edition Projekt Zukunft

PROJEKT
ZUKUNFT
DEN KOMMUNALEN
WANDEL GESTALTEN
CHANCEN ERKENNEN – ENTWICKLUNG STEUERN – STANDORT SICHERN

VERWALTUNGSORGANISATION
VERWALTUNGSORGANISATION
MUT ZUR VARIATION
Turm aus Fäusten: Moderne Führung
sollte darauf abzielen, die Veränderungsbereitschaft
der Mitarbeiter für
Effizienz, Effektivität und Kundenorientierung
zu wecken und zu stärken.
Foto: Robert Kneschke/Fotolia
Moderne Organisationsgestaltung für Kommunen funktioniert
anders als bisher. Organigramme, Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften
und ähnliche Artefakte klassischer Organisationsarbeit
haben hier zwar nach wie vor ihren Platz, spiegeln
aber nicht den zentralen Kern dessen wider, worum es aktuell und
künftig geht.
„Unsicherheit ist keine angenehme Voraussetzung, Gewissheit
jedoch eine absurde.“ Dieser Gedanke von Voltaire scheint heute aktueller
denn je. Grund dafür ist eine sich scheinbar „immer schneller
drehende Welt“ um die Kommunen. In einer solchen „Vuca-Welt“
(Vuca steht für volatil = flüchtig, beweglich – unsicher – komplex
– ambiguitativ = mehrdeutig) wächst die Kluft zwischen der Dynamik
von (internen und externen) Erwartungen und den zu ihrer
Befriedigung zur Verfügung stehenden Ressourcen. Digitalisierung,
demografischer Wandel mit Generationenwechsel und Budgetdruck,
so die aktuelle Studie des „Zukunftspanel Staat und Verwaltung 2015“,
gestalten sich als zentrale Herausforderungen der Zukunft. Doch wie
können demografieorientierte, kluge Personalpolitik und zeitgemäße
Organisationsentwicklung in kommunalen Verwaltungen gelingen?
Worauf kommt es dabei an?
Kommunalverwaltungen mühen sich seit Jahren redlich, der
wachsenden Dynamik in der Umwelt zu entsprechen. Die zahlreichen
Projekte der Verwaltungsmodernisierung mögen Beleg dafür
sein. Dazu zählen die Überarbeitung von Strukturen (Stichwort: Neues
Steuerungsmodell), die Bemühungen um mehr Transparenz im Ressourcenverbrauch
(Stichworte: Doppik, Kosten- und Leistungsrechnung),
die Einrichtung von aus Kundensicht „bequemen Ladentheken“
(Stichworte: Bürgerbüros, Telefonische Servicecenter 115, EU-
Dienstleistungsrichtlinie), die Einrichtung spezialisierter Leistungserbringer
(Stichworte: Dienstleistungszentren, Shared Service Center),
„Ombudsleute“ (Beauftragte für aktuelle Fragen wie etwa Migration)
wie auch spezifische Aktionen zur Verbesserung der Kommunikation
mit verschiedenen Teilöffentlichkeiten (Stichworte: Open Data, Informationszugang).
Doch vermögen es diese eher formalisierten und
getrennten Ansätze nicht, Antworten auf die modernen Herausforderungen
für Kommunen zu geben. Der Hebel für einen tiefer greifenden
Wandel in Struktur, Form und Arbeitsweise von Verwaltungen liegt
an anderer Stelle.
Anstelle einzelner Maßnahmen, die sich bemühen, isolierte Phänomene
„in den Griff“ zu bekommen, ist ein in sich geschlossenes,
systemisches Bündel von Schritten notwendig. Dieses unterscheidet
sich im Kern von den tradierten, oben geschilderten Vorgehensweisen
dadurch, dass es weniger Formalia (im Sinne von Ordnung, Vorschriften,
Regelungen, technischen Details), sondern vielmehr den Menschen
in der Organisation als entscheidenden Hebel zur Bewältigung
der Probleme sieht.
Um es anders auszudrücken: Ein „Immer mehr vom Gleichen für
alle“ bringt Verwaltungen nicht weiter. Gezielte Maßnahmen zur Entwicklung
der Organisationsgestaltung, präzise dosiert und optimal
miteinander abgestimmt, sind stattdessen notwendig. Variationen im
Denken sind gefragt.
Um den Wandel zwischen Konsolidierung und Fachkräftemangel
zu bewältigen, ist eine veränderte Sicht auf Organisationsentwicklung
und -beratung notwendig. Nur ein systemisches („vernetztes“)
Herangehen vermag die drei Perspektiven einer Organisation – kulturell,
sozial und technisch-instrumentell – und die sieben Ebenen
einer Organisation – Identität, Strategiekonzepte, Aufbau und Führung,
Mitarbeiter und ihre Beziehungen, Funktionen, Abläufe sowie
materielle Ressourcen – so zu beeinflussen, dass nicht ein „Mit-sichselbst-Beschäftigen“
dabei zentraler Motivator ist. Vielmehr müssen
Verwaltungen auf eine Art „beeinflusst“ werden, dass relevante Impulse
Resonanz im inneren „System“ erzeugen und die eigene Veränderungsbereitschaft
für Effizienz, Effektivität und klare Kundenorientierung
wieder wecken und stärken.
Dazu sind Interventionen in allen oben genannten Ebenen und
Perspektiven notwendig. Diese betreffen aktuell folgende Themen:
•Moderne Führung im Wandel: Das Ziel ist, die Motivation der Beschäftigten
zu steigern, Verwaltung in unsicheren Zeiten steuern zu
können und ein angemessenes (Selbst)-Management von Menschen
in Verantwortung zu erreichen
•Lebensphasenorientiertes
Personalmanagement: Hier geht es um
Beiträge zu einer höheren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der
Beschäftigten
•Hinwendung
zu einer Lernenden Organisation: Reduzierung des
Verlusts an Wissens in der digitalisierten Welt
•Arbeit an der Verwaltungskultur: Notwendige kontinuierliche
Veränderungsprozesse benötigen Offenheit
•Aufbau von Funktionsorganisationen: Dies ist erforderlich, um flexibel
auf wechselnde Anforderungen der Umwelt unter mangelnden
Ressourcen reagieren zu können
•Neues Verständnis von Komplexität: Durch das Erkennen und Beeinflussen
von Mustern und Dynamiken lassen sich Stressreaktionen
reduzieren
Moderne Organisationen organisieren sich „von außen nach innen“.
Anders als bislang üblich stehen damit in diesem Modell die eigenen
Themen der Verwaltung wie Haushalt, Personal, Organisation,
Geschäftsprozesse weniger im Blickpunkt der zentralen Betrachtung.
Vielmehr sind es die aus den aktuellen Aufgabenstellungen erwachsenden
Herausforderungen, Themen und Projekte, für die die Prozesse
im Inneren der Verwaltungsorganisation angepasst und fachübergreifend
wechselnde Teams für die bestmögliche Erfüllung der Aufgaben
operativ zusammengestellt werden.
Dirk Furchert
DER AUTOR
Prof. Dr. Dirk Furchert ist Geschäftsführer der SIKOSA Beratungsgesellschaft
(www.sikosa-beratung.de) in Magdeburg und Honorarprofessor für
Verwaltungsmanagement und Kommunikation an der Hochschule Harz
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PROJEKT ZUKUNFT
PROJEKT ZUKUNFT 33

STRATEGISCHE STEUERUNG
Prozent der über 700 untersuchten Fälle liegt. Unter diesen sind auch
etliche Kommunen, die bereits durch einschlägige Publikationen oder
Auszeichnungen bekannt sind, zum Beispiel Kempten mit einem kameralistischen
Haushalt, die Städte Lemgo und Mannheim oder die
Landkreise Ebersberg, Lörrach und Potsdam-Mittelmark.
Die Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung eines strategischen
Managements waren in den untersuchten Kommunen recht
ähnlich: Alle Kommunen verfügen über eine längere Modernisierungsgeschichte.
Verwaltungen, aber auch teilweise die Räte hatten
sich in der Regel seit über zehn Jahren intensiv mit Aspekten der
Verwaltungsmodernisierung beschäftigt, zum Beispiel mit der Umsetzung
des neuen Steuerungsmodells. In einigen Fällen ließen sich
recht kontinuierliche Prozesse zur Umsetzung von Maßnahmen über
20 Jahre zurückverfolgen.
Handschlag: Die gute Zusammenarbeit zwischen Politik und Verwaltung ist
ein wichtiger Beitrag zum Gelingen des strategischen Managements.
VERTRAUEN
IST DIE BASIS
Seit mehr als 20 Jahren sind Versuche, die Steuerung der kommunalen
Leistungserbringung zu verbessern, Dauerthema der
Verwaltungsmodernisierung. Auch die Einführung der doppelten
Buchführung (Doppik) hat bislang in dieser Hinsicht keinen
durchgreifenden Erfolg gebracht, so zumindest das Ergebnis von Untersuchungen
des Autors. Nach wie vor scheint der Schlüssel zu einer
verbesserten Steuerung das Verhältnis zwischen „der Politik“ – also
den gewählten, ehrenamtlichen Mitgliedern des Rats – und der Verwaltung
zu sein.
In verschiedenen Forschungsprojekten wurde untersucht, wie Ansätze
des strategischen Managements in „doppische“ Haushaltspläne
aufgenommen werden und welche Veränderungen für die Zusammenarbeit
von Verwaltung und Politik sich hieraus ergeben. Die Ergebnisse
lassen sich recht einfach interpretieren. So scheint die Beschäftigung
mit Aspekten des strategischen Managements durchaus „modern“ zu
sein. Ob aber relativ unverbindliche Strategien und Leitbilder ohne
eine systematische Verbindung zur Haushaltsplanung und -umsetzung
letztlich eine größere Wirkung haben, muss bezweifelt werden.
