„Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen ...

Karl Düsseldorff, Dirk Lohre, Dietmar Wuppermann (Hrsg.) 

„Umweltmanagement in 

logistischen Dienstleistungsunternehmen“ 

Abschlußbericht des Projektes LUM – 

Logistik- und Umweltmanagement 

Beiträge der Arbeitsgruppe LUM 

Nr. 1 

Hrsg.: Prof. Dr. Rolf Dobischat

GERHARD-MERCATOR-UNIVERSITÄT DUISBURG 

Beiträge der Arbeitsgruppe LUM 

Nr. 1 

Hrsg.: Prof. Dr. Rolf Dobischat 

Karl Düsseldorff, Dirk Lohre, Dietmar Wuppermann (Hrsg.) 

„Umweltmanagement in 

logistischen Dienstleistungsunternehmen“ 

Abschlußbericht des Projektes LUM – 

Arbeitsgruppe LUM 

Fachgebiet für Wirtschaftspädagogik / 

Betriebliche Aus- und Weiterbildung 

Prof. Dr. Rolf Dobischat 

Institut für Erziehungswissenschaft 

Fakultät für Gesellschaftswissenschaften 

Gerhard-Mercator-Universität Duisburg 

Logistik- und Umweltmanagement* 

Duisburg, 2002 

* Gefördert aus Mitteln des Ziel-2-Programms des Europäischen Sozialfonds und des Landes Nordrhein-Westfalen, 

FKZ: 95-V52A-0003, März 2000 bis November 2001.

-Inhaltsverzeichnis- 

I 

ABBILDUNGSVERZEICHNIS............................................................................................. VII 

TABELLENVERZEICHNIS ................................................................................................... X 

VORBEMERKUNGEN .......................................................................................................... 1 

1 HINTERGRUND DES LUM-PROJEKTES ..................................................................... 3 

1.1 Die Umweltproblematik nimmt zu (Dirk Lohre) .......................................................... 3 

1.1.1 Ökologie und Ökosysteme – Bemühung der naturwissenschaftlichen Perspektive 

............................................................................................................................ 3 

1.1.2 Zustand der Umwelt............................................................................................. 8 

1.2 Logistik und die Region Duisburg (Dietmar Wuppermann).........................................15 

1.3 Konzept des LUM-Projektes (Karl Düsseldorff, Dirk Lohre, Dietmar Wuppermann)...........21 

1.3.1 Struktur des LUM-Projektes................................................................................22 

1.3.2 Ziele des Projektes .............................................................................................24 

1.3.3 Chancen für die Branche ....................................................................................26 

1.3.4 Vorgehensweise und Methodik des LUM-Projektes ............................................29 

1.3.5 Transferworkshops .............................................................................................33 

1.3.6 Projektergebnisse in Kürze .................................................................................33 

2 GRUNDLAGEN LOGISTISCHER DIENSTLEISTUNGEN ............................................35 

2.1 Logistik (Dirk Lohre) ...................................................................................................35 

2.1.1 Entwicklung der Logistik .....................................................................................35 

2.1.2 Logistikbegriff .....................................................................................................36 

2.1.3 Logistikebenen ...................................................................................................37 

2.1.4 Merkmale der Logistik.........................................................................................39 

2.2 Logistische Dienstleistungen (Dirk Lohre)................................................................41 

2.3 Branche für logistische Dienstleistungen (Dirk Lohre) ............................................43 

3 VERKEHR UND UMWELT ...........................................................................................51 

3.1 Verkehrsträger und Modal Split (Dirk Lohre).............................................................52


II 

3.1.1 Verkehrsträger und Verkehrswertigkeiten ...........................................................52 

3.1.1.1 Straßengüterverkehr .......................................................................................56 

3.1.1.2 Schienenverkehr .............................................................................................61 

3.1.1.3 Binnenschifffahrt .............................................................................................63 

3.1.1.4 Kombinierter Verkehr ......................................................................................67 

3.1.2 Modal Split..........................................................................................................70 

3.1.2.1 Entwicklung des Modal Split............................................................................70 

3.1.2.2 Aktuelle Entwicklungen seit 1998 ....................................................................74 

3.1.2.3 Gründe für die Entwicklung des Modal Split ....................................................77 

3.2 Externe Effekte des Verkehrs (Dirk Lohre) ................................................................78 

3.2.1 Begriffsbestimmung externer Effekte ..................................................................78 

3.2.2 Systematisierung der negativen externen Effekte des Verkehrs .........................79 

3.2.2.1 Negative externe Effekte der Verkehrsinfrastruktur .........................................81 

3.2.2.2 Negative externe Effekte des Verkehrsmittelbetriebs ......................................83 

3.2.3 Monetarisierung der negativen externen Effekte des Verkehrs – Kurzer Vergleich 

der Verkehrsträger............................................................................................................85 

3.3 Ermittlung der spezifischen Emissionen am Beispiel Hövelmann Logistik 

(Dirk Lohre) ............................................................................................................................89 

3.3.1 Unternehmensbeschreibung...............................................................................89 

3.3.2 Ausgangssituation ..............................................................................................90 

3.3.3 Entwicklung der Struktur.....................................................................................92 

3.3.4 Berechnung der Emissionen...............................................................................95 

3.3.5 Berechnung der Kosten ....................................................................................101 

4 GRUNDBEGRIFFE DES UMWELTMANAGEMENTS (DIETMAR WUPPERMANN) ..........103 

4.1 Umweltmanagement als Managementaufgabe (Dietmar Wuppermann) ...................106 

4.2 Mehrdimensionaler Zielbezug des Umweltmanagements (Dietmar Wuppermann) .107 

4.3 Funktionsübergreifender Charakter (Dietmar Wuppermann) ....................................108 

4.4 Unternehmensübergreifender Charakter (Dietmar Wuppermann) ............................108 

4.5 Proaktive Verhaltensorientierung (Dietmar Wuppermann)........................................108


III 

5 AUSGEWÄHLTE STRATEGISCHE ASPEKTE EINER ÖKOLOGIEORIENTIERTEN 

UNTERNEHMENSFÜHRUNG IN LOGISTISCHEN DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN – 

ÖKOLOGISCHES SPIELFELD FÜR LOGISTISCHE DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN 

....................................................................................................................................110 

5.1 Umweltschutz/Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen 

– Bisheriger Stand als Ausgangspunkt für LUM (Dirk Lohre)...........................................110 

5.2 Sinn und Zweck des ökologischen Spielfeldes (Dirk Lohre)..................................114 

5.2.1 Unternehmen und ihre Umwelt .........................................................................115 

5.2.2 Darstellung des Anspruchsgruppenkonzeptes ..................................................117 

5.2.3 Anspruchsgruppen von LDL und Transformationsprozess ökologischer 

Ansprüche ........................................................................................................123 

5.2.4 Anspruchsgruppen und Lenkungssysteme .......................................................125 

5.2.4.1 Gesellschaftliches Umfeld .............................................................................126 

5.2.4.2 Politisches Umfeld.........................................................................................130 

5.2.4.3 Marktliches Umfeld........................................................................................133 

5.2.4.4 Technologisches Umfeld ...............................................................................140 

5.2.5 Ökologisches Spielfeld – Zusammenfassung....................................................142 

6 ERMITTLUNG DER WESENTLICHEN ANSATZPUNKTE FÜR 

UMWELTMANAGEMENT IN LOGISTISCHEN DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN ....144 

6.1 Transport (Dirk Lohre) ..............................................................................................145 

6.1.1 Verringern / Vermeiden von Transporten ..........................................................146 

6.1.2 Verlagern von Transporten ...............................................................................153 

6.1.3 Verbesserung der Transportmittelausstattung ..................................................155 

6.2 Lagerhaltung (Dietmar Wuppermann) .........................................................................155 

6.3 Werkstatt (Dietmar Wuppermann) ...............................................................................157 

6.4 Verwaltung (Dietmar Wuppermann) ............................................................................157 

6.5 Ermittlung der Ansatzpunkte für Umweltmanagement am Beispiel 

Frachtenkontor (Dietmar Wuppermann) ................................................................................160 

6.5.1 Unternehmensdarstellung Frachtenkontor allgemein und Standort Rumeln......160


IV 

6.5.2 Gemeinsame Zielsetzung und Vorgehen ..........................................................160 

6.5.3 Der Stand des betrieblichen Umweltschutzes – die bereichsspezifischen 

Ergebnisse des LUM-Öko-Checks und abgeleitete ökologische 

Verbesserungsmaßnahmen............................................................................................163 

6.5.3.1 Niederlassungsleitung...................................................................................163 

6.5.3.2 Verwaltung ....................................................................................................164 

6.5.3.3 Disposition ....................................................................................................165 

6.5.3.4 Fuhrpark: Flotte und Personal .......................................................................166 

6.5.3.5 Beschaffung ..................................................................................................167 

6.5.3.6 Werkstatt/ Waschanlage ...............................................................................168 

6.5.3.7 Querschnittsbereich Personal .......................................................................168 

6.5.3.8 Querschnittsbereich Organisation .................................................................169 

6.5.4 Fazit und Ausblick.............................................................................................169 

7 UMWELTMANAGEMENTSYSTEME (DIETMAR WUPPERMANN)...................................171 

7.1 Grundbegriffe und Strukturelemente von Umweltmanagementsystemen (Dietmar 

Wuppermann) .......................................................................................................................172 

7.2 Das Environmental-Management- and Audit Scheme (EMAS) der Europäischen 

Gemeinschaft (Dietmar Wuppermann)...................................................................................175 

7.3 Die DIN EN ISO 14001 für Umweltmanagementsysteme (Dietmar Wuppermann)....180 

7.4 Abschließender Vergleich von EMAS und ISO 14001 und Ausblick (Dietmar 

Wuppermann) .......................................................................................................................182 

7.5 Empirische Erhebungen zu Umweltmanagementsystemen (Dietmar Wuppermann) 

................................................................................................................................185 

7.5.1 Forschungsgruppe Betriebliche Umweltpolitik der Universität-Gesamthochschule 

Kassel: Pilot-Öko-Audits in Hessen (1995) .....................................................................186 

7.5.2 Wuppertal Institut für Klima und Umwelt: Öko-Audit und Ressourcenmanagement 

in KMU (1997).................................................................................................................186 

7.5.3 ISO-Institut Köln: Umweltschutz, Umweltmanagement und Umweltberatung 

(1998) .........................................................................................................................187 

7.5.4 Uni-Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer: Öko-Audit in der 

mittelständischen Praxis (1997) ......................................................................................188 

7.5.5 Forschungsgruppe Evaluierung von Umweltmanagementsystemen: Evaluierung 

von Umweltmanagementsystemen (1998) ......................................................................188


V 

7.5.6 Zusammenfassung der Ergebnisse ..................................................................188 

7.5.7 Spelthahn u.a.: Umweltbewusstes Transportmanagement (1993) ....................190 

7.5.8 Die begrenzte Übertragbarkeit bisheriger Untersuchungen auf die KMU der 

Logistikbranche...............................................................................................................190 

7.5.9 Pfohl u.a.: Bedeutung der Umweltgerechtigkeit bei Logistikunternehmen (1996) 

.........................................................................................................................191 

7.6 Verbreitung und Erfahrungen mit der ISO 14001 Norm in Unternehmen der 

Logistikbranche – eine empirische Erhebung zertifizierter Logistikunternehmen und 

Auditoren im Scope 31 im Rahmen des LUM-Projektes (Dietmar Wuppermann) ...............193 

7.6.1 Zur Methode .....................................................................................................194 

7.6.2 Befragung nach der ISO 14001 zertifizierter Unternehmen der Logistikbranche 

.........................................................................................................................195 

7.6.2.1 Die Einführung von Umweltmanagementsystemen – Strukturdaten der 

befragten Unternehmen...............................................................................................196 

7.6.2.2 Der Bereich des Umweltmanagements .........................................................202 

7.6.3 Befragung von Auditoren für Umweltmanagement nach DIN EN ISO 14001 im 

Scope 31 - Logistik .........................................................................................................210 

7.6.3.1 Der Bereich Qualitätsmanagement................................................................211 

7.6.3.2 Der Bereich Umweltmanagement..................................................................214 

7.6.4 Fazit und Ausblick.............................................................................................225 

7.7 Fallstudie: Einführung eines integrierten Managementsystems nach den 

Normen ISO 14001:1996 und ISO 9001:2000 (Dirk Lohre).................................................226 

7.7.1 Unternehmensbeschreibung.............................................................................226 

7.7.2 Auftaktworkshop und Zielvereinbarungen .........................................................227 

7.7.3 Konzeption des (Umwelt)Managementsystems ................................................229 

7.7.4 Umwelt- und Qualitätspolitik .............................................................................234 

7.7.5 Bestandsaufnahme...........................................................................................237 

7.7.6 Umwelt- und Qualitätsprogramm ......................................................................242 

7.7.7 Prozessbeschreibungen ...................................................................................246 

7.7.8 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess............................................................248 

7.7.9 Durchführung von Mitarbeiterqualifizierungen...................................................250 

8 UMWELTMANAGEMENT UND ÖKOLOGISCHE KOMPETENZ: ERGEBNISSE UND 

ERFAHRUNGEN AUS DEM PROJEKT LUM UNTER TRANSFERPERSPEKTIVEN FÜR 

NACHHALTIGES HANDELN IN BETRIEBEN (KARL DÜSSELDORFF) .................................254


VI 

8.1 Umweltbildung - Ökologische Bildung - Berufliche Bildung und Umweltschutz: 

Ausgangspunkte und Rahmenbedingungen für die Profilierung eines Leitbildes 

„Ökologische Kompetenz als Schlüsselqualifikation“ als Folge der Verpflichtung zur 

Nachhaltigkeit...................................................................................................................254 

8.2 Systematik, Transparenz, Mitarbeiterbeteiligung und Akzeptanz als Grundlagen 

für eine erfolgreiche Entwicklung ökologischer Kompetenz ........................................258 

8.3 LUM im Rückblick..................................................................................................259 

8.3.1 Generelle Ziele der Initiative: ............................................................................259 

8.3.1.1 Handlungsempfehlungen zum Thema Ziele ..................................................260 

8.3.1.2 Konzept und Struktur der Initiative.................................................................260 

8.3.1.3 Handlungsempfehlungen im Kontext Konzept und Struktur...........................261 

8.3.2 Spezielle Ziele der Initiative in Einzeldarstellungen...........................................261 

8.3.2.1 Handlungsempfehlungen ..............................................................................262 

8.3.2.2 Chronologie und Art des Vorgehens im Rahmen des Projektes ....................262 

8.3.3 Ergebnisse des Projektes LUM.........................................................................263 

8.3.3.1 Instrumente und qualitative Unternehmensreaktionen :.................................264 

8.3.3.2 Verbreitungsfolgen........................................................................................264 

8.3.3.3 Initiativfolgen in der Forschung......................................................................264 

8.3.4 Handlungsempfehlungen, die sich aus der Projektprozessgestaltung des 

Projektes LUM ergeben ..................................................................................................264 

8.3.4.1 Beratung .......................................................................................................265 

8.3.4.2 Qualifizierung ................................................................................................265 

LITERATURVERZEICHNIS ...............................................................................................267

Abbildungsverzeichnis 

-Abbildungsverzeichnis- 

VII 

Abbildung 1: Funktionsmodell Ökosystem .............................................................................................. 6 

Abbildung 2: Ökologische Problemlagen .............................................................................................. 10 

Abbildung 3: Vereinfachtes Schema des Treibhauseffektes................................................................. 12 

Abbildung 4: Waldschäden.................................................................................................................... 14 

Abbildung 5: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte im produzierenden und im Stahlsektor in 

Duisburg 1985 – 2000. .......................................................................................................................... 16 

Abbildung 6: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte im produzierenden und Dienstleistungssektor in 

Duisburg 1985 – 2000. .......................................................................................................................... 17 

Abbildung 7: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte im privaten und öffentlichen 

Dienstleistungssektor in Duisburg 1985 – 2000.................................................................................... 18 

Abbildung 8: Struktur des LUM-Projektes ............................................................................................. 23 

Abbildung 9: Logistischer Systemverbund ............................................................................................ 38 

Abbildung 10: Logistik als Querschnittsfunktion.................................................................................... 40 

Abbildung 11: Unternehmen nach Umsatz im Speditionsgewerbe....................................................... 44 

Abbildung 12: Anteil der Betriebe mit mehr als 50 Beschäftigten ......................................................... 45 

Abbildung 13: Logistikkosten in Deutschland........................................................................................ 47 

Abbildung 14: Erwartete Umsatzentwicklung in den nächsten 5 Jahren .............................................. 48 

Abbildung 15: Kontraktlogistikvolumen in Europa................................................................................. 50 

Abbildung 16: Entwicklung des Transportaufkommens in Mio. t von 1955 bis 2000............................ 71 

Abbildung 17: Entwicklung des aufkommensbezogenen Modal Split von 1955 bis 2000 .................... 72 

Abbildung 18: Entwicklung der Transportleistung in Mrd. tkm von 1955 bis 2000................................ 73 

Abbildung 19: Entwicklung des leistungsbezogenen Modal Split von 1955 bis 2000........................... 74 

Abbildung 20: Güterverkehr in Deutschland – Veränderungen 1999 gegenüber 1998 ........................ 76 

Abbildung 21: Güterverkehr in Deutschland – Veränderungen 2001 gegenüber 2000 ........................ 77 

Abbildung 22: Externe Effekte des Verkehrs......................................................................................... 85 

Abbildung 23: „Alte“ Fuhrparkstruktur ................................................................................................... 91 

Abbildung 24: Geplantes Fahrzeug-Datenblatt ..................................................................................... 94 

Abbildung 25: Auswahlliste der Fahrzeuge ........................................................................................... 95 

Abbildung 26: Fuhrparkstruktur ............................................................................................................. 96 

Abbildung 27: Fuhrparkstruktur (53 Sattelzugmaschinen) .................................................................... 97 

Abbildung 28: Errechnete Emissionswerte............................................................................................ 99 

Abbildung 29: Emissionswerte pro 100 kg einer spezifizierten Sendung ........................................... 100 

Abbildung 30: Emissionswerte eines Fahrzeugs pro Monat ............................................................... 101 

Abbildung 31: Ausweis der festen und variablen Fahrzeugkosten ..................................................... 102 

Abbildung 32: Tourenkalkulation ......................................................................................................... 102 

Abbildung 33: Umweltschutz im Zielsystem ........................................................................................ 111 

Abbildung 34: Kompatibilität und Betroffenheit ................................................................................... 112 

Abbildung 35: Stakeholder logistischer Dienstleister .......................................................................... 118


VIII 

Abbildung 36: Beeinflussungspotenzial und Kooperationsbereitschaft .............................................. 122 

Abbildung 37: Ökologieorientiertes Spielfeld....................................................................................... 126 

Abbildung 38: Verbraucherforderungen .............................................................................................. 127 

Abbildung 39: Verbraucherforderungen (2)......................................................................................... 129 

Abbildung 40: Prioritäten von IKEA ..................................................................................................... 137 

Abbildung 41: Anforderungen von IKEA an Spediteure ...................................................................... 138 

Abbildung 42: Emissionskalkulationstool von Schenker-BTL ............................................................. 140 

Abbildung 43: Transportreduzierung durch Bündelungseffekt am Beispiel Fiege .............................. 147 

Abbildung 44: Ablauf im Spediteursammelgutverkehr ........................................................................ 148 

Abbildung 45: Alternative Produktionsstrukturen ................................................................................ 150 

Abbildung 46: Ablauf im Kombiverkehr ............................................................................................... 154 

Abbildung 47: Einbezogene Unternehmensbereiche von Frachtenkontor.......................................... 163 

Abbildung 48: Strukturelemente des Umweltmanagements ............................................................... 174 

Abbildung 49: Umweltmanagement als Führungsaufgabe ................................................................. 175 

Abbildung 50: Phasen und Vorgehensschritte des Umweltmanagementsystems gemäß EMAS- 

Verordnung.......................................................................................................................................... 179 

Abbildung 51: Struktur der DIN EN ISO 14001. .................................................................................. 182 

Abbildung 52: Unterschiede der ISO 14001 und der EMAS. .............................................................. 184 

Abbildung 53: Struktur der Unternehmensbefragung.......................................................................... 196 

Abbildung 54: Geographische Verteilung der befragten Unternehmen. ............................................. 197 

Abbildung 55: Mitarbeiterzahl der befragten Unternehmen ................................................................ 198 

Abbildung 56: Tätigkeitsschwerpunkte der befragten Unternehmen (Mehrfachnennungen möglich) 199 

Abbildung 57: Zeitlicher Abstand zwischen Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen ............... 200 

Abbildung 58: Die summarische Kombination der ISO 14001 mit anderen Systemen....................... 201 

Abbildung 59: Die Kombination der ISO 14001 mit anderen Systemen im einzelnen........................ 202 

Abbildung 60: Gründe für die Einführung von Umweltmanagement: Nennungshäufigkeit................. 203 

Abbildung 61: Gründe für die Einführung von Umweltmanagement: Nennungshäufigkeit................. 204 

Abbildung 62: Problempunkte bei der Zertifizierung. .......................................................................... 205 

Abbildung 63: Erfolgsfaktoren bei der Zertifizierung. .......................................................................... 206 

Abbildung 64: Umweltrelevante Bereiche. .......................................................................................... 207 

Abbildung 65: Umweltschutzziele und –effekte................................................................................... 208 

Abbildung 66: Steuerungsinstrumente des Umweltmanagementsystems.......................................... 209 

Abbildung 67: Steuerungsinstrumente des Umweltmanagementsystems.......................................... 210 

Abbildung 68: Entwicklung der Qualitätsmanagementzertifikate. ....................................................... 212 

Abbildung 69: Vor- und Nachteile der revidierten ISO 9000:2000. ..................................................... 213 

Abbildung 70: Revision und Zertifizierungsaufwand. .......................................................................... 214 

Abbildung 71: Gründe für die Einführung eines Umweltmanagementsystems: Nennungshäufigkeit. 215 

Abbildung 72: Gründe für die Einführung eines Umweltmanagementsystems: Nennungshäufigkeit. 216 

Abbildung 73: Umweltrelevante Bereiche. .......................................................................................... 217 

Abbildung 74: Umweltschutzziele und -wirkungen.............................................................................. 218 

Abbildung 75: Problempunkte bei der Zertifizierung ........................................................................... 219


IX 

Abbildung 76: Erfolgsfaktoren bei der Zertifizierung ........................................................................... 220 

Abbildung 77: Entwicklung der Umweltmanagement-Zertifizierungen................................................ 221 

Abbildung 78: Entwicklung der Umweltmanagement-Zertifizierungen: Nennungshäufigkeit.............. 222 

Abbildung 79: Entwicklung der Umweltmanagement-Zertifizierungen: Nennungshäufigkeit.............. 223 

Abbildung 80: Worauf muss die Unternehmensleitung bei IMS achten?............................................ 224 

Abbildung 81: Entwicklung von IMS in der Branche. .......................................................................... 225 

Abbildung 82: Organigramm von RMS mit der Funktion des QUMB.................................................. 239 

Abbildung 83: Ergebnisse der Bestandsaufnahme - Bereich Geschäftsführung ................................ 240 

Abbildung 84: Ergebnisse der Bestandsaufnahme - Bereich Shipping Department........................... 241 

Abbildung 85: Ergebnisse der Bestandsaufnahme - Bereich Verwaltung .......................................... 242 

Abbildung 86: Aufgestellte Wertkette für RMS.................................................................................... 243 

Abbildung 87: Vorschlag zur Priorisierung der Umweltziele ............................................................... 244 

Abbildung 88: Übersicht über die wesentlichen Prozesse je Abteilung .............................................. 248 

Abbildung 89: Online-Vorschlagswesen bei RMS............................................................................... 249 

Abbildung 90: Dreistufige IMS-Qualifizierung bei RMS....................................................................... 251 

Abbildung 91: Struktur des IMS........................................................................................................... 253

Tabellenverzeichnis 

-Tabellenverzeichnis- 

X 

Tabelle 1: Spezialisierungsrichtungen von Logistikunternehmen ......................................................... 42 

Tabelle 2: Betriebsgrößen nach Beschäftigten ..................................................................................... 45 

Tabelle 3: Leistungsbereiche und Leistungsschwerpunkte................................................................... 46 

Tabelle 4: Bezeichnungen von Straßen / Straßenabschnitten in Abhängigkeit der Straßenkategorie 

(RAS-N) ................................................................................................................................................. 60 

Tabelle 5: Vergleich der Unfallkosten zwischen Binnenschifffahrt, Eisenbahn und 

Straßengüterfernverkehr 1987 .............................................................................................................. 66 

Tabelle 6: Typen des kombinierten Verkehrs........................................................................................ 69 

Tabelle 7: Externe Kostenkomponenten des landgebundenen Verkehrs im Vergleich........................ 86 

Tabelle 8: Umweltbelastung – Luftverunreinigung – nach Art der Emissionen und Emittentengruppen 

............................................................................................................................................................... 88 

Tabelle 9: Vergleich der spezifischen externen Kosten im Güterverkehr ............................................. 89 

Tabelle 10: Schadstoffemissionen des LKW-Verkehrs ohne Vorkette ................................................. 98 

Tabelle 11: Emissionen der Vorkette durch Bereitstellung von 1 kg Dieselkraftstoff............................ 99 

Tabelle 12: Beeinflussungsgründe, -mittel und –potenzial von Stakeholdern .................................... 121 

Tabelle 13: Ökologiesensibilisierung von Anspruchsgruppen............................................................. 123 

Tabelle 14: Steuerbelastung pro Liter Dieselkraftstoff ........................................................................ 131 

Tabelle 15: Rangfolge der verladerseitigen Qualitätsmerkmale des Gütertransports ........................ 134 

Tabelle 16: Ergebnisse aus umweltbezogenen Aktivitäten von IKEA im Zeitablauf........................... 137 

Tabelle 17: Zulässiger Schadstoffanteil gegenüber der Ausgangsnorm ............................................ 141 

Tabelle 18: Vermutete Wirkungen von Telematikanwendungen......................................................... 153 

Tabelle 19: Argumente für IMS ........................................................................................................... 234 

Tabelle 20: Beispiel für ein quantifiziertes Umweltziel ........................................................................ 245

Vorbemerkungen 

Abschlussbericht „Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen“ 

In der Praxis, und dies gilt insbesondere für die noch immer mittelständisch geprägte Branche 

für logistische Dienstleistungen, taucht im Zusammenhang mit der Umweltproblematik 

immer wieder eine Frage auf, die in der Literatur bereits seit einiger Zeit als beantwortet angesehen 

werden kann: „Warum soll sich unser Unternehmen mit dem Thema Umweltschutz 

auseinandersetzen?“ 

Diese Frage scheint bei genauerer Betrachtung für eine Vielzahl von Problembereichen zu 

stehen, die wiederum in Fragen formuliert werden sollen: 

• Was bedeutet überhaupt Umweltmanagement? (Problembereich Umweltmanagement 

allgemein) 

• Ist ein Engagement im Umweltschutz tatsächlich erforderlich, um langfristig am Markt 

bestehen zu können? (Problembereich: Strategie, Wettbewerbsvorteile und Anspruchsgruppen) 

• Wie können wir glaubwürdig Umweltschutz in logistischen Dienstleistungsunternehmen 

betreiben, ohne uns ausschließlich auf Abfalltrennung und Einsatz von Recycling-Papier 

im Büro zu begrenzen? (Problembereich Ansatzpunkte und Potenzial) 

• Wenn wir uns mit der Thematik auseinandersetzen, können wir uns dabei, vergleichbar 

mit dem Qualitätsmanagement, an bestimmten Normen orientieren und haben wir 

die Möglichkeit, dies durch eine Zertifizierung auch nach außen zu kommunizieren? 

(Problembereich Umweltmanagementsysteme) 

• Wie können wir sicherstellen, dass alle Mitarbeiter ihren Beitrag zum Umweltschutz 

leisten können und dabei auch motiviert sind? (Problembereich Qualifizierung) 

Der Aufbau der folgenden Kapitel orientiert sich an den oben aufgeworfenen Leitfragen, indem 

zunächst die Grundlagen des Umweltmanagements vorgestellt werden. Aufbauend auf 

den Grundlagen wird der Bereich des strategischen Umweltmanagements für logistische 

Dienstleistungsunternehmen beschrieben, wobei besonderer Wert auf die Darstellung des 

Anspruchsgruppenkonzeptes sowie des Transformationsprozesses ökologischer Ansprüche 

gelegt werden soll. Im Anschluss sollen die wesentlichen Ansatzpunkte für ein Umweltmanagement 

identifiziert und für einige dieser Ansatzpunkte exemplarische Maßnahmen dargestellt 

werden. Insbesondere in der Praxis stellt sich die Frage nach einem Engagement im 

Umweltschutz häufig in Zusammenhang mit einer Zertifizierung nach ISO 14001 oder, in 

logistischen Dienstleistungsunternehmen deutlich weniger verbreitet, mit einer Validierung 

nach der EMAS-Verordnung. Diese Normen beschreiben auch die Anforderungen an die 

Organisation des Umweltmanagements. Der Aufbau der Normen sowie der Verbreitungsgrad 

und die bei der Einführung gesammelten Erfahrungen in der Branche werden in Kapitel 7 

-1-


vorgestellt. Ein wesentlicher Aspekt des Umweltmanagements liegt in der ökologieorientierten 

Qualifizierung und Motivation der Mitarbeiter sämtlicher Bereiche und Ebenen. Darauf 

wird im Anschluss eingegangen. 

-2-


1 Hintergrund des LUM-Projektes 

Das nachfolgend dokumentierte Forschungsprojekt LUM (Logistik und Umweltmanagement), 

gefördert im Rahmen des europäischen Ziel 2 Förderprogrammes mit Mitteln der EU und des 

Landes NRW (Förderdauer: März 2000 bis November 2001, Projektnummer: 95/V 52 A/003, 

Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen) verfolgte das Ziel, KMUs 

in einer vom Strukturwandel besonders betroffenen Region durch die Entwicklung nachhaltiger, 

strategischer und operativer Handlungsfähigkeiten aktiv zu unterstützen. 

Für die Region Duisburg/Niederrhein besitzt die Logistikbranche aktuell eine für die Zukunftsfähigkeit 

der regionalen Wirtschaftsentwicklung zentrale Bedeutung. Aus diesem Grunde, 

und aus weiter nachfolgend noch dezidiert entfalteten Überlegungen heraus, wurde die genannte 

Branche ausgewählt. Zusätzlich war die Projektidee von der Vorstellung dominiert, 

dass mittelfristig für die wirtschaftliche Perspektiventwicklung ein ökologisch nachhaltiger 

Fokus unverzichtbar sei. Aus diesen Gründen ergab sich für das Projekt LUM eine Verbindung 

aus regionaler Perspektive, aus der Perspektive: KMUs als regional bedeutsame ökonomische 

Entwicklungsfaktoren und aus dem Faktor: ökonomisch-ökologischer Nachhaltigkeit. 

Die Verstetigung von Erwerbschancen, ebenfalls ein Gebot der Ziel 2 Förderphilosophie, 

ergibt sich aus dem Kalkül, dass aus einer Stabilisierung von KMUs gleichzeitig eine Erwerbsstabilisierung 

der Belegschaften resultiert, und dass in diesem Kontext die Entwicklung 

des Humankapitals durch Qualifizierung und Beratung ein entscheidendes Medium darstellt. 

1.1 Die Umweltproblematik nimmt zu (Dirk Lohre) 

Trotz einiger positiver Meldungen zum Erfolg umweltpolitischer Aktivitäten besteht weitgehend 

Einigkeit, dass der Zustand der Umwelt sich kontinuierlich verschlechtert und dass die 

Belastbarkeitsgrenze bald erreicht bzw. bereits überschritten ist. Im folgenden sollen zunächst 

unabhängig von der Verkehrsproblematik bedeutende Grundlagen zum Verständnis 

der Ökologie sowie zum Zustand der Umwelt dargestellt werden, um sich auf einer so gelegten 

Basis dem Bereich „Umweltschutz und Verkehr“ widmen zu können. 

