Jahrbuch »Innovativer Staat« 2016

17. Edition
Jahrbuch
Innovativer Staat 2016
Der Wegweiser für Verwaltungsmodernisierung und
Digital Government in Bund, Ländern und Kommunen
Weitere Informationen:
www.wegweiser.de · www.zukunftskongress.info · www.innovativer-staat.org
Jahrbuch
› Die Strategien von Bund und Ländern ab Seite 11
› „Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016“
ab Seite 109
› Sonderteil: Digitalisierung und
Prozessoptimierung zur Bewältigung
der Flüchtlingskrise ab Seite 127
4. Zukunftskongress Staat &
Verwaltung 2016
› Partner ab Seite 221
› Orientierungsplan ab Seite 225
› Kongressprogramm ab Seite 230
2

Wer auf uns setzt, setzt um!
Gemeinsam mit Ihnen entwerfen und verwirklichen
wir die digitale Transformation für die
moderne Verwaltung
Als Partner des Bundes und der Länder entwickelt Capgemini passgenaue
Lösungen für alle föderalen Ebenen.
Mit unserem Verständnis für Verwaltungspraxis und unserer Architekturexpertise
konzipieren, realisieren und betreiben wir Ihre Anwendungslandschaft.
So sind Sie mit uns für die Herausforderungen von morgen
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bedankt sich bei allen Partnern,
die das Jahrbuch unterstützt haben.
(Partner des 4. Zukunftskongresses Staat & Verwaltung 2016 finden Sie auf Seite 221.)
Bundesländer
Unternehmen
1

Dr. Thomas de Maizière, MdB
Bundesminister des Innern
YGrußwort
Freundlich, leistungsfähig, digital, schnell und bequem aber
gleichzeitig sicher und ordentlich – das sind die Anforderungen
an die Verwaltung in unserem Land. Das immer zu erfüllen,
ist nicht leicht. Die Änderungen unserer Lebensweise
und damit auch der Ansprüche an Alltag, Arbeitswelt und –
vor allem – an jeden Einzelnen von uns erfolgen in einem
atemberaubenden Tempo.
Die Digitalisierung treibt und erleichtert unser Leben. Sie fordert
überall Veränderungen. Damit Deutschland von dieser
Entwicklung so gut wie möglich profitiert, hat die Bundesregierung
die Digitale Agenda erarbeitet. Mit ihr stellt sie
die Weichen für eine Verwaltung, die die Anforderungen der
heutigen Zeit erfüllen. Wir wollen unsere Ressourcen besser
einsetzen und die elektronischen Angebote der Verwaltung
weiter ausbauen.
Prozesse und Hardware allein reichen aber nicht aus. Erfolgreiche
elektronische Verwaltung ist auch eine Frage der
Haltung. Bund, Länder und Kommunen können und müssen
bei der Digitalisierung besser zusammenarbeiten. Das hat
sich bei der Digitalisierung der Asylverfahren gezeigt. Dort
ist uns viel gelungen: Die Verfahren wurden vereinheitlicht
und deutlich effizienter gemacht. Diese Erfahrung sollten
wir nutzen. Wir müssen zusammen die bestehenden online-
Angebote überall in unserem Land intelligent verknüpfen
und damit attraktiver machen.
Die IT-Sicherheit gewinnt in der digitalen Gesellschaft laufend
an Bedeutung: Je mehr Aufgaben und Prozesse elektronisch
erledigt werden, umso verwundbarer werden wir
gegenüber Angriffen aus dem Cyberraum. Daher trifft die
Bundesregierung viele Vorkehrungen, Bürger, Verwaltung
und Wirtschaft wirksam zu schützen. Das IT-Sicherheitsgesetz,
das im Juli 2015 verabschiedet wurde, ist nur ein Beispiel
von vielen aufeinander abgestimmter Maßnahmen, an denen
wir arbeiten. Denn eines ist klar: Die IT-Sicherheit ist eine
der großen Aufgaben der Zukunft.
Der Zukunftskongress „Staat & Verwaltung“ bietet Experten
aus Politik, Wirtschaft, Verwaltung und Zivilgesellschaft die
Chance, Erfahrungen auszutauschen, voneinander zu lernen
und die notwendigen Veränderungen anzustoßen.
Ich wünsche allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern einen
anregenden Kongress und vor allem gute Gespräche, die – im
besten Fall – nicht nur die vorhandenen Kooperationen stärken,
sondern an der einen oder anderen Stelle auch zu neuer
Zusammenarbeit führen.
Bund, Länder und Kommunen müssen gemeinsam handeln –
in allen Bereichen. Das setzt Verständigung voraus: Wo stehen
wir, welchen Werten fühlen wir uns verpflichtet, was
sind unsere Ziele und wie wollen wir sie erreichen – das sind
Fragen, auf die wir gemeinsame Antworten finden müssen.
Nur wenn sich jeder seiner Verantwortung stellt, wird unser
Zusammenleben erfolgreich sein. Dies gilt für eine leistungsstarke
Verwaltung wie für eine moderne Zivilgesellschaft.
3

Impressum
Herausgeber:
Y Inhaltsverzeichnis
Wegweiser
Media & Conferences
GmbH Berlin
Novalisstraße 7, 10115 Berlin
Tel: +49 (0)30/28 48 81- 0
Fax: +49 (0)30/28 48 81-11
E-Mail: info@wegweiser.de
www.wegweiser.de
Geschäftsführung:
Oliver Lorenz, Karen Stetzuhn
Vorsitzende des Beirats:
Dr. Klaus von Dohnanyi,
Dr. Johannes Ludewig
Division Creation & Content:
Matthias Canzler,
Annett Röder
Division Markets & Sales:
Ekaterina Alyabyeva,
Caroline Böhmer,
Alla Scerbina,
Enrico Schulze
Division Operations &
Production:
Irina Gross (Redaktion),
Patricia D. Hanschur,
Melanie Schröder
(Gestaltung & Satz)
17. Edition (vorher unter dem
Titel „Jahrbuch Verwaltungsmodernisierung“):
ISBN 978-3-942324-17-5
Druck:
Brandenburgische
Universitätsdruckerei und
Verlagsgesellschaft
Potsdam mbH
Redaktionsschluss:
13. Juni 2016
Foto Cover:
fotolia © Jürgen Fälchle
Alle Angaben trotz sorgfältiger
redaktioneller Bearbeitung ohne
Gewähr. Die Artikel geben nicht
unbedingt die Meinung des Herausgebers
wieder. Alle Rechte
vorbehalten, auch die Verbreitung
durch elektronische Medien, durch
Funk, Fernsehen, fotomechanische
Wiedergabe, durch Tonträger jeder
Art durch auszugsweisen Nachdruck.
Grußwort
Dr. Thomas de Maizière, MdB,
Bundesminister des Innern......................................................................3
I.
Im Fokus: Die Strategien von Bund
und Ländern.........................................................11
Gemeinsam die Chancen für eine effiziente
digitale Verwaltung nutzen
Klaus Vitt, Staatssekretär im Bundesministerium
des Innern und Beauftragter der Bundesregierung
für Informationstechnik ....................................................................... 12
Baden-Württemberg
Reinhold Gall, Innenminister des
Landes Baden-Württemberg................................................................ 16
Bayern
Markus Söder, Bayerischer Staatsminister der Finanzen,
für Landesentwicklung und Heimat ................................................ 18
Berlin
Andreas Statzkowski, Staatssekretär in der Senatsverwaltung
für Inneres und Sport des Landes Berlin ................ 20
Brandenburg
Karl-Heinz Schröter, Minister des Innern und
für Kommunales des Landes Brandenburg .................................. 24
Hamburg
Jörn Riedel, CIO, Hamburg.................................................................... 26
Hessen
Dr. Thomas Schäfer, Hessischer Minister
der Finanzen und CIO............................................................................. 30
Mecklenburg-Vorpommern
Thomas Lenz, Staatssekretär im Ministerium für Inneres
und Sport Mecklenburg-Vorpommern ........................................... 32
Niedersachsen
Stephan Manke, Staatssekretär im
Niedersächsischen Ministerium für Inneres und Sport ............ 34
© Wegweiser Media &
Conferences GmbH Berlin 2016
4

Inhaltsverzeichnis
Nordrhein-Westfalen
Hartmut Beuß, Beauftragter der Landesregierung
Nordrhein-Westfalen für Informationstechnik (CIO) ............... 38
Rheinland-Pfalz
Staatssekretärin Heike Raab,
Bevollmächtigte des Landes Rheinland-Pfalz beim
Bund und für Europa, für Medien und Digitales ........................ 42
Saarland
Staatssekretär Jürgen Lennartz, Chef der Staatskanzlei
und Bevollmächtigter des Saarlandes beim Bund,
CIO des Saarlandes .................................................................................. 46
Sachsen
Dr. Michael Wilhelm, Staatssekretär im Sächsischen
Staatsministerium des Innern ............................................................ 49
Sachsen-Anhalt
Michael Richter, Staatsekretär im Ministerium
der Finanzen des Landes Sachsen-Anhalt ..................................... 52
Schleswig-Holstein
Sven Thomsen, CIO des Landes Schleswig-Holstein .................. 56
Thüringen
Dr. Hartmut Schubert, Staatssekretär im
Thüringer Finanzministerium ............................................................ 59
II.
Staat und Innovation.........................................63
Es ist 5 vor 12 – Wir brauchen einen
E-Government-Pakt Deutschland
Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrats;
Vorsitzender des Beirates, Wegweiser GmbH
Berlin Research & Strategy .................................................................. 64
Flüchtlinge als Weckruf – effiziente Zusammenarbeit
im föderalen Staat (und Europa)
Marc Reinhardt, Leiter Public Sector,
Capgemini Deutschland ....................................................................... 66
Ein Zugang für alles: Was ein Dachportal dem
Bürger bringen kann!
Beate Lohmann, Abteilungsleiterin O,
Bundesministerium des Innern .......................................................... 68
Von der E-Akte zur E-Verwaltung
Dr. Marianne Wulff, Geschäftsführerin, Vitako
Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen
IT-Dienstleister e.V. ................................................................................. 70
E-Government und die DNA des Wandels
Torsten Heinrich, Mitbegründer und Vorstandsmitglied,
HiSolutions AG .......................................................................................... 72
Digitale Agenda – auch in Kommunen und Regionen
Dr. Marianne Wulff, Geschäftsführerin, Vitako
Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen
IT-Dienstleister e.V. ................................................................................. 74
Die Digitale Kommune braucht digitale Lotsen
und Brückenbauer
Marc Groß, Leiter des KGSt-Programmbereichs
Organisations- und Informationsmanagement ........................ 76
Informiert wenn’s drauf ankommt!
Das Informationsmanagementsystem im Katastrophenfall
„ACHTUNG.Passau!“
Achim Vogt, Projektmanager, ESG Elektroniksystem- und
Logistik-GmbH .......................................................................................... 78
Umfassend vernetzt – und dennoch sicher
Ulrich Otto, CEO und Vorstandsvorsitzender, NETFOX AG .... 80
Wie hoch ist der Handlungsbedarf bei IT-Sicherheit?
Mirco Rohr, Sales Engineer, Bitdefender GmbH ......................... 82
Verwaltungsinnovation durch
Öffentlich-Private Kooperationen
Dr. Peter-Roman Persch, Mitglied der Geschäftsleitung,
ÖPP Deutschland AG (Partnerschaften Deutschland) ............. 84
Synergien in der IT-Konsolidierung: Warum das Rad
neu erfinden? Wie öffentlicher und privater Sektor
wechselseitig profitieren können oder müssen
Jan-Lars Bey, Unit-Manager, Cassini Consulting; Axel Keller,
Management Consultant, Cassini Consulting; Jan Alexander
Linxweiler, Associate, Cassini Consulting....................................... 86
In zwei Schritten zum digitalen Archiv
Stephan Vanberg, FP Mentana-Claimsoft GmbH....................... 88
Effizienz und Transparenz von öffentlichen
Großprojekten – Wie bekommen wir
Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff?
Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant, GPM
Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. ................ 90
5

Y Inhaltsverzeichnis
Kostenfrei die Wirtschaftlichkeit von Beschaffungsalternativen
prüfen
Burkhard Landré, Direktor, ÖPP Deutschland AG
(Partnerschaften Deutschland) .......................................................... 92
Kommunalfinanzen: Ergebnis 2015 und
Meilensteine für 2016
Matthias Wohltmann, Beigeordneter für
Öffentliche Finanzen, Daseinsvorsorge und Verkehr,
Deutscher Landkreistag ........................................................................ 94
Öffentlicher Konsum: Zukunftsfähiges Wirtschaften mit
nachhaltigen Ressourcen
Monika Missalla-Steinmann, Referentin
Öffentlichkeitsarbeit, Fachagentur
Nachwachsende Rohstoffe e. V. (FNR) ............................................ 96
Straßenlaternen werden helle,
EnBW Energie Baden-Württemberg AG ........................................ 98
„Revolution zur Einfachheit“ für die Mitarbeiter
der öffentlichen Verwaltung
Maria Bieber, Geschäftsbereichsleiterin
Unternehmenskommunikation,
Kommunale Datenverarbeitung Region Stuttgart ................... 99
Glasfaserausbau als Wirtschaftsfaktor
Unsere digitale Zukunft und der Ausbau der Infrastruktur
Peter-Paul Poch, Beirat der
DNS:NET Internet Service GmbH..................................................... 100
Let´s go digital! Wie die Digitalisierung des
Arbeitsplatzes funktioniert und was sie bringt
Oliver Bendig, Chief Technology Officer (CTO),
Matrix42 AG ........................................................................................... 102
Mobiles webbasiertes Lernen in Schulen
Christian Lemke, Leiter Schulsupport, NetCologne ................ 104
Innovativ – wer wie wofür?
Neue Arbeits- und Lernkulturen für eine zukunftsfähige
Politikgestaltung
Caroline Paulick-Thiel, Gründerin, Vorstand, nextlearning
e.V.; Sabine Junginger PhD, Fellow an der Hertie
School of Governance ........................................................................ 106
Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
Krise als Chance – Gemeinsam handeln
im föderalen Staat: Effizient und digital!
Ergebnisse einer deutschlandweiten
Behördenbefragung......................................... 109
IV.
Sonderteil
Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung
zur Bewältigung der Flüchtlingskrise
beitragen können............................................. 127
Die Flüchtlingskrise – ein Stresstest für die
öffentliche Verwaltung
Heinrich Rentmeister, Partner und Managing Director,
The Boston Consulting Group GmbH, Public Sector;
Karin Schetelig, Projektleiterin, The Boston Consulting
Group GmbH; Patrick Bauer, Principal, The Boston
Consulting Group GmbH.................................................................... 128
Integriertes Flüchtlingsmanagement:
Wie „Wir schaffen das“ in der Praxis gelingen kann
Solveigh Hieronimus, Partnerin, McKinsey & Company ...... 130
Unterbringung, Integration, Organisation der Ausreise –
die kommunale Ebene ist gefordert
Klaus Wiswe, Landrat des Landkreises Celle und
Präsident des Niedersächsischen Landkreistages .................... 132
Kommunales Integrationsmanagement: Erfolgsfaktoren
gelungener Projekte zur Flüchtlingsintegration
Thomas Höhn, HÖHN CONSULTING GmbH;
Klaus Wierwille, ORPHOZ GmbH & Co. KG ................................ 134
Integrationsagentur – Integriertes Management
in den Kommunen
Lösungsvorschlag für gelingende Einwanderung
René Ruschmeier, Bereichsleiter,
Kienbaum Management Consultants GmbH .......................... 140
Transparent und wirtschaftlich: Kommunen in NRW
bestellen Grundversorgung für Flüchtlingsunterkünfte
gesammelt über elektronische Bestellplattform
André Siedenberg, Projektverantwortlicher, KoPart eG ........ 142
Effiziente Leistungserbringung durch Gutscheine und
Karten: Was nutzt der Verwaltung und Hilfebedürftigen,
was will der Bürger?
George Wyrwoll, Unternehmenskommunikation
und Regierungsbeziehungen, Sodexo Pass ................................ 144
Managementsysteme und ganzheitliche Integration in
„Flucht-Asyl-Migration“ (FAM) von IBM
Uwe G. Becking, Diplom-Betriebswirt (FH), Direktor & Leiter
Strategische Geschäftsentwicklung Soziale Sicherheit ......... 146
Flüchtlingsströme besser managen
Thomas Schier, Account Executive Bundesverwaltung,
Hewlett Packard Enterprise .............................................................. 148
6

digitalisierung im
Öffentlichen sektor
flexibel und sicher
• Effiziente Gestaltung öffentlicher IT
• Digitale Sicherheit und Regelkonformität
• Kollaboratives und mobiles Arbeiten
in Verwaltung und Wissenschaft

Y Inhaltsverzeichnis
V.1 Rechtliche Rahmenbedingungen.......................................149
Die Einheitliche Europäische Eigenerklärung (EEE)
als Auswirkung der Vergaberechtsnovelle 2016
Dr. Hagen Hoffmann, Partner, GÖHMANN Rechtsanwälte
und Notare; Ralf Stötzel LL.M., Partner, GÖHMANN
Rechtsanwälte und Notare................................................................ 150
Neue Umsatzbesteuerung für juristische Personen des
öffentlichen Rechts
Trinavis GmbH & Co. KG.................................................................... 151
Compliance in der öffentlichen Verwaltung und
öffentlichen Unternehmen
Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft...... 152
V.
Best Practices und innovative Lösungen &
Kompetenz-/Unternehmensporträts......... 155
Best Practices und innovative Lösungen................................155
Digitales Servicekonto für Bürger und Unternehmen
SMART Government, Accenture..................................................... 156
Die amplus AG – Ihr Internetanbieter aus der
Region. Für die Region., amplus AG............................................. 160
Riesiges Einsparpotenzial: Stadt Bad Hersfeld
digitalisiert Rechnungsprozesse, crossinx GmbH.................. 162
Zusammenspiel agiler und nicht-agiler Projekte,
ESG Consulting GmbH........................................................................ 163
Der Smart Green Tower – Innovation für
den Menschen, Frey Architekten................................................... 164
Welcome App Germany, HeiReS - Heinrich &
Reuter Solutions GmbH...................................................................... 166
Erfolgreiche Kooperation kommunaler Verwaltungen
mit der Hochschule Fulda, Hochschule Fulda.......................... 168
Moderne Verwaltung: Veränderungen wagen,
Infor (Deutschland) GmbH............................................................... 170
Infor LN PPM – kameral und doppisch,
Infor (Deutschland) GmbH............................................................... 171
Komplexität verstehen, M2M Consulting.................................. 172
Digitalisierung von Prozessen, MACH AG................................. 173
Kölns Trio für digitale Kommunikation:
Rund um die Uhr online!, NetCologne Gesellschaft für
Telekommunikation mbH................................................................. 176
Endlich schlanke Geschäftsprozesse aus der deutschen
Cloud, operational services GmbH & Co. KG............................. 178
Digitalisierung im öffentlichen Dienst: Schritt für Schritt,
aber das Zielbild immer im Blick, ppp4its GmbH................... 180
Kita-Lösung für die zentrale Anmeldung,
PROFI Engineering Systems AG....................................................... 182
Mit SAP den digitalen Wandel aktiv gestalten,
SAP Deutschland SE & Co. KG.......................................................... 184
Konferenzwebshop Sachsen,
DResearch Digital Media Systems GmbH;
Schütze Consulting AG; B3 IT Systeme GmbH........................... 186
Goodbye Kleingeld: Digitale Parkraumbewirtschaftung,
smartparking – Initiative für digitale
Parkraumbewirtschaftung............................................................... 188
Digitale Vernetzung von Bürger und Verwaltung?
Aber sicher., T-Systems International GmbH............................ 190
„Chancengleichheit und Effizienz“ – Warum immer
mehr Städte auf anonymisierte Bewerbungsverfahren
setzen, INTERAMT, Vivento, Deutsche Telekom AG................ 192
A365 Maverick, Bechtle GmbH & Co. KG.................................... 194
Governikus MultiMessenger – Intelligente elektronische
Poststelle, Governikus GmbH & Co. KG...................................... 195
IT Factory – die Cloud Fabrik, Hewlett-Packard GmbH........ 196
Festplattenvernichter HSM Powerline,
HSM GmbH + Co. KG........................................................................... 198
InCheck – Objektive und fundierte Erstanalyse für
Flüchtlinge im SGB II und SGB III, L&D Support GmbH....... 199
proNEXT Archive Manager – BSI-zertifizierte
Langzeitarchivierung für Cloud/OnPremise oder
hybride Architekturen, procilon IT-Solutions GmbH............. 200
DA + Eine Gesamtstrategie für die Digitale Kommune,
PROSOZ Herten GmbH....................................................................... 202
Acta Nova – eAkte-Lösung mit Datenerfassung
via Online-Formular, rubicon IT GmbH....................................... 203
Die digitale Verwaltung, Materna GmbH................................. 174
8

Inhaltsverzeichnis
Kompetenz-/Unternehmensporträts......................................204
amplus AG.............................................................................................. 204
arvato Bertelsmann............................................................................ 205
Bruynzeel Storage Systems.............................................................. 206
COMPAREX AG...................................................................................... 207
Computacenter AG & Co. oHG...................................................... 208
PFU (EMEA) Limited............................................................................ 209
HiSolutions AG...................................................................................... 210
Infor (Deutschland) GmbH.............................................................. 211
Matrix42 AG........................................................................................... 212
secunet Security Networks AG...................................................... 213
VEBEG GmbH........................................................................................ 214
Vivento, Deutsche Telekom AG..................................................... 215
VMware Global Inc............................................................................. 216
ESG Consulting GmbH...................................................................... 217
RFT kabel Brandenburg GmbH...................................................... 217
GIP GmbH............................................................................................... 218
VI.
Zukunftskongress Staat &
Verwaltung 2016.............................................. 219
Wegweiser sagt Danke!.................................................................... 221
Geleitwort
Catrin Hinke; Geschäftsführerin, Leiterin Öffentliche
Verwaltung und Gesundheitswesen Deutschland,
Österreich, Schweiz Accenture......................................................... 223
Veranstaltungsort
Ebene A...................................................................................................... 225
Ebene B...................................................................................................... 226
Ebene C...................................................................................................... 227
Programm
Kongresstag 1 | 21. Juni 2016......................................................... 230
Kongresstag 2 | 22. Juni 2016......................................................... 244
Programm im Detail............................................................................ 260
Service........................................................................................................ 273
Autorenverzeichnis/Inserentenverzeichnis............................. 276
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9

Brigitte Kreuzwirth / pixelio.de
I.
Im Fokus:
Die Strategien von
Bund und Ländern
11

Klaus Vitt
Staatssekretär im Bundesministerium des Innern und
Beauftragter der Bundesregierung für Informationstechnik
Y Gemeinsam die Chancen für eine effiziente
digitale Verwaltung nutzen
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch neue Aufgaben für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen der
öffentlichen Hand. Sehen Sie den Bund für die Zukunft gut
aufgestellt?
Nicht nur die Informationstechnik in der Privatwirtschaft unterliegt
einem steten Wandel, auch die IT in der öffentlichen Verwaltung
muss regelmäßig prüfen, ob sie noch auf der Höhe der
Zeit ist. Was vor einigen Jahren noch als aktuell galt, kann heute
technisch überholt sein. Um Fortschritte bei der Digitalisierung
der Verwaltung zu erzielen, müssen die neuen Online-Angebote
einen direkten Nutzen für Bürgerinnen und Bürger und für
Unternehmen erzeugen. Mit dem Regierungsprogramm „Digitale
Verwaltung 2020“ haben wir die im E-Government-Gesetz
beschriebenen Maßnahmen und Schlüsselvorhaben gebündelt.
Mit Kabinettbeschluss vom 20. Mai 2015 zur „IT-Konsolidierung
Bund“ werden in den nächsten Jahren die Rechenzentren der
unmittelbaren Bundesverwaltungen zusammengeführt und
neue Basisdienste, wie z. B. eAkte, eGesetzgebung, Bundescloud
oder der Standardclient implementiert.
Da die Bundesverwaltung nur einen kleinen Teil der E-Government-Dienste
in Deutschland anbietet, ist die Zusammenarbeit
des Bundes mit den Ländern und Kommunen entscheidend, um
ein erfolgreiches Online-Angebot bereitzustellen. Wichtig ist
mir, dass wir die föderale Struktur über die Verwaltungsportale
abbilden. Mein Ziel ist es außerdem, lebenslagenorientierte
Verwaltungsportale auf Länder- und kommunaler Ebene aufzubauen
oder bestehende zu integrieren. Die verschiedenen
Portale werden dann intelligent miteinander verknüpft, sodass
Bürger und Unternehmen am Ende über ein beliebiges Portal
einsteigen können, um ihr jeweiliges Anliegen zu erledigen.
Meine Hoffnung ist, dass wir die positiven Erfahrungen aus
der Digitalisierung des Asylverfahrens auf diesen Ansatz übertragen
können.
2. Mit der Digitalen Agenda 2014-2017 hat der Bund im Jahre
2014 einen weiteren wichtigen Baustein für Digitalisierung
von Wirtschaft, Gesellschaft und Verwaltung inklusive des
Ausbaus von E-Government beschlossen. Was konnte bisher
erreicht werden und was sind aus Ihrer Sicht die zentralen
Handlungsfelder auch über 2017 hinaus?
Mit vielen Themen, die die Digitale Agenda adressiert, haben
sich die Ressorts natürlich auch schon vorher beschäftigt. Die
Digitale Agenda trägt aber dazu bei, dem Querschnittscharakter
des Themas stärker Rechnung zu tragen. Sie bietet einen
verbindlichen Rahmen für den regelmäßigen Austausch und
schafft mehr Transparenz über die einzelnen Maßnahmen.
Bei der Digitalisierung kommt es ganz besonders darauf an,
dass wir über die Grenzen von Ressorts – und ebenso über die
Grenzen von Bund und Ländern – hinweg zusammenarbeiten.
Das ist nicht immer einfach, da jeder zunächst die eigenen Aufgaben
im Blick hat, die er möglichst gut erfüllen möchte. Die
Digitale Agenda verfolgt insofern den richtigen Ansatz.
Die Bundesregierung hat in den letzten zwei Jahren bei der Digitalisierung
in ganz unterschiedlichen Feldern einiges auf den
Weg gebracht. Das IT-Sicherheitsgesetz und das eHealth-Gesetz
sind sicher bekannte Beispiele. Wir haben im Bundesministerium
des Innern die IT-Konsolidierung der Bundesbehörden
in Angriff genommen und in kurzer Zeit mit der Digitalisierung
des Asylverfahrens gezeigt, was Bund und Länder gemeinsam
erreichen, wenn sie partnerschaftlich an einem Strang ziehen.
Beim Breitbandausbau kommen wir voran, auch wenn manch
einer sich immer ein schnelleres Tempo wünscht. Zugleich ist
eine Reihe von hochkarätigen Forschungsprogrammen entstanden.
2016 steht das Thema „Bildung“ im Fokus der Digitalen
Agenda, mit dem sich auch der diesjährige IT-Gipfel
besonders beschäftigen wird. Das sind nur einige Beispiele für
die vielfältigen Aktivitäten der letzten beiden Jahre.
12

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
Aus meiner Sicht muss die Digitalisierung der Verwaltung in
Bund, Ländern und Kommunen in den kommenden Jahren ein
wesentliches Schwerpunktthema sein. Hier können wir noch
deutlich besser werden, und das würde am Ende allen Bürgern,
Unternehmen und natürlich auch der Verwaltung selbst zugutekommen.
Die Digitalisierung des Asylverfahrens hat gezeigt,
dass man auch über föderale Grenzen hinweg sehr gut und erfolgreich
zusammenarbeiten kann. Ich bin daher optimistisch,
dass unsere Verwaltungsdienstleistungen in fünf Jahren viel
einfacher und digitaler funktionieren werden.
3. Der Koordination und Vernetzung
von Verwaltungen in Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische
Bedeutung nicht zuletzt für die Bewältigung
der Flüchtlingssituation zu.
Welchen „Fahrplan“ haben Sie für diese
Vernetzung? Wie weit geht sie und kann
man aus diesem Projekt etwas Generelles
sowie Impulse für die Verwaltungsmodernisierung
in Deutschland ziehen?
„Um Fortschritte
bei der Digitalisierung
der Verwaltung
zu erzielen,
müssen die neuen
Online-Angebote
einen direkten
Nutzen für Bürgerinnen
und Bürger
und für Unternehmen
erzeugen.“
Der Asylprozess in seiner Gesamtheit war
bisher von ineffizienten Prozessen geprägt.
So wurden Registrierungsdaten regelmäßig
mehrfach erfasst, da Schutzsuchende mit
einer Vielzahl von Behörden auf Bundes-,
Landes- und kommunaler Ebene in Kontakt
kommen. Diese Behörden haben eigene
IT-Anwendungen, die auf ihre jeweiligen Aufgabengebiete
spezialisiert und daher nur selten über Schnittstellen miteinander
verbunden sind.
Bund und Länder setzen dieses Vorhaben bereits in die Tat um
und führen aktuell bis Mitte 2016 das neue Registrierungsverfahren
und Kerndatensystem ein. Der Registrierungsprozess
wird mit der Ausstellung des neuen Ankunftsnachweises abgeschlossen.
Dies ist ein hoheitliches und fälschungssicheres
Dokument, mit dem die erfolgte Registrierung nachgewiesen
werden kann.
Ab Mitte des Jahres erfolgt die flächendeckende Nutzung des
neuen Verfahrens. Nur durch die konstruktive, engagierte Zusammenarbeit
zwischen allen Akteuren konnte der ambitionierte
Zeitplan für das Ausrollen des neuen
Verfahrens umgesetzt werden.
Parallel werden alle abrufberechtigten Behörden
sukzessive medienbruchfrei an das
Kerndatensystem angeschlossen. Dies sind
z. B. Meldebehörden, Verwaltungsgerichte,
Gesundheitsämter, Jugendämter und Träger
der Grundsicherung. Bund und Länder arbeiten
im gemeinsamen Koordinierungsprojekt
des IT-Planungsrates an der technischen und
organisatorischen Umsetzung und insbesondere
an den erforderlichen standardisierten
Schnittstellen. Dieses Vernetzungsvorhaben ist
sehr umfassend und stellt daher hohe Anforderungen
an die Zusammenarbeit und Kooperationsbereitschaft
zwischen Bund, Ländern und
Kommunen.
4. Stichwort IT-Konsolidierung: Welche konkreten Schritte
wollen Sie in Angriff nehmen?
Bund und Länder haben sich Ende September letzten Jahres
darauf verständigt, einen medienbruchfreien Prozess zwischen
allen Verfahrensbeteiligten zu etablieren. Ziel ist, bei der Erstregistrierung
alle Daten zu erfassen, die für den Gesamtprozess
benötigt werden. Ausgangspunkt hierfür ist eine frühe, eindeutige
Identifikation und Registrierung mit biometrischen
Merkmalen und weiteren Daten mit behördenübergreifender
Relevanz. Diese sogenannten „Kerndaten“ werden zentral in
einem „Kerndatensystem“ gespeichert und stehen dort allen
Verfahrensbeteiligten behördlichen Stellen im Rahmen ihrer
Zugriffsrechte zur Verfügung. Die Kerndaten umfassen u. a.
Personendaten, Verfahrensdaten (z. B. den Status des Asylantrags),
berufliche Daten (z. B. Ausbildung), aber auch die Fingerabdrücke
zur eindeutigen Identifizierung der Asylbewerber.
Die IT-Landschaft der Bundesverwaltung ist sehr stark dezentralisiert.
In knapp 200 Einrichtungen der unmittelbaren
Bundesverwaltung ist die IT auf über 1.300 Rechenzentren und
Serverräume verteilt.
Die Effizienz in einzelnen IT-Betrieben der Bundesverwaltung
ist deutlich zu verbessern. Durch die voranschreitende Digitalisierung
wird auch die Verwaltung immer abhängiger von
der Verfügbarkeit und der Sicherheit ihrer IT-Systeme. Die
Cyber-Angriffe werden im Gegenzug immer professioneller.
Kleine und mittlere Rechenzentren werden künftig qualitativ
und quantitativ nicht mehr in der Lage sein, diesen Herausforderungen
wirksam entgegenzutreten.
13

Staatssekretär Klaus Vitt
Mit der IT-Konsolidierung Bund wollen wir auch zukünftig die
Verfügbarkeit und Sicherheit gewährleisten. Es ist essentiell,
dass die Hoheit und Kontrollfähigkeit über die eigene IT dauerhaft
erhalten bleibt. Auf Innovationen und technologische
Trends müssen wir darüber hinaus flexibel reagieren können.
Und natürlich möchten wir auch ein attraktiver Arbeitgeber
für IT-Fachpersonal bleiben.
Mit der IT-Konsolidierung Bund verfolgen wir daher drei Handlungsstränge:
die Betriebskonsolidierung, die Dienstekonsolidierung
und die Beschaffungsbündelung.
Die Vielzahl an Rechenzentren und Serverräumen wird schrittweise
in wenigen Rechenzentren zusammengeführt. Mit Gründung
des Informationstechnikzentrums Bund (ITZBund) aus
DLZ-IT, ZIVIT und BIT am 1. Januar 2016 wurde der erste wesentliche
Meilenstein erreicht. Als nächstes folgt die technische
Konsolidierung, d. h. die Vereinheitlichung der Systemplattformen
und Betriebsprozesse bis Ende 2018. Parallel wird ein
konzeptionelles Modell, eine Art „Blaupause“,
für die Migration der IT-Betriebe der unmittelbaren
Bundesverwaltung zum ITZBund entwickelt.
Mit der Migration wollen wir ab 2017
sukzessive beginnen. Diese Phase wird etwa
bis Ende des Jahres 2022 andauern.
Wir werden außerdem das Angebot an Querschnitts-,
Basis- und Infrastrukturdiensten
harmonisieren. Bis Ende 2025 werden in diesem
Rahmen mindestens die Bundescloud,
der Bundesclient, die eAkte, das Social Intranet und die eGesetzgebung
als Projektvorhaben umgesetzt.
Von der Bündelung der IT-Beschaffung, die bis Ende 2018 abgeschlossen
werden soll, verspreche ich mir zu guter Letzt
Effizienzgewinne durch Bündelung und Stärkung der Nachfrageseite
sowie eine erhöhte Transparenz und Rechtssicherheit
im Beschaffungsprozess.
5. Der IT-Sicherheit und dem Datenschutz kommen eine
entscheidende Bedeutung zu: Sehen Sie die öffentliche Verwaltung
hier gut gerüstet? Können wir beim Umgang mit
und der Nutzung von Daten von anderen Ländern (z. B. den
Skandinavischen) etwas lernen?
„Es ist essentiell,
dass die Hoheit und
Kontrollfähigkeit
über die
eigene IT dauerhaft
erhalten bleibt.“
Im Bereich der Informationssicherheit hat der IT-Planungsrat
2013 die „Leitlinie für die Informationssicherheit in der öffentlichen
Verwaltung“ verabschiedet. Die Verwaltungen des Bundes
und der Länder haben sich somit auf einen allgemeinen
Maßstab für die IT-Sicherheit geeinigt. Auf Bundesebene gilt
zudem der 2007 vom Kabinett beschlossene „Umsetzungsplan
für die Gewährleistung der IT-Sicherheit in der Bundesverwaltung“.
Dieser Plan ist die verbindliche IT-Sicherheitsleitlinie für
alle Behörden des Bundes.
Eine weitere konkrete Maßnahme ist das IT-Sicherheitsgesetz,
das Mitte 2015 in Kraft getreten ist. Mit dem IT-Sicherheitsgesetz
wurden Mindeststandards für die IT-Sicherheit bei den
Betreibern von kritischen Infrastrukturen und die Meldepflicht
bei kritischen IT-Sicherheitsvorfällen eingeführt. Das BSI bewertet
die eingehenden Meldungen und informiert so schnell
wie möglich die anderen Betreiber, damit sie sich rechtzeitig
schützen können. So entsteht eine Win-Win-Situation für alle
Beteiligten.
Einen solchen kooperativen Ansatz möchten
wir auch auf die Länder übertragen. Die konkrete
Ausgestaltung hierzu werden wir im
IT-Planungsrat vereinbaren.
Beim Datenschutz wird in der nächsten Zeit
vieles in Bewegung geraten. Das Inkrafttreten
der EU-Datenschutz-Grundverordnung im
Jahre 2018 wirft natürlich seine Schatten voraus.
Es müssen sowohl die datenschutzrechtlich
relevanten Gesetze – und das sind in Deutschland nicht
wenige – als auch die Prozesse der Datenverarbeitung an die
Vorgaben den neuen Rechts angepasst werden. Das deutsche
Datenschutzrecht wird sich durch die anstehende Harmonisierung
auch Einflüssen aus anderen Rechtssystemen öffnen
müssen. Nicht immer wird sich der deutsche Vertreter im neu
geschaffenen European Data Protection Board durchsetzen.
Gleichzeitig bietet die Harmonisierung die Chance, gute Ideen
aus anderen Mitgliedstaaten wie z. B. Estland aufzugreifen. Ich
denke da etwa an das „Once Only“-Prinzip. Auch die EU-Kommission
ist mit der von ihr angekündigten Initiative zum freien
Datenfluss sehr aktiv.
6. Beim Ausbau von Smart Public Services und entsprechender
IT-Infrastruktur sind CIOs und IT-Beauftragte in einer
zentralen Funktion. In welcher Rolle sehen Sie sich als CIO
des Bundes, aber auch die CIOs der Länder und Kommunen,
14

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
um die öffentliche Verwaltung zu stärken und fit für die
digitale Zukunft zu machen? Wo sollten die Befugnisse der
CIOs/IT-Beauftragten ggf. erweitert werden?
Der CIO ist neben der allgemeinen Aufrechterhaltung des
Geschäftsbetriebs vor allem dafür zuständig, Innovationen
voranzutreiben und für eine effizientere Gestaltung der Geschäftsprozesse
zu sorgen. In Abstimmung mit meinen Kolleginnen
und Kollegen in den Ländern und Kommunen versuche
ich dieser Rolle gerecht zu werden.
Ich denke nicht, dass wir mehr Befugnisse brauchen, sondern
wir sollten die bestehenden besser nutzen. Dem IT-Planungsrat
wurden im Staatsvertrag ausreichende Kompetenzen für die
Zusammenarbeit zwischen Bund und Ländern gewährt. Wir benötigen
allerdings einen besseren Unterbau, d. h. Personal, das
die komplexen Aufgaben umsetzt. Das kann man nicht allein
mit Bordmitteln und nebenher erledigen. Daher haben wir im
IT-Planungsrat beschlossen, der föderalen IT-Kooperation einen
neuen Rahmen zu geben. Wir wollen eine Anstalt des öffentlichen
Rechts unter gemeinsamer Trägerschaft aller Länder und
des Bundes gründen und damit die bestehenden personellen
und finanziellen Ressourcen und Strukturen bündeln. Geplant
ist, dass 2017 ein Aufbaustab mit der Arbeit beginnt.
Ich bin davon überzeugt, dass gerade wir als IT-Planungsrat
die Möglichkeit haben, gemeinsam die digitale Zukunft der
Verwaltung zu gestalten. Das kann nur gelingen, wenn jeder
Einzelne seine Interessen zum Wohle des Gesamten zurückstellt.
Ich sehe ganz optimistisch in die digitale Zukunft der
öffentlichen Verwaltung.
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15

Reinhold Gall
Innenminister des Landes Baden-Württemberg
Y Baden-Württemberg
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Baden-Württemberg
für die Zukunft gut aufgestellt?
E-Government ist kein Selbstläufer. Doch wir bringen die Voraussetzungen
dafür mit, dass wir hier in den nächsten Jahren
gut vorankommen können. Baden-Württemberg verfügt über
eine stabile Verwaltungsstruktur mit starken Verwaltungen,
über bereits seit Jahrzehnten bewährte gemeinsame IT-Services
im Kommunalbereich und in der Landesverwaltung sowie über
breite Erfahrungen bei der Digitalisierung interner Prozesse.
2. Baden-Württemberg hat bereits frühzeitig die Grundlagen
für die Einführung des E-Government und die Digitalisierung
der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden
und was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Bereits vor 30 Jahren erfolgte in Baden-Württemberg die grundlegende
Ausrichtung der öffentlichen Hand auf Digitalisierung
von Prozessen, gemeinsame IT-Verfahren und elektronische
Kommunikation über sichere Netze. Mehrere Strukturreformen
führten zu einer starken Bündelung staatlicher Aufgaben in den
Kreisverwaltungen. Zum Gelingen dieser Reformen trugen in
starkem Maße gemeinsame, Verwaltungsebenen übergreifend
genutzte IT-Fachverfahren, etwa im Bereich der Umwelt-IT, bei.
Seit bald 15 Jahren ist das Portal service-bw.de in Betrieb. Das
Portal ist ein in Baden-Württemberg gut eingeführtes Beispiel
für Content-Sharing, von dem rund zwei Drittel der Städte und
Gemeinden in Baden-Württemberg Gebrauch machen.
Wir stehen in den nächsten Jahren vor Herausforderungen, die
den Kolleginnen und Kollegen anderer Länder bekannt sein dürften:
Weitere Bündelung und Professionalisierung des IT-Betriebs,
IT-Sicherheit, fachübergreifend standardisiertes Datenmanagement,
elektronische Vorgangsbearbeitung und Aktenführung
sowie standardisierte elektronische Verwaltungsverfahren.
Unser langfristiges strategisches Ziel ist es, dass alle Bürge-
rinnen und Bürger, Unternehmen, Freiberufler und Gewerbetreibenden
die für sie in ihrer jeweiligen Situation und am
jeweiligen Ort relevanten Daten, Informationen, Dienste, Anwendungen
und Beteiligungsmöglichkeiten der öffentlichen
Hand über alle Gebietskörperschaften des Landes hinweg ohne
Kenntnis der jeweils zuständigen Stelle elektronisch suchen,
einsehen und nutzen können. Dazu müssen wir die genannten
Herausforderungen annehmen.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Baden-Württemberg im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr
Bundesland möglicherweise bewusst „anders“?
Unser Land ist geprägt von starken, selbstbewussten Gemeinden,
Städten und Kreisen. Sie können gut rechnen und haben
ein Gespür dafür, wo sich gemeinsame Konzepte und Lösungen
lohnen. Der Landesgesetzgeber hat bei seinen Reformgesetzen
auf den Willen und die Fähigkeit aller Beteiligten zur Kooperation
gesetzt.
Gut rechnen kann auch die Landesverwaltung. Wir investieren
durchaus auch in innovative Lösungen, aber nicht um jeden
Preis und nicht dort, wo wir Zweifel am versprochenen Ertrag
hegen oder uns die Zeit dafür noch nicht reif zu sein scheint.
Investiert hat das Land in jüngster Zeit beispielsweise in
service-bw.de. Wir stellen mit der neu entwickelten Lösung eine
E-Government-Infrastruktur mit Services bereit, die im Land
von Akteuren des Landes wie der Kommunen in ihrem jeweiligen
Kontext genutzt werden können. Dies schafft Synergien
und generiert Effizienzgewinne. Mit diesem Angebot heben
wir uns sicher von anderen Ländern ab.
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
16

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
In einzelnen Kommunen können Unternehmen wie Bürgerinnen
und Bürger schon viele Verwaltungsverfahren elektronisch
abwickeln – allerdings noch nicht flächendeckend. Ist es aber
hinnehmbar, dass ein Bürger nur deshalb seine Verfahren nicht
elektronisch durchführen kann, weil sich die Gemeinde, in der er
wohnt, E-Government nicht leisten kann? Nur die Kommunen,
die durch E-Government Rationalisierungseffekte erwarten
können, werden in diesen Bereich nachhaltig investieren. Mehr
als 90 Prozent der Städte und Gemeinden in Baden-Württemberg
haben weniger als 20.000 Einwohner; für die meisten
dieser Kommunen dürfte das nicht zutreffen.
Wir brauchen also ein Modell der Zusammenarbeit,
das die kommunale Selbstverwaltungshoheit
achtet und zugleich für alle
Beteiligten finanzierbar ist. Das Ende 2015
in Kraft getretene E-Government-Gesetz
Baden-Württemberg bietet einen stabilen
rechtlichen Rahmen für die Bereitstellung
einer zentralen E-Government-Infrastruktur
mit Diensten, die wir jetzt mit service-bw.de
umsetzen.
Ich wünsche mir hier konkrete Vereinbarungen
mit den kommunalen Landesverbänden und dem kommunalen
Datenverarbeitungsverbund als Fundament etwa für
standardisierte elektronische Prozesse und Formulare, die wir
gemeinsam entwickeln und nachfrageorientiert allen relevanten
Zielgruppen anbieten wollen.
Dieser Ansatz der ebenenübergreifenden Nutzung einer zentral
bereitgestellten E-Government-Infrastruktur lässt sich natürlich
auch auf die nächsthöhere Ebene übertragen. Die Entwicklung
unserer neuen E-Government-Plattform haben wir in Kooperation
mit dem Freistaat Sachsen beauftragt. Das könnte ein
Nukleus für gemeinsame Lösungen im föderalen Kontext sein,
der über die Standardisierung von Schnittstellen und die Bereitstellung
von Interoperabilitätsmechanismen hinausgeht.
5. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Baden-Württemberg
und welche konkreten Schritte sind weiterhin
geplant?
Wir wollen und können uns unterschiedliche IT-Systeme in den
einzelnen Behörden auf Dauer nicht mehr leisten. Nach einem
„Wir investieren
durchaus auch in
innovative Lösungen,
aber nicht
um jeden Preis
und nicht dort,
wo wir Zweifel am
versprochenen
Ertrag hegen.“
klaren Zeitplan wollen wir die einzelnen Themenfelder der klassischen
IT weiter standardisieren. Das reicht von der Technik
des konventionellen PC-Arbeitsplatzes bis zur Neuausrichtung
von Entwicklungs-Plattformen für (Fach-)Software oder mobile
Anwendungen. Mit Gründung der BITBW als neuem zentralen
IT-Dienstleister verfolgen wir konsequent das Ziel von Zentralisierung,
Konsolidierung und damit auch Professionalisierung
verschiedener Dienste. Das tangiert auch viele Fragen der IT-Sicherheit,
die für uns immer wichtiger werden.
Modernisierung und
Weiterentwicklung
von service-bw
Träger des Projekts:
Innenministerium
Baden-Württemberg
Innenministerium
Baden-Württemberg
Willy-Brandt-Straße 41
70173 Stuttgart
6. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes
sind in den Bereichen Digitalisierung
und E-Government besonders innovativ
und können als Leuchtturmprojekte
zur Adaption dienen?
Vor wenigen Wochen haben wir, wie schon
erwähnt, die vollständig neu entwickelte
E-Government-Architektur mit dem darauf
aufsetzenden Portal service-bw.de in Betrieb
genommen. Service-bw ermöglicht künftig
nicht nur die Wiederverwendung von Daten,
beispielsweise in kommunalen Internetauftritten,
sondern auch die Wiederverwendung
von Diensten. Das ist möglich durch ein leichtgewichtiges, modulares
und service-orientiertes Design der neuen Plattform.
Erste neue Prozesse sind bereits in Betrieb oder in Arbeit, zum
Beispiel Verfahren zur Berufsanerkennung. Die Modellkommune
Landratsamt Ortenaukreis und ihr kommunaler Dienstleister
planen, den Online-Führerschein ebenfalls auf Basis
dieser Plattform zu realisieren.
Kontakt: Dr. Daniela Oellers,
Projektleiterin
Tel.: +49 711 / 231-3521
E-Mail:
daniela.oellers@im.bwl.de
Web: www.service-bw.de
Kontakt: Stephan Jaud
Tel.: +49 711 / 231-3520
E-Mail: stephan.jaud@im.bwl.de
17

Markus Söder
Bayerischer Staatsminister der Finanzen,
für Landesentwicklung und Heimat
Y Bayern
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie den Freistaat Bayern für
die Zukunft gut aufgestellt?
Bayern setzt bei der Digitalisierung auf die umfassende Strategie
„Montgelas 3.0“. Damit werden alle wichtigen Eckpfeiler
der Digitalisierung zielgerichtet fortentwickelt. Das Breitband-Förderprogramm
mit einem Volumen von 1,5 Milliarden
Euro und die WLAN-Initiative des Freistaats zur Schaffung von
mindestens 10.000 freien WLAN-Hotspots in ganz Bayern bis
zum Jahr 2020 sind das starke Fundament der Digitalisierung
in Bayern. So wird die Nutzung von E-Government
überall möglich.
Um E-Government zu stärken, muss die
elektronische Abwicklung von Behördenkontakten
neben der technischen Komponente
auch gesetzlich legitimiert werden. Dazu ist
Ende 2015 das neue bayerische E-Government-Gesetz
in Kraft getreten. Mit dem
schlanken Gesetz als Grundlage für künftige
digitale Verwaltung (10 Artikel) ist der Freistaat
Bayern inhaltlich Vorreiter. Bundesweit
werden erstmalig digitale Zugangs- und Verfahrensrechte für
Bürgerinnen, Bürger und Unternehmen geschaffen. Außerdem
regelt das Gesetz Themen wie E-Rechnung und IT-Sicherheit.
So werden die elektronischen Verfahren rundum digital und
rechtssicher abgebildet – vom Antrag bis zum Bescheid. Das
bayerische E-Government-Gesetz schafft auch Entbürokratisierung
durch die Vereinfachung beziehungsweise Streichung
von 40 Formvorschriften.
„Bayern setzt bei
der Digitalisierung
auf die umfassende
Strategie
‚Montgelas 3.0‘.“
dienstleistungen, von Freistaat und von Kommunen, sind hier
abrufbar. Diese Kombination ist bundesweit bisher einmalig.
2. Bayern hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die
Einführung des E-Government und die Digitalisierung der
Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und
was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Mit „Montgelas 3.0“ wurden bereits einige wichtige Meilensteine
erreicht:
> > 94 Prozent aller bayerischen Kommunen sind im Breitbandförderverfahren.
Fast die Hälfte der Kommunen hat bereits einen
Förderbescheid erhalten und bauen schnelles Internet aus.
> > Mehr als ein Drittel aller bayerischen Kommunen
sind mit ihren Diensten ans Bayern-
Portal angebunden. Bürger, Unternehmen und
Kommunen finden über das Portal Zugang zu
über 150 Online-Dienstleistungen und zahlreiche
Informationen zu Diensten und Behörden.
Seit der Freischaltung im November 2015 bis
März 2016 waren bereits über 750.000 Aufrufe
zu verzeichnen. Auch gab es im März 2016 in
Bayern bereits über 50.000 so genannte Bürgerkonten,
über die digitale Dienste des BayernPortals
umfassend genutzt werden können.
Bayern wird den eingeschlagenen Weg in den kommenden
Jahren zielgerichtet weitergehen. E-Government soll massiv
ausgebaut werden.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Bayern im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland möglicherweise
bewusst „anders“?
Ein weiteres zentrales Element der Strategie „Montgelas 3.0“
dient das BayernPortal. Es ist der digitale Lotse durch die
bayerische Verwaltung und zentrale Anlaufstelle für Bürger,
Unternehmen und Verwaltung. Alle digitalen Verwaltungs-
In Bayern läuft der Ausbau von digitaler Infrastruktur und digitaler
Verwaltung im Einklang. Die Strategie „Montgelas 3.0“
setzt auch bewusst auf eine intensive Zusammenarbeit mit
den Kommunen. Dort haben Bürger den häufigsten Kontakt
18

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
mit digitalen Service-Leistungen der Verwaltung. Der Bayerische
E-Government-Pakt zwischen Freistaat und kommunalen
Spitzenverbänden zeugt von diesem Schulterschluss. So war
es möglich, mit dem BayernPortal einen Zugang zu bieten, auf
dem sowohl staatliche als auch kommunale Services angeboten
werden. Dies ist aus bayerischer Sicht essentiell für die
Akzeptanz und den Erfolg von E-Government.
4. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance
durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel Staat
& Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale Strategien
der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer Minderheit
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt sind. Wie
können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht stärker auf der
Mitarbeiterebene verankert werden?
Digitale Verwaltung muss einfach, schnell und rund um die Uhr
verfügbar sein. Das Angebot an Service-Leistungen muss klar
auf den Nutzen für die Bürger zugeschnitten und praktikabel
sein. Dann wird E-Government auch stärker genutzt.
5. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Bayern und
welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?
Standardisierung und Konsolidierung staatlicher IT-Systeme
sind wesentliche Bausteine der bayerischen IT-Strategie. Insbesondere
die Konsolidierung des staatlichen IT-Betriebs in
hochsicheren und hochleistungsfähigen Rechenzentren hat
in Bayern seit Langem Priorität. Der BayernServer ist diese
Plattform der konsolidierten Systeme. Dort werden sie unter
professionellen Bedingungen und hochverfügbar betrieben.
6. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme
in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?
Grundsätzlich sollten für vergleichbare Aufgaben einheitliche
IT-Systeme eingesetzt werden. Dieser Grundsatz muss jedoch
dort seine Grenzen haben, wo hochspezialisierte Aufgaben zu
erledigen sind. Hier ist es zielführender, sich zu spezialisieren.
Bayern bemüht sich um eine effektive und zielführende Balance
von grundsätzlichen Standards einerseits und spezifische
Lösungen andererseits.
7. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in den
Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders innovativ
und können als Leuchtturmprojekte zur Adaption
dienen?
Zentrales Projekt beim E-Government ist im Freistaat das
BayernPortal. Für Bürger sind Leistungen der Verwaltung einfach,
schnell, sicher und rund um die Uhr verfügbar.
> > Das Portal ist untergliedert in drei Service-Kategorien: Bürger,
Unternehmen, Verwaltung.
> > Jeder Nutzer findet Informationen zu digitalen Verfahren sowie
Ansprechpartnern schnell und unkompliziert durch eine
leistungsfähige zentrale Suchfunktion.
> > Die Kommunen können wichtige Dienste des Portals kostenlos
nutzen. Dazu zählt die BayernID, mit der jeder Nutzer einen
sicheren digitalen Zugang zu staatlichen und kommunalen
Dienstleistungen sowie ein Postfach erhält, in den Informationen
und Dokumente von Behörden einlaufen können. Auch
die E-Payment-Funktion, das sichere Online-Bezahlen von Verwaltungsgebühren,
können Kommunen kostenlos nutzen.
Fazit: In einer Zeit, in der das weltweite Netz rasant wächst, immer
komplexer und unübersichtlicher wird, geht Bayern damit
den entgegengesetzten Weg.
E-Government wird im Freistaat immer einfacher.
BayernPortal
Träger des Projekts:
Freistaat Bayern
Bayerisches Staatsministerium
der Finanzen, für
Landesentwicklung und Heimat
Odeonsplatz 4
80539 München
Tel.: +49 89 / 2306 3009
Fax: +49 89/ 2306 3003
E-Mail: BayernPortal@
stmflh.bayern.de
Web: www.freistaat.bayern
Tel.: +49 89 / 2306 3009
Fax: +49 89 / 2306 3003
E-Mail: BayernPortal@
stmflh.bayern.de
Web: www.stmflh.bayern.de
19

Andreas Statzkowski
Staatssekretär in der Senatsverwaltung für
Inneres und Sport des Landes Berlin
Y Berlin
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Berlin für die
Zukunft gut aufgestellt?
Das Land Berlin beschreitet seit Jahren den Weg einer kontinuierlich
den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen angepassten
Verwaltung. Das stetig wachsende Portfolio an
E-Government-Angeboten trägt maßgeblich zu mehr Bürgernähe,
Transparenz, Wirtschaftsfreundlichkeit, Partizipation und
Effizienz bei. Vor allem die Perspektive der Bürgerinnen und
Bürger sowie der Wirtschaft waren bislang wegweisend für
diese Entwicklung. Für die Zukunft ist es jedoch ebenso wichtig,
interne Verwaltungsabläufe durchgehend zu digitalisieren. Erst
dann entstehen die gewünschten Vorteile. In Zukunft werden
wir also die Verwaltungsprozesse noch stärker optimieren und
digitalisieren. Auch die IT-Standardisierung wird eine zentrale
Rolle spielen. Natürlich verlieren wir auch die Kundinnen und
Kunden nicht aus dem Blick: Ein personalisiertes Serviceangebot
ab Frühjahr 2017, die weitere Bündelung von Leistungen
und durchgängige Online-Verfahren sind dabei wesentliche
Aspekte. In Zukunft wird E-Government in Berlin seine volle
Wirkungskraft nach innen und nach außen entfalten.
2. Berlin hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die Einführung
des E-Government und die Digitalisierung der
Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und
was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Die enormen technologischen und ökonomischen Entwicklungen
der letzten Jahre bei der IuK-Technologie sowie die verwaltungsseitigen
Probleme und die immer größer werdende
Bedrohung durch Cyberangriffe zeigen die Grenzen der dezentralen
Fach- und Ressourcenverantwortung beim IT-Betrieb
in der Berliner Verwaltung auf. Eine konsequente Standardisierung
und Zentralisierung der diversen IT-Komponenten
und IT-Dienstleistungen des Landes Berlin ist Voraussetzung
für eine zukunftsorientierte Digitalisierung im Land Berlin.
Von zentraler Bedeutung für die neue strategische Ausrichtung
des E-Governments in Berlin ist das E-Government-
Gesetz, das vom Senat am 13. Oktober 2015 beschlossen und
dem Berliner Parlament vorgelegt wurde. Ziel des Gesetzentwurfs
ist es, die Digitalisierung der Verwaltung voranzutreiben
und die Kommunikation zwischen Verwaltung und Bürgern
sowie Unternehmen auf medienbruchfreie Verfahren zu fokussieren.
Für das Landesrecht Berlin werden Schriftformersetzungen
geregelt. Die landesweite IT-Steuerung für die Berliner
Verwaltung wird im gesamtstädtischen Interesse neu
geregelt, so dass einheitliche Vorgaben für die elektronische
Verfahrens-Abwicklung im Land Berlin erlassen werden können.
Die Attraktivität der Angebote soll gesteigert werden.
Zur Überwindung der Hürden von Schriftformerfordernissen
wurden in Berlin die entsprechenden Rechtsgrundlagen
fachlich beurteilt und durch die zuständigen Ressorts
„E-Government-freundlich“ gefasst. Zu überprüfen waren ca.
1.350 Berliner Formanforderungen. Erfreulicherweise konnten
bereits 150 Normen festgestellt werden, die in einem Artikelgesetz
geändert werden sollen.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Berlin im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung besonders
gut aufgestellt? Was macht Berlin möglicherweise
bewusst „anders“?
Hervorzuheben ist hier das Normenscreening zum Abbau
rechtlicher Formanforderungen, das Berlin als einziges Bundesland
systematisch durchführt und damit dem Beispiel
des Bundes folgt. Mit dem E-Recruiting (Elektronisches Bewerbungs-
und Einstellungsverfahren) des Landes Berlin
wurde eine sehr erfolgreiche Personalentwicklungsmaßnahme
geschaffen, die die internen Verwaltungsabläufe
weiter modernisiert. Für unsere Bürgerinnen und Bürger
sowie für Unternehmen ist nach wie vor das Service-Portal
www.service.berlin.de von großer Bedeutung. Über 500
Dienstleistungen des Landes Berlin sind hier hinterlegt – monatlich
wird derzeit acht Millionen Mal darauf zugegriffen.
20

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
Eine „andere“ Herangehensweise Berlins ergibt sich bei einigen
Themen aus der Tatsache, dass wir ein Stadtstaat sind und demzufolge
oft nach zentralen Lösungen suchen, wie es z. B. beim
Einheitlichen Ansprechpartner oder Berlin-CERT der Fall ist.
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
Das Projekt „Digitalisierung des Asylverfahrens“ des IT-Planungsrats
zeigt uns deutlich, wie Zusammenarbeit zwischen
Bund, Ländern und Kommunen funktionieren kann.
Wir sollten jedoch nicht immer warten, bis
äußere Ereignisse uns zum schnellen und
vielleicht auch unkonventionellen Handeln
zwingen. Erstrebenswert ist vielmehr eine
kontinuierliche strategische Bewertung von
Vorhaben des IT-Planungsrats nach einem
zu entwickelnden Zielbild unserer föderalen
IT-Landschaft. Für die Zukunft wünsche ich
mir, dass gemeinsame Herausforderungen
auch gemeinsam angegangen werden und
koordiniertes Handeln, ohne die Eigenverantwortung
der Länder und Kommunen zu
missachten, die gewünschten Lösungen herbeiführt.
„In Zukunft wird
E-Government in
Berlin seine volle
Wirkungskraft
nach innen
und nach
außen entfalten.“
5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance
durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel
Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale
Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer
Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt
sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht
stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?
Um Veränderungen wirksam zu etablieren, bedarf es sowohl
der fachlichen Schulung des Personals als auch eines begleitenden
Veränderungsmanagements. Auf diese Weise muss das
Wissen um digitale Strategien sämtliche Hierarchien erreichen
und die Akzeptanz bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
kontinuierlich gestärkt und gefördert werden. Eine große
Herausforderung hierbei ist der Wechsel gewohnter Denk- und
Handlungsmuster. Die Einführung der elektronischen Aktenführung
beispielsweise führt zu einem grundlegenden Wandel
in der Arbeitsweise. Die Beschäftigten müssen vertraute
Arbeitsabläufe aufgeben und sich auf Neues und Unbekanntes
einstellen. Dies muss zielgerichtet begleitet und unterstützt
werden. Transparenz ist dafür unentbehrlich.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Berlin und
welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?
Der Senat von Berlin hat konkrete Schritte zur Konsolidierung
des Serverbetriebs in der Berliner Landesverwaltung beschlossen.
Die Behörden werden verpflichtet, sich bei geplanten
Neu- oder Ersatzinvestitionen von dezentral betriebenen
Server- bzw. Speichersystemen ein Angebot unseres IT-Dienstleisters
einzuholen und auf dieser Basis zu entscheiden. Damit
soll die Wirtschaftlichkeit des Serverbetriebs
in der Berliner Verwaltung verbessert werden.
Transparenz und Wettbewerb sind die entscheidenden
Stichworte.
Des Weiteren hat der Senat von Berlin beschlossen,
dass für die Berliner Verwaltung ein
standardisierter IT-Arbeitsplatz entwickelt und
eingeführt werden soll, weil darin ein erhebliches
Modernisierungs- und Effizienzsteigerungspotential
gesehen wird. Einschließlich
mobiler Geräte werden in der Berliner Verwaltung
derzeit rund 78.000 IT-Arbeitsplätze genutzt. Die bisherige
dezentrale Bereitstellung der IT-Arbeitsplätze ist hinsichtlich
der Softwareausstattung und der IT-Bereitstellungsprozesse
unterschiedlich ausgeprägt. In einer ressortübergreifenden
Arbeitsgruppe wurde der BerlinPC als standardisierter IT-Arbeitsplatz
der Berliner Verwaltung konzipiert. Er umfasst die
Desktop-Hardware, die Hardware im Back-Office sowie alle notwendigen
IT-Support-Prozesse und ist mit einem identischen
Satz von Basisanwendungen ausgestattet.
Außerdem sind wir dazu übergegangen, IT-Basisdienste für alle
Behörden und Einrichtungen des Landes Berlin zentral bereitzustellen
und zu finanzieren. Der Aufbau eines verbindlichen
IT-Architekturmanagements mit dem Ziel einer kontinuierlichen
Betrachtung, Bewertung und Steuerung der IT-Architektur des
Landes wurde als eine der wichtigsten strategischen Aufgaben
erkannt. Noch abzustimmen sind die organisatorischen, technischen
und fachlichen Koordinationsaufgaben und -zuständigkeiten
des Architekturmanagements, die an einer zentralen
Stelle gebündelt werden sollen.
21

Berlin / Andreas Statzkowski
7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme
in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?
Informations- und Kommunikationstechnik sind nicht geeignet,
um sie in dezentraler Verantwortung zu beschaffen und
zu betreiben. Heterogene Systemumgebungen führen beim
IT-Betrieb zu hohen Lizenz-, Wartungs- und Betriebsaufwand
und – nicht selten – zu niedriger Systemstabilität und Betriebssicherheit.
Aktuellen Herausforderungen wie IT-Sicherheit,
IT-Fachkräftemangel, effizienter Betrieb und Digitalisierung der
Verwaltung erwarten eine adäquate Antwort. Kooperationen,
Spezialisierung und Aufgabenteilung müssen aus gesamtwirtschaftlicher
Sicht das Ziel sein. Wir haben es bei der Umstellung
auf eine neue Meldesoftware in den zwölf Berliner Bezirken
gerade wieder erlebt, zu welchen Problemen eine heterogene
Berliner IT-Landschaft führt.
8. Welche aktuellen Projekte Berlins sind in den Bereichen
Digitalisierung und E-Government besonders innovativ
und können als Leuchtturmprojekte zur Adaption dienen?
E-Partizipation (mein.berlin.de)
Normenscreening im Land Berlin
Mit dem E-Recruiting (Elektronisches Bewerbungs- und Einstellungsverfahren)
des Landes Berlin wurde eine sehr erfolgreiche
Personalentwicklungsmaßnahme geschaffen.
Darüber hinaus:
> > Elektronische Aktenführung als wichtiger Baustein für die
konsequente Digitalisierung von Geschäftsprozessen wird
ausgebaut
> > Landesweite Bereitstellung von Basisdiensten u. a. für die
Vertrauensdienste wird abgeschlossen
> > Aufbau Service-Konto Berlin als zentraler Single Sign-on zu
allen Online-Angeboten
Träger des Projekts:
Senatsverwaltung für
Inneres und Sport
Kontakt:
Wolfgang Bräuer, Projektleiter
Tel.: +49 30 / 90223-2667
E-Mail: wolfgang.braeuer@
seninnsport.berlin.de
Web: www.berlin.de/sen/
inneres/moderneverwaltung/e-government/
normenpruefung-267542.php
Finalisierung der Online-Beteiligungsplattform https://mein.
berlin.de/, auf der zukünftig alle öffentlichen Beteiligungsverfahren
des Landes Berlin zusammengefasst sind.
Träger des Projekts:
Senatsverwaltung für
Stadtentwicklung und Umwelt
Kontakt:
Joachim Günther, Projektleiter
Tel.: +49 30 / 9025-1515
E-Mail: joachim.guenther@
senstadtum.berlin.de
Web: https://mein.berlin.de/
Online Bewerbungs- und Einstellungsmanagement
(E-Recruiting)
Normenscreening zum Abbau rechtlicher Formanforderungen,
das Berlin als einziges Bundesland systematisch durchführt und
damit dem Beispiel des Bundes folgt.
Träger des Projekts:
Senatsverwaltung für
Inneres und Sport
Kontakt:
Joachim Eckert, Projektleiter
Tel.: +49 30 / 90223-2707
E-Mail: joachim.eckert@
seninnsport.berlin.de
Web: www.berlin.de/
karriereportal/
stellenausschreibungen/
stellenangebote.html
Senatsverwaltung für
Inneres und Sport
Klosterstraße 47
10179 Berlin
Kontakt: Manfred Pasutti, Leiter
des Referats ZS C – Landesweite
Verwaltungsentwicklung,
strategische
Organisationsprojekte,
E-Government und IuK
Tel.: +49 30 / 90223-1500
Fax: +49 30 / 9028-4501
E-Mail: manfred.pasutti@
seninnsport.berlin.de
Web: www.berlin.de/sen/
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Eine Innovation der

Karl-Heinz Schröter
Minister des Innern und für Kommunales
des Landes Brandenburg
Y Brandenburg
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Brandenburg für
die Zukunft gut aufgestellt?
Derzeit finden auch im Zusammenhang mit der Verabschiedung
eines Leitbildes zur Verwaltungsstrukturreform 2019 in
Brandenburg intensive Überlegungen zum flächendeckenden
Einsatz von E-Government-Diensten und elektronischen
Verfahren im Landes- und Kommunalbereich statt. Der Leitbildentwurf
der Landesregierung enthält entsprechende
Zielstellungen zur Einführung gesetzlicher E-Government-Regelungen.
Damit hat Brandenburg erste Schritte hin zu einem
ganzheitlichen E-Government-Ansatz vollzogen. Diese Überlegungen
müssen in Einklang mit den finanziellen Rahmenbedingungen
des Landes gebracht werden. Die hierbei erforderlichen
Abwägungen werden entscheidend für die Verwaltungsmodernisierung
und Entwicklung der elektronischen Verwaltung des
Landes und seiner Kommunen in den kommenden Jahren sein.
2. Brandenburg hat bereits frühzeitig die Grundlagen für
die Einführung des E-Government und die Digitalisierung
der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden
und was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Das Landesverwaltungsnetz und eine Reihe von E-Government-Diensten
stehen Land und Kommunen für den Einsatz
von elektronischen Verfahren zur Verfügung. Zentrale Handlungsfelder
bis zum Ende der Legislatur sind die Entwicklung
einer modernen nachhaltigen E-Government-Strategie und
zuverlässige, klare rechtliche Rahmenbedingungen, die der
Rechtsvereinheitlichung mit dem Bundesrecht, der Umsetzung
von Open Government Data und der verstärkten Zusammenarbeit
von Land und Kommunen beim Einsatz und der Nutzung
gemeinsamer E-Government-Basiskomponenten Rechnung
tragen.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Brandenburg im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland
möglicherweise bewusst „anders“?
Die gemeinsame Netzinfrastruktur von Landes- und Kommunalverwaltung
in Gestalt des Landesverwaltungsnetzes, an das
alle Landesbehörden und die Kommunen des Landes Brandenburg
angeschlossen sind, stellt ein herausgehobenes Merkmal
dar. Mit dem in Anlehnung an den britischen Webservice „fix
my street“ entwickelten Bürgerinformationsservice „Maerker“
wurde darüber hinaus erfolgreich ein Transaktionsportal zur
direkten Kommunikation von Bürgerinnen und Bürger mit der
Verwaltung geschaffen, das die Möglichkeit der Online-Mitteilung
über örtliche Infrastrukturmängel, Missstände, Gefahrenstellen
u. ä. und der Nachverfolgung des Bearbeitungsprozesses
der Verwaltung bietet und mittlerweile von einer sehr großen
Anzahl der Kommunen angeboten und genutzt wird. Die Erfahrungen
damit sind sehr positiv. Verschiedene Kommunen
bieten zudem ihren Bürgerinnen und Bürgern einen Mobilen
Bürgerservice an. In den mobilen Bürgerbüros können Verwaltungsdienstleistungen
ortsunabhängig angeboten werden.
Dies ist vor allem in ländlich geprägten, einwohnerschwachen
Regionen ein Beitrag für mehr Bürgernähe, da die Verwaltung
hierdurch auch in den Ortsteilen stärker präsent sein kann.
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
Am Beispiel der Digitalisierung des Asylverfahrens wurde deutlich,
dass die Realisierung elektronischer Bearbeitungsprozesse
bei ebenenübergreifenden Verwaltungsangelegenheiten im
hohen Maße einer professionellen Steuerung und Koordinierung
bedarf, bei der die Träger der Verwaltung (Bund, Länder
und Kommunen) wie auch die unterschiedlichen Verwal-
24

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
tungsgremien und Fachdisziplinen (Organisation, Verfahren,
Fachbereiche, Finanzen) eng miteinander kooperieren müssen,
damit homogene Lösungen entstehen. Dabei erweist sich IT
und E-Government zunehmend als für die Funktionsfähigkeit
von Staat und Verwaltung unverzichtbare, interdisziplinäre
Querschnittsmaterie, die nicht alleine mittels singulärer informationstechnischer
Fachkompetenzen beherrschbar ist.
Um dem für die Zukunft gerecht werden zu können, bedarf es
insbesondere eines deutlichen Ausbaus der Zusammenarbeit
von Bund, Ländern und Kommunen im IT-Planungsrat und einer
stärkeren Verflechtung dieses Gremiums mit den für die
Länderzusammenarbeit materiell-inhaltlich verantwortlichen
Fachministerkonferenzen und der Gesetzgebung.
5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance
durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel
Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale
Strategien der Mehrheit der Führungskräfte,
aber nur einer Minderheit der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter bekannt
sind. Wie können die digitalen Agenden
aus Ihrer Sicht stärker auf der Mitarbeiterebene
verankert werden?
Strategien und Leitbilder müssen nicht
zwangsläufig der Gesamtheit der Verwaltungsbediensteten
der deutschen Staatsverwaltung
im Detail bekannt sein, wenn
sichergestellt werden kann, dass die aus
ihrer Umsetzung resultierenden Ergebnisse allen betreffenden
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugute kommen bzw.
diesen zugänglich und begreiflich sind. Beispielhaft zu nennen
sind die in den 90er-Jahren geführten Diskussionen um den
Internetzugang zu dienstlichen Zwecken für alle Beschäftigten
oder die flächendeckende Bereitstellung moderner, auch
mobiler Kommunikationsmittel wie Tablets, Smartphones oder
auch VPN's/ Telearbeitsplätze. Eine gute E-Government- und
IT-Kompetenz wie auch die Akzeptanz der Verwaltungsbediensteten
stützt sich weniger auf umfassende strategische
Kenntnisse als auf gutes praktisches Erfahrungswissen im Umgang
mit konkreten elektronischen Verfahren, Anwendungen
und IT-Equipment.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Brandenburg
und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?
Das Landesverwaltungsnetz Brandenburg wird derzeit auf die
Ausbaustufe 5.0 portiert und unter Berücksichtigung der Einbindung
von Mobilkommunikation weiterentwickelt. Weitere
Öd-Government-Modernisierungsvorhaben betreffen die elektronische
Vergabe, das eID-Management, Open Government
Data und die Weiterentwicklung des Webredaktionssystems
der Landesverwaltung. Von Bund und Ländern gemeinsam entwickelte
Anwendungen und Standards des IT-Planungsrates
„Das Landesverwaltungsnetz
Brandenburg
wird derzeit auf
die Ausbaustufe
5.0 portiert und ...
weiterentwickelt.“
spielen eine zunehmend bedeutungsvolle Rolle, ebenso wie die
Bereiche IT-Sicherheit und der CERT-Verbund der Verwaltungen
von Bund und Ländern. Als organisatorisch-planerische Instrumente
sollen eine neue IT- und E-Government-Strategie und
gesetzliche Rahmenregelungen entwickelt werden.
7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme
in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?
Nein. Eine Harmonisierung ist grundsätzlich die Vorzugsvariante.
Die Gründe dafür liegen auf der Hand.
Projekt 1: LVN 5.0
Träger des Projekts:
Land Brandenburg
Kontakt: Detlef Beier,
Projektleiter
Projekt 2: Maerker
Träger des Projekts:
Land Brandenburg
Kontakt: Dr. Ortwin
Böckmann, Projektleiter
Tel.: +49 331 / 39-572
8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes
sind in den Bereichen Digitalisierung
und E-Government besonders innovativ
und können als Leuchtturmprojekte zur Adaption
dienen?
Die Weiterentwicklung des Landesverwaltungsnetzes
auf die Ausbaustufe 5.0 wäre zu
nennen. Als besonders bürgerfreundliches Modell
hat sich das Projekt „Maerker“ mittlerweile
fest etabliert. Es wird ständig um neue Teilnehmerkommunen
erweitert. Wünschenswert wäre der Ausbau
des Mobilen Bürgerservice. Zu vorliegenden Erfahrungen sind
zwar gut, die Verbreitung aber lässt noch zu wünschen übrig.
Ministerium des Innern und für
Kommunales Brandenburg
Hennig-von-Tesckow-Str. 9
13 14467 Potsdam
Web: www.mik.brandenburg.de
Tel.: +49 331 / 39-741
Fax: +49 331 / 3910-741
E-Mail: detlef.beier@
zit-bb.brandenburg.de
Fax:+49 331 / 3910-572
E-Mail: ortwin.boeckmann@
zit-bb.brandenburg.de
Web: https://maerker.
brandenburg.de
Kontakt: Thomas Süssner-Job
Tel.: +49 331 / 866-2901
E-Mail: thomas.suessner-job@
mik.brandenburg.de
25

Jörn Riedel
CIO, Hamburg
Y Hamburg
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie Hamburg für die Zukunft
gut aufgestellt?
Ein klares Ja! Digitalisierung und E-Government sind mittlerweile
alte Weggefährten der Hamburger Verwaltung. Innovationen,
die teilweise mehr als zehn Jahre zurückliegen, tragen
Früchte und belegen, dass man auch mutig sein muss, wenn
man die Zukunft gestalten möchte. Für die kommenden Jahre
haben wir uns die Umsetzung eines Programms vorgenommen,
das den Arbeitstitel „Digital First“ trägt. Dahinter steckt der
Vorrang digitaler Services kombiniert mit sehr hohem Kundenkomfort.
Digitale Prozesse für die Verwaltungskunden treten
in den Vordergrund. Dazu müssen sie einen spürbaren Vorteil
gegenüber traditionellen Prozessen aufweisen. Sie müssen
einfacher, bequemer und schneller sein.
2. Hamburg hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die
Einführung des E-Government und die Digitalisierung der
Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und
was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Wir haben in Hamburg eine hohe Durchdringung der Verwaltung
mit digitalen Prozessen. Erst vor Kurzem hat der
Hamburger Senat die Strategie „Digitale Verwaltung 2020“
beschlossen. Unser IT-Projektmanagement ist auf hohem
Niveau, gleichwohl versuchen wir für eine bessere Kostenstabilität
unsere Prozesse zu optimieren. Dazu gehört auch,
dass wir den Steuerungsebenen bessere Instrumente an die
Hand geben, um IT-Projekte zu steuern. Die Arbeitsplätze
unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind – soweit wie
möglich – mit multifunktionalen Endgeräten ausgestattet.
Die größten Innovationen werden aber in den kommenden
Jahren die Beziehungen zwischen Bürgerinnen und Bürgern,
Wirtschaft und der Verwaltung betreffen. Mit dem Ansatz
„Digital First“ wollen wir nach Möglichkeit proaktive
und antragslose Dienste schaffen, die auf die Bedürfnisse
der Bürgerinnen und Bürger passgenau zugeschnitten sind.
Rechtliche Hemmnisse sollen gelöst werden. Herzstück der
Kommunikation wird ein digitales Servicekonto, das einfach,
modern und sicher ist.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Hamburg im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Hamburg möglicherweise
bewusst „anders“?
Hamburg hat als Einheitsgemeinde den Vorteil kurzer Abstimmungs-
und Umsetzungshierarchien. Das ermöglicht
eine direktere IT-Steuerung mit einheitlichen IT-Standards.
Für viele Flächenländer stellt der notwendige Breitbandausbau
eine erhebliche finanzielle Herausforderung dar. Es gibt
Landstriche, die immer dünner besiedelt sind und wo es kaum
Dienstleistungen vor der Tür gibt. In Hamburg sind derweil die
ersten Access Points installiert worden, an denen wir WLAN
für Bürgerinnen und Bürger wie auch für Besucher kostenfrei
anbieten. Ziel ist es, in der Innenstadt flächendeckend ein einfach
zugängliches Netz zu schaffen.
Seit Jahren setzen wir auf Kooperationen. Ob beim IT-Dienstleister
Dataport oder bei der Behördennummer 115. Hamburg
hat keine Scheu, kooperative Modelle zu leben. Ich sehe Hamburg
insbesondere bei den internen Prozessen und beim Thema
Transparenz weit vorn. Da sind wir beispielgebend.
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
Die Flüchtlingssituation stellt alle bundesdeutschen Verwaltungen
gleichermaßen vor nie dagewesene Herausforderungen.
Besonders spürbar in Hamburg als Metropole mit großer
Anziehungskraft und begrenzten Flächen.
26

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
Die Situation macht sehr deutlich, dass das bisherige Silodenken
– nach Ressorts, nach Ländern, nach Ebenen etc. – überwunden
werden muss. Gemeinsam muss an Lösungen gearbeitet
werden, die den Menschen in ihrer Not schnell helfen.
Die Nordländer bringen sich gerade über unseren zentralen
IT-Dienstleister Dataport intensiv in die Erarbeitung effektiver
IT-Systeme rund um die Flüchtlingsthematik ein. Die
Aktivitäten des IT-Planungsrats sind hier so, wie es immer
funktionieren sollte. Auch dieses Beispiel zeigt uns, dass
Kooperation ein mühsamer, aber alternativloser Weg ist.
Ursprünglich als Zwei-Länder-Anstalt gestartet, haben wir
jetzt eine Mehrländeranstalt, die sich über
den Norden hinaus als erfolgreiche IT-Institution
etabliert hat und ein Partner der
Verwaltungen geworden ist.
5. Die von Wegweiser und der Hertie School
of Governance durchgeführte deutschlandweite
Studie „Zukunftspanel Staat &
Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass
digitale Strategien der Mehrheit der Führungskräfte,
aber nur einer Minderheit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt
sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht
stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?
Wir haben im Rahmen einer Studie zur „Social Media Readiness“
der Hamburger Verwaltung gelernt, dass ein starker
Motor für die Veränderung in Organisationen das Verhalten
von Führungskräften ist. Sie müssen sich ihrer Rolle als Treiber
und Multiplikatoren bewusst sein. Wir organisieren seit einigen
Jahren Tagungen und Schulungen für die oberste Verwaltungsspitze,
um sie für Themen der IT-Strategie zu sensibilisieren.
Sie nehmen daraus Handlungserfordernisse in ihre Häuser mit
und übertragen sie auf die nachgeordneten Führungsebenen.
In neuen Schulungsmodulen haben wir initiiert, dass wir mit
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf allen Ebenen in unmittelbaren
Kontakt kommen. Wir stellen die IT-Infrastrukturen
der Stadt vor und merken immer wieder, dass vor Ort nicht
alles bekannt ist. Wichtig ist, dass die Kolleginnen und Kollegen
in den Genuss der Vorzüge kommen und merken, wie IT ihre
tägliche Arbeit erleichtert.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Hamburg
und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?
„Digitalisierung
und E-Government
sind
mittlerweile alte
Weggefährten
der Hamburger
Verwaltung.“
Wir haben vor knapp 15 Jahren in Hamburg damit begonnen,
Umfang und Betrieb unserer IT-Verfahren zu konsolidieren.
Aus mehr als 6.500 Softwareprodukten, die dezentral betreut
wurden, sind 2.500 Verfahren geworden, die ganz überwiegend
bei Dataport betrieben werden. Allen Behörden stehen
standardisierte, zentrale IT-Infrastrukturen zur Verfügung.
Konsolidierung betreiben wir jetzt überwiegend im Kontext
länderübergreifender Zusammenarbeit. Technisch wie wirtschaftlich
prüfen wir, welche Möglichkeiten sich im Kontext
der Nutzung von Cloud-Diensten ergeben.
7. Wollen und können wir uns unterschiedliche
IT-Systeme in den einzelnen Behörden
auf Dauer überhaupt leisten?
Nein, das ist in Hamburg auch nicht der Fall.
Das war ja unser Ansinnen bei der Standardisierung.
Moderne IT lässt sich m. E. nur in
Verbünden bezahlen. Nur so sind Skaleneffekte
zu generieren.
8. Welche aktuellen Projekte Hamburgs sind in den Bereichen
Digitalisierung und E-Government besonders innovativ
und können als Leuchtturmprojekte zur Adaption
dienen?
„Digital first“ ist der Rahmen, in dem sich die aktuellen und zukünftigen
Projekte der Stadt einordnen werden. Dabei werden
zum einen die rechtlichen Aspekte von großer Bedeutung sein,
Rahmenbedingen werden neu zu denken und zu schaffen sein.
Zum anderen wird ein ganz wesentliches Element das neu zu
schaffende Servicekonto sein. Hier werden wir zeigen müssen,
dass Verwaltung für Bürgerinnen, Bürger und Unternehmen
auch ganz einfach gehen kann.
27

Hamburg / Jörn Riedel
Beispielhafte Leuchttürme der Hansestadt sind:
Moderner Arbeitsplatz
Bei uns laufen viele Aktivitäten, um mit IT Arbeitsabläufe für die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch besser und effektiver
zu machen. Sei es bei der flächendeckenden Nutzung elektronischer
Workflows in Kombination mit einem effektiven Dokumentenmanagement,
bei einem modernen Intranet oder
auch bei der flächendeckenden Einführung von Videokommunikation.
Dazu kommt die Erleichterung mobilen Arbeitens mit
dem Einsatz eigener Geräte oder z. B. die mobile Anbindung
von Fachverfahren wie bei der Polizei. Da tut sich eine Menge.
Transparenzportal
Mit dem Hamburger Transparenzportal haben wir einen
Meilenstein für die Offenlegung des Verwaltungshandelns
geschaffen. Die Initiative hierzu kam von „draußen“ und das
Parlament hat sich diesen Wunsch einstimmig zu Eigen gemacht.
Die Prozesse und das Bewusstsein dafür werden bei
allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weiter zu verankern
sein. Ziel ist es zudem, auch Inhalte staatsnaher Einrichtungen
zu erschließen.
Träger des Projekts:
Finanzbehörde Hamburg
Kontakt: Susanne Katzer,
Stv. Referatsleiterin
Tel.: +49 40 / 428 23-2640
E-Mail:
susanne.katzer@fb.hamburg.de
Träger des Projekts:
Kulturbehörde Hamburg
– Staatsarchiv
Kontakt: Paul Flamme,
Referatsleiter
Tel.: +49 40 428 / 31-3119
E-Mail:
paul.flamme@kb.hamburg.de
Web: http://transparenz.
hamburg.de/
eCulture
Das Thema Kultur wurde in der Vergangenheit vielerorts stiefmütterlich
behandelt. Die Kulturbehörde hat erkannt, dass in
diesem Bereich digitale Zugänge von erheblicher Bedeutung
sind. Sie hat das Ziel, die Vielfalt der kulturellen Angebote digital
zu erschließen. Die europaweit angesehene eCulture-Agenda
Hamburgs wird ausgefüllt durch eine Fülle unterschiedlicher
Vorhaben. Da gibt es Ausstellungs-Apps, Plattformen für die
Bereitstellung von Fotos unter Beteiligung von Bürgerinnen
und Bürgern bis hin zum digitalen Ausbau der Bücherhallen.
Kontakt:
Finanzbehörde Hamburg
Gänsemarkt 36
20354 Hamburg
Tel.: +49 40 / 42823-2251
E-Mail: joern.riedel@
fb.hamburg.de
Web: www.hamburg.de/
e-government
Träger des Projekts:
Kulturbehörde Hamburg
Kontakt: Dirk Börnsen,
Abteilungsleiter
Tel.: +49 40 / 428 24-160
E-Mail:
dirk.boernsen@kb.hamburg.de
Web: www.hamburg.de/
kulturbehoerde/eculture/
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entlasten und Ihnen jederzeit einen transparenten
Überblick über den Status der Arbeitsschritte
geben – in der IT und in allen anderen
Funktionen der Verwaltung.

Dr. Thomas Schäfer
Hessischer Minister der Finanzen und CIO
Y Hessen
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Hessen für die
Zukunft gut aufgestellt?
Hessen hat 2003 den ersten großen Masterplan auf Landesebene
vorgelegt. Seitdem arbeiten wir intensiv daran, das im
E-Government schlummernde, große Potential für Staat und
Gesellschaft Stück für Stück nutzbar zu machen. Erst im vergangenen
Jahr haben wir uns mit der „Digitalen Verwaltung
Hessen 2020“, dem neuen E-Government-Masterplan des Landes,
für die kommenden fünf Jahre neue ehrgeizige Aufgaben
und Ziele gesetzt. Zwei Dinge sind mir beim Thema digitale
Verwaltung wichtig: Wir müssen uns frühzeitig mit neuen
Themen und Entwicklungen beschäftigen und wir dürfen uns
nicht auf Erreichtem ausruhen. Und diesen Weg gehen wir in
Hessen – voller Überzeugung und mit guten Ergebnissen.
2. Hessen hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die
Einführung des E-Government und die Digitalisierung der
Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und
was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Hessen hat sich über viele Jahre hinweg gut aufgestellt. Ein
Paradebeispiel hierfür ist die HZD, also die Hessische Zentrale
für Datenverarbeitung. Mit ihr verfügt unser Land seit rund
40 Jahren über einen eigenen leistungsstarken IT-Dienstleister,
der in Deutschland ein hohes Ansehen genießt. Von
IT-Lösungen wie dem HessenPC oder der Lehrer- und Schülerdatenbank
profitieren wir und setzen überdies bundesweit Maßstäbe.
Hessen hat in den vergangenen Jahren erfolgreich drei
E-Government-Masterpläne umgesetzt. Zukünftig möchten
wir auf Bewährtes setzen und neue Ideen einbringen. Unser
Handbuch hierfür ist gegenwärtig die „Digitale Verwaltung
Hessen 2020“. Ihr Dreiklang lautet: E-Services – Dienste für
Bürger und Wirtschaft, E-Administration – Optimierung der
Verwaltung nach innen und Open Government – also Öffnung
der Verwaltung nach außen.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Hessen im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland möglicherweise
bewusst „anders“?
Bereits vor der Jahrhundertwende hat Hessen eine der umfassendsten
Verwaltungsreformen der vergangenen Jahrzehnte in
Angriff genommen. Mit dem Schritt hin zur Doppik war und ist
Hessen auf Länderebene ein Pionier. Wir waren 2009 das erste
Flächenbundesland, das einen Geschäftsbericht nach Kriterien
der Doppik vorgelegt hat. Die sogenannte „Neue Verwaltungssteuerung“
hat in Hessen vor allem im Haushalts- und
Rechnungswesen zu einem Paradigmenwechsel geführt. Als
Hessischer Finanzminister möchte ich für eine Haushaltspolitik
stehen, die auch die nachfolgenden Generationen fest im Blick
hat. Mit dem neuen Rechnungswesen schaffen wir Transparenz
sowie neue Steuerungs- und Kontrollmechanismen. Das sind
für uns wichtige Instrumente, die uns weiterhelfen, um unser
Vorhaben einer generationengerechten Politik weiterhin verwirklichen
zu können.
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
Losgelöst von einzelnen Themen, sehe ich ein grundlegendes
strukturelles Problem: Die derzeitige IT-Kooperation zwischen
Bund, Ländern und Kommunen wird den modernen Herausforderungen
bei weitem nicht immer gerecht. Die drei Ebenen planen,
beschaffen, entwickeln und betreiben ihre IT größtenteils unabhängig
voneinander – doch das kostet Ressourcen, und damit Zeit
und Geld. Was wir benötigen, ist eine föderale IT-Planung und
damit auch eine stärkere Rolle des IT-Planungsrates. In Hessen
streben wir im Übrigen eine stärkere IT-Kooperation zwischen
Land und Kommunen an – weil wir uns eben der Vorteile, die
eine solche Zusammenarbeit mit sich bringt, klar bewusst sind.
30

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance
durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel Staat
& Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale Strategien
der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer Minderheit
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt sind. Wie
können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht stärker auf der
Mitarbeiterebene verankert werden?
Wir dürfen in unserer digitalisierten und technisierten Welt
nicht vergessen: In der Verwaltung arbeiten nach wie vor Menschen
für Menschen. Unter anderem auch deshalb haben wir
unsere Agenda zweigeteilt. Es war uns wichtig,
dass neben den allgemein formulierten strategischen
Zielvorgaben in einem zweiten Teil
auch konkrete Einzelmaßnahmen der nächsten
Monate und Jahre beschrieben werden.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen
nachvollziehen können, in welchem Zusammenhang
einzelne Veränderungen, die wir mit
ihnen umsetzen möchten, stehen. Wir setzen
dabei natürlich auch auf ihr Engagement und
ihr kreatives Potential, das uns zusammen
noch weiterbringen wird. Transparent und
rechtzeitig informieren: Dafür sensibilisieren
wir auch die Führungskräfte. Sie haben ohne
Zweifel eine wichtige Vermittlungsleistung zu
erbringen.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Hessen und
welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?
Eine erfolgreiche Standardisierung und Konsolidierung von
IT war und ist stets ein zentraler Baustein der hessischen
Verwaltungsmodernisierung. In Hessen ist eine neue beeindruckende
Serverlandschaft entstanden. Wir beschäftigen
uns heute ständig mit aktuellen Themen wie Green-IT und
stellen die Weichen für Cloud-Computing. Wir müssen uns
klarmachen, das sich auch mit der Standardisierung und Konsolidierung
von IT innerhalb der Landesverwaltung wichtige
Ressourcen einsparen lassen. Seit dem Jahr 2011 liefert der
HessenPC die Basis für landesweite Standards bei den über
60.000 PC-Arbeitsplätzen der Landesverwaltung. Er wird in
Abstimmung mit den Ressorts künftig um weitere Applikationen
und Dienste erweitert. Des Weiteren liegt der Fokus
darauf, bisher über Papier abgewickelte Prozesse durch elek-
tronische Prozesse abzulösen. Wir möchten die Verwaltung nutzerfreundlicher,
schneller und ressourcenschonender gestalten.
7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme in
den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?
Kurz gesagt – Nein! Wenn sich bei der Entwicklung von neuen
Projekten der Bund und die Länder oder die Länder mit ihren
jeweiligen Kommunen zusammenschließen, birgt dies ein
großes Potential für eine kostengünstige und bürgerfreundliche
Verwaltung. Deshalb werbe ich für ein mutigeres und
entschlosseneres Vorgehen bei der ebenenübergreifenden
IT-Kooperation.
„Wir müssen uns
frühzeitig mit
neuen Themen
und Entwicklungen
beschäftigen
und wir
dürfen uns nicht
auf Erreichtem
ausruhen.“
Land Hessen
Hessisches Ministerium
der Finanzen
Friedrich-Ebert-Allee 8
65185 Wiesbaden
8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes
sind in den Bereichen Digitalisierung
und E-Government besonders
innovativ und können als Leuchtturmprojekte
zur Adaption dienen?
Der schon von mir genannte HessenPC
wird auch in der dritten und vierten Generation
eine standardisierte Plattform für
unsere PC-Arbeitsplätze in der Landesverwaltung
bieten. Die elektronische Personalakte
soll eines unserer Schlüsselprojekte innerhalb
der nächsten zwei Jahre werden. Außerdem möchten
wir die Errichtung einer Kommunikationsplattform vorantreiben,
mit dem Ziel eines einheitlichen Servicekontos. Jeder Bürger
soll dann rund um die Uhr sicheren Zugriff auf Leistungen
der Verwaltung und seine persönlichen Verwaltungsvorgänge
haben. Sie sehen, an konkreten Ideen und Visionen mangelt es
uns nicht. Jetzt machen wir uns an die Umsetzung.
Kontakt: Ralph-Nicolas
Pietzonka, Pressesprecher
Tel.: +49 611 / 3224-57
Fax: +49 611 / 3224-33
E-Mail: ralph-nicolas.
pietzonka@hmdf.hessen.de
31

Thomas Lenz
Staatssekretär im Ministerium für Inneres
und Sport Mecklenburg-Vorpommern
Y Mecklenburg-Vorpommern
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Mecklenburg-Vorpommern
für die Zukunft gut aufgestellt?
Im Bereich des E-Governments sind wir bereits gut aufgestellt,
bei der Digitalisierung nehmen wir gerade Fahrt auf. Gerade
in einem etwas dünner besiedelten Flächenland wie Mecklenburg-Vorpommern
wird es immer wichtiger die Bürger unabhängig
von ihrem Wohnort mit öffentlichen Dienstleistungen
zu versorgen. Die Politik ist hier gefordert, gemeinsam mit der
Wirtschaft, der Verwaltung und der Wissenschaft die notwendigen
Voraussetzungen und Rahmenbedingungen zu schaffen.
Politik und Verwaltung nehmen dabei eine Doppelrolle als Gestalter
und Nutzer der eigenen Digitalisierungsstrategie ein.
Besonders sichtbar werden die Anstrengungen und Vorteile
beim Breitbandausbau. Hier ist Mecklenburg-Vorpommern mit
24 positiv entschiedenen Förderbescheiden gut aufgestellt.
Weitere Anträge werden vorbereitet, um das Ziel der Bundesregierung
bis Ende 2018 möglichst flächendeckend 50 MBit
pro Sekunde zur Verfügung zu haben, in Mecklenburg-Vorpommern
zielstrebig zu unterstützen. Der Breitbandausbau
ist eine der wichtigsten aktuellen Zukunftsaufgaben im Land,
da nur auf dieser Grundlage moderne digitale Angebote in die
Fläche gebracht werden können. Gerade für Firmen und familienfreundliches
Arbeiten von zu Hause ist die Breitbandversorgung
eine unabdingbare Voraussetzung.
2. Mecklenburg-Vorpommern hat bereits frühzeitig die
Grundlagen für die Einführung des E-Government und die
Digitalisierung der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher
erreicht werden und was sind die zentralen Handlungsfelder
bis 2020?
Mit dem Aufbau einer einheitlichen und verwaltungsebenenübergreifenden
E-Government-Basisinfrastruktur und dem
serviceorientierten Ansatz der E-Government-Architektur hat
die Landesregierung eine solide Basis für eine ganzheitliche
IT-Struktur im Land geschaffen und ist damit gut aufgestellt.
Mit dem E-Government-Gesetz, das verbindliche Vorgaben
für alle Behörden im Land enthält, sind wir Vorreiter für ein
künftiges ebenenübergreifendes einheitliches elektronisches
Verwaltungshandeln. Das am 14. Mai in Kraft getretene Gesetz
verfolgt vier wesentliche Zielsetzungen:
> > die Bearbeitung von Verwaltungsverfahren in Mecklenburg-Vorpommern
soll auf allen Ebenen möglichst einheitlich
elektronisch erfolgen,
> > die Einführung elektronischer Verfahren und der elektronischen
Abwicklung von Dienstleistungen der öffentlichen
Verwaltung in Mecklenburg-Vorpommern soll rechtlich verankert
und nachhaltig gefördert werden,
> > es sollen verbindliche Vorgaben zu IT-Landesstandards und
E-Government Basisdiensten für die Landesverwaltung festgelegt
werden,
> > es soll ein rechtlicher Rahmen für die Koordinierung der Informationstechnik
in der Landesverwaltung sowie der informationstechnischen
Zusammenarbeit zwischen Land und
Kommunen geschaffen werden.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen
Sie Mecklenburg-Vorpommern im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was
macht Ihr Bundesland möglicherweise bewusst „anders“?
Die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Land und Kommunen
wird nicht nur bekundet, sondern auch intensiv gelebt.
Nach meinem Kenntnisstand ist unser Büro „Kooperatives
E-Government“ in seiner Ausgestaltung einmalig in der Bundesrepublik.
Hier arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
des Landes, der Landreisen und des Zweckverbandes „Elektronische
Verwaltung Mecklenbrug-Vorpommern“ tagtäglich an
der Umsetzung der ebenenübergreifenden Kooperation zusammen.
Im Rahmen dieser Kooperation finden aktuell auch
Gespräche zur Umsetzung der Bedarfe aus dem E-Government
und der Digitalisierung statt. Die Herausforderung besteht da-
32

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
rin, die Akteure auf allen Ebenen zu synchronisieren und eine
gemeinsame Umsetzungsstrategie zu entwickeln. Dazu wird
aktuell ein gemeinsamer Handlungsleitfaden erarbeitet, der
die praktische Umsetzung der Anforderungen aus dem E-Government
Gesetz detailliert beschreiben soll.
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
Das Ziel sollte sein, sich nicht nur in Krisen
schnell auf eine schnelle gemeinsame Umsetzungsstrategie
zu verständigen, sondern
dieses zur täglichen Routine werden lassen.
Der IT-Planungsrat bietet hierfür eine gute
Grundlage, damit mit den begrenzt zur Verfügung
stehenden personellen und finanziellen
Ressourcen eine zielgerichtete Fokussierung
der Themen erfolgen kann. Hier kann auch
ein gemeinsames Werkzeug zur Abbildung
der Prozessschritte gute Dienste leisten und
Potentiale aufzeigen.
5. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Mecklenburg-Vorpommern
und welche konkreten Schritte sind
weiterhin geplant?
Mit tatkräftiger Unterstützung unseres IT-Dienstleisters tragen
wir gemeinsam zur Qualität und Gewährleistung der
Einhaltung von IT-Landesstandards bei der Digitalisierung der
Verwaltung bei. Die Vorgaben hierfür erarbeitet der Rat der
IT-Verantwortlichen. Die vom IT-Planungsrat vorgegebenen
IT-Interoperabilitäts- und Sicherheitsstandards sind die Messlatte
für die ergänzenden Landesstandards. Gut ein Drittel der
Haushaltsmittel werden bereits für zentrale Anwendungen
ausgegeben. Der Anteil steigt stetig an und verstärkt den Effekt
der Konsolidierung.
„Im Bereich des
E-Governments
sind wir bereits
gut aufgestellt, bei
der Digitalisierung
nehmen wir
gerade Fahrt auf.“
6. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme
in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?
Der übergreifende elektronische Daten- und Informationsaustausch
benötigt standardisierte IT-Systeme in den Behörden.
Die Konsolidierungsstrategie der zentralen IT-Leitstelle in
meinem Haus wird gerade neu justiert. Künftig sollen möglichst
alle IT-Dienstleistungen aus einer Verwaltungscloud
bezogen werden. Das spart Aufwand vor Ort, bietet die nötige
Transparenz des Leistungsbezuges und standardisiert das
Leistungsangebot.
Ministerium für Inneres
und Sport Mecklenburg-
Vorpommern
Alexandrinenstr. 1
19055 Schwerin
Web: www.regierung-mv.de
7. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes
sind in den Bereichen Digitalisierung
und E-Government besonders innovativ
und können als Leuchtturmprojekte
zur Adaption dienen?
Den Grundpfeiler der Digitalisierung bilden
standardisierte und optimierte Prozessbeschreibungen
für Verwaltungsverfahren. Bei
der Visualisierung als wichtige Vorstufe der
Optimierung der Verwaltungsverfahren, einer
Anforderung des E-Government Gesetzes,
beschreiten wir einen neuen ganzheitlichen
Ansatz.
Gemeinsam mit den Kommunen etablieren wir derzeit eine
zentrale Modellierungssoftware für Verwaltungsprozesse, damit
wir praktische Erfahrungen online austauschen können
und Abläufe auch zwischen den Verwaltungseinheiten abbilden
können. Hinsichtlich der Systematik orientieren wir uns bei
der Umsetzung an den Anforderungen des Steuerungsprojekts
„Föderales Informationsmanagement“ des IT-Planungsrates.
Kontakt: Regierungsdirektor
Guido Bremer
E-Mail: guido.bremer@
im.mv-regierung.de
33

Stephan Manke
Staatssekretär im Niedersächsischen
Ministerium für Inneres und Sport
Y Niedersachsen
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Niedersachsen
für die Zukunft gut aufgestellt?
In der Tat sehe ich Niedersachsen gut aufgestellt, um die Chancen
der Digitalisierung zu nutzen. Digitalisierung bedeutet die
Überführung der Landes- und Kommunalverwaltung in eine
neue Welt. Sie ermöglicht es uns, auf der Grundlage der Anforderungen
von Bürgern, Unternehmen und verwaltungsinternen
Nutzern die Verwaltungsprozesse effizienter, effektiver
und anwenderfreundlicher zu gestalten. Hierfür braucht es
jedoch Leitplanken und eine Konsolidierung der IT-Landschaft,
um durch eine gemeinschaftliche Ausrichtung vergleichbarer
Prozesse insgesamt wirtschaftlicher zu werden.
Für die Digitalisierung der Verwaltung benötigen wir Investitionsmittel.
Als CIO der Landesregierung mache ich mich dafür
stark, diesen Investitionsschwerpunkt zu setzen, da nur
so die Leistungsfähigkeit der niedersächsischen Verwaltung
erhalten und die Standortbedingungen in Niedersachsen weiter
verbessert werden können. Je digitaler ein Land und seine
Kommunen, desto besser ist seine wirtschaftliche Situation
und die Zukunftsperspektive. Sozialökonomische Parameter
wie Wachstum, Beschäftigung und Innovation stehen bereits
heute und zukünftig noch viel mehr in engem Zusammenhang
mit dem Grad der Digitalisierung. Gleichzeitig steigen
die Herausforderungen im Bereich der Sicherheit signifikant.
Die Informationssicherheit ist für die Landesregierung von
großer Bedeutung und muss auch im digitalen Zeitalter gewährleistet
werden. Bürger und Unternehmen erwarten von
der Verwaltung, dass ihre Daten dort sicher genutzt und gespeichert
werden. Um dieses Vertrauen nicht zu enttäuschen,
ist es notwendig, ganzheitliche Lösungen für die Informationssicherheit,
technische Verfahren, aber auch organisatorische
Regelungen und Sensibilisierungsmaßnahmen einzusetzen.
Jeder Sicherheitsvorfall kann zu einem Verlust vertraulicher
Daten und zu einem immensen Imageschaden führen. Dies
gilt es zu verhindern.
2. Niedersachsen hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die
Einführung des E-Government und die Digitalisierung der
Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und
was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Niedersachsen hat mit dem eGovernment-Masterplan bereits
vor über 10 Jahren die Grundlagen für die Digitalisierung der
Verwaltung gelegt. Aktuell haben wir im Rahmen des Projekts
„Niedersachsen Client“ mit dem zentralen IT-Dienstleister des
Landes, IT.Niedersachsen, eine moderne IT-Arbeitsplatzausstattung
für die Landesverwaltung und die erforderliche skalierbare
Infrastruktur konzipiert und ausgerollt. Über die Standardisierung
von Hard- und Software und der Betriebsprozesse wurde
die Qualität und die Wirtschaftlichkeit erheblich verbessert,
u. a. konnte durch die Softwarekonsolidierung eine Reduzierung
der eingesetzten Softwareprodukte um ca. 90 Prozent erreicht
werden. Die Zufriedenheit der Anwenderinnen und Anwender
in den ausgestatteten Ministerien und Landesbehörden wurde
in großem Maße gesteigert.
Mit dem Zuständigkeitfinder „Bürger- und Unternehmensservice
(BUS)“ und dem „Niedersächsischen Antragssystem für
Verwaltungsleistungen Online (NAVO)“ steht für Landes- und
Kommunalbehörden eine etablierte Plattform zur Abwicklung
von digitalen Prozessen zur Verfügung. Realisiert sind
bereits diverse nationale Antragsverfahren und ein damit
verknüpfbares Bezahlsystem. Angeschlossen ist ebenfalls
ein so genanntes Bürgerkonto, das einen unbürokratischen
Weg zur sicheren elektronischen Identifizierung eröffnet und
damit die Voraussetzungen schafft, alle online verfügbaren
Verwaltungsleistungen als Kunde vom heimischen PC aus
oder über das mobile Endgerät abwickeln zu können. Es ist
ein strategisches Ziel der Landesregierung, alle dafür geeigneten
Verwaltungsverfahren innerhalb der nächsten fünf
Jahre über das NAVO anzubieten und durch die hohe Bedienerfreundlichkeit
der Plattform die Zahl der Nutzerinnen und
Nutzer von elektronischen Verwaltungsleistungen deutlich
zu erhöhen.
34

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
Aktuelle Erfahrungen zeigen, dass zunehmend Fachverfahren
die nächsten Stufen der Überführung der Verwaltung in eine
digitale Verwaltung darstellen, dies zeigt sich unter anderem
bei der Digitalisierung des Asylverfahrens. Es gibt viele Gründe,
Fachverfahren auf den Prüfstand zu stellen: veraltete Technik
oder gar Abkündigung der Plattform, mangelnde Anpassungsfähigkeit,
fehlende Integrationsfähigkeit in serviceorientierte
Architekturen und die entsprechenden Anforderungen aus
E-Government-Gesetzen. Oft gibt es keine Möglichkeit zur behördenübergreifenden,
medienbruchfreien Nutzung von Daten.
Der Maßstab für die Qualität einer Architektur zur Digitalisierung
ist für mich die Sicherung der medienbruchfreien Abwicklung
der Prozesse. Zur Digitalisierung
der Verwaltung gehört dabei nicht nur die
Einführung einer eAkte, sondern aller Bausteine
des Konzepts „Elektronische Verwaltungsarbeit“
des BMI.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern:
Wo sehen Sie Niedersachsen im
Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was
macht Ihr Bundesland möglicherweise
bewusst „anders“?
„Digitalisierung
bedeutet die
Überführung der
Landes- und Kommunalverwaltung
in eine neue Welt.“
Wir arbeiten in Niedersachsen im IT-Bereich mit den Kommunen
auf Augenhöhe zusammen. Niedersächsische Kommunen
nutzen bereits jetzt das Landesnetz. Bei der ebenenübergreifenden
Kooperation von Land und Kommunen planen wir
aktuell die kooperative Nutzung eines Rechenzentrums. Ich
halte die gemeinsame Nutzung von sicheren Infrastrukturen
für eine zwingende Maßnahme, um die Informationssicherheit
der niedersächsischen Verwaltung zu gewährleisten und
höhere Wirtschaftlichkeit für alle Beteiligten zu erzielen. Es ist
sinnvoll, Daten, z. B. aus dem Melderegister, dem Personenstandsregister
oder dem Waffenregister so gut wie irgend
möglich zu sichern.
Eine zentrale Maßnahme zur Umsetzung unserer Cyber-
Sicherheitsstrategie war die Errichtung des Niedersächsischen
Computer Emergency Response Teams (N-CERT). Die Hauptaufgabe
besteht in der Behandlung von IT-sicherheitsrelevanten
Vorfällen. Das N-CERT ist hervorragend vernetzt und
arbeitet in enger Kooperation mit Sicherheitsbehörden und
Staatsanwaltschaften. In Zusammenarbeit von N-CERT und
mehreren Kommunen wurde im letzten Jahr ein gemeinsamer
Pilotbetrieb zur Bereitstellung der Dienstleistung „Warn- und
Informationsdienst“ durchgeführt. Die Zusammenarbeit soll
ausgebaut werden, auch im Sicherheitsbereich
arbeiten wir in Niedersachsen erfolgreich mit
den Kommunen zusammen.
4. Der Koordination und Vernetzung von
Bund, Ländern und Kommunen kommt eine
strategische Bedeutung bei der Lösung von
Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt die
Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt.
Wo sehen Sie akuten Handlungsbedarf und
was würden Sie sich für die Zukunft wünschen?
Niedersachsen ist besonders gut aufgestellt im Hinblick auf die
Abwicklung von Beschaffungen. Das Logistik Zentrum Niedersachsen
(LZN) ist als Beschaffer für Dienst- und Schutzkleidung,
Waren und Dienstleistungen der Rundumversorger von mehr
als 2.300 Dienststellen des Landes Niedersachsen. Per Webshop
kann bequem auf mehr als 23.000 standardisierte Artikel
zurückgegriffen werden. Zugleich ist das LZN der bundesweit
führende Ausstatter mit Dienst- und Schutzkleidung. Neben
allen norddeutschen Ländern bedient sich neuerdings auch
das Land Bayern dieser Einrichtung.
Die ebenenübergreifende Zusammenarbeit von Bund und Land
und insbesondere von Land und Kommunen ist in Niedersachsen
von überragender Bedeutung. Sie muss vor dem Hintergrund
der Digitalisierung weiter gestärkt werden.
Wie die fehlenden Schnittstellen und der andererseits unbedingt
notwendige Datenaustausch bei der Digitalisierung des
Asylverfahrens zeigen, mangelt es an standardisierten Schnittstellen.
Der IT-Planungsrat muss im Bereich Standardisierung
besser aufgestellt werden. Der Prozess, der durchlaufen werden
muss, um zu den erforderlichen Standards zu kommen, dauert
zu lange. Insgesamt bedarf es hier einer noch schlagkräftigeren
Organisation.
5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance
durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel
Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale
Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer
Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt
sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht
stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?
35

Niedersachsen / Stephan Manke
Die entsprechenden Ausbildungsinhalte sollten schwerpunktmäßig
durch Fortbildungs- und Informationsangebote vermittelt
werden. Ich sehe hier auch die Behördenleitungen in der
Pflicht, den herausragenden Stellenwert von Digitalisierung
und Informationssicherheit deutlich zu machen und in ihre
Organisation hineinzutragen.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Niedersachsen
und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?
Aktuell stehen wir in Niedersachsen kurz vor der Verabschiedung
einer neuen IT-Strategie. Wir verfolgen das Ziel, die noch
zersplitterte IT-Landschaft stärker zu konsolidieren und mehr
Leistungen aus einer Hand durch unseren zentralen IT-Dienstleister
IT.Niedersachsen zu erbringen. Daneben verfolgen wir
verstärkt die schon erwähnte ebenenübergreifende Zusammenarbeit
mit den Kommunen.
Logistik Zentrum Niedersachsen
Kontakt: Frank Hinze,
Geschäftsführer
Tel.: +49 5541 / 702 777
E-Mail: service@lzn.de
Web: www.lzn.niedersachsen.de
7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme
in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?
Natürlich werden auch künftig die Arbeitsoberflächen je nach
Fachverfahren sehr unterschiedlich aussehen und unterschiedliche
Software-Produkte zum Einsatz kommen, die dahinterstehende
Hard- und Middleware sollte möglichst gemeinsam
genutzt werden. Das ist auch eine Architekturfrage. Unverzichtbare
Voraussetzung für die gemeinsame Nutzung sind
insbesondere modulare Lösungen, beispielsweise in Bereich
eAkte, leistungsfähige zentrale Infrastrukturen im Rechenzentrum
und ausreichende Bandbreiten in der Netzanbindung.
8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in
den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders
innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur
Adaption dienen?
Das Logistik Zentrum Niedersachsen und die ebenfalls schon
angesprochenen Projekte „Gemeinsames Rechenzentrum“ und
„Niedersachsen Client“ sind Maßnahmen, die sich nach meiner
Einschätzung auch für andere Länder zur Umsetzung anbieten.
Gemeinsames Rechenzentrum
Träger des Projekts:
Niedersächsisches Ministerium
für Inneres und Sport
Niedersachsen Client
Träger des Projekts:
Niedersächsisches Ministerium
für Inneres und Sport
Niedersächsisches Ministerium
für Inneres und Sport
Lavesallee 6
Kontakt: Michel Golibrzuch,
Leiter des Referats „IT-Strategie,
IT-Infrastruktur“
Kontakt: Michel Golibrzuch,
Leiter des Referats „IT-Strategie,
IT-Infrastruktur“
Tel.: +49 511 / 120 4655
E-Mail: michel.golibrzuch@
mi.niedersachsen.de
Kontakt: Walter Swoboda,
Leiter des Referatsteils
„IT-Infrastruktur“
Tel.: +49 511 / 120 4862
E-Mail: walter.swoboda@
mi.niedersachsen.de
Tel: +49 511 / 120 4655
Fax: +49 511 / 120 6555
E-Mail: michel.golibrzuch@
mi.niedersachsen.de
Web: www.mi.niedersachsen.de
36

Die Zukunft gehört denen,
die nicht stehenbleiben.
Damit Sie schneller weiter
kommen, haben wir ein neues
Unternehmen geschaffen.
Eines, das sich voll und ganz auf
Ihren nächsten Schritt konzentriert.
Eine echte Partnerschaft, in der
Menschen, Technologien und
Ideen zusammenwirken und uns
alle voranbringen.
Innovationen beschleunigen.
Digitalisierung vorantreiben.
Wertschöpfung steigern.
Accelerating next
© Copyright 2016 Hewlett Packard Enterprise Development LP.
hpe.com/de