Dort, wo sich Verbindungen der Strategie zur Haushaltsplanung
und -umsetzung, also der operativen Ebene des Verwaltungshandelns,
zeigen, sind diese sehr unterschiedlich ausgestaltet. Manche Kommunen
beschränken sich darauf, formulierte Strategien im Haushalt
zu erwähnen. Es lassen sich aber auch Kommunen finden, in denen
Produkte konkrete Beiträge zur Realisierung der strategischen Ziele
leisten, wobei der Anteil überzeugender Systematiken noch unter fünf
34
Foto: pfpgroup/Fotolia
DIE VERWALTUNG ENTWICKELT STRATEGISCHE ZIELE
Durchweg wurde die Implementierung einer strategischen Steuerung
im Wesentlichen von der Verwaltung und der Verwaltungsleitung vorangetrieben.
In fast allen Fällen wurden also strategische Ziele zuerst
von der Verwaltung entwickelt. Vereinzelt waren ehrenamtliche
Ratsmitglieder involviert. Im Allgemeinen wurde die Einführung aber
von der Politik überwiegend kritisch-abwartend begleitet. Erst nach
einigen Jahren der Bewährung wurde eine stärkere Beteiligung an
strategischen Prozessen von der Politik eingefordert und umgesetzt.
Der Einbezug der Politik durch gezielte Maßnahmen der Verwaltung
erwies sich daher in allen Fällen als entscheidender Beitrag zur
erfolgreichen Implementierung. In einigen Fällen hat sich die Schaffung
neuer Gremien für die Zusammenarbeit von Politik und Verwaltung,
speziell zu Fragen der Steuerungssystematik und jenseits
klassischer Ausschussstrukturen, bewährt.
Die Verwaltungsleitungen haben in allen Fällen wichtige Funktionen
der Moderation zwischen Verwaltung und Politik, aber auch zwischen
verschiedenen Fraktionen im Rat übernommen. Von Bedeutung
war in allen Fällen auch die Bereitstellung neuer, steuerungsrelevanter
Informationen in einer für ehrenamtliche Politiker leicht und schnell
zu erfassenden Form.
In den untersuchten Beispielen entstand das oft beschriebene
„neue Verhältnis“ zwischen Verwaltung und Politik vor allem durch
die Entwicklung einer Vertrauensbeziehung in kleinen Schritten. Das
Vertrauen der Politik in die Transparenz und Steuerbarkeit der Verwaltung
entwickelte sich ebenso schrittweise wie das Vertrauen der
Verwaltung in die Berechenbarkeit der Politik und deren Interesse an
sachgerechten Lösungen.
Ein wesentlicher Vorteil des strategischen Managements in den
untersuchten Kommunen scheint in der Verbesserung der Zusammenarbeit
zwischen Politik und Verwaltung selbst zu liegen. Als Konsequenz
konnten Aufwände für Abstimmungen und Konflikte deutlich
reduziert werden und in etlichen Fällen wurde auch von einer „Rationalisierung“
der Politik berichtet – im positiven Sinne einer rationaleren
Entscheidungsfindung.
Jens Weiß
DER AUTOR
Prof. Dr. Jens Weiß ist Professor für Verwaltungswissenschaften
an der Hochschule Harz in Halberstadt (jweiss@hs-harz.de)
PROJEKT ZUKUNFT
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Effizientes Fuhrparkmanagement ist kein Kinderspiel. Auf den ersten Blick
geht es zunächst „nur“ um die richtige Fahrzeugauswahl. Besonders viel
Aufwand verursacht aber erst der tatsächliche Betrieb der Fahrzeugflotte.
Im Mittelpunkt sollten dabei immer die Total Cost of Ownership (TCO) der
Fahrzeugflotte stehen – also alle Kosten, die direkt oder indirekt mit dem
Fuhrpark zusammenhängen.
Mit der Umstellung von der Kameralistik auf die Doppik in der kommunalen
Haushaltsführung rücken auch für Kommunen die gesamten Betriebskosten
der Fuhrparks verstärkt in den Fokus. Noch dominiert zwar der Fahrzeugkauf als
Beschaffungsform. Allerdings bietet besonders das Full-Service-Leasing entscheidende
Vorteile und sorgt für eine schlanke Fuhrparkverwaltung. Besonders
große Potenziale liegen in der zentralen Erfassung der Kraftstoffverbräuche, in
der Verbesserung der Auslastung der Fahrzeuge sowie im effizienteren Umgang
mit Wartungen und Reparaturen. Auch der Vermögenshaushalt – oder, nach
Doppik, die Bilanz – wird weniger belastet, da durch das Leasing lediglich
niedrige laufende Kosten entstehen. Die so gewonnenen neuen Spielräume im
Vermögenshaushalt oder der Bilanz können dann für wichtige Investitionen in
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STRATEGIE GEFUNDEN
Der Landkreis Ebersberg startete im Jahr 1995 mit einem ganzheitlichen
Reformprozess und stellte 2005 als erster bayerischer
Kreis auf die doppelte Buchführung in Konten (Doppik) um. Für
seine Moderniserungsbestrebungen wurde der Landkreis mehrfach
ausgezeichnet. Unterstützung fand der Kreis frühzeitig bei dem Softwarehersteller
Infoma und seiner Anwendung „newsystem“, einem
integrierten Verfahren für das neue kommunale Finanzwesen. Mit
der Entscheidung für den Einsatz des Analyse- und Steuerungssystems
(BI) des Unternehmens im Jahr 2011 schufen die Ebersberger die
Voraussetzung für strategische Steuerungsprozesse.
Als hilfreich erwies sich hierbei eine über mehrere Jahre entwickelte
Form der Zusammenarbeit von Politik und Verwaltung. Eine
Folge davon ist unter anderem, dass die Politik heute über einen Eckwertebeschluss
und fünf Budgets steuert. Die Planungs- und Steuerungsfunktionen
liegen bei fünf Fachausschüssen, die Querschnittsausschüsse
wurden abgeschafft. Der Kreistag gibt über den Eckwertebeschluss
die Ziele vor, und die Verwaltung plant die operativen
Maßnahmen.
Der gestiegene Bedarf an Steuerungsinformationen in Politik und
Verwaltung findet sich auch im Infoma-Berichtswesen wieder. Dabei
gestaltet sich die Politik „ihr Berichtswesen“ selbst – denn nur
so findet es Akzeptanz. Drei Mal jährlich – im Planungsprozess, als
Zwischenbericht und als Abschlussbericht mit den Plan-Ist-Abweichungen
– berichtet die Verwaltung an die Kreisräte. Alle Berichte
sind standardisiert, das heißt, der Aufbau ist in allen Fachausschüssen
identisch, unterscheidet sich nur in der für jeden Ausschuss eigenen
Farbe. Sämtliche Grafiken und Tabellen werden automatisiert in einem
Word-Dokument zur Verfügung gestellt. Der Verwaltung bleibt
die Interpretation der Zahlen. Um die oberste Führungsebene an die
Zahlen ihrer Fachbereiche heranzuführen, wurde im Rahmen des
Projekts „Management-Informationssystem mit automatisierter Berichterstattung
über BI und App“ im Infoma-Finanzwesen das Modul
„Führungskräfte-Management“ lanciert. Mittlerweile werden wichtige
Steuerungsinformationen direkt auf die Smartphones von Führungskräften
übertragen.
Im Jahr 2015 wurde zusammen mit den Führungskräften ein
weiteres Instrument entwickelt. Mit monatlichen Forecast-Berichten
erhalten die Abteilungsleitungen Hilfestellung, wie sich die Budgets
zum Jahresende darstellen. Hierzu werden die Ist-Entwicklungen der
beiden Vorjahre herangezogen und auf das aktuelle Restjahr projiziert.
So können frühzeitig im Haushaltsvollzug Steuerungsmaßnahmen
ergriffen werden. „Die Abteilungsleitungen sehen an der roten Ampel,
dass Gesprächs- und Handlungsbedarf besteht“, erläutert die für
Finanzen zuständige Abteilungsleiterin Brigitte Keller.
Halbjährlich müssen die Abteilungsleitungen zudem dem Landrat
ihre Budgets und Abweichungen erläutern. Es wird auch darüber
gesprochen, wie die Budgetverantwortlichen noch besser unterstützt
werden können. Die Berichte werden automatisiert monatlich über
das Analyse- und Steuerungsprogramm übermittelt.
Dass sich der Aufwand für ein besseres Zusammenwirken von
Politik und Verwaltung lohnt, zeigt die positive Resonanz. Eine Befragung
der Mandatsträger im Jahr 2012 erbrachte, dass über 80 Prozent
die Steuerung des Kreistags über Eckwerte befürworten. Für fast 90
Prozent haben sich die Lesbarkeit, der Informationsgehalt und die Verständlichkeit
des Haushalts verbessert. Über 80 Prozent der Befragten
bestätigten, dass ihre Entscheidungen besser unterstützt werden. Red.
Foto: TRILUX
SPORTBELEUCHTUNG IN HÖCHSTFORM
Ballwurfsicher: Die LED-Leuchte Actison RSX3
von TRILUX ist Teil der neuen Sporthallenbeleuchtung
der John-Brinckman-Grundschule in
Schwerin. Sie überzeugt auf ganzer Linie.
Im Gespräch: Die reibungslose
Steuerung und Überwachung des
kommunalen Haushalts setzt
leistungsfähige IT-Anwendungen zur
Datenaufbereitung voraus.
Foto: Dietl/Fotolia
Den Wettkampf gegen hohen CO 2 -Ausstoß und Energieverbrauch hat man
an der John-Brinckman-Grundschule in Schwerin klar gewonnen. Nach der
Umrüstung der Sporthalle auf moderne LED-Beleuchtung von TRILUX hat man
dort diese Werte halbiert.