1.1.1 Ökologie und Ökosysteme – Bemühung der naturwissenschaftlichen Perspektive 

Ökologie: Unter Ökologie versteht man im ursprünglichen Sinn die Lehre vom Haushalt der 

Natur. Der etymologische Ursprung liegt in den griechischen Worten ‚oikos’ (Haus, Wohnung, 

Platz zum leben) und ‚logos’ (Lehre). Die Analyse und das Verständnis des Natur- 

-3-


haushaltes setzt die Kenntnis der gegenseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten der Organismen 

untereinander und zu ihrer unbelebten Umwelt voraus. 1 In die Biologie wurde der 

Begriff der Ökologie im Jahre 1866 durch den Zoologen Ernst Haeckel eingeführt 2 : „Unter 

Oecologie verstehen wir die gesamte Wissenschaft von den Beziehungen des Organismus 

zur umgebenden Außenwelt, wohin wir im weiteren Sinne alle ‚Existenzbedingungen’ rechnen 

können.“ 3 

Obwohl die Ökologie auf eine über 100jährige Geschichte zurückblicken kann, hat sie lange 

Zeit ein Schattendasein geführt und war außerhalb der Biologie nur wenig bekannt. 4 Dass 

die Ökologie in der jüngeren Vergangenheit ihre Bekanntheit auch über die Grenzen der naturwissenschaftlichen 

Disziplin ausweiten konnte, ist der gesellschaftlichen Diskussion um 

die Ökologieproblematik geschuldet, in der die Ökologie dann nicht mehr als Wissenschaft, 

sondern vielmehr als eine besondere Form der Einstellung zur Umwelt im Mittelpunkt steht. 5 

Ökosystem: Da die Ökologie das Wirkungsgefüge zwischen den Organismen und ihrer Umgebung 

bzw. Umwelt sowie den Haushalt der Natur betrachtet, besitzt sie systemischen 

Charakter. 6 Systeme können durch die folgenden drei Systemeigenschaften charakterisiert 

werden: 7 

• Systeme bestehen aus einzelnen Teilen oder Elementen 

• Systeme bilden eine Ganzheit bzw. Einheit aus den einzelnen Teilen oder Elementen 

• In der Ganzheit bzw. Einheit sind die einzelnen Teile oder Elemente nach einem bestimmten 

Muster angeordnet, so dass es sich um strukturierte oder organisierte 

Ganzheiten handelt. Daraus ergibt sich auch, dass zwischen den einzelnen Teilen 

oder Elementen Beziehungen bestehen müssen. 

Unter Beachtung der oben aufgeführten Systemeigenschaften kann ein System definiert 

werden als „geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen 

bestehen oder hergestellt werden können.“ 8 

Der Begriff des Ökosystems, als Kurzform für ökologisches System, geht auf den britischen 

Ökologen Tansley 9 zurück, 10 worunter er ein System verstand, das Wechselbeziehungen 

zwischen Organismen und unbelebten Umweltfaktoren 11 aufweist. Eine intensivere Ausei- 

1 

Vgl. Wittig [Ökologie 1993], S. 233. 

2 

Vgl. etwa Fellenberg [Ökologische Probleme 1985], S. 2. 

3 

Haeckel [Morphologie 1866], S. 286. zitiert nach Bick [Ökologie 1993]. S. 1. 

4 

Vgl. Trepl [Geschichte der Ökologie 1987], S. 11. 

5 

Haber spricht in diesem Zusammenhang von einer „Glaubens- oder Heilslehre, was dem fachlichen oder wissenschaftlichen 

Anspruch dieser Disziplin keineswegs immer zuträglich ist.“ Haber [Ökologische Grundlagen 1993], S. 1. 

6 

Vgl. Tischler [Ökologie 1979], S. 8. 

7 

Vgl. Ulrich [Unternehmung 1970], S. 105. 

8 

Ulrich [Unternehmung 1970], S. 105. 

9 

Tansley [Vegetational Concepts 1935] 

10 

Vgl. etwa Haber [Ökologische Grundlagen 1993], S. 15. oder Bick [Ökologie 1993], S. 5. 

11 

Umweltfaktoren oder Ökofaktoren bezeichnen die Einflüsse, die aus der Umgebung auf die Organismen einwirken. Es lassen 

sich unbelebte oder abiotische von biotischen Umweltfaktoren unterscheiden. Zu den abiotischen Faktoren, die den äußeren 

Rahmen liefern, gehören unter anderem: Wärme, Licht, mechanische Einflüsse, Feuchte oder akustische Phänomene. Bei den 

biotischen Faktoren sind zum Beispiel die Mitwelt fördernder und konkurrierender Artgenossen oder die zur Opponenz zusam- 

-4-


nandersetzung mit dem Ökosystemkonzept findet etwa seit den 50er Jahren statt. Zentral ist 

dabei die Annahme, dass es auf der Erde funktionelle Einheiten gibt, die sich abgrenzen 

lassen und Wirkungsgefüge aus verschiedenen Organismenarten und unbelebten Bestandteilen 

darstellen. Durch die enge Beziehung der Organismen untereinander sowie zwischen 

den Organismen und den unbelebten Bedingungen ihres Lebensraumes, wird ein übergeordnetes 

Ganzes, das Ökosystem, begründet. 12 

Nach Odum lassen sich vier Hauptbestandteile eines Ökosystems unterscheiden: abiotische 

Substanzen, Erzeuger, (Groß- oder Makro-)Konsumenten und Zerleger oder Mikrokonsumenten. 

13 Diese vier Hauptbestandteile werden im sogenannten Funktionsmodell zur Erklärung 

der Fähigkeit der dauerhaften Existenz von Ökosystemen herangezogen. Das Funktionsmodell 

betrachtet den Umsatz von Energie und Stoffen im Ökosystem und veranschaulicht 

damit die grundsätzliche Funktionsweise 14 von Ökosystemen. Die abiotischen Substanzen 

stellen den unbelebten Bereich des Ökosystems dar, während die drei anderen Gruppen 

den belebten Bereich repräsentieren. 15 Sämtliche Organismen sind einer der drei Gruppen 

des belebten Bereichs zuzuordnen: 16 

1. Erzeuger: Sie werden auch Produzenten genannt und stellen die autotrophe Komponente 

eines Ökosystems dar, wobei autotroph „sich selbst ernährend“ bedeutet. 

Sie können Lichtenergie binden und aus anorganischen organische, energiereiche 

Substanzen erzeugen. Hierbei handelt es sich vorwiegend um grüne Pflanzen. 

2. Konsumenten: (Groß- oder Makro-)Konsumenten wählen andere Organismen (Produzenten 

oder andere Konsumenten) als Nahrung und setzen somit organische Substanzen 

um. Konsumenten werden deshalb als heterotrophe („sich von anderen ernährend“) 

Organismen bezeichnet. Konsumenten sind hauptsächlich Tiere und Menschen. 

3. Zerleger: Die Zerleger, sie werden auch als Destruenten, Reduzenten oder Mikrokonsumenten 

bezeichnet, ernähren sich von toten Organismen(-teilen), mineralisieren 

diese, tragen aber auch zur Umwandlung organischer Substanz in Humus bei. 

Auch die Zerleger stellen heterotrophe Organismen und es handelt sich hauptsächlich 

um Bakterien und Pilze. 

Im Idealfall führen die ineinandergreifenden Prozesse des Aufbaues, Umbaues und Abbaues 

von Substanzen zu einem vollständigen Stoffkreislauf. Eine große Bedeutung besitzt der 

menzufassenden Feinde und Krankheitserreger zu nennen. Dabei wird davon ausgegangen, dass grundsätzlich alle Parameter 

der Umgebung die Existenz, Aktivitäten und Verteilung der Organismen beeinflussen können. Vgl. hierzu Rühm [Ökofaktoren 

1993], S. 219f. 

12 

Vgl. hierzu Bick [Ökologie 1993], S. 5f. 

13 

Vgl. Odum [Ökologie 1973], S. 16f. 

14 

Remmert weist auf die Identifikation von Grundsätzlichkeiten als besondere Schwierigkeit im Rahmen der Ökosystemforschung 

hin: „Jedes ökologische System ist ein Unikat und als solches nicht wiederholbar. Die Vorgänge, die wir bis ins einzelne 

in einem System analysiert haben, können im nächsten System, auch wenn dies ganz ähnlich aussieht, ganz anders ablaufen. 

Hier liegt eine echte Schwierigkeit der Ökosystemforschung und ihrer Möglichkeit, allgemeine Regeln aufzustellen. Remmert 

[Ökologie 1992], S. 215. 

15 

Vgl. Haber [Ökologische Grundlagen 1993], S. 17. 

-5-


abiotische Umweltfaktor dauerhaft eingestrahlter Sonnenenergie, die in den grünen Pflanzen 

durch die Photosynthese stofflich gebunden und den Organismen als Biomasse zugänglich 

gemacht wird. Für die folgenden Prozesse gilt nun, dass bei jeder Energieübertragung oder 

–umwandlung aufgrund thermodynamischer Gesetzmäßigkeiten ein Teil der Energie in 

Wärme umgewandelt wird, die dem Ökosystem als nicht weiter verwendbare Energie verloren 

geht. „Dem Prinzip der Wiederverwendung von Stoffen in Ökosystemen steht also ein 

einseitig verlaufender Energiefluss mit abnehmender Energiewertigkeit gegenüber, der ständig 

neu gespeist werden muss.“ 17 

Die Abbildung 1 zeigt ein vereinfachtes Funktionsmodell mit den zuvor beschriebenen Elementen. 

(Primär-) 

Produzenten 

grüne 

Pflanzen 

Anorganische 

Stoffe 

Abbildung 1: Funktionsmodell Ökosystem 

Sonnenenergie Wärmeenergie 

Unbelebte Umwelt I: 

Atmosphäre 

Destruenten 

Mikroorganismen 

-6- 

Detritus 

Unbelebte Umwelt II: 

Lithosphäre (Muttergestein) 

Konsumenten 

Tiere, Menschen 

Humus 

Ökosystemgrenze 

Bodenoberfläche 

und Relief 

Quelle: Haber [Ökologische Grundlagen 

des Umweltschutzes 1993], S.16. 

Durch die weltweite Umweltkrise, die bereits oben in ihren Grundzügen skizziert wurde, ist 

die zentrale Bedeutung des Menschen im ökologischen Geschehen und entsprechend die 

hohe Relevanz anthropogener, also durch menschliches Handeln bedingter, Umweltfaktoren 

18 unterstrichen worden. 19 Aus diesem Grunde erscheint es geboten, die Möglichkeit einer 

16 

Vgl. zum folgenden Odum [Ökologie 1973], S. 16ff. sowie Haber [Ökologische Grundlagen 1993], S. 15ff. 

17 

Haber [Ökologische Grundlagen 1993], S. 17. 

18 

Als anthropogene Umweltfaktoren können Abgase, Abfälle, Pestizide oder Abwasser angesehen werden. Vgl. die Abb. 1.4 in 

Bick [Ökologie 1993], S. 23. 

19 

Vgl. Bick [Ökologie 1993], S. 6.


anthropogenen Einflussnahme 20 auch in der Definition von Ökosystemen explizit zu berücksichtigen: 

„Ein Ökosystem [Hervorhebung im Original, DL] ist eine funktionelle Einheit der Biosphäre, 

d.h. ein Wirkungsgefüge aus Organismen und unbelebten natürlichen sowie anthropogenen 

Umweltfaktoren, die untereinander und mit ihrer Umgebung in energetischen, stofflichen und 

informatorischen Wechselwirkungen stehen.“ 21 

Ökologische Stabilität und Ökologisches Gleichgewicht: Die Frage nach der Stabilität 

von Ökosystemen hat in der jüngeren Vergangenheit, insbesondere im Zusammenhang mit 

den Eingriffen des Menschen in die Natur, an Bedeutung gewonnen. 22 Ökologische Stabilität 

bezeichnet die Beständigkeit von Ökosystemen gegenüber sich ändernden Umweltbedingungen, 

womit insbesondere Belastungen und Störungen gemeint sind. 23 Dabei werden unter 

einer Umweltbelastung chemische, physikalische oder künstlich herbeigeführte, ökologische 

Veränderungen auf der Erde, die die natürlichen Existenzgrundlagen der Lebewesen 

beeinträchtigen, verstanden, 24 während Störung die Abweichung von gegebenen Normgrößen 

der Ökofaktoren, die dauerhafte oder vorübergehende Veränderungen im Ökosystem 

hervorrufen, bezeichnet. 25 Stabile Ökosysteme zeigen folglich bei exogenen Einflüssen, zu 

denen auch das Eingreifen des Menschen zu zählen ist, keine wesentlichen Abweichun- 

gen. 26 

Für das Funktionieren der natürlichen Umwelt wird die ökologische Stabilität als eine wesentliche 

Grundlage angesehen. Der Begriff der Stabilität steht in einem engen Zusammenhang 

zum Begriff des ökologischen Gleichgewichts, das zum Teil als Voraussetzung und zum Teil 

als Folge der Stabilität angesehen wird. 27 

Die Stabilität eines Ökosystems resultiert aus abgestimmten Wechselwirkungen zwischen 

den Organismen und aus den sogenannten Mosaik-Zyklen. 28 So werden in der Ökologie 

zeitversetzt verlaufende Zyklen des Absterbens und der Regeneration in einzelnen Teilbereichen 

des Ökosystems bezeichnet, die sich, vereinfacht gesagt, in der Summe ausgleichen. 29 

Das ökologische Gleichgewicht eines Ökosystems zeichnet sich durch eben diese zyklische 

Dynamik aus, was die Möglichkeit von starken Veränderungen in Teilbereichen einschließt, 

wenn dadurch das Gesamtsystem jedoch zum Ausgleich gelangt. Vor dem Hintergrund einer 

20 

Remmert weist darauf hin, dass es „natürliche“ Ökosysteme heute nicht mehr gibt: „Naiv wird oft von natürlichen Ökosystemen 

gesprochen, die nicht dem Einfluss des Menschen unterworfen sind oder waren. Heute gibt es solche natürlichen Systeme 

nicht mehr.“ Remmert [Ökologie 1992], S. 215. 

21 


22 

Vgl. Remmert [Ökologie 1992], S. 290. 

23 

Vgl. Haber [Ökologische Stabilität 1993], S. 270. 

24 

Vgl. Fellenberg [Umweltbelastung 1993], S. 462. 

25 

Vgl. Bick [Ökologie 1993], S. 44. 

26 


27 


28 


-7-


mosaikartigen Betrachtung von Teilbereichen eines Ökosystems kann das ökologische 

Gleichgewicht als ein zyklisch-dynamisches Gleichgewicht aufgefasst und wie folgt definiert 

werden: 

„Ein ökologisches Gleichgewicht [Hervorhebung im Original, DL] liegt vor, wenn in einem 

Ökosystem über längere Zeitspannen hinweg aufgrund von Regulationsprozessen, die in 

Form von nicht zeitgleich ablaufenden Entwicklungszyklen in mosaikartig angeordneten Teilbereichen 

des Gesamtsystems auftreten, der Organismenbestand, der Energieumsatz sowie 

die Stoff- und Informationsflüsse nach Mittelwerten betrachtet gleich bleiben.“ 30 

Stabile Ökosysteme besitzen also eine gewisse Fähigkeit zur Selbstregulation 31 , die es ihnen 

ermöglicht, nach einer Störung wieder zum Ausgangszustand zurückzukehren. Empfindlich 

reagieren hingegen die Ökosysteme, die nach exogenen Eingriffen mit Veränderungen reagieren, 

die nicht kompensierbar sind. 32 

Sind die Störungen, die auf ein Ökosystem eintreffen zu groß, so kann es diese nicht mehr 

kompensieren und wird nicht mehr zu seinem Gleichgewicht zurückkehren. Das Ökosystem 

stirbt bzw. es verliert seine Identität. 33 Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass damit stets 

der Übergang zu einem neuen Ökosystem verbunden ist, das wiederum unter der nun gegebenen 

Konstellation der Umweltfaktoren einem neuen Gleichgewicht entgegenstrebt. 34 

Die Frage, welches Ökosystem als erhaltenswert angesehen werden kann und welches 

nicht, kann jedoch durch die naturwissenschaftliche Disziplin Ökologie, die nach Erkenntnissen 

über das Entstehen, den Niedergang und die Zusammenhänge solcher Systeme strebt, 

nicht beantwortet werden. Vielmehr ist diese Frage normativer Natur. 35 

1.1.2 Zustand der Umwelt 

Menschliches Handeln wirkt sich auf die natürliche Umwelt aus und verändert diese. Das 

Ausmaß dieser anthropogenen Umweltveränderungen hat bedrohliche Ausmaße angenommen 

und der Zustand des Planeten Erde wird mittlerweile regelmäßig als kritisch eingestuft. 

29 

Vgl. zur Darstellung des Mosaik-Zyklus-Konzeptes etwa Bick [Ökologie 1993], S. 43f. und die dort angegebene Literatur. 

30 


31 

Auf den Sachverhalt, dass im Zuge der Regulation auch externe Regelungsmechanismen durch die Beteiligung anderer 

Ökosysteme bedeutsam sind und damit der Begriff der Selbstregulation nicht voll zutrifft, weist etwa Bick hin. Vgl. Bick [Ökologie 

1993], S. 43. 

32 


33 

Vgl. Bick [Ökologie 1993], S. 44. 

34 

Die Organismen streben dann einem den neuen Bedingungen angepassten und möglichst beständigem Zustand zu, der dann 

wieder als stabil angesehen werden kann. Dieser angestrebte Zustand wird als „steady state“ bezeichnet. Vgl. Haber [Ökologische 

Stabilität 1993], S. 271f. 

35 

Dahl führt dazu aus: „Was ökologisch falsch und was richtig ist – die Auskunft darüber ist gar nicht aus der Ökologie zu erlangen, 

vielmehr ist jedes Urteil darüber von den Wünschen und Wertsetzungen dessen abhängig, der das Urteil gibt.“ und weiter: 

„Die Vielfalt, welche diese Erde derzeit noch zu bieten hat, wird von der Ökologie nur in ihren Zusammenhängen beschrieben; 

dass sie erhaltenswert sei, ist aus der Ökologie nicht herzuleiten.“ Dahl [Ökologie pur 1982], S. 74. 

-8-


Mit verschiedenen Einzelproblemen, wie Luftverschmutzung oder Abwasserproblematik, 

beschäftigt sich die Wissenschaft bereits seit der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts. In der 

zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat sich die Diskussion in mehreren Punkten verändert. 

Ausgehend von einem eher begrenzten Kreis an Diskutanten, die fachliche Experten darstellten, 

hat sich die Diskussion ausgeweitet auf die gesamte Gesellschaft. Dieser Übergang 

von der wissenschaftlichen in die gesellschaftliche Diskussion hat laut Senn in den sechziger 

Jahren stattgefunden und wurde unter anderem durch die Veröffentlichungen von Rachel 

Carson 36 ausgelöst. 37 Inhaltlich entwickelte sich die Diskussion Anfang der siebziger Jahre 

weg von einer eher isolierten Betrachtung einzelner Umweltprobleme hin zu einer vernetzten 

Betrachtungsweise. In dem ersten Bericht an den Club of Rome stellten Meadows et al. 

Szenarien über die weitere Entwicklung von bereits zum Zeitpunkt der Veröffentlichung besorgniserregenden 

Trends auf. Die von Meadows et al. betrachteten Trends waren: 38 

• Beschleunigte Industrialisierung 

• Rapides Bevölkerungswachstum 

• Weltweite Unterernährung 

• Ausbeutung von Rohstoffen 

• Zerstörung des Lebensraumes 

Mit Hilfe eines sogenannten Weltmodells wollten die Autoren die Ursachen für die oben aufgeführten 

Entwicklungsrichtungen erfassen und die sich daraus ergebenden Folgen für einen 

Zeitraum von 100 Jahren aufzeigen. Ein wesentliches Charakteristikum des Weltmodells von 

Meadows et al. ist die Vernetztheit. Die einzelnen variablen Größen, wie etwa Bevölkerungszahl, 

Nahrungsmittelproduktion oder Umweltverschmutzung werden nicht isoliert betrachtet, 

sondern vielmehr als miteinander verknüpfte, in Wechselwirkung stehende Erscheinungen. 39 

Ziel des Weltmodells war es, die Umweltwirkungen und die Selbstgefährdung des Menschen 

erkennbar und rechenbar zu machen, 40 wobei eine Annäherung bzw. Überschreitung von 

teils noch unbekannten, jedoch existenten natürlichen Grenzen durch die durch exponentielles 

Wachstum gekennzeichneten variablen Größen festgestellt oder aber prognostiziert wurde. 

So kommen Meadows et al. zu dem Schluss: „Wenn die gegenwärtige Zunahme der 

Weltbevölkerung, der Industrialisierung, der Umweltverschmutzung, der Nahrungsmittelproduktion 

und der Ausbeutung von natürlichen Rohstoffen unverändert anhält, werden die absoluten 

Wachstumsgrenzen auf der Erde im Laufe der nächsten hundert Jahre erreicht. Mit 

36 

Vgl. Carsons [Silent Spring 1962], wo die negativen Effekte der Chemieindustrie problematisiert werden. 

37 

Vgl. hierzu Senn [Ökologie-orientierte Unternehmensführung 1986], S. 2f. 

38 

Vgl. Meadows et al. [Grenzen des Wachstums 1972], S. 15. 

39 

Vgl. Meadows et al. [Grenzen des Wachstums 1972], S. 15. Zur Beschreibung des eingesetzten Weltmodells vgl. insbes. 

S.75ff. 

40 

Vgl. Prammer [Rationales Umweltmanagement 1998, S. 1. 

-9-


großer Wahrscheinlichkeit führt dies zu einem ziemlich raschen und nicht aufhaltbaren Absinken 

der Bevölkerungszahl und der industriellen Kapazität.“ 41 

Zu einem vergleichbaren Ergebnis kam eine Forschungsgruppe unter der Leitung von Gerald 

O. Barney im Jahre 1980, die in einem Bericht an den damaligen Präsidenten der USA, 

Carter, feststellt: „Wenn sich die gegenwärtigen Entwicklungstrends fortsetzen, wird die Welt 

im Jahre 2000 noch überbevölkerter, verschmutzter, ökologisch noch weniger stabil und für 

Störungen anfälliger sein, als die Welt in der wir heute leben.“ 42 

In einer von der UNEP durchgeführten Umfrage unter 200 wissenschaftlichen Experten wurden 

die zukünftigen Umweltprobleme in die Kategorien „bisher unvorhersehbare Ereignisse 

und wissenschaftliche Entdeckungen“, „plötzlich eintretende Veränderungen bei bereits bekannten 

Themen“ und „existierende Probleme, auf die bisher unangemessen reagiert wird“ 

unterteilt. Die meisten Experten erwarten, dass die dominierenden Umweltprobleme des 21. 

Jahrhunderts aus dem Bereich bereits existierender Problemen stammen werden, auf die 

bisher jedoch nicht entschieden reagiert wird. 43 Die Abbildung 2 zeigt die von den Experten 

erwartete Problemlage. 

climate change 

freshwater scarcity 

deforestation / desertification 

freshwater pollution 

poor governance 

loss of biodiversity 

population growth and movements 

changing social values 

waste disposal 

air pollution 

soil deterioration 

ecosystem functioning 

chemical pollution 

urbanization 

ozone depletion 

Abbildung 2: Ökologische Problemlagen 

0 10 20 30 40 50 60 

29% 

28% 

28% 

27% 

23% 

22% 

21% 

20% 

20% 

18% 

17% 

16% 

16% 

15% 

-10- 

51% 

Quelle: UNEP [GEO 2000 1999], S.13. 

Ein Überblick in Form einer umfassenden Bestandsaufnahme bezüglich der existierenden 

und zukünftig erwarteten Umweltprobleme sowie die Beschreibung wesentlicher Ursachen 

41 Meadows et al. [Grenzen des Wachstums 1972], S. 17. 

42 Council on Environmental Quality [Global 2000 1980], S. 25 

43 Vgl. UNEP [GEO 2000 1999], S. 13.


und Wechselwirkungen kann im Rahmen dieser Arbeit nicht erfolgen. 44 Dennoch soll im folgenden 

der Versuch unternommen werden, in einige ausgewählte Probleme einen Einblick 

zu geben. 45 

Zunächst wird, unabhängig von der wirtschaftlichen Aktivität von Unternehmen, in dem exponentiellen 

Bevölkerungswachstum eine der wesentlichen kritischen Entwicklungen gesehen. 

46 Im Jahre 1999 hat die Weltbevölkerung die 6 Milliarden überschritten, während es im 

Jahre 1960 noch 3 Milliarden waren. Damit hat sich die Anzahl der auf der Erde lebenden 

Menschen in nur knapp 40 Jahren verdoppelt. Für das Jahr 2050 wird, je nach zugrunde 

gelegten Entwicklungsparametern, mit einer Weltbevölkerung zwischen 7,3 und 10,7 Milliarden 

gerechnet. 47 48 Doch das zunächst auf durchaus erfreuliche Tatsachen, wie längere Lebenserwartung, 

zurückzuführende Wachstum der Bevölkerung, hat weitgehende negative 

Konsequenzen für den Zustand der natürlichen Umwelt, wie etwa größerer Verzehr der natürlichen 

Energieressourcen, zunehmende Wasserknappheit, abnehmende Waldbestände 

oder wachsende Abfallmengen. 49 

Im folgenden sollen zwei anthropogen verursachte Umweltveränderungen kurz dargestellt 

werden, zu denen der Verkehr durch die durch ihn verursachten Emissionen mit beigetragen 

hat und auch heute beiträgt. 

„Treibhauseffekt“ – Anthropogen verursachte Erwärmung der Erdatmosphäre: 

Die von der Sonne gesendeten kurzwelligen Licht- und Wärmestrahlen sorgen für eine Erwärmung 

der Erdatmosphäre. Die Erde selbst wiederum gibt langwellige Strahlungsenergie 

in Richtung All ab. Während die kurzwellige Sonnenstrahlung durch die Atmosphäre bis zum 

Erdboden nahezu ungehindert durchdringen kann, halten bestimmte Gase in der Atmosphäre, 

die sogenannten Treibhausgase, die langwellige Ausstrahlung vom Boden zurück. Das 

Ausmaß dieses so grob umrissenen Treibhauseffektes hängt von der Art und der Konzentration 

der Treibhausgase ab. Zu den Treibhausgasen gehören vor allem Wasserdampf und 

44 

Vgl. zu einem solchen Überblick etwa Fellenberg [Ökologische Probleme 1985] oder Fröhling [Umweltschutz 1998]. 

45 

Die Auswahl der hier referierten Umweltprobleme orientiert sich zum einen an den in der Literatur als bedeutsam aufgeführten 

und zum anderen an dem hier behandelten Themenfeld der logistischen Dienstleistungen. Mit Zweitem ist der Umstand angesprochen, 

dass logistische Dienstleistungen in der öffentlichen Umweltdiskussion häufig auf Transporte reduziert werden. Die 

Erbringung von Transportdienstleistungen wiederum hat Auswirkungen auf die natürliche Umwelt und ist somit Mitverursacher 

der hier aufgeführten Umweltprobleme. Die Umweltauswirkungen des Verkehrs werden in Kapitel 3.2 einer verkehrsträgerspezifischen 

Betrachtung unterzogen. 

46 

Vgl. etwa Fröhling [Umweltschutz 1998], S. 17ff., S. 26ff., Meadows / Meadows / Randers [Neue Grenzen des Wachstums 

1993] S. 45ff. 

47 

Vgl. UNFPA [6 Billion 1999], S. 3. 

48 

Meadows / Meadows / Randers sprechen in diesem Zusammenhang von einem superexponentiellen Wachstum, das um 

1970 zu beobachten war und bei dem nicht nur die Bevölkerung sondern auch die Wachstumsraten exponentiell angestiegen 

sind. So betrug die Wachstumsrate um 1900 noch 0,5 %, während sie 1970 einen Wert von 2,1 % annahm. Vgl. Meadows / 

Meadows / Randers [Neue Grenzen des Wachstums 1993], S. 45. 

49 

Zu den Konsequenzen des Bevölkerungswachstums für die Umwelt sowie zu den Zusammenhängen zwischen Bevölkerungswachstum 

und Zustand der Umwelt siehe Brown / Gardner / Halweil [Beyond Malthus 1998], DSW [Weltbevölkerung und 

Umwelt o.J.], Harrison / Pearce [Atlas of Population and Environment 2001], UNFPA [Footprints and Milestones 2001] sowie die 

dort angegebene Literatur. 

-11-


Kohlendioxid (CO2), weiterhin Ozon (O3), Methan (CH4) und Distickstoffoxid oder Lachgas 

(N2O). 50 

Die Abbildung 3 zeigt ein vereinfachtes Schema des Treibhauseffektes. 

Sonne 

Licht und Wärme 

Atmosphäre 

H2O, CO2, CH4, N2O u.a. 

-12- 

Erde 

Troposphäre 

Stratosphäre 

Abbildung 3: Vereinfachtes Schema des Treibhauseffektes 

Wärme 

Quelle: Fröhling [Umweltschutz 1998], 

S.41. 

Der Treibhauseffekt an sich ist eine natürliche Erscheinung. Dieser natürliche Treibhauseffekt 

bewirkt global einen Temperaturanstieg im Mittel von etwa 30°C auf ca. 15°C. 51 Somit 

wird durch den natürlichen Treibhauseffekt das Leben auf der Erde, wie wir es kennen, erst 

möglich. Problematisch ist jedoch der anthropogene Treibhauseffekt. Durch menschliche 

Aktivitäten hat die Konzentration der Treibhausgase, die aufgrund ihrer geringen Konzentration 

in der Erdatmosphäre auch als Spurengase bezeichnet und im ppm- 52 oder ppb- 

Bereich 53 gemessen werden, beständig zugenommen. So ist beispielsweise die CO2- 

Konzentration von 280 ppm im Jahre 1850 auf 345 ppm im Jahre 1990 angestiegen. 54 Hinzu 

kommen neue anthropogene Treibhausgase, wie etwa Fluorchlorkohlenwasserstoffe 

(FCKW). Insgesamt wurde somit der Treibhauseffekt verstärkt. 55 

Die Verstärkung des Treibhauseffektes führt zu globaler Erwärmung. So konnte im 20. Jahrhundert 

eine Erwärmung der bodennahen Luft um im Mittel 0,5% beobachtet werden, was 

sich im Vergleich zur Klimageschichte der letzten Jahrtausende als außerordentlich rasch 

50 

Vgl. Kuttler [Treibhauseffekt 1993], S. 452. 

51 

Vgl. WBGU [Welt im Wandel 1993], S. 15f. 

52 -6 

ppm = parts per million, Mischungsverhältnis 10 

53 -9 

ppb = parts per billion, Mischungsverhältnis 10 

54 

Vgl. Kuttler [Treibhauseffekt 1993], S. 453. 

55 

Vgl. WBGU [Welt im Wandel 1993], S. 16.


ausmacht. 56 In Verbindung mit der globalen Erwärmung stehen Klimaveränderungen, die 

voraussichtlich weitreichende Auswirkungen haben werden, wie zum Beispiel einen Anstieg 

des Meeresspiegels und eine mögliche Überflutung von tiefer gelegenen Gebieten, ein Abschmelzen 

von Gletschern und des Meereises, Veränderungen der Niederschlagsmuster mit 

entsprechenden Auswirkungen, wie Überschwemmungen und Dürren bis zur Verschiebung 

von Klimazonen. 57 Nach einzelnen Modellanalysen müsste insbesondere in einigen Entwicklungsländern 

von teilweise katastrophalen Veränderungen der Nahrungsmittelversorgung 

ausgegangen werden. 58 

Die Ursachen des anthropogenen Treibhauseffektes werden vor allem in der Nutzung der 

fossilen Energieträger gesehen. So stammen etwa drei Viertel der vom Menschen verursachten 

Emissionen aus der Nutzung von Kohle, Erdöl und Erdgas. Der Verbrauch der fossilen 

Energieträger steigt trotz internationaler Bemühungen weiterhin an. Als ursächlich für die 

Verbrauchssteigerungen werden vor allem der industrielle Strukturwandel, die Urbanisierung 

sowie die Zunahme der Welthandelsströme angesehen. 59 Als weitere Ursache wird der 

Strukturwandel in der Land- und Forstwirtschaft angesehen, der etwa ein Viertel der Emissionen 

bedingt. Vor allem die großflächige Rodung von Wäldern sowie die Urbarmachung von 

Feuchtgebieten mit entsprechenden landwirtschaftlichen Folgenutzungen führen zu erheblichen 

Emissionen an Treibhausgasen, zum Beispiel durch Brandrodung. 60 

„Waldsterben“ - Zustand des Waldes in Deutschland 

Nahezu ein Drittel des Bundesgebietes ist bewaldet. Der Wald übernimmt wichtige Funktionen, 

insbesondere die Umwandlung von Kohlendioxid in Sauerstoff im Rahmen der Photosynthese 

und im Bereich Immissionsschutz, indem der Wald auf Luftschadstoffe wie ein Filter 

wirkt. Gleichzeitig ist diese Filterwirkung eine Ursache für die neuartigen Waldschäden, 

die sich seit etwa Anfang der achtziger Jahre in der öffentlichen Diskussion befinden und 

dort häufig als Waldsterben bezeichnet werden. Zusätzlich besitzt der Wald weitere wichtige 

Funktionen, wie Regulation des Wasserhaushaltes, Verhinderung der Bodenerosion, Garantie 

der Artenvielfalt, Lieferung des Rohstoffes Holz, Lebensraum für viele Tier- und Pflanzenarten 

sowie Erholung für den Menschen. 61 Den vielfältigen Nutz-, Schutz- und Erholungsfunktionen 

können jedoch nur stabile, widerstandsfähige Wälder nachhaltig gerecht wer- 

den. 62 

56 

Vgl. WBGU [Welt im Wandel 1998], S. 137. 