Hartmut Beuß
Beauftragter der Landesregierung Nordrhein-
Westfalen für Informationstechnik (CIO)
Y Nordrhein-Westfalen
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Nordrhein-Westfalen
für die Zukunft gut aufgestellt?
Ja, wir sind in Nordrhein-Westfalen gut aufgestellt, das gilt
für Land und Kommunen gleichermaßen. Wir verfügen über
eine leistungsfähige E-Government-Infrastruktur, über kompetente
und engagierte Beschäftigte und es gibt eine Vielzahl
von guten und gut angenommenen E-Government-Angeboten.
Aber mit der notwendigen umfassenden Digitalisierung der
Verwaltung liegt noch eine gewaltige Herausforderung vor
uns, das ist uns bewusst. Und wir müssen unsere Kräfte noch
stärker als bisher bündeln, um E-Government „made in NRW“
– im Interesse der Nutzerinnen und Nutzer – als gemeinsames
Dach noch besser zu präsentieren. Daran arbeiten wir intensiv.
2. Nordrhein-Westfalen hat bereits frühzeitig die Grundlagen
für die Einführung des E-Government und die Digitalisierung
der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden
und was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Nordrhein-Westfalen hat in der Tat die Weichen in Richtung
E-Government schon frühzeitig gestellt, sichtbares Zeichen
sind der E-Government-Masterplan aus dem Jahr 2005 und der
E-Government-Aktionsplan aus dem Jahr 2009. Zugleich haben
mit Blick auf die notwendige Zusammenarbeit zwischen Land
und Kommunen schon damals einen Kooperationsausschuss
für das E-Government und ein Kompetenzzentrum Digitale
Verwaltung (d-nrw) installiert. Dies hat wesentlich dazu beigetragen,
dass wir heute gut aufgestellt sind (s. o.).
Die zentralen Handlungsfelder für die nächsten Jahre sind im
Entwurf unseres E-Government-Gesetzes verankert: Umfassende
Digitalisierung der Verwaltung mit dem Ziel, Dienstleistungen
vollständig medienbruchfrei abwickeln zu können,
Binnenmodernisierung durch Prozessoptimierung, Stärkung
der ebenenübergreifenden und arbeitsteiligen Kooperation.
Aus diesen Eckpunkten sind eine Vielzahl von Umsetzungsmaßnahmen
abgeleitet, die unser Arbeitsprogramm für die
nächsten Jahre bilden. Sie werden in einem Masterplan zur Umsetzung
des EGovG NRW zusammengefasst, den wir derzeit –
parallel zur parlamentarischen Beratung unseres Gesetzentwurfs
– gemeinsam mit den Ressorts erarbeiten. Zur Stärkung
der ebenenübergreifenden Zusammenarbeit sieht unser Gesetzentwurf
die Einrichtung eines IT-Kooperationsrat vor, dem
Vertreterinnen und Vertreter beider Ebenen angehören sollen.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Nordrhein-Westfalen im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr
Bundesland möglicherweise bewusst „anders“?
Ich möchte keine Vergleiche mit anderen Bundesländern anstellen.
Für Nordrhein-Westfalen glaube ich zunächst sagen
zu dürfen, dass sich unser Land durch sehr effiziente Verwaltungsstrukturen
auszeichnet. Für die kommunale Ebene war
schon die Gebietsreform der 70er-Jahre ausschlaggebend dafür,
dass unsere Kommunen über ausgeprägte Verwaltungskraft
verfügen. Auf der staatlichen Ebene haben mehrere Stufen der
Verwaltungsreform für die effiziente Bündelung von Aufgaben
gesorgt. Das ist eine wichtige Voraussetzung für den Prozess
der Binnenmodernisierung durch Digitalisierung.
Wir haben zudem in Nordrhein-Westfalen stets die dezentrale
Verantwortung für Binnenmodernisierung betont. Das
hat Kreativität und Engagement freigesetzt. Im Zeitalter der
Digitalisierung kommt es noch stärker darauf an, diese Stärken
mit einer strategischen Koordinierung und Abstimmung zu verknüpfen.
Daran arbeiten wir – wie oben schon gesagt – intensiv.
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
38

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
Digitalisierung kann ohne ebenenübergreifende Koordination
und Vernetzung nicht erfolgreich sein. Diese Erkenntnis habe
ich nicht exklusiv, deshalb gibt es z. B. den IT-Planungsrat und
vergleichbare Gremien in den Ländern. Aber die IT-Landschaft
in Deutschland hat sich nicht von Beginn an in enger Abstimmung
entwickelt, das macht uns das Leben heute manchmal
schwerer. Gerade am Beispiel der Flüchtlingssituation zeigt
sich jedoch aktuell, dass wir „lernfähig“ sind. Wie viele andere
wünsche auch ich mir, dass dieses Beispiel Schule macht. Helfen
kann – neben der notwendigen Kompromissbereitschaft auf
allen Seiten – die Einrichtung einer schlagkräftigen operativen
Einheit, die unmittelbar dem IT-Planungsrat
zugeordnet ist. Auch diese Erkenntnis habe
ich nicht exklusiv, deshalb bin ich zuversichtlich,
dass wir hier noch in diesem Jahr zu einem
guten Ergebnis kommen.
5. Die von Wegweiser und der Hertie School
of Governance durchgeführte deutschlandweite
Studie „Zukunftspanel Staat &
Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass
digitale Strategien der Mehrheit der Führungskräfte,
aber nur einer Minderheit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt
sind. Wie können die digitalen Agenden
aus Ihrer Sicht stärker auf der Mitarbeiterebene
verankert werden?
Digitalisierung ist ein tiefgreifender Transformationsprozess,
der bei Betroffenen auch Ängste und Sorgen auslöst. Das gilt
für Unternehmen wie für Behörden. Wir müssen diese Sorgen
ernst nehmen, aber zugleich die Notwendigkeit und die
Chancen dieser Transformation hervorheben. Das geht nur mit
transparenter Information und mit Beteiligung. Begleitende
Maßnahmen im Sinne des Change Management sind deshalb
elementarer Bestandteil eines Digitalisierungsprogramms für
die Verwaltung und im Masterplan für Nordrhein-Westfalen
fest verankert.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Nordrhein-Westfalen
und welche konkreten Schritte sind weiterhin
geplant?
„... mit der notwendigen
umfassenden
Digitalisierung
der Verwaltung
liegt noch
eine gewaltige
Herausforderung
vor uns ...
Daran arbeiten
wir intensiv.“
Auf Landesebene haben wir mit der Zusammenlegung unserer
früheren Gebietsrechenzentren und des Landesamtes für
Datenverarbeitung und Statistik zum zentralen Dienstleister
IT-NRW im Jahr 2007 eine wichtige strukturelle Voraussetzung
geschaffen. Daneben haben wir – per Kabinettbeschluss –
schon 2009 vereinbart, IT-Plattformen und -Verfahren weitgehend
bei diesem Dienstleister zu bündeln. Der Prozess ist bisher
erfolgreich, allerdings längst noch nicht abgeschlossen. Wir
wollen ihn in den nächsten Jahren fortsetzen und ausbauen,
dabei aber den Blick über Nordrhein-Westfalen hinaus nicht
vernachlässigen.
7. Wollen und können wir uns unterschiedliche
IT-Systeme in den einzelnen Behörden
auf Dauer überhaupt leisten?
Noch einmal: Die IT-Landschaft in Deutschland
hat sich nicht von Beginn an in enger
Abstimmung entwickelt, damit müssen wir
leben. Wir müssen und werden aber nicht
damit leben, dass für neue Aufgaben an verschiedenen
Stellen IT-Lösungen entwickelt
werden, die dann auch noch nicht kompatibel
sind. Hier gibt es heute schon deutlich mehr
Abstimmung und Kooperation als früher, aber
es gibt zweifellos noch „Luft nach oben“. Und
daneben muss natürlich jede Ebene für sich
alles tun, um den Einsatz der IT zu optimieren
und damit auch so kostengünstig wie möglich zu gestalten.
Auch hier sehe ich noch deutliche Potenziale.
8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in
den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders
innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur
Adaption dienen?
Das ist eine „gefährliche“ Frage, denn einzelne Projekte herauszuheben,
setzt andere Projekte vermeintlich ins „zweite Glied“.
In Nordrhein-Westfalen gibt es aber nun mal – wie in anderen
Ländern auch – eine ganze Reihe von guten E-Government-
Projekten, vom elektronischen Vergabemartktplatz über
das Online-Lehrer-Einstellungsportal und die Online-Sicherheitsüberprüfung
bis hin hin zum elektronischen Rechtsverkehr
bei Registergerichten – und auch das ist nur eine kleine
Auswahl.
39

Nordrhein-Westfalen / Hartmut Beuß
Ich nenne als „Leuchttürme“ aber drei weitere Projekte, das ist
allerdings mehr eine Frage des persönlichen Geschmacks und
nicht Ausdruck oder gar Ergebnis eines objektiven Rankings:
BORISplus als das zentrale Informationssystem der Gutachterausschüsse
über den Immobilienmarkt in Nordrhein-Westfalen,
inkl. der innovativen und kostenlosen App, mit der Bodenrichtwerte
mobil abgerufen werden können.
Web: www.boris.nrw.de/borisplus
Meldeportal für Behörden (MpB) – innovative Besonderheit in
Nordrhein-Westfalen ist, dass kein zentrales Landesregister für
Meldedaten besteht. Vielmehr werden die Daten ausschließlich
bei den 396 Meldebehörden der Städte und Gemeinden
in Nordrhein-Westfalen vorgehalten. Der Service von d-NRW
bündelt die kommunalen Angebote, d. h. elektronische Anfragen
werden über das Meldeportal zielgerichtet an die jeweilige
Kommune geleitet und automatisiert im System beantwortet.
Die gesamte Kommunikation findet dabei im sicheren DOI-
Netz statt.
Web: www.d-nrw.de/projekte-referenzen/meldewesen/meldeportal
NRW Umweltdaten vor Ort (UvO): UvO stellt die Umweltsituation
im persönlichen Lebensumfeld von Interessierten in
leicht verständlichen Darstellungen (Karte, Luftbild) vor. Die
Anwendung liefert standortbezogene Angaben zu Natur, Wasserqualität,
Luft. Lärm usw.)
Web: www.uvo.nrw.de
Ministerium für Inneres und
Kommunales des Landes
Nordrhein-Westfalen
Friedrichstraße 62-80
40217 Düsseldorf
Tel.: +49 211 / 871 2406
E-Mail:
hartmut.beuss@mik.nrw.de
Web: www.mik.nrw.de/cio-nrw
40

ei der Digitalisierung
Das Thema Digitalisierung dominiert die öffentlichen Verwaltungen. Neben
Richtlinien des Gesetzgebers spielen Kostendruck und Sicherheitsaspekte
entscheidende Rollen. Um Auflagen und Anforderungen zukunftssicher und
zeitnah zu erfüllen, bietet MACH 3 Lösungen:
1. MACH E-BESCHAFFUNG
2. MACH E-RECHNUNG
3. MACH E-AKTE
Die Zeit drängt. Sprechen wir über das große E.
E wie Erfolg.
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MACH AG Wielandstraße 14 23558 Lübeck Tel. 0451 / 70 64 70 mailbox@mach.de

Staatssekretärin Heike Raab
Bevollmächtigte des Landes Rheinland-Pfalz
beim Bund und für Europa, für Medien und Digitales
Y Rheinland-Pfalz
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Rheinland-Pfalz
für die Zukunft gut aufgestellt?
Rheinland-Pfalz ist das Land der digitalen Möglichkeiten und
ein Musterland der Intelligenten Vernetzung. Das E-Government
aus Rheinland-Pfalz hat in den letzten Jahren mehrfach
bundesweite Auszeichnungen erhalten. Beispielsweise wurde
Rheinland-Pfalz im Jahr 2014 mit dem 1. Preis im E-Government-Wettbewerb
für die 115-App in der Kategorie „Bester Beitrag
zur Umsetzung der Nationalen E-Government-Strategie
(NEGS)“ ausgezeichnet.
Rheinland-Pfalz präsentiert sich jedes Jahr bei der CeBit mit
neuen innovativen Projekten. Unser Weg als moderner Staat soll
den Bürgerinnen und Bürgern den Kontakt und den Austausch
mit der Verwaltung so einfach und so leicht wie möglich machen.
Wenn Sie beispielsweise Informationen suchen, gehen Sie über
das Landesportal Rheinland-Pfalz. Mit nur einem Suchbegriff
klicken Sie die digitale Tür zu allen Verwaltungen im Land auf.
Das Landesportal ist ein konsequenter Schritt zur Verwaltung
aus einer Hand und ein Beispiel für ein gutes Zusammenarbeiten
zwischen dem Land und seinen Kommunen. Denn dem
Bürger ist es letztlich völlig egal, ob für sein Anliegen der Bund,
das Land, der Kreis oder die Verbandsgemeinde zuständig ist.
Er möchte schnelle Hilfe.
Wenn Sie über einen elektronischen Personalausweis verfügen,
haben Sie dank „Unterschrift unterwegs“ eine einfache,
sichere und mobile technische Möglichkeit, mit dem Smartphone
rechtskräftig zu signieren.
Deshalb freue ich mich sehr, dass der IT-Gipfel 2017 in Rheinland-Pfalz
stattfinden wird. Bundeskanzlerin Angela Merkel
hat dies im November 2015 auf dem Nationalen IT-Gipfel in
Berlin ausgelobt. Unterstützt wurde die Bewerbung vom
Digitalverband Bitkom. Er wird in der Metropolregion Rhein-
Neckar stattfinden, die sich vom Modellvorhaben „kooperatives
E-Government in föderalen Strukturen" zu einer digitalen
Modellregion und zu einem Erprobungsraum des IT-Planungsrats
weiterentwickelt hat. E-Government stärkt vor allem den
Wirtschaftsstandort und hilft Bürokratie abzubauen.
Wir sind innovativ und effizient, bauen Breitband aus und
nutzen die Möglichkeiten der Digitalisierung. Vor allem, um
den demografischen Wandel positiv zu gestalten. Denn die
Digitalisierung kann dazu beitragen, das Landleben attraktiver
zu gestalten. Smart Farming oder das Projekt „Digitale Dörfer“
in den Smart Rural Areas sind Beispiele dafür, wie Land und
Kommunen, unterstützt durch die Landesregierung, gemeinsam
mit dem Fraunhofer Institut für Experimentelles Software
Engineering in Kaiserslautern Zukunftskonzepte erarbeiten,
beispielsweise in den Bereichen Nahversorgung, Mobilität,
Warenlogistik und Gebäudemanagement.
Grundlage dafür, dass die Digitalisierung weiter voranschreiten
kann und neue Lösungen birgt, ist die Verfügbarkeit von
schnellem Internet – und dies nicht nur in urbanen, sondern
gerade auch in ländlichen Gebieten. Die digitale Mobilität
in einer smarten Gesellschaft benötigt hohe Bandbreiten.
Denn ohne schnelles Internet kann kaum ein Mensch an der
Gesellschaft teilhaben. Ohne schnelles Internet ist kaum ein
Unternehmen geschäftsfähig. Die Breitbandversorgung ist
sowohl ein Gerechtigkeits- als auch Wirtschaftsthema. Wir
müssen schon heute die Zukunft verantwortungsvoll mitdenken,
um die Zugangsnetze der nächsten Generation mit
Bandbreiten von mindestens 300 Mbit/s zu erreichen. Deshalb
wurde der TÜV Rheinland beauftragt, die erforderlichen
Rahmenbedingungen für den Aufbau eines Breitbandnetzes
mit 300 Megabit und mehr zu untersuchen und zu bewerten.
Das Land Rheinland-Pfalz ist damit das erste Land, das in einer
Studie vollumfänglich den Netzinfrastrukturwechsel hin
zu Glasfasernetzen in dieser Detailtiefe mit all seinen Facetten
untersucht hat. Die Studie zeigt, dass in Rheinland-Pfalz
gute Voraussetzungen für den Ausbau von leistungsfähigen
Hochgeschwindigkeitsnetzen existieren. Unser Förderkonzept
in der Umsetzung durch das Breitbandkompetenzzentrum
hat diese positive Entwicklung maßgeblich beschleunigt.
42

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
2. Rheinland-Pfalz hat bereits frühzeitig die Grundlagen für
die Einführung des E-Government und die Digitalisierung der
Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und
was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Die Digitalisierung von Prozessen in der Verwaltung ist gelebte
Verwaltungsmodernisierung. Electronic Government meint
dabei nicht nur die IT-Unterstützung der Verwaltungsabläufe,
sondern auch den gezielten Einsatz des Internets und in der
Folge neue Dienstleistungsprozesse. Um diesen Prozess wirksam
zu unterstützen, hat die rheinland-pfälzische Landesregierung
im Jahr 2006 die Zuständigkeiten für IT, Multimedia,
E-Government und Verwaltungsmodernisierung in der Zentralstelle
für IT und Multimedia (ITZ) zusammengeführt. Das
ressortübergreifende CIO-Konzept wird heute
von vielen Ländern nachgebildet.
Von großer Bedeutung ist das Zusammenwirken
von Kommunen und Land.
Sowohl aus wirtschaftlichen als auch aus
verwaltungsorganisatorischen Gründen
wird in einem ständigen Prozess darauf
hingewirkt, eine möglichst einheitliche
E-Government-Infrastruktur für Land und
Kommunen zu erreichen. Verwaltungsangelegenheiten
sollen damit einfach und ohne
organisatorische Hemmschwellen von Bürgerinnen, Bürgern
und Unternehmen erledigt werden können. Hervorragende
Beispiele hierfür sind das gemeinsame Landesportal Rheinland-Pfalz
(portal.rheinland-pfalz.de), welches als zentraler
Einstieg in sämtliche Inhalte der rheinland-pfälzischen Verwaltung
– sowohl kommunal als auch staatlich – fungiert
oder auch die einheitliche Behördennummer 115, die in immer
mehr Kommunen eingeführt wird und ein wichtiger Innovationstreiber
für die Modernisierung der Verwaltung ist.
Hierüber werden sowohl Bundes-, Landes- als auch kommunale
Leistungen beauskunftet. Ziel hierbei ist die Erreichung
der Flächendeckung nicht nur in Rheinland-Pfalz, sondern auch
deutschlandweit. Auch andere Maßnahmen wie die Einführung
des landeseinheitlichen Personalverwaltungssystems IPEMA
oder das E-Procurement wurden erfolgreich eingeführt und
werden weiter vorangetrieben.
„Die Digitalisierung
von
Prozessen in der
Verwaltung ist
gelebte
Verwaltungsmodernisierung.“
Der IT-Planungsrat ist das deutschlandweite Gremium, welches
übergreifende IT- und E-Government Themen behandelt.
Seitens Rheinland-Pfalz werden im Rahmen der kommunalstaatlichen
Zusammenarbeit hier ebenfalls die kommunalen
Spitzenverbände eingebunden. Gemeinsame Themen, wie
insbesondere das gemeinsame Bund, Länder und Kommunen
verbindende Kommunikationsnetz, die Verabschiedung
von Standards, wie jüngst der Standard „Lateinische Zeichen
in UNICODE", wodurch sichergestellt werden soll, dass insbesondere
Namen von Personen in allen elektronisch geführten
Registern der öffentlichen Verwaltung identisch gespeichert
werden können sowie die IT-Sicherheit spielen hier eine übergeordnete
Rolle.
Auch engagiert sich Rheinland-Pfalz sehr
stark in der Metropolregion Rhein-Neckar,
die eine wichtige Rolle als Erprobungsraum
des IT-Planungsrats spielt. Insbesondere
in den erfolgreichen Projekten „115", „effiziente
Verwaltungspraxis für Autokrane"
sowie in dem jüngst durch den IT-Planungsrat
beschlossenen Koordinierungsprojekt
„P23R" besitzt Rheinland-Pfalz die
Federführerschaft bzw. Co-Federführerschaft.
Zukünftig soll E-Government von der passiven Bereitstellung
von Formularen und Informationen in Rheinland-Pfalz zu mehr
Interaktion und Transaktion zwischen Bürgern und Verwaltung
auf Basis einer durchgängigen Dienstleistungskette übergeleitet
werden. Dies bedingt eine stärkere Prozessorientierung
der Verwaltung.
Alle oben genannten Entwicklungen werden von organisatorischen
und rechtlichen Maßnahmen flankiert. Beispielsweise
erweitert das Land Rheinland-Pfalz das 2013 verabschiedete
E-Government-Gesetz des Bundes durch ein eigenes E-Government-Gesetz
Rheinland-Pfalz. Ergänzend dazu trat am
1. Januar 2016 das Transparenzgesetz des Landes in Kraft, in
dessen Kontext auch die landesweite Einführung der E-Akte
steht. Technische, rechtliche und organisatorische Maßnahmen
ermöglichen in den kommenden Jahren die weitere Förderung
der Digitalisierung der Verwaltung in Rheinland-Pfalz.
43

Rheinland-Pfalz / Staatssekretärin Heike Raab
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Rheinland-Pfalz im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland
möglicherweise bewusst „anders“?
Am 1. Januar 2016 ist das Landestransparenzgesetz in Kraft
getreten. Rheinland-Pfalz ist das erste Flächenland, das damit
neue Wege im Austausch zwischen Bürger und Staat beschreitet.
Die Bürger und Bürgerinnen haben damit mehr Möglichkeiten
zur Teilhabe. Dem Gesetz voran geschaltet war ein breiter
Beteiligungsprozess. Wesentliche inhaltliche Neuerung des
Gesetzes ist die aktive Veröffentlichung von Verwaltungsund
Umweltinformationen auf einer webgestützten digitalen
Plattform. Mit der „Transparenz-Plattform" sollen die Bürgerinnen
und Bürgern einen umfassenden Informationszugang
erhalten, ohne Darlegung eines Interesses und außerhalb eines
laufenden Verwaltungsverfahrens. Parallel
dazu werden alle Prozesse in der Landesverwaltung
digitalisiert.
4. Der Koordination und Vernetzung von
Bund, Ländern und Kommunen kommt
eine strategische Bedeutung bei der Lösung
von Herausforderungen zu, wie nicht
zuletzt die Bewältigung der Flüchtlingssituation
zeigt. Wo sehen Sie akuten Handlungsbedarf
und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
„Der Handlungsbedarf
ist groß.
Die Einreise von
1 Million
Menschen hat
uns gezeigt,
wo die Schwachstellen
liegen.“
Wir müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter digital weiterbilden.
Die Digitalisierung bietet große Chancen, aber sie
sorgt oft für Verunsicherung. Die Veränderungen am Arbeitsplatz
lösen auch Ängste aus. Das müssen Dienstherren mit
Empathie aufnehmen. Mit guten Informationsangeboten und
Beteiligung nimmt man Sorgen und ersetzt sie durch Freude
am Neuerlernten.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Rheinland-Pfalz
und welche konkreten Schritte sind weiterhin
geplant?
Im Rahmen der Zentralisierung wurden zunächst geschäftskritische
Verfahren der Landesverwaltung zum zentralen
IT-Dienstleister des Landes, dem Landesbetrieb
Daten und Information (LDI), überführt.
Sukzessive werden nun die übrigen IT-Infrastrukturen
konsolidiert. Der LDI hat dafür mit
der RLP-Cloud einen skalierbaren und agilen
Private-Cloud-Service geschaffen, der eine bedarfsgerechte
und kosteneffiziente Nutzung
der IT-Ressourcen ermöglicht. Die BSI-zertifizierte
Private-Cloud des Landes garantiert
daneben die Einhaltung der Sicherheits- und
Datenschutzanforderungen.
Der Handlungsbedarf ist groß. Die Einreise von 1 Million Menschen
hat uns gezeigt, wo die Schwachstellen liegen. Die
Registrierung und die Kompatibilität des Fachverfahrens funktionieren
nicht. Mit einer großen Kraftanstrengung haben Bund
und Länder den gesetzlichen Rahmen verändert. Das Datenaustauschverbesserungsgesetz
soll nun die Schnittstellenproblematik
lösen helfen. Jeder Staat muss wissen, welche Menschen
einreisen und wir müssen wissen, in welchem Verfahrensstand
sich das Asylverfahren bewegt. Bis alle Prozesse stehen, müssen
noch viele Strukturen vernetzt werden.
7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme
in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?
Die Frage müsste nach meinem Empfinden lauten: „Wie können
wir Digitalisierung beschleunigen und wie viel Vereinheitlichung
und Standardisierung ist dazu nötig?" Darüber hinaus
müssen auch die finanziellen Invests eingepreist werden. Wir
müssen uns neue IT-Systeme eben auch leisten können.
5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance
durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel
Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale
Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer
Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt
sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht
stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?
44

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in
den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders
innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur
Adaption dienen?
300 MBit/s-Studie
Mit der im Januar 2016 veröffentlichten Studie „Weichen stellen
für die Anforderungen von morgen – Ausbau der Breitbandinfrastruktur
in Rheinland-Pfalz zur Versorgung mit Bandbreiten
von mindestens 300 Mbit/s“ (300 Mbit/s-Studie) liegt erstmals
für ein Land eine umfassende Netzdetailplanung vor. Sie stellt
für die nächsten Jahre, Jahrzehnte die Roadmap dar, mit der
ein kompletter Netzinfrastrukturwechsel gelingen wird. Eine
solche Roadmap ist unerlässlich, um optimal Synergien identifizieren
und heben zu können. Damit ist das Land auch bestens
gerüstet für die Anforderungen, welche im Zuge des DigiNetzG
auf die Länder zukommen werden. Darüber hinaus untersucht
die Studie, welche netztechnischen, betriebswirtschaftlichen,
fiskalischen und regulatorischen Rahmenbedingungen für den
Netzinfrastrukturwandel notwendig sind. Die Ergebnisse der
Studie werden die Grundlage bilden, um die NGA-Strategie des
Landes mit Blick auf die Erreichung des langfristigen Ziels eines
schrittweisen Netzinfrastrukturwechsels fortzuschreiben.
Unterschrift unterwegs
In der ersten Stufe wird ausschließlich die Signatur per elektronischem
Identitätsnachweis (nPA) in Verbindung mit einem
Haftungsausschluss für den Serverbetreiber als „Proof-of-Concept“
realisiert. Diese Umsetzung baut auf dem Grundkonzept
des Bürgerkontos auf und lässt sich mit geringem Aufwand
integrieren. In der zweiten Stufe soll das Versicherungsmodell
erprobt werden und der Haftungsausschluss durch eine beschränkte
Haftung ersetzt werden.
In der dritten Stufe soll ein weiteres Hardware-Token in Verbindung
mit einem sicheren Registrierungsverfahren umgesetzt
werden. Durch die eIDAS-Verordnung der EU wird u. a.
die Signatur-Richtlinie abgelöst und somit das Signaturrecht
europaweit weiter vereinheitlicht. Im Grundsatz werden nach
der eIDAS-Verordnung auch serverbasierte qualifizierte Signaturen
möglich, die konkrete technische Ausgestaltung ist aber
noch offen. Weiterhin ermöglicht die eIDAS-Verordnung auch
elektronische Siegel, d. h. Signaturen für juristische Personen.
Qualifizierte elektronische Siegel könnten ab 2016 eine weitere
Variante für Stellvertretersignaturen darstellen. Ziel ist es, das
gesamte Verfahren sicher zu betreiben, aber einfacher in der
Handhabung zu gestalten. Das Verfahren darf keine Hürde
mehr darstellen und das Wissen eines IT-Spezialisten erfordern.
Rheinland-Pfalz arbeitet mit mehreren Ansätzen und Partnern
an der Verwirklichung dieser Projektidee.
In Rheinland-Pfalz hat sich auf die Initiative von Frau Staatssekretärin
Raab und Herrn Staatssekretär Stich eine Arbeitsgruppe,
bestehend aus Vertretern des Innenministeriums und
der kommunalen Spitzenverbände gebildet, die sich mit der
Frage beschäftigt, ob die Lösungsansätze im Bereich der Signaturnutzung
aus dem Nachbarland Österreich auf Deutschland
übertragen werden könnte.
Im Vorhaben soll eine Server-unterstützte qualifizierte Signatur
erstellt werden. Diese Signatur kommt von einer natürlichen
Person als Inhaber eines qualifizierten Zertifikats (dem Serverbetreiber)
und zeichnet im Namen des Vertretenen (Bürgerin/
Bürger, Firma). Dieses Konstrukt trägt die Bezeichnung „Stellvertretersignatur".
Um diese Stellvertretersignatur nutzen zu
können, muss sich der Bürger (Vertretene) zunächst eindeutig
gegenüber dem Server identifizieren und die Vertretungsvollmacht
erteilen.
Träger des Projekts:
Innenministerium
Rheinland-Pfalz
Kontakt: Ministerialdirigentin
Cornelia Weis,
Abteilungsleiterin der
Zentralstelle für IT
und Multimedia
Staatskanzlei Rheinland-Pfalz
Peter-Altmeier-Allee 1
55116 Mainz
Tel.: +49 6131 / 16-3309
E-Mail: cornelia-weis@
isim.rlp.de
Web: www.isim.rlp.de
Tel.: +49 6131 / 16-4101
Fax: +49 6131 / 16-4107
E-Mail: heike.raab@stk.rlp.de
Web: www.landesvertretung.
rlp.de
45

Staatssekretär Jürgen Lennartz
Chef der Staatskanzlei und Bevollmächtigter des
Saarlandes beim Bund, CIO des Saarlandes
Y Saarland
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Saarland für die Zukunft
gut aufgestellt?
Vernetzte und ebenenübergreifende E-Government-Angebote
aus einer Hand sind am besten geeignet, den gestiegenen Anforderungen
der Bürgerinnen und Bürger sowie der Unternehmen
Rechnung zu tragen. Hier ist das Saarland für die Zukunft
gut aufgestellt. Die saarländische Landesregierung setzt daher
auch weiterhin auf horizontale und vertikale Kooperationen
sowie eine konsequente Zentralisierung der IT-Aufgaben.
Die strategischen Aufgaben der IT sind in der Staatskanzlei
gebündelt. Die operativen IT-Aufgaben sind ab diesem
Jahr in einem eigenständigen IT-Dienstleistungszentrum
zusammengefasst.
Der Wissenschaftsstandort Saarland zeichnet sich zudem
durch eine gut funktionierende Zusammenarbeit zahlreicher
Forschungsinstitute aus (DFKI, MPI für Informatik, MPI für Softwaresysteme,
CISPA, Zentrum für Bioinformatik, LZI Schloss
Dagstuhl).
2. Das Saarland hat bereits frühzeitig die Grundlagen für
die Einführung des E-Government und die Digitalisierung
der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden
und was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Das Saarland setzt bereits seit über zehn Jahren im E-Government
auf eine enge Zusammenarbeit mit den Kommunen und deren
Zweckverband eGo-Saar und hat damit deutschlandweit eine
Vorreiterrolle eingenommen. So wurden u. a. die gemeinsamen
Portale „Bürgerdienste-SAAR" und „Meldeportal Saar" sowie die
Beteiligung des Saarlandes an der „Einheitlichen Behördennummer
115“ realisiert. Im Jahr 2014 haben Land und eGo-Saar den
E-Government-Pakt erneuert und mit dem Aufbau einer gemeinsamen
RZ- sowie Netzinfrastruktur neue Schwerpunkte gesetzt.
Neben der gemeinsamen E-Government-Strategie mit den
Kommunen sind ein eigenes E-Government-Gesetz des Landes
sowie der Ausbau von IT-Kooperationen mit anderen Ländern
weitere zentrale Handlungsfelder. Eine weitere wichtige infrastrukturpolitische
Maßnahme ist der NGA-Breitbandausbau,
den das Land konsequent vorantreibt.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
das Saarland im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland
möglicherweise bewusst „anders“?
Vor dem Hintergrund der Haushaltskonsolidierung, der Schuldenbremse
sowie der demografischen Entwicklung arbeitet die
Landesregierung seit 2012 im Dialog mit den Gewerkschaften
und Interessenvertretungen an einem Umstrukturierungsprozess
zur Verschlankung und Kostenreduzierung der Landesverwaltung.
Für diese bundesweit beispiellose institutionalisierte
Zusammenarbeit zwischen Landeregierung und Gewerkschaften
hat sich der Begriff „Der saarländische Weg“ gebildet. Im
Rahmen der Gespräche „Zukunftssichere Landesverwaltung“
sowie der initiierten Arbeitsgruppen wurde gemeinsam an mitarbeiterorientierten
Lösungen gearbeitet. Seit 2012 konnten so
eine Vielzahl von Maßnahmen und Projekten umgesetzt und
u. a. auch das weitere Vorgehen zur Bewältigung der Flüchtlingssituation
erörtert werden.
Im Projekt „Zukunftssichere Landesverwaltung“ ist zudem
ein einheitliches Personalmanagementkonzept für die
saarländische Landesverwaltung entstanden, das mit den
entwickelten Instrumenten zur Personalentwicklung, Personalgewinnung
/ Nachwuchs- und Karriereförderung, zum
Wissenstransfer u. a einen ressortübergreifenden Handlungsrahmen
vorgibt. Hierbei werden auch Geschäftsprozessoptimierungen,
Shared Services sowie die Standardisierung und
Weiterentwicklung der IuK im Personalbereich berücksichtigt.
46

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern und
Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei der Lösung
von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt die Bewältigung
der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen Sie akuten
Handlungsbedarf und was würden Sie sich für die Zukunft
wünschen?
Bürokratische Hürden, die eine digitale Verwaltung und deren
Vernetzung erschweren, müssen abgebaut werden, um
schnell und flexibel auf geänderte Rahmenbedingungen, wie
die Flüchtlingssituation und die neuen Anforderungen der
Bürgerinnen und Bürger sowie der Unternehmen reagieren
zu können. Rechtsvorschriften gehören
sukzessive auf den Prüfstand, um Prozesse
und Fachverfahren vereinfachen und eine
effiziente und vernetzte IT-Unterstützung
über alle Ebenen hinweg implementieren
zu können. Das Normenscreening ist hierbei
unumgänglich.
5. Die von Wegweiser und der Hertie
School of Governance durchgeführte
deutschlandweite Studie „Zukunftspanel
Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt,
dass digitale Strategien der Mehrheit
der Führungskräfte, aber nur einer
Minderheit der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter bekannt sind. Wie können
die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht
stärker auf der Mitarbeiterebene verankert
werden?
„Vernetzte und
ebenenübergreifende
E-Government-Angebote
aus einer Hand
sind am besten
geeignet, den
gestiegenen Anforderungen
der
Bürgerinnen und
Bürger sowie
der Unternehmen
Rechnung
zu tragen.“
Die Landesregierung verfolgt hier im
Rahmen des Projektes „Zukunftssichere
Landesverwaltung“ die Strategie, die Gewerkschaften, die
Interessenvertretungen sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
durch entsprechende Projektstrukturen, regelmäßige
Informationen im Intranet sowie gezielte Informationsveranstaltungen
einzubinden. Daneben werden die Veränderungsprozesse
durch spezielle Seminare für Führungskräfte und
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begleitet.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo im Saarland
und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?
Die Dynamik der IT-Entwicklung und Digitalisierung sowie die
steigende Komplexität der IT-Infrastrukturen erfordern eine
zentrale Gesamtsteuerung der landesweiten IT.
Mit dem Gesetz zur Errichtung des IT-Dienstleistungszentrums
des Saarlandes, das zum 1. Januar 2016 in Kraft getreten
ist, wurde die bisherige ZDV-Saar zu einem eigenständigen
IT-Dienstleistungszentrum ausgebaut. In ihm werden die
operativen IT-Aufgaben der Behörden und Einrichtungen des
Landes innerhalb der nächsten zwei bis vier Jahre sukzessive
gebündelt. Diese Zentralisierung und Professionalisierung der
IT eröffnet neue technologische und organisatorische Möglichkeiten
und bietet Vorteile und Synergien
für die gesamte Landesverwaltung, die dezentrale
IT-Einheiten in einzelnen Behörden nicht
erzielen können. IT ist damit auch ein zentraler
Erfolgs- und Standortfaktor des Saarlandes.
7. Wollen und können wir uns unterschiedliche
IT-Systeme in den einzelnen Behörden
auf Dauer überhaupt leisten?
E-Government erhöht die Effizienz der Verwaltung.
Ebenso hilft die digitalisierte Verwaltung
den Bürgerinnen und Bürgern, Kosten und Zeit
zu sparen. Hier müssen wir ansetzen, indem
wir den Nutzern zukünftig direkte und auch
erheblich schnellere Zugangs- und Kommunikationsmöglichkeiten
mit der jeweiligen Behörde
bereitstellen. Jedoch erschwert zurzeit
eine heterogene IuK-Technik, vor allem durch
die daraus resultierende fehlende Nutzerakzeptanz
die Einführung von E-Government in
Deutschland. Somit führt kein Weg an einer
Standardisierung bzw. Systematisierung der IT-Systeme vorbei.
8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in
den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders
innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur
Adaption dienen?
Elektronischer Rechtsverkehr (ERV)
Im Rahmen eines Pilotprojekts in der saarländischen Verwaltungsgerichtsbarkeit
ist seit 1. Oktober 2015 der elektronische
Austausch von Dokumenten zwischen den Verfahrensbeteiligten
und den saarländischen Verwaltungsgerichten möglich.
47

Saarland / Staatssekretär Jürgen Lennartz
Durch die mit dem Pilotprojekt geschaffene Möglichkeit der
elektronischen Kommunikation konnte das Verwaltungsgericht
Saarlouis als eines der ersten Gerichte in Deutschland Akten
elektronisch mit dem Bundesamt für Migration und Flüchtlinge
(BAMF) austauschen. Das BAMF pilotiert seinerseits vor dem
Hintergrund der im Jahr 2015 stark gestiegenen Asylverfahrenszahlen
im Rahmen eines Projekts zur Optimierung des Asylverfahrens
den elektronischen Austausch von Verfahrensakten
mit den Verwaltungsgerichten. Das Verwaltungsgericht Saarlouis
nimmt als eines von bundesweit sechs Verwaltungsgerichten
an dieser Pilotierung teil. Der im ersten Schritt geplante
elektronische Austausch von Akten zwischen der Außenstelle
des BAMF in Lebach und dem Verwaltungsgericht Saarlouis ist
ab 24. Februar 2016 aufgenommen worden.
Das Saarland ist Gastland des 10. Nationalen IT-Gipfels der
Bundesregierung. Der Gipfel wird am 16./17. November im congress
centrum saar stattfinden. Zum Nationalen IT-Gipfel werden neben
der Bundeskanzlerin Angela Merkel ein Großteil des Bundeskabinetts
sowie rund 1.000 Vertreter aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft
und gesellschaftlichen Gruppen in Saarbrücken erwartet.
Info über: it-gipfel@saarland.de
Schweb.NET Online – Online-Antragstellung zur Feststellung
einer Behinderung – bundesweit einmalig mit dem nPa
Schweb.NET Online ist ein hervorragendes Beispiel für moderne
und innovative Sozialverwaltung made in Saarland. Der Onlineantrag
ist selbsterklärend und einfach ausfüllbar. Bundesweit
einmalig ist die Online-Antragstellung mit dem neuen Personalausweis
(nPa). Damit ist das Saarland das erste und einzige
Bundesland, das eine solche Anwendung neben der regulären
Online-Antragstellung vorhält.
Elektronisches Personenstandswesen fördert die interkommunale
Zusammenarbeit
Im Jahr 2012 hat sich das Saarland bei der Umstellung auf die
elektronische Registerführung dafür entschieden, die elektronischen
Personenstandsregister im Saarland zentral beim
Zweckverband eGo-Saar zu betreiben. Für die im Saarland geborenen
Personen bedeutet dies, dass sie für die Ausstellung
einer Geburtsurkunde nicht mehr das Standesamt ihres Geburtsortes
aufsuchen müssen, sondern die Urkunde bei jedem
saarländischen Standesamt erhalten können. Diese Möglichkeit
bieten bisher nur sechs der sechszehn Bundesländer.
Staatskanzlei Saarland
Am Ludwigsplatz 14
Postanschrift:
66024 Saarbrücken
Postfach 102431
Referat A/1
Verwaltungsmanagement,
Personalentwicklungs- und
Koordinationsstelle (PEKS),
Geschäftsstelle CIO
Tel.: +49 681 / 501-1188
Kontakt: Referat A/1
E-Mail:
a1@staatskanzlei.saarland.de
48

Dr. Michael Wilhelm
Staatssekretär im Sächsischen Staatsministerium des Innern
Y Sachsen
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie den Freistaat Sachsen für
die Zukunft gut aufgestellt?
Im Jahr 2014 nahm der Freistaat mit dem Sächsischen
E-Government-Gesetz als erstes Bundesland den Impuls des
E-Government-Gesetzes des Bundes auf. Im selben Jahr wurde
die Strategie für IT und E-Government des Freistaates Sachsen
beschlossen. Zudem arbeiten wir intensiv mit der kommunalen
Familie zusammen, um Konsolidierungspotentiale zu heben
und Online-Dienste für Bürger und Unternehmen besser zugänglich
zu machen.
2. Sachsen hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die
Einführung des E-Government und die Digitalisierung der
Verwaltung gelegt. Was sind die zentralen Handlungsfelder
bis 2020?
Zusätzlich zur Sicherung des Erreichten soll nach unserer Strategie
der Einsatz der IT in besonderem Maße zur Verwaltungsmodernisierung
beitragen, weil:
> > die weitere Öffnung von Regierung und Verwaltung (Open
Government) unterstützt wird,
> > Bürger und Unternehmen ihre Anliegen vollständig elektronisch
abwickeln können, ohne dass diejenigen ausgeschlossen
sind, die IT nicht nutzen können oder wollen,
> > Verwaltungsabläufe durchgängig medienbruchfrei elektronisch
bearbeitet werden,
> > Mitarbeiter örtlich flexibel arbeiten können, insbesondere
von zu Hause aus oder unterwegs,
> > Leistungen der IT für jeden Fachbereich bedarfsgerecht und
wirtschaftlich zur Verfügung stehen,
> > die Potenziale der bereichsübergreifenden Zentralisierung,
Zusammenarbeit und Standardisierung im Bereich der IT
ausgereizt werden sowie
> > die Informationssicherheit und der Datenschutz stets umfassend
gewährleistet sind.
Für Erfolge in jedem dieser Handlungsfelder ist es wichtig,
die fach- und ebenenübergreifende Kooperation zwischen
den Verwaltungen weiter zu stärken. Zudem müssen wir uns
angesichts des demografischen Wandels, der sich auch in der
Verwaltung niederschlägt, besonders um personelle Voraussetzungen
kümmern – also die E-Kompetenz des Staates. Nicht
zuletzt sind angesichts der Haushaltskonsolidierung mehr
Anstrengungen nötig, um finanzielle Investitionen zu leisten.
Deren Effekte treten meistens erst später ein und sind häufig
über die Verwaltung, Bürger und Unternehmen verteilt sowie
teilweise kaum messbar. Das erschwert Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
im klassischen Sinne.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Sachsen im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland möglicherweise
bewusst „anders“?
Für uns ist nicht Konkurrenz, sondern ein fruchtbares Miteinander
und Aufgabenteilung wichtig. Sowohl im Zusammenwirken
mit dem Bund und den anderen Ländern als auch mit
der kommunalen Ebene. Bei allem Ringen um gute, gemeinsame
Lösungen wird mir von verschiedenen Seiten gesagt, dass
die kooperative Art, wie Modernisierung und E-Government in
Sachsen betrieben wird, sehr ausgeprägt ist.
Dies hilft zum Beispiel bei der Umsetzung des Sächsischen
E-Government-Gesetzes. Ohne detaillierter auf den Inhalt
eingehen zu können, werden durch einen großen Teil der
Regelungen alle Schritte eines Verwaltungsprozesses in das
digitale Zeitalter transferiert: Von der ersten Kontaktaufnahme
eines Bürgers oder Unternehmens über die Einreichung von
Unterlagen, die elektronische Aktenführung in den Behörden
und den Datenaustausch zwischen Behörden bis zur Zustellung
von Unterlagen an den Antragsteller und Bezahlung.
Hierfür können staatliche und kommunale Behörden in Sachsen
die E-Government-Basiskomponenten wie Amt24, ePayBL
oder Elektronische Signatur und Verschlüsselung einsetzen.
49

Sachsen / Dr. Michael Wilhelm
Durch diese einheitlichen IT-Lösungen wird gewährleistet, dass
Bürger und Unternehmen ähnliche Angebote vorfinden, egal
ob sie sich mit ihrem Anliegen an eine kommunale oder an eine
staatliche Behörde wenden.
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
Mit dem IT-Planungsrat auf nationaler
Ebene und den Steuerungsgremien in den
Ländern sind wir gut aufgestellt. Unter den
gegebenen Bedingungen wie Föderalismus,
Ressorthoheit und Garantie der kommunalen
Selbstverwaltung sehe ich kaum
strukturelle Punkte, an denen Verbesserungen
ansetzen könnten. Jedenfalls wäre ich
zunächst skeptisch, wenn jemand größere
Effektivitäts- oder Effizienzpotentiale prognostizieren
würde.
„Im Jahr 2014
nahm der Freistaat
mit dem
Sächsischen E-Government-Gesetz
als erstes Bundesland
den Impuls
des E-Government-Gesetzes
des Bundes auf.“
Der Blick sollte auf Inhaltliches gerichtet
werden. Die Veränderungsbereitschaft
und damit auch die Geschwindigkeit, mit
der Neuerungen eingeführt werden können,
sind zu verbessern. Wünschenswert sind verstärkt auch
Akteure im politischen Raum, die Zeit und Muße aufbringen,
Verwaltungsmodernisierung mittels IT zu fördern und zu
fordern.
Dies alles wird ganz deutlich im Handlungsfeld der Informations-
und Cybersicherheit, dessen aktuelle und künftige Bedeutung
mancherorts vielleicht noch unterschätzt wird. Der
Bedrohungslage, die uns im ersten Halbjahr 2016 durch die
Welle der Verschlüsselungstrojaner wieder vor Augen geführt
wurde, werden wir nur durch schnelle Reaktionen und noch
besser: durch vorausschauendes Handeln gerecht.
5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance
durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel
Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale
Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer
Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt
sind. Wie können die digitalen Themen aus Ihrer Sicht stärker
auf der Mitarbeiterebene verankert werden?
Die E-Kompetenz des Staates wird als Handlungsfeld immer
wichtiger. Es geht um die in den Behörden benötigen Fähigkeiten,
IT zu bedienen und deren Einsatz zu gestalten. Der
Fachkräftegewinnung und der entsprechenden Fortbildung
aller Bediensteten muss sich die Verwaltung künftig verstärkt
widmen. Wesentliche Lerninhalte aus Verwaltungsmodernisierung,
Informatik und insbesondere Informationssicherheit
sind in die etablierten Aus- und Weiterbildungsgänge
für die Verwaltung zu integrieren.
Unter sächsischer Federführung erarbeitet die
Maßnahme E-Government-Kompetenz des
IT-Planungsrats entsprechende Empfehlungen.
Auch im Freistaat Sachsen müssen alle Bediensteten
– Aktuelle und Künftige – für die
Anforderungen einer digitalisierten Verwaltung
fit sein. Denn IT ist inzwischen kritische
Infrastruktur für die Funktionsfähigkeit der
Behörden und ein wesentliches Instrument
für deren weitere Modernisierung. Vor diesem
Hintergrund hat die sächsische Fachhochschule
für öffentliche Verwaltung und
Rechtspflege Meißen einen berufsbegleitenden
Masterstudiengang „Public Governance“
neu aufgelegt. Darin werden verwaltungs- und wirtschaftswissenschaftliche
sowie technische Komponenten verknüpft,
die Führungs- und Fachkräfte in einer digitalisierten
Verwaltung benötigen. Es werden auch Kenntnisse aus den
Rechtswissenschaften vermittelt, die für die Begleitung von
Modernisierungsprozessen wichtig sind.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Sachsen
und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?
Dem Staatsbetrieb Sächsische Informatik Dienste kommt eine
wesentliche Rolle bei der Konsolidierung der IT-Infrastruktur in
Sachsen zu. Seine Rolle hat die Sächsische Staatsregierung erst
kürzlich durch einen Beschluss zur Konsolidierung und Fortentwicklung
unter dem Projekttitel „SID 2025“ unterstrichen.
Ein wesentliches Element ist die Errichtung eines zentralen
Rechenzentrums für den Freistaat Sachsen.
50

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
Unterschiedliche IT-Systeme in den einzelnen Behörden können
wir uns nur dort leisten, wo es fachlich notwendig ist. Für ähnliche
oder gleiche Aufgabenstellungen ist grundsätzlich einheitliche
IT einzusetzen.
7. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in den
Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders
innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur Adaption
dienen?
An dieser Stelle möchte ich vier Projekte beispielhaft nennen.
1. Elektronische Vorgangsbearbeitung und Aktenführung
Eine Verwaltung, die Anträge elektronisch entgegen nimmt
und Bescheide elektronisch erteilt, muss auch ihre interne
Arbeitsweise umstellen. Die E-Akte steht damit im Zentrum der
Modernisierung. Nach dem Sächsischen E-Government-Gesetz
sollen alle staatlichen Behörden die elektronische Vorgangsbearbeitung
und Aktenführung bis August 2018 einführen.
Die Umstellung erfordert nicht nur technische Anpassungen,
sondern auch einen Paradigmenwechsel weg von der papierbasierten
Arbeitskultur. Die E-Akte wird schon heute an mehreren
tausend Arbeitsplätzen in der Staatsverwaltung genutzt, so
in der Landesdirektion Sachsen, dem Staatsbetrieb Sächsische
Informatik Dienste und der Sächsischen Bildungsagentur.
2. Prozessmanagement
Um die Potentiale des IT-Einsatzes in der Verwaltung vollständig
zu heben, sind zuvor die zugrundeliegenden Arbeitsabläufe zu
analysieren. Das Prozessmanagement ist daher ein zentraler
Baustein der Verwaltungsmodernisierung in Sachsen. Von
zentraler Stelle werden die einzelnen Behörden mit Expertise,
Service und Schulungen unterstützt. Die Prozessplattform
Sachsen wird als einheitliches Werkzeug für die Dokumentation
und Optimierung von Abläufen zur Verfügung gestellt. Die
Lösung ermöglicht zudem den Austausch von Prozesswissen
zwischen einzelnen Behörden. So wird sowohl ein Überblick als
auch ein detailliertes Bild über die Prozesslandschaft in Sachsen
geschaffen. Bislang verborgene oder wenig betrachtete Optimierungspotentiale
können realisiert werden.
3. Innovationskommune Brandis und Innovationsnetzwerk
Sachsen
Modernisierung und E-Government wirken nur, wenn sie vor
Ort eingesetzt und erfahrbar werden. Im Ergebnis des Wettbewerbs
„Sächsische Innovationskommune 2014–2016“ führt
die Stadt Brandis im Landkreis Leipzig mit finanzieller und
fachlicher Unterstützung des Sächsischen Innenministeriums
verschiedene IT-Lösungen und Modernisierungsinstrumente
ein: Interne Verwaltungsabläufe werden auf den Prüfstand gestellt,
die Transparenz und Bürgerfreundlichkeit der Verwaltung
erhöht und die örtliche Wirtschaft enger eingebunden. Nach
dem Motto „Vorbild sein – Andere motivieren“ werden die
Erfahrungen der Stadt Brandis im Rahmen des Innovationsnetzwerks
Sachsen auf andere sächsische Kommunen übertragen.
4. HoneySens
Die IT der Verwaltung muss mit Bedrohungen aus dem Internet
umgehen, kann aber auch Ziel von Angriffen aus dem internen
Netzwerk werden. Solche Gefahrenquellen sind typischerweise
mit Schadsoftware befallene Endgeräte, aber auch unbemerkt
in das Netzwerk vorgedrungene Angreifer oder Mitarbeiter, die
sich über Sicherheitsbestimmungen hinwegsetzen. Damit können
zentrale Firewalls oder Antivirussysteme nur sehr eingeschränkt
umgehen. Hierfür haben wir das Projekt „HoneySens“
entwickelt. Es platziert Sensoren im Netzwerk und zeichnet
Informationen über verdächtige Datenpakete auf. Administratoren
können mit einer komfortablen Web-Anwendung die
aggregierten Daten auswerten und bei Bedarf entsprechende
Gegenmaßnahmen einleiten. Damit ist „HoneySens“ ein weiterer
Baustein, um Lücken im Sicherheitssystem vergleichsweise
aufwandsarm zu schließen.
Sächsisches Staatsministerium
des Innern
Wilhelm-Buck 2
01097 Dresden
Web:
www.egovernment.sachsen.de
51

Michael Richter
Staatsekretär im Ministerium der Finanzen
des Landes Sachsen-Anhalt
Y Sachsen-Anhalt
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie Sachsen-Anhalt für die
Zukunft gut aufgestellt?
Als kleines Bundesland, beeinflusst vom demografischen Faktor
und einer in Entwicklung und Wandlung befindlichen Wirtschaft,
setzen wir besonders auf Innovation und eine bürgerund
unternehmerfreundliche öffentliche Hand.
Entsprechend unseren finanziellen Voraussetzungen wollen
wir aber nicht jeden Trend im IKT- und E-Government-Bereich
sofort folgen müssen und prüfen, welche Einspar- und Effizienzeffekte
neue Maßnahmen bringen. Kernpunkt der Politik
muss es sein, mit dem nötigen Budget die technischen Voraussetzungen
zu schaffen, und dies bei gleichzeitigem Abbau der
zum Teil immer noch vorhandenen strukturellen Defizite in den
öffentlichen Haushalten. Denn fest steht, die IKT-Ausgaben der
öffentlichen Hand werden auch in den nächsten Jahren weiter
wachsen. So hat unser Land beispielsweise seine kompletten
IT-Querschnittsdienste auf einen neuen zentralen IT-Dienstleister
(Dataport) übertragen, um Synergien zu nutzen. Gleichzeitig
arbeiten wir an einem E-Government-Gesetz für Sachsen-Anhalt,
das 2016/2017 auf den Weg gebracht werden soll.
Ich bin optimistisch, was die digitale Zukunft Sachsen-Anhalts
anbelangt.
2. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Sachsen-Anhalt im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht ihr Bundesland
möglicherweise bewusst anders?
Im Verhältnis zu anderen Bundesländern – wie beispielsweise
Bayern mit einem starken wirtschaftlichen Background, Baden-Württemberg
als großes Flächenland oder Berlin mit
Hauptstadt-Bonus – muss Sachsen-Anhalt mit seinen begrenzten
Ressourcen besonders bewusst und zielorientiert
umgehen.
Vielleicht macht die Herausforderung der immer noch im Umbruch
und Wachstum befindlichen wirtschaftlichen Situation
unseres Bundeslandes den Unterschied aus, unter größerem
Druck die Ziele mit den Möglichkeiten in Einklang bringen zu
müssen.
3. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
Schon 2006 schafften in Sachsen-Anhalt das Land und die
Kommunen durch eine Rahmenvereinbarung eine erste Arbeitsgrundlage,
in deren Folge unterschiedliche Projekte,
Basis-Dienste und Standards im Bereich des E-Governments
erfolgreich abgeschlossen bzw. eingeführt wurden. Das Landesportal,
an dem die Kommunen angeschlossen sind und der
Formularserver sind nur zwei der bekannten Beispiele dieser
erfolgreichen Zusammenarbeit.
Im Jahr 2014 wurde diese Rahmenvereinbarung über die Zusammenarbeit
im IKT-Bereich zwischen dem Land und den
kommunalen Spitzenverbänden erneuert, und diese enge
Zusammenarbeit kommt uns auch beim Thema Flüchtlingssituation
zugute. Auch wenn die Zahlen neuankommender
Flüchtlinge merkbar zurückgegangen sind, besteht hier immer
noch akuter Handlungs- und Nachholbedarf.
Wir haben in Sachsen-Anhalt unser Flüchtlingsmanagementsystem
ABES zu ABES Neu, einem modularen, webbasierten
und ebenenübergreifenden System entwickelt. In intensiver
Kooperation mit den Kommunen und unserem zentralen
Dienstleister Dataport arbeiten wir an der Umsetzung dieses
Koordinierungsprojekts des IT-Planungsrats.
52

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
Herausforderungen, wie die Digitalisierung des Asylverfahrens,
die letztlich eine medienbruchfreie Kommunikation zwischen
allen Verfahrensbeteiligten ermöglichen soll – zwischen Landes-
und Bundespolizei, BKA und BAMF, den Gesundheits-,
Jugend- und Sozialämtern, dem Ausländerzentralregister und
den Meldebehörden – sind Paradebeispiele für die ebenenübergreifende
Zusammenarbeit von Bund Ländern und Kommunen
sowie zentralen IKT-Dienstleistern.
Zukünftig noch schneller und effektiver an einem Strang zu
ziehen – um erfolgreich zu kooperieren und mit Hilfe der IKT
unsere Gesellschaft zu stärken und Systeme zu bauen, die Staat
und Verwaltung flexibel und handlungsfähiger
machen – das wünsche ich mir.
4. Die von Wegweiser und der Hertie
School of Governance durchgeführte
deutschlandweite Studie hat u. a. gezeigt,
dass digitale Strategien der Mehrheit der
Führungskräfte, aber nur einer Minderheit
der Mitarbeiter/innen bekannt sind.
Wie können die digitalen Agenden aus
Ihrer Sicht stärker auf der Mitarbeiterebene
verankert werden?
Motivierte Mitarbeiter, funktionierende
Strukturen und effiziente Prozesse sind
nicht nur Bestandteile von erfolgreichen
Wirtschaftsunternehmen, sondern auch
einer innovativen öffentlichen Hand.
„Als kleines
Bundesland ...
setzen wir
besonders auf
Innovation und
eine bürger- und
unternehmerfreundliche
öffentliche Hand.“
Strategien, auch digitale Strategien, werden zumeist von den
Führungskräften entwickelt. Um diese stärker auf der Mitarbeiterebene
zu verankern, bedarf es aus meiner Sicht eines
veränderten Informationsmanagements zwischen Führungskräften
und Mitarbeitern in Verbindung mit einer intensiveren
Nutzung von internen Netzen und Mitarbeiterfortbildungen.
Eine weitere Möglichkeit der Einbeziehung von Mitarbeiter/
innen sehe ich bereits bei der Aufstellung von Strategien – aus
meiner Sicht sogar die bessere, wenn wir alle Ideen und das
ganze innovative Potential nutzen wollen.
Wir haben übrigens in Sachsen-Anhalt ein Papier mit „Thesen
zur digitalen Zukunft von Sachsen-Anhalt“ öffentlich zur Diskussion
gestellt. Hier (http://www.digital.sachsen-anhalt.de/)
haben nicht nur die Mitarbeiter die Möglichkeit, sich zu
beteiligen.
5. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Sachsen-Anhalt
und welche konkreten Schritte sind weiterhin geplant?
Die Verwaltungsmodernisierung ist natürlich auch in Sachsen-Anhalt
das Ziel der unterschiedlichen IT-Projekte und Maßnahmen.
Über den IT-Planungsrat leitet und begleitet unser
Land wichtige Projekte wie das FIM und das neue Asylverfahren.
Ein Schritt in Richtung Verwaltungsmodernisierung hat unser
Land vor ca. zwei Jahren durch den Beitritt zum Dataport-Trägerländerverbund
gemacht. Damit verfügen
wir nun mit Dataport als zentralen IT-Dienstleister
über einen erfahrenen und leistungsstarken
Partner.
Eines unser aktuellen Hauptprojekte zur
Standardisierung und Konsolidierung der
IT-Infrastruktur bildet die Erneuerung des Landesdatennetzes
„ITN-XT“ auf der Grundlage einer
europaweiten Ausschreibung. So wird der
Aufbau und Betrieb des neuen NGN-Verwaltungsnetzes
noch in diesem Jahr beginnen und
das alte Landesnetz ersetzen.
6. Wollen und können wir uns unterschiedliche
IT-Systeme in den einzelnen Behörden
auf Dauer überhaupt leisten?
Die öffentliche IT steht heute vor großen Herausforderungen.
Durch die steigende Zahl an elektronischen Fachverfahren, der
Digitalisierung von immer mehr Verwaltungsabläufen – bestes
Beispiel hierfür ist das Asylverfahren – steigen die Anforderungen
an die IT sowohl quantitativ als auch qualitativ. Fragen
nach der IT-Sicherheit tun ihr Zusätzliches. Daher führt kein
Weg an einer weiteren Konsolidierung der öffentlichen IT und
an weitern Kooperationen vorbei, damit die öffentliche IT leistungsfähig
bleibt.
Unterschiedliche IT-Systeme in den einzelnen Behörden sind
historisch gewachsen. Natürlich bindet das im Laufe der Zeit
immer mehr Ressourcen und der Wunsch nach Standardisierung
und Zentralisierung wird immer stärker.
53

Sachsen-Anhalt / Michael Richter
Fakt ist, zu viele IT-Systeme können und wollen wir aus diesem
Grunde nicht leisten.
Doch der Weg zu Standardisierung und Konsolidierung ist
schwieriger und langwieriger als die Neueinführung der einzelnen
dezentralen IT-Systeme, die nun vereinheitlicht werden
sollen.
7. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in den
Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders innovativ
und können als Leuchtturmporjekte zur Adaption
dienen?
Drei aktuelle Projekte mit Leuchtturmcharakter:
Föderales Integrationsmanagmenent (FIM)
Träger des Projekts:
IT-Planungsrat
Kontakt: Steffen Eckold,
Referatsleiter 62 im
Ministerium der Finanzen
Tel.: +49 391 / 567 1356
E-Mail: Steffen.Eckold@
sachsen-anhalt.de
Web: http://www.sachsenanhalt.de/fileadmin/
Bibliothek/Politik_und_
Verwaltung/MF/Dokumente/E_
Government/FIM-Broschuere_
barrierefrei.pdf
Digitalisierung des Asylverfahrens ABES Neu
Kontakt: Jörg Rudowski,
Referent im Ministerium
für Inneres und Sport des
Landes Sachsen-Anhalt
Tel.: +49 391 / 567 5571
E-Mail: Joerg.Rudowski@
mi.sachsen-anhalt.de
Digitalisierung der Bildung (EDuTec LSA)
Kontakt: Frank Bonse,
Referatsleiter 64 im
Ministerium der Finanzen
Tel.: +49 391 / 567 1030
E-Mail: Frank.Bonse@
sachsen-anhalt.de
Ministerium der Finanzen
des Landes Sachsen-Anhalt
Editharing 40
39108 Magdeburg
Web:
www.mf.sachsen-anhalt.de
Kontakt: Jens Lockenvitz
Tel.: +49 391 / 567 1130
Fax: +49 391 / 567 1131
E-Mail: jens.lockenvitz@
sachsen-anhalt.de
54

echtle.com
KIRCHE & WOHLFAHRT
I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
EUROPÄISCHE INSTITUTIONEN
GESUNDHEITSWESEN
KOMMUNEN & SCHULEN
B U N D & L Ä N D E R
ENERGIE & VERBÄNDE
Wer die besonderen Anforderungen öffentlicher
Auftraggeber erfüllen will, muss sie verstehen. Dazu
gehört die Fähigkeit, über den eigenen Horizont hinauszublicken.
Bechtle handelt vernetzt, mit klarem
Fokus auf die Zielgruppe – und ist als anerkannter
Partner öffentlicher Auftraggeber etabliert. Europaweit.
Es geht immer ums Ganze.
Die IT-Landschaft befindet sich im Wandel: Technologie
verändert sich und mit ihr die Ansprüche der
Kunden. Um hohe Ziele zu erreichen, brauchen
öffentliche Auftraggeber einen Partner, der IT als
Erfolgsfaktor versteht. Einen Dienstleister, der herstellerunabhängig
moderne, sichere und effiziente
Lösungen anbietet, der zugleich mit traditionellen
Werten wie Bodenhaftung, Beharrlichkeit, Zuverlässigkeit
und Begeisterungsfähigkeit punktet. Und
dabei nie den Blick fürs Ganze verliert. Für die
Zukunft der Gemeinschaft.
FORSCHUNG & LEHRE
Bechtle GmbH & Co. KG
IT-Systemhaus Bonn/Köln
Pennefeldsweg 10
53177 Bonn
Telefon +49 228 6888-0
bonn@bechtle.com
55

Sven Thomsen
CIO des Landes Schleswig-Holstein
Y Schleswig-Holstein
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie das Land Schleswig-Holstein
für die Zukunft gut aufgestellt?
Für die Schaffung einer zukunftsfähigen Verwaltung sind innovative
Lösungen gefragt. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologie
ist für diese ein zentraler Baustein.
Elektronische Akten, direkte Bürgerbeteiligung und Antragsassistenten
sind nur einige prominente Beispiele, auch Online-
Konten für Bürger und Unternehmen, welche die Angebote der
öffentlichen Verwaltung bündeln und die Interaktion vereinfachen
sowie beschleunigen, sind längst in greifbarer Nähe.
Die dafür nötigen Anwendungen, Basisdienste und Infrastrukturen
existieren in Schleswig-Holstein vielfach bereits, bedürfen
aber einer zielgerichteten Weiterentwicklung, Innovation
und besseren Integration.
Mit unserem Ansatz eines kooperativen, ebenenübergreifenden
E-Governments wollen wir als Landesverwaltung
insbesondere das Schaffen kooperativer Infrastrukturen und
ebenenübergreifender Prozesse mit den Kommunen in den Vordergrund
stellen: in IT-Fragen sind wir gut aufgestellt, die ebenenübergreifende
Zusammenarbeit müssen wir intensivieren.
2. Schleswig-Holstein hat bereits frühzeitig die Grundlagen
für die Einführung des E-Government und die Digitalisierung
der Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden
und was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Erreicht haben wir eine kooperative Zusammenarbeit mit den
Kommunen in Fragen der IT-Harmonisierung. Durch eine gemeinsame
Projektsteuerung und zentrale Finanzierung ausgewählter
Vorhaben haben wir kooperative, harmonisierte
Anwendungen und Infrastrukturen vorangetrieben und erfolgreich
in Betrieb genommen.
Die rechtlichen Grundlagen werden aktuell fortenwickelt, um
sie mit den E-Government-Bestrebungen der anderen Bundesländer
und des Bundes zu harmonisieren.
Die E-Governmentstrategie des Landes Schleswig-Holstein
bündelt unsere einzelnen Vorhaben in drei große Zielbereiche:
1. Schaffen von Nutzen für Bürgerinnen und Bürger sowie die
Wirtschaft,
2. Modernisierung der Verwaltung und
3. Ausbauen von E-Government-Infrastrukturen.
Neben den primär im ersten Zielbereich zusammengefassten
„klassischen“ E-Governmentmaßnahmen (Portale, Zugangskanäle,
Beteiligungsformen,...) sind wir der Auffassung, dass
nur durch eine konsequent vorangetriebene Verwaltungsmodernisierung
(Orientierung an „Geschäftsprozessen“ und
„Produkten„“, Überarbeitung von rechtlichen Grundlagen, Wissensmanagement,...)
das E-Government tatsächlich wachsen
kann. Als Flächenland sehen wir uns in einer Infrastrukturverantwortung
gegenüber unseren kommunalen Partnern. Aus
diesem Grund haben wir das Schaffen und Ausbauen von E-Governmentinfrastrukturen
in einem eigenen, gleichberechtigten
Handlungsfeld gebündelt.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Schleswig-Holstein im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr
Bundesland möglicherweise bewusst „anders“?
Sonderwege im E-Government sind für Schleswig-Holstein aus
meiner Sicht weder finanziell noch fachlich geboten.
Schleswig-Holstein versucht, in den Themenbereichen „E-Government“,
„Verwaltungsmodernisierung“ und „Infrastruktur“
eine ganzheitliche Strategie umzusetzen und diese zusammenhängenden
Bereiche nicht in einzelnen sektoralen Strategien
zu isolieren.
56

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
Durch die Bündelung der Schwerpunktbereiche „IT“, „Personal“
und „Organisation“ in der Staatskanzlei gelingt es Schleswig-Holstein
aus meiner Sicht sehr gut, diesen integrierten
Ansatz auch mit Nachdruck umzusetzen.
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
Die aktuellen Fragen zur Bewältigung der Flüchtlingssituation
zeigen, dass Bund, Länder und Kommunen mehr automatisierte,
ebenenübergreifende Verwaltungsprozesse
etablieren müssen.
Die in den vergangenen Jahren primär im Fokus
stehenden Ansätze, Schnittstellen und
Datenformate zu standardisieren, springen
aus meiner Sicht deutlich zu kurz.
Bund, Länder und Kommunen müssen zu
einer ebenenübergreifenden Sicht auf ihre
„Geschäftsprozesse“ kommen.
„Für die
Schaffung einer
zukunftsfähigen
Verwaltung sind
innovative
Lösungen
gefragt.“
Schleswig-Holstein hat in seiner E-Government-Strategie genau
aus diesem Grund bewusst die Personalentwicklung als
ein wesentliches Handlungsfeld gesetzt.
Eine moderne Verwaltung und die zielgerichtete Umsetzung
einer Digitalen Agenda für Schleswig-Holstein kann nur erreicht
werden, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in
der öffentlichen Verwaltung mit Werkzeugen und Methodiken
einer zunehmend digitalen und automatisierten Gesellschaft
vertraut sind und diese auch selbstbewusst anwenden.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung der IT-Infrastruktur
spielt eine wichtige Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in
Schleswig-Holstein und welche konkreten
Schritte sind weiterhin geplant?
Durch die Bündelung aller IT-Fragen auf
unseren Dienstleister Dataport, die trägerlandübergreifende
Standardisierung und
insbesondere den direkten Austausch unter
den CIOs der Trägerländer Dataports hat
Schleswig-Holstein die Standardisierung und
Konsolidierung in den letzten Jahren deutlich
vorangetrieben.
Akuten Handlungsbedarf sehe ich insbesondere in der Kommunikation
und dem Datenaustausch mit den zahlreichen
Helferinnen und Helfern sowie den Hilfsorganisationen. In
vielen Bereichen unterstützt bürgerliches Engagement unser
staatliches Verwaltungshandeln. Bürgerinnen und Bürger in die
Wertschöpfungsketten der öffentlichen Verwaltung zu integrieren,
fällt vielen Dienststellen noch deutlich zu schwer. Hier
müssen wir andere Formate und Infrastrukturen zur leichten,
ad-hoc Zusammenarbeit finden, ohne unsere digitale Souveränität
und Infrastrukturverantwortung zu vernachlässigen.
5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance
durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel
Staat & Verwaltung 2015“ hat u.a. gezeigt, dass digitale
Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer
Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt
sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht
stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?
Konkret befassen wir uns nun damit, auch die operativen IT-Tätigkeiten
in der Landesverwaltung zu standardisieren und dann
an Dataport zu verlagern. Hierzu sind umfangreiche Aufgaben-
und Personalverlagerungen in der Steuerverwaltung, der
Landespolizei und der allgemeinen Landesverwaltung geplant
oder bereits umgesetzt worden.
7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme
in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?
Fachlich unterschiedliche Anforderungen bedingen natürlich
auch im Grundsatz unterschiedliche Lösungen. Wichtig ist
hierbei aber, die zugrundliegende Infrastruktur weitestgehend
zu standardisieren und simple antrags- und fallbasierte Bearbeitungsszenarien
eher durch standardisierte Infrastrukturen
wie unser E-Akte-System oder das in unsere E-Government-
Infrastruktur integrierte und gemeinsam mit den Kommunen
betriebene Antrags- und Fallmanagement statt mit einzelnen
Fachverfahren abzubilden.
57

Schleswig-Holstein / Sven Thomsen
8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in
den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders
innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur
Adaption dienen?
1. Einführung der E-Akte in der Landesverwaltung inklusive
des ersetzenden Scannens von Bestandsakten
E-Akte, DigiPa
Träger des Projekts:
Staatskanzlei
Schleswig-Holstein
Kontakt: Christiane Coenen,
Referatsleiterin „Standard
IT-Funktionalitäten,
IT-Organisation,
IT-Projektmanagement“
Tel.: +49 431 / 988-4066
E-Mail: christiane.
coenen@stk.landsh.de
2. Aufbau eines landeseigenen Datenbackbones zur breitbandigen
Vernetzung für die Landesverwaltung, Kommunen und
für lokale Breitbandinitiativen
Landesnetz Schleswig-Holstein
Träger des Projekts:
Staatskanzlei
Schleswig-Holstein
Kontakt: Dr. Dirk Bornhöft,
Referatsleiter „Standard
IT-Arbeitsplatz und Standard
IT-Infrastruktur“
Tel.: +49 431 / 988-2915
E-Mail: dirk.bornhoeft@
stk.landsh.de
3. Einheitlicher Landesstandard „+1“ für eine standardisierte
Arbeitsplatzaustattung aller Landesbehörden
Träger des Projekts:
Staatskanzlei
Schleswig-Holstein „+1“
Kontakt: Dr. Dirk Bornhöft,
Referatsleiter „Standard
IT-Arbeitsplatz und Standard
IT-Infrastruktur“
Tel.: +49 431 / 988-2915
E-Mail: dirk.bornhoeft@
stk.landsh.de
Staatskanzlei
Schleswig-Holstein
Düsternbrooker Weg 104
24105 Kiel
Tel.: +49 431 / 988-3005
Fax: +49 431 / 988-6113005
E-Mail: sven.thomsen@
stk.landsh.de
Web: www.schleswig-holstein.de
58

Dr. Hartmut Schubert
Staatssekretär im Thüringer Finanzministerium
Y Thüringen
1. Digitalisierung und E-Government bieten zahlreiche
Chancen, aber auch Herausforderungen für die Verwaltungsmodernisierung
und den Zugang zu Dienstleistungen
der öffentlichen Hand. Sehen Sie den Freistaat Thüringen
für die Zukunft gut aufgestellt?
Die Herausforderungen einer durchgreifenden Verwaltungsmodernisierung
sind enorm. Der Erfolg stellt sich nur dann ein,
wenn alle Bereiche der Landesverwaltung einbezogen werden
und an einem Strang ziehen. Insoweit sehe ich Thüringen
auf einem guten Weg. Mit der Verabschiedung der Thüringer
Strategie für E-Government und IT im Jahr 2014 hat sich die
Landesregierung im ersten Schritt auf strategische Ziele für
E-Government und die IT der Landesverwaltung geeinigt und
damit in diesen Bereichen einen Richtungswechsel eingeleitet.
Erste gute Ansätze sind bereits vorhanden.
Wichtig ist, dass wir strategische Entscheidungen künftig einfacher
und schneller als bisher auf den Weg bringen können.
Hierfür haben wir im vergangenen Jahr neue zentrale Organisationsstrukturen
aufgebaut. Hierzu gehören der Thüringer
Landesbeauftragte und die Ressortbeauftragten für E-Government
und IT. Die Rolle des Landesbeauftragten nehme ich künftig
wahr. Alle zusammen stimmen ressortübergreifende strategische
Fragestellungen im Lenkungsausschuss E-Government
und IT ab. Hierbei geht es um das Setzen von Prioritäten und
die Erzielung von Akzeptanz.
Zur Unterstützung bei der Umsetzung der strategischen Ziele
sind wir gerade dabei einen neuen IT-Planungsprozess einzuführen.
Damit werden wir mehr Transparenz über die Landes-IT
erreichen. Außerdem können wir die Einhaltung von Vorgaben
zu technischen Standards besser prüfen und Mehrfach- bzw.
Parallelentwicklungen vermeiden. Der IT-Gesamtplan wird
Basis für die jeweils aktuelle Haushaltsplanung sein und voraussichtlich
ab 2018 zur Verfügung stehen.
Als Finanzstaatssekretär unterstütze ich natürlich auch Maßnahmen
zur Steigerung der Transparenz im Landeshaushalt.
Deshalb werden seit diesem Jahr alle bisher dezentral in den
jeweiligen Ressorthaushalten veranschlagten IT-Ausgaben in
einem neuen Einzelplan zusammengefasst. Ein weiterer positiver
Effekt ist eine effizientere Mittelbewirtschaftung. Zudem
können wir künftig über Ressortgrenzen hinweg Investitionsspitzen
bei einzelnen Maßnahmen durch Budgetverlagerungen
ausgleichen. Thüringen ist damit neben Sachsen-Anhalt und
Schleswig Holstein eines der ersten Länder, die auf die Vorteile
einer zentralen Veranschlagung der IT-Ausgaben setzen.
2. Thüringen hat bereits frühzeitig die Grundlagen für die
Einführung des E-Government und die Digitalisierung der
Verwaltung gelegt. Was konnte bisher erreicht werden und
was sind die zentralen Handlungsfelder bis 2020?
Zu den wichtigsten Handlungsfeldern zählen aktuell die
Zentralisierung und Vereinheitlichung der IT-Landschaft
und -Aufgaben. Wir müssen weg von den über Jahre gewachsenen
heterogenen IT-Strukturen. Mit schlagkräftigen Maßnahmen
verleihen wir der Thematik entsprechendes Gewicht.
Unter anderem werden wir das Thüringer Landesrechenzentrum
(TLRZ) zum zentralen IT-Dienstleister aufbauen. Derzeit
arbeiten wir gerade an einem Konzept, das die Thematik
beleuchtet. Parallel prüfen wir die Errichtung eines energieeffizienten
Erweiterungsbaus. In diesem soll dann für eine
Serverzentralisierung leistungsfähige und energieeffiziente
IT bereitstehen. Im Zuge der Maßnahmen streben wir auch die
Zertifizierung mit dem Qualitätssiegel „Blauer Engel – Energiebewusster
Rechenzentrumsbetrieb“ nach RAL-ZU 161 an.
Im vergangenen Jahr haben wir auch die ressortübergreifende
Einführung des Dokumentenmanagementsystems VISkompakt
auf den Weg gebracht. Bis zum Jahr 2023 sollen ca. 17.000
Arbeitsplätze auf die elektronische Vorgangsbearbeitung
59

Thüringen / Dr. Hartmut Schubert
umgestellt werden. Das System wird im Landesrechenzentrum
zentral aufgesetzt und allen Ressorts zur Verfügung stehen.
Wichtig ist uns vor allem, einen sicheren Rahmen für E-Government
zu schaffen. Beispielsweise haben wir im Projekt
EiCoNeD nicht nur die zentralen Sprach- und Datendienste,
die mobile Kommunikation und den zentralen Internet-Zugang
modernisiert, sondern auch eine umfassende Zertifizierung des
Landesdatennetzes einschließlich der VoIP-Kommunikation auf
der Basis des IT-Grundschutzes des BSI nach ISO 27001 auf den
Weg gebracht. Thüringen ist eines der ersten Länder, die diesen
Schritt in diesem Umfang gewagt haben.
Auch in Sachen Zusammenarbeit mit dem
kommunalen Bereich sind wir ein Stück
weiter. In den nächsten Jahren wollen wir
die E-Government-(Basis)Komponenten, die
für die vollständige elektronische Erledigung
von Verwaltungsangelegenheiten benötigt
werden, auch für die Kommunen zentral verfügbar
machen. Darüber hinaus haben wir
einen Beirat Kommunales E-Government
eingerichtet. Dort werden wir künftig mit
den kommunalen Spitzenverbänden über
die Vertiefung der Zusammenarbeit und
über weitere Maßnahmen beraten.
3. Im Vergleich zu anderen Bundesländern: Wo sehen Sie
Thüringen im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung
besonders gut aufgestellt? Was macht Ihr Bundesland
möglicherweise bewusst „anders“?
Es ist schwierig hier etwas herauszuheben. Aber gerade die Umstellung
der Telefonie auf VoIP, die Zertifizierung des Landesdatennetzes
und die Einführung eines zentralen Einzelplans für IT
sind Maßnahmen, die zu mehr Leistungsfähigkeit, mehr Sicherheit
und mehr Transparenz im Verwaltungshandeln führen.
4. Der Koordination und Vernetzung von Bund, Ländern
und Kommunen kommt eine strategische Bedeutung bei
der Lösung von Herausforderungen zu, wie nicht zuletzt
die Bewältigung der Flüchtlingssituation zeigt. Wo sehen
Sie akuten Handlungsbedarf und was würden Sie sich für
die Zukunft wünschen?
Wie sich immer wieder zeigt, muss es für die konkreten Themen
Ansprechpartner bzw. Verantwortliche auf entsprechend
hoher Ebene geben, die sich mit den Themen befassen und die
Koordinierung in die Hand nehmen.
„Die Herausforderungen
einer
durchgreifenden
Verwaltungsmodernisierung
sind enorm.“
5. Die von Wegweiser und der Hertie School of Governance
durchgeführte deutschlandweite Studie „Zukunftspanel
Staat & Verwaltung 2015“ hat u. a. gezeigt, dass digitale
Strategien der Mehrheit der Führungskräfte, aber nur einer
Minderheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekannt
sind. Wie können die digitalen Agenden aus Ihrer Sicht
stärker auf der Mitarbeiterebene verankert werden?
Wir setzen auf Teilhabe und Information. Die Mitarbeiter werden
an der Maßnahmenplanung zur Umsetzung der Strategie
beteiligt und können in diesem Rahmen ihre Vorschläge unterbreiten.
Zudem informieren wir regelmäßig über den Stand
der Umsetzung und konkrete Themen oder Ereignisse
mittels interner Veröffentlichungen
sowie in den Print- und digitalen Medien.
6. Die Standardisierung und Konsolidierung
der IT-Infrastruktur spielt eine wichtige
Rolle bei der Verwaltungsmodernisierung.
Wie ist der aktuelle Status quo in Thüringen
und welche konkreten Schritte sind weiterhin
geplant?
Wie gesagt, wir werden uns der Themen nun
verstärkt annehmen. Für die nächste Zeit planen wir beispielsweise
auch die Standardisierung von Software in Anlehnung an
die SAGA-Konzeption des BMI. In diesem Rahmen soll es bald
eine Konzeption SAGA-Thüringen geben.
7. Wollen und können wir uns unterschiedliche IT-Systeme
in den einzelnen Behörden auf Dauer überhaupt leisten?
Bis auf wenige Ausnahmen im Spezialumfeld, nein.
8. Welche aktuellen Projekte Ihres Bundeslandes sind in
den Bereichen Digitalisierung und E-Government besonders
innovativ und können als Leuchtturmprojekte zur
Adaption dienen?
Mit dem Thüringer Haushaltsmanagementsystem (HAMASYS)
haben wir ein webbasiertes integriertes IT-Verfahren aufgestellt,
mit dem der Freistaat Thüringen im Haushalts- Kassenund
Rechnungswesen arbeitet. Nahezu jeder Euro, den das
Land plant, ausgibt und darüber Rechenschaft abgibt, läuft
über dieses IT-Verfahren. Rund 3.800 Nutzerinnen und Nutzer
von Landesbehörden und Ämtern pflegen und bearbeiten
die Datenbestände, planen den Haushalt, weisen Einnahmen
und Auszahlungen an und veranlassen die Zahlungen. Das
moderne Verfahren wurde schrittweise eingeführt. Mit der
Produktivsetzung der Haushaltsplanung im Jahr 2015 wurde
der entscheidende Schritt vollzogen, um den Haushaltskreis-
60

I. – Im Fokus: Die Strategien von Bund und Ländern
lauf im webbasierten integrierten IT-Verfahren zu schließen
und Planung, Bewirtschaftung sowie Rechnungslegung/Haushaltsrechnung
auf Basis einer einheitlichen Datenhaltung zu
ermöglichen. Durch ein umfassendes Berichtswesen wird das
Haushaltswesen zu einer Informationsplattform.
Thüringer Haushaltsmanagementsystem (HAMASYS)
Finanzministerium Thüringen
Ludwig-Erhard-Ring 7
99099 Erfurt
Kontakt: Uwe Büchner,
Referat Presse- und
Öffentlichkeitsarbeit
Tel.: +49 361 / 57 3611-080
Fax: +49 361 / 57 3611-655
E-Mail: u.buechner@
tfm.thueringen.de
Web: www.finanzen.
thueringen.de
Träger des Projekts: Thüringer
Finanzministerium, Referat
Kassen- und Rechnungswesen
Ludwig-Erhard-Ring 7
99099 Erfurt
Kontakt: Sandra Archut,
Referatsleiterin
Tel.: +49 361 / 57 3611 330
Fax: +49 361 / 57 3611 658
E-Mail: S.Archut@tfm.
thueringen.de
Web: www.finanzen.
thueringen.de
Anzeige
61

fotolia © Jürgen Fälchle
II.
Staat und Innovation
63

Dr. Johannes Ludewig
Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrats;
Vorsitzender des Beirates, Wegweiser
GmbH Berlin Research & Strategy
Y Es ist 5 vor 12 – Wir brauchen einen
E-Government-Pakt Deutschland
Gesetze sind immer wieder mit erheblichen Folgekosten für
Bürger, Wirtschaft und Verwaltung verbunden. Damit diese
Kosten nicht unkontrolliert steigen, wurde 2006 der Nationale
Normenkontrollrat als unabhängiges Kontrollgremium ins Leben
gerufen. Er setzt sich für die Transparenz sowie die gezielte
Begrenzung und den Abbau unnötiger Bürokratie und gesetzlicher
Folgekosten ein. Bürokratie und gesetzliche Folgekosten
sind dabei nicht von vornherein negativ zu beurteilen – für das
Funktionieren einer modernen Gesellschaft sind gute Regeln
oft unerlässlich. Es geht also immer um unnötige Bürokratie,
um übermäßige Folgekosten – eine wichtige Differenzierung!
Insbesondere der konsequente Einsatz von E-Government-
Lösungen kann dazu beitragen, dass gesetzliche Folgekosten
gesenkt und Leistungen für Bürger und Unternehmen verbessert
werden. Ein gutes Beispiel im letzten Jahr war das Gesetz
zur Modernisierung des Vergaberechts. Mit der Novelle für
Vergaben großer öffentlicher Aufträge (EU-Vergabe) wurde
der Grundsatz der E-Vergabe eingeführt. Sämtlicher Informationsaustausch
zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern
hat zukünftig elektronisch zu erfolgen. Dies bedeutet jährliche
Kosteneinsparungen von rund 1,2 Milliarden Euro. Wenn die
elektronische Form auch im Unterschwellenbereich, d. h. bei
der Vergabe kleinerer und mittlerer öffentlicher Aufträge, eingeführt
würde, könnten weitere Entlastungen erzielt werden.
Hierfür sind die Länder zuständig – ein bundeseinheitliches
Vorgehen ist hier bisher allerdings leider noch nicht erkennbar.
Der Normenkontrollrat sieht bereits seit Jahren mit wachsender
Sorge, dass E-Government in Deutschland trotz mancher
Einzelerfolge insgesamt viel zu langsam vorankommt. In den
einschlägigen E-Government-Rankings ist Deutschland zuletzt
weiter abgerutscht (von Platz 17 auf 21 im E-Government
Survey der Vereinten Nationen, von 45 auf 39 Prozent E-Government-Nutzung
im E-Government-Monitor von D21) oder
hat sich im Mittelfeld allenfalls leicht verbessert (E-Government-Benchmark
der EU). Für eine effiziente Verwaltung und
einen kostenbewussten Gesetzesvollzug ist diese Entwicklung
fatal. Denn: In so gut wie jedem Rechtsbereich bestimmt die
Güte der digitalen Lösungen über Qualität und Aufwand behördlicher
Aufgabenerledigung.
Die Güte digitaler Lösungen ist jedoch an viele Voraussetzungen
geknüpft. Digitale Lösungen müssen nutzerfreundlich,
durchgängig medienbruchfrei und für die Anwender mit echten
Vorteilen gegenüber dem analogen Weg verbunden sein. Zugleich
müssen sie sicher, über Fach- und Verwaltungsgrenzen
hinweg kompatibel und wirtschaftlich betreibbar sein. Wirksames
E-Government zu entwickeln und zu betreiben stellt jede
einzelne Verwaltung vor enorme Herausforderungen. Allzu oft
dreht sich E-Government im Teufelskreis: Wenig Nachfrage, bei
gleichzeitig hohen Kosten demotiviert die Verwaltung, weitere
Angebote zu entwickeln und noch mehr Geld in Design und
Nutzerfreundlichkeit zu investieren. Im Ergebnis sind wir in
Deutschland von einem wirksamen E-Government noch weit
entfernt, obwohl Bund, Länder und Kommunen jährlich 13 Mrd.
Euro für IT ausgeben.
Was fehlt, sind wirksame Entscheidungsstrukturen, damit
gemeinsame digitale Lösungen über die Verwaltungsebenen
hinweg entwickelt werden können. Dieses Defizit wurde und
wird immer noch auch und gerade bei der Bewältigung der
großen Zahl in Deutschland ankommender Flüchtlinge deutlich
spürbar. Die Flüchtlingskrise zeigt einerseits, wie schlecht es
in vielen Bereichen um die föderale IT-Zusammenarbeit bestellt
ist. Andererseits wird einmal mehr klar erkennbar, dass
eine verhältnismäßig schnelle und effektive Zusammenarbeit
möglich ist, wenn das Problembewusstsein groß genug und
der politische Wille zu grundsätzlicheren Veränderungen ausreichend
vorhanden sind. Die Krise ist Mahnung und Vorbild
zugleich: Wir brauchen eine neue Qualität der Zusammenarbeit
zwischen Bund und Ländern, um in unserem Land zu
einer leistungsfähigen föderalen E-Government-Infrastruktur
zu kommen.
64

II. – Staat und Innovation
Und ein gemeinsames Vorgehen würde sich tatsächlich lohnen:
Das Gutachten des Normenkontrollrats „E-Government in
Deutschland: Vom Abstieg zum Aufstieg“ zeigt, dass die konsequente
Digitalisierung der wichtigsten Verwaltungsleistungen
zu Einsparungen von 34 Prozent des bürokratischen Aufwandes
führen würde. Hochgerechnet auf die wichtigsten 60 Verwaltungsleistungen
sind das ungefähr drei Milliarden Euro Einsparpotential
pro Jahr. Für die notwendigen Anfangsinvestitionen
und einen fünfjährigen Betrieb von Basiskomponenten und
gemeinsamen Fachverfahren kommt das Gutachten in seiner
Modellrechnung auf eine Summe von 1,7 Milliarden Euro. Verglichen
mit den Einsparpotentialen wäre schon kurzfristig der
„return on invest“ enorm.
Die Gespräche des Normenkontrollrats mit Entscheidern
aus Politik und Verwaltung zeigen überdeutlich: Wir haben
in Deutschland kein Erkenntnisproblem mehr – wir haben ein
Umsetzungsproblem. Vielen ist klar, dass es so wie bisher nicht
weitergehen kann und darf. Trotzdem fehlt es weiterhin an
Bereitschaft und Phantasie, die etablierten Strukturen und
angeblich „bewährten“ Verfahren der fach- und ebenenübergreifenden
IT-Steuerung und -Finanzierung in Frage zu stellen –
auch radikal, wenn es sein muss. Und es muss sein, wollen wir
in Deutschland nicht weiter abgehängt werden auf dem Weg
zu einer digitalen Verwaltung. Andere Länder machen es uns
vor und zeigen, wie es gehen kann. Das Argument, Estland,
Österreich, Dänemark und Großbritannien seien viel kleiner und
ganz anders als die Bundesrepublik, mag zu Teilen zwar stimmen,
kann aber keine Entschuldigung für ein „Weiter so“ sein.
Mit FITKO (Föderale IT-Kooperation) erhält der IT-Planungsrat
von Bund und Ländern endlich eine Organisationseinheit, die
gemeinsame Projekte und E-Government-Verfahren erfolgreich
steuern kann. FITKO wird in seiner jetzigen Form aber
nicht ausreichen, um all das nachzuholen, was bisher versäumt
worden ist.
Notwendig ist eine Vereinbarung auf höchster politischer
Ebene zwischen Bund, Ländern und Gemeinden für einen E-Government-Pakt
Deutschland. Kern einer solchen Vereinbarung
sollte die Einigung der Bundeskanzlerin mit den Regierungschefs
der Länder sein, zu einer neuen, verbindlicheren und weitreichenderen
Zusammenarbeit zu gelangen, als dies im Kontext
des IT-Planungsrates bisher gewollt war. Dazu gehört ein übergreifendes
Dachportal für alle Lebens- und Unternehmenslagen
genauso wie ein gemeinsames Digitalisierungsbudget zur
Finanzierung gemeinsamer Projekte und Komponenten. Wie
auch die Steuerungs- und Entscheidungsstrukturen verbessert
werden könnten, um mit einem solchen Digitalisierungsbudget
E-Government in Deutschland wirksam voranzubringen, zeigt
das aktuelle Gutachten des Normenkontrollrats „E-Government
in Deutschland: Wie der Aufstieg gelingen kann“.
Eine konsequente Digitalisierung hilft nicht nur, bürokratischen
Aufwand abzubauen, Verwaltungsprozesse einfacher
abzuwickeln und bürgerfreundlicher zu machen. Sie ist auch
Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit des Staates und die
Zukunftsfähigkeit Deutschlands. Nötig sind effektive Steuerungsstrukturen.
Als Normenkontrollrat können wir hier Ideen
beisteuern und Empfehlungen abgeben. Den Willen für mutige
Entscheidungen und eine entschlossene Umsetzung muss die
Politik aufbringen – und zwar jetzt! Es ist 5 vor 12!
Nationaler Normenkontrollrat
- Bundeskanzleramt -
Willy-Brandt-Str. 1
10557 Berlin
Tel.: +49 30 / 18 400 - 1302
Fax: +49 30 / 18 400 - 1848
E-Mail: nkr@bk.bund.de
Web: www.normenkontrollrat.
bund.de
65

Marc Reinhardt
Leiter Public Sector, Capgemini Deutschland
Y Flüchtlinge als Weckruf – effiziente
Zusammenarbeit im föderalen Staat (und Europa)
Die Flüchtlingskrise übt umfassenden Handlungsdruck auf
staatliche Akteure aller föderalen Ebenen und verschiedenster
Ressortzuständigkeiten aus. In der Folge haben sich diese
in selten beobachtetem Pragmatismus und unbürokratischer
Geschwindigkeit zur Zusammenarbeit an der Anpassung von
organisatorischen und technischen Grundlagen der entsprechenden
Verwaltungsprozesse koordiniert. Dieses Beispiel wird
nun an vielen Stellen als Vorbild für andere Verwaltungsbereiche
mit Modernisierungsbedarf diskutiert – offen ist, welche
der beobachteten Muster sich tatsächlich auf andere Bereiche
erfolgreich transferieren lassen.
Eine Bestandsaufnahme zeigt: Der Problemdruck auf das deutsche
Asylsystem ist aufgrund der hohen Zahlen an Asylsuchenden
in den letzten Monaten und mit Blick auf die sich noch auf
der Flucht befindenden Menschen enorm. Die Dramatik der
aktuellen Situation lässt sich anhand der statistischen Zahlen
zum Asyl im Jahr 2015 erkennen. So wurden im Berichtsjahr
2015 insgesamt 441.899 Erstanträge auf Asyl und 34.750 Folgeanträge
gestellt. Diese Zahl alleine ist die höchste in der Geschichte
der Bundesrepublik. Sie verschärft sich weiter dadurch,
dass insgesamt über 1 Mio. Asylsuchende registriert wurden,
also unter diesen viele Personen im Lande sind, die Asyl suchen,
aber (noch) keinen Antrag gestellt haben.
Die Zahlen zu Entscheidungen über Asylanträge verdeutlichen
dies zudem: Im Berichtsjahr 2015 wurden „nur“ 282.726 Entscheidungen
getroffen. Das sind gerade einmal 60 Prozent
der Anträge, die in 2015 gestellt wurden. Auch wenn die Zahl
der Entscheidungen gesteigert werden konnte, sind nach der
Statistik des BAMFs zum Jahresende noch 364.644 Anträge
anhängig und nicht entschieden. BAMF-Leiter Frank-Jürgen
Weise hat angekündigt, die vom BAMF auf knapp 660.000
geschätzten anhängigen und noch nicht gestellten Anträge
bis Ende 2016 abarbeiten zu wollen (vgl. SPIEGEL, 2015). Zusätzlich
zum weiteren Zustrom an Flüchtlingen bedeutet dies eine
große Belastung der zuständigen Behörden im Asylverfahren.
Sowohl an den Prozessen der Zusammenarbeit zwischen Polizei,
Asyl-, Sozial, Schul-, Gesundheits- und Meldebehörden
und weiteren Verwaltungsorganen als auch den Informationssystemen,
die zur Erfassung und dem Austausch der damit
verbundenen Daten genutzt werden, wurde und wird mit
Hochdruck gearbeitet, um diese den aktuellen Anforderungen
entsprechend zu modernisieren.
Die Herausforderungen im Kontext der Unterbringung, Weiterbildung
und vieler weiterer Bereiche wären nicht zu stemmen,
wenn die staatlichen Aufgabenträger nicht an vielen Stellen
durch unterschiedlichste Gruppen und Organisationen der Zivilgesellschaft
unterstützt werden würden. Die Koordination
dieser glücklicherweise sehr zahlreichen Gruppen und Organisationen
stellt die Verwaltung allerdings selbst vor neue Herausforderungen:
Auf die Frage, in welchem Umfang Behörden
in bestimmten Bereichen durch die Flüchtlingssituation herausgefordert
sind, werden die Zusammenarbeit mit ehrenamtlichen
Helfern sowie mit gemeinnützigen Organisationen und
der Privatwirtschaft an erster Stelle genannt.*
In welchem Umfang ist Ihre Behörde in den folgenden Bereichen durch die aktuelle
Flüchtlingssituation herausgefordert?*
Grafik © Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy.
66

II. – Staat und Innovation
Der Kreis der Akteure, die für eine erfolgreiche Integrationspolitik
koordiniert werden müssen, ist deutlich größer und
heterogener als die mit der Erfassung von Flüchtlingen betrauten
Stellen. Hier müssen staatliche und zivilgesellschaftliche
Akteure zusammenwirken.
Um die verschiedenen Angebote an Geld-, Sach- und Arbeitszeitspenden
sowohl von Privatpersonen als auch von
Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen zu koordinieren,
haben sich unterschiedlichste Web-Plattformen
etabliert. Die Initiative D21 hat beispielsweise eine solche
Plattform zur Koordination von Hilfsangeboten speziell mit
IT-Hintergrund aufgebaut (siehe http://www.initiatived21.
de/portfolio/fluechtlingshilfe/). Das Ziel dieser Flüchtlingshilfe-Unterstützungs-Plattform
ist es, Transparenz über angebotene
IT-Hilfeleistungen zu schaffen sowie diese zu sammeln,
zu systematisieren und auffindbar zu machen. Behörden und
gemeinnützige Organisationen erhalten dort einen umfassenden
Überblick über die verschiedenen Angebote. Die Anbieter
von IT-Hilfeleistungen erhalten die Möglichkeit, ihre Angebote
strukturiert darzustellen.
Ohne IT wäre die Koordination von Angebot und Nachfrage
nach Hilfsangeboten aus der Zivilgesellschaft ebenso wie die
Organisation der Zusammenarbeit oder der Erfahrungsaustausch
zwischen Akteuren sehr viel aufwändiger bzw. kaum
zu leisten.
Ebenenübergreifende Kooperation ist einer der wesentlichen
Schlüssel zur Bewältigung der Flüchtlingskrise.
Während die Zivilgesellschaft soziale Medien und IT in jeder
Form bereits heute wie selbstverständlich nutzt, ist dies für
weite Teile der Verwaltung noch immer meist Zukunftsmusik.
Diese unzureichende Innovationsdynamik der öffentlichen
Verwaltung wird oft der föderalen Struktur in Deutschland
angelastet. Die dezentrale Struktur von Entscheidungen und die
inselhafte Ausrichtung von Entscheidungsrationalitäten dienen
als Begründung für uneinheitliche, ineffiziente und teure organisatorische
und technische Strukturen. Am Beispiel der Flüchtlingskrise
haben sich die Schwächen einer solchen Prozess- und
Anwendungslandschaft schmerzlich offenbart. In der Folge
wurden allerdings auch pragmatische Kooperationsansätze für
die Zusammenarbeit zwischen Bund, Ländern und Kommunen
gefunden, um die drängendsten Herausforderungen bei der
Registrierung und Aufnahme von Flüchtlingen im Bereich der
Organisation und IT gemeinsam anzugehen.
Gemeinsam empfundener Handlungsdruck ebenso wie die
daraus entwickelte Kooperationskultur werden von vielen als
Modell für andere Themenfelder mit ähnlich großen Herausforderungen
gesehen. Die Befragten der Wegweiser-Umfrage*
zum Zukunftskongress sehen dies ebenso: Sie erwarten Impulse
aus der Flüchtlingskrise insbesondere bei der fachlichen
Zusammenarbeit sowie der IT-Zusammenarbeit über Behörden
und föderale Ebenen hinweg (vgl. Abbildung 2).
Die Flüchtlingssituation wird auch als Chance dargestellt, lang bekannte
Herausforderungen der deutschen Verwaltung anzugehen. In welchen Bereichen erwarten
Sie neue Impulse und Verbesserungen?
Grafik © Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy.
Die Zusammenarbeit zwischen Bund und Ländern im Bereich
der IT bei der Flüchtlingskrise kann wohl nicht als Modellbeispiel
für alle Herausforderungen der digitalen Transformation in der
öffentlichen Verwaltung oder als das Ende der Schwierigkeiten
in der föderalen Zusammenarbeit angesehen werden. Die
Übertragbarkeit der gefundenen Lösungen stößt schon dort
an ihre Grenzen, wo der Handlungsdruck und die öffentliche
Aufmerksamkeit nicht in gleicher Weise gegeben sind. Dennoch
haben die Lösungsansätze der vergangenen Monate gezeigt,
wo neue Potentiale durch Digitalisierung für die öffentliche
Verwaltung zu erschließen sind, nämlich in der Einbindung
und Koordination der Zivilgesellschaft als relevanter Akteur in
vielen Arbeits- und Gestaltungsfeldern von Politik und Verwaltung.
Es bleibt dennoch zu hoffen, dass auch die neuen Modelle
und Beispiele ebenenübergreifender, vertrauensvoller Zusammenarbeit
zwischen Bund und Ländern auf andere Bereiche
übertragen werden, die heute noch durch Insellösungen und
föderale Grenzen statt Schnittstellen geprägt sind. Ohne neue
Modelle und entscheidende Fortschritte auf diesem Gebiet
wird die Digitalisierung der deutschen Verwaltung nicht gelingen
– und ohne diese wird die Digitalisierung Deutschlands
nicht ihr volles Potential entfalten können. Von dieser hängt
aber die Sicherung unseres Wohlstandes und unserer globalen
ökonomischen Führungsrolle ab. Wenn die Flüchtlingskrise hier
zumindest als Impuls und Weckruf gedient hat, dann kann man
selbst hohe Kosten dieser Krise als Investitionen in den Standort
Deutschland betrachten. Sollten diese Investitionen zur
Trendwende bei der Digitalisierung der Verwaltung beitragen,
dann werden diese Investitionen sich alleine hier schon schneller
amortisieren als dies im Bereich der Integration mit Blick auf
unsere demografischen Probleme zu erwarten ist.
* Die zugrunde gelegte Studie wurde von der Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy
in Kooperation mit der Hertie School of Governance durchgeführt.
Capgemini Deutschland
Potsdamer Platz 5
10785 Berlin
Tel: +49 30 / 88703 970
Fax: +49 30 / 88703 969
E-Mail: marc.reinhardt@
capgemini.com
Web: www.de.capgemini.com
67

Beate Lohmann
Abteilungsleiterin O, Bundesministerium des Innern
Y Ein Zugang für alles: Was ein Dachportal dem
Bürger bringen kann!
Digitalisierung erreicht, wer den Nutzen, den Mehrwert moderner
IT hebt. Dazu müssen sich die Akteure innerhalb und
außerhalb der Verwaltung vernetzen, soweit sie von einem
Lebenssachverhalt betroffen sind.
Ein Beispiel dafür ist die Digitalisierung der Asylverfahren. Sie
hat gezeigt, wie Bund, Länder und Kommunen gemeinsam
erfolgreich zusammenarbeiten können. Durch die Nutzung
gemeinsamer Infrastrukturen könnten wir die Verfahren erheblich
beschleunigen und effizienter gestalten.
Wenn wir weiter wie bisher jeder für sich eine digitale Welt
erfinden, wird es keine Vernetzung geben, werden wir weiter
redundant arbeiten. Wenn wir allen das Leben erleichtern wollen,
müssen wir Infrastrukturen gemeinsam nutzen, Redundanzen
vermeiden, Expertenwissen vernetzen und unterstützende
Aufgaben automatisieren.
Um dem Bürger und den Unternehmen den Zugang zur Verwaltung
zu erleichtern, bauen Länder und Kommunen Portale,
die verschiedene Aufgabenbereiche und Behörden vernetzen.
Der Bund plant, auf der Grundlage geleisteter Vorarbeiten in
den Ländern seine Bundesleistungen zukünftig auch nutzergerecht
gebündelt bereitzustellen. Gemeinsam mit Ländern und
Kommunen soll zudem ein Verbund aller Serviceportale geschaffen
werden. Die Nutzer sollen über jedes Einstiegsportal
(Kommune, Land oder Bund) die Verwaltungsleistungen aller
föderalen Ebenen erreichen können. Dies setzt voraus, dass
wir das neue Bundesportal und die Länder- und kommunalen
Portalen intelligent untereinander verknüpfen.
Kernelement des Serviceportals jeder föderalen Ebene ist ein
Bürger- und ein Unternehmenskonto. Der Bürger wird selbst
entscheiden, ob und auf welcher Verwaltungsebene – Bund,
Land oder Kommune – er Inhalte speichern möchte. Egal, wo der
Nutzer sein Servicekonto anlegt, kann er dieses für die Leistun-
gen auch jeder anderen föderalen Ebene einsetzen. Außerdem
legt der Bürger in jedem Einzelfall fest, welche Behörde auf
seine Daten zugreifen darf. Für die Nutzer ist transparent, wer
wann zugegriffen hat. Für Unternehmen wird eine vergleichbare
Struktur aufgebaut.
Nehmen wir zum Beispiel die Lebenslage „Umzug“. Bei einem
Umzug innerhalb einer Kommune kann das Bürgerkonto auf
kommunaler Ebene bestehen bleiben. Zieht jemand innerhalb
eines Bundeslandes um, wird er im Zweifel sein kommunales
Bürgerkonto mitnehmen wollen oder sein Konto auf Landesebene
bestehen lassen.
Ein neues Bürger- und Unternehmenskonto auf Bundesebene
wird darüber hinaus gerade für sehr mobile Bürger oder bundesweit
aktive Unternehmen ein spürbarer Mehrwert sein.
Verschiedene Untersuchungen und praktische Beispiele wie die
lebenslagenorientierten Portale in Bayern und Baden-Württemberg
zeigen, wie die Lebenslagen in einem Portal am besten
strukturiert werden. Auch beim Bürger- und Unternehmenskonto
gibt es bereits einige Lösungen auf kommunaler Ebene
und Landesebene.
All dies gilt es zu analysieren und in einer gemeinsamen Zielstruktur
aufzuarbeiten. Die wichtigste Frage wird dabei sein,
wie mit der ausgewählten Portal-Technik eine intelligente Verknüpfung
der Verwaltungsportale der verschiedenen Ebenen
erfolgen kann. Ziel ist es, dass der Nutzer ohne Unterbrechung
auf ein anderes Portal weitergeleitet wird und die gewünschten
Aufgaben durchführen kann. Genauso muss auch ein Rücksprung
in das Ausgangsportal jederzeit möglich sein.
Ähnliches muss für die Bürger- und Unternehmenskonten gelten.
Egal auf welcher Ebene der Bürger seine Daten speichert,
muss er sie auf dem Verwaltungsportal seiner Wahl nutzen
können.
68

II. – Staat und Innovation
Um einen digitalen Service dieser Art in Deutschland einheitlich
anbieten zu können, ist ein föderal vernetztes Vorgehen notwendig.
Bestehende IT-Infrastrukturen von Bund, Ländern und
Kommunen müssen von Beginn an in die Planung einbezogen
werden. Daher hat der IT-Planungsrat das Projekt unter Vorsitz
des Beauftragten der Bundesregierung für Informationstechnik
und Staatsekretärs im Bundesministerium des Innern, Klaus
Vitt, zu einem seiner Arbeitsschwerpunkte in 2016 gemacht.
Bundesministerium des Innern
Alt-Moabit 140
10557 Berlin
Tel.: +49 30 / 18 681-0
Fax: +49 30 / 18 681-12926
Web: www.bmi.bund.de
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für die Kommunale
Verwaltung
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www.kdrs.de
69

Dr. Marianne Wulff
Geschäftsführerin, Vitako Bundes-Arbeitsgemeinschaft
der Kommunalen IT-Dienstleister e.V
Y Von der E-Akte zur E-Verwaltung
Endlich, so begrüßen die Fachleute die neuen Vorgaben: Die
E-Akte ist auf dem Vormarsch – in unterschiedlichen Ausprägungen,
da der Begriff sehr schillernd ist. Von der elektronischen
Akte über die Nutzung von Dokumentenmanagementsystemen
bis hin zur elektronischen Vorgangsbearbeitung ist alles
dabei. Mit den E-Government-Gesetzen bekommt die E-Akte
einen zusätzlichen Schub, eine Rechtsgrundlage und – für Bund
und Länder – einen Zeithorizont.
Der Nutzen der E-Akte ist unbestritten: permanente Verfügbarkeit,
Zeit- und Platzersparnis, vollständige Dokumentation von
Vorgängen etc. Besonders bei komplexen Vorgängen oder Problemlagen
ist die E-Akte von großem Nutzen, um angemessene,
ganzheitliche Lösungen zu entwickeln – wie bei der Integration
von Geflüchteten, an der zahlreiche Einheiten der öffentlichen
Verwaltung auf verschiedenen Ebenen und zivilgesellschaftliche
Institutionen beteiligt sind. Die E-Akte ist quasi eine der
wesentlichen Voraussetzungen, um redundanzfreie, passgenaue
Angebote zu entwickeln, Doppelarbeit zu vermeiden, die
Entwicklung zu verfolgen oder auch Fehlverhalten transparent
zu machen – alles unter Beachtung der Datenschutzbestimmungen
nicht einfach …
Trotz der großen Nutzenpotenziale der elektronischen Akte
wird weiterer Bürokratieabbau aber erst gelingen, wenn die
Verwaltung auch ihre Arbeitsprozesse neu gestaltet, unter
bestmöglicher Nutzung von IT. Sprich: von der E-Akte zur E-Verwaltung
fortschreitet. Erst wenn die Verwaltung E-Prozesse
auch über Organisationsgrenzen hinweg modelliert, wird eine
Leistungserbringung möglich, die aus Bürger- und Unternehmensperspektive
komfortabel, aus der Perspektive der Verwaltung
schlank, effizient und schnell ist.
An medienbruchfreien elektronischen Prozessen mangelt es
heute noch. Auch wenn Verwaltung sich selbstredend seit
langem mit ihren Arbeitsabläufen befasst ist und Verbesserungspotenziale
erschlossen hat, ist Prozessorganisation für
die meisten Behörden immer noch ein neues Thema – der
Wechsel von einer Sichtweise, die auf funktionsorientierter Arbeitsteilung
fußt, hin zu einer Betrachtung von ganzheitlichen,
nachfrage- und ergebnisorientierten Wertschöpfungsketten
ist anstrengend, manchmal schmerzhaft und bei vielen mit
Ängsten behaftet.
Wenn die öffentliche Verwaltung allerdings künftig nennenswerte
Rationalisierungs- und gleichzeitig Qualitätssteigerungspotenziale
erschließen will, muss sie ihre Geschäftsprozesse
konsequent auf den Prüfstand stellen, sie optimieren und ggf.
radikal neu gestalten. Hier schlummern erhebliche Potenziale,
die bisher vielerorts weitgehend ungenutzt sind. Einsparpotenziale
liegen – einschlägigen Analysen zufolge – bei mindestens
20 bis 40 Prozent, manchmal noch höher. Die Optimierungserfolge
der Vergangenheit wurden innerhalb der Verwaltungsgliederung
nach fachlichen Aufgabeninhalten quasi
systemimmanent erzielt. In weiten Teilen hat die Verwaltung
das so Machbare erreicht. Um die wachsenden Anforderungen
an Qualität und Ressourcenverbrauch von Verwaltungsleistungen
erfüllen zu können, ist jedoch eine organisatorische und
informationstechnische Ausrichtung der Verwaltung erforderlich,
die diese Grenzen überwindet.
Prozessorganisation bedeutet u. a., Geschäftsprozesse über
Organisationseinheiten und Verwaltungsgrenzen hinweg zu
betrachten, Kunden und Lieferanten in die Betrachtung einzubeziehen
und ggf. die Aufbauorganisation den Prozessen folgen
zu lassen. Bedeutende Verbesserungspotenziale durch Prozessorganisation
erschließen sich nicht allein verwaltungsintern,
sondern erfordern auch und vor allem die Betrachtung von
kunden- und ergebnisorientiert definierten Leistungsketten
(Wertschöpfungsketten) über Organisationsgrenzen hinweg.
Die IT ermöglicht und unterstützt die Prozessneugestaltung
heute als wesentlicher Impulsgeber für Organisationsentwicklung.
Es geht um die zielgerichtete Umgestaltung der
Verwaltungsprozesse unter bestmöglicher Nutzung der IT –
Elektrifizierung der gewohnten Abläufe reicht nicht aus! Daher
70

II. – Staat und Innovation
setzt Prozessorganisation eine – mindestens – verwaltungsweite
informationstechnische Infrastruktur voraus, die eine
medien- und systembruchfreie Gestaltung von Prozessen
ermöglicht. Notwendig ist eine Infrastruktur, die sich an Standards
ausrichtet und – weg von isolierten Fachanwendungen
und anderen einzelnen Lösungskomponenten – für die durchgehende
IT-Unterstützung von Arbeitsprozessen geeignet ist:
vom Posteingang über die fachliche Bearbeitung bis zum Versand
von Bescheiden und zur Archivierung. Besonders große
Prozess-Effekte sind zu erzielen, wenn Verwaltungen „hinter“
der Schnittstelle zum Kunden E-Vorgangsbearbeitung, E-Akte
und ein ganzheitliches E-Schriftgutmanagement einsetzen.
Dabei gilt allerdings: zunächst die Prozesse analysieren, aus
der Sicht von Anwendern und Nutzern optimieren und erst
dann eine geeignete technische Lösung zur Umsetzung finden!
Besonders organisationsübergreifende Prozessgestaltung erfordert
den durchgängigen Einsatz von IT, wenn die Prozesse
schlank und effizient sein sollen, das heißt, wenn nicht wertschöpfende
Anteile wie Transport- und Liegezeiten, Mehrfacherfassung
von Daten etc. eliminiert werden.
Erst die Ausrichtung der Verwaltung an Prozessen schafft die
Grundlagen für Kooperationen im Sinne der vernetzt arbeitenden
Verwaltung. Die immer wichtigere Bündelung von
Ressourcen, d. h. unter anderem die erfolgreiche Arbeit in
interkommunalen Verbünden, Leistungsnetzwerken, Kompetenzzentren
und ähnlichen Konstruktionen setzt voraus, dass
Geschäftsprozesse bekannt sind, medienbruchfrei neu gestaltet
und standardisiert werden.
Bei Prozessorganisation geht es um ein Entwicklungsvorhaben,
das das Ende der Siloverwaltung bedeutet und von allen verlangt,
sich mit Denken und Handeln in Wertschöpfungsketten
und Aktivitäten vertraut zu machen. Um Verbesserungspotenziale
umfassend ausschöpfen zu können, vernachlässigt
die Neugestaltung von Leistungsprozessen aufbauorganisatorische
Strukturen (zunächst) bewusst und richtet sich strikt
an der Wertschöpfungskette aus. Genauso muss man bei der
konsequenten Neugestaltung von Prozessen von Stellen und
Personen abstrahieren. Zudem bedeutet Prozessorganisation,
vom Bürger und Unternehmen bzw. vom Ergebnis her zu denken
und zu handeln. Dies müssen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
sowie Führungskräfte einüben.
Wer Prozesse über strukturelle Grenzen – Stellen, Abteilungen,
Dezernate oder sogar die Grenzen der Verwaltung – hinweg
betrachten und gestalten will, wird auf Barrieren stoßen: auf
Verlustängste, Machtkalkül und Pfründedenken. Längst nicht
alle Mitarbeiter(innen) und Führungskräfte werden die Veränderungen
an ihrem Arbeitsplatz beziehungsweise in ihren
Verantwortungsbereichen freudig begrüßen. Daher erfordert
der Weg zur prozessorientierten Verwaltung von Beginn an
konsequentes Wollen, nachdrückliche Unterstützung der verantwortlichen
Führungskräfte und Begleitung der Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen in einem anspruchsvollen Veränderungsprozess.
Auftraggeber und Begleiter des Entwicklungsprozesses
ist immer die Verwaltungsspitze.
Prinzipiell sind Erfolgsfaktoren und Stolpersteine von E-Akte
und E-Vorgangsbearbeitung bekannt, aufgeschrieben und
nachlesbar. Gute Beispiele weisen den Weg, Hemmnisse
sind ausgemacht und können beseitigt werden. Also: Endlich
machen!
Die Neugestaltung von Prozessen muss heute die Möglichkeit
zum Aufbau von E-Government-Services und die damit verbundene
Einbeziehung der Nachfrager berücksichtigen. Auch die
Möglichkeit, die Zivilgesellschaft in die Produktion von öffentlichen
Leistungen einzubeziehen, ist heute in Betracht zu ziehen.
Vitako
Bundes-Arbeitsgemeinschaft
der Kommunalen
IT-Dienstleister e.V.
Markgrafenstr. 22
10117 Berlin
Tel.: +49 30 / 2063 156 11
E-Mail: wulff@vitako.de
Web: www.vitako.de
71