Im vergangenen Jahr wurde die Sportstätte der Grundschule umfassend
saniert. Zu den Umbaumaßnahmen gehörte auch die Installation einer neuen
Beleuchtungsanlage. Die Verantwortlichen entschieden sich mit der LED-
Leuchte Actison RSX3 und einem Lichtmanagementsystem für ausgereifte
Lösungen des Marktführers TRILUX. Und das aus gutem Grund.
Das Energiespar-Tandem verringert den Ausstoß klimaschädlicher Gase
– über die gesamte Lebensdauer der Anlage sind es stattliche 133 Tonnen
CO 2 – und spart jährlich weit über 11.000 Kilowattstunden Strom. So profitieren
Umwelt und Stadtkasse gleichermaßen. Der Einsatz der effizienten
Beleuchtungstechnik hat dazu geführt, dass das Sanierungsprojekt vom
Bundesumweltministerium (BMUB) mit 40 Prozent der Investition gefördert
wurde. „Das Beispiel der John-Brinckman-Schule zeigt, wie überzeugend eine
Umrüstung auf energieeffiziente LED-Beleuchtung sein kann“, unterstreicht
TRILUX-Geschäftsführer Thomas Kretzer.
Mit der Umrüstung von herkömmlichen Leuchtstofflampen auf LED
wurde die Systemleistung deutlich erhöht. Deshalb brauchten nahezu ein
Viertel weniger Leuchten installiert werden. Mit der TRILUX Actison RSX3 hat
jedoch nicht nur das Energiesparen Einzug in die Sporthalle gehalten, die
ballwurfsichere Anbauleuchte überzeugt auch durch eine besonders robuste
Konstruktion und ihre Wartungsfreundlichkeit.
Der Einsatz des Lichtmanagementsystems mit seiner Tageslicht- und Präsenzsteuerung
hat im alltäglichen Betrieb dazu geführt, dass die effektive
Betriebszeit der Beleuchtung mehr als halbiert wurde – und damit auch die
Stromrechnung, die um 54 Prozent sank.
Seit der Wiedereröffnung der Turnhalle freuen sich die Kinder über eine modernisierte
Sporthalle, die von morgens bis abends den optimalen Lichtkomfort
bietet. Die Schulleitung zieht ein durchweg positives Resümee, da die neue
Sporthalle die Grundschule immens aufwertet und durch die Umbaumaßnahme
der eigene Energieverbrauch spürbar reduziert werden konnte.
Weitere Informationen zum aktuellen Förderprogramm des BMUB finden sich
unter www.trilux.com/bmub.
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www.trilux.com/bmub
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PROJEKT ZUKUNFT
PROJEKT ZUKUNFT 37

ENERGIEWENDE
ENERGIEWENDE
CLEVERES FINANZIERUNGSKONZEPT
Die Bundesregierung will den CO 2 -Ausstoß verringern und bis
zum Jahr 2050 60 Prozent der Energieversorgung Deutschlands
durch Strom aus regenerativen Quellen abdecken. Da das Potenzial
der Energiewende in ihrer dezentralen Struktur liegt, werden
dabei hauptsächlich die Kommunen in die Pflicht genommen. Was
kann eine Kommune nun tun, um diesen Anforderungen gerecht zu
werden und um statt einer finanziellen Verausgabung dabei auch
noch Kosten zu senken und die eigene Wertschöpfung zu steigern?
Im Jahr 2014 wurden in Deutschland 912 Millionen Tonnen CO 2
emittiert. 27 Prozent weniger als 1990. Aber noch ist es ein weiter
Weg bis zu der geplanten Reduktion um 40 Prozent bis 2020. Bis 2022
sollen außerdem die übrigen acht deutschen Atommeiler abgeschaltet
werden und der Anteil erneuerbarer Energien am Bruttoendenergieverbrauch
soll bis 2050 auf 60 Prozent ansteigen. 2014 standen wir bei
26,2 Prozent. Viel zu tun also. Aber wer finanziert das Ganze? Welche
Möglichkeiten haben Kommunen, die eigenen Potenziale im Bereich
erneuerbare Energien aufzudecken und kosteneffizient umzusetzen?
Die Energiewende bedeutet für Kommunen nicht nur eine Verantwortung,
sondern auch eine finanzielle Chance. Diese liegt zunächst
mal in einem enormen Einsparungspotenzial. Rund 3,4 Milliarden
Euro zahlen Deutschlands Kommunen pro Jahr für die Strom- und
Wärmeversorgung der etwa 176 000 öffentlichen Gebäude. Selbst die
Straßenbeleuchtung verschlingt rund 700 Millionen Euro im Jahr. Um
diese Kosten zu reduzieren, muss die Kommune aktiv werden. Eine
Energieeffizienzstudie deckt beispielsweise die Schwachstellen auf,
und durch ein systematisches Energiekonzept werden kosteneffiziente
Klimaschutzmaßnahmen ermittelt. Fehlen vor Ort die Kapazitäten
und das Know-how, kann sich die Kommune externe Unterstützung
von spezialisierten Beratungsunternehmen wie etwa Green City
Energy (www.greencity-energy.de) holen. Diese Beratungen werden
durch das Umweltministerium gefördert.
GENERALUNTERNEHMER GEHT IN VORLEISTUNG
In den Konzepten werden außerdem die lokalen regenerativen Energie-Potenziale
der Kommune ermittelt. Sind solche vorhanden, stehen
die Kommunen vor der Herausforderung, diese umzusetzen, ohne
ihre Möglichkeiten der lokalen Wertschöpfungssteigerung zu vergeben.
Die Finanzierung von Erneuerbare-Energien-Parks ist zum Beispiel
über ein Bürgerinvestitionsmodell möglich und wird von Projektierern
oft aus einer Hand angeboten. In finanzielle Vorleistung geht
in der Regel der Projektentwickler als Generalunternehmer.
Durch angepasste Umsetzungs- und Finanzierungsmodelle kann
eine Kommune bei einem lokalen Erneuerbare-Energien-Projekt auch
Foto: GCE/Schroer
Fotovoltaikanlage in München: Klimaschutz- und Energiekonzepte können
bei guter Planung für Kommunen wie Bürger zum Ertragsmodell werden.
relevante Handlungsspielräume erlangen. Und sie ist mit der Hebung
ihrer lokalen Potenziale auch nicht zwangsläufig allein. Auch interkommunale
Modelle und die Einbindung eventuell bestehender lokaler
Genossenschaften sind hier möglich.
Wie ein individuelles Finanzierungsmodell für einen Windpark
aussehen kann, zeigt das Beispiel des Bürgerwindparks Südliche Ortenau
mit sieben Anlagen in Baden-Württemberg. Partner sind hier
vier Nachbargemeinden sowie eine örtliche Energiegenossenschaft.
Green City Energy verantwortet Projektierung, Finanzierung und
Bau. Das innovative Beteiligungskonzept ermöglicht Kommunen
und Genossenschaft, mit insgesamt 51 Prozent Mehrheitseigentümer
des Windparks zu werden. Das Vermarktungsrecht des produzierten
Grünstroms wurde in die Hände der lokalen Genossenschaft gelegt,
die ihn langfristig den Bürgern günstig anbieten kann. Und da der
Windpark auf kommunalen Flächen geplant ist, profitieren die Kommunen
neben Steuereinnahmen auch von den Pachtzahlungen.
Diese Vorteile ergeben sich für Kommunen und Genossenschaft,
ohne in nennenswerte Vorleistung zu gehen. Finanziert wird der
Windpark größtenteils über die festverzinslichen Anleihen „Kraftwerkspark
II“ von Green City Energy, in die sowohl private als auch
institutionelle Anleger investieren können. Für Anwohner vor Ort gibt
es eine weitere Investitionsmöglichkeit. Über die lokale Energiegenossenschaft
können sie sich auch indirekt am Windpark beteiligen.
Dieses Beispiel zeigt, wie Kommunen in dauerhaft starker Position
ihre lokalen Erneuerbare-Energien-Projekte finanzieren können:
durch eine sorgfältige Auswahl ihrer Partner und ein innovatives Beteiligungs-
und Investitionskonzept.
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PROJEKT ZUKUNFT 39

STADTENTWICKLUNG
DIE CITY HAT WIEDER ZUKUNFT
Deutsche Innenstädte stehen unter Druck. In einer Zeit, in der
eine gehetzte Generation von den Vorteilen des zeitsparenden
Online-Handels profitiert, muss sich der innerstädtische Einzelhandel
die Frage stellen, ob er noch eine Zukunft hat. Insbesondere
Klein- und Mittelstädte sehen sich mit einem wachsenden Bedeutungsverlust
ihrer Ortskerne konfrontiert, der sich in einem zunehmenden
Ladensterben widerspiegelt.
Ein aktuelles Beispiel, wie eine Kommune dieser Abwärtsspirale
(Trading-Down-Spirale) entkommen und Erfolge im Standortmarketing
erzielen kann, stellt die Stadt Hanau (rund 88 000 Einwohner)
dar. Wie viele andere Klein- und Mittelstädte erfuhr auch Hanau einen
Bedeutungsverlust seiner Innenstadt. Im Stadtkern fehlten trotz zahlreicher
Leerstände moderne großräumige Einzelhandelsflächen. Aus
dieser mangelnden Attraktivität bestehender Geschäfts- und Einkaufslagen,
aber auch durch städtebauliche Defizite wie dem untergenutzten
Freiheitsplatz, fehlenden Aufenthaltsqualitäten im öffentlichen
Raum sowie heruntergekommenen Fassaden resultierte schließlich
der Verlust an Angebotsnachfragern in der Innenstadt.
Nach einem jahrzehntelangen Stillstand nahm die Stadt im Jahr
2008 die Neu- und Umgestaltung ihrer Innenstadt in Angriff und führte
dafür zwischen 2008 und 2010 einen Wettbewerblichen Dialog durch.
Dieses dreistufige Verfahren, das bei der Vergabe besonders komplexer
Aufträge angewendet wird, ermöglicht die frühzeitige Einbindung
aller Interessensgruppen in der Stadt.
