Ausgabe 12 / 2010 - BankPraktiker

eitrag
» Eine gemeinsamen
Kreditkultur lässt sich
nicht verordnen,
sondern muss sich
durch gemeinsame
Bekenntnisse
zur Kreditstrategie
entwickeln (z. B.
Kundenbonitäten,
Analyse von Kreditanfragen).
«
4 im Vertrieb eher menschenorientiert und
kreativ: in der Marktfolge eher analytisch und
aufgabenorientiert.
5 gegenüber dem kunden oder auch bankpart­
nern.
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12–01 / 2011 BankPraktiker
Haus einzuleiten. Hier ist das Verständnis für
die unterschiedlichen erwartungen und Menschentypen
zu berücksichtigen 4 . in der bank
ist zudem ein Verständnis zu entwickeln, dass
sich bei den Mitarbeitern aller bereiche der
Wille zur eigenständigen Identifikation und
Ausarbeitung von Prozessoptimierungsmaßnahmen
bildet und solche ideen nicht bei den
für die Prozessgestaltung zuständigen stellen
„abgeladen“ werden.
2. Ablauforganisation
in der gestaltung ist stets das Maßgeblichkeitsprinzip
zu beachten. auf der einen seite
sind dies die Prozesse, die in relativ hoher
stückzahl abgearbeitet werden bzw. die
abläufe, die für den höchsten ergebnisbeitrag
sorgen aber auch oftmals durch einen hohen
anteil an den risikokosten bestimmt sind. die
diskussion über einzelfälle ist in konsequenter
kurshaltung durch den Prozessverantwortlichen
in richtung der o. g. themen zu lenken.
durch die bildung von größenklassenabhängigen
Prozessvarianten die sich z. b. durch die
intensität in der bonitätsanalyse unterscheiden
können und müssen, wird der Forderung
einer effektiven aber risikoorientierten bearbeitung
rechnung getragen. Zudem ist bei
der betrachtung stets zu berücksichtigen,
dass in den Markteinheiten größtenteils mehrere
kernprozesse bearbeitet werden (neben
aktivprozessen z. b. auch Passiv­ bzw. Wertpapierprozesse)
und die serviceeinheiten der
Marktfolge auf die bearbeitung eines kernprozesses
spezialisiert sind. kann in den serviceeinheiten
immer eine singuläre betrachtung
der Prozesse erfolgen, muss in den Markteinheiten
auch die Wechselwirkung zu anderen
Kernprozessen berücksichtigt werden. Wird
z. b. der Zeitbedarf für die abarbeitung eines
kernprozesses im Markt erhöht, hat dies automatisch
auswirkungen (u. a. Qualitäts­ oder
Nettomarktzeitverluste) auf die abwicklung
der restlichen kernprozesse. die verwendeten
it­applikationen haben sich grundsätzlich an
den für die bank optimalen schnittstellen auszurichten
und nicht umgekehrt (Flexibilisierung
der Systeme).
3. Zielsystem
die ausgestaltung der Zielsysteme darf in
Markt und Marktfolge nicht konkurrieren, sondern
muss an einem gemeinsamen Zielkorridor
ausgerichtet sein. dabei zählt die Maßgabe
„gesamtbank­ vor ressortdenken“ und damit
die ausrichtung auf ein qualitatives kreditwachstum,
welche z. b. durch eine deckungsbeitragsbetrachtung
nach risikokosten gemessen
werden kann.
4. Kreditkultur
Abbildung 3: Basis des adjustierten Prozessmanagementmodells
QUALITÄT/
RISIKO
KUNDE
KOSTEN
KREDITKULTUR
ebenfalls wichtig ist die entwicklung einer
bankweiten gemeinsamen Kreditkultur. die
kreditkultur eines Hauses lässt sich nicht verordnen,
sondern muss sich durch die gemeinsamen
erkenntnisse und bekenntnisse über
wichtige eckpunkte der kreditstrategie entwickeln.
Hierzu gehört z. b. das gemeinsame
bekenntnis, mit welchen Parametern kundenbonitäten
ermittelt, kreditanfragen analysiert
bzw. beurteilt werden. eingeschlossen ist das
einheitliche Verständnis der angewendeten
betriebswirtschaftlichen auswertungen und
kennzahlen (z. b. ebida, roi, Verschuldungskapazität,
gearing). Hieraus ergibt sich eine
„einheitliche Sprache“ innerhalb aber auch
außerhalb der bank 5 .
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