Torsten Heinrich
Mitbegründer und Vorstandsmitglied, HiSolutions AG
Y E-Government und die DNA des Wandels
E-Government treibt gleich vier zentrale Veränderungen in
der Verwaltung. Erfolgreiche Initiativen stehen und fallen mit
der Beherrschbarkeit dieses Wandels. Die IT-Organisationen
in Bund, Ländern und Kommunen sind nicht nur Teil dieser
Veränderungen. Ihre Wandlungsfähigkeit ist ein wesentlicher
Erfolgsfaktor für die Umsetzung der E-Government-Strategie.
Der Wandel
Die Digitalisierung rückt die Vereinfachung der Kundenschnittstellen
für Bürger und Unternehmen sowie die Leistung der
Verwaltung für diese in den Fokus. Damit ändert sich der Blick
auf ihre Leistungsfähigkeit grundlegend. Dies treibt die Transformation
der Verwaltung auf vier zentralen Feldern:
1. Serviceausrichtung der Verfahren
Als Dienstleister für Bürger und Unternehmen bündelt die
Verwaltung die Vielfalt ihrer Verfahren und Geschäftsvorfälle
in definierten Services mit klaren Zusagen. Damit ermöglicht
sie einfache Schnittstellen und klare Leistungserwartungen
seitens ihrer Nutzer. Die Aufgabe besteht hier darin, unabhängig
von Arbeitsteilung und Zuständigkeiten ein gemeinsames
Service-Angebot zu definieren, das den Nutzer und den Mehrwert
für ihn zum Ausgangspunkt macht. Dieser Wandel zur
Serviceorientierung braucht ein verändertes Selbstbild, ein gemeinsames
Interesse, eine integrative Führung und die Anwendung
bewährter Service-Design-Prinzipien.
2. Wandel der Verwaltungsorganisation und ihrer
End-to-End-Prozesse
Eine serviceorientierte Verwaltung muss die Einhaltung ihrer
Zusagen gewährleisten können. Sie misst deshalb ihre
Leistungsfähigkeit an ihren End-to-End-Prozessfähigkeiten.
Hier reichen meist keine lokalen Verbesserungen in bestehenden
Verfahren. Entscheidend ist hier, wie die Komplexität
der Abläufe reduziert und beherrschbarer wird.
Die Outside-in-Sichtweise von E-Government treibt grundlegende
Veränderungen in der Arbeitsteilung, in der Durchlässigkeit
der Organisation und in der Nutzung gemeinsamer
Informationen. Dies stellt auch neue Anforderungen an
das Management von Identitäten, den Lebenszyklus der
E-Akte sowie die Nutzung und Integration gemeinsamer
IT-Standards.
3. Wandel der IT-Organisation
und ihrer Governance
Wenn die Digitalisierung der
Schlüssel zur modernen Verwaltung
ist, braucht sie leistungsfähigere
IT-Organisationen in
Bund, Ländern und Kommunen –
mit einem veränderten Selbstverständnis.
Innovationen müssen
gemeinsam getrieben und umgesetzt
werden. Die IT muss ihre
Fähigkeiten entwickeln, um Veränderungen
zu ermöglichen oder
gar mitzutreiben. Eine serviceorientierte
Verwaltung braucht
eine serviceorientierte IT, die ihr
72

II. – Staat und Innovation
Service-Angebot auf den tatsächlichen Bedarf ausrichtet. Lücken
zwischen Erwartungen an die IT und die eigene Serviceorientierung
sind zu schließen, wenn die Neugestaltung der
digitalen Landschaft gelingen soll. Technologie-Innovation ist
nur dann relevant, wenn sie wirksame Veränderungen in der
Verwaltung ermöglicht. Hier geht es deshalb um mehr als die
Bereitstellung von Entwicklungs-, Betriebs- und Support-Leistungen.
Die IT muss hierfür ihre Services gezielter von der Technologiebereitstellung
zur Unterstützung der Fachverfahren mit
den jeweils benötigten Beratungskompetenzen entwickeln.
Dies treibt grundlegende Veränderungen im Selbstverständnis
der IT, in der Steuerung kontinuierlicher Serviceentwicklung
und -verbesserung sowie in Kompetenzentwicklung und
Personaleinsatz.
4. Wandel in der IT-Arbeitsteilung und Serviceautomation
Die Zukunft der IT steht und fällt mit dieser Kompetenzverlagerung.
In dem Maße, wie sie ihre Mitgestaltungskompetenzen
für Veränderungen in der Verwaltung entwickelt, muss
sie zugleich die Technologie- und Dienstleistungsmärkte für
IT effektiver nutzen. Die Herausforderung besteht hier darin,
ihren Fokus von einzelnen Leistungskompetenzen zur Service-
Integration und zum Management von Services und Sourcing
weiterzuentwickeln. Hier arbeiten ihr die Märkte mit zunehmend
standardisierten Cloud-Diensten zu. Das verändert die
Arbeitsteilung in der Servicebereitstellung und die notwendige
Steuerung der IT mit Blick auf den Wertbeitrag ihrer Services.
Die Konsequenzen
Dieser Wandel erzeugt mehrfachen Entwicklungsdruck auf die
IT-Organisationen der Verwaltung. Von ihnen wird eine Treiberrolle
erwartet, der sie oft noch nicht gerecht werden können.
Die Umsetzung von E-Government braucht veränderte IT-
Fähigkeiten, aber auch eine andere Zusammenarbeit zwischen
Fachseite und IT:
STRATEGIE: Die Veränderungen müssen im Zusammenhang
bewältigt werden. Dies erfordert eine gemeinsame, integrierte
und umsetzungsorientierte Service- und IT-Strategie.
Die E-Government-Strategie brauchen wir in den Ressorts und
Fachbereichen, aber auch ressortübergreifend und immer zusammen
mit der IT. Die strategische Führung muss von der
Fachseite ausgehen, IT kann sie dabei unterstützen.
SERVICE-ARCHITEKTUR: Leistungsfähige E-Government-
Services brauchen eine effektive Architektur. Sie definiert die
Nutzung konkreter Leistungen in den E2E-Prozessen und den
Einsatz der hierfür bereitzustellenden IT-Services. Hieraus
ergeben sich höhere Anforderungen an eine E-Government-Facharchitektur.
Sie muss neben den Prozesszusammenhängen
insbesondere auch die Servicezusammenhänge der Arbeitsteilung
und die gemeinsam zu nutzende Informationsarchitektur
sichtbar machen und sinnvoll beeinflussen.
SERVICE-DESIGN: E-Government braucht ein kundenorientiertes
Service-Design mit bedarfsgerechten Servicezusagen.
Ein effektives Servicemodell richtet die IT-Services direkt an
den zu unterstützenden E-Government-Services aus, stellt
den IT-Services wiederverwendbare Basis-Services zur Verfügung
und sorgt für eine klare Leistungsstruktur mit klaren
Leistungsverantwortungen sowohl auf der Fach- als auch auf
der IT-Seite. Dies ist die Grundlage für eine bedarfsgerechte
und wirtschaftliche Service- und Leistungssteuerung in der
Verwaltung und ihrer IT.
SERVICE-ORGANISATION: Mit der Serviceausrichtung entwickeln
die Fach- und IT-Organisationen verstärkt ihre Steuerungsfähigkeiten
für Strategie, Service-Portfolio und Sourcing.
Die IT-Organisationen brauchen ein verstärkt innovationsorientiertes
Serviceverständnis. Beratung und Entwicklung müssen
zum integralen Bestandteil ihrer Services werden, um mehr
Umsetzungsagilität zu ermöglichen. Dies braucht ein anderes
Selbstverständnis in der IT und prägt den Wandel vom technologieorientierten
Lösungspartner zu einem serviceorientierten
Innovationspartner für die Verwaltung.
SERVICE GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE: Die Öffnung
der Dienste für die Nutzer mit ihrer Endgerätevielfalt und
die zunehmend gemeinsame Nutzung von IT-Services treibt
die GRC-Anforderungen. So erfordert die verteilte Pflege und
Nutzung sensibler Daten klare Regeln und Verantwortungen
und ein entwickeltes Identity & Access Management. Der
Sicherheitsbedarf für Informationen und Infrastruktur muss
zudem objektiv und im Zusammenhang bewertbar sein. Hierfür
nimmt auch die Bedeutung effektiver Sicherheitsarchitekturen
zu. Die Digitalisierung macht IT endgültig zur Vitalfunktion
der modernen Verwaltung, womit auch der Bedarf für eine
angemessene Notfallvorsorge zunimmt. All das ist gemeinsame
Aufgabe in der Zusammenarbeit von Fach- und IT-Seite.
Zeit also für neue Perspektiven und nachhaltige Veränderungen.
Sie läuft.
Torsten Heinrich,
Mitbegründer und
Vorstandsmitglied,
HiSolutions AG
Bouchéstraße 12
12435 Berlin
Tel.: +49 30 / 533 289 0
E-Mail:
heinrich@hisolutions.com
Web: www.hisolutions.com
73

Dr. Marianne Wulff
Geschäftsführerin, Vitako Bundes-Arbeitsgemeinschaft
der Kommunalen IT-Dienstleister e.V.
Y Digitale Agenda –
auch in Kommunen und Regionen
Die Digitalisierung ergreift alle Lebensbereiche. Nicht allein
Bund und Länder, auch und vor allem die Kommunen müssen
rechtzeitig planen, wie sie die Digitalisierung als Chance nutzen
können. Kommunen brauchen eine Digitale Agenda, eine
strategische Planung für die örtliche Gestaltung des digitalen
Wandels. Kommunale Entscheidungsträger müssen die Digitalisierung
als eines ihrer Kernthemen erkennen und gestalten!
Die Gestaltung des digitalen Wandels im Gemeinwesen bedeutet
viel mehr als das Angebot von E-Government-Services
für Bürger und Unternehmen verbunden mit Verwaltungsmodernisierung.
Eine Digitale Agenda betrifft alle Bereiche des
lokalen Lebens: digitale Infrastrukturen, Wirtschaft, Arbeit und
Bildung, Kultur, Mobilität, Gesundheit und Zusammenleben,
Verwaltung und Politik. Sie bietet neue Chancen für die Bewältigung
zentraler Fragestellungen. Die Digitale Agenda ist
das Umbauprogramm für Kommunen im digitalen Zeitalter.
Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer Digitalen
Agenda ist es, das Potenzial der Digitalisierung zu erschließen
und zu realisieren. Politik und Verwaltung, Zivilgesellschaft und
Wirtschaft müssen bereit sein, sich auf den grundlegenden
Veränderungsprozess einzulassen – mit vereinten Kräften.
Die Kommunen, egal welcher Größe, spielen im Prozess der
Digitalisierung eine zentrale Rolle. Denn ohne IT funktionieren
weder Stadtreinigung, Energieversorgung, Schulen, Verkehr, Lebensmittelversorgung,
Wirtschaftsleben noch die allgemeine
Verwaltung. Viele Möglichkeiten der Digitalisierung können
nur konkret vor Ort oder in der Region verwirklicht werden und
geben Impulse für Digitalisierungsstrategien und -projekte von
Ländern und Bund.
Bei aller Notwendigkeit, eine lokale digitale Agenda als kommunalpolitisches,
strategisches Programm zu entwerfen – in der
Umsetzung ist der enge Schulterschluss mit anderen Kommunen
und politischen Ebenen erforderlich, um standardisierte,
interoperable Lösungen zu entwickeln. Nur dann sind Kommunikation
und Zusammenarbeit aller wichtigen „Player“ möglich.
Und nur dann ist der Nutzen für Bürger und Unternehmen
sowie Verwaltung und Politik besonders groß.
Die Schlagkraft und Erfolgsaussichten der Digitalisierung
wachsen, wenn sich alle Beteiligten vernetzen und ihre Kompetenzen
bündeln, eine neue Arbeitsteilung gelingt und gemeinsame
Aktionen statt isolierter Einzelprojekte entwickelt
werden. Die Verantwortlichen der Kommune haben neben der
aktiven Beteiligung vor allem die Aufgabe, Rahmenbedingungen
für eine offene Zusammenarbeit zu schaffen, innovative
Lösungsansätze zu ermöglichen, Initiativen zu moderieren und
zu orchestrieren – eine echte Herausforderung!
Um den digitalen Wandel in Kommunen zu unterstützen, fanden
in den letzten Monaten bereits sechs Regionalkonferenzen
„Digitale Agenda für Kommunen und Regionen“ statt (weitere
folgen). Die Veranstaltungen sind Teil der Plattform „Digitale
Verwaltung und öffentliche IT“ des Nationalen IT-Gipfels (Federführung:
Stadtdirektor Kahlen, Stadt Köln) und werden von
Vitako gemeinsam mit Mitgliedsunternehmen ausgerichtet.
Wichtiges Ziel ist es, der kommunalen Stimme auf Bundesebene
und gegenüber der Wirtschaft Gehör zu verschaffen. Die
Veranstaltungen sind als Gedanken- und Erfahrungsaustausch
konzipiert, damit Kommunen sich Klarheit über Chancen der
Digitalisierung verschaffen und sich über Umsetzungsschritte
verständigen. Es ist an der Zeit, dass die Kommunen sich als
Innovatoren und Treiber des digitalen Wandels positionieren.
Vitako
Bundes-Arbeitsgemeinschaft
der Kommunalen
IT-Dienstleister e.V.
Markgrafenstr. 22
10117 Berlin
Tel.: +49 30 / 2063 156 11
E-Mail: wulff@vitako.de
Web: www.vitako.de
74

Besuchen Sie
uns in unserer
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Ebene B (B0244).
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E-GOVERNMENT
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Marc Groß
Leiter des KGSt-Programmbereichs Organisationsund
Informationsmanagement
Y Die Digitale Kommune braucht digitale Lotsen
und Brückenbauer
Über die Bedeutung der Digitalisierung müssen wir an dieser
Stelle nicht mehr viele Worte verlieren. Es ist kaum noch möglich,
eine Zeitschrift aufzuschlagen oder aufzurufen bzw. ein
Seminar, einen Kongress oder eine Messe zu besuchen, ohne
mit diesem Thema in Berührung zu kommen. „Digitalisierung“,
dieses Wort ist in aller Munde – allgegenwärtig – und wir spüren
sie in allen Lebensbereichen, sei es beim Arbeiten, Einkaufen,
Wohnen, Lernen oder in der Freizeit.
sein kann, warum wartet sie dann noch auf einen Antrag?
Wäre ein proaktives Angebot von der Verwaltung hier nicht
wirkungsvoller? Würde ein solches Vorgehen nicht den Bürgerservice
und die Verwaltungsprozesse verbessern?
Die Digitalisierung bietet allen gesellschaftlichen Akteuren vielfältige
Möglichkeiten, ihre Prozesse effektiver und effizienter zu
gestalten und nachhaltiger zu handeln. Dafür stehen weltweit
nutzbare digitale Infrastrukturen und Technologien: „Internet
der Dinge“, Big Data, Soziale Netzwerke, Industrie 4.0, Cloud
Computing, 3-D-Druck sind nur einige davon.
Eine digital denkende und handelnde Kommune nutzt diese
technologischen Möglichkeiten, um die Lebens- und Standortqualität,
den Kunden- und Bürgerservice sowie die Wirtschaftlichkeit
für die Menschen in ihrer Stadtgesellschaft zu
verbessern. Dabei betrachtet sie die Digitalisierung aber nicht
rein technologisch. Es geht vielmehr um die damit einhergehenden
neuen Paradigmen unserer digitalen Zeit: Teamwork,
Zusammenarbeit und intelligente Vernetzung. Auf Grundlage
dieser Prinzipien beschränkt sie sich nicht nur darauf, das Bestehende
zu optimieren, sondern verfolgt komplett neue Ansätze:
Sie ändert ihre Denkrichtung. Dies hat weitreichende
strategische, organisatorische und kulturelle Folgen.
Ein Beispiel: Was passiert, wenn die Denkrichtung geändert
wird, zeigt Amazon mit seinem „Anticipatory Shipping“-
Konzept: Mit Hilfe von Big Data werden Produkte schon auf den
Weg zum Kunden geschickt, bevor dieser sie überhaupt bestellt
hat. Was ist gut an der Idee? Übertragen auf den klassischen
Antragsprozess drängt sich doch die Frage auf „Braucht die
Verwaltung noch in allen Bereichen Anträge?“ Wenn sie doch
genau weiß, wann ein Kita-Platz für junge Eltern interessant
Wie die Abbildung zeigt, durchdringt die Digitalisierung mit
ihren Möglichkeiten sämtliche Handlungsfelder und Prozesse
einer Kommune: Mobilität und Verkehr, Soziales, Jugend, Gesundheit,
Bildung, Kultur usw. Eine Digitale Kommune umfasst
damit nicht nur die Verwaltung, sondern auch die Stadtgesellschaft
als Ganzes. Verwaltung, Bürger, Wirtschaft und gemeinnützige
Einrichtungen ergänzen sich in ihren Möglichkeiten und
Fähigkeiten, ihren Stärken und Schwächen, ihren Adressaten
und Auftraggebern und ihren Ideen. Die Digitalisierung umschlingt
sie wie ein unsichtbares Band. Im Idealfall sind oder
werden sie sogar integraler Bestandteil von offenen und vernetzten
kommunalen Leistungserstellungsprozessen.
E-Government ist Teil dieses digitalen Bandes. Es ist und bleibt
weiterhin als Motor und zentraler Bestandteil der Verwaltungsmodernisierung
wichtig. Das haben nicht zuletzt das
76

II. – Staat und Innovation
E-Government-Gesetz des Bundes und die der Länder noch
einmal unterstrichen und den Themen neuen Schwung verliehen.
Der Fokus liegt weiterhin ganz klar auf der Verbesserung
der klassischen Verwaltungsprozesse. Die Optimierung der
elektronischen Kommunikations- und Transaktionswege und
die Themen E-Payment, Dokumentenmanagementsysteme
usw. müssen Kommunen weiterhin aktiv und systematisch
vorantreiben.
Falsch wäre es allerdings, den Begriff „E-Government“ einfach
durch „Digitales“ zu ersetzen. Denn die über die Verwaltungsmodernisierung
hinausgehenden Chancen der Digitalisierung
müssen auch genutzt werden. Für Kommunen gilt es, diese zu
erkennen und ein gemeinsam getragenes Bild einer „Digitalen
Kommune“ zu entwickeln. Dafür sind alle relevanten Akteure
zu vernetzen.
Noch wirft uns das Bild einer Digitalen Kommune viele Fragen
auf: Wie unterstützt die Digitalisierung konkret dabei, die Stadtgesellschaft
positiv zu verändern? Wie kann sie dabei helfen,
Dienstleistungen und Prozesse zu verbessern, und Herausforderungen,
wie beispielsweise das Flüchtlingsmanagement, zu
lösen? Wie unterstützt sie Kreise, Städte und Gemeinden dabei,
ihre fachlichen Ziele und Strategien umzusetzen? Dazu braucht
es ein „digitales Mindset“.
Digitales Denken und Handeln muss Teil der Führungs- und
Organisationskultur von Kommunen werden: von der Verwaltungsleitung
bis zu jedem Mitarbeiter. Jeder wird in Zukunft
zum Impulsgeber und Gestalter von Veränderungen mit und
durch Technologien, auch wenn der Blick darauf selbstverständlich
unterschiedlich ist. Dafür sorgen „Digitale Lotsen“
in allen Fachbereichen einer Verwaltung, die dieses Bild vernetzt
erarbeiten und die Digitalisierung in all ihren Facetten in
die gleiche Richtung vorantreiben. Die Entwicklung der dafür
erforderlichen digitalen Plattformstrategie ist und bleibt allerdings
Chefsache, denn sie betrifft alle Bereiche der Kommune.
Eine Kommune zu einer Digitalen Kommune umzubauen ist
im „Zeitalter der Beschleunigung und Komplexität“ für das
kommunale Management keine leichte Aufgabe. Denn durch
die Folgen der Digitalisierung werden Strategieentwicklung
und Steuerung immer komplexer. Hier müssen Kommunen
aufmerksam sein und aktiv handeln, damit keine Strategie- und
Steuerungslücke entsteht bzw. diese nicht zu groß wird. Ob es
sich bei einer möglichen „Lücke“ um einen kleinen Riss oder eine
große Kluft handelt, hängt dabei stark vom digitalen Reifegrad
einer Kommune ab.
Diese Lücke könnte ein Digitalisierungsverantwortlicher
schließen oder verhindern. Dafür müsste er den digitalen „Brückenbau“
in einer Kommune verantworten und neben den skizzierten
Fachkenntnissen seine persönlichen und methodischen
Fähigkeiten als „Baustoffe“ einbringen. Starbucks, TUI, L’Oréal
oder die Stadt New York haben sich bereits einen Digitalisierungsverantwortlichen,
einen Chief Digital Officer (CDO), in
den Unternehmensvorstand geholt. Er soll es richten, indem er
digitale Brücken baut. In seiner Verantwortung liegt auch, neue
Geschäftsmodelle zu etablieren, digitale Wertschöpfungsketten
zu ändern, alte Silos aufzubrechen und nicht zuletzt eine
Digitale Kultur zu schaffen.
Dem Digitalisierungsverantwortlichen sollte es darum gehen,
Technologietrends in ihrer Bedeutung für die Kommune zu
beurteilen. Er ist zusammen mit dem IT-Verantwortlichen der
Möglichmacher für digitale Innovationen in der Verwaltung
und muss auch so wahrgenommen werden. D. h. er braucht
auch formale Durchsetzungsstärke, um die Digitalisierung
fachübergreifend initiieren, begleiten und gestalten zu können.
Dabei richtet er seinen Blick als Netzwerker regelmäßig
in die Stadtgesellschaft: Welche Bedarfe gibt es? Wie kann sie
partizipativ in Entscheidungsprozesse eingebunden werden,
um die Wirkungen von Vorhaben zu steigern? Der Digitalisierungsverantwortliche
müsste demzufolge im strategischen
Management einer Kommune verortet sein – aber nicht in
einem Silo! An dieser Position kann er am besten als Brückenbauer
zwischen Politik und Verwaltung agieren und zusammen
mit dem Hauptverwaltungsbeamten die Digitale Kommune
bauen.
Den Erfolg eines Digitalisierungsverantwortlichen wird man
aber nicht nur an einzelnen stabilen digitalen Brücken erkennen.
Seinen Erfolg wird man insbesondere daran messen, dass
er das Feld räumt, wenn die digitalen „Hauptverkehrsbrücken“
fertiggestellt sind und digitales Denken sich in den Köpfen
aller Akteure manifestiert hat. Die Instandhaltung der Brücken
übernimmt das System. Neue Projekte triggert dann der Hauptverwaltungsbeamte
an. Ein langer Weg!
Kommunale
Gemeinschaftsstelle für
Verwaltungsmanagement
(KGSt)
Tel.: +49 221 / 376 89 - 32
Fax: +49 221 / 376 8974 32
E-Mail: Marc.Gross@kgst.de
Web: www.kgst.de
77

Achim Vogt
Projektmanager, ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH
Y Informiert wenn’s drauf ankommt!
Das Informationsmanagementsystem im
Katastrophenfall „ACHTUNG.Passau!“
Die Stadt Passau wird aufgrund ihrer geografischen Lage an
den drei Flüssen Donau, Inn und Ilz seit jeher von Hochwasser
heimgesucht. Die Stadt und ihre Bewohner sind in gewisser
Weise bereits im Umgang mit diesen Situationen geübt. Dennoch
ist dies, insbesondere bei sehr schweren Hochwassern,
wie im Juni 2013, eine große Herausforderung sowohl für die
Bewohner als auch für den Krisenstab der Stadt.
Neben den vielen Aufgaben, die im Katastrophenfall zu erledigen
sind, gilt es auch, die Bürger ständig über die aktuelle Lage
zu informieren. Bisher wurden die Informationen manuell in
das Managementsystem der Stadt eingegeben und ebenso
über die sozialen Netzwerke verbreitet. Auf die gleiche Weise
wurden Aktualisierungen der Lage weitergegeben. Hinzu kam,
dass die Webseite der Stadt Passau während einer Katastrophe
sehr hohe Zugriffszahlen aufwies, so dass die Erreichbarkeit der
Webseite erschwert wurde.
Diese Umstände machten es erforderlich nach einer neuen und
zeitgemäßen Lösung zur Information der Bürger zu suchen,
damit für diese die benötigten Lageinformationen aktuell und
schnell erreichbar sind.
Mit der technischen Umsetzung wurde Mitte Juli 2015 das
Münchner Unternehmen ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH
mit seiner jahrzehntelangen Erfahrung mit Lageund
Informationssystemen beauftragt. Anfang Dezember 2015
wurde das Informationsmanagementsystem der Stadt Passau
"live" geschaltet.
Schnell, umfassend und sicher: das Informationsmanagementsystem
ACHTUNG.Passau!
Bei dem Informationsmanagementsystem im Katastrophenfall
„ACHTUNG.Passau!“ handelt es sich um eine vollständige
Web-Applikation, die ohne zusätzliche Softwareinstallation mit
jedem Browser angezeigt und genutzt werden kann. Zusätzlich
wurde eine „ACHTUNG.Passau!“-App entwickelt, die von
jedem Bürger kostenfrei auf seinem Android- bzw. iOS-fähigen
Smartphone installiert werden kann, um auch mobil mit den
aktuellen Lageberichten versorgt zu werden. Parallel zu der
App erfolgt die automatisierte Information der Bürger sowohl
über die sozialen Netzwerke Facebook und Twitter, als auch
über die etablierten Informationskanäle wie E-Mail, bei der sich
der Bürger im Sinne einer Abonnement-Funktionalität für die
Zusendung von Lageberichten registriert hat, und die Homepage
der Stadt Passau.
Das für die Stadt Passau realisierte System lässt sich in drei
Hauptbestandteile untergliedern: Das Backend, das Frontend
und die App.
Wo alles zusammengeführt wird – das Backend
Beim Backend handelt es sich um eine Serveranwendung,
welche für die Datenerfassung, Datenspeicherung und Datenpflege
verantwortlich ist. Auf Grundlage einer browserbasierten
Web-Applikation können bereits schon während der
Lagebesprechung die ersten Informationen und Inhalte in das
System eingegeben werden. Hierfür stehen dem Nutzer sowohl
vordefinierte Eingabemasken, als auch Freitext-Eingabefelder
zur Verfügung. Unterstützt wird er dabei durch einen Texteditor
in Anlehnung an vertraute Editoren aus der Textverarbeitung.
Die inhaltliche Gliederung des Lageberichts erfolgt
durch einfache Selektion von Kategorien, welche vordefinierten
Themenbereichen zugeordnet sind. Zu jedem Zeitpunkt
bietet das System dem Nutzer die Möglichkeit sich den aktuellen
Bearbeitungsstand des Lageberichts in einer Vorschau
anzeigen zu lassen. Änderungen, Anpassungen und Löschungen
sind während der Bearbeitungsphase immer möglich,
78

um die Handlungsfähigkeit auch bei kurzfristigen
Lageänderungen zu gewährleisten.
Neben reinen Textinformationen lassen sich
selbstverständlich auch Bilder und Links in
den Lagebericht einbinden. Die Bilder können
hierbei aus einer Medienbibliothek des
Systems ausgewählt werden. Diese Bibliothek
stellt sicher, dass nur freigegebenes Bildmaterial
bei der Lageberichterstellung verwendet
werden kann. Sobald der Lagebericht fertiggestellt
und geprüft ist, kann dieser durch
einen Mausklick publiziert werden. Durch
Betätigung der gleichnamigen Schaltfläche
erfolgen mehrere Aktionen zeitgleich. Zum einen wird die Entwurfsfassung
des Lageberichts in die finale Version als PDF-Datei
umgewandelt und in der Archivdatenbank des Systems
abgelegt. Ein Löschen bereits archivierter Lageberichte wird aus
Gründen der Revisionssicherheit durch das System verhindert.
Zum anderen erfolgt die automatische Weitergabe des Lageberichts
an die ausgewählten Informationskanäle – App, E-Mail,
Homepage, Facebook und Twitter – zur schnellen Benachrichtigung
der Bürger und der Medien über die aktuelle Lage.
Übersichtlich und informativ – das Frontend
Bei dem Frontend handelt es sich um die Webseite „ACHTUNG.
Passau.de“, die im Katastrophenfall anstelle der Standard-Webseite
der Stadt Passau – „Passau.de“ – aufgerufen wird. Diese
Webseite verschafft dem Bürger einen schnellen Überblick über
den aktuellen Stand der Entwicklungen, die neuesten Lageberichte
und die Pegelstände der Flüsse rund um Passau. Der
Aufbau der Webseite „ACHTUNG.Passau.de“ orientiert sich an
der Corporate Identity der Stadt Passau. Hierdurch wird sichergestellt,
dass sich sowohl die Darstellung als auch das Bedienkonzept
an dem gewohnten Internetauftritt der Stadt Passau
ausrichtet und der sich Bürger ohne Umgewöhnung sehr
schnell zurechtfindet. Gerade auf den Punkt Bedienerfreundlichkeit
wurde bei der Entwicklung dieses Informationssystems
große Bedeutung gelegt. Der Grundsatz eines intuitiven
Bedienkonzepts zieht sich wie ein roter Faden durch das gesamte
System, denn gerade bei derartigen Stresssituationen
steigt das Risiko von Fehlern bei der Eingabe und der Bedienung.
Wichtig ist, dass der Nutzer und der Bürger durch die Anwendung
geführt werden und dadurch die Gefahr von Fehlern möglichst
gering gehalten werden kann. Dem heutigen Standard
entsprechend steht dem Bürger neben einer Volltextsuche ein
themenorientierter Zugriff auf Inhalte aus den Lageberichten
zur Verfügung. Eine weitere Selbstverständlichkeit ist der barrierefreie
Zugang zu den Lageberichten. Hierfür wurde eine
Readspeaker-Funktionalität in die Web-Anwendung integriert.
Intuitiv und mobil – die App
Die dritte Entwicklungssäule des Systems bildet die App, welche
die Smartphone Betriebssysteme Android und iOS unterstützt
und auf allen gebräuchlichen Smartphones lauffähig ist.
Die App kann kostenfrei aus dem Google Play Store und dem
Apple App Store installiert werden. Über Push-Nachrichten wird
der Nutzer der „ACHTUNG.Passau!“-App automatisch über die
neuesten Lageentwicklungen informiert und mit den immer
aktuellen Lageberichten versorgt. Ein themenorientierter Zugriff
auf spezielle Inhalte aus den Lageberichten ist über die
Filterung nach Kategorien auch in der App möglich. Eine besonders
komfortable Funktion bietet dem Nutzer der App die Möglichkeit,
per Telefon bzw. E-Mail direkt mit dem Bürgertelefon
der Stadt Passau in Kontakt zu treten oder den Facebook- bzw.
Twitter-Auftritt der Stadt Passau aufzurufen.
Die offene Architektur und der Open Source-basierte Ansatz
bieten aus technischer Sicht eine zukunftsfähige Lösung, die
sich dank ihrer flexiblen Skalierbarkeit auch kurzfristig auf erforderliche
Änderungen und Erweiterungen anpassen lässt und
aus wirtschaftlicher Sicht eine kostengünstige Lösung, die die
Nutzung teurer Drittlizenzprodukte obsolet macht.
ACHTUNG.Passau! vereint höchste Bedienerfreundlichkeit
mit aktuellen, zuverlässigen und bedarfsgerechten
Bürgerinformationen.
Mit „ACHTUNG.Passau!“ wurde ein System realisiert, das die
Zeitdauer von der Lagefeststellung bis zur Information der Bürger
deutlich reduziert, größere Handlungssicherheit für die Krisenmanager
bietet und eine technische Lösung garantiert, die
sich an den Erfordernissen der Zukunft messen lässt.
ESG Elektroniksystemund
Logistik-GmbH
Livry-Gargan-Str. 6
82256 Fürstenfeldbruck
Tel.: + 49 89 / 9216-0
E-Mail: m-info@esg.de
Web: www.esg.de
79

Ulrich Otto
CEO und Vorstandsvorsitzender, NETFOX AG
Y Umfassend vernetzt – und dennoch sicher
Über die Notwendigkeit der Digitalisierung muss sicher kein
Wort mehr verloren werden – zu offensichtlich sind die Vorteile
für die Bürger und auch für die Behörden selbst, die von den
vereinfachten Abläufen tagtäglich profitieren. In den meisten
Einrichtungen der öffentlichen Hand liegen die notwendigen
Datenbestände auch schon seit Jahren digital vor – der PC hat
ja schließlich nicht erst vor zwei Jahren Einzug gehalten. Um
umfassende digitale Angebote von außen zugänglich machen
zu können, muss zudem aber noch die passende Netzwerkinfrastruktur
installiert werden. Einerseits, um die Öffnung
nach außen zu ermöglichen. Andererseits, um eventuell benötigte
Datentransfers zu anderen Behörden abzuwickeln.
Es ist nachvollziehbar, dass IT-Verantwortliche eine umfassende
Vernetzung als Mammutaufgabe ansehen. Sowohl
finanziell als auch organisatorisch. Dabei ist das Anschaffen
der notwendigen Infrastrukturkomponenten mittelfristig
gar nicht der dickste Brocken. Als aufwändiger erweist sich in
aller Regel die Pflege des Netzes und vor allem dessen laufende
Überwachung.
Nur wer ständig sucht, entdeckt die Gefahr
Denn nur durch laufendes Kontrollieren aller verfügbaren
Log-Dateien lassen sich Datenlecks – verursacht durch unachtsame
Mitarbeiter oder bösartige Angriffe von außen – aufspüren.
Diese Aufgabe erfordert Spezialwissen, das heute in kaum
einer Organisation, sei es eine Behörde oder ein Unternehmen,
vorhanden ist. Daher sind Organisationen auf Software angewiesen,
die ihnen diese (ermüdende) Aufgabe abnimmt und
passgenau Meldung erstattet, wenn etwas vorgefallen ist. Dass
etwas vorfällt, darf als sicher gelten: Selbst das Bundesamt für
Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) rät Organisationen
inzwischen, sich stärker auf mögliche Reaktionen nach dem
unvermeidbaren Vorfall vorzubereiten („Assume the breach“).
Gute Monitoring-Software stellt nicht nur den momentanen
Zustand per Dashboard übersichtlich dar, sondern sie vergleicht
diesen ständig mit historischen Daten. Nur so kann sie ihrem
Bediener mitteilen, wenn etwas von der Norm abweicht und
die Entscheidungsgrundlage für die notwendigen nächsten
Schritte schaffen. Typischerweise sind zum Beheben der Probleme
dann externe Fachleute hinzuzuziehen, da das hierzu
notwendige Forensik-Fachwissen sehr selten zu finden ist.
Je nach Anbieter lässt sich eine solche Monitoring-Lösung monatlich
mieten, so dass die anfangs anfallenden Kosten niedrig
bleiben. Wenn sich die IT-Mitarbeiter in der Behörde unwohl
fühlen beim Gedanken, gemeinsam mit der Monitoring-
Software auf die Suche nach Anomalien im Datenverkehr zu
gehen – oder schlicht mit anderen Aufgaben ausgelastet sind –,
dann lässt sich diese Überwachung auch als Managed Service
von Dienstleistern einkaufen. Wichtig hierbei ist, dass die dort
damit betrauten Mitarbeiter nach dem Sicherheitsüberprüfungsgesetz
zertifiziert sind, da sie ja Zugriff auf vertrauliche
Log-Dateien haben.
Auch wenn das Vernetzen von Behörden Risiken mit sich bringt:
Der Nutzen eines solchen Projekts dürfte die negativen Aspekte
immer überstrahlen. Zumal sich die Risiken durch Softwareunterstützung
beziehungsweise professionelle Dienstleister
deutlich minimieren lassen, sodass einem profund umgesetzten
Vernetzungsprojekt nichts im Weg steht.
NETFOX AG
Heinrich-Hertz-Strasse 1b
14532 Kleinmachnow
Tel.: +49 33203 / 290-600
Web: www.netfox.de
80

DIGITAL GOVERNMENT
DAS MODERNE RECHENZENTRUM FÜR STAAT UND VERWALTUNG
Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen. Sprechen Sie mit uns am Stand Nr. C0205b
auf Ebene C – über die Herausforderungen und Möglichkeiten des Digitalen Wandels im
Verwaltungsumfeld und besuchen Sie die folgenden EMC-Beiträge:
21. Juni 2016, 10:40 – 11:55 Uhr
Zukunftsforum III: Digital Government lohnt sich –
Welche Ansätze und Hebel bewirken tatsächliche Optimierungen?
Dinko Eror, Vice President und Geschäftsführer EMC Deutschland GmbH
22. Juni, 11:00 – 11:45 Uhr
Best-Practice-Dialog: Moderne Verwaltungsapplikationen auf Basis eines Cloud Native
Ansatzes
Matthias Zastrow, Senior Director Sales Strategy EMC Deutschland GmbH
21. Juni in der Arena der Lösungen
Modernes Rechenzentrum in Zeiten der Cloud
Ralph Giebel, Head of Business Development and Public Affairs EMC Deutschland GmbH
Besuchen Sie uns am
Stand C0205b auf Ebene C

Mirco Rohr
Sales Engineer, Bitdefender GmbH
Y Wie hoch ist der Handlungsbedarf
bei IT-Sicherheit?
Medienberichte über erfolgreiche IT-Angriffe auf den Deutschen
Bundestag und Krankenhäuser haben Öffentliche Institutionen
aufgeschreckt. Wie sicher sind derzeit ihre IT-Systeme
und welche Schutzmaßnahmen sind dringend notwendig?
Anfang Mai 2015 startete eine groß angelegte Hacker-Attacke
auf Computer des Deutschen Bundestags, die erst nach mehreren
Wochen gestoppt werden konnte. Als Konsequenz muss der
Bundestag eine neue IT-Sicherheitsstruktur aufbauen, unter
anderem mit spezieller Schulung von Mitarbeitern, mehr IT-Personal,
Blockierung von Internetseiten und besseren Systemen
zur Erkennung und Nachverfolgung von Angriffen. Denn trotz
des frühzeitigen Einschaltens von Verfassungsschutz und BSI
ist bis heute unklar, wer hinter der Attacke steckt.
Hacker-Angriffe können jeden treffen
Wenn schon die scheinbar gut geschützten Systeme des
Bundestags so offen waren und selbst Sicherheitsexperten
des Bundes nicht für eine ausreichende Entdeckung und Blockierung
der Angriffe sowie Ermittlung der Übeltäter sorgen
konnten, wie sieht es dann bei „normalen“ Behörden und öffentlichen
Institutionen aus? Viele denken, dass sie nicht angegriffen
werden, da sie zu unbedeutend für Hacker seien. Doch
diese Haltung ist grundfalsch. Denn viele Angriffe zielen nicht
auf eine bestimmte Organisation, sondern prüfen eine Reihe
von potentiellen Opfern auf Schwachstellen.
Zudem sind für Hacker nicht nur personenbezogene Daten
interessant. Zum Beispiel hat eine Erpressungssoftware
Mitte Februar 2016 das Lukaskrankenhaus in Neuss infiziert.
Die Ransomware verschickte einen Virus in einem E-Mail-Anhang,
der sich nach dem Anklicken im Netzwerk verbreitete
und alle erreichbaren Daten verschlüsselte. Zur Wiederherstellung
der Dateien sollte das Krankenhaus Lösegeld bezahlen.
Der Angriff führte dazu, dass viele Systeme heruntergefahren
und Operationen verschoben werden mussten. Der Schaden
ließ sich aber schnell begrenzen, da die Patientendaten zuvor
bereits verschlüsselt waren und regelmäßige Backups die Dateien
sicherten.
So funktioniert ein guter Grundschutz
Gerade solche Ransomware bildet einen aktuellen Trend für
IT-Angriffe. In Zukunft könnten neuartige Schadprogramme,
so genannte Blastware, sogar damit drohen, das gesamte Netzwerk
zu zerstören – unwiderruflich und nicht mehr wiederherstellbar.
Doch wer davon betroffen ist, sollte das Lösegeld
nicht bezahlen, da die Angriffe trotzdem geschehen können.
Besonders erfolgreich sind in der Landessprache verfasste Erpressungsprogramme.
So infizierte ebenfalls Mitte Februar
die Schadsoftware Locky in Deutschland bis zu 5.000 Systeme
pro Stunde. Zu den Opfern zählte ein Fraunhofer-Institut in
Bayreuth. Selbst Wochen nach dem Auftauchen des Schadprogramms
war kein Weg bekannt, die verschlüsselten Dateien
ohne Zahlung des Lösegeldes zu retten. Entsprechend war das
vorherige Verschlüsseln und regelmäßige Sichern der Dateien
auf Systeme nötig, die nicht permanent mit dem Netzwerk
verbunden sind – wie das Lukaskrankenhaus es vorgemacht hat.
Doch dies alleine reicht nicht aus, da sich Schadsoftware auch
über den Backup-Vorgang auf die Sicherungssysteme verbreiten
kann. Daher benötigen öffentliche Stellen Lösungen zur Entdeckung
von Angriffen, um sie möglichst frühzeitig eingrenzen
und bekämpfen zu können. So sollten bewährte und geprüfte
Technologien zum Schutz vor Viren und Malware eingesetzt
werden, die durch ständig aktualisierte Erkennungstechnologien
selbst hochentwickelte Bedrohungen und Zero-Day-
Angriffe abwehren. Diese müssen auf Arbeitsplatzrechnern,
Mobilgeräten und Servern installiert werden, um das Netzwerk
von innen heraus zu schützen. Da heute fast alles über das
Netzwerk mit dem Internet verknüpft ist, müssen auch Geräte
wie Drucker, Telefon oder medizinische Apparaturen gesichert
werden. Nach außen hin sind Firewall, Angriffserkennung und
Filtermöglichkeiten für den Schutz vor Internet-Bedrohungen
unerlässlich. Hinweise geben unter anderem die BSI-Standards
zum IT-Grundschutz.
82

II. – Staat und Innovation
Mit Hilfe dieser Lösungen ist schon mit wenig Aufwand ein guter
Grundschutz möglich, der einen Großteil der ungezielten Angriffe
abwehrt. Eine besondere Beachtung erfordern moderne intelligente
Attacken, die so genannten Advanced Persistent Threats
(APTs). Da diese etwa zu 50 Prozent auf die Mitarbeiter zielen, die
über scheinbar persönliche Mails zum Anklicken von schädlichen
E-Mail-Anhängen verleitet werden, ist eine Sicherheitsschulung
notwendig. Da trotzdem menschliche Fehler passieren können,
sollte ein umfangreicher Zugangsschutz auf sensible Systeme
installiert werden, der eine strenge Identifizierung und Zwei-Faktor-Authentifizierung,
unter anderem mit starken Passwörtern,
erfordert. Letztlich können einzelne Mitarbeiter sogar absichtlich
geheime Informationen aus den Netzwerken ziehen, um sie zu
verkaufen oder die Behörde zu schädigen. Daher sollten interne
Netzwerküberwachungssysteme eingerichtet werden, die auf
verdächtige Aktivitäten hinweisen.
Aktuelle Herausforderungen
Der Sicherheitsansatz darf jedoch nicht auf das Netzwerk beschränkt
bleiben. Denn Behörden bieten im Zuge des E-Government
immer mehr Online-Services sowie mobile Apps für
Bürger an, aber auch für Partner und die eigenen Mitarbeiter.
So können über entsprechende Anwendungen und Geräte
ebenfalls Schadprogramme in das Netzwerk eindringen. Zum
Beispiel lassen sich bei gestohlenen Smartphones zum Teil über
die Spracherkennung ganz einfach Name und Adresse des Besitzers
abfragen. Daher müssen neben dem eigenen Netzwerk
auch Online- und Mobile-Anwendungen geprüft werden. Dies
gelingt am besten mit Sicherheitsservices aus der Cloud, die
unabhängig von Netzwerkgrenzen funktionieren.
Die eigentliche Herausforderung ist dabei weniger technischer,
sondern eher organisatorischer Natur. Denn die IT-Sicherheitsbeauftragten
müssen für Cloud und Mobile oft erst das nötige
Bewusstsein entwickeln. Da aufgrund des IT-Sicherheitsgesetzes
aber nun Vorfälle an das BSI berichtet werden müssen,
dürfte sich die Aufmerksamkeit in Zukunft erhöhen. Zudem
kann das Nationale Cyber-Abwehrzentrum bei der Prävention,
Information und Frühwarnung vor aktuellen IT-Angriffen helfen.
Ebenfalls organisatorisch ist die Kostenproblematik zu sehen.
Aufgrund begrenzter Budgets für die IT-Sicherheit wird meist
nach der kostengünstigsten Lösung gesucht. Der Denkansatz
„Sicherheit bringt nichts, sondern kostet nur“ führt jedoch auf
den falschen Weg. Denn schließlich sind für das eigene Zuhause
auch ein solides Türschloss sowie eine Hausratsversicherung
nötig. Diese Sicherheitslösungen bieten eine Abfederung im
Ernstfall, im Falle der IT: die Information, was geschehen ist,
und eine Lösung des Problems. Zudem sind die technischen und
organisatorischen Prozesse permanent zu prüfen und auf neue
Entwicklungen anzupassen. Sie sollten mindestens einmal im
Jahr gemäß ITIL analysiert und wie bei einer Feuerwehrübung
ausprobiert werden, um Schwachstellen aufzudecken.
Um diese Anforderungen zu erfüllen, müssen IT-Sicherheitsverantwortliche
in Behörden und Institutionen entsprechend
aus- und weitergebildet werden. Dabei sollte der Bund organisatorisch
und finanziell unterstützen, damit auch kleine Behörden
in weniger gut ausgestatteten Ländern dies umsetzen
können. Ein flächendeckender Schutz durch Standards und
verpflichtende Maßnahmen erhöht nämlich das Sicherheitsniveau
insgesamt. Mögliche Lücken sollten dabei durch die
Unterstützung bewährter Sicherheitsdienstleister aus dem
privaten Sektor geschlossen werden. Schließlich verändern sich
die Anforderungen und Maßnahmen aufgrund von technologischer
Entwicklung, umfassender Digitalisierung und dem
Internet der Dinge rasant.
Fazit
Heute stellt sich nicht mehr die Frage, ob man angegriffen wird,
sondern nur noch wann. Den Tag X können Organisationen
aber selbst durch grundlegende Schutzmaßnahmen mit wenig
Aufwand vermeiden. Denn Angreifer suchen häufig nach
dem einfachsten Weg, um an Daten zu kommen. Je höher die
Behörden den Aufwand dafür machen, desto besser sind sie
geschützt. Dabei können Institutionen zwar die Durchführung
von Maßnahmen, aber nicht die Verantwortung an IT-Dienstleister
abgeben. Denn schließlich ist auch nicht die Hausverwaltung
für das Schließen von Fenstern und Türen verantwortlich.
Checkliste für mehr Sicherheit
> > Automatische Aktualisierung von Betriebssystemen, Anwendungen
und Sicherheitslösungen auf allen PCs, Mobilgeräten
und Servern
> > Installation von Schutzlösungen für alle mit dem Netzwerk
verbundenen Geräte wie Drucker, Telefone, Konferenzsysteme,
medizinische Geräte, etc.
> > Schutz des Netzwerks nach außen durch Firewall, Angriffserkennung,
Internet-Filter, etc.
> > Verschlüsselung personenbezogener und anderer sensibler
Daten
> > Regelmäßiger Backup von wichtigen Dateien und Sicherung
außerhalb des Netzwerks
> > Zugangsschutz auf sensible Systeme mit strenger Identifizierung
und Zwei-Faktor-Authentifizierung, unter anderem
mit starken Passwörtern
> > Interne Netzwerküberwachungssysteme zur Aufdeckung
verdächtiger Aktivitäten
> > Prüfung von Online- und Mobile-Anwendungen mit Hilfe von
Cloud-basierten Sicherheitsservices
> > Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter und Weiterbildung
von Sicherheitsverantwortlichen
> > Einbindung von IT-Dienstleistern aus dem privaten Bereich
Bitdefender GmbH
Lohbachstraße 12
58239 Schwerte
Tel.: +49 2304 / 945 160
Fax: +49 2304 / 945 169
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Web: www.bitdefender.de/
business
83

Dr. Peter-Roman Persch
Mitglied der Geschäftsleitung, ÖPP Deutschland AG
(Partnerschaften Deutschland)
Y Verwaltungsinnovation durch
Öffentlich-Private Kooperationen
Öffentliche Verwaltung ist ein zentraler Beschaffungsakteur
Private Akteure erbringen wesentliche Unterstützungsleistungen
für den öffentlichen Verwaltungsbetrieb in Deutschland.
Das staatliche Beschaffungsvolumen beträgt jährlich mehr als
300 Mrd. Euro. Darin manifestiert sich sowohl die starke Position
der öffentlichen Verwaltung als Marktnachfrager als auch
ihre hohe Verantwortung beim wirtschaftlichen Umgang mit
öffentlichen Geldern im Rahmen von Beschaffungsvorgängen.
Öffentlich-Private Kooperationen sind langfristig angelegte
Organisationsmodelle
Das Zusammenspiel von öffentlichen Nachfragern mit privaten
Leistungsanbietern wird in der Praxis durch vielfältige
Vertrags- und Organisationsformen sichergestellt. Das Spektrum
reicht dabei von einfachen Dienstleistungs- und Werkverträgen
bis hin zu öffentlich-privaten Kooperationsmodellen.
Insbesondere im Bereich IT und Dienstleistungen wird die
Bedeutung langfristiger Kooperationen und Partnerschaften
in den nächsten Jahren zunehmen. Zum einen werden
privatwirtschaftliche Kompetenzen für standardisierte, wiederkehrende
und häufig automatisiert zu erbringende Leistungen
benötigt. Hierzu zählen bspw. Leistungen im Bereich
IT-Modernisierung, Personalwirtschaft oder Flottenmanagement.
Zum anderen sind private Akteure insbesondere dann
notwendig, wenn die Leistungserbringung mit hohen Risiken
verbunden ist. Dazu gehören u. a. die Einführung und Weiterentwicklung
von Technologie- und Prozessinnovationen.
Zu den klassischen Vorteilen, die private Partner in Kooperationen
mit der Verwaltung einbringen, zählen bspw. Spezialisierung
und fachliches Know-how für eine effiziente Gestaltung
von Organisationen und Prozessen.
ÖPP 2.0 kann Verwaltungsinnovation fördern
Insbesondere die Öffentlich-Privaten Partnerschaftsmodelle
des Bundes haben in der ersten Generation (ÖPP 1.0) eine hohe
Aufmerksamkeit in der öffentlichen Wahrnehmung erlangt. So
wurden bspw. mit dem Projekt Herkules oder dem Erhebungssystem
für die deutsche LKW-Maut wichtige Erfahrungen bei
der Ausgestaltung von Kooperationsmodellen gesammelt. Die
weitere Optimierung von Wirtschaftlichkeit, Qualität und Innovationskraft
wird jedoch weiterhin ein zentrales Ziel für die
ÖPP-Generation 2.0 sein.
Damit Öffentlich-Private Kooperationsmodelle innovative
Spannkraft gewinnen und langfristig halten können, sind vier
Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen:
> > Synchronisierte Interessenskorridore und Innovationsziele
zwischen öffentlichen und privaten Akteuren
> > Glaubwürdige Verankerung einer Innovationsphilosophie auf
Verwaltungsseite
> > Bereitschaft privater Partner, Innovationserfahrungen mit der
Verwaltung zu teilen und in eine partnerschaftliche Innovationskultur
einzubringen
> > Klare vertragliche Vereinbarungen zur kontinuierlichen Verbesserungsbereitschaft
privater Partner durch wirksame
Anreizsysteme
Die Bereitstellung eines modernen Leistungsportfolios für die
Bürgerinnen und Bürger – angefangen bei Produkt- und Service-Innovationen
bis hin zu Neuerungen im Bereich von Verfahren
und Prozessen – sollte durch die öffentliche Verwaltung
weiter forciert werden. Öffentlich-Private Kooperationsmodelle
können diese Entwicklung maßgeblich befördern.
ÖPP Deutschland AG
Alexanderstr. 3
10178 Berlin
Tel.: +49 30 / 25 76 79-0
Fax: +49 30 / 25 76 79-199
E-Mail: info@partnerschaftendeutschland.de
Web: www.partnerschaftendeutschland.de
84

Information Alcatel-Lucent Enterprise
Alcatel-Lucent Enterprise
in der Öffentlichen Verwaltung
Alcatel-Lucent Enterprise ist ein führender Anbieter von Lösungen und Services für die Sprachund
Datenkommunikation vom Arbeitsplatz bis zur Cloud. Die Lösungen von Alcatel-Lucent Enterprise,
die sich im praktischen Einsatz im öffentlichen Sektor vielfach bewährt haben, helfen
Behörden und öffentlichen Einrichtungen, ihren gestiegenen Servicebedarf zu erfüllen und den
Übergang von proprietären Technologien zu neuen sicheren Netzwerken zu vollziehen, die auf
Industriestandards wie IP und SIP basieren.
Mit dem Alcatel-Lucent Enterprise-Portfolio von innovativen Technologielösungen können
Städte “smart” werden, Organisationen auf die Cloud setzen und Behörden den Funktionsumfang
und die Produktivität ihrer IT durch vereinfachte Kommunikationsarchitekturen steigern.
Die Lösungen ermöglichen es den Öffentlichen Verwaltungen, effizienter zu arbeiten und die
Mobilität der Mitarbeiter, die Zusammenarbeit und die Echtzeitkommunikation durch neue Tools
und Anwendungen zu unterstützen. Da Sicherheit im öffentlichen Sektor oberste Priorität hat,
arbeitet Alcatel-Lucent Enterprise eng mit seinen Kunden und Partnern zusammen, um stets auf
dem neuesten Stand zu sein und kontinuierlich neue Lösungen bereitzustellen, mit denen die
Sicherheit der Daten und des Personals gewährleistet sind.
Mit einer vollständigen Palette an Kommunikations-, Netzwerk- und Cloud-Lösungen für Organisationen
jeder Größe entwickelt das Alcatel-Lucent Enterprise-Team aus technischen Spezialisten,
Servicefachleuten und über 2.900 Partnern maßgeschneiderte Angebote für mehr als
830. 000 Kunden in aller Welt. Unsere Kunden aus dem Hochsicherheitsbereich der Bundes- und
Landesbehörden der öffentlichen Verwaltung in Deutschland – die u.a. auch Kritische Infrastrukturen
betreiben – schenken uns seit Jahrzehnten Ihr Vertrauen für eine sichere europäische
Kommunikationsinfrastruktur. Wenn auch Sie Interesse an sicheren und nachhaltigen Lösungen
– wie die Erstellung einer ganzheitlichen sicheren einheitlichen IP-Kommunikationsarchitektur
unter Einbindung des sicheren mobilen Arbeitens von unterwegs oder zuhause haben – dann
sprechen Sie uns bitte direkt an:
Kontakt
Robert Kamrau
Geschäftsbereichsleiter Öffentliche Verwaltung
ALE Deutschland GmbH
Region D-A-CH
Telefon: 07154 / 803-5201
Robert.Kamrau@al-enterprise.com

Jan-Lars Bey
Unit-Manager,
Cassini Consulting
Axel Keller
Management Consultant,
Cassini Consulting
Jan Alexander Linxweiler
Associate, Cassini Consulting
Y Synergien in der IT-Konsolidierung:
Warum das Rad neu erfinden?
Wie öffentlicher und privater Sektor wechselseitig
profitieren können oder müssen
Es ist eines der aktuellen Schlagworte der Verwaltungsmodernisierung:
IT-Konsolidierung. Dabei handelt es sich jedoch
um einen wichtigen Trend, der seit langem in verschiedensten
Branchen durch zahlreiche Motivatoren getrieben wird.
So kann der Wunsch nach mehr Beherrschbarkeit oder Flexibilität
der IT, nach Verbesserung der IT Sicherheit sowie des
Datenschutzes und nach fortschreitendem technologischen
Wandel ebenso Motivator sein wie der Bedarf nach Kostenreduktion.
Zugleich gestalten sich sinnvolle und umfassende
Konsolidierungsbemühungen oftmals als schwierig, langwierig
und kostenintensiv.
Neben den offensichtlichen Aspekten von Technologie bzw.
Architektur oder der reinen projekt-technischen Umsetzung
sind darüber hinaus Themen, die sich aus der Zusammenführung
der korrespondierenden Organisationen ergeben, von
immanenter Bedeutung. Daher sind organisatorische und prozessuale
Fragestellungen ebenso zu beachten wie juristische
oder kaufmännische.
Dieses Zusammenspiel von unterschiedlichen Faktoren schafft
komplexe Rahmenbedingungen, deren Beherrschbarkeit die
Privatwirtschaft schon seit Langem beschäftigt.
Das Rad ins Rollen gebracht: Durch die Digitale Agenda zur
umfassenden IT-Konsolidierung?
Die Bundesregierung begann eben diese Komplexität der Rahmenbedingungen
durch die Digitale Agenda zu adressieren. Es
wurde kein geringeres Ziel als der Ausbau deutscher Autonomie
und Handlungsfähigkeit in der Informations- und Telekommunikationstechnik
verfolgt. Die geplanten Digitalisierungsmaßnahmen
in den Bereichen Infrastruktur, Wirtschaft und
Verwaltung eröffnen dabei große Potenziale für Synergien,
auch in den Behörden. Unter dem Schlagwort „Innovativer
Staat“ sind Maßnahmen vereint, die für eine langfristige Wahrung
der Effektivität und Sicherheit der öffentlichen Verwaltung
sorgen sollen – mit dem Ziel eines transparenten Staates,
der einfach zugängliche und verlässliche Daten bereitstellt.
Dies kann aber nur gelingen, wenn alle Behörden und bundeseigenen
Einrichtungen an der IT-Modernisierung bzw. Konsolidierung
mitwirken – und zwar zeitnah. Diese (Mammut-)Aufgabe
bringt viele Behörden an ihre Grenzen, weil die benötigten finanziellen
und personellen Ressourcen nicht zur Verfügung
stehen. Daher ist es jetzt an der Zeit, neue Lösungsansätze zu
diskutieren und die Behördenlandschaft für notwendige Konsolidierungsvorhaben
zu wappnen.
IT-Konsolidierung: Fahrt aufgenommen – Nur in welche
Richtung?
Als eines der größten und prominesten Projekte in der Reihe
der Konsolidierungsvorhaben gestaltet sich das „Rechenzentrum
des Bundes“ (ITZBund). Zielsetzung ist hier unter anderem
eine Reduzierung auf wenige Standorte und die zentrale
Entwicklung von IT-Lösungen und -Diensten. Zum 01. Januar
2016 wurden die bis dato bestehenden IT-Dienstleister des Bundesministeriums
der Finanzen, des Bundesministeriums des
Innern sowie des Bundesministeriums für Verkehr und Digitale
Infrastruktur (respektive das ZIVIT, die BIT und das DLZ-IT) in
einem zentralen Rechenzentrum zusammengeführt und das
Projekt zur Ertüchtigung des ITZBund gestartet. 2018 möchte
man die volle Funktionalität erreicht haben und bereits ab 2017
sukzessive den IT-Betrieb weiterer Behörden konsolidieren.
Anhand dieses einen Beispiels lässt erahnen: Transformationsprojekte
sind immer komplex, in Teilen intransparent und wir-
86

II. – Staat und Innovation
ken sich auf unterschiedlichste Dimensionen der Organisation
aus – zum Teil sogar darüber hinaus. Das Verständnis der Maßnahmenumsetzung
in der eigenen Behörde ist angesichts der
Vielzahl an Einzelprojekten, Zuständigkeiten und Beteiligten
vielfach schwierig. Ebenso können die Ziele konkurrieren. Im
Beispiel ITZBund sollen einerseits die IT-Betriebe konsolidiert
und andererseits Flexibilität der einzelnen Behörden bewahrt
werden, darüber hinaus bestehen Sicherheitsanforderungen zur
Trennung von Nutzer-Netzen sowie zur Trennung der Nutzung
und Bereitstellung von IT-Verfahren. So ist es keine große Überraschung,
dass sich viele Behörden mit der digitalen Transformation
und ihren Auswirkungen an ihren Leistungsgrenzen sehen.
Es muss zwangsläufig die Frage aufkommen, wie sich derartige
Projekte in zielführende Richtungen entwickeln lassen. Welcher
ist der richtige Ansatz zur IT-Modernisierung? Eine Beurteilung
genau dieser Fragestellung kann am erfolgreichsten im Kontrast
erfolgen: Denn auch die Privatwirtschaft steht vor ähnlich
gelagerten Problemen. Insbesondere größere und große
Konzernstrukturen sowie international tätige Unternehmen
müssen sich im Rahmen von Kostendruck und Globalisierung
der IT-Konsolidierung und den damit verbundenen vielfach
unterschiedlichen Entwicklungsständen und -standards sowie
dem Gerangel um Projekt, Zuständigkeit und personelle wie
finanzielle Ressourcen stellen.
Synergien durch Dialog: Warum das Rad also neu erfinden?
Natürlich gibt es auf diese Frage keine allgemeingültige Antwort,
denn keine Behörde und kein Unternehmen ist wie die/
das andere. Dies scheint zunächst individuelle Lösungsansätze
zu fordern und zu fördern, was ob der Natur der Sache sinnvoll
und angebracht erscheint. Darum ist es so wichtig, zu analysieren,
ob Defizite hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Funktionalität,
Personal oder ähnlichem bestehen und die individuellen
Anforderungen des Konsolidierungsvorhabens deutlich zu
machen. Nichtsdestotrotz haben sich bereits bewährte Vorgehensweisen
und Best Practices entwickelt, auf die zurückgegriffen
werden kann. Daher sollte, während der Umsetzung
stets Transparenz über deren Umsetzungsstand eingefordert
werden, um vor diesem Hintergrund in einem ständigen Zyklus
die Vorgehensweise zu reflektieren.
Letztlich sollte sich bewusst gemacht werden, welche konkreten
Auswirkungen die Konsolidierung hat. Exemplarisch muss
sich folgenden Fragen gestellt werden:
> > Wie verändert sich die Kostenstruktur?
> > Und nicht ganz unwichtig – welchen Grad der Konsolidierung
möchte man erreichen (im Sinne von Organisations-Monolith
vs. Flexibilität)?
Damit müssen sich Verwaltung wie auch Unternehmen die
Frage um Standardisierung und Modernisierung stellen, die
vielleicht unterschiedliche Stoßrichtungen aufweisen, aber
doch von essentieller Gleichheit geprägt sind.
Die Gegenüberstellung der unterschiedlichen Vorgehensweisen
in der IT-Konsolidierung führt zu einer Vielfalt und
Übersicht der differenzierten Ansätze, die die Herausbildung
des passenden Lösungsansatzes unterstützt und positiv beeinflussen
wird. Eine Entwicklung von nachhaltigen und ergebnisorientierten
Strategien, aber auch die Umsetzung von
Transformationsprozessen kann sich im Austausch zwischen
Verwaltungen, Unternehmen und Beratung als fruchtbar
erweisen. So können Optimierungspotenziale identifiziert,
konkrete Maßnahmen zur IT-Modernisierung, strategischen
Neuausrichtung und technischen Ausstattung erkannt und
Einzelprojekte priorisiert werden – was eine zielgerichtete Umsetzung
der Maßnahmen ermöglicht.
Letztlich lässt sich die Notwendigkeit eines Austausches zwischen
den Branchen einfach herleiten: Verwaltung und Unternehmen
sehen sich der Realität der Notwendigkeit von
Modernisierung und Standardisierung gegenüber. Sie wollen
von einer modernen, leistungsfähigen IT mit erhöhtem Sicherheitsniveau
profitieren. Die Erreichung dieser Ziele wurde bisher
auf unterschiedlichen Wegen und mit unterschiedlichen
Prämissen verfolgt. Dies zeigt sich besonders deutlich in Fragen
der Rechts- und Organisationsformen, der technischen Umsetzung
und vielen weiteren Aspekten. Der Austausch über Best
Practices kann hierbei faktisch Lücken schließen und Synergien
schaffen. Auf der Umsetzungsebene besteht die Möglichkeit
zur Steigerung der Effizienz wechselseitig auf Dienste und Ressourcen
zurück zu greifen. Damit wird also auf keinen Fall das
Rad neu erfunden, vielmehr wird durch den Dialog – wie er auf
der Zukunftswerkstatt „Konsolidierung, Kooperation, Kompetenzen:
Modelle für eine effiziente Gestaltung der öffentlichen
IT“ erfolgen wird – das Rad in die richtige Richtung gelenkt und
noch weiter angetrieben.
> > Bestehen Funktionsabhängigkeiten zu anderen Organisationen?
> > Wie gestalten sich Beschaffung und Instandhaltung?
> > Wie sind Redundanz und sicherheitstechnische Konzepte
auszugestalten?
> > Über welche Schnittstellen erhält man sicheren Zugriff auf
Daten?
Cassini Consulting Nord GmbH
Oberwallstraße 24
10117 Berlin
Web: www.cassini.de
Tel.: +49 151 / 11 45 93 65
Fax: +49 30 / 50 10 14 14
E-Mail: jan-alexander.
linxweiler@cassini.de
87

Stephan Vanberg
FP Mentana-Claimsoft GmbH
Y In zwei Schritten zum digitalen Archiv
Hände weg vom Schredder: Viele Dokumente sind mit gesetzlichen
Aufbewahrungsfristen belegt. So müssen Organisationen
zum Beispiel Buchungsbelege, Jahresabschlüsse, Bilanzen oder
Rechnungen zehn Jahre lang aufbewahren. Erst dann dürfen sie
sie vernichten. Zudem gelten für viele Branchen – so die öffentliche
Hand, Krankenhäuser oder Energieerzeuger – spezifische,
oft noch längere Aufbewahrungsvorschriften.
Um die wachsenden Massen an Papier adäquat zu archivieren,
betreiben Behörden und Unternehmen enorme Aufwände: Sie
stellen Platz für die vielen Regalkilometer bereit und sorgen im
Archiv für eine konstante Raumtemperatur und Luftfeuchtigkeit.
Das verursacht einen hohen Zeit- und Ressourcenaufwand.
Eine Alternative zur Unterhaltung riesiger Papierarchive ist das
ersetzende Scannen. Dabei werden Dokumente digitalisiert
und die Originale anschließend vernichtet. Wie digitales Archivieren
funktioniert und was es braucht, um Rechts- und
Informationssicherheit zu gewährleisten, darüber herrschte
bis dato allerdings große Unsicherheit.
Schritt 1: Ersetzend Scannen
Durch zwei technische Richtlinien (TR) hat das Bundesamt für
Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) deshalb Abhilfe geschaffen:
Mit der technischen Richtlinie TR-RESISCAN stellt es
betroffenen Behörden und Unternehmen einen Handlungsleitfaden
zur Verfügung, anhand dessen sie Dokumente rechtskonform
einscannen, digital aufbewahren und die Originale
anschließend vernichten können. TR-RESISCAN zertifiziert den
Prozess beim Anwender. Ziel ist es, dass der Beweiswert der
Dokumente erhalten bleibt, d. h. dass deren digitale Version
vor Gericht als Beweismittel anerkannt werden kann. Bevor das
BSI eine solche Zertifizierung vergibt, führt es zum Beispiel eine
Konformitätsprüfung beim Anwender durch und überprüft die
Verfahrensdokumentation.
Als eines der ersten Unternehmen in Deutschland hat FP Mentana-Claimsoft,
ein Tochterunternehmen der börsennotierten
Francotyp-Postalia Holding AG, die Zertifizierung TR-RESISCAN
vom BSI erhalten. Unternehmen und Behörden profitieren von
diesem Know-how in Sachen ersetzendes Scannen und auch
bei der digitalen Langzeitspeicherung ihrer Dokumente.
Schritt 2: Sicher speichern
Sollen Unterlagen mit dem Schutzbedarf „hoch“ oder „sehr
hoch“ nämlich digital archiviert werden, müssen sie mit einer
elektronischen Signatur versehen werden. Diese Signatur läuft
aber nach einer gewissen Zeit ab. Ohne sie ist auch der Beweiswert
eines Dokuments hinfällig. „Dass digitale Signaturen nur
eine begrenzte zeitliche Gültigkeit haben, ist vielen Unternehmen
gar nicht bewusst. Bevor der entsprechende Algorithmus
abläuft, müssen die Signaturen erneuert werden, und das in
einem relativ knappen Zeitfenster“, erklärt Sven Meise, Vorstand
der Francotyp-Postalia Holding AG. „Dabei geht es um
Hunderttausende oder sogar Millionen von Dokumenten, etwa
aus dem Personalarchiv. Eine Signaturerneuerung dauert in
großen Archiven oft Wochen oder Monate.“
Deshalb gibt es die Möglichkeit, signierte Dokumente nach Tag,
Monat und Jahr in Gruppen zusammenzufassen. Jede Dokumentengruppe
wird mit einem Zeitstempel versehen und mit
neuer Gültigkeit gesichert – eine riesige Arbeits- und Zeitersparnis.
Mit TR-ESOR hat das BSI hierfür eine weitere technische
Richtlinie entwickelt. Sie zertifiziert die Software, die zum
Erneuern solcher sogenannten Hashwerte verwendet wird – so
hat das BSI vor Kurzem der Softwarekomponente HashSafe von
FP Mentana-Claimsoft die Zertifizierung nach TR-ESOR verliehen.
Die Technische Richtlinie stellt sicher, dass der Beweiswert
von kryptographisch gesicherten Dokumenten erhalten bleibt.
FP Mentana-Claimsoft GmbH
Trebuser Str. 47, Haus 1
15517 Fürstenwalde
Tel.: +49 5063 / 277 44-0
Fax: +49 3361 / 3671 5092
E-Mail: info@mentana.de
Web: www.mentanaclaimsoft.de
88

Norman Heydenreich
Hauptstadtrepräsentant, GPM Deutsche
Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Y Effizienz und Transparenz von öffentlichen
Großprojekten –
Wie bekommen wir Kosten- und
Terminüberschreitungen in den Griff?
Probleme bei der Umsetzung öffentlicher Großprojekte werden
in der Öffentlichkeit zunehmend kritisch wahrgenommen.
Betroffen sind große Infrastrukturprojekte, die Voraussetzungen
für die wirtschaftliche Entwicklung von Regionen schaffen,
Rüstungsprojekte, die die Verteidigungsfähigkeit unseres
Landes sichern, aber auch politische Programme, welche die
Zukunft Deutschlands gestalten. Die aktuelle Flüchtlingskrise
hat gezeigt, wie wenig die öffentliche Hand in Deutschland
auf ungeplante große und ressortübergreifende Herausforderungen
vorbereitet ist [1]. Bürger zweifeln an der Fähigkeit von
Staat und Verwaltung, die Zukunft des Landes zu gestalten
und politische Strategien nicht nur zu formulieren, sondern
auch umzusetzen.
Eine aktuelle Studie der Hertie School of Governance hat für
170 ausgewählte öffentliche Großprojekte aus unterschiedlichen
Bereichen eine durchschnittliche Kostensteigerung von
63 Prozent errechnet [2]. Es offenbaren sich erhebliche Defizite
in der Führungs- und Steuerungskompetenz des öffentlichen
Auftraggebers: Interessen und Kräfte der Projektbeteiligten
werden nicht auf gemeinsame Projektziele hin gebündelt; private
Auftragnehmer verdienen Millionen auf Kosten der Steuerzahler.
Nur auf der Grundlage einer wirksamen Governance
öffentlicher Projekte und Programme – d. h. transparenter und
angemessener Verantwortungsstrukturen und einer förderlichen
Projektkultur – kann das öffentliche Interesse durchgesetzt
werden.
Das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur
hat 2015 den Bericht der „Reformkommission Bau von Großprojekten“
veröffentlicht. Die Empfehlungen des Berichts wurden
Ende 2015 als „Aktionsplan Großprojekte“ vom Bundeskabinett
verabschiedet. Der Bericht zeigt umfassend die Symptome der
Fehlentwicklungen auf, doch fehlt in wesentlichen Punkten
eine klare Diagnose der Ursachen. Er lässt nicht erkennen, dass
die zunehmende Komplexität öffentlicher Bauprojekte neue
Antworten auf der Ebene des Projektmanagements erfordert,
wie: Flexibilität der Projektvorgehensweise in Hinblick auf spezifische
Risiken, Programmmanagement zur Steuerung eines
Bündels voneinander abhängiger Projekte, Projektgovernance
als Rahmenbedingung für erfolgreiches Projektmanagement [3].
Die Analyse der Hertie School of Governance zeigt, dass IT-Projekte
mit durchschnittlich 394 Prozent Kostenüberschreitungen
eine führende Rolle einnehmen. Die Bundesverwaltung hat
in den letzten 20 Jahren massiv in den Ausbau der IT und in
deren strategische Ausrichtung investiert: Zur Errichtung einer
ressort- und ebenenübergreifenden IT-Governance-Struktur
in Form des IT-Planungsrates wurde gar das Grundgesetz geändert
[4]. Die Resultate dieser Investitionen sind geringer als
erwartet. Die heute vorherrschende Priorität einer ressortübergreifenden
Konsolidierung der IT des Bundes verfolgt vorrangig
das Ziel der Kostensenkung. Das strategische Potenzial der IT,
die Fähigkeiten des Bundes zu steigern und die Entwicklung
ressortübergreifend – über ein angemessenes Projektportfoliomanagement
– an den politischen Strategien der Bundesregierung
auszurichten, bleibt so weitgehend ungenutzt.
Die Großprojekte im Rüstungsbereich sind in Deutschland seit
Jahren in der öffentlichen Diskussion. Kostenüberschreitungen
in Milliardenhöhe und Verzögerungen um Jahre belasten den
Steuerzahler und sind ein Risiko für die Verteidigungsbereitschaft
Deutschlands. Nach einer Pannenserie gab Verteidigungsministerin
Ursula von der Leyen 2014 eine „umfassende
Bestandsaufnahme und Risikoanalyse zentraler Rüstungsprojekte“
in Auftrag. Über ein Bündel von Einzelmaßnahmen hin-
90

II. – Staat und Innovation
aus empfiehlt die Studie unter anderem: eine Führungskultur,
in der Transparenz und Integrität gelebt werden, übergreifende
Steuerung von Rüstungsprojekten und verstärkte Kommunikationsfähigkeit
der ministeriellen und behördlichen Strukturen.
Die Erfahrungen aus öffentlichen Großprojekten zeigen, dass
die Management- und Steuerungskompetenz des öffentlichen
Sektors gestärkt werden muss. Die Fähigkeit, die eigenen
Projekte zu beauftragen, zu steuern und zu führen, ist
eine strategische und in wesentlichen Teilen nicht delegierbare
Kernkompetenz der öffentlichen Hand. Wesentlich für
den Erfolg öffentlicher Projekte ist die Rolle der Führungskräfte
der Verwaltung als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als
Mitglied eines Lenkungsausschusses. Führungskräfte müssen
in der Lage sein,
> > Projekte mit klaren Zielen und förderlichen Rahmenbedingungen
aufzusetzen und so zu steuern, dass Kurs auf die
nachhaltige Erreichung der politischen Ziele und des angestrebten
Nutzens gehalten wird;
> > das Vertrauen der Stakeholder gewinnen und erhalten sowie
> > alle mit dem Projekt verbundenen Risiken zu verstehen und
mit ihnen umzugehen.
Für die Verwaltung bedeutet dies: systematische Entwicklung
angemessener Projektmanagement-Kompetenz auf allen
Führungsebenen.
In großen Unternehmen und Behörden haben sich schlechte
Governance-Praktiken herausgebildet: Man fühlt sich nur verantwortlich
für die Durchsetzung von Verfahrensvorgaben und
nicht für Ergebnisse. Dies macht es schwer für diejenigen, die
für Ergebnisse Verantwortung tragen und hat insbesondere in
Projekten verheerende Auswirkungen. Starre Methoden und
Verfahren, die für eine Vielzahl von Anwendungen vorgedacht
sind, reichen in einem zunehmend dynamischen Umfeld nicht
mehr aus. Ein Standard, ein Vorgehensmodell gibt Struktur, aber
es kann häufig nicht mit allen Details übernommen werden.
Komplexe Projekte brauchen mehr Verantwortung, Vertrauen
und Gestaltungsspielraum für die Akteure im Projekt, die Bereitschaft
der Projektbeteiligten, Verantwortung zu übernehmen
und eigene Entscheidungen zu treffen, situationsbezogen,
immer mit dem Blick auf das Projektziel – und manchmal auch
darüber hinaus. Wesentlich dabei ist die Klärung und Stärkung
der Verantwortung der Entscheider als Projekt-Owner
und -Sponsoren. Auch die größten Bemühungen auf der Ebene
des Projektmanagers können Defizite auf der Führungsebene
nicht kompensieren.
Für eine Initiative der Bundesregierung mit dem Ziel, die öffentliche
Verwaltung als Auftraggeber zu stärken und die Erfolgsquote
öffentlicher Großprojekte zu verbessern, wären folgende
Maßnahmen geeignet:
1. Aufbau eines Kompetenzzentrums für Großprojekte des
Bundes: ressortübergreifender Erfahrungsaustausch; Bündelung
von Projektmanagement-Kompetenz unter Berücksichtigung
internationaler und branchenübergreifender
Erfahrungen und Standards.
2. Stärkung der Steuerungskompetenz: Vorbereitung der Führungskräfte
der Verwaltung auf ihre Rolle in Projekten als
Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungsausschusses.
3. Etablierung einer verbindlichen Richtlinie für die Governance
von Großprojekten des Bundes: Klare Verantwortungsstruktur
insbesondere für Auftraggeber, Projektsponsoren und
Steuerungsgremien; Vorgabe verbindlicher externer Reviews
vor wesentlichen Freigaben.
4. Ausbau der IT-Governance des Bundes: ressortübergreifendes
Projektportfoliomanagement; Ausrichtung der IT-Entwicklung
an den politischen Strategien und dem Ziel, die
strategischen Fähigkeiten des Bundes zu stärken.
5. Einsetzung einer ressortübergreifenden Reformkommission
für öffentliche Großprojekte, insbesondere einer Arbeitsgruppe
zur Prüfung des Reformbedarfs bei deren gesetzlichen
Rahmenbedingungen (beispielsweise der Vergabeverfahren,
des Laufbahn- und Besoldungsrechts, des Werk- und
Dienstvertragsrechts).
6. Beauftragung eines interdisziplinären Begleitforschungsprogramms
zur Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen.
1 Heydenreich, N: Politik und Management der Flüchtlingskrise, projektManagementaktuell,
2/2016.
2 Kostka, G.: „Großprojekte in Deutschland – Zwischen Ambition und Realität“, Hertie
School of Governance, 2015, https://www.hertie-school.org/de/infrastruktur/
3 Heydenreich, N: Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission des
BMVI „Bau von Großprojekten“, projektManagementaktuell, 4/2015.
4 Heydenreich, N.: SAGA in der Diskussion – Standard oder Monokultur, eGovernment
Computing, Vogel Verlag, Augsburg 2002
GPM Deutsche Gesellschaft
für Projektmanagement e. V.
Hauptstadtrepräsentanz
Haus zur Berolina
Haus 2, 3. OG
Hausvogteiplatz 12
10117 Berlin
Tel.: +49 30 / 36403399-2
Fax: +49 30 / 36403399-5
E-Mail:
n.heydenreich@gpm-ipma.de
91

Burkhard Landré
Direktor, ÖPP Deutschland AG (Partnerschaften Deutschland)
Y Kostenfrei die Wirtschaftlichkeit von
Beschaffungsalternativen prüfen
Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen (WU) sind für die öffentliche
Hand in der Regel die maßgebliche Grundlage für den Vergleich
von mehreren Beschaffungsmöglichkeiten einer Hochbaumaßnahme.
Mithilfe des im April 2015 veröffentlichten, kostenfreien
WU-Standardmodells können Entscheider in der Verwaltung wie
auch Vertreter von Kontrollbehörden standardisiert und transparent
verschiedene Beschaffungsvarianten vergleichen.
Zu den bedeutendsten Neuerungen des seit 2012 etablierten
Tools gehört, dass jetzt für Hochbaumaßnahmen die Beschaffungsalternativen
Miete, Kauf, Leasing sowie Mietkauf neben der
ÖPP-Variante und der Eigenrealisierung auf ihre wirtschaftliche
Vorteilhaftigkeit hin verglichen werden können. Damit wird das
Rechenmodell der umfassenden Beschaffungsrealität der öffentlichen
Hand gerecht. Für notwendige Entscheidungen der
Bau- und Finanzverwaltung können die Ergebnisse des Variantenvergleichs
die Grundlage bilden. Gerade unter dem Vorzeichen
der knapper werdenden Mittel und der Forderung nach größerer
Effizienz bei gleichzeitiger Transparenz des Verwaltungshandelns
bietet sich das Rechenmodell als professionelles Werkzeug an.
Das WU-Rechenmodell kann in allen Bereichen des staatlichen
Handelns eingesetzt werden, in denen Hochbaumaßnahmen geplant
werden. Hierzu gehört die Kernverwaltung gleichermaßen
wie andere Organisationsformen der öffentlichen Verwaltung,
beispielsweise GmbHs und Anstalten des öffentlichen Rechts,
also zum Beispiel Krankenhäuser oder Forschungseinrichtungen.
Häufig ist der Vergleich verschiedener Beschaffungsmöglichkeiten
noch nicht etabliert. Insofern strahlt das weiter entwickelte
WU-Standardmodell für alle Beschaffungsalternativen
auf die Kompetenzsteigerung der Verwaltung aus. Dies können
wir beispielsweise auch an den hohen Bestellzahlen in den ersten
Wochen seit Veröffentlichung des Rechenmodells sehen.
Zunehmend finanzieren Kommunen ihre ÖPP-Projekte aufgrund
der günstigen Konditionen selbst. Auch für solche Projekte ohne
bzw. nur mit anteiligem Finanzierungsanteil der Privatseite können
mit dem WU-Tool abgebildet werden. Gleichzeitig ist nun
auch die Erhöhung der Eigenkapitalseite durch den Einsatz von
Fördermitteln oder Zuwendungen darstellbar. Damit können
nun eine Reihe von Projektvarianten gleichermaßen betrachtet
werden. Neben der für Projektvorhaben üblichen Ausgabenseiten
sind in dem Rechenmodell auch auf der Einnahmeseite der
öffentlichen Hand Erlöse abbildbar und können in die Berechnungen
einfließen.
Auf der Basis nachvollziehbarer Rechenwege und offener Verformelungen
soll die Verwaltung mit dem standardisierten Rechenmodell
für Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen befähigt
werden, die effizienteste Beschaffungsvariante zu ermitteln. Die
Ergebnisse des Vergleichs können dann zur Entscheidung über
den wirtschaftlichsten Einsatz öffentlicher Finanzmittel herangezogen
werden. Gleichzeitig trägt das Tool zur Vergleichbarkeit
und erhöhten Transparenz von Beschaffungsentscheidungen
der Verwaltung bei. Das Rechentool entbindet den Nutzer nicht
von einer verantwortungsvollen und bewussten Eingabe der Parameter
sowie einer entsprechenden Bewertung innerhalb der
gegebenen Rahmenbedingungen.
Das WU-Tool 2.0 steht kostenfrei allen potenziellen Nutzern in
der öffentlichen Verwaltung als auch der Privatwirtschaft oder
wissenschaftlicher Einrichtungen zur Verfügung. Die Vorlage für
die hierfür notwendige Lizenzvereinbarung ist auf der Internetseite
www.partnerschaften-deutschland.de/wu-rechenmodell
downloadbar.
ÖPP Deutschland AG
Alexanderstr. 3
10178 Berlin
Web: www.partnerschaftendeutschland.de
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92

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Matthias Wohltmann
Beigeordneter für Öffentliche Finanzen, Daseinsvorsorge
und Verkehr, Deutscher Landkreistag
Y Kommunalfinanzen:
Ergebnis 2015 und Meilensteine für 2016
Im zurückliegenden Jahr 2015 schlossen die kommunalen Kernhaushalte
mit einem Überschuss in Höhe von 3,05 Mrd. Euro
ab, der damit sichtbar höher als prognostiziert und angesichts
der Flüchtlingsbewegungen erwartet ausfiel. Im Vorjahresvergleich
konnte eine Ergebnisverbesserung um knapp 3,5 Mrd.
Euro erreicht werden. Die Landkreise schlossen dabei mit einem
Überschuss von 754,6 Mio. Euro ab. Das Ergebnis fiel hier ebenfalls
besser aus als erwartet. Das verbesserte Ergebnis war auf
den deutlichen Zuwachs der Einnahmen – v. a. im Steuerbereich
und bei den Zuweisungen – um 6,3 Prozent auf 218,2 Mrd. Euro
sowie die aufgrund der rückläufigen Investitionen „nur“ um
5 Prozent wachsenden Ausgaben zurückzuführen. Gleichwohl
wiesen die Kommunen in vier der 13 Flächenländer weiterhin
ein Defizit aus und die Kassenkreditbestände der kommunalen
Ebene erhöhten sich im Vorjahresvergleich um 2,2 Prozent auf
50,9 Mrd. Euro.
Hauptbetroffene der flüchtlingsbedingten Mehraufwendungen
sind die für diesen Aufgabenbereich in nahezu allen Ländern
zuständigen Landkreise und kreisfreien Städte. Der vor
allem flüchtlingskostengetriebene Zuwachs der Ausgaben für
soziale Leistungen fiel bei den Landkreisen, die rund 45 Prozent
dieser Ausgaben abdecken, mit 9,1 Prozent (= +2,04 Mrd. Euro)
nahezu wie prognostiziert aus, bei den kreisfreien Städten,
die anteilig knapp 30 Prozent abdecken, fiel der Zuwachs mit
9,9 Prozent leicht höher aus. Auch für die kommenden Jahre ist
mit einer hohen Dynamik der Ausgaben zu rechnen.
Bei der Gesamtwürdigung des Ergebnisses 2015 ist indes zu
berücksichtigen, dass sich noch nicht alle flüchtlingsbedingten
Mehraufwendungen in den Daten der Kassenstatistik widerspiegeln,
da viele Investitionsmaßnahmen zur Unterbringung
von Schutzsuchenden 2015 noch nicht abgeschlossen und bezahlt
waren. Zu berücksichtigen gilt überdies, dass die Flüchtlingsbewegungen
nicht nur finanzielle sondern vor allem auch
personelle Kapazitäten gebunden hatten. Entgegen den Erwartungen
und der verbesserten Einnahmesituation und trotz der
zusätzlichen Förderung durch das ab Mitte des Jahres wirkenden
Kommunalinvestitionsförderungsgesetz (KIFG) wirkte sich
dies vor allem auf die kommunale Investitionstätigkeit aus,
die 2015 überraschend um 0,9 Prozent abnahm (Bautätigkeit:
-4,5 Prozent). Der vermeintlich positive Abschluss der kommunalen
Haushalte in 2015 darf von daher nicht das falsche Signal
des fehlenden Handlungsbedarfes aussenden. Stattdessen
gilt es, die Sonderfaktoren angemessen zu berücksichtigen.
Überdies ist in Erinnerung zu rufen, dass bereits 2015 der Bund
sowohl im Asylbereich mit 2 Mrd. Euro als auch durch die sog.
Vorabentlastung der Kommunen (2015: 1 Mrd. Euro) kräftig
Unterstützung leistete und nur so die Überschusssituation
möglich war.
Die für 2016 auf der Agenda stehenden Punkte bleiben daher
weiterhin von ungeschmälerter Relevanz. Es geht insofern zunächst
um die Konkretisierung des Umsetzungsweges für die
im Koalitionsvertrag von CDU, CSU und SPD ab 2018 zusagte
finanzielle Besserstellung der Kommunen um 5 Mrd. Euro jährlich.
Für die kommunale Ebene ist dabei unabdingbar, dass diese
Entlastung bei allen Kommunen direkt und ungeschmälert ankommen
muss. Vorzugswürdig wäre dabei eine Aufstockung
des kommunalen Umsatzsteueranteils, die nach sozialbelastungsindizierten
Einwohnerwerten an die im Sozialbereich
zuständigen kommunalen Aufgabenträger verteilt wird.
Zu lösen ist zudem das Problem der flüchtlingsbedingten „Folgekosten“.
Der 2015 zwischen Bund und Ländern ausgehandelte
Finanzierungsanteil des Bundes (Aufstockung auf 3,6 Mrd. Euro,
von denen 2,68 Mrd. Euro als Abschlagszahlung mit späterer
Spitzabrechnung ausgereicht werden) betrifft nur den Bereich
des Asylbewerberleistungsgesetz und die Erstunterbringung.
Mit der schnell steigenden Zahl der Anerkennungen verschiebt
sich nun allerdings zu Recht der Fokus auf die darauf folgenden
Kosten, die mit der Integration der anerkannten Flüchtlinge
verbunden sind und insbesondere auch daraus entstehen,
dass ein erheblicher Teil von ihnen nicht zeitnah in den Ar-
94

II. – Staat und Innovation
beitsmarkt eingegliedert werden kann und daher Anspruch
auf Leistungen nach dem SGB II bzw. ggf. nach SGB XII haben
wird. Der Bund hat grundsätzlich auch anerkannt, dass die Länder
und Kommunen durch diese Aufgaben „strukturell und
dauerhaft zusätzlich belastet“ sind, und angekündigt, sich an
den damit verbundenen Kosten „substantiell“ zu beteiligen.
Die Erwartung der kommunalen Spitzenverbände ist, dass
der Bund die flüchtlingsbedingten Mehrausgaben der Landkreise
und kreisfreien Städte bei den Kosten der Unterkunft
hier vollständig übernimmt. Dies ist auch in den regelmäßig
erfolgenden Gesprächen mit der Bundeskanzlerin verdeutlicht
worden. Der Bund hat mittlerweile anlässlich der Besprechung
der Bundeskanzlerin mit den Regierungschefinnen und -chefs
der Länder vom 22.4.2016 zugesagt, die Kommunen bei der
flüchtlingsbedingten Kosten der Unterkunft für anerkannte
Asyl- und Schutzberechtige deutlich stärker zu entlasten. Dies
ist im Ergebnis auch als Erfolg der Gespräche der kommunalen
Spitzenverbände mit der Bundeskanzlerin zu werten. Seitens
des Deutschen Landkreistages werden die diesbezüglichen
Mehrkosten für 2016 mit 750 Mio. Euro beziffert.
Einer Lösung harrt auch ein weiteres Projekt aus dem Koalitionsvertrag
mit erheblichem kommunalem Bezug, die Reform
der Eingliederungshilfe. Die mit jährlichen Zuwachsraten von
ca. 1 Mrd. Euro dynamisch aufwachsende Eingliederungshilfe für
behinderte Menschen ist mit einem Ausgabevolumen von aktuell
mehr als 15 Mrd. Euro die finanziell bedeutendste Leistung
der Sozialhilfe, die die Kommunalhaushalte erheblich belastet.
Länder und Kommunen haben daher die Reform angestoßen,
um dem heutigen Kostenaufwuchs Herr zu werden. Die Erwartung
war – und dies ist auch Vorgabe im Koalitionsvertrag –,
durch das avisierte Bundesteilhabegesetz für Menschen mit
Behinderungen keine neue Ausgabendynamik zu schaffen und
wenn möglich die bisherige Ausgabedynamik einzubremsen.
Der dazu zwischenzeitlich vorgelegte Referentenentwurf des
Bundessozialministeriums löst dies nicht ein. Stattdessen bedeutet
der Reformvorschlag weitere Ausgabesteigerungen von
bis zu 750 Mio. Euro, die zusätzlich zur ohnehin eintretenden
jährlichen Steigerung von 1 Mrd. Euro die Haushalte der zuständigen
Aufgabenträger belasten werden. Ziel muss bleiben, ein
modernes Teilhaberecht für behinderte Menschen zu entwickeln,
ohne dass eine neue Ausgabendynamik entsteht.
Unbefriedigend ist die Situation gleichfalls im Bereich der
insbesondere für die Nahverkehrsfinanzierung wichtigen Regionalisierungsmittel.
Am Rande des Flüchtlingsgipfels vom
24.9.2015 hatten Bund und Länder sich zwar verständigt,
dass die Mittel ab 2016 von derzeit 7,4 Mrd. Euro auf jährlich
8 Mrd. Euro erhöht und ab 2017 mit jährlich 1,8 Prozent (statt
bisher 1,5 Prozent) dynamisiert werden. Die Einigung kann jedoch
derzeit noch nicht umgesetzt werden, da die Länder sich
bislang nicht eine horizontale Verteilung der Mittel vereinbaren
konnten. Als Folge werden die Regionalisierungsmittel daher
momentan nur in bisheriger Höhe und ohne Dynamisierung
und zudem unter Vorbehalt an die Länder ausgezahlt. Im Falle
einer weiter ausbleibenden Einigung würden damit bis Ende
des Jahres mehr als 600 Mio. Euro nicht abgerufen werden
können.
Hilfreich ist insoweit sicherlich, dass der Bund die ebenfalls
noch ausstehende, mit Mehreinnahmen der Länder in Milliardenhöhe
(Ländererwartung: +9,7 Mrd. Euro) zu verbindende
Einigung mit den Ländern zu Neuordnung der Bund-Länder-
Finanzbeziehungen an die Bedingung einer Einigung der Länder
im Bereich der Regionalisierungsmittel geknüpft hat. Eine kommunale
Betroffenheit bei der Neuordnung der Bund-Länder-
Finanzbeziehungen ergibt sich darüber hinaus durch die ebenfalls
in diesen Kontext gestellte Zukunft der unter anderem die
Gemeindeverkehrsfinanzierung betreffenden sog. Entflechtungsmittel,
mögliche Finanzhilfen an Länder mit finanzschwachen
Kommunen sowie die etwa über die Verbundquoten der
kommunalen Finanzausgleiche indirekt erfolgende kommunale
Teilhabe an den entsprechenden Ländermehreinnahmen. Insoweit
besteht auch hier ein großes Interesse, dass Bund und
Länder nunmehr zügig zu einem Abschluss der Verhandlungen
kommen. Dies gilt umso mehr, als dass zu erwarten steht, dass
alle geschilderten Problembereiche aufgrund ihrer finanziellen
Wirkungen in einem Gesamtzusammenhang gesehen werden,
auch wenn sie inhaltlich unverbunden zueinander stehen.
Die für 2016 bestehenden Hausaufgaben stellen echte Meilensteine
für die Komunalfinanzen dar und müssen schleunigst
angepackt und einer Lösung zugeführt werden.
Deutscher Landkreistag
Ulrich-von-Hassell-Haus
Lennéstraße 11
10785 Berlin
Tel.: +49 30 / 59 00 97 - 322
Fax: +49 30 / 59 00 97 - 420
E-Mail: Matthias.Wohltmann@
Landkreistag.de
Web: www.landkreistag.de
95

Monika Missalla-Steinmann
Referentin Öffentlichkeitsarbeit, Fachagentur
Nachwachsende Rohstoffe e. V. (FNR)
Y Öffentlicher Konsum: Zukunftsfähiges
Wirtschaften mit nachhaltigen Ressourcen
Ein zukunftsfähiges Wirtschaften wird zunehmend auf einen
Rohstoffmix aus nachhaltig erzeugten, nachwachsenden Ressourcen
setzen müssen. Private und öffentliche Konsumenten
können über die Produktauswahl Einfluss nehmen.
So stellen beispielsweise biobasierte und innovative Produkte
einen Baustein im Rahmen der nachhaltigen öffentlichen
Beschaffung dar, welche ausdrücklich über das „Maßnahmenprogramm
Nachhaltigkeit“ im Rahmen der „Nachhaltigkeitsstrategie“
der Bundesregierung gefordert wird.
Stärkung: Biobasierter öffentlicher Einkauf
Das Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft
(BMEL) fördert seit 2010 das Projekt „Nachwachsende Rohstoffe
im Einkauf“ bei der Fachagentur Nachwachsende Rohstoffe
e. V. (FNR). Das Projekt richtet sich an Entscheider, Bedarfsträger
und Einkäufer im öffentlichen Sektor.
Biobasierte Produkte dienen dem Klima- und Ressourcenschutz
und leisten außerdem einen Beitrag zur Sicherung unserer Versorgung.
Mit Hilfe des Projekts „Nachwachsende Rohstoffe im
Einkauf“ sollen diese Produkte verstärkt am Markt etabliert
werden. Die Marktmacht der öffentlichen Hand und ihre Vorbildfunktion
dienen dabei als Marktöffner.
Zu den Maßnahmen gehören u. a.
> > die Bereitstellung von Informationen,
> > die Durchführung von Veranstaltungen,
> > aktive Gremien- und Netzwerkarbeit,
> > die Umsetzung von Modellprojekten.
Berlins Regierender Bürgermeister Michael Müller und Bundeslandwirtschaftsminister
Christian Schmidt begeistern sich beim Besuch des nachwachsenden Büros bei der Internationalen
Grünen Woche für eine Tastatur aus Bambus
Grundsatzentscheidung:
Vorrang für nachwachsende
Rohstoffe
Das Vergaberecht lässt ausdrücklich
die Berücksichtigung von
Nachhaltigkeitskriterien zu. Das
Einbeziehen und Abwägen zwischen
ökologischen und sozialen
Aspekten unter Berücksichtigung
der Wirtschaftlichkeit erfordert
von der Vergabepraxis weitergehende
und neue Kenntnisse sowie
das Überdenken traditioneller
Einkaufswege. Hierfür ist die
Rückendeckung durch öffentliche
Entscheider – üblicherweise
in Form einer Grundsatzentscheidung
– unerlässlich.
96

II. – Staat und Innovation
Das Vergaberecht gibt nicht das „Was“, sondern nur das „Wie“
des Einkaufs vor. Folglich kann über die Leistungsbeschreibung
auch die Produkt- oder Materialeigenschaft „nachwachsender
Rohstoff“ gefordert werden. Ebenfalls möglich ist die Nennung
als Zuschlagkriterium, wenn dies im Wege der Ausschreibung
transparent und nachvollziehbar dargestellt wird.
Komplexe Bewertung:
Nachhaltigkeit in der öffentlichen Beschaffung
Die Bewertung gesellschaftspolitischer Aspekte innerhalb eines
Ausschreibungsverfahrens ist für die Vergabepraxis eine
Herausforderung, da diese Faktoren oft nur schwer fass- oder
belegbar sind. Das schließt auch die Nachweisführung über
Gütezeichen ein. Selten kann ein Gütezeichen allein alle von
einem Produkt geforderten Nachhaltigkeitskriterien abbilden;
nur wenige weisen die Materialeigenschaft „nachwachsender
Rohstoff“ explizit aus. Deswegen wird an dieser Stelle für
eine klare Grundsatzentscheidung geworben, die Produkten
aus nachwachsenden Rohstoffen die „Einkaufstür“ öffnet.
Maßgeblich dafür ist auch der offene und kreative Dialog
zwischen Herstellern biobasierter Produkte und öffentlichen
Entscheidungsträgern.
Die FNR möchte mit dem Projekt „Nachwachsende Rohstoffe
im Einkauf“ diesen Dialog zwischen öffentlichen Einkäufern
und Herstellern über die Aufbereitung von Informationen
unterstützen.
Beispielhaft: „Das nachwachsende Büro“
Angesichts von ca. 17 Mio. Büroarbeitsplätzen in Deutschland
und dem großen, mit einer biobasierten Büroausstattung verbundenen
CO2-Minderungspotenzial hat die FNR „Das nachwachsende
Büro“ konzipiert.
Aktuell tourt die Sonderschau „Das nachwachsende Büro“
durch Deutschland. Öffentlichen Entscheidern soll mit dem
Modell und seinen fast 100 innovativen Produkten anschaulich
und beispielhaft demonstriert werden, wie eine biobasierte,
klima- und gesundheitsverträgliche Bürowelt aussehen könnte.
Infos unter: www.das-nachwachsende-buero.de
Unterstützung: Der Expertenbeirat
Expertenmeinungen und wissenschaftliche Expertise sind
wichtig, wenn es um den Abbau von Hemmnissen sowie um
politische und meinungsbildende Aktivitäten geht. Das gilt
auch für die Etablierung einer biobasierten öffentlichen Beschaffung.
Aus diesem Grunde wird die Projektarbeit von einem
fachlichen Beirat unterstützt.
Fachagentur Nachwachsende
Rohstoffe e. V. (FNR)
Hofplatz 1
18276 Gülzow-Prüzen
Tel.: +49 3843 / 6930-145
Fax: +49 3843 / 6930-220
E-Mail:
m.missalla-steinmann@fnr.de
Web: http://beschaffung.fnr.de
97

Y Straßenlaternen werden helle
In der Stadt Schönau steht einer der ersten intelligenten Lichtmasten
in Deutschland. Er kann viel mehr als nur Leuchten.
Die modernste Straßenleuchte seiner Stadt beschreibt Marcus
Zeitler mit originellen Worten: „Das ist die eierlegende Wollmilchsau“,
sagt der Bürgermeister von Schönau. Seit vergangenem
Jahr steht die multifunktionale Lampe auf dem Marktplatz
des bei Heidelberg gelegenen Städtchens und ist mehr als ein
einfacher Spender von LED-Licht: Im Mast sitzt ein Router für
öffentliches WLAN, dazu ein Sensor für Luftmessungen, ein
Notrufknopf sowie eine Ladestelle für Elektrofahrzeuge. Demnächst
soll der Mast noch mit einem System zur Verkehrszählung
ausgestattet werden.
Die 4.500 Einwohner zählende Stadt nimmt damit eine besondere
Stellung unter Deutschlands Gemeinden ein. Denn das
Konzept der intelligenten, vernetzten Straßenleuchte ist neu.
Es trägt den Namen SM!GHT (Smart. City. Light.), entwickelt
wurde es im Innovationscampus des Energiekonzerns EnBW
in Karlsruhe.
Der Bürgermeister von Schönau stieß darauf, als er sich nach
einer Ladesäule für Elektrofahrzeuge umschaute, die der Gemeinderat
bauen lassen wollte. „Auf einer Informationsveranstaltung
der EnBW haben wir von der multifunktionalen
Straßenleuchte erfahren“, sagt Zeitler. Die Idee überzeugte
Mitglieder aller Fraktionen.
Kurze Zeit später richteten der städtische Bauhof und die
EnBW das Fundament her, legten Kabel und sorgten für den
WLAN-Anschluss. Ein viereinhalb Meter hoher Mast allein
kostet komplett ausgestattet 8.500 Euro. Je nach Lage vor Ort
können für Gemeinden weitere Kosten entstehen. Um den
technischen Betrieb und die Störerhaftung für illegales Runterladen
von Inhalten aus dem Internet kümmert sich die EnBW.
Die im Mast eingebaute Ladetechnik für Elektrofahrzeuge soll
in Schönau auch Tagestouristen locken. Sie sind oft mit dem
E-Bike in dem Odenwald-Städtchen unterwegs. Am Marktplatz
können sie im Stehcafé Rast machen, sich ins öffentliche WLAN
einloggen und Strom tanken. „Das Feedback ist sehr gut“, sagt
Zeitler. Es gebe bereits Überlegungen, weitere intelligente
Lichtmasten aufzustellen.
Demnächst wird die vorhandene Leuchte erstmal nachgerüstet.
Denn die Stadt will das Verkehrsaufkommen im Zentrum
messen. Hintergrund ist der neue Branichtunnel im 15 Kilometer
entfernten Schriesheim. Die Entlastungsstraße soll diesen
Sommer öffnen. In Schönau will man wissen, wie sich die Veränderung
auf die Straßen im Ort auswirkt.
Konflikte mit dem Datenschutz werde es keine geben. „Mit der
Rechtsabteilung des Landratsamtes klären wir das“, sagt Zeitler.
Gesichter oder Nummernschilder könnten zum Beispiel auf
Bildern automatisch unkenntlich werden. Mit dem Hersteller
ist er sich einig: Die Lösung wird in jeder Hinsicht den Vorgaben
des Bundesdatenschutzgesetzes entsprechen.
Die durch Sensoren und Kameras am Mast erhobenen Daten
werden mit dem System SM!GHT IQ ferngesteuert abgerufen
und an Bildschirmen der Verwaltung dargestellt. Moderne Grafik
erleichtert das Auswerten. Genauso erfolgt der Abruf von
Umweltdaten.
Die Ausbaufähigkeit der Masten sieht Zeitler als Vorteil. Mit
weiteren Multifunktionsleuchten ließe sich ein Mobilitätssystem
mit Carsharing-Angeboten aufbauen. Für Zeitler hat
das einen weiteren Nutzen: Orte mit Stromtankstellen werden
in Reiseführern und auf Websites hervorgehoben – ein
Imagegewinn.
Die Interessen der Gemeinden wollten die Erfinder von SM!GHT
von Anfang an berücksichtigen. Während der Entwicklungsphase
trafen sie sich mehrmals mit Kommunalvertretern. Auf
diese Weise entstand der Notrufknopf am Mast, der in Sekunden
eine Verbindung herstellt, um Hilfe zu rufen. Gleichzeitig
leuchtet an der Mastspitze ein SOS-Signal.
Kommunen, die an der Technik von SM!GHT interessiert sind,
müssen nicht zwangsläufig neue Straßenlampen kaufen. Mit
WLAN lassen sich bereits heute bestehende Lichtmasten nachrüsten.
Ab kommendem Jahr wird das auch mit Sensoren zur
Schadstoffmessung möglich sein.
EnBW Energie Baden-
Württemberg AG
Innovationsmanagement
Fettweisstraße 44
76189 Karlsruhe
Kontakt: Tino Stutz
E-Mail: smight@enbw.com
Web: www.smight.com,
www.enbw.com
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Maria Bieber
Geschäftsbereichsleiterin Unternehmenskommunikation,
Kommunale Datenverarbeitung Region Stuttgart
Y „Revolution zur Einfachheit“ für die Mitarbeiter
der öffentlichen Verwaltung
Viele Mitarbeiter in Landratsämtern und Kommunen kommen
nur schwer mit der Software SAP zurecht und arbeiten ungern
damit, da die Anwendungen sehr anspruchsvoll und kompliziert
erscheinen, die Nutzeroberflächen zu komplex sind und nicht
mit einem Blick verstanden und erfasst werden können.
Dennoch bietet die SAP Software viele Vorteile, auf die die Verwaltungen
im öffentlichen Bereich nicht verzichten möchten.
Da KDRS/RZRS als IT-Dienstleister der Verwaltungen in der
Region Stuttgart von den Nöten der Anwender in den Kommunen
wusste, war die Entscheidung, SAP Screen Personas
einzuführen, sehr naheliegend.
Damit kann nun die Oberfläche vollständig auf die Bedürfnisse
der jeweiligen Benutzergruppen zugeschnitten werden und der
Umstieg wie auch das tägliche Arbeiten mit den entsprechenden
SAP Anwendungen wird dadurch viel einfacher.
Durch die nun verpflichtende Umstellung auf das Neue Kommunale
Haushalts- und Rechnungswesen (NKHR) bis zum Jahr
2020 in Baden-Württemberg sehen sich die Kommunen häufig
gezwungen, gleichzeitig auch eine andere Finanzsoftware
einzuführen, da die bisher verwendete Software die neuen Anforderungen
nicht unterstützt. In vielen Fällen fällt die Entscheidung
in der Region Stuttgart zugunsten von SAP, für das KDRS/
RZRS auch die Anwendungsbetreuung leistet. Die Umstellung
betrifft auch viele kleinere Verwaltungen, die bisher keinerlei
Erfahrungen mit SAP Software haben. Mit Screen Personas können
die Oberflächen so an die Nutzeranforderungen angepasst
werden, dass auch diese Anwender sich schnell einarbeiten und
trotzdem die Möglichkeiten des SAPs kaum eingeschränkt werden.
Der sonst notwendige Beratungs- und Schulungsaufwand
wäre innerhalb der kurzen Zeit kaum zu schultern.
Aktuell haben zwei Kommunen SAP Screen Personas eingeführt.
Bereits ab 2018 soll es in der Region Stuttgart auch flächendeckend
eingesetzt werden. Eine der wenigen Einschränkungen
ist, dass die Anwendung noch nicht für mobile Geräte verfügbar
ist. Für die Betreuung und Umsetzung von SAP Screen Personas
sind bei KDRS/RZRS momentan zum einen Softwaredesigner
zuständig, die die Anforderungen der Kunden umsetzen, und
zum anderen Business Process Engineers, die nahe am Kunden
sind und die fachlichen Zusammenhänge verstehen. Erfreulich
ist, dass die Kunden die neuen Flavors – das heißt, die spezifische
Personalisierung für die jeweilige SAP Transaktion – gut
annehmen, dass die Umsetzung viel schneller, als im Vorfeld
erwartet, geschieht und die Software gegenüber dem „normalen“
SAP sehr viel besser bedient werden kann.
Somit kann man von einer Revolution zur Einfachheit bei der
SAP Software sprechen. Sie ermöglicht Verwaltungen im Public
Sector, gleich welchen Größenzuschnitts und Mitarbeiteranzahl,
das effiziente Arbeiten mit komplexester Software, die
ursprünglich einmal ihren Siegeszug als Anwendungssoftware
für globalarbeitenden Großunternehmen startete.
Kommunale Datenverarbeitung
Region Stuttgart (KDRS) /
Rechenzentrum Region
Stuttgart GmbH (RZRS)
Krailenshaldenstr. 44
70469 Stuttgart
Tel.: +49 711 / 8108 11670
E-Mail: unternehmenskommunikation@kdrs.de
Web: www.kdrs.de
99

Peter-Paul Poch
Beirat der DNS:NET Internet Service GmbH
Y Glasfaserausbau als Wirtschaftsfaktor
Unsere digitale Zukunft und der Ausbau
der Infrastruktur
Die große Herausforderung für die nächsten 10-20 Jahre ist
der Paradigmenwechsel von Kupferleitungen zu Glasfaserleitungen
im Bereich der sogenannten Last Mile. Die Herausforderung
für einen lokal verantwortlichen Politiker im gleichen
Zeitraum ist dabei die Fragestellung: Wie bringe ich meine Region,
Stadt, Landkreis usw. nach vorn bzw. wie erarbeite ich mir
einen Standortvorteil. Für beides muss Politik und Wirtschaft
das Denken in Wahlperioden oder bis zur nächsten Hauptversammlung
ablegen. Vermutlich wäre es dann schon um einiges
besser gestellt beim Ringen um sinnvolle und nachhaltige
Konzepte zum Breitbandausbau.
Und was passiert in der Gegenwart? Es wird investiert und gebaut,
mit viel Aufwand und auch nicht gerade knapp. Besonders
mittelständische Unternehmen und lokale TK-Unternehmer
können sich hier schnell in ihre regionalen Besonderheiten
hineindenken und entsprechend flexibel reagieren. Ein altes
Erfolgsrezept des Mittelstandes ist ja der Pragmatismus und
damit zumeist verbunden auch die Fähigkeit, langfristiger als
in den allseits beliebten vier Jahreszyklen zu planen. Dies ist
auch dringend notwendig.
Wer es verstanden hat, sucht sich Kooperationspartner und
Investoren und legt mit engagierten Kommunen los. Um so
selbstbewusst zu investieren und vom Erfolg überzeugt zu sein,
braucht es also nicht nur Stabilität, Erfolgsaussichten und verlässliche
Partner, es braucht WEITBLICK statt Kurzjahresfristen.
Und es braucht zwingend investitionssichere Technologien. Die
alternativen Netzbetreiber wollen bis 2018 über 9 Milliarden
Euro in den Glasfaserausbau investieren. Warum Glasfaser?
Das werden wir ab und an gefragt. Weil wir nachhaltig denken
müssen. Sicherlich: Aktuell werden noch nicht zwingend
30, 50 oder 100 Mbit/s Bandbreite beim Endkunden benötigt;
viele Nutzer müssen auch noch die nächsten Jahre mit einem
Kupfernetz leben, aus dem das Letzte an möglicher Bandbreite
herausgequetscht wird. Das wird sich aber schneller ändern,
als wir dann reagieren können. Die qualitativ hochwertigste
Art des Ausbaus ist deshalb nach wie vor Glasfaser und hier
im Besonderen FTTH (Fiber to the Home). Natürlich ist dieser
Ausbau garantiert fünfmal teurer, dafür aber auch um ein Vielfaches
effektiver und nachhaltiger. Nicht nur für Gemeinden,
Städte, Gewerbeparks, Wissenschaftsstandorte und Wohnparks,
auch für einzelne Bundesländer sind die Überlegungen
hin zur Komplettversorgung durch die Verlegung der schnellen
Infrastruktur bis in die Gebäude und Firmen durchaus attraktiv
und werden engagiert umgesetzt. Sie bedeuten doch vor allem
eines: die Erhöhung des Wirtschaftsfaktors und die Sicherung
des Standortes.
Was wir derzeit brauchen ist also ganz gewiss kein Remonopolisierungs-Aktionismus,
der über Vectoring Beschlüsse die Bestrebungen
der alternativen Telekommunikationsunternehmen
torpediert und erschwert, sondern fairen Wettbewerb, der die
lokalen Gegebenheiten berücksichtigt und fördert.
Davon abgesehen, dass es jede Menge Regionen gibt, die auf
der „Regionalkarte in den Vertriebssegmenten“ großer Telekommunikationsfirmen
tatsächlich Terra incognita sind und
quasi nicht vorkommen. In vielen Regionen gab es bislang
regelmäßig Ablehnungsbescheide für die Bürgermeister und
Kämmerer. Begründung: unlukrativ, wir bauen hier definitiv
nicht aus.
Mittelständische Firmen, wie zum Beispiel DNS:NET, bauen
jedoch in Brandenburg und Sachsen-Anhalt fast ausschließlich
in ländlichen Gebieten und Städten mit den berühmten weißen
und grauen Flecken aus und dies schon seit vielen Jahren. Dafür
benötigt man unter Umständen Zugangsrechte zu den letzten
100

