Analyse und Lösungsansätze kulturell bedingter Probleme der ...

Universität Regensburg 

Forschungsprojekt 

(abgeänderter Abschlussbericht) 

„Analyse und Lösungsansätze kulturell bedingter Probleme der 

Personalführung in deutsch-tschechischen Gemeinschaftsunternehmen" 

Inhalt: 

Forschungsverbund 

Ost- und Südosteuropa 

Projektleiter: Prof. Dr. Alexander Thomas, Prof. Ing. Ivan Nový, CSc 

BearbeiterInnen: Hana Šindelá ová, Martin Lukeš, Julia Bürger 

1. Fragestellungen ........................................................................................... 2 

1.1 Personalführung........................................................................................................ 2 

1.2 Vertrauen .................................................................................................................. 3 

2. Projektschritte ............................................................................................. 4 

2.1 Literatur .................................................................................................................... 4 

GLOBE-Studie 

Deutsch-tschechische Kulturstandards 

2.2 Empirische Erhebungen............................................................................................ 6 

3. Ergebnisse ................................................................................................... 8 

3.1 Interviewstudie ........................................................................................................ 8 

- Problembereiche 

- Einflussfaktoren 

- Lösungsvorschläge 

3.2 Fragebogenstudie................................................................................................... 14 

- Zufriedenheit 

- Varianzanalyse 

- Ausmaß wahrgenommener Unterschiede 

- Diskriminanzanalyse 

3.3 Vertrauen ............................................................................................................... 21 

- Bedeutung 

- Implizite Vertrauenstheorie 

- Vertrauensaufbau 

4. Literatur..................................................................................................... 23

1. Fragestellungen 

Das Forschungsprojekt beschäftigte sich mit der Frage, welche kulturspezifischen Probleme sich 

im Kontext des komplexen Feldes der Personalführung in deutsch-tschechischen Gemeinschaftsunternehmen 

ergeben. Ausgangspunkt waren dabei die Erkenntnisse der Interkulturellen 

Psychologie und der internationalen Managementforschung, die immer wieder zeigt, dass 

unterschiedliche kulturelle Herkunft und die damit verbundenen kulturell determinierten 

Erwartungen und Gewohnheiten von Fach- und Führungskräften zu Kommunikations- und 

Kooperationsproblemen führen. 

1.1 Personalführung 

Unter Personalführung werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, Mitarbeiter eines 

Unternehmens zur produktiven und motivierten Zusammenarbeit anzuhalten und zu befähigen, d.h. 

die Mitarbeiter sollen dazu ermutigt, und -falls ihre Qualifikationen dafür nicht ausreichen- durch 

entsprechende Maßnahmen gefördert werden. Um diese komplexe Aufgabenstellung zufriedenstellend 

auszuführen, müssen eine Fülle an Einzelaktivitäten (vgl. Tabelle 1) aufeinander abgestimmt 

werden. Tabelle 1 zeigt 29 Aufgabenbereiche moderner Personalführung, die die Grundlage der 

Interviews mit deutschen und tschechischen Experten bzw. Führungskräften bildeten. Diese Aufgaben 

sind aus der nationalen und internationalen Literatur zur Personalführung zusammengestellt worden. 

Sie ermöglichen eine Analyse der Problemstellungen auf der konkreten Verhaltensebene. 

1. 

Ziele setzen / 

Stanovení cíl 

2. 

Entscheidungen treffen / 

P ijímání rozhodnutí 

3. 

Kommunikative Kompetenz / 

Komunikování 

4. 

Informationsmanagement / 

Informa ní management 

5. 

Motivieren / 

Motivování 

6. 

Anweisungen geben / 

Dávání pokyn 

7. 

Überzeugen / 

P esv d ování 

8. 

Anerkennung zeigen / 

Projevení uznání 

9. 

Kontrolle ausüben / 

Kontrolování 

10. 

Kritik vermitteln / 

Kritika 

11. 

Teamwork managen / 

ízení týmové práce 

12. 

Koordinieren / Koordinování 

13. 

Delegieren / 

Delegování 

14. 

Beziehungsmanagement / 

ízení vztah na pracovišti 

15. 

Konfliktmanagement / 

ízení konflikt 

16. 

Kreatives Problemlösen / 

Tv r í ešení problém 

17. 

Umgang mit Unsicherheit 

und Intransparenz / P ístup 

k nejistot a nejednozna nosti 

18. 

Orientierung geben / 

Poskytování orientace 

19. 

Personal unterstützen / 

Osobní podpora 

20. 

Netzwerke bilden / 

Vytvá ení kontakt 

Tabelle 1: Allgemeine Aufgaben moderner Personalführung 

21. 

Personalauswahl / 

Výb r pracovník 

22. 

Eigene Ideen, Leistungen 

verkaufen“ / Prezentace svých 

nápad a výkonu 

23. 

Kundenorientierung / 

Orientace na zákazníka 

24. 

Initiative fördern / 

Podpora iniciativy 

25. 

Veränderungsmanagement / 

ízení zm n 

26. 

Qualitätsmanagement / 

ízení kvality 

27. 

Personalentwicklung / 

Personální rozvoj 

28. 

Firmenloyalität / 

Loajalita k firm 

29. 

Zeitmanagement / 

Time management 

Abschlussbericht Forost-Projekt: Personalführung in deutsch-tschechischen Gemeinschaftsunternehmen 

2

Es wird angenommen, dass diese Aufgaben in jedem Unternehmen im Bereich der Personalführung 

bewältigt werden müssen, unabhängig davon, in welcher Kultur es seinen Standort hat und welcher 

Kultur das Personal angehört. Wie diese Aufgaben in Unternehmen bewältigt werden, ist jedoch 

kulturabhängig. 

Ebenso wird angenommen, dass sich gerade in jenen Bereichen Probleme in der Zusammenarbeit 

zwischen Deutschen und Tschechen ergeben, in denen sich die beiden Kulturen unterscheiden. 

Fragestellungen Personalführung 

1. Welche Problemstellungen moderner Personalführung in deutsch-tschechischen Unternehmen 

werden von deutscher und von tschechischer Seite häufig beobachtet? 

2. Welche kulturspezifischen Einflussfaktoren von tschechischer und deutscher Seite sind 

an der Entwicklung und Verfestigung der beobachteten Problemstellungen beteiligt? 

3. Welche Möglichkeiten zur Lösung der erfassten Probleme bieten sich auf tschechischer 

und deutscher Seite an? 

1.2 Vertrauen 

Das Thema "Vertrauen" spielte in diesem Projekt ebenso eine Rolle, als effektive Personalführung 

(egal in welchem Land) ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen erfordert. Um 

Vertrauen im interkulturellen Bereich zu untersuchen wurde die „Differentielle Theorie“ von 

Schweer (2002) herangezogen. Dieser nimmt an, dass jede Person über eine „implizite 

Vertrauenstheorie“ verfügt, die die Eigenschaften und Verhaltensweisen beinhaltet, die der 

„Prototyp des vertrauenswürdigen Menschen“ in dem jeweiligen Lebensbereich haben/zeigen 

sollte. 

Eine positive Vertrauensentwicklung findet nur statt, wenn es zu einer Übereinstimmung 

zwischen dieser impliziten Theorie und dem Verhalten des Interaktionspartners kommt. Es ist 

naheliegend, dass die implizite Vertrauenstheorie eines Menschen von den in seiner Kultur 

geltenden Werten und Normen abhängt und dass sich die Verhaltensweisen, die in unterschiedlichen 

Kulturen als vertrauenswürdig eingestuft werden, unterscheiden können. 

Dies bedeutet für das Projekt, dass der Vertrauensaufbau nicht alleine durch guten Willen zu 

erreichen ist, sondern wiederum spezifischer Kenntnisse darüber bedarf, welche Verhaltensweisen 

für Tschechen im Unterschied zu Deutschen für die Vertrauensbildung von 

entscheidender Bedeutung sind. 

Fragestellungen Vertrauen: 

4. Welche Bedeutung hat Vertrauen im Bereich der Personalführung in deutschtschechischen 

Unternehmen? 

5. Welche implizite Vertrauenstheorie haben deutsche und tschechische Führungskräfte 

und (wie) unterscheiden sich diese? 

6. Welches sind typische Situationen bzw. Maßnahmen, die dazu beitragen in deutschtschechischen 

Beziehungen Vertrauen auf- bzw. abzubauen? 


3

2. Projektschritte 

2.1. Literatur 

Es gibt mittlerweile eine Fülle an Veröffentlichungen zum internationalen bzw. interkulturellen 

Management – insbesondere mit dem Bezug Mittel- und Osteuropa. An dieser Stelle wird auf 

zwei Untersuchen eingegangen. 

GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness): 

Die GLOBE-Studie ist eine breit angelegte Fragebogenstudien, die Mitte der 90er Jahre in 61 

Ländern Wertunterschiede und implizite Führungstheorien bei Führungskräften des mittleren 

Managements kulturvergleichend untersucht hat (vgl. House et al., 2002) und deren Ergebnisse 

hier exemplarisch dargestellt werden sollen. Insgesamt wurden neun Wertedimensionen erhoben, 

die Mittelwerte der einzelnen Länder verglichen und daraus Rangplätze (1-61) gebildet 

(Koopman et al.,1999). In Tabelle 2 sind diejenigen Werte aufgeführt, bei denen sich deutsche 

Befragungsteilnehmer (aufgeteilt nach West- und Ostdeutschen) und tschechische Befragungsteilnehmer 

um mindestens 15 Rangplätze unterscheiden. 

Wertedimension Bedeutung 

Future orientation (D: 12/24; CZ: 39) Inwieweit wird das Verhalten auf die Zukunft 

ausgerichtet, z.B. Planungen, Zukunftsinvestitionen 

etc.? (niedriger Rang = hohe Zukunftsorientierung) 

Assertivness (D: 49/52; CZ : 22) Inwieweit treten Individuen dominant, bestimmt, 

konfrontativ und fordernd in ihren Beziehungen zu 

anderen auf? (niedriger Rang = weniger dominantes 

Gender egalitarianism (D: 44/47; CZ: 

10) 

Humane orientation (D: 61/56; CZ: 

26) 

Auftreten) 

Inwieweit minimiert die Gesellschaft ungleiche 

Behandlung von Männern und Frauen? (niedriger 

Rang = starke Minimierung) 

Inwieweit werden Individuen ermutigt, fair, 

großzügig, fürsorglich, tolerant gegenüber Fehlern 

und unterstützend gegenüber anderen zu sein? 

(niedriger Rang = stärkere Fürsorge) 

Power distance (D: 29/14; CZ : 61) Inwieweit ist die Macht in der Gesellschaft ungleich 

verteilt? (niedriger Rang = höhere Machtdistanz) 

Tabelle 2: Rangplätze der Wertedimensionen für Deutschland und Tschechien in der GLOBE-Studie 

Auch wenn man aufgrund dieser Daten noch keine differenzierten Aussagen treffen kann, ist 

eine erste Orientierung möglich. In der deutschen Gesellschaft herrscht nach dieser 

Untersuchung eine stärkere Zukunftsplanung, ein dominanteres Auftreten, eine geringere 

Geschlechtergleichheit, eine geringere Fürsorge anderen gegenüber und eine größere 

Machtdistanz vor, als in der tschechischen Republik. Hierbei sind die geringen Machtdistanzwerte 

der Tschechischen Republik (Rang 61) überraschend, da andere Studien (z.B. 

Reber et al., 2000) über Führungsverhalten in Tschechien hier eher ein autoritäres Führungsverhalten 

feststellen, das sich zwischen 1991 und 1999 auch nicht verändert hat (vgl. Malý, 

2002). 

Ergebnisse zur impliziten Führungstheorie innerhalb der GLOBE-Studie (Brodbeck et al., 2000) 

zeigen, dass die Befragten der tschechischen Republik dem deutschsprachigen Cluster 

(Deutschland, Österreich, Schweiz) in ihren Einschätzungen am ähnlichsten ist. 


4

In Deutschland und Tschechien wird eine effektive und gute Führungskraft als eine Person 

angesehen ... 

- die ehrlich, vertrauenswürdig und gerecht ist. 

- sich auf die Leistung sowie Leistungsverbesserungen der Mitarbeiter konzentriert 

- die die Mitarbeiter motiviert, ermutigt und deren Selbstvertrauen aufbaut 

- die nicht zu autokratisch auftreten sollte. 

Eine schlechte Führungskraft wird von Tschechen und Deutschen gleichermaßen als 

- egoistisch und unehrlich 

- nur am eigenen Erfolg interessiert 

beschrieben. 

Wie es scheint, sind die abstrakten Wünsche und Zielvorstellungen dieselben. Eine Frage, die bei 

dieser Art kulturvergleichender Forschung aber nicht beantwortet werden kann, ist: Aufgrund 

welcher Verhaltensweisen wird eine Führungskraft beispielsweise als eher vertrauensvoll oder 

als eher egoistisch eingeschätzt? Sind das in Tschechien und Deutschland dieselben 

Verhaltensweisen oder jeweils unterschiedliche? 

Die Ergebnisse des vorliegenden Forschungsprojektes ermöglichen eine teilweise Beantwortung 

dieser Fragen (vgl. 3.3; Auswertungen zur impliziten Vertrauenstheorie). 

Deutsch-tschechische Kulturstandards 

Ein anderes Vorgehen als in der GLOBE-Studie wählte Schroll-Machl (2001), die anhand von 

Interviews Kulturstandards zwischen Deutschen und Tschechen erhoben hat. Kulturstandards beschreiben 

die Spezifika des Verhaltens von Angehörigen einer Kultur aus der Sicht der Angehörigen 

der anderen Kultur auf einem abstrahierten und generalisiertem Niveau. 

Somit sind Kulturstandards immer nur in Relation zu einer bestimmten anderen Kultur und für 

die Bezugsgruppe zu interpretieren, in der sie erhoben wurden. Es handelt sich also um eine Art 

Mittelwert der anzutreffenden Verhaltensweisen (die individuell natürlich variieren). Tabelle 2 

zeigt die identifizierten deutsch-tschechischen Kulturstandards. 

Deutsche 

Tschechische 

Kulturstandards 

Kulturstandards 

Sachbezug Personbezug 

Aufwertung von Strukturen Abwertung von Strukturen 

Konsekutivität Simultanität 

Regelorientierte Kontrolle Personorientierte Kontrolle 

Trennung von Persönlichkeits- und Diffusion von Persönlichkeits- und 

Lebensbereichen 


Schwacher Kontext Starker Kontext 

Konfliktkonfrontation Konfliktvermeidung 

Stabile Selbstsicherheit Schwankende Selbstsicherheit 

Tabelle 3: Deutsch-tschechische Kulturstandards nach Schroll-Machl (2001) 

Eine detaillierte Besprechung dieser Kulturstandardpaare kann bei Schroll-Machl (2001) bzw. 

bei Schroll-Machl & Nový (2000) nachgelesen werden. 

Das Wesentliche sei hier nur kurz zusammengefasst: Deutsche Manager werden von 

tschechischen Managern in Arbeitsbeziehungen häufig als zu sachbezogen erlebt, d.h. sie 

beziehen die persönliche Ebene weniger stark ein, als sich das tschechische Manager oft 

wünschen oder gewohnt sind. 

Andererseits wirkt auf deutsche Manager ein stärker personenbezogenes Verhalten oft 

unprofessionell, weil man Arbeit und Privates lieber trennt. Diese Trennung ist eine Eigenart, die 


5

Angehörigen sehr vieler Kulturen v.a. an deutschen Managern auffällt und die für Verwirrung 

sorgt. 

Damit eng verbunden ist das auf deutscher Seite eher stärker ausgeprägte Ansprechen von 

Konflikten und von Kritik, v.a. wenn es sich um unterschiedliche Meinungen in der 

Verwirklichung eines Arbeitsziels handelt. Dies kann schon mal zu harten Sachauseinandersetzungen 

führen, die tschechische Kollegen in dieser Form als sehr negativ empfinden. 

Auf tschechischer Seite würde man in solchen Fällen viel vorsichtiger vorgehen, um die 

bestehende gute Beziehung nicht unnötig aufs Spiel zu setzen. 

Ein weiterer Unterschiedsbereich bezieht sich auf die Wahrnehmung von Strukturen und Regeln. 

Auf der deutschen Seite werden Strukturen, Standardisierungen und Prozesse häufig als hilfreich 

erlebt. Man führt Regeln ein, um Abläufe und Vorgehensweisen zu ordnen, und möchte für 

gewöhnlich auch, dass diese Regeln eingehalten werden. Die Fülle an Strukturen und deren 

Einhaltung erscheint tschechischen Managern aber oft übertrieben und unnötig. Für sie bedeuten 

genaue Vorgaben, Pläne und Strukturen eher eine Einschränkung, die der kreativen Lösung von 

Problemen im Wege stehen. Dieser Unterschied sorgt beispielsweise dann für Konfliktpotential, 

wenn die von deutschen Managern eingeführten Ablaufprozesse im tschechischen 

Tochterunternehmen verändert oder umgangen werden, ohne dies abzusprechen oder genau zu 

begründen. Zur Verdeutlichung ein kleines Beispiel aus diesem Projekt: Einem tschechischen 

Manager eines deutschen Tochterunternehmens wurde eine Formatvorlage für die 

Halbjahresabrechnungen des tschechischen Standortes gegeben. Es wurde erläutert, wie diese 

auszufüllen sei und dass Abrechnungen in Zukunft in dieser Form an die deutsche 

Muttergesellschaft geschickt werden sollten. Zum Fälligkeitszeitpunkt war die Abrechnung zwar 

gemacht, aber der tschechische Manager hatte sich nicht genau an die Vorlage gehalten. Andere 

Formatierungen und Aufteilungen waren ihm sinnvoller erschienen. Noch zwei Monate danach 

wurde in diesem Unternehmen darüber gestritten, ob die „richtige“ Abrechnung erfolgt sei oder 

nicht. Für den deutschen Standort kam es nicht in Frage, die Abrechnung in einer anderen Form 

zu akzeptieren (dies war der Standard). Für den tschechischen Manager waren die mehrmaligen 

Forderungen der Abrechnung dagegen reine Schikane der deutschen Muttergesellschaft, da seine 

Abrechnung alle geforderten Daten enthielt, nur eben anders dargestellt. 