Den Wettbewerb konnten die Hanseatische Betreuungs- und Beteiligungsgesellschaft
(HBB) sowie die Düsseldorfer Architekten RKW
mit ihrem Shopping-, Freizeit- und Kulturzentrum „Forum Hanau“
für sich entscheiden. Dabei ging es in dem Verfahren von vornherein
nicht ausschließlich um die Entwicklung eines Einkaufszentrums.
Weitere Handlungsschwerpunkte waren Nutzungen wie Wohnen,
Forum Hanau: Die Stadt konnte ein einzigartiges Projekt zur Reaktivierung
eines eingeschlafenen Einzelhandelszentrums realisieren.
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Foto: HBB
Gastronomie, Kultur, Freizeit und Hotelgewerbe. In der zweiten Stufe
des Wettbewerbs fand der für das Verfahren charakteristische Dialog
statt. Dessen Ziel war, Lösungen zu suchen, die den Bedürfnissen und
Anforderungen des Auftraggebers entsprechen.
Dieser Dialog zwischen der Stadt, regionalen Akteuren und der
Bürgerschaft hat dazu geführt, dass das Forum Hanau zu einem multifunktionalen,
extrovertierten Komplex geworden ist, der sich durch
offene Strukturen, die städtebauliche Integration in den historischen
Bestand, architektonische Qualität und neugestaltete Freiräume mit
hoher Aufenthaltsqualität auszeichnet.
EINLADUNG ZUM VERWEILEN
Das Forum besteht aus fünf individuell gestalteten Baukörpern, die
sich in das über Jahrhunderte gewachsene Stadtgefüge einordnen. Die
Mall hat eine Gesamtverkaufsfläche von 22 500 Quadratmeter. Durch
die Anordnung der Gebäudekörper entstehen Wegeverbindungen und
Sichtachsen, die die Grenzen zwischen Forum und Innenstadt verschwimmen
lassen. Im zweiten Obergeschoss finden sich die Stadtbibliothek
und weitere öffentliche Nutzungen. Der Besucher wird durch
die neuen Aufenthaltsqualitäten sowohl außerhalb, wie beispielsweise
auf dem Freiheitsplatz, als auch innerhalb des Forums zum Flanieren
und Verweilen eingeladen.
In Zusammenarbeit der HBB mit der Stadt Hanau konnte im Zuge
der Planung auch eine weiterreichende Neu- und Umgestaltung der
öffentliche Infrastruktur im Innenstadtbereich erreicht und die räumliche
Trennung der mittelalterlichen Altstadt von der „Neustadt“ städtebaulich
überwunden werden. Heute bündelt das Forum die Hauptlaufachsen
und Verkehrswege der Innenstadt und verbindet als Dreh- und
Angelpunkt zusammen mit dem neu konzipierten Zentralen Omnibusbahnhof
auf dem Freiheitsplatz die beiden Stadtteile miteinander.
Der Mix aus Einzelhandel, Dienstleistung, Gastronomie und Kultur
im Zentrum von Hanau stellt nur eine zukunftsorientiere Lösung
zur Reaktivierung der Innenstadt dar. Bei Bürgern und Einzelhändlern
stößt er auf Akzeptanz und Anerkennung. Bereits zu Beginn des Planungsprozesses
war die Initialwirkung des Stadtumbaus erkennbar:
Mehrere leerstehende Einzelhandelsflächen in der Fußgängerzone
wurden wieder vermietet. Weil die Stadt mit ihrem integrierten Handlungskonzept
in das Bund-Länder-Förderprogramm „Aktive Kernbereiche“
aufgenommen wurde, konnten neben städtischen Geldern
auch öffentliche Fördermittel in private Einzelmaßnahmen fließen.
Parallel zum Vergabeverfahren konnte die Stadt dadurch das „City-
Konjunktur-Programm“ zur Förderung privater Investitionen in die
Sanierung und Modernisierung von Bestandsgebäuden aufstellen. So
gelang es ihr, zahlreiche Eigentümer entlang der Einkaufsstraße dazu
anzustoßen, ihre Fassaden aufzuwerten.
Über die städtebauliche Aufwertung der City hinaus konnten bedeutende
finanzielle Effekte für die Stadt erzielt werden. Indem sie
heute das neue Parkhaus im Forum Hanau betreibt und durch die positiven
Impulse des Projekts gestiegene Steuereinnahmen verzeichnen
kann, zahlt sich der seit 2008 laufende Stadtumbauprozess schließlich
aus. Zudem konnten knapp 1000 neue Arbeitsplätze durch die Reaktivierung
der Innenstadt generiert werden, die Hanau wieder zu einem
attraktiven Wohn- und Arbeitsort werden lassen.
Red.
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„GRILLODUR“ verbindet blendfreies Tageslicht, gute Wärmedämmung und hohen
Schallschutz. Zudem weist es eine große mechanische Belastbarkeit auf und ist –
ausgeführt als Lichtband – permanent durchsturzsicher.
dene Sensoren erfassen die Umgebungsparameter zwecks Auswertung und
Steuerung der elektromotorischen Antriebe des jeweiligen Lüftungselementes.
Die für die individuelle Programmierung und Steuerung verfügbaren Systeme
orientieren sich an der Komplexität der Räume beziehungsweise der Anzahl
der Funktionselemente. Da beispielsweise bei einer Funkverbindung zwischen
Sensoren und Bedieneinheit das Verlegen von Leitungskabeln im Gebäude
entfallen kann, ist das System auch ideal zum Nachrüsten geeignet. Zudem
können noch weitere Komponenten – wie beispielsweise Fassadenfenster oder
Verschattungselemente – in die Steuerung integriert werden. Damit bietet sich
JET-SMARTCONTROL neben dem Einbau in Neubauten auch zum Einsatz in
Bestandsgebäuden wie beispielsweise Kindertagesstätten an.
FÜR BESONDERE ANFORDERUNGEN GERÜSTET
IN DER SCHULE STETS DEN DURCHBLICK
Guter Durchblick und ausreichend Frischluft: Mit einer großen Auswahl an
Tageslichtelementen schafft die JET-Gruppe (Hüllhorst) ideale Rahmenbedingungen
für eine möglichst erfolgreiche Schullaufbahn.
Gerade im pädagogischen Umfeld wie dem Schul- oder Kitabau erzeugen gute
Ausleuchtung und viel frische Luft eine gesunde Lernatmosphäre und fördern
damit die Konzentration wesentlich. Aufgrund ihres günstigen Lichteintrages
sind Tageslichtelemente für das Flachdach hier besonders gut geeignet. Je nach
Einsatzbereich werden jedoch ganz unterschiedliche Anforderungen an diese
Bauelemente gestellt.
LICHT, LUFT UND SCHATTEN
Ein für Aufenthaltsräume - beispielsweise in Schulen oder Kindertagesstätten -
besonders geeignetes Element ist die vielseitige „JET-LICHTKUPPEL-GLAS“ aus
der „JET-AMBIENTE“-Reihe. Diese bietet Isolierglastechnik und Lichtkuppel in
einem und eignet sich besonders für den Einsatz im Kommunal- und Wohnbau.
Um der Gestaltungsfreiheit mehr Raum zu geben, bietet die JET-Gruppe diese
energieeffiziente Lichtkuppel nun auch in runder Form an. Mit zwei unterschiedlichen
Verglasungsvarianten in Kombination mit Zweifach-Isolierglas und
Polymethylacrylat (PMMA) erreicht die Verglasung insgesamt einen U g -Wert von
bis zu 0,77 W/(m²K) und ist damit den Anforderungen der Energie-Einsparverordnung
(EnEV) 2014/ 2016 problemlos gewachsen. Neben einer klaren
Ausführung für vollen Durchblick ist auch eine opale Variante für ein blendfreies
Umfeld verfügbar. Zwei wesentliche Vorteile sind zudem mit dieser Konstruktion
verbunden: Zum einen die Durchsturzsicherheit durch Ausstattung der Isolierglaseinheit
mit Verbund-Sicherheitsglas (VSG), zum anderen fällt durch Einsatz
einer gewölbten Lichtkuppelschale nur ein geringer Pflegeaufwand an.
Gerade in Aufenthaltsräumen ist neben dem Tageslichteintrag auch die
Möglichkeit der Lüftung und Verschattung von großer Bedeutung. Um ein übermäßiges
Aufheizen der Räume im Sommer zu verhindern und eine ausreichende
Frischluftzufuhr zu garantieren, bietet die JET-Gruppe das Bediensortiment
„JET-SMARTCONTROL“ an. Die intelligente Steuerungslösung eignet sich für
Lüftungs- und Verschattungselemente der designorientierten AMBIENTE-Reihe.
„Die verschiedenen Varianten des SMARTCONTROL-Sortimentes sind für die
Umsetzung sowohl einfacher als auch komplexer Lüftungs- und Verschattungskonzepte
geeignet“, erklärt Diplom-Ingenieur Bert Barkhausen von der
JET-Gruppe. Besonders nützlich im Kommunalbau: Die automatische Steuerung
kann individuell programmiert werden. So wird zum Beispiel eine automatische
Verschattung sowie Lüftung bei erhöhter Raumtemperatur möglich oder eine
automatische Lüftung bei erhöhter Luftfeuchte oder erhöhtem CO 2 -Gehalt. In
der Steuerzentrale integrierte oder per Kabel beziehungsweise Funk verbun-
Fotos: JET-Gruppe
Mit dem Verglasungssystem „JET-BA5/6 PH“ bietet die JET-Gruppe eine energetisch
hochwertige und flexibel einsetzbare Konstruktion für Projektbauten – wie
beispielsweise Schulen, Bibliotheken, Verwaltungsbauten, Versammlungsstätten
oder Einkaufszentren – an. Mit dem Prädikat „Zertifizierte Passivhaus Komponente“
des renommierten Darmstädter Passivhaus Instituts ausgezeichnet,
erreicht das primär als Schrägdachkonstruktion berechnete System einen
U cwi -Wert von 0,82 W/(m 2 K). Profile in unterschiedlichen Bautiefen, optionale
Lüftungsöffnungen sowie Rauch- und Wärmeabzugskomponenten bieten zudem
zahlreiche Variationsmöglichkeiten.
