs zu Abschweifungen in an<strong>der</strong>e<br />
Themenbereiche kommen kann, o<strong>der</strong> zu bereits zuvor behandelte Themen zu einem späteren<br />
Gesprächszeitpunkt nochmals aufgegriffen werden können, wurden in einem vierten Schritt<br />
die einzelnen Textpassagen, in denen ähnliche o<strong>der</strong> gleiche Themen behandelt wurden,<br />
zusammengefügt. Anschließend wurden für die zusammengefassten Passagen<br />
Hauptüberschriften formuliert um somit eine Übersicht über den Text zu erstellen.<br />
Gegenstand ist in dieser vierten Phase allerdings noch immer das einzelne Interview. Erst im<br />
fünften Schritt, dem thematischen Vergleich, kommt es zu einer Auswertung über die<br />
einzelnen Texte hinaus, indem nach thematisch vergleichbaren Textpassagen aus den<br />
vorliegenden Interviews „gefahndet“ wird. Nach Zusammenstellung thematisch gleicher o<strong>der</strong><br />
ähnlicher Textpassagen wurden im sechsten Schritt die Überschriften vereinheitlicht,<br />
Redundanzen getilgt und die Terminologie reduziert (vgl. Meuser/Nagel 1991: 465). Erst in<br />
diesem Schritt erfolgte eine Loslösung von dem eigentlichen Interviewmaterial. Die<br />
empirischen Ergebnisse wurden schließlich mit Theorien verknüpft.<br />
Abbildung 14.: Auswertungsstrategie von Experteninterviews (nach Meuser/Nagel 1991: 455-<br />
566)<br />
51
5. DER FINANZPLATZ FRANKFURT<br />
Als Untersuchungsregion für die Auswirkungen <strong>der</strong> Finanzkrise auf Netzwerkbeziehungen<br />
zwischen M&A-Dienstleister wurde <strong>der</strong> Finanzplatz Frankfurt ausgewählt, da er als<br />
wichtigster Deutscher Banken- und M&A-Standort angesehen werden kann und auch von<br />
großer internationaler Bedeutung ist. Fünf <strong>der</strong> zehn größten deutschen Banken haben ihren<br />
Hauptsitz in <strong>der</strong> Mainmetropole (vgl. Die Bank 2009). Nach Bankbeschäftigten und<br />
Bilanzsumme <strong>der</strong> 50 größten deutschen Kreditinstitute ist Frankfurt mit einem Anteil von 58<br />
Prozent nach Bankbeschäftigten und knapp 55 Prozent nach Bilanzsumme <strong>der</strong> ansässigen<br />
Banken unangefochtenes Zentrum (vgl. The Banker 2009). Gerade vor dem Hintergrund lokal<br />
gebundener Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland ist dieser Anteil als<br />
beson<strong>der</strong>s hoch einzuschätzen (vgl. Freund 2002:105).<br />
Innerhalb Europas belegt die Mainmetropole laut des Global Financial Centres Index (GFCI)<br />
den 4. Rang hinter London, Zürich und Genf (vgl. GFCI 2009: 6). Weltweit konnte sich<br />
Deutschlands Finanzplatz im Jahr 2009 auf dem 8. Rang platzieren (vgl. GFCI 2009: 6).<br />
5.1 Entwicklung des Finanzplatzes Frankfurt<br />
Der Aufstieg Frankfurts zu seiner heutigen Position als internationales Finanzzentrum verlief<br />
nicht ununterbrochen. Bereits im Mittelalter galt die Stadt als bedeutende Messe- und<br />
Handelsstadt. Viele bekannte Privatbanken wie z.B. das Bankhaus Metzler, das Bankhaus<br />
Rothschild o<strong>der</strong> die Privatbank <strong>der</strong> Gebrü<strong>der</strong> Bethmann hatten ihren Sitz in Frankfurt. Doch<br />
während des 19. Jahrhun<strong>der</strong>ts erfuhr die Handelsstadt einen erheblichen Bedeutungsverlust<br />
und musste schließlich seine Vormachtstellung als Börsen- und Bankenplatz an die damalige<br />
Reichshauptstadt Berlin abgeben (vgl. Grote 2000: 14). Erst nach dem zweiten Weltkrieg<br />
konnte Frankfurt seine Position als wichtigster deutscher Finanzplatz wie<strong>der</strong>erlangen.<br />
1948 wurde die Bank Deutscher Län<strong>der</strong> in Frankfurt angesiedelt und weitere bedeutende<br />
Kreditinstitute folgten. So wurden im November 1948 die Kreditanstalt für Wie<strong>der</strong>aufbau<br />
(heute KfW) und 1957 die Bundesbank in Frankfurt errichtet. Auch die Frankfurter Börse<br />
begann sich nach dem zweiten Weltkrieg zunehmend zu etablieren und wurde zusammen mit<br />
<strong>der</strong> Bundesbank, die 1957 aus <strong>der</strong> Bank deutscher Län<strong>der</strong> hervorging, zum „Zellkern des<br />
deutschen Bankenplatzes Frankfurt“ (Lo/Schamp 2001: 27).<br />
Weiterhin ermöglichte es die Erlassung des Gesetzes zur „Aufhebung <strong>der</strong> Beschränkung des<br />
Nie<strong>der</strong>lassungsbereichs von Kreditinstituten 1956“ (Rodenstein 2000: 33) den drei deutschen<br />
Großbanken, sich nach ihrer Auflösung im Jahr 1945 neu zu konstituieren, woraufhin sich die<br />
wie<strong>der</strong> gegründete Deutsche Bank und Dresdner Bank mit ihrem Hauptsitz in Frankfurt<br />
52
nie<strong>der</strong>ließen. Die Commerzbank verlegte ihren Hauptsitz 1970 und ihren juristischen Sitz<br />
1990 von Düsseldorf nach Frankfurt. Mit diesen Standortentscheidungen <strong>der</strong> deutschen<br />
Großbanken etablierte sich Frankfurt in den 60er und 70er Jahren zum „wichtigsten Platz für<br />
Universalbanken in <strong>der</strong> Bundesrepublik“ (Lo/Schamp 2001: 27).<br />
Auch die Frankfurter Börse erlangte weiterhin wachsende nationale und internationale<br />
Bedeutung. Mit <strong>der</strong> Privatisierung 1992 ging die Frankfurter Börse zur Deutschen Börse AG<br />
über. Sie vereinigt sowohl „Wertpapier-, Devisen- und Terminbörse sowie<br />
Abwicklungsunternehmen und Anbieter von Börsentechnik“ (Bördlein 2001: 14/15). Die<br />
Frankfurter Wertpapierbörse ist heute eine <strong>der</strong> weltweit größten Handelsplätze für<br />
Wertpapiere und mit einem Umsatzanteil von mehr als 90 Prozent die größte <strong>der</strong> sieben<br />
Wertpapierbörsen in Deutschland (vgl. Deutsche Börse Group 2009).<br />
Bei <strong>der</strong> Entwicklung Frankfurts zum internationalen Finanzplatz spielte auch die städtische<br />
Politik eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Nach <strong>der</strong> deutschen Wie<strong>der</strong>vereinigung 1945<br />
rechnete sich Frankfurt aufgrund seiner Historie als Krönungsstadt sowie Sitz <strong>der</strong><br />
Nationalversammlung in <strong>der</strong> Paulskirche große Chancen aus, neue Hauptstadt<br />
Westdeutschlands zu werden. Als jedoch Bonn zum neuen Regierungssitz gewählt wurde,<br />
besann sich Frankfurt schnell auf ihre zweite Tradition als Handels-, Banken- und<br />
Industrieplatz (vgl. Rodenstein 2000: 20). Um die Stadt als Wirtschaftsstandort zu stärken und<br />
Investoren anzulocken, wurde die Wirtschaftsför<strong>der</strong>ung zur Leitlinie <strong>der</strong> Frankfurter<br />
Stadtpolitik (vgl. ebd.: 21).<br />
Diese unternehmensfreundliche Stadtpolitik äußerte sich auch in städtebaulichen Fragen, bei<br />
denen die Stadt viele Kompromisse zugunsten von Investoren und Finanzunternehmen<br />
einging. So wurde beispielsweise die Umnutzung citynaher Wohngebiete im Westend<br />
geför<strong>der</strong>t, was eine weitere Ausdehnung des Bankenviertels in Richtung Westen mit sich<br />
führte (vgl. Bördlein 2001: 15). Neben dieser horizontalen Expansion stand die Stadt auch<br />
einer vertikalen Ausdehnung wohl gesonnen gegenüber. So wurden die ersten Hochhäuser in<br />
den 1950er Jahren errichtet, die sich allerdings noch als „maßvolle Dominanten“ (Rodenstein<br />
2000: 26) in das Stadtbild einfügen sollten. Mit fortschreiten<strong>der</strong> Expansion des Banken- und<br />
Kreditgewerbes erreichten auch die neuen Hochhäuser Rekordhöhen und formierten sich<br />
allmählich zur Skyline, die heute einen großen symbolischen Wert für die Wirtschaftskraft<br />
Frankfurts aufweist. Gerade in den letzten zwei Jahrzehnten sind im Bankenviertel viele<br />
repräsentative Skyscraper wie <strong>der</strong> Commerzbank-Tower, die Türme <strong>der</strong> Deutschen Bank <strong>der</strong><br />
gerade neu errichtete Opernturm, um nur einige Beispiele zu nennen.<br />
53
5.2. Bedeutung <strong>der</strong> Finanzwirtschaft für den Wirtschaftsstandort<br />
Frankfurt<br />
Frankfurt hat sich seit dem zweiten Weltkrieg zum bedeutendsten deutschen Finanzplatz mit<br />
internationaler Bedeutung entwickelt. Damit leistet die Finanzwirtschaft einen wichtigen<br />
Beitrag zur Wirtschaftskraft <strong>der</strong> Region Frankfurt Rhein-Main. Nach Koch (2007) liegt <strong>der</strong><br />
Anteil des Finanzsektors an <strong>der</strong> gesamten Bruttowertschöpfung <strong>der</strong> Rhein-Main Region höher<br />
als in <strong>der</strong> gesamten Region Greater London (vgl. Koch 2007). Insgesamt haben 229 Banken<br />
ihren Sitz in Frankfurt, darunter 70 Inlandsbanken und 159 Auslandsbanken. Hinzu kommen<br />
40 Repräsentanzen ausländischer Kreditinstitute (vgl. Deutsche Bundesbank 2009: 1).<br />
Bei diesen Kreditinstituten sind insgesamt etwa 75.700 Mitarbeiter beschäftigt.<br />
Deutschlandweit arbeiten knapp 700.000 Beschäftigte bei Kreditinstituten. Damit ist fast je<strong>der</strong><br />
elfte Bankmitarbeiter Deutschlands in Frankfurt tätig (vgl. ebd.: 2).<br />
Zwar ist ein Rückgang <strong>der</strong> Beschäftigtenzahl seit dem Jahr 2000 zu verzeichnen, jedoch fällt<br />
dieser in Frankfurt geringer aus als bei Beschäftigten bei Kreditinstituten deutschlandweit und<br />
seit dem Jahr 2007 ist sogar wie<strong>der</strong> ein leichter Anstieg <strong>der</strong> Beschäftigtenzahl zu erkennen.<br />
Während die Anzahl <strong>der</strong> Beschäftigten bei Kreditinstituten in Frankfurt zwischen 2002 und<br />
2009 insgesamt um 5 Prozent gefallen ist (vgl. Abbildung 15), beträgt <strong>der</strong> Rückgang <strong>der</strong><br />
Beschäftigten bei Kreditinstituten im gesamten Bundesgebiet für denselben Zeitraum 9<br />
Prozent (vgl. Deutsche Bundesbank 2009: 2).<br />
Der allgemeine Rückgang <strong>der</strong> Bankbeschäftigten lässt sich mit Konsolidierungstendenzen im<br />
Bankensektor aufgrund technischer Innovationen sowie Fusionsprozessen erklären (vgl.<br />
Döring et al 2007: 43). Döring et al (2007: 43/44) weisen darauf hin, dass die Entwicklung<br />
<strong>der</strong> Beschäftigten bei Kreditinstituten aufgrund von Innovationen im Bereich <strong>der</strong><br />
Informations- und Kommunikationstechnologie differenziert zu betrachten ist. Während<br />
Geschäftsfel<strong>der</strong>, in denen vor allem hoch qualifizierte Mitarbeiter zum Einsatz kommen, sich<br />
beson<strong>der</strong>s wachstumsträchtig entwickeln, weisen standardisierte Tätigkeiten, die eher gering<br />
qualifiziertes Personal ausführen, eine negative Entwicklung auf.<br />
54
Abbildung 15: Beschäftigte bei Kreditinstituten in Frankfurt, 1990-2009 (nach Deutsche<br />
Bundesbank 2009: 2)<br />
Für die hohe Wirtschaftskraft <strong>der</strong> Stadt Frankfurt ist jedoch nicht nur <strong>der</strong> Finanzsektor<br />
ausschlaggebend, da <strong>der</strong> Finanzplatz nicht nur als eine Ansammlung von Börse,<br />
Kreditinstituten und Zentralbanken gesehen werden darf. Vielmehr ist die<br />
Wettbewerbsfähigkeit des Finanzplatzes von weiteren wissensintensiven Dienstleistungen wie<br />
Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern o<strong>der</strong> Steuerberatern abhängig, die durch ihr spezifisches<br />
Know-how einen wesentlichen Beitrag für die Leistungserstellung in <strong>der</strong> Finanzwirtschaft<br />
leisten. Finanznahe, wissensintensive Dienstleister haben gerade in den letzten Jahren einen<br />
enormen Bedeutungszuwachs erfahren. „Generell gehören die unternehmensbezogenen,<br />
wissensintensiven Dienste in Deutschland zu den Bereichen <strong>der</strong> Wirtschaft mit den höchsten<br />
Wachstums- und Beschäftigungsaussichten“ (Lo 2001: 141). Dies zeigt sich beispielsweise an<br />
<strong>der</strong> Entwicklung in Frankfurt tätiger Rechtsanwälte. Die Anzahl <strong>der</strong> Anwälte in Frankfurt<br />
stieg von 13.611 im Jahr 2004 auf 1<strong>6.</strong>844 im Jahr 2009, was einer Steigerung von fast 24<br />
Prozent in nur 5 Jahren entspricht.<br />
55
Abbildung 16: Entwicklung <strong>der</strong> Anzahl von Rechtsanwälten in Frankfurt (nach<br />
Bundesrechtsanwaltskammer 2009)<br />
Es ist jedoch wichtig anzumerken, dass es keine Abgrenzung unternehmensbezogener<br />
Dienstleistungen in Statistiken bzw. keine amtliche Dienstleistungsstatistik gibt, was die<br />
Auswertung des Beitrags solcher Dienstleistungen für die Wirtschaftskraft Frankfurts<br />
erschwert und nur eine begrenzte Aussagemöglichkeit bietet (vgl. Strambach 1993: 17).<br />
Die hohe Bedeutung <strong>der</strong> Finanzindustrie sowie weiteren finanznahen Dienstleistungen für den<br />
Wirtschaftsstandort Frankfurt kann jedoch anhand des hohen Anteils des Wirtschaftssektors<br />
„Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleister“ aufgezeigt werden. Der Anteil<br />
dieses Sektors an <strong>der</strong> gesamten Bruttowertschöpfung <strong>der</strong> Stadt betrug im Jahr 2006 47,6<br />
Prozent. Damit liegt Frankfurt im Vergleich zu an<strong>der</strong>en bedeutenden Wirtschaftsstandorten<br />
Deutschlands mit Abstand auf Rang 1. Auf Platz zwei und drei folgen Düsseldorf (44,1<br />
Prozent) und München (40 Prozent). Der Bundesdurchschnitt liegt bei lediglich 29,5 Prozent<br />
(vgl. Tabelle 2).<br />
56
Tabelle 2: Anteil des Sektors „Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleistungen“<br />
an <strong>der</strong> gesamten Bruttowertschöpfung ausgewählter Städte, 2006 (eigene Berechnung auf<br />
Grundlage: Arbeitskreis „Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung <strong>der</strong> Län<strong>der</strong> (2008))<br />
Bruttowertschöpfung<br />
insgesamt<br />
Bruttowertschöpfung<br />
Finanzierung, Vermietung und<br />
Unternehmensdienstleister<br />
Finanzierung, Vermietung und<br />
Unternehmensdienstleistungen<br />
in % an gesamter<br />
Bruttowertschöpfung<br />
Frankfurt 45.104 21.449 47,6%<br />
Düsseldorf 34.128 15.043 44,1%<br />
München 62.965 25.160 40,0%<br />
Hamburg 7<strong>6.</strong>710 28.946 37,7%<br />
Köln 37.918 14.227 37,5%<br />
Berlin 72.665 24.587 33,8%<br />
Deutschland 2 094 220 618 050 29,5%<br />
Des Weiteren kann <strong>der</strong> Anteil <strong>der</strong> sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im Kredit- und<br />
Versicherungsgewerbe Aufschluss über die hohe Bedeutung des Finanzsektors für den<br />
Wirtschaftsstandort Frankfurt geben. Während in Frankfurt 14,9 Prozent <strong>der</strong><br />
sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im Kredit- und Versicherungsgewerbe tätig sind,<br />
sind es zum Vergleich in München nur 8,3 Prozent und in Hamburg 6 Prozent. Der<br />
bundesdeutsche Durchschnitt liegt lediglich bei 3,3 Prozent (vgl. Abbildung 17).<br />
57
Abbildung 17: Vergleich des Anteils <strong>der</strong> sozialversicherungspflichtig Beschäftigten (am<br />
Arbeitsort) im Kredit- und Versicherungsgewerbe an den Sozialversicherungspflichtig<br />
Beschäftigten insgesamt 2007 (aus Dörry 2009: 21)<br />
5.3. Internationalisierung des Finanzplatzes Frankfurt<br />
Der Finanzplatz Frankfurt ist nicht nur Deutschlands bedeutendster Finanzstandort son<strong>der</strong>n<br />
spielt auch auf internationaler Ebene eine wichtige Rolle. So ist Frankfurt Sitz großer,<br />
international tätiger Auslandsbanken (vgl. Grote 2000: 23). Im Jahr 2008 waren 80 Prozent<br />
<strong>der</strong> in Deutschland vertretenen Auslandsbanken (ohne Repräsentanzen) in Frankfurt ansässig.<br />
Von den insgesamt 199 in Deutschland vertretenen Töchter und Filialen ausländischer<br />
Banken haben 160 ihren Sitz in Frankfurt (vgl. Verband <strong>der</strong> Auslandsbanken in Deutschland<br />
2009; Deutsche Bundesbank 2009).<br />
Die Internationalisierung des Finanzplatzes Frankfurt lässt sich in zwei Phasen beschreiben.<br />