2.2 Empirische Erhebungen 

Die empirische Datenerhebung unterteilt sich in eine Interviewstudie und eine darauf aufbauende 

Fragebogenstudie. 

a) Interviews 

Als Interviewmethode wurde das teilstrukturierte, problemzentrierte Interview gewählt. 

Das Ziel der Interviews war, 

a) einen Überblick über die relevanten Probleme in deutsch-tschechischen 

Führungsbeziehungen aus der Sicht der Betroffenen zu bekommen, 

b) eine solide Grundlage zu haben, welche Fragen durch den anschließenden Fragebogen zu 

erörtern bzw. welche Bereiche durch eine breitere Datenbasis abzusichern sind und 

c) umfangreiches Material für Trainings- und Auswahlmodule zu sammeln. 

Es wurden 33 Interviews in 12 Unternehmen geführt. Bei den Unternehmen handelte es sich 

sowohl um große, multinationale Konzerne als auch um international tätige „mittelständische“ 

Firmen. Bei den Interviewpartnern handelte es sich um 14 tschechische und 19 deutsche 

Führungskräfte, davon waren 4 weiblich. Der Großteil der Interviewpartner (24) war im 

produzierenden Gewerbe tätig, davon allerdings die Hälfte in Abteilungen wie Personal, Marketing 

oder Verkauf. Die anderen IP waren im Finanz- und Dienstleistungsbereich tätig. 

Die Interviews wurden mit einer qualitativen Inhaltsanalyse (Mayring, 2003) ausgewertet. 


6

) Fragebogenstudie 

Das Ziel der Fragebogenstudie war zum einen die in der Interviewstudie als problematisch 

erkannten Bereiche auf eine breitere empirische Basis zu stellen und quantitative Daten über die 

unterschiedlichen Wahrnehmungen von Deutschen und Tschechen bzgl. des Verhaltens der 

jeweils anderen Seite sowie der Vertrauensthematik zu erhalten. Zum anderen sollten mögliche 

Lösungen für ausgewählte Bereiche weiter erörtert werden. 

Wie noch gezeigt wird (vgl. 3.1) ergab die Interviewstudie 14 relevante Problembereiche. Daraus 

wurden acht Bereiche für die Fragebogenstudie ausgewählt. Das Thema Vertrauen wurde wiederum 

als eigener Bereich in die Studie aufgenommen. Daraus ergab sich die folgende Liste: 

- Kommunikation/Informationsmanagement 

- Kreativität, Initiative und Unsicherheit 

- Entscheidungen treffen/Verantwortung 

- Anweisungen geben 

- Konflikte 

- Leistungen verkaufen/präsentieren 

- Beziehungen 

- Kritik üben 

- Vertrauen 

Der Fragebogen bestand aus 76 Items für die einzelnen Bereiche, die von allen TeilnehmerInnen 

für ihre deutschen und für ihre tschechischen Kollegen eingeschätzt wurden (vgl. Tabelle 4). 

Deutsche 

Kollegen 

stimmt stimmt 

gar nicht völlig 

1 2 3 4 5 6 

Ο Ο Ο Ο Ο Ο 

1 2 3 4 5 6 


Tabelle 4: Beispiel-Items aus dem Fragebogen 

Wenn meine ... Kollegen etwas nicht wissen, fragen sie mich. 

Meine ... Kollegen überlegen lange, bevor sie eine Idee 

umsetzen. 


Tschechische 

Kollegen 

stimmt stimmt 

gar nicht völlig 

1 2 3 4 5 6 


Darüber hinaus enthielt der Fragebogen 6 Items zur Einschätzung der allgemeinen Zufriedenheit 

mit der Zusammenarbeit, sowie demografische Angaben zu Befragten und Unternehmen. 

Jeder abgefragte Bereich enthielt am Ende offene Fragen zu Lösungsvorschlägen 

z.B. Damit der Informationsaustausch in unserem Unternehmen zwischen Deutschen und 

Tschechen ohne Probleme funktioniert ... 

- hat es sich bewährt / ... 

- tun ich und meine Kollegen jetzt Folgendes / ... 

- darf es nicht passieren / ... 

- würde es helfen / ... 

Der Fragebogen wurde von 105 Personen (51 deutschen, 54 tschechischen) ausgefüllt, davon 

konnten 92 in die quantitative Analyse einbezogen werden. 

Geschlecht: weiblich = 29,3%; männlich = 70,7% 

Mitarbeiterzahl des Unter- unter 50 (7,6%), 51-500 (46,7%), 501-1000 (18,5%), 1001-5000 

nehmens in Tschechien: (8,7%), über 5000 (9,8%), k.A. (8,7%) 

Unternehmensbranchen: Automobil (15%), Maschinenbau (14%), Finanzen und 

Dienstleistungen (15 %), Kunststoffindustrie (15%) 

Automobilzulieferer (11,5%), Elektrotechnik (6%), Handel (3%), 

Sonstige (11,5%), k. A. (9%). 

Tabelle 5: Kennzeichen der Stichprobe der Fragebogenstudie 

1 

Ο 

2 

Ο 

3 

Ο 

4 

Ο 

5 

Ο 

6 

Ο 

7

3. Ergebnisse 

Die Ergebnisdarstellung unterteilt sich in drei Bereiche: 

1) Eine kurze, allgemeine Zusammenfassung der Ergebnisse der Interviewstudie 

hinsichtlich der Fragestellungen1-3. 

2) Eine zusammenfassende Darstellung der Fragebogenergebnisse. 

3) Die Darstellung der Ergebnisse zur Vertrauensthematik aus Interviewstudien und Fragebögen 

(Fragen 5-7). 

3.1. Interviewstudie 

Frage 1: Welche Problemstellungen? 

Durch die Interviewstudie konnten 14 problematische Bereiche herausgearbeitet werden (vgl. 

Tab.6). Neun davon waren für deutsche und tschechische Interviewpartner (IP) problematisch, 

vier (Kritik, Beziehungsmanagement, Kundenorientierung, Qualitätsmanagement) nur für die 

deutschen und ein weiterer (eigene Leistungen „verkaufen“) v.a. für die tschechischen IP. 

Teilweise stimmten die Aussagen deutscher und tschechischer IP innerhalb der Bereiche überein, 

teilweise unterschieden sie sich voneinander. 

Aus tschechischer Sicht 

wichtig 

nicht 

wichtig 

Aus deutscher Sicht 

wichtig nicht wichtig 

- Entscheidungen treffen/delegieren 

- Kommunikation/Information 

a. Sprache 

b. nonverbale Kommunikation 

c. Kommunikation über 

"Selbstverständlichkeiten" 

d. Kommunikationssystem 

- Anweisungen geben 

- Konfliktmanagement 

- Zeitmanagement 

- Veränderungsmanagement 

- Motivieren / Loyalität 

- Kreatives Problemlösen/ Initiative 

fördern/ Unsicherheit, Intransparenz 

- Personalauswahl und -entwicklung 

- Kritik üben 

- Beziehungsmanagement/Netzwerke 

- Qualitätsmanagement 

- Kundenorientierung 

Tabelle 6: Problembedeutung der Aufaben moderner Personalführung nach der Interviewstudie 


- Eigene Ideen und 

Leistungen präsentieren 

- Ziele setzen 

- Orientierung geben 

- Koordinieren 

- Anerkennung zeigen 

- Personal unterstützen 

- Teamwork managen 

- Überzeugen 

- Kontrolle ausüben 

Inhaltlich ergab sich, stark zusammengefasst, das folgende Bild (D = Aussage deutscher IP; CZ 

= Aussage tschechischer IP) 

Aussagen wurden in die folgenden Tabellen aufgenommen, wenn sie in mind. drei Unternehmen 

genannt wurden. Einzelne Unternehmen können auch andere Erfahrungen gemacht haben, bzw. 

das Problem bereits gelöst haben. 