Metern der Kupferleitungen, wenn man aus ökonomischen
Gründen die zweitbeste Lösung VDSL baut.
Alles andere, der reine Glasfaserausbau, wird wettbewerblich
von anderen TK-Unternehmen angemietet oder selbst gebaut.
Hier braucht man keine Regulierung und keine Telekom mehr.
Auch deswegen ist der Glasfaserausbau der Fokus unseres
Handelns. Eigenes Netz, eigene Wertschöpfung, eigene Möglichkeit
unabhängige innovative Lösungen anzubieten, ohne
die quälende Dauerbaustelle der Regulierung.
Fazit:
1. Basis für eine zukunftssichere Infrastruktur ist ein investitionsfreundliches
Klima. Insbesondere muss der Investor,
gerade weil und wenn er ins Risiko geht, geschützt werden.
2. Damit nicht – wie bei so vielen Projekten – jede Straße
wieder zigmal aufgerissen wird, sollte die Mitnutzung der
Infrastruktur vorab gesichert werden. Das heißt zu Mitnutzungspreisen,
die den Erstinvestor nicht benachteiligen,
sondern zusätzliches Kapital für den Weiterbau erbringen.
3. Wenn es zu unwirtschaftlich wird, sollten gezielte Förderungen
für ländliche Regionen bzw. kompliziertere regionale
Strukturen eingeplant werden, das kann aber nur als Zusatzlösung
verstanden werden.
Für die Kommunalpolitik bedeutet dies sich mit Betreibermodellen
auseinanderzusetzen. Diese können ein sinnvolles Instrument
sein, welches den Glasfaserausbau ermöglicht.
Was verbirgt sich hinter einem Betreibermodell?
Man nehme eine Kommune, einen technologischen Experten,
der über ein rechtssicheres europäisches Ausschreibungsverfahren
ausgewählt wurde, sichert die Finanzierung und
Förderung für eine komplette Glasfaserinfrastruktur und hat
eine nachhaltige gute Basis für flächendeckende Angebote für
Unternehmen und Bürger.
Grundsätzlich gibt es allerdings derzeit drei Kernprobleme:
1. Die Förderszenarien sind höchst undurchsichtig und durch
die neuesten Scoringregeln der Bundesregierung ist es für
Betreibermodelle nicht besser geworden. Vollkommen unklar
ist, wie man sich die wichtige Rolle von Co-Investoren
vorstellt und welche Investionssicherheit man geben kann.
2. Das Vertragskonstrukt zwischen der Gebietskörperschaft
und dem ausgewählten Betreiber muss so gestaltet sein, das
Dritte Zugangsrechte haben, insbesondere um zusätzliche
Investitionen und Innovationen zu ermöglichen. Zeitgleich
muss es aber rechtssicher das instinktive „Rosinenpicken“
Dritter verhindern, weil dies nämlich die finanzielle Basis des
Netzaufbaus vernichtet.
3. Die Fähigkeiten eines Glasfasernetzes gehen weit über das
allgemein diskutierte Privatkundenangebot 50Mbit/s hinaus.
Der ländliche Raum ist dringend auf die Entwicklungsmöglichkeiten
in Ansiedlungs- und Standortpolitik gegenüber den
Ballungszentren angewiesen. Es gibt daher eine Notwendigkeit
einer engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit von
Netzbetreibern und Gebietskörperschaft. Gemeinsame öffentliche
Auftritte, in welcher Form auch immer, stellen sich
daher sehr schwierig dar und müssen gut geplant sein. Die
Gefahr besteht, dass Dritte sie als Kartellverstoß diffamieren.
Insofern ist ein wesentliches Fazit, dass die Vertragsgestaltung
solcher Betreibermodelle von Kanzleien realisiert wird, die Telekommunikation,
Förderszenarien und Wettbewerbsrecht in
gleichem Maße hochprofessionell beherrschen.
Was kommt mit Industrie 4.0 auf uns zu?
Wenn wir es richtig machen wollten, dann müssten wir sagen:
Jeder Funkmast, jeder Schaltkasten am Wegesrand, jede
Trafostation und weitere interessante Objekte müssten mit
Glasfaser verbunden werden. Warum? Im Ergebnis ist so vieles
möglich, nicht nur die Intelligente Steuerung von Energiesystemen
– sowohl bei der Verbraucherseite als auch bei
der Erzeugerseite. Daneben gibt es noch die Zukunftsthemen
wie Autonomes Fahren, E-Learning, Smart Home oder ganz
neue Versorgungsstrukturen im Rahmen des demografischen
Wandels, HomeCare usw. Und all das soll mit 50 Mbit/s funktionieren?
Das wäre ein wenig so wie mit unseren Straßen und
Brücken, die immer wieder notdürftig geflickt werden, auf
Dauer immense Summen verschlingen und dann doch immer
wieder nicht nutzbar sind. Für eine digitale Infrastruktur ein
Horrorszenario.
Fazit:
Digitalisierung beginnt in der Analyse und strukturierten Umsetzung.
Flächendeckend zu denken und dann spontan anfangen
zu bauen, ist weder nachhaltig noch zukunftsgerichtet.
Und selbst ein digitaler Staat braucht ab und an mehr Pragmatismus
und Engagement statt Einsen und Nullen. Die Innovationen
kommen sowieso. Sie auf längere Sicht hier im Lande
halten zu können, braucht eine Basis und die heißt Infrastruktur.
DNS:NET Internet Service GmbH
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Fax: +49 30 /667 65-99
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Oliver Bendig
Chief Technology Officer (CTO), Matrix42 AG
Y Let´s go digital!
Wie die Digitalisierung des Arbeitsplatzes
funktioniert und was sie bringt
Die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, hing schon immer
von den Werkzeugen ab, die ihnen zur Verfügung standen: Keilwerkzeuge,
Maschinen, Computer – und jetzt? Die Cloud? In unserer
modernen Businesswelt wird unser Arbeiten in erster Linie
durch die zunehmende Digitalisierung von Prozessen geformt.
Aber was bedeutet das? Es geht darum, bestehende analoge
Geschäftsmodelle in eine digitale Welt zu übertragen. Dieser
Wandel hat in der Privatwirtschaft bereits begonnen und nicht
zuletzt seit der Verabschiedung des E-Government-Gesetzes
durch die Regierung ist klar, dass sich auch die Verwaltungen
und öffentlichen Einrichtungen damit beschäftigen müssen.
Die Tatsache, dass zahlreiche Prozesse und Abläufe in den
Unternehmen bereits digital vonstattengehen, bringt für das
übergeordnete System – den Staat – die Notwendigkeit mit
sich, seine Abläufe anzupassen. Dabei reicht allerdings keine
„Klein-Klein-Politik“. Vielmehr geht es darum, dass sich die Organisationen
des öffentlichen Bereichs gegenüber disruptiven
Technologien, in diesem Fall der Digitalisierung, positionieren.
Sie müssen festlegen, wie sie mit Innovationen, die langfristig
bestehende Produkte und Prozesse ablösen, umgehen. Aber
im Grunde geht es an dieser Stelle weniger um die Frage, wie
man zu disruptiven Technologien steht, als vielmehr um die
Aufgabe, wie man sie einführt.
Der Arbeitsplatz der Zukunft ist digital
In jeder Veränderung steckt nicht nur ein Verlust, sondern auch
immer eine Chance. Das kann bei Themen wie Mobility oder
Cloud beobachtet werden; sie haben bereits Einzug in den öffentlichen
Sektor gehalten und diesen durchaus bereichert.
Selbstverständlich gibt es hier, wie in der Privatwirtschaft,
immer wieder Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit.
Diese konnte Microsoft mit seiner Treuhänder-Cloud, die den
Kommunen und öffentlichen Einrichtungen den Einstieg in die
digitale Welt erleichtert, teilweise entkräften.
So tun sich an zahlreichen Stellen, dank der Digitalisierung, bereits
interessante Perspektiven auf: das Hardware-Wettrüsten
nimmt ab, der Browser wird immer mehr zum Betriebssystem
und Apps zur Selbstverständlichkeit. Das hat viele Auswirkungen:
das Arbeiten wird flexibler, die Investitionskosten gehen
zurück und Prozesse werden transparenter. So können andere
notwendige Investitionen getätigt werden.
Verwaltung 4.0.
„Elektronisches, zunehmend auch mobiles Arbeiten und neue
Formen der Zusammenarbeit setzen sich durch. Wissen muss
stärker vernetzt und geteilt werden …“, heißt es im Programm
„Digitale Verwaltung 2020“ vom Bundesministerium des Innern.
Diese von der Regierung vorgegebene Neuausrichtung
sollte die Verwaltungen ermutigen, alten Ballast abzuwerfen,
sich den Vorteilen der Digitalisierung zuzuwenden und die Weichen
für die Zukunft zu stellen.
Dabei spielen Prozesstransparenz, Kosteneinsparungen und
Arbeitsplatzattraktivität eine wichtige Rolle – Aspekte, die mit
einem durchdachten Digitalisierungskonzept zu regelrechten
Innovationstreibern werden können. Schon allein durch die
Digitalisierung im Bereich der Einwohnermeldeämter oder der
Ausländerbehörde wären innerhalb kurzer Zeit spürbare Verbesserungen
möglich. Würden beispielsweise bei der Erfassung
der Flüchtlinge sämtliche Daten von Anfang an elektronisch
erfasst, würde das die Bearbeitungszeit der Asylanträge signifikant
verkürzen – vorausgesetzt, alle angeschlossenen nachfolgenden
Prozesse wären ebenfalls digital. Ähnliches gilt für
die Ausstellung von Reisepässen. In Deutschland ist der persönliche
Gang zum Amt nach wie vor üblich, oft zeitaufwendig und
nur schwer mit den klassischen Arbeitszeiten zu vereinbaren.
Die Digitalisierung von Prozessen würde hier und an anderen
Stellen mehr Servicequalität für den Bürger mit sich bringen.
Ähnlich wie beim Online-Banking wäre dieser in der Lage, den
Großteil seiner „Amtsgänge“ dann zu erledigen, wann es ihm
zeitlich passt.
102

II. – Staat und Innovation
Durch die Digitalisierung lassen sich zudem schnell angenehme
Kosteneffekte erzielen. Das liegt zum einen daran, dass
Cloud-Services als monatlicher Service abgerechnet werden
und zum anderen, dass durch die Automatisierung von Abläufen
Kosten eingespart werden. Diese Ersparnisse können dann
wiederum an anderen Stellen investiert werden, so dass die
Ämter in doppelter Hinsicht profitieren.
Positiver Nebeneffekt: Auch das Arbeiten wird attraktiver.
Das gilt sowohl für die bestehenden Angestellten als auch für
diejenigen, die neu dazu stoßen: Ihnen steht ein moderner Arbeitsplatz
mit webbasierten Anwendungen und neuen Technologien
zur Verfügung, so dass sie flexibler und auch mobil
arbeiten können.
Fazit: Digitalisierung bringt attraktive Mehrwerte – auch für
den öffentlichen Sektor. Nicht zuletzt wegen der Vorgabe aus
Berlin sind die Verwaltungen aufgerufen, sich dieser disruptiven
Technologie proaktiv zu stellen. Das Management heterogener
Umgebungen wird weiter zunehmen, ebenso wie die
Digitalisierung in der Privatwirtschaft. Industrie 4.0 braucht
Verwaltung 4.0, nur so können sich die deutsche Wirtschaft
und der Staat auch in Zukunft erfolgreich behaupten.
So sollte Digitalisierung aussehen
Schon heute profitieren unterschiedlichste öffentliche Einrichtungen
davon, dass sie sich frühzeitig auf den Digitalisierungstrend
eingelassen haben: Sie haben ihre Prozesse unter
Kontrolle, können moderne Arbeitsplätze vorweisen und dank
zahlreicher Analysemöglichkeiten besser planen. Das spart Geld
und sorgt gleichzeitig für mehr Zufriedenheit bei den Angestellten
im öffentlichen Dienst.
Landesamt für Naturschutz, Umwelt und Verbraucherschutz
Nordrhein-Westfalen
Das zwischen Politik und Bürger positionierte Amt hat einen
zentralen Service Catalog eingeführt und diesen mit seinem
System- und Asset Management gekoppelt sowie an den Service
Desk angeschlossen. Die über 1.250 Mitarbeiter können
selbst bestimmen, mit welchen Applikationen sie arbeiten
möchten und diese, wie in einem Online-Shop, ordern. Das
Management von 2.000 Räumlichkeiten und 13.600 Möbeln
steuert das Amt über eine Kombination aus professionellem
Asset Management und Service Catalog.
Lesen Sie mehr unter: http://bit.ly/Anwenderbericht_LANUV
Stadt Husum
Durch den Einsatz eines ganzheitlichen Service-, Systems und
Mobility Managements erreichte die Kreisstadt verschiedene
Effekte: Sie konnte einen papierlosen Sitzungsdienst realisieren,
einen zentralen Service-Katalog einführen und hat ein modernes
Management-Tool für die Mobilgeräte zur Verfügung.
Außerdem profitiert sie vom hohen Automatisierungsgrad bei
Rollouts, Migrationen und Updates, den ihr das neue System
Management bietet.
Lesen Sie mehr unter: http://bit.ly/Anwenderbericht_Stadt_Husum
Diese drei Referenzbeispiele über die Umsetzung und Vorteile
von Digitalisierung regen zur Nachahmung an.
Landratsamt Karlsruhe
Die zentrale Dienstleistungsplattform, die das Landratsamt
Karlsruhe eingeführt hat, umfasst mehr als reine IT Services –
beispielsweise das Mitarbeitermanagement. Mit einer System
Management Lösung wurde auch die Steuerung von über 1.200
Arbeitsplätzen automatisiert. Die mobilen Geräte werden über
eine Mobility Lösung gemanagt, die sogar an das Kostenstellensystem
und die interne Leistungsverrechnung angebunden ist.
Lesen Sie mehr unter: http://bit.ly/Anwenderbericht_LRA_Karlsruhe
Matrix42 AG
Elbinger Str. 7
60487 Frankfurt am Main
Tel.: +49 6102 / 816-0
Fax: +49 6102 / 816-100
E-Mail: info@matrix42.de
Web: www.matrix42.com
103

Christian Lemke
Leiter Schulsupport, NetCologne
Y Mobiles webbasiertes Lernen in Schulen
In einer modernen Bildungsinfrastruktur sind schnelle Netze,
WLAN, mobile Computer und webbasierte Bildungsangebote
die Basis für eine zukunftsorientierte Lernumgebung. Es ist
wichtig, den richtigen Umgang mit dem World Wide Web
schon früh zu lernen. Der Kölner Telekommunikationsanbieter
NetCologne engagiert sich deshalb bereits seit über fünfzehn
Jahren an Schulen, KiTas und Jugendeinrichtungen aus der Region
Köln/Bonn.
Über 600 Schulen im NetCologne-Netz
Bereits 1996 hat NetCologne das Projekt „Schulen im
NetCologne-Netz“, kurz SiNN ins Leben gerufen. Im Rahmen
des Projektes wurden alle Kölner Schulen nicht nur mit
kostenfreien Internetzugängen ausgestattet, sie erhielten
auch entsprechende Jugendschutzfilter, die den Schülern
das Surfen auf ausgewählten Seiten ermöglichen und nicht
jugendfreie Inhalte blockieren. Darauf aufbauend startete
die Stadt Köln im Jahr 2002 das Projekt Cologne Area Schoolnet
(CAS), bei dem der Großteil der Schulen zusätzlich mit
einem kompletten Inhouse-Netz ausgestattet wurde. „Unser
Ziel war es, das schulische Netz einer Schule so flexibel
zu nutzen, dass stationäre Endgeräte wie PCs und Notebooks
– und zukünftig alle Arten mobiler Endgeräte – auf
dem gesamten Schulcampus eingesetzt werden können.
Flexibilität in der Unterrichtsplanung und Modernität in
der Unterrichtsgestaltung im Einklang mit den pädagogischen
Unterrichtsvorgaben sind unsere obersten Ziele“, erklärt
Stephan Hilger, Leiter IT Services Schulen der Stadt Köln.
Bisher mussten die Computerräume von den Lehrern intern
gebucht werden, sodass das mediale Angebot während des
Unterrichts auf ausgewählte Klassen beschränkt war. Heute
sind bereits 80 Prozent der Kölner Schulen mit einem Inhouse-Netzwerk
vernetzt, sodass viele Schulen unabhängig
von den Computerräumen digitales Lernen ermöglichen können.
Insgesamt hat NetCologne bereits über 600 Einrichtungen
aus Köln und der Region mit einem kostenfreien Internetzugang
ausgestattet.
Die Online-Schule
Neben der Internetanbindung können Schulen auch weitere
Zusatzdienste in Anspruch nehmen. Für den Internetauftritt
der jeweiligen Schulen bietet NetCologne beispielsweise den
notwendigen webbasierten Speicherplatz sowie kostenfreie
Internetadressen für die eigene Schul-Homepage an. Darüber
hinaus erhält jede Schule zusätzlich zu einer zentralen
E-Mail-Adresse auch die Möglichkeit, allen Lehrern und Schülern
eigene E-Mail-Adressen zur Verfügung zu stellen. Ein weiterer,
beliebter Dienst ist die Online-Lernplattform Moodle.
Hierüber können Lehrer den Schülern Lerninhalte wie Arbeitsblätter,
Kurzfilme oder auch Klausuren in digitaler Form zur Verfügung
stellen und Lernerfolgskontrollen mit automatischem
Feedback hinterlegen. Alle Dienste werden heute zentral über
die Rechenzentren des Unternehmens verwaltet.
Neues Projekt: WLAN an Schulen
Seit 2011 werden zusätzlich zum bereits bestehenden Schulnetz
auch WLAN-Anbindungen innerhalb der Schulen realisiert. Die
WLAN-Antennen für die ersten 25 Schulen wurden in einem
Pilotprojekt vom Verein „Neue Medien für Kölner Schulen e.V.“
gespendet. Heute sind bereits 802 Antennen installiert und
rund 50 Kölner Schulgebäude mit einem bedarfsgerechten
WLAN durch den Schulträger ausgebaut. Mit dem parallelen
Einsatz von mobilen Endgeräten wird das kollaborative und kooperative
Arbeiten im pädagogischen Umfeld aktiv unterstützt.
Die Anmeldung über das WLAN-Netz erfolgt, wie beim pädagogischen
Schulnetz, über entsprechende Accounts der Schüler.
Um das pädagogische Netz auch über die WLAN-Verbindungen
zum Beispiel vor Viren oder Trojanern zu schützen, kommt eine
sogenannte Netztrennung zum Einsatz. Hierbei wird unterschieden
zwischen der Anbindung der schulischen Geräte und
den eigenen Endgeräten der Schüler, wie Smartphones, Tablets
oder Laptops. Diese erhalten nur einen eingeschränkten Zugriff
auf das WLAN-Netz der Schulen.
104

II. – Staat und Innovation
NetCologne Schulcloud
Simon
Rottländer,
Schulsupport
Vor Ort im Einsatz: Der NetCologne Schulsupport
Egal worum es geht, die Schulen sind nie auf sich allein gestellt.
Denn neben der digitalen Infrastruktur und den Zusatzdiensten
steht den Schulen auch der NetCologne Schulsupport seit
mittlerweile über 15 Jahren bei allen Fragen rund um die Technik
zur Seite. 1997 wurde der Schulsupport mit einer Handvoll Mitarbeiter
gegründet – heute gibt ein Team von 45 Mitarbeitern
telefonische Unterstützung und ist auch vor Ort an den Schulen
im Einsatz. Der Schulsupport hilft vor allem bei der Installation,
der Einrichtung und dem Betrieb von Systemen, angefangen
beim Schulserver bis hin zu den klassischen Anwenderprogrammen.
Aber auch beim Austausch und Einbau von Hardware ist
er den Schulen, KiTas oder Jugendzentren behilflich.
Thorsten
Kleinert,
Schulsupport
NetCologne Gesellschaft für
Telekommunikation mbH
Am Coloneum 9
50829 Köln
Tel.: +49 221 / 2222-699
E-Mail: schule@netcologne.de
Web: www.netcologne.
koeln/schulsupport
105

Caroline Paulick-Thiel
Gründerin, Vorstand, nextlearning e.V.
Sabine Junginger PhD
Fellow an der Hertie School of Governance
Y Innovativ – wer wie wofür?
Neue Arbeits- und Lernkulturen für eine
zukunftsfähige Politikgestaltung
Neue Arbeits- und Lernkulturen zwischen Staat und Bürgern
sowie die Verbindung von sozialen und technologischen Innovationen
sind notwendige Grundlagen für einen „Innovativen
Staat“. Weil es für diesen Weg keine Vorlagen gibt, müssen
wir unsere Kompetenzen erweitern. Dafür sind Lernprozesse
notwendig, die sich an realen Situationen und Problemen orientieren
und konkrete Ergebnisse entstehen lassen. In diesem
Artikel benennen wir Möglichkeiten, wie das kreative Potenzial
von Menschen, die zur Lösung von Problemen beitragen
möchten, weiter entwickelt und genutzt werden kann.
Zeit der (Er)Neuerung
Bisher wurden Regierungen als Verwalter öffentlicher Anliegen
gesehen und politische oder gesetzliche Rahmenwerke
vornehmlich als Strategien zur Deckung dieser Bedarfe verstanden
1 . Diese simple Aufgabenteilung, die Bürgern und Regierungsmitarbeitern
eine klar definierte Rolle zukommen lässt,
wird durch die zunehmende Komplexität der gesellschaftlichen
Probleme herausgefordert. Globale Trends stellen nationale
Entscheidungsarchitekturen und deren Umsetzungsstrukturen
auf den Prüfstand, während gleichzeitig die Ansprüche
an die Mitarbeiter in öffentlichen Institutionen hinsichtlich
Transparenz, Partizipation und Kommunikation wachsen.
Die Notwendigkeit innovativer Antworten auf Fragestellungen,
deren Umfang stellenweise nicht abzusehen ist, offenbart
sich auf vielen Ebenen. In Deutschland konzentrieren sich Innovationsansätze
hauptsächlich auf Technologien 2 . Dabei ist
nachgewiesen, dass technologische Innovationen nur dann zu
einer positiven Transformation unserer Gesellschaft beitragen,
wenn sie in Verbindung mit sozialen Innovationen ihre Wirkung
entfalten können und eine kulturelle Einbettung erfahren 3 . Um
soziale Innovationen zu fördern, sind ein besseres Verständnis
der bisherigen Wirkungslogiken und deren Gestaltungsmöglichkeiten
notwendig.
Beteiligung und Zusammenarbeit
Die neue „Beteiligungsgesellschaft“ stellt andere Anforderungen
an einen öffentlichen Sektor, der staatliche Angelegenheiten
bisher hauptsächlich im top-down Modus in Beratung mit
Experten geregelt hat. Wenn sich Bürger und Staat gemeinschaftlich
verantwortlich für die Lösung von gesellschaftlichen
Problemen zeigen, müssen relevante Formen der Zusammenarbeit
ermöglicht werden. Das erfordert ein Umdenken innerhalb
der Behörden genauso wie unter Bürgern. Zudem muss
die Methoden-Palette erweitert werden, damit individuelle
Erfahrungen und menschliche Interaktionen frühzeitig Berücksichtigung
finden können.
Weltweit entstehen deswegen Innovationsräume, die innerhalb
von oder nah an Regierungen mittels explorierender Verfahren
offene Fragestellungen kooperativ behandeln und die
das Verständnis von Innovationen im öffentlichen Sektor als
soziale Prozesse verbindet.
Gestaltungsoptionen öffentlicher Organisationen –
Wer mit wem für wen?
Die aktuellen Innovationsräume auf (inter)nationaler, regionaler
und städtischer Ebene experimentieren gezielt mit kreativen
und partizipativen Methoden 4 . Auffällig ist dabei der kontinuierliche
Fokus auf „human-centered design“ – der Gestaltung
für und mit Menschen. Auch dieser Ansatz fördert technologische
Innovationen, entwickelt diese jedoch unter Mitarbeit von
Repräsentanten der unterschiedlichen Bedürfnisse. Die daraus
resultierenden Ergebnisse erhöhen die digitale Literacy der Beteiligten,
verringern Abhängigkeiten und fördern die Teilhabe 5 .
In der Grafik sind verschiedene Gestaltungsoptionen von Organisationen
im öffentlichen Sektor dargestellt. Der Fokus
liegt auf der Entwicklung und Umsetzung von Produkten und
106

II. – Staat und Innovation
Dies ist in den bisherigen Aus- und Weiterbildungsstrukturen
nur schwer zu erreichen. Oft sind die Lehrinhalte sowie die Kultur
der Vermittlung mit dem tradierten Verständnis von Staat
und Bürger sowie Lehrer und Schüler verbunden und von Expertise,
Hierarchie und linearen Prozessen dominiert. Jedoch sind
gerade angehende Führungskräfte in diesen Zeiten gefordert,
sich einen neuen Leadership Stil anzueignen, der den besseren
Umgang mit den stetigen Veränderungen ermöglicht.
Dienstleistungen wie digitale Services, Hilfe für Geflüchtete,
Pflegedienste, aber auch Gesetze, Verfassungen oder das
Agenda-Setting von Innovationsstrategien. Die bunt markierten
Felder bezeichnen Herangehensweisen, die von „iTeams" 6
systematisch im öffentlichen Sektor getestet und evaluiert
werden. Beispiele von innovativen Ansätzen in der Politikgestaltung
basierend auf Design Thinking, agiler Prozessgestaltung,
Nutzerreisen, Feedforward Stories, ethnografischer Forschung,
digitalen Mikro-Narrativen oder Art of Hosting haben wir 2015
erstmals in Deutschland 7 präsentiert.
Methoden für die Aneignung von Kompetenzen
Die aktuellen Anforderungen an den öffentlichen Sektor bedürfen
neuer „Gestaltungskompetenzen“, ein Begriff der ursprünglich
mit Bildung für Nachhaltige Entwicklung (BNE) 8 in
Verbindung gebracht wird. Diese neuen Kompetenzen bestehen
nicht nur aus der Addition von Wissen, Fertigkeiten und
Talenten, sondern bedürfen auch einer motivierten, gewollten
und sozialen Bereitschaft zu lernen und verschiedene Wissensformen
wie implizites und explizites Wissen oder persönliches
und organisationales Wissen zu kombinieren, um Probleme
zu lösen 9 .
Innerhalb der letzten zwei Jahre haben sich mehrere Arbeitsgruppen
gebildet, die sich der Erforschung und Entwicklung
von Innovationskompetenzen im öffentlichen Sektor widmen.
Bisher sind übergeordnete Bildungsbereiche wie Verständnis,
Ideenfindung, Einbindung und Skalierung sowie Netzwerke
und Talente definiert. Innerhalb dieser Felder lassen sich neben
politischem Bewusstsein, Rechenschaft und Mediation interessanterweise
auch Eigenschaften wie Neugier, Kreativität, Empathie,
Reflexivität oder Enthusiasmus finden 10 .
Entwicklung von Lernräumen fördern und neue Lernkulturen
einführen
Speziell im Bereich der Erwachsenenbildung sind Herangehensweisen,
die „Learning to know, to do, to be and to live together“ 12
fokussieren, von großer Bedeutung. Um die Arbeitskräfte des
öffentlichen Sektors auf die aktuellen und kommenden Herausforderungen
vorzubereiten, bedarf es einer Kompetenzaneignung,
die von inputorientierten Bildungsansätzen zu
outputorientierten Lernprozessen tendiert. Hierfür sind flexible
Lernräume und Arbeits- und Lernkulturen notwendig,
die persönliche Potenzialentfaltung, offene organisationale
Entwicklungen, kollektive Wissensgenerierung wertschätzen
und sich erkundenden, iterativen Möglichkeiten öffnen.
Durch Lernansätze, die Gestaltungskompetenzen und soziale
Innovationen befördern, können bestehende Paradigmen
hinterfragt und ein innovativer Modus für die Entwicklung
zukunftsfähiger politischer Systeme getestet werden. Die bisherigen
Interventionen, vor allem im internationalen Raum sind
dokumentiert, evaluiert und messbar, jedoch ist davon nur wenig
im deutschen Politiksystem oder Verwaltungsausbildung
zu finden. Eine Einbettung von neuen Arbeits- und Lernkulturen
im öffentlichen Sektor scheint sinnvoller denn je, um die
Politik- und Verwaltungsarbeit im 21. Jahrhundert innovativ
und demokratisch zu gestalten sowie auch das soziale Potenzial
für eine nachhaltige Transformation unserer Gesellschaft
effektiver zu nutzen.
1 Bason 2014
2 BUND 2014
3 Buchanan 2001
4 siehe OECD, UNDP, MindLab, LabGob, La27eRegion, SynAthina u. v. a.
5 z. B. “Transforming Government Together” Sprints oder “Hacking Bureaucracy” des
Innovationsteams im brasilianischen Justizministerium
6 Innovationsteams
7 politicsfortomorrow.de/konferenz-2015/
8 BNE wurde bis 2014 im Rahmen einer UN-Dekade und seitdem als Weltaktionsprogramms
gefördert
9 Weinert 2001
10 NESTA 2016
11 Kopfmüller 2004
12 Macdonald 2012
Lernen als Schlüssel für ein neues Gestalten
Zunehmend stellt sich heraus, dass Innovationskompetenzen
nicht angelesen oder beraten werden können, sondern
als Prozesse veränderter Bewusstseinsbildung von Individuen
nur über erfahrungsbasierte Lernprozesse 11 und das Zusammenspiel
von Wissen, Fähigkeiten und Einstellung zu verwirklichen
sind.
Sabine Junginger, PhD
(@sjunginger)
Caroline Paulick-Thiel
(@paulickthiel)
E-Mail:
hello@politicsfortomorrow.de
Website:
www.politicsfortomorrow.de
107

20.400 Organisationen 37.900 Kontaktpersonen
NAMEN KONTAKTE INFOS
Im Deutschland-OECKL finden Sie Namen, Daten und
Fakten zu allen relevanten Akteuren in Politik, Wirtschaft,
Gesellschaft und Kultur.
Sprechen Sie mit öffentlichen Mandatsträgern, Verbandsvertretern,
Führungspersonen öffentlicher Institutionen
oder deren Pressereferenten.
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statistische Angaben zu den Organisationen sowie wichtige
Informationen, wie Parteizugehörigkeit oder Ausschussmitgliedschaft
bei Politikern.
© 123rf.com
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Kombi Buch + CD-ROM: ISBN 978-3-87224-142-9, 244,90 €

Zukunftspanel Staat &
Verwaltung 2016
Krise als Chance –
Gemeinsam handeln im föderalen Staat:
Effizient und digital! Ergebnisse einer deutschlandweiten
Behördenbefragung
109

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
1. Vorbemerkungen
Ziele und Hintergrund der Studie
Im Jahr 2015 sind über 1,1 Millionen Flüchtlinge nach Deutschland
gekommen. Das ist die höchste Zahl von Asylbewerberzugängen,
die jemals in Deutschland verzeichnet wurde und
hat insbesondere die öffentliche Verwaltung vor einmalige
Herausforderungen gestellt bzw. auch an die Grenzen ihrer
Belastbarkeit gebracht.
Um einerseits die tatsächlichen Auswirkungen der Flüchtlingssituation
auf die deutsche Verwaltung, aber auch den Stand
der Digitalisierung und genereller Entwicklungen und Trends
der Verwaltungsmodernisierung zu untersuchen, wurde das
„Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016“ von der Wegweiser
GmbH Berlin Research & Strategy zusammen mit der Hertie
School of Governance durchgeführt. Die Erhebung erfolgte im
Vorfeld des „4. Zukunftskongresses Staat & Verwaltung 2016“,
der offiziellen Leitveranstaltung für Verwaltungsmodernisierung,
Digitalisierung und E-Government unter der Schirmherrschaft
des Bundesministers des Innern. Ziel dieser alle
Verwaltungsebenen umfassenden und vom Deutschen Landkreistag
und dem Deutschen Städtetag unterstützten Studie
war es, Status Quo, erzielte Erfolge und zukünftigen Handlungsbedarf
der Verwaltungsmodernisierung in Deutschland
systematisch zu erheben und damit fundierte Grundlagen für
aktuelle Diskussionen und Entscheidungen zu liefern.
Die Studie leistet damit eine einmalige aktuelle Bestandsaufnahme
und liefert fundierte Analysen und Anregungen zu
folgenden vier zentralen Themenkomplexen.
I. Aufbruch: Strategie, Werte & Recht
II. Digitale Verwaltung: Strukturen, Prozesse &
Dienstleistungen
III. Finanzen: Investitionen, Effizienz & Transparenz
IV. Arbeitswelt: Lernen, Führen & Verändern
Vorgehen und Methode
Die Befragung basiert auf einer weitgehenden Vollerhebung
der allgemeinen öffentlichen Verwaltung in Deutschland und
richtet sich an Behördenleiter und Entscheidungsträger 1 in den
Bereichen Digitalisierung und Verwaltungsmodernisierung.
Insgesamt wurden 1201 Behörden, sämtliche Ministerien der
Bundes- und Länderverwaltung, ausgewählte nachgeordnete
Dienststellen auf Bundes- und Länderebene sowie auf der
Kommunalebene alle Verwaltungen der 295 Landkreise und
673 Städte und Gemeinden mit mehr als 20.000 Einwohnern
(Stand 2015) zu einer Teilnahme eingeladen und sowohl postalisch
als auch per E-Mail kontaktiert.
Alle angeschriebenen Behördenleitungen konnten den Fragebogen
direkt über das Unipark System von Questpark online
eingeben bzw. wenn gewünscht auch in Papierform ausfüllen
und per Post oder Fax übermitteln. Die große Mehrheit der an
der Befragung teilnehmenden Behörden (77,2%) machte von
der Online-Möglichkeit Gebrauch.
Alle Antworten, die bis zum 18. Mai 2016 eintrafen, wurden von
einem Forschungsteam der Hertie School of Governance unter
der Leitung von Professor Dr. Gerhard Hammerschmid anonymisiert,
bereinigt (berücksichtigt wurden lediglich weitgehend
ausgefüllte Fragebögen; in Ausnahmefällen wurden auch zwei
Antworten einer gleichen Verwaltungseinheit zugelassen, sofern
das durch die Größe der Behörde und die unterschiedliche
Zuständigkeit der Befragten zweckmäßig erschien) und mittels
der Statistiksoftware STATA 13.1 ausgewertet. Die Angaben
werden streng vertraulich behandelt und es erfolgen keinerlei
Auswertungen in Hinblick auf einzelne Behörden. Tabelle 1
stellt die Grundgesamtheit sowie den Rücklauf differenziert
nach Verwaltungsebenen dar.
Tabelle 1:
Struktur der angeschriebenen und antwortenden
Verwaltungen
Grundgesamtheit
(angeschriebene
Behörden)
Rücklauf
(antwortende Behörden)
Rücklaufquote
Bund 79 6,6% 35 14,0% 44,3%
Länder 154 12,8% 20 8,0% 13,0%
Landkreise 295 24,6% 61 24,4% 20,7%
Städte/
673 56,0% 95 38,0% 14,1%
Gemeinden
anonym/nicht zuordenbar: 39 / 15,6%
Gesamt 1.201 100% 250 100% 20.8%
Aufgrund der Methodik kann kein voller Repräsentativitätsanspruch
gestellt werden, dennoch ergeben die Daten auf Basis
der zugrundeliegenden Vollerhebung und der für solche Arten
der Erhebung relativ zufriedenstellenden Rücklaufquote von
20,8% ein sehr aussagekräftiges und weitgehend repräsentatives
Bild (vgl. Tabelle 1). Wie auch in den Jahren zuvor stammen
die meisten Antworten aus den bevölkerungsstarken Flächenländern
Nordrhein-Westfalen (26,1%), Baden-Württemberg
(18,4%), Niedersachsen (13,2%) und Bayern (9,4%). In Hinblick
auf die Größe der sich an der Erhebung beteiligenden Behörden
dominieren ähnlich wie in den letzten drei Jahren mittelgroße
Behörden mit einer durchschnittlichen Mitarbeitendenzahl
von rund 1000. Erstmals wurde in diesem Jahr auch der Frauenanteil
miterhoben. Frauen machen im Durchschnitt 58,2%
der Belegschaft der befragten Behörden aus, wobei der Frauenanteil
im höheren Dienst durchschnittlich 34,5% beträgt und
in Leitungsfunktionen 36,4%.
Die Mehrzahl der Antworten stammt von den Leitungen der Bereiche
Organisation (30,0%), IT (21,8%) und E-Government/Verwaltungsmodernisierung
(13.3%). 15,9% der Antworten kamen
von der Behördenleitung selbst, was eine knappe Verdopplung
gegenüber dem Vorjahreswert von 7,3% bedeutet. Die restlichen
Antworten stammen von Führungskräften in anderen
Leitungsfunktionen sowie sonstigen Behördenvertretern.
1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher
und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl
für beiderlei Geschlecht.
110

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
2. Aufbruch: Strategie, Werte & Recht
Die wesentlichsten Herausforderungen der Zukunft
Die Weiterentwicklung von E-Government und Maßnahmen
der Digitalisierung steht klar an der Spitze der zentralen Herausforderungen
der Zukunft: 42,8% der Befragten erachten
das als eine der drei wichtigsten Herausforderungen mit dem
größten Handlungsbedarf für die eigene Behörde in den nächsten
fünf Jahren (vgl. Abbildung 1). Hoher Handlungsbedarf wird
ebenfalls in Hinblick auf eine demografieorientierte Personalpolitik
(34.8%), budgetären Druck und Einsparungen (28,4%)
sowie die Attraktivität der öffentlichen Verwaltung als Arbeitgeber
(26,0%) gesehen. Überraschend und nicht in Einklang mit
der starken Präsenz in Politik und Medien ist die doch deutlich
geringere Bedeutung der Flüchtlingsthematik (2016 erstmals
abgefragt) aus Sicht der Behördenleitungen. Die Aufnahme,
Unterbringung und Integration von Flüchtlingen wird nur von
knapp einem Viertel der Befragten (24,0%) als zentrale Herausforderung
gesehen. Ein direkter Vergleich zwischen den Verwaltungsebenen
zeigt allerdings auch, dass vor allem Städte
und Gemeinden (35,8%) in der aktuellen Flüchtlingssituation
eine zentrale Herausforderung sehen, während die Relevanz
auf Ebene der Landkreise bereits deutlich geringer ist (16,4%).
In den Bundes- und Länderverwaltungen wird das Thema nur
vergleichsweise selten als Herausforderung wahrgenommen
(unter 10%). Diese unterschiedliche Einschätzung der Relevanz
könnte erklären, warum sich Städte und Gemeinden von Bund
und Ländern bei der Bewältigung der Flüchtlingssituation
vielfach im Stich gelassen oder zumindest nicht ausreichend
unterstützt fühlen.
Abbildung 1:
Die Herausforderungen mit dem größten Handlungsbedarf
innerhalb der nächsten fünf Jahre
Weitere Bereiche, wo erheblicher Handlungsbedarf gesehen
wird, sind die Stärkung der IT-Sicherheit, die Stärkung von Führung
und Management in der Behörde sowie die Sicherstellung
von Infrastrukturinvestitionen. Ähnlich wie in den vergangenen
Jahren werden stärker vom Bürger ausgehende Herausforderungen
(Verbesserung der Verwaltungsangebote für Bürger,
Beteiligung und Einbindung von Bürgern, Transparenzdruck gegenüber
Bürgern/Medien/sozialen Medien sowie Open Data)
als deutlich weniger relevant erachtet. Ebenfalls etwas überraschend
kommt die vergleichsweise geringe Bedeutung der
erfolgreichen Umsetzung von Großprojekten sowie einer verstärkten
Zusammenarbeit mit anderen Behörden. Gerade letzteres
bietet Grund zur Besorgnis, da gerade die ungenügende
Koordination im föderalen System und fehlende behördenübergreifende
Zusammenarbeit vielfach als zentrales Hemmnis
einer beschleunigten Digitalisierung erachtet wird bzw. auch
in den vorangegangenen Studien klar bestätigt wurde.
Im direkten Vergleich mit den Ergebnissen des letztjährigen
Zukunftspanels (vgl. Abbildung 2) zeigen sich interessante Veränderungen
bzw. Schwerpunktverschiebungen. Insbesondere
der budgetäre Druck scheint nach Ansicht der Befragten deutlich
nachgelassen zu haben und deutet auf eine Entspannung
der öffentlichen Haushalte durch hohe Steuereinnahmen und
die niedrigen Zinsen hin. Während im Vorjahr 37,9% der Befragten
den budgetären Druck als zentrale Herausforderung
sahen (ähnlich wie in den Vorjahren) ist dieser Wert in der
aktuellen Befragung auf 28,4% gesunken. Trotzdem stehen
budgetärer Druck und Einsparungen weiterhin an dritter Stelle
der zentralen Herausforderungen. Ein ähnlicher Rückgang ist
auch bei der Sicherstellung von Infrastrukturinvestitionen zu
beobachten (von 26,0% auf 18,0% gesunken). Klar an Bedeutung
gewonnen hat neben der Flüchtlingsthematik (dieses
Jahr erstmalig abgefragt) insbesondere die Attraktivität als
Arbeitgeber (Anstieg von 19,4% auf 26,0%), was sicherlich auch
auf zunehmend spürbare Schwierigkeiten
bei der Einstellung neuer Mitarbeiter im
Bereich der Flüchtlingsregistrierung und
-integration zurückzuführen ist. Hinzu
kommt, dass die öffentliche Verwaltung
bereits seit einigen Jahren in einem zunehmenden
Wettbewerb mit der Privatwirtschaft
gerade um bspw. IT-Fachkräfte,
aber auch andere Spezialisten steht. Bei
sämtlichen anderen Herausforderungen
ist die Einschätzung weitgehend stabil
mit dem Vorjahr.
111

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
Abbildung 2:
Die größten Herausforderungen – Veränderungen zum Jahr 2015
Abbildung 3:
Herausforderung durch die aktuelle Flüchtlingssituation
Erhebliche Herausforderungen, aber auch positive Impulse
durch die aktuelle Flüchtlingssituation
Während die Flüchtlingsthematik insgesamt nicht an der
Spitze der Herausforderungen liegt, sind die Verwaltungen
doch klar gefordert (vgl. Abbildung 3). Vor allem bei der Zusammenarbeit
mit ehrenamtlichen Helfern (50,6%) sowie
mit gemeinnützigen Organisationen (46,3%), der Haushaltsplanung
(48,2%) und der Personalplanung und -gewinnung
(44,8%) sieht sich rund die Hälfte der befragten Behörden klar
gefordert und unter Druck. Inwieweit die Flüchtlingssituation
eine stärkere Koordination mit anderen Behörden und innerhalb
der eigenen Behörde verlangt, wird sehr unterschiedlich
beurteilt. Im Gegensatz sieht nur ein relativ kleiner Prozentsatz
der befragten Behörden größere Herausforderungen in
Hinblick auf IT-Systeme und Schnittstellen (18,1%) sowie die
allgemeine strategische Ausrichtung (14,0%) der Behörde.
Gleichzeitig wird die aktuelle Flüchtlingssituation
von den befragten Behördenleitungen
auch als Chance
wahrgenommen, um schon lange bekannte
Herausforderungen anzugehen.
Fast die Hälfte der befragten Behörden
erwartet sich neue Impulse und Verbesserungen
in Hinblick auf die Entwicklung
gemeinsamer behördenübergreifender
IT-Lösungen (47,6%) und eine bessere
Abstimmung von IT-Lösungen im föderalen
System (43,4%) (vgl. Abbildung 4).
Aber auch in Hinblick auf die bessere
inhaltliche Zusammenarbeit im föderalen
System (39,8%), Prozessneugestaltung
(37,7%), IT-Modernisierung (37,1%)
und bessere bereichsübergreifende Zusammenarbeit in der
eigenen Behörde (33,8%) wird die aktuelle Flüchtlingssituation
von knapp einem Drittel der Befragten als klare Chance gesehen.
Hingegen erwarten die Befragten nur geringe Impulse
in Hinblick auf eine verstärkte Einbeziehung von Zivilgesellschaft
und Privatwirtschaft in die Verwaltungsarbeit (48,6%
erwarten kaum oder keine Impulse bzw. Verbesserungen), die
Finanzierung von föderalen Vorhaben (41,2%) und die Stärkung
der Bürgersicht bei der Verwaltungsarbeit (39,6%).
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Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
Abbildung 4:
Impulse und Verbesserungen durch die Flüchtlingssituation
Abbildung 5:
Bereiche, die von ähnlichen Ansätzen wie der Digitalisierung des Asylwesens
profitieren können
Abbildung 6:
Einstellungen zur digitalen Agenda 2014-2017: Die Digitale Agenda...
Es überrascht, dass die Chancen und
Impulse vor allem im Bereich IT und
Digitalisierung verortet werden. Ein
wesentlicher Grund dafür dürfte die
Vorbildwirkung der Digitalisierung des
Asylverfahrens sein, wo es innerhalb
kurzer gelungen ist, durch zentrale Koordination
auf Bundesebene und starke
Kooperation über die Länder hinweg bemerkenswerte
Fortschritte zu erzielen.
Gefragt nach weiteren Bereichen, die
von ähnlichen föderalen Lösungsansätzen
zur Digitalisierung profitieren könnten
(vgl. Abbildung 5), wurden vor allem
das Meldewesen (mit 72,5% klar an der
Spitze), aber auch Sozialwesen, Steuern
und Verkehr genannt. Vergleichsweise
wenig Potential wird hingegen in den Bereichen
Forschung und Landwirtschaft
gesehen.
Aktueller Stand und Zukunft der
Digitalen Agenda 2014-2017
Am 20. August 2014 verabschiedete
das Bundeskabinett mit der Digitalen
Agenda 2014-2017 erstmals ein umfassendes
Programm zur gezielten Digitalisierung
von Staat, Wirtschaft und
Gesellschaft. Nach mehr als der Halbzeit
erlauben die Ergebnisse der aktuellen
Befragung eine erste Zwischenbilanz zu
den bisherigen Auswirkungen der Digitalen
Agenda 2014-2017 auf die öffentliche
Verwaltung. Zentrale Aussagen zur
Digitalen Agenda aus dem letztjährigen
Zukunftspanel wurden in diesem Jahr
erneut abgefragt, um mögliche Veränderungen
zu messen.
Ähnlich wie im Vorjahr wird der Erfolg
der Digitalen Agenda insgesamt relativ
kritisch gesehen (vgl. Abbildung 6).
Hauptkritikpunkte sind das Fehlen konkreter
Handlungsvorgaben und Zielsetzungen
(64,9% Zustimmung), die
ungenügende Koordination im föderalen
System (63,3%) sowie eine fehlende
Finanzierung (62,4%). Gleichzeitig ist
auch ein positiver Trend auszumachen.
So hat sich der Anteil der Behörden, die
bereits einen spürbaren Einfluss der
Agenda auf die eigene Behördenarbeit
sieht, mit 12,0% gegenüber dem Vorjahr
nahezu verdoppelt. Der Anteil der Befragten,
die zustimmen, dass sich durch
die Agenda die digitalen Strukturen der
114

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
Verwaltung nachhaltig verbessern werden, ist um 12,4% auf
37,4% angestiegen. In dieses Bild passt auch, dass sich eine
klare Mehrheit der befragten Behörden für eine Fortsetzung
durch eine Nachfolgestrategie ausspricht (47,3% Zustimmung
vs. 14,2% Ablehnung). Tendenziell positiv und besser als in den
Vorjahren eingeschätzt wird auch eine Stärkung des IT-Planungsrats
(36,4% Zustimmung vs. 21,9% Ablehnung).
3. Digitale Verwaltung: Strukturen, Prozesse
& Dienstleistungen
Hoher Stellenwert und Fortschritte in der Umsetzung
Das aktuelle Zukunftspanel 2016 bestätigt wie auch in den
Vorjahren, dass die Weiterentwicklung von E-Government und
Digitalisierung die Arbeit vieler Behörden bestimmt. Der Anteil
der befragten Behörden mit einer eigenen digitalen Strategie
(umgesetzt oder in Umsetzung) ist etwa gegenüber dem Vorjahr
leicht angestiegen und liegt jetzt bei 37,5%.
Gerade auch bei der Online-Bereitstellung von digitalen Angeboten
ist eine hohe Umsetzungsdynamik festzustellen: 15,2%
der befragten Behörden berichten, digitale Angebote bereits
umgesetzt zu haben und bei 61,6% sind Online-Angebote bereits
teilweise umgesetzt (Abbildung 7). In der Planungsphase
zur Realisierung von digitalen Angeboten befinden sich weitere
20,3% der Behörden und lediglich 3,0% planen auch für die
Zukunft nicht, digitale Angebote bereitzustellen.
Die Umsetzung konzentriert sich dabei vor allem auf drei Anwendungsbereiche
(vgl. Abbildung 8): Informationsbereitstellung
(33,3%), Antragstellung und Meldewesen (30,1%) sowie
Online-Dienstleistungen im Bereich Kraftfahrzeuge (z. B. Reservierung
von Wunschkennzeichen) (22,8%). Auch Maßnahmen
im Formularwesen (16,3%) sowie im Terminmanagement
(12,4%) und Beschwerdemanagement (8,4%) wurden von den
Behördenleitungen öfter genannt.
Das deckt sich auch stark mit den Prioritäten der befragten
Behörden. Gefragt nach den wichtigsten Dienstleistungen für
eine Digitalisierung (vgl. Abbildung 9) stehen ebenfalls Kraftfahrzeug
bezogene Dienstlungen (84,8% der Antwortenden
sehen diese als wichtig an), Meldeangelegenheiten (84,3%) sowie
Meldungen im Bereich Gewerbe (79,1%) klar an der Spitze.
Aber auch für die Bereiche Personalausweise und Reisepässe
(67,4%), Geburtsurkunden (54,0%) und Eheurkunden (49,3%)
sieht eine klare Mehrheit der befragten Behördenleitungen
eine hohe Wichtigkeit.
Abbildung 8:
Schwerpunkte bei der Umsetzung von Online Angeboten
Abbildung 9:
Wichtigkeit der Digitalisierung bestimmter Dienstleistungen
Abbildung 7:
Online Bereitstellung von digitalen Angeboten der Behörde
Umsetzungsstand der Digitalisierung in den Behörden:
klare Fortschritte, aber viele Anwendungen erst ansatzweise
umgesetzt
Die notwendigen Rahmenbedingungen für die Umsetzung
von E-Government Anwendungen scheinen in den deutschen
Behörden zunehmend vorhanden zu sein, wie Abbildung 10
zeigt. Ein Online-Zugang an jedem Arbeitsplatz ist mittlerweile
Standard in deutschen Verwaltungen (81,3% gaben an,
dies bereits umgesetzt zu haben) und auch die Möglichkeit
zur Tele-Arbeit oder zum Home-Office ist bereits mehrheitlich
umgesetzt (69,3%). Vergleichsweise weit vorangeschritten sind
auch Maßnahmen zur Erhöhung der IT-Sicherheit (umgesetzt
bzw. in Umsetzung in 79,8% der Behörden) sowie zur Sicherstellung
von Schnittstellen zum elektronischen Austausch von
Informationen (51,5%).
115

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
Abbildung 10:
Umsetzungsstand von Rahmenbedingungen der Digitalisierung
Abbildung 11:
Umsetzungsstand von E-Government Anwendungen
Abbildung 12:
Umsetzungsstand digitalisierter Bürger-Kommunikation
Bereits deutlich geringer ist der Umsetzungsstand
bei konkreten E-Government
Anwendungen (vgl. Abbildung 11). Lediglich
drei der abgefragten Anwendungen sind
bisher von der Mehrzahl der Behörden umgesetzt
bzw. in Umsetzung: rechtssichere
E-Mail Kommunikation (DE-Mail; 53,9%),
elektronische Durchführung von Verfahren
zur Vergabe öffentlicher Aufträge (E-Vergabe;
52,0%) sowie die elektronische Akte
und das Scannen von Akten-Eingängen
(56,4%). Etwas fortgeschrittener ist der Umsetzungsstand
auch bei der Digitalisierung
des Rechnungswesens, der elektronischen
Bezahlfunktion (ePayment), der digitalen
Signatur zur Dokumenten-Verifizierung,
der Digitalisierung der Personalverwaltung
sowie dem elektronischen Einreichen von
Nachweisen und Dokumenten (bei etwa
einem Drittel der befragten Behörden in
Umsetzung bzw. bereits umgesetzt). Bei
nahezu allen diesen Anwendungen findet
sich erheblicher Anteil der Behörden allerdings
erst in der Planungsphase (zw. 33,2%
bei der Digitalisierung des Rechnungswesens
und 48,3% bei der digitalen Signatur).
Es ist somit mit einem deutlichen Bedeutungsanstieg
dieser Anwendungen in den
nächsten Jahren zu rechnen. Ein ähnlicher
Bedeutungsanstieg ist auch für Bereiche zu
erwarten, in denen die Umsetzung bisher
nur sehr gering ist und bei lediglich 10% der
befragten Behörden liegt: Anwendungen
für den neuen Personalausweis, mobile
E-Government Anwendungen sowie elektronische
Rechnungen im Auftragswesen.
Sehr gering ist der Umsetzungsgrad bei
Cloud Computing und Big-Data-Anwendungen.
Im Gegensatz zu den anderen Anwendungen
sind diese Anwendungen bei
der Mehrheit der befragten Behörden auch
nicht geplant.
Ähnlich wenig fortgeschritten ist auch die
Umsetzung digitaler Formen der Kommunikation
mit den Bürgern (vgl. Abbildung 12).
Online Diskussionsforen für Bürger (67,7%
gaben an, die Anwendung nicht zu planen)
und Online-Petitionen (79,5%) sind für die
meisten Behörden kein Themen und auch
nicht geplant. Lediglich knapp 10% der befragten
Behörden nutzen diese digitalen
Kanäle bereits. Deutlich weiter fortgeschritten
ist die Verwendung von sozialen Medien
zur Kommunikation mit den Bürgern. Über
ein Drittel der befragten Behörden (35,7%)
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Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
hat dies bereits umgesetzt. Gleichzeitig zeigen sich 29,5% der
befragten Behörden sehr skeptisch und planen auch für die
Zukunft keinen Einsatz sozialer Medien.
Eine Vielzahl von Herausforderungen bremst die
Digitalisierung auf Behördenebene
Die relativ schleppende Umsetzung auf Behördenebene trotz
allgemein hoher Priorität der Weiterentwicklung von E-Government
und Maßnahmen der Digitalisierung lässt die Existenz
von Barrieren bzw. Herausforderungen der Umsetzung vermuten.
Konkret danach gefragt, welche Herausforderungen die
Behörden in Hinblick auf die Umsetzung auf Behördenebene
sehen, zeigt sich ein kritisches Bild vieler bremsender Faktoren
(vgl. Abbildung 13). Lediglich der politische Wille wird vergleichsweise
positiv eingeschätzt, aber auch da sieht knapp ein
Drittel der Befragten (34,0%) eine deutliche Herausforderung.
Als zentrale Hindernisse bzw. Herausforderungen werden einerseits
personelle Engpässe gesehen: die Qualifizierung von
Führungskräften und Mitarbeitern in digitalen Kompetenzen
(71,3%) sowie Fachkräftemangel im IT-Bereich (60,6%) betreffen
eine klare Mehrzahl der befragten Behörden. Wie auch im Vorjahr
werden ebenfalls mehrheitlich hohe Herausforderungen
durch Kosten und fehlende Finanzierung (66,4%), datenschutzrechtliche
Anforderungen (62,2%) sowie bei der technischen
Umsetzung (57,6%) gesehen. Aber auch verwaltungsinterne
Faktoren wie Führungskultur und Entscheidungsstruktur der
Behörde (62,2%), Verwaltungskultur der Behörde (57,0%) und
bestehende Verwaltungsstrukturen (46,7%) bremsen die Umsetzung
deutlich. Die Erwartungen und Anforderungen der
Bürger werden in deutlich geringerem Ausmaß als Herausforderung
wahrgenommen.
Prioritäten der Zukunft: Bündelung, Konsolidierung und
einheitliche Serviceportale
Angesichts von Budgetdruck und Einsparungen und der
Notwendigkeit IT-Wissen und Erfahrungen zu teilen und gemeinsame
Lösungen zu entwickeln, rücken Möglichkeiten
der behördenübergreifenden Zusammenarbeit, Bündelung
und Konsolidierung vermehrt in den Vordergrund. Gerade vor
dem Hintergrund, dass sich die Behörden häufig mit weitgehend
idententischen Herausforderungen konfrontiert sehen,
erscheint der Ansatz, bereits bestehende digitale Lösungen
untereinander auszutauschen, naheliegend. Die Umsetzung
einer solchen gemeinsamen Nutzung ist bisher aber erst bei
rund 10% der befragten Behörden erfolgt (vgl. Abbildung 14)
und scheint insgesamt auch auf erhebliche Skepsis zu stoßen.
Ein Großteil der Behörden plant weder digitale Lösungen anderen
Verwaltungen zur Verfügung zu stellen (50,0%), noch die
anderer Verwaltungen zu übernehmen (43,7%).
Abbildung 14:
Bereitschaft zu gemeinsamer Nutzung digitaler Angebote
Abbildung 13:
Herausforderungen der Digitalisierung auf Behördenebene
Deutlich positiver werden hingegen Maßnahmen zur Bündelung
von digitalen Verwaltungsleistungen und der Konsolidierung
von IT-Rechenzenten eingeschätzt. Gefragt nach dem Mehrwert
konkreter Ansätze und Maßnahmen (vgl. Abbildung 15)
bewertet eine klare Mehrheit von 63,8% der Befragten die Bündelung
digitaler Verwaltungsleistungen zu Lebenslagen wie
Geburt oder Zuwanderung als klar positiv. Insgesamt positiv
wird auch der Mehrwert durch eine Konsolidierung (Zusammenlegung)
von IT-Rechenzentren gesehen, allerdings mit
der Einschränkung, dass dies auf kommunaler Ebene (57,1%)
oder Landesebene erfolgt (44,0%). Auch die Bündelung von
IT-Beschaffung, IT-Finanzierung und IT-Controlling in einer
118

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
Hand wird mehrheitlich positiv gesehen (49,5%). Weitgehend
skeptisch stehen die befragten Behördenleitungen allerdings
der Einbindung von Bürgern beim Design von digitalen Verwaltungen
gegenüber. Nur knapp 25% der befragten Behördenleitungen
sehen hier einen klaren Nutzen, während 43,3%
keinen Mehrwert sehen.
Abbildung 15:
Erwarteter Mehrwert von Maßnahmen der Bündelung und Konsolidierung
Abbildung 16:
Art des Einsatzes eines Serviceportals
Abbildung 17:
Größter Investitionsbedarf der öffentlichen Hand in den nächsten fünf Jahren
Für das Betreiben öffentlicher IT bieten sich den Behörden in
Deutschland unterschiedliche Rechtsformen an. Am besten
geeignet für dieses Unterfangen erscheint nach Ansicht der Befragten
die rechtsfähige Anstalt öffentlichen Rechts (46,8), gefolgt
von der nicht-rechtsfähigen Verwaltungseinheit (40,1%).
Die privatwirtschaftliche GmbH im gemeinsamen Besitz unterschiedlicher
Gebietskörperschaften (17,1%) und die privatwirtschaftliche
GmbH in 100% Besitz der
Gebietskörperschaft (16,6%) werden bereits
deutlich skeptischer gesehen und lediglich
13,1% erachten öffentlich-private Partnerschaften
als beste Rechtsform.
Für Bürger erleichtern übergreifende Serviceportale,
die mehrere Dienstleistungen
auf einer Plattform bündeln, den Umgang
mit Verwaltungsangelegenheiten. Solche
Serviceportale sollten nach Ansicht der
Hälfte der befragten Führungskräfte idealerweise
auf Landes- (48,2%) und Kommunalebene
(46,8%) implementiert werden.
Nur 21,1 % der Befragten halten eine Implementierung
auf Bundesebene für eine
ideale Lösung. In Hinblick auf den Einsatz
eines Serviceportals findet die Idee eines
umfassenden Dienstleistungsportals, in
dem alle Ablaufschritte vollständig über
das Portal abgewickelt werden, die größte
Zustimmung (61,0%) (vgl. Abbildung 16).
Ein Service-Portal als interoperabler Einstieg
mit direkter Weiterleitung zu den
gewünschten Verwaltungsleistungen befürworten
39,9%. Rund ein Viertel favorisiert
den Ansatz eines Portals, das Informationen
bündelt und Links zu den entsprechenden
Webseiten bereitstellt (24,7%). Fast keine
Behörde sprach sich gegen den Einsatz von
Service-Portalen (0,9%) aus und bestätigt
eine allgemein hohe Akzeptanz des Einsatzes
von Service-Portalen für administrative
Bürgeranliegen.
4. Finanzen: Investitionen,
Effizienz & Transparenz
Klarer Investitionsdruck und steigende
Ausgaben in Folge des hohen Zuzugs von
Flüchtlingen
Trotz klarer Anzeichen eines insgesamt
spürbaren Nachlassens des budgetären
Drucks (vgl. dazu auch Kapitel 2) sehen die
Behördenleitungen weiterhin einen hohen
Investitionsbedarf der öffentlichen Hand.
Feststellbar sind allerdings klare Schwerpunktverschiebungen
gegenüber dem Vorjahr,
die sich vor allem durch die hohe Anzahl
119

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
Abbildung 18:
Voraussichtliche Budgetentwicklung der eigenen Behörde in den nächsten
drei Jahren
Abbildung 19:
Maßnahmen mit dem größten Einsparpotential
den nächsten drei Jahren (vgl. Abbildung
18) erwarten 25,0% der befragten Behördenleitungen
(v. a. auf Ebene der Städte und
Gemeinden) einen substantiellen Budgetanstieg
für die Flüchtlingsaufnahme/-integration
von über 10% sowie ein weiteres
Drittel einen moderaten Budgetanstieg
von 2-10%. Ein moderater Budgetanstieg
von mindestens 2% wird mehrheitlich
auch für die Bereiche Digitalisierung und
E-Government sowie IT-Sicherheit gesehen
(65,2% bzw. 52,5%). Aber auch in sämtlichen
anderen Bereichen wie Nachwuchsrekrutierung,
Personalentwicklung, externe
Beratungsleistungen, IT-Netzwerke und
IT-Ausstattung ist insgesamt mit einem
Budgetanstieg zu rechnen. Interessant ist,
dass v. a. in den Bereichen Nachwuchsrekrutierung
und Personalentwicklung wieder
mit einem klaren Budgetanstieg gerechnet
wird. Und lediglich 11% der Befragten erwarten
einen Rückgang des Budgets für externe
Beratungsleistungen.
aufgenommener Flüchtlinge erklären lassen (vgl. Abbildung
17). Der Investitionsbedarf in Verkehrsinfrastruktur und die digitale
Infrastruktur wird weiterhin als sehr hoch angesehen
(Zustimmung von 52,0% bzw. 49,5%; max. 3 Bereiche konnten
angekreuzt werden), ist allerdings geringer als im Vorjahr und
liegt erstmals hinter dem Bildungsbereich (54,9%), was v.a. in
Hinblick auf erforderliche Bildungsmaßnahmen für die aufgenommenen
Flüchtlinge zu verstehen ist. Hoher Investitionsbedarf
wird auch in Hinblick auf die Aufnahme und Integration
von Flüchtlingen gesehen (49,5%) sowie – allerdings bereits
deutlich weniger – Wohnungsbau (28,4%), Innere Sicherheit
(20,6%) und kommunale Daseinsvorsorge (20,6%), während
traditionelle Bereiche wie Gesundheitswesen, Energieversorgung
oder Arbeitsmarkt klar an Bedeutung verloren haben.
Auch die Budgetentwicklung der befragten Behörden ist stark
durch die Flüchtlingsthematik geprägt. Gefragt nach der voraussichtlichen
Budgetentwicklung der eigenen Behörde in
Klare Erwartung von
Einsparungspotentialen durch die
Digitalisierung
Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass
Investitionen und Budgetanstiegs in Digitalisierung
und IT auch klar mit der Erwartung
von mittel- bis langfristig zu erzielenden
Einsparungen verbunden sind. Gefragt nach
den Maßnahmen der digitalen Transformation
mit dem mittel- bis langfristig größten
Einsparungspotential (die drei wichtigsten
konnten angekreuzt werden) liegen elektronische
Akte bzw. Vorgangsbearbeitung
(78,8%) sowie der Ausbau von Online-Angeboten
(54,5%) klar an der Spitze. Standardisierung und die
Konsolidierung von IT-Rechenzentren werden ebenfalls vergleichsweise
positiv gesehen. Kaum bzw. nur ein geringes Einsparungspotential
(Zustimmung unter 10%) wird hingegen bei
Big Data, Cloud Computing oder partnerschaftlichen Modellen
mit IT-Anbietern vermutet.
Unterstützung für Reformen des Haushaltssystems
Obwohl die befragten Führungskräfte der Modernisierung
von Budgetmanagement und Rechnungslegung in Hinblick
auf die eigene Behörde insgesamt keine allzu große Bedeutung
zumessen, werden konkrete Reformvorschläge dennoch
sehr positiv gesehen. Die Organisation für wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) hat in den Jahren
2013 und 2014 das Haushaltssystem des Bundes eingehend
untersucht und verschiedene Empfehlungen zur Weiterentwicklung
des Budgetsystems in Deutschland gegeben, die
im Rahmen des Zukunftspanels 2016 auch abgefragt wurden
120

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
Abbildung 20:
Zweckmäßigkeit bestimmter Vorschläge zum Haushaltssystem
Abbildung 21:
Zweckmäßigkeit von Maßnahmen zur Erhöhung der Effizienz und Transparenz
von öffentlichen Großprojekten
BER, Elbphilharmonie Hamburg, Neubau
der Zentrale des Bundesnachrichtendienstes)
und einem entsprechend hohen medialen
Druck, hat in den letzten Jahren die
Frage des Managements von öffentlichen
Großprojekten stark an Aufmerksamkeit
gewonnen. Aufbauend auf den Arbeiten
einer Reformkommission „Bau von Großprojekten“
hat das Bundesministerium für
Verkehr und digitale Infrastruktur einen
„Aktionsplan Großprojekte“ erarbeitet, der
im Dezember 2015 vom Bundeskabinett
verabschiedet wurde. Die darin vorgeschlagenen
Maßnahmen werden von den befragten
Behördenleitungen mehrheitlich positiv
beurteilt (vgl. Abbildung 21). Insbesondere
das Abrücken von der Vergabe nach dem
„Billigstkriterium“ findet fast uneingeschränkte
Zustimmung (92,8%). Aber auch
nahezu alle anderen abgefragten Empfehlungen
werden mehrheitlich unterstützt.
Lediglich die Beiziehung externer Experten
wird etwas skeptischer beurteilt (sowohl im
Rahmen von Kompetenzzentren als auch
beim Projektmanagement). Ähnlich wie in
den vergangenen Jahren besteht ein sehr
hoher Vorbehalt bzw. Skepsis unter den
Befragten gegenüber dem Modell öffentlich-privater
Partnerschaften (von 49,7% als
nicht zweckmäßig beurteilt).
5. Arbeitswelt: Lernen, Führen
& Verändern
(vgl. Abbildung 20). Zwei der Empfehlungen werden von einer
großen Mehrheit der Befragten als zweckmäßig erachtet:
eine stärkere Messung und Berücksichtigung von langfristigen
budgetären Risiken (73,7%) sowie die Einführung themenbezogener
Haushaltsanalysen, um bestehende Ausgaben kritisch
zu hinterfragen (international als Spending Reviews diskutiert)
(71,5%). Eine stärkere Ausrichtung des Haushalts auf die Ergebnisse
für die Bürger wird tendenziell ebenfalls noch positiv eingeschätzt
(37,2% Zustimmung vs. 23,3% Ablehnung), während
beim Top-Down Verfahren der Budgetplanung die kritischen
Einschätzungen überwiegen.
Notwendige Maßnahmen für ein verbessertes Management
öffentlicher Großprojekte
Angesichts spektakulärer Kosten- und Terminüberschreitungen
bei aktuellen Großprojekten (z. B. Stuttgart 21, Flughafen
Hohe Relevanz einer zunehmenden
Digitalisierung der Arbeitswelt
Die Arbeitswelt der öffentlichen Verwaltungen
unterliegt heute wie auch die der
Privatwirtschaft grundlegenden Veränderungen.
Bekannte Beispiele sind die Auswirkungen der Digitalisierung,
der demografische Wandel sowie insbesondere eine
neue Generation von „digital natives“ (vielfach als Generation Y
bezeichnet) mit grundsätzlich anderen Erwartungen an den
Arbeitgeber und Arbeitsplatz der Zukunft. Es überrascht daher
nicht, dass Personalthemen von den Behördenleitungen
mittlerweile als zentrale Herausforderung gesehen werden
(vgl. dazu auch Kapitel 2). Unter dem Label „Arbeit 4.0“ werden
die Herausforderungen eines digitalisierten Arbeitsmarktes
zunehmend auch in der öffentlichen Verwaltung diskutiert.
Die Ergebnisse des Zukunftspanels bestätigen die hohe Relevanz
dieser Herausforderungen und Entwicklungen. Eine
deutliche Mehrheit der befragten Behördenleitungen sieht
die Relevanz bzw. Wichtigkeit folgender Entwicklungen (vgl.
Abbildung 22): Qualifizierung in Hinblick auf digitale Kompetenzen
(79,1%), grundlegend neue Anforderungen an die
121

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
Abbildung 22:
Relevanz bestimmter Entwicklungen zum Thema „Arbeit 4.0“
für die öffentliche Verwaltung
Abbildung 23:
Reaktionen auf Erwartungen der Generation Y an die Arbeitswelt
Führungskräfte (65,8%), verstärkter Wunsch der Mitarbeiter
nach mehr Zeitsouveränität und Work-Life-Balance (64,0%)
oder verstärktes vernetztes Arbeiten mit anderen Organisationen
(56,3%). Eine Abkehr von hierarchischen Strukturen und
hierarchischer Führungskultur wird ebenfalls vielfach gesehen,
allerdings auch von 26,5% der Befragten verneint. Als deutlich
weniger relevant wird die Entwicklung in Richtung neuer Formen
der Mitbestimmung und Beteiligung eingestuft (32,5%
Ablehnung vs. 22,7% Zustimmung). Ganz klar angezweifelt wird
die Möglichkeit bzw. Gefahr eines Jobverlusts durch die Digitalisierung
von Tätigkeiten wie sie etwa für die Privatwirtschaft
diskutiert wird (z. B. die Prognose von Ökonomen der Oxford
Universität, die eine Gefährdung nahezu der Hälfte aller Berufe
durch die Automatisierung / Computerisierung
sehen).
Bisher nur sehr verhaltene Reaktion auf die
Erwartungen der Generation Y
Mit der Generation Y treffen öffentliche Arbeitgeber
heute auf eine zwischen 1980 und
1995 geborene Kohorte von Mitarbeitern mit
teils veränderten Erwartungen an Arbeitsformen
und Arbeitsplatz und mit neuen Vorstellungen
von Führung. Das Zukunftspanel
2016 zeigt insgesamt, dass die befragen Behörden
auf diese neuen Anforderungen bisher
nur zögerlich reagieren (vgl. Abbildung
23). Lediglich vier der abgefragten Maßnahmen
wurden bereits mehrheitlich umgesetzt
bzw. befinden sich in Umsetzung:
systematische Förderung von Nachwuchsführungskräften
(65,0%), projektbezogene
Formen des Arbeitens (52,8%), Flexibilisierung
der Arbeitszeitmodelle (51,2%) sowie
schnellere Übertragung von Verantwortung
auf jüngere Mitarbeiter (51,7%). Die meisten
anderen Maßnahmen finden sich erst bei
rund einem Drittel der befragten Behörden
in Umsetzung. Für eine zukünftige deutlich
höhere Dynamik in diesem Bereich spricht
allerdings der relativ hohe Anteil von 14%
bis 35% der Befragten, die solche Maßnahmen
planen. Am höchsten ist der Anteil bei
der Entwicklung von Kompetenzmodellen,
um die Anforderungen an Mitarbeiter und
Führungskräfte zu spezifizieren sowie eine
Anpassung der Rekrutierungsmaßnahmen
an die spezifischen Anforderungen der Generation
Y. Mehrheitlich abgelehnt bzw.
nicht geplant sind Maßnahmen wie der
erleichterte Wechsel von Führungskräften
zwischen öffentlicher Verwaltung und Privatwirtschaft
(70,8%), die Etablierung neuer
Feedback-Formate (61,4%) oder die stärkere
Rotation von Mitarbeitern in der Behörde
(58,2%).
Gleichberechtigung und Diversitätsmangement als
Daueraufgabe
Die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an
Führungspositionen ist für die öffentliche Verwaltung in
Deutschland ebenfalls bereits seit Jahren ein wichtiges Thema.
Die befragten Behördenleitungen sehen einen gewissen Handlungsbedarf
für die eigene Behörde mit zwei Ausnahmen (vgl.
Abbildung 24): das Ziel gleicher Entlohnung von Männern und
Frauen (89,5%) sowie die Verhinderung von Diskriminierung
(80,0%) wird als weitgehend umgesetzt erachtet. In Hinblick
auf Frauen in Leitungspositionen sowie die Beschäftigung von
Menschen mit Migrationshintergrund sehen 44,5% bzw. 35,4%
122

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
Abbildung 24:
Gleichberechtigung und Diversitätsmanagement
Abbildung 25:
Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation:
Wichtigkeit und Handlungsbedarf
der Befragten klare Defizite. Bei konkreten Maßnahmen für die
eigene Behörde sind die Befragten allerdings deutlich zurückhaltender.
Knapp ein Drittel setzt sich für eine höhere Beschäftigung
von Menschen mit Migrationshintergrund (32,3%), für
die Förderung von Frauen (27,9%) sowie die Verbesserung der
Vereinbarkeit von Kindern und Karriere (26,8%) aus. Deutlich
kritischer bzw. weitgehend abgelehnt werden hingegen Vorschläge
wie verbindliche Zielvorgaben für die Gleichstellung
(48,2% Ablehnung), die Untersuchung der Entgeltgleichheit
(52,4%) oder die Integration von Diversitätsmanagement in
die Personalarbeit (58,0%).
Vorgesetzten-Feedback und interne
Kommunikation als zentrale Hebel zur
Motivationssteigerung
In den Zukunftspanels der letzten Jahre
wurde die Motivation der Mitarbeiter von
den befragten Behördenleitungen als Bereich
mit dem größten Handlungsbedarf in
Hinblick auf eine erfolgreiche Führung der
Behörde betont. Motivierte Mitarbeiter sind
von zentraler Bedeutung für die Leistungsfähigkeit
einer Behörde und es gilt, dieses
Potential bestmöglich zu nutzen. Sowohl
aus der Praxis als auch Forschung kennt
man unzählige Ansatzpunkte bzw. Maßnahmen,
die sich dafür anbieten. Gefragt nach
der Wichtigkeit solcher Maßnahmen bzw.
Ansatzpunkte, um die Motivation und das
Engagement der Mitarbeiter zu erhöhen
(die befragten Behördenleitungen konnten
die drei wichtigsten ankreuzen) (vgl.
Abbildung 25), stechen zwei Maßnahmen
heraus: regelmäßiges Feedback bzw. Dialog
mit den Vorgesetzten (43,6%) sowie effektive
interne Kommunikation in der Behörde
(42,2%) werden klar am wichtigsten eingeschätzt.
Als relativ wichtig (Zustimmung
von jeweils einem Viertel bis einem Drittel
der Befragten) werden auch noch Möglichkeiten
einer beruflichen Weiterentwicklung,
eine erhöhte Autonomie für die Mitarbeiter,
Arbeitszeitflexibilisierung/Telearbeit sowie
leistungsorientierte Entlohnung erachtet.
Nur ein geringer motivationssteigernder
Effekt wird hingegen bei der Variation von
Aufgaben und Arbeitsinhalten, der Kommunikation
der Wichtigkeit der Aufgabe und
den Werten der Behörde sowie etwas überraschend
auch bei Arbeitsplatzausstattung
und Weiterbildung und Training gesehen.
Gefragt nach dem größten Handlungsbedarf
in der eigenen Behörde stehen die
zwei gleichen Maßnahmen an der Spitze:
sowohl beim Feedback durch Vorgesetzte wie auch der internen
Kommunikation sehen knapp 20% der Befragten den
größten Handlungsbedarf. Die wichtigsten Maßnahmen sind
somit gleichzeitig die Maßnahmen, die noch nicht ausreichend
umgesetzt und vor allem auch ohne wesentliche Zusatzkosten
umzusetzen sind. Weitere Bereiche mit höherem Handlungsbedarf
sind leistungsorientierte Entlohnung, Möglichkeiten der
beruflichen Weiterentwicklung, Stärkung der Handlungsautonomie
der Mitarbeiter sowie Möglichkeiten einer stärkeren
Einbindung und Partizipation.
123

Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2016
6. Zentrale Ergebnisse im Überblick
Digitalisierung, E-Government und eine personelle Neuausrichtung
– auch vor dem Hintergrund der aktuellen Flüchtlingsthematik
– sind die wichtigsten Herausforderungen der
Zukunft
Die Weiterentwicklung von E-Government und Maßnahmen
der Digitalisierung stehen deutlich an der Spitze der Herausforderungen
mit dem größten Handlungsbedarf für die nächsten
fünf Jahre. Eine hohe Bedeutung wird auch einer demografieorientierten
Personalpolitik und der Attraktivität der öffentlichen
Verwaltung als Arbeitgeber beigemessen, deren Relevanz
gegenüber dem Vorjahr auffallend gestiegen ist. Etwas überraschend
ist die aus Sicht der Behördenleitungen relativ geringe
Bedeutung der Flüchtlingsthematik (lediglich fünftgrößte Herausforderung),
verglichen mit der hohen Präsenz in Politik
und Medien. Allerdings unterscheiden sich die Einschätzungen
deutlich zwischen den Verwaltungsebenen: Vor allem Städte
und Gemeinden sehen in der aktuellen Flüchtlingssituation
eine zentrale Herausforderung, während die Relevanz auf den
anderen Verwaltungsebenen deutlich geringer eingestuft wird.
Erhebliche Herausforderungen, aber auch positive Impulse
durch die aktuelle Flüchtlingssituation
Auch wenn die Flüchtlingssituation nicht an der Spitze der
Herausforderungen steht, bestätigen die Ergebnisse der Erhebung
doch erhebliche Auswirkungen und einen deutlichen
Druck auf die Verwaltungen. Die größten Herausforderungen
werden in Hinblick auf die erforderliche Zusammenarbeit mit
ehrenamtlichen Helfern, gemeinnützigen Organisationen und
der Privatwirtschaft sowie in den bislang offenen Fragen der
Finanzierung und Rekrutierung neuer Mitarbeiter für Aufgaben
rund um die Flüchtlingssituation wahrgenommen. Gleichzeitig
wird die aktuelle Flüchtlingssituation auch als wichtiger
Impulsgeber insbesondere in Hinblick auf IT-Lösungen und
Digitalisierung sowie eine bessere Zusammenarbeit im föderalen
System gesehen.
Öffentliche Finanzen: Deutlich spürbare budgetäre
Entspannung und gleichzeitig neue Prioritäten durch die
Integration von Flüchtlingen
Die Ergebnisse lassen eine deutliche Entspannung der öffentlichen
Haushalte erkennen. Gegenüber dem Vorjahr haben der
budgetäre Druck sowie die Notwendigkeit von Infrastrukturinvestitionen
deutlich an Bedeutung verloren. Gleichzeitig sehen
die Behörden einen klar ansteigenden Investitionsbedarf in den
Bereichen Bildung, Flüchtlingsbetreuung, Wohnungsbau und
Innere Sicherheit. Für die nächsten fünf Jahre wird mehrheitlich
auch mit steigenden Ausgaben, sowohl für Maßnahmen der
Flüchtlingsaufnahme/-integration als auch für Digitalisierung
und E-Government, gerechnet. Letztere sind klar verknüpft
mit der Erwartung von mittel- bis langfristigen Einsparungen
durch die elektronische Vorgangsbearbeitung sowie den Ausbau
von Online-Angeboten für Verwaltungsdienstleistungen.
Digitale Agenda: Zunehmend positive Auswirkungen und
Wunsch nach einer Nachfolgestrategie mit mehr Biss
Die Digitale Agenda wird ähnlich wie im Vorjahr insgesamt
kritisch beurteilt, was vor allem auf den geringen Konkretisierungsgrad,
die mangelnde Finanzierung und die ungenügende
Koordination im föderalen System zurückzuführen ist. Gleichzeitig
hat sich der Anteil der Behörden, die durch die Agenda
bereits einen spürbaren Einfluss auf die Arbeit ihrer Behörde
wahrnehmen und eine nachhaltige Verbesserung der digitalen
Strukturen der Verwaltung erwarten, gegenüber dem Vorjahr
verdoppelt. Auch die Fortsetzung der Digitalen Agenda im
kommenden Jahr durch eine Nachfolgestrategie findet eine
deutliche Zustimmung. Zentrale Parameter sollten dann aber
konkretere Handlungsvorgaben/Zielsetzungen, eine stärkere föderale
Koordination, bessere Finanzierung sowie mehr Ressourcen
und Regelungskompetenzen für den IT-Planungsrat sein.
Weiterhin nur zögerliche Umsetzung von E-Government und
Digitalisierung gebremst durch vielfältige Herausforderungen
Die Weiterentwicklung von E-Government und Digitalisierung
hat bei den meisten Behörden mittlerweile einen hohen
Stellenwert. Fortschritte lassen sich in Hinblick auf die Entwicklung
eigener Strategien, die Umsetzung von Online-Angeboten
digitaler Verwaltungsleistungen, auf Maßnahmen
zur IT-Sicherheit oder die Einführung digitaler Arbeitsplätze
feststellen. Besonders wichtig erscheint die Digitalisierung von
Verwaltungsleistungen im Bereich Kfz, Meldewesen, bei der
Gewerbe-An/Abmeldung sowie allgemein bei der Informationsbereitstellung.
Gleichzeitig ist der Umsetzungsstand von
E-Government Anwendungen insgesamt noch relativ gering.
Lediglich rechtssichere E-Mail Kommunikation (DE-Mail), elektronische
Durchführung von Verfahren zur Vergabe öffentlicher
Aufträge (E-Vergabe) sowie die elektronische Akte und das
Scannen von Akteneingängen sind in der Umsetzung relativ
weit fortgeschritten. Die Digitalisierung des Rechnungswesens
und der Personalverwaltung, die elektronische Bezahlfunktion
(ePayment), die digitale Signatur zur Dokumenten-Verifizierung,
das elektronische Einreichen von Nachweisen und
Dokumenten, Anwendungen für den elektronischen Personalausweis
oder im Bereich Mobile Government sind vielfach
in der Planungsphase und lassen einen Bedeutungsanstieg in
den nächsten Jahren erwarten. Big Data und Cloud Computing
stoßen weiterhin auf große Skepsis und sind mehrheitlich
nicht geplant. Deutliche Zustimmung findet sich hingegen für
eine Bündelung von digitalen Verwaltungsleistungen nach Lebenslagen,
für eine Konsolidierung bzw. Zusammenlegung von
Rechenzentren (v. a. auf kommunaler bzw. Landesebene) sowie
für die Entwicklung von Serviceportalen, die dem Bürger den
Zugang zu digitalen Verwaltungsleistungen ermöglichen. Die
trotz allgemein hoher Priorität relativ schleppende Umsetzung
von Maßnahmen der Digitalisierung auf Behördenebene und
Weiterentwicklungen im E-Government lässt sich v. a. durch
eine Vielzahl von Herausforderungen erklären. Die Behördenleitungen
sehen als zentrale Hindernisse personelle Engpässe
(digitale Qualifizierung der Mitarbeiter und Fachkräftemangel
im IT-Bereich), hohe Kosten und fehlende Finanzierung, daten-
124

schutzrechtliche Anforderungen, aber vor allem auch verwaltungsinterne
Faktoren wie Führungskultur und Entscheidungsstruktur der
Behörde sowie die bestehenden Verwaltungsstrukturen. Auffallend
ist auch die vergleichsweise geringe Bereitschaft der Behörden, digitale
Angebote mit anderen Behörden zu teilen bzw. Angebote anderer
Verwaltungen zu übernehmen sowie generell mit anderen Behörden
zu kooperieren.
Anliegen und Einbindung der Bürger hat für die
Behördenleitungen nur geringe Priorität
Wie auch in den vergangenen Jahren verhärtet sich der Eindruck,
dass der Bürger insgesamt, vor allem aber bei der Digitalisierung,
für die Verwaltungen nicht im Vordergrund steht. Eine vermehrte
Beteiligung und Einbindung von Bürgern, der Transparenzdruck gegenüber
Bürgern, Medien und sozialen Netzen sowie die Umsetzung
von Open-Data-Vorhaben werden nur von relativ wenigen Behörden
als zentrale Herausforderungen wahrgenommen. Gleichzeitig zeigt
sich eine hohe Skepsis gegenüber der stärkeren Einbindung von Bürgern
beim Design von digitalen Verwaltungsleistungen. Auch der
Auf- und Ausbau digitaler Kommunikationskanäle mit den Bürgern
(z.B. Diskussionsforen, Online-Petitionen) ist bislang wenig vorangeschritten.
Im Zusammenhang mit der aktuellen Flüchtlingssituation
wird die Zusammenarbeit mit ehrenamtlichen Helfern und zivilgesellschaftlichen
Organisationen zwar als Herausforderung gesehen,
aber nicht als Chance verstanden.
Anforderungen an eine digitalisierte Arbeitswelt erkannt, aber
erst ansatzweise umgesetzt
Die geänderten Anforderungen an eine digitalisierte Arbeitswelt und
der demografische Wandel stellen gerade auch die Personalarbeit
der öffentlichen Verwaltungen vor erhebliche Herausforderungen.
Insbesondere die vermehrte Qualifizierung in Hinblick auf digitale
Kompetenzen, grundlegend neue Anforderungen an die Führungskräfte,
der verstärkte Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Zeitsouveränität
und Work-Life-Balance sowie das verstärkt vernetzte Arbeiten
mit anderen Organisationen sind heute von großer Wichtigkeit und
prägen die Personalarbeit der Zukunft. Auf die Anforderungen einer
neuen Generation von Arbeitskräften reagieren die befragten Behörden
bisher allerdings nur zögerlich. Die systematische Förderung
von Nachwuchsführungskräften, projektbezogene Formen des Arbeitens,
die Flexibilisierung der Arbeitszeitmodelle sowie die schnellere
Übertragung von Verantwortung auf jüngere Mitarbeiter stehen
bisher im Vordergrund. In den nächsten Jahren werden vor allem
Maßnahmen wie die Entwicklung von Kompetenzmodellen, um die
Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte zu spezifizieren,
sowie eine Anpassung der Rekrutierungsmaßnahmen an die spezifischen
Anforderungen der Generation Y an Bedeutung gewinnen. Zur
Steigerung der Mitarbeitermotivation stechen aus Sicht der Behördenleitungen
zwei Maßnahmen hervor: regelmäßiges Feedback bzw.
Dialog mit den Vorgesetzten sowie effektive interne Kommunikation
in der Behörde. Gleichzeitig wird bei diesen Maßnahmen der höchste
Handlungsbedarf gesehen. Weiterer Handlungsbedarf besteht in
den Bereichen leistungsorientierte Entlohnung, Möglichkeiten der
beruflichen Weiterentwicklung, Stärkung der Handlungsautonomie
der Mitarbeiter sowie Möglichkeiten einer stärkeren Einbindung und
Partizipation.
Kontakt:
Wegweiser GmbH Berlin
Research & Strategy
Novalisstraße 7, 10115 Berlin
Tel.: 030 / 28 48 81–0
Fax: 030 / 28 48 81–11
www.wegweiser.de
Oliver Lorenz,
Geschäftsführer
E-Mail: oliver.lorenz@
wegweiser.de
Hertie School of Governance
Friedrichstaße 180
10117 Berlin
www.hertie-school.org
Tel.: 030 / 259 219–201
Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid,
Professor of Public and
Financial Management
E-Mail: hammerschmid@
hertie-school.org
Projektleitung:
Prof. Dr. Gerhard
Hammerschmid
Projektteam:
Oliver Lorenz,
Matthias Canzler,
Lorenz Löffler
Unterstützung der Studie durch:
125

S. Hofschlaeger / pixelio.de
IV.
Sonderteil
Wie die Digitalisierung und
Prozessoptimierung zur Bewältigung
der Flüchtlingskrise beitragen können
127

Heinrich Rentmeister
Partner und Managing Director,
The Boston Consulting Group GmbH, Public Sector
Karin Schetelig
Projektleiterin, The Boston Consulting Group GmbH
Patrick Bauer
Principal, The Boston Consulting Group GmbH
Y Die Flüchtlingskrise – ein Stresstest für die
öffentliche Verwaltung
Sieben Monate sind seit der Verschärfung der Flüchtlingskrise
vergangen: Im September 2015 stieg die Zahl der monatlichen
Registrierungen sprunghaft von 100.000 auf 164.000 an. Über
1,2 Millionen Flüchtlinge sind im Jahr 2015 nach Deutschland
gekommen. Auch wenn der Zustrom aktuell vorläufig abgenommen
hat: die Flüchtlingskrise bleibt eine große Herausforderung
für die gesamte Gesellschaft, aber vor allem auch ein
akuter Stresstest für die Institutionen des öffentlichen Sektors.
Schon die Erstaufnahme und Unterbringung dieser Anzahl
an Menschen ist eine enorme Herausforderung – die Integration
in das deutsche Schulsystem, in den Ausbildungs- und
Arbeitsmarkt eine Mammutaufgabe. Für das Jahr 2016 alleine
werden 300.000 zusätzliche Schüler an deutschen Schulen und
380.000 Menschen auf der Suche nach Arbeit prognostiziert.
Der öffentliche Sektor in Deutschland reagiert jedoch schwerfällig.
Das System zeigt genau an jenen Punkten Schwächen, die
im Normalbetrieb seine Stärke ausmachen: seine klare Struktur
in Verantwortlichkeiten, seine Stabilität und sein Perfektionismus.
Lange Jahre sorgte eben dieses System in der Bundesrepublik
für wirtschaftliche und soziale Stärke, indem es klare
Regeln und Strukturen vorgab.
Die Vorteile eines solchen Systems liegen auf der Hand. Stabile
Strukturen gewährleisten Sicherheit, Verlässlichkeit und
Gerechtigkeit. Zudem führen sie mit einer an Zuständigkeiten
ausgerichteten Arbeitsteilung zu einer Organisation, in der
bewährte Denkweisen größere Effizienz versprechen. So hat
sich zum Beispiel der deutsche Arbeitsmarkt mit seinem straff
reglementierten Ausbildungssystem weltweit den Ruf erstklassiger
Qualität erworben.
Auf der anderen Seite vermag ein solches System auf disruptive
Veränderungen nicht adäquat zu reagieren. Es fehlt an Flexibilität
und Agilität, aber auch am Willen zum Pragmatismus
und am Mut, ein mögliches Scheitern in Kauf zu nehmen. Für
Probleme, welche außerhalb der Regelwerke der deutschen
Bürokratie und Behördenlogik liegen, gibt es seit Jahren keine
zufriedenstellenden Lösungen – das gilt beispielsweise für die
sich verfestigende Langzeitarbeitslosigkeit, für deren Bewältigung
zahlreiche Akteure effektiv zusammenwirken müssten.
Und auch in der Flüchtlingskrise werden vor allem dort punktuelle
Erfolge erzielt, wo bestehende Strukturen überwunden
und Regeln flexibilisiert werden, wo Pragmatismus über der
Angst vor Fehlern steht, wo Kooperation und damit verbundene
Risiken bewusst gesucht wurden.
Während die Zivilgesellschaft rasch mit einem bewundernswerten
Engagement reagiert hat, bewegt sich das System
öffentlicher Institutionen eher langsam. Zuständigkeiten, Regeln,
komplexe (föderale) Strukturen behindern schnelle Lösungsfindung
im Interesse der Menschen – sowohl derjenigen
in Deutschland wie auch jener, die zu uns kommen. Während
in einigen Regionen die Turnhallen zeitweise aus allen Nähten
platzten, standen und stehen in anderen Teilen der Republik
komplett ausgestattete Unterkünfte leer.
Wie können die öffentlichen Systeme zukunftsfähiger gemacht
werden?
Mehrere Ansätze können öffentlichen Institutionen helfen,
die heutigen Herausforderungen zu meistern und zugleich
gestärkt für die Zukunft daraus hervorzugehen. Die gegenwärtigen
Aufgaben sind eine Belastung, bieten aber auch die
Chance auf eine Reform, welche unser öffentliches System
zukunftsfähiger machen kann.
Erfolgreiches Agieren im Ökosystem
Die Rollen von öffentlichen Institutionen verändern sich nachhaltig.
Was in der Wirtschaft schon selbstverständlich ist, muss
im öffentlichen Sektor noch wachsen: Zusammenarbeit und Arbeitsteilung
mit einem gemeinsamen Ziel. Im Falle der Flüchtlingskrise
heißt dies: behördenübergreifende Kooperation von
Anfang bis Ende des Integrationsprozesses, geleitet von einer
128

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
klaren strategischen Vorstellung, wie ein Ökosystem aussehen
kann, in dem die Aufgaben und Ziele in arbeitsteiliger Zusammenarbeit
je nach Kompetenz verteilt und so besser erreicht
werden können. Ausgehend von Industriebeispielen muss das
Ökosystem gestaltet werden: Wo soll die Arbeitsteilung greifen?
Wer hat welche Rolle? Welche Vorgaben sind erforderlich?
Wo helfen Standards, wo Zertifizierung, und wo sind einfach
nur die richtigen Anreize vonnöten?
Mut zur Flexibilität
Die Leitplanken des deutschen Ausbildungs- und Arbeitsmarktes
sind ein Beispiel für ein System in Deutschland, das weltweit
den Ruf von Qualität und Verlässlichkeit hat. Jetzt braucht es
jedoch Mut zur Veränderung. Systeme dürfen nicht verharren,
sie müssen zukunfts- und krisenfähig gemacht werden. So sind
modulare Weiterqualifizierung, neuartige Ausbildungskonzepte
und digitale Angebote Grundlage für eine schnelle und
flexible Integration.
Privatwirtschaft, Wissenschaft und gemeinnützige Projekte
haben diesen Zusammenhang längst erkannt. Auf die spezifischen
Anforderungen von Flüchtlingen zugeschnitten, plant
die Kiron University in Zusammenarbeit mit der RWTH Aachen
kostenlos Online-Abschlüsse anzubieten. Ein weiteres Beispiel
ist das Berliner Airbnb-Pendant „Flüchtlinge Willkommen“, welches
von Privatpersonen angebotene Unterkünfte schnell und
unkompliziert für Flüchtlinge bereitstellt. Und auch in anderen
Bereichen des öffentlichen Sektors gibt es unzählige Lösungsvorschläge
aus innovativen Jungunternehmen.
Transparenz und effiziente Nutzung von Daten
Kundenorientierte Big-Data-Nutzung ist in der Privatwirtschaft
längst an der Tagesordnung. Big Data und moderne Analytik
hätten auch in der Flüchtlingskrise großen Mehrwert schaffen
können: beispielsweise durch die Simulation von konkretem
Unterstützungsbedarf bei der Unterbringung von Flüchtlingen.
In Deutschland wird jedoch oft der berechtigte Wunsch
nach Datenschutz zum Totschlagargument statt konstruktiv
zu prüfen, was auch mit hohen Datenschutzansprüchen vereinbar
ist. Andere Länder machen es uns vor: So wird in den USA
beispielsweise für Haftentlassungen ein Algorithmus verwendet,
der berechnet, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass
Ex-Häftlinge wieder straffällig werden. Ein weiteres Beispiel
zeigt, wie mit analytischen Rechenmodellen der Ausbruch
von Denguefieber und Malaria vorhergesagt werden kann.
in den existierenden organisatorischen Strukturen nicht verwirklichen
lassen. Fehlertoleranz, schnelles Innovationstempo,
effektive und agile Entscheidungsprozesse sowie der Mut zur
Planänderung sind maßgebend für erfolgreiche, rasche und
realitätsnahe Veränderungen. Eine IT-Abteilung, welche für
die nächsten Jahre keine neuen Projekte annehmen kann, ist
nicht in der Lage, die aktuellen Herausforderungen zu meistern.
Wenn Entscheidungen über zeitkritische Projekte viele
Monate dauern, erstickt das jeden Ansatz zu mehr Flexibilität
und Innovation im Keim.
Moderne Software- und Produktentwicklung macht vor, wie es
gehen kann. Agiles Management und Rapid Prototyping sind
Beispiele, wie Organisationen schnell neue Ansätze ausprobieren
und so besser auf Veränderungen reagieren können. Eine
gewisse Fehlertoleranz und der Verzicht auf Perfektionismus
werden hier bewusst zugunsten von Geschwindigkeit und Innovation
in Kauf genommen.
Es muss sich jetzt zeigen, wie agil und veränderungsfähig das
deutsche System ist, denn wir benötigen gesellschaftlichen
Wandel mit erheblichem Tempo und müssen uns von Perfektionismus,
Vorhersehbarkeit und fixen Regeln verabschieden.
Die Kombination der Stärken des öffentlichen Sektors mit der
erforderlichen Fähigkeit, unter Unsicherheit flexibel und innovativ
zu agieren, ist die Herausforderung, vor der das System
heute steht. Aber genau dies kann den gesamten Sektor jetzt
zukunftsfähiger machen. „Aus der Krise lernen“ ist richtig, aber
nur, wenn ernsthaft Neuland betreten wird und bisher gültige
Leitplanken auch radikal in Frage gestellt werden.
Die Flüchtlingskrise hat den öffentlichen Sektor bereits einiges
gelehrt und ihm gezeigt, dass dieser sich Flexibilität nicht
verschließen darf. Nur durch das Erkennen und Annehmen von
Krisen als Chancen und durch agiles und adäquates Reagieren
kann sichergestellt werden, dass Deutschland weiterhin ein
international anerkanntes Beispiel für wirtschaftlichen Erfolg
und hohe Lebensqualität bleibt.
Agile Strukturen
Ideen und Inspirationen aus anderen Bereichen gibt es viele –
nun stellt sich die Frage, wie diese bei den aktuellen Herausforderungen
der Flüchtlingskrise umgesetzt werden können. Bei
unseren Kunden sehen wir exzellente Ideen, stehen aber oft
gleichzeitig vor der ernüchternden Gewissheit, dass sich diese
The Boston Consulting
Group GmbH
Schützenstraße 40
10117 Berlin
E-Mail:
rentmeister.heinrich@bcg.com
Web: www.bcg.de
129

Solveigh Hieronimus
Partnerin, McKinsey & Company
Y Integriertes Flüchtlingsmanagement:
Wie „Wir schaffen das“ in der Praxis gelingen kann
Im Spätsommer 2015 reisten innerhalb eines Quartals so viele
Flüchtlinge nach Deutschland wie zuvor in einem ganzen Jahr.
Für die zuständigen Behörden eine Riesenaufgabe: Es mangelte
an zuverlässigen Informationen, wer diese Menschen waren
und wo sie sich genau aufhielten. Zudem war das Bundesamt
für Migration und Flüchtlinge (BAMF) als zuständige Behörde
weder personell noch technisch für die große Menge neuer
Asylanträge gerüstet, die es zu bearbeiten galt.
Blickt man heute auf die Situation im vergangenen Jahr zurück,
lässt sich feststellen: Die deutschen Behörden haben gemeinsam
einen Kraftakt geleistet. Wie ist die Situation heute?
> > Informationen & Transparenz: Im Rahmen des integrierten
Flüchtlingsmanagements lässt sich inzwischen sehr genau sagen,
wie viele Menschen tatsächlich seit dem Spätsommer 2015
nach Deutschland eingereist sind und wer es heute tut, wo
sie und die Menschen vor ihnen in ihren Asylverfahren stehen
und wann sie ggf. mit entsprechenden Integrationsmaßnahmen
versorgt werden müssen. Dank eindeutiger biometrischer
Identifikation, einem einheitlichen Stammdatensatz
und einer besseren Vernetzung aller zuständigen Behörden
herrscht nun auch mehr Klarheit darüber, wer sich wo im
Land aufhält.
> > Prozess: Seit Oktober 2015 wurde der Gesamtprozess in der
Administration von Flüchtlingen quasi neu aufgesetzt – vor
allem, was die Registrierung von Neuankömmlingen und das
effiziente Durchführen von Asylverfahren in den neuen, so
genannten Ankunftszentren angeht. Dort erledigen vielerorts
Bundes- und Landesmitarbeiter gemeinsam alle relevanten
Aufgaben ohne lange Wartezeiten und „unter einem Dach“.
Dafür wurden Abläufe (erkennungsdienstliche Behandlung
inkl. Sicherheitsprüfung, medizinische Untersuchung,
Antragstellung, Anhörung und Bescheiderstellung) genau
geplant und aufeinander abgestimmt sowie die Zahl der
dafür benötigten Fachkräfte (Entscheider, Bürosachbearbeiter,
Übersetzer) personell aufgestockt und die Arbeitsab-
läufe effizienter aufeinander abgestimmt. Auf diese Weise
kann heute für ca. 50 Prozent der Fälle schon innerhalb von
48 Stunden nach Ankunft des Flüchtlings bzw. dessen
Zuleitung in ein Ankunftszentrum über seinen Asylantrag
entschieden werden – statt wie bisher nach durchschnittlich
5,3 Monaten. Diese Art der Verfahrensbeschleunigung
ist nicht nur eine große finanzielle Entlastung
für Deutschland in Milliardenhöhe, sondern entlastet
auch die Menschen, die vorher manchmal sogar bis zu
18 Monate auf die Entscheidung ihrer Verfahren warten und
somit in verunsichernden Umständen leben mussten. 18
der aktuell geplanten 23 Ankunftszentren arbeiten bereits
bundesweit nach diesem System, bis zum Herbst sollen die
übrigen folgen.
Ist die Hauptaufgabe der Behörden damit erledigt? Können wir
uns nun wieder anderen Themen und Problemen zuwenden?
Keineswegs. Denn wenn man genau hinsieht, ist heute sogar
mehr zu tun als 2015: Rechnet man den Rückstand aus noch nicht
abgeschlossenen und noch nicht einmal begonnenen Verfahren
sowie die prognostizierte Zahl der Neuzugänge in 2016 – trotz
aktuell gesunkener Zahlen – zusammen, erwarten in diesem
Jahr weiterhin rund 1 Million Menschen eine Entscheidung über
ihre Asylanträge – und damit bei aktuellen Schutzquoten nach
Herkunftsland voraussichtlich rund 700.000 davon eine Positive.
Und damit sind wir bei den wirklich großen Aufgaben. Denn so
wichtig eine genaue Registrierung und effiziente Asylverfahren
sind – entscheidend ist doch, wie gut sich die anerkannten Asylberechtigten
in Deutschland integrieren können. Was bedeutet
diese Integration konkret – für Bund, Länder und Gemeinden,
für Wirtschaft und Gesellschaft? In diesem Zusammenhang
gibt es vor allem zwei Handlungsfelder:
130

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
> > Arbeitsmarktintegration. Von den voraussichtlich 700.000
positiv Beschiedenen wird wahrscheinlich kurzfristig mehr
als die Hälfte – überwiegend junge Menschen – dem Arbeitsmarkt
zur Verfügung stehen. Auch wenn einheitlich erhobene
Zahlen nur bedingt zur Verfügung stehen, ist davon
auszugehen, dass die Bildungshintergründe der Flüchtlinge
sehr unterschiedlich sind: Erste Zahlen lassen darauf schließen,
dass weniger als zehn Prozent Akademiker sind, etwa
weitere zehn Prozent haben eine Qualifikation, die mit einem
deutschen Lehrberuf vergleichbar ist. Viele sind aber
auch ohne jede formale Bildung, schulisch wie beruflich.
Daher gilt es, unterschiedliche Pfade zur Arbeitsmarktintegration
zu definieren und auch bewusst zu segmentieren:
für die einen die längerfristige Ausbildung zur Fachkraft mit
höherer Wertschöpfung, aber auch geringeren Erfolgsquoten
(Abbrüche), für die anderen ein direkter Einsatz als Helfer
mit dem Vorteil, unmittelbar wirtschaftlich selbstständig zu
werden und in das beruflich-gesellschaftliche Umfeld einzumünden
– gepaart mit modularen Qualifizierungsangeboten
zur beruflichen Weiterentwicklung. Hierbei kommt es in jedem
Fall darauf an, gemeinsam mit den Arbeitgebern neue,
pragmatische Lösungen für den Berufseinstieg zu finden.
Beispielsweise könnte ein „Kompetenzpass“, d. h. ein skalierbares
Erfassungssystem zu fachlichen, sprachlichen und
überfachlichen Kompetenzen es ermöglichen, Stärken von
Asylberechtigten zu identifizieren, sie gezielt weiterzubilden
und schnell in geeignete Arbeitsstellen oder Praktika zu vermitteln.
In „Schnupperpraktika" können sowohl Arbeitgeber
als auch die Asylberechtigten selbst, diese Kompetenzen dann
iterativ validieren und weiterentwickeln.
> > Bildung als Chance. Gut ein Drittel der Menschen mit voraussichtlich
positivem Asylentscheid ist jünger als 18 Jahre.
Um diesen rund 200.000 Kindern und jungen Erwachsenen
die Chance auf Bildung und damit eine zukünftige gesellschaftliche
Teilhabe zu ermöglichen, müssen noch in diesem
Jahr 50.000 neue Kindergartenplätze geschaffen, rund 8.000
zusätzliche Schulklassen eingerichtet und etwa 12.000 neue
Lehrer eingestellt werden. Zum Vergleich: Seit Einführung
des Rechtsanspruches auf Tagesbetreuung in 2013 wurden
durchschnittlich ungefähr 45.000 neue Kindergartenplätze
pro Jahr geschaffen. Es ist also Eile geboten und es sind wieder
pragmatische Lösungen gefragt. Denn es genügt beispielsweise
nicht, pensionierte Lehrer zu „reaktivieren“ – selbst
wenn dies in großer Zahl gelänge. Das gilt um so mehr, als
sich die Anforderungen noch vervielfachen, wenn als Teil des
prognostizierten Familiennachzugs bis Ende 2018 tatsächlich
weitere 600.000 Kinder hinzukommen. Dann wären zusätzlich
noch einmal 130.000 Kindergartenplätze und 10.000
Schulklassen notwendig. Damit die Arbeit auf diesen zwei
Handlungsfeldern – Arbeitsmarktintegration und Bildung –
gelingen kann, ist eine Voraussetzung zentral: Alle Flüchtlinge
sollten schnellstmöglich gut Deutsch lernen, d. h. nach der
sechsstufigen Bewertung des Goethe-Instituts zumindest
das vierthöchste Sprachniveau (B1) erreichen. Noch in diesem
Jahr müssen daher Sprachkurse für rund 550.000 Menschen
bereitgestellt werden. Mit traditionellen Integrationskursen
alleine wird das vermutlich nicht gelingen, vielmehr sollten
je nach Zielgruppe unterschiedliche Formate und Kanäle genutzt
werden (Schulunterricht, Online-Formate etc.). Und:
Der Spracherwerb darf für die Flüchtlinge nicht optional sein:
Alle sollen teilnehmen. Um hierbei keine der ohnehin schon
knappen Ressourcen zu verschwenden, müssen die Maßnahmen
z. B. nach Startzeitpunkten und Belegquoten effizient
und verbindlich gesteuert werden.
Alle diese Zahlen und Vergleiche zeigen, dass Deutschland
tatsächlich vor einer großen Aufgabe steht. Bei deren Bewältigung
kann ein ressortübergreifendes nationales Integrationsprogramm
helfen, das in allen relevanten Handlungsfeldern
(Arbeit und Bildung, aber auch Unterbringung, Gesundheit
und gesellschaftliche Teilhabe) klare Ziele, Vorgehensweisen
und Meilensteine definiert und dessen Umsetzung anhand
von nationalen Kennzahlen auch gemessen werden kann. Damit
ein solches nationales Integrationsprogramm erfolgreich
sein kann, müssen alle Beteiligten pragmatisch anpacken und
intensiv zusammenarbeiten: Bund (z. B. Bundesministerien,
BAMF, Bundesagentur für Arbeit), Länder (z. B. Kultusminister)
und Kommunen (z. B. Deutscher Städte- und Landkreistag),
Wirtschaftsverbände und einzelne Unternehmen, Sozialverbände,
Vereine und engagierte Bürger. Sie alle sollten sich in
einem gemeinsamen, themenübergreifenden Handlungsprogramm
konkrete Ziele setzen, Verantwortlichkeiten festlegen,
Fortschritte transparent messen und Nachhaltigkeit der Maßnahmen
sicherstellen. Dann wird „Wir schaffen das“ besonders
im Bereich Integration tatsächlich Realität – daran müssen wir
uns als Gesellschaft messen lassen.
McKinsey & Company, Inc.
Sophienstrasse 26
80333 München
Tel.: +49 89 / 5594-8050
Fax: +49 89 / 5594-8051
E-Mail:
solveigh_hieronimus@
mckinsey.com
131

Klaus Wiswe
Landrat des Landkreises Celle und Präsident
des Niedersächsischen Landkreistages
Y Unterbringung, Integration, Organisation der
Ausreise – die kommunale Ebene ist gefordert
Unterbringung der Flüchtlinge
Das Jahr 2015 stand ganz im Zeichen der Unterbringung von
deutlich mehr als einer Million Flüchtlingen in Deutschland.
So sind z. B. in Niedersachsen zusätzliche Landesunterkünfte
für die Erstaufnahme und in großer Zahl Behelfs- und Notunterkünfte
unter direkter Verantwortung des Landes geschaffen
worden. Darüber hinaus sind 37 Landkreise und kreisfreie
Städte im Wege der Amtshilfe verpflichtet worden, weitere
große Gemeinschaftsunterkünfte für die Erstaufnahme von
bis zu 13.500 Flüchtlingen zur Verfügung zu stellen. Die Zahl der
Aufnahmeplätze wurde auf diese Weise mehr als verzehnfacht.
Die Weiterleitung und Verteilung der Flüchtlinge auf die Landkreise
und dann auf die Städte und Gemeinden verlief demgegenüber
eher schleppend. Wesentliche Ursache hierfür war
– und ist immer noch – die schleppende Erfassung, Registrierung
und Entgegennahme der Asylanträge der Flüchtlinge.
Zurzeit ist der Ansturm auf Unterbringung in den Erstaufnahmeeinrichtungen
des Landes deutlich zurückgegangen. Die
Inanspruchnahme der Kommunen im Wege der Amtshilfe ist
am 31. März 2016 ausgelaufen. Gleichwohl warten immer noch
Tausende auf die Weiterleitung in die Kommunen.
Das heißt, der aktuelle Rückgang der Flüchtlingszahlen wirkt
sich auf die Anforderungen an die kommunale Ebene nicht bzw.
noch nicht aus.
Gleichwohl rückt durch die bereits erfolgten und die zu erwartenden
Zuweisungen auf die kommunale Ebene neben dem
Problem der Unterbringung jetzt immer stärker der Bereich
der Integration in den Fokus der kommunalen Bemühungen.
Integration, Bleibeperspektiven und Ausreiseverpflichtungen
Zu Beginn der Integrationsbemühungen muss Klarheit über die
Bleibeperspektiven der jeweiligen Person bestehen. Die ent-
sprechenden dafür maßgeblichen Entscheidungen (Asylrecht,
Schutz nach der Genfer Konvention, subsidiärer Schutz) müssen
sorgfältig, aber trotzdem möglichst schnell getroffen werden.
Die bisherigen Versuche, die Verfahren und auch die Rückführung
von Personen ohne Bleibeperspektive in ihre Heimatländer
zu beschleunigen, waren nahezu erfolglos. Allein
im Landkreis Celle haben wir über 200 Personen, die zur Ausreise
verpflichtet sind. Sie blockieren dringend notwendigen
Wohnraum und – auch das gehört zur kommunalen Praxis
und Erfahrung – erschweren manchmal durch ihr Verhalten
die Akzeptanz für Flüchtlinge.
Regelmäßige kurzfristige Ausreisen zum Sommer, Wiedereinreisen
mit Wiederholungsanträgen zum Winter, Wegwerfen
der Pässe, keine Hilfsbereitschaft bei Anträgen auf Passersatzpapiere,
keine Aufnahmebereitschaft der Herkunftsländer, Gesundheitsatteste,
wonach bei Abschiebung Suizid droht – all
das erschwert die Rückführung von Flüchtlingen ohne Bleibeperspektive
massiv. Fakt ist, dass zwangsweise Abschiebungen
nur in seltenen Fällen erfolgreich sind. Gleichzeitig wird
aber durch die zur Ausreise verpflichteten Personen wertvoller
Wohnraum blockiert.
Integration für die Menschen mit Bleibeperspektive
Die Menschen mit Bleibeperspektive sind extrem unterschiedlich.
Es sind viele Analphabeten darunter, Menschen mit
geringer Schulbildung, mit Ausbildungen, die unseren Anforderungen
nicht genügen, zum Teil auch – allerdings eher weniger
– hoch qualifizierte Facharbeiter und Akademiker.
Beginn jeder Integration ist eine Unterbringung, die eine Integration
fördert, das heißt eine dezentrale Unterbringung,
keine Unterbringung in großen Sammelunterkünften. In einigen
Kommunen gibt es – noch – freie Wohnungen, in anderen
Kommunen – vor allem in den Ballungsräumen und den wirtschaftlich
stärkeren Gebieten – fehlt es bereits jetzt an diesem
132

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
Wohnraum. Wenn die Zugangszahlen sich wieder erhöhen
sollten oder sogar das Niveau des Jahres 2015 erreichten, sind
wir flächendeckend nicht mehr zu dezentralen Unterbringungen
in der Lage. Müssen wir die Menschen aber konzentriert in
größeren Einheiten unterbringen, dann entstehen Parallelgesellschaften,
dann gibt es syrische oder irakische Straßenzüge
oder sogar Stadtteile. In solchen Parallelgesellschaften findet
keine oder nur eine stark abgeschwächte Integration statt. Gilt
unser Rechtssystem nicht uneingeschränkt, werden unsere gesellschaftlichen
Werte nur bedingt akzeptiert. Auch und gerade
im Interesse einer funktionierenden Integration, Akzeptanz und
Hilfe für die Flüchtlinge mit Bleibeperspektive muss deshalb der
Zugang von Flüchtlingen nach Deutschland verringert werden.
Zweiter Teil einer funktionierenden Integration ist die Sprache.
Derzeit gibt es Integrationskurse, Sprachkurse des BAMF,
Sprachkurse der Bundesarbeitsagentur, Sprachförderkurse,
bundesfinanzierte berufsbezogene Sprachkurse, Sprachlernklassen
für schulpflichtige Kinder, Sprachförderklassen für
junge Erwachsene usw. Und trotz der Vielfalt ist vor Ort das
Angebot an Deutschkursen ohne den immensen Einsatz vieler
Ehrenamtlicher nicht ansatzweise ausreichend. Allerdings ist
nicht immer klar, wer da was, in welcher Form, mit welchem
Erfolg unterrichtet.
Aus kommunaler Sicht brauchen wir ein aufeinander aufbauendes
System der Förderung. Einen Grundkurs, anschließend
Fortgeschrittenenkurse. Kurse, die miteinander verzahnt sind,
Kurse, die inhaltlich aufeinander aufbauen. Diese Kurse müssen
in ihren Grundangeboten auch die wesentlichen Merkmale
unserer Gesellschaft vermitteln, also nicht nur die Sprache,
sondern auch unsere Werte, unser Rechtssystem.
Unser Angebot und unsere Forderung ist es, den Landkreisen
die verantwortliche Koordination dieser Sprachförderung zu
übertragen. Wir kennen die Menschen vom ersten Tag ihrer
Zuweisung in den Kommunen, zum Teil sogar schon vom ersten
Tag ihrer Ankunft in Deutschland. Unsere Ausländer-, Sozial-,
Jugend- und Gesundheitsämter betreuen die Familien, wir sind
Träger der Berufsschulen und viele der Menschen werden wir
in den Jobcentern über Jahre begleiten. Das setzt allerdings
voraus, dass die Landkreise auch die entsprechenden finanziellen
Mittel erhalten, im Idealfall als Fallpauschale für jeden
Flüchtling, um ihm dann passgenaue Angebote unterbreiten
zu können.
Die genannten Grundangebote müssen verpflichtend sein. Integration
ist keine Einbahnstraße, sie ist nicht nur ein Nehmen,
sondern auch ein Geben. Auch bei der Integration gilt fördern
und fordern. Im Moment ist das noch nicht der Fall, aber wenn
genügend Kurse zur Verfügung stehen, dann muss das Grundangebot
an Sprach- und Wertevermittlung auch verpflichtend
angenommen werden. Bei Nichtannahme müssen Sanktionen
zur Verfügung stehen.
Für den Einstieg in das Berufsleben ist der Spracherwerb unverzichtbar,
wobei der Grad an Deutschkenntnissen sicher nicht für
alle Berufe gleich sein muss. Wichtig ist, dass wir die Notwendigkeit
einer fundierten Ausbildung vermitteln. Wir leben es
zurzeit häufiger, dass Flüchtlinge schnell Geld verdienen wollen.
Unsere Arbeitswelt hat aber nur wenige Arbeitsmöglichkeiten
für ungelernte Kräfte, erst recht, wenn sie dann nur schlecht
oder gar kein Deutsch sprechen.
Auf der anderen Seite müssen wir unser Rechtssystem überprüfen
und auf die Bedürfnisse der Flüchtlinge zuschneiden.
Insbesondere das SGB II gehört auf den Prüfstand. Es hat sich
schon bei der Integration der inländischen Langzeitarbeitslosen
als zu starr und weitgehend wirkungslos erwiesen. Den Bedürfnissen
der Menschen mit einem ganz anderen kulturellen,
sozialen und wirtschaftlichen Hintergrund werden wir nur gerecht
werden, wenn den Jobcentern ein wesentlich erweiterter
Instrumentenkasten an die Hand gegeben wird.
Für eine wirksame Integration ist deshalb der Weg über ein
fundiertes Lernen der deutschen Sprache und eine fundierte
Ausbildung unverzichtbar.
Zusammenfassung
Unterbringung, Integration der Flüchtlinge mit Bleibeperspektive,
Organisation der Ausreise von Flüchtlingen ohne
Bleibeperspektive – vor allem die kommunale Ebene ist dabei
gefordert. Die Landkreise, Städte und Gemeinden und viele
Ehrenamtliche vor Ort stellen sich der Herausforderung. Sie
erwarten aber die dafür nötige Unterstützung. Dabei geht es
nicht nur um Geld. Es geht auch um rechtliche und organisatorische
Spielräume. Wenn die Kommunen die nötige Finanzausstattung
und flexible Handlungsspielräume haben, dann
werden sie die Herausforderungen meistern. Voraussetzung
dafür ist aber auch, dass unsere hilfsbereite Gesellschaft nicht
durch zu hohe Zahlen überfordert wird.
Landkreis Celle
Der Landrat
Trift 26
29221 Celle
Tel.: +49 5141 / 916 1600
Fax: +49 5141 / 916 1620
E-Mail: Landrat@lkcelle.de
Web: www.landkreis-celle.de
133