57 

Vgl. EEA [Umweltbericht 2000 1999], o.S. 

58 

Vgl. Kuttler [Treibhauseffekt 1993], S. 456. Zur Beschreibung der vermuteten Auswirkungen des globalen Klimawandels vgl. 

WBGU [Welt im Wandel 1998] 

59 

Vgl. hierzu WBGU [Welt im Wandel 2000], S. 24f. und die dort angegebene Literatur. 

60 

Vgl. WBGU [Welt im Wandel 2000], S. 25. 

61 

Vgl. zur Bedeutung und zu den Funktionen des Waldes Burschel [Forstökologie 1993], S. 121ff., Fröhling [Umweltschutz 

1998], S. 103ff., zum Phänomen des Waldsterbens vgl. Fellenberg [Ökologische Probleme 1985], S. 109ff. sowie die dort 

angegebene Literatur. 

62 

Vgl. BMVEL [Waldzustandsbericht 2001], S. 4. 

-13-


Bereits im 19. Jahrhundert wurden Vegetationsschäden in der unmittelbaren Umgebung von 

Industrieanlagen beobachtet, die als klassische Rauchschäden bezeichnet wurden und auf 

das bei der Erzverhüttung freiwerdende Schwefeldioxid zurückgeführt wurden. Gegen Ende 

der siebziger Jahre wurden vergleichbare Schadsymptome beobachtet, die jedoch großflächig 

und auch fernab von Industrieanlagen auftraten. Diese neuartigen Waldschäden werden 

auf das veränderte Emissions- und Immissionsgeschehen zurückgeführt. So stiegen in Verbindung 

mit den verstärkten wirtschaftlichen Aktivitäten nach dem zweiten Weltkrieg die Emissionen 

deutlich an und die „Politik der hohen Schornsteine“ führte zu einer geographischen 

Verbreitung der Schadstoffe durch die Luft. Betroffen waren vor allem die höheren 

Lagen der Mittelgebirge, wo es partiell zu einem Absterben der Wälder kam. So entwickelt 

sich zu Beginn der achtziger Jahre die Diskussion um das Waldsterben. 63 

Im Jahre 2001 betrug der Anteil der schwer Geschädigten Bäume über alle Baumarten hinweg 

22%. Gegenüber dem Jahr 1984, in dem mit den Aufzeichnungen begonnen wurde, hat 

sich der Schadanteil, der in 1984 bei 23% lag, somit kaum verändert. Jedoch ist der Anteil 

ungeschädigter Bäume im gleichen Zeitraum von 44% auf 36% zurückgegangen. 64 Die Abbildung 

4 gibt einen Überblick über Schadensentwicklung im genannten Zeitraum. 

Flächenanteil der Schadstufen 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

44 

33 

34 

38 

38 

23 24 23 21 

1984 

42 

1985 

39 41 42 40 38 

1986 

Abbildung 4: Waldschäden 

1987 

40 

18 

1988 

41 

19 

1989 

39 

23 

1990 

32 

38 

29 

42 

30 29 

1991 

1992 

34 

42 

24 

1993 

-14- 

31 

43 

26 

1994 

36 

41 

39 37 38 37 35 36 

39 41 41 41 

42 42 

23 22 22 21 22 23 22 

1995 

1996 

1997 

1998 

1999 

2000 

2001 

ohne 

Schäden 

Warnstufe 

deutliche 

Schäden 

Quelle: BMVEL [Waldzustandsbericht 

2001], S.11. 

Als eine der Hauptursachen für die neuartigen Waldschäden werden die Luftverunreinigungen 

angesehen und dort vor allem Schwefeldioxid und Stickoxide, aber auch bodennahes 

63 Vgl. BMVEL [Waltzustandsbericht 2001], S. 5ff., Matzner [Neuartige Waldschäden 1993], S. 208ff. 

64 Vgl. BMVEL [Waldzustandsbericht 2001], S. 11.


Ozon und Fluor- und Chlorverbindungen. 65 Schwefeldioxid zum Beispiel greift in lebenswichtige 

biochemische Prozesse der Pflanzen ein und kann bereits in geringen Konzentrationen 

zu Ernährungsstörungen führen. In hohen Konzentration kann es das Absterben von Blättern 

/ Nadeln verursachen. In der Atmosphäre verbindet sich SO2 mit Wasser und Sauerstoff und 

der daraus resultierende „saure Regen“ trägt in vielen Regionen zur Versauerung der Waldböden 

bei. 66 

1.2 Logistik und die Region Duisburg (Dietmar Wuppermann) 

Nordrhein-Westfalen und besonders die Region des Niederrheins rund um die Stadt Duisburg 

war jahrzehnte lang geprägt durch die ansässige Stahl- und Bergbauindustrie. Diese 

war noch bis in die 60er Jahre hinein der bedeutendste regionale Arbeitgeber. Die Schwerindustrie 

war Wirtschaftsmotor nicht für die Region allein, sondern in erheblichem Ausmaße 

auch der gesamten Bundesrepublik. 67 Der in den 60er Jahren vorherrschende Wachstumsglaube 

sorgte für eine anhaltende Anwerbung von Gastarbeitern noch bis weit in die 70er 

Jahre hinein, obschon bereits erste Zeichen einer beginnenden Strukturkrise erkennbar wurden, 

in deren Verlauf Arbeitsplätze in diesen Bereichen in großem Umfang wegbrachen. 

Schon Ende der 50er Jahre kam es zur Schließung der ersten Zechen. Die weitreichende 

strukturelle Krise manifestierte sich dann als eine beschleunigte technologische Entwicklung, 

in deren Konsequenz neue Produktionsbereiche an Bedeutung gewannen, als zunehmende 

Internationalisierung des Wettbewerbdrucks und als Verlagerung von Beschäftigung weg 

vom produzierenden hin zum tertiären Sektor. Die eng verknüpften Montan- und Kohleindustrien 

brachen stark ein. Rationalisierungsmaßnahmen sollten die Wettbewerbsfähigkeit 

mit ausländischen Produkten noch eine zeitlang aufrechterhalten, doch die entsprechenden 

negativen Folgen für die bis dahin zahlreichen Beschäftigten in diesem Bereich waren enorm. 

Die nordrhein-westfälische Wirtschaft war lange Zeit dominiert vom Stahl- und Kohlesektor 

und erst in jüngster Zeit kann eine Loslösung aus dieser Abhängigkeit vom Montansektor 

konstatiert werden. Betrachtet man die Anzahl der jährlichen Unternehmensneugründungen 

– die meisten davon im Dienstleistungsbereich - im bundesrepublikanischen Vergleich, so 

liegt Nordrhein-Westfallen auf dem ersten Platz 68 . Entsprechend ist die Verknüpfung von 

Arbeitsplätzen mit beinahe ausschließlich der Montanindustrie gebrochen. Inzwischen arbeiten 

fast zwei Drittel aller Erwerbstätigen im modernen Dienstleistungssektor, der sich in den 

letzten Jahren rasant entwickelt hat. 

65 Vgl. WBGU [Welt im Wandel 1993], S. 93. 

66 Vgl. BMVEL [Waldzustandsbericht 2001], S. 32. 

67 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung (Hrsg.) [Strukturwandel, Tertiarisierung, Entwicklungspotential und Strukturpolitik 2001]. 

68 Vgl. Landesregierung Nordrhein-Westfalen (Hrsg.) [Landesentwicklungsbericht Nordrhein-Westfalen 2001]. 

-15-


Für die Stadt Duisburg wird dieser kontinuierliche Rückgang der Bedeutung des produzierenden 

Sektors insgesamt und der Stahl- und Kohleindustrie insbesondere deutlich, wenn 

man die Zahlen der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten noch von 1985 mit denen der 

letzten Jahre vergleicht (Abbildung 5). Ein vorläufiger Tiefpunkt scheint demnach im Jahr 

1999 erreicht worden zu sein, der in 2000 gehalten worden ist. Der bedeutendste Stahlproduzent 

in Duisburg und der Region, der sich am Markt behauptet und seinen Standort in 

Duisburg erhalten hat, ist zugleich der zweitgrößte Stahlhersteller Europas, die Thyssen 

Krupp Stahl AG. 69 

Abbildung 5: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte im produzierenden und im Stahlsektor 

in Duisburg 1985 – 2000. 

Zur Bewältigung des Strukturwandels tragen in erster Linie die rund 16.500 mittelständischen 

Unternehmen der Region Duisburg/ Niederrhein bei 70 . Sie leisten den größten Beitrag zur 

regionalen Wirtschaftsleistung und schaffen die meisten Arbeitsplätze. Der bereits deutlich 

zu erkennende Strukturwandel in der Region vollzieht sich sichtbar als Transformation der 

Industriegesellschaft hin zur Dienstleistungsgesellschaft. Stellt man die Zahlen für die Be- 

69 Vgl. Gesellschaft für Wirtschaftsförderung GWF Duisburg (Hrsg.) [Merkzettel Stahlstandort 2001]. 

-16-


schäftigung im Dienstleistungssektor denen des Produktionssektors im gleichen Zeitraum 

direkt gegenüber, so wird der paradigmatische Strukturwandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft 

besonders für Duisburg deutlich (Abbildung 6). Bezogen auf die Beschäftigung 

hat sich der Anteil des Dienstleistungssektors von 46,6% im Jahr 1985 auf 

62,2% im Jahr 2000 erhöht, womit die Distanz zum Bundesdurchschnitt desselben Jahres 

von 68,4% stark verringert werden konnte 71 . 

Abbildung 6: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte im produzierenden und Dienstleistungssektor 


Trotzdem ist die Arbeitslosigkeit in der Region nach wie vor eines der dringendsten Probleme. 

1985 betrug die Arbeitslosenquote in Duisburg 15,5%. Von 1998 bis 2000 konnte sie 

zwar von 15,8% bis auf 13,% gesenkt werden, doch liegt sie damit weit über dem Bundesdurchschnitt 

von 9,6% und dem nordrhein-westfälischen Landesdurchschnitt von 9,2%. 

Der zu verzeichnende Zuwachs an Arbeitsplätzen im Dienstleistungssektor findet zum größten 

Teil im privatwirtschaftlichen Sektor statt, die öffentliche Hand als klassischer Dienstleistungsarbeitgeber 

spielt lediglich eine untergeordnete Rolle (Abbildung 7). 

70 Stadt Duisburg, Amt für Statistik, Stadtforschung und Europaangelegenheiten (Hrsg.) [Geschäftsbericht 2000 2001]. 

-17-


Abbildung 7: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte im privaten und öffentlichen Dienstleistungssektor 


Impulsgeber dieses in allen westlichen entwickelten Volkswirtschaften zu erkennenden 

Wandels von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft ist in Nordrhein-Westfalen vor 

allem die Logistik als die entscheidende, sich rasant entwickelnde Schlüsselbranche. Nordrhein-Westfalen 

mit seinen 17,8 Millionen Einwohnerinnen und einem Bruttoinlandsprodukt 

von mehr als 800 Milliarden DM 72 ist einer der größten Lebens- und Wirtschaftsräume Europas. 

Die dadurch entfaltete große Nachfrage nach Konsum- und Industriegütern sowie die 

geographische Lage im Zentrum Europas bei einer hervorragenden Verkehrsinfrastruktur, 

bestehend aus dem Wasserstraßennetz des Rheins und seiner Nebenflüsse und einem gut 

ausgebauten Straßen.- und Schienennetz, begründen die hohe Eignung der Region als zentraler 

Logistikstandort von europäischer Bedeutung. Die optimale Verknüpfbarkeit der Verkehrsträger 

LKW, Bahn, Schiff und Flugzeug sowie die einhelligen Prognosen eines zunehmenden 

Gütervolumens, das sich auch mehr und mehr auf die osteuropäischen Nachbar- 

71 Statistisches Bundesamt [Pressemitteilung vom 3.1.2002]. 

-18-


länder erstreckt, weisen die regionale Logistikbranche als einen zukunftsfähigen Wirtschaftszweig 

aus. Allein für den Bereich des Straßengüteverkehrs gehen Schätzungen von einer 

Verdopplung des Aufkommens des Jahres 1990 bis zum Jahre 2010 aus 73 . Berücksichtigt 

man die Wachstumsdynamik des straßengebundenen Transitverkehrs mit den osteuropäischen 

Ländern, so dürfte diese Schätzung eher nach oben als nach unten korrigiert werden. 

Hier entstehen zukunftssichere Arbeitsplätze in hoher Zahl und mit einem weitgefächerten 

inhaltlichen Spektrum. Eine leistungsfähige Logistik wiederum ist die Voraussetzung für die 

wirtschaftliche und soziale Entfaltung der Region. Sie ist ein zentraler Standortfaktor, der 

über die Ansiedlung nationaler wie international tätiger Unternehmen in der Region entscheidet. 

Die aktive Entwicklung der Branche ist erklärtes Ziel der nordrhein-westfälischen Landespolitik. 

Zu nennen ist hier vor allem die Landesinitiative Logistik NRW, die im Jahre 1999 gestartet 

ist, und die synergetische Verknüpfung sämtlicher Akteure und Aktivitäten im Logistikbereich 

zum Ziel hat. Die zu Beginn der Initiative in Auftrag gegebene Branchenanalyse Logistik 

74 verdeutlicht die wirtschaftliche Bedeutung, die die Logistik für die Region in den letzten 

Jahren gewonnen hat und die in den kommenden Jahren noch weiter wachsen wird. Die 

Beschäftigung in der Logistikbranche weist im betrachteten Zeitraum zwischen 1988 und 

1998 eine deutliche Wachstumstendenz auf 75 . Verglichen mit den alten Bundesländern ist 

das Wachstum logistikrelevanter Beschäftigung in Nordrhein-Westfalen größer. Waren 1998 

in den alten Bundesländern 10,3 Prozent aller Beschäftigten in der Logistikbranche tätig, so 

waren es in Nordrhein-Westfalen mit 10,5 Prozent zwar nur geringfügig mehr. Ein Blick auf 

die Entwicklung dieser Beschäftigtenzahlen im genannten Zeitraum verdeutlicht jedoch die 

wesentlich stärkere Dynamik in Nordrhein-Westfalen verglichen mit der alten Bundesrepublik: 

hier betrug das Wachstum lediglich 0,1 Prozent während es dort bei 0,28 Prozent lag. In 

der nordrhein-westfälische Wirtschaft waren 1998 rund 604.680 Beschäftigte mit logistikrelevanten 

Tätigkeiten befasst, in den Kernbereichen, bei den Transport- und Logistikunternehmen 

selbst, waren rund 200.000 Menschen erwerbstätig. Die Zahl der Unternehmen allein 

in diesem logistischen Kernsegment beträgt etwa 10.000. 

In Duisburg bleibt zwar weiterhin die Stahlindustrie bedeutsam, doch es ist vor allem der 

Logistikstandort Duisburg, der zum Ausbau weiterer aufstrebenden Zukunftsbranchen wie E- 

Commerce und der damit verbundenen Call-Center-Wirtschaft geführt hat. Den Strukturwandel 

bewältigen dabei vor allem die kleinen und mittelständischen Betriebe, von denen es 

allein in Duisburg rund 16.500 gibt 76 . Ebenso wie in NRW insgesamt, so sind auch hier in der 

Logistik wie in diesen logistikinduzierten Sektoren bislang die Mehrzahl der neuen Arbeits- 

72 

Stand Juni 1999 laut Landesregierung Nordrhein-Westfalen (Hrsg.) [Landesentwicklungsbericht Nordrhein-Westfalen 2001]. 

73 

Vgl. Landesregierung Nordrhein-Westfalen (Hrsg.) [Landesentwicklungsbericht Nordrhein-Westfalen 2001]. 

74 

Vgl. SCI/Verkehr [Logistikbranche NRW 2000]. 

75 

A.a.O., S. 5ff. 

76 

Stadt Duisburg, Amt für Statistik, Stadtforschung und Europaangelegenheiten (Hrsg.) [Geschäftsbericht 2000 2001], S. 50. 

-19-


plätze entstanden. Und hier liegt auch das größte Wachstumspotenzial für die absehbare 

Zukunft. Die Förderung des Verkehrssektors hat wirtschaftspolitische Priorität auf der städtischen 

Agenda. 

Duisburg verfügt mit dem größten europäischen Binnenhafen mit seinen trimodalen Möglichkeiten 

über den größten Verkehrsknotenpunkt der Region, und übernimmt damit die Rolle 

einer Transportdrehscheibe von internationalem Ausmaß. Zahlreiche auch international tätige 

Unternehmen der logistischen und verladenden Wirtschaft haben sich direkt am Hafen 

angesiedelt, der ein stetiges Wachstum der umgeschlagenen Gütermengen in den letzten 

Jahren aufweisen kann. 

Sinnfällig wird der erfolgreiche Strukturwandel vom ehemaligen Montanindustriestandort zu 

einem Standort moderner Dienstleistungen am Beispiel des ehemaligen Krupp-Geländes in 

Rheinhausen, auf dem sich früher das Hüttengelände der Firma Krupp befand 77 . Mit der Verabschiedung 

des Rahmensanierungsplans am 12. Januar 2000 ist die Grundlage für die 

Umwandlung einer alten 265 Hektar großen Industriebrache zu einem Standort für moderne 

Logistikunternehmen geworden, dem Logport Logistic Center. Schneller als erwartet fand die 

bereits 1998 projektierte Entwicklung und Vermarktung des Geländes statt. Die weltweit tätige 

P&O Gruppe schloss einen Kooperationsvertrag mit der Duisburger Hafen AG zum Betrieb 

eines gemeinsamem Containerterminals auf dem Logport –Gelände, welches noch 

2002 seinen Betrieb aufnehmen soll. Neben P&O haben weitere Unternehmen Logistikzentren 

auf der Fläche errichtet. So etwa der japanische Transport- und Logistikkonzern NYK / 

New Wave sowie die international agierenden Logistikgruppen Interspe Hamann, Mackprang 

und Kühne&Nagel. Das angestrebte Ziel ist es, bis zum Ende der Vermarktung der gesamten 

Fläche bis zu 5.000 neue Arbeitsplätze durch die angesiedelten Unternehmen zu schaffen. 

Ende 2000 waren davon bereits 1.500 Arbeitsplätze durch die gewonnenen Unternehmen 

festgelegt. Die Ansiedlung zukunftsfähiger Unternehmen der Logistikbranche ist auch 

vor dem Hintergrund der mittelfristig geplanten Schienenverbindung zwischen Duisburg und 

Rotterdam, der sogenannten Betuwe-Linie, und der Wiederinbetriebnahme der Güterverkehrsstrecke 

„Eiserner Rhein“ als kürzeste Verbindungsstrecke zwischen Duisburg und Antwerpen 

zu betrachten. Damit würde die europäische Anbindung Duisburg als Logistikdrehscheibe 

weiter verstärkt. 

Im Sinne der aktiven Wirtschaftsförderung über die Grenzen der Region hinaus hat die Gesellschaft 

für Wirtschaftsförderung Duisburg gemeinsam mit der Euregio Rhein-Waal ein 

„Deutsch-Niederländisches Wirtschaftsforum“ initiiert, wobei die Branche der Logistik auch in 

den nachbarschaftlichen Wirtschaftsbeziehungen eine wichtige Rolle spielt. 

Im Rahmen und in Kooperation mit der Logistikinitiative NRW des Landesministeriums für 

Wirtschaft und Mittelstand, Technologie und Verkehr findet 2002 bereits zum dritten Mal das 

-20-


Logistik-Forum Duisburg statt, das dem Bedürfnis nach Austausch und Kommunikation zwischen 

Praxispartnern der Branche und wissenschaftlichen Experten Rechnung trägt. 

Hand in Hand mit den positiven wirtschaftlichen und beschäftigungspolitischen Effekten der 

aktiven Logistikbranche in NRW insgesamt und in der Region Duisburg/ Niederrhein insbesondere 

gehen allerdings negative Effekte des raschen Güterverkehrswachstums, das vorwiegend 

über die Straße abgewickelt wird. Zum einen stößt die Verkehrsinfrastruktur, besonders 

der Straßen, an ihre Auslastungsgrenzen und kann einen weiteren Verkehrszuwachs 

ohne weiteres nicht verkraften. Die Beanspruchung durch den Straßengüterverkehr 

führt zu Zielkonflikten mit der Nutzung für den Personenverkehr in einer dichtbesiedelten 

Wirtschaftsregion. Zum anderen führt dieser Wirtschaftsverkehr zur Beeinträchtigung der 

Umweltqualität, wovon wiederum eine Vielzahl von Menschen in ihrem Lebensraum betroffen 

sind. Die Emissionen von Schadstoffen, vor allem des global das Klima verändernden 

CO2s, der Energieverbrauch, die Lärmbelästigung vor allem in städtischen Ballungszentren 

sowie die Beanspruchung von Flächen für Verkehrsinfrastruktur, die damit zugleich alternativen 

Nutzungszwecken etwa als Natur- und Freizeiträume entzogen werden, sind die wichtigsten 

negativen Umwelteffekte, die durch die Tätigkeiten der Logistikunternehmen bewirkt 

werden. Die technische Optimierungen werden dabei durch den enormen Zuwachs an 

Transportleistungen weit überkompensiert, so dass eine Verbesserung der Situation durch 

rein technische Lösungen allein nicht möglich ist. 

Gefragt sind intelligente logistische Lösungen, die den Zielen einer nachhaltigen Entwicklung 

auf wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Ebene, wie sie explizites Ziel der Landesregierung 

NRW 78 und der Stadt Duisburg sind, Rechnung tragen. Hier setzte das Projekt LUM an, 

indem es auf die konkreten Bedürfnisse der zumeist kleinen und mittelständischen Betriebe 

der Logistikbranche abgestimmt, Ansatzpunkte und Umsetzungswege eines Umweltmanagements 

identifiziert und initiiert hat. 

1.3 Konzept des LUM-Projektes (Karl Düsseldorff, Dirk Lohre, Dietmar Wuppermann) 

Im Projekt LUM wurde exemplarisch die Entwicklung und Verstetigung ökologisch nachhaltiger 

Handlungselemente und Handlungsstrukturen in drei ausgewählten Betrieben der logistischen 

Dienstleistungsbranche über Beratungs- und Qualifizierungsprozesse erprobt. Dabei 

bildeten mindestens zwei Bedingungsfelder Ausgangspunkte für die Konzeptentwicklung: 

1. Der Entwicklungsstand von Umweltschutzaktivitäten in der Branche und 

2. Die an die Branche gestellten Umweltschutzanforderungen, die von mehreren Akteursgruppen 

explizit formuliert oder implizit erwartet werden. 

77 

Vgl. Stadt Duisburg, Amt für Statistik, Stadtforschung und Europaangelegenheiten (Hrsg.) [Geschäftsbericht 2000 2001], S. 

48f. 

-21-


Den Entwicklungsstand der Aktivitäten haben wir u.a. durch eine Beobachtung von sogenannten 

Pionieren und durch die Einbindung von aus ihrer Gruppe ausgewählten Repräsentanten 

gesichert (Punkt 1). Das Set von Anforderungen (Punkt 2) wurde von der Projektgruppe 

durch den Blick auf relevante Fachliteratur, mündliche Befragungen von Vertretern 

unterschiedlicher Akteursgruppen (Verlader, Verbandsvertreter und Fachwissenschaftler/innen) 

sowie durch die Einbindung exponierter Fach- und Betriebsvertreter ermittelt. 

Ausgehend von den hier zusammengetragenen Ergebnissen wurden weitere Projektziele 

gewonnen und diese entsprechend betrieblich operationalisiert. 

1.3.1 Struktur des LUM-Projektes 

Die Struktur des Projektes wird im Wesentlichen von drei verschiedenen Akteursgruppen 

und den entsprechenden Handlungsfeldern bestimmt. Diese sind: 

1. Die Projektgruppe LUM an der Gerhard-Mercator Universität, Fakultät 1, Institut für 

Erziehungswissenschaft, Fachgebiet Wirtschaftspädagogik/Betriebliche Aus- und 

Weiterbildung unter der Leitung von Prof. Dr. Rolf Dobischat. 

2. Die betrieblichen Praxispartner: Frachtenkontor GmbH, Hövelmann Logistik GmbH & 

Co KG und RMS (Rhein-, Maas- und Seeschifffahrtskontor GmbH). 79 

3. Der LUM-Beirat, bestehend aus: 

• Dr. Anette von Ahsen, Lehrstuhl für BWL, insbesondere 

Umweltwirtschaft und Controlling, Universität Essen 

• Rob Bekking, Projektmanager Corporate Development, 

Schenker AG, Essen 

• Dr. Martin Birke, Leiter des Forschungsschwerpunktes 

III ‘Organisation und Ökologie’, Institut zur Erforschung 

sozialer Chancen (ISO), Köln 

• Bernd Cremer, Koordinator Umwelt- und Qualitätsmanagement, 

Danzas-Unitrans, Danzas GmbH, Düsseldorf 

78 Vgl. Landesregierung Nordrhein-Westfalen (Hrsg.) [Landesentwicklungsbericht Nordrhein-Westfalen 2001] sowie Stadt Duisburg, 

Amt für Statistik, Stadtforschung und Europaangelegenheiten (Hrsg.) [Geschäftsbericht 2000 2001]. 

79 Wenn im Projektantrag von integrierten Umweltmanagementsystemen die Rede war und im Projektabschlussbericht nur von 

Umweltmanagementsystemen gesprochen wird, dann sind die Gründe darin zu sehen, dass in der Antragsphase noch unterstellt 

wurde, die Praxispartner verfügten bereits über andere Managementsysteme, wie zum Beispiel Qualitätsmanagementsysteme. 

Wir mussten feststellen, dass diese Unterstellung an der betrieblichen Realität bis auf einen Fall vorbeiging. Aus diesem 

Grunde ergibt sich der terminologische Wandel. 

-22-


• Stephan Erhard, Koordination Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, 

Friedrich Zufall GmbH & Co. KG, Göttingen 

• Prof. Hans-Helmut Grandjot, Verkehrsbetriebswirtschaft 

und Logistik, Fachhochschule Heilbronn 

• Frank Huster, Referent Gefahrgutlogistik, Qualitäts- und 

Umweltmanagement, Bundesverband Spedition und 

Logistik e.V., Bonn 

• Dieter Knüppe, Leiter der Zertifizierungsberatung der 

Fiege-Gruppe, Ibbenbüren 

• Michael Manroth, Inhaber IMM – Ingenieurbro Michael 

Manroth, Essen 

• Thomas Manthe, Leiter Umwelt- und Qualitätsmanagement, 

Danzas-Unitrans, Danzas GmbH, Düsseldorf 

• Bernd Meißner, Freier Unternehmensberater, Innovative 

Strategien für kombinierte Verkehre, Karlsruhe und 

Köln-Wesseling 

• Birgit Müller, Mitglied der Umweltgruppe IKEA, Transporteinkauf 

IKEA Lager und Service GmbH, Werne 

• Matthias Schück, Lead-Auditor Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme, 

DEKRA-I T S Certification Services 

GmbH, Stuttgart 

• Peter Schweinsberg, Branchenverantwortlicher Qualitäts- 

und Umweltmanagementsysteme Transport, Verkehr, 

Logistik, DEKRA-I T S Certification Services 

GmbH, Stuttgart 

LOGISTIK- UND UMWELTMANAGEMENT 

(Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen) 

-Gefördert aus Mitteln des Landes NRW und der Europäischen Union im Rahmen des Ziel2-Programms- 

Beirat 

Abbildung 8: Struktur des LUM-Projektes 

• Projektstruktur 

Partnerunternehmen 

Projekt-Team 

Projekt Team 

Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik / Betriebliche Aus- und Weiterbildung 


-23- 

Beirat


Der Projektbeirat sollte das Projekt während der gesamten Laufzeit kritisch begleiten und die 

branchenweite Relevanz verdeutlichen. Zudem sollte der vorwiegend aus Fachleuten der 

betrieblichen Praxis und der Wissenschaft bestehe nde Beirat die inhaltliche und fachkompetente 

Arbeit des Projektes sicherstellen und mit kritischem Kommentar die Zielrealisierung 

unterstützen. 

Auf überbetrieblicher Ebene sollte das Anliegen des Umweltschutzes in der Logistikbranche 

und die Chancen eines Umweltmanagementsystems gerade für die KMU vertreten und vorangetrieben 

werden. Dazu wurde der Beirat zusätzlich mit Vertretern aus Verbänden, mit 

Fachleuten und Umsetzungsträgern als Multiplikatoren in die Branche hinein besetzt. Die 

Arbeit des Beirates diente nicht zuletzt dem angestrebten Transfer. Der Beirat wurde 

kontinuierlich über Fortgang und Ergebnisse der Arbeiten unterrichtet. 

Ursprünglich war neben dem Projektbeirat ein weiterer Expertenkreis geplant. Dieser Expertenkreis 

wurde obsolet, weil einerseits Betriebe und wissenschaftliche/fachliche Experten 

einen integrierten Beirat präferierten und weil andererseits die Interessenten für ein breit angelegtes, 

zusätzliches Expertengremium nicht ausreichten. 

1.3.2 Ziele des Projektes 

Das Hauptziel des Projektes „Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen“ 

war die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit regionaler KMU der Logistikbranche, um so 

den Strukturwandel in NRW, hier im Raum Duisburg/Niederrhein, aktiv zu unterstützen. Des 

weiteren sollte das Projekt einen Beitrag zu einem gesellschaftlich geforderten, politisch gewollten 

und unternehmensbezogen angestrebten nachhaltigen Wirtschaften in der Branche 

leisten. 

Zu diesem Zweck standen die Sensibilisierung der Branche, die Schaffung entsprechender 

Infrastrukturen zum Informationsaustausch sowie die Entwicklung von aufeinander abgestimmten 

Qualifizierungs- und Beratungsbausteinen für die erfolgreiche Entwicklung und 

Implementierung eines geeigneten Umweltmanagements in LDL im Mittelpunkt des Projektes. 

Zunächst sollte es darum gehen, gemeinsam mit den Partnerunternehmen vorhandene Umweltkompetenz 

und die realisierbaren Umweltziele zu ermitteln und diese im Gesamtzielsystem 

und im Verhältnis zu eventuell bestehenden Qualitätsmanagementsystemen zu verorten. 

Hierzu sollten die bestehenden Organisationsstrukturen und Abläufe auf diesbezügliche 

Optimierungspotentiale hin untersucht werden, um erste Ansatzpunkte für die Einführung 

des spezifischen Umweltmanagementsystems zu lokalisieren. Eine systematische Analyse 

bestehender Managementformen, Organisationsstrukturen, Arbeits- und Kommunikationsprozesse 

im Unternehmen war hierzu erforderlich. Um bereits in dieser Phase das Transferpotenzial 

zu erhöhen, sollten die Erfahrungen in eine Art „Umweltcheck“ münden, der den 

-24-


Stand bezüglich Umweltmanagement im Unternehmen und branchespezifisch die Ansatzpunkte 

ermittelt. 80 

Eine auf Dauer gestellte erfolgreiche Implementierung von Umweltmanagement in logistischen 

Dienstleistungsunternehmen beruht wesentlich auf einer Integration aller organisatorischen 

Ebenen und der Einbeziehung der Mitarbeiter als bewusster Umsetzungsträger des 

neuen Systems. Dies verweist auf die große Bedeutung der Organisations- und Personalentwicklung. 

Eine wirtschafts- und berufspädagogische Herangehensweise ist damit geradezu 

prädestiniert, um die identifizierten Restrukturierungsbedarfe als zielführende Qualifizierungsmaßnahmen 

(Qualitätszirkel, Seminare, Leitfäden etc.) für die betroffenen Mitarbeiter 

aller Ebenen zu formulieren. Es galt, die jeweils konkreten Ziele und Wege eines Umweltmanagements 

im Diskurs mit allen Mitarbeitern gemeinsam zu ermitteln, Motivation und Identifikation 

mit den Zielen zu erzeugen und unter Einbeziehung des vorhandenen Erfahrungswissens 

praxisorientierte Umsetzungs- und Qualifizierungsstrategien zu konzipieren. Sind die 

Zielsysteme der Unternehmen in bezug auf Ökologie erweitert, die Elemente des geeigneten 

Umweltmanagementsystems entwickelt und der Bedarf an organisatorischen, Prozess- und 

Kompetenz-Adaptionen aufgezeigt worden, können adäquate Qualifizierungsbausteine für 

alle betrieblichen Ebenen formuliert werden. 