Dachkonstruktionen aus Glas ermöglichen individuelle, kreative und maßgeschneiderte
Lösungen, bei denen auch gute bauphysikalische Eigenschaften
gefragt sind. „Das Verglasungssystem BA5/6 PH eignet sich für Konstruktionen,
die einzigartig und zugleich energieeffizient sind“, erklärt Barkhausen. So ist es
beispielsweise auch problemlos möglich besondere Glasdächer für Foyers oder
Pausenhallen mit dem System zu realisieren.
SICHERHEIT IST UNERLÄSSLICH
Typische Einsatzgebiete für die Verglasungssysteme „JET-BA5/6 PH“ sind
beispielsweise Schulen oder Versammlungsstätten, die aufgrund ihrer Bauweise
eine maßgeschneiderte Dachkonstruktion benötigen.
Jetzt auch rund: Die „JET-LICHTKUPPEL-GLAS“ eignet sich dank guter
Schalldämmung sowie hoher Sicherheitseigenschaften auch für den Einsatz
in Kommunal- oder Wohnbauten.
Bei Funktionsgebäuden wie Sporthallen ist dagegen beispielsweise die
Ballwurfsicherheit von Elementen ein entscheidendes Kriterium. Hier bietet
die JET-Gruppe die vielseitige Tageslichtkomponente „GRILLODUR“ an. Diese
verbindet die Faktoren blend- und schlagschattenfreies Tageslicht, gute Wärmedämmung
und Schallschutz. Das System besteht aus einer selbsttragenden
Aluminiumkonstruktion und beidseitig aufgebrachten, transluzenten Fiberglasplatten
(GF-UP). GRILLODUR bietet den Vorteil eines wirksamen Sicht- und
Sonnenschutzes von außen, so dass einerseits die nötige Privatsphäre erhalten
bleibt und andererseits der sommerliche Wärmeschutz gewährleistet ist. Zudem
weist es eine große mechanische Belastbarkeit auf und ist – ausgeführt als
Lichtband – permanent durchsturzsicher. Bei zusätzlicher Nutzung ergänzender
Funktionen, wie einer natürlichen Lüftung oder einer RWA-Anlage, kann die
Durchsturzsicherheit auch bei geöffneten Elementen mithilfe sogenannter
Durchsturzgitter gewährleistet werden.
„Gerade bei Flachdachbauten, deren Dach einen nahezu gewohnten Untergrund
zum Gehen bietet, ist ein passendes Sicherheitskonzept unerlässlich“, so
Barkhausen. „Hier müssen natürlich auch nicht begehbare Tageslichtelemente
– wie Lichtplatten, Lichtkuppeln und Lichtbänder – in die Planung einbezogen
werden.“ Gefordert wird dies im Kontext der Instandhaltung baulicher Anlagen
durch die DIN 4426, die entsprechende sicherheitstechnische Anforderungen
an Arbeitsplätze und Verkehrswege formuliert. Diese werden durch die Technischen
Regeln für Arbeitsstätten (ASR A2.1) konkretisiert, welche eine definierte
Rangfolge von Schutzmaßnahmen gegen Absturz beschreiben: die Absturzsicherung,
die Auffangeinrichtung und die persönliche Schutzausrüstung gegen
Absturz (PSAgA). Für jede dieser Sicherheitsklassen bietet die JET-Gruppe
passende Sicherheitskonzepte.
JET TAGESLICHT & RWA GMBH
Weidehorst 28
D-32609 Hüllhorst
Tel: +49 5744 503-0
Fax: +49 5744 503-40
info@jet-gruppe.de
www.jet-gruppe.de
42
PROJEKT ZUKUNFT
PROJEKT ZUKUNFT 43

KOMMUNALBAU
ZIELE LANGFRISTIG DEFINIEREN
individuelle Sanierungsfahrpläne gefördert werden, damit Teilsanierungen
untereinander abgestimmt werden. Es soll vermieden werden,
dass Bestandsgebäude in Teilschritten und ohne Berücksichtigung des
beschriebenen Langfristziels für 2050 saniert werden. Auch „Energiesparen
als Rendite- und Geschäftsmodell“ ist ein Kernelement des
NAPE. Hier wird gezielt ein Anstoß für die Weiterentwicklung von
Geschäftsmodellen gesetzt (zum Beispiel Contracting).
Bisher sind die öffentlichen Beschaffungswege zur energetischen
Bestandssanierung von „Kleinteiligkeit“ geprägt. Es werden Fenster
ausgetauscht, Heizungen erneuert und Dächer saniert. In der Regel
fehlt die Gesamtbetrachtung des Gebäudes. Die Betrachtung des Gesamtgebäudebestandes
ist aber Voraussetzung, um Energieeffizienzpotenziale
zu bewerten, Sanierungsprioritäten zu definieren und Möglichkeiten
zur Bündelung (Gebäude-Pools) zu identifizieren.
Altkleider –
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Altbau-Dämmung: Das Beschaffungsmodell „Energieeffizienz-Partnerschaften“
setzt Wirtschaftlichkeit in allen Projektphasen voraus.
Die Energiewende entwickelt sich zur Daueraufgabe, da sie
nahezu alle wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereiche
berührt. Auch „Partnerschaften Deutschland“ als mehrheitlich
öffentliche Beratungsgesellschaft leistet hier mit der Umsetzung nachhaltiger
und partnerschaftlichen Beschaffungsmodelle einen Beitrag.
Der immense Sanierungsstau im öffentlichen Gebäudebestand ist
nicht zu übersehen. Gleichzeitig werden im Gebäudebereich knapp
40 Prozent der gesamten Endenergie in Deutschland verbraucht. Um
die geforderte Energieeffizienz zu erreichen und gleichzeitig die der
öffentlichen Hand zugedachte Vorbildfunktion auszufüllen, ist eine
höhere Sanierungsquote als bisher erforderlich.
Der seit Ende 2014 vorliegende Nationale Aktionsplan Energieeffizienz
(NAPE) beschreibt die aktuelle Energieeffizienzstrategie der
Bundesregierung. Die bereits 2010 festgelegten Ziele insbesondere zur
Verringerung des Primärenergieverbrauchs (PEV) um 20 Prozent bis
2020 und um 50 Prozent bis 2050 sind nach wie vor maßgebliche
Meilensteine und Grundlage für die Politik. Drei Eckpfeiler des NAPE
sind die Verbesserung der Energieeffizienz im Gebäudebereich, die
Etablierung der Energieeffizienz als Rendite- und Geschäftsmodell
sowie die Erhöhung der Eigenverantwortlichkeit für Energieeffizienz.
Ein verstärktes Energieberatungsangebot für Kommunen soll zu
einer erhöhten Investitionsbereitschaft und Akzeptanz von Sanierungsmaßnahmen
bei kommunalen Gebäuden führen. Zudem sollen
Foto: Kara/Fotolia
Das von Partnerschaften Deutschland im Auftrag des Bundesministeriums
der Finanzen entwickelte Beschaffungsmodell „Energieeffizienz-Partnerschaften“
setzt eine langfristige Zieldefinition voraus und
fordert eine entsprechende Energieeffizienz- und Wirtschaftlichkeitsorientierung
in allen Projektphasen. Dieser Beschaffungsansatz richtet
sich nach NAPE.
Energieeffizienz-Partnerschaften ermöglichen eine langfristige
Verantwortungsübertragung der Projektziele auf private Partner. Der
private Projektvertragspartner verpflichtet sich also bis zum Jahr 2020
mindestens 20 Prozent – oder bei entsprechend langer Vertragsdauer –
bis 2050 50 Prozent einzusparen. Diese Ziele können schon während
der Ausschreibung im Wettbewerb berücksichtigt werden. Durch den
offenen Wettbewerb ist denkbar, dass eine raschere Zielerfüllung (vor
2050) oder sogar eine Übererfüllung erreicht werden kann.
Die Privatwirtschaft ist aus Sicht der Technologie- und Methodenkompetenz
oft besser in der Lage, die Verantwortung für die Effizienzziele
bis 2050 zu übernehmen. Durch Energieeffizienz-Partnerschaften
können die Risiken der Zielerreichung langfristig und umfassend auf
einen privaten Partner übertragen werden, der sie am besten steuern
kann. Der öffentliche Bestandshalter kann sich somit auf das Vertragscontrolling
beschränken. Als Steuerungsinstrument stehen der
Kommune dabei Vergütungsmechanismen zur Verfügung, die für die
gesamte Vertragsdauer vereinbart werden.
Erfüllt der private Partner die Effizienzziele nicht, drohen ihm
Vergütungsabzüge. Gleichzeitig sind auch Bonusregelungen sinnvoll,
bei denen etwa Kostenersparnisse aus Energieeinsparungen über den
vertraglichen Umfang hinaus zum Beispiel hälftig unter den Vertragspartnern
geteilt werden. So ist der Partner zugleich motiviert, ein professionelles
Energiemanagement aufzubauen. David Flüthmann
AUTOR
David Flüthmann ist Manager bei der ÖPP Deutschland AG, Berlin
(david.fluethmann@partnerschaften-deutschland.de)
FWS GmbH
Außer der Schleifmühle 65 • D - 28203 Bremen
Telefon: 0421 34 62 50 • Fax: 0421 34 20 79
E-Mail: info@fws.de • www.fws.de
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PROJEKT ZUKUNFT

FREIWILLIGENMANAGEMENT
Schülerlotse: Menschen, die eine ehrenamtliche Aktivität suchen, sind
meist an zeitlich und „thematisch“ begrenzten Engagements interessiert.
