Ausgabe 12 / 2010 - BankPraktiker
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480<br />
beitrag<br />
» Mängel in der<br />
Informationsweitergabe<br />
führen<br />
zwangsläufig zu<br />
Prozessschleifen. «<br />
3 Vgl. ausführlich Günther/Lorenz, Handbuch kreditnehmereinheiten,<br />
2009. im Zuge der kWgnovelle<br />
kommen auf Markt und Marktfolge<br />
erweiterungen von risiko/kreditnehmereinheiten<br />
im § 19 abs. 2 kWg zu. Hierzu Günther/<br />
Lorenz in einem beitrag der bankentimes<br />
sPeZiaL kredit, März <strong>2010</strong>.<br />
<strong>12</strong>–01 / 2011 <strong>BankPraktiker</strong><br />
ditfabrik) gewährleistet, da die definierten Produktkriterien<br />
nicht immer umsetzbar bzw. vom<br />
kunden gewünscht sind.<br />
III. Merkmale risikorelevanter<br />
Kreditprozesse (Gemeinschaftskompetenzen)<br />
bereits bei der kundenberatung ist es wichtig,<br />
dass der berater den umfang der kreditanfrage<br />
und der zu beurteilenden kreditnehmereinheit<br />
(§ 19 abs. 2 kWg) 3 richtig einschätzt, da hierdurch<br />
die notwendigen unterlagen und informationen<br />
zur sachgerechten abschätzung der<br />
kundenbonität abgeleitet werden müssen.<br />
erfolgt dies an dieser stelle nicht vollumfänglich,<br />
ist bereits eine erste Prozessschleife entstanden,<br />
da in der weiteren bearbeitung diese<br />
informationen durch die Marktfolge abgefragt<br />
werden. das hier entstehende „Ping-<br />
Pong- Spiel“ zwischen Markt und Marktfolge<br />
ist in vielen banken hinlänglich bekannt und<br />
hat wesentlichen einfluss auf die schnelligkeit<br />
des kreditentscheidungsprozesses. Weitere,<br />
für die kreditabschätzung erforderliche informationen<br />
über den kunden (geschäftsmodell,<br />
Managementqualifikation, Marktsituation<br />
etc.), sind durch den berater strukturiert<br />
an die Marktfolge zu transferieren. Findet hier<br />
keine zielgerichtete Weitergabe statt, kann es<br />
erneut zu rückfragen bzw. Fehlinterpretationen<br />
kommen. in dieser Prozessphase bestehen<br />
durchaus bereits abhängigkeiten und<br />
Wechselwirkungen zwischen Markt und<br />
Marktfolge, da durch die Marktfolge bereits<br />
informationen (z. b. bilanzanalysedaten, bewertung<br />
der istsituation) zur Verfügung gestellt<br />
werden.<br />
die Marktfolge bewertet nun alle vorliegenden<br />
informationen, ohne den kunden aus den beratungsgesprächen<br />
zu kennen (gewollte unabhängigkeit).<br />
Wenn Fehler/ unklarheiten in der<br />
informationsweitergabe vorliegen, kommt es<br />
zwangsläufig zu inhaltlichen konflikten über<br />
die einschätzung des kundenrisikos. das abfordern<br />
weiterer unterlagen/informationen beim<br />
Kunden kann zu Verärgerungen führen und<br />
zögert zudem die kreditentscheidung heraus.<br />
unterschiedliche auffassungen über die vorgeschlagene<br />
Produktgestaltung, sicherheitenstellung<br />
und die Finanzierungsvoraussetzungen<br />
ergeben einen weiteren zeitaufwendigen<br />
abstimmungsbedarf und bestimmen wesentlich<br />
die Durchlaufzeiten (reaktionszeit der<br />
bank aus kundensicht). die hier beispielhaft<br />
aufgezeigten Prozessschleifen entstehen<br />
häufig durch unterschiedliche interpretationen<br />
der kreditstrategie und/oder der<br />
entscheidungsreife einer kreditanfrage sowie<br />
aufgrund einer fehlenden gemeinsamen Kreditkultur.<br />
die dann notwendige abstimmung<br />
und arbeitsatmosphäre zwischen Markt und<br />
Marktfolge wird durch die unterschiedlichen<br />
Mitarbeitertypen und die arbeitspsychologische<br />
tatsache bestimmt, dass die Inhaltsebene<br />
durch die Beziehungsebene beeinflusst<br />
wird. bestehende Prozessmanagementmodelle<br />
berücksichtigen diese „weichen“ Faktoren<br />
bisher nicht.<br />
IV. Erfolgsfaktoren einer effizienten<br />
Prozessgestaltung<br />
in der Kreditwirtschaft<br />
Transparenz über größenklassen, Mengen,<br />
Zeiten u. a. (Prozesstreiber) sind zwingende<br />
Voraussetzung für die gestaltung und den<br />
unter banken üblichen Prozessvergleichen.<br />
die betrachtung der Prozesse „vom Kunden<br />
zum Kunden“ ist die unabdingbare Basis.<br />
implementierung einer umfassenden<br />
Prozessorganisation mit der Vergabe von<br />
umfassenden kompetenzen für die Prozessverantwortlichen<br />
ist zwingend erforderlich.<br />
die Rolle des Beraters ist genau zu definieren<br />
(kreditfachmann oder beziehungsmanager)<br />
und die daraus resultierenden<br />
wesentlichen schlussfolgerungen für die<br />
schnittstellenfestlegung sind entsprechend<br />
abzuleiten.<br />
bei risikorelevanten kreditfällen bietet sich<br />
weitgehend ein festes kapazitätsverhältnis<br />
zwischen Markt und Markfolge an. berater<br />
und referent sind mit fester Zuordnung<br />
als Partner aufgestellt.<br />
die gewünschten Kommunikationsebenen<br />
sind festzulegen (persönliches gespräch,<br />
telefon, email). die nutzung von emails<br />
sollte sich dabei auf den informationsaustausch<br />
beschränken.<br />
eine einheitliche kreditkultur ist die basis<br />
für ein gemeinsames Prozessverständnis<br />
sowie eine effiziente Arbeitsatmosphäre<br />
zwischen Markt und Marktfolge.
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