8

1. Deutsche und tschechische IP berichteten hinsichtlich der folgenden Bereiche zum Großteil 

äquivalente Problemstellungen: 

Zeitmanagement: D: auf tschechischer Seite häufig zu geringe Langzeitplanung und 

damit verbunden häufige Terminverschiebungen 

CZ: auf deutscher Seite häufig unnötig genaue Langzeitplanung 

Kommunikation/ Problematik der Fremdsprache (von beiden Seiten genannt); 

Information (a): 

Personalauswahl: D: tschechisches Personal, das allen Anforderungen entspricht, ist 

schwer zu finden; 

CZ: Deutsche suchen zu lange nach einem perfekten Kandidaten, den 

es so nicht gibt; pragmatische Lösung wäre sinnvoller 

Anweisungen geben: D: Anweisungen werden auf tschechischer Seite nicht in dem Sinn 

ausgeführt, wie es gewünscht war (nicht so detailliert, nicht 

entsprechend der Vorgaben...); Anweisungen werden evtl. von 

Deutschen zu oft als "Befehle" gegeben 

CZ: Anweisungen der deutschen Seite lassen häufig keinen Freiraum 

und sind zu detailliert; Anweisungen werden als Befehle aufgefasst 

(=> Gefahr der Reaktanz); 

Motivation/Loyalität: Motivation und Loyalität v.a. der gewerblichen Mitarbeiter schwierig, 

(von beiden Seiten genannt); 

Kreativität/Unsicherheit: D: Abläufe werden ohne Absprache geändert; offiziell gibt es selten 

Verbesserungsvorschläge 

CZ: Die deutsche Seite hält an ihren Abläufen fest, auch wenn sie in 

Tschechien nicht passend sind oder es bessere Möglichkeiten gibt; 

alles muss offiziell und 100% geklärt sein, bevor man etwas tun kann; 

Tabelle 7: Bereiche, in denen äquivalente Problemstellungen genannt wurden. 

2. Deutsche und tschechische IP nannten hinsichtlich der folgenden Bereiche teilweise 

unterschiedliche Problemstellungen: 

Personalentwicklung: D: Ausbildungsstand muss gehoben werden; (in ländlichen Gebieten: 

zu wenig Interesse und Eigeninitiative tschechischer Mitarbeiter 

bzgl.Weiterbildung); 

CZ: Leere Versprechungen der deutschen Seite bezüglich 

Entwicklungsmöglichkeiten; an tschechischen Mitarbeitern wird 

gespart; 

Beziehungsmanagement: D: Beziehungsaufbau extrem wichtig; viel „Privates“ am 

Arbeitsplatz; deutsch-tschechischer Beziehungsaufbau schwer, da 

nach wie vor durch Stereotype und Vorurteile geprägt; 

CZ: Bereich nicht genannt; 

Qualitätsmanagement: D: Zu wenig ausgeprägt; Qualitätsmängel werden nicht bemerkt bzw. 

nicht ernst genug genommen; 


Kundenorientierung: D: zu wenig ausgeprägt, "Kunde soll froh sein, wenn er überhaupt 

etwas bekommt"-Mentalität; Zu wenig Bereitschaft, den Kunden bei 

Wünschen entgegen zu kommen 


Leistungen präsentieren: D: Bereich wird kaum genannt; 

CZ: Deutsche präsentieren häufig unwichtige Dinge als großartige 

Leistung (Form vor Inhalt); geben Leistung anderer als ihre eigene 

aus; Tschechen präsentieren selbst große Erfolge kaum; 


9

Kritik vermitteln: D: Kritik wird von tschechischen Kollegen sehr schnell als 

Beleidigung aufgefasst, Fehler werden nicht zugegeben; 

CZ: Bereich kaum genannt (vgl. Konflikte); 

Konflikte: D: Konflikte werden auf tschechischer Seite selten angesprochen, 

gehören nicht zum Alltag und können schwer geklärt werden; 

CZ: Deutsche provozieren häufig unnötige Konflikte (über 

Deadlines, Sauberkeit oder durch zu starke Beschwerden); 

Tabelle 8: Bereiche, in denen unterschiedliche Problemstellungen genannt wurden 

Gerade der Bereich „Leistungen präsentieren“ wird von tschechischen Befragten sehr häufig als 

problematisch genannt. Es entsteht der Eindruck, dass die Form der Präsentation viel wichtiger 

ist als der Inhalt. Präsentationen oder auch Selbstdarstellungen von deutscher Seite wirken auf 

die tschechische Seite sehr schnell sehr überheblich (und bedienen damit genau das Deutschen- 

Stereotyp). Andererseits fühlen sich tschechische Befragte von ihren deutschen Kollegen häufig 

nicht ernst oder kompetent genug genommen, weil sie sich bei der Selbstdarstellung eher 

zurückhalten (und dies entweder auch nicht tun wollen oder nicht gelernt haben). 

"Beziehungsmanagement" taucht in den Interviews auf tschechischer Seite zwar nicht auf, in den 

Kommentaren zu den Lösungsmöglichkeiten im Fragebogen wird auf tschechischer Seite aber 

mit am häufigsten genannt, dass man sich besser kennen lernen müsste und mehr Gelegenheit 

dazu haben sollte. 

Ebenso taucht der Bereich "Überzeugen können" in den Problembereichen nicht auf. Dieser wird 

aber von sehr vielen deutschen Führungskräften als wesentlich für eine positive Zusammenarbeit 

genannt. Zur Lösung sehr vieler Konflikte ist Überzeugung gefragt, nicht Überredung oder 

Zwang (v.a. für Bereiche wie Kundenorientierung, Qualitätsmanagement, Anweisungen geben). 

Dazu gehört Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation - und sich Zeit für die 

Argumente der anderen Seite zu nehmen. Darüber hinaus sollte niemals der Eindruck entstehen, 

dass Lösungen, die umgesetzt werden, nur von deutscher Seite vorgeschlagen werden. Um selbst 

gut überzeugen zu können, ist es angebracht, sich selbst auch einmal von etwas überzeugen zu 

lassen. Und dafür ist genaues Hinhören gefragt. 

3. Deutsche und tschechische IP machen der jeweils anderen Seite denselben Vorwurf: 

Kommunikation/Information die relevanten Informationen werden nicht gegeben (=kommen 

(b+c): 

nicht an); 

Veränderungsmanagement: die andere Seite ist nicht bereit, auf Veränderungen einzugehen; 

Entscheidungen treffen: die andere Seite trifft keine Entscheidungen, schiebt diese auf, 

übernimmt keine Verantwortung; 

Tabelle 9: Bereiche, in denen gegenseitig dasselbe problematisch gesehen wird 

Im Bereich Information wünschen sich deutsche Interviewpartner mehr Information darüber, was 

auf tschechischer Seite gerade läuft. Insbesondere vermissen sie die rechtzeitige Information bei 

aufgetretenen Problemen. Außerdem sind ihnen die Informationen, die sie bekommen, oft nicht 

detailliert genug. 

Tschechische Interviewpartner hingegen vermissen von deutscher Seite die in ihren Augen 

relevanten Informationen, dass heißt mehr Hintergrundwissen über die nächsten Schritte des 

Unternehmens, über die größeren Zusammenhänge, die Deutschen oft selbstverständlich 

erscheinen und deswegen nicht kommuniziert werden. Andererseits "ertrinken" tschechische 

Interviewpartner in Informationen in Form von detaillierten Schriftstücken (oder auch 

mündlichen Vorträgen) aus Deutschland, die dann häufig gar nicht gelesen werden, da dies 

aufgrund der knappen Zeit und der Schwierigkeit, in einer Fremdsprache schnell die 

wesentlichen Punkte aus einem langen Text herauszusuchen, ein müßiges Unterfangen darstellt. 


10

D.h. einen Text per E-mail geschickt bedeutet noch lange nicht, dass sich der Partner auch 

informiert fühlt. 

Veränderungen, die deutsche Interviewpartner nennen, beziehen sich meist auf kurzfristige 

Produktionsumstellungen (v.a. aufgrund von Kundenwünschen) oder generell auf die Einführung 

neuer Managementinstrumente (die auf tschechischer Seite vermutlich für nicht notwendig oder 

zielführend erachtet werden). 

Tschechische Interviewpartner beziehen sich in diesem Bereich auf die Problematik, ein in 

Deutschland etabliertes und nach Tschechien trasferiertes Verfahren oder Instrument abändern 

zu wollen, wozu Deutsche ihrer Meinung nach selten bereit sind. 

Im Bereich Entscheidungen haben beide Seiten das Gefühl, dass die andere Seite die 

"Verantwortung" nicht in dem Maß übernimmt, wie sie sollte. Hier spielt die unterschiedlich 

hohe Machtdistanz (Hierarchie) eine Rolle, durch die Führungskräften in Tschechien nach wie 

vor eine viel höhere Entscheidungsbefugnis, aber auch die Verantwortung dafür, eingeräumt 

wird als in Deutschland. Nachdem darüber hinaus Deutsche in deutsch-tschechischen Unternehmen 

häufig einen höheren Status haben (selbst wenn dies auf dem Papier nicht der Fall ist, 

wird es von tschechischer Seite und teilweise auch von deutscher Seite so wahrgenommen), 

erwarten tschechische Mitarbeiter eine klare Entscheidung von deutscher Seite. Deutsche 

erwarten dagegen eine Entscheidung des Mitarbeiters oder mehrere, argumentativ unterlegten 

Vorschläge (d.h. mit Vor- und Nachteilen), die abgesprochen werden. Aus tschechischer Sicht 

wirkt das deutsche Vorgehen oft so, als wäre niemand eindeutig für irgendetwas verantwortlich 

(keiner übernimmt die Verantwortung), Entscheidungskompetenzen bleiben im Unklaren. Hier 

ist es sehr wichtig, die unterschiedlichen Rollen und Entscheidungsbefugnisse genau festzulegen, 

da die gegenseitigen Erwartungen oft nicht klar sind. Auch hier genügt es nicht, die 

Verantwortlichkeiten nur aufzuschreiben oder einmal auszusprechen, sondern es ist wiederum 

viel Kommunikation und Überzeugung auf beiden Seiten gefragt und – abhängig von der 

Hierarchiestufe der Beteiligten - ist diesem Prozess genügend Zeit einzuräumen. 