Organisationen, die Mitstreiter suchen, sollten das respektieren.
MIT DEM
HERZEN DABEI
Die aktuelle Flüchtlingskrise zeigt: Die Bereitschaft zum ehrenamtlichen
Engagement ist hoch. Viele erfolgreiche Institutionen
wie Parteien oder Gewerkschaften begehen dabei jedoch nach
wie vor einen Denkfehler: Menschen, die sich ehrenamtlich engagieren
möchten, sind meist an punktuellen Engagements interessiert,
nicht zwingend an einem „kompletten“ Engagement.
Ein Beispiel: Menschen, die sich für eine Aktivität in einer Partei
interessieren, möchten vielleicht aktiv im Wahlkampf mitmachen, auf
Menschen zugehen, Blumen verteilen und an einem Wahlkampfstand
stehen. Diese Menschen haben aber womöglich kein Interesse an Gremienarbeit
und langatmigen Sitzungen. Häufig wird diesen Menschen
unterstellt, sie seien keine „richtigen“ Mitglieder, sondern würden lediglich
„von Zeit zu Zeit“ mal auftauchen.
Der Denkfehler liegt darin, dass diesen Menschen keine (Wieder-)
Willkommenskultur entgegengebracht wird, sondern eher Misstrauen
und Unverständnis darüber herrscht, warum sie nicht an allen Veranstaltungen
teilnehmen. Dabei liegen die Werkzeuge auf der Werkbank
des modernen Freiwilligenmanagements bereit. Ein effizientes
Werkzeug, der sogenannte „Freiwilligen-Zyklus“, soll an dieser Stelle
beleuchtet werden.
Der Zyklus setzt die grundsätzliche Bereitschaft der Handelnden
voraus, Freiwillige zu gewinnen oder bestehende Freiwillige zu aktivieren.
Der Zyklus besteht aus fünf Phasen. Die erste Phase beginnt
mit der Anwerbung. In der Anwerbephase sind alle Kommunikationskanäle
erlaubt, mit Ausnahme des „Kaltkontaktes“: Menschen müssen
in irgendeiner Art und Weise kenntlich gemacht haben, dass sie
grundsätzlich zu einer Mitarbeit bereit sind. Die Möglichkeiten zur
Foto: Seybert/Fotolia
„Rekrutierung“ sind vielfältig. Auf Werbeflyern im Vorfeld einer Wahl
sollte beispielsweise immer die Antwortmöglichkeit verbunden
sein, sich freiwillig als engagierter Mitstreiter zur Verfügung
zu stellen. Lassen Sie hier die Menschen eine Auswahl treffen
oder angeben, für welche konkreten Aktivitäten sie sich zur
Verfügung stellen möchten.
Die im Anschluss folgende persönliche Kennenlernenphase wird
massiv unterschätzt. Oft erhalten „die Neuen“ einen netten, aber standardisierten
Brief mit der Bitte doch bei „der nächsten Sitzung“ mal
vorbeizuschauen, um sich vorzustellen. Ganz ehrlich: Würden Sie zu
einem Termin gehen, bei welchem Ihnen unbekannte Menschen über
Lokalpolitik diskutieren und Sie sich auch noch „vorstellen“ müssen?
Ein persönlicher Anruf im Vorfeld kann Hemmungen abbauen und
dazu führen, dass man ein erstes Gespür füreinander bekommt. Laden
Sie sich aber niemals selbst ein, sondern versuchen Sie (zu arbeitnehmerfreundlichen
Zeiten) ein Treffen in der Partei- oder Wahlkampfzentrale
zu arrangieren.
Nach den Phasen der Anwerbung und des Kennenlernens geht es
darum, das „Zusammenwachsen“ zu fördern. Haben Sie sich einen
ersten Eindruck voneinander machen können, ist es wichtig über die
Wünsche und politischen Neigungen des Gegenübers zu sprechen,
um gemeinsam herauszufinden, welche Tätigkeiten im Wahlkampf
sinnvoll sind und welche der Interessierte ablehnt.
Wichtig zu klären ist auch, welcher Umfang möglich ist und wie
intensiv sich Ihr Gegenüber engagieren möchte. Vergessen Sie nicht:
Auch das Platzieren von Botschaften via Mausklick in sozialen Medien
wie beispielsweise ein „Like!“ bei Facebook ist eine ehrenamtliche
Tätigkeit. Nageln Sie die Neuen nicht fest, sondern geben Sie ihnen
Raum, um alles in Ruhe zu überdenken.
In der vierten Zyklusphase sollten die Freiwilligen noch näher in
Ihre Organisation herangeführt werden, um im Anschluss deren Ausbildung
sicherzustellen. Je nach Neigung haben Sie Engagementfelder
abgesteckt. Vereinbaren Sie in einem der Neigungsfelder der neuen
Ehrenamtlichen einen gemeinsamen Termin und treffen Sie sich dort.
Stellen Sie die Neuzugänge zuerst vor und bedanken sich in Anwesenheit
des Wahlkampfteams nochmals für ihre Bereitschaft, ab sofort
allen zu helfen. Dann stellen Sie Ihr Wahlkampfteam beziehungsweise
Ihr Team vor Ort einzeln vor und nennen dabei das entsprechende
Arbeitsfeld. Jetzt kann es fast schon losgehen: Sind Sie unterwegs
zu Hausbesuchen, lassen Sie die neuen Freiwilligen exakt einweisen
und führen Sie sie behutsam heran. Nehmen sie sich viel Zeit und
antworten Sie geduldig auf alle Fragen.
In der finalen Zyklusphase vollzieht sich die Aus- und Weiterbildung
der Freiwilligen. Menschen sind von Natur aus neugierig und möchten
Sachverhalte durchdringen. Damit sie das können, ist es erforderlich,
sie gezielt und punktuell weiterzubilden. Zahlreiche Organisationen
kooperieren eng mit eigenen Bildungswerken oder Werken anderer Organisationen
zusammen. Nutzen Sie dieses Netzwerk und besprechen
Sie mit Ihren Freiwilligen, welche Fortbildung zu welchem Thema und
in welchem Zeitrahmen sinnvoll wäre.
Benjamin Heimerl
DER AUTOR
Benjamin Heimerl, Darmstadt, arbeitet als Referent für interne und externe
Kommunikation bei der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau im Fachbereich
Kinder- und Jugendarbeit (benjamin.heimerl.zb@ekhn-net.de)
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46
PROJEKT ZUKUNFT
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INVESTITIONSSICHERHEIT FÜR KOMMUNEN DURCH
GEZIELTEN GLASFASERAUSBAU
Bis 2018 ist nicht mehr so viel Zeit und wir brauchen zwingend investitionssichere
Technologien. Viele Kommunen informieren sich über Fördermöglichkeiten,
Mischfinanzierung und Partner aus der Wirtschaft, die im Eigenausbau
aktiv werden. Die alternativen Netzbetreiber wollen bis 2018 über 9 Milliarden
Euro in den Glasfaserausbau investieren. Regionale alternative Telekommunikationsanbieter
wie die DNS:NET sind hier ebenfalls aktiv und investieren massiv
in den Ausbau der weißen Flecken, indem sie eigene Glasfasernetze aufbauen
und diese betreiben. In zahlreichen Städten und Gemeinden in Brandenburg
und Sachsen-Anhalt profitieren somit Einwohner und Firmen von einer Anbindung
an eine Infrastruktur, die auch noch in zwanzig Jahren und darüber hinaus
mit der Digitalisierung des Landes mithält und die Regionen absichert.
Regionale Partner mit Weitblick
Bei der Wahl eines geeigneten Partners aus der TK-Industrie und für Ausschreibungen
sollten Gemeinden genau prüfen: Hat die Firma Erfahrung, versteht
sie die regionalen Besonderheiten und ist sie wirtschaftlich solide aufgestellt.
Glasfaser bis ins Haus, die ideale
Lösung für Kommunen mit Weitblick
und langfristigem Standortvorteil.
ermöglicht und der Gemeinde auf lange Zeit die Hoheit über die Infrastruktur
und Refinanzierung ermöglicht.
Ein gezielter Dialog mit den Kommunen und Bürgermeistern beschleunigt
erfolgreich den Ausbau der „weiße Flecken“-Regionen. Breitbandausbau ist
dabei kein Produkt von der Stange, jedoch nach Einschätzung der DNS:NET,
durchaus planbar! So können bei der Verlegung von Glasfaserleitungen bei lokalen
Bauvorhaben kooperiert, vorhandene Verteilersysteme und die Leerrohre
genutzt werden. Fazit: So früh wie möglich sollten Kommunen, Bauämter und
Versorger miteinander reden, um das Potenzial von Bauvorhaben auszunutzen.
Fotos: DNS:NET
Arbeiten an den sogenannten KVZs (Kabelverzweigerkästen).
Mittelstand steht für Transparenz und Flexibilität
Ein altes Erfolgsrezept des Mittelstandes ist der Pragmatismus und damit
zumeist verbunden auch die Fähigkeit, langfristiger und nicht nur für wenige
Jahre zu planen. Dazu kommt häufig ein besseres Verständnis für regionale
Besonderheiten und die Präsenz vor Ort. Die DNS:NET investiert seit 2007
gezielt in unterversorgte Regionen und baut dort eigene Netzinfrastrukturen
auf. Das mittelständische Telekommunikationsunternehmen ist inzwischen in
Brandenburg der größte alternative VDSL-Anbieter. Weitere Bundesländer wie
Sachsen-Anhalt werden ebenfalls versorgt und mit Glasfaser bis ins Haus/
Unternehmen ausgebaut. DNS:NET betreibt dazu mehrere Hochleistungsrechenzentren
und Glasfaserringe. Beim Ausbau vor Ort wird mit den regionalen
Dienstleistungsunternehmen zielgerichtet kooperiert. Auch für die Wohnungswirtschaft
sind regionale Carrier und Telekommunikationsversorger wichtige
Partner, wenn es um die Planung neuer Bauvorhaben oder Modernisierung
geht. Seit 2009 werden in Zusammenarbeit zwischen DNS:NET und den Wohnungsbaugesellschaften
sowie privaten Bauträgern unterschiedlichste private
und gewerbliche Bauprojekte realisiert.