Klaus Wierwille
ORPHOZ GmbH & Co. KG
Thomas Höhn
HÖHN CONSULTING GmbH
Y Kommunales Integrationsmanagement:
Erfolgsfaktoren gelungener Projekte zur
Flüchtlingsintegration
Integration in den Kommunen:
Vom spontanen Engagement zum planvollen Vorgehen
Projekte zur Integration von Flüchtlingen existieren bundesweit
in großer Zahl und in verschiedensten Ausprägungen. Die
ersten Integrationsinitiativen nach dem sprunghaften Anstieg
der Zuwanderung auf über eine Million Asylsuchende im Jahr
2015 waren dabei von einem spontanen, nicht immer synchronisierten
persönlichen Engagement zehntausender Freiwilliger
und Ehrenamtlicher geprägt.
Die Komplexität und absehbare Dauer der Integrationsaufgabe
erfordern aus heutiger Sicht jedoch gerade in den Kommunen
eine koordinierte Planung ungeachtet verteilter Zuständigkeiten.
Ein bundesweit einheitliches Erfolgsrezept für kommunale
Integrationsbemühungen wird es allerdings nicht geben – zu
unterschiedlich sind die Ausgangslagen und lokalen Rahmenbedingungen.
Dennoch erscheint es sehr hilfreich, die vielfältigen
Erfahrungen mit kommunalem Integrationsmanagement
zu verdichten, um auf der Basis von nachweisbaren Erfolgsfaktoren
und wegweisenden Praxisbeispielen wirkungsvolle
kommunale Integrationsangebote zu entwickeln.
Was bedeutet „Integration“ und wie funktioniert sie?
Der Begriff „Integration“ im Sinne eines nachhaltigen gesellschaftlichen
Einbezugs von Zuwanderern und Flüchtlingen
wird zumeist unreflektiert verwandt. Insbesondere bestehen
in der Integrationspraxis oft unterschiedliche Sichten auf das
anzustrebende Verhältnis von Assimilation und Bewahrung
der kulturellen Identität des jeweiligen Herkunftslandes: Soll
Integration neben vielfältigen Angeboten zur Vermittlung unserer
kulturellen Werte und Traditionen auch Plattformen zur
Pflege der Herkunftskultur umfassen? Ist die räumlich verteilte
Unterbringung von Flüchtlingen stets der beste Weg? Kann
nicht gerade das planvolle benachbarte Wohnen und Leben von
Zuwanderern im neuen Umfeld einem Gefühl der Isolation und
Fremdheit vorbeugen und die Integration fördern?
Aus praktischen Fragen wie diesen ergibt sich für das kommunale
Integrationsmanagement die einer spezifischen Maßnahmenplanung
oder -optimierung vorgelagerte Aufgabe,
die übergeordneten Ziele und konzeptionellen Leitplanken der
Flüchtlingsintegration im Spannungsfeld von Assimilation und
Identitätswahrung zu bestimmen.
Im Zusammenhang mit der auf dieser Zieldefinition aufbauenden
Konzeption und Umsetzung eines wirkungsvollen Integrationsmanagements
ist zu beachten, dass – so auch die
schlüssige Sicht von Stephan Articus vom Deutschen Städtetag –
wenig erreicht wird, wenn in einer Kommune nicht ganzheitlich
aufeinander abgestimmte Angebote, sondern lediglich für einzelne
Facetten des vielschichtigen Phänomens Integration (z. B.
Wohnraumsituation oder Spracherwerb) singuläre Angebote
bzw. Lösungen existieren.
Articus unterscheidet folgende Einflussgrößen der Integration:
Stephan Articus: Herausforderungen kommunaler Integrationspolitik, in: Integration von
Zuwanderern. Erfahrungen, Konzepte, Perspektiven. Hrsg. von Stefan Luft u. a. Bielefeld 2010
134

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
Der nachhaltige Erfolg kommunaler Integrationsbestrebungen
hängt daher von einer verzahnten, auf Wirkung ausgerichteten
Gesamtkonzeption ab. Aus unserer Sicht sind dabei die folgenden
Handlungsfelder zentral: Wohnraum, Sprache & Bildung,
Arbeitsmarktintegration, Akzeptanz & Engagement, Teilhabe
sowie koordiniertes Integrationsmanagement. Dabei können in
einem gestuften Vorgehen unterschiedliche Integrationsfelder
nacheinander priorisiert werden, um auf begrenzte materielle
und personelle Ressourcen der Kommune Rücksicht zu nehmen.
Als Grundlage einer wirkungsorientierten Beratung kommunaler
Akteure beim Auf- bzw. Ausbau von Integrationsangeboten
und bei deren Umsetzung haben die Partnerunternehmen
HÖHN CONSULTING und ORPHOZ Anfang 2016 eine Best-
Practice-Analyse von Projekten zur Integration von Flüchtlingen
in Ländern und Kommunen initiiert, die laufend aktualisiert und
erweitert wird. Im Rahmen dieser Analyse haben wir bislang
über 900 Projekte untersucht. Aus den Analyseergebnissen
formt sich ein klares Bild der Erfolgsfaktoren für kommunales
Integrationsmanagement, das ganzheitlich konzipiert ist und
nachhaltig wirkt.
Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld WOHNRAUM
Die Vermittlung von angemessenem Wohnraum mit abgegrenzter
Privatsphäre verschafft den Zugezogenen den idealen
Ausgangspunkt für eine gelingende Integration. Beispielhaft
für erfolgreiche Projekte im Bereich Wohnraum sind das Auszugsmanagement
Köln, die Wohnbrücke Hamburg und mov’in
Nürnberg. Ihnen ist gemein, dass sie die Flüchtlinge in allen
Fragen der Wohnungssuche, der Fördermöglichkeiten und des
Mietverhältnisses unterstützen und dabei dem Vermieter Ansprechpartner
zur Verfügung stellen, die in der Lage sind, Ängsten
und Vorbehalten entgegenzuwirken – sei es hinsichtlich der
Vertrauenswürdigkeit der neuen Mieter oder der Sicherung der
Mietzahlungen.
Wichtig ist zudem die Sozialverträglichkeit der Wohnraumbereitstellung
insbesondere hinsichtlich der Vermeidung einer
„Ghettoisierung“. Ob die konzentrierte Ansiedlung von
Flüchtlingen in bestimmten Wohngegenden die Integration
befördert oder hemmt, ist nicht abstrakt zu entscheiden.
Eine ethnisch-kulturell vertraute Nachbarschaft vermittelt
insbesondere in der ersten Phase der Integration ein Gefühl
der Sicherheit, aus dem heraus sich eine produktive Neugier
am neuen, noch sehr fremden Umfeld entwickeln kann. Wo
die Gelegenheit besteht, Flüchtlinge in einem studentischen
oder aufgeschlossen bürgerlichen Umfeld anzusiedeln, ist eine
Ghettobildung wenig wahrscheinlich. Einer Konzentration von
Flüchtlingen in sozial benachteiligten Stadtvierteln, deren Bewohner
aufgrund der eigenen Lebenssituation häufig wenig
Verständnis gegenüber unterstützungsbedürftigen Neubürgern
aufbringen, ist zur Vermeidung sozialer Spannungen jedoch
entgegenzuwirken.
Gelungene Lösungen stellen das Hamburger Wohnprojekt
„Bunte Mischung“ sowie die Initiative „Integrationsprojekt
Kistlerhofstraße“ in München dar, wo junge Flüchtlinge und
Studenten unter einem Dach wohnen. In Hamburg hat sich
eine Gruppe von Menschen unterschiedlichster Herkunft zusammengetan,
um ein Mehrgenerationen-Wohnprojekt zu
realisieren, das der Tendenz zur Vereinzelung entgegenwirken
soll. Jede siebte Wohnung pro Haus will die Baugemeinschaft
an Flüchtlinge vermieten, um ihnen den Kontakt zu deutschen
Mitbürgern zu ermöglichen.
Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld SPRACHE & BILDUNG
Während lediglich ca. 20 Prozent der männlichen deutschstämmigen
Schulabgänger ohne Abschluss oder mit Hauptschulabschluss
in das Berufsleben eintreten, sind es bei den
Schulabgängern mit Migrationshintergrund mehr als 50 Prozent
(Quelle: Statistisches Bundesamt 2014). Grund hierfür sind
v. a. unzureichende deutsche Sprachkenntnisse der Kinder und
Jugendlichen aus Zuwandererfamilien. So ergaben z. B. Einschulungsuntersuchungen
im Land Berlin bei 90 Prozent der Kinder
mit Migrationshintergrund z. T. erhebliche Sprachdefizite.
Diese Daten zeigen einerseits, wie groß der Handlungsbedarf
ist, wenn man das Entwicklungspotenzial junger Migranten
erschließen will. Andererseits unterstreicht diese Diagnose den
besonderen Stellenwert der Förderung und Konsolidierung von
Deutschkenntnissen noch vor Beginn der Schullaufbahn.
135

Aus der Zuständigkeit der Kommunen für die vorschulische
Betreuung der Flüchtlingskinder ergibt sich vor diesem Hintergrund
die integrationspolitisch überaus bedeutsame Aufgabe,
die (sprachlichen) Grundvoraussetzungen für den späteren
Schulbesuch zu schaffen. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist dafür,
die frühkindliche Sprachförderung in Kindergärten und Kindertagesstätten
durch gezielte und kontinuierliche Maßnahmen
abzusichern. Ziel muss es sein, durch individuelle Förderung die
Lücke zwischen einer Sprachstandsfeststellung bei Aufnahme
in die jeweilige Kinderbetreuungseinrichtung und den sprachbezogenen
Voraussetzungen des späteren Grundschulbesuchs
zu schließen.
Die Zuständigkeit für Schulen der Primar- sowie der Sekundarstufe
I liegt bei den Kultusverwaltungen der Länder. Die Kommunen
haben jedoch freie Hand, den Schulunterricht durch
nachmittägliche Betreuungsangebote zu erweitern. Gerade
solche Zusatzangebote können den an einheitlichen curricularen
Standards ausgerichteten Unterricht der Schulen ideal
ergänzen, um Flüchtlingskinder als Gruppe oder individuell zu
fördern. Der Stadtsoziologe Hartmut Häußermann weist zu
Recht darauf hin, dass dieses „kompensatorische“ Schulkonzept
deutlich höhere Sach- und Personalkosten verursacht als
die „Normalschule im Mittelschichtwohngebiet“. Die Bedeutung
einer den Schulunterricht ergänzenden Betreuung von
Flüchtlingskindern ist im Zusammenhang des beschleunigten
Spracherwerbs kaum zu überschätzen, da es sich bei den zu uns
kommenden jungen Flüchtlingen vielfach um schulpflichtige
Kinder und Jugendliche handelt, die weder sprachlich noch aufgrund
ihrer schulischen und Allgemeinbildung auf den Besuch
einer deutschen Schule vorbereitet sind.
Ein wegweisendes Praxisbeispiel für die gelungene Ergänzung
von kompensatorischem und Normalunterricht gibt die
Städteregion Aachen. Dieser kommunale Zweckverband hat
im Februar 2015 an den Grundschulen „Willkommensklassen“
eingerichtet, die Flüchtlingskinder speziell fördern, indem sie
spielerisch die deutsche Sprache erlernen.
Zudem gehen verschiedene kommunale Initiativen erfolgreich
den Weg, die Eltern minderjähriger Flüchtlinge mit Struktur, Bedeutung
und Chancen des deutschen Schulsystems vertraut zu
machen und so familiären Rückhalt für die erläuterten Maßnahmen
zur schulischen Förderung von Kindern und Jugendlichen
aus Zuwandererfamilien zu schaffen.
Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld
ARBEITSMARKTINTEGRATION
Arbeit ist in der deutschen Erwerbsgesellschaft entscheidend
für die integrative Verankerung von Flüchtlingen. Beiträge zum
gesellschaftlichen Wohlstand und zur nachhaltigen Entwicklung
kommunaler Gebietskörperschaften werden berechtigterweise
immer wieder als Legitimation für Einwanderung
herausgestellt. Zu den positiven Auswirkungen zählen Entlastung
der gesetzlichen Sozialversicherungen in einer alternden
Gesellschaft, Wachstumseffekte für die Volkswirtschaft insgesamt
und durch eine Eingliederung der Flüchtlinge in den
lokalen Arbeitsmarkt kurzfristig ein geringeres Aufkommen
an kommunalen Sozialleistungen sowie erhöhte Kaufkraft und
Steuereinnahmen in der jeweiligen Stadt oder Gemeinde. Die
gelungene Arbeitsmarktintegration ist außerdem ein wichtiger
Katalysator für soziale Kontakte vor Ort und die erfahrene
Wertschätzung in der kommunalen Gemeinschaft.
Für ein erfolgreiches arbeitsmarktorientiertes Integrationsmanagement
muss eine Kommune Antworten auf mindestens
fünf Fragen finden:
> > Welche Angebote zur schnellen und nachhaltigen Berufsqualifizierung,
Weiterbildung und Vermittlung für Flüchtlinge
werden kommunal unterstützt bzw. gefördert? (z. B. mobile
Berufsberatung durch Jobcenter)
> > Welche Integrations- und Beschäftigungsangebote für
Flüchtlinge werden durch lokale Arbeitgeber gemacht?
(z. B. Lernwerkstatt der Handwerkerinnungen zur Vermittlung
berufspraktischer Qualifikationen)
> > Gibt es Beratungsangebote für Unternehmen zu Fragen der
Rekrutierung und Beschäftigung von Flüchtlingen? (z. B. Beratungshotline
für Arbeitgeber)
> > Wie wird Flüchtlingen bei der Unternehmensgründung geholfen?
(z. B. über Zusatzangebote von Gründerzentren für
Flüchtlinge)
> > Welche zusätzlichen Jobvermittlungsformate gibt es?
(z. B. lokale Jobmessen)?
Ein Beispiel für gelingende Arbeitsmarktintegration ist „IHAFA –
Integrationsprojekt Handwerkliche Ausbildung“. Das Gemeinschaftsprojekt
der niedersächsischen Landkreise, des Niedersächsischen
Ministeriums für Arbeit, der Handwerkskammer
Niedersachsen und der Bundesagentur für Arbeit vereint alle
wichtigen Akteure, um Flüchtlinge gezielt in den Arbeitsmarkt
zu integrieren. Das Modellprojekt bereitet ab November 2015
Asylsuchende und Flüchtlinge in allen sechs niedersächsischen
Kammerbezirken auf Handwerksausbildungen im Aus-
136

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
bildungsjahr 2016/2017 vor. So sollen im ersten Jahr bis zu 500
Stellen durch Flüchtlinge besetzt werden. Als Projektkoordinator
fungiert die Handwerkskammer Hildesheim-Südniedersachsen.
Das Projekt setzt auf ein gestaffeltes Vorgehen aus
Kompetenzfeststellung, Beratung, Kooperation mit örtlichen
Handwerksbetrieben, Informationen über Fördermöglichkeiten
sowie achtwöchige Einstiegspraktika. Kommt es zu einer
Ausbildung, erfolgt in den ersten Monaten ein begleitendes
Coaching.
Ein weiteres wegweisendes Praxisbeispiel ist „W.I.R – work and
integration for refugees“ in Hamburg. Diese Initiative ist ein
Integrationsprogramm für Flüchtlinge mit guter Bleibeperspektive,
bei dem bis Ende 2016 alle erwerbsfähigen Personen,
die die Bedingungen des Programms erfüllen, in den Arbeitsmarkt
integriert sein sollen. Die Vermittlung der Flüchtlinge
in eine Arbeit erfolgt durch mobile Teams des Jobcenters in
vier Schritten: Vorscreening in den Unterkünften, detaillierte
Kompetenzerfassung, Berufsvorbereitung und anschließend
eine Vermittlung in Ausbildung, Schule, Beruf oder Studium.
Seit Start des Programms im Oktober 2015 wurden bereits mehr
als 600 erwerbsfähige Asylsuchende beraten.
Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld
AKZEPTANZ & ENGAGEMENT
Kommunales Integrationsmanagement kann nur Wirkung
entfalten, wenn die überwiegende Mehrheit der bereits Ortsansässigen
die Zuwanderer als Bereicherung des Lebens in der
Gemeinde wahrnimmt oder ihnen zumindest ohne offene oder
versteckte Ablehnung entgegentritt. Zu den diesbezüglichen
Handlungsbedarfen liefert das SVR-Integrationsbarometer
2016 wichtige Basisdaten. So fällt auf, dass die bestehenden
Vorbehalte gegenüber Flüchtlingen umso ausgeprägter sind,
je geringer Bildungs- und Einkommensniveau sind. Dieser
Zusammenhang verstärkt sich noch deutlich, wenn man die
Ergebnisse der Befragung von Spätaussiedlern und Bürgern
mit türkischem Migrationshintergrund in die Betrachtung
einbezieht. Es sind mithin soziale Gruppen am Rande der
Mehrheitsgesellschaft, deren häufig unbefriedigende eigene
Lebenssituation den idealen Nährboden für die Ablehnung
der ihrerseits unterstützungsbedürftigen Flüchtlinge bildet –
verständlich vor dem empfundenen Verteilungskampf um öffentliche
Zuwendungen jeder Art.
Kommunales Integrationsmanagement muss dem Eindruck
vorbeugen, dass in Anbetracht der großen Zahl zu integrierender
Flüchtlinge Ressourcen umgeleitet werden, die für die
Unterstützung der materiell bzw. gesellschaftlich schlechter
gestellten Ortsansässigen fehlen. Zusätzliche Investitionen in
die Infrastruktur speziell der Wohngebiete mit einer sozial benachteiligten
Bevölkerungsmehrheit zum Beispiel durch Schaffung
verbesserter ÖPNV-Anbindungen und Freizeitangebote
können hier ein wichtiges Signal sein.
Jenseits der Bestrebungen, durch kommunales Integrationsmanagement
die Akzeptanz für die Einbindung von Flüchtlingen in
das gesellschaftliche Leben der Gemeinde zu steigern, ist die Sicherung
des Engagements ehrenamtlicher und freiwilliger Helfer
ein entscheidender Erfolgsfaktor gelingender Integration.
Hierzu kann die Kommune beitragen, indem sie Anlaufstellen
für ehrenamtliche Helfer einrichtet, die deren Engagement mit
zielführender fachlicher oder rechtlicher Beratung unterstützen,
koordinieren und dabei insbesondere Synergiepotenziale
sowie eine Verbesserung des Informations- und Erfahrungsaustauschs
zwischen privaten Flüchtlingsprojekten am selben Ort
oder in Nachbarkommunen im Blick haben.
So hat die Stadt Frankfurt am Main in Kooperation mit neun
lokalen Stiftungen die Koordinierungsstelle für ehrenamtliche
und freiwillige Flüchtlingsarbeit „Frankfurt hilft“ eingerichtet.
Sie wurde initiiert, um die vielfältigen ehrenamtlichen Projekte
zu bündeln und die Helfer, wo nötig, zu qualifizieren.
Auch in Nordrhein-Westfalen fördert das Integrationsministerium
mit dem Aktionsprogramm KommAn-NRW Städte und
Gemeinden sowie ehrenamtlich Tätige bei den anstehenden
Aufgaben. Zu diesem Zweck werden zur Unterstützung des
Ehrenamts zusätzliche hauptamtliche Stellen in den Kommunalen
Integrationszentren zur Gesamtkoordination der Integrationsaktivitäten
eingerichtet.
Nicht unerwähnt bleiben darf die unerlässliche, auch öffentlichkeitswirksame
Würdigung der privaten Helfer durch die kommunalen
Funktionsträger und Gremien sowie das Erfordernis,
für die Vereinbarkeit beruflicher und ehrenamtlicher Aufgaben
zu werben bzw. – wo es sich um Mitarbeiter kommunaler oder
kommunal geförderter Institutionen handelt – geeignete Rahmenbedingungen
hierfür zu schaffen.
Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld TEILHABE
Die Medienberichterstattung der letzten Monate kennt viele
Fälle, in denen Integration ganz offensichtlich misslungen ist
und Migranten selbst nach vielen Jahren in ihrer neuen Heimat
nicht „angekommen“ sind. Dies trifft häufig auch für
Menschen mit Migrationshintergrund zu, deren Lebensumstände
als „konsolidiert" gelten können, die vereinzelt sogar
137

Hochschulen mit Erfolg besucht haben und dennoch anfällig
sind für antidemokratische, islamistisch geprägte Propaganda.
Diese Wahrnehmung bestätigt die Sicht von Stephan Articus,
demzufolge eine rein materielle Integration, die sich in angemessenem
Wohnraum und beruflichen Perspektiven erschöpft,
nicht ausreicht, um eine nachhaltige Identifikation mit dem
neuen sozial-kulturellen Umfeld zu erreichen.
Flüchtlinge, die sich lediglich als Objekte einer auf Effizienz bedachten
„Integrationsbürokratie“ wahrnehmen, werden vor
diesem Hintergrund nur schwerlich tiefe Wurzeln in unserem
Gemeinwesen schlagen. Allein eine Einbindung in bestehende
persönliche Netzwerke unserer Zivilgesellschaft ist geeignet,
unserer Lebensweise und unseren Werten ein „menschliches
Gesicht“ zu verleihen. Diese Einbindung muss dabei den spezifischen
Interessen und Talenten der Flüchtlinge individuell
Rechnung tragen. Die aktive Einbindung von Zuwanderern
in die vielfältigen Netzwerke unserer Zivilgesellschaft dürfte
für das vertiefte Verständnis unseres Gemeinwesens weitaus
förderlicher sein als ein Vortrag über die Strukturen und Spielregeln
einer demokratischen Gesellschaft im Rahmen eines
Integrationskurses. Privaten Initiativen und Vereinen kommt
dafür eine bedeutende, wenn nicht vielleicht sogar die entscheidende
Rolle zu.
Die Konsequenz für das kommunale Integrationsmanagement
liegt auf der Hand: Wo immer und wann immer möglich, sollte
die Kommune Einfluss darauf nehmen, dass Zuwanderer Aufnahme
und eine aktive Rolle finden in Sport- und Schützenvereinen,
freiwilligen Feuerwehren, Musikschulen, Bürgerinitiativen
oder bei Stadtteilfesten.
Die kreative Vielfalt erfolgreicher Aktivitäten im Zusammenhang
mit der Förderung von gesellschaftlicher Teilhabe von
Flüchtlingen veranschaulichen beispielhaft die nachstehenden
Projekte:
Das Land Hessen hat mit „WIR – Wegweisende Integrationsansätze
Realisieren“ ein Förderprogramm aufgelegt, das insbesondere
die Integration und Teilhabe von Flüchtlingen in
den Kommunen unterstützen will. Im Rahmen des Programms
werden Modellprojekte und Integrationslosen finanziert. Eine
zentrale Koordinierungsstelle baut ein regionales Integrationsmanagement
auf und stärkt die Willkommenskultur.
Der Landessportverband Schleswig-Holstein e.V. und das
Innenministerium des Landes Schleswig-Holstein haben im
März 2015 das Förderprogramm „Sport für alle – Sport mit
Flüchtlingen“ gestartet, das Sportvereine finanziell unterstützt,
die gemeinsame Projekte mit Asylsuchenden starten
und diesen damit die gesellschaftliche Teilhabe ermöglicht.
Ein besonders gelungenes, mehrfach ausgezeichnetes Beispiel
der Integration von Flüchtlingen über den Sport stellt „Welcome
United 03“ des brandenburgischen SV Babelsberg 03 e.V.
dar. Mit dem auch durch die Stadt Potsdam geförderten Projekt
soll die Fußballbegeisterung der einheimischen Fans und die der
Flüchtlinge genutzt werden, um die Integration auf spielerische
Weise zu beschleunigen.
Dass Teilhabe der Zuwanderer (und in diesem Fall auch die Akzeptanz
der Ortsansässigen) auch ohne größere institutionelle
Anstrengungen wirksam befördert werden können, zeigt ein
aktuelles Beispiel aus der Stadt Rheinbach in Nordrhein-Westfalen.
Hier haben sich 27 junge Männer aus Syrien, Afghanistan,
Pakistan, dem Iran und Albanien, die in einer Mehrzweckhalle
eine erste Bleibe gefunden hatten, für die freundliche Aufnahme
in der Gemeinde mit einem Buffet mit Spezialitäten
aus ihren Heimatländern bedankt. Bürgermeister Stefan Raetz
kommentiert diese gelungene Initiative treffend: „Essen verbindet.
Über das Essen kommt man ins Gespräch.“ Und das sei,
was die Asylsuchenden jetzt am meisten brauchen.
Erfolgsfaktoren im Handlungsfeld KOORDINATION
Initiativen zur Integration entfalten vor allem dann Wirkung,
wenn sie auf kommunaler Ebene systematisch verzahnt und
koordiniert werden. Ein kontinuierlicher Informationsaustausch
zwischen den Akteuren muss gesichert werden, Rollen und Verantwortlichkeiten
zwischen Kommunen, Bildungseinrichtungen,
Unternehmen und Zivilgesellschaft sind dabei zu klären.
Als wegweisendes Praxisbeispiel kann hier etwa das Modellprojekt
„Lotsenhaus für Flüchtlinge“ in Koblenz gelten. Im
Rahmen des Projekts wurden die zentralen Akteure der Flüchtlingsintegration
(u. a. Kammern, Jobcenter, IHK) unter einem
Dach vereint, um besser kooperieren zu können. Die acht im
Lotsenhaus arbeitenden Einrichtungen und Behörden bieten
eine abgestimmte und koordinierte Hilfe an.
Ähnlich arbeitet das Projekt PFIFF („Projektstelle für Integration
und für Flüchtlinge“) der Stadt Schwäbisch Gmünd. Hier wird
ein Front-Office-Ansatz verfolgt, bei dem Dienstleistungen zentralisiert
angeboten und mehrere Ämter und Institutionen mit
Integrationsaufgaben in einem Gebäude zusammengefasst
werden. Dadurch können die beteiligten Stellen ihre Abläufe
aufeinander abstimmen, was überschneidungsfreie, gebündelte
Unterstützungsleistungen ermöglicht.
138

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
Check Up Kommunales Integrationsmanagement
Der Aufbau eines wirksamen kommunalen Integrationsmanagements
ist eine vielschichtige Herausforderung, für die
es keinen Handlungsrahmen geben kann, der jeder Kommune
gleichermaßen gerecht wird. Die Partnerunternehmen
ORPHOZ und HÖHN CONSULTING haben daher einen Check Up
Integration entwickelt, der ausgehend von einer Bestandsaufnahme
der Integrationsaktivitäten im jeweiligen kommunalen
Umfeld Optimierungspotenziale für das Integrationsmanagement
und konkrete Handlungsempfehlungen aufzeigt.
Der Check Up zielt darauf, Maßnahmen innerhalb der Handlungsfelder
Wohnraum, Sprache & Bildung, Arbeitsmarktintegration,
Akzeptanz, Engagement & Teilhabe sowie Koordination
zu entwickeln, um Integrationswirkung und Akzeptanz von
Flüchtlingen in der Kommune zu verbessern. Der Check Up berücksichtigt
dabei, wie Integrationskosten für den kommunalen
Haushalt begrenzt werden können, um die häufig ohnehin
engen finanziellen Handlungsspielräume zu sichern. Eine pragmatische
Maßnahmen- und Ressourcenplanung ermöglicht
es, die erforderlichen Aktivitäten und Projekte zielgerichtet zu
initiieren und zu steuern.
Jeder Check Up Integration ist individuell auf die lokalen Besonderheiten
und Ziele ausgerichtet. Er ist modular aufgebaut,
wobei sich die Module an den zentralen Handlungsfeldern
eines wirksamen Integrationsmanagements orientieren und
bedarfsbezogen kombinieren lassen. In jedem Modul erarbeiten
wir in enger Zusammenarbeit mit den lokalen Akteuren
konkrete Ziele und Maßnahmen.
Die über 200-seitige Best-Practice-Analyse „Integration
von Flüchtlingen in Ländern und Kommunen“ mit über 100
beispielgebenden Projekten und Initiativen sowie weitergehende
Informationen über den Check Up Kommunales Integrationsmanagement
erhalten Sie bei Thomas Höhn, HÖHN
CONSULTING GmbH.
HÖHN CONSULTING GmbH
Kieler Str. 72
24119 Kronshagen
Tel.: +49 431 / 21089491
E-Mail: thomas.hoehn@
hoehn-consulting.de
139

René Ruschmeier
Bereichsleiter, Kienbaum Management Consultants GmbH
Y Integrationsagentur – Integriertes Management
in den Kommunen
Lösungsvorschlag für gelingende Einwanderung
„Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten wächst.“
(H.v. Förster)
Die starke Zuwanderung nach Deutschland in den zurückliegenden
Monaten hat die Prozesse und Systeme in den Kommunen
und allen anderen behördlichen Ebenen stark in Frage
gestellt. Die Kernfrage der mittelfristigen Zukunft lautet:
„Haben Kommunen, Landkreise sowie Bundes- und Landesbehörden
lediglich Herausforderungen aufgrund der Menge
der Menschen zu lösen, deren Integration in die deutsche Gesellschaft
zu leisten ist, oder offenbart der Zuzug der Einwanderer
darüber hinaus auch eine qualitative Herausforderung
für Prozesse und Strukturen zu erfolgreichen Gestaltung von
Integration?“
Kienbaum Management Consultants analysierte in der Studie
„Organisatorische Herausforderungen durch den Flüchtlingsstrom
in Deutschland“ den aktuellen Stand der Flüchtlingsmanagements
aus der Perspektive der Kommunen und Landkreise
in Deutschland.
In der Studie beurteilten die Befragten besonders die Planbarkeit
von Maßnahmen, die Personalakquise und die Abstimmung
mit übergeordneten Verwaltungsebenen als schwierig. Mehr
als die Hälfte der Kommunen setzen bei der Steuerung der
Flüchtlingshilfe auf die Regelstruktur der Verwaltung, häufig
ergänzt um koordinierende Gremien wie (Krisen-)Stäbe oder
Lenkungsgremien. Mehr als 40 Prozent erachten eine Modifizierung
der derzeitigen Aufbauorganisation für eine souveräne
Bewältigung des Flüchtlingsstroms für notwendig. Die
etablierten Geschäftsprozesse in einigen essentiellen Aufgaben
des Integrationsmanagements werden als nicht hilfreich
oder eher nicht hilfreich bewertet: allen voran „Steuerung und
Controlling“ (23 Prozent nicht hilfreich, 32 Prozent eher nicht
hilfreich), das „Profiling von Potenzialen und Bedarfen“ (19 Pro-
zent nicht hilfreich, 38 Prozent eher nicht hilfreich) sowie die
„Koordination“ (14 Prozent nicht hilfreich, 34 Prozent eher nicht
hilfreich) und die „Bedarfsplanung“ (17 Prozent nicht hilfreich;
37 Prozent eher nicht hilfreich) von Integrationsangeboten.
Zusammenfassend zeigen Studie und Praxis ein hohes Engagement
aller Akteure und gute konzeptionelle Ansätze im Detail.
Potenziale für die aktive Gestaltung liegen vielfach vor allem
> > in dem Verständnis von Integrationsmanagement als langfristigen
Geschäftsprozess entlang eines Lebensphasenmodells,
> > in der Vernetzung von isolierten Zuständigkeiten über Fachbereichs-
und Behördengrenzen,
> > in der Harmonisierung von Konzeptionen unterschiedlich
zuständiger Behörden und Bereiche,
> > in der Entwicklung einer integrierenden Leitidee zur Gestaltung
von Einwanderung und
> > in der konstruktiven Einbindung der Bürgerinnen und Bürger
in diesen Prozess.
Das Konzept der Integrationsagenturen bietet hier eine Lösung.
Dieses Konzept ist weniger als Blaupause für den Verwaltungsaufbau
zu verstehen, sondern mehr als ein Modell zur Reflektion
über gelingende Strukturen in den Regionen vor Ort und
für die Zusammenarbeit über Fachbereichs- und Behördengrenzen
hinaus. Die Bausteine sind:
140

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
Integrationsagenturen können die Verbindung der losen
Netzwerke des Einwanderungsmanagements zu einer Einheit
außerhalb der Verwaltung unter einer gemeinsamen Leitidee
gestalten, eine gemeinsame Identität Beteiligter schaffen und
mit gemeinsamen Konzepten Wirkungen verstärken.
Kernaufgabe einer solchen Agentur sollte die konzeptionelle
Gestaltung des Einwanderungs- und Integrationsmanagements
entlang eines Lebensphasen- und Bedarfslagen-Modells
der einwandernden Menschen sein:
> > Entwicklung eines flexiblen Unterbringungskonzeptes, das
konzeptionell den Bildungserwerb und die Arbeitsmarktintegration
systematisch unterstützt – von der spontan zuschaltbaren
Unterkunft bis zur langfristigen städtebaulichen
Entwicklung;
> > Konzeption eines kontinuierlichen bedarfsorientierten Lückenschlusses
in der Bildungsplanung – von Alphabetisierung
bis zur Anerkennung ausländischer Abschlüsse;
> > Koordinierung des Übergangs in existenzsichernde Erwerbstätigkeit
– von der passgenauen Vermittlung bis zur Gewinnung
von einwandernden Menschen für Vorteile einer langfristigen
Qualifizierung;
> > Gestaltung der Einbindung der Stakeholder in ein Steuerungssystem
in konzentrischen Kreisen – von der Koordination
spontaner ehrenamtlicher Hilfe über die Einbeziehung
der Trägerlandschaft bis zur Kooperation mit Unternehmen
und Unternehmensverbänden;
> > Gestaltung gesellschaftlicher Integration – vom Kennenlernen
europäischer Grundwerte bis zur Öffnung der Bevölkerung
für Neues;
> > Verzahnung aller genannten Konzeptionen zu einem einheitlichen
Steuerungssystem – von der Vision einer integrierten
Stadtgesellschaft bis zum Management des Systems in geschlossenen
Kreisläufen.
Mit dem Gestaltungswillen der Entscheider_innen vor Ort
wächst die Summe der Möglichkeiten. Integrierte Konzeption
unter dem gemeinsamen Dach einer Integrationsagentur kann
optimale Prozesse schaffen. Kienbaum freut sich auf den Dialog
mit klugen Gestalterinnen und Gestaltern zu den Möglichkeiten
in Ihrer Region vor Ort.
Kienbaum Management
Consultants GmbH
Potsdamer Platz 8
10117 Berlin
Tel.: +49 172 / 9117692
E-Mail:
rene.ruschmeier@kienbaum.de
141

André Siedenberg
Projektverantwortlicher, KoPart eG
Y Transparent und wirtschaftlich:
Kommunen in NRW bestellen Grundversorgung
für Flüchtlingsunterkünfte gesammelt über
elektronische Bestellplattform
Die Flüchtlingsströme des vergangenen Sommers stellten
die öffentliche Verwaltung vor Herausforderungen bisher
unbekannten Ausmaßes. Die notwendigsten Dinge mussten
oft kurzerhand von den unterschiedlichen Akteuren, die
meist keine besonderen Qualifikationen für die öffentliche
Beschaffung aufzuweisen hatten, organisiert werden. Dies
veranlasste den lieferantenunabhängigen Anbieter einer webbasierenden
Einkaufslösung für öffentliche Verwaltungseinrichtungen
im September 2015 dazu, spezifische Bedarfe für
Flüchtlingsunterkünfte zu entwickeln und zu katalogisieren.
Bereits Anfang November konnten in Zusammenarbeit mit
einigen Kunden des Dienstleisters erste Kernsortimente zur
Verfügung gestellt werden. Die kommunale Einkaufsgemeinschaft
für Nordrhein-Westfalen, KoPart eG, die bereits seit
Ende 2014 den elektronischen Katalogeinkauf zur Beschaffung
von C-Artikeln nutzt, hat diese Sortimente aufgegriffen,
im Kreise seiner Mitglieder abgestimmt, ausgeschrieben und
seit Frühjahr 2016 freigeschaltet. Den Kommunen verhilft die
schnelle Anpassung des Angebots der Einkaufsgemeinschaft
zu mehr Struktur und einer verbesserten Effizienz im Umgang
mit der Unterbringung und Versorgung der Flüchtlinge.
Zu Beginn fehlte es an allem: angefangen beim Mobiliar wie
Betten, Tische, Stühle und Schränke über einen Bodenschutz,
um diese beispielsweise in Turnhallen aufstellen zu können
ohne den Boden zu beschädigen, bis hin zu Hausrat – einschließlich
Geschirr, Besteck, Töpfen, Handtüchern, Bettwäsche,
Sanitäts- und Hygieneprodukten sowie Weißer Ware.
Da sich die Verfahrensabläufe und Prozesse des Anbieters der
webbasierenden Einkaufslösung durch einen hohen Grad an
Digitalisierung und Standardisierung auszeichnen, gelang die
Entwicklung der ersten elektronischen Kataloge für Flüchtlingsbedarf
innerhalb von nur zwei Monaten. Seither wachsen sie
im operativen Tagesgeschäft mit jeder weiteren Artikelanfrage.
Beschaffung im politisch-medialen Spannungsfeld
Die zu entwickelnden Sortimente wiesen dabei eine Reihe
funktionaler, aber auch qualitativer Besonderheiten auf beziehungsweise
wichen zum Teil komplett von den üblichen
Artikeln ab, die sonst für die öffentliche Verwaltung beschafft
wurden. So kannte sich der Dienstleister zwar mit Büromöbeln
aus, nicht jedoch mit Feld- oder Metallstockbetten, die für die
Unterkünfte benötigt wurden. Andere Artikel waren hingegen
bekannt, mussten jedoch in Sets zusammengefasst und
verpackungstechnisch als solche vom Lieferanten abgegeben
werden, wie zum Beispiel Hygieneartikel oder Babywindeln.
Eine nicht zu vernachlässigende Rolle spielte auch das politisch
und medial aufgeladene Spannungsfeld, in dem die Beschaffung
für Flüchtlinge erfolgt. So müssen die Waren innerhalb
kürzester Zeit zu beschaffen sein, eine menschenwürdige Ausstattung
darstellen, gleichzeitig langlebig und günstig sein, das
heißt, nicht über den sonstigen Standards für Bedürftige, etwa
für Obdachlose, liegen, da sonst Akzeptanzprobleme drohen.
Neben diesen Aspekten waren natürlich die üblichen vergaberechtlichen
Bestimmungen sowie zahlreiche produktspezifische
Vorgaben, wie beispielsweise Siegel und Zertifikate für
Möbel, einzuhalten. All diese Anforderungen werden über die
Online-Bestellplattform bereits bei der Ausschreibung durch
KoPart abgewickelt.
Die Einkaufsgemeinschaft für Nordrhein-Westfalen bündelt
dafür die Bedarfe der beteiligten Mitglieder, um günstige Konditionen
aushandeln zu können, und führt elektronisch die
periodische Ausschreibung und Vergabe durch. Dabei können
auch Präferenzen in Hinblick auf regionale oder lokale Anbieter
berücksichtigt werden. So ist KoPart in der Lage, Verwaltungen
bezirks- oder kreisweise zu gruppieren und mit einem regionalen
Lieferanten mit spezifischem Sortiment zu verknüpfen. Die
142

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
Quelle: TEK Service AG
Für die Zuständigen der beteiligten Kommunen in NRW ist der E-Einkauf von Flüchtlingsbedarf jetzt denkbar einfach:
Wie bei anderen Bestellplattformen auch, legt der Benutzer die gewünschten Artikel in einen digitalen Warenkorb. Der Auftrag wird an den
jeweiligen Lieferanten weitergeleitet, der die Bestellung vollständig automatisiert verarbeitet und schließlich die Waren versendet.
geschlossenen Rahmenverträge werden je nach Bedarf über
die webbasierte Lösung bereitgestellt und direkt vom autorisierten
Besteller einer Verwaltung abgerufen. Bestehende
Beschaffungs- beziehungsweise Genehmigungsstrukturen
können dabei weitestgehend in das System integriert werden.
Artikelanfragen und Reklamationen werden individuell entgegengenommen
und bearbeitet. Zahlreiche Zusatzfunktionen
und Steuerungsmöglichkeiten sowie ein aussagekräftiges Berichtswesen
geben darüber hinaus die Möglichkeit, verwaltungsinterne
Prozesse und Abläufe zu optimieren.
Darüber hinaus lässt sich durch die Digitalisierung nachvollziehen,
wer wann was geordert hat. Somit können Kommunen
systematisch agieren statt nur ad hoc zu reagieren. Gerade,
wenn die Besteller keine ausgebildeten Einkäufer sind, sondern
Bürokräfte oder Hausmeister, die mit dem Einholen mehrerer
Angebote und der korrekten Abgabe von Verpflichtungserklärungen
überfordert wären, sind die Vorteile offensichtlich.
Auch die Tatsache, dass ständig neue rechtliche Anforderungen
an die Ausschreibungen hinzukommen, spricht für eine digitalisierte
Beschaffung.
Bedarfsgerechte Kataloge erlauben systematisches Agieren
Für die Zuständigen bei der Kommune ist der Vorgang denkbar
einfach, zumal die Bedienung sehr intuitiv ist: Wie bei anderen
Bestellplattformen auch, legt der Benutzer die gewünschten
Artikel in einen digitalen Warenkorb. Der Auftrag wird an den
jeweiligen Lieferanten weitergeleitet, der die Bestellung vollständig
automatisiert verarbeitet und schließlich die Waren
versendet. Dadurch dass die Kataloge bereits rechtssicher und
bedarfsgerecht zusammengestellt sind, gewinnen die Mitarbeiter
der Kommunen Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben
zurück und die Kommunen werden finanziell und personell
entlastet.
KoPart eG
Kaiserswerther Straße 199-201
40474 Düsseldorf
Tel.: +49 211 / 59895755
Fax: +49 211 / 43077279
E-Mail: info@kopart.de
Web: www.kopart.de
TEK-SERVICE AG
Eisenbahnstraße 10, 79541
Lörrach-Haagen
Tel.: +49 7621 / 9140-40
Fax: +49 7621 / 9140-429
E-Mail: zentrale@tek-service.de
Web: www.tek-service.de
143

George Wyrwoll
Unternehmenskommunikation und
Regierungsbeziehungen, Sodexo Pass
Y Effiziente Leistungserbringung durch Gutscheine
und Karten: Was nutzt der Verwaltung und
Hilfebedürftigen, was will der Bürger?
Kommunale und internationale Erfahrungen mit Gutscheinsystemen
Der Einsatz von Gutscheinsystemen im Bereich der Sozialpolitik
steckt in Deutschland in vielerlei Hinsicht noch in den
Kinderschuhen. In anderen Ländern sind Gutscheine dagegen
schon lange ein Instrument der Finanzierung und Steuerung
sozialpolitischer Programme: In den USA werden Gutscheine
schon seit den 1960er-Jahren in der Schulbildung eingesetzt,
um Chancengleichheit und soziale Gerechtigkeit zu fördern.
Des Weiteren soll das Food-Stamp Programm die Versorgung
einkommensschwacher Familien sichern. Hierbei kommt eine
elektronische Gutscheinkarte zum Einsatz, die für den Erwerb
von Lebensmitteln verwendet werden kann. In Finnland werden
Gutscheine z. B. auch im Bereich der Pflege- und Sozialdienste
eingesetzt.
Aus diesen Erfahrungen und aus theoretischen Überlegungen
geht hervor, dass die Umstellung auf ein Gutscheinsystem
in bestimmten Bereichen positive Effekte auf die Leistungserbringung,
die Angebotsqualität und den Umfang des Angebots
sowie auf die gesamtwirtschaftliche Effizienz hat. In
den vergangenen Jahren sind auch in Deutschland erste Gutscheinsysteme
auf kommunaler Ebene eingeführt worden, z.
B. im Bereich der frühkindlichen Betreuung, im Bildungsbereich
und bei der Sozialhilfe. Diese Modelle zeigen, dass sich Gutscheinsysteme
durch Allokationseffizienz und meritorische
Effekte positiv auf die Gesamtwirtschaft auswirken. Gerade im
Bereich der Bildungs- und Familienpolitik kommen Gutscheine
vermehrt zum Einsatz, da sie die Probleme, die mit staatlichen
Fördermaßnahmen verbunden sind, zumindest teilweise ausräumen
können.
Sachleistung oder Geldleistung
Neben generellen Fragen, die gesellschaftspolitischen Ziele
von Fördermaßnahmen betreffend, wurde die Frage einer
zweckmäßigen Verwendung von Geldleistungen beispielsweise
gerade im Hinblick auf das sogenannte Bildungspaket [Förderleistungen
im Bereich Bildung und Teilhabe (Vereinsbeiträge,
Nachhilfe, Mittagessen, Schulausflüge etc.) für bedürftige Kinder
und Jugendliche] breit diskutiert. Dabei fiel auf, dass eine
deutliche Mehrheit der Bevölkerung sich für Sachleistungen
und gegen Geldzahlungen aussprach.
So befürworteten 2010 in einer repräsentativen Umfrage
(Forsa-Umfrage für das Magazin „Stern”) fast 80 Prozent
der Deutschen Gutscheine statt Geldüberweisungen an
Hartz-IV-Empfänger. Die Unterstützer dieses Vorhabens kamen
im Übrigen aus allen politischen Wählerlagern: Am meisten
Zustimmung fand der Vorschlag unter Unionswählern (86
Prozent). Aber auch fast drei Viertel (71 Prozent) der Linken-Anhänger
waren dafür. Nur knapp jeder Fünfte (19 Prozent) wollte,
dass Hartz-IV-Empfängern zusätzliche Gelder zur Verfügung
gestellt werden sollten.
Zwei repräsentative Umfragen (Toluna-Umfrage unter 1.500
wahlberechtigten Bundesbürgern 10/2014 und 01/2016) zeichnen
aktuell die Wähler-Präferenz im Bereich Asylbewerberleistungen
nach. Auf die Frage, welche Leistungsform Asylbewerber
bzw. Flüchtlinge für Ernährung, Kleidung und Hygieneartikel
zusätzlich zum Taschengeld erhalten sollten, votierten weniger
als 10 Prozent der Bundesbürger für Bargeld, rund 90 Prozent
sprachen sich gegen Bargeld und für Sachleistungen aus.
In der Erhebung wurden auch die Parteienpräferenzen erhoben.
Bargeld als Leistungsform findet dabei über alle Wählerlager
hinweg mehrheitlich keine Unterstützung. Für Bargeld als
144

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
Leistungsform votierten
jeweils nur:
7 % der CDU/CSU
Wähler, 9 % der SPD-
Wähler, 25 %, der
Wähler von Die
Linke, 19 % der Anhänger
von Bündnis
90/Die Grünen, 5 %
der FDP-Wähler und
1,6 % der AFD-Sympathisanten.
Obwohl
die Einstellung
der Wähler, also des Souveräns, relativ klar scheint, hatte
sich der Gesetzgeber im September 2014 mit Wirkung zum
01.03.2015 für eine gegenläufige Änderung der Erbringungsform
für Unterstützungsleistungen nach dem Asylbewerberleistungsgesetz
entschieden.
Sachleistungen für Asylbewerber und Flüchtlinge?
Der Grundsatz des 1993 geschaffenen Asylbewerberleistungsgesetzes
(AsylbLG) war: Vorrangigkeit der Sachleistung anstelle
der Geldleistung. Mit dem AsylbLG wurde damals ein Gesetz
zum Mindestunterhalt für Asylbewerber und bestimmte andere
ausländische Staatsangehörige geschaffen. Es sah für
diese Personengruppen gegenüber Deutschen deutlich abgesenkte
Leistungen und vorrangig Sachleistungen anstelle
von Geldleistungen vor. Damit wollte die damalige Bundesregierung
die Zahl der einreisenden Asylbewerber begrenzen
und Kosten für Aufnahme und allgemeine Versorgung gering
halten. Das AsylbLG trat seinerzeit als Sonderreglung neben
das Bundessozialhilfegesetz (BSHG).
Bedarfe und Höhe der Leistungen sind in § 3 AsylbLG definiert.
Dort wird die Deckung des notwendigen Bedarfs an Ernährung,
Unterkunft, Heizung, Kleidung, Gesundheits- und Körperpflege
und Gebrauchs- und Verbrauchsgüter des Haushalts sowie die
Deckung der persönlichen Bedürfnisse des täglichen Lebens
geregelt. Im Juli 2012 erklärte das Bundesverfassungsgericht die
Höhe der Asylbewerberleistungen für verfassungswidrig und
forderte eine Anhebung der Leistungssätze. Die Geldleistungen
seien für den Lebensunterhalt von Asylbewerbern unzureichend
und nicht nachvollziehbar bemessen. Insbesondere ein
bar auszuzahlendes Taschengeld wurde faktisch festgesetzt,
eine Übergangsregelung verordnet und dem Gesetzgeber aufgetragen,
das Gesetz nachzubessern. Dabei hatte das Bundesverfassungsgericht
in seinem Asyl-Urteil explizit den Vorrang
von Sachleistungen betont: „Im Unterschied zum allgemeinen
Fürsorgerecht gilt im Asylbewerberleistungsrecht ein Vorrang
von Sachleistungen vor anderen Leistungsformen“ (BVerfG,
1 BvL 10/10 vom 18.7.2012, Abs. 41). Neben der Sachleistung v. a.
für Unterkunft, Heizung, ärztliche Akutversorgung und dem
Taschengeld als Barleistung konnte die Grundleistung für Ernährung,
Kleidung und Mittel zur Gesundheits- und Körperpflege
bis dahin unbar zum Beispiel als Paketversorgung, als
Wertgutschein oder zusätzliche Geldleistung erbracht werden.
Am 19.9.2014 wurden im sogenannten „Asylkompromiss“
im Bundesrat als Gegenleistung für die Zustimmung zu einer
erweiterten sicheren Herkunftsstaaten-Regelung von
Baden-Württemberg weitreichende Zugeständnisse ausgehandelt:
Eine Lockerung der Residenzpflicht und die faktische
Abschaffung des Sachleistungsprinzips. Mit dem Gesetz zur
Besserstellung der Rechtsstellung von asylsuchenden und geduldeten
Ausländern vom 23.12.2014 hat der Bundestag dann
mit Zustimmung des Bundesrates eine Änderung des AsylbLG
beschlossen, die zum 1. März 2015 in Kraft trat.
Als Leistungsprinzip galt nun: Vorrang von Geldleistungen vor
Sachleistungen. Diese Regelung wurde durch das sogenannte
„Asylpaket I“ zum 24. Oktober 2015 teilweise wieder revidiert.
Kommunale Bezahlkarte für Hilfsbedürftige, Geflüchtete
und Asylbewerber
Erste Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass eine kommunale
Bezahlkarte, wie sie beispielsweise aktuell bereits von Sodexo
in fünf Bundesländern für Kommunen umgesetzt wird, ein
hilfreicher Baustein sein kann, wenn es um ein effizientes Erbringungsverfahren
für staatliche Unterstützungs- und Sozialleistungen
für Asylbewerber und Flüchtlinge geht. Unter dem
Motto „Integrieren statt Bürokratisieren“ können Ämter und
Kommunen mit der Kommunal Pass Karte Hilfeleistungen für
Asylbewerber schnell und effizient bereits ab der Erstaufnahme
vergeben und verwalten.
Dabei vereinfacht
die Bezahlkarte
die Leistungserbringung
von geldwerten
Fördermitteln
für die Verwaltung
und erhöht zugleich
nennenswert die Lebensqualität
der Leistungsberechtigten. Ihre Unterstützung
kann ohne lange Warteschlangen zielgenau, transparent und
sicher erfolgen. Die Kommunal Pass Bezahlkarte funktioniert
dabei wie eine EC-Karte in allen Ladengeschäften und an Bargeldautomaten
mit Maestro-Akzeptanz. Über das Internet und
via Smartphone können Nutzer Abläufe schnell verinnerlichen,
aktuelle Kontostände in Erfahrung bringen und frei über die
Leistungen verfügen. Auf allen Kommunikationsebenen wurde
beispielsweise gezielt auf Mehrsprachigkeit geachtet, um alle
Anspruchsgruppen zu erreichen. Moderne Bezahlverfahren und
technische Informationssysteme können also auch hier dazu
führen, dass Leistungen für Asylbewerber und andere Hilfebedürftige
besser ankommen und damit Teilhabe und Integration
von Anfang an unterstützen.
Sodexo Pass GmbH
Lyoner Straße 6
60528 Frankfurt am Main
Tel.: +49 69 / 73996-6211
Fax: +49 69 / 73996-6201
Web: www.sodexo-benefits.de
E-Mail: george.wyrwoll@
sodexo.com
145

Uwe G. Becking
Diplom-Betriebswirt (FH), Direktor & Leiter Strategische
Geschäftsentwicklung Soziale Sicherheit
Y Managementsysteme und ganzheitliche
Integration in „Flucht-Asyl-Migration“
(FAM) von IBM
Kollaborative Verwaltung und erfolgreiche Integration für
„Flucht, Asyl und Migration (FAM)“
IBM dient als Innovationsmotor seit mehr als 100 Jahren
weltweit dem Fortschritt der Gesellschaft und hat seit der
Firmengründung insbesondere die Entwicklungen in der öffentlichen
Verwaltung als strategischer Transformationspartner
entscheidend mitgeprägt. Seit Spätsommer 2015 stellen
wir zur Meisterung dieser nationalen Herausforderung rund
um „Flucht-Asyl-Migration (FAM)“ entsprechende Konzeptionen
für Bund, Länder und Kommunen bereit. Mit neuen integrativen
und ganzheitlichen Ansätzen können umfassende
Lösungen in kurzer Zeit z. B. drei Monaten implementiert und
im Betrieb fortlaufend weiter entwickelt werden.
Die zunehmende Anzahl an Flüchtlingen und nachziehenden
Verwandten in Deutschland und Europa bleibt eine große
Herausforderung des Bundes, der Länder und vor allem der
Kommunen. Mit der Entwicklung und Implementierung des
Kerndatensystems im Bund und dem Ankunftsnachweis ist
ein wichtiger Schritt getan. Die Bearbeitung von Asylanträgen
wird ebenfalls mit Hochdruck realisiert. Doch der langjährige
Prozess der eigentlichen Integration von Bleibeberechtigten
mit Wartezeiten ab Ankunft in Kommunen und Städten bleibt
ungelöst. Die Frage „Wie kann Digitalisierung hier helfen?“ ist
dabei in einem breiten Spektrum zu beantworten. In der Beratung
sind spezifische Ansätze gesamthaft „neu zu denken“.
Neue Prozesse in der Verwaltung müssen gesichert umgesetzt
und übergreifende föderalistische Lösungen realisiert werden.
Übergreifende und ganzheitliche Integration als Schlüssel
zum Erfolg
Die operative Integrationsarbeit rückt jetzt in den Fokus. Damit
beginnt die eigentliche Mammutaufgabe. Als Leitlinien für eine
nachhaltig erfolgreiche Bewältigung dieser Herausforderungen
lassen sich dazu die drei Bereiche „Sicherheit, Netzwerkarbeit
und ganzheitliches Integrationmanagement in Flucht, Asyl und
Migration (FAM)“ identifizieren.
Auf die Frage „Was kommt nach Registrierung, Asylantragsbescheidung
und Verteilung über die Bundesländer in die
örtlichen Strukturen?“ lautet die eindeutige Antwort: „INTE-
GRATION“ ist der Schlüssel und damit der erfolgskritische Faktor
schlechthin. Der Bedarf einer „Virtuellen
Integrationsbehörde“ der versammelten deutschen
Kräfte in allen Facetten und Dimensionen
kann gerade mit Hilfe von Digitalisierung
gelöst werden. Nur so können alle während
dieser Aufenthaltszeit beteiligten Hilfskräfte,
Unterstützer, Freiwillige, Ämter, Behörden, Institutionen
und Private kongruent, kollaborativ
und effektiv zusammenwirken.
146

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
Die Bleibeberechtigten und der einzelne Flüchtling im Mittelpunkt der ganzheitlichen Integration
Das ganzheitliche Management-System von IBM ermöglicht
den Zugriff von jeglichen Beteiligten mit entsprechenden
Rechten und ganzheitlich über Bund, Länder und Kommunen
hinweg aus einem Guss. Dabei steht „Integrativ“ für die jeweils
mögliche Konvergenz an Prozessen und Systemen und
ermöglicht fortlaufend dynamische Änderungen im laufenden
Betrieb.
Lösungen bereit zum Einsatz
Die Bleibeberechtigten müssen sich während ihres Aufenthalts
bestmöglich integrieren können, um neue Qualifikationen zu
erwerben und sich gesellschaftlich einzubringen, bis eine sichere
Rückkehr in ihre Heimatländer möglich ist. Zugleich wird
der einzelne Bleibeberechtigte für die Zeit seines Aufenthalts
in den Mittelpunkt gestellt und mit Online Self-Services zur
eigenständigen Kollaboration mit „Fördern und Fordern“ in
Integrationsvereinbarungen verpflichtet. Insgesamt kann die
Lösung in kurzer Frist agil eingeführt werden.
IBM bringt auch in Zukunft alle Kräfte ein, um die einwandfreie,
nachhaltige, effiziente und wirkungsvolle Integration
der Asylsuchenden in unsere Gesellschaft aktiv zu managen.
Darüber hinaus können weitere nutzbringende Lösungen bereit
gestellt werden wie beispielsweise Video-Systeme, E-Learning,
Sprachanwendungen.
Neben digitalen Services in mehreren Sprachen wird die kognitive
Assistenz für alle Beteiligten immer wichtiger, was von uns
mit IBM Watson unterstützt wird. Damit können auch unstrukturierte
Daten und Informationen wahrhaftig, ganzheitlich
und umfassend zur effektiven Verwaltung genutzt werden.
IBM Deutschland GmbH
Nahmitzer Damm 12
12277 Berlin
Mob.: +49 162 / 2587354
Tel.: +49 7034 / 2742-820
E-Mail: uwbe@de.ibm.com
147

Thomas Schier
Account Executive Bundesverwaltung,
Hewlett Packard Enterprise
Y Flüchtlingsströme besser managen
IT-Fachverfahren für Flüchtlings- und Ausländerfragen
Die Zahl der Asylanträge hat sich nach Angaben des Bundesamtes
für Migration und Flüchtlinge (BAMF) im Jahresvergleich
mehr als verdoppelt und betrug 2015 fast eine halbe Million.
Dieser massive Ansturm stellt Behörden vor große Herausforderungen.
Die Bundesregierung hat deshalb gesetzliche
Voraussetzungen geschaffen, die ein schnelleres und konsistenteres
Flüchtlingsmanagement sicherstellen sollen.
Ziel ist es unter anderem, das Ausländerzentralregister, die
Ausländerfachverfahren und die Flüchtlingsverwaltung beziehungsweise
die Verwaltung der Asylsuchenden näher
zusammenzuführen. Bislang waren sie, auch aufgrund der
Verwaltungsstrukturen, völlig getrennt.
PAULA INT Schnittstellen neu und alt
Bildungsträger
Ausweisdrucker
Fingerabdruck-
System
Sozialbehörden
Quartierverwaltung
Erweiterung zum
Kerndatensystem
Ausländer-
Zentralregister
PAULA INT
eAkte
DMS
andere
Ausländerbehörden
Bundesdruckerei
Melderegister
Bundesamt für
Migration und
Flüchtlinge
weitere eGov-
Schnittstellen
Integriertes Ausländer- und Flüchtlingsmanagement
Technisch-funktional spricht sehr viel dafür, ein integriertes
Fachverfahren auf kommunaler Ebene einzusetzen, das
Ausländer- und Flüchtlingsverwaltung vereint. Die Zusammenführung
beider Fachverfahren stößt jedoch auf eine
organisatorische Hürde. In den meisten Kommunen sind unterschiedliche
Ämter für die Verwaltung von Ausländern beziehungsweise
Flüchtlingen zuständig. Ein vereinheitlichtes
Fachverfahren muss also sowohl der technischen Integration
als auch der organisatorischen Diversität Rechnung tragen.
Neu
Alt
Anforderungen an ein integriertes Fachverfahren
Es ergeben sich demnach folgende Anforderungen für
ein integriertes Ausländer- und Flüchtlingsfachverfahren:
> > Die zugrunde liegende Lösung muss in der Lage sein, alle für
beide Verfahren erforderlichen Kennzahlen zu erheben, zu
speichern und weiterzuleiten. Dabei dürfen nur die Daten
bearbeitet werden, die für den jeweiligen Verfahrensanteil
gesetzlich vorgesehen sind.
> > Das Programm muss sich leicht an die Anforderungen der
jeweiligen Behörde anpassen lassen.
> > Das Fachverfahren sollte mandantenfähig sein. So werden
kommunale IT-Dienstleister in die Lage versetzt, mit einer
einheitlichen Lösung sämtliche angeschlossenen Städte und
Gemeinden zu versorgen und dabei die Datenschutz-Anforderungen
zu erfüllen.
> > Das Verfahren muss alle nötigen Schnittstellen zu anderen
Ausländerbehörden, dem BAMF, der Bundesdruckerei, dem
BVA und der Polizei enthalten.
> > Es muss möglichst schnell und flexibel an eine Veränderung
der Gesetzeslage angepasst werden können.
> > Es sollte sich nahtlos in das Dokumentenmanagement der
Behörde integrieren lassen.
Fazit
Die Zahl der Hilfe- und Asylsuchenden wird auch in den kommenden
Jahren nicht abnehmen, die Herausforderungen für
Bund, Länder und Kommunen werden also bleiben und sich
sogar noch vergrößern. Mit den richtigen Fachverfahren lässt
sich zumindest auf IT-Seite die bestmögliche Unterstützung
bieten, um zukünftig die Flüchtlingsströme effizient und effektiv
zu managen.
Hewlett Packard Enterprise
Lützowplatz 15
10785 Berlin
Tel.: +49 152 / 0165 4874
E-Mail: thomas.schier@hpe.com
Web: www.hpe.com
148

IV. Sonderteil – Wie die Digitalisierung und Prozessoptimierung zur Bewältigung der Flüchtlingskrise beitragen können
IV.1
Rechtliche
Rahmenbedingungen
149

Dr. Hagen Hoffmann
Partner, GÖHMANN Rechtsanwälte und Notare
Ralf Stötzel LL.M.
Partner, GÖHMANN Rechtsanwälte und Notare
Y Die Einheitliche Europäische Eigenerklärung (EEE)
als Auswirkung der Vergaberechtsnovelle 2016
Am 18.04.2016 trat das am 17.12.2015 vom Bundestag und am
18.12.2015 vom Bundesrat beschlossene Gesetz zur Modernisierung
des Vergaberechts (Vergaberechts Modernisierungsgesetz
– VergRModG) in Kraft. Seit diesem Zeitpunkt – es
handelt sich dabei um den letzten Tag der hierfür vorgesehenen
Umsetzungsfrist – beansprucht ebenfalls die Verordnung zur
Modernisierung des Vergaberechts (Vergaberechtsmodernisierungsverordnung
– VergRModVO) Gültigkeit. Grundlage hierfür
ist ein vollständig überarbeitetes Regelwerk für die Vergabe
öffentlicher Aufträge und Konzessionen des Unionsgesetzgebers.
Dieses umfasst neben der Richtlinie über die öffentliche
Auftragsvergabe (RL 2014/24/EU) die Richtlinie über die Vergabe
von Aufträgen in den Bereichen Wasser-, Energie- und Verkehrsversorgung
sowie der Postdienste (RL 2014/25/EU) und die
Richtlinie über die Vergabe von Konzessionen (RL 2014/23/EU).
Die Vergaberechtsreform bringt nicht nur wesentliche Neustrukturierungen
und Erweiterungen des 4. Teils des Gesetzes
gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) und der Vergabeverordnung
(VgV), sondern auch eine Reihe an Neuerungen,
die das Vergabeverfahren zukünftig flexibler, effizienter und
einfacher machen sollen. Hierzu zählt auch und insbesondere
die Einheitliche Europäische Eigenerklärung (EEE), die nunmehr
in § 50 VgV geregelt ist. Die Vorgabe hierzu findet sich in Art. 59
der Richtlinie 2014/24/EU. Erklärtes Ziel des europäischen
Gesetzgebers ist dabei die Vereinfachung der Prüfung, unter
welchen Voraussetzungen Unternehmen grundsätzlich geeignet
sind, einen öffentlichen Auftrag auszuführen. Die EEE
soll nunmehr die Eignungsprüfung vorstrukturieren und damit
erheblich erleichtern.
Zunächst soll hierdurch der Nachweis erbracht werden, dass
keine Ausschlussgründe vorliegen. Gleiches gilt für die Erfüllung
der Eignungskriterien. Letztere sind in den §§ 44 - 49 VgV
geregelt. Die EEE ersetzt damit die sonst geforderten Eignungsnachweise
durch eine Eigenerklärung und enthält zusätzlich
eine Versicherung des Bieters bzgl. seiner wirtschaftlichen,
finanziellen, technischen und beruflichen Leistungsfähigkeit
einschließlich der Befähigung zur Berufsausübung.
Die EEE ist ausschließlich unter Verwendung eines Standardformulars
in elektronischer Form abzugeben, was bereits Art. 59
Abs. 2 der Richtlinie 2014/24/EU vorschreibt. Einzelheiten
bezüglich des Formulars ergeben sich wiederum aus der
Durchführungsverordnung (EU) 2016/7 der Kommission vom
05.01.2016 und ihrem Anhang 1, der eine ausführliche Anleitung
enthält. Das Standardformular besteht aus 6 Teilen und
sieht insbesondere Angaben zum Vergabeverfahren sowie zum
öffentlichen Auftraggeber und Wirtschaftsteilnehmer, zu den
Ausschlussgründen, zu den Eignungskriterien sowie zur Verringerung
der Zahl geeigneter Bewerber vor.
Zu beachten ist, dass die EEE derzeit (noch) ein Instrument ist,
das die Bieter/Bewerber freiwillig nutzen können. Ein Nutzungszwang
ergibt sich aus § 50 VgV nicht. Auch besteht für
den öffentlichen Auftraggeber keine Verpflichtung zur Einforderung
der EEE. Allerdings muss der Auftraggeber die EEE akzeptieren,
sofern diese vorgelegt wird. Auch und insbesondere
im Hinblick auf die geäußerte Kritik durch die Bauwirtschaft
bleibt abzuwarten, ob sich die EEE in der Praxis durchsetzt und
tatsächlich dazu geeignet ist, die Eignungsprüfung künftiger
Vergabeverfahren zu vereinfachen und zu erleichtern.
GÖHMANN Rechtsanwälte
und Notare
Landschaftstraße 6
30159 Hannover
Tel.: +49 511 / 30 27 70
Fax: +49 511 / 32 92 16
E-Mail:
ralf.stoetzel@goehmann.de
GÖHMANN Rechtsanwälte
und Notare
Hegelstraße 29
39104 Magdeburg
Tel.: +49 391 / 59 70 50
Fax: +49 391 / 59 70 52 1
E-Mail: hagen.hoffmann@
goehmann.de
150

Y
Die Aufgabe
Mit dem Steueränderungsgesetz 2015
wurde für juristische Personen öffentlichen
Rechts (jPöR) ein lange erwarteter
Systemwechsel vollzogen. Bisher waren
jPöR – wie Kommunen oder Körperschaften
öffentlichen Rechts – nur im Rahmen
ihrer Betriebe gewerblicher Art und ihrer
land- und forstwirtschaftlichen Betriebe,
also lediglich in Ausnahmefällen, Unternehmer
i. S. d. Umsatzsteuergesetzes
(UStG). Ab 2017 gelten sie nur dann nicht
als Unternehmer i. S. d. UStG, wenn sie
Tätigkeiten ausüben, die ihnen im Rahmen
der Ausübung öffentlicher Gewalt
obliegen, wenn gleichzeitig deren Nichtbesteuerung
nicht zu größeren Wettbewerbsverzerrungen
führt.
Silvia Michel,
Steuerberaterin,
Wirtschaftsprüferin,
Partnerin
Neue Umsatzbesteuerung für
juristische Personen des
öffentlichen Rechts
Finanzen angesiedelt, die neu zu bewertenden
Leistungsverhältnisse werden
jedoch von anderen Referaten/Sparten
verantwortet. Der Gesetzgeber hat eine
antragsgebundene Übergangsregelung
gewährt. Trotzdem müssen in 2016 die
Weichen dafür gestellt
werden, dass
die Umsatzsteuer
Bestandteil der laufenden
Geschäftsprozesse
der Verwaltung
wird.
Trinavis begleitet
seit 2015 eine
bundesweit organisierte
Bundesanstalt
bei der Bewältigung dieser Aufgabe.
Im ersten Schritt sind Leistungsverhältnisse,
aus denen Einnahmen erzielt werden,
zu identifizieren und steuerlich neu
zu bewerten. Dabei ist es wichtig, die
Untersuchung so vorzubereiten, dass sie
in der gesamten Organisationsstruktur
effizient und zielorientiert wirkt. Gemeinsam
mit dem Finanzbereich werden
deshalb die Einzelbewertungen zur finanziellen
Gesamtbetrachtung verdichtet
und so die Grundlagen für weitere Entscheidungen
gebildet.
Das Fazit
Mit der Gesamtbetrachtung hat Trinavis
gemeinsam mit der Mandantin einen
entscheidenden Meilenstein erreicht.
Nun werden im Umsetzungsprojekt in
weiteren Schritten die Geschäftsprozesse
an die neuen Aufgaben angepasst. Dabei
geht es um Themen wie Änderung der
Kostenkalkulation und Rechnungslegung,
Anpassung von Vertragsklauseln und Erweiterung
der Steuererklärungspflichten.
Die Projektbeschreibung
Die Herausforderung für alle jPöR besteht
darin, dass einerseits das Thema
Steuern naturgemäß keine hohe Priorität
in der öffentlichen Verwaltung hat.
Andererseits ist die Verantwortlichkeit
für Steuerfragen im Bereich Haushalt/
Planung und Durchführung:
Trinavis GmbH & Co. KG
Cicerostraße 2
10709 Berlin
Tel.: +49 30 / 89 04 82-0
Fax: +49 30 / 89 04 82-100
Web: www.trinavis-crowehorwath.com
Kontakt: Silvia Michel, Steuerberaterin,
Wirtschaftsprüferin, Partnerin
E-Mail: silvia.michel@trinavis.com
151

Y
Compliance in der
öffentlichen Verwaltung und
öffentlichen Unternehmen
Schilderung der Problematik
Das Thema Compliance wurde im letzten
Jahrzehnt viel diskutiert und hat sich
inzwischen als fester Bestandteil in der
Privatwirtschaft manifestiert. Doch wie
sieht es mit dem Thema im öffentlichen
Sektor aus? Ein Blick in den letzten Lagebericht
zur Korruption des Bundeskriminalamtes
zeigt, dass im Jahr 2014 in
Verbindung mit der Bestechlichkeit und
Bestechung von Amtsträgern (§§ 331 bis
335 StGB) ein Schaden von 338 Mio. Euro
registriert wurde. Dabei ist diese Summe
nur als eine vage Darstellung zu sehen, da
sie sich nur auf die polizeilich bekannten
Fälle bezieht. Im Vergleich zum Vorjahr
hat sich die Zahl der polizeilich erfassten
Straftaten im Zusammenhang mit
Korruption im Jahr 2014 verdreifacht. 1
Neben einem wirtschaftlichen Schaden
entsteht durch Korruption vor allem auch
ein immaterieller Schaden, der schwer
zu messen ist. Korruption schädigt das
Grundvertrauen des Bürgers in die Unabhängigkeit,
Unbestechlichkeit und
Handlungsfähigkeit des Staates sowie
in die Integrität der Wirtschaft. Dieses
Bild spiegelt sich in der Meinung der
Bevölkerung wider, denn laut Pressemitteilungen
glaubt knapp die Hälfte der
deutschen Bevölkerung, dass Korruption
und Unterschlagung in der öffentlichen
Verwaltung verbreitet seien.
Vor diesem Hintergrund besitzt die Bekämpfung
der Korruption und damit einhergehend
auch das Thema Compliance
Management als präventive Maßnahme
eine hohe Relevanz für den öffentlichen
Sektor. Ein Blick in die Organigramme des
öffentlichen Sektors zeigt jedoch, dass
Compliance Management als Mittel zur
Vorbeugung dieser Taten hier im Gegensatz
zu der Privatwirtschaft noch kein
Thema zu sein scheint. Dabei sind die Anforderungen
an einen Beamten aufgrund
der gesetzlich geregelten Beamtenpflichten
grundsätzlich höher, als die an
Mitarbeiter eines Privatunternehmens.
Darüber hinaus steigen die Ansprüche
an eine Verwaltung bzw. Unternehmensführung
durch rechtliche Entwicklungen
und neue Richtlinien. So wurde im Jahr
2009 durch das BMI ein Public Corporate
Governance Kodex veröffentlicht, auf
dem weitere ähnliche Kodizes auf Kommunal-
und Landesebene herausgegeben
wurden – diese setzen auch Standards
für Compliance im öffentlichen Sektor.
Auch bei Kooperationen mit externen
Partnern z. B. im Rahmen von Ausschreibungen,
Auftragsvergaben oder Öffentlich-Privaten-Partnerschaften
steigen die
Anforderungen zumindest in Bezug auf
Anti-Korruptionssysteme und Verhaltensrichtlinien.
Neue ISO Standards wie
ISO 19600 und ISO 37001 werden diesen
Trend noch verschärfen.
Größe und Zielgruppe
des Projektes
Zu beachten ist, dass sich die Zielgruppe
im öffentlichen Sektor nicht nur auf
das klassische Beamtenverhältnis bezieht.
So gilt laut § 11 Abs. 1 Nr. 2c StGB
als Amtsträger, wer dazu bestellt ist, bei
einer Behörde oder bei einer sonstigen
Stelle oder in deren Auftrag, Aufgaben
der öffentlichen Verwaltung unbeschadet
der zur Aufgabenerfüllung gewählten
Organisationsform, wahrzunehmen.
Hierunter fallen auch Unternehmen,
welche die Aufgaben einer öffentlichen
Verwaltung wahrnehmen (z. B. Betriebe
in den Bereichen der kommunalen Verund
Entsorgung oder öffentliche Unternehmen,
welche die Ausschreibungen
für Bauvorhaben und deren anschließende
Überwachung durch private
Ingenieurbüros abwickeln). Somit unterliegen
auch öffentliche Unternehmen
besonderen Anforderungen, die sie von
privatwirtschaftlichen Unternehmen
unterscheiden. Zu diesen besonderen
Anforderungen gehört die Wahrnehmung
öffentlicher Interessen, in Verbindung
mit einer Gemeinwohlorientierung,
öffentlichen Trägerschaft und damit verbundener
Nutzung öffentlicher Gelder.
152

IV.1 Sonderteil – Rechtliche Rahmenbedingungen
Dadurch rücken diese Unternehmen in
den Fokus der Öffentlichkeit, welche ein
Fehlverhalten mit besonders schwerer
Auswirkung auf die Reputation bestraft.
Aufgaben und Ziele von
Compliance Management
Ähnlich der Privatwirtschaft sollte sich
das Compliance Management System
(CMS) im öffentlichen Sektor auf die
Prävention und Detektion von Risiken
fokussieren, basierend auf Verhaltensnormen,
welche die Konformität des
Verhaltens von Führungskräften und
Mitarbeitern fördern. Ein solches CMS
steuert und überwacht sämtliche organisatorische
Maßnahmen einer Verwaltung
über alle Bereiche hinweg.
Dabei sollte ein besonderer Fokus auf
unternehmensspezifischen Risiken – wie
bspw. korruptions- bzw. betrugsgefährdeten
Bereichen – liegen. Im Falle des öffentlichen
Sektors sind es insbesondere
die Bereiche der Beschaffung und Auftragsvergabe
zumeist in Verbindung mit
Bau- und Großprojekten, aber auch der
Einflussnahme bei sonstigen Entscheidungen
oder Bevorzugungen.
Zu einem effektiven CMS gehört auch
ein Integritäts- und Wertemanagement,
welches die Kultur und ethische Integrität
der öffentlichen Verwaltung betrifft
und die Internalisierung von Normen anstrebt
und fördert. Was sich zuerst nach
Mehraufwand anhört, kann bei einer
durchdachten Planung und zielgerichteten
Umsetzung den Regel- und Kontrollaufwand
reduzieren und die Flexibilität
der öffentlichen Verwaltung und schließlich
auch das Vertrauen in diese erhöhen.
Herangehensweise
Zur Erreichung dieses Zieles sollten öffentliche
Unternehmen und öffentliche
Verwaltungen über ein geeignetes
CMS verfügen, welches alle Geschäftsbereiche
umfasst und diese mit den
Unternehmenszielen, -werten und -strategien
verbindet. Dabei sind die Kern-
Compliance-Risiken und relevante Gesetze,
Verordnungen und Vorschriften
zu berücksichtigen und zu beachten,
dass es keinen einheitlichen Lösungsansatz
für die verschiedenen öffentlichen
Verwaltungen und Unternehmen gibt.
Die heterogenen Aufgaben, Strukturen
und Organisationskulturen sollten stets
bei der Entwicklung und Umsetzung des
CMS berücksichtigt werden.
Eine geeignete Herangehensweise an
ein effektives CMS ist die permanente
Evaluierung der verschiedenen Aktivitäten
sowie Umsetzungs- und Überwachungsfunktionen
von Normen über das
gesamte Unternehmen zur Optimierung
der operativen Prozesse. Diese Maßnahmen
erlauben den Führungskräften, sich
ein reales Bild davon zu machen, ob Prozesse
und Praktiken einer zeitgemäßen
und nachhaltigen Verwaltungsleitung
bzw. Unternehmensführung entsprechen.
Langfristig angesetzte präventive
Maßnahmen und ein anpassungsfähiges
und gelebtes CMS sind unabdingbar im
öffentlichen Sektor, da hier laut Bundeskriminalamt
die Form der strukturellen
Korruption („Tatausführung auf der
Grundlage von längerfristig angelegten
korruptiven Beziehungen“) am häufigsten
vorkommt. Solchen sich über
lange Jahre hinziehenden korruptiven
Beziehungen muss dauerhaft mit nachhaltigen
Compliance-Maßnahmen entgegengewirkt
werden.
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Friedrichstraße 140
10117 Berlin
Fazit und Nachhaltigkeit
Trotz oder vielleicht wegen dieser Besonderheiten
und Komplexität von Anforderungen
an das Compliance Management
in der öffentlichen Verwaltung und öffentlichen
Unternehmen hat sich Compliance
Management bisher noch nicht
in allen Bereichen durchgesetzt. Deshalb
sollte es das vorrangige Ziel sein,
eine nachhaltige und verantwortungsvolle
Verwaltungsleitung bzw. Unternehmensführung
sicherzustellen und
Dienstvergehen oder kriminelle Handlungen
präventiv zu vermeiden. Vor allem
um der Reputationsschädigung nachhaltig
entgegen zu wirken, sollte neben
reaktiven Maßnahmen verstärkt auch
auf präventive Maßnahmen im öffentlichen
Sektor gesetzt werden. So führt
ein effektives und prozessbegleitendes
Compliance Management zu transparenten
Abläufen, was sich positiv auf
die öffentliche Wahrnehmung auswirkt
und der Reputationserhaltung dient. Inzwischen
scheinen sich solche Überlegungen
auch im öffentlichen Sektor
durchzusetzen. Der Aufgabenbereich
eines Compliance Officers ist hier zwar
noch nicht anzutreffen, jedoch nimmt
zumindest das Bewusstsein für die Notwendigkeit
von Compliance auch im öffentlichen
Sektor zu.
1 http://www.bka.de/nn_205932/DE/Publikationen/
JahresberichteUndLagebilder/Korruption/korruption__
node.html?__nnn=true
Web: www.ey.com
Kontakt: Felix Benecke, Partner
Government & Public Sector
Tel.: +49 30 / 25471 15293
E-Mail: felix.benecke@de.ey.com
153

Kommune21 – die Fachzeitschrift für Verwaltungsspitzen, Amtsleiter,
Dezernenten und IT-Entscheider in Städten, Gemeinden und Kreisen.
Aktuell, kompetent und praxisorientiert informiert das monatlich
erscheinende Magazin detailliert über alle Aspekte der IT-gestützten
Verwaltungsmodernisierung sowie der Informations- und Kommunikationstechnik
im Public Sector – über Trends, neue Technologien,
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www.kommune21.de

Q.pictures / pixelio.de
V.
Best Practices und innovative
Lösungen & Kompetenz-/
Unternehmensporträts
155

Y Digitales Servicekonto für Bürger und Unternehmen
SMART Government
Warum stehen Bürger und
Unternehmen heute immer
noch vor einem Dschungel an
E-Government-Dienstleistungen?
Die rasch voranschreitende Digitalisierung
privater Dienstleistungen führt zu
einer kontinuierlich zunehmenden Erwartungshaltung
deutscher Bürger 1 und
Unternehmen gegenüber der Verwaltung.
Dienstleistungen privater Anbieter
sind in vielerlei Lebenslagen bereits flächendeckend
über benutzerfreundliche
Online-Verfahren verfügbar. Die Hälfte
der deutschen Bürgerinnen und Bürger
erwartet von öffentlichen Dienstleistungen
ein gleichwertiges Qualitätsniveau 2 .
Das unübersichtliche Angebot führt
zu geringer Akzeptanz von digitalen
Verwaltungsleistungen
Viele Fachbereiche und Bundesländer
ziehen eine eigene Lösung einer verknüpften
und nutzerfreundlicheren
Anwendung vor. Dies führt zu einem
vielfältigen Angebot mit unterschiedlichen
Zugängen und Kommunikationskanälen,
die für den Nutzer oft nicht
nachvollziehbar sind. Eine Verknüpfung
von Verwaltungsverfahren verschiedener
Fachbereiche (bspw. in Form von beteiligten
Nachweisen) findet selten statt.
Dieser „Online-Behörden-Dschungel“
erschwert die Nutzung von E-Government-Leistungen
und sorgt in der Konsequenz
für eine geringe Akzeptanz unter
den Bürgern 3 .
64 % der Bürger stufen die Verfügbarkeit
von Verwaltungsdienstleistungen über
digitale Kanäle als wichtig ein. Jedoch benutzen
lediglich 25 % der Bürger solche
Kanäle gegenwärtig für Behördengänge.
Damit liegt Deutschland im internationalen
Vergleich weit hinten. Laut der
diesjährigen E-Government Benchmark
Studie der EU greifen durchschnittlich
47 % der europäischen Bürger auf E-Government-Dienstleistungen
zu 4 .
Welche Erwartungen haben Bürger
und Unternehmen an die digitale
Verwaltung?
In einem Accenture Anforderungsworkshop
im Rahmen des IT-Gipfels 2015 mit
Experten aus Verwaltung und Wirtschaft
wurde die Erwartungshaltung der Bürger
und Unternehmen exemplarisch anhand
einer relevanten Lebenslage ermittelt
(s. Abbildung User Journey - Lauras Café).
Der Nutzer 5 will von überall und zu jeder
Zeit Zugriff auf digitale Verwaltungsleistungen
haben
Der Zugang zu digitalen Verwaltungsdienstleistungen
muss aus Nutzersicht
so gestaltet sein, dass auf Leistungen aus
anderen Ländern auch im Heimatbundesland
zugegriffen werden kann. Die
Nutzung muss zudem sicher und benutzerfreundlich
sein. Dies setzt voraus, dass
der Zugriff nicht nur über die eID funktioniert,
sondern – dem entsprechenden
Vertrauensniveau angepasst – auch einfachere
Authentifizierungsmöglichkeiten
angewendet werden können.
Lösungen müssen personalisiert sein und
einen echten Mehrwert bieten
Der Nutzer will unkompliziert durch Verwaltungsverfahren
begleitet werden.
Statt fragmentierter Einzelangebote
erwartet er eine Übersicht darüber, welche
Verwaltungsleistungen er in seiner
spezifischen Situation in welcher Reihenfolge
nutzen kann. Das Angebot sollte der
156

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
?
User Journey –
Lauras Café
Laura (35) wohnt in
München und möchte
ein Café in Heidelberg
eröffnen.
Lauras Fragen zu
den erforderlichen
Behördengängen:
Wieso kann ich mit
meinem bayerischen
Servicekonto nicht auf
Dienstleistungen in
Baden-Württemberg/
Heidelberg zugreifen?
Wieso kann ich mich nur
mit der eID des neuen
Personalausweises
einloggen?
Wieso finde ich keine
Übersicht darüber,
welche Dienstleistungen
ich in welcher Reihenfolge
in Anspruch
nehmen muss?
Wieso kann ich Anträge
nicht online signieren
und digital versenden
ohne zum Amt gehen zu
müssen?
Wieso muss ich Nachweise
bei einer Behörde
beantragen und bei einer
anderen einreichen?
jeweiligen Lebenslage entsprechend gefiltert,
geordnet und personalisiert sein.
Informationen müssen vollständig und in
der jeweils angepassten Reihenfolge bereitgestellt
werden. Ein deutlicher Mehrwert
muss durch die digitale Abwicklung
der Dienstleistungen und den dadurch
gesparten Gang zum Amt geboten wer-
den. Amtliche Nachweise sollen direkt
zwischen zuständigen Behörden ausgetauscht
werden, ohne dass der Nutzer
diese Schritte mühsam umsetzen muss.
Welche Hindernisse stehen
einem smarten, digitalen
Verwaltungsangebot im Weg?
Fünf Faktoren erschweren die Nutzung
digitaler Angebote
Die Nutzung der wachsenden Anzahl digital
angebotener Leistungen wird durch
den Mangel an digitalisierten Daten, die
noch geringe Akzeptanz der eID, die
fehlende Interoperabilität bestehender
Servicekonten, die mangelhafte Informationsvermittlung
zwischen Behörden
sowie nicht-personalisierte Angebote
erschwert.
> > Erstens ist die Voraussetzung, dass Daten
digital vorliegen, nicht vollständig
gewährleistet. Vielerorts ist die digitale
Verfahrensumsetzung (eAkte) noch
nicht realisiert, und die Daten liegen
noch analog vor.
> > Zweitens schalten bundesweit lediglich
32 % der Besitzer eines neuen
Personalausweises die eID-Funktion
ein 6 . Gründe dafür sind fehlende Anwendungen,
die Notwendigkeit eines
Kartenlesegeräts sowie der Mangel an
Training für Sachbearbeiter in Bürgerämtern.
Die Mehrzahl der Bürger und
Unternehmen hat daher zurzeit keinen
Zugang zu digitalen Leistungen mit hohem
Vertrauensniveau, die die Nutzung
der eID voraussetzen.
> > Drittens sind bestehende Servicekonten
meist nicht interoperabel. Derzeit
bieten neun Länder eigene digitale Servicekonten
an; weitere befinden sich in
Planung. Diese erleichtern zwar den
Zugang zu Dienstleistungen mit niedrigerem
Vertrauensniveau, ermöglichen
jedoch bisher keinen Zugriff auf digitale
Angebote anderer Bundesländer.
> > Viertens ist der Nutzer gegenwärtig
selbst für die Datenvermittlung zwischen
verschiedenen Behörden verantwortlich.
Nachweise, die von einer
Behörde ausgestellt und an eine andere
Behörde weitergeleitet werden sollen,
müssen vom Nutzer in den meisten
Verfahren selbst abgeholt und wieder
eingereicht werden – anstelle eines digitalen
Informationsaustauschs zwischen
Behörden.
> > Fünftens sind Angebote nicht personalisiert.
Kaum eine Dienstleistung führt
den Nutzer in individualisierter Form –
seiner persönlichen Lage entsprechend –
durch das Verfahren.
Wie kann ein Servicekonto zur
Verwirklichung eines smarten,
digitalen Verwaltungsangebotes
beitragen und bestehende
Nutzungshemmnisse überwinden?
Ein interoperables Servicekonto ermöglicht
einen bundesweiten Zugriff auf digitale
Leistungen
Mit einem interoperablen Servicekonto
wäre ein Zugriff auf digitale Services
aller föderalen Ebenen unabhängig
vom Herkunftsbundesland realisierbar.
Auf die Anmeldung beim Servicekonto
mit mehrstufiger Authentifizierung
folgt die Auswahl der Handlungsform
(Bürger oder Unternehmen) sowie des
Bundeslandes der entsprechenden
Dienstleistung, damit Schnittstellen zu
den passenden Behörden und Fachverfahren
hergestellt werden.
Eine mehrstufige Authentifizierung ist
sicher und benutzerfreundlich
Ein mehrstufiges Authentifizierungsverfahren
sollte eine Anmeldung mit
der jeweils passenden Vertrauensstufe
ermöglichen. Bei Dienstleistungen mit
niedrigem Vertrauensniveau werden
bei der Anmeldung nur Benutzername
und Kennwort als ausreichende Identifizierung
benötigt; bei einem hohen Vertrauensniveau
wird die Authentifizierung
mittels moderner ID-Funktionen (eID,
VideoIdent etc.) verlangt.
Ein Angebot nach Lebenslagen vereinfacht
die Nutzung digitaler Leistungen
Ein zentrales Servicekontoangebot sollte
nach Lebenslagen (z. B. Unternehmensgründung,
Geburt eines Kindes) sortiert
sein. Jede Lebenslage sollte über einen
Filter verfügen, auf dessen Basis ein personalisierter
Plan der zu erledigenden
Behördengänge erstellt werden kann.
157

Aktionsplan
Vier weitere komfortable Basiskomponenten
bieten einen echten Mehrwert
Ein benutzerfreundliches Servicekonto
sollte die Stammdaten des Benutzers automatisch
in erforderliche Online-Formulare
übertragen. Damit Behördengänge
außerdem jederzeit durchgeführt werden
können, muss das Servicekonto ein
Postfach zur Versendung von digitalen
Formularen beinhalten. Vorgänge sollten
durch elektronische Bezahlsysteme abgewickelt
6 werden, die der Nutzer selbst
auswählen kann. Erhaltene Zertifikate
oder Urkunden sollten in einem Dokumentensafe
für den jeweiligen Vorgang
gespeichert werden können.
Digitale Daten und Verfahren sind die
Grundlage SMARTER Servicekonten
Bei der Abwicklung digitaler Verwaltungsverfahren
kann zwischen zwei Nutzungsanforderungen
unterschieden werden:
Im ersten Schritt müssen Dokumente
aktiv beantragt und erstellt werden
(z. B. Gaststättenerlaubnis). Im zweiten
Schritt müssen für einige Verfahren
zusätzliche Nachweise bereitgestellt
werden (z. B. Führungszeugnis, Auszug
Gewerbezentralregister). Die Bereitstellung
dieser Nachweise erfolgt heutzutage
durch den Nutzer selbst. Für den
Nutzer ist es schwer nachzuvollziehen,
dass er für die Informationsvermittlung
zwischen einzelnen Behörden zuständig
ist. Daher muss der zweite Schritt der
Verfahrensabwicklung langfristig automatisiert
werden, sodass der Nutzer Dokumente
nicht selbst beantragen muss,
sondern notwendige Informationen
zwischen Behörden selbstständig ausgetauscht
werden. Dabei ist es essentiell,
dass der Nutzer die Kontrolle über seine
Daten behält. Nachweise dürfen nur mit
seiner expliziten Zustimmung beantragt
und weitergeleitet werden.
Accenture ist Gestalter des
digitalen Wandels
Accenture
Campus Kronberg 1
61476 Kronberg im Taunus
Tel.: +49 6173 / 94-99
Fax: +49 6173 / 94-98
Web: www.accenture.de
Als Federführer des Fokusthemas „Servicekonto
für Bürger und Unternehmen“
in der Plattform „Digitale Verwaltung
und öffentliche IT“ des IT-Gipfels ist
Accenture insbesondere an der Entwicklung
eines smarten Servicekontos für
Deutschland beteiligt. In diesem Rahmen
wurde im September 2015 ein Anforderungsworkshop
mit Experten aus
Verwaltung und Wirtschaft zu den Erwartungen
an ein Servicekonto durchgeführt.
Auf Basis der Ergebnisse wurde ein
Prototyp entwickelt und auf dem IT-Gipfel
2015 vorgestellt. Zwei erfolgreiche
Praxisbeispiele wurden von Accenture
bereits geplant und eingeführt.
Altinn bietet ein zentrales Portal für
E-Government-Dienstleistungen
Altinn ist ein Portal, das 2003 in Norwegen
landesweit eingeführt wurde und
sowohl Bürgern als auch Unternehmen
den digitalen Zugang zur Verwaltung bietet.
Altinn wird über verschiedene Kanäle,
einschließlich mobiler Endgeräte und
durch Enterprise-Resource-Planning-Systeme
von Unternehmen, genutzt. Aktuell
bieten über 40 Verwaltungen mehr
als 130 E-Government-Dienstleistungen
über Altinn an, Tendenz steigend. Etwa
drei Viertel der im Verwaltungsalltag erforderlichen
Formulare werden bei ebendiesen
40 Verwaltungen eingereicht.
Bisher wurden mehr als 50 Millionen
Nachrichten und Formulare digital statt
in Papierform über Altinn versendet, was
den Arbeitsaufwand beider Seiten deutlich
reduzierte.
SingPass bietet einen Single Sign On (SSO)
für einzelne digitale Dienstleistungen
Der Singapore Personal Access wurde
ebenfalls 2003 eingeführt und dient als
Authentifizierungslösung zu bestehenden
E-Government-Dienstleistungen.
Er bietet seinen mehr als 3,3 Millionen
registrierten Benutzern Zugriff auf
über 200 Dienstleistungen von mehr als
60 Verwaltungen. Die Authentifizierung
erfolgt auf zwei Stufen, je nach Vertrauensniveau
der Dienstleistung mit Username
und Passwort, oder zusätzlich
mit Tan-Verfahren über mobile Endgeräte
oder Hardware-Token. 2016 soll der
SingPass um CorpPass als ein separates
Servicekonto für Unternehmen sowie
MyInfo als eine Dokumentensafe-Funktion
erweitert werden.
1 Der Begriff „Bürger“ umfasst im Folgenden Bürgerinnen
und Bürger.
2 Accenture (2015). Digital at Depth for Government Innovation:
https://www.accenture.com/us-en/insight-digital-depth-
government-innovation.aspx
3 Accenture (2014). Digital Government: Pathways to
Delivering Public Services to the Future: https://www.
accenture.com/us-en/insight-digital-government-pathwaysdelivering-public-services-future
4 Europäische Kommission (2015). eGovernment Benchmark
Insight Report: https://ec.europa.eu/digital-agenda/en/
news/eu-egovernment-report-2015-shows-onlinepublicservices-europe-are-smart-could-be-smarter
5 Der Begriff „Nutzer“ umfasst im Folgenden sowohl Bürger
als auch Unternehmen.
6 Initiative D21 & Ipima (2015). eGovernment Monitor
2015: http://www.egovernment-monitor.de/fileadmin/
uploads/Studien/2015/150715_eGovMon2015_FREIGABE_
Druckversion1.pdf
Kontakt:
Christian Bertmann
E-Mail: christian.bertmann@accenture.com
Philip Hauth
E-Mail: philip.hauth@accenture.com
158

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Lösungsanbieter für die Berliner Verwaltung und unterstützt das Land
Berlin bei Zukunftsthemen und -projekten mit strategischer Beratung,
technischem Know-How und innovativen Services für eine
bürgerfreundliche Stadt- und Landesverwaltung.
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Y
Die amplus AG –
Ihr Internetanbieter aus der
Region. Für die Region.
Herausforderung
Eine gute Breitbandversorgung ist entscheidender
Standortfaktor für Betriebe
und Privatpersonen. Laut ARD/ZDF-
Onlinestudie 2015 nutzen annähernd
65 Prozent der Deutschen ab 14 Jahren
täglich das Internet und die dadurch bereitgestellten
Services. Suchmaschinen
und E-Mail-Dienste bleiben weiterhin
Hauptanwendungen für die Nutzer. Das
Internet ist längst Teil des Alltags und liefert
darüber hinaus Mehrwert für jeden
Anwender. Deutschlandweit erhalten eng
besiedelte Ballungsräume hohe Übertragungsgeschwindigkeiten.
Im ländlichen
Raum herrscht in weiten Teilen noch ein
konträres Bild vor. Dünn besiedelte und
abgelegene Regionen erfahren oftmals
eine Benachteiligung – auch bei der
Schaffung einer digitalen Autobahn. Die
Kommunen stoßen auf das Desinteresse
von Telekommunikationskonzernen. Die
Umsetzung von Breitbandprojekten stellt
sich dort als unwirtschaftlich dar. Dieses
Ungleichgewicht zwischen urbanem
und ruralem Lebensraum schlägt sich
deutlich in den Anwendungsmöglichkeiten
nieder. Anwohner wünschen Home-Office,
Videokonferenzen und neue
Online-Premiumdienste wie IPTV oder
Videostreaming auch in abgelegenen
Winkeln. Schließlich ermöglicht schnelles
Internet die Verschmelzung aller Vorteile
ländlichen Wohnens mit der Verbindung
zur großen weiten Welt. Ein spezielles Angebot
für die Besonderheiten in diesen
Orten ist deshalb essentiell und erforderlich.
Seit 2009 bietet die amplus AG für
weitläufige und ländliche Gemeindegebiete
kostengünstige Lösungen für eine
flächendeckende Glasfaserversorgung.
Projektbeschreibung
Die amplus AG hat sich mit dem Unternehmensleitbild
„Schnelles Internet
für Jeden“ das Ziel für diese besondere
Zielgruppe vorgegeben. Als Teil eines
Verbunds von auf Breitbandausbau
spezialisierten Unternehmen erarbeitet
die Tochtergesellschaft in partnerschaftlicher
Zusammenarbeit mit den
Kommunen individuelle Konzepte.
Standardlösungen gibt es nicht. Jedes
Ausbauvorhaben wird speziell auf die
Region zugeschnitten. Zugang zum
„Highspeed Internet“ kennt damit
keine Benachteiligten mehr. Alle Carrier-
Dienste finden unter dem Dach der
CCNST Group Platz – einem starken
und erfahrenen Partner in Sachen Infrastruktur
und Netzausbau. Internet
erhalten die Partner durch die Kombination
verschiedener Faktoren zur eigenwirtschaftlichen
oder geförderten
Breitbanderschließung. Ein wichtiger
Punkt ist stets die Kombination aus der
Erschließung des Ortskerns parallel zum
Ausbau abgelegener Gemeindegebiete.
Aus diesem Vorgehen heraus umfasst
das Netz der amplus AG heute mehrere
hundert Kilometer Glasfasertrassen
und versorgt über rund 500 Verteilerknoten
mittlerweile 350.000 Haushalte
Ostbayerns mit schnellem Internet.
Täglich wächst das Netz weiter und
stellt mehr als 100 Gemeinden in zwölf
Landkreisen Bayerns Bandbreiten bis
zu 200 Megabit pro Sekunde und mehr
zur Verfügung. Zukünftig plant der Internetanbieter
aus Bayern sein Netz auf
ganz Deutschland auszuweiten. Derzeit
befinden sich deutschlandweit mehrere
Glasfaserbackbones im Bau.
Fördermittel
Das erste Ausbauprogramm der Bayerischen
Staatsregierung sicherte im Jahr
2008 die Breitband-Grundversorgung
ländlicher Gemeinden. Die rasante Entwicklung
der Internet-Services führte zu
Wettbewerbsnachteilen von Kommunen
außerhalb der Ballungsräume. Schon hier
startete das umfangreiche Engagement
der amplus AG zur eigenwirtschaftlichen
Erschließung ländlicher Gebiete entlang
der Glasfasertrassen. Auf diese Weise bot
der Breitband-Carrier bereits vor Jahren
Bandbreiten von bis zu 100 Megabit pro
Sekunde. Im Juni 2012 veröffentlichte die
160

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Bayerische Staatsregierung ein neues
Förderprogramm zur Errichtung von
Hochgeschwindigkeitsnetzen. Ende Juli
2014 trat die überarbeitete Version unbürokratischer
und effektiver in Kraft. Das
Bayerische Staatsministerium der Finanzen,
für Landesentwicklung und Heimat
stellt den bayerischen Kommunen 1,5 Milliarden
Euro speziell für die Investition in
hochleistungsfähige NGN-Netze (Netze
der nächsten Generation) zur Verfügung.
Im Oktober 2015 verabschiedete das Bundeskabinett
zusätzlich das 2 Milliarden
Euro umfassende Bundesförderprogramm
zum Breitbandausbau.
Zu den Netzen der nächsten Generation
gehört die Glasfaser-Versorgung bis ins
Haus – Fibre to the Building (FTTB). Ein
geeignetes Leerrohr bzw. Speedpipe
wird vom Rohrende des Grundstücks bis
zum hausinternen Netzabschlusspunkt
gelegt. Das Glasfaserkabel verläuft bis
zu diesem APL (Abschlusspunkt Linientechnik).
Ein optisches Verbindungskabel
sichert die Übertragung zwischen
APL und dem Signalwandler (ONT: Optical
Network Termination). Das Ethernet-Patchkabel
verbindet den ONT mit
dem Router. Ist der Hausanschluss einmal
hergestellt, sind die Anwohner für
Bandbreiten in unbegrenzter Höhe gerüstet.
Das World Wide Web wird so Bestandteil
des alltäglichen Lebens – und
zwar überall.
Fazit und Nachhaltigkeit
Das Ausbaukonzept der amplus AG ist
einmalig unter den Internetanbietern.
Nicht nur Kabelverzweiger werden mit
Glasfaser aufgerüstet (FTTC: Fibre to
the Curb), abgelegene Ortsteile erhalten
Glasfaser bis ins Haus (FTTB: Fibre to the
Building). Persönliche Beratungsgespräche
in den Kommunen vor Ort garantieren
eine individuelle Lösungsfindung.
Dabei empfiehlt die amplus AG eine
großzügigere Festlegung des Erschließungsgebiets.
Im Auswahlverfahren
nehmen dann neben Teilen größerer
Ortschaften oder des Ortskerns ebenso
entlegene, weitläufige Ortsgebiete teil.
Die hinsichtlich notwendiger Tiefbauarbeiten
wirtschaftlichere Erschließung der
dichter besiedelten Bereiche refinanziert
so in gewisser Hinsicht entlegene Adressen.
Somit wird eine nachhaltige FTTB-Erschließung
greifbar und umsetzbar. Auch
im Rahmen von eigenwirtschaftlichen Erschließungen
der amplus AG abseits der
laufenden Förderprogramme investiert
das Unternehmen bis heute in die nachhaltige
Art des Glasfaserausbaus.
Kabelverzweiger rüstet die amplus AG
zukunftsfähig aus: Sie erhalten bereits
die für FTTB notwendige technische Ausstattung
und sind für Bandbreiten mit bis
zu 200 Megabit pro Sekunde und mehr
nachrüstbar. Für die Kommunen entfällt
ein zusätzlicher Investitionsaufwand.
2015 führte die amplus AG als weltweit
erster Internetanbieter neben einem
eigenen IPTV-Service die Bonding-Technologie
mit der Produktoption „nimm.
zwoa“ ein. Durch die Bündelung von zwei
Kupfer-Doppeladern wird die verfügbare
Bandbreite nahezu verdoppelt. Das Unternehmen
ermöglicht über Kupfer somit
auch Bandbreiten bis zu 200 Megabit pro
Sekunde.
Als verlässlicher Partner im Breitbandausbau
stellt die amplus AG außerdem kostenlose
Hotspots für die Allgemeinheit
zur Verfügung. Im Fokus der Hotspot-
Initiative stehen daher alle Bürgerinnen
und Bürger, Touristen, öffentliche Institutionen,
Vereine und Gewerbetreibende
in den Gemeindegebieten. Mithilfe der
WLAN-Technologie erfolgt eine kabellose
Datenübertragung zwischen dem
Hotspot und dem mobilen Endgerät
des Kunden. Die Basis des öffentlichen
Netzwerks ist denkbar einfach: Entweder
per direkter Verbindung zur aktiven
Glasfasertechnik der amplus AG oder
über einen VDSL-Anschluss innerhalb
eines Gebäudes. Per WLAN verbundene
Access Points an verschiedenen Positionen
eines Areals sichern die stabile und
schnelle Verbindung zum mobilen Internet
für alle Nutzer.
Planung und Durchführung:
amplus AG
Technologiecampus 4
94244 Teisnach
Tel.: +49 9923 / 8045-100
Fax: +49 9923 / 8045-120
Die Verpflichtung des Internetanbieters
aus Teisnach geht weit über den Breitbandausbau
hinaus: Bereitstellung von
kostenlosem Internet mit Bandbreiten bis
zu 200 Megabit pro Sekunde für Schulen
sowie die Unterstützung ausgewählter sozialer
Projekte und Vereine vor Ort stehen
ganz oben auf der Agenda. Im Hinblick auf
Standortmarketing und soziales Engagement
steht die amplus AG an der Seite von
langfristigen und verlässlichen Partnern.
Übertragbarkeit
Mit einer Glasfaserleitung bis ins Haus
sind nahezu unbegrenzte Bandbreiten
möglich – sowohl im Download als
auch beim Upload von Daten. Der stetig
wachsende Bedarf nach Bandbreiten
seit Etablierung des Internets für den
Hausgebrauch zeigt deutlich, dass ein
FTTC-Ausbau nur der erste Schritt im
Breitbandausbau ist. In naher Zukunft
reichen 30 Megabit pro Sekunde nicht
mehr aus. Auf den ersten Blick ist eine
FTTB-Erschließung teurer, langfristig
gesehen stellt sie jedoch die bessere Variante
dar. Die amplus AG setzt deshalb
auf die neueste Glasfasertechnologie.
Der Rahmen an Möglichkeiten für Internet-Services
erhöht sich so enorm:
16 Megabit pro Sekunde ermöglichen problemlos
IPTV-Anwendungen oder Cloud-
Dienste. Mit Bandbreiten, die nach oben
hin offen sind, lassen sich aber Virtual-Reality-Services,
Telearbeit und -medizin in
den Tagesablauf integrieren. In punkto
Nachhaltigkeit bezieht die amplus AG
auch klare Stellung pro Tiefbau. Oberirdische
Kabeltrassen sind nur kurzfristig
die kostengünstigere Option – langfristig
stimmt die Bilanz lediglich in der Verlegung
der Glasfaser mittels erdverlegter
Trassen. Die zunächst höheren Kosten
amortisieren sich nach kurzer Zeit und
leisten einen entscheidenden Beitrag zur
Qualität des Breitbandausbaus.
E-Mail: kommune@amplus.ag
Web: www.amplus.ag
Kontakt: Dr. Johannes Böhm,
Kommunalbetreuer
Tel.: +49 9923 / 8045-200
E-Mail: johannes.boehm@amplus.ag
161

Y
Riesiges Einsparpotenzial:
Stadt Bad Hersfeld digitalisiert Rechnungsprozesse
Kommunen verlieren bares Geld, wenn
sie ihre Prozesse nicht digitalisieren. Mit
der Umstellung von papierbasierten
auf elektronische Rechnungen könnten
jährlich rund 6,5 Milliarden Euro eingespart
werden. Die Stadt Bad Hersfeld hat
das Potenzial erkannt. Gemeinsam mit
crossinx stellt die Kommune auf digitale
Rechnungsprozesse um.
„Bad Hersfeld 4.0“
Pro Jahr empfängt die Stadtverwaltung
bis zu 14.000 Rechnungen, die bisher
einen enormen Verwaltungsaufwand
verursacht haben. Um Kosten zu senken,
aber auch um die Digitalisierung
der Verwaltung voranzutreiben, holte
man sich mit crossinx einen erfahrenen
Anbieter für digitale Rechnungsprozesse
und Finanzierungslösungen an Bord. Die
Einführung des neuen Systems und das
Einrichten der Schnittstellen verliefen
reibungslos und zügig.
„Die Eingangsrechnungen werden täglich
an crossinx weitergeleitet und uns nach
der Bearbeitung als PDF inklusive strukturiertem
Datensatz im ZUGFeRD-Format
zur Verfügung gestellt. Einmal im Monat
erhalten wir alle gescannten Papierrechnungen
zur Archivierung zurück”, erklärt
Bürgermeister Thomas Fehling. „Das
Einsparpotenzial ist enorm: Die Bearbeitungszeit
für jede einzelne Rechnung hat
sich halbiert. Außerdem entfallen Irrläufer
und eine verspätete oder fehlerhafte
Erfassung von Daten wird drastisch reduziert.
Insgesamt ist der Verarbeitungsprozess
deutlich verschlankt und um einiges
wirtschaftlicher geworden. Einen Ausbau
der Zusammenarbeit können wir uns
nach den bisher gemachten Erfahrungen
sehr gut vorstellen.“ Ein weiterer Vorteil
der elektronischen Rechnungsverarbeitung
sind freigewordene Ressourcen, die
an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt
werden können.
Planung und Durchführung:
crossinx GmbH
Hanauer Landstr. 291A
60314 Frankfurt am Main
Digitale Agenda: Umstellung
auf kommunaler Ebene bis
2018 Pflicht
Für alle deutschen Kommunen gilt: Ab
2018 ist die Umstellung auf digitale Prozesse
Pflicht.
„Die Richtlinie 2014/55/EU des Europäischen
Parlaments bildet die treibende
Kraft hinter der Umstellung auf E-Invoicing
im öffentlichen Sektor“, sagt crossinx
CEO Marcus Laube. „Bad Hersfeld hat den
ersten wichtigen Schritt zur Umstellung
getan. Für deutsche Kommunen ist es
höchste Zeit, ihre Prozesse zu digitalisieren.
Wir werden jeder öffentlichen Verwaltung
mit Rat und Tat zur Seite stehen,
um eine vollständige Umstellung so unkompliziert
wie möglich zu gestalten.“
Ein Whitepaper zum Thema E-Invoicing
im öffentlichen Sektor finde Sie unter
www.crossinx.de/whitepaper
Tel.: +49 69 / 4800 6510
Fax: +49 69 / 4800 65 115
E-Mail: info@crossinx.com
Web: www.crossinx.de
162

Y
Zusammenspiel agiler
und nicht-agiler Projekte
Herausforderung
Das Projekt hat die Realisierung von
Online-Anträgen zum Ziel und wird
erstmalig agil entwickelt. Es hat viele
Abhängigkeiten zu weiteren in Entwicklung
befindlichen Projekten, die ein Wasserfall-basiertes
Vorgehen verfolgen. Der
SW-Entwicklungsprozess ist sequentiell.
Die Herausforderung war, die agile
Transformation und Abhängigkeiten zu
berücksichtigen, um eine stabile Basis
für die Entwicklung entstehen zu lassen
und eine belastbare Release-Planung zu
erhalten.
Das Projektteam besteht aus ca. 80
Mitarbeitern, das sich aus mehreren
cross-funktional besetzten Sprint-Teams,
Produkt-Ownern, Scrum-Master sowie
Architekten und spezifischen Rollen
zusammensetzt.
bewusst auf Release-Level, die Detaillierung
erfolgt auf Sprint-Level.
Die Release-RP orientierte sich an einer
empirischen Team Velocity. Release-Treue
wird durch einen adäquaten Füllgrad des
Release-Backlogs unterstützt. Das Risiko
fehlender Zuarbeiten wurde dadurch minimiert,
dass Interfaces mit signifikantem
Vorlauf spezifiziert, vereinbart und
beauftragt wurden. Interfaces stehen für
Tests beim Start und in finaler Version am
Ende des Release zur Verfügung.
Finanzierung
Das Projekt besitzt ein festes, an Themen
gebundenes Projektbudget. Budgetverschiebungen
sind nicht ohne Weiteres
gegeben, so dass das Projekt seine Planung
auf den initial zugewiesenen Ressourcen
basieren muss.
Fazit
Obwohl das erste Life-Release noch nicht
im Feld ist, lässt sich eine positive Release-Treue
von ca. 90 Prozent feststellen.
Abweichungen liegen hauptsächlich
in Architektur- oder Technikänderungen
begründet.
Nachhaltigkeit
Die Release-RP ist ein sehr valider und
übertragbarer Lösungsansatz, der eine
planerische Sicherheit für die Sprint-Teams
gibt, die umso größer ist, je stabiler die Architektur
ist und je weniger Änderungen
es am Release-RP gibt. Release-Inhalte
sollten während der Entwicklung nicht
verändert werden. Der Planungsaufwand
im Vorfeld sowie das Schaffen eines architekturellen
Rahmens verursachen einen signifikanten
Aufwand. Der kontinuierliche
Abstimmungsbedarf rechtfertigte die Etablierung
der Rolle des Interface-Managers.
Die Transparenz des Entwicklungsfortschrittes
ist durch Burn-Down Charts gegeben.
Gegenüber dem Sponsor wird der
Fortschritt an der Release-RP gespiegelt
und berichtet.
Lösungsansatz
Der gewählte Lösungsansatz basiert auf
einer von den Fachorganisationen und
Architekten erarbeiteten und mehrere
Releases umfassenden Release-Rahmenplanung
(Release-RP) der Fachfunktionen
sowie einer abgeleiteten Interface-Rahmenplanung.
Die Planung bewegt sich
Planung und Durchführung:
ESG Consulting GmbH
Livry-Gargan-Straße 6
82256 Fürstenfeldbruck
Web: www.esg-consulting.com
Kontakt: Thomas Lauffer,
Principal Consultant
Tel.: +49 89 / 9216-2461
Fax: +49 89 / 9216-2236
E-Mail: thomas.lauffer@
esg-consulting.com
163

Y
Der Smart Green Tower –
Innovation für den Menschen
„Der wirkliche Grund zu bauen ist, Lebensräume
für Menschen zu schaffen“, sagt Architekt
Wolfgang Frey. Im Zentrum der
Arbeit Wolfgang Freys und seines Teams
steht die ökologische und nachhaltige
Architektur und Stadtentwicklung.
Das von ihm in zweiter Generation geführte
Büro mit Sitz in „Green City“ Freiburg
hat seit 1959 europaweit zahlreiche
Projekte realisiert und ist seit vielen Jahren
ebenfalls in China aktiv. Dort pflegt
Frey den fachlichen Austausch zu Qiu
Baoxing, ehemaliger Vize-Minister für
Bauwesen der Volksrepublik China und
aktueller Berater des Staatsrates von Li
Keqiang, dem Ministerpräsidenten der
Volksrepublik China.
Frey Architekten sind der Überzeugung,
dass nicht nur die Implementierung technischer
Produkte in Bauprojekte wichtig
ist, sondern vielmehr die Identifikation
der multispektralen Bewohnerschaft zu
ihrem Stadtraum mittels gezielter Sozialraummoderation,
die erst dann nachhaltig
für Mensch und Umwelt ist.
Ökologie, Ökonomie, Gesellschaft, Gestaltungswille
und Anreiz – das sind
die fünf Prinzipien der Nachhaltigkeit.
Mit seinem „Fünf-Finger-Prinzip“ macht
Wolfgang Frey deutlich, dass eine isolierte
Betrachtung von Einzelaspekten
nicht ausreicht und vielmehr ein ganzheitlicher
Planungsansatz notwendig ist.
Eines der aktuellen Projekte unter dem
Fünf-Finger-Prinzip ist der „Smart Green
Tower“. Es handelt sich um einen rund 51
Meter hohen Wohn- und Gewerbeturm,
der aufgrund seiner geplanten Größe,
Architektur und umwelttechnischen
Ausstattung ein Leuchtturmprojekt im
Bereich innovativer gebäudeintegrierter
Energiesysteme ist.
Herausragendes Kennzeichen dabei ist
ein ausgeklügeltes Energieversorgungskonzept
für Großobjekte mit einem
hohen solaren Deckungsgrad, das ein
Konsortium aus Experten des Fraunhofer
Instituts für Solare Energiesysteme
(ISE), der Siemens AG, der ads-tec, Frey
Architekten sowie der Freiburg Wirtschaft
Touristik und Messe GmbH und
badenova verwirklicht.
Dieses Energiekonzept basiert im Wesentlichen
auf folgenden Aspekten:
> > eigene Energieerzeugung auf Basis
Erneuerbarer Energien in einem Volumen,
das temporär über den Eigenbedarf
hinausgeht und somit von anderen
Gebäuden im Umfeld genutzt werden
kann;
> > flexible interne Energiespeicherung
in großer Dimension mit der Option,
weitere Energieerzeuger im Stadtteil
anzubinden;
> > optimierter Umgang mit Energie nach
aktuellem Angebot, Bedarf und unter
Kostengesichtspunkten innerhalb des
Gebäudes;
> > Bereitstellen von ausbalancierten Energielasten
aus dem Gebäude heraus im
Verbund mit dem angrenzenden Stadtteil
über eine intelligente Anbindung an
das Smart Grid.
Dieses Konzept wird mit neuester Technologie
realisiert. Insbesondere ein intelligentes
Energiemanagement innerhalb
und außerhalb des Gebäudes wird dabei
eine optimierte Regelung sämtlicher lokaler
Energieströme ermöglichen.
Die Gebäudeintegrierte Photovoltaik-
Energieversorgung in der Megawatt-
Klasse mit Speichertechnologie ist der
Kern von sogenannten „Smart Green
District“-Konzepten. Das Demonstrationsgebäude
soll perspektivisch den
Kern bilden für Entwicklungen, die über
ein einzelnes Gebäude hinausgehen. Der
Tower wird im Verbund mit Bestandsarchitektur
und neuen Objekten Energie
164