Frage 2: Kulturspezifischen Einflussfaktoren? 

Für diese Fragestellung wurden die in den Interviews beschriebenen Problemsituationen den 

deutsch-tschechischen Kulturstandards zugeordnet, die diese Situation mit bedingen. 

Abbildung 1: Relative Häufigkeiten der Zuordnung der Kulturstandards 

Prozent 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

2 

Trennung vs. 

Diffusion von 


Auftretenshäufigkeit der Kulturstandards 

5 6 6 

Konformismus 

Regel- vs. 

Personorientierte 

Kontrolle 

Sicheres vs. 

Schwankendes 

Selbstbewußtsein 


8 

Konsekutivität vs. 

Simultanität 

9 

Handlungsblockade 

Kulturstandard 

11 11 

Die Kulturstandards, die die meisten problematischen Situationen in der deutsch-tschechischen 

Personalführung erklären können, sind Konfliktvermeidung vs. Konfliktkonfrontation und die 

Ab- bzw. Aufwertung von Strukturen (mit ihren Unterkategorien Kreativität, Qualität und 

Reaktanz). Einen bedeutenden Anteil tragen auch Sach- vs. Personenbezug und der Kontext (d.h. 

Sach- vs. 

Personbezug 

Schwacher vs. 

Starker Kontext 

19 

Auf- vs. Abwertung 

von Strukturen 

23 

Konfliktkonfrontation 

vs. -vermeidung 

11

explizite vs. implizite Kommunikation) zur Erklärung der Probleme bei. Abbildung 1 zeigt, wie 

häufig die einzelnen Kulturstandards zugeordnet werden konnten. 

Es musste auf zwei Standards zurückgegriffen werden, die Schroll-Machl und Nový (2000) 

„transformationsspezifische System-Kulturstandards“ nennen und die a.a.O. als Relikte aus dem 

sozialistischen System interpretiert werden. Diese sind Konformismus (v.a. gegenüber 

Autoritäten, starke Hierarchie) und Handlungsblockade (Fehlen von Initiative, Abschiebung von 

Verantwortung). Beide haben einen erheblichen Anteil an Bereichen wie „Entscheidungen“, 

„Anweisungen“ oder „Veränderungsmanagement“. Die Tatsache dass diese Standards auch in 

den Daten dieses Projektes auftreten, zeigt, dass sie auch 15 Jahre nach Einführung der 

Marktwirtschaft eine große Bedeutung für die interkulturelle Kommunikation haben. Gerade in 

interkulturellen Trainings für Führungskräfte sollte diesen Standards daher genügend Gewicht 

beigemessen werden. 

Neben kulturellen Unterschieden wurden in den Interviews auch andere Problemursachen 

genannt, die für die Praxis wichtig sind und in anderen Forschungsprojekten genauer untersucht 

werden könnten. Dies sind: 

• Zu hohe Erwartungen und Forderungen von deutscher Muttergesellschaft; 

• Zu seltene Kommunikations- und Kontaktmöglichkeiten erschweren Zusammenarbeit 

(Pendler vs. Expatriates); 

• Gegenseitige Vorurteile, aber auch Unkenntnis und Ethnozentrismus belasten gegenseitige 

Wahrnehmung und Zusammenarbeit; 

• Alter der Mitarbeiter: bei junger Belegschaft sind Veränderungen und Managementsysteme 

leichter einzuführen als bei älteren; 

• Standort des Unternehmens (Stadt, Industrieregion vs. Land) spielt eine große Rolle; 

• Soziale und interkulturelle Kompetenz der jeweiligen Führungskräfte; 

Frage 3: Lösungsmöglichkeiten? (aus Interview- und Fragebogendaten) 

Es konnten Lösungsvorschläge für alle wichtigen Bereiche der Personalführung für die deutsche und 

die tschechische Seite gesammelt werden. Allgemein können die genannten Lösungsvorschlägen drei 

Ebenen zugeordnet werden, nämlich 

1) einer strukturellen Ebene, unter die Vorschläge zur generellen Organisation der Zusammenarbeit 

seitens der Organisation fallen, z.B. 

- Expatriates aus Deutschland v.a. am Anfang der Zusammenarbeit nach Tschechien zu 

schicken, damit ein besseres Kennen lernen der jeweils anderen Seite möglich ist, der 

Informationsaustausch leichter ist, unterschiedliche Erwartungen und Abläufe leichter 

wahrgenommen werden usw. der Expatriat sollte dazu die Sensibilität für interkulturelle 

Prozesse haben/lernen, sich integrieren können und die Aufteilung „hier Deutsche – dort 

Tschechen“ überwinden können (das erfordert eine hohe persönliche Kompetenz) 

- Auf Dauer nicht zu viele Deutsche in Führungspositionen in Tschechien zu belassen und 

den tschechischen Führungskräften mehr Entscheidungsbefugnis zukommen lassen; 

- Klare Rollen- und Machtverhältnisse festlegen; 

- Gemeinsame Weiterbildungsveranstaltungen zu organisieren, 

- Interkulturelle Trainings durchzuführen 

2) einer allgemeinen Verhaltens- und Führungsebene, bei der es um Handlungsfelder geht, die 

die Führungskräfte ausfüllen sollten, z.B. um Überzeugungsarbeit (vgl. Frage 1), Beziehungsaufbau, 

Herstellung von Transparenz usw. 

3) einer konkreten Verhaltensebene, auf der spezifische Vorschläge gemacht werden, wie die 

zweite Ebene umgesetzt werden kann, z.B. 

- als deutscher Expatriate in Tschechien immer von „wir“ statt von „ihr“ zu sprechen, wenn 

die tschechische Firma gemeint ist; 

- grundsätzlich nicht nur E-Mails zu schreiben, sondern auch zu telefonieren; 


12

- kleinere Fehler der tschechischen Seite nicht ständig rückzumelden, sondern diese selbst zu 

verbessern und darüber hinweg zu sehen 

- einen freundlichen Umgangston pflegen (Humor gebrauchen, aber nur, wenn man das 

Gefühl hat, man liegt hier auf derselben Linie und kann über dieselben Dinge lachen) 

Darüber hinaus konnten auch allgemeine Lösungsvorschläge identifiziert werden, die sowohl von 

deutscher als auch von tschechischer Seite in fast jedem der Bereiche genannt wurden und die hier als 

Zusammenfassung aufgeführt werden sollen: 

- Dazu gehört die ausführliche Kommunikation: Absprache und Information - und zwar 

nicht in Form von detailliert ausgearbeiteten Schriftstücken, sondern in Form von 

mündlicher Kommunikation über die Gestaltung der Zusammenarbeit; Einbeziehung 

tschechischer Entscheidungsträger in Sitzungen der Firmenleitung 

- Damit eng verbunden ist die Beziehungspflege in Form von häufigen Treffen und 

Gesprächen, die in einer angenehmen Atmosphäre stattfinden (dies ist nicht nur für den 

Vertrauensaufbau, sondern z.B. auch für Informationsaustausch und Entscheidungen 

ausgesprochen wichtig). 

- Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Bereitschaft, sich für Veränderungen Zeit zu nehmen 

und durch Überzeugung zu einer Entscheidung zu kommen. 

- Darüber hinaus ist die Betonung der Gemeinsamkeit und Gleichbehandlung beider Seiten 

eine sehr wichtige Maßnahme der Problemreduktion, in der nationale Überheblichkeiten 

beider Seiten keinen Platz haben dürfen. 

Aus den Interviewdaten wurden 60 kritische Interaktionssituationen so aufbereitet, dass sie als 

Fallbeispiele für ein Training verwendet werden können. Diese werden auch als Analysebeispiele 

in eine geplante Buchpublikation des Projektes eingehen. Im Anschluss ist eine der 

Situationen exemplarisch dargestellt. 