In den mittelständisch geprägten logistischen Dienstleistungsunternehmen mangelt es neben 

den finanziellen Ressourcen vorwiegend an Kompetenzen bezüglich geeigneter betriebswirtschaftlicher 

und Managementinstrumente, um eine solche Analyse durchzuführen und entsprechende 

Qualifizierungsmaßnahmen zu erarbeiten und zu initiieren. Hieraus wird der Beratungsbedarf 

solcher Unternehmen ersichtlich, wenn sie ihre Möglichkeiten, sich über das 

Angebot ökologieorientierter logistischer Dienstleistungen erfolgreich am Logistikmarkt zu 

positionieren einschätzen und geeignete Umsetzungsmaßnahmen entwickeln und einsetzen 

wollen. 81 

Da eine Ökologieorientierung mit Veränderungen der Kostenstrukturen verbunden sein kann, 

ist ein weiteres Ziel des Projektes die Unterstützung der Unternehmen bei der Anpassung 

der bestehenden Kostenrechnungssysteme und der Entwicklung neuer Systeme und Instrumentarien, 

wie etwa Umweltkostenrechnung, Umweltkennzahlensysteme und Öko- 

Controlling. 82 

Gemeinsam mit den Partnerunternehmen und dem LUM-Beirat sollten diese konzeptionellen 

Grundlagen im Verlaufe des Projektes entwickelt werden. Auf der Basis der dort gewonne- 

80 Vgl. hierzu Fallstudie Frachtenkontor Kapitel 6.5 

81 Vgl. hierzu Fallstudie RMS Kapitel 7.6.5 

82 Vgl. hierzu Fallstudie Hövelmann Kapitel 3.3 

-25-


nen Erkenntnisse sollten Anforderungen an Mitarbeiterqualifikation, Organisations- und Personalentwicklung, 

sowie das Management in LDL formuliert und branchenspezifische Erfolgskriterien 

identifiziert werden, um den Transfer in andere Unternehmen der Branche zu 

sichern. 

Der Nutzen des Projektes wird auf vier Ebenen deutlich: 

• Erstens sollte auf betrieblicher Ebene durch eine anforderungsgerechte Qualifizierung 

der Mitarbeiter die Umsetzung entwickelter Beratungskonzepte die Wettbewerbsfähigkeit 

der regionalen LDL gestärkt werden. 

• Zweitens soll durch die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der regionalen LDL der regionale 

Strukturwandel beschleunigt, friktionsloser gestaltet und unterstützt werden. 

• Drittens soll durch die Übertragbarkeit der Ergebnisse in andere LDL die Implementierung 

von Umweltmanagementsystemen in der Logistikbranche insgesamt unterstützt 

werden. Die Transferwirkung kann durch die Entwicklung themenspezifischer Curricula 

und die Mitwirkung bei der zukunftsorientierten Weiterentwicklung branchenspezifischer 

Berufsbilder, wie das des Speditionskaufmanns, verstärkt werden. 

• Viertens sollte mit der Entwicklung öko-effizienter 83 Logistikdienstleistungen ein wichtiger 

Beitrag zur Erfüllung der Forderungen von Gesellschaft und Politik nach Nachhaltigkeit 

im Wirtschaftsprozess und einer Effizienzsteigerung beim Ressourcenverbrauch geleistet 

werden. 

1.3.3 Chancen für die Branche 84 

Die Umweltproblematik 85 hat einen hohen gesellschaftlichen Stellenwert erlangt und wird 

auch in Zukunft eine große Herausforderung moderner Industriegesellschaften bleiben. Die 

Politik hat den Handlungsbedarf erkannt: Nationale wie internationale Regulierungsbestrebungen 

zielen auf eine Reduzierung der Umweltbelastungen, vorwiegend der wirtschaftlichen 

und produktionsbezogenen Prozesse (z.B. Agenda 21, Konferenz der Vereinten Nationen 

für Umwelt und Entwicklung, 1992, Rio de Janeiro; EMAS 86 ). 

Der Verkehr gilt dabei in der Öffentlichkeit als einer der Hauptverursacher für Umweltbelastungen. 

Trotz dieser Erkenntnis, trotz der wachsenden Umweltsensibilität in Gesellschaft, 

Politik und auch der verladenden Wirtschaft und trotz der allgemeinen Anerkennung der zu- 

83 Als „öko-effizient“ kann man Leistungen bezeichnen, bei deren Erstellung die gesamte Schadschöpfung so tief gehalten wird, 

daß das ökologische System dies verkraften kann, und daß aus Sicht der Unternehmung die pro Wertschöpfungseinheit verursachte 

Schadschöpfung minimiert werden muß. Vgl. hierzu Schaltegger / Sturm [Ökologieorientiertes Management 1993], S. 

181. 

84 Die hier wiedergegebenen Zielvorstellungen entsprachen der in der Literatur mehrheitlich formulierten Positionen. Diese 

waren bei Projektbeginn Grundlage der projektbezogenen Zielformulierungen. Im Weiteren wir erkennbar, dass diese Einschätzungen 

als in Teilen besonders optimistische Einschätzungen einzustufen sind und sich durch die Projekterfahrungen nicht nur 

nicht vollständig bestätigen lassen, sondern ernüchternd relativieren. Auf die in der Antragsphase gültigen Zielformulierungen 

hier noch einmal besonders hinzuweisen, ergibt sich als Notwendigkeit, um die im Gesamtprojekt gemachten Erfahrungen als 

skeptische Bilanz auszuweisen. Man muss also im Folgenden fortwährend die Differenz zwischen in der Literatur formulierten 

Potenzialen (als Zielhintergrund) und Praxiserfolgen mitlesen. 

85 Vgl. zum Zustand der natürlichen Umwelt insbesondere Kap. 1.1.2 des Abschlussberichtes. 

86 EMAS = Environmental Management and Audit Scheme; Verordnung EWG Nr. 1836/93 des Rates über die freiwillige Beteiligung 

gewerblicher Unternehmen an einem Gemeinschaftssystem für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung. 

-26-


künftig hohen Bedeutung von Ökologie als strategischem Erfolgsfaktor, ist der konkrete 

Kenntnis- und Entwicklungsstand des Umweltmanagements bei denjenigen, die wesentlichen 

Einfluss auf die Ausgestaltung des Wirtschaftsverkehrs haben, den LDL, äußerst gering. 

Nach einer Erhebung waren im Oktober 1998 im gesamten Bundesgebiet von allen LDL 

erst 17 nach DIN EN ISO 14001 zertifiziert. 87 LDL, die jetzt diese sich wandelnden Bedingungen 

durch Maßnahmen des Umweltmanagements antizipieren und proaktiv aufgreifen, 

besitzen die Chance, sich ein Potential zur Erlangung nachhaltiger strategischer Wettbewerbsvorteile 

aufzubauen und somit im harten internationalen Wettbewerb zu bestehen. Dazu 

bedarf es jedoch neuer Managementkonzepte, die den Umweltschutz konsequent in der 

Unternehmensphilosophie verankern und veränderter Organisations- und Personalentwicklungsstrategien, 

die Umweltschutzkompetenz auf sämtlichen Ebenen als ein zentrales Element 

zur Heranbildung wettbewerbsfähiger Organisationsstrukturen und qualifizierten Personals 

verstehen. 

Trotz der sich durch eine Ökologieorientierung eröffnenden Chancen und zahlreicher Erfolgsbeispiele 

aus anderen Branchen, herrscht häufig das Vorurteil, ökologieorientiertes Management 

verursache vor allem höhere Kosten. Dass durch umweltschonendes Handeln im 

Betrieb und das Angebot ökologieorientierter Logistikdienstleistungen Kosten sowohl im eigenen 

Unternehmen als auch beim Kunden gesenkt, der Kundennutzen durch eine erweiterte 

Wertschöpfung und Dienstleistungsqualität erhöht sowie zukünftige Unternehmensrisiken 

minimiert werden können, 88 ist in der mittelständisch geprägten Branche noch kaum erkannt. 

Im Kampf gegen die aus dem Rückzug der Großindustrie resultierende Arbeitslosigkeit und 

als bedeutender Wirtschaftssektor der Region weist die Logistikbranche somit ein großes 

Potential zur Bewältigung und Gestaltung des gegenwärtigen Strukturwandels auf. Aus der 

beschriebenen Situation und den stark steigenden qualitativen Anforderungen an Logistikdienstleistungen 

erwächst ein großer Bedarf an gut ausgebildeten Mitarbeitern. Jedoch verbietet 

die angespannte finanzielle Situation dieser Unternehmen häufig Investitionen in Humankapital, 

das zugleich über logistische und umweltbezogene Kompetenzen verfügt. Hier 

setzt das Projekt „Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen“ an: Es 

will den Qualifizierungs- und Beratungsbedarf in den LDL ermitteln. Die ermittelten Bedarfe 

sollen zusammen mit den Partnerunternehmen in integrierte Qualifizierungs- und Beratungskonzepte 

umgesetzt werden. Die Ergebnisse sollen durch eine Sicherstellung des Transfers 

letztendlich der gesamten Branche zugute kommen. 

Die zunehmende Sensibilität von Gesellschaft und Politik bezüglich ökologieorientierter 

Problemtatbestände und die wachsende Bereitschaft seitens der Verladerschaft, ökologieorientierte 

Logistikdienstleistungen bei ihren Überlegungen zu berücksichtigen, deuten auf 

87 o.V. [Umwelt führt Schattendasein 1998] 

88 Auswertung einer Informationsveranstaltung „Implementierung eines Umweltmanagementsystems am Beispiel der Fiege 

WDZ, Ibbenbühren“ am 04.03.1999 im Qualifizierungszentrum Rheinhausen, Duisburg. 

-27-


Marktchancen und Erfolgspotentiale hin, die sich in diesem Bereich für LDL bieten können. 

Insbesondere kleine und mittlere LDL haben durch die Entwicklung ökologischer Angebotsstrukturen 

die Möglichkeit, sich von ihren Wettbewerbern zu differenzieren, nachhaltige 

Wettbewerbsvorteile aufzubauen und somit langfristig im Wettbewerb zu bestehen. 

Da der Verbreitungsgrad des Umweltmanagements in Unternehmen der Logistikbranche 

aber bisher als deutlich unterdurchschnittlich bezeichnet werden kann und somit, 

abgesehen von einigen Pionierunternehmen, kaum Erfahrungen bei der Implementierung 

von UMS in diesen Unternehmen vorliegen, entsprach das Projekt „Umweltmanagement 

in logistischen Dienstleistungsunternehmen“ thematisch und zeitlich genau 

den marktlichen Erfordernissen. 

Insbesondere bei KMU ist davon auszugehen, dass sie nicht über die notwendigen finanziellen, 

infrastrukturellen und vor allem personellen Ressourcen verfügen, um diesen Herausforderungen 

in ausreichendem Maße begegnen zu können und die sich eröffnenden Erfolgspotentiale 

ausschöpfen zu können. 

Die Kaufbereitschaft der Verlader bezüglich ökologieorientierter Logistikleistungen kann laut 

einer Umfrage als mittel bis hoch eingestuft werden. 89 Verstärkt durch die zunehmende Umweltsensibilität 

der Endverbraucher und die hohe Gesetzesdichte eröffnet sich ein Erfolgspotential 

für LDL, die über die entsprechenden Kompetenzen in den Bereichen Transport, Lagerung, 

Verpackung und Entsorgung verfügen. 

Die erhöhte Umweltbetroffenheit sämtlicher Anspruchsgruppen führt vordergründig zwar zu 

höheren Risiken, bei einer intensiveren Auseinandersetzung mit der Problematik können sich 

die LDL hier jedoch gegebenenfalls ein zusätzliches Chancenpotential aufbauen. Denn es ist 

damit zu rechnen, dass die Verlader zunehmend auf das Spezialwissen der LDL in den Bereichen 

zurückgreifen, in denen ihnen die Kernkompetenz (Logistik) zugeschrieben wird. 

Unternehmen, die hier ihre doppelte Kompetenz (logistische und ökologische Kompetenz) 

auf den Märkten glaubhaft kommunizieren können, werden zukünftig im Wettbewerb bestehen. 

Des weiteren wird davon ausgegangen, dass lediglich die sog. „End of the pipe- 

Technologien“ oder additive Umweltschutzmaßnahmen den kostentreibenden Maßnahmen 

zuzurechnen sind. Die Verfolgung eines integrierten Umweltschutzes hingegen kann mit 

Kostenvorteilen verbunden sein. Integriert meint in diesem Zusammenhang die Integration 

von UMS, Qualitätsmanagementsystem (QMS) und Unfallmanagementsystem, sowie ein 

89 Vgl. Göpfert / Wehberg [Perspektiven 1995], S. 44. 

-28-


Ansetzen an der Quelle der Umweltbelastung. 90 Beispiele für solche integrierte Maßnahmen 

sind das Weglassen von Umverpackungen oder die Beteiligung an City Logistik-Projekten. 

Im Rahmen des Projektes sollen die LDL bei der Erstellung kundenseitiger Anforderungsprofile 

an die Logistikleistung und der Ermittlung der Kompromissbereitschaft bezüglich der anderen 

Servicekomponenten unterstützt werden, um diese dann durch kompetente Mitarbeiter 

in konkrete Leistungen umzusetzen. Auch in diesem Zusammenhang muss die Kompetenz 

der Mitarbeiter als der wesentliche Erfolgsfaktor im Wettbewerb angesehen werden. 

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Markt für logistische Dienstleistungen 

einen Wachstumsmarkt darstellt, auf dem jedoch ein starker Wettbewerb herrscht. Die 

Ökologieorientierung ermöglicht den KMU der Branche eine strategische Positionierung mit 

einer eindeutigen und klaren Profilierung in diesem Wettbewerb. 

1.3.4 Vorgehensweise und Methodik des LUM-Projektes 

Im Rahmen des Projektes wurde während der gesamten Laufzeit mit 3 logistischen Dienstleistungsunternehmen 

zusammengearbeitet. Die Maßnahmen setzten einerseits beim einzelnen 

Unternehmen mit seiner individuellen Aufgabenstellung an. Andererseits sollten Mitarbeiter 

der verschiedenen Unternehmensebenen betriebsübergreifend in einen problembezogenen 

Dialog gebracht werden, bei dem die branchenspezifischen Problempunkte und 

Potentiale für die Einführung von Umweltmanagementsystemen aus Sicht der Praxis gemeinsam 

erarbeitet werden sollten. In diesem Zusammenhang hat sich das Forum des LUM- 

Beirates als hervorragend geeignetes Instrument erwiesen. 

Zu Beginn der ersten Phase wurde der Projektverbund konstituiert. Mit 

Vertretern sämtlicher Betriebsebenen inklusive der betrieblichen Interes- 

senvertretungen, sofern diese vorhanden waren, der Partnerunternehmen, 

wurden die Arbeitsschritte des Projektes besprochen, Funktion, Aufgabe 

und Arbeitsweise LUM-Beirates auf Verbundebene erläutert sowie die Individualmaßnahmen 

mit den einzelnen Betrieben für sich festgelegt. 

Die im Verbund zu leistenden Arbeiten sollten von Anbeginn an einen Transfer von Praxiserfahrungen 

zwischen den Unternehmen der Logistikbranche leisten, die trotz der gegebenen 

Unterschiede, wie sie vertieft in den Einzelmaßnahmen und Arbeitsschritten behandelt wurden, 

dennoch von einander lernen können und auch in der alltäglichen Praxis oft mit anderen 

90 Vgl. Göpfert / Wehberg [Perspektiven 1995], S. 45. 

-29-


Logistikunternehmen kooperieren müssen. Ein gegenseitiges Verständnis ähnlicher, doch 

selten vollständig gleicher Arbeitsprozesse und Organisationsstrukturen dient letztendlich der 

erfolgreichen Implementierung integrierter Managementsysteme unter Berücksichtigung der 

Einbindung von Unternehmen in heterogene logistische Prozessketten. 

Die gemeinsamen Arbeits- und Lernfortschritte wurden der interessierten Fachöffentlichkeit 

zur Diskussion vorgestellt auf den 2 Transferworkshops, sowie in projektbezogenen Veröffentlichungen 

und nicht zuletzt auf der Projekthomepage (www.lum-network.de). 

Vorgehen im Rahmen des LUM-Projektes 91 

Konstituierung des Verbundes der Partnerunternehmen 

Konstituierung des Projektbeirates 

Ermittlung des Verbreitungsgrades und der Akzeptanz von Umweltmanagementsystemen 

- Fragebogenaktion 

Ermittlung des Verbreitungsgrades und der Akzeptanz von Umweltmanagementsystemen 

bei LDL sowie des Integrationsniveaus von Qualitäts- und Umweltmanagement, 

wo beides vorhanden ist. 

• Methodik: 

Mittels einer Befragung, die über die akkreditierten Zertifizierungsorganisationen 

als Multiplikatoren gesteuert wurde, wurde der Verbreitungsgrad von 

Umweltmanagementsystemen erhoben. In einer zweiten Phase wurden 

sämtliche ermittelten, nach ISO 14001 zertifizierten logistischen Dienstleister 

über ihre Erfahrungen befragt. Zu diesem Zwecke wurde ein standardisierter 

Fragebogen 92 entwickelt, der Auskunft auch über die Bewertung von 

UMS seitens der Unternehmen gegeben hat, die diese Managementziele bereits 

verfolgen. Der Aspekt der Integration von UMS in bestehende QMS 

wurde mit diesem Instrument ebenfalls abgebildet. Die Ergebnisse konkretisieren 

die wenigen allgemeinen Befunde zu diesem Zusammenhang, die bis 

dato aus der Fachliteratur entnommen werden können, und die für die Projektfragestellung 

systematisch ausgewertet wurden. 

Identifizierung von Kundenbedürfnissen und Marktpotentialen 

• Entscheidend ist die Identifizierung von denjenigen Kundensegmenten, die 

ein hohes Bedarfspotential nach ökologieorientierten logistischen Dienstleistungen 

aufweisen. Es sollten Segmente herausgearbeitet werden (Branchen, 

Firmengröße, Firmenimage und -philosophie u.a.) und spezifische Logistikbereiche 

(Beschaffung, Distribution, Lagerhaltung u.a.) ausgemacht werden, die für 

eine Optimierung in Richtung Umweltschutz durch Umweltmanagement besonderes 

Potential enthalten. Mit dieser Schematisierung konnten dann die relevan- 

91 Wenn auch hier wieder eine Differenz zwischen Antragsfassung und Abschlussbericht auffällig wird, dann liegt das in dem 

von uns gewählten partizipativen Vorgehen in der Projektarbeit. Hier hat sich nämlich ein Eingehen auf prozessbezogene Aktualisierungen 

der Umsetzung nach den betrieblichen Erfordernissen und nach den von Experten geäußerten Ratschlägen als 

erfolgsnotwendig erwiesen. 

92 Der Fragebogen liegt dem Abschlussbericht als Anlage bei. 

-30-


ten Kundengruppen für die regionalen LDL herausgefunden, die Akzeptanz von 

Umweltschutzzielen sowie deren Berücksichtigung im Zielsystem dieser Unternehmen 

ermittelt und die Kundenanforderungen an LDL differenziert erfasst werden. 

• Methodik: 

Expertengespräche mit Versandleitern aus Industrie und Handel sowie mit 

entsprechenden Verbandsvertretern wurden geführt. Zusätzlich wurden die 

Fachliteratur und einzelne Befragungen zur Ökologieorientierung der verladenden 

Wirtschaft analysiert. Aus Literaturanalyse und Gesprächen mit weiteren 

Experten aus Praxis und Wissenschaft sollten sodann Optimierungspotentiale 

sämtlicher logistischer Prozesse aufgezeigt werden. Stichprobenartig wurden 

vertiefende Interviews mit Unternehmensvertretern geführt. 

Ermittlung der Erfolgsfaktoren für das Umweltmanagement in LDL 

Nachdem so der allgemeine Stand der Branche bezogen auf integrierte Qualitäts- 

und Umweltmanagementsysteme herausgearbeitet worden war, wurden vor diesem 

Hintergrund in einem nächsten Schritt gemeinsam mit den beteiligten Unternehmen 

die konkreten Erfolgsparameter für die Einführung eines Umweltmanagements 

erhoben und bewertet: 

• Hierzu führten wir eine interne und marktbezogene Umweltkompetenzanalyse 

der LDL durch, hinsichtlich der jeweils spezifischen logistischen Angebotspalette, 

der strategischen Geschäftsfelder und der Kundensegmente. 

• Die jeweiligen Organisationsstrukturen, Arbeitsorganisationen, Managementstile 

und –systeme der LDL wurden erhoben und dargestellt. 

• Es wurde in Workshops, Gesprächsrunden und Interviews der Wissensstand und 

das Qualifikationsniveau der MitarbeiterInnen bezüglich umweltorientierter Arbeitsprozesse 

erhoben 

• Methodik: Detaillierte Erhebung und Abbildung des Ist-Zustandes der Unternehmen 

in verschiedenen Aspekten durch Interviews, Gruppengespräche, 

Analyse von Organigrammen und sonstigen Unterlagen der Unternehmen 

und den LUM-Öko-Check 93 . So entstand ein umfassendes Bild des Status Quo 

als Basis für die im Folgenden zu erarbeitenden Qualifizierungs-, Implementierungs- 

und Restrukturierungsmaßnahmen. 

Ermittlung erster Qualifikationsdefizite und -anforderungen 

• Aus diesem gewonnenen Gesamtbild konnten erste Qualifikationsdefizite und – 

anforderungen, die Fundamentals, bezüglich der Etablierung von Umweltmanagementsystemen 

generell identifiziert werden. 

Durchführung der ersten Workshops in den Partnerunternehmen 

Unternehmensspezifische Zielformulierung und Unternehmensanalyse 

Die ökologieorientierte Zusammenarbeit und Zielformulierung für das Umweltmanagement 

mit den Partnerunternehmen musste, um den Anspruch eines umfassenden 

93 Der LUM-Öko-Check liegt dem Abschlussbericht als Anlage bei. 

-31-


Umweltmanagements erfüllen zu können, die folgenden Bereiche umfassen: 

• Integrierte Managementsysteme (QMS, UMS, Arbeitsschutz) 

• Strategisches Management und ökologieinduzierte Erfolgspotentiale 

• Organisationsentwicklung 

• Gestaltung von Arbeitsprozessen 

• Personalentwicklung 

• Operatives Management 

• Einsatz von I&K-Systemen und Informationsmanagement 

• Kostenmanagement und Controlling 

• Marketing 

• Methodik: Verschiedene einschlägige Verfahren der betriebswirtschaftlichen 

Unternehmensanalyse, wie etwa SWOT-Analyse oder strategische Positionierungsmatrix, 

wurden eingesetzt, um die konkreten Gestaltungsspielräume auszuloten, 

Umsetzungsmaßnahmen zu konzipieren und den Umweltschutz im Zielsystem 

der Unternehmen zu verankern. 

Durchführung erster Seminare 

Durchführung des ersten Transferworkshops 

Reorganisationsplan und Qualifikationsprofile 

• Darauf aufbauend wurden gemeinsam die sich konkret ergebenden Anforderungsprofile 

für ausgewählte Mitarbeiter/gruppen entwickelt und ein Reorganisierungsplan 

in Richtung Umweltmanagement erstellt. 

• Auf Basis der Qualifikationsprofile und des Reorganisationsplans erfolgte im Anschluss 

die Entwicklung von: 

• einzelnen Qualifizierungsmaßnahmen, wie Seminare, Workshops, Umwelt- und 

Qualitätszirkeln, 

• Leitfäden auf Basis der Qualifikationsprofile, 

• Beratungselementen und -techniken. 

• Methodik: Intensive Gesprächsrunden in Gruppen mit Vertretern aller Bereich 

und Funktionen fanden statt. Bei der Umsetzungsplanung wurden unterstützend 

Beratungstechniken und -elemente eingesetzt, um die spätere erfolgreiche Implementierung 

sicherzustellen. 

Durchführung von Seminaren 

Leitfadenerstellung 

• Abschließend wurden exemplarische Leitfäden für die beteiligten Unternehmen 

erstellt, mit deren Hilfe die Einführung des UMS vollzogen und der Prozess auch 

zukünftig dynamisch gestaltet werden kann (Nachhaltigkeit der Maßnahmen). 

Durchführung des Abschlussworkshops 

-32-

1.3.5 Transferworkshops 


Während der Projektlaufzeit wurden zwei Transferworkshops durchgeführt, die dem Ergebnistransfer 

dienten und sich an die fachinteressierte Öffentlichkeit richteten. In diesen Veranstaltungen 

wurden weitere logistische Dienstleistungsunternehmen auf die Potentiale von 

Umweltmanagementsystemen und der Integration in bereits bestehende Qualitätsmanagementsysteme 

aufmerksam gemacht und erste Kontakte zwecks späterer Einbindung in einzelne 

Maßnahmen oder späterer Beratungen geknüpft. Die Materialien dieser Transferworkshops 

sind insgesamt selbsterklärend und dem Abschlussbericht als Anlage beigefügt. 

Die Feedbackrunden der Transferworkshops haben insgesamt eine hohe positive Resonanz 

der Teilnehmer/innen erkennbar werden lassen. Dies führte nicht zuletzt zur Etablierung eines 

„Runden Tisches“ 94 , der über die Projektlaufzeit hinaus eine inhaltliche Fortführung und 

einen nachhaltigen Transfer gewährleistet. 

1.3.6 Projektergebnisse in Kürze 

Versucht man die Projektergebnisse in einer kurzen Skizze stichwortartig zusammenzufassen, 

so bietet es sich an, diese Ergebnisse zunächst in zwei unterschiedliche Ergebnisarten 

zu unterteilen: 

Als sogenannte „harte“ Teilergebnisse lassen sich benennen: 

• Ein über die Transferworkshops, die Beiratsaktivitäten und die Veröffentlichungen initiierter 

Runder Tisch, der auch über die Projektlaufzeit hinaus Bestand haben wird, garantiert 

eine Nachhaltigkeit und Vertiefung der Projektaktivitäten sowie eine Multiplikation 

des Transferpotenzials von LUM. 

• Mit der Einrichtung einer Projekthomepage wurde die Möglichkeit geschaffen, interessierten 

Betrieben vielfältige Informationen zum Thema „Umweltmanagement in logistischen 

Dienstleistungsunternehmen“ abzurufen. 

• Mit der Entwicklung des LUM-Öko-Checks konnte ein branchenspezifisches Instrument 

bereitgestellt werden, das bei einer grundlegenden Bestandsaufnahme bezüglich des betrieblichen 

Umweltschutzes eingesetzt werden kann. 

• Für ein Unternehmen wurde ein Instrument zur Kalkulation sendungsspezifischer Emissionen 

im Komplettladungsverkehr in Kombination mit einer entscheidungsorientierten 

Fahrzeugkostenrechnung erarbeitet. 

• Ein Partnerunternehmen hat sich aufgrund der Mitwirkung in LUM die Entscheidung getroffen, 

die Treibstoffversorgung des gesamten Fuhrparks auf Biodiesel umzustellen. 

94 Vgl. zum Runden Tisch das als Anlage beigefügte Einladungsschreiben zum ersten Termin, auf dem sich sämtliche das 

Projekt unterstützende Unternehmen für eine Fortführung der Aktivitäten ausgesprochen haben. 

-33-


• Ein Unternehmen wurde durch die Projektaktivitäten erfolgreich auf eine Zertifizierung 

nach ISO 14001:1996 und ISO 9000:2000 vorbereitet. Das Unternehmen formuliert, dass 

ohne die Projektaktivitäten dieser Schritt so nicht gegangen worden wäre und dass die im 

Umweltschutz angestoßenen Unternehmensaktivitäten allein auf die Projektinitiative zurückzuführen 

sind. 

• Zu diesen und anderen, an dieser Stelle nicht genannten Projektergebnissen wurden 

bislang drei (weitere sind in Planung) Fachartikel in Branchenzeitschriften veröffentlicht 

und so einer breiteren Fachöffentlichkeit zur Diskussion gestellt. 95 

Als sogenannte „weiche“ Teilergebnisse ließen sich benennen: 

• Die Geschäftsführungen der Partnerunternehmen wurden im Rahmen der Projektaktivitäten 

deutlich für Umweltschutzbelange sensibilisiert. 

• Diese Sensibilisierung wurde in zugegeben unterschiedlichem Maße auch in der weiteren 

Belegschaft geschaffen. 

• Hierauf folgte die Entwicklung und Erprobung von ökologieorientiertem, betrieblichem 

Handeln in ausgewählten Geschäftsbereichen. 

• Einige dieser ökologisch nachhaltigen Handlungsalternativen wurden betrieblich verstetigt. 

Abschließend sollte hier noch darauf hingewiesen werden, dass ein wesentliches Projektergebnis 

in der Relativierung aktueller, im Sinne bereits heute existierender, ökologischer 

Handlungsoptionen, wie sie in der Fachliteratur häufig in Aussicht gestellt sind, besteht. Hier 

wird eine Diskrepanz zwischen ökonomischer Fachliteratur und ökonomischer Praxis überdeutlich. 

Wir betrachten diesen Sachverhalt jedoch lediglich als ein momentanes, operatives 

Handicap, aber nicht als ein Gegenargument für ein Engagement im Umweltschutz. Diesem 

ist nach wie vor eine hohe strategische Relevanz beizumessen. 

Diese Einschätzung wird gestützt dadurch, dass sich entgegen der oben beschriebenen derzeitigen 

Theorie-Praxis-Diskrepanz alle mittelbar und unmittelbar in das Projekt eingebundenen 

Akteure vorbehaltlos positiv über die Projektinhalte äußerten und eine wie auch immer 

geartete Fortführung von branchenbezogenen Umweltschutzaktivitäten wünschen. Dies deuten 

wir trotz der eben geäußerten Skepsis zumindest als ein „schwaches Signal“ für Chancen 

des Umweltschutzes in der Branche, die nicht zuletzt im Runden Tisch mitgestaltet werden 

sollen. 

95 

Vgl. o.V. [Umweltmanagement 2000], S. 16f.; Wuppermann/Lohre/Knüppe [Umweltmanagement 2000], S. 26ff.; Lohre [Umweltauswirkung 

2001], S. 20. 

-34-


2 Grundlagen logistischer Dienstleistungen 

2.1 Logistik (Dirk Lohre) 

2.1.1 Entwicklung der Logistik 

Die Logistik zählt in der betriebswirtschaftlichen Theorie wie in der Praxis wohl zu den in der 

Vergangenheit am häufigsten diskutierten Phänomenen. 96 

Der etymologische Ursprung des Wortes „Logistik“ wird einerseits im griechischen „logos“ 

(Verstand, Vernunft) gesehen und andererseits im germanisch-französischen „loger“ (Unterbringung). 

97 Lange vor einer Aufnahme in die betriebswirtschaftliche Theorie und Praxis war 

die Logistik im Militärwesen bereits etabliert. 98 Die bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts als rein 

militärische Funktion verstandene Logistik 99 findet in den fünfziger Jahren unter dem Begriff 

„business logistics“ Eingang in die betriebswirtschaftliche Diskussion. 100 Breitere Aufnahme 

in die Literatur findet die Logistik zunächst in den sechziger Jahren in den USA. 101 In 

Deutschland wird die Logistik Anfang der siebziger Jahre von Ihde, Kirsch et al. sowie Pfohl 

in die betriebswirtschaftliche Diskussion aufgenommen. 102 

Weber/Kummer unterscheiden drei Phasen der Entwicklung der Logistik als eigenständige 

(betriebswirtschaftliche) Disziplin, die jeweils vor dem Hintergrund der jeweiligen Kontextsituationen 

erklärt werden können. 103 Diese Phasen sind „Logistik als funktionale Spezialisierung“, 

„Logistik als unternehmensbereichs- und unternehmensübergreifende Koordinationsfunktion“ 

und „Logistik als Durchsetzung der Flussorientierung“. 

Logistik als funktionale Spezialisierung: In den 50er Jahren findet vor allem in den USA eine 

Spezialisierung auf material- und warenflussbezogene Leistungen, wie Transportieren, Lagern, 

Verpacken oder Kommissionieren sowie die Verknüpfung der einzelnen Leistungen 

statt. Diese Spezialisierung ist vor dem Hintergrund des Wandels von Verkäufer- zu Käufermärkten 

einzuordnen, sowie den sich aus diesem Wandel ergebenden Konsequenzen, wie 

Variantenzunahme, höhere Bedeutung des Lieferservice oder einer Individualisierung der 

Bedarfe. Der Betrachtungsgegenstand der Logistik in dieser Phase sind bestimmte Dienst- 

96 

Vgl. Klaus [Weltsicht 1999], S. 16. 