Der erste bedeutende Wendepunkt bei <strong>der</strong> Herausbildung Frankfurts zu einem internationalen<br />
Finanzplatz lässt sich 1967 erkennen, als in Frankfurt zum ersten Mal mehr Auslandsbanken<br />
vertreten waren als in an<strong>der</strong>en deutschen Städten (vgl. Grote 2004: 160; Abbildung 13) Die<br />
zweite Internationalisierungswelle setzte maßgeblich Mitte <strong>der</strong> 80er Jahre, mit<br />
fortschreiten<strong>der</strong> Globalisierung, Deregulierung und Kapitalmarktorientierung ein (vgl. Kapitel<br />
2.1). Zwischen 1985 und 1995 kam es zu einer Verdopplung <strong>der</strong> in Deutschland ansässigen<br />
ausländischen Kreditinstitute. Der Anteil in Frankfurt ansässiger ausländischer Banken bleibt<br />
mit etwa 70 Prozent annähend konstant. (vgl. Abbildung 18).<br />
58
Abbildung 18: Töchter und Zweigstellen ausländischer Banken in Deutschland (Anteile an<br />
den Finanzzentren und Gesamtzahl) (aus Grote 2000: 17)<br />
Die Internationalisierung des Finanzplatzes stellt auch für die Etablierung des M&A-Sektors<br />
in Frankfurt die wichtigste Trendwende dar. Da sich in Deutschland das Mergers &<br />
Acquisitions-Geschäft im Gegensatz zum angelsächsischen Raum erst vergleichsweise spät<br />
etablierte (vgl. Kapitel 2.2.3), wurde dieser Geschäftsbereich vor allem von ausländischen<br />
(Investment-) Banken eingeführt und daraufhin auch kontrolliert. Mit <strong>der</strong> Ansiedlung<br />
ausländischer, und vor allem angelsächsischer Investmentbanken in Frankfurt, begann sich<br />
auch das M&A-Geschäft zu etablieren.<br />
Heute stellt Frankfurt für den Bereich <strong>der</strong> M&A-Beratungsdienstleister den bedeutendsten<br />
Standort in Deutschland dar. Nach Schamp et al (2003: 9) befinden sich ca. 40 Prozent aller<br />
M&A-Dienstleister in <strong>der</strong> Rhein-Main Region, was vor allem vor dem Hintergrund des<br />
dezentralen Städtesystems in Deutschland einen beachtlichen Anteil ausmacht. Der<br />
Transaktionsanteil, <strong>der</strong> in Frankfurt abgewickelt wird, beträgt nach Schätzungen von M&A<br />
Dienstleistern sogar etwa 70 Prozent. Dieser enorme Anteil liegt darin begründet, dass am<br />
Standort Frankfurt vor allem große, internationale Transaktionen abgewickelt werden (vgl.<br />
Schamp et al 2003: 9).<br />
Obwohl gerade in den letzten Jahren die Anzahl und Vielfalt an Dienstleistern für Mergers &<br />
Acquisitions stark gestiegen ist, wird <strong>der</strong> Markt in Deutschland noch immer von<br />
59
angelsächsischen Anbietern dominiert. Tabelle 3 zeigt die größten Finanzberater nach<br />
Transaktionsvolumen von M&A-Deals im ersten Halbjahr 2009. Unter den Top 10 Beratern<br />
befinden sich lediglich zwei deutsche Kreditinstitute, nämlich die Deutsche Bank auf Rang 4<br />
und die Commerzbank Group auf Platz 5. Der Großteil des deutschen Marktes wird von US-<br />
Banken dominiert, die auf jahrzehntelange Erfahrung im Investment Banking zurückgreifen<br />
können und zudem einen guten Zugang zu den internationalen Kapitalmärkten haben (vgl. Lo<br />
2003: 160).<br />
Tabelle 3: Die größten M&A Finanzberater für abgeschlossene Transaktionen mit deutscher<br />
Beteiligung (aus Kunisch/Wahler 2009: 371)<br />
Position Finanzberater<br />
Transaktionsvolumen<br />
in Mrd. US-Dollar<br />
Anzahl <strong>der</strong> Deals<br />
1 Goldman Sachs 67,55 10<br />
2 UBS 55,11 17<br />
3 Bank of America Merill Lynch 53,83 9<br />
4 Deutsche Bank 53,74 14<br />
5 Commerzbank Group 47,33 7<br />
6 JP Morgan 45,02 6<br />
7 Citi 43,94 6<br />
8 UniCredit Group 41,50 3<br />
9 Perella Weinberg Partners 39,67 2<br />
10 Morgan Stanley 39,10 7<br />
Warum gerade <strong>der</strong> Standort Frankfurt für die M&A-Berater von großer Attraktivität ist wird<br />
nachfolgend aufgezeigt. Anhand <strong>der</strong> Aussagen <strong>der</strong> im Rahmen <strong>der</strong> Untersuchung<br />
durchgeführten Unternehmensbefragungen werden die wichtigsten Standortfaktoren, die den<br />
Finanzplatz Frankfurt für die Ansieldung von M&A-Beratungsdienstleistungen attraktiv<br />
machen, verdeutlicht.<br />
5.4 Bedeutung des Finanzplatzes Frankfurt für Berater von Mergers &<br />
Acquisitions<br />
Bei den Experteninterviews stellten sich fünf zentrale Standortfaktoren, die den Finanzplatz<br />
Frankfurt ausmachen, heraus. Als wichtigsten Punkt nannten die Unternehmen die beson<strong>der</strong>s<br />
gute Verkehrsinfrastruktur. Fast alle befragten Unternehmen gaben an, dass die<br />
verkehrsgünstige Lage einer <strong>der</strong> wichtigsten Gründe für die Wahl Frankfurts als<br />
Unternehmenssitz sei. Dabei spielt die gute internationale Erreichbarkeit durch den Flughafen<br />
die bedeutendste Rolle. Der Frankfurter Flughafen ist mit einem durchschnittlichen<br />
60
Passagieraufkommen von 150.000 Personen pro Tag <strong>der</strong> mit Abstand größte internationale<br />
Flughafen Deutschlands und weltweit auf Rang 9 (nach Passagieren) bzw. auf Rang 7 (Cargo)<br />
platziert (vgl. Frankfurt Airport 2009).<br />
Die gute internationale Anbindung ist vor allem im Bereich <strong>der</strong> M&A-Beratung von enormer<br />
Bedeutung, da die Arbeit mit extrem hoher Reisetätigkeit verbunden ist (vgl. Interview 8).<br />
Auch aufgrund <strong>der</strong> zunehmenden internationalen Transaktionstätigkeit sind Treffen mit den<br />
beteiligten Transaktionspartnern wichtig (vgl. Interviews 2 und 7). So kommt es auch oft zu<br />
Treffen zwischen Geschäftspartnern, die direkt am Flughafen stattfinden. Der Flughafen ist<br />
daher nicht nur als Verkehrsknotenpunkt von enormer Bedeutung, son<strong>der</strong>n gewinnt auch<br />
zunehmend als Büro-, Hotel- und Tagungsstandort an Relevanz. Neben vielen bereits<br />
bestehenden Büro- und Hotelimmobilien direkt am Flughafen sind <strong>der</strong>zeit große<br />
Entwicklungsprojekte im Gang. Eines <strong>der</strong> bekanntesten Beispiele ist das Airrail Center mit<br />
den Ankermietern KPMG und Hilton. Des Weiteren werden viele Tagungs- und<br />
Kongressmöglichkeiten in direkter Nähe zum Flughafen angeboten wie beispielsweise das<br />
Airport Conference Center. <strong>Das</strong>s diese Einrichtungen stark nachgefragt werden und Vorteile<br />
für die Geschäftspartner ermöglichen, wird im folgenden Interviewausschnitt deutlich:<br />
„Viele Meetings finden in Frankfurt am Flughafen statt. Internationale [Meetings]. Weil es einfacher<br />
ist, sich in Frankfurt zu treffen als dass sich alle Englän<strong>der</strong> in London treffen. Also das ist manchmal<br />
irrsinnig, ist aber so. Weil es einfach eine verdammt gute Verbindung gibt. <strong>Das</strong> ist eine gute<br />
Infrastruktur am Flughafen. Da trifft man sich für eine Stunde o<strong>der</strong> eineinhalb [Stunden] und dann<br />
fliegt man wie<strong>der</strong> zurück in seine Heimat. Also das ist sehr zeiteffizient“ (Interview 10).<br />
Auch innerhalb Deutschlands weist Frankfurt eine sehr zentrale Lage auf, so dass man in nur<br />
wenigen Stunden die meisten bedeutenden Städte Deutschlands erreichen kann. Dazu ist nicht<br />
nur <strong>der</strong> Flughafen, son<strong>der</strong>n auch die gute Vernetzung durch ICE ausschlaggebend.<br />
„<strong>Das</strong> ist wirklich regional geographisch, dass Frankfurt ja relativ zentral ist. <strong>Das</strong> heißt nach<br />
München ist es keine Ewigkeit. Ich bin in einer Stunde 15 in Köln, in einer Stunde 40 in Düsseldorf mit<br />
dem ICE. Ich bin in drei Stunden in Hamburg. Mit dem Flugzeug bin ich auch ruck zuck in Berlin“.<br />
(Interview 4).<br />
Zudem wurde auch die gut ausgebaute Verkehrsinfrastruktur innerhalb <strong>der</strong> Stadt bzw. <strong>der</strong><br />
relativ leichte und zeitnahe Transfer vom Flughafen in die Innenstadt genannt. Innerhalb von<br />
15 Minuten gelangt man via zwei verschiedener S-Bahn-Linien vom Flughafen in die<br />
Innenstadt. Zum Hauptbahnhof kommt man per S-Bahn in elf Minuten. Von <strong>der</strong> Innenstadt<br />
61
aus lassen sich alle Ziele des Bankenviertels per S-Bahn, U-Bahn, Bus o<strong>der</strong> Tram in kürzester<br />
Zeit erreichen.<br />
„Die Kunden können uns hier unheimlich gut erreichen. Je<strong>der</strong> ist ruck zuck in Frankfurt und wir<br />
machen viele Treffen am Flughafen. O<strong>der</strong> man ist auch in einer viertel Stunde hier o<strong>der</strong> in 20<br />
Minuten. Und das ist auch praktisch für Mandanten. Also ich habe fast 70 Prozent nicht-deutsche<br />
[Mandanten]. Und für die ist es natürlich ganz genial nach Frankfurt zu kommen und hier eine<br />
Besprechung zu haben, als wenn sie jetzt nach München gehen ober auch Hamburg, Hannover und so<br />
weiter. Da ist das auch mit Umsteigen verbunden o<strong>der</strong> mit Bahnfahrten“ (Interview 2).<br />
Ein weiterer ausschlaggeben<strong>der</strong> Punkt für die Ansiedlung in Frankfurt ist seine Bedeutung als<br />
Bankenzentrum sowie M&A-Standort und damit verbunden auch als Standort für weitere<br />
finanznahe Dienstleistungen (vgl. Kapitel 5.2). Durch die Nähe zu Wettbewerbern und<br />
Kooperationspartnern lassen sich schnelle und individuelle Treffen organisieren, die die<br />
Zusammenarbeit und den Austausch zwischen den Dienstleistern erheblich för<strong>der</strong>n (vgl.<br />
Kapitel <strong>6.</strong>3.2).<br />
„<strong>Das</strong> zweite Thema ist, dass die Stadt den meisten Wettbewerb in dem Bereich hat. Die meisten<br />
Banken, also die gesamten Partner, die man braucht, also von Anwaltskanzleien über Steuerberater,<br />
Unternehmensberater, das ist alles hier“ (Interview 5).<br />
Da die wichtigsten nationalen und internationalen Banken in Frankfurt präsent sind, werden<br />
dort auch die meisten und vor allem bedeutendsten Transaktionen abgewickelt (vgl. Interview<br />
2). Zudem ist die Nähe zu Banken für die Finanzierung von Transaktionen wichtig (vgl.<br />
Interview 8).<br />
Mit <strong>der</strong> Bedeutung des Finanz- und M&A-Standortes hängt auch ein weiterer genannter<br />
Standortfaktor, nämlich <strong>der</strong> des guten Images, das Frankfurt aufweist, ab. Einige <strong>der</strong><br />
befragten Unternehmen gaben an, dass das Image als Deutschlands bedeutendster<br />
Bankenplatz sowie als international bekanntes Finanzzentrum ein wichtiges Kriterium für die<br />
Ansiedlung am Standort sei.<br />
Ein fünfter bedeuten<strong>der</strong> Standortfaktor, <strong>der</strong> eng mit <strong>der</strong> Bedeutung des Finanz- und M&A-<br />
Platzes zusammenhängt, ist <strong>der</strong> sich daraus ergebende Zugriff auf qualifizierte Mitarbeiter. Da<br />
sich in Frankfurt die bedeutendsten Kreditinstitute und finanznahen Dienstleister ballen, ist<br />
dort somit auch die Rekrutierung gut ausgebildeten Personals gegeben.<br />
62
„… und dadurch, dass hier alle sind hat man natürlich auch den besten Zugriff auf gute Mitarbeiter“<br />
(Interview 5).<br />
Insgesamt wurde in den Unternehmensbefragungen deutlich, dass die Ballung von<br />
Kreditinstituten, finanznahen Dienstleistern sowie M&A-Beratern in <strong>der</strong> Innenstadt ein<br />
bedeuten<strong>der</strong> Faktor für die Ansiedlung in Frankfurt darstellt. Daher wird nachfolgend die<br />
Herausbildung des Bankenviertels skizziert und anschließend die Bedeutung <strong>der</strong> räumlichen<br />
Nähe im Bankenviertel aufgezeigt.<br />
5.5 Co-Lokalisation im Frankfurter Bankenviertel<br />
Die in Frankfurt ansässigen Kreditinstitute und finanznahen Dienstleister weisen eine extrem<br />
hohe räumliche Konzentration im Bankenviertel auf, die in engem Zusammenhang mit <strong>der</strong><br />
historischen Entwicklung des Bankenwesens in Frankfurt steht (vgl. Bördlein 1999: 84). Im<br />
frühen 19. Jahrhun<strong>der</strong>t galt <strong>der</strong> damalige Westrand <strong>der</strong> Stadt (Bereich Große Gallusstraße,<br />
Neue Mainzer Straße, Taunusanlage) als Wohnviertel <strong>der</strong> Oberschicht. Dieses Gebiet war<br />
auch gleichzeitig Sitz <strong>der</strong> führenden Frankfurter Privatbanken, da im 19. Jahrhun<strong>der</strong>t die<br />
Standorte <strong>der</strong> Bankhäuser meist identisch mit den Wohnhäusern <strong>der</strong> Bankiersfamilien waren.<br />
Nach dem Krieg erhielten sich diese Standorte und auch die Bank deutscher Län<strong>der</strong> sowie die<br />
Landeszentralbank siedelten sich an <strong>der</strong> Taunusanlage/Neue Mainzer Straße an. Weitere<br />
Kreditinstitute folgten vor allem aufgrund räumlicher Nähe zur Landeszentralbank, da <strong>der</strong><br />
Zahlungsverkehr bis Anfang <strong>der</strong> 90er Jahre ausschließlich anhand von termingerecht<br />
eingelieferten Belegen durchgeführt wurde (vgl. Bördlein 1999: 84/85; Grote 2000: 15).<br />
<strong>Das</strong> heutige Bankenviertel verteilt sich auf die Stadtteile Innenstadt, Westend und<br />
Bahnhofsviertel und erstreckt sich bei<strong>der</strong>seits <strong>der</strong> Taunusanlage. Abbildung 19 zeigt<br />
Standorte von Kreditinstituten und finanznahen Dienstleistern im Bankenviertel und<br />
verdeutlicht damit die hohe räumliche Konzentration <strong>der</strong> Finanzindustrie in diesem Bereich<br />
<strong>der</strong> westlichen Innenstadt.<br />
63
Abbildung 19: Standorte von Banken und finanznahen Dienstleistern im Frankfurter<br />
Bankenviertel (aus Grote 2004: 143)<br />
Auch die durchgeführten Unternehmensbefragungen zeigten, dass die Innenstadtlage für die<br />
Unternehmen beson<strong>der</strong>s attraktiv ist. Insgesamt haben sieben <strong>der</strong> acht Unternehmen bestätigt,<br />
dass sie aufgrund <strong>der</strong> kurzen Wege und dem sich daraus ergebenden Kontakt zu<br />
Geschäftspartnern im Bankenviertel Frankfurts ansässig sind. Betrachtet man die Lage <strong>der</strong> in<br />
<strong>der</strong> M&A-Berater, die für die vorliegende Analyse in die Unternehmensdatenbank<br />
aufgenommen wurden (vgl. Kapitel 4) fällt ebenfalls eine extrem hohe räumliche<br />
Konzentration im Bankenviertel auf (vgl. Abbildung 13).<br />
Ein beson<strong>der</strong>s interessanter Aspekt, <strong>der</strong> sich aus den Unternehmensbefragungen ergab war,<br />
dass das einzige befragte Unternehmen, das nicht direkt im Bankenviertel, son<strong>der</strong>n in <strong>der</strong><br />
Rhein-Main-Region ansässig ist, Mitte April einen Umzug in die Innenstadt plant. <strong>Das</strong><br />
Unternehmen ist bereits seit 18 Jahren in <strong>der</strong> Region ansässig, was ihm „bisher noch nicht<br />
geschadet“ hat. Die beiden Gründe, die für den Standortwechsel in die Innenstadt, <strong>der</strong> mit<br />
einer Mietsteigerung für die angemieteten Büros um das sechsfache verbunden ist, sprechen,<br />
64
liegt vor allem an <strong>der</strong> räumlichen Nähe zu weiteren, im Bankenviertel ansässigen,<br />
Unternehmen.<br />
„Wir sind seit 18 Jahren in Griesheim und es hat <strong>der</strong> Firma nie geschadet. Aber wir mussten es 18<br />
Jahre lang erklären, weil wir natürlich jedes Jahr 100 mal gefragt wurden, warum sind sie nicht in<br />
Frankfurt son<strong>der</strong>n in Griesheim? … Der Grund, warum wir jetzt nach Frankfurt ziehen und anstelle<br />
von 10.000 Euro im Monat 60.000 Euro Miete zahlen liegt daran, dass die Mitarbeiter einfach ein<br />
„social networking“ haben wollen, und das ist aus Griesheim heraus nicht optimal darstellbar“<br />
(Interview 8).<br />
Wie bereits in Kapitel 3.3 dargestellt wurde kann die gemeinsame Lokalisation in einer<br />
Region o<strong>der</strong> einem Stadtviertel, wie beispielsweise dem Bankenviertel, sehr för<strong>der</strong>lich für<br />
Geschäftsbeziehungen sein, da spontane und flexible Treffen ermöglicht und somit <strong>der</strong><br />