Situationsbeschreibung: 

Ein deutsches Dienstleitungsunternehmen (Finanzbereich) baut sein Geschäft in Tschechien beständig aus und 

schickt zum Aus- und Aufbau der entsprechenden Bereiche u.a. auch Herrn Schneider als Abteilungsleiter nach 

Tschechien. In seiner Abteilung arbeiten viele hoch qualifizierte tschechische Mitarbeiter. Gerade zu Beginn von 

Herrn Schneiders Tätigkeit müssen viele neue Unterlagen erstellt sowie Prozessabläufe gestaltet werden. So gibt 

Herr Schneider seinem tschechischen Mitarbeiter, Herrn Novák, z.B. die Aufgabe, bis zur nächsten Woche ein neues 

Formular in einer bestimmten Art und Weise zu erstellen. Als er zum vereinbarten Zeitpunkt nach dem Formular 

fragt, hat Herr Novák dies jedoch noch nicht bearbeitet. Auf seine Nachfrage bekommt er nur die ausweichende 

Antwort, es wäre nicht genug Zeit gewesen. Dabei hat Herr Novák ähnliche Dinge schon in viel kürzerer Zeit 

geschafft. Ähnlich ergeht es Herrn Schneider in vielen anderen Fällen und nie bekommt er einen zufriedenstellenden 

Grund genannt. Deshalb beginnt er damit, ständig nachzuhaken, seinen Mitarbeitern immer kleinere Zwischenziele 

zu setzen und Erinnerungsmails zu verschicken. Dadurch werden seine Aufgabenstellungen zwar häufiger in der 

vorgegebenen Form erledigt, aber die Stimmung unter den Mitarbeitern wird zunehmend schlechter. Herr Schneider 

hat das Gefühl, sie sind durch ihn genervt oder verärgert. Er fühlt sich dagegen irgendwie hintergangen, da er nur 

Ausflüchte zu hören bekommt. 

Berichtete Lösung (positiver Verlauf): 

Herr Schneider hat im Laufe der Zeit (nach ca. 1 Jahr) erkannt, dass es in vielen dieser Fälle nicht darum ging, dass 

die Zeitplanung und Zuverlässigkeit nicht vorhanden gewesen wäre, sondern dass die Mitarbeiter meistens mit seinen 

Vorgaben oder Vorschlägen nicht einverstanden waren. Dies haben sie Herrn Schneider jedoch nicht direkt gesagt. 

Nachdem Herr Schneider das erkannt hatte, ist er dazu übergegangen, viel stärker die Meinung seiner Mitarbeiter 

einzuholen, sie immer wieder zu fragen, was sie dazu meinen und ihre Meinung dann auch ernst zu nehmen. Er 

ermunterte sie auch zunehmend, ihm zu sagen, wenn sie mit etwas nicht einverstanden seien. Dieser "Lernprozess" 

auf beiden Seiten vollzog sich über mehrere Jahre. Man lernte sich besser kennen, Herr Schneider bemühte sich, auf 

„Zwischentöne“ zu achten und seine tschechischen Mitarbeiter vertraten ihre Meinung zunehmend deutlicher. 

Uraschen: starker/schwacher Kontext, Konfliktkonfrontation /-vermeidung; 

Anpassungsstrategie: Wechselseitig Anpassung /Integration 


13

3.2 Fragebogenstudie 

Zufriedenheit mit der gegenseitigen Zusammenarbeit 

Zunächst soll die Frage geklärt werden, wie zufrieden die TN der Fragebogenstudie mit der 

gegenseitigen Zusammenarbeit waren. Es ergab sich ein Mittelwert von 4.26, was bei einer 6stufigen 

Skala eine ziemlich hohe Zufriedenheit ausdrückt. Dabei wird der Unterschied zwischen 

deutschen Befragten (M=3.89) und tschechischen Befragten (M=4.49) signifikant (T=-2.68; 

p=.009), auch wenn er nicht allzu groß ist. Dies bedeutet, dass Deutsche eine weniger hohe 

Zufriedenheit angeben als Tschechen, beide liegen jedoch über der Skalenmitte von 3.5. Die 

meisten TN, die geantwortet haben, sind also mit der Zusammenarbeit im allgemeinen zufrieden. 

Das wichtigste Ziel der Fragebogenstudie war, die identifizierten Problembereiche hinsichtlich 

ihrer Unterschiedlichkeit auch bei einer größeren Menge an Personen zu überprüfen. Dabei war 

von besonderem Interesse, welchem der Bereiche oder welchen spezifischen Aussagen 

tatsächlich eine unterschiedliche Wahrnehmung zugrunde liegt. 

Varinazanalyse 

Da die Items des Fragebogens aus unterschiedlichen Interviewaussagen zu bestimmten inhaltlichen 

Bereichen gebildet wurden, war es im Sinne einer Datenreduktion wichtig zu überprüfen, 

ob die Items eines Bereichs eindimensional sind und somit zu einer Skala zusammen gefasst 

werden können. Nach einer Itemanalyse, in der einzlene Items entfernt wurden, konnten die 

folgenden Bereiche zu einer Skala zusammengefasst werden: 

- Vertrauen (α=.854), 

- Kritik (α=.768), 

- Entscheidungen (α=.729) 

- Information (α=.847) 

Eine kleinere Itemteilmenge aus den Bereichen 

- Probleme lösen (α=.638; nur die Items, die auf Unsicherheitsvermeidung abzielen, z.B. 

Meine ... Kollegen suchen bei arbeitsbezogenen Problemen gerne nach der perfekten 

Lösung) 

- Anweisungen (α=.797; nur der Bereich strukturierte, detaillierte Anweisungen) 

Für die Bereiche Konflikte, Beziehungen am Arbeitsplatz und Präsentation eigener Leistungen 

ergab sich keine Skala. 

Über diese 6 Skalen wurde jeweils eine zweifaktorielle Varianzanalyse (Faktor: Nationalität des 

TN) für abhängige Stichproben (= Einschätzung des Items für deutsche vs. für tschechische 

Kollegen) gerechnet. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse für den Haupteffekt Einschätzung 

deutscher vs. tschechischer Kollegen und den Interaktionseffekt mit Nationalität zeigt Tabelle 7. 

Haupteffekte hinsichtlich der Nationalität sind in der Tabelle nicht aufgeführt, werden aber mit 

Ausnahme der Skala „Anweisungen“ signifikant. 

Skala Haupteffekt Eta 2 Interaktionseffekt Eta 2 


Sign. Post- 

Hoc-Test 

Information Ja (F=22.58; p=.000) 0.201 Ja (F= 33.86; p=.000) 0273 Für D 

Probleme lösen Ja (F=37.43 ; p=.000) 0.294 Nein (F=0.469 ; p=.50) 0.005 

Entscheidungen Ja (F=29.11 ; p=.000) 0.246 Ja (F=6.97 ; p=.01) 0.073 Für D + CZ 

Anweisungen Ja (F= 21.26; p=.000) 0.195 Nein (F=3.62 ; p=.06) 0.039 

Kritik Ja (F= 38.79; p=.000) 0.301 Ja (F= 8.24; p=.005) 0.084 Für D + CZ 

Vertrauen Ja (F= 13.70; p=.000) 0.132 Ja (F= 12.27; p=.001) 0.120 Für D 

Tabelle 10: Ergebnisse der Varianzanalyse 

14

Für jede der Skalen ergibt sich ein signifikanter Haupteffekt für die Einschätzung, der nur bei 

den partiellen Skalen „Probleme lösen“ (Unsicherheitsvermeidung) und „Anweisungen“ 

(detailliert und strukturiert) nicht durch einen Interaktionseffekt moderiert wird. 

D.h. deutsche Kollegen werden hinsichtlich der auf Sicherheit bedachten Problemlösetechniken 

und hinsichtlich ihrer detaillierten und strukturierten Anweisungen unabhängig 

von der Nationalität der Teilnehmer signifikant höher eingeschätzt als die tschechischen 

Kollegen. 

Wie die Post-Hoc-Tests zeigen, ist bei den Skalen Information und Vertrauen der Haupteffekt 

ausschließlich auf die Nationalität der TN zurückzuführen. 

Es zeigt sich, dass nur deutsche TN einen deutlichen Unterschied in der Vertrauenseinschätzung 

(zugunsten der deutschen Kollegen) machen. Außerdem fühlen sich nur die 

Deutschen von ihren tschechischen Kollegen weniger gut informiert als von ihren deutschen 

Kollegen. Tschechische TN machen hier keinen Unterschied. 

Für die Skalen Entscheidungen und Kritik ergibt sich ein gemischtes Bild. 

Im Bereich Entscheidungen werden deutsche Kollegen sowohl von deutschen TN als auch 

von tschechischen TN höher hinsichtlich ihrer Verantwortungsübernahme und ihrer 

Selbsständigkeit bei Entscheidungen eingeschätzt. Deutsche Befragte machen hier jedoch einen 

größeren Unterschied als tschechische Befragte. 

Ein ähnliches Bild ergibt sich für den Bereich Kritk. Tschechischen Kollegen wird von 

beiden Seiten ein weniger starkes Ansprechen und auch Akzeptieren von Kritik bescheinigt als 

deutschen. Allerdings sehen Deutsche diese „Konfliktvermeidung“ bei den tschechischen 

Kollegen in einem viel stärkeren Ausmaß, als dies die tschechischen Befragten tun. 

Für die dargestellten Skalen stimmen die quantitativen Ergebnisse mit den Hypothesen überein, 

die sich aus den qualitativen Untersuchungen zu Kulturstandards und aus der Interviewstudie 

ergeben. Auch wenn die Stichprobe nicht als repräsentativ gelten kann, liefern diese Ergebnisse 

einen weiteren Beleg dafür, dass Verhaltensunterschiede in den Bereichen sicheres Problemlösen, 

strukturierte Anweisungen, Entscheidungen und Kritik wahrgenommen werden. Die 

stärkere Betonung dieser Unterschiede auf deutscher Seite kann zum einen daran liegen, dass die 

in den Skalen verbliebenen Items eher den „typisch deutschen“ Problembereichen und Vorstellungen 

entsprechen. Andererseits kann dafür auch eine - durchaus kulturell begründbare - 

Tendenz der deutschen TN, Unterschiede deutlich herauszustellen bzw. Tendenz der tschechischen 

TN, Unterschiede weniger deutlich anzusprechen, verantwortlich sein. 