97 

Vgl. Ihde [Logistik 1997], S. 549. sowie ausführlich Engelsleben / Niebuer [Logistik-Konzeptionsforschung 1997], S. 3ff. 

98 

Vgl. zur Entwicklung und Geschichte der Logistik etwa Bloech [Logistikgeschichte 1997], S. 577ff.; Isermann [Logistik 1994], 

S. 21.; Weber/Kummer [Logistikmanagement 1998], S. 1ff. 

99 

Der Ursprung der militärischen Logistik wird beim byzantinischen Kaiser Leontos (886 – 911) gesehen. Wesentliche Impulse 

zur Entwicklung der militärischen Logistik werden Antoine-Henry de Jomini zugeschrieben, der in der ersten Hälfte des 19. 

Jahrhunderts sämtliche Aufgaben, die zur Unterstützung der Streitkräfte dienten, wie etwa Standortbestimmung von Lägern 

oder die Versorgung der Truppen, in den Verantwortungsbereich der Logistik einordnete. Vgl. hierzu Weber / Kummer [Logistikmanagement 

1998], S. 2. 

100 

Die erste Veröffentlichung zur „business logistics“ wird Morgenstern „Note on the formulation on a theory of Logistics“, 1955, 

zugeschrieben. Vgl. Nippel [Qualitätsmanagement in der Logistik 1995], S. 11. 

101 

Vgl. Bloech [Logistikgeschichte 1997], S. 578. 

102 

Vgl. Ihde [Logistische Phänomene 1972], Kirsch [Logistik 1971], Kirsch/Bamberger/Gabele et al. [Logistik 1973] sowie Pfohl 

[Marketing-Logistik 1972] 

103 

Vgl. Weber/Kummer [Logistikmanagement 1998], S. 7ff. 

-35-


leistungen, die zuvor weder gesamthaft noch in Ausschnitten ausreichend gestaltet und erbracht 

wurden. Unter Logistik wird hier die Zusammenfassung sämtlicher Transport-, Lagerund 

Umschlagstätigkeiten verstanden, was zu entsprechenden Spezialisierungsvorteilen 

führt. 104 

Logistik als unternehmensbereichs- und unternehmensübergreifende Koordinationsfunktion: 

Nachdem Rationalisierungspotenziale in den einzelnen Bereichen (Transport, Lager, Umschlag) 

identifiziert und in Teilen erschlossen waren, konnten weitere Spezialisierungsgewinne 

nur dadurch in Aussicht gestellt werden, dass die Strukturen der material- und warenflussbezogenen 

Dienstleistungen in den Betrachtungsfokus genommen wurden, was gleichsam 

mit einem Wechsel von der Effizienz zur Effektivität als Ergebnisdimension verbunden 

war. Das Aufkommen neuer Informations- und Kommunikationstechniken wird auch der 

Handlungsspielraum der Logistik erheblich erweitert. Zu den typischen Aufgaben der Logistik 

in dieser Phase zählen die Koordination der Güterflüsse zwischen den Quellen und Senken 

sowie eine Perspektivausweitung vom eigenen Unternehmen auf weitere Teile der bzw. die 

gesamte Wertschöpfungskette. 105 

Logistik als Durchsetzung der Flussorientierung: Diese vorerst letzte Entwicklungsphase 

kann vor dem Hintergrund einer weiter gestiegenen Wettbewerbsintensität gesehen werden, 

die es Unternehmen immer weniger möglich machen, ausschließlich Kosten- oder ausschließlich 

Differenzierungsvorteile zu verfolgen. Vielmehr müssen Differenzierungs- und 

Kostensenkungspotenziale vermehrt gemeinsam angestrebt werden. 106 In diesem Zusammenhang 

hat sich eine Prozessorientierung weitgehend durchgesetzt, die durch das Aufkommen 

unterschiedlichster Managementkonzepte, wie etwa TQM oder Lean Production 107 , 

flankiert wurde. Des weiteren hat die Entwicklung in der Vergangenheit zu einer Professionalisierung 

in der Logistik geführt, was wiederum zu einer Bedeutungszunahme führte. So werden 

zum Beispiel der Servicegrad oder die unternehmensübergreifende Gestaltung von Logistiksystemen 

mittlerweile als wettbewerbsentscheidend eingestuft. Durch die Notwendigkeit 

zur Koordination und Steuerung komplexer Systeme mit dem Ziel einer flussorientierten 

Gestaltung des Gesamtunternehmens hat sich die Logistik nach Weber/Kummer von einer 

Dienstleistungs- zu einer Führungsfunktion gewandelt. 108 

2.1.2 Logistikbegriff 

Probleme der Gestaltung von Güterflusssystemen stehen im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen 

Logistik. 109 So zählen etwa nach Pfohl „alle Tätigkeiten, durch die raum-zeitliche 

Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der 

104 


105 


106 

Die gleichzeitige Verfolgung von Differenzierungs- und Kostenvorteilen wird in sogenannten hybriden Wettbewerbsstrategien 

abgebildet. 

107 

Vgl. zur Lean Production Womack/Jones/Roos [Zweite Revolution 1992] 

108 


-36-


Gütermengen und –sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit 

der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden“ 110 zur Logistik. 

Explizit bezieht etwa Schulte auch die dazugehörigen Informationen in den Objektbereich der 

Logistik ein, indem er Logistik als „marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung 

und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses zwischen 

einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen 

einem Unternehmen und seinen Kunden“ 111 definiert. 

Die Amerikanische Logistikvereinigung Council of Logistics Management (CLM) definiert 

Logistik (logistics management) als „The Process of planning, implementing, and controlling 

the efficient, cost-effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished 

goods, and related information flow from point-of-origin to point-of-consumption for the pur- 

112 113 

pose of conforming to customer requirements.” 

Es existieren eine Vielzahl weiterer Definitionen zum Begriff der Logistik, wie etwa die der 

ganzheitlichen „Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle des außer- und innerbetrieblichen 

Materialflusses und des dazugehörigen Datenflusses mit dem Ziel der bedarfsgerechten 

Unterstützung der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung“ 114 . 

Es kristallisiert sich die „Herstellung von Verfügbarkeit“ 115 heraus. Dies bedeutet letztendlich 

nichts anderes, als dass durch die optimale Gestaltung des Material- und Informationsflusses 

im Wertschöpfungsprozess versucht wird, die bedarfsgerechte, nach Art Menge, Raum und 

Zeit abgestimmte Bereitstellung von Gütern und Informationen sicherzustellen. 116 

2.1.3 Logistikebenen 

Abhängig vom Aggregationsgrad lassen sich in Anlehnung an die in der Volkswirtschaftslehre 

übliche Einteilung Makro-, Meta- und Mikrologistik unterscheiden. 117 

Die Makrologistik kann als ein funktionales Subsystem der Gesamtwirtschaft aufgefasst werden. 

Die Funktion der Makrologistik besteht in der Wahrnehmung der Raum- und Zeitüberbrückungs- 

sowie Ordnungsleistungen in einer Volkswirtschaft. 118 Die Abbildung 9 ver- 

109 

Vgl. Weber [Einordnung 1999], S. 4. 

110 

Pfohl [Logistiksysteme 1996], S. 12. 

111 

Schulte [Logistik 1995], S. 1. 

112 

Cooper/Lambert/Pagh [Supply Chain Management 1997], S. 1. 

113 

Mittlerweile ist auf der Homepage des CLM die folgende Definition zu finden: „Logistics is that part of the supply chain process 

that plans, implements, and controls the efficient, effective flow and storage of goods, services, and related information from 

the point of origin to the point of consumption in order to meet customers’ requirements. “ Council of Logistics Management 

[Logistics Definition o.J.] www.clm.org. Obwohl noch keine allgemein akzeptierte Definition von Supply Chain Management 

(SCM) existiert, wird nach dieser Definition die Logistik als ein Teil des SCM angesehen. Der Aufgaben- und Funktionsumfang 

des SCM geht so verstanden über den der Logistik hinaus. Eventuelle Gemeinsamkeiten oder Unterschiede zwischen der 

Logistik und dem SCM sollen jedoch nicht Gegenstand dieses Abschlussberichtes sein. Zu unterschiedlichen Definitionen und 

dem Stand der wissenschaftlichen Diskussion in bezug auf Supply Chain Management vgl. etwa Tan [Supply Chain Management 

2000], S. 39ff. oder Weber, Dehler, Wertz [Supply Chain Management 2000], S. 264ff. Zur Diskussion des Zusammenhangs 

zwischen Logistik und SCM vgl. Cooper/Lambert/Pagh [Supply Chain Management 1997], S. 1ff., die als Beispiel für 

einen erweiterten Aufgaben- und Funktionsumfang des SCM die Produktentwicklung angeben. 

114 

Bichler/Schröter [Logistik 1995], S. 15. 

115 

Bretzke [Logistik-Management 1995], S. 519. 

116 

Vgl. Pfohl [Logistiksysteme 1996], S. 12. 

117 

Vgl. Pfohl [Logistiksysteme 1996], S. 14f. 

118 

Vgl. hierzu und zum Folgenden Ihde [Makrologistik 1997], S. 683ff.; Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 2001], S. 55ff. 

-37-


deutlicht, dass die Logistik als Transfersektor neben Güterbereitstellung/Produktion und Güterverwendung/Konsum 

der dritte grundlegende Sektor von Gesamtwirtschaften ist. 

Transformationssektor I 

Güterbereitstellung 

Produktion 

Logistisch bedeutsame 

Bedingungen und 

Regelmäßigkeiten der 

Produktion 

vor allem: 

•Standorte 

•Produktionsprogramm 

•Güteraufkommen 

•Zeitstrukturen 

Abbildung 9: Logistischer Systemverbund 

Logistischer Systemverbund 

Transfersektor 

Logistik 

Güterfluss 


Regelmäßigkeiten des 

Gütertransfers 

vor allem: 

•Verkehrsinfrastruktur 

•Verkehrsmitteltechnologie 

•Kommunikationsinfrastruktur 

-38- 

Güterfluss 

Transformationssektor II 

Güterverwendung 

Konsumtion 

Logistisch bedeutsame 


Regelmäßigkeiten der 

Konsumtion 

vor allem: 

•Standorte 

•Bedarfsmuster 

•Zeitstrukturen 

Quelle: Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 2001], S.57. 

Größe und Organisation des sozio-ökonomischen Gesamtsystems bestimmen die Anforderungen 

an das makrologistische System. Andererseits beeinflusst die Leistungsfähigkeit des 

makrologistischen Systems die Entwicklungsfähigkeit einer Volkswirtschaft entscheidend mit. 

Es ist davon auszugehen, dass die Logistikintensität von Volkswirtschaften zunimmt, was vor 

allem in der zunehmenden Arbeits- und Standortteilung liegt. Des weiteren verändert sich die 

Struktur der zeitlich und räumlich zu transformierenden Güter weg von eher geringwertigen 

Massengütern hin zu eher hochwertigen Stückgütern, was im makrologistischen System insbesondere 

Auswirkungen auf den Anteil der einzelnen Verkehrsträger am Verkehrsaufkommen 

und der Verkehrsleistung hat. Ein großer Teil der umweltbezogenen Diskussion bezieht 

sich auf diesen Aspekt des makrologistischen Systems, die Verkehrsteilung bzw. den Modal 

Split. 119 Bereits an dieser Stelle kann darauf hingewiesen werden, dass die sich derzeit in 

Volkswirtschaften vollziehenden, für die vorliegende Thematik relevanten Entwicklungen 

antagonistischen Charakter besitzen: Auf der einen Seite gehen die gesellschaftlichen und 

wirtschaftlichen Entwicklungen eindeutig in Richtung LKW-affiner Anforderungen. Auf der 

anderen Seite werden jedoch gerade aus der Gesellschaft die sich daraus ergebenden Konsequenzen, 

wie zunehmende Belastung der Straßeninfrastruktur, Verstopfung der Innenstädte 

oder steigende Emissionen kritisiert. Fasst man das in der umweltbezogenen Diskussion 

Thematisierte und Artikulierte als Umweltbewusstsein auf und sieht man ferner die der- 

119 

Die Verkehrswertigkeitsprofile der einzelnen Verkehrsträger sowie der Modal Split werden eingehend in Kapitel 3.1 dargestellt.


zeit zu beobachtenden Konsummuster, die entsprechende Logistikprozesse induzieren, als 

Umwelthandeln an, so lässt sich eine starke Diskrepanz zwischen Umweltbewusstsein und 

Umwelthandeln bezogen auf die Logistik feststellen. 

Im Rahmen der Metalogistik werden unternehmensübergreifende Logistiksysteme betrachtet. 

120 Als Synonyme finden auch die Begriffe interorganisatorische, zwischen- oder überbetriebliche 

Logistik oder logistische Zwischensysteme Verwendung. Im Mittelpunkt der Betrachtung 

stehen die arbeitsteilige oder gemeinsame Wahrnehmung unternehmensübergreifender 

logistischer Aufgaben. „Ein metalogistisches System umfasst beispielsweise nicht den 

gesamten Güterverkehr in einer Volkswirtschaft, aber auch nicht nur den Güterverkehr einer 

einzelnen Organisation, sondern etwa der in einem Absatzkanal zusammenarbeitenden Organisationen, 

beispielsweise eines industriellen Lieferanten, eines als Zwischenhändler eingeschalteten 

Großhändlers, eines Einzelhändlers sowie der eingeschalteten Spedition.“ 121 

Hier wird die Problematik der Abgrenzung metalogistischer Systeme deutlich. So findet etwa 

die Frage der wertschöpfungskettenübergreifenden Zusammenarbeit unter der Integration 

von Vorlieferanten im Rahmen des SCM eine wesentliche Beachtung. Als metalogistische 

Systeme können auf der anderen Seite jedoch auch horizontale Kooperationen von auf der 

gleichen Wertschöpfungsstufe befindlichen logistischen Dienstleistern angesehen werden. 

Solche „Speditionskooperationen“ sind überwiegend im Marktsegment der Sammelgutverkehre 

tätig und ihre Arbeitsweise kann dort, auf Basis der typischen zugrundeliegenden Produktionsstrukturen, 

122 zur Erschließung erheblicher Bündelungspotenzialen mit einer entsprechenden 

Reduzierung von Verkehren führen. 

Gegenstand der Mikrologistik hingegen sind die einzelnen Betriebswirtschaften. 

2.1.4 Merkmale der Logistik 

Während einzelne Funktionen und Funktionsbündel, die heute unter Logistik subsumiert 

werden, wie die Lagerhaltung oder der Transport, bereits Gegenstand isolierter Betrachtungen 

zu früheren Zeitpunkten waren, wird als ein wesentliches Merkmal der Logistik das Systemdenken 

angesehen. Problematisch ist in diesem Zusammenhang das Abgrenzen von 

Systemen. Allgemein versteht man unter einem System eine Menge von untereinander in 

Beziehung stehenden Elementen. Das Kennzeichen des Systemdenkens ist die ganzheitliche 

Betrachtungsweise, also Denken in komplexen, vernetzten Zusammenhängen. Subop- 

120 Vgl. hierzu und zum Folgenden Wolf [Metalogistik 1997], S. 716ff. 

121 Pfohl [Logistiksysteme 1996], S. 15. 

122 Speditionskooperationen bewegen sich überwiegend in dem Marktsegment Sammelgutverkehre, in dem eine vergleichsweise 

homogene, auf jeden Fall hochstandardisierte Leistung gehandelt wird. Wesentliche Anforderungen an die Leistung sind: 

kurze Laufzeiten (24 Stunden, auf Nebenplätzen 48 Stunden), Flächendeckung (mindestens deutschlandweit), hohe Zuverlässigkeit 

und Berechenbarkeit. Möglichkeiten zur Differenzierung über die Leistung werden derzeit kaum gesehen, so dass der 

Wettbewerb im Wesentlichen über den Preis ausgetragen wird. Für diese Leistung hat sich eine Kombination aus Hub-and- 

Spoke- und Rastersystem in den meisten Fällen als Produktionsstruktur durchgesetzt. 

-39-


timale Insellösungen sollten vermieden und statt dessen ein Gesamtoptimum angestrebt 

werden. 123 

Das Systemdenken spiegelt sich auch in der Kostenbetrachtung wider. Die Senkung der 

Kosten in einem logistischen Teilsystem kann zu einem Kostenanstieg in einem anderen 

Teilsystem führen. Es sollten deshalb sämtliche für eine Entscheidung relevanten Kosten im 

Sinne einer Gesamtkosten- oder Totalkostenbetrachtung erfasst werden. 124 

Die Logistik wird als sogenannte Querschnittsfunktion bezeichnet, die sich im Gegensatz zu 

den betrieblichen Grundfunktionen Beschaffung, Produktion, Absatz und Entsorgung, quer 

durch das gesamte Unternehmen zieht. In Abhängigkeit von der jeweiligen Phase im Wertschöpfungsprozess 

spricht man entsprechend auch von Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- 

und Entsorgungslogistik. 

Beschaffungsmarkt 

Logistik als Querschnittsfunktion 

Beschaffung 

Produktion 

Entsorgung 

Logistik 

Abbildung 10: Logistik als Querschnittsfunktion 

-40- 

Absatz 

Materialfluß Informationsfluß 

Verrichtungsspezifisch differenziert Pfohl die logistischen Subsysteme Auftragsabwicklung, 

Lagerhaltung, Lagerhaus, Verpackung und Transport. 

Die logistischen Grundfunktionen besitzen einen Dienstleistungscharakter, da Sachgüter 

zwar bewegt und verwaltet, nicht jedoch im Sinne der Produktionswirtschaft umgeformt werden. 

125 Es ist jedoch bereits an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass eine trennscharfe Unterscheidung 

zwischen Dienstleistungs- und materieller Leistungserstellung und damit eine 

eindeutige Zuordnung der Logistik in den Dienstleistungsbereich zunehmend erschwert wird, 

da auch Tätigkeiten, die die physische Beschaffenheit der Güter verändern, in jüngerer Zeit 

Gegenstand von Logistikkonzeptionen sind. 

123 Vgl. hierzu Vgl. Pfohl [Logistiksysteme 1990], S. 19ff. 

124 Vgl. Vgl. Pfohl [Logistiksysteme 1990], S. 21ff. 

125 Vgl. Vahrenkamp [Logistikmanagement 1998], S. 3f. 

Absatzmarkt


2.2 Logistische Dienstleistungen (Dirk Lohre) 

Bretzke weist auf die Problematik der uneinheitlichen Verwendung des Begriffs „logistische 

Dienstleistung“ hin. 126 Diese Probleme beziehen sich zum einen auf die institutionelle Abgrenzung 

der logistischen Leistungen und zum anderen auf die Bestimmung des darunter zu 

subsumierenden Aufgaben- bzw. Tätigkeitskomplexes. 

Logistische Sachverhalte werden meist aus der Sicht von Industrie- oder Handelsunternehmen 

behandelt. 127 Zwar wird der Logistik auch in diesen Unternehmen aufgrund der Immaterialität 

ihres Outputs der Charakter einer Dienstleistung zugeschrieben, Logistikleistungen 

besitzen in diesen Unternehmen jedoch den Charakter von Sekundärleistungen, die zur Erstellung 

der primären Sachleistungen unterstützend erbracht werden. 128 

Logistische Aufgaben können jedoch auch durch Dritte erfüllt werden. In diesem Fall handelt 

es sich bei der Erfüllung logistischer Aufgaben um die Hauptfunktion des Unternehmens, da 

es diese als marktgängige Leistungen erbringt und absetzt, und somit um immaterielle Primärleistungen. 

129 Unternehmen, deren Unternehmenszweck in der raum-zeitlichen Gütertransformation 

liegt und deren Leistungsergebnis somit immateriell ist, werden als 

Logistikunternehmen bezeichnet. 130 Freichel weist auf das vielfältige Erscheinungsbild der 

unter dem Begriff Logistikunternehmen subsumierten Institutionen hin. Entsprechend dem 

Gewicht der jeweiligen Spezialisierung gelangt man zu unterschiedlichen 

Unternehmensbezeichnungen, die teilweise mit traditionellen Begrifflichkeiten belegt sind. 131 

Die Tabelle 1 gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Ausprägungsmöglichkeiten von 

Logistikunternehmen und verdeutlicht dabei gleichzeitig die große Bandbreite. 

126 

Vgl. Bretzke [Logistik-Dienstleister 1999], S. 220. Ebenso Buchholz/Clausen/Vastag [Verkehrslogistik 1998], S. 28. 

127 

Vgl. Buchholz/Clausen/Vastag [Verkehrslogistik 1998], S. 27. 

128 

Vgl. hierzu die Einordnung des Lieferservice als Sekundärleistung durch Pfohl [Lieferservicepolitik 1977], S. 239ff. 

129 

Vgl. Zöllner [Strategische Absatzmarktplanung 1990], S. 5f. 

130 

Vgl. Pfohl [Logistiksysteme 1996], S. 5. 

131 

Vgl. Freichel [Logistikservice-Netzwerke 1992], S. 7. 

-41-

Spezialisierung auf logistische 

Grundfunktionen 

Transportunternehmen 

Straßengüterverkehr 

Schienengüterverkehr 

Rohrleitungsverkehr 

Binnenschiffsgüterverkehr 

Seeschiffsgüterverkehr 

Luftfrachtverkehr 

Lagereiunternehmen 

Umschlagsunternehmen 

Verpackungsunternehmen 


Spezialisierung auf Informationstätigkeiten 

Speditionen 

Makler 

Agenten 

Tabelle 1: Spezialisierungsrichtungen von Logistikunternehmen 

-42- 

Spezialisierung auf die Bereitstellung 

der makrologistischen Infrastruktur 

Seehäfen 

Flughäfen 

Güterverteilzentren 

Quelle: Zöllner [Strategische Absatzmarktplanung 1990], S. 7. 

Da es sich bei den Logistikunternehmen aus dem Projektzusammenhang überwiegend 

um Speditionen handelte, werden die Begriffe Spedition, Speditionsunternehmen, Logistikunternehmen 

und logistisches Dienstleistungsunternehmen (LDL) im folgenden 

synonym verwendet. 132 

Die von LDL erbrachten Leistungen werden als Logistikleistungen bzw. als logistische 

Dienstleistungen 133 bezeichnet. 

Bezüglich des unter den Begriff logistische Dienstleistungen zu subsumierenden Umfangs 

bestehen ebenfalls, wie bereits bei der institutionellen Betrachtung, konfliktäre Auffassungen. 

Einerseits werden darunter nur Leistungen verstanden, die über das traditionelle Kerngeschäft 

von Speditions-, Transport- und Lagerhaltungsunternehmen hinausgehen. 134 Solche 

Leistungen werden im allgemeinen als Mehrwertdienstleistungen bezeichnet. Problematisch 

an dieser Interpretation logistischer Dienstleistungen ist bereits die Definition von Logistik 

selbst, etwa nach Pfohl, die explizit „alle Tätigkeiten der raum-zeitlichen Gütertransformation“ 

135 beinhaltet. Räumliche Gütertransformationen werden im Rahmen von Transporten 

vollzogen, zeitliche im Rahmen der Lagerung. Da man unter Zugrundelegung dieser Sichtweise 

fundamentale Aufgabenkomplexe der Logistik bei der Bestimmung logistischer Dienstleistungen 

ausklammert, soll dieser Auffassung hier nicht gefolgt werden. So soll hier Zöllner 

gefolgt werden, der als Arten von Logistikleistungen, die an einem externen Faktor 136 er- 

132 Vgl. zur begrifflichen Abgrenzung von Logistikunternehmen und Verkehrsbetrieben FN 6 bei Zöllner [Strategische Absatz- 

marktplanung 1990], S. 5. 

133 Zur synonymen Verwendung von Logistikleistungen und logistischen Dienstleistungen vgl. etwa Zöllner [Strategische Ab- 

satzmarktplanung 1990], S. 5. 

134 Vgl. Buchholz/Clausen/Vastag [Verkehrslogistik 1998], S. 29., die ausführen, die „’Logistik’ fängt erst da an, wo ‚Spedition’ 

normalerweise aufhört.“ 

135 Pfohl [Logistiksysteme 1996], S. 12. 

136 Der externe Faktor bei der Logistikdienstleistung ist in der Regel das Gut des Kunden / Verladers, sowie gegebenenfalls 

entsprechende Informationen.


bracht werden, unter anderem Transport, Lagerhaltung, Verpackung, Signierung, Kommissionierung 

und Auftragsabwicklung benennt. Dabei können sich die einzelnen Angebote hinsichtlich 

der Leistungsbreite, als Vielfalt angebotener logistischer und nicht-logistischer Leistungen, 

sowie in der Leistungstiefe, als Umfang der Ausführungen einer Leistung, erheblich 

unterscheiden. 137 

Göpfert/Wehberg unterscheiden in nicht-ökologieorientierte und ökologieorientierte 

Logistikleistungen, wobei unter zweiten Angebote verstanden werden, „die sich entweder 

durch eine vergleichsweise hohe Umweltverträglichkeit auszeichnen oder (oder und) dem 

Umweltschutz dienen, indem sie logistische Prozesse im Bereich des betrieblichen 

Umweltschutzes darstellen.“ 138 Es wird jedoch auch darauf hingewiesen, dass die 

Abgrenzung ökologieorientierter Logistikleistungen mangels eines objektiven 

Bewertungsmaßstabes der Umweltverträglichkeit nicht eindeutig möglich ist. 

2.3 Branche für logistische Dienstleistungen (Dirk Lohre) 

Die Beschreibung der Märkte für logistische Dienstleistungen stellt sich bereits für Deutschland, 

insbesondere aber für Europa oder gar die gesamte Welt, als äußerst schwierig dar, da 

konsistente, zuverlässige und Transparenz schaffende Daten kaum vorhanden sind. 139 Auch 

die folgenden Ausführungen basieren auf unterschiedlichen Quellen, die teils erhebliche Abweichungen 

untereinander in Bezug auf die Ergebnisse ebenso erkennen lassen, wie in Bezug 

auf die zugrunde gelegten Abgrenzungen der relevanten Märkte oder Marktsegmente. 

So sollte das Folgende mehr als ein Versuch zur Charakterisierung der Branche, von der 

logistische Dienstleistungen im oben beschriebenen Sinne erbracht werden, verstanden 

werden, als eine auf eindeutigen, quantitativen Daten beruhende Marktdefinition und – 

beschreibung. 

Die Branche der LDL besitzt, trotz in der jüngeren Vergangenheit und aktuell sich vollziehender 

erheblicher Konzentrationstendenzen 140 , immer noch einen mittelständischen Charakter. 

So hat die Unternehmenssteuerstatistik des statistischen Bundesamtes für 1997 insgesamt 

19.337 Unternehmen ausgewiesen, die der Branche „Spedition und sonst. Verkehrsvermittlung“ 

zuzuordnen sind. 141 Gegenüber 1994 ist die Anzahl um 6,6% zurückgegangen. Bezogen 

auf den Umsatz zeigt sich hier eine erhebliche Konzentration: Über 80% des Branchenumsatzes 

konzentrieren sich auf 10% der Unternehmen. Die restlichen 90% der Unternehmen 

weisen einen Umsatz von jeweils weniger als 5 Mio. DM auf. Während etwa 90 

Unternehmen einen Umsatz von mehr als 100 Mio. DM erzielen, beschränkt sich die Anzahl 

von Speditionen, die einen Umsatz von 1 Mrd. überschreiten, auf etwa 10. 142 Die Abbildung 

137 Vgl. Zöllner [Strategische Absatzmarktplanung 1990], S. 6f. 

138 Göpfert/Wehberg [Ökologieorientiertes Logistik-Marketing 1995], S. 25. 

139 Vgl. Klaus [Logistikmärkte 1999], S. 37. 

140 Vgl. etwa SCI/Verkehr [Logistikbranche NRW 2000], S. 36f. 

141 Es ist darauf hinzuweisen, dass die reinen Transportunternehmen in dieser Zahl nicht enthalten sind. 

-43-


Speditionen, die einen Umsatz von 1 Mrd. überschreiten, auf etwa 10. 142 Die Abbildung 11 

zeigt die Anteile der Unternehmen an den einzelnen Umsatzklassen. 

über 250 Mio. 

19,4% 

100 bis 250 Mio. 

8,7% 

Unternehmen nach Umsatz im Speditionsgewerbe 

bis 1 Mio. 

3,5% 

25 bis 100 Mio. 

15,1% 

-44- 

1 bis 5 Mio. 

11,5% 

Abbildung 11: Unternehmen nach Umsatz im Speditionsgewerbe 

5 bis 25 Mio. 

19,4% 

Quelle: in Anl. an DG Bank [Branchenreport 1999], S.6. 

Während sich die kleineren Unternehmen überwiegend mit der Organisation und Durchführung 

von Transporten im Selbsteintritt beschäftigen, ist bei den mittleren und großen Speditionen 

eine zunehmende Entwicklung zu spezialisierten Dienstleistern für die Erbringung 

komplexer logistischer Dienstleistungen mit Fokus auf bestimmte Verladerbranchen zu beo- 

bachten. 143 

Nach einer weiter gefassten Abgrenzung, in der neben den Speditionsunternehmen auch 

Transportunternehmen in die Betrachtung einbezogen wurden, gibt es in NRW etwa 10.000 

Unternehmen, die dem Transport- und Logistiksektor zuzuordnen sind. 144 

Die mittelständische Prägung der Branche wird auch bei der Mitarbeiterzahl der einzelnen 

Betriebe deutlich. So beschäftigen 68% der Speditionsbetriebe weniger als 50 Mitarbeiter. 145 

Lediglich 7% der Betriebe haben mehr als 200 Beschäftigte. Neben der ausgeprägten mittelständischen 

Branchenstruktur ist jedoch bei der Beurteilung der Beschäftigtenzahlen pro 

Betrieb zu berücksichtigen, dass ja gerade die Raumüberwindung wesentliches Charakteristikum 

speditioneller Leistungserstellung ist. Mehrere Standorte und damit letztendlich auch 

142 Vgl. hierzu DG Bank [Spedition 1999], S. 5. 

143 Vgl. DG Bank [Spedition 1999], S. 1. 

144 SCI/Verkehr [Logistikbranche NRW 2000], S. 7. 

145 Vgl. BSL [Zahlen, Daten, Fakten 2000], S. 25. Der BSL weist jedoch darauf hin, dass aufgrund der Verbandsorganisationsstruktur 

die Erhebungseinheit der Betrieb ist. Somit sind keine Rückschlüsse auf die Beschäftigtenzahlen pro Unternehmen 

möglich. Ein Unternehmen, dass über mehrere Niederlassungen (Betriebe) verfügt, wird auf Ebene der Betriebe und der dortigen 

Mitarbeiterzahlen in die Befragung aufgenommen. Vgl. BSL [Zahlen, Daten, Fakten 2000], S. 25.


verteilte Ressourcen stellen eine Notwendigkeit zur Leistungserstellung dar, unabhängig 

davon, ob es sich um eigene Standorte oder aber um Partner / Korrespondenzspediteure 

handelt. Die Tabelle 2 zeigt die Betriebsgrößen nach der Anzahl der Beschäftigten. 

Beschäftige pro Betrieb Betriebe insgesamt in % Betriebe ohne Niederlassungen 

in % 

-45- 

Betriebe mit 

Niederlassungen in % 

bis 10 22 30 14 

11 bis 50 46 51 40 

51 bis 100 16 11 21 

101 bis 200 9 6 13 

über 200 7 2 12 

Gesamt 100 100 100 

Quelle: BSL [Zahlen, Daten, Fakten 2000], S. 25. 

Tabelle 2: Betriebsgrößen nach Beschäftigten 

Seit Mitte der achtziger Jahre ist ein Trend zu größeren Betrieben zu beobachten. So hat der 

Anteil von Betrieben mit mehr als 50 Beschäftigten von 1985 bis zum Jahre 2000 kontinuierlich 

zugenommen und beträgt derzeit etwa 32%. Diese Entwicklung ist in Abbildung 12 dargestellt. 

Anteil der Betriebe mit mehr als 50 Beschäftigten 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

1985 1990 1995 2000 

Abbildung 12: Anteil der Betriebe mit mehr als 50 Beschäftigten 

Quelle: BSL [Zahlen, Daten, Fakten 2000], S.25. 

Wenn Unternehmen über Niederlassungen verfügen, so beläuft sich dies bei 35% dieser 

Unternehmen auf lediglich eine Niederlassung. Bei weiteren 41% sind es höchstens 5 Niederlassungen. 