Austausch zwischen den Geschäftspartnern erleichtert werden kann. Die Vorteilhaftigkeit <strong>der</strong><br />
gemeinsamen Lokalisation von Banken und finanznahen Dienstleistern in einem Finanzviertel<br />
verdeutlicht Sassen (1996: 117) im folgenden Zitat:<br />
„Einerseits ist es schon an sich von Vorteil, sein Büro im Finanzviertel zu haben, wo alle an<strong>der</strong>en<br />
wichtigen Marktteilnehmer zu finden sind. An<strong>der</strong>erseits wird es aufgrund des risikoreichen, komplexen<br />
und spekulativen Charakters vieler Geschäftsvorgänge immer wichtiger, direkt mit den verschiedenen<br />
Geschäftspartnern verhandeln zu können. Im Finanzviertel gibt es dafür vielfältige Gelegenheiten:<br />
Arbeitsfrühstück, Mittagessen, Zusammenkünfte mit Vertretern <strong>der</strong> eigenen o<strong>der</strong> an<strong>der</strong>er Firmen,<br />
Cocktail-Partys und seit neuestem die Gesundheitsstudios. Bei diesen Gelegenheiten kann man<br />
regelmäßig viele wichtige Entscheidungsträger treffen, um mit Blick auf eventuelle gemeinsame<br />
Produktangebote ein gewisses Vertrauensverhältnis zu potentiellen Geschäftspartnern aufzubauen<br />
o<strong>der</strong> bei anstehenden Unternehmensfusionen und -käufen sowie bei Joint Ventures neue Vorschläge zu<br />
erarbeiten.“ (Sassen 1996: 117)<br />
Insgesamt wurde die hohe Bedeutung des Finanzplatzes Frankfurt für die Wirtschaftskraft <strong>der</strong><br />
Stadt auf <strong>der</strong> einen Seite, und für die Berater im M&A-Sektor auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite,<br />
verdeutlicht. Darauf aufbauend werden im folgenden Kapitel die Untersuchungsergebnisse<br />
<strong>der</strong> Auswirkungen des Abschwungs am M&A-Markt auf Netzwerkbeziehungen zwischen<br />
M&A-Dienstleistern am Standort Frankfurt vorgestellt.<br />
65
<strong>6.</strong> MERGERS & ACQUISITIONS-BERATER IM ZEICHEN DER<br />
FINANZKRISE? – ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG<br />
<strong>6.</strong>1. Einleitung<br />
<strong>6.</strong>1.1 Der Beratermarkt für Mergers & Acquisitions<br />
Der Markt für (externe) M&A-Beratung ist in den letzten Jahrzehnten enorm gewachsen. Dies<br />
lässt sich auf verschiedene Entwicklungen zurückführen. Zum einen ist die Anzahl <strong>der</strong><br />
Unternehmenskäufe, -verkäufe und Fusionen stark angestiegen, wie bereits in Kapitel 2.2<br />
gezeigt werden konnte. Zum an<strong>der</strong>en gingen die zunehmende Globalisierung sowie die damit<br />
verbundene steigende Anzahl internationaler Unternehmenstransaktionen mit einer enormen<br />
Komplexitätssteigerung <strong>der</strong> durchzuführenden Transaktionen einher. Damit<br />
zusammenhängend entwickelte sich ein steigen<strong>der</strong> Beratungsbedarf <strong>der</strong> beteiligten Parteien<br />
(sowohl auf Käufer- als auch auf Verkäuferseite). Da die Erstellung einer<br />
Beratungsdienstleistung im Rahmen von Unternehmensübernahmen und -fusionen einen sehr<br />
komplexen und transaktionsspezifischen Prozess darstellt, in den verschiedene spezialisierte<br />
Wissensbereiche integriert werden müssen, Käufer- bzw. Verkäuferunternehmen selbst<br />
allerdings meistens nicht über diese Kompetenzen verfügen, wird die Einschaltung externer<br />
M&A-Berater notwendig.<br />
Nach König et al (2007: 43) lassen sich solche externen, an <strong>der</strong> Erstellung einer M&A-<br />
Beratung beteiligten, Akteure je nach ihren Kernkompetenzen und dem zu bedienenden<br />
Marktsegment in drei Gruppen glie<strong>der</strong>n:<br />
� Angelsächsische Investmentbanken, die hochkomplexe Deals mit einem<br />
Transaktionsvolumen von mehr als 50 Millionen Euro betreuen.<br />
� M&A-Boutiquen / M&A-Einheiten von Banken o<strong>der</strong> größeren<br />
Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die komplexere und auch grenzüberschreitende<br />
Transaktionen mit einem Volumen zwischen 5 Millionen und 50 Millionen Euro<br />
übernehmen.<br />
� Hausberater (Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Unternehmensberater),<br />
die einfache Transaktionen für Kleinbetriebe mit Volumina unter 5 Millionen Euro<br />
betreuen.<br />
<strong>Das</strong> Geschäftsfeld <strong>der</strong> M&A-Beratung ist durch einige Beson<strong>der</strong>heiten gekennzeichnet. Zum<br />
einen wird zur Durchführung von Beratungsleistungen in den einzelnen Phasen <strong>der</strong> M&A-<br />
66
Transaktion unterschiedliches, hoch spezialisiertes und kundenspezifisches Know-how<br />
benötigt. Ein weiterer wichtiger Faktor bei <strong>der</strong> M&A-Beratung ist die kurze Bearbeitungszeit<br />
von M&A-Deals. M&A-Transaktionen vollziehen sich meist in nur wenigen Monaten. Bei<br />
bestimmten Deals kann es sogar zu einem Abschluss innerhalb weniger Wochen kommen.<br />
Daher muss die Integration <strong>der</strong> verschiedenen Prozessschritte optimal aufeinan<strong>der</strong><br />
abgestimmt sein.<br />
Abbildung 20 zeigt beispielhaft ein Wertschöpfungsnetz aus Sicht eines Käufers. Dabei sind<br />
zum einen die verschiedenen Prozessphasen dargestellt und zum an<strong>der</strong>en die zur<br />
Beratungserstellung nötigen spezialisierten Dienstleister.<br />
Abbildung 20: Wertschöpfungsnetz einer M&A-Beratung aus Sicht eines Käufers (nach König<br />
et al. 2007: 44)<br />
Es zeigt sich, dass neben finanzierungstechnischen auch wirtschaftsprüferische, juristische<br />
o<strong>der</strong> steuerberaterische Leistungen in das „Gesamtpaket“ einer M&A-Dienstleistung<br />
integriert werden müssen. <strong>Das</strong> heißt, dass an einer M&A-Beratung verschiedene Dienstleister<br />
wie Investmentbanken o<strong>der</strong> M&A-Boutiquen, Rechtsanwälte, Steuerberater,<br />
Wirtschaftsprüfer und Unternehmensberater beteiligt sind. Teilweise werden zusätzlich<br />
Kommunikationsberater o<strong>der</strong> bestimmte Fachberater eingeschaltet. Diese Vielfalt <strong>der</strong><br />
eingebundenen Akteure sowie die Tatsache, dass die Deals in kürzester Zeit durchgeführt<br />
werden müssen, verdeutlicht die hohe Erfolgsabhängigkeit <strong>der</strong> M&A-Transaktion von <strong>der</strong><br />
67
professionellen Verknüpfung <strong>der</strong> Akteure und Koordination <strong>der</strong> jeweiligen Teilprozesse. Die<br />
Erstellung einer M&A-Beratung stellt sich daher als integrativer Prozess dar, bei dem die<br />
Kooperation zwischen den beteiligten Dienstleistern auf einer netzwerkförmigen<br />
Zusammenarbeit beruht.<br />
Bevor die Organisation <strong>der</strong> Kooperation zwischen M&A-Dienstleistern in Netzwerken sowie<br />
die Auswirkungen des Abschwungs am Markt für Mergers & Acquisitions erläutert werden,<br />
werden zuvor Grundlagen und Beson<strong>der</strong>heiten <strong>der</strong> Beratung von Mergers & Acquisitions im<br />
Mittelstand aufgezeigt.<br />
<strong>6.</strong>1.2 Grundlagen <strong>der</strong> Mergers & Acquisitions-Beratung im Mittelstand<br />
Schwerpunkt <strong>der</strong> empirischen Analyse sind M&A-Berater im Bereich mittelständischer<br />
Transaktionen. Diese Selektion geschieht aus zwei Gründen. Zum einen stellen kleine und<br />
mittelständische Unternehmen (KMU) „eine tragende Säule für die Wirtschaft <strong>der</strong><br />
Bundesrepublik Deutschland dar“ (KfW 2009: 3). 99 Prozent <strong>der</strong> deutschen Unternehmen<br />
gehören zum Mittelstand und 70 Prozent aller Beschäftigten Deutschlands haben ihren<br />
Arbeitsplatz bei mittelständischen Unternehmen (vgl. Haasis et al 2007). Daher ist <strong>der</strong><br />
Mittelstand in Deutschland auch <strong>der</strong> entscheidende Treiber auf den M&A-Märkten (vgl. Lo<br />
2003: 158). Zum an<strong>der</strong>en werden M&A-Berater, die größtenteils mittelständische<br />
Transaktionen begleiten, in vielen Arbeiten eher vernachlässigt. Bisherige Untersuchungen<br />
zur Vernetzung von M&A-Beratern beschränken sich vor allem auf das Segment großer<br />
Investmentbanken und M&A-Boutiquen, die im Blue Chip Bereich, das heißt im Bereich<br />
großer, börsennotierter Unternehmenstransaktionen, tätig sind.<br />
Dem Begriff Mittelstand werden oftmals unterschiedliche Definitionsrahmen zu Grunde<br />
gelegt. Grundsätzlich werden unter Mittelstand kleine und mittelständische Unternehmen, die<br />
auch unter <strong>der</strong> Abkürzung KMU bekannt sind, zusammengefasst (vgl. Institut für<br />
Mittelstandsforschung Bonn). Eine einheitliche Definition für KMU, die für alle<br />
Anwendungsbereiche Gültigkeit hat, besteht allerdings nicht. Je nach Zweck sind<br />
verschiedene Merkmale zur Abgrenzung kleiner und mittelständischer Unternehmen denkbar.<br />
Die 2005 in Kraft getretene KMU-Definition <strong>der</strong> Europäischen Kommission subsumiert unter<br />
dem Begriff KMU drei Größenklassen, die nach drei unterschiedlichen Kriterien klassifiziert<br />
werden (vgl. Abbildung 21). Demnach zeichnen sich mittlere Unternehmen durch eine<br />
Mitarbeiterzahl von maximal 250 Personen, sowie einem Jahresumsatz von maximal 50<br />
Millionen Euro bzw. einer Jahresbilanzsumme von maximal 43 Millionen Euro, aus. Kleine<br />
Unternehmen haben bis zu 50 Mitarbeiter sowie einen Jahresumsatz o<strong>der</strong> Jahresbilanzsumme<br />
68
von jeweils maximal 10 Millionen Euro. Bei Kleinstunternehmen sind maximal 10<br />
Mitarbeiter beschäftigt, die einen Jahresumsatz o<strong>der</strong> eine Jahresbilanzsumme von jeweils<br />
maximal 2 Millionen Euro erwirtschaften.<br />
Abbildung 21: KMU-Definition <strong>der</strong> Europäischen Kommission (aus Europäische Kommission<br />
2006: 14)<br />
Keller und Hohmann (2007) hingegen fassen den Begriff des Mittelstands wesentlich weiter<br />
und schließen neben so genannten Small Caps, die etwa <strong>der</strong> Mittelstandsdefinition <strong>der</strong><br />
Europäischen Kommission entsprechen, auch so genannte Mid Caps mit ein. Nach Keller und<br />
Hohmann (2007: 587) gehören zum Small Cap-Segment kleine bis mittelgroße Unternehmen<br />
mit 100 bis 500 Beschäftigten. Sie sind nicht börsennotiert und weisen einen Umsatz<br />
zwischen zwei und 50 Millionen Euro auf. Unter Mid Caps verstehen sie Unternehmen des<br />
gehobenen Mittelstands mit einem Unternehmensumsatz zwischen 50 und 250 Millionen<br />
Euro. Obwohl sie laut KMU-Definition <strong>der</strong> Europäischen Kommission nicht zum Mittelstand<br />
gezählt werden, integrieren Keller und Hohmann (2007: 587) auch Mid Caps, da „diese<br />
Unternehmen (…) häufig noch mittelständische Strukturen“ besitzen.<br />
69
Auf Small und Mid Caps spezialisierte M&A-Berater stellen vor allem vor dem Hintergrund<br />
ein interessantes Untersuchungsobjekt dar, da erwartet wird, dass sie aus <strong>der</strong> Finanzkrise und<br />
dem damit verbundenen Abschwung am M&A-Markt gestärkt hervorgehen werden. Viele <strong>der</strong><br />
befragten Experten erwarten, dass große Investmentbanken, M&A-Abteilungen von Banken<br />
o<strong>der</strong> auf Mega-Deals konzentrierte M&A-Häuser „nach oben aus dem Markt rausgedrängt“<br />
werden, während mittelständische Beratungsunternehmen „von unten nachrücken“ und sich<br />
somit national und auch international besser positionieren können (vgl. Interview 9) (vgl.<br />
Kapitel <strong>6.</strong>4).<br />
Bevor jedoch die Auswirkungen des Abschwungs am M&A-Markt auf<br />
Wettbewerbssituationen sowie Netzwerkbeziehungen zwischen Beratungsdienstleistern im<br />
M&A-Sektor aufgezeigt werden, werden zunächst Organisationsmuster von Netzwerken<br />
zwischen M&A-Beratern im Small und Mid Cap-Segment vorgestellt. Anschließend wird<br />
sich dem zentralen Thema des Vertrauens gewidmet, da vertrauensvollen Beziehungen, wie<br />
sich in Kapitel <strong>6.</strong>4 zeigen wird, ein enormer Stellenwert bei <strong>der</strong> Interaktion in Kooperationsund<br />
Wettbewerbsbeziehungen in Zeiten <strong>der</strong> Krise und Unsicherheit am M&A-Markt<br />
zukommt.<br />
<strong>6.</strong>2. Organisation von Netzwerken zwischen Mergers & Acquisitions-<br />
Beratern im Small und Mid Cap-Segment<br />
Aufgrund <strong>der</strong> oben aufgezeigten komplexen Prozesse bei <strong>der</strong> Durchführung von M&A-<br />
Beratungen wird die Zusammenarbeit <strong>der</strong> beteiligten Akteure in netzwerkförmigen<br />
Organisationen zur gemeinsamen Leistungserstellung notwendig. Neben diesen<br />
Kooperationsnetzwerken, die von beson<strong>der</strong>er Bedeutung für die Dienstleister im M&A-<br />
Geschäft sind, spielen noch weitere Netzwerkformierungen eine wichtige Rolle für die<br />
Kooperation und Wettbewerbsfähigkeit von M&A-Beratern. Gerade im Bereich <strong>der</strong> Small<br />
und Mid Cap-Beratung sind diese weiteren Netzwerkbeziehungen für die Leistungs- und<br />
Wettbewerbsfähigkeit <strong>der</strong> Dienstleister von großer Relevanz.<br />
Bei den Interviews wurde deutlich, dass man im Bereich kleiner, auf mittelständische<br />
Transaktionen konzentrierter M&A-Berater zwischen drei verschiedenen Kategorien von<br />
Netzwerken unterscheiden muss, die für die Kooperation und Wettbewerbsfähigkeit <strong>der</strong><br />
Akteure essentiell sind. Neben den oben angedeuteten Kooperationsnetzwerken besteht eine<br />
zweite wichtige Art von Netzwerken zwischen Wettbewerbern, das heißt zwischen<br />
Dienstleistern <strong>der</strong>selben Branche, wie beispielsweise zwischen verschiedenen M&A-<br />
Boutiquen. Eine dritte Form von Netzwerkbeziehungen stellen internationale Allianzen dar,<br />
70
die zwischen Beratern <strong>der</strong>selben Branche bestehen, um gemeinsam internationale<br />
Transaktionen zu begleiten.<br />
<strong>6.</strong>2.1 Kooperationsnetzwerke<br />
Wie bereits gezeigt werden konnte, erfor<strong>der</strong>t die Durchführung von M&A-Transaktionen eine<br />
Integration verschiedener Wissensbereiche. Daher werden zu <strong>der</strong>en Durchführung meist<br />
exklusive Teams unterschiedlicher, spezialisierter Berater zusammengestellt. Nach Lo (2003:<br />
176) erfolgt die Koordination dieser Teams sowie die Kommunikation zwischen den<br />
verschiedenen Arbeitsgruppen in <strong>der</strong> Regel durch einen so genannten Transaction Lea<strong>der</strong><br />
bzw. Broker, <strong>der</strong> meist in Form einer Investmentbank o<strong>der</strong> M&A-Boutique auftritt. Dieser<br />
Transaction Lea<strong>der</strong> gilt als Schnittstelle zwischen dem Kunden und den beteiligten<br />
Dienstleistern, „da <strong>der</strong> Kunde in <strong>der</strong> Regel nicht über das notwendige Expertenwissen verfügt,<br />
um das Netzwerk zu steuern“ (Lo 2003: 176).<br />
Obwohl sich die Netzwerke bei je<strong>der</strong> Transaktion neu konstituieren, lassen sich zwei<br />
Beratergruppen mit unterschiedlichen Stellungen innerhalb <strong>der</strong> Kooperationsnetze<br />
identifizieren. Unter <strong>der</strong> ersten Kategorie können Investmentbanken, M&A-Boutiquen und<br />
Unternehmensberater zusammengefasst werden. Zur zweiten Kategorie gehören<br />
Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Umweltberater (vgl. Abbildung 22). Die<br />
erste Kategorie umfasst also Dienste, die primär auf die Durchführung von M&A-<br />
Transaktionen konzentrierte sind, während in <strong>der</strong> zweiten Beratergruppe eher sekundäre,<br />
nachgelagerte Dienste zusammengefasst werden.<br />
71
Abbildung 22: Beziehungen in M&A-Netzwerken (aus Lo 2003: 176)<br />
Während nach Lo (2003: 177) innerhalb dieser Gruppen ein eher ausgeglichenes<br />
Abhängigkeitsverhältnis zwischen den jeweiligen Beratern besteht, welches allerdings auch<br />
gleichzeitig durch eine starke Konkurrenz gekennzeichnet ist, sind die Beziehungen zwischen<br />