Ausmaß wahrgenommener Unterschiede 

Um dieser Überlegung genauer nachzugehen, wurde für jeden TN die euklidische Distanz aus 

der Summe der Unterschiede zwischen deutschen und tschechischen Kollegen über alle Items 

gebildet. Ein Vergleich der deutschen und der tschchischen Stichprobe ergab einen signifikanten 

Unterschied (T=3,502, p=.001) hinsichtlich dieses Distanzmaßes, und zwar wie vermutet 

dahingehend, dass Deutsche mehr Unterschiede wahrnehmen/berichten. 

Weiterhin stellte sich die Frage, ob das Ausmaß der wahrgenommenen Unterschiede bei einer 

Person mit ihrer Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit zusammen hängt. Dies muss für die 

vorliegende Stichprobe klar verneint werden (r=0.04, n.s.). Beide Bereiche haben nichts miteinander 

zu tun. Es liegt also die Vermutung nahe, dass es darauf ankommt, wie die wahrgenommenen 

Unterschiede eingeschätzt und wie sie für die Zusammenarbeit genutzt werden. 

Diejenigen Einzelitems, bei denen die größten Mittelwertsunterschiede zwischen deutschen und 

tschechischen Kollegen bestanden, sind im Folgenden getrennt für die tschechische und die 

deutsche Stichprobe aufgeführt: 


15

Für die tschechische Stichprobe waren das die Items 47, 13, 40, 46: 

Mittelwert 

Mittelwert 

Mittelwert 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

4,5 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

4,5 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

47. Meine ... Kollegen haben niedriges Selbstvertrauen 

2,2 

3,38 3,37 


1,73 

Deutsche TN Tschechische TN 

deutsche Kollegen 

tschechische Kollegen 

13. Wenn meine ... Kollegen denken, dass sie eine bessere Lösung haben, 

umgehen sie auch Regeln 

3,25 

3,65 

2,31 

3,85 


40. Meine ... Kollegen erleben bei Konflikten starke Emotionen 

3,35 

3,87 

2,6 

4,02 






16

Mittelwert 

4,5 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

46. Für meine ... Kollegen ist die Form einer Präsentation nicht so wichtig wie der 

Inhalt 

3,05 

3,88 


2,79 

4,15 


Für die deutsche Stichprobe waren das die Items 56, 7, 31, 11 

Mittelwert 

Mittelwert 

5 

4,5 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

4,5 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

56. Meine ... Kollegen sagen deutlich, was sie stört 

4,35 4,23 

2,38 

3,62 





7. Meine ... Kollegen informieren mich rechtzeitig bei arbeitsbezogenen 

Schwierigkeiten 

4,1 

2,45 

3,96 

4,12 





17

Mittelwert 

Mittelwert 

5 

4,5 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

5 

4,5 

4 

3,5 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

31. Meine ... widersprechen ihrem Vorgesetzten, wenn sie seine Anweisungen 

für nicht praktikabel halten 

4,35 

2,72 


3,77 

4,08 




11. Meine ... Kollegen suchen bei arbeitsbezogenen Schwierigkeiten gerne 

nach der perfekten Lösung 

4,22 

Diskriminanzanalyse 

2,7 

4,58 

4,1 




Um auch die Items des Fragebogens in die Analyse aufnehmen zu können, die nicht zu einer 

Skala zusammengefasst werden konnten, wurde über alle Items eines Bereichs eine Diskriminanzanalyse 

jeweils getrennt für die deutsche und die tschechische Teilnehmergruppe gerechnet. 

Mit einer Diskriminanzanalyse wird untersucht, ob sich zwei (oder mehr) Gruppen hinsichtlich 

der Antworten auf bestimmte Items unterscheiden und welche Bedeutung die einzelnen Items für 

diese Unterscheidung haben (in diesem Fall für die Unterscheidung zwischen der Einschätzung 

der deutschen und der tschechischen Kollegen). Mit ihrer Hilfe können also die Items 

identifiziert werden, bei denen sich die Antworten für "Meine deutschen Kollegen..." und "Meine 

tschechischen Kollegen..." am deutlichsten unterscheiden. 

Für die tschechische SP ergibt sich eine signifikante Diskriminanzfunktion mit hohen Kennwerten 

(kanonische Korrelation, Eigenwert) für die Bereiche Probleme lösen und Leistungen 

präsentieren, weniger hohe Kennwerte, aber dennoch signifikante Analysen ergeben sich für die 

Bereiche Konflikte, Beziehungen am Arbeitsplatz, Vertrauen, Kritik und Anweisungen. Die 

Bereiche Information und Entscheidungen werden nicht signifikant. 

Auf deutscher Seite wird nur der Bereich Beziehungen am Arbeitsplatz nicht signifikant. Dies 

steht im Gegensatz zu den Ergebnissen der Interviewstudie, in der v.a deutsche Interviewpartner 

diesen Bereich als kritisch gesehen hatten. 

18

In Tabelle 11 sind getrennt für die deutsche und für die tschechische Stichprobe diejenigen Items 

aufgeführt, die den größten Beitrag zur Unterscheidung zwischen den deutschen (d) und den 

tschechischen (cz) Kollegen lieferten. Die zuerst genannten Items tragen dabei am meisten zur 

Unterscheidung bei. Ist ein Item sowohl für die deutsche als auch für die tschechische Stichprobe 

relevant, so ist es grau unterlegt. Neben den Items stehen zur leichteren Verständlichkeit und 

Vergleichbarkeit nicht die Kennwerte der Diskriminanzanalyse, sondern die Mittelwerte der 

Items. 

Deutsche Stichprobe Tschechische Stichprobe 

Information M (d) M(cz) n.s. M (d) M(cz) 

fast alle Items der Skala 

Probleme lösen 

11. Meine ... Kollegen suchen bei arbeitsbezogenen 

Problemen gerne nach der 

perfekten Lösung. 4,22 2,70 

15. Meine ... Kollegen verändern 

Arbeitsabläufe ohne Absprache. 

17. Meine ... Kollegen wollen, dass 

zukünftige Entwicklungen in all ihren 

2,42 3,78 

Varianten genau ausgearbeitet werden. 3,95 2,72 

Entscheidungen n.s. 

19. Meine ... Kollegen berücksichtigen bei 

ihren Entscheidungen die Ziele des 

Gesamtunternehmens. 4,32 3,03 

20. Meine ... Kollegen wissen genau, 

welche Entscheidungen sie selbständig 

treffen können. 4,53 3,18 

23. Meine ... Kollegen wollen bei einem 

Meeting zu einer Entscheidung kommen, 

auch wenn diese nicht perfekt ist. 4,13 2,83 

Anweisungen 

31. Meine ... Kollegen widersprechen ihrem 

Vorgesetzten, wenn sie seine Anweisungen 

für nicht praktikabel halten. 4,35 2,72 

28. Meine ... Kollegen finden es gut, ihre 

Anweisungen sehr strukturiert zu geben. 