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
intelligent erzeugen, speichern und bedarfsgerecht
nutzen und bereitstellen
können. Damit unterscheidet sich das
Energiekonzept des Smart Green Towers
grundsätzlich von Projekten, in denen
lediglich einzelne, in sich geschlossene
Gebäude Energie produzieren, nutzen
oder ins Netz einspeisen.
Ein solcher Verband aus mehreren intelligenten
Objekten arbeitet optimal zusammen
in einem intelligenten Netz und
bildet so die Basis für neuartige Stadtteilkonzepte,
in denen verschiedene Smart
Green Buildings sinnvoll miteinander
kommunizieren – der Smart Green District.
Diese Idee führt zu dem Leitbild einer
Smart Energy City, in der Smart Green
Quartiere zu einem städtischen Verbund
zusammenwachsen.
Als weiteres Highlight wird eine Aquaponik-Anlage
integriert. Es handelt sich dabei
um einen geschlossenen Wasser- und
Nährstoffkreislauf. Hierbei wird die Abwärme
der Speicherbatterien genutzt, um
ein Wasserbecken in einem Gewächshaus
mit Nutzpflanzen aufzuheizen. Auf diese
Weise wird die Aufzucht von Fischen und
die Kultivierung von Nutzpflanzen in einer
Symbiose verbunden. Die Pumpen zur
automatischen Bewirtschaftung werden
über eine vor Ort integrierte Solaranlage
gespeist. Dieses System ist ein aktiver Bestandteil
der Nachhaltigkeitsstrategie des
Gesamtkonzeptes. Die Anlage bietet Arbeitsplätze
für Menschen mit Behinderungen,
die hier ihre Stärken entfalten können.
2016 beginnt der Bau des ersten Smart
Green Tower in Freiburg.
Die Belegung im Smart Green Tower sieht
eine Mischung aus Gewerbe und Wohnen
vor. Das besondere Wohnmodell
stellt das „pro scholare“-Prinzip dar.
„Pro scholare“ ist auch gleichzeitig Name
einer genossenschaftsorientierten Vermietungsgesellschaft,
die zwischen
Eigentümern und Mietern zwischengeschaltet
ist. Die pro scholare erfüllt damit
gleich zwei wesentliche Funktionen.
Einerseits ist sie Teil eines integrativen
sozialen Konzepts. Andererseits verfolgt
sie das Ziel die soziale Durchmischung der
Bewohnerstruktur des Hauses gezielt zu
steuern und faire Mietpreise anzubieten.
Menschen unterschiedlichen Alters und
unterschiedlicher Herkunft, genauso wie
Menschen mit und ohne Behinderung
leben zusammen. Doch damit nicht genug:
Die gebaute Umgebung soll auch die
Kommunikation unter den Bewohnern
und die Identifikation mit ihrem Zuhause
fördern, zum Beispiel über eine kleine
Kunstgalerie im Brandschutztreppenhaus
oder über Setzkästen in den Fluren,
die zu jeder Wohnung gehören und die
von den Bewohnern gestaltet werden
können. Außerdem unterstützt die pro
scholare das Miteinander durch gezielte
Wohnraum- und Sozialmoderation.
Das gemeinschaftliche Konzept verfolgt
die pro scholare ebenfalls im Bauprojekt
Heidelberg Village in der Heidelberger
Bahnstadt, einer der größten Passivhaussiedlungen
der Welt.
Auch hier werden die Wohnungen mit einer
heterogenen Mieterschaft belegt. So
wohnt die Seniorin neben der Studentin,
der Rollstuhlfahrer neben der kinderreichen
Familie etc. Auf diese Weise werden
die Mono-Strukturen gemieden. Es
entsteht ein vitales, heimatbezogenes
Quartierleben mit vielen sozialen Kontakten.
Beide Gebäude des Heidelberg
Village sind durchgängig barrierefrei und
bieten begrünte Fassaden, Begegnungsräume
für eine aktive Nachbarschaft
sowie ein breitgefächertes Angebot
moderner Service-, Pflege- und Betreuungsleistungen.
Hochwertige Bautechnik
in Passivhaus-Standard wird verknüpft
mit der Verfügbarkeit von bezahlbarem
Wohnraum.
Frey Architekten
Bertha-von-Suttner-Straße 14
79111 Freiburg im Breisgau
Tel.: +49 761 / 477 415 0
Die umfangreiche Charakteristik des
Smart Green Tower und Heidelberg Village
zeigt die erfolgreiche Implementierung
von Technik und Innovation
in Architektur, die gleichermaßen den
Menschen Anreize für Identifikation und
Inklusion gibt. Das Thema um Ökologie
und Mensch beschäftigt die Öffentlichkeit
und Politik.
Um seine Konzepte nach außen zu tragen
und die Thematik um Nachhaltigkeit zu
verstärken, verfasst Wolfgang Frey zahlreiche
Bücher, darunter „Freiburg Green
City – Wege zu einer nachhaltigen Stadtentwicklung“,
„Das Fünf-Finger-Prinzip –
Strategien für eine nachhaltige Architektur“
und „Free Energy“. Zuletzt erschien
„Die neue Architektur der Pflege – Bausteine
innovativer Wohnmodelle“ mit einem
Vorwort von Bundesfinanzminister
Wolfgang Schäuble.
Auf der EXPO 2010 in Shanghai repräsentierten
Frey Architekten für die Stadt
Freiburg entsprechende Beispiele, die
nach dem Fünf-Finger-Prinzip verwirklicht
wurden. Im Januar 2012 zeichnete
das Land Baden-Württemberg Wolfgang
Frey für seine innovativen und
zukunftsweisenden Konzepte als einen
„Übermorgenmacher“ aus. Im Rahmen
des Demografiekongresses 2015 wurde
Wolfgang Frey für seine nachhaltigen
Konzepte vom Bundesministerium für
Arbeit und Soziales, dem Bundesministerium
für Familie, Senioren, Frauen und
Jugend und dem Bundesministerium für
Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit
mit dem Preis der Initiative
„Deutschland – Land des Langen Lebens“
ausgezeichnet.
Fax: +49 761 / 477 415 23
E-Mail: info@architekten-frey.de
Web: www.freyarchitekten.com
Kontakt: Wolfgang Frey, Inhaber
165

Y Welcome App Germany
Ausgangslage und
Herausforderungen
Wenn Menschen aus einem fremden
Land in Deutschland ankommen, fehlt
es oft an Informationen, um den Alltag
zu bewältigen. Die zumeist vorhandenen
Sprachbarrieren machen das alltägliche
Leben oft schwierig und Missverständnisse
prägen das Miteinander negativ
vor. Informationen stehen zumeist erst
nach Ankunft in der jeweiligen Stadt oder
Kommune zur Verfügung, zumeist allerdings
nur in gedruckter Form und nicht
in passenden Sprachen. Dieser Problematik
soll die Welcome App Germany
entgegenwirken.
Die Zielgruppen der Anwendung sind
neben den über eine Million Flüchtlingen,
die in den letzten Jahren Asyl in
Deutschland beantragten, ebenfalls die
Behörden und Betreuer, die tagtäglich
mit ihnen arbeiten. Auch ist das Informationssystem
für alle in Deutschland
vorübergehend oder dauerhaft lebenden
Ausländer gedacht.
Die Welcome App Germany ist ein
Software-System zur Information und
Orientierungshilfe für Flüchtlinge, Asylsuchende
und Migranten in Deutschland.
Es ist einfach bedienbar und in mehreren
Sprachen verfügbar. Die Lösung ist verfügbar
für die mobilen Plattformen Android,
iOS, Windows sowie für Desktop-PC
und Laptops. Für Behörden, Hilfsorganisationen
und öffentliche Gebäude steht
zudem eine Terminallösung zur Verfügung.
Durch Ansätze wie Sprachausgabe
und Bilddarstellung soll auch der Barrierefreiheit
genüge getan werden. Bei der
Integration und in Beratungsgesprächen
ohne Dolmetscher sowie auch im Deutschunterricht
kann die mehrsprachige
Buchfassung unterstützen.
Projektbeschreibung
Ziel des Projekts ist es, sowohl die Asylsuchenden
und Migranten bei der Orientierung
und Integration in ihrem neuen
Umfeld zu unterstützen und gleichermaßen
den Arbeitsalltag für Berater
und Betreuer zu erleichtern. Dazu bietet
die multimediale Plattform „Welcome
App Germany“ Informationen zum Asylsystem
und zum allgemeinen Leben in
Deutschland. Diese werden untermauert
von Kontaktdaten der wichtigsten
Ansprechpartner aus der jeweiligen Region.
Damit sollen in erster Linie die Asylsuchenden
in die Lage versetzt werden,
sich selbstständig Informationen zu den
für sie relevanten Themen zu beschaffen.
Die gezielte Vorinformation soll im
Resultat die Beratungszeiten bei den
Ansprechpartnern drastisch verkürzen.
Weiterhin trägt die Verfügbarkeit der Informationen
in den Sprachen Arabisch,
Russisch, Farsi, Französisch und Englisch
dazu bei, die Kosten für Übersetzer zukünftig
zu reduzieren.
Zunächst wurde in gemeinnütziger Kooperation
der beiden Dresdner IT-Unternehmen,
Saxonia Systems AG und
Heinrich & Reuter Solutions GmbH – kurz
HeiReS – die Welcome App Dresden erstellt.
Nach dem diese viel positiven medialen
Anklang fand, fragten viele andere
deutsche Städte und Gemeinden nach
einer ebensolchen Lösung. Aus Sicht der
Nutzergruppe ist es jedoch wenig sinnvoll,
für jede Region eine eigene App zu
entwickeln, da ein Überangebot verwirrend
wirken kann und die enthaltenen generellen
Informationen deutschlandweit
gleich sind. Daher entschieden sich die
Projektpartner dazu, ein gemeinsames
Grundgerüst aufzubauen, in welches
die interessierten Städte nach dem immer
gleichen Prinzip integriert werden
können.
Die größte Herausforderung bei der Umsetzung
besteht in der Recherche und Validierung
der regionalen Kontakte. Dazu
ist dringend das Mitwirken der Gemeinden
erforderlich, was oft eine intensive
Kommunikation im Vorfeld voraussetzt.
Weiterhin ist es wichtig, Kontakt zur
Zielgruppe aufzunehmen, um einerseits
den inhaltlichen Bedarf zu ergründen und
nachhaltig zu verbessern, andererseits
aber auch um eine möglichst großflächige
Verbreitung zu erwirken.
Finanzierung
Das Projekt wurde bzw. wird in drei Stufen
finanziert. Die Basis für die Welcome
App Germany bildet das schon im Juni
2015 veröffentlichte Vorreiterprojekt
166

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Welcome App Dresden. Motiviert etwas
Hilfreiches für die in Deutschland ankommenden
Flüchtlinge zu tun und ein
Zeichen der Weltoffenheit für Dresden
zu setzen, wurde die App als ehrenamtliche
Eigenleistung der beiden beteiligten
Dresdner IT-Unternehmen auf eigene
Kosten erstellt. Saxonia versteht sich in
dem Projekt als Mitinitiator. HeiReS ist
mittlerweile vollumfänglich Betreiber
des Projektes sowie rechnungsführendes
Unternehmen. Kurz nach Veröffentlichung
der App kam allerdings vielfach
die Anforderung an die Projektpartner
auf, dass man so eine App für Deutschland
im Ganzen bräuchte. Als Rahmenhandlung
wurde daher zum 03.10.2015
die Welcome App Germany publiziert.
Die Integration weiterer Städte erfordert
allerdings so viel Arbeit, dass eine Finanzierung
zum Selbstkostenpreis notwendig
wird.
Pro Stadt wird für die Datenpflege, die
Übersetzung, die Bereitstellung von
Marketingmaterialien und sämtliche
technische Betreuung ein Wert angesetzt,
der sich nach der Einwohnerzahl
der Gemeinde richtet. Dieser Betrag kann
entweder von der Gemeinde direkt entrichtet
werden oder in Form eines Sponsorings
durch Unternehmen oder Vereine
der Region übernommen werden.
Da sich das Projekt Welcome App Concept
im Kern als non-profit Initiative mit
sozialer Verantwortung versteht, werden
die Gewinne aus dem Projekt an gemeinnützige
Initiativen im Flüchtlingskontext
gespendet. Das sind aktuell durchschnittlich
10 Prozent der Umsätze aus dem Welcome
App Projekt.
Fazit und Nachhaltigkeit
Der Erfolg des Projektes lässt sich an den
Nutzungszahlen der App innerhalb der
jeweiligen Plattformen messen sowie am
entsprechenden Feedback. Insbesondere
die wachsende Beteiligung der Gemeinden,
Behörden und Helfer ist der größte
Erfolgsfaktor des Projektes. Zudem
macht auch der positive Zuspruch durch
Presse und Öffentlichkeit den Projekterfolg
deutlich. Ein weiterer Indikator dafür,
dass hier mit der Welcome App Germany
als Vorreiter etwas richtig Gutes entstanden
ist, sind die vielen Nachahmer, die das
Projekt mittlerweile hat.
Für die Zukunft ist das System nicht ausschließlich
für Asylsuchende ausgelegt. In
erster Instanz soll das System Behörden,
Beratern und Helfern ein echter Alltagshelfer
werden. In mittlerer Zukunft soll
die Zielgruppe auf andere Ausländer in
Deutschland erweitert werden, wie beispielsweise
Saisonarbeiter oder ausländische
Studenten.
HeiReS - Heinrich & Reuter Solutions GmbH
Scariastraße 9
01277 Dresden
Tel.: +49 351 / 65615776
Fax: +49 351 / 65615779
E-Mail: info@heires.net,
info@welcome-app-concept.de
Übertragbarkeit
Durch die Allgemeingültigkeit der Problematik
sowie auch die des erarbeiteten
Grundkonzeptes ist das Welcome App
Concept auf jedes andere Land anwendbar.
Für eine schnelle Übertragung in
andere Länder ist technisch durch das eigens
für das Welcome App Concept entwickelte
Content Management System
der Boden bereitet. Es gibt bereits erste
Anfragen von Europäischen Ländern wie
Österreich, Dänemark oder Norwegen.
Lernen Sie die App kennen!
> > www.welcome-app-concept.de/android
> > www.welcome-app-concept.de/ios
> > www.welcome-app-concept.de/
windows
Halten Sie sich auf dem Laufenden!
> > www.welcome-app-germany.de
> > www.welcome-app-concept.de/blog
> > www.heires.net
> > info@welcome-app-concept.de
> > welcome-app@heires.net
Web: www.heires.net,
welcome-app-concept.de
Kontakt: Peggy Reuter-Heinrich,
Geschäftsführerin HeiReS,
Leitung Design-Unit
Tel.: +49 351 / 65615776
E-Mail: peggy.reuter-heinrich@
welcome-app-concept.de
167

Y Erfolgreiche Kooperation kommunaler
Verwaltungen mit der Hochschule Fulda
Die Hochschule Fulda hat gemeinsam
mit dem Landkreis Fulda, dem Hessischen
Landkreistag und dem Land Hessen den
dualen und berufsbegleitenden Bachelor-Studiengang
„BASS“ (B.A. Soziale Sicherung,
Inklusion, Verwaltung) als neue
Aus- und Weiterbildungsmöglichkeit für
Kommunen entwickelt.
Der Studiengang wurde konzeptionell vor
allem auf die Erfordernisse des Fallmanagements
im SGB II zugeschnitten: Er
verbindet die Belange der Sozialverwaltung
in Bezug auf die Kenntnisse und
Anwendung von einschlägigen gesetzlichen
Grundlagen sowie die Bedürfnisse
der unterschiedlichen Personenkreise
und deren Lebenslagen. Zudem werden
grundlegende Kenntnisse über kommunales
Finanzwesen und Eingliederungsleistungen,
Arbeitsmarkttheorie/
-politik, Verwaltungsmanagement wie
auch Projektentwicklung vermittelt. Als
zentraler Bestandteil werden die neusten
wissenschaftlichen Erkenntnisse aus dem
Bereich der psychosozialen Beratung und
der Gesundheitsförderung von Arbeitslosen
gelehrt.
Der Studiengang basiert auf einem „Blended
Learning Ansatz“. Durch die Kombination
von Präsenzzeiten an der Hochschule
und Online-Lernphasen, die zu jeder Zeit
und ortsunabhängig stattfinden können,
kann eine individuelle Studien- und Praxiszeitenplanung
erfolgen. Besonders die
berufsbegleitende Variante wird zunehmend
im Rahmen von kommunalen Personalentwicklungsmaßnahmen
genutzt.
Insbesondere die Vereinbarkeit von Beruf,
Qualifizierung und individueller Lebensplanung
machen dieses Studienangebot
für MitarbeiterInnen und Arbeitgeber
gleichermaßen attraktiv. Hinzu kommt
die unmittelbare Nutzung und Anwendung
erworbener Kompetenzen im Beruf.
Damit bietet BASS – mit den Spezialisierungen
Gestaltung arbeitsmarktbezogener
und sozialer Teilhabechancen
sowie kommunaler Sozialverwaltung –
eine abgestimmte Verbindung zwischen
wissenschaftlich fundierter Lehre
Hochschule Fulda
Leipziger Str. 123
36037 Fulda
Tel.: +49 661 / 9640-2444
und praxisorientierten Elementen unter
Berücksichtigung neuster Lehr-/
Lernformen.
Im Rahmen der stetigen Fortentwicklung
des Studiengangs werden die Studieninhalte
an die jeweils aktuellen Bedarfe im
SGB II bzw. der Sozialverwaltung angepasst.
So wird nun das Modul „Integration
von Migrantinnen und Migranten
in die Arbeitswelt“ mit den Vertiefungen
interkulturelle Kompetenzen sowie Förderung
der arbeitsmarktlichen Teilhabe
neu angeboten. Außerdem wird ein
englischsprachiges „Health and Social
Work“ Angebot in Zusammenarbeit mit
der Queensland University of Technology,
Australien, entwickelt.
Web: www.hs-fulda.de
Kontakt: Prof. Dr. Frank Unger,
Studiengangsleiter BASS
Tel.: + 49 661 / 9640-2424
E-Mail: Frank.Unger@sw.hs-fulda.de
168

PwC Cyber Security
Weil es bei jedem Angriff
ums Ganze geht.
Sicherheitsstrategie
Datenschutz
Regelwerke & Kontrollen
Digitale Identität
Aktive Sicherheitsanalysen
Vorfall- und Krisenmanagement
Forensics
Die Bedrohungen durch Cyber-Kriminalität sind vielfältig. Sie
punktuell zu bekämpfen reicht längst nicht mehr aus. Deshalb
entwickeln unsere Experten individuelle Lösungen, die Ihr gesamtes
Unternehmen betrachten und alle Akteure einbinden. Damit greift
endlich eines ins andere: von der Analyse sicherheitsrelevanter
Fragen bis zur strategiekonformen Umsetzung, von der Aufklärung
über das Krisen management bis zur Aktualisierung der Infrastruktur.
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© 2016 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.
„PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International
Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitglieds-gesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

Y Moderne Verwaltung: Veränderungen wagen
Durchgängige Digitalisierung ist ein oft
zitiertes Ziel in der öffentlichen Verwaltung,
dem die Realität durch Altsysteme,
Sparzwänge und Personalmangel hinterherhinkt.
Der Software-Hersteller Infor
hat daher für seine Kunden im öffentlichen
Sektor einen schrittweisen Modernisierungsansatz
entwickelt. Der kann,
muss aber nicht in die Cloud führen: Je
nachdem, wie eine Organisation aufgestellt
ist, kann sie Software-Lösungen im
eigenen Rechenzentrum betreiben, von
Infor hosten lassen oder gleich in einem
SaaS-Modell mieten.
Infor deckt mit seinem Angebot viele unterstützende
Prozesse in der Verwaltung
ab, vor allem die kamerale und doppische
Buchführung, die Planung und Budgetierung
von Haushalten, die Verwaltung von
Gebäuden, Anlagen und Fuhrparks, die
Reisegenehmigung und -kostenabrechnung
sowie Lösungen zur Überprüfung
von Richtlinienkonformität. Im Detail
handelt es sich um:
Verwaltung von Gebäuden,
Anlagen und Fuhrparks
Infor Enterprise Management (EAM)
sorgt dort für Transparenz, wo Gebäude
oder Infrastrukturelemente verwaltet
und gewartet oder Fahrzeuge eingesetzt
werden. Die Lösung ermöglicht es,
Instandhaltungsmaßnahmen vorauszusehen,
Wartungstermine zu planen
sowie Reparaturbedarf per proaktiver
Hinweismeldung (Alert) aufzugeben
und legt offen, welche Kosten damit verbunden
sind. Mit einer Budgetmanagement-Funktion
lassen sich alle Aufgaben
von der Erstellung bis zur Einhaltung des
Budgets automatisieren.
Verwalten von Reisekosten
Infor Expense Management (XM) ermöglicht
die Beantragung und Genehmigung
von Reisen sowie die Abrechnung und Erstattung
von Reise- und Bewirtungskosten.
Der Vorteil: Es gibt nur eine zentrale
Anwendung, die allen Mitarbeitern, auch
abteilungs- und ressortübergreifend, zur
Verfügung steht.
Infor (Deutschland) GmbH
Hollerithstraße 7
81829 München
Entscheidungsgrundlagen
Infor dynamic Enterprise Performance
Management (d/EPM) ist die BI-Anwendung
aus dem Hause Infor. Die Anwendung
greift auf Daten unterschiedlicher
Quellen zu und hilft, sie in Informationen
für fundierte Entscheidungen zu übersetzen.
Infor d/EPM kombiniert Funktionen
für Strategieentwicklung, Planung, Analysen
und Risikomanagement auf einer
Plattform.
Controlling von Richtlinien
Schließlich hilft Infor Approva dabei, die
„Compliance“ in den Griff zu bekommen.
Die Lösung kann automatisiert die Einhaltung
von Prozessen in der Verwaltung
überwachen. Ein nachvollziehbarer Prüfpfad
und vorgefertigte Reports liefern
die nötige Datengrundlage für Abweichungen
von der Richtlinienkonformität
und sparen so spürbar Zeit für die
Audit-Vorbereitung.
Tel.: +49 800 / 6646344
E-Mail: kontakt@infor.com
Web: www.infor.de
170

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Y
Infor LN PPM – kameral und doppisch
Produktbeschreibung
Infor LN PPM ist ein Verfahren für öffentliche
Verwaltungen, mit dem sowohl
kameral als auch doppisch gebucht und
ausgewertet werden kann. Es ist möglich,
in einem System kameral zu buchen, während
andere Organisationseinheiten rein
doppisch und weitere doppisch mit einer
kameralen Oberfläche buchen. Durch
diese Vielseitigkeit kann für Verwaltungen
der Umstieg auf Doppik erleichtert
werden. So könnte zum Beispiel die Oberfläche
für den Endnutzer im gewohnten
kameralen Umfeld beibehalten werden,
währenddessen doppisch gebucht wird.
Das Haushalts-, Kassen- und Rechnungsverfahren
ist zweischichtig aufgebaut.
Die Basis beinhaltet ein effektives und
von vielen Industriekunden geschätztes
doppisches Buchungssystem (Infor LN).
Darüber hinaus verfügt das Verfahren
über viele zusätzliche Funktionalitäten,
die in einer öffentlichen Verwaltung angewandt
werden (PPM = Public Performance
Management).
Die Module sind vollständig integriert.
Alle Module stammen aus dem Haus
von Infor.
Das Kernverfahren
Das Kernverfahren verfügt über eine
leistungsfähige Kasse mit Kontenauszugsverarbeitung
und vielfältigen maschinellen
Zuordnungsmöglichkeiten der
Ist-Zahlungen auf den zugehörigen Beleg.
Es steht eine Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung
zur Verfügung. Ebenso
kann in einer kameralen oder gemischten
Ausrichtung die Auswertung über Kassenzeichen
und Personenkonten geführt
werden.
Standardmäßig stehen vielfältige und
dynamisch anzupassende Berichte zur
Verfügung. Darüber hinaus können
Infor- oder eigene Reportingtools integriert
werden.
Das Kernverfahren verfügt zudem über
> > ein integriertes und automatisiertes
Mahnverfahren für Massendaten,
> > ein vielschichtiges Rollen- und Berechtigungssystem.
Weitere Funktionalitäten
Über das Kernverfahren hinaus stehen
weitere, voll integrierbare Funktionalitäten
zur Verfügung. Hier seien
beispielgebend einige genannt.
> > Controlling, Anlagenbuchhaltung
> > Mittelverteilung, Mittelkontrolle
> > Darlehens- und Zweitschuldnerverwaltung
> > Vollstreckung
> > Haushaltsplanung, Stellenplanung,
Haushaltsführung und Haushaltsrechnung
> > Personalkostenverwaltung und Zeitwirtschaft
> > Sicherheit durch digitale Signatur und
Authentisierung / Datenstromverschlüsselung
Das Gesamtsystem Infor LN PPM wird
seit mehr als 15 Jahren im Niedersächsischen
Finanzministerium eingesetzt und
besitzt eine Vielzahl von Verwaltungserleichterungen
und Workflows.
Infor (Deutschland) GmbH
Leipziger Str. 90-92
06108 Halle (Saale)
Tel.: +49 345 / 2924 673
E-Mail: dlg-kontakt.ppm@infor.com
Web: www.infor.de
171

Y Komplexität verstehen
Herausforderung der
Komplexität
Ob in der Verwaltung oder in Unternehmen:
Veränderungen in und mit Organisationen
sind komplex. Das klingt
einfach, ist es aber nicht.
Selbst wenn das theoretische Wissen
vorhanden ist, zeigt die Praxis in zahlreichen
Veränderungsprozessen: Führungskräfte,
auch Ingenieure, Wissenschaftler
und Journalisten, tun in weiten Teilen
noch so, als könnten und müssten
komplexe Herausforderungen mit den
herkömmlichen, alten Werkzeugen bewältigt
werden.
Die Hürden im Kopf
In den Change-Projekten, die wir als
M2M Consulting begleiten, ermöglichen
wir den Beteiligten, das eigene Denken
und Handeln bewusst zu erfahren und
zu begreifen. Mit Hilfe erfahrungsorientierten
Lernens erleben die Teilnehmer
im 1. Schritt hautnah, wie sie angesichts
der komplexen Herausforderungen mit
den althergebrachten Steuerungs- und
Lösungsansätzen scheitern. Das schafft
Betroffenheit; ja, auch Demut.
Typische Aussagen für einige der Erkenntnisse
dieser Phase lauten:
1. Ja, ich gestehe: „Ich habe die Komplexität
der Aufgabe unterschätzt. Ich
habe bei Weitem nicht alles vollständig
begriffen.“
2. „Ich bin überrascht von den zahlreichen
unerwarteten Ereignissen und
Wechselwirkungen.“
3. „Ich erkenne Einflüsse, aber keinen linearen
Ursache-Wirkungs-Mechanismus
mehr.“
4. „Komplexe Systeme haben ein Eigenleben.
Ich kann sie letztlich nicht
steuern.“
5. „Ja, ich hatte falsche Prognosen. Verlässliche
Vorhersagen wären schön.
Doch – bei Licht betrachtet – kann es
sie gar nicht geben.“
6. „Ich muss meinen Glauben an die
bequeme, aber zu einfache „Great-
Man-Theory“ aufgeben.“
7. „Ich gebe zu: Ich konnte im Vorfeld
keine Lösungen erkennen. Sie sind entstanden
– unterwegs und gemeinsam.“
M2M Consulting
Taunusstr. 7
76275 Ettlingen/Karlsruhe
Ulrich Mahr, Geschäftsführener
Gesellschafter, DBVC Senior Coach
Auf der Höhe systemischen
Wissens und Handelns
In einem 2. Schritt geht es darum, diese
existentiellen Erkenntnisse in ein systemisches
Führungshandeln zu transformieren
und in Hinblick auf anstehende
Veränderungs- und Entwicklungsprozesse
zu nutzen. Praktische Ableitungen
für die Veränderungsprojekte lauten z. B.:
1. Wir nutzen das Modell der 9 Levels und
finden unser gemeinsames Bild.
2. Wir brauchen nicht allein die „rationalen
Idioten“, sondern beziehen aktiv
auch Intuition und Vision ein.
3. Wir sorgen dafür, dass der tiefere/übergeordnete
Sinn der Veränderung kommuniziert
und verstanden wird.
4. Durch eine Vertrauenskultur sparen wir
Kontrollen und Energie und ermöglichen
eine innere, natürliche Dynamik.
5. Wir sorgen für Kommunikationsräume,
Austausch und Feedback.
6. Wir sind agil und beweglich.
7. Wir suchen „nur“ den nächsten Schritt
und verzichten auf Perfektionismus
und das erhoffte Optimum.
9 Levels of Value Systems
Einen ausgezeichneten Katalysator für
die Umsetzung dieser Schritte bietet
unserer Erfahrung nach das Modell der
„9 Levels of Value Systems“: Die 9 Levels
machen die Kultur und die Wertesysteme
der Personen, Gruppen und Organisation
greifbar und besprechbar. Sie schaffen
eine gemeinsame Sprache und verbinden
die Beteiligten über gemeinsame Bilder.
Tel.: +49 7243 / 766 77 – 0
E-Mail: u.mahr@m2m-consulting.de
Web: www.m2m-consulting.de
172

Y Digitalisierung von Prozessen
Ganzheitliche Unterstützung der
Verwaltungsarbeit – für die MACH AG
heißt das, in Prozessen zu denken, nicht
in Anwendungen. Ausgangslage sind die
Abläufe mit den einzelnen Schritten, die
zur Erledigung von Aufgaben notwendig
sind und erster Ansatz ist, die aktuelle
Situation transparent zu machen.
Anschließend lässt sich die Frage stellen,
was verbessert werden kann.
Die Bereiche, denen derzeit die meisten
Einsparpotenziale zugesprochen werden,
sind übergreifende Themen und Vorhaben,
die in einem Gesamtkontext gesehen
werden können. Für öffentliche Organisationen
geht es einerseits verstärkt darum,
sich zu öffnen und Systeme so zu gestalten,
dass andere Abteilungen, Behörden
oder externe Personen und Unternehmen
eingebunden werden. Hierauf zielen die
aktuellen Konzepte für die E-Beschaffung
inklusive E-Vergabe, E-Rechnung
oder E-Akte ab. Zum anderen lassen sich
durch Konsolidierung der gewachsenen
(IT-)Strukturen Synergien nutzen.
mit der E-Rechnung, die Zahlung sowie
die Veraktung und die Archivierung
beinhaltet.
Organisationen aller Verwaltungsebenen
setzen MACH Lösungen ein, um den
Prozess von der Bedarfsmeldung bis zur
(E-)Rechnung lückenlos zu gestalten.
Das Unternehmen begleitet die Umsetzung
der digitalen Agenda der Bundesregierung
sowie die EU-Vorgaben zur
Vergaberichtlinie.
E-Rechnung
Die E-Rechnung ist Teil verschiedenster
Verwaltungsvorgänge und kann
weit mehr als eine Schnittstelle sein:
Werden auch organisatorische Abläufe
optimiert und die E-Rechnung in einen
komplett elektronischen Workflow eingebunden,
spielt sie ihr gesamtes Einsparpotenzial
aus.
Die MACH AG ist führend bei der Umsetzung
der E-Rechnung in der öffentlichen
Verwaltung in Deutschland. Gemeinsam
mit dem BVA hat MACH eine Standardlösung
entwickelt, die seit Mitte 2015
produktiv ist: Lieferanten übermitteln
ihre Rechnungen elektronisch und die
Rechnungsdaten werden automatisch
in die Software übernommen. Weitere
Behörden sind bereits bei der Einführung.
E-Akte
E-Akten und Vorgangsbearbeitungslösungen,
die speziell für den öffentlichen
Sektor entwickelt sind, bietet MACH bereits
seit 2003 an. Zwei Spitzenplätze in
der DOMEA-Zertifizierung sorgten für erfolgreiche
Leuchtturmprojekte. Die neue
Generation der MACH E-Akte erfüllt die
Anforderungen aus dem Organisationskonzept
E-Verwaltung. Mit dem Julius
Kühn-Institut führt jetzt die erste Bundeseinrichtung
die neueste Generation ein.
IT-Konsolidierung
Auf allen Verwaltungsebenen steht
die Zentralisierung und Konzentration
der IT im Fokus. Die integrierte MACH
ERP-Lösung gehört zum Portfolio vieler
Rechenzentren, u. a. wird sie im ITZBund
gehostet. Mit niedrigen Betriebskosten,
einer offenen Software-Architektur sowie
einer flexiblen Integrationsplattform und
Leistungen zur Optimierung der Verwaltungsprozesse
unterstützt MACH große
und kleine Konsolidierungsprojekte.
E-Beschaffung
Die E-Beschaffung entfaltet ihr volles
Potenzial in einem ganzheitlichen medienbruchfreien
System, das auch die
E-Vergabe, den Rechnungsworkflow
MACH AG
Wielandstraße 14
23558 Lübeck
Tel.: +49 451 / 70 64 70
Fax: +49 451 / 70 64 73 00
E-Mail: mailbox@mach.de
Web: www.mach.de
173

Y Die digitale Verwaltung
Materna betreut Behörden in allen Phasen
der Wertschöpfungskette: von der
Beratung bis zum Betrieb mithilfe standardisierter
und skalierbarer Lösungen.
Das Leistungsspektrum umfasst die
Konzeption und Einführung von Internetund
Intranet-Lösungen sowie von Collaboration
und Wissensmanagement, die
Optimierung von Verwaltungsabläufen
sowie die Entwicklung und Integration
ressortspezifischer Fachverfahren.
Lösungen für das
E-Government-Gesetz
Das E-Government-Gesetz (EGovG) des
Bundes stellt wichtige Weichen in Richtung
einer digitalisierten, vernetzten und
kundenfreundlicheren Verwaltung. Es
verpflichtet zu einer Intensivierung des
elektronischen Dialogs mit Bürgern und
der Wirtschaft. Die Kompetenzfelder von
Materna umfassen Open Government,
Mobile Government, E-Payment, eID mit
nPA (neuer Personalausweis), Portale und
Internet-Plattformen, Input-/Output-Management,
Dokumentenmanagement
und elektronische Aktenführung, die
Entwicklung individueller Fachverfahren
sowie die Integration bestehender
und neuer Verfahren zu ganzheitlichen
Lösungen.
Materna GmbH
Voßkuhle 37
44141 Dortmund
Tel.: +49 231 / 5599 00
Lösungen für Internet und
Intranet
Mit dem Government Site Builder, der
Content-Management-Lösung des Bundes,
steht Behörden eine komfortable
out-of-the-box-Lösung zur Gestaltung
ihres barrierefreien, responsiven und
nach dem Styleguide der Bundesregierung
orientierten Behördenauftritt
zur Verfügung. Materna unterstützt
Behörden bei der Einrichtung von Webauftritten
und der Bereitstellung von
Informationsportalen für den Dialog
mit Bürgern und Unternehmen. Hierbei
verknüpft Materna neue Technologien
mit bewährten Vorgehensweisen und
Werkzeugen. Dazu gehört die Entwicklung
von Apps für die mobile Nutzung
als auch die Realisierung von Mitarbeiterportalen
für die collaborative
Zusammenarbeit. Die Integration erforderlicher
Fachprozesse und Lösungen
wie Wissensmanagement oder Formular-Management
für die medienbruchfreie
Online-Antragsbearbeitung runden
das Lösungsangebot ab.
Lösungen für die
elektronische
Aktenverwaltung
Das eAkte-Basispaket von Materna ist
eine flexibel integrierbare Lösung zur
professionellen elektronischen Aktenführung
und unterstützt Behörden gemäß
E-Verwaltungskonzept bei der medienbruchfreien
Bearbeitung von Akten und
Vorgängen im Verwaltungsalltag. Die auf
Microsoft SharePoint basierende Lösung
lässt sich mit behördenspezifischen Fachverfahren
mit der Microsoft Office-Umgebung
komfortabel und ergonomisch
verbinden und sorgt so für mehr Transparenz
in der Dokumentation des Verwaltungshandelns.
Einsetzen lässt sich die
Lösung als On Premise oder in der deutschen
Cloud mit Microsoft Azure und
Office 365. Durch eine gezielte Auswahl
von Produkten marktführender Partner
und eigenen, standard- und nutzerorientierten
Lösungsbausteinen, wie z. B.
der CMIS-X Explorer-Integration, schafft
Materna die jeweils individuell bestmöglichen
Gesamtlösung für Kunden.
Fax: +49 231 / 5599 100
E-Mail: marketing@materna.de
Web: www.materna.de
174

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
175

Y Kölns Trio für digitale Kommunikation:
Rund um die Uhr online!
Köln hat als Metropole und Touristenmagnet
am Rhein viel zu bieten – vor
allem, wenn es um digitale Kommunikation
geht. Nicht umsonst belegt die
Domstadt als digitalste Stadt deutschlandweit
den ersten Platz. 1
„Bereits in 2012 hat der Rat der Stadt
Köln das Konzept „Internetstadt Köln.
Ziele – Strukturen – Zusammenarbeit –
Unterstützung“ (Internetstadt Köln)
einstimmig verabschiedet. Das Konzept
„Internetstadt Köln“ war die erste Digitale
Agenda einer deutschen Großstadt.
Schon der Ratsbeschluss aus 2012 enthielt
ausdrücklich den Auftrag, den Dialog
aller Akteure in der Stadtgesellschaft
in einem Multistakeholder-Prozess zu
initiieren. Ein wichtiges Handlungsfeld:
in der Stadt flächendeckend ein Hochgeschwindigkeits-Internet
und an zentralen
Hotspots ein freies WLAN bereit zu
stellen“, sagt Guido Kahlen, Stadtdirektor
von Köln.
Mit HOTSPOT.KOELN verfügt Köln nicht
nur über ein eigenes, kostenfreies WLAN-
Netz, Dank der Städte-Domains .koeln
und .cologne ist die Stadt auch mit einer
eigenen Kölschen Internetendungen im
World Wide Web präsent. Mit dem neuen
Online-Service „info.koeln“ wird die digitale
Kommunikation innerhalb der Stadt
jetzt um einen weiteren attraktiven
Dienst ergänzt. Der Kölner Telekommunikationsanbieter
NetCologne unterstützt
diese Projekte für Köln und treibt damit
gemeinsam mit der Stadt Köln die Digitalisierung
weiter voran.
.koeln und .cologne – die
Kölschen Internetendungen
„Köln ist Internet- und Medienstadt zugleich
und konsequent ist Köln mit ihrer
eigenen Internetendung an den Start
gegangen“, sagt Stadtdirektor Kahlen.
Um die Kölschen Internetendungen auf
den Markt bringen zu können, richtete
sich die Stadt Köln 2012 deshalb mit einen
Letter of Support an die ICANN, die
weltweite Vergabebehörde für Internetadressen.
NetCologne kümmerte sich als
Partner im Anschluss um die technische
Realisierung für die Stadt und übernahm
die Aufgabe der sogenannten Registry.
Seit Herbst 2014 sind die Kölschen Top
Level Domains (TLDs) offiziell freigeschaltet
und sowohl Privatpersonen als
auch Firmen können die TLDs seitdem
als Statement ihrer Zugehörigkeit zur
Domstadt im World Wide Web nutzen.
„Heute sind bereits 29.500 .koeln-
Domains erfasst und die internationale
Variante .cologne schafft es auf zusätzliche
10.500 Registrierungen. Wir hoffen,
dass sich dieser lokale Trend weiter fortsetzt“,
sagt NetCologne-Geschäftsführer
Jost Hermanns.
„Die Top Level Domains haben für Kölnerinnen
und Kölner eine besondere
Bedeutung. Sie können ihre Verbundenheit
mit der Stadt auch im Netz auf
besondere Art und Weise ausdrücken.
Aber auch Handwerkerinnen, Handwerker,
kleine mittelständische Unternehmen
oder große Filialisten können ihre
geographische Lage mit der URL sofort
kenntlich machen,“ sagt Sabine Möwes,
Leiterin E-Government Online Dienste
der Stadt Köln.
Je mehr Unternehmen ihren Webauftritt
mit den neuen Köln-Endungen
präsentieren, umso häufiger erscheint
der Name Köln und die internationale
176

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Variante Cologne im Internet. Dadurch
wird die Bekanntheit von Köln im Netz
nicht nur national sondern auch international
deutlich gesteigert.
HOTSPOT.KOELN –
kostenfreies WLAN
Neben den Kölschen Internetendungen
darf in der Touristenmetropole am
Rhein eines natürlich nicht fehlen: ein
kostenfreies WLAN-Netz. Seit zwei Jahren
treiben deshalb die Stadt Köln und
NetCologne gemeinsam das öffentliche
WLAN-Projekt „HOTSPOT.KOELN“ voran.
Schon heute sind viele publikumsstarke
Plätze mit kostenfreiem WLAN vernetzt
und mehr als 400 Hotspots in der Stadt
installiert. Im Durchschnitt wählen sich
rund 30.000 Nutzer täglich in das Netz
ein. „Für Touristen ist das kostenfreie
WLAN-Netz ideal, um Köln kennenzulernen.
Sie kommen am Bahnhof an, können
sich direkt mit HOTSPOT.KOELN verbinden
und die wichtigsten Touristen-Routen
aufrufen“, sagt Dr. Fritz Schramma,
Vorsitzender Köln plus Partner e.V. „Zudem
können sie über das kostenfreie
WLAN-Netz vielfältige Informationen
zu den einzelnen Sehenswürdigkeiten
suchen und natürlich Bilder oder Videos
an Familie und Freunde in die Heimat
senden.“
Neben den publikumsstarken Plätzen
wurden von NetCologne in einem Pilotprojekt
zusätzlich die ersten drei
Einkaufsstraßen, an das HOTSPOT.
KOELN-Netz angeschlossen.
info.koeln – Köln digital
erleben
Die digitale Kommunikation Kölns wird
ab sofort durch einen weiteren Service ergänzt.
Mit info.koeln können Nutzer über
eine Online-Karte auf die Erlebniswelt der
Domstadt zugreifen. Von Kultur über
Gastro bis hin zu Shoppingmöglichkeiten
finden sich auf der digitalen Köln-Karte
sämtliche Infos rund um den aktuellen
Standort. „Für uns war es wichtig, mit
dieser Lösung sowohl für Nutzer als auch
für Händler vor Ort einen Mehrwert zu
schaffen“, erklärt NetCologne-Geschäftsführer
Jost Hermanns. Mit Hilfe des kostenfreien
HOTSPOT.KOELN-Netzes und
der GPS-Funktion des Smartphones können
Nutzer aus verschiedenen Bereichen
des Services, wie Shopping, Essen- und
Trinken, Hotels, Kultur & Freizeit auswählen.
Nähert man sich beispielsweise
einem italienischem Restaurant, öffnet
sich in der digitalen Karte automatisch
eine entsprechende Standortinfo mit
dem dazugehörigen aktuellen Angebot.
Dadurch sind Interessierte immer bestens
über Angebote aus der Nähe informiert.
Händler haben wiederum einen
Planung und Durchführung:
NetCologne Gesellschaft für
Telekommunikation mbH
Raymund Witte, Leiter E-Business
Am Coloneum 9
50829 Köln
zusätzlichen Kanal, über den sie ihre Kunden
ansprechen können – und das sogar
rund um die Uhr. Mit info.koeln haben die
Händler vor Ort die einzigartige Möglichkeit,
persönliche Beratung mit digitaler
Flexibilität zu verschmelzen. Zudem kann
er gegenüber reinen Online-Händlern
konkurrenzfähig bleiben.
1 http://www.pwc.de/digitale_stadt
Tel.: +49 221 / 2222-186
E-Mail: cityguide@info.koeln
Web: www.info.koeln;
www.netcologne.koeln
177

Y
Endlich schlanke Geschäftsprozesse
aus der deutschen Cloud
Die zentralen Ergebnisse des Zukunftspanel
„Staat und Verwaltung“ (Quelle:
Hertie School of Governance, 2013)
sind deutlich genug: Erfolgsversprechende
Lösungsansätze zukunftsorientierten
Verwaltungshandelns zielen
auf die Digitalisierung und neue vernetzte
Informations- und Kommunikationstechnologien,
auf eine verstärkte
Zusammenarbeit und Vernetzung verschiedener
Gebietskörperschaften sowie
auf die Modernisierung des Personal- und
des Budgetmanagements ab.
Die bisherige Verwaltungsmodernisierung
in den Behörden wird tendenziell
als erfolgreich erachtet, kämpft aber
mit einer Vielzahl hemmender Faktoren.
Wichtigste Hemmnisse sind sichere
IT- und Kommunikationsanwendungen,
Zentralisierung und Konsolidierung und
sicheres Cloud Computing.
Die Digitalisierungshemmnisse sind im
Jahre 2016 überwunden. Neuartige Servicemodelle
haben sich national und international
etabliert.
Digitalisierung durch offenen
Ein-Plattform-Ansatz
Modernisierung durch Digitalisierung bei
höchster IT-Sicherheit und maximaler Arbeitseffizienz
sind die heutigen Dogmen
führender Verwaltungsmanager.
ServiceNow ist einer der führenden Anbieter
von Enterprise-Lösungen, die nicht
nur im privaten Sektor, sondern auch in
öffentlichen Einrichtungen weltweit etabliert
sind. Institutionen wie CERN in der
Schweiz, Royal Mail in England, NHS in
Schottland oder auch die BruderhausDiakonie
in Deutschland sind schon heute
Nutznießer moderner Servicemodelle,
weil sie konsequent den Weg der Digitalisierung
zu Ende gedacht und vollzogen
haben. Ausgangspunkt ist zunächst der
Service-Gedanke: Das Modell eines Unternehmens,
das „Everything-as-a-Service“
bedarfsgerecht bereitstellt. Dazu
nutzt es eine durchgängige, Cloud-orientierte
Software-Umgebung sowie eine
zentrale, hochgesicherte Informationsbasis
(Ein-Plattform-Ansatz) mit Datenhoheit
in Deutschland.
Weitgehende Redundanz der
E-Mail-Kommunikation
Interaktionen zwischen den Abteilungen
laufen durchgängig digitalisiert ab.
Die Erledigung von Aufgaben erfolgt
auf einer einheitlichen Basis durch den
Austausch automatisierter Services.
E-Mail-Kommunikation zwischen den
Full Enterprise
Service Management
mit ServiceaNow |
Ein-Plattform-Ansatz
178

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Mitarbeitenden steht nicht mehr im
Mittelpunkt. Gleiches gilt für Office-Produkte
wie Tabellenkalkulationen, um Prozessschritte
oder den zu dokumentieren.
Eine erfolgreiche Digitalisierung führt zu
immensen Produktivitätssteigerungen
in allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung.
In Fachressorts wie IT-Support,
Personal, Marketing und Vertrieb sind
dazu digital durchgängige Prozesse zu
gestalten und zu implementieren.
Automation von
Geschäftsprozessen –
Everything-as-a-Service
Die Chance liegt darin, Routineaufgaben
so weit wie möglich zu standardisieren
und zu automatisieren. Sie werden in zentrale
Services überführt, die sehr einfach
bestellt werden können.
Der Servicebegriff wird in Unternehmen
und Behörden bislang vorwiegend mit
IT-Services in Verbindung gebracht: Anwender
brauchen Unterstützung, möchten
zusätzliche Software ordern, ein
Passwort zurücksetzen, mehr Speicherplatz
buchen. Diese IT-Services laufen
mittlerweile meistens automatisiert ab.
Jetzt geht es darum, in den anderen Fachbereichen
Services für die Mitarbeiter
bereitzustellen. Als klassische Flaschenhälse
erweisen sich Routinetätigkeiten,
die in den Bürgerämtern, beim Einkauf
oder im Personalbereich und auch Projektmanagement
anfallen, etwa bei der
E-Akte, Multikanalstrategie oder für das
Onboarding neuer Mitarbeiter.
Kommunale Verwaltungen hadern mit
der Umsetzung von Bürgerdiensten, wie
z. B. bei der Wohngeldversorgung, deren
Entscheidungsprozess durch zahlreiche
Interaktionspunkte von unterschiedlichsten
Mitarbeitern gekennzeichnet ist. In
den meisten Kommunen sind die beteiligten
Prozesse weiterhin papierbasiert
oder bauen auf proprietäre Lösungen
auf. Die Überführung dieser Prozesse in
Self-Service-Module auf Basis eines einheitlichen
Datenfundamentes liegt nicht
nur nahe, sondern ist obligatorisch.
Hohe Benutzerfreundlichkeit
der IT-Werkzeuge
In der Praxis beschreiben die meisten
Mitarbeitenden ihre Arbeitsprozesse als
zeitaufwendig und frustrierend. Service
Automation ist in der digitalen Welt der
öffentlichen Verwaltung der zentrale
Leitgedanke für die Überwindung dieser
Effizienzhemmnisse:
1. Strukturierte Arbeitsprozesse waren
bislang nur im Bereich der IT-Services
und der anfangs genannten Consumer
Services erforderlich und dort daher auch
entwickelt worden. Sie werden nun auch
in Bereichen wie Personal und Recht, Beschaffung,
Marketing etc. entstehen.
2. Analysen und Reportings gehen in
Richtung Echtzeit. Mit Data Warehousing
und Business Intelligence ist es gelungen,
große Fortschritte für die Behördensteuerung
zu erzielen. Es reicht nicht mehr,
nur zu verstehen, was vor einer Woche
war – im Zeitalter des Internets geht es
um aktuelle Ereignisse der letzten halben
Stunde. Diese Szenarien lassen sich problemlos
abbilden.
Verschiedene Benutzerrollen (Anwender,
Manager) greifen im Service-Modell von
ServiceNow auf eine einheitliche Plattform
zu. Diese Plattform erlaubt ihnen,
miteinander zu interagieren, ihre Tätigkeiten
in strukturierten, möglichst automatisierten
Prozessen zu organisieren
und damit die Qualität ihrer täglichen
Arbeit zu verbessern.
Eine Configuration Management Database
(CMDB) bildet die Grundlage für
die Definition von Prozessen als Services.
Dabei spielt der Service-Katalog eine
zentrale Rolle: Die Anwender bzw. Anfrager
eines Services wählen auf der
graphischen Oberfläche aus, was sie
brauchen. Hinter dem Service-Katalog
liegen durchgängige Service-Ketten mit
Schnittstellen in alle Fachbereiche und
mit automatisierten Prozessen, die alle
auf die gleiche, einheitliche Datenbasis
zugreifen.
24/7 Managed Services.
Deutsche Cloud. Ende-zu-Ende
Das Enterprise Service Model von ServiceNow
basiert vollständig auf Services
operational services GmbH & Co. KG
Unterschweinstiege 2-14
60549 Frankfurt am Main
Web: www.operational-services.de
aus der Cloud. Für Unternehmen der öffentlichen
Hand muss die Datenhaltung
und Administration der ServiceNow-
Lösungen vollständig in Deutschland
befinden. Die operational services (OS)
betreibt die ServiceNow-Plattform als
einziger ICT Full Service Provider aus einer
eigenen deutschen Cloud.
Damit sind die Potenziale von ServiceNow
für Unternehmen in Deutschland rechtlich,
wirtschaftlich und technisch nutzbar.
Die Konformität zum deutschen
Datenschutz ist vollständig gesichert.
Somit gilt deutsches Recht inkl. Verträge
auf Deutsch.
Die OS sichert den Betrieb der Lösungen
mit einem 24/7-Operation Center sowie
24/7-Service Desk in Deutschland ab. Alle
Daten und Prozesse der ServiceNow-Kunden
werden in den hochsicheren Rechenzentren
der OS ausschließlich in
Deutschland gespeichert.
Mit operational services
zur serviceorientierten
Verwaltung
Die OS fügt der marktführenden Service-Automation-Plattform
von ServiceNow
Mehrwerte hinzu, die für
Kunden den Komfort einer Full-Service-Lösung
bedeuten. Die OS ist der
Ansprechpartner in allen Projektphasen
von Strategie und Design bis hin zur Optimierung
und bringt ihre Kompetenzen
als Full Service ICT Provider ein.
Kontakt: Olaf Reimann,
Senior Marketing Communications
Manager, Pressesprecher
Tel.: +49 69 / 689702-626
E-Mail: olaf.reimann@o-s.de
179

Y
Digitalisierung im
öffentlichen Dienst:
Schritt für Schritt, aber das
Zielbild immer im Blick
Digitalisierung treibt
den Wandel – auch im
öffentlichen Dienst (ÖD)
Die Digitalisierung ist in vollem Gange und
verändert gerade alle Lebens- und Wirtschaftsbereiche
fundamental. Für den
öffentlichen Dienst ist die Digitalisierung
Herausforderung und Chance zugleich.
Der Grad der Digitalisierung ist im öffentlichen
Dienst unterschiedlich stark
ausgeprägt. Bereiche wie bspw. Finanzverwaltung,
Kommunen, Gerichte nutzen
Möglichkeiten der Digitalisierung bereits
in großem Umfang, während andere Bereiche
noch relativ am Anfang stehen.
einer weitgehenden Automatisierung,
einer deutlichen Qualitätssteigerung,
einer signifikanten Beschleunigung und
einer spürbaren Reduktion der benötigten
Personalkapazität. Digitalisierung
kann damit ein wichtiger Baustein sein,
um die insbesondere im ÖD immer weiter
klaffende Lücke zwischen steigendem
Anspruch bzgl. Servicequalität und der
sinkenden Personalausstattung wieder
ein gutes Stück zu schließen.
Aus unserer Sicht kann man verschiedene
Reifegrade in der Digitalisierung
unterscheiden.
Wichtig sind dabei folgende Aspekte:
> > Das Reifegradmodell ist nicht sequentiell
Stufe für Stufe zu durchlaufen.
Vielmehr lässt sich aus dem Modell
ein bestimmtes Ambitionsniveau ableiten,
welches dann im Rahmen von
Umsetzungsinitiativen anzusteuern
ist. Selbstverständlich ist über die Zeit
eine Anpassung bzw. Anhebung des
Ambitionsniveaus möglich.
>Das > Reifegradmodell muss nicht auf
der Ebene einer Gesamtorganisation
angewendet werden. Die Betrachtung
kann vielmehr für ausgewählte Kernbereiche
/ zentrale Fachprozesse separat
erfolgen. Diese müssen oder
können nicht alle den gleichen Reifegrad
aufweisen. Gleichwohl sollte
auch diese differenzierte Betrachtung
möglichst früh für die Gesamtorganisation
erfolgen, um Synergien erkennen
und realisieren zu können (bspw.
bei der Einführung technischer Infrastrukturen).
Digitalisierung ‹› E-Akte!
Der Begriff Digitalisierung wird nach
unserer Erfahrung im ÖD häufig recht
eng gefasst und mit der Einführung der
E-Akte und einer Internetpräsenz gleichgesetzt.
Beide Elemente sind aber nur
Puzzlesteine im Gesamtbild. Digitalisierung
bedeutet die grundlegende Neugestaltung
von Fachprozessen mit dem Ziel
180

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Das gesamte Potenzial der Digitalisierung
erschließt sich erst, wenn Gesamtprozesse
von Anfang bis Ende betrachtet,
mit dem Ziel einer möglichst vollautomatisierten
Bearbeitung optimiert
und in einer adäquaten IT-Infrastruktur
umgesetzt werden. Je besser es gelingt,
Prozesse vom Input über die Sachbearbeitung
zum Output in ihrer Gesamtheit zu
betrachten, um so höher ist das erreichbare
Optimierungspotenzial.
Digitalisierung ist kein Sprint, sondern
ein Marathon. Ihre Umsetzung verlangt
Weitsicht in Planung und Vorbereitung
sowie Ausdauer in der Umsetzung. Zunächst
empfiehlt es sich mit einer Digitalisierungsagenda
das Zielbild der
Digitalisierung zu beschreiben. Diese
Digitalisierungsagenda gilt es anschließend
in eine Digitalisierungsroadmap
mit konkreten, umsetzbaren Schritten zu
übersetzen. Die Roadmap bildet den Rahmen
für die notwendigen Umsetzungsprojekte.
Dieses Vorgehen verhindert das
Starten von isolierten ad-hoc-Initiativen
mit dem hohen Risiko, dass nur ein Teil
des Digitalisierungsnutzens zu unverhältnismäßig
hohen Kosten realisiert wird.
Fallbeispiel Digitalisierung
@VBL
Die VBL (Versorgungsanstalt des Bundes
und der Länder) hat vor einigen Jahren
erkannt, dass vor dem Hintergrund steigender
Anforderungen an die Servicequalität
sowie der tendenziell weiter
sinkenden Personalausstattung ein „weiter
wie bisher“ keine zukunftsweisende
Strategie war.
Vorarbeiten
Vor diesem Hintergrund hat die VBL schon
früh auf das Thema „Vorgelagertes Scannen“
für zentrale Geschäftsprozesse gesetzt.
Diese Grundvoraussetzung für die
Digitalisierung wurde im Rahmen einer
vollständigen System-Modernisierung bis
Anfang 2011 flächendeckend umgesetzt.
Parallel dazu hat die VBL mit „meineVBL“
ein Kundenportal für beteiligte Arbeitgeber,
Versicherte und Rentner aufgebaut,
das über eine Informationsplattform
deutlich hinausgeht und das Anstoßen
von Kundenprozessen (bspw. elektronischer
Rentenantrag) ermöglicht. Ein
leistungsfähiges Input- und Output-Management
(IMS bzw. OMS) ist in der Lage,
Fachprozesse unabhängig vom Eingangskanal
zu bedienen und aus Fachprozessen
Ausgangsdokumente kundenspezifisch
über denjenigen Kanal auszuliefern, den
der Empfänger wünscht bzw. der rechtlich
geboten ist.
Prozessautomatisierung und Effekte
Auf Basis dieser Vorarbeiten (insb. vorgelagertes
Scannen, Portal, IMS und
OMS) ist die VBL seit über zwei Jahren
dabei, ihre Fachprozesse konsequent zu
automatisieren.
Scannen und Erkennen
Mittlerweile werden praktisch alle Eingangsdokumente
vorgelagert gescannt,
aus über 160 Dokumentklassen werden
relevante Fachinformationen automatisiert
ausgelesen und an Fachprozesse
übergeben, bspw. über 200 Datenelemente
alleine für den Rentenantrag. Manuelle
Eingriffe sind nur noch erforderlich,
wenn die Scan- und OCR-Infrastruktur
Daten nicht eindeutig ermitteln kann.
Erste automatisierte Fachprozesse
Im maschinellen Rentenantragsprozess
werden Stammdatenanpassungen (neue
Adresse oder Bankverbindungen) seit
Anfang 2015 komplett dunkel, also ohne
manuellen Eingriff, verarbeitet. Eine
Fallübersicht zeigt der Sachbearbeitung
als Ergebnis eines komplexen Regelwerks
übersichtlich den Status eines jeden Rentenantrags
an (bspw. welche Dokumente
oder Daten fehlen oder Inkonsistenzen,
die manuell zu klären sind). Einfache Fallvarianten,
bei denen alle Unterlagen und
Daten in konsistenter Weise vorliegen,
kann das System mittlerweile komplett
automatisiert verarbeiten. Die hochspezialisierten
Sachbearbeiter können sich
auf die Bearbeitung der komplexen und
arbeitsintensiven Fälle konzentrieren.
ppp4its GmbH
Hans-Thoma-Straße 19
76133 Karlsruhe
Fax: +49 721 / 155 888
Web: www.ppp4its.de
Nächste Schritte
In einer nächsten Stufe werden die Systeme
automatisiert fehlende Unterlagen
anfordern. Die davon betroffenen Fachprozesse
warten dann solange, bis die
Dokumente eingetroffen sind. Parallel
dazu wird das Regelwerk und die Verarbeitungslogik
sukzessive ausgebaut, um
weitere Fallvarianten automatisiert verarbeiten
zu können. Mit anderen Behörden
und Organisationen werden Möglichkeiten
zum elektronischen Datenaustausch
evaluiert und vorangetrieben, um Papier
als Kommunikationsmedium konsequent
zurückzufahren.
Unser Beitrag, unsere Services
Die ppp4its GmbH ist eine Tochtergesellschaft
der VBL und unterstützt diese
seit vielen Jahren bei der Konzeption,
Umsetzung und Einführung optimierter
und automatisierter Fachprozesse. Wir
decken dabei das gesamte Spektrum ab
– von der Formulierung einer Digitalisierungsagenda,
dem Ableiten einer Digitalisierungsroadmap,
der fachlichen und
technischen Konzeption über die Realisierung
und den Test sowie die technische
Einführung und das notwendige Change
Management in den Fachbereichen. Für
IT-Architektur und technische Umsetzung
greifen wir auf die Unterstützung
unserer Schwester, der ITAS GmbH, zurück.
Das Ende-zu-Ende Dienstleistungsangebot
der ppp4its GmbH steht auch
Kunden außerhalb der VBL zur Verfügung.
Wir kennen die Anforderungen
und die Rahmenbedingungen des öffentlichen
Dienstes.
Autoren: Dieter Schumacher, Jürgen Mages,
Martin Lumpp, Dr. Tim Habermann
Kontakt: Dr. Tim Habermann,
Geschäftsführer
Tel.: +49 721 / 155 1011
E-Mail: tim.habermann@vbl.de
181

Jörg Prings, Geschäftsbereichsleiter
Öffentlicher Dienst
Y
Kita-Lösung für die
zentrale Anmeldung
Seit dem 1. August 2013 gilt der Rechtsanspruch
auf einen Betreuungsplatz
für alle Kinder vom vollendeten ersten
bis zum vollendeten dritten Lebensjahr.
Da die Anzahl der Betreuungsplätze begrenzt
ist, bedarf es einer genauen Planung
und eines umfassenden Überblicks
der vorhandenen Einrichtungen und ihrer
Ressourcen.
Die Antworten auf Fragen wie: Wie hoch
ist der Bedarf an Kindergartenplätzen und
Kindertagesstätten? Kann der tatsächliche
Bedarf ausreichend gedeckt werden?
Wie kann die Betreuungsgarantie
für Kleinkinder umgesetzt werden? Sind
für die Träger von Kindertagesstätten,
beispielsweise Kommunen, Kirchen und
anderen freien Träger, aber insbesondere
auch für die Stadtverwaltungen von hohem
Interesse. Da vielerorts Belegungsund
Grundbedarfszahlen nicht zentral
verfügbar sind, ist die Bedarfsplanung
oft sehr aufwendig und schwierig.
Häufig melden Erziehungsberechtigte
ihre Kinder bei mehreren Einrichtungen
an, um so die Chance auf einen KITA-Platz –
möglichst wohnortnah oder in der Nähe
des Arbeitsplatzes – zu erhöhen. Solche
Mehrfachanmeldungen können von den
KITAs selbst kaum herausgefiltert werden
und in den wenigsten Fällen nehmen Eltern
ihre Anfragen bei erfolgreicher
Vermittlung zurück. Häufig entstehen
lange Wartezeiten für die Eltern, bis ein
Abgleich der Platzangebote zwischen einzelnen
Einrichtungen auch unterschiedlicher
Träger durchgeführt werden können.
Die PROFI-Lösung smartKITA ermöglicht
Erziehungsberechtigten, sich im Internet
über das Angebot in der Stadt bzw. des
bevorzugten Stadtteils zu informieren
und ihre Kinder bei der gewünschten
Einrichtung vorzumerken. Auch Anmeldungen,
die von den Eltern direkt bei
den Trägern oder KITAs vorgenommen
werden, fließen in dieses zentrale System
ein, um den Gesamtüberblick über
PROFI Engineering Systems AG
Otto-Röhm-Straße 18
64293 Darmstadt
Tel.: +49 6151 / 8290-0
Fax: +49 6151 / 8290-7610
Web: www.profi-ag.de
sämtliche Platzwünsche zu erhalten
und die Anfragen mit dem Kontingent
der freiwerdenden Plätze abgleichen zu
können. Die Vergabe der Plätze bleibt
weiterhin Aufgabe der Träger, allerdings
kann mit dieser Lösung die Priorisierung
der Einrichtungen seitens der Eltern berücksichtigt
werden. Sobald der Träger
einen KITA-Platz vergibt und Eltern diesen
annehmen, werden Mehrfachanmeldungen
automatisch gelöscht. Dank
der Datenaktualität werden den Trägern
außerdem wichtige Auswertungen oder
Berichte bereitgestellt, wie z. B. Übersichten
über den aktuellen Anmeldestatus.
smartKITA ist ein Beispiel für eine
eGovernment-Lösung, die die PROFI AG
auf Basis von vorhandenen Tools verschiedener
Hersteller „gebaut“ hat. Die
Erfahrung einer Vielzahl von individuellen
Lösungsprojekten, basierend auf Standard-Marktkomponenten
bei Kunden in
der Privatwirtschaft lässt sich häufig 1:1
auf die Belange der öffentlichen Verwaltung
adaptieren.
Kontakt: Jörg Prings,
Geschäftsbereichsleiter
Öffentlicher Dienst
Tel.: +49 6151 / 8290-7672
Mobil: +49 163 / 8075123
E-Mail: j.prings@profi-ag.de
182

Hochsensibel wird hochsicher.
Mit dem SINA Tablet von secunet.
Modernes Arbeiten heißt mobiles Arbeiten. Sensible Daten – unterwegs
verwendet – können zum Ziel von Datendiebstahl werden. Mit dem SINA Tablet
treffen Sicherheit und Komfort aufeinander. Denn die intelligente Kombination
verschiedener Sicherheitsmaßnahmen sorgt für höchsten Schutz bei der
Datenbearbeitung, -speicherung und -übertragung. So wird Arbeiten
beruhigend sicher und bequem mobil.
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IT-Sicherheitspartner der Bundesrepublik Deutschland

SAP® S/4HANA
Enterprise Management:
die nächste Generation
der IT
Y
Mit SAP den digitalen Wandel aktiv gestalten
Die Digitalisierung verändert
Staat und Gesellschaft
Unsere Zeit ist schnelllebig geworden.
Die Innovationszyklen werden immer
kürzer, die technologische Entwicklung
schreitet immer schneller voran. Auch
die öffentliche Verwaltung hat am technologischen
Fortschritt partizipiert und
viele Reformprojekte auf den Weg gebracht.
Und jetzt wieder etwas Neues?
Wieder ein Umbruch?
Die Digitalisierung spielt eine zunehmend
wichtige Rolle in unserem Alltag:
Wir können Einkäufe erledigen, Termine
verwalten, Informationen weiterleiten,
mit unserem Umfeld in Kontakt bleiben,
beruflich oder privat. Und alles mit nur
einem Gerät – einfach, sicher, leicht zu
bedienen und überall verfügbar. Was
vor Kurzem noch als Vision galt, ist heute
bereits Realität. Übertragen auf die öffentliche
Verwaltung bedeutet dies: Abläufe
müssen neu organisiert und digitale
Brücken in die Zukunft gebaut werden,
denn Fachverfahren sind bislang nicht
oder selten miteinander vernetzt.
Was im Bereich Digitalisierung möglich
ist, zeigt SAP: Vorgänge, die heute noch
auf handschriftlich ausgefüllten Vordrucken
basieren, können künftig ohne
Umwege und mehrfache, aufwändige
Übertragung digital bearbeitet werden.
Auswertungen werden einfacher, weil
die Informationen in strukturierter Form
vorliegen. Die Kommunikation inner- und
außerhalb einer Organisation mit Bürgern,
Unternehmen und Mitarbeitern
gestaltet sich effizienter. Gelingt die Digitalisierung,
lassen sich viele administrative
Tätigkeiten einfacher abwickeln. Der
Gewinn: mehr Zeit für das Wesentliche.
Die fünf zentralen Bausteine
der Digitalisierung
SAP® S/4HANA ist eine Plattform zur
Steuerung sämtlicher Ressourcen mit
intuitiv bedienbaren Anwendungen, die
einfache Prozesse ermöglichen und dabei
helfen, dass Mitarbeiter Entscheidungen
auf Basis verständlicher Auswertungen
treffen können – ohne dafür mehrere
Systeme bedienen zu müssen.
Baustein 1 – SAP® S/4HANA, die
Plattform zur Steuerung der
Ressourcen
Der Schlüssel zum digitalen Wandel liegt
in einer innovativen, leistungsfähigen Informationstechnologie,
die schon bald
die Abläufe in Behörden grundlegend
verändern wird. Eine große Hürde stellen
bislang die heterogenen IT-Landschaften
dar, die Daten in unterschiedlichen Formaten
verwalten. Abläufe werden unterbrochen,
über Schnittstellen müssen
Informationen zwischen Anwendungen
übertragen werden. Die Bearbeitung
lässt sich nicht in einem Schritt erledigen.
SAP S/4HANA löst dieses Problem und
schafft eine einheitliche digitale Basis.
Die neue SAP-Business-Suite führt Daten
und Informationen an einer zentralen
Stelle zusammen. Der Wechsel zur digitalen
Verwaltung erscheint auf den ersten
Blick gewagt, wird aber gelingen, wenn
die Verantwortlichen die Fakten kennen.
Eine Vielzahl von Anwendungen unterstützt
die Verwaltung dabei, Vorgänge
zu erfassen, die einen Bezug zu den finanziellen
oder personellen Ressourcen
haben. Anfragen, Bestellungen, Rechnungen
oder Entgeltnachweise lassen sich
papierlos bearbeiten und abwickeln. Die
integrierte digitalisierte Steuerung der
Prozesse ohne Schnittstellen und redundante
Eingaben wird Realität.
Um den Überblick über die Vorgänge zu
behalten, bietet SAP S/4HANA die Erfas-
184

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
sung und Analyse in nur einem System.
Jede Veränderung lässt sich „live“ nachverfolgen.
Bearbeitung und Auswertung
finden unter Verwendung derselben Datenbasis
auf einer gemeinsamen Plattform
statt. Aufwändige Abstimmungen
entfallen.
Baustein 2 – neue
Oberflächen für eine intuitive
Bedienung
Viele Anwender sind aus dem privaten
Umfeld einfache und verständliche Oberflächen
gewohnt. Niemand möchte im
Internet unnötig viele Schritte ausführen,
um beispielsweise einen Artikel zu kaufen.
Im Idealfall lässt sich die Bestellung
mit wenigen Klicks erledigen.
Genau dieses Prinzip verfolgt SAP. Der
konkrete Vorteil: Die Systembedienung
ist konsequent auf den Anwender ausgerichtet.
Unabhängig davon, ob er dazu
sein mobiles Endgerät oder den PC an seinem
Arbeitsplatz benutzt. Die Applikation
passt sich an und stellt die Elemente
für die Eingabe oder den Bericht so dar,
dass der Nutzer die beste Übersicht hat.
Vorgänge lassen sich schneller bearbeiten.
Die Orientierung fällt leichter und
Schulungen können wieder stärker auf
fachliche Inhalte ausgerichtet werden.
SAP ist für dieses Design 2015 mit dem
Red Dot Award ausgezeichnet worden.
Die neue Business-Suite SAP S/4HANA
und Anwendungen, die auf der Plattform
SAP HANA® entwickelt wurden, verwenden
diese Oberflächen.
Baustein 3 – deutlich
geringerer Papierverbrauch
durch einfache, durchgängige
Abläufe
Die Verwaltung vernetzt sich aktiv mit
Bürgern und Wirtschaft. Erste Erfahrungen
damit sind vielversprechend. Ein
zentrales Merkmal der Digitalisierung
ist die durchgängige Kommunikation.
Analoge Informationen, die bisher nur
in Papierform vorliegen, werden in ein
digitales, elektronisch nutzbares Format
überführt.
Eine Möglichkeit ist, vorhandene Schriftstücke
zu scannen und in einer elektronischen
Akte abzulegen. SAP bietet Lösungen,
die Vorgänge aus Anwendungen
nahtlos in digitale Speichermedien übertragen.
Leistungsfähige Analysewerkzeuge
der Plattform SAP HANA helfen, die
in diesen elektronischen Dokumenten gesicherten
Daten auszuwerten. Alternativ
kann mit SAP-Software jede Information
direkt digital verarbeitet werden. Bei dieser
Strategie entfällt der Umweg über ein
Papierdokument. Die Nachbearbeitung
von fehlerhaft eingescannten Vordrucken
ist nicht mehr erforderlich. Mit digitalen
SAP-Lösungen wie der E-Rechnung, dem
E-Recruiting oder Selfservices lassen sich
Abläufe völlig neu und einfach gestalten.
Baustein 4 – verständliche
Auswertungen
Im Zeitalter der Digitalisierung sind
Daten der neue „Rohstoff“, um Entscheidungen
abzusichern und gezielte
Analysen zu erhalten. Dadurch wächst
die Menge an verfügbaren Daten. Fehlen
allerdings die Werkzeuge, die helfen, die
Übersicht zu behalten, werden Ursachen
und Zusammenhänge falsch oder zu spät
interpretiert.
Die Plattform SAP HANA unterstützt
Anwender bei der Zusammenführung
unterschiedlicher Datenquellen. Die
Auswertung ist nicht mehr an starre Regeln
gebunden. Zusammenhänge lassen
sich durch einfache Variationen der Datenmodelle
gezielt erkennen. Bei Bedarf
kann bis zur Ebene der Einzelbelege recherchiert
werden. Grafische Elemente,
Geo-Informationen und vordefinierte
Schwellenwerte helfen bei der Analyse
und Visualisierung.
SAP Deutschland SE & Co. KG
Hasso-Plattner-Ring 7
69190 Walldorf
Spezielle Lösungen können digitale
„Spuren“, die Vorgänge in SAP-Systemen
hinterlassen haben, automatisch auswerten.
Werden Auffälligkeiten entdeckt,
liefert das System durch Alarmfunktionen
entsprechende Hinweise. Auf diese
Weise wird die Datenflut beherrschbar.
Die Lösung hilft gezielt, neue Ansätze zu
finden, ohne die Mitarbeiter mit aufwändigen
Auswertungen zu belasten.
Baustein 5 – mehr Sicherheit
für Daten und Systeme
Eine wichtige Rolle spielen die Sicherheit
der Daten und die Frage, wer für
den Schutz der IT-Systeme sorgt. Welches
Betriebsmodell ist das richtige? Der
Betrieb im eigenen Rechenzentrum, im
SAP-Datenzentrum St. Leon-Rot oder
hybride Szenarien? Jede dieser Möglichkeiten
lässt sich problemlos umsetzen.
Die Entscheidung kann für Systeme, die
zur Entwicklung, und für solche, die für
die Produktivumgebung genutzt werden
sollen, individuell getroffen werden. Der
Einstieg in die Digitalisierung ist jederzeit
möglich. Die IT-Mitarbeiter können
sich gezielt auf die neuen Aufgaben
vorbereiten.
Unabhängig vom Betriebsmodell bietet
SAP diverse Sicherheitsanwendungen,
um die Plattform vor Angriffen zu schützen.
Sie ermöglichen es, Protokolle, die
über Zugriffe auf IT- und Netzwerkkomponenten
informieren, auszuwerten. Das
Ausspähen der Daten lässt sich damit in
Echtzeit erkennen, bevor überhaupt ein
Schaden entstanden ist.
Fazit und Ausblick
Digitale Lösungen ersetzen künftig vielfach
die klassischen Abläufe. Wer die
Herausforderung „Digitale Gesellschaft –
digitale Verwaltung“ erfolgreich meistern
will, sollte Visionen und gute Strategien
haben. Mit flexiblen Angeboten
und führenden Lösungen wird SAP der
öffentlichen Verwaltung ein guter Partner
sein.
Kontakt: Rainer Clüsserath,
SAP Value Engineering
E-Mail: rainer.cluesserath@sap.com
185

Y Konferenzwebshop Sachsen
Herausforderung
Jedes Jahr veranstalten rund 30 Institute
an den Technischen Universitäten
in Freiberg und Chemnitz eine Vielzahl
wissenschaftlicher Konferenzen mit bis
zu 300 Teilnehmern aus aller Welt. Dabei
hatten es insbesondere ausländische
Konferenzteilnehmer früher schwer. Die
Anmeldung per E-Mail oder Telefon verlangte
gute Deutschkenntnisse, hinzu
kamen Probleme mit dem vorgeschriebenen
Zahlverfahren Überweisung (Wechselkurse,
hohe Gebühren etc.). Es kam vor,
dass Konferenzteilnehmer vor Ort und in
bar nachzahlen mussten. Die manuelle
Erfassung von Anmeldungen und die
manuelle Zuordnung von Zahlungseingängen
im Haushalt verursachten zudem
einen hohen Verwaltungsaufwand.
Projektbeschreibung
Konferenzteilnehmer sollen sich komfortabel
online anmelden und problemlos und
sicher internationale Zahlverfahren nutzen
können. Die Verbuchung im Haushalt
soll effizient und medienbruchfrei erfolgen.
Dafür bietet die ePayBL als Zahlungsplattform
mit Anbindung an das jeweilige
HKR (Haushalts-, Kassen- und Rechnungswesen)
zwei mögliche Wege. So kann das
PayKom Kompetenzzentrum bereits vorhandene,
universitätseigene Fachverfahren
für die Online-Anmeldung fit machen,
oder mit Hilfe des ePayBL-Webshops ein
Konferenzportal im konferenz- bzw. institutsspezifischen
Design erstellen. Hier
kann der Teilnehmer zwischen verschiedenen
Teilnahmeangeboten wählen, auch
Nachbuchungen sind möglich, verschiedene
Steuersätze sind kein Problem. Vor
der Umsetzung analysiert PayKom gemeinsam
mit dem Veranstalter den Bedarf
und berät bei der Entscheidung. Eine zügige
Umsetzung und eine kurze Pilotphase
schließen sich an. Danach kann die Konferenzanmeldung
freigeschaltet werden.
Planung und Durchführung:
DResearch
Digital Media Systems GmbH
Otto-Schmirgal-Straße 3 • 10319 Berlin
Tel.: +49 30 / 515 932 236
Web: www.dresearch.de
Kontakt: Ines Peters, Bezahlplattform
für Öffentliche Haushalte
E-Mai: peters@dresearch.de
Finanzierung
Die Lösung genügt allen Haushaltsvorgaben
des Freistaats Sachsen. Staatliche
und kommunale Einrichtungen innerhalb
Sachsens können die ePayBL Basiskomponente
Zahlungsverkehr derzeit kostenfrei
nachnutzen. Öffentliche Einrichtungen außerhalb
Sachsens können diese Leistungen
über Einzelverträge mit dem Staatsbetrieb
Sächsische Informatik Dienste abrufen.
Fazit und Nachhaltigkeit
Die Lösung sorgt für reibungslose Anmeldungen,
zufriedene Teilnehmer und
sichere, effiziente Abläufe. Inzwischen
werden sogar die Semestergebühren über
die ePayBL bezahlt und mit Hilfe des Multi-Shops
der ePayBL kann die Lösung zu
einem leistungsfähigen Konferenzportal
der gesamten Universität ausgebaut werden,
in das sich weitere Angebote integrieren
lassen, etwa die Anmeldung zum
Hochschulsport.
Übertragbarkeit
Die Lösung zur Konferenzanmeldung
kann von weiteren Universitäten als bewährte
Lösung problemlos adaptiert und
ohne große Kosten nachgenutzt werden.
Schütze Consulting AG
Knesebeckstraße 1 • 10623 Berlin
Tel.: +49 30 / 318 05 09-00
Web: www.schuetze-consulting.ag
Kontakt: Martin Rebs, Beratung ePayBL und
ePayment in der öffentlichen Verwaltung
E-Mai: m.rebs@schuetze-consulting.ag
B3 IT Systeme GmbH
Rostocker Str. 5 • 01109 Dresden
Tel.: +49 351 / 88939440
Kontakt: Frank Rochlitzer, Shopsysteme
E-Mai: f.rochlitzer@b3-it.de
186

Y
Goodbye Kleingeld: Digitale Parkraumbewirtschaftung
Der Markt für das Bezahlen von Parkgebühren
per Smartphone („Handyparken“)
wächst. Die Nutzerzahlen steigen,
immer mehr Städte bieten den Service
an – allerdings mit angezogener Handbremse.
Denn die Einführung digitaler
Parkbezahlsysteme gilt als kompliziert,
teuer und aufwendig. Das ändert sich
mit smartparking. Die Initiative fördert
die digitale Parkraumbewirtschaftung
durch eine wettbewerbsübergreifende
Plattform. Gründer sind erfahrene Anbieter
wie EasyPark, Parkmobile, ParkNow
und Mobile City.
Ohne aufwändige
Ausschreibung
Bei der Einführung des Handyparkens
haben Kommunen zwei Möglichkeiten.
Erstens: ein exklusiver und ausschreibungspflichtiger
Vertrag mit einem Anbieter.
Zweitens: eine Plattformlösung
mit freiem Wettbewerb – ohne öffentliche
Ausschreibung. Kommunen wie Berlin,
Hamburg, Köln und Bielefeld setzen
bereits auf die Plattformlösung.
Beispiel Berlin: In einigen Bezirken werden
bereits mehr als 20 Prozent der Parkvorgänge
digital abgewickelt. Die Bürger
können ihren bevorzugten Anbieter samt
Technik (App, Anruf, SMS) frei wählen. Als
Autofahrer profitieren sie dann in alltäglichen
Situationen: Keine Kleingeldsuche
mehr, kein Ärger mit defekten Automaten.
Bequemes Starten, Verlängern und
Stoppen des Parkvorgangs.
Für die leichte Implementierung des
Handyparkens bietet smartparking
praxisbewährte und rechtlich geprüfte
Rahmenverträge, digitale Schnittstellen
und unkomplizierte Abrechnungssysteme.
Die fachliche und datenschutzrechtliche
Qualität stellt der Zertifizierer
TelematicsPRO sicher. Mit der Lösung
lassen sich auch temporäre Parkerlaubnisse
und Anwohnerausweise verwalten.
Und die Anbieter entwickeln ihre Services
ständig weiter, sodass die Kommunen
von künftigen Innovationen schnell
profitieren – etwa von Parkleitsystemen
für den On-Street-Bereich („Parking
Guidance“), die bereits als Pilotprojekte
laufen.
Planung und Durchführung:
smartparking – Initiative für digitale
Parkraumbewirtschaftung
c/o Ole von Beust Consulting
Colonnaden 51
20354 Hamburg
Vorteile für Kommunen
> > Effiziente Parkraumbewirtschaftung,
Reduzierung der Betriebskosten
> > Höchste Qualitäts- und Sicherheitsstandards
durch zertifizierte Anbieter
> > Profilierung der Kommune als innovativer
und serviceorientierter Dienstleister
> > Niedrige Investitionskosten, geringer
technischer Aufwand
Als Geschäftsführer von smartparking
konnte Ole von Beust gewonnen werden,
der durch seine kommunalpolitische Erfahrung
die Bedeutung einer dienstleistungs-
und serviceorientierten Kommune
gut kennt: „Was mich von smartparking
überzeugt hat: Es werden nicht einzelne
Unternehmen in Ausschreibungen privilegiert.
Stattdessen wählt der Bürger den
für ihn besten Anbieter. Und er kann sich
darauf verlassen, dass Qualität und Service
stimmen. Für uns ist smartparking
idealer Einstieg in die Smart City.“
Tel.: + 49 40 / 349 6167 0
Web: www.smartparking.de
Kontakt: Philipp Zimmermann,
Stellvertretender Geschäftsführer
Tel.: +49 177 / 411 3107
E-Mail: zimmermann@smartparking.de
© Fotolia
188

Die Zukunft des Parkens.
Digitale Parkraumkonzepte mit ParkNow.
ParkNow ist der erste Parkservice, der eine stressfreie, ticketlose und
bargeldlose Nutzung von Parkplätzen sowohl an öffentlichen Straßen
als auch in Parkhäusern ermöglicht. Die Umsetzung innovativer Parkraumkonzepte
geht mit ParkNow ganz einfach.
Jetzt
Partner
werden.
Argumente, die ParkNow zu Ihrem starken Partner machen:
Kombinierte Lösung für
On- und Off-Street.
Integration von Stellflächen am
Straßenrand und in Parkhäusern
für effektive Verkehrssteuerung.
Einfache Implementierung.
Kein Nachrüsten oder Austausch
von Parkautomaten notwendig.
Einfache Integration in bestehende
Parksysteme.
Neue Bewirtschaftungsmodelle.
Optimierung der Parkraumbewirtschaftung
durch dynamische Tarifoptionen
und Nutzungsmodelle.
Effektive Kosteneinsparungen.
Geringere Kosten für Zahlungsabwicklung
und Wartung der
Automaten durch bargeldlose
Bezahlung.
Gezielte Parkraumüberwachung.
Parksituationsanalyse in Echtzeit
für effektiven Plan und Einsatz von
Ressourcen.
Nachhaltige Mobilität.
Reduzierung des Parksuchverkehrs
sowie der damit verbundenen
Lärm- und Abgasemissionen.
Möchten auch Sie Teil der Zukunft des Parkens sein?
Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme unter: info.de@park-now.com.
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Y
Digitale Vernetzung von Bürger und Verwaltung?
Aber sicher.
IT bringt den öffentlichen
Sektor voran
Der technologische Fortschritt durchdringt
alle Lebenswelten und Branchen:
Autos werden zu Connected Cars, Stromnetze
zu Smart Grids und Uhren zu Smartwatches.
Zwei Drittel der Deutschen
nutzen bereits ein Smartphone und dies
längst nicht nur zur Kommunikation, sondern
gleichzeitig als Kamera, News-Medium
oder zur Navigation (Bitkom,
2015). Kurzum: Die Digitalisierung verändert
unsere Gesellschaft und damit die
Art und Weise, wie Menschen leben, arbeiten,
kommunizieren und konsumieren.
Auch im öffentlichen Sektor nimmt die
Informationstechnologie (IT) dadurch einen
maßgeblichen Stellenwert ein, muss
mitwachsen und sich transformieren –
sei es in der Verwaltung, im Bereich der
inneren sowie äußeren Sicherheit, im
Gesundheitswesen oder in Wissenschaft
und Forschung. Selbst Kirchen und
soziale Einrichtungen sind vom digitalen
Wandel betroffen.
Schnell, innovativ und nah an
den Menschen
Diese Entwicklung bringt völlig neue
Herausforderungen mit sich. Behörden,
ob auf Bundes-, Länder- oder kommunaler
Ebene, sehen sich mit den steigenden Ansprüchen
der Bürger an die angebotenen
Dienstleistungen konfrontiert. Behörden
und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben
(BOS) hingegen müssen eine übergreifende
Zusammenarbeit und neue
Bedrohungsszenarien wie Cyber-Kriminalität
oder weltweit organisierte Kriminalität
bewältigen. Das alles bei rückläufigen
IT-Budgets und steigenden Effizienzanforderungen.
Gleichzeitig bietet die Digitalisierung
nie dagewesene Chancen, sei
es durch neue Plattformen und Anwendungen
für die digitale Interaktion mit
Bürgern, effizientere und integrierte Prozesse
oder IT-gestützte Analysen von Big
Data in Forschung und Wissenschaft. In
vielen Bereichen ist zudem eine internationale
Zusammenarbeit unerlässlich und
der Schlüssel zum Erfolg, beispielsweise
im Krisen- und Katastrophenmanagement
oder bei der inneren wie äußeren
Sicherheit. Innovative Kommunikations-,
Kollaborations- und Cloud-Dienste bieten
hier völlig neue Möglichkeiten, um vernetzt
zu agieren und die Herausforderungen
der Zukunft gemeinsam zu meistern.
Vernetzung für ein
starkes Europa
So wird auch die europaweite Vernetzung
und Zusammenarbeit im öffentlichen
Sektor durch die IT beflügelt. Für die internationale
Wettbewerbsfähigkeit der
EU ist nicht nur eine starke Ökonomie,
sondern auch eine nachhaltige Politik gefragt.
Das Thema Smart City, unter dem
alle Aktivitäten und Maßnahmen für eine
zukunftsfähige, digitale und vernetzte
Stadtentwicklung subsumiert werden,
steht hier an erster Stelle. Ganzheitliche
Digitalisierungskonzepte werden daher
in ganz Europa gefordert und in Projekten
gefördert.
Städte und Regionen
werden smart
Im Mittelpunkt des Zukunftsszenarios
„Vernetzte Städte und Regionen“ stehen
urbane Lebensräume, die sich die
Chancen technologischer und innovativer
Konzepte zu Nutze machen und
dadurch zukunftsfähiger, attraktiver
und effizienter werden, ebenso auch
nachhaltiger. Auf Basis leistungsfähiger
mobiler und fixer Telekommunikationsinfrastrukturen
und -Plattformen können
190

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Städte und Regionen modernste Dienste
nutzen und anbieten. Die Einsatzszenarien
sind vielfältig:
Im Bereich Verkehr lassen sich die Potenziale
einer intelligenten Vernetzung
etwa durch die automatisierte Messung
und Lenkung von Verkehrsströmen oder
durch smarte Parkraumbewirtschaftung
ausschöpfen. Aber auch in anderen Bereichen,
wie Umwelt, Energie, Sicherheit
sowie Bürgerinformation und -Beteiligung
sind die Anwendungsmöglichkeiten
zahlreich.
Digitalisierung der
öffentlichen Hand
vorantreiben
Wenn es also um Digitalisierung und
den Einsatz neuester IT geht, besteht im
öffentlichen Sektor noch enormer Nachholbedarf.
Neben branchenspezifischen
ICT-Lösungen und dem stetigen Ausbau
moderner Netzinfrastrukturen spielen
dabei auch skalierbare Ressourcen aus
der Cloud eine immer größere Rolle. Als
wichtiger interner Partner bei der Neugestaltung
von Prozessen muss die IT-Abteilung
künftig daher noch stärker in die
Modernisierung des öffentlichen Sektors
integriert werden. Denn: Um die Herausforderungen
der Zukunft zu meistern und
auch auf internationaler Ebene bestehen
zu können, ist der Weg zu einer digitalen
öffentlichen Hand unausweichlich.
Digital aber sicher
Ob Spionage, Phishing oder Betrug: Jährlich
kommt es zu knapp 15 Millionen Fällen
von Internetkriminalität und einem
Gesamtschaden von rund 3,4 Milliarden
Euro in Deutschland (Deutsches Institut
für Wirtschaftsforschung, 2015). Die Dunkelziffer
ist noch weitaus höher.
Nicht nur für Sicherheitsbehörden heißt
das, Risiken in der digitalen Welt vorausschauend
vorzubeugen, aufzudecken
und zu schließen. Dazu braucht es sowohl
Experten für Cyber-Kriminalität als auch
entsprechende Security-Mechanismen
und Frühwarnsysteme.
Telekom Security
Weil immer mehr Prozesse digitalisiert
werden, nimmt das Bedürfnis von
Unternehmen nach Datensicherheit
und -schutz weiter zu. Eine Antwort der
Deutschen Telekom auf diese wachsende
Herausforderung ist die Gründung einer
Geschäftseinheit für Sicherheitslösungen,
Telekom Security. Um die Schlagkraft
für Cyber Security zu erhöhen,
werden die im Konzern vorhandenen
Spezialisten für interne und externe
Sicherheit innerhalb der T-Systems gebündelt
und die Sicherheit durch Synergieeffekte
weiter gestärkt um künftigen
Anforderungen noch besser begegnen zu
können. Bereits heute registrieren die 180
Frühwarnsysteme des Konzerns weltweit
vier bis sechs Millionen Angriffe pro Tag.
Telekom Security verfolgt zwei Ziele:
Zum einen, eigene Sicherheitsbereiche
noch besser zu verzahnen, um die Cyberabwehr
weiter zu stärken. Zum anderen,
die gewonnene interne Expertise aus
der erfolgreichen Sicherung der zahlreichen
eigenen Systeme den Kunden als
beste Produkte und Lösungen aus dem
Magenta Security Portfolio heraus anbieten
zu können. Quasi als 360-Grad-Antwort
auf die Rundumbedrohung, welcher
Behörden und Unternehmen heute ausgesetzt
sind.
Sicherheit leicht gemacht
Die Maxime der Telekom Security lautet
„Sicherheit leicht gemacht“ für alle
Bevölkerungsgruppen.
Für den Rentner, die Hausfrau und den
Studenten genauso wie für den Bäcker,
das Stadtwerk, die Anwaltskanzlei oder
den Ölriesen. Leicht verständlich, leicht
zu bedienen. Denn diese „leichte Sicherheit“
ist der Schlüssel für Digitalisierung,
T-Systems International GmbH
Public Sector & Healthcare
Französische Straße 33 a-c
10117 Berlin
ist Voraussetzung dafür, dass Digitalisierung
überhaupt funktioniert und dabei
verlässlich bleibt.
Sichere Datenhaltung als
Rückgrat der Digitalisierung
In hochsicheren, deutschen Rechenzentren
wie etwa dem „Data Center Campus“
der Telekom-Tochter T-Systems in
Biere sind die Daten bestmöglich vor
unbefugtem Zugriff geschützt. Analoge
und digitale Sicherheitslösungen sowie
hochmoderne Verschlüsselungstechniken
sorgen dafür, dass die Daten nur
von berechtigten Personen nach dem
„Need-to-know-Prinzip“ eingesehen werden
können. Zusätzlich baut das „Cyber
Defense Center“ der Deutschen Telekom
die Sicherheitssysteme kontinuierlich
aus, um neue Formen von Hackerangriffen
auf breiterer Ebene zu erkennen und
ihnen vorzubeugen.
Maximale Verfügbarkeit
Schutz, Vertraulichkeit und Integrität von
Daten und Informationen sind Basis einer
digitalen Vernetzung von Bürger und Verwaltung,
entscheidend im täglichen Leben
ist deren Verfügbarkeit. Data Center
der T-Systems sind daher nicht nur mit
modernsten Sicherheitsanlagen und Zugangskontrollen
ausgerüstet. Bei Stromausfall
übernehmen leistungsstarke
Notstromaggregate die Energieversorgung.
Zusammen mit einem baugleichen
Zwilling, der mehrere Kilometer entfernt
alle Daten noch einmal vorhält, werden
Verfügbarkeiten von bis zu 99,999 Prozent
erreicht – das entspricht einer maximalen
Ausfallzeit von rund fünf Minuten
im Jahr.
Kontakt: Kati Kupetz
E-Mail: kati.kupetz@t-systems.com
Web: www.t-systems.de/public-sector
191

Y
„Chancengleichheit und
Effizienz“ – Warum immer
mehr Städte auf anonymisierte
Bewerbungsverfahren setzen
Herausforderung
„Eine alleinerziehende Frau mit Kindern
ist unflexibel“, „Menschen über 50 werden
häufiger krank“, „Türkische Bewerber
können nicht gut Deutsch“. Diese und andere
Vorurteile hört man öfters. Der Rat
der Stadt Monheim am Rhein wollte deshalb
die Chancengleichheit im Auswahlverfahren
erhöhen und ein Zeichen gegen
Diskriminierung setzen. Im Februar 2014
entschied sich die Stadtverwaltung daher
für Interamt, das Stellenportal für den öffentlichen
Dienst, und nutzt seither das
anonymisierte Bewerbungsverfahren.
Projektbeschreibung
Interamt wird von Vivento, dem Personaldienstleister
der Telekom, betrieben. Das
Portal bietet ein modernes Bewerbermanagement-Tool,
das individuell gestaltet
werden kann. Neben einer skalierbaren
Reichweite und mobilen Applikationen ist
das anonymisierte Bewerbungsverfahren
enthalten. Damit wurde Monheim ihrem
politischen Anspruch, „Chancengleichheit
für alle Bewerber sicherzustellen“, so Martin
Frömmer, Bereichsleiter Zentraler Service
bei der Stadtverwaltung Monheim,
gerecht. In der Bewerbung wird weder
ein Foto, noch Name, Nationalität oder
Herkunft preisgegeben. Durch die Anonymisierung
rückt allein die Qualifikation
des Bewerbers in den Vordergrund.
Ergebnis
Seit der Nutzung von Interamt konnte
Monheim auch ihre internen Prozesse
bei der Personalgewinnung verschlanken
und Kosten sparen. Das anonymisierte
Bewerbungsverfahren kam laut Frömmer
genau zur richtigen Zeit. Beispielsweise
INTERAMT
Vivento, Deutsche Telekom AG
Friedrich-Ebert-Allee 140
53113 Bonn
Tel.: 0800 / 3302204
E-Mail: kontakt@interamt.de
ging der Kopieraufwand zurück und die
Bestätigungsschreiben an die Kandidaten
werden jetzt automatisch und elektronisch
erstellt. Auch die Kommunikation
mit den Dienststellen erfolgt komplett
elektronisch. Vom ersten Tag des Bewerbungseingangs
haben Fachseite und Personalbereich
unmittelbar Kenntnis von
der Bewerbung sowie dem Stand.
Fazit
Monheim ist eine dynamische, wachsende
Stadt. So werden etwa neben Ingenieuren
und Erziehern zum Beispiel auch Rettungskräfte
und Sachbearbeiter gesucht.
Seit der Nutzung von Interamt gab es bei
der Stadt Monheim mehr als 70 Ausschreibungen
und über 2.200 Bewerbungen im
anonymisierten Verfahren. Durch Interamt
präsentiert sich Monheim heute als
moderner Arbeitgeber mit einer auf die
Stadt zugeschnittenen Karriere-Startseite.
Gerade in der Metropolregion Düsseldorf/
Köln mit vielen attraktiven Arbeitgebern
ist der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte
besonders groß.
Übertragbarkeit
Nach über zwei Jahren zieht Frömmer
eine positive Bilanz: „Ich kann anderen
Verwaltungen, die ebenfalls vor der
Entscheidung stehen, anonyme Bewerbungsverfahren
einzuführen und E-Recruitung
zu nutzen, nur raten, diesen
Schritt zu machen und das Verfahren für
sich zu prüfen.“
Web: www.interamt.de, www.vivento.de
Kontakt: Frauke Vollet, Leiterin
Marketing Interamt
Tel.: +49 221 / 339829680
E-Mail: Frauke.Vollet@telekom.de
192

Taylor Wessing im Überblick
Taylor Wessing ist eine führende internationale Sozietät. Sie berät große und mittelständische Unternehmen sowie die
öffentliche Hand umfassend und praxisnah in allen Fragen des Wirtschaftsrechts. Innovationskraft ist der Schlüssel
zum Erfolg – wir unterstützen Sie durch unseren innovativen und pro aktiven Beratungs ansatz.
Öffentlicher Sektor
International wächst der Wettbewerb um attraktive Wirtschafts- und Forschungsstandorte, Innovationen und Kapital.
Der öffentliche Sektor muss seinen Investitionsbedarf in vielen Bereichen der Daseinsvorsorge unter finanziellen
Beschränkungen decken – etwa bei Transport und Infrastruktur, Bildung, Gesundheit, Energie, Wasser, Abfallwirtschaft,
Verteidigung und Sicherheit.
Kostengünstige, effiziente Ergebnisse sind das Ziel unserer Beratung. Mit unserer langjährigen Erfahrung im öffentlichen
Sektor unterstützen wir Sie mit innovativen Konzepten bei Privatisierungen und zu Finanzierungsmodellen, bei
Auslagerung und Öffentlich-Private Partnerschaft, Beschaffung und Ausschreibungen.
Eine besondere Stärke ist die Begleitung großer Projekte zur Beschaffung von IT und Verteidigungssystemen. Unsere
Mandanten, Kommunen und Regierungen genauso wie multinationale Organisationen, schätzen auch unser Wissen
über das rein Rechtliche hinaus.
Vergaberecht
Seit der ersten Stunde des Vergaberechts sind wir am Puls der Zeit. Denn wir begleiten die zahlreichen gesetzlichen
Entwicklungen in diesem so schnelllebigen wie komplexen Rechtsgebiet auf allen Ebenen (internationales, europäisches
und nationales Vergaberecht). Auf diese Weise ist es unserem breit aufgestellten multidisziplinären Team aus
Beratern über die Jahre gelungen, eine ausgeprägte Expertise im Vergaberecht zu begründen und diese stetig weiter
auszubauen.
Dank unserer Erfahrung und besonderer Branchenkenntnis lösen wir alle vergaberechtlichen Probleme – auf Seiten
der öffentlichen Hand und der Bieter. Dabei sind wir stets in der Lage, auch neuartige Fragestellungen auf höchstem
Niveau zu bearbeiten. Als langjähriger und zuverlässiger Berater unterstützen wir öffentliche Auftraggeber bei der
rechtssicheren und bedarfsgerechten Ausschreibung von bisweilen hochkomplexen Vergabeverfahren, sei es bei IT-
Vergaben, Ausschreibungen im Verkehrssektor, im Bereich des Gesundheitswesens oder im Bereich von Verteidigung
und Sicherheit. Unter der Berücksichtigung wirtschaftlicher und politischer Vorgaben konzipieren wir maßgeschneiderte,
innovative Vergabeprojekte für die öffentliche Hand und sorgen dafür, dass diese den Anforderungen des
ständig im Fluss befindlichen Vergaberechts ebenso gerecht werden wie dem einschlägigen Fachrecht. Bei Bedarf
erörtern wir die vergaberechtlichen Rahmenbedingungen auch mit der Europäischen Kommission.
Spiegelbildlich dazu beraten wir nationale und internationale Unternehmen bei der erfolgreichen Teilnahme an Vergabeverfahren.
Neben der umfassenden Beratung zu allen Bereichen des Vergaberechts steht die Beratung zu komplexen Vergabeverfahren
in den Bereichen Gesundheitswesen, Verteidigung und Sicherheit, Verkehr und IT-Dienstleistungen bei uns
im besonderen Fokus.
Ihre Ansprechpartner:
Geschäftsbeziehungen: weltweit
Andreas Haak
Head of Competition,
EU and Trade
+49 (0)211 83 87 284
A.Haak@taylorwessing.com
Dr. Oliver Klöck
Mitglied der Geschäftsführung
Taylor Wessing Deutschland
+49 (0)211 83 87 148
O.Kloeck@taylorwessing.com
Niederlassungen:
Europa (Deutschland, Frankreich, Belgien,
Großbritannien, Niederlande, Österreich,
Ungarn, Tschechische Republik, Slowakei, Polen,
Ukraine), China (Peking, Shanghai), Vereinigte
Arabische Emirate (Dubai), Saudi-Arabien,
Singapur, USA

A365 Maverick
Produktvorteile
Vollintegration in die Microsoft
Office Suite
Innovatives „Micro-Services“
SOA-Konzept
Dynamische Metadaten und Design
Selbstbestimmter
Veraktungszeitpunkt
Swagger Open API & Cloud Ready
Standard
Y Bechtle GmbH & Co. KG
Produktbeschreibung
Dieses Produkt steht für eine innovative
integrative und interoperable Lösung,
verbunden mit einer Unabhängigkeit,
die getätigte und kommende Investitionen
im Wert erhält. Nach drei Jahren
Entwicklungszeit und erfolgreichen Pilotanwendungen
im behördlichen Umfeld
präsentiert Bechtle im dritten Quartal
2016 „A365 Maverick“.
Im englischen Sprachgebrauch bezeichnet
Maverick eine Person, die Unabhängigkeit
im Denken und Handeln zeigt.
Eine Hauptprämisse der Entwicklung
war, eine Lösung zu schaffen, die alle
Kernkompetenzen einer Behörde nachvollziehbar
abdeckt, und dabei eine
Souveränität zu erhalten, die bereits
getroffene Entscheidungen einbezieht
und zukünftige freie Entscheidungen erlaubt.
Als GUI-Laufzeitumgebung steht
die gesamte Microsoft Office Suite zur
Verfügung. Mithilfe des Swagger-Open-
API-Konzepts unterstützt Bechtle den
Kunden, eigenständig dem Konzept zu
folgen und weitergehende Funktionen zu
integrieren, ohne den Produktstandard
zu verlassen.
Drehscheibe der meisten Aktenfunktionen
stellt Outlook dar – eine Applikation,
in der der Verwaltungsmitarbeiter durchschnittlich
72 Prozent seiner Arbeitszeit
verbringt. Durch dynamische Metadaten
und Responsive Design baut sich
für jeden Nutzer ein individueller Client
auf, der seine typischen Arbeitsweisen
unterstützt und rollen-/rechtebasiert
Inhalte präsentiert oder ausblendet. Das
innovative GUI (Graphical User Interface)
A365 unterliegt nur dem behördlichen
Release-Management der Office Suite,
deren Nutzungsdauer häufig bis zu acht
Jahre beträgt.
Durch eine moderne Open API korrespondiert
A365 mit dem Herzstück der Lösung:
der Middleware Maverick. Hier sind alle
nötigen Disziplinen der Veraktung in
Micro-Services gehostet und werden je
nach Bedarf mit der neusten Docker-Container-Technologie
n-mal zur Verfügung
Bechtle GmbH & Co. KG
Pennefeldsweg 10
51357 Bonn
Web: www.bechtle.com
Kontakt:
gestellt. Das erlaubt Maverick eine lineare
Skalierung dieser Services sowie höchste
Performance. Maverick ist zudem in der
Lage, verschiedenste Enterprise-Bus-Systeme
(ESB) zu konfigurieren und zu administrieren.
Microsoft, Oracle oder Talend
ESB – hier sind keine Grenzen gesetzt. Im
Enterprise-Segment setzt Maverick auf
den Oracle ESB, der mit seiner Mandantenfähigkeit
ebenfalls Lösungen für Rechenzentren
abbildet und somit eAaaS
(eAkte as a Service) performant und
rechtsraumsicher zur Verfügung stellt.
Auch im Backend finden sich Standardtechnologien
– die Nutzung von BSCW,
SharePoint oder Alfresco als native Kollaborationstools
ist ebenso möglich
wie der pragmatische Rückgriff auf die
E-Zusammenarbeit in A365. Auch Dokumenten-Management-Systeme
(DMS)
und Vorgangsbearbeitungssysteme lassen
sich ohne Performance-Verlust in
das Lösungskonzept von A365 Maverick
integrieren.
Produkteigenschaften
Kundensegment: Öffentliche Auftraggeber
Bund, Land und Kommune
Markteinführung: August 2016
Norm/Zertifizierung: Organisationskonzept
elektronische Verwaltungsarbeit
(OkeVa)
Besonderheiten: Interoperable
E-Akte zur Integration bestehender
Infrastrukturen
Christian Maierhofer,
Abteilungsleiter eGov Solutions
Tel.: +49 228 / 6888-235
Fax: +49 228 / 6888-100
E-Mail: christian.maierhofer@bechtle.com
194

Kunden
Nutzer
E-Mail
EGVP
Browser
De-Mail
Organisation
Fachverfahren
Virtuelles Postfach
E-Mail
Inbound
Outbound
Produktvorteile
Zukunftssichere,
innovative Plattform
Einfache Integration
und Administration
Berücksichtigung nationaler und
internationaler Standards
Erweiterbar um TR-ESOR-zertifizierte
Aufbewahrung
Zugangseröffnung
Y
Governikus MultiMessenger –
Intelligente elektronische
Poststelle
Produktbeschreibung
Behörden, Unternehmen und Bürger
kommunizieren mehr und mehr elektronisch,
wobei vor allem die sichere elektronische
Kommunikation, die Integrität
und Authentizität der elektronischen
Nachrichten voraussetzt, immer mehr
an Bedeutung gewinnt.
Die Vielfalt dieser Kommunikation effizient
zu gestalten, gelingt allerdings nur
durch medienbruchfreie Transaktionen
und einer medienbruchfreien Weiterverarbeitung
in den unterschiedlichsten
Systemen. Dabei beschränkt sich elektronische
Kommunikation aber keineswegs
auf ein Format: E-Mails, OSCI-Nachrichten,
De-Mails, E-Postbriefe, XML-Daten
etc. Sämtliche Formate erfordern unterschiedliche
Zustell- und Empfangskanäle
sowie die unterschiedlichsten
Client-Anwendungen. Hinzu kommen
Ver- und Entschlüsselungsmechanismen,
Signatur- und Verifikationskomponenten,
Zeitstempel, Virenprüfungen etc. Darüber
hinaus müssen diese Kanäle bzw. Protokolle
in die bestehende IT-Infrastruktur
integriert werden.
Ein erheblicher Aufwand, der sich in
der Regel sehr zeit- und kostenintensiv
gestaltet – und für jeden neu hinzukommenden
Kanal in Zukunft erneut
Organisationen sowie deren System-
Administratoren vor zusätzliche Herausforderungen
stellen wird. Effizienz wird
hier schnell ad absurdum geführt.
Die Governikus KG beschäftigt sich seit
über 15 Jahren mit sicherer elektronischer
Kommunikation. Die Sicherheitsmiddleware
Governikus war die erste
Anwendung überhaupt, die den Verwaltungsstandard
OSCI unterstützt
hat und so mit einer starken Ende-zu-Ende-Verschlüsselung,
der Anbringung
und Prüfungsmöglichkeit
Governikus GmbH & Co. KG
Am Fallturm 9
28359 Bremen
Tel.: +49 421 / 204 95-0
Fax: +49 421 / 204 95-11
elektronischer Signaturen und der
entsprechenden Protokollierung den
Grundstein zu einer abgesicherten elektronischen
Kommunikation gelegt hat.
Die heutigen Herausforderungen in der
elektronischen Kommunikation sind
vielfältig. Aus diesem Grund wurde mit
Governikus MultiMessenger (GMM) eine
einheitliche und intelligente Kommunikationsplattform
entwickelt.
Diese ermöglicht Organisationen, eine
elektronische Poststelle zu implementieren,
die gesichert sämtliche elektronischen
Nachrichten empfängt und an
die internen Empfänger in das jeweils
genutzte Vorgangsbearbeitungssystem
weiterleitet. Die eindeutige Zuordnung
der internen Empfänger wird dabei über
virtuelle Postfächer festgelegt.
Für die ausgehende elektronische Post
bietet Governikus MultiMessenger
eine differenzierte Nutzung verschiedener
Kommunikationssysteme – je
nach Wunsch des externen Kommunikationspartners.
Dabei wird eine explizite Zugangseröffnung
durch den externen Kommunikationspartner
unterstützt. Für die
Zertifikatsprüfungen greift Governikus
MultiMessenger auf die Anwendung
Governikus des IT-Planungsrates zurück,
so dass auch europäische Zertifikate gemäß
eIDAS-Verordnung geprüft werden
können.
E-Mail: kontakt@governikus.de
Web: www.governikus.de
Kontakt: Stefan Rauner, Bereichsleiter
Produkte & Märkte
Tel.: +49 421 / 204 95-0
E-Mail: stefan.rauner@governikus.de
195

Y IT Factory – die Cloud Fabrik
Was IT-Organisationen von
Automobilherstellern lernen
können
Im ersten Moment klingt das vielleicht
erstaunlich: die Automobilindustrie als
Vorbild für IT-Organisationen. Aber durch
die Übertragung etablierter industrieller
Methoden auf die IT, lässt sich der unternehmerische
Nutzen durch Cloud Lösungen
signifikant erhöhen.
Diese industriellen Prozesse und Methoden
können als Vorbild für die IT unter
anderem in der öffentlichen Verwaltung
dienen, denn staatliche Vorgaben wie
das E-Government-Gesetz, der demographische
Wandel und Budgetkürzungen
zwingen die IT-Verantwortlichen dazu,
alle Strukturen auf den Prüfstand zu stellen
und neue Konzepte für die Bereitstellung
von IT-Services zu finden. Sie müssen
sich als Service Provider verstehen und
durch höherwertige Services ihren Wertbeitrag
erhöhen. Des Weiteren müssen
sie in der Lage sein durch ein hohes Maß
an Standardisierung und Automatisierung,
neue Dienste schnell, flexibel und
kostengünstig anbieten zu können.
Solche Lösungsansätze mögen für die
traditionelle IT neu sein, sie sind jedoch
in Bereichen der Industrie seit langem
etabliert. Schon immer diskutieren Fertigungsunternehmen
– allen voran die Automobilindustrie
– das Problem, wie sich
die Produktion standardisieren, automatisieren
und flexibilisieren lässt. Folgende
zentrale Fragen sind dabei zu beantworten:
„Welchen Fertigungstyp wähle ich,
wie sieht mein Liefermodell aus, um
meine IT-Services herzustellen?“ und „In
welcher Fertigungstiefe will ich produzieren,
was mache ich selbst, was kaufe
ich zu in meiner IT-Service-Wertschöpfung?“
Gerade bei der Fertigungstiefe hat
besonders die Automobilindustrie eine
enorme Diversifizierung erreicht. Um
die Produktion eines PKW ist ein ganzes
Ökosystem an Zulieferern und Dienstleistern
entstanden. Die Fertigung von Komponenten
wie etwa dem Armaturenbrett
wird komplett ausgelagert.
Diese zentralen Fragen nach Fertigungstyp
und Fertigungstiefe bilden auch die
„neuen“ Leitplanken in der IT der öffentlichen
Verwaltungen. Voraussetzung,
um alle wesentlichen Potenziale innerhalb
dieser Leitplanken zu nutzen, ist
eine klare Ausrichtung an Services. Ein
wesentliches Potenzial liegt in der Integration
von Cloud-Ansätzen, die in Folge
eine hohe interne Effizienzsteigerung
bzw. eine Reduktion der Fertigungstiefe
im eigenen Haus möglich macht. Im
Extremfall agiert die IT-Abteilung nur
noch als Cloud Broker. Die Cloud als IT-Liefermodell
ist natürlich für die öffentliche
Verwaltung mit einigen Vorbehalten
belastet. Datenschutz und Datensicherheit
sowie die Einhaltung von Gesetzen,
Vorgaben und Regularien erlauben kaum
den Einsatz von Public-Cloud-Angeboten.
Auch an Verfügbarkeit, Performance und
Ausfallsicherheit stellen Behörden extrem
hohe Anforderungen. Systeme zur
Identitätskontrolle, Verkehrssteuerung
oder Finanzüberwachung dürfen nicht
ausfallen. Diese Anforderungen lassen
sich am besten in einem hybriden Liefermodell
abbilden. Je nach Anforderung an
Datenschutz und Datensicherheit, die
Wichtigkeit der Prozesse, den möglichen
Standardisierungsgrad und die Marktsituation
wird ein Service dann typischerweise
aus der eigenen „IT-Fabrik“, einer
Private Cloud (im Sinne einer Serienfertigung),
geliefert oder aus dem bestehenden
traditionellen Ansatz (im Sinne
einer Auftragsfertigung) zur Verfügung
gestellt. Dank offener Schnittstellen und
zunehmender Modularisierung ist auch
die Kombination beider Liefermodelle
für eine Dienstleistung möglich. So kann
die IT Standard-Services über einen Service-Katalog
nicht nur Kunden anbieten,
sondern auch intern zum Beispiel in den
Fachverfahren dazu verwenden, individuelle
Projekte schneller, kostengünstiger
und ressourcenschonender zur Verfügung
zu stellen. Dabei sollten alle Bereiche
unter den Aspekten der Standardisierung
und Automatisierung betrachtet
werden. Darüber hinaus können –
insofern es die Anforderungen zulassen –
über einen gesicherten Zugangspunkt
auch Public-Cloud-Service einbezogen
werden.
© Copyright Hewlett Packard Enterprise
196