<strong>der</strong> ersten und zweiten Kategorie durch hierarchische Verhältnisse geprägt. Ein<br />
Abhängigkeitsverhältnis zwischen den primären und sekundären Dienstleistern ergibt sich vor<br />
allem dadurch, dass <strong>der</strong> Transaction Lea<strong>der</strong> die Teilnehmer des Netzwerkes für jede<br />
Transaktion neu zusammenstellt. Ihm kommen dadurch Entscheidungsbefugnisse gegenüber<br />
den Kooperationspartnern zu (vgl. Lo 2003: 177). Neben <strong>der</strong> Auswahl <strong>der</strong> Netzwerkpartner<br />
ist <strong>der</strong> Transaction Lea<strong>der</strong> auch für die Steuerung <strong>der</strong> Kommunikation sowie für die<br />
Organisation <strong>der</strong> Arbeitsteilung verantwortlich. Da während je<strong>der</strong> Transaktionsphase ein<br />
spezialisierter Berater im Vor<strong>der</strong>grund steht, wie beispielsweise Anwälte bei <strong>der</strong> rechtlichen<br />
Beratung, ist es Aufgabe des Transaction Lea<strong>der</strong>s, die Netzwerkstrukturen kontinuierlich den<br />
Transaktionsanfor<strong>der</strong>ungen anzupassen (vgl. ebd: 178).<br />
Organisation <strong>der</strong> Kooperation im Small und Mid Cap-Segment<br />
Bei <strong>der</strong> Beratung im Small und Mid Cap-Segment sind jedoch häufig abweichende<br />
Kooperationsmuster zu beobachten. Insgesamt gaben nur zwei <strong>der</strong> fünf befragten M&A-<br />
Boutiquen bzw. Investmentbanken an, dass sie als Transaction Lea<strong>der</strong> externe Berater in ihre<br />
Leistungserstellung mit einbinden um eine umfassende Transaktionsberatung zu erstellen, die<br />
dem Kunden schließlich als Gesamtpaket angeboten wird. Einer <strong>der</strong> befragten Experten<br />
72
eschrieb die Zusammenarbeit zwischen seiner M&A-Boutique und den weiteren<br />
Dienstleistern wie folgt:<br />
„<strong>Das</strong> heißt, <strong>der</strong> M&A-Berater koordiniert Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und<br />
gegebenenfalls auch Banken, wenn die an <strong>der</strong> Finanzierung beteiligt sind, in einem Kauf- o<strong>der</strong><br />
Verkaufsprozess. (…) Wir verkaufen die Dienstleistung wie so ein Schweizer Uhrwerk. Wir sagen, alle<br />
arbeiten hier wie ein Uhrwerk zusammen. Insofern ist es einfach sinnvoll, diese eingespielten Teams<br />
optimal zusammenarbeiten zu lassen“ (Interview 8).<br />
Auch ein bestehendes Abhängigkeitsverhältnis <strong>der</strong> M&A-Boutiquen gegenüber sekundären<br />
Dienstleistern wir hier, wie bei Lo (2003: 177) beschrieben, sichtbar. So wiesen die<br />
Gesprächspartner bei<strong>der</strong> Boutiquen, die als Transaction Lea<strong>der</strong> agieren, auf ein hierarchisch<br />
geprägte Verhältnisse zwischen ihnen und den sekundären Dienstleistern hin:<br />
„(…) denn die Kundenbeziehungen haben wir, und nicht <strong>der</strong> Dritte [die weiteren Dienstleister]“<br />
(Interview 7).<br />
„Also für den M&A-Berater sind die Dienstleister eigentlich nicht so wichtig, außer dass das bezahlte<br />
Dienstleister sind. <strong>Das</strong> heißt, eine M&A-Boutique o<strong>der</strong> eine Investmentbank vergibt Mandate an die<br />
Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater. Von denen kommt ja in <strong>der</strong> Regel kein Geschäft zu<br />
den M&A-Beratern. <strong>Das</strong> heißt, wichtig sind diese Kontakte nur in so weit, dass sie zuverlässige<br />
Dienstleister haben“ (vgl. Interview 8).<br />
In den an<strong>der</strong>en Interviews hingegen wurde deutlich, dass es im Bereich <strong>der</strong><br />
Mittelstandberatung, gerade bei kleineren M&A-Boutiquen bzw. spezialisierten Dienstleistern<br />
mit kleineren M&A-Abteilungen, oft dazu kommt, dass <strong>der</strong> Kunde selbst die<br />
Zusammenstellung <strong>der</strong> Teams übernimmt. Auffällig bei den Interviews war, dass die beiden<br />
größten (nach ihrer Anzahl <strong>der</strong> Professionals im M&A-Bereich) befragten M&A-Boutiquen<br />
weitere Dienstleister integrieren, während M&A-Berater mit einer geringeren Mitarbeiterzahl<br />
dem Kunden die Koordination überlassen. Diese abweichenden Organisationsmuster, die<br />
kleine und mittelständische M&A-Berater gegenüber großen Investmentbanken o<strong>der</strong> M&A-<br />
Häusern oftmals aufweisen, lassen sich auf eine geringere Haftung von Unternehmen mit<br />
kleineren Mitarbeiterteams zurückführen (vgl. Interview 8).<br />
Kommt es nicht zu einer Integration weiterer Dienstleister durch M&A-Berater, kann die<br />
Auswahl <strong>der</strong> an dem Prozess beteiligten Berater entwe<strong>der</strong> durch den Kunden selbst, o<strong>der</strong> aber<br />
73
über Empfehlungen spezialisierter Dienstleister durch die M&A-Boutique erfolgen. Zum<br />
ersten Fall kommt es meist, wenn <strong>der</strong> Kunde bereits über bestehende Kontakte zu<br />
Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern o<strong>der</strong> Steuerberatern verfügt. Diese Dienstleister sind<br />
allerdings nicht zwangsläufig auf Mergers & Acquisitions spezialisiert, was zu Problemen<br />
zwischen den einzelnen Beratern während <strong>der</strong> Kooperation führen kann, wie folgen<strong>der</strong><br />
Interviewausschnitt verdeutlicht:<br />
„Weil dann merkt man, wenn die [Mandanten] dann jemand ansprechen, den sie kennen, dem sie<br />
vertrauen, <strong>der</strong> aber eigentlich nicht die Ahnung hat, das sehen sie dann, wenn sie den kommentierten<br />
Kaufvertrag sehen (…) und dann muss man sich mit Problemen rumschlagen, wo ein erfahrener<br />
Anwalt sagt, ok das ist unwichtig, wir kümmern uns jetzt um die wesentlichen Punkte. <strong>Das</strong> würde das<br />
erleichtern, aber durch dieses Vertrauensthema kann man nicht immer den klaren Weg gehen,<br />
son<strong>der</strong>n muss dann teilweise einige Umwege nehmen“ (Interview 4).<br />
In vielen Fällen werden die weiteren Dienstleister allerdings durch die vom Mandanten<br />
beauftragte M&A-Boutique bzw. Investmentbank empfohlen. Dabei handelt es sich dann um<br />
bestehende Kontakte zwischen <strong>der</strong> M&A-Boutique und den sekundären Dienstleistern, wie<br />
die beiden folgenden Interviewausschnitte zeigen. <strong>Das</strong> erste Beispiel macht zudem deutlich,<br />
dass es in diesem Fall nicht zu einem direkten Kooperationsverhältnis zwischen <strong>der</strong> M&A-<br />
Boutique und den eingeschalteten spezialisierten Dienstleistern kommt, son<strong>der</strong>n die<br />
Dienstleister ein eigenes Mandatsverhältnis zum Kunden eingehen.<br />
„Also ein normales Projekt beinhaltet eigentlich immer eine steuerberaterische Leistung, eine<br />
wirtschaftsprüferische Einschätzung, eine rechtliche Beratung in jedem Fall. Da geben wir sicherlich<br />
Empfehlungen ab, aber die [weiteren Dienstleister] haben natürlich auch ein eigenes Verhältnis mit<br />
unserem Mandanten. Also sie arbeiten nicht als Sub für uns, son<strong>der</strong>n normalerweise in einem<br />
Mandatsverhältnis mit unserem Mandanten“ (Interview 5).<br />
„Ja, letztlich hat das <strong>der</strong> Kunde in <strong>der</strong> Hand, wie er da vorgehen möchte. Was wir als Berater<br />
eigentlich versuchen ist, dass <strong>der</strong> Kunde einen Anwalt nimmt, <strong>der</strong> sich mit diesem speziellen<br />
Rechtsgebiet auskennt. (…) Ich rate ihnen, nehmen sie sich einen Anwalt [o<strong>der</strong>] Steuerberater, <strong>der</strong><br />
sich mit M&A auskennt. Wir können ihnen auch welche empfehlen, aber wir wollen auch nicht den<br />
Eindruck erwecken, dass wir es ihm aufdrängen wollen“ (Interview 4).<br />
Durch die Empfehlung spezialisierter Dienstleister durch M&A-Boutiquen können diese<br />
sicherstellen, dass eine professionelle Zusammenarbeit gewährleistet wird. Dabei werden nur<br />
74
Dienstleister empfohlen, die <strong>der</strong> Empfehlende vorher kennt, bzw. persönliche Kontakte zu<br />
ihm hat. Die Akteure kennen sich durch vorherige Zusammenarbeit und können dadurch auf<br />
die Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit <strong>der</strong> Partner vertrauen (vgl. Kapitel <strong>6.</strong>3.1). Der<br />
Interviewausschnitt auf Seite 74 (oben) hat gezeigt, dass es zu Problemen bei <strong>der</strong><br />
Zusammenarbeit kommen kann, wenn sich die jeweiligen Berater vorher nicht kennen bzw.<br />
die durch den Kunden eingeschalteten Dienstleister nicht über genügend Expertise verfügen.<br />
Im Gegensatz dazu können Berater durch die Empfehlung bekannter Kooperationspartner<br />
sicherstellen, dass die Zusammenarbeit reibungslos funktioniert. Auch das folgende Interview<br />
verdeutlicht, dass es für die Kooperation innerhalb <strong>der</strong> Teams, die für die gemeinsame<br />
Leistungserstellung verantwortlich sind, sehr vorteilhaft ist, wenn sich die einzelnen<br />
Dienstleister untereinan<strong>der</strong> kennen, sich aufeinan<strong>der</strong> verlassen und als eingespieltes Team<br />
agieren können.<br />
„Ich empfehle natürlich grundsätzlich nur Leute, die ich guten Gewissens empfehlen kann. Und ich<br />
kann Leute nur dann guten Gewissens empfehlen, wenn ich mit o<strong>der</strong> für sie gearbeitet habe. (…) <strong>Das</strong><br />
heißt wenn ich es schaffe, dass er den Anwalt nimmt, hab ich a) einen, mit dem ich gut zusammen<br />
arbeiten kann. Ich hab keinen Zickenkrieg unter Beratern, wo je<strong>der</strong> zeigen will wie toll er ist, son<strong>der</strong>n<br />
wo wir uns auf die eigentliche Arbeit konzentrieren können. Wir sind eingespielt im Team. Wir wissen<br />
was wichtig ist. Wir wissen wie wir uns aufteilen. (…) Also es ist schon sehr viel persönliche<br />
Beziehung.“ (Interview 4).<br />
Obwohl es hier nicht zu direkten Kooperationsbeziehungen in dem Sinne kommt, dass die<br />
M&A-Boutique weitere Dienstleister direkt einschaltet und dem Kunden die Leistung als<br />
Gesamtpaket anbietet, ist dennoch während <strong>der</strong> Leistungserstellung eine Kooperation in<br />
Teams notwendig (vgl. Kapitel <strong>6.</strong>1). Durch die Empfehlung weiterer Dienstleister an den<br />
Kunden nimmt das empfehlende M&A-Haus ebenfalls eine Vermittlerposition zwischen den<br />
beiden Parteien ein.<br />
Diese Vermittlerposition, die sowohl bei <strong>der</strong> Funktion als Transaction Lea<strong>der</strong> als auch bei<br />
Empfehlungen von Kooperationspartnern eintritt, lässt sich konzeptionell mit <strong>der</strong> von Ronald<br />
S. Burt entwickelten Theorie <strong>der</strong> „structural holes“ fassen (vgl. Kapitel 3.1.2). Der Vermittler<br />
fungiert hier als Scharnier zwischen beiden Akteuren und kann dadurch einen Mehrwert für<br />
das gesamte Netzwerk generieren. Diesen Zugewinn für alle beteiligten Akteure machte ein<br />
Interviewpartner (Geschäftsführer einer M&A-Boutique) anhand seines aktuellen Falles<br />
deutlich. Ein Mandant benötigt für einen Kaufprozess noch juristische Beratung. Dafür<br />
empfiehlt die M&A-Boutique einen bekannten Rechtsanwalt, <strong>der</strong> wie<strong>der</strong>um gute Kontakte zu<br />
dem Insolvenzverwalter hat, <strong>der</strong> für den Verkauf des Unternehmens verantwortlich ist, das<br />
75
<strong>der</strong> Kunde kaufen möchte. <strong>Das</strong> bedeutet, dass <strong>der</strong> Gesprächspartner dem Mandanten durch die<br />
gezielte Auswahl des Juristen direkten Zugang zu dem letztendlichen Entscheidungsträger,<br />
nämlich dem Insolvenzverwalter, gibt und dadurch einen enormen Mehrwert für seinen<br />
Mandanten schafft. Die M&A-Boutique des Gesprächspartners sowie <strong>der</strong> eingeschaltete<br />
Rechtsanwalt haben den Vorteil, dass sie auf eingespielte Teams zurückgreifen und sich<br />
gegenseitig aufeinan<strong>der</strong> verlassen können (vgl. Interview 4).<br />
Spezialisierung kleiner und mittelständischer Berater<br />
Eine weitere Beson<strong>der</strong>heit, die gerade bei Kooperationsnetzwerken von M&A-Dienstleistern<br />
im Mittelstand zu beobachten ist, ist die hohe Bedeutung einer Spezialisierung auf bestimmte<br />
Kernkompetenzen als Alleinstellungsmerkmal. <strong>Das</strong> bedeutet, dass es gerade bei kleineren, auf<br />
mittelständische Transaktionen konzentrierten M&A-Beratern dazu kommt, dass sie sich auf<br />
die Beratung bestimmter Wirtschaftsbranchen, wie beispielsweise Maschinenbau,<br />
Lebensmittelindustrie o<strong>der</strong> Bekleidungsindustrie spezialisieren. So können sie auch mit einer<br />
geringeren Mitarbeiterzahl hoch spezialisiertes Know-how in die Beratungsleistungen mit<br />
einbringen und sich somit gegenüber größeren Konkurrenten hervorheben. Dies macht <strong>der</strong><br />
folgende Interviewausschnitt mit einer auf Informations- und Kommunikationstechnologien<br />
spezialisierten Rechtsanwaltsgesellschaft deutlich.<br />
„Branchenkenntnis ist extrem wichtig. Also ich könnte mir jetzt nicht vorstellen, dass uns einer<br />
empfehlen würde, wenn jetzt irgendeiner eine Schraubenfirma verkaufen würde. Da hätte ich keine<br />
Ahnung und ich weiß auch gar nicht, ob ich das machen würde. Und wir waren so konzentriert auf<br />
Telekommunikation und Kabel- und Fernsehgeschichten. Da kennen wir uns einfach aus. Und da<br />
wissen wir, wovon wir reden. Also nicht nur rechtlich, son<strong>der</strong>n auch tatsächlich. Und es ist ein großer<br />
Vorteil für Kleine, wie uns. Für die Großen ist das egal, die machen auch Sachen, wo sie sich nicht<br />
auskennen und die werden einfach gewollt, weil sie groß sind.“ (Interview 1).<br />
Auch in an<strong>der</strong>en Interviews zeigte sich, dass die Auswahl <strong>der</strong> Kooperationspartner bzw. <strong>der</strong><br />
Empfehlungen an Mandanten durch bekannte Partner oftmals aufgrund einer<br />
Branchenspezialisierung getroffen wird (vgl. Interviews 6 und 7).<br />
Insgesamt wird deutlich, dass es bei kleineren M&A-Beratern zu abweichenden<br />
Kooperationsmustern im Vergleich zu großen M&A-Boutiquen o<strong>der</strong> Investmentbanken, die<br />
eine Vermittlerposition zwischen dem Dienstleisternetzwerk und den Kunden einnehmen,<br />
kommt. Dennoch hat sich gezeigt, dass auch bei diesen kleineren Beratern Vernetzungen zu<br />
76
weiteren Dienstleistern für eine erfolgreiche Kooperation von Bedeutung sind. Da sich auch<br />
hier Teams primärer und sekundärer Dienstleister bilden, die zur gemeinsamen<br />
Leistungserstellung zusammenarbeiten, ist eine integrative Leistungserstellung unerlässlich.<br />
<strong>6.</strong>2.2 Internationale Allianzen<br />
Eine weitere wichtige Vernetzung stellen kooperative, internationale Zusammenschlüsse<br />
zwischen M&A-Beratern dar. Solche Kooperationen zwischen Beratern (meistens <strong>der</strong>selben<br />
Branche) werden genutzt um gemeinsame, transnationale Unternehmenskäufe o<strong>der</strong> -verkäufe<br />
durchzuführen. Internationale Vernetzungen zwischen M&A-Beratern gewinnen vor allem<br />
mit steigendem Internationalisierungsdruck an Bedeutung (vgl. Interview 9; Lo 2003: 166).<br />
Internationale Netzwerke werden genutzt, um grenzüberschreitende Transaktionen<br />
durchführen zu können ohne mit einer eigenen Repräsentanz vor Ort angesiedelt sein zu<br />
müssen. Aufgrund <strong>der</strong> spezifischen rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Beson<strong>der</strong>heiten<br />
verschiedener Län<strong>der</strong> und Wirtschaftsregionen sind solche Vernetzungen einzelner M&A-<br />
Berater essentiell, um die benötigte Expertise für transnationale Deals vor Ort erbringen zu<br />
können.<br />
Durch internationale Allianzen können sich kleinere, meist in nur einem Land ansässige<br />