Über ein Netz von mehr als 20 Niederlassungen hingegen verfügen nur 6% 

dieser Unternehmen. Zieht man die Anzahl der Niederlassungen als Indikator für die Unternehmensgröße 

heran, so ist auch hier eine kontinuierliche Zunahme zu beobachten. Wäh-


rend der Anteil der Unternehmen mit höchstens 5 Niederlassungen seit 1990 zurückgegangen 

ist, sind diejenigen mit mehr als 5 Niederlassungen seitdem ständig gestiegen. 146 

Die bereits oben beschriebene Heterogenität der unter dem Begriff logistische Dienstleistungen 

gefassten Aktivitäten wird auch bei den durch die Unternehmen abgedeckten Leistungsbereichen 

deutlich. Neben der Durchführung von Transporten durch Transportunternehmen 

oder Speditionen im Selbsteintritt, was von 47% der Speditionsbetriebe im Straßengüterfernverkehr 

durchgeführt wird, wird eine breite Palette an Leistungen durch Speditionen erbracht. 

Die Tabelle 3 gibt über die Breite der Leistungsbereiche einen Überblick. 

Leistungsbereiche und Leistungsschwerpunkte 

Tätigkeitsbereiche der Speditionsbetriebe als Leistungsbereich als Leistungsschwerpunkt 

Stückgutverkehre, Spediteursammelgutverkehre 47 26 

Paket- und Expressdienste 23 11 

Befrachtung fremder LKW 66 28 

-deutscher LKW 64 24 

-ausländischer LKW 46 18 

Güterfernverkehr mit LKW (Selbsteintritt) 47 26 

Speditionsnahverkehr 56 24 

Bahnbefrachtung 16 5 

Internationale Spedition 68 33 

Luftfrachtspedition 34 16 

Seehafenspedition 34 18 

Zollabfertigung 47 17 

Binnenschifffahrtsspedition 10 4 

Gefahrgutabfertigung 40 10 

Neumöbel 8 3 

Umzugsverkehr 10 5 

Verteilungslagerei 37 16 

Massengutlagerei 10 4 

Getreide- und Futtermittellagerei 4 2 

Gefahrstofflagerung 8 3 

Anlagen- und Projektspedition 13 9 

Absatzlogistik 57 25 

Beschaffungslogistik 47 21 

Entsorgungslogistik 9 3 

Tabelle 3: Leistungsbereiche und Leistungsschwerpunkte 

-46- 

Quelle: BSL [Zahlen, Daten, Fakten 2000], S. 10. 

Neben der Bedeutung der „klassischen“ speditionellen Betätigungsfelder, wie etwa dem 

Spediteursammelgutverkehr, die Befrachtung fremder LKW, internationale Spedition oder 

Zollabfertigung, fallen vor allem die Bereiche Absatz- und Beschaffungslogistik auf, in denen 

146 Vgl. BSL [Zahlen, Daten, Fakten 2000], S. 26.


57% bzw. 47% der Unternehmen angeben, aktiv zu sein. Als Leistungsschwerpunkt sehen 

dies 25% bzw. 21% der Unternehmen an. 

Trotz der erheblichen Bedeutungszunahme komplexer logistischer Systemdienstleistungen 

in Form der Kontraktlogistik, verfügt der Transport immer noch über einen zentralen Stellenwert 

bei den Logistikkosten von Verladern. 147 So schätzt KLAUS das Kostenvolumen für Gütertransportleistungen, 

unabhängig davon, ob die Transporte im Rahmen des Werkverkehrs 

oder im gewerblichen Straßengüterverkehr durchgeführt werden, in deutschen Unternehmen 

auf etwa 94,3 Mrd. DM. Dies entspricht einem Anteil von mehr als 53% an den gesamten 

Logistikkosten, die nach einem engen Logistikverständnis 148 auf etwa 180 Mrd. DM geschätzt 

werden. 149 

Bei den Transportumsätzen fällt die hohe Bedeutung des Straßenverkehrs auf. Für den europäischen 

Gütertransport schätzt Klaus ein Volumen von 307 Mrd. DM, wovon allein 74% 

auf den Verkehrsträger Straßenverkehr entfallen. 150 

Nach einem weiter gefassten Logistikverständnis wird das Marktvolumen für Logistikleistungen 

in Deutschland auf etwa 261 Mrd. DM geschätzt. 151 Die Abbildung 13 zeigt die Zusammensetzung 

der Logistikkosten nach diesem umfassenderen Logistikverständnis. 

Lagerwirtschaft 

82,8 Mrd. DM 

Auftragsabwicklung 

21,9 Mrd. DM 

Administration 

14,6 Mrd. DM 

Abbildung 13: Logistikkosten in Deutschland 

Logistikkosten in Deutschland 1998 

(Summe: 261 Mrd. DM) 

-47- 

Kapitalbindung 

42 Mrd. DM 

Gütertransport 

99,7 Mrd. DM 

Quelle: Klaus nach DG Bank [Branchenreport 1999], S.1. 

147 

Vgl. etwa KPMG [Road transport o.J.], S. 5. 

148 

Klaus fasst hier die TUL-Leistungen (Transport-, Umschlags-/Kommissionier- und Lagerleistungen) unter einem engen Logistikverständnis 

zusammen. Vgl. Fußnote 5 in Klaus [Logistikmärkte 1999], S. 41. 

149 

Vgl. Klaus [Logistikmärkte 1999], S. 40f. 

150 

Vgl. Klaus [Logistikmärkte 1999], S. 46. 

151 

Vgl. DG Bank [Spedition 1999], S. 1f.


Die Speditions- und Logistikbranche erwirtschaftete im Jahre 1998 einen Umsatz in Höhe 

von gut 80 Mrd. DM. Im Jahre 1984 betrug der Branchenumsatz noch 38,7 Mrd DM. Damit 

hat er sich innerhalb von nur 15 Jahren mehr als verdoppelt. 152 Vor dem Hintergrund des 

gesamten Marktvolumens bietet sich den Unternehmen der Branche noch ein erhebliches 

Potenzial, was insbesondere im Bereich des Outsourcing kompletter logistischer Aufgabenpakete 

gesehen wird. Diese Einschätzung wird ebenfalls von den Unternehmen der Branche 

geteilt. In Abhängigkeit von der oben dargestellten Gruppenzugehörigkeit erwarten 65,3% bis 

80% der Unternehmen in den nächsten 5 Jahren leicht bis stark steigende Umsätze, 153 was 

in Abbildung 14 nochmals grafisch dargestellt wird. 

Wie wird sich der Umsatz in Ihrem Unternehmen in den nächsten 5 Jahren entwickeln? 

„Wir erwarten einen leichten bis starken Umsatzanstieg“ 

0 50 100 

-48- 

Logistiker und Systemintegratoren 

78,5% 

Speditionen und Logistiker 

80% 

Fuhrunternehmen und kleine Speditionen 

65,3% 

Quelle: SCI [Logistikbranche NRW 2000], S.14. 

Abbildung 14: Erwartete Umsatzentwicklung in den nächsten 5 Jahren 

Trotz dieser positiven Erwartungen bezüglich der Umsatzentwicklung ist die Branche durch 

einen erheblichen Wettbewerbsdruck gekennzeichnet. Insbesondere die Unternehmen des 

kleineren Mittelstandes, der aus eigener Kraft nicht in der Lage ist, die steigenden Verladeranforderungen, 

wie etwa Flächendeckung oder „one stop shopping“, vollständig zu erfüllen, 

sehen sich mit einer für sie bedrohlichen Entwicklung konfrontiert, die vor einigen Jahren im 

Rahmen der „Lean Production“-Diskussion 154 bereits die Lieferanten großer Industrieunternehmen, 

vorrangig der Automobilindustrie ereilt hat: Die Pyramidisierung der Lieferanten- 

152 Vgl. BSL [Zahlen, Daten, Fakten 2000], S. 6f. 

153 Vgl. SCI/Verkehr [Logistikbranche NRW 2000], S. 14. Hierbei ist zu beachten, dass in der Gruppe „Fuhrunternehmen und 

kleine Speditionen“ auch die Transportunternehmer berücksichtigt wurden. Betrachtet man ausschließlich die Gruppen „Speditionen 

und Logistiker“ sowie „Logistiker und Systemintegratoren“ so fallen die Umsatzerwartungen noch optimistischer auS. 

Reine Transportunternehmer sind in der BSL-Umfrage nicht berücksichtigt. 

154 Zur Darstellung des Konzeptes der Lean Production vgl. insbes. Womack/Jones/Roos [Zweite Revolution 1992].


struktur. Aufgrund der sich in der Vergangenheit zugetragenen Marktentwicklungen haben 

sich die Hersteller zunehmend auf ihre Kernkompetenzen konzentriert. Tätigkeiten, die nicht 

zum Kernbereich gehörten, wurden im großen Umfang an die Lieferanten ausgegliedert. Um 

bei der reduzierten Fertigungstiefe 155 , was zwangsläufig mit einem höheren Anteil extern 

bezogener Leistungen einhergeht, die Komplexität an der Schnittstelle zum Beschaffungsmarkt 

beherrschbar zu halten, haben viele Hersteller die Anzahl ihrer Lieferanten reduziert. 

Neben der Möglichkeit, pro Leistungsart nur einen bzw. wenige Lieferanten einzusetzen 

(single / dual sourcing), besteht eine andere Alternative in dem Bezug kompletter Baugruppen 

oder aber Leistungsbündel (modular sourcing). 156 Diese Entwicklung hat zu einer Umgestaltung 

der Lieferantenstrukturen geführt. Direktlieferanten sind nur noch wenige Unternehmen, 

die es geschafft haben, sich als sogenannte Systemlieferanten zu etablieren. Ehemalige 

Direktlieferanten liefern nun an diese Systemlieferanten, sie sind in die „2. Reihe“ 

zurückgefallen. 157 Was sich zunächst auf industrielle Lieferanten beschränkte, weitet sich seit 

einiger Zeit auch auf die Lieferanten logistischer Dienstleistungen aus. So ist der Trend zu 

beobachten, dass die Verlader ihre logistikbezogenen Aufgabenpakete bündeln und die Anzahl 

ihrer Logistikpartner reduzieren. Die Auftragnehmer müssen dabei jedoch nicht zwangsläufig 

sogenannte 4PL-Provider (fourth party logistics-provider) 158 , die derzeit intensiv diskutiert 

werden. Tendenziell werden dabei reine Transportunternehmen und kleine Speditionen 

vermehrt in die zweite Reihe gedrängt. Die von ihnen durchgeführten Aufgaben bleiben zwar 

die gleichen, jedoch hat sich der Auftraggeber verändert. Die Leistungen der Logistiklieferanten 

aus der „zweiten Reihe“ sind tendenziell homogen und bieten wenig Differenzierungspotenzial, 

so dass die Gefahr einer Austauschbarkeit entsprechend hoch ist. Zudem führt diese 

Entwicklung für die betroffenen Unternehmen zwangsläufig zu einem reinen Preiswettbewerb 

159 160 

mit tendenziell sinkenden Erlösen pro Leistungseinheit. 

Auch mit dieser Entwicklung lässt sich das Streben vieler LDL erklären, sich durch das 

Schnüren von individuellen Aufgabenpaketen für einzelne Verlader in der Kontraktlogistik zu 

etablieren. Zudem ist das in der Kontraktlogistik geschätzte Potenzial erheblich, was in der 

Abbildung 15 dargestellt wird. 

155 

„Die Fertigungstiefe gibt den Anteil der im eigenen Produktionssystem durchgeführten Teilprozesse an dem gesamten zur 

Erfüllung des Sachziels notwendigen Produktionsprozess an.“ Bohr [Fertigungstiefe 1994], S. 341. 

156 

Vgl. Eicke/Femerling [Neue Strategien 1991], S. 114. 

157 

Vgl. Wolters [Erfolgsfaktoren 1994], S. 26. 

158 

Vgl. zum Begriff des 4PL etwa Baumgarten/Zadek [4pl 2002]. 

159 

Vgl. BAG [Marktbeobachtung 2001], S. 9. 

160 

Zur Entwicklung von Beförderungsentgelten sowie Kosten bei den landgebundenen Verkehrsträgern Straßengüterverkehr, 

Bahnverkehr sowie Binnenschifffahrt siehe BAG [Marktbeobachtung 2001], S. 5ff. 

-49-


Kontraktlogistikvolumen und –potenzial in Europa 

(Angaben in Mrd. DM) 

D-Potenzial 

45 

Abbildung 15: Kontraktlogistikvolumen in Europa 

D-Kontrakt 

15 

-50- 

Rest EU-Kontrakt 

50 

Rest EU-Potenzial 

150 

Quelle: DG Bank [Branchenreport 1999], S.4.


3 Verkehr und Umwelt 

Der Transport spielt trotz der Bedeutungszunahme anderer Leistungsbestandteile bei der 

Nachfrage nach logistischen Dienstleistungen weiterhin eine bedeutende Rolle. Dies wurde 

im vorangehenden Kapitel kurz dargestellt. Auf der anderen Seite wird der Verkehr, insbesondere 

der Straßenverkehr, als einer der Hauptverursacher der heutigen Umweltprobleme 

in der Öffentlichkeit angesehen. 161 Dieser Zusammenhang zwischen Umwelt und Verkehr ist 

Gegenstand des folgenden Kapitels. 

Vor allem aufgrund der gestiegenen Verkehrsleistung und der hohen LKW-Affinität des heutigen 

Transportaufkommens haben die Umweltbelastungen durch den Güterverkehr stark 

zugenommen. Zunächst soll deshalb eine verkehrsträgerspezifische Betrachtung bezüglich 

der jeweiligen Leistungsprofile bzw. Verkehrswertigkeiten vorgenommen werden. Durch das 

Aufzeigen von Leistungsprofilen soll zum einen das Verständnis für die Entwicklung des Modal 

Split geweckt und zum anderen bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass 

eine pauschale Forderung der Verkehrsverlagerung von der Straße auf die Schiene oder das 

Binnenschiff, wie sie in der öffentlichen Diskussion häufig auftaucht, zu kurz greift und nicht 

problemadäquat ist. Auf den kombinierten Verkehr, dem Hoffnungsträger in der Verkehrsverlagerungsdiskussion, 

wird ebenfalls eingegangen. Die Darstellung der Entwicklung von Verkehrsleistung 

und Modal Split sowie wesentlicher Einflussgrößen auf diese Entwicklung baut 

auf der Beschreibung der Verkehrsträger auf. Im Anschluss erfolgt die Beschreibung der 

vom Verkehr verursachten negativen externen Effekte. In einer Vielzahl von Studien wurde 

der Versuch unternommen, die unterschiedlichen Kategorien der negativen externen Effekte 

des Verkehrs über eine Bewertung einer Monetarisierung zuzuführen. Auf diese Ansätze und 

die damit verbundenen Probleme wird in Kapitel 3.2.3 eingegangen. Nicht sämtliche negativen 

externen Effekte des Verkehrs stellen Belastungen für die Umwelt und damit Umweltschutzpotenziale 

dar. Diese sind vielmehr eine Kategorie der negativen externen Effekte. Da 

sie für den hier behandelten Zusammenhang die größte Bedeutung besitzen, wird auf sie im 

Anschluss näher eingegangen, wobei auch die verkehrsträgerspezifischen Unterschiede 

dargestellt werden. Denn Speditionen, als wesentliche Akteure in der Branche für logistische 

Dienstleistungen, sind als „Architekten des Güterverkehrs“ prinzipiell zunächst nicht an einen 

bestimmten Verkehrsträger gebunden, auch wenn es eine Vielzahl solcher spezialisierten 

Anbieter gibt, wie zum Beispiel die Kraftwagenspedition. Vielmehr sind Spediteure nach ihrer 

Legaldefinition im HGB verkehrsträgerneutral. Ohne Berücksichtigung des konkreten Einzelfalles 

steht ihnen somit theoretisch ein Verkehrsträgerwechsel als Potenzial zur Verringerung 

von Umweltbelastungen zur Verfügung. 

161 Vgl. z.B. BMU/UBA [Umweltbewusstsein 2000], S. 7. 

-51-


Den Abschluss bildet eine kurze Darstellung der verkehrs- und umweltpolitischen Instrumente, 

um die verursachten externen Kosten zu internalisieren, mit dem Ziel, die verkehrsbedingten 

Umweltbelastungen zu reduzieren. 

3.1 Verkehrsträger und Modal Split (Dirk Lohre) 

3.1.1 Verkehrsträger und Verkehrswertigkeiten 

Bei der Nachfrage nach logistischen Dienstleistungen besitzt die Ortsveränderung von Gütern 

in Form von Transporten, trotz des in der Leistungsbreite stark gewachsenen Angebotes 

der Logistikunternehmen, immer noch eine herausragende Bedeutung. Bei der Erbringung 

von Verkehrsleistungen sind die Verkehrswege ein genereller Einsatzfaktor. Durch ihre natürlichen, 

technischen und ökonomischen Merkmale haben sie erheblichen Einfluss auf die 

Ausgestaltung der entsprechenden Verkehrs- und Logistiksysteme. Zugleich können die 

Verkehrswege als Differenzierungskriterium für die Verkehrsleistungsanbieter herangezogen 

werden. Ordnet man die Anbieter nach den von ihnen in Anspruch genommenen Verkehrswegen, 

so erhält man die Seeschifffahrt, die Binnenschifffahrt, den Eisenbahnverkehr, den 

Straßenverkehr, den Luftverkehr sowie den Rohrleitungsverkehr. 162 Unter einem Verkehrsträger 

wird die Gesamtheit von Unternehmen verstanden, die eine bestimmte Art von Verkehrsinfrastruktur 

in Anspruch nimmt. 163 Die Verkehrsinfrastruktur kann definiert werden „als 

die Gesamtheit aller ortsfesten Anlagen und Rahmenbedingungen für das Funktionieren des 

Verkehrssystems.“ 164 Sie besteht aus den Verkehrswegen, den Verknüpfungspunkten sowie 

den entsprechenden Informations- und Steuerungssystemen. 165 

Die einzelnen Verkehrsträger stehen teilweise in einem Substitutionswettbewerb, teilweise 

sind sie als komplementär zu betrachten. 

Der Straßengüterverkehr, der Eisenbahngüterverkehr und die Binnenschifffahrt werden in 

Abgrenzung zu den überwiegend international tätigen Verkehrsträgern Seeschifffahrt und 

Luftverkehr auch als Binnenverkehrsträger 166 oder aufgrund ihrer Landgebundenheit auch 

als landgebundene Verkehrsträger bezeichnet. 

Die einzelnen Verkehrsträger weisen aufgrund ihrer spezifischen technischen sowie rechtlich-organisatorischen 

Merkmale in Teilen große Unterschiede in ihren Leistungsprofilen 

auf. 167 Diese Unterschiede können quantitativer wie qualitativer Natur sein. 168 Dabei eröffnen 

die Rahmenbedingungen auf den Verkehrsmärkten den einzelnen Verkehrsträgern unterschiedliche 

Entwicklungsmöglichkeiten. So war zum Beispiel der Straßengüterfernverkehr in 

162 Vgl. Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 1991], S. 47f. 

163 Vgl. Klatt [Verkehrsträger 1997], S. 1215. 

164 Schubert [Verkehrssystem 2000], S. 102. 

165 Vgl. Buchholz / Clausen / Vastag [Verkehrslogistik 1998], S. 20. 

166 Vgl. Hautzinger [Binnenverkehr 1997], S. 114. 

167 Vgl. Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 1991], S. 91. 

168 Vgl. Eickemeier [Kombinierter Ladungsverkehr 1996], S. 88. 

-52-


der Vergangenheit erheblichen Regulierungen unterworfen, die sein quantitatives Leistungsvermögen 

eingeschränkt haben. 169 

Eine Transportleistung in Form einer reinen Ortsveränderung eines Gutes muss um weitere 

Merkmale ergänzt werden, um eine konkrete Nachfrage befriedigen zu können, da weitere 

Anforderungen, wie etwa Zeitvorgaben, zu berücksichtigen sind. Vor diesem Hintergrund 

entwickelte VOIGT 170 , um die verkehrsmittelspezifischen Leistungsprofile gesamthaft erfassen 

zu können, das Konzept der Verkehrswertigkeiten: „Die Leistungsfähigkeit eines Verkehrssystems 

oder auch nur einzelner Verkehrsmittel kann [...] mit dem Maßstab Tonnenkilometer 

[...] , bezogen auf die hierbei entstehenden Kosten, nicht vollständig dargestellt werden. [...] 

Die Leistungsfähigkeit eines Verkehrssystems sollte deshalb besser nach der Fähigkeit der 

verschiedenen Verkehrsmittel bemessen werden, Transportleistungen mit bestimmten Qualitäten 

[...] zu erbringen [...].“ 171 

Die Verkehrswertigkeit stellt einen Maßstab für die Qualität von Verkehrsleistungen dar. Mit 

Hilfe der Verkehrswertigkeit soll die Fähigkeit eines Verkehrsmittels oder eines Verkehrssystems, 

bestimmte Qualitätsmerkmale einer Verkehrsleistung zu erfüllen, zum Ausdruck gebracht 

werden. Die einzelnen Qualitätsmerkmale eines Verkehrsmittels oder –systems bezeichnet 

VOIGT als Dimensionen oder Ebenen der Verkehrswertigkeit. Sie stellen somit Teilwertigkeiten 

dar. Die Gesamtheit dieser Teilwertigkeiten wird als Qualitäts- oder Wertigkeitsprofil 

einer Verkehrssystems oder -mittels bezeichnet. 172 

Die folgenden sieben Qualitätsmerkmale einer Verkehrsleistung werden von VOIGT unterschieden: 

• Massenleistungsfähigkeit 

• Schnelligkeit 

• Fähigkeit zur Netzbildung 

• Berechenbarkeit 

• Häufigkeit der Verkehrsbedienung 

• Sicherheit 

• Bequemlichkeit 

Massenleistungsfähigkeit: Die Massenleistungsfähigkeit bringt die Fähigkeit eines Verkehrsmittels 

zum Ausdruck, Transporte mit großen Gütermengen bzw. –massen zu möglichst 

niedrigen Kosten durchzuführen. Dabei steht die Erbringung möglichst großer Ver- 

169 

Der Marktzugang zum Straßengüterfernverkehr war bis zum Jahre 1998 durch das Erfordernis sogenannter Fernverkehrskonzessionen, 

die kontingentiert waren, beschränkt. Zusätzlich wurden die Transportentgelte durch einen zwingend 

anzuwendenden Tarif (den Reichskraftwagentarif [RKT], später Güterfernverkehrstarif [GFT]) bis Ende 1993 auf einem hohen 

Niveau fixiert. Die Begründung dieser Regulierungen lag in dem Schutz der Eisenbahn Vgl. hierzu Barwig [Straßengüterverkehr 

1997], S. 1., Baum [Straßengüterverkehr 1997], S. 1023. 

170 

Vgl. Voigt [Verkehr 1973] 

171 

Voigt [Verkehr 1973], S. 69f. 

172 

Vgl. Voigt [Verkehr 1973], S. 71. 

-53-


kehrsleistungen in einer Zeiteinheit 173 im Vordergrund. 174 Als mögliches Maß für die Massenleistungsfähigkeit 

schlägt VOIGT die Fähigkeit zur Beförderung von Tonnen pro Kilometer und 

Stunde vor. 

Schnelligkeit: Die Schnelligkeit beschreibt die Fähigkeit eines Verkehrsmittels, eine Verkehrsleistung 

bei bestimmten Kosten verschieden schnell zu erbringen. Die Schnelligkeit 

eines Transportes wird dabei anhand der Durchschnittsgeschwindigkeit und der dabei zu 

berücksichtigenden Wartezeiten beurteilt und ist nicht mit der Höchstgeschwindigkeit eines 

Verkehrsmittels gleichzusetzen. 

Fähigkeit zur Netzbildung: Die Netzbildungsfähigkeit drückt die Fähigkeit eines Verkehrsmittels 

aus, Transporte ohne Umladung von einer Senke zu allen potenziellen Quellen 

durchzuführen. Die Verkehrsinfrastruktur, die den verschiedenen Verkehrsmitteln zur Verfügung 

steht, bestimmt im wesentlichen die Fähigkeit zur Netzbildung. 

Berechenbarkeit: Die Fähigkeit eines Verkehrsmittels, die festgelegten Abfahrts-, Fahrtsund 

Ankunftszeiten einzuhalten und somit pünktliche Transporte durchzuführen, wird als 

Berechenbarkeit bezeichnet. Die Berechenbarkeit oder Zuverlässigkeit besitzt generell eine 

große und steigende Bedeutung bei der Beurteilung der Transportanforderungen durch die 

Verlader. 175 

Häufigkeit der Verkehrsbedienung: Sie ist ein Maß für die Fähigkeit eines Verkehrssystems 

oder –verkehrsmittels, die nachgefragten Verkehrsleistungen jederzeit zu erbringen. 

Dabei weist VOIGT einem Verkehrsmittel, „das jederzeit Leistungen zu niedrigsten Kosten 

erbringt“ 176 , bei dieser Teilwertigkeit den Wert 1 zu. Andere Autoren bezeichnen diese Teilwertigkeit 

auch als Flexibilität, die sowohl die Anpassungsfähigkeit in zeitlicher wie auch in 

mengenmäßiger Weise umfassen kann. Von wesentlicher Bedeutung wird dabei die Fähigkeit 

angesehen, auch kurzfristig artikulierte Bedarfe und Bedarfsänderungen befriedigen zu 

können. 177 

Sicherheit: Die Sicherheit bezeichnet die Fähigkeit eines Verkehrsmittels, die Transportvorgänge 

durchführen zu können, ohne dabei die Beschaffenheit des externen Faktors in Form 

173 Voigt spricht damit primär die Periodenkapazität und weniger die Querschnittskapazität eines Verkehrsmittels oder eines 

Fuhrparks an. Die Querschnittskapazität stellt eine zeitpunktbezogene Größe dar, die die gewichts- oder volumenmäßige Aufnahmefähigkeit 

eines Verkehrsmittels zu einem Zeitpunkt misst. Durch verschiedene einsatzbezogene Entscheidungen kann 

die Querschnittskapazität in unterschiedliche Periodenkapazitäten umgesetzt werden. Die Periodenkapazität berücksichtigt 

zusätzlich die zur gewichts- oder volumenmäßigen Aufnahmefähigkeit die Umlaufgeschwindigkeit des Verkehrsmittels. Vgl. Ihde 

[Transport, Verkehr, Logistik 1991], S. 7f. 

174 Vgl. hierzu und zum Folgenden Voigt [Verkehr 1973], S. 80ff. Voigt berücksichtigt bei der Beschreibung der einzelnen Qualitätsmerkmale 

bzw. Teilwertigkeiten auch zusätzlich stets die Kosten und verweist darauf, dass einzelne Teilwertigkeiten durch 

die Inkaufnahme höherer Kosten verbessert werden können. 

175 Vgl. Seidelmann/Künzer/Fitzsche [Kombinierter Verkehr 1992], S. 28. Dies ist vor allem darin begründet, dass in der verladenden 

Wirtschaft Lagerbestände weitgehend abgebaut wurden, um die damit verbundenen Kapitalbindungs- und Raumkosten 

sowie die Kosten von obsoleten Beständen deutlich zu reduzieren. Produktionssysteme mit stark reduzierten Lagerbeständen 

sind gegenüber Lieferverzögerungen jedoch äußerst anfällig, was dem Qualitätsmerkmal Zuverlässigkeit eine herausragende 

Bedeutung zukommen lässt. Von fundamentaler Bedeutung ist die Zuverlässigkeit bei der Just-in-time (JIT)-Beschaffung, bei 

der die Lagerbestände bis auf geringe Sicherheitsbestände vollständig abgebaut werden und eine produktionssynchrone Zusteuerung 

der Einsatzgüter „direkt an das Band“ erfolgt. In diesem Zusammenhang wird jedoch häufig übersehen, dass JIT- 

Verkehre nicht mit 24-Stundenverkehren gleichzusetzen sind und dass grundsätzlich auch Verkehrsträger mit geringen Transportgeschwindigkeiten 

bei entsprechenden Planungshorizonten für JIT-Verkehre geeignet sind. Vgl. zur ausführlichen Gegenüberstellung 

von JIT- und 24-Stundenverkehren Grandjot [Entzerrungsmöglichkeiten 1991], insbeS. S. 19ff. 

176 Voigt [Verkehr 1973], S. 89. 

-54-


der Ladung negativ zu beeinträchtigen. Schäden am Gut können zum einen aus Einwirkungen 

bei den Be- und Entlade- sowie Umschlagsvorgängen sowie aus Einwirkungen während 

des Transportes und zum anderen aus Unfällen des Verkehrsmittels selbst resultieren. Ersteres 

wird als Transport- zweites als Verkehrssicherheit bezeichnet. 178 Zur Messung der Sicherheit 

können die Unfallhäufigkeit mit Personen- und Sachschaden sowie die Wert- bzw. 

Qualitätsminderungen am Gut herangezogen werden. Die Sicherheit wird durch eine Vielzahl 

von Faktoren, wie etwa die Verkehrsdichte auf den Verkehrswegen oder die Geschwindigkeit 

der Verkehrsmittel, beeinflusst. 

Bequemlichkeit: Die Bequemlichkeit drückt aus, inwieweit ein Verkehrsmittel oder –träger in 

der Lage ist, eine Verkehrsleistung so zu erbringen, dass sie dem Benutzer möglichst wenig 

Arbeit verursacht. 179 Diese Teilwertigkeit kann Aspekte wie transportsichere Verpackungen, 

Erstellen benötigter Transportpapiere ebenso beinhalten, wie die Notwendigkeit zur Organisation 

von Vor- und Nachläufen und dazugehörigen Umschlägen in mehrgliedrigen Transportketten. 

Die Bequemlichkeit soll bei der Darstellung der Leistungsprofile der Verkehrsträger 

nicht weiter vorgestellt werden, da entsprechend des Projektgegenstandes davon ausgegangen 

wird, dass die unterschiedlichen Verkehrsträger von LDL eingesetzt werden und 

diese sämtliche anfallenden Koordinationsaufgaben, die für einen bestimmten Verkehrsträger 

typisch sind, für die Verlader übernehmen. 

Die Gesamtwertigkeit kann ebenso wie jede Teilwertigkeit einen Wert zwischen 0 und 1 annehmen. 

Dabei drückt die Gesamtwertigkeit 0 aus, dass das Verkehrsmittel oder –system 

faktisch nicht benutzbar ist und somit eine Raumüberwindung nicht stattfinden kann. Die 

Wertigkeit 1 hingegen deutet auf ein ideales Verkehrsmittel bzw –system hin. 180 

Grafisch lassen sich die Verkehrswertigkeiten durch Polaritätsprofile, Polarkoordinatenprofile 

oder Säulendiagramme darstellen. 181 

Es gilt nun, die Wertigkeitsprofile der einzelnen Verkehrsträger herauszuarbeiten, um vor 

diesem Hintergrund bereits Aussagen über die grundsätzliche Eignung eines Verkehrsträgers 

für bestimmte Leistungsanforderungen zu formulieren. 

Dabei wird die Diskussion der Verkehrsträger Luftfahrt 182 und Seeschifffahrt 183 ausgeblendet, 

da lediglich die Binnenverkehrsträger Güterkraftverkehr, Bahnverkehr und Binnenschifffahrt 

weitere Berücksichtigung finden. 

177 

Vgl. etwa Eickemeier [Kombinierter Ladungsverkehr 1996], S. 90. 

178 

Vgl. Piontek [Wettbewerbsfähigkeit 2001], S. 64f. 

179 

Zusätzlich berücksichtigt Voigt bei der Beschreibung der Bequemlichkeit noch das Wohlbefinden des Benutzers. Dies bezieht 

sich jedoch auf den im Rahmen dieser Arbeit nicht berücksichtigten Personenverkehr. 

180 

Vgl. Witte [Verkehrswertigkeit 1977], S. 8. Witte diskutiert vor allem die in diesem Zusammenhang auftretenden Quantifizierungsprobleme 

und entwickelt Ansätzen zu deren Lösung. 

181 

Vgl. Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 1991], S. 92. 

182 

Vgl. zur Diskussion der Luftfahrt im Allgemeinen sowie vor dem Hintergrund der Umweltproblematik vgl. etwa Fichert [Luftverkehr 

1999], Pfeiffer/Fischer (Hrsg.) [Über unseren Köpfen 1989], Pompl [Luftverkehr 1998]. 

183 

Vgl. zur Diskussion der Seeschifffahrt etwa Biebig/Althof/Wagener [Seeverkehrswirtschaft 1995], Pawlik [Seeverkehrswirtschaft 

1999]. 