Technik
Egal ob FTTH, FTTB oder FTTC, Mehrfamilienhäuser, Einfamiliensiedlungen,
Gewerbeparks, Innenstadt oder weitflächige Brandenburger Regionen und Gemeinden
– jedes Objekt geht in die Einzelbetrachtung ein und wird zur Erschlie-
ßung im individuellen Liegenschaftsbereich mit Konzept hinterlegt. DNS:NET
versorgt auf Wunsch die angeschlossenen Objekte mit seiner Produktpalette
aus Internet, Telefonie- und TV-Produkten. Bandbreitengarantie inklusive.
Ein paar Gedanken zum Thema Glasfaser
Warum Glasfaser? Die qualitativ hochwertigste Art des Ausbaus ist nach wie
vor Glasfaser und hier im Besonderen FTTH (Fiber tot he Home). Natürlich ist
dieser Ausbau garantiert fünfmal teurer, dafür aber auch um ein Vielfaches
effektiver und nachhaltiger. Nicht nur für Gemeinden, Städte, Gewerbeparks,
Wissenschaftsstandorte und Wohnparks, auch für einzelne Bundesländer
sind die Überlegungen hin zur Komplettversorgung durch die Verlegung der
schnellen Infrastruktur bis in die Gebäude und Firmen durchaus attraktiv und
werden engagiert umgesetzt. Bedeuten sie doch vor allem eines: die Erhöhung
des Wirtschaftsfaktors und die Sicherung des Standortes.
Ansprechpartner für Gemeinden, Kommunen und Bauträger: Projektleiter
Breitbandausbau, Thorsten Scholz, 030-667 65-146
Infos zum Ausbau mit Glasfaser und Checklisten für die Kommunen sind
erhältlich über gemeinde@dns-net.de
In zahlreichen Landkreisen, Gemeinden und Städten baut die DNS:NET gezielt
und in Eigenregie aus.
Fazit aus der Praxis:
1. Basis für eine zukunftssichere Infrastruktur ist ein investitionsfreundliches
Klima.
2. Damit nicht jede Straße wieder zigmal aufgerissen wird, sollte die
Mitnutzung der Infrastruktur vorab gesichert werden.
3. Wenn es zu unwirtschaftlich wird, sollten gezielte Förderungen für ländliche
Regionen oder kompliziertere Strukturen eingeplant werden, das kann
aber nur als Zusatzlösung verstanden werden.
4. Die Kommunen sollten sich mit Betreibermodellen auseinandersetzen.
Diese können ein sinnvolles Instrument sein, welches den Glasfaserausbau
Bei der Beseitigung der weißen Flecken werden zahlreiche Kabelverzweiger
umgerüstet und an die eigene Netzinfrasstruktur angeschlossen.
Rechenzentren: Die Glasfaserringe und Daten werden in den Hochsicherheits-Rechenzentren
der DNS:NET gemanagt.
DNS:NET Internet Service GmbH
Zimmerstraße 23
10969 Berlin
Tel.: 0 30 - 667 65 - 0
info@dns-net.de
www.dns-net.de
48
PROJEKT ZUKUNFT
PROJEKT ZUKUNFT 49

KLIMASCHUTZ
MANNHEIM HÄLT KURS
Städten und Gemeinden kommt bei der Umsetzung der klimapolitischen
Ziele eine entscheidende Rolle zu. Die baden-württembergische
Großstadt Mannheim (rund 310 000 Einwohner)
ist sich dieser Aufgabe bewusst und hat für sich die „Klimaschutzkonzeption
2020“ erstellt. 40 Prozent weniger Kohlendioxid (CO 2 )
will Mannheim bis 2020 gegenüber 1990 verbrauchen – und das in
Zusammenarbeit mit den Bürgern, Industrie und Gewerbe. Ein anspruchsvolles
Ziel.
Die Konzeption beinhaltet einen weitreichenden Aktionsplan mit
60 Einzelmaßnahmen. In das Maßnahmenpaket eingeschlossen ist die
energetische Optimierung stadteigener Gebäude. Sie wird in Kooperation
zwischen der Klimaschutzleitstelle der Stadt und dem städtischen
Immobilienmanagement vorangetrieben.
SCHWACHSTELLEN IM BETRIEB IDENTIFIZIERT
Insgesamt sechs Projekte wurden bislang im Hinblick auf Energiesparpotenziale
professionell überprüft. Mit den Untersuchungen beauftragte
die Klimaschutzleitstelle das Büro Frankfurt der Bilfinger
Bauperformance. Das Unternehmen ist spezialisiert auf Planungs-,
Beratungs- und Steuerungsleistungen in Neubau und Bestand. Mithilfe
eines temporären Energie- und Anlagenmonitorings, einer digitalen
Messtechnik, analysierten die Experten den Energieverbrauch
der Immobilie. Hauptenergieverbraucher und Kostentreiber konnten
so identifiziert und energetische Schwachstellen im Betriebsverhalten
der Anlagentechnik festgestellt werden.
Überprüft wurde unter anderem das Kinderhaus Neckarufer.
Dort schluckten alte Umwälzpumpen zu viel Strom und verteilten
unkontrolliert Wärme. Nach dem Monitoring berechnete der Baudienstleister
die Wirtschaftlichkeit der Instandsetzung und empfahl,
die alten Pumpen durch Hocheffizienzpumpen zu ersetzen. Weitere
Optimierungen im Wassersystem und der Heizungssteuerung sowie
im Bereich der Fernwärme brachten der Kita schließlich Einsparungen
von 13 Prozent ein.
Auch im Gartenhallenbad Neckarau überprüften die Experten mithilfe
eines temporären Monitorings die haustechnischen Anlagen und
konnten die Parameter wie Wasser-, Raumtemperatur und Luftfeuchte
aufgrund des beobachteten Betriebsverhaltens einregeln. „So haben
wir das Beste aus dem Gebäude herausgeholt“, erklärt Benjamin von
Wolf-Zdekauer, zuständig für Energiemanagement und Anlagenmonitoring
bei der Bilfinger Bauperformance. Jetzt freuen sich die Schwimmer
unter anderem über ein angenehm temperiertes Bad.
„Eine Immobilie auch nach ihrer Inbetriebnahme zu begleiten
und zu überprüfen, ob sie aus energetischer Sicht hält, was sie verspricht,
hilft, mit minimalinvasiven Maßnahmen große Einsparungen
zu erzielen“, so Wolf-Zdekauer. Kostensenkungen von bis zu 25 Prozent
seien so dauerhaft möglich.
Das freut auch die Stadt Mannheim: „Wir müssen die begrenzten
Haushaltsmittel für die Liegenschaften mit höchstem Nutzen einsetzen“,
sagt Agnes Schönfelder, Leiterin der Klimaschutzleitstelle. „Die
Überprüfung der erreichten Energieeffizienz bei der Sanierung und
im Neubau ist uns wichtig, um Schlüsse für das Energiemanagement
der Gebäude daraus zu ziehen.“ Vor allem aber müssen auch die
Nutzer mit dem Potenzial eines Hauses umgehen können.
„Das alles hat das Monitoring der sechs untersuchten
Immobilien gebracht“, sagt Schönfelder. Red.
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Gartenhallenbad Neckarau in Mannheim: Die Stadt betreibt eine professionelle energetische Optimierung ihrer Liegenschaften.
Foto: Stadt Mannheim
Ein Breitbandanschluss ist nur so leistungsfähig,
wie die Infrastruktur, in die er für den schnellen
Datenaustausch eingebettet wird. Als einer der
maßgeblichen LWL-Infrastrukturanbieter verfügt
GasLINE über eine – deutschlandweit – flächendeckende
Glasfaser-Infrastruktur mit einer derzeitigen
Trassenlänge von über 10.000 km. In mehr
als 100 Städten ist das Glasfaser-Netz an Telehäuser,
PoPs und Serviceanbieter angeschlossen. Über
100 nationale und internationale Telekommunikationsunternehmen
nutzen das Netz der GasLINE.
Über die Anbindung der Glasfaser-Infrastruktur
Ihrer Gemeinde und Kommune an die GasLINE-
Infrastruktur haben Sie die Möglichkeit, Ihre Region
mit breitbandigen Anschlüssen und attraktiven
Diensten von Telekommunikationsanbietern
versorgen und aufwerten zu lassen.
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Tel. 02834 70 320
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www.gasline.de
50
PROJEKT ZUKUNFT

BREITBANDVERSORGUNG
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GELD FÜR DEN DIGITALEN WANDEL
Die „Digitale Agenda“ der Bundesregierung hat das Ziel, bis
2018 eine flächendeckende Breitbandversorgung mit mehr als
50 Mbit/s zu erreichen. Gemeinden, die sich beim Ausbau dieser
Infrastruktur engagieren wollen, sollten die neue Förderrichtlinie
nutzen und schnell ihren Projektantrag einreichen.
Die Richtlinie wurde am 21. Oktober 2015 vom Bundeskabinett in
Abstimmung mit den Bundesministerien für Verkehr und Infrastruktur,
für Wirtschaft und für Finanzen verabschiedet. Sie stellt die Mittel
für den Breitbandausbau in Gebieten bereit, in denen ein privatwirtschaftlicher
Ausbau nicht erfolgt. Empfänger sind ausschließlich die
kommunalen Gebietskörperschaften, also Städte und Gemeinden,
Landkreise oder kommunale Zweckverbände. Gemeinden sind aufgerufen,
nun schnellstmöglich zu prüfen, ob sie für ihr Gemeindegebiet
von der Förderung Gebrauch machen können. Denn: Die Einreichungsfrist
dieses ersten Aufrufs endet bereits am 31. Januar 2016.