M&A-Berater, konkurrenzfähig gegenüber großen, international tätigen Anbietern machen.<br />
Auch Lo (2003:166) weist darauf hin, dass „durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen<br />
und Kompetenzen in Netzwerken (…) mit größeren Anbietern konkurriert werden“ kann.<br />
Zum einen bestehen internationale Netzwerke auf institutionalisierten Zusammenschlüsse,<br />
wie beispielsweise große Netzwerkorganisationen. Ein Beispiel stellt M&A International Inc.<br />
dar. Dabei handelt es sich um eine Allianz international operieren<strong>der</strong> Berater und<br />
Finanzdienstleister, die im M&A-Geschäft tätig sind. <strong>Das</strong> Netzwerk besteht aus 43<br />
Beratungshäusern und Investmentbanken mit Sitzen in insgesamt 41 Län<strong>der</strong>n (vgl. M&A<br />
International Inc.).<br />
Zum an<strong>der</strong>en bilden einige Berater auch eigene internationale Netzwerke zu weltweiten<br />
M&A-Beratungsunternehmen auf. Sechs <strong>der</strong> insgesamt acht Unternehmen bestätigten, dass<br />
sie Netzwerkverbindungen zu internationalen Beratungsunternehmen haben, um somit<br />
transnationale Unternehmenskäufe bzw. -verkäufe zu tätigen. Dies kann sowohl in Form einer<br />
Zugehörigkeit zu einer internationalen Allianz sein o<strong>der</strong> aber auch durch eigens aufgebaute<br />
Netzwerkkontakte zu Unternehmen im Ausland.<br />
77
Durch internationale Zusammenschlüsse können Beratungsunternehmen<br />
grenzüberschreitende Transaktionen tätigen, ohne eigene Unternehmenssitze in den<br />
jeweiligen Län<strong>der</strong>n haben zu müssen. Da die Kooperationspartner in den jeweiligen Län<strong>der</strong>n<br />
vor Ort ansässig sind und somit über lokalisiertes und spezialisiertes Wissen, wie<br />
beispielsweise landesspezifische Rechtssysteme o<strong>der</strong> Geschäftspraktiken, verfügen, lassen<br />
sich somit län<strong>der</strong>übergreifende Transaktionen leichter und effizienter durchführen. Mittels<br />
Zusammenschlüssen in internationalen Netzwerken sind auch kleinere M&A-Häuser in <strong>der</strong><br />
Lage, umfassende, län<strong>der</strong>übergreifende Transaktion zu begleiten. So erwähnte ein<br />
Interviewpartner, <strong>der</strong> in ein internationales Netzwerk integriert ist:<br />
„<strong>Das</strong> ist für uns ein ganz zentraler Punkt, weil wir ja mit Indien und Asien und Südamerika<br />
beispielsweise auch eine Abdeckung haben, die an<strong>der</strong>e Corporate Finance Häuser unserer Größe<br />
nicht haben, weil die dort keine eigenen Büros haben und so weiter“ (Interview 7).<br />
Insgesamt zeigt sich, dass sich insbeson<strong>der</strong>e kleinere M&A-Dienstleister durch den<br />
Zusammenschluss in internationalen Netzwerken wettbewerbsfähig gegenüber größeren,<br />
transnational aufgestellten Investmentbanken o<strong>der</strong> M&A-Häusern machen können.<br />
<strong>6.</strong>2.3 Wettbewerbsnetzwerke<br />
Neben Netzwerken zu (internationalen) Kooperationspartnern spielen auch Beziehungen zu<br />
direkten Wettbewerbern, das heißt zu Dienstleistern <strong>der</strong>selben Branche, eine wichtige Rolle.<br />
Diese Wettbewerbsnetze werden zum einen genutzt, um von den Wettbewerbern zu lernen<br />
und sich über die Branche auszutauschen und zum an<strong>der</strong>en dienen sie zum Aufbau von<br />
Kooperationen.<br />
Der Austausch zwischen Wettbewerbern kann entwe<strong>der</strong> informell o<strong>der</strong> durch organisierte<br />
Treffen stattfinden. Zu informellen Treffen kommt es zwischen Akteuren, die in persönlichen<br />
Beziehungen zueinan<strong>der</strong> stehen und sich bei geschäftlichen o<strong>der</strong> privaten Treffen<br />
austauschen. So werden zum Beispiel gemeinsame Mittagessen o<strong>der</strong> Kaffeetrinken genutzt,<br />
um die neuesten „Gerüchte“ aus <strong>der</strong> Branche o<strong>der</strong> Erfahrungen mit Mandanten o<strong>der</strong><br />
Investoren auszutauschen (vgl. Interview 4) (vgl. Kapitel <strong>6.</strong>3.3).<br />
Des Weiteren gibt es organisierte Zusammenschlüsse von M&A-Beratern, wie beispielsweise<br />
den M&A Roundtable o<strong>der</strong> die Vereinigung deutscher M&A-Berater (VMA). Dabei handelt<br />
es sich um Netzwerke von Beratern, die sich in bestimmten zeitlichen Abständen treffen um<br />
sich über Erfahrungen relevanter Themenbereiche auszutauschen. Auch wenn diese Treffen<br />
zentral organisiert werden, beruhen die Kontakte zwischen einzelnen Akteuren auch hier auf<br />
78
persönlichen Beziehungen. Zwei Gesprächspartner, die an solchen Treffen teilnehmen,<br />
bestätigen die Vorteilhaftigkeit von persönlichen Treffen mit Wettbewerbern.<br />
„Und da machen wir Networking innerhalb <strong>der</strong> Community (…) [Es geht um] Erfahrungsaustausch.<br />
{Es geht darum], wie sich einzelne Märkte entwickeln [und] wie sich innerhalb einzelner Märkte<br />
Kaufpreise entwickeln. [Es geht um] Erfahrungen mit Finanzinvestoren. (…) <strong>Das</strong> heißt, Austausch<br />
über Finanzinvestoren. Wir reden über Mitarbeiter. Wir reden über Gehaltsstrukturen. Wir reden über<br />
Weiterbildung von Mitarbeitern. Und wir reden über Adressen die versuchen, M&A-Berater<br />
gegenseitig auszuspielen, um an günstige Konditionen zu kommen. Ich halte das für sehr wichtig“<br />
(Interview 8).<br />
„Weil man sicher einerseits lernen kann, wie die an<strong>der</strong>en das machen, die eine Größe haben wie wir.<br />
(…) Wie ist die Steuerung? Wie ist die Fluktuation? Was gibt es für eine Ausbildung? Kann man da<br />
mal was zusammenlegen? Macht es Sinn mal international die Netzwerke zu vergleichen? (…) <strong>Das</strong><br />
macht durchaus Sinn. Also das hilft, sich mit den an<strong>der</strong>en auch auszutauschen“ (Interview 7).<br />
Aber auch durch informelle Treffen, das heißt nicht organisierten Austausch zwischen<br />
Wettbewerbern, <strong>der</strong> auf persönlichen Kontakten beruht, kommt es zu Erfahrungsaustausch<br />
über Märkte, Wettbewerber o<strong>der</strong> Mitarbeiter (vgl. Interviews 4, 5 und 6).<br />
Neben diesem för<strong>der</strong>lichen Austausch über marktrelevante Informationen können<br />
Wettbewerbsnetze auch zur Vermittlung von Mandaten o<strong>der</strong> sogar zu Kooperationen<br />
zwischen Wettbewerbern verhelfen. Dies kann beispielsweise <strong>der</strong> Fall sein, wenn ein<br />
Mandant an ein Beratungsunternehmen heran tritt, dieses aber entwe<strong>der</strong> zu stark ausgelastet<br />
o<strong>der</strong> aber nicht auf die spezifische Branche spezialisiert ist. Dies wird im folgenden<br />
Ausschnitt des Interviews mit einer M&A-Boutique deutlich.<br />
„Gerade in Projekten, die Industrien betreffen die wir nicht können o<strong>der</strong> die die [Wettbewerber] nicht<br />
können o<strong>der</strong> wenn es um Größenordnungen geht, also wenn ein Projekt einer Investmentbank zu klein<br />
ist, dann geben sie uns das. O<strong>der</strong> wenn wir ein komplexeres Thema haben, dann binden wir die<br />
[Wettbewerber] mit ein. O<strong>der</strong> wir tauschen uns auch unter mittelständischen M&A-Häusern ganz gut<br />
aus“ (Interview 5).<br />
Gerade aufgrund <strong>der</strong> hohen Spezialisierung auf bestimmte Branchen wie zum Beispiel<br />
Lebensmittelindustrie o<strong>der</strong> Bekleidungsindustrie, die bei M&A-Beratern im Small und Mid<br />
Cap Bereich zu beobachten ist (vgl. Kapitel <strong>6.</strong>2.1), spielt diese Kooperation eine wichtige<br />
79
Rolle. So machte ein Interviewpartner deutlich, dass es häufig zu Kooperationen mit<br />
Wettbewerbern kommt, die auf bestimmte Marktsegmente spezialisiert sind. Tritt ein<br />
Mandant aus einer bestimmten Branche an das befragte Beratungsunternehmen heran, kann es<br />
zusätzliche Berater, die sich in diesem Segment beson<strong>der</strong>s gut auskennen, einschalten. Auf<br />
die Frage, ob über Wettbewerbsbeziehungen auch Mandate entstehen antwortete <strong>der</strong><br />
Gesprächspartner:<br />
„Absolut! Absolut! <strong>Das</strong> heißt ja, niemand kann alles. Es gibt Kollegen, die sind beispielsweise nur auf<br />
Lebensmittel spezialisiert. Und haben ein großes Know-how in diesem Bereich. <strong>Das</strong> bedeutet, man<br />
würde dann, wenn man ein Mandant im Lebensmittelbereich hat, würde ein kluger Kollege sagen, lass<br />
uns das zusammen machen und wir teilen uns die Courtage. Ich habe das Mandat und du hast das<br />
Netzwerk für die potentiellen Käufer. <strong>Das</strong> passiert in diesem Netzwerk“ (Interview 8).<br />
Außerdem kommt es auch zwischen Wettbewerbern zu Empfehlungen, beispielsweise als<br />
Berater für die Gegenseite. <strong>Das</strong> heißt, wenn zum Beispiel eine M&A-Boutique einen<br />
Verkäufer berät und dadurch auch Zugang zu potentiellen Käufern hat, die noch einen Berater<br />
benötigen, kann es hier zu gegenseitigen Empfehlungen kommen (vgl. Interview 4).<br />
„Auf <strong>der</strong> einen Seite nutzt man solche Netzwerke um mal zu hören ok, wie ist das Geschäft bei den<br />
Kollegen. Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite nutzt man so ein Netzwerk um zu sagen, ok, kann ich den Wettbewerb<br />
nicht trotzdem für meine Zwecke mit nutzen, weil eben, sag ich mal, mein Counterpart eine Betreuung<br />
hat“ (Interview 6).<br />
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Wettbewerbsnetze, egal ob es sich um informelle<br />
Beziehungen o<strong>der</strong> um organisierte Zusammenschlüsse handelt, zum einen zum<br />
Erfahrungsaustausch zwischen den Akteuren und zum an<strong>der</strong>en zur Kooperation und zur<br />
gegenseitigen Empfehlung bei Mandanten dienen. Daher ist <strong>der</strong> Aufbau von<br />
Netzwerkbeziehungen zu Wettbewerbern für M&A-Berater, vor allem auch in Bezug auf die<br />
Wettbewerbsfähigkeit, von beson<strong>der</strong>er Bedeutung.<br />
<strong>6.</strong>3. Aufbau und Pflege von Vertrauen in Netzwerken<br />
<strong>6.</strong>3.1 Bedeutung von Vertrauen<br />
Netzwerkbeziehungen zwischen M&A-Beratern sind für <strong>der</strong>en Wettbewerbsfähigkeit und<br />
Kooperation in Teams von enormer Bedeutung. Um eine Funktionsfähigkeit dieser<br />
Beziehungen zu gewährleisten, spielt <strong>der</strong> Aufbau von Vertrauen eine wichtige Rolle. Sowohl<br />
80
in Kooperations- als auch in Wettbewerbsbeziehungen ist ein bestehendes<br />
Vertrauensverhältnis zwischen den Akteuren unerlässlich. Dies kommt in dem folgenden<br />
Interviewausschnitt beson<strong>der</strong>s zur Geltung. Auf die Frage, was dem Gesprächspartner an den<br />
Kooperationspartnern am Wichtigsten sei, antwortete er:<br />
„Punkt eins, zwei und drei ist <strong>der</strong> gleiche: das ist Vertrauen. Persönliche Kenntnisse und Vertrauen in<br />
die Leute. (…) Deshalb ist eine langjährige Vertrauensbasis auch sehr wichtig“ (Interview 7).<br />
Nur durch vertrauensvolle Beziehungen können Kooperations- und Wettbewerbsnetzwerke<br />
zwischen M&A-Beratern existieren. Sie stellen eine grundlegende Voraussetzung für<br />
Kooperationsverhältnisse und persönliche Beziehungen zu Wettbewerbern dar. Die<br />
Beson<strong>der</strong>heiten von Vertrauen in Kooperations- und Wettbewerbsbeziehungen werden<br />
nachfolgend verdeutlicht.<br />
Vertrauen in Kooperationsbeziehungen<br />
Für die erfolgreiche Zusammenarbeit in Kooperationsnetzwerken wurden fünf zentrale<br />
Dimensionen des Vertrauens von den befragten Unternehmen herausgestellt. Erstens wurde<br />
das Vertrauen in die Qualität <strong>der</strong> Leistung hervorgehoben. Da die Bereitstellung extrem<br />
spezialisierten Know-hows aller Teammitglie<strong>der</strong> für die gemeinsame Leistungserstellung<br />
erfor<strong>der</strong>lich ist, müssen sich die Kooperationspartner auf die zuverlässige Qualitätserbringung<br />
verlassen können (vgl. Interviews 2 und 6). Existiert dieses Vertrauen nicht, können Probleme<br />
bei <strong>der</strong> Kooperation in den Teams auftreten, wie in Kapitel <strong>6.</strong>2.1 (Zitat Seite 74 oben) bereits<br />
verdeutlicht wurde.<br />
Zweitens müssen sich die M&A-Berater auf die Verschwiegenheit <strong>der</strong> Kooperationspartner<br />
verlassen können. Da bei <strong>der</strong> M&A-Beratung sehr sensible, unternehmensinterne<br />
Informationen ausgetauscht werden, ist das Vertrauen in die Diskretion aller Teammitglie<strong>der</strong><br />
von höchster Bedeutung. So berichtete ein Interviewpartner von einer bereits beendeten<br />
Kooperation, da vertrauliche Informationen an Dritte weitergeben wurden, ohne vorher die<br />
entsprechende Vertraulichkeitserklärung zu unterzeichnen (vgl. Interview 7).<br />
Drittens spielt <strong>der</strong> Faktor Zeit bei <strong>der</strong> Beratung von M&A-Transaktionen eine herausragende<br />
Rolle, da einige Deals innerhalb weniger Wochen abgeschlossen werden müssen. Daher ist<br />
das Vertrauen in die zeitnahe Leistungserstellung bzw. die kurzfristige Bereitstellung<br />
benötigter Mitarbeiter eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Kooperation. Nach<br />
Meinung eines Interviewpartners muss ein zuverlässiges Team „innerhalb von 24 Stunden in<br />
<strong>der</strong> Lage sein, seine Arbeit aufzunehmen“ (Interview 8).<br />
81
Ein vierter Punkt ist das Vertrauen in die Funktionsfähigkeit <strong>der</strong> Kommunikation innerhalb<br />
<strong>der</strong> Teams. Die Kooperationspartner müssen sich darauf verlassen können, dass <strong>der</strong><br />
Austausch innerhalb <strong>der</strong> gebildeten Arbeitsgruppen reibungslos funktioniert. Auch hier<br />
beendete ein Interviewpartner eine bestehende Kooperation, da <strong>der</strong> Wissens- und<br />
Informationsaustausch zwischen den Parteien fehlgeschlagen ist (vgl. Interview 7).<br />
Fünftens spielt für die Gesprächspartner Vertrauen in die faire Preisgestaltung eine wichtige<br />
Rolle. Dies nannten zwei <strong>der</strong> Interviewpartner als zentrales Kriterium für die vertrauensvolle<br />
Zusammenarbeit in Kooperationsbeziehungen.<br />
Vertrauen in Wettbewerbsbeziehungen<br />
Wettbewerbsbeziehungen zwischen M&A-Beratern sind stark durch eine so genannte<br />
„Coopetition“ gekennzeichnet. <strong>Das</strong> bedeutet, dass auf <strong>der</strong> einen Seite eine Interaktion<br />
zwischen Wettbewerbern sehr för<strong>der</strong>lich für die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit <strong>der</strong><br />
Akteure sein kann (vgl. Kapitel <strong>6.</strong>2.3), auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite die Berater aber auch in einem<br />
starken Konkurrenzverhältnis zueinan<strong>der</strong> stehen. Aufgrund dieser „Coopetition“ wird<br />
Vertrauen in solchen Wettbewerbsnetzwerken enorm wichtig. Die Beson<strong>der</strong>heit <strong>der</strong><br />
Kooperation bei gleichzeitiger Konkurrenz sowie <strong>der</strong> daraus resultierenden hohen Bedeutung<br />
von Vertrauen wird in dem folgenden Interviewausschnitt deutlich:<br />
„Also man kennt seinen Wettbewerb natürlich, weil man sich in diesem Geschäft immer wie<strong>der</strong><br />
begegnet. Und manchmal ist man auf <strong>der</strong> gleichen Seite und manchmal auch auf <strong>der</strong> Gegenseite. Wir<br />
haben zum Beispiel für einen Rechtsanwalt gearbeitet, <strong>der</strong> damals Insolvenzverwalter war, <strong>der</strong> jetzt<br />
einen Käufer als Berater unterstützt, wo wir den Verkauf machen. <strong>Das</strong> heißt, man sieht sich halt<br />
immer wie<strong>der</strong> und das ganze Thema Vertrauen spielt da einfach eine Rolle. Und es hilft, Vertrauen<br />