Konflikte 

43. Wenn eine Arbeit viele 

Auseinandersetzungen mit sich bringt, 

4,13 3,60 

ziehen sich meine ... Kollegen zurück. 2,83 4,18 

38. Meine ... Kollegen sind fähig, aus 

Konflikten auch einen positiven Nutzen zu 

ziehen. 4,22 2,90 

Leistungen präsentieren 

45. Die Präsentationsfähigkeiten meiner ... 

Kollegen sind auf einem sehr hohen Niveau. 4,63 2,83 

47. Meine ... Kollegen haben niedriges 

Selbstvertrauen. 2,20 3,38 

Beziehungen am Arbeitsplatz 

13. Wenn meine ... Kollegen denken, dass 

sie eine bessere Lösung haben, umgehen sie 

auch Regeln. 2,31 3,85 

14. Meine ... Kollegen überraschen mich mit 

ihren guten Einfällen. 3,46 4,40 

15. Meine ... Kollegen verändern 

Arbeitsabläufe ohne Absprache. 4,58 4,10 

35. Meine ... Kollegen haben den Eindruck, 

dass ihnen nicht genug Raum zur 

Verwirklichung ihrer Ideen gegeben wird. 2,58 3,52 

34. Meine ... Kollegen glauben, dass es 

problematisch ist, Anweisungen auf 

inoffiziellem Weg zu geben. 3,88 3,15 

40. Meine ... Kollegen erleben bei 

Konflikten starke Emotionen. 2,60 4,02 

47. Meine ... Kollegen haben niedriges 

Selbstvertrauen. 1,73 3,37 

46. Für meine ... Kollegen ist die Form einer 

Präsentation nicht so wichtig wie der Inhalt. 2,79 4,15 

45. Die Präsentationsfähigkeiten meiner ... 

Kollegen sind auf einem sehr hohen Niveau. 4,73 3,65 

52. Meine ... Kollegen tauschen sich 

untereinander sehr oft über ihre privaten 

Belange aus. 2,71 3,98 


19

Kritik 

56. Meine ... Kollegen sagen deutlich, was 

sie stört. 4,35 2,38 

Vertrauen 

65. Meine ... Kollegen sagen mir offen ihre 

Meinung. 4,18 3,03 

76. Die Zeitangaben meiner ... Kollegen in 

Bezug auf Arbeitsaufträge entsprechen der 

tatsächlich benötigten Zeit. 4,34 3,13 

50. Meine ... Kollegen bemühen sich, eine 

angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen. 3,10 4,38 

59. Meine ... Kollegen vermitteln Kritik 

sachlich. 4,63 3,81 

56. Meine ... Kollegen sagen deutlich, was 

sie stört. 4,23 3,62 

73. Meine ... Kollegen geben vertrauliche 

Informationen nicht weiter. 4,81 4,12 

64. Für meine ... Kollegen bin ich ein 

ebenbürtiger Partner. 4,52 5,02 

66. Meine ... Kollegen sind verschlossen. 2,37 

72. Meine ... Kollegen wollen andere 

3,47 kontrollieren. 4,02 3,44 

Tabelle 11: Fragebogenitems, die am meisten zur Diskriminanzfunktion beitragen mit zugehörigen Mittelwerten 

(bei 6-stufiger Rating-Skala) 


20

3.3 Vertrauen 

Frage 5: Welche Bedeutung hat Vertrauen? 

Für alle Interviewpartner stellt Vertrauen eine sehr wichtige Komponente bei der Zusammenarbeit 

in Unternehmen dar, und zwar unabhängig davon, ob ein positives oder ein negatives 

Vertrauensverhältnis zur jeweils anderen Seite besteht. "Für eine gute Zusammenarbeit muss 

man einige Dinge beachten ... dann baut sich über einen längeren Zeitraum eine Kultur des 

gegenseitigen Vertrauens auf. Das erfordert viel Zeit, ist aber die Basis für den Erfolg (F2J)". 

Sehr deutlich wird die hohe Bedeutung des Vertrauens für die Zusammenarbeit auch in der 

Fragebogenuntersuchung. Insgesamt ist das Vertrauensausmaß relativ hoch ausgeprägt. Teilt 

man die Skala bei 3,5 in zwei Teile, gehören 25% der Befragten zu denjenigen, die auf der 

anderen Seite wenig Vertrauenswürdigkeit erkennen. 75% empfinden die andere Seite dagegen 

als vertrauenswürdig. Die Skalen "Vertrauen in die andere Seite" und "Zufriedenheit mit der 

Zusammenarbeit" korrelieren dabei hochsignifikant zu r=0.715 ** , d.h. wessen Erwartungen an 

eine vertrauenswürdige Person erfüllt werden, der ist auch zufrieden mit der Zusammenarbeit 

und umgekehrt. 

Die varianzanalytische Auswertung der Vertrauensskalen ergab, wie oben bereits dargestellt, 

dass Deutsche gegenüber Tschechen weniger Vertrauen angeben als gegenüber Deutschen, 

wohingegen Tschechen keinen Unterschied in ihrem Vertrauen gegenüber Deutschen oder 

Tschechen angeben. Dies entspricht zum einem dem Bild, das sich durch den gesamten 

Fragebogen zieht und zum anderen der Wahrnehmung vieler tschechischer Führungskräfte. 

Diese haben nämlich das Gefühl, dass ihnen im allgemeinen weniger Vertrauen entgegen 

gebracht wird. 

Frage 6: Implizite Vertrauenstheorie? 

Die impliziten Vertrauenstheorien für die Arbeitswelt (=die Erwartungen, die Deutsche und 

Tschechen an eine Person haben, der sie vertrauen können), unterschieden sich weniger in den 

Oberkategorien, wie z.B. Zuverlässigkeit, als vielmehr in den Feinheiten, z.B. was diese 

Zuverlässigkeit ausmacht. Diese Feinheiten beziehen sich, wie aufgrund der Kulturstandards 

auch zu vermuten ist, v.a. auf die Bedeutung der Verhaltensweisen auf der Beziehungsebene. Die 

einfache Zuordnung Deutsche= Sachebene und Tschechen = Beziehungsebene greift allerdings 

zu kurz. 

Für Deutsche ist eine gewisse Sympathie gegenüber den Kollegen durchaus eine wichtige 

Voraussetzung für Vertrauen. Dies wird aber nicht weiter durch bestimmte Verhaltensweisen 

ausdifferenziert. Wichtig sind dann v.a. Verhaltensweisen auf der Sach- und Aufgabenebene. 

So berührt die implizite Vertrauenstheorie deutscher Führungskräfte die Bereiche 

a) Zuverlässigkeit, i.S. einer rechtzeitigen Erledigung von Aufgaben bzw. rechtzeitigen 

Meldung von Terminverschiebungen, 

b) der Ehrlichkeit und der direkten und offenen Kommunikation, was auch das Ansprechen 

unangenehmer Punkte gegenüber dem Vorgesetzten mit einbezieht, 

c) Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und flexibel auf die Unternehmenserfordernisse 

zu reagieren, sowie 

d) Loyalität v.a. gegenüber der Firma, aber auch gegenüber dem Kollegen 

e) Hilfsbereitschaft, falls es bei der Aufgabenbearbeitung zu Problemen kommt 

Für tschechische Befragte hat die Sach- und Aufgabenebene ebenfalls eine wichtige Bedeutung. So 

erwarten sie von einem vertrauenswürdigen Kollegen, 

a) fachliche Qualifikationen für seine Stelle (dies wird auf deutscher Seite nicht genannt, 

vermutlich weil man dies für selbstverständlich hält) 

b) persönlicher Einsatz (Motivation) für die gemeinsame Arbeit 

c) Zuverlässigkeit (dies ist viel weniger mit einer zeitlichen Komponente verknüpft, als bei den 

Deutschen) 


21

d) Bereitschaft, Probleme gemeinsam zu lösen 

e) Loyalität gegenüber Firma und Kollegen. 

f) Hilfsbereitschaft wird in der tschechischen impliziten Vertrauenstheorie von Kollegen und 

auch Vorgesetzten nicht nur bei Arbeits- sondern auch bei privaten Problemen erwartet. 

Darüber hinaus sind folgende Verhaltensweisen für einen vertrauenswürdigen Kollegen in Tschechien 

unerlässlich: 

g) freundlicher/freundschaftlicher Umgangston 

h) Empathie (Empathie zeigt sich v.a. im Verständnis gegenüber der persönlichen Situation eines 

Kollegen(z.B. bei Krankheit usw.) sowie darin, niemals übertriebene Kritik zu äußern, 

sondern die Fehler des Kollegen z.B. für ihn auszubessern. 

Besonders interessant ist auf tschechischer Seite, dass ein viel deutlicherer Unterschied gemacht wird, 

ob die vertrauenswürdige Person ein Kollege oder ein Vorgesetzter ist. Der Vorgesetzte muss, wenn 

er vertrauenswürdig sein soll, den Mitarbeitern fachlich weit überlegen sein, sich in schwierigen 

Situationen immer vor seine Mitarbeiter stellen und diese schützen. Dafür darf und soll er aber auch 

deutlich strenger und kritischer sein als „normale“ Kollegen. 

Frage 7: Vertrauensaufbau? 

Erfolgreiche deutsche Führungskräfte haben erkannt, dass sie für eine positive Vertrauensentwicklung 

gegenüber tschechischen Kollegen sehr viel in die persönlichen Beziehungen investieren müssen. 

Darüber hinaus sollten sie bzgl. der Unternehmensziele und ihrer Erwartungen sehr transparent sein, 

damit sich auf tschechischer Seite kein Misstrauen bildet. Sie wünschen sich von den tschechischen 

Kollegen eine offenere Kommunikation und das Einhalten von Absprachen (v.a. terminlicher und 

qualitativer Art). 

Erfolgreiche tschechische Führungskräfte geben entsprechend ihren Landsleuten den Rat, gegenüber 

Deutschen keine Versprechungen zu machen, die womöglich nicht eingehalten werden können, da 

dies sehr genau genommen wird. Ebenso empfehlen sie, auch negative und problematische Punkte mit 

Deutschen zu diskutieren. Besonders häufig wird auf tschechischer Seite der Gesichtpunkt der 

Fairness und Gleichheit beider Nationen betont, wenn es um das Thema Vertrauen geht. Häufig 

fühlen sie sich von deutscher Seite völlig unterschätzt und nicht mit genug Respekt behandelt. Eine 

positive Beziehung zu den deutschen Kollegen, die auch über arbeitsbezogene Dinge hinaus geht, ist 

für die meisten tschechischen Führungskräfte die Grundlage, um eine Vertrauensbeziehung aufzubauen. 


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Analyse und Lösungsansätze kulturell bedingter Probleme der ...

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