-55-


Der Rohrleitungsverkehr findet ebenfalls im Folgenden keine Berücksichtigung, da entsprechende 

Pipelines nicht von logistischen Dienstleistern, sondern eher von Mineralölkonzernen 

oder Energieversorgungsunternehmen betrieben werden. 

3.1.1.1 Straßengüterverkehr 

Der Straßengüterverkehr, der auch als Güterkraftverkehr bezeichnet wird, umfasst den Bereich 

der Transportwirtschaft, der Gütertransporte auf dem Verkehrsweg Straße mit dem 

Verkehrsmittel Lastkraftwagen (LKW) durchführt. 184 Rechtliche Grundlage des Güterkraftverkehrs 

ist das Güterkraftverkehrsgesetz (GüKG), in dem folgende Definition enthalten ist: „Güterkraftverkehr 

ist die geschäftsmäßige oder entgeltliche Beförderung von Gütern mit Kraftfahrzeugen, 

die einschließlich Anhänger ein höheres zulässiges Gesamtgewicht als 3,5 Tonnen 

haben.“ 185 Aus dieser Definition folgt eine Unterteilung des Güterkraftverkehrs in Werkverkehr 

und gewerblichen Güterkraftverkehr. Als Werkverkehr wird der Güterkraftverkehr 

bezeichnet, der für eigene Zwecke eines Unternehmens durchgeführt wird. 186 „Güterkraftverkehr, 

der nicht Werkverkehr [...] darstellt, ist gewerblicher Güterkraftverkehr.“ 187 Gewerblicher 

Güterkraftverkehr wird entweder von Speditionen im Rahmen des Selbsteintritts oder von 

reinen Transportunternehmern durchgeführt. 

Im Bereich des gewerblichen Straßengüterverkehrs wurde bis zum Jahre 1998 eine Unterscheidung 

in Nah- und Fernverkehr vorgenommen. 188 Nahverkehr waren Transporte, die 

innerhalb der Nahzone durchgeführt wurden, wobei die Nahzone einen Bereich 75 km Umkreis 

um den Standort des Fahrzeuges ausmachte. Fernverkehr hingegen waren alle Transporte 

über die Nahzone hinaus oder außerhalb der Nahzone. Diese Einteilung war auch mit 

marktzugangsrechtlichen Unterschieden verbunden. Unternehmen, die im gewerblichen Güternahverkehr 

tätig werden wollten, benötigten lediglich eine sogenannte Erlaubnis. Die 

Erteilung einer solchen Erlaubnis war von der persönlichen Zuverlässigkeit, der finanziellen 

Leistungsfähigkeit und fachlichen Eignung des Antragsstellers abhängig. Wurden diese Anforderungen 

erfüllt, so wurde die Erlaubnis zur Durchführung gewerblichen Güternahverkehrs 

erteilt. Der Marktzugang war nicht kontingentiert und lediglich von den genannten subjektiven 

Zugangsvoraussetzungen abhängig. Im Gegensatz dazu benötigten Unternehmen, 

die im gewerblichen Güterfernverkehr tätig werden wollten, eine sogenannte Genehmigung. 

Neben den persönlichen, finanziellen und fachlichen Eignungskriterien musste eine sogenannte 

Fernverkehrskonzession vorliegen, damit gewerblicher Güterfernverkehr betrieben 

werden konnte. Die Anzahl dieser Konzessionen war kontingentiert. Zwar wurden die Kon- 

184 Vgl. Baum [Straßengüterverkehr 1997], S. 1021. 

185 §1 AbS. 1 GüKG 

186 Vgl. §1 AbS. 2 GüKG. Damit es sich um Werkverkehr handelt, müssen weitere Voraussetzungen, die in §1 AbS. 2 GüKG 

aufgeführt werden, vorhanden sein. Wesentlich dabei ist, dass die Güterbeförderung nur eine Hilfstätigkeit innerhalb der gesamten 

Unternehmenstätigkeit darstellen darf. 

187 §1 AbS. 4 GüKG 

-56-


tingente an Genehmigungen jährlich erhöht, um so dem ständig wachsenden Transportaufkommen 

Rechnung zu tragen, jedoch war das quantitative Angebot des Straßengüterfernverkehr 

nach oben begrenzt. Im gewerblichen Güterfernverkehr existierten objektive Marktzugangsbeschränkungen 

Im Zuge der Deregulierungs- und Harmonisierungsbestrebungen 

musste die Marktzugangsmöglichkeiten für sämtliche in der EU tätigen Unternehmen angepasst 

werden. Seit Mitte 1998 ist nun das sogenannte Kabotageverbot, was die Durchführung 

eines reinen, nicht grenzüberschreitenden Inlandstransportes durch einen Ausländer 

untersagte, aufgehoben. In diesem Zusammenhang musste zwangsläufig auch die Kontingentierung 

des inländischen Angebotes wegfallen. Das für den gewerblichen Straßengüterfernverkehr 

maßgebliche Regelungswerk war die Kraftverkehrsordnung (KVO), in der auch 

die Anwendung eines Tarifes zwingend vorgeschrieben war. Dieser Tarif, der noch bis Ende 

der 80er Jahre Reichskraftwagentarif (RKT) und anschließend Güterfernverkehrstarif (GFT) 

hieß, war ein Mindesttarif und sollte einen intensiven Preiswettbewerb, insbesondere mit 

dem konkurrierenden Verkehrsträger Eisenbahn mit entsprechenden Marktanteilsverschiebungen, 

einschränken. Die Pflicht zur Anwendung des GFT ist bereits zum 01.01.1994 weggefallen. 

Zwar existierte auch für den gewerblichen Güternahverkehr ein Tarif, der Güternahverkehrstarif 

(GNT), dessen Anwendung jedoch nicht zwingend vorgeschrieben war. Lediglich 

wenn Unternehmen die für den Nahverkehr zur Verfügung stehenden Allgemeinen Bedingungen 

für den gewerblichen Güternahverkehr (AGNB) zur Grundlage ihrer Arbeit erklärten, 

war die Anwendung dieses Tarifes vorgeschrieben. 

Der Werkverkehr ist seit der Tarifaufhebung im Jahre 1994 zurückgegangen. Die Zahl der 

Werkverkehr betreibenden Unternehmen ist in dem Zeitraum von 1994 bis 1996 von 32.299 

um 2.055 auf 30.244 zurückgegangen. Bezüglich der beförderten Güter dominieren im Werkfernverkehr 

die Güterklassen „Andere Nahrungsmittel und Futtermittel“ und „Steine und Erden, 

einschl. Baustoffe“, im Werknahverkehr dominiert eindeutig die Klasse „Steine und Erden, 

einschl. Baustoffe“. 189 Im Vergleich zum gewerblichen Güterkraftverkehr weist der 

Werkverkehr einen höheren Leerfahrtenanteil auf, was in der Zeit vor 1998 vor allem an dem 

Verbot für Werkverkehr durchführende Unternehmen zur Durchführung von Transporten für 

Dritte, etwa um auch auf Rückfahrten die Kapazitäten auslasten zu können, gelegen hat. 

Während im Jahre 1997 das Verhältnis von Last- zu Leerkilometern im gewerblichen Güterfernverkehr 

78% : 22% betragen hat, belief es sich im Werkfernverkehr lediglich auf 70.4% : 

29,6%. 190 

188 Vgl. zu den Zuständen bis zum Jahre 1998 Barwig [Straßengüterverkehr 1997], S. 1ff.; Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 

1991], S. 74ff. Köberlein [Verkehrspolitik 1997], S. 100ff. sowie für die dann eingetretenen Änderungen Nickenig [GüKG-Reform 

1998], S. 32f. 

189 Vgl. BAG [Werkverkehr 1998], S. 4ff. 

190 Vgl. BAG [Werkverkehr 1998], S. 9. Die gewichtsmäßige Auslastung hingegen betrug im gleichen Jahr beim Werkfernverkehr 

67,3%, während es im gewerblichen Fernverkehr nur 59,3% waren. Diese scheinbar höhere Kapazitätsauslastung im 

Werkverkehr hat jedoch seine Ursache in der unterschiedlichen Güterstruktur. So werden im gewerblichen Güterfernverkehr 

wesentlich mehr „Halb- und Fertigerzeugnisse“ befördert, die ein deutlich geringeres spezifisches Gewicht aufweisen, als die im 

-57-


Der Straßengüterverkehr wird als der bedeutendste Verkehrsträger im Güterverkehr angesehen. 

191 Das Verkehrsmittel, das im Straßengüterverkehr eingesetzt wird, der LKW, ist entsprechend 

das bedeutendste Verkehrsmittel im Güterverkehr, 192 was insbesondere für den 

landgebundenen Verkehr gilt. LKW sind nach Bauart und Einrichtung zum Transport von 

Gütern bestimmte Straßenfahrzeuge. 193 Bei den LKW lassen sich Solofahrzeuge und Lastzüge 

unterscheiden. Zweitere können nochmals in Zugmaschinen mit Sattelaufliegern und in 

Fahrzeuge mit Anhängern unterteilt werden. 194 Abmessungen und das zulässige Gesamtgewicht 

von LKW sind in der Straßenverkehrszulassungsordnung (StVZO) geregelt. Danach ist 

das zulässige Gesamtgewicht der LKW abhängig von der Achszahl und darf, bei mindestens 

4 Achsen, 40 t nicht überschreiten. Die Fahrzeugbreite beträgt maximal 2,55 m, in Ausnahmefällen 

2,6 m, und die Länge 18 m, in Ausnahmefällen 18,75 m. 195 

Die vorkommenden Bauarten der LKW sind aufgrund gesetzlicher Vorgaben und technologischer 

Anforderungen entstanden. Dabei bestimmt im wesentlichen die Transportaufgabe die 

konstruktive Konzeption des LKW. 196 Entsprechend den unterschiedlichen Einsatzbereichen 

der Fahrzeuge wird eine Vielzahl an möglichen Aufbauten, zum Beispiel für den Transport 

von Flüssiggütern, Schüttgütern oder Glas, unterschieden. Als „Standard“-LKW, die bei Güterkraftverkehrsunternehmen 

bzw. logistischen Dienstleistern überwiegend im Einsatz sind, 

können der Gliederzug mit zwei Wechselbehältern sowie die Sattelzugmaschine mit einem 

Sattelauflieger angesehen werden. Aufgrund der weiter unten noch zu beschreibenden Entwicklungen 

bei den Güterstrukturen sind neben dem zulässigen Gesamtgewicht noch die 

Innenabmessungen der Ladegefäße von Bedeutung, um Aussagen über die Leistungsfähigkeit 

des Verkehrsmittels LKW formulieren zu können. Legt man die Abmessungen des normierten 

Ladehilfsmittels Euroflachpalette zugrunde, die 80 cm in der Breite und 120 cm in 

der Länge betragen, so kann ein Gliederzug bei Ausnutzung der gesamten Stellfläche 34 

und ein Sattelzug 33 Euroflachpaletten aufnehmen. 197 

Massenleistungsfähigkeit: Der Straßengüterverkehr ist kein typischer Massengut- 

Verkehrsträger. Mit LKW ist es kaum möglich, große Gütermengen zu niedrigen Kosten zu 

transportieren. Durch die Vorgabe eines zulässigen Gesamtgewichtes ist die Nutzlast von 

LKW begrenzt. Bei einem maximalen zulässigen Gesamtgewicht von 40 t beträgt die Nutzlast 

etwa 26 t. Zwar besteht die Möglichkeit, die eingeschränkte Massenleistungsfähigkeit 

Werkverkehr dominierenden „Steine und Erden“. Hierdurch kann ein Fahrzeug volumenmäßig durchaus bereits voll ausgelastet 

sein, während es sich gewichtsmäßig noch deutlich unter der Kapazitätsgrenze bewegt. 

191 

Vgl. Baum [Straßengüterverkehr 1997], S. 1021. Buchholz/Clausen/Vastag [Verkehrslogistik 1998], S. 105. 

192 


193 

Vgl. Wallentowitz [Lastkraftwagen 1997], S. 509. 

194 


195 

Vgl. Jakubasch [Kraftfahrzeugtechnik 2000], S. 352f. 

196 

Vgl. Jakubasch [Kraftfahrzeugtechnik 2000], S. 350. 

197 

Vgl. Buchholz/Clausen/Vastag [Verkehrslogistik 1998], S. 106. Falls es sich um Güter handelt, die sich stapeln lassen, erhöht 

sich die Anzahl der Paletten entsprechend. 

-58-


durch die Erhöhung der Umlaufgeschwindigkeit der Fahrzeuge partiell zu erhöhen, dies ist 

dann jedoch mit entsprechend hohen Kosten pro Beförderungseinheit verbunden. 198 

Schnelligkeit: Von den drei landgebundenen Verkehrsträgern weist der Straßengüterverkehr 

die höchste Transportgeschwindigkeit auf, wobei sich jedoch die reine Fahrtgeschwindigkeit 

nicht stark von der des Schienengüterverkehrs unterscheidet. Vielmehr sind es die 

beim Straßengüterverkehr weniger zeitaufwendigen Umschlagsprozesse, sowie die gänzlich 

entfallenden Rangier- und Bereitstellungsvorgänge, die die Transportzeiten im Vergleich zum 

Schienengüterverkehr reduzieren. 199 Dies gilt vor allem für kurze und mittlere Entfernungen. 

So liegt ein wesentlicher Vorteil des LKW in der Fähigkeit, den gesamten Transport im ungebrochenen 

Direktverkehr von Haus zu Haus anbieten zu können. 200 Für den Haus-Haus- 

Verkehr auf der Straße beträgt die Durchschnittsgeschwindigkeit 59,7 km/h, bei der Pausenzeiten 

bereits berücksichtigt wurden. Die spezifischen Transportgeschwindigkeiten werden 

jedoch mehr oder weniger stark von einem solchen Durchschnittswert abweichen. Regelmäßig 

werden Werte zwischen 55 km/h und 70 km/h für die durchschnittliche Geschwindigkeit 

angegeben. 201 

Fähigkeit zur Netzbildung: Der Straßengüterverkehr verfügt über das dichteste Netz an 

Verkehrswegen. Aufgrund der vorhandenen Infrastruktur ist der Straßengüterverkehr der 

Verkehrsträger mit der höchsten Netzbildungsfähigkeit. Dem Straßenverkehr stehen in 

Deutschland 231.146 km an Straßen des überörtlichen Verkehrs zur Verfügung, von denen 

allein 11.246 km Bundesautobahnen und 41.500 km Bundesstraßen sind. 202 Nach den Richtlinien 

für die Anlage von Straßen (RAS-N) werden die Erschließungs- und die Verbindungsfunktionen 

von Straßen und Straßennetzen unterschieden. 203 Die Straßenkategorien, die 

dabei unterschieden werden, sind in der Abbildung / Tabelle 4 dargestellt. 

Kategoriengruppe Straßenkategorie Straßenbezeichnung 

A I Fernstraße 

A II überregionale / Regionale Straße 

A 

A III 

A IV 

zwischengemeindliche Straße 

flächenerschließende Straße 

A V untergeordnete Straße 

A VI Wirtschaftsweg 

B II anbaufreie Schnellverkehrsstraße (Stadtau- 

B 

B III 

tobahn, Zubringer) 

anbaufreie Hauptverkehrsstraße 

B IV anbaufreie Hauptsammelstraße 



200 Vgl. Bukold [Kombinierter Verkehr 1996], S. 107. 

201 Vgl. Seidelmann/Künzer/Fritzsche [Kombinierter Verkehr 1992], S. 27. 

202 Vgl. Eckey / Stock [Verkehrsökonomie 2000], S. 34. 

203 Vgl. Händel [Infrastrukturgestaltung 2000], S. 219f. Bei der Erschließungsfunktion handelt es sich zum einen um die Erschließung 

der Flächen in bebauten Gebieten, was bis hin zur Erschließung jeder Adresse bzw. jedes Grundstücks über wenigstens 

eine Straße reicht. Zum anderen wird die Sammlung des in der Fläche entstehenden Verkehrs zu gebündelten Verkehrsströmen 

sowie das Verteilen des Verkehrs aus gebündelten Verkehrsströmen zur Erschließungsfunktion gezählt. Die 

Verbindungsfunktion umfasst hingegen das Verbinden städtischer Teilgebiete miteinander, die Verbindung der Städte und 

Gemeinden mit dem Umland und miteinander sowie die Straßenverbindungen über Ländergrenzen hinweg. Neben der 

Erschließungs- und Verbindungsfunktion werden die nichtverkehrliche Funktionen Aufenthalts- und Kommunikationsfunktion 

den Funktionen von Straßen und Straßennetzen zugeordnet. 

-59-

C 

D 

E 


C III Hauptverkehrsstraße 

C IV Hauptsammelstraße 

D IV Sammelstraße 

D V Anliegerstraße 

E V Anliegerstraße 

E VI Anliegerweg 

Quelle: Händel [Infrastrukturgestaltung 2000], S. 219f. 

Tabelle 4: Bezeichnungen von Straßen / Straßenabschnitten in Abhängigkeit der Straßenkategorie 

(RAS-N) 

Vor allem die Erschließungsfunktion von Straßen, die die Anbindung jedes Grundstückes an 

das Straßennetz gewährleisten soll, ermöglicht es dem LKW nahezu jede mögliche Adresse 

zu erreichen und somit die Fläche nahezu vollständig zu erschließen. 

Berechenbarkeit: Der Straßengüterverkehr ist klimatischen Einflüssen, etwa in Form von 

Regen oder Glatteis, sowie Infrastrukturengpässen in Form von Staus stärker ausgesetzt, als 

die anderen Verkehrsträger. Dennoch kann die Berechenbarkeit des Straßengüterverkehrs 

als hoch angesehen werden. Vor allem der hohe Kommunikationsstandard zwischen den 

eingebundenen Akteuren sowie die Möglichkeit, flexibel auf eventuelle Engpasssituationen 

zu reagieren, beeinflussen die Zuverlässigkeit des Straßengüterverkehrs positiv. 204 

Häufigkeit der Verkehrsbedienung: Die Häufigkeit der Verkehrsbedienung bezeichnet, wie 

oben aufgeführt, die Fähigkeit eines Verkehrsmittels oder –trägers, jederzeit eine bestimmte 

Verkehrsleistung zu erbringen. Vor diesem Hintergrund kann die Bedienungshäufigkeit des 

Straßengüterverkehrs als sehr hoch angesehen werden. Zudem kann der Straßengüterverkehr 

den Transportraum äußerst flexibel in der Fläche zur Verfügung stellen, ist im allgemeinen 

an keine bestimmten Knoten, die eine bestimmte Technikausstattung vorhalten, angewiesen 

und erweist sich somit auch an den Schnittstellen für die Be- und Entladung als äußerst 

flexibel. 205 Die Vielzahl der im Straßengüterverkehr tätigen Akteure ermöglicht eine 

schnelle und individuelle Reaktion auf die Anforderungen der Verlader und eine nahezu jederzeit 

abrufbare Verkehrsleistung. 206 

Sicherheit: Schäden am Gut können durch Unfälle oder durch unsachgemäßes Handling 

entstehen. Betrachtet man zunächst die Unfälle, so kann festgestellt werden, dass sich die 

Verkehrssicherheit im Straßengüterverkehr erheblich verbessert hat. Obwohl sich die Fahrleistung 

der LKW seit 1970 etwa verdoppelt hat, konnte die Unfallbeteiligung im gleichen 

Zeitraum um rund ein Sechstel gesenkt werden. Bei einem Fahrleistungsanteil von 10% waren 

im Jahre 1994 LKW nur an 6% der Straßenverkehrsunfälle mit Personenschaden beteiligt. 

Diese Verbesserung ist unter anderem auf eine größere Sicherheit der Trägerfahrzeuge, 

Entlastungen des Fahrers durch elektronische Unterstützung und Maßnahmen im Bereich 


205 Vgl. Bukold [Kombinierter Verkehr 1996], S. 105. 


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der Straßeninfrastruktur zurückzuführen. 207 Beim Handling der Güter können Schäden bei 

der Be- und Entladung der Ladeeinheiten entstehen. Des weiteren können durch eine unzureichende 

Ladungssicherung Schäden am Gut durch Beschleunigungs- und Bremsprozesse 

der LKW entstehen. 208 

3.1.1.2 Schienenverkehr 

Noch zu Beginn dieses Jahrhunderts war die Beförderung von Gütern und Personen nahezu 

ausschließlich Sache der Eisenbahn. Doch insbesondere die technische Weiterentwicklung 

des Automobils hat den Anteil der Bahn am Verkehrsaufkommen im Laufe des 20. Jahrhunderts 

drastisch sinken lassen. Heute hat der Eisenbahngüterverkehr lediglich einen Anteil 

von etwa 19% an der gesamten Verkehrsleistung und lediglich 8,9% am Güteraufkommen. 209 

In der jüngeren Vergangenheit wird die Angleichung der Infrastrukturen von Deutscher 

Reichsbahn und Deutscher Bundesbahn im Zuge der Wiedervereinigung als Problembereich 

angeführt. In 1994 wurden die beiden Bahnen in der Aktiengesellschaft Deutsche Bahn AG 

mit dem alleinigen Aktionär Bund zusammengeführt. 210 Bedeutsam für den Güterverkehr sind 

die Töchter DB-Cargo AG und DB-Netz AG. Während die DB-Netz sich auf die Vermarktung 

der Trassen der DB beschränkt, tritt die DB-Cargo als Anbieter von Transportleistungen im 

Güterverkehrsmarkt auf. 211 

Aufgrund der engeren Bindung zwischen Infrastruktur und Verkehrsmitteln und der Tatsache, 

dass in einer bestimmten Zeiteinheit ein bestimmter Netzteil oder eine Strecke nur von einem 

Verkehrsmittel, etwa einem Zug, genutzt werden kann, handelt es sich im Bahnverkehr um 

eine Alternativproduktion in dem Sinne, dass entweder Personen- oder Güterverkehrszüge 

und entweder Nahverkehrs- oder Fernverkehrszüge die Strecke nutzen können. Je mehr die 

Auslastung der Strecken zunimmt, desto größer wird auch die Nutzungskonkurrenz zwischen 

den einzelnen Verkehrsalternativen. 212 

Auf die Entwicklungen des Schienengüterverkehrs, die Diskussion um die Trennung von 

Netz und Betrieb, die Privatisierungsbestrebungen und –diskussion, die in diesem Marktsegment 

tätigen Akteure, das Aufkommen von Privatbahnen usw. soll aufgrund der Komplexität 

dieser Aspekte hier nicht näher eingegangen und auf vertiefende Literatur verwiesen 

werden, da dieser Themenbereich durch eine starke politische Akzentuierung geprägt ist. 213 

Massenleistungsfähigkeit: Im Vergleich zum Güterkraftverkehr kann die Massenleistungsfähigkeit 

der Bahn als hoch eingestuft werden. Insbesondere die Kostenstrukturen der Bahn 

207 Vgl. Baum [Straßengüterverkehr 1997], S. 1025. 


209 Vgl. BAG [Marktbeobachtung 2001], S. 4. 

210 Vgl. Lorenz [Leitfaden 2001], S. 314. 


212 Vgl. Aberle [Transportwirtschaft 1996], S. 209. 

-61-


mit einem sehr hohen Fixkostenanteil und vergleichsweise geringen variablen Kosten prädestiniert 

sie für den Transport massenhaft anfallender Güter. 214 Faktoren, die die Massenleistungsfähigkeit 

der Bahn beeinflussen, sind unter anderem die Leistungsfähigkeit der 

Schienenwege, die Leistungsfähigkeit der Umschlaganlagen / Bahnhöfe, die Leistungsfähigkeit 

des rollenden Materials 215 und der Umfang und die Qualifikation des Personalbestandes. 

216 Die Tragfähigkeit der Güterwagen reicht dabei von 25t bis zu 100t. Aus den Güterwagen 

können Züge mit einer Gesamtlänge bis zu 700m zusammengestellt werden. Solche 

Züge umfassen dann 48 Lastzüge mit einer Last von jeweils 25t. 217 

Schnelligkeit: Die Schnelligkeit hängt erheblich von der Zusammenstellung der Züge ab. 

Die Transportzeiten liegen bei zielreinen Zügen erheblich unter denen bei Zügen, die für bestimmte 

Teile der Strecke neu zusammengesetzt werden müssen. Dort beeinflussen die benötigten 

Rangierzeiten die Transportzeit erheblich. Neben den reinen Umkopplungsvorgängen 

liegen die zulässigen Geschwindigkeiten beim Rangieren mit in der Regel 25 km/h deutlich 

unter denen des Zugverkehrs auf der freien Strecke. Diese zulässige Maximalgeschwindigkeit 

kann jedoch aufgrund Halt gebietender Signale, abgestellter Fahrzeuge oder Gefahrenstellen 

selten erreicht werden. Auf der freien Strecke sind Zugfahrten von über 100 km/h 

zulässig, wobei jedoch bereits Güterzüge mit einer Maximalgeschwindigkeit von 160 km/h 

verkehren. 218 Die Zeitverluste, die insbesondere durch die erforderlichen Umstellungen der 

Güterwagen zu neuen Zugeinheiten entstehen, sollen durch mehr Direktverbindungen, den 

Einsatz neuer Züge, automatische Kupplungen und weitere Verbesserungen abgebaut werden. 

So wird auch darauf hingewiesen, dass schnelle Nachtverbindungen der InterCargo- 

Züge die Schnelligkeit des Straßengüterverkehrs erreichen und in Teilen übertreffen. 219 

Fähigkeit zur Netzbildung: Die Fähigkeit zur Netzbildung ist beim Schienenverkehr begrenzt 

und insbesondere gegenüber dem Straßenverkehr deutlich geringer. Das Schienennetz 

lässt sich in ein Haupt- und ein Nebennetz unterteilen. Das Hauptnetz ist ein geschlossenes 

System der wichtigsten Strecken, die auch als Hauptnetzstrecken bezeichnet werden. 

Die bedeutendsten Verkehrszentren Deutschlands werden dadurch verbunden und zusätzlich 

dient es dem internationalen Verkehr. Das Nebennetz fungiert als Zubringer für das 

Hauptnetz und zur Erschließung von Verkehrsgebieten. 220 Die Betriebslänge 36.588 km, 

wovon 19.079 km elektrisch betrieben sind. 221 Die DB-Netz verfolgt zur Attraktivitätssteigerung 

der Schiene auch für andere Eisenbahverkehrsunternehmen die sog. Strategie Netz 21: 

213 

Vgl. hierzu etwa Aberle/Brenner/Hedderich [Trassenmärkte 1995]; Aberle/Engel [Verkehrswegerechnung 1992]; Aberle/Weber 

[Verkehrswegebenutzungsabgaben 1987]; Dick [Schienengüterverkehr 1980]; Engel [Modal-Split-Veränderungen 

1996]; Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 2001], S. 157ff. 

214 

Vgl. Eickemeier [Kombinierter Verkehr 1997], S. 94.; Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 2001], S. 157. 

215 

Eine Übersicht über die unterschiedlichen Güterwagen bietet Berndt [Eisenbahngüterverkehr 2001], S. 140ff. 

216 

Vgl. Dick [Schienengüterverkehr 1980], S. 37. 

217 

Lorenz [Leitfaden 2001], S. 316. 

218 

Berndt [Eisenbahngüterverkehr 2001], S. 221f. 

219 

Vgl. Lorenz [Leitfaden 2001], S. 317. 

220 

Vgl. Händel [Infrastrukturgestaltung 2000], S. 265. Einen Überblick über die unterschiedlichen Gleiskategorien liefert Lieberenz 

[Schienenverkehrswege 2001], S. 766ff. 

-62-


„Um dieses Ziel zu erreichen, verfolgen wir die im Jahr 1999 beschlossene Strategie Netz 21 

konsequent weiter. Netz 21 zielt darauf, die Kapazitäten und Leistungsfähigkeit der Schieneninfrastruktur 

signifikant zu erhöhen, um damit den wachsenden Verkehrsströmen und 

Transportmengen Rechnung zu tragen. Netz 21 führt mittelfristig zur Entmischung schneller 

und langsamer Verkehre und verbessert so den Verkehrsfluss. Darüber hinaus wird die Umsetzung 

die laufenden betrieblichen Kosten senken. Wir werden diese Strategie ebenfalls in 

Korridoren umsetzen. Zu diesem Zweck haben wir unser Schienennetz unterteilt in 30 zentrale 

und rund 40 regionale Korridore sowie 7 eigenständige Knotenbereiche. Wir haben alle 

Planungsaufträge erteilt, damit jetzt Maßnahmenprogramme erarbeitet werden können. Wir 

sind davon überzeugt: Netz 21 wird mehr Verkehr auf die Schiene holen.“ 222 

Berechenbarkeit: Aberle weist als systemspezifischen Vorteil der Bahn „relativ hohe Pünktlichkeit 

aufgrund der Fahrplan- und Fahrtrassenbindung“ 223 aus. Die Berechenbarkeit im 

Schienengüterverkehr ist nach Eickemeier jedoch trotz der Fahrplanbindung nahezu sämtlicher 

Verkehre geringer einzustufen als die des Güterkraftverkehrs. Immer wieder treten Verspätungen 

durch Engpässe im Infrastrukturnetz und Personalmangel auf. Dabei ist ein 

Grund für die geringere Berechenbarkeit darin zu sehen, dass auf sogenannten Mischbetriebsstrecken, 

welche sowohl dem Güter- als auch dem Personenverkehr zur Verfügung 

stehen, dem Personenverkehr bei auftretenden Fahrplanabweichungen stets Priorität eingeräumt 

wird. 224 

Häufigkeit der Verkehrsbedienung: Die Häufigkeit der Verkehrsbedienung ist abhängig 

von den jeweiligen Relationen. Auf den Hauptrelationen kann eine hohe Frequenz festgestellt 

werden, während bestimmte Nebenplätze nicht entsprechend häufig bedient werden. 

Bezieht man die Flexibilität der Bereitstellung von Transportraum mit ein, so ist diese deutlich 

geringer als beim Güterkraftverkehr, da größere Vorläufe zu berücksichtigen sind. 

Sicherheit: Die Sicherheit im Schienenverkehr kann insgesamt als hoch eingestuft werden. 

Schäden am Gut treten im Vergleich zum Güterkraftverkehr weniger während des eigentlichen 

Transportes selbst auf. Die meisten Schäden treten bei Rangier- und Umschlagsprozessen 

auf. 225 

3.1.1.3 Binnenschifffahrt 

Unter Binnenschifffahrt versteht man den Transport von Gütern und Personen auf klassifizierten 

Binnenwasserstraßen und sonstigen schiffbaren Flüssen, Kanälen und Binnenseen. 

Die Binnenschifffahrt kann als ein Verkehrsträger angesehen werden, der eindeutig durch 

221 Vgl. http://www.db-netz.de/konzern/netz/wir/die_bahn_ziele_fakten.shtml vom 24.07.2002 

222 http://www.db-netz.de/konzern/netz/wir/netz_db_netz_zahlen_und_daten.shtml vom 24.07.2002 

223 Aberle [Transportwirtschaft 1997], S. 471. 

224 Vgl. Eickemeier [Kombinierter Ladungsverkehr 1997], S. 90f. 


-63-


den Güterverkehr dominiert wird. Personenverkehr tritt lediglich in Form von Ausflugs- und 

Fährverkehr auf. 226 

Die Binnenschifffahrt ist der älteste Verkehrsträger und besitzt in Deutschland, den Niederlanden, 

Belgien, aber auch in den USA und Russland eine im Vergleich zu anderen Staaten, 

wie Großbritannien, Italien oder Spanien, in denen sie lediglich eine untergeordnete bzw. gar 

Rolle spielt, eine hohe Bedeutung. 227 

Bei der Binnenschifffahrt sind verschiedene Betriebsformen und Akteure zu unterscheiden. 

Ebenso wie im Straßengüterverkehr können zunächst Werkverkehr bzw. -schifffahrt und gewerblicher 

Verkehr bzw. -schifffahrt unterschieden werden. Allerdings existiert keine der im 

GüKG enthaltenen gesetzlichen Definition vergleichbare Definition des Werkverkehrs mit 

Binnenschiffen. 228 In der gewerblichen Binnenschifffahrt können vor allem die Akteure Partikuliere, 

Reedereien und Binnenschifffahrtsspeditionen genannt werden. 

Partikuliere sind in der Regel Schiffseigner, deren Gewerbebetrieb denen eines Kleinschiffers 

entspricht, was bedeutet, dass Partikuliere bis zu drei Schiffe besitzen und sie ihre 

Wohn- und Arbeitsstätte auf dem Schiff haben. Sie spezialisieren sich auf die Schiffsführung 

und verfügen nicht über eine entsprechende kaufmännische Landorganisation. Reedereien 

stellen im Gegensatz zu den Partikulieren Schifffahrtsunternehmen dar, die die Ausführung 

von Transporten durch eigenen und/oder fremden Schiffsraum gewerbsmäßig übernehmen. 