aufzubauen wenn ich weiß, auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite spielt <strong>der</strong> und <strong>der</strong> Berater mit“ (Interview 2).<br />
In Netzwerkbeziehungen zu Konkurrenten ist es aufgrund <strong>der</strong> Coopetition von beson<strong>der</strong>er<br />
Bedeutung, ein Gleichgewicht zwischen Kooperation und Wettbewerb zu finden. Es ist<br />
wichtig, ein ausgewogenes Verhältnis des entgegengebrachten Vertrauens aufzubauen, das<br />
auf <strong>der</strong> einen Seite eine vertrauensvolle Interaktion ermöglicht, auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite aber<br />
auch die eigene Wettbewerbsposition nicht gefährdet (vgl. Kapitel 3.1.4). Dies machte ein<br />
Gesprächspartner, <strong>der</strong> an regelmäßigen Treffen mit an<strong>der</strong>en M&A-Berater teilnimmt,<br />
deutlich:<br />
82
„ <strong>Das</strong> ist halt immer die Frage, wo hört <strong>der</strong> för<strong>der</strong>liche Austausch auf und wo kommen wir dann in<br />
wettbewerbsrechtliche Kategorien. Deswegen haben wir auch von Anfang an gesagt, wir wollen auch,<br />
dass immer ein Rechtsanwalt dabei sitzt und das Ganze protokolliert“ (Interview 7).<br />
Die Interviewpassage zeigt, dass ein entgegengebrachtes Vertrauen für den Austausch in<br />
Wettbewerbsnetzwerken von essentieller Bedeutung ist, gleichzeitig aber auch ein<br />
Bewusstsein über die gegeben Konkurrenz herrscht und daher auch eine gewisse Kontrolle<br />
gegeben sein muss.<br />
<strong>6.</strong>3.2. Aufbau und Pflege von Vertrauen<br />
Die Existenz von Vertrauen in Beziehungen zu Kooperationspartnern und Wettbewerbern<br />
stellt, wie oben verdeutlicht wurde, eine grundlegende Voraussetzung für den Austausch in<br />
Netzwerken dar. Bisher bleibt jedoch die Frage offen, wie es zum Aufbau und zur Pflege<br />
dieser Vertrauensbeziehungen kommt.<br />
Die Unternehmensbefragungen haben gezeigt, dass <strong>der</strong> Aufbau vertrauensvoller Beziehungen<br />
einen evolutionären Prozess darstellt. Viele Interviewpartner gaben an, dass sich das<br />
gegenseitige Vertrauen über mehrere Interaktionen im zeitlichen Verlauf aufbaut und weiter<br />
verstärkt. Dabei spielt die erfolgreiche Zusammenarbeit, also die positiven Erfahrungen, die<br />
die jeweiligen Akteure bei <strong>der</strong> Zusammenarbeit mit ihren Kooperationspartner machen, eine<br />
wesentliche Rolle. Die positiven Kooperationen wirken sich auf nachfolgende<br />
Zusammenarbeiten aus und stärken das Vertrauen zwischen den Akteuren.<br />
„Die lernt man von Projekt zu Projekt kennen und das ist viel mehr, sagen wir mal, die persönliche<br />
Netzwerkpflege o<strong>der</strong> die persönliche Beziehung, die man zu den einzelnen Dienstleistern in einer<br />
Transaktion aufbaut“ (Interview 7).<br />
Doch wie kommt es zu einer ersten Interaktion? Für die Anbahnung und den Aufbau<br />
vertrauensvoller Beziehungen gibt es vielfältige Strategien. Während ein Gesprächspartner<br />
die Kooperation mit neuen Partner vor allem auf „Glück und Zufall“ (Interview 1)<br />
zurückführt, gibt ein an<strong>der</strong>er Interviewpartner an, dass er zum einen aktiv<br />
Akquisitionsbemühungen neuer Partner vornimmt, zum an<strong>der</strong>en aber auch Reputation und<br />
Empfehlungen durch bereits bestehende Kontakte für den Aufbau neuer<br />
Kooperationsbeziehungen von erheblicher Bedeutung sind.<br />
83
„Wie kommt es dazu: Kennen lernen, Mund-zu-Mund-Propaganda, Erfahrungswerte, aktiv aber auch<br />
durch die Weltgeschichte reisen, sich vorstellen, Karten verteilen. So, das ist die normale Akquisition.<br />
So lernt man uns kennen. Aber die beste Vernetzung, die ich kenne, ist wenn sich irgendjemand merkt,<br />
dass da <strong>der</strong> komische (Name des Interviewpartners) eben einen guten Job gemacht hat. <strong>Das</strong>s man da<br />
hin gehen kann“. (Interview 2).<br />
In den Interviews wird deutlich, dass beim Aufbau von Kooperationsbeziehungen ein erstes<br />
Vertrauen gegeben wird, ohne zuvor die Folgen abschätzen zu können. <strong>Das</strong> bedeutet, dass <strong>der</strong><br />
Vertrauensgeber Unsicherheiten bezüglich zu erwarten<strong>der</strong> Handlungen des<br />
Vertrauensnehmers hinnimmt in <strong>der</strong> Erwartung, dass sein Vertrauen nicht missbraucht wird.<br />
Indem <strong>der</strong> Vertrauensgeber Vertrauen schenkt, erwartet er von seinem Kooperationspartner,<br />
dass dieser im Gegenzug zu einem späteren Zeitpunkt eine Rückleistung erbringt und somit<br />
das entgegengebrachte Vertrauen nicht enttäuscht wird.<br />
„ Und <strong>der</strong> dritte Aspekt [für eine erfolgreiche Kooperation] ist, ob die Aussicht besteht, auch mal was<br />
zurückzubekommen von denen“ (Interview 3).<br />
Der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen stellt also, wie durch die evolutionäre Perspektive<br />
des Vertrauensaufbaus beschrieben, einen sich stetig weiterentwickelnden, gegenseitig<br />
verstärkenden Prozess dar, in dem sich beide Parteien dem Risiko aussetzen, von dem<br />
an<strong>der</strong>en enttäuscht werden zu können (vgl. Kapitel 3.2). Durch Vertrauen grenzen die Akteure<br />
jedoch dieses Risiko aus ihrem Erwartungshorizont aus und ermöglichen dadurch eine<br />
Zusammenarbeit.<br />
<strong>6.</strong>3.3 Aspekte <strong>der</strong> Nähe für den Vertrauensaufbau<br />
Durch die verschiedenen Dimensionen <strong>der</strong> Nähe (vgl. Kapitel 3.3) zwischen den M&A-<br />
Beratern kann <strong>der</strong> Aufbau vertrauensvoller Beziehungen erheblich erleichtert bzw. teilweise<br />
auch erst ermöglicht werden. Dabei spielt vor allem eine räumliche Nähe zwischen den<br />
Dienstleistern im M&A-Geschäft eine bedeutende Rolle. Bis auf einen Interviewpartner<br />
haben alle die hohe Bedeutung räumlicher Nähe für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit<br />
Kooperationspartnern sowie den Aufbau von Vertrauen zwischen Partnern und<br />
Wettbewerbern hervorgehoben.<br />
Dabei ist vor allem wichtig, dass die räumliche Nähe spontane und flexible Treffen zwischen<br />
Geschäftspartnern ermöglicht. So lassen sich informelle Treffen leichter realisieren, die<br />
erheblich zu einem Vertrauensaufbau in persönlichen Beziehungen beitragen.<br />
84
„Die Innenstadtlage ist auch wichtig, weil erstens geht es auch da um Netzwerkpflege. Wenn man<br />
draußen in Eschborn sitzt wie manche Kollegen o<strong>der</strong> in Bad Homburg o<strong>der</strong> so, da geht man nicht<br />
einfach mal schnell raus auf einen Kaffee und bespricht irgendein Thema. Also das ist schon ganz<br />
wichtig, dass man hier sitzt“ (Interview 7).<br />
Wie <strong>der</strong> Interviewausschnitt zeigt, basiert räumliche Nähe im M&A-Geschäft vor allem auf<br />
einer „lokalen Nähe“, das heißt einer Nähe innerhalb eines Stadtviertels, nämlich des<br />
Bankenviertels. Während Lo (2003) das Konzept des „localised code“ verwendet, um dieses<br />
Phänomen zu erklären (vgl. Schamp et al 2003: 16), kann man auch auf den Begriff des „local<br />
buzz“ (Bathelt et al 2004) zurückgreifen.<br />
„Buzz refers to the information and communication ecology created by face-to-face contacts, copresence<br />
and co-location of people and firms within the same industry and place or region. This buzz<br />
consists of specific information and continuous updates of this information, intended and<br />
unanticipated learning processes in organized and accidental meetings, the application of the same<br />
interpretative schemes and mutual un<strong>der</strong>standing of new knowledge and technologies, as well as<br />
shared cultural traditions and habits within a particular technology field, which stimulate the<br />
establishment of conventions and other institutional arrangements. Actors continuously contribute to<br />
and benefit from the diffusion of information, gossip and news by just ‘being there’” (Bathelt et al<br />
2004: 38).<br />
Local buzz bezieht sich also auf eine lokale Ko-Präsenz zwischen Akteuren, die es ihnen<br />
ermöglicht, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, voneinan<strong>der</strong> zu lernen und dadurch,<br />
dass sie einfach an diesem bestimmten Ort präsent sind, profitieren. In dem folgenden<br />
Interviewausschnitt macht <strong>der</strong> Gesprächspartner deutlich, dass die Akteure dazu beitragen und<br />
davon profitieren, dass Informationen, „Gossip“ und Neuigkeiten innerhalb des<br />
Finanzzentrums verbreitet werden und dadurch die Akteure durch ihre Präsenz vor Ort<br />
(„being there“) Vorteile ziehen können (vgl. Bathelt et al 2004: 38).<br />
„Von fünf Tagen in <strong>der</strong> Woche gehe ich drei bis vier mal Essen mit irgendwelchen Leuten. Und man<br />
wird nie dümmer. Man hört immer irgendwas mit. Ob es ehemalige Kollegen sind, ob es Mandate<br />
sind, ob es um neue Firmen geht, ob bei <strong>der</strong> Firma x wie<strong>der</strong> fünf Leute gehen müssen o<strong>der</strong> neue<br />
eingestellt wurden. <strong>Das</strong> heißt, sie sind nah dran am Puls <strong>der</strong> Zeit, wie man so schön sagt“ (Interview<br />
4).<br />
Die räumliche Nähe zwischen den Akteuren wird allerdings auch gerade dadurch bedeutend,<br />
dass eine Ko-Präsenz zur Bildung sozialer Nähe beitragen kann, die essentiell für die M&A-<br />
85
Berater sind. Auch im nächsten Interviewausschnitt macht <strong>der</strong> Gesprächspartner deutlich,<br />
dass sich vertrauensvolle, persönliche Netzwerkbeziehungen nur über eine persönliche Pflege<br />
<strong>der</strong> Kontakte aufbauen und aufrechterhalten lassen. Es wird deutlich, dass eine räumliche<br />
Nähe zwischen den Kooperationspartnern wesentlich zur Bildung sozialer Nähe beiträgt.<br />
„ Aber so was [Netzwerkpflege] geht nicht am Telefon. Da muss man wirklich mal nach London<br />
fliegen und sich vorher anmelden, muss das vernünftig vorbereiten und sagen, zu den und den<br />
Partnerfirmen o<strong>der</strong> zu <strong>der</strong> und <strong>der</strong> Bank, ich würde gerne mal zu euch zu Besuch kommen, habt ihr<br />
mal eine halbe Stunde für einen Kaffee? Und das ist die beste Pflege von Netzwerken, sich persönlich<br />
blicken zu lassen“ (Interview 2).<br />
Auch am Finanzplatz Frankfurt kann durch die gegebene räumliche Nähe eine soziale Nähe<br />
etabliert und aufrechterhalten werden. Da persönliche Treffen und informeller Austausch<br />
zwischen Geschäftspartnern im Bereich <strong>der</strong> M&A-Beratung von höchster Bedeutung ist, wird<br />
eine soziale Nähe zwischen den Akteuren unerlässlich.<br />
Neben räumlicher und sozialer Nähe, die durch eine lokale Ko-Präsenz am Finanzplatz<br />
Frankfurt ermöglicht wird, spielen auch organisatorische und professionelle Nähe zwischen<br />
den M&A-Beratern eine wichtige Rolle für den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen.<br />
Diese beiden Formen <strong>der</strong> Nähe sind beson<strong>der</strong>s in internationalen Allianzen von Bedeutung,<br />
da durch geteilte Normen und Wertvorstellungen sowie durch gemeinsame<br />
Unternehmensphilosophien innerhalb des Netzwerkes die Zusammenarbeit sowie ein<br />
Vertrauensaufbau erleichtert werden kann.<br />
<strong>6.</strong>4. Auswirkungen <strong>der</strong> Finanzkrise auf M&A-Netzwerke<br />
<strong>6.</strong>4.1 Aktuelle Entwicklungen am M&A-Markt aus Sicht <strong>der</strong> befragten<br />
Unternehmen unter beson<strong>der</strong>er Berücksichtigung des Small und Mid Cap-Marktes<br />
Wie bereits in Kapitel 2 gezeigt wurde, bestehen seit den enormen Einbrüchen am M&A-<br />
Markt keine Zweifel über das <strong>Ende</strong> <strong>der</strong> <strong>6.</strong> M&A-<strong>Welle</strong> mehr. Die Rückgänge <strong>der</strong> M&A-<br />
Aktivität lassen sich grundlegend auf zwei Ursachen zurückführen. Zum einen kam es zu<br />
erheblichen Einbrüchen von Private Equity-Investitionen (vgl. Kapitel 2.3). Diese sind<br />
beson<strong>der</strong>s getroffen von <strong>der</strong> Zurückhaltung <strong>der</strong> Banken bei Kreditvergaben, wodurch Private<br />
Equity-Fonds in ihrer Strategie geschwächt wurden und nicht mehr so aggressiv auftreten<br />
konnten wie noch zu Zeiten des Aufschwungs <strong>der</strong> <strong>6.</strong> <strong>Welle</strong>.<br />
86
„Wir sehen in M&A-Transaktionen, dass es Finanzierungsprobleme gibt, ganz erheblicher Art und<br />
Weise, die Probleme bringen für das Transaktionsgeschäft. <strong>Das</strong> gilt insbeson<strong>der</strong>e, wenn es sich um<br />
Private Equity-Investoren handelt, die nicht mehr so aggressiv sein können, wie sie es in <strong>der</strong><br />
Vergangenheit gewesen sind. Aber grundsätzlich auch (…) Probleme haben, Transaktionen überhaupt<br />
finanziert zu bekommen. (…) dass diese Form <strong>der</strong> Investoren, Private Equity-Investoren, nicht mehr in<br />
<strong>der</strong> Stärke vorhanden sind, wie sie in den Jahren 2007 und Anfang 2008 vorhanden waren“ (Interview<br />
3).<br />
Ein zweiter Punkt, <strong>der</strong> zu den Rückgängen <strong>der</strong> M&A-Transaktionen führte, sind verstärkte<br />
Unsicherheiten über zukünftige Marktentwicklungen, die eine starke Zurückhaltung bei<br />
Käufern von Unternehmen ausgelöst haben. Aufgrund <strong>der</strong> unsicheren Wirtschaftslage<br />
verhielten sich Unternehmen, die nicht zum Kauf o<strong>der</strong> Verkauf gezwungen waren, eher<br />
defensiv bei Unternehmensakquisitionen.<br />
„Im letzten Jahr war es allerdings auch so, nachdem ja 2008 wirklich, <strong>Ende</strong> des Jahres so eine<br />
Vollbremsung <strong>der</strong> Wirtschaft stattgefunden hat, war eigentlich alles, was mit Planung zu tun hat, bis<br />
weit in das Jahr 2009 rein extrem schwierig. <strong>Das</strong> heißt, sie haben <strong>Ende</strong> 2008 bis Mitte 2009 eigentlich<br />
so fast ein dreiviertel Jahr niemand dazu bringen können, dass er eine verlässliche Planung raus gibt.<br />
Weil er sagt, ja ich weiß nicht, wie es weiter geht. Ich kann maximal einen Monat gucken, vielleicht<br />
auch zwei, aber ich weiß nicht was in zwei Jahren ist. So. Weil jede Unternehmensbewertung und<br />
damit auch je<strong>der</strong> M&A-Prozess auf einer Planung basiert, wie das Unternehmen in zwei o<strong>der</strong> fünf<br />
Jahren da steht, haben sie das Problem, dass ein Verkäufer sagt, ich verkaufe hier mein Unternehmen<br />
wahrscheinlich zu günstig, und ein Käufer sagt, ich mach so viele Abschläge, ansonsten nehme ich es<br />
nicht“ (Interview 6).<br />
„Also das Thema Unsicherheit hat uns stark getroffen, dass einfach keine Entscheidungen mehr<br />
getroffen wurden. Es gab damals weiterhin Möglichkeiten, Transaktionen zu tätigen, aber die Leute<br />
wussten nicht, was 2009 passiert. Unternehmen gekauft o<strong>der</strong> verkauft werden immer. Nur dafür<br />
brauche ich Entscheidungen. <strong>Das</strong> war eben ein relativ langes Vakuum, wo keiner wusste, was er<br />
machen soll“ (Interview 5).<br />
In den beiden Interviewpassagen wird sehr deutlich, dass die Unsicherheiten über zukünftige<br />
Marktentwicklungen dazu geführt haben, dass potentielle Käufer und Verkäufer von<br />
Unternehmen sehr zurückhaltend in ihren Entscheidungen waren, wodurch weniger<br />
Transaktionen durchgeführt wurden.<br />
87
Richtet man einen differenzierteren Blick auf die Abschwünge am M&A Markt fällt auf, dass<br />
zum einen (internationale) Mega-Deals überproportional eingebrochen sind, während<br />
mittelständische Transaktionen weniger stark betroffen waren. Ein Blick auf die Rückgänge<br />
<strong>der</strong> M&A-Transaktionen zwischen Januar und November 2009 macht deutlich, dass das<br />
Volumen weltweiter M&A-Deals um 29 Prozent zurückging, während <strong>der</strong> Rückgang bei <strong>der</strong><br />