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Ganzheitliche Beratung
notwendig
Aus dem Vorgesagten wird deutlich, dass
nur ein ganzheitlicher Beratungsansatz
die Transformation der IT vom traditionellen
Rechenzentrum zur hybriden
Cloud-Fabrik erfolgreich begleiten kann.
Hewlett Packard Enterprise (HPE) stellt
deshalb Services zur Strategieentwicklung
(Advise), Design und Implementierung
(Transform), aber auch zum Betrieb
(Manage) von hybriden Infrastrukturen
(d. h. der richtige Mix aus traditionellen
und Cloud-orientierten Ansätzen) zur
Verfügung. Der erste Schritt zu einem
neuen Liefermodell beginnt mit einem
„Cloud Advisory Workshop“. In ihm diskutieren
die Experten von HPE zusammen
mit dem Kunden, wie die Cloud
sich als Liefermodell nutzen lässt. Der
Workshop ist Basis für die nächste Stufe,
die Entwicklung einer Cloud-Strategie.
Sie ist Teil der „Cloud Strategic Roadmap
Services“ von HPE. In einem „Cloud
Transformation Experience Workshop“
erfahren die Teilnehmer, welche Einsatzszenarien
von Cloud Computing in ihrem
spezifischen Fall möglich sind und entwickeln
gemeinsam mit den Beratern
eine strategische Roadmap. Die Darstellung
der Cloud-Möglichkeiten löst oft ein
erstes Aha-Erlebnis beim Auftraggeber
aus, und mündet nicht nur in der Einsicht,
dass Cloud ein strategisches und kein rein
technologisches Projekt ist. Ein weiterer
Bestandteil der Cloud Strategic Roadmap
Services ist die „Future Definition“. In ihr
muss sich der Kunde klar darüber werden,
wo er in etwa drei Jahren stehen will. Eine
Gap-Analyse klärt, wo und wie groß die
Lücken zwischen dem Ist- und dem gewünschten
Soll-Zustand sind. Im Rahmen
des Business Case Developments wird die
Wirtschaftlichkeit des Vorhabens betrachtet
und die „App & Workflow Suitability“
prüft das aktuelle Inventar sowie
die technischen Anforderungen an die IT.
Mit weiteren Services lassen sich unter
anderem die Infrastruktur evaluieren
sowie Datenschutz und Datensicherheit
sicherstellen.
Wenn sich der Kunde strategisch und
konzeptionell orientiert hat, weiß wohin
er will und seine Roadmap definiert ist,
geht es in den eigentlichen Transformationsprozess.
Die Experten von HPE
generieren gemeinsam mit dem Kunden
daraus konkrete Umsetzungspläne. Zunächst
wird ein noch relativ abstrakter
Plan der zu entwickelnden Cloud entworfen
(High-Level Cloud Design Services),
bevor es in die Detailplanung geht (Detailed
Cloud Design Services). Im Unterschied
zu reinen Technologieanbietern
berücksichtigt HPE dabei auch Prozesse
und Organisationsstrukturen. Eine technische
Lösung allein nutzt nämlich nicht
viel, wenn sie nicht optimal in die Unternehmensarchitektur
des Kunden eingebunden
ist.
Nach dieser Konzeptionsphase steht als
nächstes die konkrete Implementierung
auf der Agenda. Hier unterstützt HPE
mit umfangreichen Fähigkeiten bei der
Installation der definierten Cloud-Infrastruktur.
Anders als bei typischen
Cloud-Anbietern muss der Kunde bei HPE
nicht einfach vorgefertigte Standard-Services
hinnehmen. Stattdessen dient die
Standardimplementierung meist nur als
Basis, auf der die Cloud optimal in die
Infrastruktur des Kunden eingebunden
und an dessen Anforderungen angepasst
wird. Beim Betrieb der Cloud-Umgebung
bietet HPE ebenfalls Unterstützung an.
Bei einem Private-Cloud-Ansatz, in dem
die Cloud-Umgebung im Rechenzentrum
des Kunden aufgebaut ist, verantwortet
dieser das primäre Management in der
Regel selbst. Die Leistungen von HPE
beschränken sich dann auf Support und
Trainingsangebote für die Mitarbeiter.
Dieses Modell wird klassischerweise in
der öffentlichen Verwaltung bevorzugt,
da aufgrund von Gesetzeslage und Vorschriften
Services aus einer Public Cloud
nicht, oder nur eingeschränktem Maße
genutzt werden können.
Hewlett-Packard GmbH
Herrenberger Strasse 140
71034 Böblingen
Tel.: +49 162 / 288 6466
Produktvorteile
Fokussierung auf Innovationsthemen
und auf Services mit hohem
Wertbeitrag
Erhebliche Reduktion von
Bereitstellungkosten
„Baukasten- oder
Veredelungsprinzip“ zur günstigen
Bereitstellung von individuellen
Services
Erhöhung der Agilität der
IT-Organisation
Reduktion der Komplexität und
Erhöhung der Beherrschbarkeit
Fazit
Auch in der öffentlichen Verwaltung
führt kein Weg an einer Flexibilisierung
und Optimierung der IT-Infrastruktur vorbei.
Aufgrund rechtlicher Vorgaben sind
die Spielräume dabei allerdings enger als
in der Privatwirtschaft. Dennoch können
Behörden viel von Industrieunternehmen
lernen, vor allem was das Liefermodell
und die Fertigungstiefe von IT-Services
angeht. Mit Einsatz von Cloud-Technologien
als Ergänzung zum herkömmlichen
IT-Betrieb lässt sich ein hybrides Modell
aufbauen, das sukzessive traditionelle
Beschaffungsmethoden, etwa in den
Fachverfahren, durch moderne Standardservices
aus der Cloud ergänzt oder sogar
ersetzt. HPE unterstützt Rechenzentren
von Kommunen, Ländern oder dem Bund
in allen Aspekten dieses Transformationsprozesses,
von der Planung über die
Implementierung bis zum Betrieb. Im
Unterschied zu vielen anderen Mitbewerbern
setzt das Unternehmen dabei
auf eine ganzheitliche Betrachtung, die
strategische, prozessuale und organisatorische
Aspekte mit berücksichtigt, statt
sich einseitig auf das technisch Machbare
zu konzentrieren.
Fax: +49 7031 / 14 2999
E-Mail: kai.grosse@hpe.com
Web: www.hpe.com
197

Produktvorteile
Hochwertige Materialien und
Qualität „Made in Germany“
Einhaltung der DIN 66399
Schneidwellen aus gehärtetem
Vollstahl
Zerkleinerung von Festplatten,
CDs / DVDs etc.
Schreddern von digitalen
Datenträgern in kleine Partikel
Y
Festplattenvernichter HSM Powerline
Produktbeschreibung
Sicher ist sicher. Besonders, wenn es
sich um vertrauliche und interne Daten,
Geheimnisse oder Passwörter handelt,
geht nichts über Sicherheit. Um die Daten
fremden Händen unzugänglich zu
machen, genügt das einfache Löschen
und Formatieren von Festplatten oder
das Zerreißen von Papier nicht.
HSM bietet mit dem mechanischen Festplattenvernichter
HSM Powerline HDS 230
die Lösung. Digitale Datenträger werden
mit Hilfe eines robusten Vollstahl-Schneidwerks
in kleinste Partikel zerschreddert, so
dass eine Wiederherstellung kaum möglich
ist. Vernichtet werden können Festplatten
und Magnetbänder bis zu 3,5 Zoll,
CDs/DVDs, Disketten sowie USB-Sticks.
Bei normalem und hohem Schutzbedarf
ist eine Partikelgröße von 1000 mm 2 (einstufige
Zerkleinerung) ausreichend, bei
sehr hohem Schutzbedarf empfiehlt sich
die Größe von 300 mm 2 (zweistufige Zerkleinerung).
Die zerschredderten Festplatten
können wieder dem Recyclingkreislauf
zugeführt werden.
Der kompakte Festplattenvernichter
HSM Powerline HDS 150 vernichtet digitale
Datenträger in kleinste Streifen. Er
ist mobil auf Rollen fahrbar und eignet
sich dadurch auch für die dezentrale
HSM GmbH + Co. KG
Austraße 1-9
88699 Frickingen
Tel.: +49 7554 / 2100-0
Fax: +49 7554 / 2100-160
Vernichtung von Datenträgern. Der
Auffangbehälter kann zur Entleerung
einfach herausgenommen werden. Die
Schneidwellen aus gehärtetem Vollstahl
zerteilen die zu zerstörenden Datenträger
in ca. 40 mm breite Streifen, was nach
der DIN 66399 den Sicherheitsstufen
T-1, E-2 und H-3 entspricht. Der kraftvolle
und energieeffiziente Antrieb ermöglicht
dauerhaften Betrieb, bei einer geringen
Geräuschentwicklung von 57 Dezibel im
Leerlauf. Der frequenzgeregelte Direktantrieb
erreicht dabei die aktuell höchste
Energieeffizienzklasse IE3 und erfüllt bereits
heute die ab 2017 geltenden Anforderungen
der EU-Verordnungen. Dank
der intelligenten Steuerung lassen sich
über das Bedienpanel unterschiedliche
Funktionsmodi auswählen, damit sich
Drehzahl und Drehmoment den Anforderungen
der jeweils zu vernichtenden
Datenträger anpassen. Der Festplattenvernichter
verfügt zusätzlich über einen
Energiesparmodus. Der Festplattenvernichter
HSM Powerline HDS 150 hat einen
integrierten Betriebsstunden- und Medienzähler,
der mittels Display die Informationen
zur Verfügung stellt.
Produkteigenschaften
Kundensegment: Gewerbliche Endkunden
in Behörden und in der Verwaltung
Markteinführung: HSM Powerline HDS
230: 2011; HSM Powerline HDS 150: 2015
Zertifizierung: GS
Besonderheiten: HSM Powerline HDS 150:
Energieeffizienter Betrieb nach IE3, leises
Betriebsgeräusch dank Direktantrieb,
nahezu wartungsfrei; HSM Powerline
HDS 230: Auslaufförderband für Materialtransport
in separaten Behälter, Anwendersicherheit
durch Not-Aus-Schalter
Gewährleistung: 1 Jahr im Ein-Schicht-
Betrieb
E-Mail: info@hsm.eu
Web: www.hsm.eu
Kontakt: Jürgen Weiss, Channel
Manager Central Europe
Tel.: +49 7123 / 9363916
Mobil: +49 160 / 93600077
198

Produktvorteile
Objektive und vergleichbare
Messwerte
In Arabisch, Englisch und weiteren
Sprachen erhältlich
Massenfähiges Messsystem
Aussagekräftige Ergebnisberichte in
mehreren Sprachen
Ohne Dolmetscher oder geschultes
Personal einsetzbar
InCheck
Y
InCheck – Objektive und
fundierte Erstanalyse für
Flüchtlinge im SGB II und SGB III
Produktbeschreibung
Die große Zahl anerkannter Flüchtlinge
und die damit rapide steigenden
Neuanträge im SGB II verlangen nach
neuen Prozessen. Erschwerend kommt
die Sprachproblematik hinzu. Die dauerhafte
Integration von Flüchtlingen in
Arbeit stellt Jobcenter, Arbeitsagenturen,
Wirtschaft und freie Träger vor neue
Herausforderungen.
L&D Support reagiert darauf mit dem
mehrsprachigen Kompetenzmessungsverfahren
„InCheck“ für die Analyse von
Flüchtlingen hinsichtlich Bildung, Beruf
und persönlicher Balance. InCheck ist
die fundierte Erstanalyse für Flüchtlinge
im SGB II und SGB III und hat die Erhebung
objektiver Vergleichsdaten für das
Profiling zum Ziel. InCheck wird in Form
von Gruppenveranstaltungen den Integrationsmaßnahmen
vorgeschaltet. Es
ist ein computergestütztes Messverfahren,
bei dem die Kandidaten einen
psychologischen Fragebogen am Computer
in ihrer Heimatsprache ausfüllen.
Die InCheck-Messung kann auf Arabisch,
Deutsch, Englisch und in verschiedenen
L&D Support GmbH
Rothenbaumchaussee 11
20148 Hamburg
Tel.: +49 40 / 609 46 92 22
Fax: +49 40 / 609 46 92 99
weiteren Sprachen durchgeführt werden.
Dolmetscher oder speziell geschultes Personal
sind für die InCheck-Messung nicht
nötig. Das System wertet die Antworten
automatisiert aus und erzeugt mehrsprachige
Ergebnisberichte. Die Messung
selbst dauert ca. eine Stunde und die Auswertung
nur wenige Minuten. Die Ergebnisberichte
(Deutsch/Arabisch, Englisch/
Deutsch, Englisch/Arabisch) beinhalten
Messwerte zur emotionalen Balance,
zu den individuellen Soft Skills (Interessen,
Kompetenzen und Einstellungen)
und deren individuelle Passung zu verschiedenen
Wirtschaftszweigen (ISCO-
Standard). Darüber hinaus stehen ein
Berufematching (über 500 Berufsprofile)
und eine Onlineschnittstelle zur Jobbörse
der Bundesagentur für Arbeit zur Verfügung.
Im Anschluss stehen durch InCheck
objektiv vergleichbare Messwerte für
den jeweiligen Fallbestand und die Maßnahmeplanung
zur Verfügung:
Der Grad der emotionalen Stabilität dient
direkt zur Einschätzung der aktuellen
Vermittlungswahrscheinlichkeit.
Ausprägung vermittlungsrelevanter Kompetenzen:
Durch die Gesamtbetrachtung
verschiedener vermittlungsunterstützender
Kompetenzen in der gemessenen
Zielgruppe lässt sich der Maßnahmebedarf
punktgenau einschätzen und planen.
Langfristig führt die strukturierte Erstanalyse
mit InCheck zu objektiv vergleichbarem
Zahlenmaterial für die strategische
Fallbestands-, Ressourcen- und
Maßnahmeplanung. Das erhöht die Vermittlungsquote
in den Arbeitsmarkt und
senkt die Maßnahmekosten.
Produkteigenschaften
Kundensegment: Jobcenter, Arbeitsagenturen
und freie Träger
Markteinführung: Oktober 2015
Norm/Zertifizierung: EFPA zertifiziert,
Jobmatching gem. ISCO-Standard
Besonderheiten: Erfahrung aus über
500.000 Messungen im SGB II und SGB III
E-Mail: Office@LDSupport.de
Web: www.LDSupport.de
Kontakt: Michael Haß, Geschäftsführung
Tel.: +49 40 / 609 46 92 15
E-Mail: M.Hass@LDSupport.de
199

Produktvorteile
BSI-zertifizierte Sicherheit bei der
Langzeitaufbewahrung
Hohe Konnektivität zu über 25 DMS/
ECM/Archive-Systemen
Ordnungsgemäße E-Aktenführung
durch Dokumentenversionisierung
Kein Schulungsaufwand für
Endanwender
Reduzierter Verwaltungsaufwand
eIDAS-konform
Y proNEXT Archive Manager –
BSI-zertifizierte Langzeitarchivierung für Cloud/
OnPremise oder hybride Architekturen
Produktbeschreibung
Der proNEXT Archive Manager beinhaltet
alle Komponenten, die für eine revisionssichere
und beweiswerterhaltende
Ablage qualifiziert signierter Dokumente
sowie die Erhaltung der Gültigkeit von
Signaturen im Rahmen der elektronischen
Langzeitarchivierung benötigt werden. Er
nutzt kryptographische Verfahren einer
Hashbaum-Erstellung nach Vorgaben des
BSI, um elektronische Dokumente rechtskonform
aufzubewahren. Die von procilon
entwickelte Middleware kann über Archive
hinaus auch in Dokumentenmanagementsysteme
und/oder E-Aktenlösungen
integriert werden und ist nach BSI TR
03125 (TR-ESOR) zertifiziert. Als beweiswerterhaltendes
IT-System erzeugt der
proNEXT Archive Manager für archivierte
Dokumente und Signaturen einen elektronischen
Archivzeitstempel und signiert
den Hashbaum automatisch immer wieder
neu. Die Komponente bietet sämtliche
kryptographischen Erweiterungen, die zur
Verbesserung der Beweiskraft elektronischer
Dokumente entsprechend § 71a der
Zivilprozessordnung gefordert werden.
Produkteigenschaften
Kundensegment: öffentliche Verwaltung
und Industrie
Zertifizierung: Zertifizierung nach
BSI-TR 03125 (TR-ESOR)
Besonderheiten: kryptographische
Teilkomponenten nach CC EAL 4+ VAN5
evaluiert
Weiterführende Informationen:
› https://www.procilon.de/aktuelles/
news/596-pressemitteilung-procilon-entschaerftbrandsatz-in-elektronischen-archiven
› https://www.procilon.de/produkte/
pronext/pronext-archive-manager
Digitalisierung und
Langzeitaufbewahrung –
was ist zu beachten?
Der Wunsch, Informationen in digitaler
Form zu erzeugen, zu verarbeiten und
über lange Zeiträume aufzubewahren,
wird durch eine Vielzahl von Triebkräften
erzeugt. Exemplarisch seien hier nur
die Beschleunigung von Verwaltungsprozessen
und die Bewahrung von „analog
vergänglichen“ Informationen, Urkunden
oder Kulturgüter genannt. Die Risiken,
die sich aber aus der digitalen Informationsverarbeitung
ableiten, resultieren
durchaus aus deren Vorteilen, nämlich
aus der Möglichkeit des schnellen und
einfachen Transports und den leichten
und vielfältigen Verarbeitungsmöglichkeiten.
Themen wie Datenmanipulation
oder unbefugte Benutzung elektronischer
Identitäten sind weitere wesentliche
Risikofaktoren.
Informationen in Verwaltungsprozessen
stellen unter Berücksichtigung der o. g.
Risiken sowohl unter wirtschaftlichen, juristischen
als auch unter ideellen Aspekten
schützenswerte digitale Objekte dar.
Zu deren Schutz kommen heute kryptographische
Lösungen auf Basis elektronischer
Zertifikate zum Einsatz, die
sich im Wesentlichen der Methoden
Signatur und Hashwertbildung bedienen.
Nun unterliegen diese Lösungen
einem Verschleiß, der vorrangig durch
technologische Weiterentwicklung, aber
auch durch immer stärker werdende Cyberkriminalität
verursacht wird. Bedingt
durch diesen Verschleiß- oder Alterungs-
200

prozess kann die elektronische Signatur
nicht mehr überprüft werden und verliert
damit ihre Gültigkeit.
Dies erfordert also besonders bei der
elektronischen Archivierung im Rahmen
der Digitalisierung, das heißt, dem Ablegen
und Aufbewahren von nur noch
elektronisch vorliegenden Dokumenten
und Daten besondere Sorgfalt, um elementare
Schäden zu vermeiden.
Im Falle „papiergebundener“ und handschriftlich
signierter Dokumente, stellt
die Ablage keine größere Herausforderung
dar, sofern der entsprechende Raum
dafür zur Verfügung steht. Auch die Aufrechterhaltung
des Beweiswertes der
Unterschrift ist problemlos über lange
Zeiträume möglich.
Im Unterschied zu Papierdokumenten
kann die Beweiseignung elektronisch
signierter Dokumente mit der Zeit „verschwinden“.
Ursache dafür ist der Verlust
der Sicherheitseignung kryptographischer
Algorithmen. Zusätzlich können die
für die Überprüfung von Zertifikaten notwendigen
Verzeichnisse und Unterlagen
nicht mehr verfügbar sein. Nun altern
Kryptoalgorithmen nicht schlagartig –
üblich sind Zeiträume von zwei bis fünf
Jahren – aber oft schreibt der Gesetzgeber
im Rahmen der Archivierung Aufbewahrungsfristen
vor, die über diesen
Zeitraum deutlich hinausgehen. Als Beispiele
seien hier Verträge, Rechnungen
oder notarielle Urkunden genannt.
In der Folge muss für digitale Verwaltungsprozesse
bei der Archivierung von
Unterlagen nicht nur sichergestellt werden,
dass diese jederzeit wieder auffindbar
sind, sondern auch für eine mögliche
Beweisführung vor Gericht herangezogen
werden können.
Damit im Rahmen der Langzeitarchivierung
die Beweiskraft elektronischer
Signaturen langfristig erhalten werden
kann, muss der Zeitpunkt der Signaturerstellung
beweiskräftig in einem geeigneten
IT-System dokumentiert werden.
Ein solches „beweiswerterhaltendes“
IT-System erzeugt für zu archivierende
Dokumente und Signaturen einen Archivzeitstempel
und signiert diese somit
immer wieder neu. Wird dann zu einem
beliebigen Zeitpunkt ein signiertes Dokument
aus dem Archivsystem angefordert
und bei der Verifikation festgestellt, dass
die kryptograhpischen Algorithmen und
Parameter nicht mehr sicherheitsgeeignet
sind, kann über ein Beweisdokument
(mit allen bis dato erzeugten Zeitstempeln)
nachgewiesen werden, dass
dieses elektronisch signierte Dokument
rechtzeitig neu signiert wurde und seine
juristische Verwendbarkeit erhalten ist.
In Deutschland ist dies, in Übereinstimmung
mit der EU-Verordnung
über elektronische Identifizierung und
Vertrauensdienste für elektronische
Transaktionen im Binnenmarkt (eIDAS),
durch die Technische Richtlinie TR-03125
„Beweiswerterhaltung kryptographisch
signierter Dokumente“ oder kurz
BSI TR- ESOR bis zum Ende von langen
Aufbewahrungsfristen definiert. Damit
ist der rechtliche Rahmen klar gesteckt.
Die Richtlinie beschreibt einen differenzierten
Katalog von verpflichtenden und
procilon IT-Solutions GmbH
Leipziger Straße 110
04425 Taucha bei Leipzig
Tel.: +49 34298 / 4878-10
Fax: +49 34298 / 4878-11
optionalen Anforderungen an technische
Lösungen. Ergänzend werden vom BSI die
aktuell gültigen sicherheitsrelevanten
kryptographischen Algorithmen in Form
eines Kataloges veröffentlicht. Die BSI
TR 03125 (TR-ESOR) dient als Grundlage
für Produktzertifizierungen und soll Entscheidern
die Architektur- oder Produktauswahl
erleichtern.
Mit dem proNEXT Archive Manager stellt
die procilon ein Software-Produkt her,
das hinsichtlich dieser Anforderungen
überprüft und durch das BSI zertifiziert
wurde. Davon profitieren Kunden aus
dem öffentlichen Sektor, aber auch Unternehmen
aller Größenordnungen, die
vollständig digitalisierte Prozesse bis hin
zur sicheren elektronischen Aufbewahrung
nutzen oder einführen wollen.
proNEXT Suite ergänzt
Mehrwerte
Die Kombination des proNEXT Archive
Managers mit weiteren Produkten der
proNEXT Reihe oder der proGOV Suite,
bietet zudem eine Vielzahl weiterer Security-Mehrwertdienste
für den Transport
und zur Transformation von Daten an, die
nahezu beliebig miteinander kombinierbar
sind.
E-Mail: info@procilon.de
Web: www.procilon.de
Kontakt: Andreas Liefeith, Leiter
Marketing & Partnermanagement
E-Mail: andreas.liefeith@procilon.de
201

Produktvorteile
Wir bieten eine langjährige und
einmalige Kompetenz in Technologieund
Organisationswissen.
Wir integrieren ihre Produkte und
Dienstleistungen zu Services.
Wir beraten aus einer Hand und
helfen bei der Umsetzung.
Y
DA + Eine Gesamtstrategie für die Digitale Kommune
Produktbeschreibung
Für die erfolgreiche Bewältigung kommunaler
Herausforderungen sind die
Möglichkeiten der Digitalisierung mehr
denn je ein Schlüsselfaktor. Dabei fällt
es vielen Verantwortlichen nicht leicht
im Überangebot von Instrumenten und
Trends, die richtige Wahl für die eigene
Situation zu treffen.
Die digitalen Projekte innerhalb der Verwaltung
müssen zueinander passen,
um ein innovatives IT-Management zu
gewährleisten. Dazu gehört auch die
Sicherheit und Gewissheit für die Kommunen,
das Richtige zu tun. Maßgeblich
für die moderne und leistungsfähige
Verwaltung ist es, Projekte am Haushaltsgrundsatz
der Wirtschaftlichkeit
und Sparsamkeit im Verhältnis zum Erfolg
zu bemessen.
IT kann ihren Wertbeitrag nur leisten,
wenn sie strategisch betrachtet wird.
Nicht zuletzt hat jede technische Entscheidung
auch Konsequenzen für die
Organisation. Digitalisierung ist kein allein
technisches Thema.
Mit einer digitalen Agenda, den Möglichkeiten
der digitalen Region, der
vernetzten Verwaltung, mit IT-Servicemanagement
und plattformgestütztem
E-Government hat die Verwaltung alle
Bausteine für eine robuste, nutzenstiftende
und wirtschaftliche Verwaltungsarbeit
in den Händen.
DA + aus dem Hause PROSOZ fügt diese
Bausteine zu einer robusten Gesamtarchitektur
zusammen. Ausgehend von
der individuellen Ausgangssituation einer
Verwaltung, leiten die Experten von
DA + die relevanten Handlungsfelder ab
und helfen, die konkreten Maßnahmen
zu definieren und umzusetzen.
DA + stellt Lösungen bereit für die digitale
Strategie der Kommune, die Bewertung
und Steigerung des Wertbeitrags und
Nutzens der IT, ein professionelles und
praktikables IT-Servicemanagement mit
integrierter IT-Sicherheit, das Anforderungsmanagement
und die Geschäftsprozessanalyse,
die Bewertung und
Entscheidung der Anwendungsintegration
im Zuge von E-Government-Vorhaben,
wie z. B. DMS und die Gestaltung
PROSOZ Herten GmbH
Ewaldstraße 261
45699 Herten
Tel.: +49 2366 / 188-0
Fax: +49 2366 / 188-111
und Kommunikation von Veränderungen
in der Verwaltung.
DA + sorgt für Effizienz in den Prozessen,
schafft Handlungsspielräume durch nutzenorientierte
Betrachtung der IT, fördert
Transparenz zu Bürgern und Unternehmen
und öffnet weitere Wege zum erfolgreichen
E-Government.
DA + verfolgt das Ziel, die Digitalisierung
der Verwaltung erfolgreich zu gestalten
und im Sinne der Verwaltung und der
Bürger und Unternehmen nachhaltig
umzusetzen.
Produkteigenschaften
> > Kundensegment: Kleine und mittlere
Verwaltungen
> > Markteinführung: 01.06.2015
> > Besonderheiten: DA + ist keine fertige
Lösung, sondern ein individuelles Vorgehensmodell
> > Weitere Informationen: www.prosoz.de
Web: www.prosoz.de
Kontakt: André Claaßen,
Digitale Strategieberatung
Tel.: +49 2366 / 188-813
E-Mail: digital@prosoz.de
202

Produktvorteile
Schnelle, effiziente Lösung von
Geschäftsaufgaben und vollständige
Transparenz der Vorgänge
Hohe Benutzer-Akzeptanz durch
rollenbezogene Darstellungen
Direkte Schnittstelle zu Online-
Formularsystemen wie AForms2Web
Einfache und rasche Erweiterbarkeit
und Integration von Fachsystemen
Einfacher Betrieb durch Einsatz von
Microsoft Standardprodukten
Y
Acta Nova – eAkte-Lösung mit
Datenerfassung via Online-Formular
Produktbeschreibung
Acta Nova ist eine moderne Web-Anwendung
für e-Akte mit Dokumenten- und
Workflow-Management. Unterstützt
durch das Workflow-Management, gelangen
Vorgänge immer an den richtigen
Empfänger und das vor allem nachvollziehbar.
Dabei stehen durchgängig alle
Stadien eines Vorgangs von der Erfassung
des Eingangs direkt online als auch
herkömmlich bis zum Abschluss und der
Archivierung zur Verfügung.
Die Digitalisierung aller Lebensbereiche
macht auch vor den Prozessen in der Verwaltung
nicht Halt. Bürger stellen Fragen,
senden Unterlagen oder übermitteln Anträge
mit den gerade zur Verfügung stehenden
Mitteln, wie Mobiltelefon, E-Mail,
App, Web- und PDF-Formularen und Brief.
Sie erwarten, dass die Verwaltungen
äquivalent auf diese Anfragen reagieren.
Acta Nova hilft, diese neuen Kommunikationskanäle
zu nutzen, z. B. mit
der Erweiterungskomponente AFS von
AForms2Web (http://www.aforms-
2web.com/). Der AFS-Connector bietet
eine nahtlose Integration zwischen Online-Formularen
und dem Vorgangsbearbeitungssystem
mittels Mapping von
Online-Formulardaten zu Nutzdaten in
der e-Akte. Durch die direkte Übernahme
der im jeweiligen Online-Formular abgebildeten
Fachdaten können zielgerichtet
Eingangsstücke im e-Akte System initiiert
und mit den fachlich relevanten
Metadaten automatisiert aus dem Online-Formular
befüllt werden. So wird die
notwendige Erfassung von Metadaten
reduziert und der Grad der Automatisierung
erhöht.
Das Workflow-Management ist vollständig
in der e-Akte integriert. Somit kann in
der Prozess-Ablaufsteuerung auf bestehende
sowie eingehende Informationen
zugegriffen werden, wie bspw. zur Abfrage
einer Zeichnung oder zur automatischen
Durchführung einer Entscheidung,
z. B. aufgrund der Größe eines Betrages.
Des Weiteren besteht die Möglichkeit,
rubicon IT GmbH
Friedrichstraße 88
10117 Berlin
Tel.: +49 30 / 408173-164
E-Mail: sales@rubicon.eu
abhängig von eingehenden Online-Formularen,
jeweils entsprechende Workflows
zu initiieren.
Durch die intuitive Bedienung ist Acta
Nova einfach zu administrieren. Dank der
vollständigen Integration des Berechtigungssystems
können definierte administrative
Tätigkeiten wie die Verwaltung
von Dokument- und Prozessvorlagen
oder die Pflege des Schlagwort-Katalogs
an inhaltlich vertraute Fachadministratoren
übergeben werden.
Acta Nova bietet aufgrund der Web-Service-Architektur
einen hohen Integrationsgrad
für die Anbindung von
Fachsystemen. Dabei werden bereits
im Standard eine Vielzahl von Webservice-Schnittstellen
zur Ansteuerung von
Acta Nova zur Verfügung gestellt.
Web: www.rubicon.eu
Kontakt: Christoph Unger, Bereichsleiter
Sales & Professional Services
Tel.: +43 676 / 661-2074
203

Y amplus AG
Das Unternehmen
Die amplus AG zählt zu den führenden
Breitbandunternehmen Süddeutschlands.
Als Tochter der CCNST Group versorgt
der zweitgrößte Breitband-Carrier
Bayerns mehr als 100 Kommunen in
zwölf Landkreisen Süd- und Ostbayerns
mit Bandbreiten von 200 Megabit pro
Sekunde und mehr. 70 Mitarbeiter erarbeiten
in Zusammenarbeit mit den
Kommunen individuelle Konzepte für den
geplanten Breitbandausbau. Der Internetanbieter
mit Hauptsitz im niederbayerischen
Teisnach entwickelte sich
aus einer Idee des heutigen Vorstandsvorsitzenden
Christof Englmeier: Internet
per Funk. 2009 schenkte die Gemeinde
Kollnburg dem damaligen Start-up sein
Vertrauen. Mittlerweile hat sich der Internetanbieter
auf VDSL und FFTB (FTTB:
Fibre to the Building) per Glasfaserausbau
spezialisiert.
Leitmotive im Public Sector
„Schnelles Internet für Jeden“ ist die Philosophie
und Richtschnur der amplus AG.
Mehrere tausend Kunden profitieren vom
Breitbandnetz des Internetanbieters mit
Übertragungsraten von 200 Megabit pro
Sekunde und mehr. Ziel ist eine flächendeckende
Versorgung mit Glasfaser und
schnellem Internet für alle Anwohner.
Nachhaltigkeit steht bei allen Entscheidungen
im Vordergrund – auch über den
Breitbandausbau hinaus.
Leistungsspektrum
Die amplus AG ist Teil der CCNST Group –
ein Verbund von auf Breitband spezialisierten
Unternehmen. Von der Planung
der Tiefbauarbeiten über den Betrieb
eines hochleistungsfähigen Glasfasernetzes
bis hin zu IT-Systemen jedweder
Art erhalten sowohl Kommunen als auch
Endkunden alle Carrier-Dienste in Sachen
Infrastruktur und Glasfasertechnologie
aus einer Hand.
amplus AG
Technologiecampus 4
94244 Teisnach
Tel.: + 49 9923 / 8045-100
Fax: + 49 9923 / 8045-120
E-Mail: kommune@amplus.ag
Web: www.amplus.ag
Kontakt: Dr. Johannes Böhm,
Kommunalbetreuer
Tel.: +49 9923 / 8045-200
E-Mail: johannes.boehm@amplus.ag
Alleinstellungsmerkmal
Das Ausbaukonzept der amplus AG ist
einmalig unter den Internetanbietern.
Statt ausschließlich Kabelverzweiger mit
Glasfaser zu erschließen (FTTC: Fibre to
the Curb) führt der Breitband-Carrier in
vielen Fällen einen Hybridausbau durch:
Abgelegene Gemeindegebiete erhalten
Glasfaser bis ins Haus (FTTB: Fibre to the
Building) und damit ebenso Zugang zum
„Highspeed Internet“.
Referenzen
> > Stadt Plattling: Vor Ort vertretene Telekommunikationsunternehmen
sahen
lediglich eine FTTC-Erschließung vor.
Schnell und unbürokratisch erschloss
die amplus AG das Neubaugebiet „Pielweichser
Feld“ eigenwirtschaftlich mit
Glasfaser bis ins Haus.
> > Stadt Nabburg: Knapp 200 Nabburger
Adressen erhalten eine Glasfaserleitung
bis ins Haus.
> > Gemeinde Atting: Seit 2010 steht die
amplus AG der Gemeinde als Partner
für den Breitbandausbau zur Seite. Zu
den Ausbauschritten in Atting zählen
neben der ersten FTTC-Erschließung
im außerstädtischen Bereich auch das
erste FTTB-versorgte Gebiet bayernweit.
Vorstand: Christof Englmeier,
Vorstandsvorsitzender
Gründung: 2009
Mitarbeiter: 70
Geschäftsbeziehungen: regional,
national und europaweit
Unternehmensbeteiligungen:
CCNST Group GmbH (Holding)
Partnerunternehmen: Bayernwerk AG,
Ocilion IPTV Technologies GmbH,
BREKO Bundesverband
Breitbandkommunikation e. V.
204

Y arvato Bertelsmann
Das Unternehmen
Als global agierendes Dienstleistungsunternehmen
unterstützt arvato Geschäftskunden
aus aller Welt dabei, ihre
Endkundenbeziehungen erfolgreich zu
gestalten. Mehr als 70.000 Mitarbeiter in
fast 40 Ländern konzipieren und realisieren
zu diesem Zweck maßgeschneiderte
Lösungen. Diese setzen sich aus Prozessen
wie z. B. Marketing- und CRM-Services,
Supply Chain Management und
Distribution sowie aus Finanzdienstleistungen
zusammen und werden durch
integrierte IT-Plattformen intelligent
miteinander verbunden. In Deutschland
hat jeder Bundesbürger im Schnitt acht
Mal pro Tag Kontakt mit arvato.
> > 600.000 Bücher werden täglich
versandt
> > 650 Mio. Pakete werden jährlich
verschickt
> > 68 Mio. Bonitätsprüfungen führt
arvato pro Jahr durch
> > 3,2 Mrd. Euro abgewickeltes
Forderungsvolumen
> > 600 Mio. Replikation von CDs und
DVDs pro Jahr
> > 100.000 Stunden Digitalisierungskapazität
pro Jahr
Leitmotive im Public Sector
Der Bereich Public Sector Services bietet
dem öffentlichen Sektor passgenaue
Dienstleistungen in den Bereichen Finanz-
und Verwaltungsmanagement,
Bürgerkommunikation und -service,
Prozessverbesserung und IT sowie Kreativ-
und Marketingleistungen an. Dabei
verbindet das Unternehmen umfangreiche
und langjährige Erfahrungen aus
der Privatwirtschaft mit den speziellen
Anforderungen des öffentlichen Sektors
und findet so maßgeschneiderte
Lösungen für Kommunen, Landes- und
Bundesbehörden und Gesellschaften des
öffentlichen Rechts.
arvato Bertelsmann
Friedrichstraße 88
10117 Berlin
Tel.: +49 30 / 408173151
E-Mail: volker.halsch@bertelsmann.de
Web: www.arvato.com
Vorstand: Dr. Thomas Rabe, Fernando
Carro de Prada, Markus Dohle, Dr.
Immanuel Hermreck, Anke Schäferkordt
Kernkompetenzen
Im Mittelpunkt steht modernes E-Government,
IT-Lösungen, die optimierte Unterstützung
von Bürgerbüros, der Betrieb von
multimedialen Servicecentern, Marketingleistungen,
das Abrechnungs- und Forderungswesen
sowie physische und digitale
Dokumentenverwaltung.
Innovative, soziale und
umweltbezogene Aspekte
Als 100-prozentige Tochter der Bertelsmann
SE Co. KGaA orientiert sich arvato
an den Bertelsmann Essentials Partnerschaft,
Unternehmergeist, Kreativität
und gesellschaftlicher Verantwortung.
Referenzen
Neben Kunden aus dem Bereich öffentlicher
Sektor in Deutschland und im europäischen
Ausland gehören die Mehrheit
der deutschen Dax-Unternehmen, ein
Drittel der größten Unternehmen Europas
sowie zahlreiche weltweit agierende
Konzerne zum Kundenstamm von arvato.
Gründungsjahr: 1835
Umsatzhöhe: 4,662 Mrd. Euro
Beschäftigte: > 70.000
Geschäftsbeziehungen: weltweit
Unternehmensbeteiligungen: arvato ist
ein 100-prozentiges Tochterunternehmen
der Bertelsmann SE & Co. KGaA.
Niederlassungen/Repräsentanzen:
Arvato hat mehrere hundert Standorte
in fast 40 Ländern weltweit.
205

Y Bruynzeel Storage Systems
Das Unternehmen
Bruynzeel Storage Systems entwickelt
platzsparende Aufbewahrungslösungen
für Büros, Archive und Lager von
Behörden, Bibliotheken, Museen, Universitäten,
Verwaltungen und dem
Gesundheitssektor.
Ein Team von Beratern steht vor Ort in
ganz Deutschland zur Verfügung und
ein erfahrenes international aufgestelltes
Innendienstteam im Dreiländereck
Deutschland, Belgien, Niederlande
ermöglicht eine länderübergreifende
Kundenbetreuung. Technische Unterstützung,
Installation und Wartung bietet
Bruynzeel alles aus einer Hand.
Leistungsspektrum
Die Produktpalette umfasst Rollregale,
Freiarmregale, Fahnenschränke, Fächerregale,
Teppichregale, Gemäldeverschiebeanlagen,
Schubladenschränken sowie
Bibliotheksregale und viele weitere maßgefertigte
Lösungen.
Das Unternehmen bietet darüber hinaus
Serviceverträge für jeden Anspruch, um
die Verschiebeanlagen langfristig in einem
einwandfreien Zustand zu halten.
Außerdem verleihen die Leasing-Lösungen
die Freiheit, Produkte zu fest kalkulierbaren
Raten zu nutzen.
Innovationen
Seit mehr als 100 Jahren steht der Name
Bruynzeel für Innovationen. Das Unternehmen
hat mit folgenden Erfindungen
und Produktentwicklungen im Regalbau
Meilensteine gesetzt:
> > Einführung der Marke COMPACTUS®
> > Entwicklung der ersten motorisierten
Rollregalanlage
> > Integrierte (LED-)Beleuchtung in handund
motorbetriebenen Rollregalen
> > Entwicklung des ersten zweistöckigen
Rollregalsystems (COMPACTUS® Double-Decker)
Bruynzeel Archiv & Bürosysteme GmbH
Siemensstraße 31
47533 Kleve
Tel.: +49 2821 / 748 30 20
E-Mail: info@bruynzeel.de
Web: www.bruynzeel-storage.com
Kontakt: Bernd Effenberger,
Geschäftsführer
Tel.: +49 174 / 5333320
E-Mail: Effenberger@bruynzeel.de
Nachhaltigkeit und soziale
Verantwortung
Bruynzeel sucht konstant das Gleichgewicht
zwischen Mensch, Umwelt und
Wertschöpfung und investiert in das
Unternehmen und in die Gesundheit,
die Bildung und das Wohlbefinden seiner
Mitarbeiter. Seit Jahrzehnten arbeitet
die Firma daran, den Effekt der Produktion
auf die Umwelt so gering wie möglich
zu gestalten und setzt sich für eine
Kreislaufwirtschaft mit umweltneutraler
Produktion ein.
Referenzen
> > Bundesregierung Berlin
> > Land Brandenburg
> > Stadt Cottbus
> > Museumsdepot der Landeshauptstadt
München
> > Niedersächsischer Landtag
Lizenzen/Zertifikate
RAL-RG 614, IEC 602950, GS, CE (EN15095),
ISO 9001 und ISO 14001
Geschäftsführung: Bernd Effenberger,
Ivo van Duuren und Igor La Vos
Gründung: 1897
Umsatz: 67 Mio. Euro
Mitarbeiter: 265 in 9 Ländern
Niederlassungen/Repräsentanzen:
Verkaufsbüros in 9 europäischen
Ländern und Händler in 43 Ländern
206

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Y COMPAREX AG
Das Unternehmen
COMPAREX ist ein internationales IT-Unternehmen,
das auf Lizenzmanagement,
Softwarebeschaffung, technische Produktberatung
sowie Cloud-basierte Services
spezialisiert ist. Mit seiner mehr als
30-jährigen Markterfahrung adressiert
COMPAREX die öffentliche Verwaltung
und den Mittelstand ebenso wie Industrieunternehmen
und international agierende
Konzerne. Das Angebotsportfolio
umfasst Software-Lizenzen von mehr als
3.000 Herstellern sowie Beratungs- und
Serviceleistungen.
Leitmotive im Public Sector
Softwarebeschaffung ist die Kernkompetenz
von COMPAREX. Speziell für
öffentliche Auftraggeber agiert das Unternehmen
als Anbieter für alle Produkte
zu hervorragenden Konditionen durch
Volumenlizenzverträge und günstige
Preisstaffeln. Neben dem umfangreichen
Wissen über Beschaffung, Management
und Lizenzierung von Software beinhaltet
das Portfolio umfangreiche herstellerübergreifende
Consultingleistungen
und -Services für die Produktivität und
Wirtschaftlichkeit von IT-Infrastrukturen.
Von der Analyse über Beschaffung, Design
und Implementierung bis hin zu Betrieb
und Support stehen auf der Projektebene
hochqualifizierte Spezialisten zur Verfügung.
Schwerpunkte bilden die Themen
Software Asset Management, Cloud-
Integration & Consulting, Infrastruktur-
Management, SharePoint-Consulting
und -Lösungen, Datenbanken-Services
und Applikationsentwicklungen.
Innovative, soziale und
umweltbezogene Aspekte
COMPAREX engagiert sich in der Bildung
und Förderung des IT-Nachwuchses. So
unterstützt das Unternehmen bereits
seit 2005 die Ausbildung von Kindern
im Kliptown Youth Center in Soweto
(Südafrika).
COMPAREX AG
Blochstraße 1
04329 Leipzig
Tel.: +49 341 / 2568 000
Fax: +49 341 / 2568 999
E-Mail: info@comparex.de
Web: www.comparex.de
Kontakt: Doreen Gebler, Vertical Lead
Public Sector Deutschland
E-Mail: Doreen.Gebler@Comparex.de
Referenzen
> > Bundesministerium des Innern
> > IT-Dienstleistungszentrum Berlin
> > IT.Niedersachsen
> > Bayrischer Landkreistag
> > Stadt Frankfurt am Main
Lizenzen/Zertifikate
COMPAREX ist einer von wenigen Microsoft
Global Partnern weltweit und zählt
insbesondere im Kerngeschäft Software
(Softwarelizenzierung, Lizenzvertragsberatung,
Software Asset Management) zu
den erfolgreichsten Partnern des Herstellers.
Außerdem besitzt COMPAREX umfassendes
Wissen zu Produkten, Software
und Konditionen u. a. von Herstellern wie
Adobe, Citrix, VMware und Symantec.
Geschäftsführung/Vorstand:
Mag. Wilfried Pruschak (CEO),
Hansjörg Egger (COO), Dr. Thomas
Reich (CFO), Achim Herber (Executive
Vice President Deutschland & UK)
Gründung: 1990
Umsatz: 1,770 Milliarden EUR (GJ 2014/15)
Mitarbeiter: 2.350 an mehr als 80
Standorten in 34 Ländern in Europa,
Asien, Afrika und Amerika
207

und langjährige Erfahrungen in der Entwicklung
und Umsetzung von IT-Strategien
für unsere Kunden.
Y Computacenter AG & Co. oHG
Das Unternehmen
Computacenter ist Europas führender
herstellerübergreifender Dienstleister
für eine Informationstechnologie, die
Anwender und deren Geschäft erfolgreich
macht. Das Unternehmen berät
Organisationen hinsichtlich ihrer IT-Strategie,
implementiert die am besten geeigneten
Technologien, optimiert ihre
Performance oder managt die IT-Infrastruktur
der Kunden. Dabei unterstützt
Computacenter CIOs und IT-Abteilungen
in großen Unternehmen und Behörden,
die Produktivität sowie den Wert der IT
für ihre Kunden zu erhöhen.
Leitmotive im Public Sector
Computacenter legt im Public Sector seinen
Schwerpunkt auf Bundesbehörden,
Bundesländer (Ministerien und landeseigene
IT-Dienstleister) sowie große Kommunen
und kommunale Rechenzentren.
Das Unternehmen unterstützt seine Kunden
in allen Phasen der Digitalisierung –
von der Analyse und Beratung über die
konkrete Umsetzung bis hin zum Betrieb
oder der Betriebsunterstützung.
Leistungsspektrum
> > Zeitgemäßer Verwaltungsarbeitsplatz –
mobileres und flexibleres Arbeiten für
den Verwaltungsmitarbeiter von heute.
> > Elektronische Akte – bestmögliche Unterstützung
für den Anwender durch
eine konsequente Umsetzung des Organisationskonzeptes
„Elektronische Verwaltungsarbeit“.
> > Mobile Lösungen – sicherer Zugriff sowohl
auf E-Mails, Kontakte und Kalender
als auch auf elektronische Akten
von unterwegs.
> > IT-Sicherheit – umfangreiche und kompetente
Beratung in allen Fragen der
IT-Sicherheit und dem Schutz sensibler
Daten.
> > Dynamische IT-Infrastrukturen – private
und hybride Cloud-Infrastrukturen für
die öffentliche Verwaltung.
> > IT-Strategie – branchenübergreifende
Computacenter AG & Co. oHG
Europaring 34 - 40
50170 Kerpen
Tel.: +49 2273 / 597 - 0
Fax: +49 2273 / 597 - 1300
E-Mail: communications.germany@
computacenter.com
Web: www.computacenter.de
Kontakt: Dr. Carsten Jürgens, Direktor
Geschäftsfeldentwicklung
Neuheiten
Mit dem Next Generation Service Desk
(NGSD) bietet Computacenter eine Kombination
aus Nutzerportal, mobiler App,
Web-Chat und einer umfassenden, auf
das Selfservice-Prinzip ausgerichteten
Knowledge-Datenbank. Mit NGSD erhalten
Anwender ein Angebot, das die Lösung
eines Incidents jederzeit und überall
möglich macht.
Innovative, soziale und
umweltbezogene Aspekte
Computacenter integriert die zehn
Grundsätze des United Global Compact
in die Unternehmenspolitik, die Unternehmenskultur
und in den täglichen
Geschäftsablauf. Das Unternehmen
lehnt alle Geschäftspraktiken ab, die auf
Korruption beruhen. Computacenter
handelt umweltbewusst und hat sein
Umweltmanagement nach DIN EN ISO
14001:2004 zertifizieren lassen.
Referenzen
Bezirksregierung Köln, Niedersächsische
Landesverwaltung, IT.NRW, Bundeswehr,
Deutscher Bundestag, BMI u. a.
Tel.: +49 30 / 70785 - 156
E-Mail: carsten.juergens@
computacenter.com
Geschäftsführung/Vorstand: Tony
Conophy (Vorstand), Reiner Louis, Karsten
Freihube, Thomas Jescheck, Christine
Haupt und Thomas Kottmann
Gründung: 1984
Umsatz: 1.448 Mio. Euro (2014)
Mitarbeiter: 4.619 (2014)
208

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Dienste und Collaboration-Plattformen.
> > Verarbeitung unterschiedlichster Formatvorlagen
von Visitenkarten bis zum
A1-Format.
Y PFU (EMEA) Limited
Das Unternehmen
PFU, eine hundertprozentige Tochter
von Fujitsu Limited (Japan), ist ein global
tätiges IT-Unternehmen, das Computerhardware,
Peripheriegeräte und
Unternehmenssoftware entwickelt,
produziert und vermarktet. Im Markt für
Dokumentenscanner gehört PFU zu den
weltweit führenden Anbietern und hat
ein breites Portfolio an Modellen für den
professionellen Endanwender, Desktopund
Workgroup-Einsatz, für das Scannen
im Netzwerk sowie für Produktionsumgebungen
mit hohem Scanaufkommen.
PFU (EMEA) Limited ist verantwortlich für
Marketing und Vertrieb der Fujitsu-Dokumentenscanner
in Europa, dem Nahen
Osten und Afrika.
Leitmotive im Public Sector
Um mit der heutigen, zunehmend digitalen
Welt Schritt zu halten, suchen Organisationen
nach Wegen, Papierdokumente
in all ihre digitalen Geschäftsprozesse
zu integrieren und ein Verwaltungssystem
für ihre elektronischen Akten zu
implementieren. Mit professionellen
Fujitsu-Dokumentenscannern werden
Unternehmen und der öffentliche Sektor
weiterhin wettbewerbsfähig bleiben.
Leistungsspektrum
> > ScanSnap-Modellreihe: Jeder ScanSnap
ist eine komplette Scan-Lösung bestehend
aus Hardware und Software. Die
Modelle sind für den Büro- und Heimgebrauch
sowie für den mobilen Einsatz
konzipiert.
> > fi Series: Business-Scanner für den professionellen
Desktop-Einsatz sowie für
Workgroup- und Produktionsumgebungen
mit hohem Scan-Aufkommen.
> > SP Series: Dokumentenscanner für den
Einstieg in die professionelle Digitalisierung,
jedoch mit voller Funktionalität.
> > Spezialisierung auf Dokumentenscanner
als dediziertes Scanner-Unternehmen.
> > Hohe Leistung und Qualität für elektronisches
Dokumentenmanagement,
Workflow, OCR, Anbindung an Cloud-
PFU (EMEA) Limited
Frankfurter Ring 211
80807 München
Tel.: +49 89 / 32378 0
Fax: +49 89 / 32378 100
E-Mail: pr@fel.fujitsu.com
Web: http://www.fujitsu.com/de/scanners
Kontakt: Sabine Holocher, Manager
PR & Social Media EMEA
Neuheiten
Die fi-7460 und fi-7480 Dokumentenscanner
für den Desktop sind die letzten
Neuzugänge. Die zwei kompakten und
kostengünstigen Einzugsscanner sind
für den Einsatz direkt am Arbeitsplatz
geeignet. Sie sind speziell für die öffentliche
Verwaltung und Geschäftskunden
konzipiert, die Scan-Lösungen für ihre
vielfältigen Anforderungen sowie für
unterschiedlichste Formate benötigen.
Umweltbezogene Aspekte
Der Mutterkonzern Fujitsu war der erste
weltweit operierende Hersteller, der einen
mit dem Blauen Engel zertifizierten
Green PC auf den Markt brachte (1993),
und einer der ersten, die ein komplettes
Rücknahmeprogramm einführten (1988).
Lizenzen
Die Fujitsu-Dokumentenscanner sind bei
der Bundesdruckerei gelistet.
Referenzen
PC Pro Recommended A-List; Winmag Best
Value Award; Channel Info Editor's Choice
Award; Business Info Editor's Choice Award
Tel.: +49 89 / 32378-0
E-Mail: pr@fel.fujitsu.com
Geschäftsführung: Tatsuya Higashida
Gründung: 1981
Umsatz: 1 Milliarde US-Dollar
Niederlassungen: Eigene Büros
in Deutschland, Italien und
Spanien sowie Knowledge Suites
in Frankreich und Russland
209

Y HiSolutions AG
Das Unternehmen
Die HiSolutions AG ist als Spezialistin
für Service & Security Management in
Wirtschaft und Verwaltung das führende
unabhängige Beratungshaus in
Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Sie begleitet über 700 Unternehmen,
Behörden und Einrichtungen in der Kunden-
und Serviceausrichtung ihrer IT
sowie in der Entwicklung ihrer Serviceund
Security-Managementfähigkeiten.
So ermöglicht sie erfolgreichen Wandel
und beherrschbare Risiken. Hierfür
verbindet das Unternehmen Fach- und
IT-Organisation und unterstützt deren
Zusammenarbeit.
Die HiSolutions AG ist gründergeführt
und seit über 20 Jahren mit hohem stetigen
Wachstum erfolgreich am Markt.
Sie begleitet viele ihrer Kunden langfristig.
Mit über 100 Mitarbeitern an den
Standorten Berlin, Köln, Frankfurt und
München unterstützt HiSolutions ihre
Kunden, deren Wandel zu bewältigen
und den stetig steigenden Anforderungen
an Innovationsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit
und Sicherheit gerecht zu werden.
Die HiSolutions-Beratungsleistung liefert
strategische Impulse, ist aber vor allem
ergebnis- und umsetzungsorientiert sowie
partnerschaftlich ausgerichtet. Für
ihre Leistung in jährlich mehr als 300
Projekten erhält das Beratungshaus von
seinen Kunden ausgezeichnete Noten.
Die HiSolutions AG ist darüber hinaus in
ihren Beratungsfeldern Mittreiber wesentlicher
Standards und Best Practices.
Hierfür engagiert sie sich in Forschung
und Normung sowie in den Fachverbänden
und Communities. Für ihre Leistungen
im Markt wurde die HiSolutions AG
mehrfach ausgezeichnet.
HiSolutions verfolgt den besonderen
Ansatz, Fach- und Umsetzungskompetenz
in der Tiefe mit integriertem Managementverständnis
in der Breite zu
verbinden. Sie sieht die Entwicklung von
Services, Organisation, Technologie sowie
Kunden- und Partnerbeziehungen im
Zusammenhang. HiSolutions verknüpft
konsequent die Fragen der strategischen,
taktischen und operativen Steuerung von
Innovation und Sicherheit.
HiSolutions AG
Bouchéstraße 12
12435 Berlin
Tel.: +49 30 / 533 289-0
Fax: +49 30 / 533 289-900
E-Mail: info@hisolutions.com
Web: www.hisolutions.com
Kontakt: Torsten Heinrich,
Mitbegründer und Vorstandsmitglied
E-Mail: heinrich@hisolutions.com
210

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Y Infor (Deutschland) GmbH
Das Unternehmen
Infor vereint die Vorteile eines globalen
Unternehmens mit lokaler Präsenz und
Expertise. Das Unternehmen ist mit 153
Niederlassungen in 40 Ländern vertreten
und hat über 45 Millionen Cloud Nutzer in
der ganzen Welt. In mehr als 200 Ländern
und Gebieten besitzt das Unternehmen
Ressourcen für Implementierung und
Support. Infor zählt mehr als 12.900
Mitarbeiter weltweit, davon sind 3.780
im Bereich Entwicklung und 5.300 in der
Beratung und im Kundensupport tätig.
Leistungsspektrum/
Kernkompetenzen
Infor bietet Geschäftsanwendungen
mit frischem Design in der Cloud an,
die für ausgewählte Branchen spezifische
Prozessunterstützung bis zum
kleinsten Detail und Erkenntnisse mit
wissenschaftlichem Anspruch liefern.
Das Unternehmen automatisiert geschäftskritische
Prozesse und hilft, auf
kostspielige Anpassungen zu verzichten,
da industriespezifische Prozesse bereits
im Standard abgedeckt sind.
Infor bringt gezieltes und praktisches
Wissen aus den einzelnen Industrien mit
globaler Reichweite zusammen und unterstützt
seine Kunden, damit sie dem
Wettbewerb schon heute einen Schritt
voraus und bestens auf Morgen vorbereitet
sind.
Mit industriespezifischen Anwendungen
und Suiten sowie schneller, flexibler
Software gibt das Unternehmen Gas und
beschleunigt die Geschäftsprozesse seiner
Kunden. Dank benutzerfreundlicher
Oberflächen auf Basis innovativer und
neuster Technologien bekommen seine
Kunden ein neues Anwendererlebnis.
Infor (Deutschland) GmbH
Hollerithstraße 7
81829 München
Tel.: +49 800 / 6646344
E-Mail: kontakt@infor.com
Web: www.infor.de
211

Y Matrix42 AG
Unternehmen
Matrix42 Workspace Management verbindet
Client, Compliance, Enterprise Mobility,
Service sowie Identity und Access
Management zu einer ganzheitlichen
und integrierten Lösung.
Matrix42 ist einer der Top-Anbieter
von Software für das Arbeitsplatzmanagement.
Unter dem Motto „Smarter
Workspace – Better Life“ bietet das Unternehmen
zukunftsorientierte Lösungen
zur Bereitstellung und Verwaltung
physischer, virtueller, mobiler und cloudbasierter
Arbeitsumgebungen. Mehr
als 3.000 Kunden – darunter BMW, Infineon
und Carl Zeiss – verwalten mit den
Workspace Management Lösungen von
Matrix42 über drei Millionen Arbeitsplätze
weltweit.
Matrix42 adressiert heutige und zukünftige
Herausforderungen des IT-
Managements von zunehmend heterogenen,
mobilen und personalisierten
Arbeitsplätzen.
Anwender erhalten einen sicheren Zugriff
auf Anwendungen, Daten und Services
unabhängig von Gerätetyp, Ort und Zeit
und können über ein Self-Service-Portal
neue Dienste beziehen. IT-Mitarbeiter
erhalten eine automatisierte
Workspace-Management-Lösung mit
leistungsstarken Funktionalitäten für
Clientmanagement, Enterprise Mobility
Management, Lizenz- und Service-Management
aus einer Hand. Unterschiedliche
IT-Arbeitsumgebungen, Services,
Apps, Identitäten und Lizenzen werden
durch Automatisierung und einheitliche
Self-Service-Oberflächen einfacher,
sicherer und schneller bereitgestellt und
orchestriert – vollständig transparent und
zu 100 Prozent richtlinienkonform. Die IT
spart Ressourcen, Zeit und profitiert von
einfacher Gewährleistung der Compliance
von Software, vollständiger Transparenz
bei Lizenzkosten sowie der Genehmigung
von Softwareinstallationen. Sie hat zu
jeder Zeit einen umfassenden Überblick
über die IT-Infrastruktur, den Status sämtlicher
Assets sowie die Möglichkeit, physische,
virtuelle, mobile und cloudbasierte
Workspaces im Rahmen eines automatisierten
Geschäftsprozesses zu verwalten
und Lizenzbedarf nach tatsächlicher Nutzung
zu optimieren.
Matrix42 AG
Elbinger Str. 7
60487 Frankfurt am Main
Tel.: +49 6102 / 816-0
Fax: +49 6102 / 816-100
E-Mail: info@matrix42.de
Web: www.matrix42.com
Innovative, soziale und
umweltbezogene Aspekte
Matrix42 ist dem Global Compact der
Vereinten Nationen am 27.11.2013 beigetreten.
Das Unternehmen bekennt sich
zur wirtschaftsethischen Initiative und
dazu, die zehn Prinzipien der Menschenrechte,
Arbeitsrechte, des Umweltschutzes
und der Anti-Korruption zu fördern.
Zertifikate
> > KPMG Deutschland zertifiziert für
Matrix42 Compliance
> > Serview Deutschland zertifiziert für
Matrix42 Workspace-Management
> > Pink Verify zertifiziert für Incident-, Problem-,
Change Management
> > ITAM-ITSM zertifiziert für die ITSM Suite
Referenzen
Landratsamt Karlsruhe; Landesamt für
Natur, Umwelt und Verbraucherschutz
Nordrhein-Westfalen; Stadt Husum;
Stadt Konstanz; Universität Wien.
Kontakt: Lars Ludwig,
Director Public Germany
E-Mail: lars.ludwig@matrix42.com
Geschäftsführung/Vorstand: Jochen
Jaser (CEO), Michael Schmidt (COO)
Gründung: 1992
Niederlassungen: Österreich, Schweiz,
Benelux, Vereinigtes Königreich, Australien
und Vereinigte Staaten von Amerika
212

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Y secunet Security Networks AG
Das Unternehmen
secunet, seit 2004 Sicherheitspartner der
Bundesrepublik Deutschland, ist einer
der führenden Anbieter anspruchsvoller
IT-Sicherheit. Im engen Dialog mit seinen
nationalen und internationalen Kunden
aus Privatwirtschaft sowie öffentlichen
Institutionen entwickelt secunet leistungsfähige
Produkte und fortschrittliche
IT-Sicherheitslösungen.
Leitmotive der Division
Öffentliche Auftraggeber
Prozesse und IT-Infrastrukturen bei
öffentlichen Bedarfsträgern stellen
besondere Anforderungen an die Informationssicherheit.
Die Vielfalt der
Einsatzgebiete, angefangen bei der Absicherung
digitaler Kommunikation über
den Schutz von E-Government-Anwendungen
(z. B. gegen Cyber-Angriffe und
Spionage) bis hin zum Identity Management,
erfordern individuelle hochwertige
IT-Sicherheitslösungen, die sich optimal
in die Betriebsumgebungen und Standard-Anwendungen
der Kunden integrieren
lassen.
Die secunet Division Öffentliche Auftraggeber
begleitet Bundes- und
Landesbehörden und greift dabei auf bedarfsgerecht
kombinierbare, dem Stand
der Technik entsprechende Produkte
und Dienstleistungen sowie individuelle
Sicherheitslösungen zurück. Diese werden
den Ansprüchen einer modernen
Verwaltung gerecht, ermöglichen die
Erfüllung hoheitlicher Aufgaben und
entsprechen den Sicherheitsanforderungen
an den Schutz klassifizierter
Informationen.
Kernkompetenzen
Die besondere Stärke liegt in der langjährigen
Erfahrung mit Sicherheitsbedürfnissen
der öffentlichen Verwaltung und
dem darauf ausgerichteten Produkt- und
Dienstleistungsportfolio. Ein umfassendes
Angebot zur Schulung der IT Security
secunet Security Networks AG
Kurfürstenstr. 56-58
45138 Essen
Tel.: +49 201 / 5454-0
Fax: + 49 201 / 5454-1000
E-Mail: info@secunet.com
Web: www.secunet.com
Kontakt: Norbert Müller, Leiter
Division Öffentliche Auftraggeber
Tel.: +49 201 / 5454-3600
E-Mail: norbert.mueller@secunet.com
Awareness gehört genauso dazu, wie die
Bereitstellung von sicheren und mobilen
Arbeitsplätzen, die Absicherung von
Netzwerken innerhalb der Bundes- und
Landesbehörden sowie der Umsetzung
eines verlässlichen Identity Managements.
So bietet zum Beispiel ein ISMS
nach IT-Grundschutz ein gleichbleibend
hohes Sicherheitsniveau.
Für die sichere Bearbeitung, Speicherung,
Übertragung und Nachweisführung von
klassifizierten und anderen sensiblen Informationen
wird eine beispiellose und
umfassende Sichere Inter-Netzwerk Architektur
(SINA) verwendet. Das Portfolio
umfasst unterschiedliche SINA Clients,
Gateways, Ethernet-Verschlüsseler sowie
SINA Workflow – eingebettet im SINA
Management.
Referenzen
secunet hat mehr als 500 nationale und
internationale Kunden im öffentlichen
Sektor, beispielsweise das Auswärtige
Amt, Bundesministerium der Verteidigung,
Bundesministerium des Innern,
Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik,
das Bayerische Landesamt
für Steuern u. v. m.
Vorstand: Dr. Rainer Baumgart
(Vorstandsvorsitzender), Thomas Pleines
Gründung: 1997
Umsatz: > 80 Mio. Euro
Mitarbeiter: ~ 400
Geschäftsbeziehungen:
DACH-Region und national
Niederlassungen und Repräsentanzen:
neben dem Hauptsitz in Essen
Standorte in Berlin, Dresden, Eschborn,
Hamburg, München und Siegen
213

Y VEBEG GmbH
Das Unternehmen
Die VEBEG GmbH ist eine bundeseigene
Treuhandgesellschaft zur Vermarktung
gebrauchter und ausgesonderter Investitionsgüter
aller Art. Hauptauftraggeber
sind Bund, Länder und Kommunen sowie
deren nachgeordnete Institutionen. Mit
einem eigens entwickelten Verkaufsverfahren
bietet die VEBEG GmbH eine maßgeschneiderte
und vor allem rechtssichere
Dienstleistung an. Sie ist als moderner
Marktplatz der ideale Mittler zwischen
Auftraggebern und Käufern. Jährlich werden
bis zu ca. 30.000 Verkaufsaufträge
abgewickelt. Über 10.000 Auftraggeber
aus den verschiedensten Branchen greifen
auf die Dienstleistung der VEBEG
zurück. Der hohe Bekanntheitsgrad in
unterschiedlichsten Branchen ermöglicht
auch die Vermarktung ausgefallener
Güter. Die langjährige Erfahrung des
Unternehmens und der Einsatz individuell
entwickelter Software sorgen für eine
rationelle und schnelle Abwicklung der
Geschäftsvorgänge. Dem Auftraggeber
ist so eine zügige Räumung und schneller
Eingang der Erlöse garantiert.
VEBEG GmbH
Rödelheimer Bahnweg 23
60489 Frankfurt am Main
Tel.: +49 69 / 75897-0
Fax: +49 69 / 75897-479
E-Mail: mail@vebeg.de
Web: www.vebeg.de
Kontakt: Oliver Jasper, Geschäftsführer
Tel.: +49 69 / 75897-100
Leitmotive im Public Sector
Die VEBEG GmbH gewährleistet den
rechts- und prüfungssicheren Verkauf ausgesonderter
Güter. Durch das verdeckte
Verkaufsverfahren gegen Höchstgebot erfolgt
eine Preisermittlung zum vollen Wert
nach haushaltsrechtlichen Anforderungen.
Der Zuschlag für eine Ware wird nach
Rücksprache und Zustimmung des Auftraggebers
erteilt. Die Abgabe an den Käufer
erfolgt erst nach Bezahlung der Ware.
Das Verfahren ist somit ohne Risiko für den
Auftraggeber. Das Team der VEBEG GmbH
achtet während des gesamten Prozesses
auf die Einhaltung von Umweltgesetzen,
Auflagen sowie Handelsbeschränkungen
und beantragt evtl. notwendige Genehmigungen.
Für den Auftraggeber ist der
Ablauf jederzeit transparent. Zum Verkauf
kommen z. B. PKW, Nutzfahrzeuge,
Bau- und Landmaschinen, Werkzeuge und
Wergzeugmaschinen, aber auch Luftfahrzeuge,
Schiffe sowie sonstige Geräte und
Anlagen.
Leistungsspektrum
Die VEBEG GmbH vermarktet die Waren
auf der Online-Plattform www.vebeg.de
mit über 80.000 registrierten Kunden.
Je nach Eigenschaft wird die Ware des
Auftraggebers in ausgesuchten Fachmedien
gezielt potenziellen Käufern im
In- und Ausland angeboten. Durch den
Wettbewerb regionaler, nationaler und
internationaler Bieter wird ein Preisspiegel
für die Ware generiert und der volle
Marktwert realisiert. Die Dienstleistung
der VEBEG beinhaltet die Erfassung aller
technischen Daten, Beratung zur marktgerechten
Erlöserwartung, die komplette
Vermarktung sowie die gesamte Abwicklung
von der Rechnungsstellung bis hin
zur Abholkontrolle und der Bearbeitung
ggf. erforderlicher Exportformalitäten.
Nachhaltigkeit
Die Dienstleistung der VEBEG GmbH
steht im Zeichen des nachhaltigen Wirtschaftens.
Durch effektive Vermarktung
ausgesonderter Güter zum Zweck der
Wiederverwendung wird nicht nur der
Haushalt unserer Auftraggeber gestärkt,
sondern auch zum aktiven Umweltschutz
beigetragen.
E-Mail: oliver.jasper@vebeg.de
Geschäftsführung: Dr. Johannes
Pornschlegel, Oliver Jasper
Gesellschafter: Bundesministerium
der Finanzen
Gründung: 1951
Mitarbeiter: 54
Umsatz: ca. 80 Mio. Euro pro Jahr
214

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Y Vivento, Deutsche Telekom AG
Das Unternehmen
Vivento ist als Serviceunternehmen der
Deutschen Telekom AG seit 2003 am
Markt. Als Personaldienstleister bietet
Vivento Verwaltungen flexible, dem Kundenbedarf
angepasste Personallösungen.
Leitmotive im Public Sector
Zu den Kunden zählen heute zahlreiche
Behörden auf kommunaler, Landes- oder
Bundesebene. Dabei kann Vivento auf
hoch qualifizierte Mitarbeiter zurückgreifen,
die über fundierte Kenntnisse
nicht nur der öffentlichen Verwaltung,
sondern auch über Erfahrungen in der
Privatwirtschaft verfügen. Als Beamte
sind sie zudem auch zu hoheitlichen Aufgaben
befähigt.
Kernkompetenzen
Die Herausforderungen für Verwaltungen
nehmen stetig zu: Finanzwirtschaftliche
Spielräume werden immer enger,
gleichzeitig steigen die Ansprüche an
Effizienz, Servicequalität und Servicegeschwindigkeit.
Der demographische
Wandel stellt die Personalplanung und
-rekrutierung vor zusätzliche Aufgaben.
Hier bietet Vivento den öffentlichen
Verwaltungen maßgeschneiderte
Unterstützung – von der Bereitstellung
qualifizierter Fachkräfte für allgemeine
Verwaltungsaufgaben, etwa in
den Personal- und Buchhaltungs- oder
IT-Ressorts. Mit hoch qualifizierten Kräften
für das Projektmanagement unterstützt
Vivento zudem Verwaltungen
bei Umstrukturierungen und Optimierungsprozessen.
Zur Zeit unterstützt das
Unternehmen auch verstärkt Bundes-,
Landes- und Kommunaleinrichtungen
bei der Bewältigung der anstehenden
Aufgaben in der Flüchtlingshilfe, beispielsweise
in Erstaufnahmeeinrichtungen,
in den Ausländerbehörden, den
Sozialämtern sowie in den Jobcentern.
Die Mitarbeiter der Deutschen Telekom
verfügen einerseits über langjährige
Verwaltungserfahrung und bringen andererseits
wichtige Eigenschaften wie
Vivento, Deutsche Telekom AG
Friedrich-Ebert-Allee 140
53113 Bonn
Tel.: 0800 / 84 83 686
Web: www.vivento.de
Kontakt: Frauke Vollet, Leiterin
Marketing Interamt
Tel.: +49 221 / 339829680
E-Mail: Frauke.Vollet@telekom.de
Flexibilität, Kundenorientierung und
Belastbarkeit mit.
Innovationen
Neben der direkten Bereitstellung von
qualifizierten Fachkräften bietet Vivento
der Verwaltung mit Interamt eine
der führenden E-Recruiting-Plattformen
für den öffentlichen Dienst. Kunden
profitieren dabei nicht nur von vereinfachten
Stellenausschreibungen, sondern
auch von einem effizienten und
online-gestützten Bewerbermanagement.
Darüber hinaus bietet Interamt
die Möglichkeit der anonymisierten Bewerbung
sowie Zugriff auf eignungsdiagnostische
Verfahren der Deutschen
Gesellschaft für Personalwesen e.V. (dgp).
Geschäftsführung: Dr. Matthias Schuster,
Sprecher der Geschäftsleitung
Gründung: Oktober 2003
Geschäftsbeziehungen: national
Unternehmensbeteiligungen:
Vivento Customer Services GmbH,
Vivento Interim Services GmbH
215

Y VMware Global Inc.
Das Unternehmen
VMware gehört zu den Top 10 der erfolgreichsten
Softwareunternehmen der Welt
und ist der führende Anbieter von Virtualisierungs-
und Cloud-Infrastruktur-
Lösungen. Diese Technologien verschlanken
die IT-Umgebungen in Behörden
und Unternehmen, vereinfachen deren
Management, machen sie sicherer und
gestalten Prozesse flexibel und hochverfügbar.
Über 500.000 Kunden setzen
Produkte von VMware ein. Sie werden
von einem Partnernetzwerk aus 75.000
Partnern betreut.
Leitmotive im Public Sector
Die meisten Rechenzentren von Bund,
Ländern und Kommunen in Deutschland
setzen seit vielen Jahren VMware
für die Virtualisierung ihrer Server ein.
Damit konnten sie in der Vergangenheit
enorme Hardwarekosten einsparen und
den reibungslosen Betrieb der IT-Infrastruktur
mit relativ wenig Personal
sicherstellen. Doch die Anforderungen
der Fachbereiche an die IT werden komplexer,
weil neue Aufgaben umgesetzt
werden müssen. Cyberangriffe nehmen
zu und gleichzeitig steigt der Druck, Haushaltsmittel
einzusparen. Immer mehr
mobile Endgeräte und Telearbeitsplätze
sollen sicher angebunden werden und die
Fachverfahren verfügbar machen. Für alle
diese Anforderungen hat VMware etablierte
Lösungen, die zunehmend auch im
öffentlichen Bereich eingesetzt werden.
VMware Global Inc.
Freisingerstraße 3
85716 München
Tel.: +49 89 / 370617000
Web: www.vmware.com/de
Kontakt: Horst Robertz,
Senior Manager, Öffentliche
Auftraggeber & Gesundheitswesen
E-Mail: hrobertz@vmware.com
Kernkompetenzen
Kern der Lösungen von VMware ist die
Virtualisierung sämtlicher Komponenten
des Rechenzentrums, nicht nur der Server.
Ausgehend von der Server-Virtualisierung,
die in der Vergangenheit zu großen
Erfolgen geführt hat, sind die nächsten
Komponenten für die Virtualisierung die
Speichersysteme (mit Virtual SAN) und
die Netzwerke (mit NSX). Mit NSX kann
dabei nur mit Software ein Sicherheitsniveau
erreicht werden, das einen ganz
erheblich besseren Schutz gegen Cyberangriffe
bietet als bisher. Und für die
schnellere Bereitstellung von Verfahren
und Services für die Fachbereiche und die
Endanwender bietet das Unternehmen
umfangreiche Lösungspakete für die
Automatisierung und das Management.
Damit ermöglicht VMware den Aufbau
einer behördeninternen sicheren Cloud
mit Desktop- und Anwendungsvirtualisierung.
Auf diese Weise wird die Behörden-IT
modernisiert und lässt sich
kostengünstig und effizient betreiben.
Innovationen
VMware zählt zu den innovativsten Unternehmen
der Welt. Die führende Position
im Bereich der Virtualisierung wird
durch die Weiterentwicklung der etablierten
Produkte, Neuentwicklungen und
die Integration von zugekauften Lösungen
abgesichert. Der Aufstieg zu einem
der größten Softwareunternehmen der
Welt zeigt den Erfolg dieser Strategie.
Geschäftsführung/Vorstand: Pat Gelsinger,
Zane Rowe, Maurizio Carli, Sanjay Poonen,
Raghu Raghuram, S. Dawn Smith
Gesellschafter: EMC
Gründung: 1998
Umsatz: 6,6 Milliarden
US-Dollar im Jahr 2015
Mitarbeiter: 19.000 Mitarbeiter
an 120 Standorten weltweit
216

V. – Best Practices und innovative Lösungen & Kompetenz-/Unternehmensporträts
Y ESG Consulting
GmbH
Das Unternehmen
ESG Consulting verbindet Beratung mit
Technologie, Strategie und Innovation.
Gemeinsam mit den Kunden realisiert
das Unternehmen individuelle und zukunftsfähige
IT- und Technologieprojekte.
ESG Consulting berät aus Erfahrung
und steht für einen partnerschaftlichen
und lösungsorientierten Beratungsansatz.
Den Grundstein hierzu bilden erfahrene
Beraterinnen und Berater, die einen
breitgefächerten Praxishintergrund mit
dem Verständnis für die Beratungssituation
sowie der notwendigen Methodenkompetenz
vereinen.
Kernkompetenzen
Die Beratungskompetenz der ESG Consulting
rankt sich um die Herausforderungen
heutiger IT- und Technologieprojekte
im öffentlichen Sektor sowie der Unternehmen
des deutschen Mittelstands.
Das Unternehmen fokussiert sich auf
fünf Kompetenzfelder:
> > Projektmanagement
> > Externes Projektcontrolling
> > Prozess- und Organisationsentwicklung
> > Informationssicherheit
> > Innovationsmanagement
ESG Consulting GmbH
Livry-Gargan-Straße 6
82256 Fürstenfeldbruck
Tel.: +49 89 / 9216-0
Fax: +49 89 / 9216-2236
E-Mail: info@esg-consulting.com
Referenzen
> > „BIT-BA“, Projektmanagementunterstützung
für die Bundesagentur für
Arbeit
> > Vorstudie für eine Organisationsuntersuchung
in den IT-Bereichen der Freien
Universität Berlin
> > Beratungs- und Unterstützungsleistungen
„Controlling“ im Projekt „DigiNet“
in Bayern, Bayerisches Staatsministerium
des Innern
> > Unterstützungsleistungen im Bereich
Projektmanagement, IT-DLZ Bayern
Web: www.esg-consulting.com
Kontakt: Johannes Seeberger,
Director Sales Public Sector
Tel.: +49 89 / 9216-2802
E-Mail: j.seeberger@esg-consulting.com
Y RFT kabel
Brandenburg
GmbH
Das Unternehmen
Aufgrund der langjährigen Erfahrungen
im Glasfaserausbau zählt die RFT kabel
Brandenburg GmbH zu den innovativsten
Netzbetreibern Deutschlands. Der
Regionalanbieter nutzt seit 2007 ein
autarkes Glasfasernetz, worüber mehr
als 90.000 Haushalte und Firmen in über
zwanzig brandenburgischen Städten mit
Highspeed-Internet, HDTV und Telefonie-Paketen
versorgt werden. Durch eine
redundante Ringstruktur sowie durch die
Nutzung geographisch verteilter Play Out
Center und Rechenzentren wird eine nahezu
100%ige Ausfallsicherheit seines
Netzes erreicht.
RFT kabel Brandenburg GmbH
Kurstraße 14-15
14776 Brandenburg an der Havel
Web: www.rftkabel.de
Kontakt: Dipl.-Wirtsch.-Ing. Stefan
Tiemann, Geschäftsführender
Gesellschafter
Leitmotive im Public Sector
Kommunen setzen verstärkt auf leistungsfähige
und nachhaltige Kommunikationsnetze,
denn vernetzte
Arbeitsprozesse und globale Vertriebsstrategien
fordern eine stabile IT-Infrastrukturanbindung.
Die Verfügbarkeit
von Highspeed-Internet zählt mittlerweile
zu den wichtigsten Kriterien bei
der Standortwahl. Hinsichtlich der
Förderung des regionalen Wirtschaftswachstums
wird der Ausbau von Hochgeschwindigkeitsnetzen
zu einem zentralen
Zukunftsthema.
Leistungsspektrum
> > Glasfaserausbau und -verdichtung
> > Aufbau von Glasfaserortsnetzen
> > FTTH, FTTB; Triple-Play-Angebote
Referenzen
> > 2009: Glasfaserortsnetz in Premnitz
> > 2010/2011: flächendeckende Glasfaserstadtnetze
in Rathenow und
Potsdam
> > 2014/2015: Optimierte FTTH – Lösungen
für Wohnungen in der Speicherstadt
in Potsdam
> > 2016: FTTB/H – Netz Luckenwalde
Tel.: +49 3381 / 5261-110
Fax: +49 3381 / 52 61-19
E-Mail: st.tiemann@rftkabel.de
Gründung: 1948
Umsatz: 20 Mio. Euro (2015)
Mitarbeiter: 130
217

KIDICAP.APPs für die Personalwirtschaft
Y GIP GmbH
Das Unternehmen
GIP GmbH ist der führende Anbieter
von Personalwirtschaftssoftware für
staatliche, öffentliche und soziale Arbeitgeber.
Die Software KIDICAP® wird
heute von rund 25.000 Organisationen
als Software as a Service genutzt.
KIDICAP® bildet eine moderne, internetbasierte
APP-Plattform für alle Bereiche
des Human Capital Managements und
alle Unternehmensgrößen.
Leistungsspektrum
KIDICAP führt sämtliche Teilbereiche des
„Employee Life Cycle“ zusammen und begleitet
den Menschen im Unternehmen
von der Einstellung zur Entgeltabrechnung,
Zeitwirtschaft über die Aus- und
Gesellschaft für innovative
Personalwirtschaftssysteme mbH
Strahlenbergerstraße 112
63067 Offenbach am Main
Tel.: +49 69 / 619 97 161
Fax: +49 69 / 619 97 160
Weiterbildung bis zum Ende der Beschäftigung
und betrieblichen Versorgung.
Leitmotiv
Die KIDICAP-Software hat ein klares
Ziel: einfache Antworten auf komplexe
fachliche Anforderungen. Lösungen,
die passgenau auf die Bedürfnisse des
Gesundheitswesens, der öffentlichen
Verwaltungen und der sozialen Unternehmen
zugeschnitten sind.
E-Mail: info@gipmbh.de
Web: www.kidicap.de, www.gipmbh.de
Gründung: 1996
Umsatz: >15 Mio. Euro
Mitarbeiter: >120
218

VI.
Zukunftskongress
Staat & Verwaltung
2016
219

Danke
bedankt sich bei allen Partnern des
Zukunftskongresses Staat & Verwaltung 2016
Unter Schirmherrschaft von
In Partnerschaft mit
Institutionelle Partner
Beteiligte Bundesländer
Platin
Gold
Silber
Bronze
Partner des eGovernment-Wettbewerbs Hauptmedienpartner
FAZIT
Medienpartner
ASYLCUBE
221

Accenture ist Hauptpartner aus der Wirtschaft
des Zukunftskongresses Staat & Verwaltung.
Catrin Hinkel
Geschäftsführerin, Leiterin Öffentliche Verwaltung
und Gesundheitswesen
Deutschland, Österreich, Schweiz
Accenture
Y Geleitwort
Auf dem diesjährigen Forschungsgipfel am 12. April sagte Bundeskanzlerin
Angela Merkel, dass sie bei der Digitalen Agenda
großen Wert auf die enge Kooperation der Ressorts lege. Sie
nannte die Digitalisierung einen Auslöser, der uns befähigt in
anderen Netzwerken zu arbeiten – und bezog dies auch auf die
Arbeit von Regierungen. Dabei räumte die Kanzlerin ein, dass
es „für administrative Körper keine ganz einfache Sache“ sei
mit flacheren Hierarchien umzugehen. Deshalb kündigte sie
an: „Dem werden wir uns im Regierungshandeln weiter stellen
müssen.“ Die Bundeskanzlerin hat Recht – bei der digitalen
Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft darf die Verwaltung
nicht zurückbleiben. Dieses Credo spiegelt sich auch
in den Top-Prioritäten des CIOs der Bundesregierung wider.
Ob bei der Digitalisierung des Asylverfahrens, der IT-Konsolidierung
des Bundes oder auf dem weiten Feld der Cyber
Security: überall ist die Kooperation innerhalb und zwischen
den Verwaltungen erfolgsentscheidend. Und wir sehen erste
erfolgversprechende Ansätze.
Politik und Verwaltung demonstrieren mit den unterschiedlichen
Projekten zur Organisation des Flüchtlingsaufkommens,
dass sie zügig ein digitales Identitätsmanagement für Asylsuchende
umsetzen wollen. Die Behörden von Bund, Länder
und Kommunen sollen die Abläufe von Asylverfahren und Integrationsmaßnahmen
mit einem konsistenten Datenbestand
bearbeiten. Das entspricht dem „Tell us once“-Gedanken. Danach
sollen Verwaltungen in die Verantwortung genommen
werden, einmal erhobene Daten bei den Bürgern kein zweites
Mal abzufragen. Der Aktionsplan E-Government der EU-Kommission
für die Jahre 2016 bis 2020 will dieses Prinzip verpflichtend
festschreiben.
Was wäre, wenn ein am Nutzererlebnis orientiertes Serviceportal
für Bürger wie Unternehmen alle relevanten Informationen
und Leistungen vernetzt anbieten würde?
Auch die IT-Konsolidierung des Bundes ist ein Paradebeispiel
für eine notwendige wie machbare Kooperation. Hier zeigt sich
auch, dass Politik und Verwaltung an einem Strang ziehen. Der
Haushaltsausschuss des Bundestages zeigt ein starkes Commitment,
indem er dieses Vorhaben allein im Jahr 2016 mit
118 neuen Stellen, ca. 40 Millionen Euro für Sachmittel und einem
engen Monitoring begleitet. Staatsminister Helge Braun,
der im Kanzleramt die Themen Bürokratieabbau und bessere
Rechtsetzung koordiniert, bringt es auf den Punkt, wenn er
vor kurzem auf einer BITKOM-Veranstaltung sagte „Es gibt
keine Ressorthoheit in Organisationsfragen“. Das Megaprojekt
IT-Konsolidierung Bund geht über die Zusammenführung der
einzelnen Rechenzentren des Bundes weit hinaus.
Was wäre, wenn sich die Verwaltung beispielsweise bei ihrer
Software-Entwicklung konsequent am Plattform-Ansatz
orientieren würde, sich also bei der Entwicklung, Pflege und
Wartung von Basisdiensten auf Kollaborationsplattformen und
Portal-Lösungen konzentrieren würde? Das könnte bei Querschnittsaufgaben
wie bespielweise dem Personalwesen, aber
auch bei fachbezogenen Aufgaben (beispielsweise Soziales,
Steuern, Innere Sicherheit) zu erheblichen Effizienzverbesserungen
führen.
Digitalisierung – das erleben wir in den deutschen Leitindustrien
wie der Automobilwirtschaft – ist die „Betriebsumgebung“
für kollaborative, schnellere, einfachere Abläufe
– verwaltungsintern wie auch gegenüber den Nutzern. Digitalisierung
ermöglicht, bestehende und häufig umständliche
Verwaltungsverfahren neu zu denken und neu zu gestalten;
und dazu gehört auch, existierende Normen kritisch zu hinterfragen
und neue Gesetzesvorhaben von vornherein auf ihre
elektronische Handhabbarkeit auszurichten.
Die Politik hat die Chancen der Digitalisierung auch für ihre
eigenen Angelegenheiten erkannt. Jetzt gilt es, diese Potentiale
ganz konkret zu heben.
223

Die Microsoft Cloud Deutschland
Die Microsoft Cloud mit deutscher Datentreuhand steht für die Bereitstellung
der Microsoft-Dienste Azure, Office 365 sowie Dynamics CRM Online über
eigenständige deutsche Rechenzentren. Sie können sich zukünftig für eine neue
Cloud entscheiden – mit einem deutschen Datentreuhänder, der unter deutschem
Recht agiert. Ihre Daten befinden sich damit nur auf deutschem Boden.
Erfahren Sie mehr auf: www.microsoft.de/cloud-deutschland
© 2016 Microsoft Corporation. Alle Rechte vorbehalten.
224

Veranstaltungsort
Y Veranstaltungsort
bcc Berlin Congress Center | Ebene A
EINGANG/AUSGANG
Zugang über Ebene B
Haus
des Lehrers
A 0227
Zugang Ebene A
A 0226
A 0225
A 0224
A 0223
A 0222
Registrierung
A 0221
i
Raum A 08
A 0233
Gepäckaufbewahrung
A 0232
A 0228
A 0229
Garderobe
A 0230 A 0231
Wellness-Lounge (brainLight GmbH)
Akkuladestation (T-Systems)
Veranstaltungsräume
Speisen/Getränke Toiletten
A 0209
A 0203
A 0204 A 0205
A 0206
A 0207
A 0201 A 0202
Lounge
reserviert
Speakers Hall
Arena der Lösungen
Raum A 01
Raum A 01
A 0212
Wellness-Lounge
(brainLight GmbH)
A 0213
A 0214
A 0208
A 0210
A 0211
A 0215
A 0216
reserviert
A 0217
Lift
Ebene B
Zugang
Ebene B
A 0218
reserviert
A 0219
Akkuladestation
A 0220
Raum 03-04
Raum A 05-06
Raum A 03-04 Raum A 05 Raum A 06
225

Veranstaltungsort
Y Veranstaltungsort
bcc Berlin Congress Center | Ebene B
Ausstellungsflächen
Speisen/Getränke
Veranstaltungsräume
Toiletten
Zugang Ebene A
Haus
des Lehrers
Aussteller
Wacom Europe GmbH.........................B 0201
Bundesamt für Justiz.............B 0202+0203
GISA GmbH..............................................B 0204
PDV-Systeme GmbH.............................B 0205
Bureau van Dijk Electronic
Publishing GmbH...................................B 0206
Fachagentur Nachwachsende
Rohstoffe e.V............................................B 0208
Bundesministerium für Arbeit
und Soziales + Initiative
Neue Qualität der Arbeit....................B 0209
Fabasoft.....................................................B 0210
]init[ AG......................................................B 0211
ECOS Technology GmbH....................B 0212
adesso AG.................................................B 0213
Mach AG....................................................B 0214
Hewlett Packard Enterprise..............B 0215
eGovernment Computing.............. B 0216a
Sopra Steria Consulting.........B 0217-0219
Atos IT Solutions and
Services GmbH.......................................B 0220
Matrix42 AG............................... B 0221+0222
EY..................................................................B 0223
Deutscher Gewerkschaftsbund
(DGB)...........................................................B 0224
Wolters Kluwer
Deutschland GmbH..............................B 0226
Governikus GmbH & Co. KG..............B 0227
Bundesanzeiger Verlag
GmbH...........................................B 0228+0229
IT-Dienstleistungszentrum
Berlin...........................................................B 0230
Verlag C.H.BECK.....................................B 0231
operational services
GmbH & Co. KG........................ B 0232+0234
secunet Security Networks AG........B 0233
Bechtle GmbH & Co. KG......................B 0235
Materna GmbH......................................B 0236
Cisco Systems GmbH...........................B 0237
Nordrhein-Westfalen............B 0238+0248
MobileIron................................................B 0239
Eingang
VIP
B 0206
B 0205
B 0204
B 0203
+
B 0202
B 0201
Ebene A
Ebene C
B 0275
B 0228
Ebene C +
B 0229
B 0227
B 0261
B 0260
B 0259
B 0258 B 0257
Zugang Ebene A + C
B 0226
bcc-Vorplatz
B 0208 B 0209 B 0210 B 0211 B 0212 B 0213 B 0214 B 0215
B 0256
B 0253
B 0238
+
B 0248
B 0235
B 0239
B 0244
B 0243 B 0249
B 0249a
B 0233
B 0236
B 0242
B 0242a
B 0250
B 0247
B 0237
B 0240
B 0241
+
B 0246
B 0245
B 0255a
B 0252
B 0251
B 0255b
B 0251a
Raum
B 03
B 94 B 92
B 96
Bundesdruckerei GmbH.....................B 0240
Deutsche Rentenversicherung
Bund.............................................. B 0241+0246
Cassini Consulting.................................B 0242
Vivento, Deutsche Telekom AG.... B 0242a
Computacenter AG & Co. oHG........B 0243
arvato AG..................................................B 0244
IBM Deutschland GmbH....................B 0245
Dataport AöR...........................................B 0247
The Boston Consulting Group..........B 0249
Oracle Deutschland
B.V. & Co.KG........................................... B 0249a
T-Systems International GmbH.......B 0250
Capgemini Deutschland GmbH......B 0251
CANCOM GmbH................................. B 0251a
B 0276
B 0230Ebene C
B 0255
B 0231
B 0232
+
B 0234
Lift
Ebene C
B 0216a
B 0217
–
B 0219
B 0220
B 0221
+
B 0222
B 0223
B 0224
Raum
B 04
PwC Strategy&.......................................B 0252
rubicon IT GmbH....................................B 0253
SAP Deutschland SE & Co. KG...........B 0255
IMTB Group GmbH............................. B 0255a
con terra GmbH................................... B 0255b
Versatel Deutschland GmbH............B 0256
Bitdefender GmbH................................B 0257
SUSE Linux GmbH..................................B 0258
F-Secure GmbH.......................................B 0259
TA Triumph-Adler GmbH....................B 0260
cut-e GmbH..............................................B 0261
Datev eG....................................................B 0275
VMware Global.......................................B 0276
Raum B 09
Raum B 07-08
Raum B 05-06
226

Veranstaltungsort
Y Veranstaltungsort
bcc Berlin Congress Center | Ebene C
Ausstellungsflächen
Speisen/Getränke
Veranstaltungsräume
C 0201
C 0201a
C 0202 C 0203
C 0204a + C 0204b
C 0205a
Lounge
C 0205b
Ebene B
Ebene B
C 0200
C 0206a + C 0207
C 0206
C 0217
C 0210
C 0211
Kuppelsaal
Raum C 01
Lift
C 0212
Ebene B
Ebene B
Raum
C 03
Raum
C 04
Aussteller
Bundesministerium des Innern.............................................. C 0200
Alcatel-Lucent Enterprise (Pylon).......................................... C 0201
Kienbaum......................................................................................C 0201a
Accenture........................................................................................ C 0202
KGSt................................................................................................... C 0203
Vitako............................................................................. C 0204a+0204b
Microsoft Deutschland GmbH (Pylon)..............................C 0205a
EMC Deutschland GmbH........................................................C 0205b
Land Baden-Württemberg....................................................... C 0206
SINC GmbH..................................................................... C 0206a+0207
procilon IT-Solutions GmbH.....................................................C 0210
Hessisches Ministerium des Innern und für Sport
& Hessische Zentrale für Datenverarbeitung.................. C 0211
Bundesrechenzentrum GmbH (Österreich)...................... C 0212
GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V.............................................................C 0217
227

Formate
Y Formate
Y
Plenen
Die Plenumsveranstaltungen bilden den Rahmen des Kongresses: Im Eröffnungsplenum
und Abschlussplenum der beiden Kongresstage sprechen und
diskutieren nationale und internationale Experten sowie der Schirmherr des
Kongresses über die Zukunft von Staat, Verwaltung und Gesellschaft in der
modernen, digitalen Welt.
Y
Zukunftsforen
Konzipiert als Diskussionsrunden, zeichnen sich die Zukunftsforen durch eine
ausgewogene Besetzung aus: Vertreter aus der öffentlichen Verwaltung, der
Wissenschaft, aus Politik und Industrie sowie aus der Beratung diskutieren
gemeinsam über die zentralen Herausforderungen der Verwaltungsmodernisierung
und bringen ihre Standpunkte und Erfahrungen ein. Durch eine
klare Rollenaufteilung sollen auch kontroverse Gespräche ermöglicht werden.
Y
Best-Practice-Dialoge
In den Best-Practice-Dialogen stellen Partner des Zukunftskongresses Erfolgsprojekte,
Leistungen und Lösungsansätze zur Modernisierung von Staat
und Verwaltung in 45-minütigen Slots vor. Die Einbeziehung von Experten
aus der Wirtschaft und den öffentlichen Verwaltungen lenkt den Blick auf
Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Transformationsprojekten.
Y
Zukunftswerkstätten / Zukunftsdialoge
Das Konzept der Zukunftswerkstätten bietet ausreichend Raum für neue,
innovative Ansätze zu konkreten Fragestellungen im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung.
Der Fokus liegt auf einer kreativen Herangehensweise
an bestimmte Herausforderungen, um gemeinsam mit den Teilnehmern
Lösungen zu entwickeln. Optional kann das Format auch als Zukunftsdialog
ausgerichtet werden, der ebenfalls auf den Prozess des gemeinsamen Arbeitens
und Diskutierens sowie den daraus entstehenden Lerneffekt setzt.
228

Formate
Y
Arena der Lösungen
„Zeigen Sie, wie Ihre Lösung funktioniert“
Die Arena der Lösungen bietet als „Labor“ einen Rahmen, um gezielt Anwendungen,
Technologien, intelligente Produkte und Systeme aus verschiedenen
Feldern der Verwaltungsarbeit in 20-minütigen Kurzslots
einem ausgewählten Publikum vorzustellen. Dabei kommen wir dem
Wunsch vieler Unternehmen und Nutzer nach, die gern etwas konkret
„am Bildschirm“ zeigen bzw. erleben wollen. Im Anschluss an die Präsentation
bieten wir den Partnern in der „Arena-Lounge“ Raum und Zeit, das
Gespräch mit interessierten Teilnehmern fortzuführen.
Die Slots und Gespräche werden nach folgenden Schwerpunktthemen
geordnet und durch Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter von Fraunhofer FOKUS moderiert:
> IT-Konsolidierung > IT-Sicherheit
> Verwaltungsdienste > Management und Strultur
Y
Ausstellung, Networking & Get-together
Die Fachausstellung bildet den Mittelpunkt eines umfangreichen Networking-Konzepts.
Klassischer Messebau bietet Unternehmen die Möglichkeit,
ihre innovativen Produkte und Lösungen den Fachbesuchern zu
präsentieren. Lounges laden zu weiterführenden Gesprächen ein, um neue
Kontakte zu knüpfen und bestehende zu vertiefen. Das abendliche Get-together
am Ende des ersten Kongresstages findet ebenfalls inmitten der
Fachausstellung in der Ebene B statt.
Y Handlungsfelder
Der Kongress behandelt vier Handlungsfelder, die sich inhaltlich in den zwölf Fachforen widerspiegeln:
Handlungsfeld
Handlungsfeld
Aufbruch:
1
3 Handlungsfeld
2
4
Strategie, Werte & Recht
Finanzen:
Investitionen, Effizienz & Transparenz
Handlungsfeld
Digitale Verwaltung:
Strukturen, Prozesse & Dienstleistungen
Arbeitswelt:
Lernen, Führen & Verändern
229

Y Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
Stand: 13. Juni 2016
08:00
08:30
Schöne Musik mit den Klarinettisten "Duo Gurfinkel" (Hochschule für Musik »Hanns Eisler« Berlin)
08:30
10:15
08:30
09:00
Eröffnungsplenum
Ausblick auf den Zukunftskongress Staat & Verwaltung 2016
Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal
Begrüßung
Dr. Johannes Ludewig,
Vorsitzender des Beirates,
Wegweiser GmbH
Berlin Research & Strategy
und Vorsitzender
des Nationalen Normenkontrollrates
Begrüßung
Catrin Hinkel,
Geschäftsführerin,
Leiterin Öffentliche
Verwaltung und
Gesundheitswesen
Deutschland, Österreich,
Schweiz, Accenture
Prof. Dr. Ing. Helmut
Klausing,
Präsident, GPM Deutsche
Gesellschaft für
Projektmanagement e.V.
Michael Seipel,
Partner, Cassini
Consulting
09:00
10:15
Diskussion mit Vertretern aus der Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft:
„Wie fördern wir den gesellschaftlichen Zusammenhalt?“
Moderation
Dr. Thomas de Maizière, MdB,
Bundesminister des Innern
Diskutanten:
© Inga Haar
Prof. Jutta
Allmendinger,
Präsidentin, Wissenschaftszentrum
Berlin
für Sozialforschung
© DGB/Simone M. Neumann
Reiner Hoffmann,
Vorsitzender, Deutscher
Gewerkschaftsbund
Bundesvorstand
Dr. Christian P. Illek,
Vorstand Personal,
Deutsche Telekom AG
© Stadt Ludwigshafen
Dr. Eva Lohse,
Präsidentin, Deutscher
Städtetag
Sheila Mysorekar,
1. Vorsitzende, Neue
deutsche Medienmacher
Prof. Dr. C. Katharina Spieß,
Abteilungsleiterin Bildung und
Familie, Deutsches Institut für
Wirtschaftsforschung (DIW)
10:15
10:40
Kaffee- und Kommunikationspause
Platz für Notizen
230

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
Programm
im Detail
ab Seite 260
10:40
11:55
Parallel stattfindend: Zukunftsforen I – IV & Zukunftswerkstatt A & Arena der Lösungen 1.1
Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 4
Zukunftsforum l
Zukunftsforum ll
Zukunftsforum lll
Zukunftsforum IV
Flüchtlinge als Weckruf –
effiziente Zusammenarbeit
im föderalen Staat (und
Europa)
Von der E-Akte zur
E-Verwaltung
Digital-Government lohnt
sich: Welche Ansätze und
Hebel bewirken tatsächliche
Optimierungen?
Arbeitswelt 4.0: Die Zukunft
beginnt jetzt!
Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal Raum B 05-06 | Ebene B
Raum B 09 | Ebene B Raum B 07-08 | Ebene B
Moderation
Marc Reinhardt,
Senior Vice President, Leiter
Public Sector, Capgemini
Diskutanten
Klaus Vitt,
Staatssekretär im Bundesministerium
des Innern und
Beauftragter der Bundesregierung
für Informationstechnik
Catrin Hinkel,
Geschäftsführerin, Leiterin
Öffentliche Verwaltung und
Gesundheitswesen Deutschland,
Österreich, Schweiz, Accenture
Moderation
Dr. Marianne Wulff,
Geschäftsführerin, Vitako e.V.
Diskutanten
Hartmut Beuß,
Beauftragter der Landesregierung
für Informationstechnik
(CIO), Ministerium für Inneres
und Kommunales des Landes
Nordrhein-Westfalen
Johann Herzberg,
Bereichsleiter Architektur &
Strategie, ITDZ Berlin
Moderation
Jürgen Zurheide,
Westdeutscher Rundfunk
(WDR)
Impuls
Dr. Johannes Ludewig,
Vorsitzender des Beirates,
Wegweiser GmbH Berlin
Research & Strategy und
Vorsitzender des Nationalen
Normenkontrollrates
Diskutanten
Dinko Eror,
Vice President und Geschäftsführer,
EMC Deutschland
GmbH
© DGB/Simone M. Neumann
Moderation/Impuls
Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Bauer,
Institutsleiter Fraunhofer IAO
und IAT Universität Stuttgart
Impuls
Thorben Albrecht,
Beamteter Staatssekretär im
Bundesministerium für Arbeit
und Soziales
Impuls
Reiner Hoffmann,
Vorsitzender, Deutscher
Gewerkschaftsbund Bundesvorstand
Diskutanten
Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c.
Jörg Becker,
Prorektor für Strategische Planung
und Qualitätssicherung,
ERCIS - European Research Center
for Information Systems, Westfälische
Wilhelms-Universität
Münster
Guido Kahlen,
Stadtdirektor der Stadt Köln
Stefan Krebs,
CIO des Landes
Baden-Württemberg
© Bundesregierung / Thomas Imo
Christian Rupert Maierhofer,
Leiter Competence Center
eGov Solutions, Bechtle GmbH
& Co. KG
Andreas Pohler,
Leiter Beratungsgeschäft
Bundes- und Landesbehörden
DACH, IBM Deutschland
GmbH
Dorothea Störr-Ritter,
Landrätin des Landkreises
Breisgau-Hochschwarzwald
Thomas Langkabel,
National Technology Officer,
Microsoft
SC Dr. Gerhard Popp,
Leiter Sektion Informationsund
Kommunikationstechnologie/E-Government,
Bundesministerium für
Finanzen Österreich
Jörn Riedel,
CIO der Freien und
Hansestadt Hamburg
Dr. Svenja Falk,
Global Lead Accenture
Research Health & Public Services,
Accenture
Prof. Dr. Joachim Möller,
Direktor, Institut für Arbeitsmarkt-
und Berufsforschung (IAB)
Heinrich Rentmeister,
Partner and Managing
Director, Leiter Praxisgruppe
Public Sector Deutschland,
The Boston Consulting Group
GmbH
Christoph Verenkotte,
Präsident,
Bundesverwaltungsamt
Dr. Jochen Zachgo,
Leiter der Unterabteilung
Personal, Organisation,
Infrastruktur, Förderverfahren,
Bundesministerium für
Bildung und Forschung
Dr. Wolfgang Zink,
Partner, PwC
Michael von Uechtritz
und Steinkirch,
Partner, DETECON
Platz für Notizen
231

Menschen machen Organisationen erfolgreich
Die Bewältigung von Wandel ist für Organisationen Kernund
Daueraufgabe. Kienbaum berät seit mehr als 70 Jahren
Unternehmen, Institutionen und Verbände immer dann,
wenn es um Mensch und Organisation geht. Integriert und
vernetzt über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg: von
Executive Search über Managementberatung bis zur Kommunikation.
Im Mittelpunkt des Kienbaum-Beratungsverständnisses steht
der Mensch. Als Träger von Entwicklung und Veränderung
ist er der entscheidende Erfolgsfaktor wandlungsfähiger und
erfolgreicher Unternehmen. Kienbaum verbindet hohe Kompetenz
in allen HR-Fragen mit einer tiefen Expertise in
klassischer Managementberatung und stellt dabei die
besondere Relevanz von Leadership in den Mittelpunkt.
Damit Beratungsprojekte rund um Mensch und Organisation
zum messbaren Erfolg werden, agiert Kienbaum in vier
Dimensionen:
» Strategie und Ausrichtung
» Kompetenzen und Kultur
» Struktur und Steuerung
» Prozesse und Systeme
Diese einzigartige Kombination erlaubt es Kienbaum, zusammen
mit seinen Kunden zukunftsfähige Antworten auf die
aktuellen Herausforderungen zu geben und so den Wert des
Unternehmens messbar und nachhaltig zu steigern.
Kienbaum Consultants International GmbH
Hafenspitze | Speditionstraße 21 | 40221 Düsseldorf
Fon: +49 211 300 89-0 | contact@kienbaum.de
www.kienbaum.de

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
Programm
im Detail
ab Seite 260
Zukunftswerkstatt A
Social-Media-Monitoring der öffentlichen Verwaltung
Raum A 03-04 | Ebene A
Moderation
Prof. Dr. Mario Martini,
Lehrstuhlinhaber an der Universität
Speyer, Leiter des Programmbereichs
„Transformation des Staates in Zeiten
der Digitalisierung“ am Deutschen
Forschungsinstitut für öffentliche
Verwaltung (FÖV)
Referent
Heinz D. Schultz,
Business Development,
RADiOSPHERE GmbH
Referent
Prof. Dr. Johannes Caspar,
Hamburgischer Beauftragter
für Datenschutz und Informationsfreiheit
Referent
Prof. Dr. Christoph Sorge,
Inhaber der juris-Stiftungsprofessur
für Rechtsinformatik, Mitglied
des Center for IT Security, Privacy
and Accountability (CISPA), Universität
des Saarlandes
Referent
Sebastian von Dobeneck,
Sales Consultant, Social
Analytics Europe, IBM
Referent
Philipp Tiedt,
Mitglied der Geschäftsführung,
Web Intelligence &
Research, VICO Research &
Consulting GmbH
Arena der Lösungen 1.1: Schwerpunkt „IT-Konsolidierung“
Raum A 01 | Ebene A
Moderation
Jens Fromm,
Leiter des Kompetenzzentrums
Öffentliche IT (ÖFIT),
Fraunhofer-Institut FOKUS
1. Der Arbeitsplatz der Zukunft (CANCOM GmbH)
2. Konsolidierung von Sach- und Geodaten mit dem mapChart Manager, dem innovativen und
praktischen Geoinformationssystem (microm Micromarketing-Systeme und Consult GmbH)
3. Agiles Service Management in der öffentlichen Verwaltung (Matrix42 AG)
4. IT as a Service – Konsolidierte IT-Service Bereitstellung (Hewlett Packard Enterprise)
12:00
13:00
Die Keynote am 1. Tag
Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal
© Bundeswehr/Hannemann
Führung und Reformfähigkeit
Dr. Ursula von der Leyen, MdB,
Bundesministerin der Verteidigung
Moderation
Dr. Klaus von Dohnanyi,
Vorsitzender des Beirates
der Wegweiser Media &
Conferences GmbH
Fragen
Dr. Hilmar Schmidt,
Geschäftsführer,
Kienbaum Management
Consultants GmbH
13:00
13:55
Mittagspause
Platz für Notizen
233

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
13:55
14:40
Parallel stattfindend: Best-Practice-Dialoge (Session 1.1 – 1.8)
Best-Practice-Dialog 1.1 Best-Practice-Dialog 1.2 Best-Practice-Dialog 1.3 Best-Practice-Dialog 1.4
Bitte Anfassen – always change
a running system! Effektives
Sicherheitsmanagement durch
Tool-Unterstützung
Darstellungsdienst zur Bewältigung
der Flüchtlingslage
E-Government und Digitale
Agenda umsetzen – Wie
werden E-Akte, E-Beschaffung
und E-Rechnung für die
Verwaltung ein Erfolg
Erfolgsfaktoren für eGovernment-Anwendungen
–
eine Analyse am Beispiel von
ELSTER, Deutschlands größtem
eGovernment-Portal
Raum A 05 | Ebene A Raum B 07-08 | Ebene B Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal Raum A 06 | Ebene A
IT-Komponenten und Prozesse
müssen stetig überprüft und
an wechselnde Bedrohungslagen
angepasst werden. Dies
stellt Organisationen vor neue
Herausforderungen. Nur ein
übergreifendes Sicherheitsmanagement
kann einzelne
Sicherheitsthemen zusammenhalten.
Moderation
› Vorstellung des BKG und
Zusammenarbeit zw. Bund
und Ländern sowie Euro-
Geographics
› Vorstellung TopPlus-Dienst,
Geokodierungsdienst, Routingdienst
› Ein Nutzer berichtet: Implementierung
der Kartendienste
in das Einsatzleitsystem
Cobra von der Firma
ISE
Die Prozess-Sicht auf die Themen
E-Akte, E-Beschaffung,
E-Rechnung und IT-Konsolidierung
ermöglicht neue
Perspektiven für Effizienzgewinne
und Lösungsansätze.
Wir diskutieren den gemeinsamen
Nenner von erfolgreichen
Digitalisierungsprojekten.
Referenten
Zahlen/Daten/Fakten: Entwicklung
von Nutzerzahlen, Features
und Verbesserungen seit 2005
› Darstellung der Erfolgsfaktoren
– Bekanntheit und Vertrauen
– Funktionalität
– Kontinuierliche Verbesserung
und Vereinfachung
› Ausblick: Angedachte Features
und Verbesserung zur weiteren
Erhöhung der Nutzerzahlen
Sven Malte Sopha,
Senior Consultant,
Cassini Consulting
Referenten
Karsten Pirschel,
IT-Sicherheitsbeauftragter,
ITDZ Berlin
Alexander Kodermann,
Lead Auditor und Abteilungsleiter,
SerNet GmbH
Referenten
Matthias Bruhne,
Leitstellenleiter, Integrierte
Leitstelle Südpfalz, DRK-Rettungsdienst
Südpfalz GmbH
Christoph Köhler,
Systemadministrator, Integrierte
Leitstelle Südpfalz,
DRK-Rettungsdienst Südpfalz
GmbH
Julia Rehfeld,
Sachgebietsleiterin Marketing
und Vertrieb, Bundesamt für
Kartographie und Geodäsie
Tobias Adam,
Segmentmanager Bundesbehörden,
MACH AG
Heike Keim,
Sachbearbeiterin im Bundesverwaltungsamt,
Abteilung
Verwaltungsmodernisierung /
Verwaltungsmanagement
Jörg-Udo Aden,
Referatsleiter, Bundesministerium
des Innern/ Bundesanstalt
für den Digitalfunk der
Behörden und Organisationen
mit Sicherheitsaufgaben
Referenten
Roland Krebs,
Verfahrensmanager ELSTER,
Bayerisches Landesamt für
Steuern (BayLfSt)
Martin Fechtelhoff,
Leiter Bereich Entwicklung
Web & Application Security,
secunet
Platz für Notizen
234

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
Best-Practice-Dialog 1.5 Best-Practice-Dialog 1.6 Best-Practice-Dialog 1.7 Best-Practice-Dialog 1.8
PVS: Eine Lösung für das Personalmanagement
von Bundesbehörden
Flüchtlingsmanagement:
Effiziente Prozessgestaltung
mit dem LaGeSo
Die Cloud-Fabrik – IT in der
Öffentlichen Verwaltung
auf dem Weg zum hybriden
Liefermodell
Verwaltung 4.0:
Digitalisierung. Einfach.
Machen.
Raum B 09 | Ebene B Raum B 03 | Ebene B Raum B 04 | Ebene B Raum B 05-06 | Ebene B
PVS ist das neue einheitliche
Personalverwaltungssystem für
die Bundesfinanzverwaltung
und dient als Bundesreferenzmodell.
Erfahren Sie mehr über
die Anwendungsmöglichkeiten
der integrierten Komponenten
der Personalverwaltung
auf einer Plattform sowie die
Erfahrungen und Herausforderungen
der erfolgreichen
Einführung.
Referenten
Dr. Sven Asmussen,
Projektleiter,
Bundesministerium der
Finanzen
Alexandra Chattopadhayay,
Managing Director HR IT
Projekte, Accenture
Prozesse einfach aber effizient
gestalten; insbesondere
unter Berücksichtigung der
Faktoren Schnelligkeit in der
Umsetzung und Mitnahme
der betroffenen Mitarbeiter.
Referenten
Klaus-Peter Horstmann,
Leiter Vertrieb ECM, arvato
direct services Wilhelmshaven
GmbH
Michael Thiel,
Leiter der Abteilung Zentraler
Service, Landesamt für
Gesundheit und Soziales
(LaGeSo)
Ihr persönliches Cloud
Aha-Erlebnis: Mit Hilfe
einer erfolgreich etablierten
und interaktiven Methode
das Potenzial einer Cloud
verstehen und in einen
unternehmerischen Nutzen
überführen.
Referenten
Ines Fiedler,
Vorständin, IT-Dienstleistungszentrum
Berlin
Frank Bloch,
Director and General Manager
Technology Consulting,
Hewlett Packard Enterprise
› Zugriff – sicher, nachvollziehbar
und mobil
› Vorgangsbearbeitung
– medienbruchfrei und
geräteunabhängig
› Videoberatung – von
Mensch zu Mensch
Referenten
Dr. Thomas Ortseifen,
Stellvertretender IT Leiter, IT
Referent und Projektmanager,
Landeshauptstadt Wiesbaden
Michael von Uechtritz
und Steinkirch,
Partner, DETECON
Gerd Zilch,
Solution Consultant
E-Government, T-Systems
International GmbH
Torsten Hesse,
Referatsleiter, Kompetenzzentrum
für Personalverwaltung
und Systemsteuerung
Kathrin Kiene,
Projektleiterin, Accenture
Swen Tintelott,
Leiter, Kompetenzzentrum
für Personalverwaltung und
Systemsteuerung
Platz für Notizen
235

Cognitive security is here.
When everything is connected, everything is vulnerable.
IBM uses cognitive technology to help protect the critical
assets of your business. It senses and helps detect
millions of hidden threats from millions of sources, and
continuously learns how to defeat them. When your
business thinks, you can outthink.
outthink
threats
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ibm.com/outthink

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
Programm
im Detail
ab Seite 260
13:55
15:30
Raum A 01 | Ebene A
Arena der Lösungen 1.2: Schwerpunkt „IT-Konsolidierung“
Moderation
Jens Fromm,
Leiter des Kompetenzzentrums
Öffentliche IT (ÖFIT),
Fraunhofer-Institut FOKUS
1. Die Genossenschaft als Erfolgsmodell für Kooperation (Vitako)
2. Behördenübergreifendes eGovernment: Ein Vorschlag zur Überwindung der Herausforderungen aus einer
innovativen IT-Perspektive (Atos IT Solutions and Services GmbH)
3. Modernes Rechenzentrum in Zeiten der Cloud (EMC Deutschland GmbH)
4. Digitaler Antrag (IT-Dienstleistungszentrum Berlin)
13:55
15:30
Zukunftswerkstatt B Hinweis: Die Zukunftswerkstatt B (95 min) ist begrenzt auf 40 Teilnehmer.
Smarte Telefone, smarte Autos, smarte Verwaltung – Wunsch trifft Wirklichkeit
Raum A 03-04 | Ebene A
Moderation
Monik Mellenthin,
Sachbearbeiterin im Referat O 5 Modernisierungsinstrumente,
Dienstleistungszentren,
Bundesministerium des Innern
Moderation
Dr. Lydia Tsintsifa,
Prozessmanagement /
E-Akte, Bundesministerium des Innern
Referentin
Sabrina Agethen,
Organisationsberaterin
im Referat VM II 3 Organisationsberatung,
Bundesverwaltungsamt
Referentin
Yvonne Beckhoff,
Organisationsberaterin im Referat
VM II 3 Organisationsberatung,
Bundesverwaltungsamt
Referentin
Ute Paukstadt,
Organisationsberaterin im
Referat VM II 3 Organisationsberatung,
Bundesverwaltungsamt
Referent
Fabian Starosta,
stellv. Referatsleiter des
Referats VM II 4 Organisationsberatung,
Bundesverwaltungsamt
Referent
Jan Weinhold,
Organisationsberater im Referat
VM II 3 Organisationsberatung,
Bundesverwaltungsamt
14:40
14:45
Umbaupause und Möglichkeit zum Raumwechsel
Platz für Notizen
237

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
14:45
15:30
Parallel stattfindend: Best-Practice-Dialoge (Session 2.1 – 2.8)
Best-Practice-Dialog 2.1 Best-Practice-Dialog 2.2 Best-Practice-Dialog 2.3 Best-Practice-Dialog 2.4
Evolutionstheorie für die
Abwicklung – SharePoint als
Digitalisierungsplattform
Orientierungshilfe im
Dschungel der Lösungen
für die E-Verwaltung: Wer
braucht welche Lösungsansätze
Cybersicherheit – Prüfstein
einer digitalisierten
Gesellschaft, Wirtschaft und
Verwaltung
Aktuelle Methoden, Vorgehensweisen,
Organisationsformen
und Tools des „Enterprise Project
Management“ am Beispiel
der Bundesagentur für Arbeit
(Schwerpunkt IT Systemhaus)
Raum A 05 | Ebene A Raum B 07-08 | Ebene B Raum A 06 | Ebene A Raum B 03 | Ebene B
Revisionssichere Aktenführung
vs. lebendes Dokumentenmanagement,
elektronische
Vorgangsbearbeitung vs. Anstaltsprozesse,
Archivierung vs.
einfache Zugänglichkeit. Diese
Widersprüche können aufgelöst
werden, wie das Beispiel
der SharePoint-Implementierung
bei der Ersten Abwicklungsanstalt
(EAA) zeigt.
Referenten
Torsten Hohendorff,
Erste Abwicklungsanstalt
Praxiserfahrungen von
verschiedenen Projekttypen
zur Umsetzung der
verschiedensten Module
der E-Verwaltung
Referenten
Albert Baumberger,
Geschäftsführer SER
eGovernment Europe GmbH
Frank-Manuel Häusler-Kordt,
Principal Consultant Öffentliche
Auftraggeber, Atos IT
Solutions and Services GmbH
Cybersicherheit rückt in den
Mittelpunkt der digitalisierten
Gesellschaft, Wirtschaft
und Verwaltung. Die Bundesregierung
hat 2011 mit der
Cybersicherheitsstrategie die
richtigen Weichen gestellt
und entwickelt diese kontinuierlich
weiter. Diskutieren
Sie mit dem BMI und dem
BMVg aktuelle Herausforderungen
im Bereich Cybersicherheit.
Referenten
› Herausforderungen des „Enterprise
Project Management“
› Methoden, Vorgehensweisen,
Organisation und Prozesse
› Steuerung der Projekte, Verfahren
und IT Services
Referenten
Ingo Engelhardt,
Bereichsleiter Koordination
und Steuerung, Informationstechnologie
und Prozessmanagement;
Bundesagentur
für Arbeit
Jürgen Weiß,
Geschäftsführer, ProjectValue
GmbH
Michael Komm,
Manager Öffentliche Auftraggeber,
Atos IT Solutions and
Services GmbH
Dr. Rainer Bernnat,
Partner, PwC Strategy&
(Germany) GmbH
Tim Langer,
adesso AG
Dr. Markus Dürig,
Leiter des Referates IT II 1 –
Grundsatzangelegenheiten
der IT- und Cyber-Sicherheit,
Bundesministerium des Innern
Dr. Gundbert Scherf,
Beauftragter Strategische
Steuerung nationaler und
internationale Rüstungsaktivitäten,
Bundesministerium
der Verteidigung
Dr. Germar Schröder,
Partner, PwC Strategy&
(Germany) GmbH
Platz für Notizen
238