FÖRDERVORAUSSETZUNGEN PRÜFEN
Zwei Ansätze sind möglich: Beim Wirtschaftlichkeitslückenmodell
wird dem Netzbetreiber durch die Gemeinde die Differenz zwischen
Einnahmen und Kosten des Netzaufbaus und -betriebs für einen
Zeitraum von mindestens sieben Jahren einmalig bezuschusst. Beim
Betreibermodell wird die Gemeinde dagegen selbst aktiv und stattet
das Ausbaugebiet mit Leerrohren oder unbeschalteten Glasfasern aus.
Diese sogenannte passive Infrastruktur wird dann an einen privatwirtschaftlichen
Betreiber zur Nutzung übergeben. Auf diese Weise
wird die Gemeinde Eigentümerin der Infrastruktur und bleibt es auch.
Grundvoraussetzung für eine Förderfähigkeit ist, dass kein marktgetriebener
Ausbau in den nächsten der Jahren zu erwarten ist und
bereits ein Markterkundungsverfahren durchgeführt wurde. Zudem
muss die Fördersumme zwischen 100 000 Euro und zehn Millionen
Euro liegen, wobei zehn Prozent Eigenmittel zu erbringen sind. Ziel
der Förderung muss ferner eine wesentliche Verbesserung der Breitbandversorgung
sein.
Die Projektbewertung erfolgt durch das Bundesministerium
für Verkehr und Infrastruktur
(BMVI) mittels eines
Scoring-Modells, dem vier
Hauptkriterien mit jeweils
unterschiedlicher Gewichtung
zugrunde
liegen: Förderbedarf
(3 Subkriterien; 25
Punkte), Projekterfolg
(5 Subkriterien; 28 Punkte); effizienter Mitteleinsatz (5 Subkriterien;
25 Punkte); Nachhaltigkeit (6 Subkriterien; 22 Punkte). Besonders
viele Punkte kann ein Vorhaben erreichen, wenn es eine vollständige
Tilgung der „weißen“ Flecken ermöglicht (7 Punkte) oder wenn es
bis 2018 fertiggestellt werden kann. Zudem rentiert es sich, beim
Breitbandausbau mit anderen Gemeinden zu kooperieren, da es für
solche Projekte besonders viele Nachhaltigkeitspunkte gibt.
Grundsätzlich sind Zuschüsse und die Zurverfügungstellung von
Glasfaserleitungen als Beihilfe zu qualifizieren und damit unzulässig.
Deshalb müssen sogenannte Befreiungstatbestände die Förderung
ausnahmsweise für zulässig erklären. Hier ist die Förderrichtlinie eng
verzahnt mit der NGA-Rahmenrichtlinie (NGA: Next Generation Access,
Netze der nächsten Generation). Das bedeutet: Hält das Projekt
die Voraussetzungen der Förderrichtlinie ein, ist es in der Regel auch
von der NGA-Rahmenrichtlinie erfasst und beihilferechtlich zulässig.
Beim Wirtschaftlichkeitslückenmodell ist zu beachten, dass in
der Regel ein förmliches Vergabeverfahren (§§ 97 ff. GWB, Gesetz
gegen Wettbeschränkungen) durchzuführen ist. Aber auch das Betreibermodell
fällt häufig unter die sogenannte Konzessionsvergabe-
Richtlinie der EU. Bei der Umsetzung des konkreten Breitbandprojekts
hilft den Gemeinden das ab Juli 2016 geltende DigiNetz-Gesetz, das
weitgehende Rechte zur Mitnutzung und Mitverlegung von Glasfaserleitungen
parallel zu bestehenden Versorgungsnetzen (u. a. für
Strom und Gas) vorsieht. Nicht zuletzt sollte ein Vertrag zwischen
Gemeinde und Netzbetreiber die Voraussetzungen der Förder- und
NGA-Rahmenrichtlinie abbilden.
Ernst-Olav Ruhle
AUTOR
Dr. Ernst-Olav Ruhle ist Vorstand des im Telekommunikationssektor
tätigen Beratungsunternehmens SBR-Net Consulting in Düsseldorf und
Lehrbeauftragter an der Universität zu Köln (ruhle@sbr-net.com)
Geldtopf: Wenn vor Ort kein
marktgetriebener Ausbau des
Breitbandnetzes erfolgt, können
Kommunen Fördermittel für
eigene Projekte beantragen.
Foto: Sanders/Fotolia
Foto: Trilux
Die Umrüstung der Straßenbeleuchtung auf LED wurde in Bad Homburg zur Erfolgsgeschichte: Die Stadtväter von Bad Homburg freuen sich über niedrige
Betriebskosten, Anwohner über das moderne Design der neuen Leuchten und blendfreies Licht.
(ERFOLGS-)GESCHICHTEN AUS DEM LEUCHTENWALD
Die Zeit war reif für neue Beleuchtung auf Bad Homburgs Straßen. Die Hälfte
aller 7.000 Lichtpunkte war älter als ein Vierteljahrhundert. 175 Exemplare
stammten sogar von vor 1965 – eine Zeit, in der Energieeffizienz noch keine
große Rolle spielte.
Mit 80 (!) unterschiedlichen Leuchtentypen hatte man es zu tun. Deren Energiehunger
und die hohen Kosten für Wartung und Vorhaltung der Ersatzteile wollte
die Stadt nicht mehr hinnehmen. Man entschied sich, die Straßenbeleuchtung
auf LED umzurüsten. Eine Sanierungsmaßnahme, die zur Erfolgsgeschichte
wurde. 3.500 Lichtpunkte bekamen neue moderne LED-Leuchtenköpfe, knapp
40 Prozent der Systeme stammen von Deutschlands Marktführer TRILUX.
„Die Umstellung auf die LED-Technik hat unseren Stromverbrauch in
diesem Bereich um mehr als Zweidrittel gesenkt“, berichtet Bad Homburgs
städtischer Energiemanager Tim Bachmann, „statt 1,4 Millionen Kilowattstunden
verbrauchen wir nur noch etwa 450.000“. Gleichzeitig hätten sich die
Wartungsintervalle von bisher vier Jahre auf acht bis zehn Jahre erhöht. „Allein
bei den Energiekosten spart die Stadt, selbst wenn man steigende Strompreise
herausrechnet, 200.000 Euro pro Jahr“, so Bachmann.
Etwa 60 Prozent der umgerüsteten Leuchten von TRILUX u. a. wurden vom
Bundesumweltministerium (BMUB) mit einem Investitionszuschuss von 20 Prozent
gefördert. Dazu kam ein günstiger KfW-Kredit. Nimmt man alles zusammen,
ergibt das unter dem Strich: Die neue Straßenbeleuchtung in Bad Homburg
amortisiert sich innerhalb von zehn Jahren. Der Kredit kann vollständig durch
die eingesparten Mittel in einer Dekade zurückbezahlt werden.
Der Wechsel entlastet nicht nur das Stadtsäckel, auch der Ausstoß von
Kohlendioxid geht gewaltig „in die Knie“. Bei einer angepeilten Lebensdauer
von 25 Jahren sinken die CO 2 -Emissionen um 17.500 Tonnen. „Investitionen in
effiziente Straßenbeleuchtung rechnen sich besser als alles andere“, ist sich
Energiemanager Bachmann sicher. Denn um eine Tonne CO 2 einzusparen - bei
einem Betrachtungszeitraum von zehn Jahren -, müsse Bad Homburg in die
Straßenbeleuchtung 640 Euro investieren. Bei einer Gebäudesanierung beträgt
der Aufwand hingegen fast 1.000 Euro. Geplant und realisiert wurde die Umrüstung
von der Syna GmbH. Das Unternehmen, das Netzdienstleistungen für über
350 Kommunen anbietet, gehört zum Energieriesen RWE und stellt im Auftrag
von Bad Homburg den Betrieb der städtischen Straßenbeleuchtung sicher.
Aus seiner Erfahrung heraus weiß Klaus Schnabel, Projektleiter bei der
Syna, wo die größten Brocken in der Kostenrechnung stecken. „In Bad Homburg
hatten wir Ersatzteile für 80 unterschiedliche Leuchtentypen vorzuhalten. Dass
das ins Geld geht, kann jeder nachvollziehen. Mit der Umrüstung auf LED ist es
uns gelungen, Energie und Wartungskosten dramatisch zu reduzieren.“
Der Stromverbrauch wurde um mindestens 60 Prozent, bei einigen Leuchten
sogar bis 80 Prozent gegenüber der Altanlage verringert. Schnabel geht
davon aus, dass in den ersten zehn Jahren kaum Wartungsarbeiten auszuführen
sind. Vor allem müssen keine Teile turnusmäßig getauscht werden. Mit der
Qualität der TRILUX-Leuchten sei man sehr zufrieden. Da die LED-Technik nicht
nur die Syna, sondern auch den Magistrat überzeugt hat, sei die Sanierung der
nächsten 1.000 Lichtpunkte in dem Taunusort bereits in Vorbereitung.
Damit ist absehbar, dass in den kommenden drei Jahren 75 Prozent
aller Straßenleuchten auf digitales Licht umgestellt sein werden. Bei einer
entsprechenden Förderung könne es auch schneller gehen, heißt es. Die
Erfolgsgeschichte geht also weiter.
Weitere Informationen zum aktuellen Förderprogramm des BMUB finden
sich unter www.trilux.com/bmub.
TRILUX GmbH & Co. KG
Telefon +49 (0) 29 32.3 01-95 00
Fax +49 (0) 29 32.3 01-95 16
E-Mail bmub@trilux.de
www.trilux.com/bmub
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