Anzahl getätigter Transaktionen mit 9 Prozent wesentlich mo<strong>der</strong>ater ausfiel (vgl. Burger<br />
2010: 43). Dies lässt sich auf zwei Entwicklungen zurückführen. Erstens ist zu nennen, dass<br />
vor allem große Deals eingebrochen sind, während kleine und mittelständische Transaktionen<br />
weiterhin durchgeführt wurden. Während also insgesamt <strong>der</strong> Markt für Fusionen und<br />
Übernahmen zwischen 2007 und 2009 enorm einbrach, blieb <strong>der</strong> Markt für Small und Mid<br />
Caps relativ stabil (vgl. Keller/Marquardt 2010: 140). In den Experteninterviews wurde<br />
deutlich, dass es beim Kauf und Verkauf kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU)<br />
weniger zyklische Schwankungen gibt als bei großen internationalen Deals und sich daher<br />
Rezessionen nicht so stark auf die Transaktionsaktivität auswirken.<br />
„<strong>Das</strong> heißt, wir sind im stark mittelständisch geprägten Bereich unterwegs. Da haben sie eigentlich<br />
diese M&A-Zyklen nicht so ausgeprägt wie im Blue Chip Bereich. Wie gesagt, im mittelständischen<br />
Bereich haben sie immer ein Grundrauschen. Es gibt immer Transaktionen, die laufen“ (Interview 6).<br />
Ein Zweiter Punkt, <strong>der</strong> zu den stärkeren Einbrüchen beim Transaktionsvolumen gegenüber<br />
<strong>der</strong> Anzahl getätigter Deals führte ist, dass die Unternehmenspreise durchgeführter<br />
Transaktionen stark gefallen sind. <strong>Das</strong> heißt nicht, dass die Unternehmenswerte geringer<br />
geworden sind, son<strong>der</strong>n lediglich, dass die lange Zeit für Unternehmen gezahlten „Über-<br />
Preise“ gesunken sind (vgl. Burger 2010: 43).<br />
Neben den Rückgängen <strong>der</strong> Private Equity-Investitionen und Mega-Deals ist ein<br />
gegenläufiger Trend, <strong>der</strong> mit <strong>der</strong> Finanz- und Wirtschaftskrise einhergeht, die starke Zunahme<br />
so genannter Distressed M&A, das heißt Unternehmensverkäufen und -fusionen aus<br />
Insolvenzen und Restrukturierungen. <strong>Das</strong> weltweite Transaktionsvolumen <strong>der</strong> Distressed<br />
M&A belief sich im ersten Halbjahr 2009 auf 167,4 Milliarden US-Dollar (vgl.<br />
Kunisch/Wahler 2009: 368). <strong>Das</strong> entspricht einem Anteil an dem gesamten weltweit<br />
generierten Transaktionsvolumen von knapp 15 Prozent. Mit insgesamt 412 restrukturierungsund<br />
insolvenzbedingten Unternehmenstransaktionen hat sich die Anzahl im Vergleich zum<br />
Vorjahr mehr als verdoppelt, was vor allem auf krisenbedingte Insolvenzverkäufe<br />
zurückzuführen ist (vgl. Interview 4).<br />
88
Insgesamt muss man also festhalten, dass die enormen Abschwünge am M&A-Markt vor<br />
allem auf Mega-Deals zurückzuführen sind, während Transaktionen im Small und Mid Cap<br />
Segment nur wenig von <strong>der</strong> Krise betroffen waren. Zu einem Anstieg <strong>der</strong> Transaktionszahlen<br />
kam es hingegen im Segment <strong>der</strong> Distressed M&A. Zudem führte die Finanzkrise dazu, dass<br />
sich die Preise für Unternehmenskäufe „normalisiert“ haben.<br />
<strong>6.</strong>4.2 Auswirkungen <strong>der</strong> Marktentwicklungen auf Beratungsdienstleister<br />
Der oben beschriebene Abschwung am M&A-Markt wirkt sich auch auf die<br />
Beratungsdienstleister von Mergers & Acquisitions aus. So gingen die weltweit generierten<br />
Beratungshonorare von 11,4 Milliarden US-Dollar im ersten Halbjahr 2008 auf 5,4 Milliarden<br />
US-Dollar im ersten Halbjahr 2009 zurück. Dies entspricht einem Rückgang von über 50<br />
Prozent (vgl. Kunisch/Wahler 2009: 370), <strong>der</strong> vor allem auf zwei Ursachen zurückzuführen<br />
ist. Zum einen gibt es insgesamt weniger Transaktionen, also auch weniger Mandate für die<br />
beratenden Unternehmen. Zum an<strong>der</strong>en wurden durch die Krise die Beratungshonorare <strong>der</strong><br />
M&A-Dienstleister erheblich gesenkt. Da durch die Finanzkrise die lange herrschenden<br />
„Über-Preise“, die für viele Unternehmen gezahlt wurden, gesunken sind, sind<br />
dementsprechend auch die preisabhängigen Honorare <strong>der</strong> Berater eingebrochen (vgl. Pöllath<br />
2010).<br />
Doch genauso wie man bei den Abschwüngen am M&A-Markt zwischen Mega-Deals und<br />
Transaktionen im Small und Mid Cap Bereich unterscheiden muss, ergeben sich auch bei <strong>der</strong><br />
Betrachtung <strong>der</strong> Auswirkungen auf M&A-Berater differenzierte Aussagen. Neben Verlierern,<br />
die stark durch die Krise getroffen wurden, gibt es auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite auch Kriseprofiteure.<br />
Verlierer <strong>der</strong> Krise<br />
Wie oben bereits gezeigt wurde, sind es vor allem Private Equity-Investitionen, die beson<strong>der</strong>s<br />
stark eingebrochen sind. Da in den letzten beiden Jahren durch den Einbruch des<br />
fremdfinanzierten M&A-Marktes kaum noch Private Equity-Investitionen getätigt wurden,<br />
waren es auch gerade auf Private Equity-Kunden gestützte Beratungsunternehmen, die<br />
beson<strong>der</strong>s unter den Folgen dieser Einbrüche leiden mussten (vgl. Börsen-Zeitung<br />
04.07.2009). So verzeichnete beispielsweise die Unternehmensberatungsgesellschaft Bain, die<br />
traditionell auf das Private Equity-Geschäft gestützt ist, erhebliche Defizite. „<strong>Das</strong> Geschäft<br />
mit <strong>der</strong> so genannten Due Dilligence, also <strong>der</strong> Vorprüfung von Kaufobjekten, lag [bei Bain]<br />
seit dem vierten Quartal 2008 danie<strong>der</strong>: no deals no money“ (Student 2009: 30).<br />
89
Auch auf Megadeals konzentrierte Berater mussten starke Einbußen verzeichnen, während auf<br />
kleine und mittlere Transaktionen spezialisierte Beratungsdienstleister vergleichsweise<br />
geringe Rückgänge erlitten bzw. einen stabilen Verlauf aufweisen konnten. Auch die<br />
Interviewpartner wiesen auf diese Differenzierung hin.<br />
„<strong>Das</strong> sind diese Mega-Deals, die insbeson<strong>der</strong>e aus Amerika da sind. <strong>Das</strong> sind diese Mega-Deals, die<br />
natürlich eingebrochen sind. Auch gerade die Leveraged-Deals. Aber das klassische Geschäft, das<br />
sich auch gerade so auf den Mittelstand bezieht, ist lebendig“ (Interview 10).<br />
„Also die mittelständischen Kanzleien, die haben eigentlich kaum Einbußen. <strong>Das</strong> läuft eigentlich<br />
relativ stabil. Es läuft nicht besser, aber auch nur wenig schlechter als es vorher gewesen ist“<br />
(Interview 3).<br />
<strong>Das</strong> Beispiel CMS Hasche Sigle bestätigt diesen Trend. Die Anwaltskanzlei ist im Jahr 2009<br />
auf <strong>der</strong> Rangliste angekündigter Transaktionen mit deutscher Beteiligung von Platz 26 auf<br />
Platz 4 gerückt und gilt damit als „Aufsteiger des Jahres“ (FAZ 2010). Beson<strong>der</strong>s auffällig an<br />
dieser Erfolgsstory ist die extrem hohe Anzahl <strong>der</strong> Transaktionen, denen sie den Aufschwung<br />
zu verdanken haben. Mit einem gesamten Transaktionswert von 28.135 Milliarden US-Dollar<br />
bei 94 Transaktionen liegt <strong>der</strong> durchschnittliche Transaktionswert pro Deal bei weniger als<br />
300 Millionen US-Dollar und damit im Vergleich zu den an<strong>der</strong>en Kanzleien, die in <strong>der</strong><br />
Rangliste aufgeführt sind, deutlich unter dem durchschnittlichen Wert (vgl. FAZ 2010).<br />
Obwohl <strong>der</strong> Rückgang am M&A-Markt vor allem große Deals sowie Private Equity-<br />
Investititonen und damit auch Berater, die auf diese Segmente spezialisiert sind, trifft, lassen<br />
sich auch bei einigen Beratern im Small und Mid Cap Segment negative Auswirkungen<br />
feststellen. So gab ein Gesprächspartner zu, dass „je<strong>der</strong> <strong>der</strong> ihnen sagt, er hat kein Problem,<br />
<strong>der</strong> lügt“ (Interview 1). Ein an<strong>der</strong>er wies darauf hin, dass es wesentlich schwieriger geworden<br />
ist, hohe Beratungshonorare zu erzielen:<br />
„Und somit ist das klassische Alltagsgeschäft was wir hatten, ne ganze Ecke schwieriger geworden<br />
und <strong>der</strong> klassische Vergleich ist immer, man muss sich drei mal drehen um den gleichen Umsatz zu<br />
erzielen“ (Interview 6).<br />
90
Krisenprofiteure<br />
Neben Beratungsunternehmen, die beson<strong>der</strong>s geschwächt aus <strong>der</strong> Krise hervorgehen gibt es<br />
auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite auch Krisenprofiteure. Einhergehend mit dem Aufstreben so genannter<br />
Distressed M&A gewinnt nämlich vor allem das Beratungsfeld <strong>der</strong> Restrukturierungen an<br />
zunehmen<strong>der</strong> Bedeutung und ersetzt oft die großen Ausfälle bei „gesunden“ Mergers &<br />
Acquisitions. <strong>Das</strong> Beispiel <strong>der</strong> Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG zeigt, dass die<br />
Verluste aus dem rückläufigen Transaktionsgeschäft größtenteils durch steigende Aufträge im<br />
Bereich <strong>der</strong> Restrukturierungen aufgefangen wurden (vgl. Börsen-Zeitung 2009c). So weist<br />
KPMG-Vorstandssprecher Nonnenbacher in <strong>der</strong> Börsen-Zeitung darauf hin, dass es in <strong>der</strong><br />
Restrukturierung „mehr Arbeit als Ressourcen“ gebe und die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft<br />
daher schon früh damit angefangen habe, ihre Aktivitäten vom klassischen M&A-Geschäft<br />
auf „die Aktivitäten in Krisenberatungsthemen umzulenken“ (Börsen-Zeitung 2009c). Auch<br />
die Rechtsanwaltskanzlei Lazard konnte im dritten Quartal 2009 im Geschäftsfeld <strong>der</strong><br />
Restrukturierungen einen Quartalsrekord von 119 Millionen Dollar (i.V. 24 Mill.) erzielen.<br />
Im Vergleich dazu fielen die Erträge aus <strong>der</strong> klassischen M&A-Beratung nur halb so hoch aus<br />
wie im Vorjahr (vgl. Börsen-Zeitung 2009b).<br />
Ein Expertengespräch mit einer auf Distressed-M&A spezialisierter M&A-Boutique<br />
bestätigte diesen Trend:<br />
„Wir sind eigentlich Krisenprofiteure. Weil wir haben uns auf das Marktsegment Distressed M&A<br />
spezialisiert. <strong>Das</strong> heißt, wir beraten Firmen bei Notverkäufen, letztendlich meistens aus <strong>der</strong> Insolvenz.<br />
Und in den Krisenzeiten, haben wir natürlich ganz gut zu tun.“ (Interview 4).<br />
Da das Geschäft mit Distressed M&A in Zeiten <strong>der</strong> Krise gut läuft ist auch schon zu<br />
erkennen, dass viele Berater, die zuvor im Bereich „gesun<strong>der</strong>“ M&A tätig waren, nun in das<br />
Geschäftsfeld <strong>der</strong> Restrukturierung eindringen.<br />
„Ja klar, die [auf bisher „gesunde“ M&A konzentrierte Berater] sehen, dass <strong>der</strong> M&A-Bedarf im<br />
Stammsegment runter geht. Sie machen kein Geschäft mehr mit Finanzinvestoren, weil die kein Geld<br />
bekommen. (…) Und wo was passiert, das ist im Distressed M&A. Die Insolvenzzahlen gehen hoch.<br />
Und dann sitzen die da und denken ok, wo können wir denn ein Geschäft generieren. Schreiben alle<br />
Insolvenzverwalter an und versuchen da, Mandate zu bekommen.“ (Interview 4).<br />
91
Auswirkungen auf die Wettbewerbssituation<br />
Die Einbrüche am M&A-Markt und die damit einhergehenden Auswirkungen auf die<br />
Beratunsgdienstleister für Mergers & Acquisitions lassen sich bereits in <strong>der</strong><br />
Wettbewerbssituation <strong>der</strong> Beratungshäuser abbilden. Wie oben gezeigt wurde, sind es vor<br />
allem auf große Deals und Private Equity-Fonds konzentrierte Berater, die unter den Folgen<br />
<strong>der</strong> Krise leiden. Gerade bei diesen Häusern sind erste Konsolidierungstendenzen<br />
festzustellen.<br />
Auch wiesen viele <strong>der</strong> befragten Unternehmen darauf hin, dass vor allem Beratungshäuser,<br />
die überwiegend im Blue Chip-Bereich tätig sind, von den Auswirkungen <strong>der</strong> Krise beson<strong>der</strong>s<br />
betroffen sind und daher Einsparungsmaßnahmen treffen müssen. <strong>Das</strong> bedeutet zum einen,<br />
dass es gerade bei großen M&A-Beratern zu enormen Personaleinsparungen kommt.<br />
„Ich glaube auch meine ehrbaren Wettbewerber, die in diesem Segment unterwegs sind, die haben<br />
nicht so sehr gelitten wie unsere großen ehrbaren Wettbewerber Close Brothers, Lincoln<br />
International, Leonardo. Die haben natürlich sehr gelitten weil sie ausschließlich im oberen Mid Cap<br />
o<strong>der</strong> Big Ticket-Bereich unterwegs waren und bis zur Hälfte ihrer Mitarbeiter entlassen haben und<br />
Kosten gespart haben wo es überhaupt nur geht“ (Interview 8).<br />
„Wir merken, dass in vielen großen Kanzleien jede Menge Partner abgebaut werden, die sich mit<br />
M&A beschäftigen. <strong>Das</strong> sind die großen Transaktionen. <strong>Das</strong> sind die großen, die sehr, sehr<br />
komplizierten Sachen. <strong>Das</strong> sind die großen Übernahmen von Unternehmen und<br />
Unternehmensgruppen“ (vgl. Interview 2).<br />
Zum an<strong>der</strong>en wurde einhergehend mit den Abschwüngen am M&A-Markt ein starker<br />
Preiskampf in Gang gesetzt, <strong>der</strong> über die Beratungshonorare <strong>der</strong> Unternehmen geführt wird.<br />
<strong>Das</strong> bedeutet, dass M&A-Berater auf <strong>der</strong> Suche nach Mandaten ihre Gebühren für die zu<br />
erbringende Dienstleistung senken. Dies geht teilweise sogar so weit, dass einige Dienstleister<br />
ihre Beratungsleistungen kostenlos anbieten, um die bestehenden Kapazitäten auszulasten und<br />
Neugeschäfte zu generieren (vgl. Student 2009: 31; Interview 9).<br />
Aus <strong>der</strong> Schwächung großer, meist internationaler M&A-Berater ergeben sich nach<br />
Erwartungen <strong>der</strong> befragten Experten zwei Folgen, die sich nachhaltig auf die<br />
Wettbewerbsstrukturen am M&A-Markt auswirken werden. Zum einen kommt es durch die<br />
Entlassungswellen, die bei überwiegend amerikanischen Investmentbanken nach Aussage<br />
eines Interviewpartners extrem hoch sind, zu Spin-Offs ehemaliger Mitarbeiter, die nun ihre<br />
92
eigenen (meist kleineren) Kanzleien eröffnen. Dadurch wird eine Vielzahl neuer, kleiner<br />
M&A-Häuser auf den Markt treten.<br />
„Mein Eindruck ist bei den großen M&A-Firmen, die können nur volle Kraft voraus o<strong>der</strong> volle Kraft<br />
zurück. <strong>Das</strong> heißt, wenn <strong>der</strong> M&A-Markt brummt stellen sie ein, was M&A buchstabieren kann und<br />
wenn <strong>der</strong> M&A-Markt zusammenbricht, dann feuern sie die Leute genauso schnell. <strong>Das</strong> ist <strong>der</strong><br />
angelsächsische Blick auf die Branche. <strong>Das</strong> führt natürlich dazu, dass in diesen Zeiten sehr viele<br />
Leute gut ausgebildet werden, sich dann wenn <strong>der</strong> Markt runtergeht überlegen, was sie machen. Viele<br />
wechseln ins Corporate M&A, das heißt die gehen zu Siemens o<strong>der</strong> DAX-Unternehmen, die<br />
mittlerweile eigene M&A-Abteilungen unterhalten o<strong>der</strong> sie machen sich selbständig in kleineren Set-<br />
Ups. Wie ich zum Beispiel“ (Interview 4).<br />
Eine zweite Folge <strong>der</strong> Konsolidierungsprozesse ist dahingehend zu erwarten, dass die großen<br />
Beratungshäuser sozusagen „von oben aus dem Markt rausgedrängt“ werden, während<br />
mittelständische M&A-Häuser „von unten nachrücken“ (vgl. Interview 9) werden. <strong>Das</strong><br />
bedeutet, dass die <strong>der</strong>zeitige Schwächung großer Investmentbanken und M&A-Boutiquen<br />
positive Auswirkungen auf mittelständische Berater haben wird, die sich durch<br />
Spezialisierung und Internationalisierung zunehmend wettbewerbsfähig machen können.<br />