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
Best-Practice-Dialog 2.5 Best-Practice-Dialog 2.6 Best-Practice-Dialog 2.7 Best-Practice-Dialog 2.8
Digitale Transformation
beginnt innen: Das Intranet als
Werkzeug für Changemanagement
und Prozessoptimierung
Neue Wege der föderalen
Zusammenarbeit auf Basis
ebenenübergreifender
Lebenslagen
Elektronischer Workflow im
Flüchtlingsmanagement
Organisationswandel unter
externem Druck – in kleinen
Schritten oder disruptiv?
Raum B 05-06 | Ebene B
Raum B 09 | Ebene B
Raum B 04 | Ebene B
Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal
Wie wird das Intranet zum
Werkzeug eines aktiven
Wissenstransfers?
Wie kann es als Kollaborations-
und Interaktionsplattform
genutzt werden?
Welche Chancen ergeben
sich für Prozessoptimierungen?
Referentin
Sandra Valentin,
Executive Director, ]init[ AG
Moderation
Marc Reinhardt,
Senior Vice President, Leiter
Public Sector, Capgemini
Referenten
Hannes Kühn,
Sekretariat des Nationalen
Normenkontrollrats
Marc Schardt,
Leiter der Geschäftsstelle
IT-Planungsrat, Bundesministerium
des Innern
Der Prozess von der Erstregistrierung
von Flüchtlingen
bis hin zur Integration ist
komplex und optimierungsfähig.
Noch fehlen
integrierte Lösungen für die
elektronische Vorgangsbearbeitung
und Standards
für den Integrationsprozess.
Ist die öffentliche IT dafür
gerüstet?
Referenten
Diskussion an Best Practice
Beispielen aus der öffentlichen
Verwaltung, wie
massive Herausforderungen
mit der Neuausrichtung der
Organisation gemeistert
werden können
Referent
Dr. Hilmar Schmidt,
Geschäftsführer, Kienbaum
Management Consultants
GmbH
Prof. Tino Schuppan,
Professor für Public Management
an der Hochschule der
Bundesagentur für Arbeit
Dr. Johann Bizer,
Vorstandsvorsitzender,
Dataport
Markus Hofmann,
Leiter der Abteilung Entwicklung,
QM und technisches
Marketing, Anstalt für kommunale
Datenverarbeitung in
Bayern (AKDB)
Dr. Marianne Wulff,
Geschäftsführerin, Vitako e.V.
15:30
15:45
Kaffee- und Kommunikationspause
Platz für Notizen
239

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
15:45
16:30
Parallel stattfindend: Best-Practice-Dialoge (Session 3.1 – 3.8) & Arena der Lösungen 2.1
Best-Practice-Dialog 3.1 Best-Practice-Dialog 3.2 Best-Practice-Dialog 3.3 Best-Practice-Dialog 3.4
Digitale Diplomatie im
Rechts- und Konsularwesen
des Auswärtigen Amtes. Beispiel:
Familienzusammenführung
syrischer Flüchtlinge.
Ausbau des AZR zum Kerndatensystem
für das digitale
Flüchtlingsmanagement –
moderne IT-Architektur im
Einsatz für alle föderalen
Ebenen
Hoheitliche Grenzen der
Preisbildung – Entscheidender
Einfluss des Preisrechts bei ITund
Sicherheitsvergaben
Digitale Transformation –
aber sicher!
Raum B 09 | Ebene B Raum A 05 | Ebene A Raum A 06 | Ebene A Raum B 03 | Ebene B
› Nutzung eines Portals zur
Familienzusammenführung
› Diskussion des Anwendungsfalls
und weiteren Möglichkeiten
der Digital Diplomacy
Referenten
Vito Cecere,
Beauftragter für Informationstechnik
(CIO), Auswärtiges
Amt / Federal Foreign Office
Peter Pfannes,
Managing Director, Leiter
Strategy Öffentliche Verwaltung
und Gesundheitswesen,
Accenture
Das Ausländerzentralregister
wird innerhalb kürzester
Zeit zum Kerndatensystem
des digitalen Flüchtlingsmanagements
ausgebaut. Wie
können die Herausforderungen,
wie z.B. der Zugriff
von über 6.700 zusätzlichen
Behörden über alle föderalen
Ebenen gemeistert werden?
Moderation
Marc Reinhardt,
Senior Vice President, Leiter
Public Sector, Capgemini
Das öffentliche Preisrecht
gehört zu den am wenigsten
bekannten Rechtsgebieten
in Deutschland. Gleichwohl
ist es für öffentliche Aufträge
von sehr großer Bedeutung.
Sowohl für Auftraggeber
und Auftragnehmer ist es
wichtig, auf der Klaviatur des
Preisrechts spielen zu können.
Der Workshop beleuchtet
praktisch relevante Möglichkeiten
und Fallstricke.
Referent
Die Herausforderung der Verwaltung:
Digitale Exzellenz auf
Basis digitaler Sicherheit.
Referenten
Olaf Janßen,
Senior Manager Information
Security Services, Sopra Steria
Consulting GmbH
Thomas Walsch,
Senior Manager, Sopra Steria
Consulting GmbH
Referenten
Dr. Oliver Klöck,
Partner, Mitglied der Geschäftsführung
Deutschland,
Taylor Wessing Rechtsanwälte
Jakob Boos,
Technical Account Manager
Public Sector, Capgemini
Stefan Göbel,
Abteilung Z II 3 und Teilprojektleiter
des TP4 DAVG,
Bundesverwaltungsamt
Kai Bürger,
Referatsleiter Z II 3 Projektmanagement
und Softwareentwicklung
BVA (Abt. S);
stellvertretender Projektleiter
PG Datenaustauschverbesserungsgesetz;
Bundesverwaltungsamt
Platz für Notizen
240

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
Programm
im Detail
ab Seite 260
Best-Practice-Dialog 3.5 Best-Practice-Dialog 3.6 Best-Practice-Dialog 3.7 Best-Practice-Dialog 3.8
Smart City – Gut vernetzt,
bestens versorgt
Digitalisierung jenseits des
Hypes – was wirklich funktioniert
Die besten Köpfe für den
öffentlichen Dienst – der Weg
zu einem neuen Talentmanagement
Das dienstorientierte Netz als
Plattform für die Digitalisierung
der Verwaltung
Raum A 03-04 | Ebene A Raum B 07-08 | Ebene B Raum B 05-06 | Ebene B Raum B 04 | Ebene B
Referent
Thomas Langkabel,
National Technology Officer,
Microsoft Deutschland
Digitalisierung ist ein Hype-
Thema, das viele elektrisiert.
Doch neben Chancen lauern
Herausforderungen. Die BA
berichtet von ihrer einschlägigen
Erfahrung in der
Realisierung von Digitalisierung.
Referenten
Dr. Volker Rebhan,
Bereichsleiter ITP4 – Prozesse,
Bundesagentur für Arbeit
Der öffentliche Sektor
braucht dringend Toptalente
um seine immer anspruchsvolleren
Aufgaben
zu meistern. Doch wie kann
der öffentliche Sektor im
Wettbewerb um die besten
Köpfe mithalten?
Referenten
Heinrich Rentmeister,
Partner and Managing
Director, Leiter Praxisgruppe
Public Sector Deutschland,
The Boston Consulting Group
GmbH
Die Digitalisierung stellt an die
Vernetzung der Verwaltung
neue Anforderungen. Es genügt
nicht mehr, Gebäude zu koppeln
oder Arbeitsplatzrechner
mit zentralen Servern zu verbinden.
Wie sieht das Verwaltungsnetz
aus, das den Mitarbeitern
der Verwaltung jederzeit Zugriff
auf alle Prozesse und Dienste
der Verwaltung gibt. Ortsunabhängig,
über alle Medien, auf
allen Geräten. Mit Sicherheit.
Peter Lachenmayer,
Partner, EMEA Digital Architecture,
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Michael Kühn,
Geschäftsführer Personal/
Organisationsentwicklung,
Bundesagentur für Arbeit
Referent
Dr. Manfred Zschiesche,
Senior Key Account Manager
Öffentliche Auftraggeber,
Cisco Systems GmbH
Arena der Lösungen 2.1: Schwerpunkt „IT-Sicherheit“
Raum A 01 | Ebene A
Moderation
Jan Ziesing,
Leiter der Fachgruppe Fachprozesse
und sichere Infrastrukturen für den
Geschäftsbereich Digital Public Services,
Fraunhofer-Institut FOKUS
1. Sicher in die Zukunft – Umstieg vom GSTOOL auf verinice.PRO (SerNet GmbH)
2. Herausforderungen und Bedrohungen so sichert Bitdefender IT-Strukturen (Bitdefender GmbH)
16:30
16:45
Kaffee- und Kommunikationspause
Platz für Notizen
241

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
Programm
im Detail
ab Seite 260
16:45
18:00
Parallel stattfindend: Zukunftsforen V – VIII & Zukunftswerkstatt C & Arena der Lösungen 2.2
Zukunftsforum V
Open Government, Datensouveränität
und Datenschutz:
neues Denken für neue Aufgaben?
Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 4
Zukunftsforum Vl
Neue Wege zu einem nutzerfreundlichen
Dachportal
Zukunftsforum Vll
Effizienz und Transparenz
von öffentlichen Großprojekten.
Wie bekommen wir
Kosten- und Terminüberschreitungen
in den Griff?
Zukunftsforum VIII
Verantwortung übertragen,
Kompetenzen fördern, Leistung
steigern: Innovative Personalentwicklungs-
und Organisationsmodelle
für die Verwaltung
Raum B 07-08 | Ebene B Raum B 05-06 | Ebene B
Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal Raum B 09 | Ebene B
Moderation
Prof. Dr. Maria A. Wimmer,
Institut für Wirtschafts- und
Verwaltungsinformatik,
Universität Koblenz-Landau
Moderation
Beate Lohmann,
Leiterin der Abteilung O
Verwaltungsmodernisierung,
Verwaltungsorganisation,
Bundesministerium des
Innern
Moderation
Norman Heydenreich,
Hauptstadtrepräsentant, GPM
Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V.
Moderation
Dr. Hilmar Schmidt,
Geschäftsführer, Kienbaum
Management Consultants
GmbH
Diskutanten Diskutanten
Diskutanten Impuls
Hartmut Beuß,
Beauftragter der Landesregierung
für Informationstechnik
(CIO), Ministerium für Inneres
und Kommunales des Landes
Nordrhein-Westfalen
Carmen Abel,
Regierungsdirektorin im
Regierungspräsidium Kassel;
Einheitlicher Ansprechpartner
Hessen
Rainer Christian Beutel,
Vorstand der Kommunalen
Gemeinschaftsstelle für
Verwaltungsmanagement
(KGSt)
Herma Kuperus,
Ministry of the Interior and
Kingdom Relations, NL
Diskutanten
Timo Cantell,
Director, Helsinki Region
Infoshare
Christian Bertmann,
Geschäftsführer, Accenture
© BMVi
Rainer Bomba,
Staatssekretär im Bundesministerium
für Verkehr und
digitale Infrastruktur
Jürgen Engelhardt,
Vizepräsident, GPM
Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V.
© Bundesamt für Sicherheit
in der Informationstechnik
Mirco Rohr,
Sales Engineer,
Bitdefender GmbH
Arne Schönbohm,
Präsident, Bundesamt für
Sicherheit in der Informationstechnik
(BSI)
Dr. Johann Bizer,
Vorstandsvorsitzender,
Dataport
Dr. Oliver Franz,
Dezernent/Stadtrat, Dezernat
für Ordnung, Bürgerservice
und Grünflächen, Landeshauptstadt
Wiesbaden
Werner Gatzer,
Staatssekretär im Bundesministerium
der Finanzen
Andreas Haak,
Partner, Head of Competition,
EU and Trade; Fachanwalt im
Vergaberecht, Taylor Wessing
Rechtsanwälte
Volker Halsch,
Head of Public Sector,
arvato AG
Saskia Esken, MdB,
ordentliches Mitglied im
Ausschuss Digitale Agenda
Arne Semsrott,
Projektleiter FragDenStaat.de,
Open Knowledge Foundation
Deutschland
Stefan Krebs,
CIO des Landes
Baden-Württemberg
Dr. Lothar Mackert,
Vice President & Leiter
Geschäftsbereich Öffentlicher
Dienst, IBM Deutschland
GmbH
Dr. Petra Wolf,
Business Account Manager,
verantwortlich für eGovernment
Beratung, Capgemini
Dirk Stocksmeier,
Chief Executive Officer,
]init[ AG
Univ.-Prof. Dr. Holger
Mühlenkamp,
Universitätsprofessor für öffentliche
Betriebswirtschaftslehre an der
Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften;
Mitglied des
Deutschen Forschungsinstituts für
öffentliche Verwaltung Speyer
Arena der Lösungen 2.2: Schwerpunkt „IT-Sicherheit“
Raum A 01 | Ebene A
Moderation
Jan Ziesing,
Leiter der Fachgruppe Fachprozesse
und sichere Infrastrukturen für den
Geschäftsbereich Digital Public Services,
Fraunhofer-Institut FOKUS
1. s/mail – Der Weg zur sicheren E-Mail-Kommunikation (Bundesdruckerei GmbH)
2. Next Generation Remote Access – Hochsicherer Fernzugriff, auch von Zuhause (ECOS Technology GmbH)
3. Bremst der Datenschutz die Digitalisierung – Behandlung personenbezogener Daten bei der
elektronischen Kommunikation (procilon IT-Solutions GmbH)
4. Malware – kriminelle Geschäftsmodelle (F-Secure GmbH)
242

Programm Kongresstag 1 | 21. Juni 2016
Zukunftswerkstatt C
Ein Blick über den Tellerrand:
Technologietrends, Konsolidierung und agile Organisation – Modelle für eine effiziente Gestaltung der öffentlichen IT
Raum A 03-04 | Ebene A
Moderation
Jan-Lars Bey,
Unit-Manager, Cassini
Consulting
Referent
Sven Egyedy,
Leiter der Projektgruppe Bündelung
der IKT-Beschaffung
Bund im Beschaffungsamt
des BMI
Referent
Roland Jabkowski,
Präsident der Euritas
Referent
Matthias Kammer,
Direktor, Deutsches Institut
für Vertrauen und Sicherheit
im Internet (DIVSI)
Referent
Robert Kamrau,
Geschäftsbereichsleiter
Öffentlicher Dienst, Alcatel-Lucent
Enterprise
Referent
Stefan René Salz,
Referatsgruppenleiter für
IT-Fachverfahren, Bundesverwaltungsamt
18:00
20:00
Get-together & Möglichkeit, das Fußballspiel gemeinsam zu verfolgen
Auf dem bcc-Vorplatz:
Cassini Eiswagen, Get-together und Live-Fußball.
Auf dem Vorplatz des bcc bieten wir Ihnen gemeinsam mit unserem
Partner Cassini in einer gemütlichen Lounge die Möglichkeit
des Austauschs und Verweilens. Genießen Sie die Pausen bei
einem Eis am Cassini-Eiswagen mit Blick auf den Alexanderplatz
und lassen Sie die Eindrücke des Kongresses Revue passieren.
Um auch unter freiem Himmel über das aktuelle Geschehen
im bcc informiert zu sein, werden einzelne Programmpunkte
und spannende Highlights auf einer großen LED-Videowand
übertragen. Dazu live das Fußballspiel Deutschland-Nordirland.
Am Abend laden wir Sie herzlich zum gemeinsamen Get-together
bei einem Getränk und Snack ein.
Lounge-Bereich Fußball live Cassini Eiswagen
243

Y Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
08:45
09:30
Parallel stattfindend: Best-Practice-Dialoge (Session 4.1 – 4.8)
Best-Practice-Dialog 4.1 Best-Practice-Dialog 4.2 Best-Practice-Dialog 4.3 Best-Practice-Dialog 4.4
Dezentrale Projektumfelder Verwaltung 4.0 – ein schöner Das Serviceportal
Architekturmanagement als
erfolgreich managen
(Alp)Traum?
Baden-Württemberg – ein strategisches Steuerungsinstrument
Modell für die Zukunft?!
zur IT-Konsolidierung
Raum B 09 | Ebene B Raum B 05-06 | Ebene B Raum A 03-04 | Ebene A Raum B 07-08 | Ebene B
Projekte der öffentlichen
Verwaltung sind oft durch
komplexe dezentrale
Umfelder gekennzeichnet.
Wie diese dezentralen
Projekte erfolgreich
durchgeführt werden
können, ist das Thema des
Best-Practice-Dialoges.
Moderation
Dr. Florian Theißing,
Senior Consultant,
Cassini Consulting
Referenten
Michael Besser,
Leiter IT-Entwicklung Post
– eCommerce – Parcel der
Deutschen Post und Geschäftsführer
E-POST Development
GmbH
Bertram Geck,
Produktverantwortlicher
ROBASO, IT-Systemhaus der
Bundesagentur für Arbeit
Derzeit scheitert die digitale
Verwaltung vielerorts aufgrund
von fünf Ursachen, die
wir in diesem Dialog thematisieren.
Anschließend zeigen
wir anhand drei konkreter
Handlungsfelder auf, wie Sie
ganz konkret den Weg zu
einer modernen und attraktiven
Verwaltung ebnen
können.
Referenten
André Claaßen,
Leiter Strategieberatung und
Informationsmanagement,
PROSOZ Herten GmbH
Leslie Czienienga,
Leiterin Strategieberatung
und Informationsmanagement,
PROSOZ Herten GmbH
Warum sind bisherige
Ansätze zur Bereitstellung
elektronischer Verwaltungsleistungen
nicht erfolgreich?
Wie reagieren wir darauf?
Ausschließlicher Einsatz von
OpenSource, hochmoderne
Microservice-Architektur und
Agiles Vorgehen beim Aufbau
einer E-Government-Infrastruktur
– (wie) geht das?
Wir stehen in diesem Dialog
Rede und Antwort (nicht
nur) zu diesen Fragen.
Referenten
Stephan Jaud,
Stellvertretender Abteilungsleiter
und Leiter des Referats
E-Government, Open Government,
Verwaltungsmodernisierung
im Innenministerium
Baden-Württemberg
Stefan Eichenhofer,
Geschäftsführender Gesellschafter
und Leiter des Bereiches
Software Development
und Services, SEITENBAU
GmbH Konstanz
Referent
Dr. Wilhelm Weisweber,
Bereichsleiter IT-Strategie
und -Architektur, Deutsche
Rentenversicherung Bund
Dr. Joachim Sturm,
Referatsleiter KM5; Vorsitzender
der Bund-Länder Arbeitsgruppe
Nationales Waffenregister,
Bundesministerium
des Innern
Platz für Notizen
244

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
Best-Practice-Dialog 4.5 Best-Practice-Dialog 4.6 Best-Practice-Dialog 4.7 Best-Practice-Dialog 4.8
Information – der Rohstoff
der Digitalisierung
Public Cloud im Public Sector
Digitalisierung des Flüchtlingsmanagements
beim
BAMF: Informationstechnik
als Erfolgsfaktor zur Krisenbewältigung
Infrastrukturprojekt: Herausforderungen
beim Aufbau
des Landesamtes für Flüchtlingsangelegenheiten
Raum B 03 | Ebene B Raum A 06 | Ebene A
Raum A 05 | Ebene A Raum B 04 | Ebene B
Ob Smart City, intelligente
Regionen oder Industrie 4.0
– die Gewinnung, Zusammenführung
und intelligente
Nutzung von Informationen
ist der Rohstoff, auf dem
Digitalisierungsprojekte
nicht nur in der Industrie
sondern in allen Bereichen
der Gesellsaft aufbauen. Wie
können Politik und Verwaltung
diesen neuen Rohstoff
gewinnen und verarbeiten,
um neue Möglichkeiten für
Bürger und Gesellschaft zu
schaffen.
Referent
Heiko Deiss,
Vertriebsleiter Öffentliche
Auftraggeber, Cisco Systems
GmbH
Das BAMF hat gemeinsam
mit seinen Partnern
in Rekordzeit die Zentrale
Integrationsplattform ASYL
Online realisiert. Wesentliche
Erfolgsfaktoren sind Agile
Anwendungsentwicklung
unter Nutzung von Integrierter
Hardware und Standardsoftware,
standardisierte
Schnittstellen zu nachgelagerten
Verfahren, Wiederverwendbarkeit.
Referenten
Kausik Munsi,
Leiter Anwendungsentwicklung
beim Bundesamt für
Migration und Flüchtlinge
Lars Schubert,
Integration Architekt, Oracle
Deutschland BV & Co KG
Roland Spengler,
Programm Manager Taskforce
Asyl und Migration
Das ITDZ Berlin arbeitet
gemeinsam mit anderen
Landesdienstleistern am
Aufbau des zukünftigen
LAF, das voraussichtlich
ab 1. August 2016 als neue
Anlaufstelle für Flüchtlinge
und Asylsuchende dienen
wird. Der Vortrag beleuchtet
die organisatorischen
Herausforderungen bei der
Koordination, sowie die
technischen Anforderungen
an die IT-Infrastruktur. Dabei
zeigt sich die Wichtigkeit der
Standardisierung, z.B. durch
den Einsatz des BerlinPC.
Referenten
Ines Fiedler,
Vorständin, IT-Dienstleistungszentrum
Berlin
Wolf Plesmann,
Stellvertreter des Beauftragten
für die Unterbringung
und Versorgung der Flüchtlinge,
Landesregierung Berlin
Immer mehr kritische IT-Anwendungen,
auch im Bereich
der öffentlichen Hand, werden
inzwischen cloud-basiert
entwickelt. Amazon Web
Services ist bereits seit 2006
in diesem Bereich tätig. Im
Rahmen des Best Practice Dialogs
„Public Cloud im Public
Sector“ werden erfolgreiche
Beispiele aus der ganzen
Welt vorgestellt, sowie die
Besonderheiten erläutert,
die bei der Beschaffung von
Cloud-Services beachtet
werden müssen.
Referenten
Hugo Lerias,
Leiter Public Sector DACH,
Amazon Web Services
Germany GmbH
Kai Fryder,
Business Development Manager
Public Sector, Amazon
Web Services Germany GmbH
Platz für Notizen
245

für ein vernetztes, digitales Deutschland
cisco.de/zeitreif/deutschland
©2016 Cisco und/oder Partnerunternehmen. Alle Rechte vorbehalten.

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
Programm
im Detail
ab Seite 260
08:45
11:45
Raum A 01 | Ebene A
Arena der Lösungen 3: Schwerpunkt „Verwaltungsdienste“
Moderation
Lutz Nentwig,
Leiter der Fachgruppe
Fachprozesse und sichere
Infrastrukturen für den Geschäftsbereich
Digital Public
Services, Fraunhofer-Institut
FOKUS
Moderation
Roman Konzack,
Leiter der Forschungskommunikation
für den Geschäftsbereich
Digital Public
Services, Fraunhofer-Institut
FOKUS
1. A365 Maverick – Ihre Wunsch eAkte als Produkt (Bechtle GmbH & Co. KG)
2. Digitale Verwaltung mit dem eAkte-Basispaket (Materna GmbH)
3. Geo Open Data – Geodaten einfach bereitstellen und europaweit nutzen (con terra GmbH)
4. Digitaler Bürgerhaushalt – Der Thüringer Landeshaushalt interaktiv erklärt und gestaltbar (Microsoft
Deutschland GmbH)
5. Mobile Endgeräte, mobile Applikationen und Daten absichern – Mobile Government und die Vorteile im
Hinblick auf Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen (MobileIron)
6. Warum Serviceorientierung für die Verwaltung einen Ausweg darstellt. (ÖPP Deutschland AG)
7. Kommune as a Service (KaaS) – Der "App-Store" für Kommunen sowie seine Anwendungen FAZIT und
ASYLCUBE (UplinkIT GmbH)
8. One-Stop-Government mit AntOn-AntragOnline (]init[ AG)
9. E-Rechnung (Mach AG)
09:30
09:45
Kaffee- und Kommunikationspause
2016 wird der Zukunftskongress
Staat & Verwaltung wieder durch die
Kongress-App begleitet und unterstützt.
Plattformübergreifend,
auch offline verwendbar
Eigenes Profil und
Netzwerken durch
In-App Chat
Bewerten von
Programmpunkten
Zusammenstellen einer
eigenen Agenda
Verzeichnisse für Teilnehmer,
Referenten und
Aussteller/Sponsoren
News-Funktion
Dokumentenbibliothek
Mit der App können Sie sich als Partner, Sponsor,
Aussteller und Teilnehmer des Zukunftskongresses
durch vielfältige Tools präsentieren, mit anderen
Nutzern austauschen und Ihr individuelles Programm
für den Kongress zusammenstellen.
Zusätzlich erhalten Sie jederzeit alle aktuellen
Informationen zum Programm und zu allen Institutionen,
Unternehmen und Referenten, die auf dem
Kongress vertreten sind.
Im Nachgang können Sie auf die Inhalte der Veranstaltung
zugreifen.
URL: app.zukunftskongress.info
Passwort: zk_2016
Platz für Notizen
247

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
09:45
10:30
Parallel stattfindend: Best-Practice-Dialoge (Session 5.1 – 5.8)
Best-Practice-Dialog 5.1 Best-Practice-Dialog 5.2 Best-Practice-Dialog 5.3 Best-Practice-Dialog 5.4
Blick nach vorne: Die Digitale
Verwaltung in 3 – 5 Jahren
Projektgovernance in der
Öffentlichen Verwaltung
Konsolidierung in der
Kommunalen IT
Die neuen Vertrauensdienste
gemäß EU-Verordnung eIDAS
– Einsatzmöglichkeiten im
eGovernment
Raum B 05-06 | Ebene B Raum B 09 | Ebene B Raum B 07-08 | Ebene B
Raum A 03-04 | Ebene A
› Digitalisierung als Ansatz zur
Auflösung des Spannungsverhältnisses
zwischen steigenden
Anforderungen und
sinkendem Personalkörper
› Bisherige Ergebnisse und
Lessons Learned
Konzepte und Praxiserfahrungen
für die Governance
komplexer Projekte und Programme
werden beleuchtet,
mit denen Führungskräfte
der öffentlichen Verwaltung
ihrer Projektverantwortung
gerecht werden.
Konsolidierung der kommunalen
IT bedeutet neben
betrieblichen Fusionen auch
ein verändertes Leistungsportfolio
bei den IT-Dienstleistern:
spezialisierte
Angebote und verstärkte
Kooperation. Ein Erfahrungsbericht
aus erster Hand.
› EU-Verordnung eIDAS, fernausgelöste
qualifizierte Signatur,
qualifizierte Siegel,
› Serviceportale, Vertrauensdienste,
Online-Unterschrift, qualifizierte
Webseitenzertifikate,
› einfache Integration, Blackbox,
Portallösung, Signaturportal
Moderation
Christian Bertmann,
Geschäftsführer, Accenture
Referenten
Thomas Bönig,
Abteilungsleiter IT (CIO),
Versorgungsanstalt des
Bundes und der Länder
(VBL)
Moderation
Norman Heydenreich,
Hauptstadtrepräsentant, GPM
Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V.
Referenten
Jörn Riedel,
CIO der Freien und
Hansestadt Hamburg
Referenten
Prof. Dr. Andreas Engel,
IT-Leiter der Stadt Köln;
Geschäftsführer des KDN –
Dachverband kommunaler
IT-Dienstleister
William Schmitt,
Geschäftsführer, Kommunale
Informationsverarbeitung
Baden-Franken (KIVBF);
stellv. Vorstandsvorsitzender,
Vitako e.V.
Referenten
Enrico Entschew,
Senior Business Developer,
Bundesdruckerei GmbH
Silke Heiß,
Key Account Öffentliche
Verwaltung, Bundesdruckerei
GmbH
Peter Onderscheka,
Geschäftsbereichsleiter,
Landeshauptstadt München
Amin Saidoun,
Executive Director der IPMA,
International Project
Management Association
Gerd Schramm,
Leiter Unternehmenssteuerung,
Dataport
Patricia Tewald,
Gruppenleiterin IT, Finanzministerium
des Landes
Nordrhein-Westfalen
Dr. Lutz Wenzel,
Unterabteilungsleiter für
Zentrale Aufgaben der
Abteilung Ausrüstung, Informationstechnik
und Nutzung
im Bundesministerium der
Verteidigung
Platz für Notizen
248

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
Best-Practice-Dialog 5.5 Best-Practice-Dialog 5.6 Best-Practice-Dialog 5.7 Best-Practice-Dialog 5.8
AVU Asyl – Flüchtlingsmanagement
aus Ländersicht –
1 Jahr danach
Cognitive Government – die
öffentliche Aufgabenerfüllung
am Beginn eines neuen
Zeitalters
#Recruiting im öffentlichen
Dienst
Neue Führung durch Digitalisierung
– Prognosen zur Arbeitsund
Führungswelt 4.0
Raum B 04 | Ebene B
Raum A 05 | Ebene A Raum A 06 | Ebene A Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal
Die Fachanwendung AVU
Asyl zur Aufnahme, Verteilung
und Unterbringung
von Asylbewerbern in NRW
wurde im Juli 2015 in Betrieb
genommen. Wir schauen auf
die bisherigen Ergebnisse ein
Jahr nach „Go-Live“ und die
anstehenden Entwicklungen.
Referentinnen
Referenten
Eckard Schindler,
Leiter Strategische Geschäftsentwicklung
Vertrieb Öffentlicher
Sektor, IBM Deutschland
GmbH
Joachim Stark,
Executive Partner, Government,
Cognitive Solutions
Europe, IBM Deutschland
GmbH
› innovatives und effizientes
Recruiting ist ein Schlüsselfaktor
für moderne Personalauswahl
› wir stellen Ihnen die neuesten
Trends im HR-Bereich vor
› unser Kunden-Case der
Freien und Hansestadt
Hamburg zeigt Ihnen die
praktische Umsetzung sich
ganzheitlich in der Personalauswahl
aufzustellen
Referent
Prof. Dr. Walter Jochmann,
Geschäftsführer/ Partner,
Kienbaum Consultants
International
Dr. Katharina Tluk von
Toschanowitz,
Referentin, IT.NRW
Referenten
Julia Fritsch,
Consultant, Computacenter
AG & Co oHG
Stefan Häussermann,
Business Director Germany,
cut-e GmbH
Stefan Hinrichsen,
Senior Consultant,
cut-e GmbH
10:30
11:00
Kaffee- und Kommunikationspause
Platz für Notizen
249

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
11:00
11:45
Parallel stattfindend: Best-Practice-Dialoge (Session 6.1 – 6.8)
Best-Practice-Dialog 6.1 Best-Practice-Dialog 6.2 Best-Practice-Dialog 6.3 Best-Practice-Dialog 6.4
A365 Maverick – Akte der
nächsten Generation
Online-Partizipation auf dem
Demografieportal des Bundes
und der Länder – Erfahrungen
mit dem Praxisdialog
„Digitale Dörfer“
Advanded Cyber Defence:
Sicherheit durch den Blick
auf‘s Ganze.
Moderne Verwaltungsapplikationen
auf Basis eines Cloud
Native Ansatzes
Raum A 06 | Ebene A Raum B 05-06 | Ebene B Raum B 09 | Ebene B Raum B 03 | Ebene B
Reactive Design und User Experience
sind in aller Munde
und doch fehlt es an praktikablen
Lösungen im Bereich
der Schriftgutverwaltung.
Vergaberecht vs. innovativ &
integrativ. Bechtle zeigt wie
es geht!
› Ziele und Hintergrund zu
den Online-Dialogen auf
dem Demografieportal
› Erfahrungen mit dem Praxisdialog
„Digitale Dörfer“
am Beispiel eines Projekts
zur Unterstützung der Daseinsvorsorge
› Cyberattacke. Und nun?
› Hackerangriffe erkennen
und vorbeugen
› Empfehlungen und Erfahrungen
aus verschiedenen
Angriffsszenarien
Referenten
Referent
Matthias Zastrow,
Senior Director Sales Strategy,
EMC Deutschland GmbH
Referent
Christian Rupert Maierhofer,
Leiter Competence Center
eGov Solutions, Bechtle GmbH
& Co. KG
Referenten
Bernd Brato,
Bürgermeister, Stadt und
Verbandsgemeinde Betzdorf
Yvonne Eich,
Wissenschaftliche
Mitarbeiterin / Online-
Redakteurin Demografieportal,
Bundesinstitut für
Bevölkerungsforschung
Bernd König,
Evangelist Cyber Security,
T-Systems International
GmbH
Alexander Scholz,
Account Director
Bundesbehörden, T-Systems
International GmbH
Platz für Notizen
250

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
Best-Practice-Dialog 6.5 Best-Practice-Dialog 6.6 Best-Practice-Dialog 6.7 Best-Practice-Dialog 6.8
Unterstützung einer bedarfund
prozessorientierten
Digitalisierung mit Governikus-Technologien
Mobile Prozesse auf Kommunal-
und Bundesebene –
Wie Prozessoptimierungen
mit Hilfe von Smartphones
und Tablets die Effizienz
steigern können
Ein Ablage- und Registratursystem
für die Generalzolldirektion
– Praxisbericht von
der Planung bis zum Betrieb
Vielfalt und Chancengleichheit
im öffentlichen Dienst.
Die anonymisierte Online-
Bewerbung in der Praxis.
Raum A 05 | Ebene A Raum B 07-08 | Ebene B Raum B 04 | Ebene B Raum A 03-04 | Ebene A
Der Vortrag skizziert wie
mithilfe von Governikus Lösungen
(u.a. digitale Multikanal-Poststelle
und rechtssichere
Langzeitaufbewahrung)
im Sinne moderner Produkt
und Komponentenbausteine
ganzheitliche Geschäftsprozesse
unterstützt werden.
Referenten
Florian Scheld,
Portfoliomanager, Governikus
GmbH & Co. KG
› Enterprise Mobility
Management und Mobile
Security
› Mobile Apps im
behördlichen Umfeld
› Absichern von Smartphones,
Tablets und Applikationen
sowie Daten
Referenten
Stratos Komotoglou,
Senior Manager, EMEA
Product- & Field Marketing;
MobileIron Inc.
Standortübergreifende Zusammenarbeit,
elektronisches
Ablage- und Registratursystem,
Recherche, Schriftgutverwaltung,
organisatorische
und technische Aspekte
Referenten
Dr. Karina Leuschner,
Referatsleiterin, Generalzolldirektion –
Referat DII.A.2 (IWM Zoll)
Andreas Schulz-Dieterich,
Senior Consultant, Materna GmbH
Wie erreicht der öffentliche
Dienst mehr Chancengleichheit
bei der Mitarbeiter-Rekrutierung?
Die anonymisierte Bewerbung
kann hier einen Beitrag
leisten. Diskussion mit Behördenvertretern
und Referenten
aus Wirtschaft und Verbänden.
Moderation
Matthias Wieliki,
Referent Programmbereich
Personalmanagement,
Kommunale Gemeinschaftsstelle
für Verwaltungsmanagement
(KGSt)
Diskutanten
Dr. Klaus Lüttich,
Produktmanager, Governikus
GmbH & Co. KG
Bernd Lehmann,
Co-Dezernent, Kreisstadt
Siegburg
Impuls: Wahrnehmung: Beobachtungs-
und Beurteilungsfehler
und Lösungsansätze
Ulrich Stadelmaier,
Leiter Geschäftsstelle Stuttgart,
dgp Deutsche Gesellschaft für
Personalwesen e.V.
Martin Frömmer,
Bereichsleiter Zentraler
Service, Stadtverwaltung
Monheim
Marco Prill,
Leiter öffentliche Auftraggeber,
Vivento Deutsche
Telekom AG
Platz für Notizen
251

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
Cassini für den Public Sector:
Transformation zum
Ergebnis führen.
CASSINI
BEGEGNEN:
Stand B0242
und in Diskussionen,
Vorträgen, Workshops.
Mehr auf cassini.de
Der digitale Umbruch in Staat und Verwaltung verlangt nach wegweisenden
Antworten. Und Resultaten. Effektives Management dezentraler Projekte, Modelle
der IT-Konsolidierung, wirksame Sicherheitsstrategien vor dem Hintergrund von
IT-Sicherheitsgesetz und Digitaler Agenda: Erleben Sie eine Demonstration der
Cassini Kompetenz für den Public Sector.
Cassini ist universeller Partner von Bund und Ländern. Ihr Rahmen an Möglichkeiten
ist umfassend, um mit uns Veränderung in Ergebnisse umzusetzen. Reden wir darüber.
Hier auf dem Zukunftskongress.
Auf dem bcc-Vorplatz: eine Möglichkeit, gemeinsam mit uns das Fußballspiel
Deutschland-Nordirland live auf Großbildleinwand zu verfolgen. Besuchen Sie uns!

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
Programm
im Detail
ab Seite 260
11:50
13:20
Dialog Hinweis: Der Dialog (90 min) ist begrenzt auf 25 Teilnehmer.
Der Dialog bietet einen Raum zum Erfahrungsaustausch und zum Lernen von anderen. Im Mittelpunkt stehen folgende Fragen:
› Mit welchen personalpolitischen Ansätzen lassen sich die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen meistern?
› Welche konkreten Erfahrungen gibt es (positive Praxisbeispiele, Erfolgsfaktoren, Schwierigkeiten)?
Raum A 05 | Ebene A
Dialogbegleiterin
Doreen Molnár,
Referentin im Referat Zukunftsgerechte Gestaltung der Arbeitswelt und
Arbeitskräftesicherung, Bundesministerium für Arbeit und Soziales
11:50
12:15
Die Keynote am 2. Tag
Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal
© Monika Nonnenmacher
Steuergerechtigkeit braucht eine
moderne Finanzverwaltung
Moderation
Dr. Norbert Walter-Borjans,
Finanzminister des Landes Nordrhein-Westfalen
Dr. Klaus von Dohnanyi,
Vorsitzender des Beirates der Wegweiser
Media & Conferences GmbH
12:15
13:15
15. eGovernment-Wettbewerb
eGovernment-Wettbewerb.de
Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal
Die Preise werden in folgenden Kategorien vergeben:
1. Bestes Digitalisierungsprojekt 2016
2. Bestes Modernisierungsprojekt 2016
3. Bestes Kooperationsprojekt 2016
4. Bestes Infrastrukturprojekt 2016
Moderation
Jon Abele,
Partner, BearingPoint
Moderation
Christian Korff,
Managing Director
Öffentliche Auftraggeber;
Mitglied der
Geschäftsführung
Cisco Systems GmbH
Keynote
Prof. Dr. Helge Braun, MdB
Staatsminister bei der
Bundeskanzlerin für
Bürokratieabbau, bessere
Rechtsetzung und
die Koordinierung der
Bund-Länder-Beziehungen
(*angefragt)
12:15
13:15
Game of ThreatsTM – der interaktive Workshop zur Simulation eines Cyber-Angriffs
Hinweis: Die Werkstatt (60 min) ist begrenzt auf 30 Teilnehmer.
Game of ThreatsTM ist ein digitaler Workshop von PwC um die Komplexität und Herausforderungen eines tatsächlichen
Cyber-Angriffs zu simulieren. Die Spielumgebung ermöglicht eine realitätsnahe Erfahrung. Die Spieler müssen schnelle
Entscheidungen auf Basis von wenigen Informationen treffen.
Raum A 06 | Ebene A
Spielleiter
Rene Sieben,
Senior Manager, PwC
13:15
14:00
Mittagspause
253

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
14:00
14:45
Parallel stattfindend: Best-Practice-Dialoge (Session 7.1 – 7.8)
Best-Practice-Dialog 7.1 Best-Practice-Dialog 7.2 Best-Practice-Dialog 7.3 Best-Practice-Dialog 7.4
Entwicklung organisationaler
Projektmanagement-Kompetenz
in der
öffentlichen Verwaltung
Digitale Agenda für
Kommunen und Regionen
Einheitliche Standards der
Bundesverwaltung und das
„elektronische Beschaffungsportal“
IT Sicherheitslage ...
erwarte das Unerwartete
Raum B 09 | Ebene B Raum B 07-08 | Ebene B
Raum A 05 | Ebene A Raum A 06 | Ebene A
Die Fähigkeit der Projektsteuerung
ist eine strategische
Kernkompetenz der
öffentlichen Hand. Über die
Kompetenzen des Einzelnen
hinaus ist es wichtig, die
Kompetenz der Organisation
weiterzuentwickeln.
Moderation
Heike Kratt,
Politische Referentin, GPM
Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V.
Die digitale Qualität wird
zum entscheidenden Standortfaktor
für Kommunen.
Welche gemeinsamen Ziele
und eigenen Akzente müssen
Kommunen entwickeln,
um Agenda-Prozesse auf
kommunaler und regionaler
Ebene zu starten? Über den
notwendigen rechtlichen
Rahmen und Aktivitäten zur
Digitalen Agenda für Kommunen
und Regionen wird
berichtet.
› Chancen und Nutzen der
Digitalisierung der Verwaltung
in Deutschland
› Vorstellung des Projektes
E-Beschaffung im Rahmen
der digitalen Agenda 2020
mit dem Teilprojekt XVergabe
sowie sich ableitende
Themen wie das elektronische
Beschaffungsportal
› Entwurf eines E-Rechnungs-Gesetzes
Bund
Referenten
› Cyberangriffe
› Angriffe auf
Cloud Computing
› Big Data / Mobile Devices /
Social Media / Internet der
Dinge
Referent
Mirco Rohr,
Sales Engineer,
Bitdefender GmbH
Diskutanten
Markus Brockmann,
Projektwissenscenter; stellvertretender
Leiter der Abteilung
Organisation und zentrale
Dienste, Finanzbehörde
Hamburg
Referenten
Burkard Dregger,
Netzpolitischer Sprecher der
CDU-Fraktion im Berliner
Abgeordnetenhaus
Frank Schmitz,
Leiter Referat Z14, E-Beschaffung,
Vergabeportal; Beschaffungsamt
des BMI
Jürgen Lorse,
Referatsleiter Personalmanagement
Zivilpersonal,
Bundesministerium der
Verteidigung
Dr. Marianne Wulff,
Geschäftsführerin, Vitako e.V.
Dr. Stefan Werres,
Referat O5 Modernisierungsinstrumente,
Bundesministerium
des Innern
Prof. Dr. Silke Schönert,
Fachhochschule Köln;
Leitung der GPM Fachgruppe
„Projektmanagement in der
Öffentlichen Verwaltung“
Platz für Notizen
254

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
Best-Practice-Dialog 7.5 Best-Practice-Dialog 7.6 Best-Practice-Dialog 7.7 Best-Practice-Dialog 7.8
Vom Großrechner-Anwender
zum Cloud-Anbieter
Einführung der E-Akte in
Bund und Ländern – endlich
auf der Zielgeraden?
Aktuelle Herausforderungen,
Hindernisse und Lösungsansätze
Digitale Transformation bei
der Versorgungsanstalt des
Bundes und der Länder (VBL)
auf Basis von SAP
Mit Kennzahlen nachhaltig
steuern
Raum B 03 | Ebene B Raum B 05-06 | Ebene B Raum B 04 | Ebene B Raum A 03-04 | Ebene A
› Cloud-Anbieter, Großrechner,
Agilität, Transformation
› eGovernment, Berufsgenossenschaften,
Software,
Rechenzentren, Service,
Beratung, Transformation
› VMware, Hybride Cloud,
CIO, RZ-Leiter, CEO, Behördenleiter
Seit Jahren versuchen sich
Bund und Länder an der
flächigen Einführung der
E-Akte. Die Referenten
zeigen Best Practices für
eine erfolgreiche Umsetzung
auf – u. a. der Aufbau eines
Kompetenzzentrums als
wichtiger Erfolgsfaktor.
Referenten
Dr. Tim Habermann,
Geschäftsführer der ppp4its,
VBL
Bernd Simon,
Leiter Geschäftsentwicklung
Öffentlicher Sektor, SAP
Deutschland SE & Co. KG
Der umfassende Ansatz zur
Reformierung der öffentlichen
Verwaltung, das sog.
New Public Management
(NPM), basiert in erster
Linie auf der Anwendung
betriebswirtschaftlicher
Methoden und Instrumente,
wie z.B. Kennzahlen.
Referenten
Referenten
Referent
Jürgen Lang,
Solution Architekt im Bereich
öffentliche Auftraggeber,
VMware
Tobias Frick,
Referatsleiter, Sächsisches
Staatsministerium des Innern
Dr. Marco Boehle,
Consulting Public Sector,
DATEV eG
Burkhard Wolf,
Geschäftsführer, BG-Phoenics
GmbH
Jan Wilkens,
Geschäftsführer, IMTB
Platz für Notizen
255

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
14:45
15:30
Parallel stattfindend: Best-Practice-Dialoge (Session 8.1 – 8.8)
Best-Practice-Dialog 8.1 Best-Practice-Dialog 8.2 Best-Practice-Dialog 8.3 Best-Practice-Dialog 8.4
Change Management in der E-Government-Projekte – Digital und sicher. Endlich Transformation – Government,
Verwaltung: Wie Gewinnerprojekte
Erfolgsfaktor Nutzer-
schlanke Geschäftsprozesse rewritten by software.
Veränderungsprozes-
akzeptanz?
aus der deutschen Cloud
se erfolgreich gestalten.
Raum A 05 | Ebene A Raum B 05-06 | Ebene B Raum B 07-08 | Ebene B Raum A 06 | Ebene A
Diskussionsrunde mit
Finalisten des 15. eGovernment-Wettbewerbs
Moderation
Peter Liebscher,
Senior Manager, BearingPoint
Diskutanten
Was Samurais und Ninjas mit
IT-Projekten zu tun haben
und welche Implikationen
sich aus Gartners’ Studie zur
Bimodalen IT auf die Herausforderungen
von E-Government-Projekten
ergeben.
Referenten
Chancen der Automatisierung
von Geschäftsprozessen
im IT- und Non-IT-Umfeld
der öffentlichen Verwaltung.
Nationale und internationale
Anwender berichten über
ihre Erfahrungen mit ServiceNow.
Referenten
Strategische Planung und Governance
von Transformationen und
Konsolidierungen ermöglichen.
Ebenenübergreifende technische
Kommunikation über moderne
Schnittstellen realisieren und
sichern.
Referent
Rudolf Herlitze,
IT-Beauftragter des Bundesministeriums
für Umwelt, Naturschutz,
Bau und Reaktorsicherheit und
seines Geschäftsbereichs
Dr. Kim Lauenroth,
adesso AG
Gerburg Joos-Braun,
Leiterin Dienstleistungszentrum
Informationstechnologie,
BruderhausDiakonie
Andreas Gremm,
Senior Business Technology
Architect, CA Technologies
Stephan Jaud,
Stellvertretender Abteilungsleiter
und Leiter des Referats E-Government,
Open Government,
Verwaltungsmodernisierung im
Innenministerium Baden-Württemberg
Steffen Schlachter,
adesso AG
Georg Goller,
Area Vice President,
ServiceNow
André Schmode,
Leiter der Projektgruppe Digitalisierung
des Asylverfahrens, Bundesministerium
des Innern
Peter Sondermann,
Abteilungsleiter IT und
E-Government, Sächsisches
Staatsministerium des Innern
Platz für Notizen
256

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
Best-Practice-Dialog 8.5 Best-Practice-Dialog 8.6 Best-Practice-Dialog 8.7 Best-Practice-Dialog 8.8
E-Bilanz in der öffentlichen ist geteilt in zwei ist geteilt in zwei
Moderne IT-Arbeitsumgebungen
für die öffentliche
Verwaltung – erstmalige 20-minütige Slots 20-minütige Slots
E-Bilanzpflicht für die
Verwaltung
Wirtschaftsjahre 2015 bzw.
2015/2016
Raum A 03-04 | Ebene A Raum B 03 | Ebene B Raum B 04 | Ebene B Raum B 09 | Ebene B
1.Teil
1.Teil
› Hintergründe und Ziele
der E-Bilanz
› Persönlicher, sachlicher und
zeitlicher Anwendungsbereich
› Erleichterungen und
Sanktionen
Referentin
Jana Bibow,
Produktmanagerin
eBilanz-Online, Bundesanzeiger
Verlag GmbH
Das neue VgV: Herausforderungen
für die digitale
Verwaltung
Das neue Vergaberecht erhöht enorm die
Anforderungen für Auftragnehmer im öffentlichen
Sektor. Die Herausforderungen
sind zahlreich, sei es die vorgeschriebenen
Lohn-, Sozial- und Ökostandards oder neue
Bürokratievorschriften. Themen wie faire
Bezahlung von Arbeitnehmern, Vorgaben
beim Umweltschutz oder gar der Lebenszykluskosten
stehen im Fokus bei der
Vergabe. Hierbei ist zu beachten, dass fast
alle Bundesländer eigene Vergabeschriften
verordnen. Auch zukünftig treten neue
Regularien in Kraft, so sind Firmen ab 2017
verpflichtet umfassende Umwelt- und
Sozialberichterstattungen abzulegen.
Referent
IBM Lösungsplattform für
Elektronische Verwaltungsarbeit
Die IBM Lösungsplattform
deckt das gesamte Spektrum
von einfacher Ablage über
den MS Explorer bis zur effizienten
Vorgangsbearbeitung
inkl. der Nutzung mobiler
Endgeräte ab.
Referent
Michael Kirchner,
Leading Solutions Consultant
Cloud Content Services (ECM),
IBM Deutschland GmbH
› Industrie 4.0 benötigt auch
eine öffentliche Verwaltung
4.0
› Neue Arbeitsplatzanforderungen
in der öffentlichen
Verwaltung
› Mobilität, Prozessautomation
und Systemintegration
sind Schlüsselfaktoren
Referent
Boris Samsel,
Director Presales, Matrix42 AG
Dr. Daniel Wagenführer,
General Manager Business
Development, TA
Triumph-Adler
2.Teil
2.Teil
Mobile Government
Referent
Die ELO E-Akte – Mehr
Effizienz für Ihr Verwaltungshandeln
Wir zeigen Ihnen das benutzerfreundliche
Bedienkonzept der ELO E-Akte. Im Mittelpunkt
stehen dabei die flexible Vorgangsbearbeitung,
die smarte Microsoft Office
Integration und die ressortübergreifende
Zusammenarbeit.
Daniel Markefka,
Senior Key Account Manager
Public, Alcatel-Lucent
Enterprise
Referent
Marcus Svitak,
Vertriebsbereichsleiter Public,
ELO Digital Office GmbH
15:30
15:45
Kaffee- und Kommunikationspause
257

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
Programm
im Detail
ab Seite 260
15:45
17:00
Parallel stattfindend: Zukunftsforen IX – XII & Zukunftswerkstatt D & Arena der Lösungen 4
Zukunftsforum IX
Digitale Agenda:
Fortschritt oder Stillstand?
Handlungsfeld 1 Handlungsfeld 2
Sonderformat aus aktuellem Anlass
Handlungsfeld 4
Zukunftsforum X
IT-Konsolidierung und
IT-Strategie: Wohin geht die
Reise bei Bund, Ländern und
Kommunen?
Zukunftsforum XI
Flüchtlingsmanagement:
In Unsicherheit effektiv
agieren – Big Data und
Personalmanagement in
agilen Strukturen.
Zukunftsforum XII
Führung und Mitarbeitermobilisierung:
Konzepte
und Instrumente zur Optimierung
der Führungs- und
Verwaltungskultur
Raum B 07-08 | Ebene B
Raum B 05-06 | Ebene B
Raum B 09 | Ebene B
Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal
Moderation
Dr. Helmut Drüke,
Senior Consultant, Cassini
Consulting
Moderation
Reinhard Geigenfeind,
Business Manager öffentliche
Verwaltung, Hewlett
Packard Enterprise
Referenten
Moderation
Prof. Dr. Gerhard
Hammerschmid,
Professor für Public and
Financial Management,
Hertie School of Governance
Diskutanten
Diskutanten
Diskutanten
Dr. Andreas Goerdeler,
Leiter der Unterabteilung
Nationale und europäische
Digitale Agenda, Bundesministerium
für Wirtschaft und
Energie
Prof. Dr. Andreas Engel,
IT-Leiter der Stadt Köln;
Geschäftsführer des KDN –
Dachverband kommunaler
IT-Dienstleister
Lutz Henckel,
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,
Kompetenzzentrum Öffentliche IT
(ÖFIT), Fraunhofer-Institut FOKUS
Dr. Beatrix Behrens,
Leiterin Personalpolitik,
Bundesagentur für Arbeit
© Bundesregierung /
Jesco Denzel
Christian Korff,
Managing Director Öffentliche
Auftraggeber; Mitglied
der Geschäftsführung Cisco
Systems GmbH
Lena-Sophie Müller,
Geschäftsführerin, Initiative
D21 e.V.
Stefan Müller,
Parlamentarischer Staatssekretär
bei der Bundesministerin
für Bildung und
Forschung
Hans-Georg Göhring,
Direktor, Informationstechnikzentrum
Bund (ITZBund)
Alexander Scholz,
Account Director
Bundesbehörden, T-Systems
International GmbH
Dr. Heike Stach,
Referatsleiterin IT I 3, Bundesministerium
des Innern
Florian Keppeler,
Teamleiter Personalmanagement,
Landratsamt Lindau (Bodensee)
Matthias Kreutzer,
Referent im Geschäftsbereich
Beratung & Vergleiche, Kommunale
Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement
(KGSt)
Andreas Pamp,
Referent im Programmbereich
Organisations- und Informationsmanagement,
Kommunale
Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement
(KGSt)
Dr. Charlotte Beissel,
Leiterin des Hauptamtes
- Amt für Personal, Organisation
und IT, Landeshauptstadt
Düsseldorf
Dr. Christine Dörner,
Leiterin Zentrum für
Organisationsentwicklung,
Führungsakademie
Baden-Württemberg
Dirk Lönnecke,
Kreisdirektor, Landkreis Soest
Peter Batt,
Leiter der Abteilung Informationstechnik,
Digitale
Gesellschaft und Cybersicherheit,
Bundesministerium des
Innern
Dr. Mario Walther,
Senior Manager, Accenture
Marco Prill,
Leiter öffentliche Auftraggeber,
Vivento Deutsche Telekom AG
Matthias Wieliki,
Referent Programmbereich
Personalmanagement, Kommunale
Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement
(KGSt)
Achim Steinhorst,
Mitglied der Geschäftsleitung/Director
& Partner,
Kienbaum Management
Consultants GmbH
Zukunftswerkstatt D
Der internationale Dialog – Hemmnisse und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung Flüchtlingsmanagement großer Modernisierungsprojekte in Kommunen am Beispiel der
elektronischen Gesundheitsakte (Vergleich Österreich – Deutschland)
Raum A 03-04 | Ebene A
Moderation
Peter Reuschel,
CEO, Bund i VC
Beratung GmbH
Referentin
Dr. Susanne
Herbek,
Geschäftsführung,
ELGA GmbH
Referent
Mark Langguth,
Leiter Abteilung Produktmanagement,
gematik Gesellschaft
für Telematikanwendungen
der Gesundheitskarte
mbH
Referent
Prof. Dr. Guido
Noelle,
Geschäftsführer,
gevko GmbH
Referent
Norbert Paland,
Ständiger Vertreter der
Abteilung Grundsatzfragen
der Gesundheitspolitik
und Telematik,
Bundesministerium für
Gesundheit
258

Programm Kongresstag 2 | 22. Juni 2016
Arena der Lösungen 4: Schwerpunkt „Management und Struktur“
Raum A 01 | Ebene A
Moderation
Dr. Mike Weber,
stellvertretender Leiter des
Kompetenzzentrums Öffentliche
IT (ÖFIT), Fraunhofer-Institut
FOKUS
1. Psychische Gefährdungsbeurteilung in der Praxis – Status Quo, Herausforderungen und Lösungen bei der
Durchführung (brainLight GmbH)
2. Anteil von Frauen in Führungspositionen und Entgeltgleichheit – Wie kann die Lücke zwischen Wunsch
und Wirklichkeit wirksam geschlossen werden? (Kienbaum)
3. Recruiting-Prozesse mit Interamt effizient managen. (Vivento, Deutsche Telekom AG)
4. Die Strategische Personalplanung – Basis jeder langfristigen Personalstrategie (The Boston Consulting
Group GmbH)
17:00
17:45
Abschlussplenum
Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal
„Es ist nicht unsere Aufgabe, die Zukunft vorauszusagen, sondern auf sie gut vorbereitet zu sein.“ (Perikles)
Dr. Klaus von Dohnanyi, Dr. Johannes Ludewig und Beate Lohmann* im Gespräch mit Günter Weinrauch (CIO des ADAC e.V.)
über die Frage, was die digitale Disruption heute von uns verlangt.
Günter Weinrauch,
CIO des ADAC e.V.;
Vertreter VOICE
Dr. Johannes Ludewig,
Vorsitzender des Beirates,
Wegweiser GmbH
Berlin Research & Strategy
und Vorsitzender
des Nationalen Normenkontrollrates
Dr. Klaus von Dohnanyi,
Vorsitzender des Beirates
der Wegweiser
Media & Conferences
GmbH
Beate Lohmann,
Leiterin der Abteilung O
Verwaltungsmodernisierung,
Verwaltungsorganisation,
Bundesministerium
des Innern
(*angefragt)
Platz für Notizen
259

Programm im Detail
Handlungsfeld 1
Zukunftsforum l
Flüchtlinge als Weckruf –
effiziente Zusammenarbeit
im föderalen Staat (und
Europa)
Zukunftsforum Il
Von der E-Akte zur
E-Verwaltung
Handlungsfeld 2
Handlungsfeld 3
Zukunftsforum III
Digital-Government lohnt
sich: Welche Ansätze und
Hebel bewirken tatsächliche
Optimierungen?
Raum C01 | Ebene C | Kuppelsaal
Die Digitalisierung ist zur treibenden
Kraft des geschäftlichen und privaten
Lebens geworden. Auch die Verwaltung
ist gefordert, dieser Entwicklung zu folgen
und die damit verbundenen Chancen
aktiv zu nutzen.
Die Digitalisierung des Asylverfahrens
zeigt, dass Bund, Länder und Kommunen
diese Aufgabe nur gemeinsam erfolgreich
bewältigen können. Bei der Registrierung
von Asylsuchenden sind eine
Reihe von Behörden auf Bundes-, Landes-
und kommunaler Ebene beteiligt.
Die einzelnen Behörden haben zumeist
eigene IT-Anwendungen, die jeweils auf
ihr Aufgabengebiet ausgerichtet und nur
in Einzelfällen über Schnittstellen miteinander
verbunden sind. Dies führte dazu,
dass Daten im Registrierungsprozess oftmals
mehrfach redundant erfasst werden
mussten.
Nun erfolgt die Registrierung über ein
neues, einheitliches Verfahren; die Daten
werden zentral gespeichert und
können von allen abrufberechtigten Beteiligten
genutzt werden. Identitäten
werden über Fingerabdrücke eindeutig
festgestellt. Durch die Digitalisierung
des Asylverfahrens werden der Bearbeitungsaufwand
und die Bearbeitungsdauer
deutlich reduziert. Die Frage ist,
wie können wir diesen Erfolg auf andere
Bereiche der Verwaltung übertragen?
Raum B 05-06 | Ebene B
Endlich: Die E-Akte ist auf dem Vormarsch
– in unterschiedlichen Ausprägungen.
Von der elektronischen Akte
über die Nutzung von Dokumentenmanagementsystemen
bis hin zur elektronischen
Vorgangsbearbeitung ist alles
dabei. Mit den E-Government-Gesetzen
bekommt das Thema einen zusätzlichen
Schub, eine Rechtsgrundlage und – für
Bund und Länder – einen Zeithorizont.
Der Nutzen der E-Akte ist unbestritten:
permanente Verfügbarkeit, Zeit- und
Platzersparnis, vollständige Dokumentation
von Vorgängen etc. Wahrer Bürokratieabbau
wird aber erst gelingen,
wenn die Verwaltung ihre Arbeitsprozesse
radikal neu gestaltet, unter bestmöglicher
Nutzung von IT. Erst wenn
die Verwaltung E-Prozesse auch über
Organisationsgrenzen hinweg modelliert,
wird eine Leistungserbringung
möglich, die aus Bürger- und Unternehmensperspektive
komfortabel, aus der
Perspektive der Verwaltung schlank, effizient
und schnell ist. An medienbruchfreien
elektronischen Prozessen, über
die Grenzen von Organisationseinheiten
oder gar Behörden hinweg, mangelt es
noch. Erforderlich sind eine konsequente
Prozessorientierung, Schnittstellen und
Standards sowie die professionelle Gestaltung
des Veränderungsprozesses.
Erfolgsfaktoren und Stolpersteine von
E-Akte und E-Vorgangsbearbeitung sind
bekannt, aufgeschrieben und nachlesbar.
Gute Beispiele weisen den Weg,
Hemmnisse sind ausgemacht und können
beseitigt werden. Im Zukunftsforum
wollen wir uns darüber austauschen, wo
wir bereits erfolgreich sind und wie wir
die elektronisch vernetzte Verwaltung
voranbringen können.
Raum B 09 | Ebene B
Hintergrund dieses Zukunftsforums ist
ein Gutachten, das im Auftrag des Nationalen
Normenkontrollrates vom Kompetenzzentrum
öffentliche IT (Fraunhofer
FOKUS) erstellt wurde und folgenden
Fragen nachging:
Wie sieht die E-Government-Praxis in
Deutschland aus?
Was sind die wesentlichen Herausforderungen
für Nutzer und Anbieter von
E-Government-Lösungen?
Wie müssten E-Government-Angebote
ausgestaltet sein, um tatsächlich zu
entlasten?
Wie lassen sich die Kosten für Entwicklung
und Betrieb von E-Government
senken?
"Wirksames E-Government gibt es in
Deutschland de facto nicht. Wir haben
in Deutschland eine heterogene und
zerklüftete IT- und E-Government-Landschaft
mit vielen Insellösungen und
einsamen Leuchttürmen", erklärte Dr.
Johannes Ludewig. So zeigt das Gutachten,
dass von den untersuchten Kommunen
die Hälfte nicht mehr als zwei
Online-Dienste zur Verfügung stellt
und nur wenige mehr als zehn. Demgegenüber
steht eine rückläufige Akzeptanz
bei den Nutzern. Daraus entsteht
ein „Teufelskreis": Wenig Nachfrage, bei
gleichzeitig hohen Kosten demotiviert
die Verwaltung, weitere Angebote zu
entwickeln.
Ziel des Forums ist es, konkrete Ansätze
herauszuarbeiten, wie Optimierungen
nachhaltig erreicht werden können und
wie Deutschland vom „Abstieg zum
Aufstieg“ im internationalen Vergleich
gelangen kann. Dies betrifft Organisationsmodelle
für eine verbesserte Zusammenarbeit
zwischen Bund, Ländern und
Kommunen, Anreiz- und Geschäftsmodelle
für die Entwicklung und den Betrieb
von E-Government-Angeboten sowie
wirksame Controlling-Instrumente und
Kosten-Nutzen-Analysen. Alles mit dem
Ziel: „So lohnt sich E-Government!“
260

Programm im Detail
Handlungsfeld 4
Zukunftsforum lV
Arbeitswelt 4.0: Die Zukunft
beginnt jetzt!
Handlungsfeld 1
Zukunftsforum V
Open Government, Datensouveränität
und Datenschutz:
neues Denken für
neue Aufgaben?
Handlungsfeld 2
Zukunftsforum Vl
Neue Wege zu einem nutzerfreundlichen
Dachportal
Raum B 07-08 | Ebene B
Die Themen der Digitalisierung im Kontext
von Industrie 4.0, Digitaler Agenda
usw. haben unterschiedlichste Auswirkungen
auf die zukünftigen Vorgehensweisen,
Prozesse und Arbeitsinhalte. Im
Allgemeinen wird dies unter dem Namen
Arbeitswelt 4.0 aufgegriffen und erörtert.
Prof. Dr.-Ing. Wilhelm Bauer stellt
auf neutraler Ebene im Rahmen eines
Aufschlages (Impulsvortrag) aktuelle
Entwicklungen und zukünftige Herausforderungen
der Arbeitswelt anhand verschiedener
Studien vor. Wie wirken sich
aber diese Veränderungen der Arbeitswelt,
aber auch aus Digitaler Agenda und
Industrie 4.0 auf die Arbeit in der Verwaltung
aus? Wie verändert sich die Verwaltungsarbeit,
wie kann die Veränderung
begleitet werden, lassen sich Modelle
aus Arbeitswelt 4.0 übertragen? Diese
Fragen werden in einer Podiumsdiskussion
erörtert.
Raum B 07-08 | Ebene B
Die Öffnung von Staat und Verwaltung
gegenüber der Bevölkerung und der
Wirtschaft kann zu mehr Transparenz,
mehr Partizipation, intensiverem Austausch,
besserer Zusammenarbeit und
schließlich auch zur Steigerung der Verwaltungseffizienz
führen. In Deutschland
scheinen die Bemühungen zur
Datenöffnung jedoch schwer zu fallen.
Aber worin liegen die Ursachen der
mangelnden Umsetzung von Open Government
Projekten? Und was können
wir von „transparenten Städten“, wie z.B.
Helsinki, lernen?
Parallel dazu rücken die Diskussionen
um Datenschutz und Datensouveränität
immer mehr in den Fokus. In Deutschland
werden täglich nicht nur zahlreiche
Unternehmen oder Organisationen
sondern auch Privatpersonen Opfer von
Cyberkriminalität. Doch sichere IT-Infrastrukturen
sind nicht nur die Grundlage
für Vertrauen und Akzeptanz der Nutzer
sondern auch die Basis für Deutschlands
Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit in
einer zunehmend digitalisierten Welt.
Sowohl Bürgerinnen und Bürger als auch
Unternehmen wollen ihre Daten gegen
Missbrauch schützen und die Entscheidung
über die Verwendung ihrer Daten
selbst treffen. Aber wie können Gefahren
erkannt werden und wie kann man
sich davor schützen? Wie kann die Aufklärung
für Unternehmen, Institutionen
und private Nutzer verbessert werden?
Wie können Datenschutz und Datensouveränität
als eine wichtige Grundlage
unserer Demokratie nachhaltig und
effektiv gestärkt werden? Oder müssen
wir unser Verständnis zum Umgang
mit Daten und Datenschutz völlig neu
denken und an die neuen Möglichkeiten
anpassen?
Raum B 05-06 | Ebene B
Bund, Länder und Kommunen brauchen
eine leistungsfähige und sichere Kommunikationsinfrastruktur.
Diese muss
alle Beteiligten vernetzen, damit Unternehmen
und Bürger einfach, schnell und
effektiv mit der Verwaltung kommunizieren
und interagieren können – wie
auch die Behörden selber untereinander.
Dazu müssen sich die Beteiligten
auf die notwendigen Infrastrukturen
verständigen. Ein einheitlicher Zugang,
der Einheitliche Ansprechpartner, Servicekonten
(eID) und nutzerfreundliche,
an Lebenslagen orientierte Dienste gehören
dazu. Vor allem ein interoperables
Servicekonto kann den Zugriff auf
digitale Services aller föderalen Ebenen
unabhängig vom Herkunftsbundesland
realisieren und bestehende Nutzungshemmnisse
überwinden. Das sollte in
Deutschland möglich sein – zum Wohle
aller!
261

Programm im Detail
Handlungsfeld 3
Zukunftsforum VlI
Effizienz und Transparenz von
öffentlichen Großprojekten.
Wie bekommen wir Kostenund
Terminüberschreitungen
in den Griff?
Raum C 01 | Ebene C | Kuppelsaal
Um die Zukunft Deutschlands zu gestalten,
müssen politische Ziele durch
Projekte umgesetzt werden. Auch für
den Ausbau der Infrastruktur oder der
Verteidigungsfähigkeit ist die Fähigkeit,
eigene Projekte zu steuern, eine strategische
Kompetenz der öffentlichen Hand.
Eine Studie der Hertie School of Governance
hat für 170 öffentliche Großprojekte
aus unterschiedlichen Bereichen
eine durchschnittliche Kostensteigerung
von 63% errechnet. Die Kosten des Flughafens
BER stiegen um 125%, die Bauzeit
wurde um über 200% überschritten.
Der damalige Bundesminister für Verkehr,
Bau und Stadtentwicklung Peter
Ramsauer hat 2013 die „Reformkommission
Großprojekte“ ins Leben gerufen.
Sie sollte Probleme ermitteln, Ursachen
aufzeigen und Handlungsempfehlungen
erarbeiten. Die Empfehlungen ihres
Berichts wurden Ende 2015 als „Aktionsplan
Großprojekte“ vom Bundeskabinett
verabschiedet. Verteidigungsministerin
Ursula von der Leyen gab 2014 eine Bestandsaufnahme
und Risikoanalyse
zentraler Rüstungsprojekte in Auftrag
und setzte 2015 das Programm „Agenda
Rüstung“ auf, in deren Rahmen auch das
Portfolio- und Projektmanagement gestärkt
werden soll.
Was sind die Erkenntnisse aus den
durch die Bundesregierung in Auftrag
gegebenen Analysen? Welches sind die
Konsequenzen, die daraus abzuleiten
sind? Welchen Plan verfolgt die Bundesregierung,
um Kosten- und Terminüberschreitungen
in den Griff zu bekommen
und Performance und Transparenz von
öffentlichen Großprojekten sicherzustellen?
Welche Erkenntnisse aus Wissenschaft
und internationaler Praxis
können dazu beitragen?
Handlungsfeld 4
Zukunftsforum VIII
Verantwortung übertragen,
Kompetenzen fördern, Leistung
steigern: Innovative Personalentwicklungs-
und Organisationsmodelle
für die Verwaltung
Raum B 09 | Ebene B
Die moderne Arbeitswelt unterliegt einem
stetigen Wandel – dies macht auch
vor der Verwaltung nicht Halt. Aufgabenbereiche
sind fach- und themenübergreifend,
Arbeitsprozesse werden komplexer,
Zuständigkeiten werden gebündelt, wohingegen
Einsparungen beim Personal
vorgenommen werden. Bei der Bewältigung
der Anforderungen, die dieser
Wandel mit sich bringt, ist jeder Mitarbeiter
gefragt. Dies bedeutet zum einen,
dass eine klare Aufgabenstrukturierung
sowie klare Zuweisungen von Tätigkeitsbereichen
stattfinden müssen, um
eine konkrete Verteilung der Aufgaben
zu ermöglichen. Wie kann der Prozess
der modernen Arbeitsteilung optimiert
werden? Welche Faktoren müssen bei
der Übertragung von Verantwortung
beachtet werden? Wie können Verwaltungen
strukturiert werden, um aus den
Mitarbeitern die optimale Leistung herauszuholen?
Wie kann jeder einzelne
Mitarbeiter individuell gefördert werden,
um ein Zugewinn für die Organisation zu
schaffen? Zunächst wird Herma Kuperus
als Vertreterin aus dem Innenministerium
der Niederlande ihre Studienergebnisse
zum Thema „Top 50 Mangers in
Europe“ vorstellen. Im Anschluss werden
die Teilnehmer der Diskussionsrunde beraten,
wie die Personalpolitik in einer
modernen Verwaltung gestaltet werden
kann, um den modernen Anforderungen
der Arbeitswelt gerecht zu werden.
Zukunftsforum IX
Digitale Agenda:
Fortschritt oder Stillstand?
Raum B 07-08 | Ebene B
Handlungsfeld 1
Am 20. August 2014 verabschiedete das
Bundeskabinett mit der Digitalen Agenda
erstmals ein alle Aspekte umfassendes
Programm zur gezielten Weiterentwicklung
der Digitalisierung. Damit setzte sie
eine der zentralen Aufgaben der Koalitionsvertrags
aus dem Koalitionsvertrag
der 18. Legislaturperiode um. Angesichts
des nahezu zweijährigen Bestehens der
Digitalen Agenda und dem verbleibenden
Jahr bis zur nächsten Bundestagswahl
ist die richtige Zeit, Zwischenbilanz
zu ziehen. Welche Maßnahmen wurden
umgesetzt, welche sind noch offen? Was
kann die jetzige Regierung in der verbleibenden
Zeit noch erreichen? Haben sich
die Steuerungsstrukturen der Digitalen
Agenda bewährt? Wie wirken sich die
Digital Single Market Strategie der Europäischen
Union und die zunehmend
aufkommenden Digitalen Agenden von
Ländern und Kommunen auf die Bundespolitik
aus? Dies und mehr soll auf dem
Zukunftsforum diskutiert werden.
262

Programm im Detail
Handlungsfeld 2
Zukunftsforum X
IT-Konsolidierung und IT-Strategie:
Wohin geht die Reise bei
Bund, Ländern und Kommunen?
Sonderformat aus aktuellem Anlass
Zukunftsforum XI
Flüchtlingsmanagement: In
Unsicherheit effektiv agieren –
Big Data und Personalmanagement
in agilen Strukturen.
Handlungsfeld 4
Zukunftsforum XII
Führung und Mitarbeitermobilisierung:
Konzepte und Instrumente
zur Optimierung der Führungs-
und Verwaltungskultur
Raum B 05-06 | Ebene B
Konsolidierung ist ein Begriff aus der Finanzwelt,
der seit geraumer Zeit auch Einzug in die
Welt der Informationstechnologie gehalten
hat. Hier steht er für die Vereinheitlichung
und die Zusammenführung von Systemen,
Datenbeständen und Anwendungen mit dem
Ziel, die IT-Infrastruktur zu vereinfachen und
skalierbarer zu machen. Die Konsolidierung
kennt unterschiedliche Erscheinungsformen
und kann sich nach einem Modell des Marktforschers
IDC auf unterschiedliche Ebenen beziehen,
die in unmittelbaren Zusammenhang
mit der Kapitalrendite (ROI) stehen. Allgemein
führt die Konsolidierung der Ressourcen zur
Verbesserung des Return on Investment (ROI).
Mit steigendem ROI-Potential unterscheidet
das Marktforschungsunternehmen vier
Konsolidierungsstufen:
› die logische Konsolidierung,
› die physikalische Konsolidierung,
› die Konsolidierung der Arbeitslasten,
› die Konsolidierung der Anwendungen.
Das Zukunftsforum X „IT-Konsolidierung und
IT-Strategie: Wohin geht die Reise bei Bund,
Ländern und Kommunen?“ geht der Frage
nach, wie und warum die öffentlichen Gebietskörperschaften
in Deutschland diesen Trend
aus der Privatwirtschaft aufgreifen und umsetzen.
So will der Bund beispielsweise "seine
Kräfte in der IT bündeln und dazu den IT-Betrieb
der unmittelbaren Bundesverwaltung
bis 2022 stufenweise in ein bis zwei IT-Dienstleistern
an wenigen Standorten konzentrieren
(Betriebskonsolidierung), die Entwicklung von
häufig im Bund benötigten IT-Anwendungen
und -Diensten zusammenfassen und eine
Bundescloud aufbauen (Anwendungskonsolidierung)
und die IT-Beschaffung in wenigen
Stellen der Bundesverwaltung zusammenführen
(Beschaffungsbündelung).“
Neben den Blick in (unterschiedliche?) Strategien
und Umsetzungswege der öffentlichen
IT-Konsolidierung soll dabei auch die Frage
erörtert werden, ob und welche Konsolidierungsmodelle
eine engere und verbesserte
Zusammenarbeit zwischen Bund, Ländern
und Kommunen ermöglichen würden. Nicht
zuletzt sollen auch Sicherheits- und Kostengesichtspunkte
hinterfragt werden.
Raum B 09 | Ebene B
Gemeinsam mit den Teilnehmern diskutieren
wir das Thema agile Strukturen
unter verschiedenen Gesichtspunkten.
Wie kann eine innovative und kreative
Nutzung von Datenbeständen dabei
helfen, schnell und effektiv zu reagieren?
Welche Rolle spielen die Menschen dabei
– sowohl auf Ebene der Führungskräfte,
als auch auf der der Mitarbeitenden?
Wo liegen aber auch die Grenzen der
Agilität und wann braucht es verlässliche
Back-Up-Strukturen, um Krisen zu
managen? Die Impulse zur Diskussion
erfolgen durch kommunale Praktiker
und die KGSt.
Raum C 01 | Ebene C | Kuppelsaal
Engagierte und motivierte Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, ihr Wissen und
Engagement, ihre Kompetenz und Kreativität,
sind von zentraler Bedeutung für
die Leistungsfähigkeit des öffentlichen
Dienstes. Es gilt dieses Potenzial optimal
zu nutzen und zu entwickeln. Mitarbeiterengagement
als Messgröße für Zufriedenheit,
Leistungsfähigkeit, Loyalität
und Identifikation mit der Organisation
ist heut so wichtig wie nie und ist in den
letzten Jahren zunehmend in den Fokus
einer modernen Personalpolitik gerückt.
Gerade die regemäßige Messung im
Rahmen von Mitarbeiterbefragungen
ermöglicht es Führungskräften, gemeinsam
mit den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern gemeinsam Maßnahmen
ableiten, die die Zusammenarbeit verbessern
und die Leistungsfähigkeit steigern.
Welche Faktoren (Arbeitsplatzbedingungen,
Führungskultur und -verhalten
etc.) sind für ein hohes Mitarbeiterengagement
entscheidend? Wie gelingt
es, Engagement, Motivation, Gesundheit
und Leistungsfähigkeit der Belegschaft
zu erhalten und zu fördern? Welche Herausforderungen
stellen sich angesichts
zunehmender Alterung aber auch Diversität
und demographischer Veränderungen
innerhalb der Beschäftigtenstruktur
des öffentlichen Dienstes? Wie sollen
Führungskräfte mit dem Spannungsfeld
von zunehmend hoher Erwartungshaltung
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
und gleichzeitig steigendem Druck
auf Arbeitsverdichtung und Produktivitätssteigerungen
umgehen?
263

Programm im Detail
Zukunftswerkstatt A
Social-Media-Monitoring
der öffentlichen Verwaltung
Zukunftswerkstatt B
Smarte Telefone, smarte
Autos, smarte Verwaltung
– Wunsch trifft Wirklichkeit
Zukunftswerkstatt C
Ein Blick über den Tellerrand:
Technologietrends, Konsolidierung
und agile Organisation
– Modelle für eine effiziente
Gestaltung der öffentlichen IT
Raum A 03-04 | Ebene A
„Durch Social-Media-Monitoring lassen
sich Präferenzartikulationen der Bevölkerung
erfassen und typische Verhaltensmuster
erkennen, um daraus Potenziale
für die Gemeinwohlentwicklung abzuleiten.
Technologien der Sentimentanalyse
und Algorithmen zur Auswertung
der Interaktion in sozialen Netzwerken
sind bereits weit entwickelt und vielfach
im praktischen Einsatz. Sie machen sich
das Kommunikationsbedürfnis, aber
auch den Hang zur Selbstdarstellung
des Homo digitalis zunutze. Private
Unternehmen verfolgen den Weg des
Social-Media-Monitorings bereits seit
geraumer Zeit, öffentliche Stelle folgen
mit Verzögerung, aber immer nachhaltiger.
Die öffentliche Verwaltung nutzt
seine Möglichkeiten insbesondere zur
Trend- und Meinungsforschung, zur politischen
Strategieoptimierung und als
Stethoskop politischer Krisenintervention.
Auch Sicherheitsbehörden interessieren
sich für die digitalen Datenhalden.
Zu den Schattenseiten des Monitorings
gehört das Risiko einer digitalen Blockwart-Mentalität,
die demokratische
Selbstentfaltung und Innovationsfähigkeit
der Gesellschaft durch vollständige
Erfassung in Gefahr bringt.“ (Auszug
aus dem Forschungsprogramm des Programmbereichs
„Transformation des
Staates in Zeiten Digitalisierung“ am FÖV
Speyer, Leitung: Prof. Dr. Mario Martini).
In der Zukunftswerkstatt diskutieren
die Referentinnen und Referenten die
Chancen und Grenzen des Einsatzes
von Social-Media-Monitoring durch die
öffentliche Verwaltung.
Raum A 03-04 | Ebene A
Wir befinden uns mitten in der digitalen
Revolution. Diese wird die Art und
Weise wie wir arbeiten und wie wir
leben grundlegend verändern. Schon
heute können sich viele Menschen eine
Welt ohne Internet und Smartphone
nicht mehr vorstellen. Ganze Industriezweige
werden auf den Kopf gestellt. In
der Autoindustrie arbeiten Hersteller an
Car-Connectivity-Services, selbstfahrenden
Fahrzeugen, Car-Sharing-Angeboten,
etc.
Auch die Verwaltung muss sich auf die
veränderten Anforderungen von Bürgern
und Mitarbeitern im Zeitalter der
Digitalisierung einstellen. Der Digitalisierungsprozess
birgt viele Potentiale
für die Behörden, die es zu nutzen gilt.
Wir möchten mit den Teilnehmern gemeinsam
ein mögliches Bild der Verwaltung
im Jahr 2025 zeichnen. Dazu
sollen nach einem Impulsvortrag in
Kleingruppen Chancen und Risiken sowie
die Umsetzungsmöglichkeiten diskutiert
werden. Die Ergebnisse werden
im Plenum vorgestellt.
Während dieser interaktiven Veranstaltung
begleiten Sie Monik Mellenthin,
Dr. Lydia Tsintsifa (Prozessmanagement
/ E-Akte im Bundesministerium des Innern),
Fabian Starosta, Sabrina Agethen,
Jan Weinhold, Ute Paukstadt und Yvonne
Beckhoff (Verwaltungsmodernisierung
/ Organisationsberatung im Bundesverwaltungsamt)
durch eine Reise in die
Zukunft der Verwaltung.
Die aufbereiteten Ergebnisse werden
den Teilnehmern zur Verfügung gestellt
und in die zukünftigen Arbeitsschwerpunkte
zur Digitalisierung im Bereich
elektronische Vorgangsbearbeitung und
Prozessmanagement einfließen.
Raum A 03-04 | Ebene A
„Technologie“, „agile Organisation“ und
„IT-Konsolidierung“ sind Schlagworte zur
Modernität von Organisationen. Sie werden
getrieben durch den Wunsch nach
mehr Beherrschbarkeit oder Flexibilität,
Verbesserung der Datensicherheit, fortschreitendem
technologischen Wandel
und dem Bedarf nach Kostenreduktion.
Bei der Zusammenführung, Aufteilung
und Umstrukturierung korrespondierender
Organisationen ergeben sich
aus dem Zusammenspiel verschiedener
organisatorischer und prozessualer Faktoren
komplexe Rahmenbedingungen,
die in der Privatwirtschaft ebenso wichtig
sind wie im Bereich des öffentlichen
Dienstes.
Ziel der Zukunftswerkstatt ist es, eine
Plattform zum konstruktiven Austausch
von Experten mit einschlägiger
Erfahrung und unterschiedlichsten
Perspektiven zu schaffen. Dabei wird
insbesondere ein Austausch zwischen
Privatwirtschaft und Verwaltung angestrebt.
Die Veranstaltung soll genutzt
werden, um das Potential von Synergien
im Kontext von digitalen Entwicklungen
und Automatisierungen sowie der bestehenden
Problemfelder, auch im Bereich
der Fachverfahren, anzureißen. Zentral
ist dabei die Diskussion um innovative
aber gangbare Umsetzungsstrategien,
die aus der Privatwirtschaft auf die Verwaltung
übertragen werden können.
Durch den interaktiven und freien Austausch
von Erfahrungen aus Verwaltung
und Wirtschaft sollen die Potentiale zur
Steigerung von Nutzerfreundlichkeit und
Sicherheit bei gleichzeitiger Reduktion
von kosten und Komplexität aufgezeigt
werden. Schließlich erscheint es als unabwendbare
Realität, dass die Komplexität
durch Anwendungen weiter steigen
wird.
264

Programm im Detail
Zukunftswerkstatt D
Der internationale Dialog –
Hemmnisse und Erfolgsfaktoren
bei der Umsetzung großer
Modernisierungsprozesse am
Beispiel der elektronischen
Gesundheitsakte (Vergleich
Österreich – Deutschland)
Raum A 03-04 | Ebene A
Mit der schrittweisen Einführung der
elektronischen Gesundheitsakte in Österreich
haben Patienten erstmalig die
Möglichkeit, selbstbestimmt über ihre
medizinischen Daten zu verfügen – diese
zeit- und ortsunabhängig einzusehen,
auszudrucken, abzuspeichern. In dieser
Zukunftswerkstatt analysieren Experten
der E-Health Szene aus Deutschland
und Österreich die Umsetzung des Modernisierungsprojektes
vom Start des
Vorhabens bis hin zur Umsetzung. Im
Mittelpunkt stehen strukturelle und
prozessuale Fragen sowie Möglichkeiten
der Finanzierung von Innovationen
an der Nahtstelle zwischen privatem und
öffentlichem Sektor.
Weitere Themen sind:
> der Zugang für Startups zu Großprojekten
unter der Berücksichtigung von
Timing-Anforderungen für die Sicherstellung
ihrer Wachstumsfinanzierung,
> die Öffentlichkeitsarbeit von Großprojekten
und die Klärung ethischer Fragen
sowie
> vergleichende Betrachtungen zur Vorgehensweise
in Deutschland und Österreich
und anderen internationalen
Initiativen zur Einführung von elektronischen
Gesundheitsakten
Unter Anleitung eines erfahrenen Praktikers
reflektieren die Diskutanten das Projekt
in Österreich, um den Teilnehmern
der Werkstatt praktische Hilfestellungen
für ihre tägliche Arbeit zu vermitteln.
Werkstatt
Game of Threats TM –
der interaktive Workshop
zur Simulation eines
Cyber-Angriffs
Raum A 06 | Ebene A
Game of ThreatsTM ist ein digitaler
Workshop von PwC um die Komplexität
und Herausforderungen eines tatsächlichen
Cyber-Angriffs zu simulieren. Die
Spielumgebung ermöglicht eine realitätsnahe
Erfahrung. Die Spieler müssen
schnelle Entscheidungen auf Basis von
wenigen Informationen treffen.
In unserem interaktiven Workshop
werden die Teilnehmer in Angreifer
und Verteidiger unterteilt. Beide Seiten
müssen im Verlauf der Simulation unter
Zeitdruck die richtigen Entscheidungen
treffen um erfolgreich zu sein. Hierbei
werden richtige Entscheidungen belohnt
und falsche Entscheidungen bestraft, so
dass die Spieler in der Lage sind, die Konsequenzen
ihrer Entscheidung in Echtzeit
zu erleben.
Die Teilnehmer werden im Laufe des
Workshops spielerisch für potentielle
Angriffsszenarien sensibilisiert und gewinnen
hilfreiches Wissen, wie mit den
heutigen Gefährdungslagen umzugehen
ist. Cyber-Security-Experten von PwC begleiten
die Teams während des Spiels,
fördern den Dialog zur Entscheidungsfindung
und geben direktes Feedback
zu jeder getroffenen Entscheidung. Im
Anschluss wird eine detaillierte Auswertung
der verfolgten Strategien erstellt.
Nach dem Workshop verfügen die Teilnehmer
über ein deutlich verbessertes
Verständnis für die aktuellen Bedrohungen
und wie ihr Unternehmen in Zukunft
besser abgesichert werden kann.
265

Programm im Detail
Kongresstag 1
21. Juni 2016
10:40
11:55
Y
Arena der Lösungen 1.1 (Raum A 01 | Ebene A):
Schwerpunkt „IT-Konsolidierung“
Y Y Y
1. 2. 3. 4.
20 Min.
Der Arbeitsplatz der Zukunft
20 Min.
Konsolidierung von
Sach- und Geodaten mit
dem mapChart Manager,
dem innovativen und
praktischen Geoinformationssystem
20 Min.
Agiles Service Management
in der öffentlichen Verwaltung
20 Min.
IT as a Service – Konsolidierte
IT-Service Bereitstellung
veranstaltet durch: veranstaltet durch: veranstaltet durch: veranstaltet durch:
› Transformation in eine
Enterprise Private Cloud
Umgebung.
› Wie verändert die Digitalisierung
die Art und Weise
des Arbeiten in IT Umgebungen?
› TCO Optimierung durch
konsequente Automatisierung
und Standardisierung.
Referent
Armin Linder,
Sales Manager Enterprise
Cloud, CANCOM GmbH
› Geoinformationssystem,
Geodaten, Standortanalysen,
raumbezogene Daten
› Soziodemografische Daten,
Sozialraumanalysen, Stadtentwicklung
Referenten
Oliver Jörns,
Senior Consultant Key
Account Management,
microm Mikromarketing-
Systeme & Consult GmbH
Beate Senftleben,
Senior Consultant Key
Account Management,
microm Mikromarketing-
Systeme & Consult GmbH
› Automatisierte Service
Prozesse
› Service Catalog und Self
Service Portal, Universales
Gerätemanagement
› Proaktives Lizenzmanagement
Referent
Dominik-Erik Otto,
Presales Consultant,
Matrix42 AG
› Automatisierte Bereitstellung
von IT-Services
› Zentralisierte Beauftragung
über ein Self-Service
Portal
› Everything as a Service
Referent
Hauke Melius,
Cloud Presales Consultant,
Hewlett Packard Enterprise
Platz für Notizen
266

Programm im Detail
Kongresstag 1
21. Juni 2016
13:55
15:30
Y
Arena der Lösungen 1.2 (Raum A 01 | Ebene A):
Schwerpunkt „IT-Konsolidierung“
Y Y Y
1. 2. 3. 4.
20 Min.
Die Genossenschaft als
Erfolgsmodell für
Kooperation
20 Min.
Behördenübergreifendes
eGovernment: Ein Vorschlag
zur Überwindung der Herausforderungen
aus einer innovativen
IT-Perspektive
20 Min.
Modernes Rechenzentrum
in Zeiten der Cloud
20 Min.
Digitaler Antrag
veranstaltet durch:
veranstaltet durch: veranstaltet durch: veranstaltet durch:
ProVitako eG, die Marketingund
Dienstleistungsgesellschaft
der Vitako-Mitglieder,
ist eine Genossenschaft, zu
der sich 2007 verschiedene
kommunale IT-Dienstleister
zusammengeschlossen haben,
um u.a. ihre Einkaufsaktivitäten
zu bündeln. Sie hat
heute rund 30 Mitglieder, die
Rahmenverträge mit Lieferanten
haben inzwischen ein
Volumen von mehr als 100
Millionen Euro. Im Jahr 2015
ist ProVitako zu neuen Ufern
aufgebrochen: ins Geschäftsfeld
Leistungsaustausch, in
dem die Mitglieder über die
Genossenschaft spezifische
Leistungen anbieten und
einkaufen können.
› Nutzung von funktionalen
Ansätzen zur Reduktion
fachlich-/logischer Abhängigkeiten
› Nutzung von offenen Webtechnologien
zur Reduktion
technischer Abhängigkeiten
› Nutzung von agilem Vorgehen,
reduziert die vertraglichen
Abhängigkeiten
Referent
Keno Kuhlmann,
Projektleiter Öffentliche Auftraggeber,
Atos IT Solutions
and Services GmbH
Cloud Provider werden
immer mächtiger. Haben
kleine Rechenzentren noch
eine Überlebenschance? Im
Praxisbeispiel zeigen wir die
„Zutaten“ für ein modernes
Rechenzentrum und den
Weg in eine moderne IT.
Referent
Ralph Giebel,
Head of Business Development
and Public Affairs
- Public Sector & Healthcare,
EMC Deutschland GmbH
Referent
Jonas Kipp,
Produktmanager, ITDZ Berlin
Referenten
Karl-Josef Konopka,
Vorstand, ProVitako
Dr. Marianne Wulff,
Vorstand, ProVitako
267

Programm im Detail
Kongresstag 1
21. Juni 2016
15:45
16:30
Y
Arena der Lösungen 2.1 (Raum A 01 | Ebene A):
Schwerpunkt „IT-Sicherheit“
Y
1. 2.
20 Min.
Sicher in die Zukunft – Umstieg vom
GSTOOL auf verinice.PRO
20 Min.
Herausforderungen und Bedrohungen
so sichert Bitdefender IT-Strukturen
veranstaltet durch:
veranstaltet durch:
Referent
Alexander Kodermann,
Lead Auditor und Abteilungsleiter,
SerNet GmbH
› Schutz for Zero-Day-Angriffen
› IT Infrastruktur physisch, virtuell und in der Cloud
› Schutz von Rechenzentren
Referent
Mirco Rohr,
Sales Engineer, Bitdefender GmbH
Platz für Notizen
268

Programm im Detail
Kongresstag 1
21. Juni 2016
16:45
18:00 Y
Arena der Lösungen 2.2 (Raum A 01 | Ebene A):
Schwerpunkt „IT-Sicherheit“
Y Y Y
1. 2. 3. 4.
20 Min.
s/mail – Der Weg zur sicheren
E-Mail-Kommunikation
20 Min.
Next Generation Remote
Access – Hochsicherer Fernzugriff,
auch von Zuhause
20 Min.
Bremst der Datenschutz die
Digitalisierung – Behandlung
personenbezogener Daten bei
der elektronischen Kommunikation
20 Min.
Malware – kriminelle
Geschäftsmodelle
veranstaltet durch: veranstaltet durch: veranstaltet durch: veranstaltet durch:
› Mailverschlüsselung – auch
für Verschlusssachen (VS-nfD)
› Sichere Ende-zu-Ende-Verschlüsselung
unter Verwendung
etablierter Standards (s/
mime), Outlook/IBM-Notes
› Einfache Integration und
größtmögliche Kompatibilität
› Sicherheitsanforderungen
gemäß BDSG und BSI
Grundschutz
› Kosten-/Nutzenanalyse
› Erfolgreiche Umsetzung in
der Praxis
Referent
› Anforderungen des Datenschutzes
an die elektronische
Kommunikation
› Notwendige Maßnahmen
zur Einhaltung des Datenschutzes
› Realisierungsstand an Hand
praktischer Beispiele
› Kreative kriminelle
Geschäftsmodelle auf Basis
von Trojanern
› Gefahren von IOT Anwendungen
und SMART Devices
in unserem Alltag
Referent
Referent
Andreas Weise,
Senior Product Manager,
Bundesdruckerei GmbH
Paul Marx,
Geschäftsführer, ECOS
Technology GmbH
Referent
Andreas Liefeith,
Leiter Marketing- und
Partnermanager, procilon
IT-Logistics GmbH
Rüdiger Trost,
Senior Sales Engineer, F-Secure
Platz für Notizen
269

Programm im Detail
08:45
11:45
Y
20 Min.
A365 Maverick – Ihre Wunsch
eAkte als Produkt
Arena der Lösungen 3 (Raum A 01 | Ebene A):
Schwerpunkt „Verwaltungsdienste“
Y Y Y Y
1. 2. 3. 4.
20 Min.
Digitale Verwaltung mit dem
eAkte-Basispaket
20 Min.
Geo Open Data – Geodaten
einfach bereitstellen und
europaweit nutzen
20 Min.
Digitaler Bürgerhaushalt –
Der Thüringer Landeshaushalt
interaktiv erklärt und
gestaltbar
veranstaltet durch: veranstaltet durch: veranstaltet durch: veranstaltet durch:
Enterprise Service Bus //
MicroServices // Docker Container
// Swagger Open API
// NoCode BPMN Engine &
Add-In Technology der Cloud
Generation. eAaaS – eAkte
as a Service.
Referent
E-Government-Gesetz,
Konzept E-Verwaltung,
E-Zusammenarbeit,
E-Vorgangsbearbeitung,
E-Fachverfahren, E-Archiv,
Nutzungsszenarien, formelle
und informelle Kommunikation
› Geo Open Data – Geodateninfrastrukturen
und
Open Data Portale effizient
verbinden
› Europäisches Datenportal
– Nutzen und Technologien
von Open Data
Vorstellung des Konzepts
„Digitaler Bürgerhaushalt“
und Demonstration einer
mobilen Webanwendung,
mit der sich Bürger interaktiv
über den Landeshaushalt
informieren und diesen
virtuell gestalten können.
Christian Rupert Maierhofer,
Leiter Competence Center
eGov Solutions, Bechtle GmbH
& Co. KG
Referent
Dr. Alexander Fronk,
Solution Sales, Materna
GmbH
Referent
Marc Kleemann,
Market Delivery Manager,
con terra GmbH
Referenten
Nora Möller,
Consultant, B-S-S Business
Software Solutions GmbH
Thomas Müller,
Senior Sales Manager, B-S-S
Business Software Solutions
GmbH
Y
5. 6.
Y
20 Min.
Mobile Endgeräte, mobile Applikationen und Daten absichern
– Mobile Government und die Vorteile im Hinblick auf
Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen
veranstaltet durch:
20 Min.
Warum Serviceorientierung für die Verwaltung
einen Ausweg darstellt.
veranstaltet durch:
Referent
Stratos Komotoglou,
Senior Manager, EMEA
Product- & Field Marketing;
MobileIron Inc.
› Mobile Device Management
› Mobile Application Management
› Mobile Content Management
Referenten
Jan von Lübtow,
Direktor Öffentliche Verwaltung,
Leiter Kommunale
Beziehungen, Bundesdruckerei
GmbH
Claus Wechselmann,
Mitglied des Vorstands Partnerschaften
Deutschland;
BMI Abt. O
Öffentliche Aufgaben sind gesetzliche
Vorgaben, die in vielen Fällen wenig
Spielraum für eine Ausgestaltung der
Leistungserbringung lassen. Serviceorientierung
wird oftmals mit dem
einfachen Prozess verwechselt, bei dem
Bedarfsträger und Bedarfsdecker ihre
Anspruchsposition tauschen. Tatsächlich
ist Serviceorientierung ein Verhaltensparadigma,
das grundsätzlich Qualität und
Preis optimiert.
270

Programm im Detail
Kongresstag 2
22. Juni 2016
7. Y 8. Y 9.
20 Min.
Kommune as a Service (KaaS) – Der
"App-Store" für Kommunen sowie seine
Anwendungen FAZIT und ASYLCUBE
20 Min.
One-Stop-Government mit
AntOn-AntragOnline
20 Min.
E-Rechnung
veranstaltet durch: veranstaltet durch: veranstaltet durch:
KaaS – „App-Store für Kommunen“: Die
Stadt Kaiserslautern hat mit UplinkIT
GmbH die innovative Infrastruktur
entwickelt, in der Cloud-Lösungen aus
dem Bereich Haushalt und Asyl Verwaltungsprozesse
FAZIT
optimieren.
Referent
Kai S. Utzinger,
Head of Sales, Marketing &
PR, UplinkIT GmbH
ASYLCUBE
Wie werden Online-Services für die Nutzer
und die Verwaltung einfach umgesetzt?
Wie werden aus digitalen Anträgen
One-Stop-Portale?
Referentin
Anne Rudolph,
Marketing Manager, ]init[ AG
Warum E-Rechnung? Mit der Umstellung
auf die elektronische Rechnung
können Sie über den gesamten Prozess
Zeit und Kosten reduzieren sowie
die Prozessqualität erhöhen: Neben
Einsparungen bei Papier und Porto
bietet die durchgängige elektronische
Weiterverarbeitung der Daten
immense Vorteile in Sachen Schnelligkeit
und Sicherheit.
Referent
Tobias Adam,
Segmentmanager Bundesbehörden,
MACH AG
Platz für Notizen
KaaS
KaaS
ASYLCUBE
FAZIT
271

Programm im Detail
Kongresstag 2
22. Juni 2016
15:45
17:00
Y
Arena der Lösungen 4 (Raum A 01 | Ebene A):
Schwerpunkt „Management und Struktur“
Y Y Y
1. 2. 3. 4.
20 Min.
Psychische Gefährdungsbeurteilung
in der Praxis – Status
Quo, Herausforderungen und
Lösungen bei der Durchführung
20 Min.
Anteil von Frauen in Führungspositionen
und Entgeltgleichheit
– Wie kann die
Lücke zwischen Wunsch und
Wirklichkeit wirksam geschlossen
werden?
20 Min.
Recruiting-Prozesse mit Interamt
effizient managen.
20 Min.
Die Strategische Personalplanung
– Basis jeder langfristigen
Personalstrategie
veranstaltet durch: veranstaltet durch: veranstaltet durch: veranstaltet durch:
ArbSchG §5 seit 2013: Die
Pflicht für Unternehmen eine
psychische Gefährdungsbeurteilung
durchzuführen. Wie
können Unternehmen am
besten handeln? –> Lösungsansätze
und Maßnahmen
ableiten.
Referent
Roman Kutschera,
Senior Sales Manager, brainLight
GmbH
Der Kienbaum „Female Desk"
stellt Instrumente zur gleichberechtigten
Teilhabe an
Führungspositionen im Public
Sector sowie Modelle zur
Messung von Entgeltgleichheit
vor.
Referenten
Nikolaj Bøggild,
Director/ Mitglied der Geschäftsleitung,
Kienbaum
Management Consultants
Anne von Fallois,
Hauptstadt-Repräsentantin/
Director Political Relations,
Kienbaum Consultants International
GmbH
Interamt bietet Behörden
ein IT-gestütztes Bewerbermanagement
zur
signifikanten Optimierung
ihrer Recruiting-Prozesse.
Anonymisierte Bewerbung
und Zugang zu eignungsdiagnostischen
Verfahren
inklusive.
Referent
Peter-Detlef Haupt,
Projektmanager Interamt,
Deutsche Telekom AG
Laut der internationalen BCG-Studie
„Creating People Advantage“ ist
die Strategische Personalplanung
(SPP) eines der drei Top-HR-Themen
im öffentlichen Sektor. SPP verlängert
den Planungshorizont über die
herkömmliche Haushaltsplanung
hinaus und schafft Transparenz
über künftige Personalrisiken. So
können frühzeitig strategische
Maßnahmen eingeleitet werden,
bevor strukturelle Personalengpässe
auftauchen. BCG setzt SPP seit
Jahren in einer anwenderfreundlichen
Lösung erfolgreich ein.
Referent
Tim Arnold,
Principal, The Boston
Consulting Group GmbH
Platz für Notizen
272

Service
Y Service
Offenes WLAN
Im bcc Berlin Congress Center steht Ihnen kostenfrei während
der Veranstaltung ein offenes WLAN-Netz zur Verfügung.
Kennung: bcc
Ansprechpartner vor Ort
Annett Röder
Division Creation &
Content (Public)
Division Manager
Tel.: +49 (0)30/284 88 1-28
annett.roeder@
wegweiser.de
Patricia D. Hanschur
Division Operations &
Production
Project Manager
Tel.: +49 (0)30/284 88 1-41
patricia.hanschur@
wegweiser.de
Fotos und Präsentationen
Die Präsentationen der einzelnen Veranstaltungen werden im
Nachgang des Kongresses von unseren Partnern in der App
hochgeladen und stehen Ihnen dort in der Dokumentenbibliothek
zur Verfügung.
Das Hochladen der Präsentationen ist freiwillig. Sollte eine Präsentation,
für die Sie sich interessieren, nicht verfügbar sein,
nutzen Sie die Möglichkeit sich mit dem Partner über die App
in Kontakt zu setzen.
Die Veranstaltungsfotos werden ebenfalls nach dem Kongress
von uns auf unserer Webseite für Sie bereitgestellt. Sie erhalten
dazu von uns eine E-Mail.
Web: www.zukunftskongress.info
App: http://app.zukunftskongress.info
Die Kongress-App
Die App kann auf jedem Endgerät (PC, Smartphone, Tablet)
genutzt werden, indem Sie die URL über das gewünschte Gerät
im Browser öffnen.
Beim ersten Laden der App wird eine aktuelle Version auf Ihr
Handy geladen und kann anschließend auch ohne Internet
verwendet werden (bitte beachten Sie die Anweisungen Ihres
Handys). Aktualisierungen der App, die Chatfunktion und Umfragen
benötigen Internetzugang.
URL: http://app.zukunftskongress.info
Passwort: zk_2016
Netzwerk
Als Netzwerk-Teilnehmer können
Sie mit anderen Nutzern über
die App chatten. Bitte füllen Sie hierfür
im Profil Ihren Namen und die E-Mailadresse
aus. Anschließend wird Ihr Profil
im Reiter „Netzwerk“ angezeigt und Sie
können von anderen Teilnehmern kontaktiert
werden. Ihre E-Mail-Adresse wird nur
für die Registrierung benötigt und ist für
Zweite nicht einsehbar!
Umfrage-/Feedback-Funktion
Nach dem Kongress freuen wir
uns über Feedback zu Ihren besuchten
Programmpunkten.
Dokumentenbibliothek
Partner haben die Möglichkeit
vor und nach der Veranstaltung
Präsentationen und andere Dokumente
zum Download bereitzustellen. Den
Zugang zu ihrem Partner-Profil finden
Partner in ihrer Checkliste.
Teilnehmer finden die Dateien anschließend
gesammelt in der Dokumentenbibliothek.
→
→
273

ZUKUNFTSKONGRESS
STAAT & VERWALTUNG
20./21. Juni
2017 • bcc,
Berlin
ave the D
Diskussion mit
Vertretern aus der
Wirtschaft, Zivilgesellschaft
und
Wissenschaft (2016)
Dr. Thomas de
Maizière, MdB,
Bundesminister des
Innern
© BMI / Bildschön
Keynote (2016)
Dr. Ursula von der Leyen, MdB,
Bundesministerin der
Verteidigung
Treffen Sie das „Who is Who“ der Verwaltungsmodernisierung
© Bundeswehr/Hannemann
Keynote (2016)
Dr. Norbert Walter-Borjans,
Finanzminister des Landes
Nordrhein-Westfalen
© Monika Nonnenmacher

Forum Digitale Gesellschaft des
IT-Gipfels @ Zukunftskongress
„Die Zukunft der Verwaltung in der
digitalen Welt“ (2015)
Unter Schirmherrschaft von
In Partnerschaft mit
ate
„Eine qualitativ
hochwertige Veranstaltung
in einem überzeugenden
Format.“
Keynote (2015)
Sigmar Gabriel, MdB,
Bundesminister für
Wirtschaft und Energie
und des E-Government! • www.zukunftskongress.info

Verzeichnisse
Y Autorenverzeichnis
Bauer, Patrick, Principal, The Boston Consulting
Group GmbH................................................................128
Becking, Uwe G, Diplom-Betriebswirt (FH)
Direktor Strategische Geschäftsentwicklung
Soziale Sicherheit, IBM Deutschland GmbH...146
Bendig, Oliver, Chief Technology Officer (CTO),
Matrix42 AG..................................................................102
Beuß, Hartmut, Beauftragter der
Landesregierung Nordrhein-Westfalen
für Informationstechnik (CIO)..................................38
Bey, Jan-Lars, Management Consultant,
Cassini Consulting.........................................................86
Bieber, Maria, Geschäftsbereichsleiterin
Unternehmenskommunikation, Kommunale
Datenverarbeitung Region Stuttgart...................99
de Maizière, Dr. Thomas, MdB,
Bundesminister des Innern......................................... 3
Gall, Reinhold, Innenminister des Landes
Baden-Württemberg...................................................16
Groß, Marc, Leiter des
KGSt-Programmbereichs Organisationsund
Informationsmanagement..............................76
Heinrich, Torsten, Mitbegründer und
Vorstandsmitglied, HiSolutions AG.......................72
Heydenreich, Norman, Hauptstadtrepräsentant,
GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V............................................ 90
Hieronimus, Solveigh, Partnerin,
McKinsey & Company..............................................130
Hinkel, Catrin, Geschäftsführerin,
Leiterin Öffentliche Verwaltung und
Gesundheitswesen Deutschland,
Österreich, Schweiz, Accenture............................223
Hoffmann, Dr. Hagen, Partner,
GÖHMANN Rechtsanwälte und Notare...........150
Höhn, Thomas, HÖHN CONSULTING GmbH........134
Junginger, Sabine PhD, Fellow an der
Hertie School of Governance................................106
Keller, Axel, Management Consultant,
Cassini Consulting.........................................................86
Landré, Burkhard, Direktor, ÖPP Deutschland AG
(Partnerschaften Deutschland)..............................92
Lemke, Christian, Leiter Schulsupport,
NetCologne...................................................................104
Lennartz, Jürgen, Staatssekretär,
Chef der Staatskanzlei und
Bevollmächtigter des Saarlandes beim Bund,
CIO des Saarlandes.......................................................46
Lenz, Thomas, Staatssekretär im Ministerium
für Inneres und Sport
Mecklenburg-Vorpommern......................................32
Linxweiler, Jan Alexander, Associate, Cassini
Consulting........................................................................86
Lohmann, Beate, Abteilungsleiterin O,
Bundesministerium des Innern...............................68
Ludewig, Dr. Johannes, Vorsitzender des
Nationalen Normenkontrollrats;
Vorsitzender des Beirates, Wegweiser GmbH
Berlin Research & Strategy........................................64
Manke, Stephan, Staatssekretär im
Niedersächsischen Ministerium für Inneres
und Sport..........................................................................34
Missalla-Steinmann, Monika, Referentin
Öffentlichkeitsarbeit, Fachagentur
Nachwachsende Rohstoffe e. V. (FNR)..................96
Otto, Ulrich, CEO und Vorstandsvorsitzender,
NETFOX AG.......................................................................80
Paulick-Thiel, Caroline, Gründerin, Vorstand,
nextlearning e. V.........................................................106
Persch, Dr. Peter-Roman, Mitglied der
Geschäftsleitung, ÖPP Deutschland AG
(Partnerschaften Deutschland)..............................84
Poch, Peter-Paul, Beirat der DNS:NET
Internet Service GmbH............................................100
Raab, Heike, Staatssekretärin, Bevollmächtigte des
Landes Rheinland-Pfalz beim Bund und
für Europa, für Medien und Digitales...................42
Reinhardt, Marc, Leiter Public Sector,
Capgemini Deutschland.............................................66
Rentmeister, Heinrich, Partner und
Managing Director, The Boston Consulting
Group GmbH, Public Sector...................................128
Richter, Michael, Staatsekretär im Ministerium
der Finanzen des Landes Sachsen-Anhalt...........52
Riedel, Jörn, CIO, Hamburg..............................................26
Rohr, Mirco, Sales Engineer, Bitdefender GmbH....82
Ruschmeier, René, Bereichsleiter, Kienbaum
Management Consultants GmbH......................140
Schäfer, Dr. Thomas, Hessischer Minister
der Finanzen und CIO...................................................30
Schetelig, Karin, Projektleiterin,
The Boston Consulting Group GmbH................128
Schier, Thomas, Account Executive
Bundesverwaltung, Hewlett Packard
Enterprise.......................................................................148
Schröter, Karl-Heinz, Minister des Innern
und für Kommunales des Landes
Brandenburg...................................................................24
Schubert, Dr. Hartmut, Staatssekretär im
Thüringer Finanzministerium..................................59
Siedenberg, André, Projektverantwortlicher,
KoPart eG.......................................................................142
Söder, Markus, Bayerischer Staatsminister
der Finanzen, für Landesentwicklung
und Heimat......................................................................18
Statzkowski, Andreas, Staatssekretär in
der Senatsverwaltung für Inneres und
Sport des Landes Berlin...............................................20
Stötzel, Ralf, LL.M., Partner,
GÖHMANN Rechtsanwälte und Notare...........150
Thomsen, Sven, CIO des Landes
Schleswig-Holstein.......................................................56
Vanberg, Stephan, Geschäftsführer,
FP Mentana-Claimsoft GmbH.................................88
Vitt, Klaus, Staatssekretär im
Bundesministerium des Innern und
Beauftragter der Bundesregierung
für Informationstechnik.............................................12
Vogt, Achim, Projektmanager, ESG
Elektroniksystem- und Logistik-GmbH................78
Wierwille, Klaus, ORPHOZ GmbH & Co. KG..........134
Wilhelm, Dr. Michael, Staatssekretär im Sächsischen
Staatsministerium des Innern....................49
Wiswe, Klaus, Landrat des Landkreises Celle
und Präsident des Niedersächsischen
Landkreistages............................................................132
Wohltmann, Matthias, Beigeordneter für
Öffentliche Finanzen, Daseinsvorsorge
und Verkehr, Deutscher Landkreistag..................94
Wulff, Dr. Marianne, Geschäftsführerin,
Vitako Bundes-Arbeitsgemeinschaft
der Kommunalen IT-Dienstleister e. V. ........ 70, 74
Wyrwoll, George, Unternehmenskommunikation
und
Regierungsbeziehungen, Sodexo Pass..............144
Y Inserentenverzeichnis
Alcatel-Lucent Enterprise................................................85
arvato Bertelsmann............................................................75
ASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG...............U4
Bechtle GmbH & Co. KG....................................................55
Bitdefender GmbH..............................................................93
Capgemini Deutschland..................................................U2
Cassini Consulting............................................................252
Cisco Systems GmbH......................................................246
DATEV eG.................................................................................. 9
EMC Deutschland GmbH.................................................81
EnBW Energie Baden-Württemberg AG....................23
Fabasoft Deutschland GmbH........................................15
Festland Verlag Bonn/OECKL......................................108
Giroflex GmbH......................................................................61
Governikus GmbH & Co. KG......................................... 117
Hewlett Packard Enterprise............................................37
IBM Deutschland GmbH...............................................236
IT-Dienstleistungszentrum Berlin (ITDZ Berlin)... 159
K21 media AG/kommune21...........................................154
Kienbaum Consultants International GmbH.......232
Mach AG..................................................................................41
Matrix42 AG........................................................................187
Microsoft Deutschland GmbH...................................224
MobileIron..............................................................................89
operational services GmbH & Co. KG.........................29
ParkNow GmbH................................................................189
PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft......................169
secunet Security Networks AG...................................183
Taylor Wessing
Partnerschaftsgesellschaft mbB.........................193
T-Systems International GmbH....................................... 7
Vivento, Deutsche Telekom AG..................................113
Wegweiser Media & Conferences GmbH
Berlin........................................................................ 274, U3
Zweckverband Kommunale
Datenverarbeitung Region Stuttgart (KDRS)/
Rechenzentrum Region Stuttgart GmbH...........69
276

2. ZUKUNFTSKONGRESS
Migration & Integration 2016
Das Praktikertreffen für gesellschaftlichen Zusammenhalt
20./21. September 2016 | Presse- und Informationsamt der Bundesregierung • Berlin
NEU: 2 Tage!
Mehr Zeit und Tiefe für
Themen und Austausch.
Foto: Bundesregierung/Stutterheim
Registrierung • Unterstützung • Information unter www.wegweiser.de
Bringen Sie Ihre Kompetenz
und Ihre Erfahrungen bei der
Bewältigung der Flüchtlingssituation
ein und gestalten
Sie unsere gemeinsame
Zukunft mit!
Vernetzen Sie sich mit
den wichtigsten Entscheidungsträgern
und „Machern“
aus Bund, Ländern
und Kommunen sowie
dem Ausland.
Erfahren Sie von den
verantwortlichen Institutionen
auf welchem Weg sie sind
und wie aus der Krise eine
Chance für unser Gemeinwesen
werden kann.
Wegweiser dankt für die Unterstützung und Zusammenarbeit (Stand 13.6.2016)
Gold
Silber
Bronze

Canvaro
Schreibtischprogramm. Das Ergonomiekonzept.
Variabel für Rücken und Budget.
Ergonomisches Arbeiten im Büro wird zunehmend zur
Selbstverständlichkeit. Mit den Steh-Sitz-Arbeitsplätzen
von ASSMANN haben Sie die Wahl zwischen verschiedenen
Tischvarianten, die sich nicht nur an Ihren Rücken, sondern
auch an Ihr Budget fl exibel anpassen.
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