Die großen Investmentbanken haben natürlich vielleicht den einen o<strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Einbruch erlebt,<br />
haben aber vor allem ein bisschen was von ihrem Image eingebüßt. Wo es vor ein paar Jahren das<br />
höchste auf Erden war, von einer US- o<strong>der</strong> Britischen Investmentbank beraten zu werden, bei einem<br />
M&A-Prozess, hat sich das jetzt relativiert. (…) Die hinterlassen da, ich würde sagen nicht ein<br />
Vakuum, aber die geben einiges an Platz frei. Dann haben wir die Gruppen, ich sag mal jetzt eine SAL<br />
Oppenheim, die komplett vom Markt verschwindet, weil <strong>der</strong> Geschäftsbereich einfach nicht mehr<br />
fortgeführt werden soll. An<strong>der</strong>e, wir haben bei den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften große<br />
Entlassungswellen gesehen in den Bereichen. <strong>Das</strong> heißt, die in dem Markt gebundenen Ressourcen<br />
haben sehr, sehr stark abgenommen. Die Häuser, die weiterhin gut aufgestellt sind, da gibt es einige,<br />
die haben auch durchaus mehr Transaktionen gemacht als in <strong>der</strong> Vergangenheit. Die werden jetzt<br />
nicht von einem Small und Mid Cap Player zu einer globalen Investmentbank, aber sie können sich,<br />
sag ich mal, in dem Größensegment relativ frei bewegen“ (Interview 5).<br />
Die Interviewpassage macht zudem deutlich, dass die großen, internationalen<br />
Investmentbanken neben finanziellen Schwierigkeiten, <strong>der</strong> sich in Konsolidierungs- und<br />
Preiswettbewerbstendenzen nie<strong>der</strong>schlagen, auch einen Imageverlust hinnehmen müssen.<br />
Diese Entwicklungen können daher kleineren und mittelständischen Beratungshäusern zu<br />
Gute kommen, die nun in die frei werdenden Marktsegmente eindringen können.<br />
93
<strong>6.</strong>4.3 Auswirkungen auf die Netzwerkstrukturen<br />
Abschließend bleibt nun die anfangs aufgeworfene Frage zu beantworten, wie sich die<br />
Abschwünge am M&A-Markt und die damit einhergehenden Unsicherheiten, die sich für<br />
Beratungsdienstleister im M&A-Sektor ergeben, auf die Netzwerkstrukturen zwischen den<br />
Beratern auswirken. Die Einschätzungen <strong>der</strong> befragten Unternehmen bezüglich dieser<br />
Auswirkungen fielen sehr unterschiedlich aus. Neben einigen Gesprächspartnern, die keine<br />
Auswirkungen auf die Beziehungen zu Kooperationspartnern o<strong>der</strong> Wettbewerbern sehen,<br />
gehen an<strong>der</strong>e von einer Verstärkung <strong>der</strong> Netzwerkbeziehungen bzw. von einem<br />
Bedeutungszuwachs persönlicher Beziehungen zu Wettbewerbern und Partnern aus. So<br />
wiesen einige Gesprächspartner darauf hin, dass sie seit dem Ausbruch <strong>der</strong> Krise eine<br />
verstärkte Netzwerkpflege betreiben, wie die beiden nachfolgenden Interviewausschnitte<br />
zeigen:<br />
„Ich weiß nicht, ob es Zufall ist, aber wir haben in den letzten eineinhalb bis zwei Jahren tendenziell<br />
mehr Kooperationen geschlossen, auch gerade auf Beraterebene und haben mehr unser Netzwerk<br />
versucht untereinan<strong>der</strong> zu stärken. Also ich hatte das Gefühl, im M&A-Bereich ist man ein bisschen<br />
näher zusammengerückt. Ich habe versucht, die Transaktionen noch intensiver zu bearbeiten und noch<br />
eher zum Erfolg zu bringen, o<strong>der</strong> noch mehr Einsatz, wenn das überhaupt geht. Und mich dann nicht<br />
auf das nächste Projekt gestürzt, wenn das erste nicht erfolgreich war“ (Interview 6).<br />
„Also ich versuche das [Netzwerkpflege] jetzt verstärkt zu machen. (…) Aber das ist eigentlich eine<br />
Zeit, wo man viel Arbeit investieren sollte, denn die Zeiten werden besser und dann wird sich das alles<br />
auch wie<strong>der</strong> auszahlen. (…) Also ich mache im Moment mehr networking als vorher, deutlich mehr“<br />
(Interview 2).<br />
Diese verstärkte Netzwerkpflege in Krisenzeiten führten zwei <strong>der</strong> befragten Experten darauf<br />
zurück, dass in Zeiten des Abschwungs am M&A-Markt, in denen die Berater weniger<br />
Aufträge und damit auch mehr freie Zeit zur Verfügung haben, mehr Engagement für die<br />
Netzwerkpflege aufbringen können.<br />
„Also die Frage ist so: M&A-Berater unterliegen einer irrsinnig hohen Arbeitsbelastung. <strong>Das</strong> heißt 70<br />
Stunden ist normal, wenn ich 80, 85 arbeite ist das etwas drüber. Jetzt haben viele Kollegen mehr Zeit.<br />
Und daher networken die natürlich viel intensiver“ (Interview 8).<br />
„Was [eine verstärkte Netzwerkpflege] aber auch daran liegt, dass man vielleicht auch ein bisschen<br />
mehr Luft auf seinem eigenen Schreibtisch hat. Wenn man ausgelastet ist, sag ich mal, legt man den<br />
94
Fokus auf die Arbeit, die vor einem liegt. Wenn man von <strong>der</strong> Auslastung her jetzt vielleicht ein<br />
bisschen mehr Luft hat, nutzt man die Zeit halt eben auch um Netzwerke zu verstärken“ (Interview 6).<br />
Einige Experten wiesen allerdings auch darauf hin, dass Netzwerkbeziehungen in<br />
Krisenzeiten för<strong>der</strong>lich für die Wettbewerbsposition <strong>der</strong> Berater sind. So können M&A-<br />
Dienstleister, die Netzwerkbeziehungen haben, deutlich besser durch die Krise kommen als<br />
Unternehmen, die kein Netzwerk haben bzw. erst während <strong>der</strong> Krise anfangen, ein Netzwerk<br />
aufzubauen (vgl. Interview 8). Dabei wurde deutlich, dass vor allem Netzwerkbeziehungen zu<br />
Wettbewerbern för<strong>der</strong>lich für die Kooperation in unsicheren Zeiten sind. Der folgende<br />
Interviewausschnitt macht beson<strong>der</strong>s deutlich, dass obwohl in Zeiten <strong>der</strong> Krise, in denen es<br />
weniger M&A-Transaktionen unter den Marktteilnehmern zu verteilen gibt und sich dadurch<br />
auch die Konkurrenz zwischen Wettbewerbern verstärkt, dennoch gerade die<br />
Wettbewerbsnetzwerke, die auf persönlichen Beziehungen und Vertrauen zwischen den<br />
Akteuren beruhen, von zunehmen<strong>der</strong> Bedeutung sind.<br />
„Auswirkungen hat es [die Krise], sag ich mal, auf natürlich jeden Marktteilnehmer. Und sei es vor<br />
dem Hintergrund dass es schwieriger ist, o<strong>der</strong> es gibt einfach weniger Projekte unter den<br />
Marktteilnehmern zu verteilen. <strong>Das</strong> ist mal Punkt eins. Somit ist je<strong>der</strong> Marktteilnehmer direkt und<br />
indirekt betroffen. Zum an<strong>der</strong>en ist ja nur, weil man ein Projekt akquiriert hat, auch nicht gleichzeitig<br />
<strong>der</strong> Abschluss von so einem Projekt gesichert, was auch schwieriger ist. <strong>Das</strong> wie<strong>der</strong>um führt vielleicht<br />
hier und da sogar dazu, dass auf einmal Wettbewerber zusammenarbeiten, um sich gegenseitig zu<br />
helfen. Da wie<strong>der</strong>um ist das Netzwerk, was man innerhalb des Wettbewerbs unterhält, schon wie<strong>der</strong><br />
positiv. (…) Also somit ist selbst das Netzwerk innerhalb <strong>der</strong> Wettbewerber, o<strong>der</strong> innerhalb des<br />
Wettbewerbs generell, mit Sicherheit in Krisenzeiten fast wichtiger als jetzt zu florierenden Zeiten, wo<br />
man im Prinzip, wo <strong>der</strong> Wettbewerb nur eine sekundäre Rolle spielt, weil genug für alle am Markt da<br />
ist. Auf <strong>der</strong> einen Seite konkurriert man um die weniger vorhandenen Projekte, also um das weniger<br />
vorhandene potentielle Geschäft. Da ist die Konkurrenz da. Auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite, wenn natürlich in<br />
<strong>der</strong> Krise jetzt beispielsweise die Annäherung zwischen Käufer und Verkäufer nicht so gegeben ist,<br />
weil <strong>der</strong> Verkäufer möchte nach Möglichkeit so wenig Abschläge wie möglich auf seinen Preis haben,<br />
während <strong>der</strong> Käufer natürlich an dem möglichst niedrigsten Preis interessiert ist. Wenn man da im<br />
eigenen Netzwerk kein Dealabschluss zu Stande kommt, kann man sich das aber mim Wettbewerb<br />
teilen. Also von daher, Fakt ist, Netzwerk ist das A und O. Also die Art und Weise des Ausnutzens von<br />
einem Netzwerk unterscheidet sich zwischen Krisenzeit und Boomzeit. Aber im Finale ist es so, das<br />
Netzwerk ist das A und O. Und je besser das Netzwerk ist, desto größer ist die Chance auf einen<br />
erfolgreichen Abschluss hinsichtlich <strong>der</strong> Projekte“ (Interview 6).<br />
95
Ein an<strong>der</strong>er Gesprächspartner vermutet, dass M&A-Berater in Krisenzeiten beson<strong>der</strong>s auf<br />
Netzwerkbeziehungen zu Wettbewerbern angewiesen sind, da dadurch die Möglichkeit einer<br />
eventuellen Kooperation gegeben ist. Gleichzeitig deutet er aber auch auf eine sich<br />
verstärkende Konkurrenz hin die sich daraus ergibt, dass weniger Transaktionen am Markt<br />
getätigt werden.<br />
„Die werden natürlich immer eine Rolle spielen, die Netzwerke mit den Wettbewerbern. Man ist<br />
vielleicht in Zeiten hohen Wettbewerbs eben auch verstärkt darauf angewiesen dass man sagt ok, wie<br />
kann ich da in dieser Situation mich auch irgendwie positionieren, vielleicht als Co-Berater o<strong>der</strong> sonst<br />
wie. Ansonsten ist klar, alle stürzen sich auf ein gewisses Marktumfeld und wenn das schrumpft, wird<br />
natürlich auch stärker gekämpft. (…) Also je höher <strong>der</strong> Wettbewerb ist, desto mehr vernetze ich mich<br />
vielleicht auch mit meinen direkten Wettbewerbern. Und wenn <strong>der</strong> Wettbewerb geringer wird dann<br />
sag ich gut, es ist für jeden genug da, wir kommen uns nicht in die Quere“ (Interview 4).<br />
Insgesamt zeigt sich, dass auf <strong>der</strong> einen Seite <strong>der</strong> Wettbewerbsdruck und damit auch <strong>der</strong><br />
Konkurrenzkampf, <strong>der</strong> vor allem auf Basis eines Preiswettbewerbs zwischen den Anbietern<br />
geführt wird (vgl. Kapitel <strong>6.</strong>4.2), in Krisenzeiten enorm zunimmt, auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite aber<br />
bestehende persönliche, auf Vertrauen basierende Beziehungen zu Wettbewerbern helfen, sich<br />
auch in diesen unsicheren, durch Konkurrenzkampf geprägten Zeiten besser am Markt zu<br />
positionieren. <strong>Das</strong> bedeutet, dass persönliche Netzwerkkontakte in unsicheren Zeiten verstärkt<br />
werden. Obwohl sich insgesamt <strong>der</strong> Wettbewerb und Konkurrenzkampf intensiviert, bleiben<br />
vertrauensvolle Beziehungen bestehen und ermöglichen eine weitere Zusammenarbeit.<br />
96
7. FAZIT<br />
<strong>Das</strong> <strong>Ende</strong> <strong>der</strong> <strong>6.</strong> M&A-<strong>Welle</strong> steht in engem Zusammenhang mit <strong>der</strong> weltweiten Finanz- und<br />
Wirtschaftskrise. Vor allem die Akteure, die noch zu den größten Treibern des Aufschwungs<br />
zählten, sind nun am stärksten von den Einbrüchen am M&A-Markt betroffen. Aufgrund <strong>der</strong><br />
starken Zurückhaltung <strong>der</strong> Banken bei Kreditvergaben wurden vor allem Private Equity-<br />
Fonds geschwächt, wodurch fremdfinanzierte Unternehmenskäufe stark zurückgingen. Damit<br />
zusammenhängend mussten auch M&A-Berater Einbußen verzeichnen, da in Folge des<br />
Abschwungs <strong>der</strong> M&A-Deals ihre Beratungshonorare erheblich eingebrochen sind.<br />
Aufgrund dieser Tatsache bestand einleitend die Annahme, dass die mit <strong>der</strong> Finanz- und<br />
M&A-Krise einhergehenden Unsicherheiten negative Folgen für Netzwerkbeziehungen<br />
zwischen M&A-Beratern haben. Es wurde angenommen, dass die Akteure versuchen, ihr<br />
Wissen, das den wichtigsten Produktionsfaktor für M&A-Berater darstellt, gegenüber<br />
Wettbewerbern und Kooperationspartnern, die aufgrund <strong>der</strong> „Coopetition“ auch zu<br />
Konkurrenten werden können, zu isolieren. Aufgrund <strong>der</strong> geringeren Anzahl<br />
durchzuführen<strong>der</strong> Deals am M&A-Markt könnten die Berater ein eigennützigeres Verhalten<br />
an den Tag legen, wodurch vertrauensvolle, persönliche Beziehungen geschwächt werden.<br />
Doch entgegen <strong>der</strong> vorab gestellten Hypothese hat die empirische Analyse verdeutlicht, dass<br />
vertrauensvolle, persönliche Netzwerkbeziehungen in Zeiten <strong>der</strong> Krise und Unsicherheiten am<br />
M&A-Markt eher gestärkt werden und den Akteuren helfen, sich während <strong>der</strong> Krise besser<br />
aufzustellen. Es sind sogar vor allem die Kontakte zu Wettbewerbern, die als beson<strong>der</strong>s<br />
positiv herausgestellt wurden. Trotz eines zunehmenden Konkurrenzdrucks und<br />
Preiswettbewerbs zwischen den M&A-Beratern werden Netzwerkbeziehungen intensiviert.<br />
Obwohl nicht alle Gesprächspartner diese Vorteilhaftigkeit von Netzwerken bzw. eine<br />
Intensivierung von Netzwerkbeziehungen während <strong>der</strong> Krise bestätigten, gab keiner <strong>der</strong><br />
befragten Experten negative Auswirkungen auf Netzwerkstrukturen, das heißt etwa eine<br />
Schwächung <strong>der</strong> Beziehungen o<strong>der</strong> Vertrauensverluste, an. <strong>Das</strong> bedeutet, dass die anfangs<br />
getroffene Hypothese nicht bestätigt werden konnte. Es wurden im Gegenteil sogar<br />
verdeutlicht, dass die Netzwerkbeziehungen för<strong>der</strong>lich für die Kooperation in unsicheren<br />
Krisenzeiten sind und gerade Wettbewerbsnetzwerke dazu dienen können, sich während <strong>der</strong><br />
Krise besser zu positionieren. Dieser scheinbare Wi<strong>der</strong>spruch ergibt sich daraus, dass die<br />
Kontakte zwischen den Akteuren am M&A-Markt grundlegend auf Vertrauen und<br />
persönlichen Beziehungen beruhen. Trotz <strong>der</strong> großen Unsicherheiten über zukünftige<br />
97
Marktentwicklungen und einem offensichtlich stark steigenden Wettbewerbsdruck zwischen<br />
M&A-Beratern können vertrauensvolle Beziehungen die gegebenen Unsicherheiten<br />
überwinden und die Wettbewerbsposition <strong>der</strong> Akteure stärken.<br />
Aufgrund dieser Tatsache besteht die Tendenz einer Intensivierung <strong>der</strong> Netzwerkpflege.<br />
Einige Interviewpartner wiesen darauf hin, dass sie seit dem Ausbruch <strong>der</strong> Krise mehr<br />
Netzwerkpflege betreiben und sich intensiver um Kontakte kümmern. Dabei wurde vor allem<br />
eine persönliche und aktive Netzwerkpflege als positiv herausgestellt, wodurch sich die<br />
Qualität <strong>der</strong> Beziehungen zwischen den Akteuren verbessert.<br />
Insgesamt lässt sich eine Qualitätssteigerung <strong>der</strong> Netzwerkbeziehungen durch eine aktivere<br />
Netzwerkpflege nachvollziehen. Es bleibt daher spannend zu beobachten, wie sich diese<br />
intensivere Netzwerkpflege zukünftig auf Kooperations- und Netzwerkbeziehungen auswirkt.<br />
Es stellt sich die Frage, ob eine nachhaltige Qualitätssteigerung zu erwarten ist. <strong>Das</strong> heißt, ob<br />
die nun intensivierten Beziehungen auch in Zeiten eines erneuten Aufschwungs bestehen<br />
bleiben und sich weiterhin produktiv auf die Kooperationen zwischen M&A-Beratern<br />
auswirken.<br />
98
8. LITERATUR<br />
Altvater, E. (2009). Die Finanzkrise ist eine Systemkrise des Kapitalismus. Leviathan 37:<br />
197-210.<br />
Arbeitskreis „Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung <strong>der</strong> Län<strong>der</strong>“ (2008):<br />
Bruttoinlandsprodukt, Bruttowertschöpfung in den kreisfreien Städten und Landkreisen<br />
Deutschlands 1992 und 1994 bis 2006; Stuttgart. Internet: http://www.statistikportal.de/Arbeitskreis_VGR/ergebnisse.asp<br />
(12.12.2009).<br />
Bannier, C. und S. Müsch (2008): Die Auswirkungen <strong>der</strong> Subprime-Krise auf den deutschen<br />
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