Die Transportdurchführung wird von Land aus geleitet, worin als Unterscheidungskriterium 

die Trennung von kaufmännischer Organisation und technischer Durchführung begründet 

liegt. Der Einsatz von Binnenschifffahrtsspediteuren bietet sich vor allem bei solchen Transporten 

an, bei denen die Güter bearbeitet werden müssen, eine Zwischenlagerung notwendig 

ist und/oder bestimmte Spezialkenntnisse, wie etwa zur Zollabfertigung, benötigt werden. 

Bei einem regelmäßigen Transportaufkommen, bei dem zudem keine besonderen Anforderungen 

gestellt werden, werden die Verlader häufig direkt auf Partikuliere oder Reedereien 

zugreifen, und sich die Einschaltung eines zusätzlichen Akteurs in Form des Spediteurs er- 

sparen. 229 

Transporte werden in der Binnenschifffahrt zu etwa 70% mit Motorgüterschiffen und zu etwa 

30% mit Schubverbänden durchgeführt. Motorgüterschiffe unterscheiden sich in Größe, 

Tragfähigkeit, Antriebsleistung sowie ihrer nautisch-technischen Ausstattung und sind dadurch 

den jeweiligen Einsatz- bzw. Fahrtgebieten angepasst. Sie eignen sich grundsätzlich 

für den Transport sämtlicher im Rahmen der Binnenschifffahrt beförderten Güter, wie etwa 

trockene Massengüter, Chemikalien, Stückgüter, Container und Fahrzeuge. Von Tankschiffen 

können Gase und Flüssigkeiten transportiert werden. Bei der Bestimmung von Fahrwasserbreite 

und –tiefe, den Schleusenabmessungen sowie Brückendurchfahrtshöhen wird im 

226 Vgl. Renner [Technik 1997], S. 107. 

227 Vgl. Spitzer [Binnenschifffahrt 1999], S. 1ff. 

228 Vgl. Barwig [Betriebsformen 1997], S. 106. 

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rahmen des Aus- und Neubaus von Kanälen heute als Referenz das sog. Großmotorschiff 

(GMS) herangezogen. Es besitzt bei einer Länge von 110m und einer Breite von 11,4m und 

einer Abladetiefe von 2,8m eine Tragfähigkeit von etwa 2.500t. Hinzu kommt der Einsatz 

weiterer Spezialschiffe, wie etwa seegängige Binnenschiffe oder sog. Ro/Ro-Schiffe 230 . 231 

Schubverbände hingegen bestehen aus einem Schubboot als Antriebsaggregat sowie einem 

oder mehreren Schubleichtern als Laderaum. Die zu bildenden Formationen sind abhängig 

von den Gegebenheiten des jeweiligen Fahrgebietes. So sind auf dem Niederrhein etwa 

Schubverbände mit 6 sog. Europa-Leichtern möglich, die eine Gesamttragfähigkeit von 

16.000t aufweisen. Schubverbände eignen sich insbesondere für den Transport von Massenschüttgütern, 

wie Kohle, Erze, Getreide usw. 232 

Massenleistungsfähigkeit: Die Massenleistungsfähigkeit der Binnenschifffahrt kann als 

hoch bezeichnet werden, was insbesondere im Vergleich zu den beiden prinzipiell konkurrierenden 

Verkehrsträgern Straßenverkehr und Schienenverkehr gilt. 

Schnelligkeit: Die Schnelligkeit der Binnenschifffahrt kann als gering bezeichnet werden. 

Zwar wird betont, dass der Binnenschifffahrt insbesondere hier noch ein antiquiertes Bild 

anhänge und ihr zu lange Transportzeiten zugeschrieben würden, 233 dennoch ist die Transportgeschwindigkeit 

insbesondere im Vergleich zum LKW gering. Auf Kanälen ist die Transportgeschwindigkeit 

zum Schutze der Ufer auf 5-10 km/h begrenzt. Auf kanalisierten Flüssen 

werden Geschwindigkeit von etwa 10 km/h erreicht. Auf Flüssen ist zwischen Berg- und Talfahrt 

zu unterscheiden, wobei Transportgeschwindigkeiten in der Talfahrt grundsätzlich höher 

sind. Als „Faustformel“ für Transporte auf dem Rhein werden Geschwindigkeiten von 10 

km/h zu Berg und 20 km/h zu Tal genannt. 234 

Die geringe Schnelligkeit sollte jedoch einer differenzierten Betrachtung unterzogen werden: 

Insbesondere bei Massengütern besitzt die Schnelligkeit eine im Vergleich zur Massenleistungsfähigkeit 

sowie zu den Transportpreisen geringere Bedeutung. 235 Vergleichbares gilt für 

containerisierte Import- oder Exportgüter, bei denen der Vor- bzw. Nachlauf zu den ARA- 

Häfen lediglich einen Bruchteil der gesamten Transportzeit ausmacht. 236 Bei zeitkritischen 

Transporten hingegen erscheint die Binnenschifffahrt als wenig geeignetes Transportmittel. 

Fähigkeit zur Netzbildung: Die Fähigkeit zur Netzbildung ist bei der Binnenschifffahrt durch 

das Binnenwasserstraßennetz begrenzt und deshalb als gering zu bezeichnen. Insgesamt 

stehen Binnenschiffen Binnenwasserstraßen in einer Länge von 6.400 km zur Verfügung (im 

Vergleich: Bahn etwa 40.300 km, Straße etwa 227.200 km). Da nur in seltenen Fällen sowohl 

Versender als auch Empfänger über wasserseitige Umschlagseinrichtungen verfügen, 

229 Vgl. Spitzer [Binnenschifffahrt 1999], S. 12ff. 

230 Ro/Ro steht für Roll on und Roll off. 

231 Vgl. LUB/DSC [Handbuch Binnenschifffahrt 1998], S. A1-42. 

232 Vgl. LUB/DSC [Handbuch Binnenschifffahrt 1998], S. A1-42f. 

233 Vgl. Barwig [Perspektiven 1995], S. 101f. 

234 Vgl. Spitzer [Binnenschifffahrt 1999], S. 39. 

235 Vgl. Spitzer [Binnenschifffahrt 1999], S. 7. 

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wird die Binnenschifffahrt überwiegend in gebrochenen Transporten eingesetzt. Die geringe 

Netzdichte wird ansatzweise dadurch relativiert, dass 56 von 80 deutschen Großstädten 

„nominell“ über einen leistungsfähigen Wasserstraßenanschluss verfügen. Damit ist zumindest 

potenziell der Großteil der industriellen Ballungsräume als Quellen und Senken von 

Gütertransporten mit dem Binnenschiff bedienbar. 237 

Berechenbarkeit: Die Binnenschifffahrt unterliegt in ihrer Leistungsfähigkeit bestimmten 

Witterungsbedingungen, vor allem dem Wasserstand, teilweise auch der Eisbildung. Für die 

deutschen und westeuropäischen Verhältnisse bestehen jedoch insbesondere seitens der 

Verlader und der nicht mit der Binnenschifffahrt vertrauten Spediteure übertriebene Vorstellungen 

über Dauer und Ausmaß der Behinderungen, wie etwa Eisgang, Hoch- und Niedrigwasser 

sowie Nebel. Langfristbeobachtungen haben ergeben, dass die Binnenschifffahrt 

durch Witterung im unteren Rheinreich durchschnittlich nur 2 Tage pro Jahr und am oberen 

Rheinbereich nur 11 Tage pro Jahr zum Erliegen kommt. 238 Hinzu kommt, dass die Binnenschifffahrt 

über erhebliche Kapazitätsreserven verfügt und Staus auf Binnenwasserstraßen 

nicht auftreten. 239 Insgesamt kann die Berechenbarkeit der Binnenschifffahrt deshalb als 

hoch bezeichnet werden. 

Häufigkeit der Verkehrsbedienung: Die Fähigkeit, jederzeit eine Verkehrsleistung zu 

erbringen, kann bei der Binnenschifffahrt als eher gering ausgeprägt angesehen werden. So 

erfordert allein die Bereitstellung entsprechendes Schiffsraums längere Vorlaufzeiten als 

etwa beim Straßengüterverkehr. Hinzu kommt, dass das Ladungsaufkommen entsprechend 

groß sein muss und der Schiffsraum nicht überall in der Fläche bereitgestellt werden kann. 

Betrachtet man jedoch einzelne Relationen mit bestimmten Güterkategorien, wie zum Beispiel 

Containerverkehre Duisburg-ARA-Häfen, so können eine Vielzahl von Abfahrten in Anspruch 

genommen werden. 

Sicherheit: Bezogen auf Schäden am Gut, die durch Unfälle des Verkehrsmittels entstehen, 

kann die als sicherer Verkehrsträger bezeichnet werden. Die folgende Tabelle gibt einen 

Überblick über die Unfallkosten von Binnenschifffahrt, Bahn und Straßengüterfernverkehr: 

Kosten in Pfennig je Tonnenkilometer 

Binnenschiff Eisenbahn Straßengüterfernverkehr 

1 12 178 

Quelle: VBW [Binnenschifffahrt im Vergleich 1992], S. 19. 

Tabelle 5: Vergleich der Unfallkosten zwischen Binnenschifffahrt, Eisenbahn und Straßengüterfernverkehr 

1987 

236 Vgl. hierzu etwa Lohre [Binnenschifffahrt 1999], S. 76ff. 


238 Vgl. Schroiff [Binnenschifffahrt-Verkehrssystem 1984], S. 31. 


-66-


Die hohe Verkehrssicherheit der Binnenschifffahrt wird insbesondere in den folgenden Gründen 

gesehen: 240 

• Binnenwasserstraßen liegen in der Regel nicht in der Nähe von Wohnsiedlungen. 

• Störungen durch andere Verkehrsteilnehmer finden kaum statt. 

• Sicherheitsrisiken durch Querverkehr oder Bauwerke sind kaum gegeben. 

• Es entstehen keine Staus und der Verkehrsfluss ist kontinuierlich. 

• Durch eine nahezu einheitliche Transportgeschwindigkeit finden kaum Überholvorgänge 

statt. 

In einem Interview mit einem Versandleiter der chemischen Industrie konnten sämtliche aufgeführten 

Punkte bestätigt werden. 241 Aufgrund der hohen Sicherheit und somit der geringen 

Schadenwahrscheinlichkeit eignet sich die Binnenschifffahrt aus insbesondere für Gefahrguttransporte. 

Gleichzeitig wurde jedoch betont, dass bestimmte, hochgiftige Chemikalien trotz 

der geringeren Schadenwahrscheinlichkeit nicht mit dem Binnenschiff, sondern mit dem 

LKW transportiert werden. Denn das potenzielle Schadenausmaß sei in diesen Fällen bei 

der Binnenschifffahrt ungleich höher. 

Bezogen auf Schäden durch unsachgemäßes Handling kann ausgeführt werden, dass jeder 

Umschlagsvorgang die Güter zusätzlich gefährdet und Transporte mit der Binnenschifffahrt 

tendenziell mehr Umschlagsvorgänge erfordern. Insgesamt jedoch kann Binnenschifffahrt als 

sicherer Verkehrsträger bezeichnet werden. 

3.1.1.4 Kombinierter Verkehr 

Mit den bisher dargestellten Verkehrsalternativen sind Beförderungen von Gütern prinzipiell 

in der einfachsten Form einer Transportkette, der eingliedrigen Transportkette, möglich. Eine 

Transportkette ist eine „räumlich-zeitliche Koppelung zwischen Verladern und Empfängern 

von Transportgütern durch Zwischenschaltung eines oder mehrerer Verkehrsmittel und der 

erforderlichen Verpackungs-, Be-, Ent-, Umlade- und Informationsprozesse.“ 242 Diese eingliedrige 

Transportkette wird auch als ungebrochener Verkehr bezeichnet, der in der transporttechnischen 

Struktur lediglich aus den Elementen Versender, Empfänger und Verkehrsmittel 

besteht. Bei dieser Konstellation existieren lediglich zwei Schnittstellen, nämlich der 

Beladevorgang an der Quelle und der Entladevorgang an der Senke. Demgegenüber sind 

mehrgliedrige Ketten durch mindestens einen Umschlagsvorgang zwischen zwei Verkehrsmitteln 

gekennzeichnet, wobei jedoch nicht zwangsläufig ein Verkehrsträgerwechsel stattfinden 

muss. Dabei lassen sich mehrgliedrige Transportketten dann in traditionell gebrochene 

Verkehre 243 und kombinierte Verkehre unterteilen. 244 

240 Vgl. hierzu VBW [Binnenschifffahrt im Vergleich 1992], S. 19. 

241 Hierbei handelte es sich um Container-Transporte vom Mittelrhein zu den ARA-Häfen, insbesondere Rotterdam. 

242 Ewers [Systemorientierte Integration 1973], S. 40. nach Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993], S. 51. 

243 Verkehre, bei denen die Güter selbst umgeladen werden und nicht mitsamt der kompletten Ladeeinheit von einem Verkehrsmittel 

auf das andere umgeschlagen werden, wie es beim kombinierten Verkehr der Fall ist, werden als gebrochene Verkehre 

bezeichnet. Vgl. Lorenz [Leitfaden 2001], S. 599. 

-67-


Kombinierter Verkehr ist die „Beförderung von Gütern in Ladeeinheiten mit mehreren Transportmitteln 

eines oder mehrerer Verkehrsträger, wobei der Übergang zwischen verschiedenen 

Transportmitteln ohne Wechsel des Transportgefäßes erfolgt.“ 245 Nach dieser Definition 

muss für das Vorliegen kombinierten Verkehrs nicht zwangsläufig ein Verkehrsträgerwechsel 

stattfinden. Wesentliches Merkmal ist lediglich, dass die Ladeeinheit umgeschlagen und 

nicht aufgebrochen und das Gut selbst somit nicht umgeschlagen wird. Multimodaler Verkehr 

hingegen liegt vor, wenn an der kombinierten Transportkette mindestens zwei Verkehrsträger 

beteiligt sind. 246 Seidelmann definiert kombinierten Verkehr als „die Gestaltung des 

Transportablaufs als integrierte Transportkette, die vom Versender über unterschiedliche 

Transportsysteme bzw. Verkehrsträger ... bis zum Empfänger führt ...“ 247 Kombinierter Verkehr 

wird somit synonym zum multimodalen bzw. intermodalen Verkehr verwendet. 248 Im 

weiteren Verlauf werden diese Begriffe ebenfalls synonym verwendet, da hier der Wechsel 

des Verkehrsträgers auf einem bestimmten Teil der Strecke als wesentliches Kriterium betrachtet 

wird. 

Mit dem kombinierten Verkehr sollen Transporte, die bisher im reinen Straßentransport 

durchgeführt werden, auf die Bahn oder das Binnenschiff verlagert werden. Dabei wird das 

Potenzial für den kombinierten Verkehr auf etwa 90 Mio. t geschätzt, von denen im Jahr 

2000 jedoch erst 32 Mio. t realisiert waren. 249 

Um kombinierten Verkehr rationell abwickeln zu können, bedarf es einer technischen Integration 

der unterschiedlichen Verkehrssysteme entlang der Transportkette, was insbesondere 

eine Standardisierung der Ladeeinheiten betrifft. Ansatzpunkte zur Integration liegen im 

technischen, organisatorischen, preispolitischen und rechtlichen Bereich. Zur technischen 

Integration zählen Aspekte wie die technische Abstimmung von Ladeeinheiten, Umschlagsgeräten 

und Trägerfahrzeugen. Die organisatorische Integration bezieht sich vor allem auf 

die Abstimmung der Fahrpläne sowie die informationstechnologische Verknüpfung der einzelnen 

Systeme. Die Vereinheitlichung von Preisbildungskriterien bis hin zu einem sämtliche 

Elemente der Kette umfassenden Haus-Haus-Preis fallen unter die preispolitische Integration, 

während eine Vereinheitlichung von Haftungsgrundlagen oder Vertragstypen zur rechtlichen 

Integration zählen. 250 

Als wesentliche Kriterien des hier behandelten kombinierten Verkehrs können genannt werden: 

standardisierte Ladeeinheiten, standardisierte Schnittstellen zwischen den Verkehrssys- 

244 Vgl. Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993], S. 51. 

245 Seidenfus [Kombinierter Verkehr 1974], S. 2f. nach Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993], S. 51. 


247 Seidelmann [Kombinierter Verkehr 1997], S. 431. 

248 Bukold weist darauf hin, dass es keine allgemein akzeptierte Definition des kombinierten Verkehrs gibt. Er sieht jedoch als 

Konsens die gleichzeitige Erfüllung der beiden folgenden Bedingungen an: 1.) Zwei oder mehr verschiedene Verkehrsträger 

werden eingesetzt. 2.) Die Güter bleiben während des gesamten Transportes im gleichen Transportgefäß. Vgl. Bukold [Kombinierter 

Verkehr 1996], S. 21. 


250 Vgl. Seidelmann [Kombinierter Verkehr 1997], S. 431. 

-68-


temen (Umschlagsequipment), standardisierte Verkehrsmittel, mindestens einmaliger Wechsel 

des Verkehrsträgers ohne Aufbrechen der Ladeeinheit. 251 

Mit kombiniertem Verkehr werden insbesondere die Transportketten unter Einschluss der 

Verkehrsträger Straßengüter- und Bahnverkehr sowie Straßengüter-, Binnenschifffahrts- und 

Seeschifffahrtsverkehr bezeichnet. Die Tabelle 6 gibt einen Überblick über die wichtigsten 

Typen des kombinierten Verkehrs in Europa. 

Die wichtigsten Typen des Kombinierten Verkehrs in Europa 

Kombination Marktsegmente Ladegefäße 

Bahn, LKW Containerverkehr 

Überseecontainer 

Huckepackverkehr 

Wechselbehälter/Trailer 

Rollende Landstraße 

Komplette Lastzüge 

Bahn, Seeschiff Containerverkehr im Hinterland 

der Seehäfen 

Überseecontainer 

Binnenschiff, Seeschiff Containerverkehr auf dem Rhein Überseecontainer 

Seeschiff, Bahn, LKW Fährverkehre z.B. Kanaltunnel, Komplette Lastzüge 

Öresund, Fehmarnbelt 

Eisenbahnwaggons 

Quelle: Bukold [Kombinierter Verkehr 1996], S. 23. 

Tabelle 6: Typen des kombinierten Verkehrs 

Im kombinierten Verkehr lassen sich folgende Ladeeinheiten unterscheiden: 

• palettierte Ladeeinheit 

• Behälter-Ladeeinheit 

• Huckepack- und Roll-on/Roll-off-Ladeeinheit 

Bei palettierten Ladeeinheiten handelt es sich in der Regel um genormte Ladeeinheiten mit 

den Maßen 80x120cm (Euroflachpalette) oder 100x120cm (Industriepalette). Die Güter werden 

meistens mit Hilfe von Schrumpffolie oder Umreifungsbändern mit der Palette zu einer 

Ladungseinheit zusammengeführt. Für einen Verkehrsträgerwechsel sind zwar grundsätzlich 

auch Paletten geeignet, jedoch sind sie eine vergleichsweise kleine Ladeeinheit, die sich für 

Umschlagsprozesse für den kombinierten Verkehr, so wie er hier verstanden wird, nicht eignen. 

Vielmehr bieten sich dazu Großbehälter an. 252 

Zu den Großbehältern zählen die ISO-genormten 20- und 40-Fuß-Container, die überwiegend 

im Seeverkehr eingesetzt werden, sowie die Wechselbehälter bzw. –brücken, die für 

den Einsatz kombinierten Verkehr Straße/Schiene charakteristisch sind. 

Der Begründungszusammenhang für den kombinierter Verkehr kann wie folgt zusammengefasst 

werden: Im Vor- und Nachlauf ist es bedeutsam, sämtliche Quellen und Senken erschließen 

zu können, so dass hier Fähigkeit zur Flächenerschließung und Flexibilität bedeutende 

Kriterien sind. Hier bietet sich vor allem der Einsatz des LKW an. Auf dem Hauptlauf, 

251 Zu ähnlichen Kriterien gelangt Sondermann [Systemlösungen 1991], S. 36. 

-69-


dem größten Teil der Beförderungsstrecke, auf dem gebündelt wird, ist eine hohe Massenleistungsfähigkeit 

von wesentlicher Bedeutung. Für den Hauptlauf bieten sich entsprechend 

die Bahn oder das Binnenschiff an. Die Zeit- und Kostennachteile, die durch die zusätzlichen 

Umschlagsvorgänge entstehen, müssen durch (Kosten-)Vorteile auf dem Hauptlauf kompensiert 

werden. Aus diesem Grunde sind kombinierte Verkehre zunächst grundsätzlich um so 

vorteilhafter, je länger die Hauptlaufentfernung ist. 253 

3.1.2 Modal Split 

3.1.2.1 Entwicklung des Modal Split 

Der Güterverkehr nimmt in der Diskussion zu den Zusammenhängen zwischen Umweltzustand 

und Verkehr eine bedeutende Stellung ein. 254 Bevor nun Aussagen zu den Werten 

gemacht werden, bedarf es der kurzen Erläuterung einiger für diesen Zusammenhang wesentlicher 

Begrifflichkeiten: 

Der Modal Split, auch Verkehrsteilung, bezeichnet den Anteil der einzelnen Verkehrsträger 

am gesamten Verkehr. 255 Der Modal Split kann sich zum einen auf die transportierten Mengen 

und zum anderen auf die erbrachte Verkehrsleistung beziehen. Das Transportaufkommen 

misst dabei die transportierte Tonnage in Tonnen (t). Multipliziert man das Transportaufkommen 

mit der jeweils zurückgelegten Entfernung bzw. Transportweite, so erhält 

man die Transportleistung, die in Tonnenkilometern (tkm) ausgedrückt wird. Da Informationen 

über die konkreten Transportentfernungen nur in begrenztem Maße vorliegen, ist die 

Ermittlung der Transportleistung mit Schwierigkeiten verbunden, obwohl sie aus ökonomischer 

Sicht die aussagefähigere Größe ist. 256 Da der Modal Split im Güterverkehr durch zwei 

verkehrsstatistische Maße (Transportaufkommen und Transportleistung) ausgedrückt werden 

kann, können sich grundsätzlich Unterschiede bei den Marktanteilen der einzelnen Verkehrsträger 

und deren Entwicklung ergeben. So kann ein niedriges Transportaufkommen 

eines Verkehrsträgers und ein damit verbundener niedriger Anteil am aufkommensbezogenen 

Modal Split durch lange Transportentfernungen kompensiert werden und im transportleistungsbezogenen 

Modal Split somit einen hohen Anteil dieses Verkehrsträgers ergeben. 257 

Diese Zusammenhänge sollten bei den folgenden Ausführungen berücksichtigt werden. 

Das gesamte Güterverkehrs- bzw. Transportaufkommen ist in der Bundesrepublik Deutschland 

über alle Verkehrsträger von 1.227 Mio. t Jahre 1955 auf knapp 3.875 Mio. t im Jahre 

2000 angestiegen, wobei das Aufkommen im Jahre 1999 eine Spitze von knapp 4.033 Mio. t 

252 

Die genormten Behälter für den kombinierten Verkehr können in drei Größenklassen unterteilt werden: Kleinbehälter mit 

einem Innenvolumen von einem bis drei m 3 , Mittelbehälter mit einem Innenvolumen von mehr als 3 m 3 und einer Länge von 

weniger als 6m und Großbehälter mit einer Länge von mehr als 6m. 

253 

Zur weiteren Darstellung des kombinierten Verkehrs vgl. etwa Bukold [Kombinierter Verkehr 1996]; Eickemeier [Kombinierter 

Ladungsverkehr 1997]; Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993]; Sondermann [Systemlösungen 1991]. 

254 

Vgl. Engel [Modal-Split-Veränderungen 1996], S. 2. 

255 

Hautzinger [Verkehrsteilung 1997], S. 1214.. 

256 

Vgl. hierzu Aberle [Transportwirtschaft 1996], S. 25. 

257 

Vgl. Köberlein [Verkehrspolitik 1997], S. 32. 

-70-


erreichte. 258 Damit ist das Transportaufkommen in diesem Zeitraum um gut 215% gestiegen. 

Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass die deutsche Wiedervereinigung einen gewissen Teil 

zum Wachstum des Aufkommens beigetragen hat. Doch betrachtet man die Jahre 1955 bis 

1985, so ist das Aufkommen allein in diesem Zeitraum von 1.227 Mio t. auf knapp 2.936 Mio. 

t angestiegen, was bereits einer Steigerung um 139% entspricht. Die folgende Abbildung 16 

gibt die Entwicklung des absoluten Transportaufkommens und die Verteilung auf die Verkehrsträger 

für die Jahre 1955 bis 2000 wieder. 

4.500,00 

4.000,00 

3.500,00 

3.000,00 

2.500,00 

2.000,00 

1.500,00 

1.000,00 

500,00 

0,00 

Entwicklung des Transportaufkommens in Mio. t (1955-2000) 

1955 

1960 

1965 

1970 

1975 

1980 

1985 

1990 

1991 

1992 

1993 

1994 

1995 

1996 

1997 

1998 

1999 

2000 

Schienenverkehr Binnenschiffahrt Straßenverkehr Rohrleitungsverkehr Luftverkehr 

Quelle: Eigene Darstellung, Daten aus BMVBW [Verkehr in Zahlen 2001], S. 226f. 

Abbildung 16: Entwicklung des Transportaufkommens in Mio. t von 1955 bis 2000 

Der Anteil des gesamten Straßenverkehrs, der zum einen Nah- und Fernverkehr 259 und zum 

anderen gewerblichen und Werkverkehr umfasst, hat sich in diesem Zeitraum von 68% auf 

etwa 84% ausgeweitet, was mit einer Mengenausweitung dieses Verkehrsträgers im Umfang 

von 2.406 Mio. t einhergeht. Hingegen ist der aufkommensbezogene Anteil des Schienenverkehrs 

von gut 21% auf etwa 8% zurückgegangen, wobei eine Mengensteigerung von lediglich 

32 Mio. t verzeichnet werden konnte. Zwar war es der Binnenschifffahrt in diesem 

Zeitraum möglich, die beförderten Mengen von knapp 125 Mio. t um rund 118 Mio. t auf 242 

258 Vgl. BMV [Verkehr in Zahlen 2001], S. 226f. 

259 Da zum Jahr 1998 die formale Trennung zwischen Nah- und Fernverkehr, was insbesondere in der Genehmigungspflicht mit 

der damit verbundenen Kontingentierung gegründet war, weggefallen ist, werden seitdem die Anteile von Nah- und Fernverkehr 

nicht mehr getrennt ausgewiesen. 

-71-


Mio. t auszubauen, was jedoch mit einem Anteilsrückgang von gut 10% um 4% auf gut 6% 

verbunden ist. Der aufkommensbezogene Modal Split ist in der Abbildung 17 dargestellt. 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

Entwicklung des aufkommensbezogenen Modal Split (1955-2000) 

0% 

1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 

Schienenverkehr Binnenschifffahrt Straßenverkehr Rohrleitungsverkehr Luftverkehr 

Quelle: Eigene Darstellung, Daten aus BMVBW [Verkehr in Zahlen 2001], S. 226ff. 

Abbildung 17: Entwicklung des aufkommensbezogenen Modal Split von 1955 bis 2000 

Die Verkehrsleistung ist von knapp 108 Mrd. tkm im Jahre 1955 auf gut 505 Mrd. tkm im Jahre 

2000 angestiegen, was einer Steigerung von etwa 368% entspricht. 260 Da das Transportaufkommen 

im gleichen Zeitraum lediglich um 215% gewachsen ist, kann daraus eine tendenzielle 

Verlängerung der Transportentfernungen gefolgert werden. Die Abbildung 18 zeigt 

die Entwicklung der gesamten binnenländischen Transportleistung im Zeitraum von 1955 bis 

2000. 

260 Vgl. BMV [Verkehr in Zahlen 2001], S. 230f. 

-72-

600,00 

500,00 

400,00 

300,00 

200,00 

100,00 

0,00 


Entwicklung der Transportleistung in Mrd. tkm (1955-2000) 

1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 

Schienenverkehr Binnenschiffahrt Straßenverkehr Rohrleitungsverkehr Luftverkehr 

Quelle: Eigene Darstellung, Daten aus BMVBW [Verkehr in Zahlen 2001], S. 230f. 

Abbildung 18: Entwicklung der Transportleistung in Mrd. tkm von 1955 bis 2000 

Der Straßenverkehr konnte seinen Anteil an der Verkehrsleistung im Güterverkehr in diesem 

Zeitraum von gut 28% auf knapp 69% weit mehr als verdoppeln. Die tatsächliche Transportleistung 

des Straßenverkehrs wurde in diesem Zeitraum von etwa 30 Mrd. tkm auf gut 347 

Mrd. tkm ausgedehnt, was einer Zunahme um den Faktor 11,5 entspricht. Der Schienenverkehr 

konnte zwar seine absolute Verkehrsleistung von knapp 49 Mrd. tkm auf 76 Mrd. tkm 

steigern, musste damit jedoch Anteilsverluste in Höhe von gut 30% hinnehmen, da der Anteil 

am leistungsbezogenen Modal Split von 45% auf 15% zurückgegangen ist. Auch die Binnenschifffahrt 

musste Anteilsverluste hinnehmen, wenn auch nicht in dem Ausmaß wie der 

Schienenverkehr: Ihr Anteil am leistungsbezogenen Modal Split ist von knapp 27% auf gut 

13% gesunken. Die absolute Transportleistung der Binnenschifffahrt konnte von knapp 29 

Mrd. tkm auf knapp 67 Mrd. tkm gesteigert werden. Die Abbildung 19 zeigt die Entwicklung 

des leistungsbezogenen Modal Split für den Zeitraum von 1955 bis 2000. 

-73-

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 


Entwicklung des Modal Split (1955-2000) 

1955 

1960 

1965 

1970 

1975 

1980 

1985 

1990 

1991 

1992 

1993 

1994 

1995 

1996 

1997 

1998 

1999 

2000 

Schienenverkehr Binnenschifffahrt Straßenverkehr Rohrleitungsverkehr Luftverkehr 

Quelle: Eigene Darstellung, Daten aus BMVBW [Verkehr in Zahlen 2001], S. 230ff. 

Abbildung 19: Entwicklung des leistungsbezogenen Modal Split von 1955 bis 2000 

3.1.2.2 Aktuelle Entwicklungen seit 1998 

Die Entwicklung von 1998 auf 1999 wurde durch eine positive gesamtwirtschaftliche Konjunkturentwicklung 

begleitet. 261 So stieg das reale Bruttoinlandsprodukt (BIP) von 1998 auf 

1999 um 1,5%. Diese konjunkturelle Belebung wirkte sich positiv auf die Entwicklung der 

Verkehrswirtschaft aus. 

Aufkommensentwicklung: So stieg die insgesamt beförderte Gütermenge durch die Verkehrsträger 

Eisenbahn, Straßenverkehr und Binnenschifffahrt (einschließlich der ausländischen 

Straßengüterverkehrsunternehmen) um 5,2% auf 3,9 Mrd. t in 1999. Von diesem Aufkommenswachstum 

konnte jedoch allein der Straßengüterverkehr profitieren. Bei ihm kam 

es in allen Entfernungsbereichen 262 zu einem Mengenzuwachs von 1998 auf 1999. Insgesamt 

wurden 3,4 Mrd. t von deutschen und ausländischen Fahrzeugen im Binnen- und 

grenzüberschreitenden Verkehr befördert, was einer Steigerung gegenüber 1998 um 6,9% 

entspricht. Es dominiert eindeutig das Aufkommen im Nahbereich, das bereits 2,1 Mrd. t beträgt 

und von 1998 auf 1999 um 6,5% gestiegen ist. 263 Der Regionalbereich konnte etwa mit 

gleich hohen Raten wie der Nahbereich wachsen. Das Aufkommen ist von 1998 auf 1999 um 

5% auf 0,54 Mrd. t gestiegen. Im Fernbereich stieg das Aufkommen in noch deutlicherem 

261 Vgl. hierzu und zum Folgenden BAG [Marktbeobachtung 2000], S. 2ff. 

262 Es werden hier die Entfernungsbereiche Nahbereich (bis 50 km), Regionalbereich (51 – 150 km) und Fernbereich ( ab 151 

km) unterschieden. Vgl. BAG [Marktbeobachtung 2000], S. 5f. 

263 Bei der Beurteilung der Mengenentwicklung im Nahverkehr, ebenso wie bei der weiter unten dargestellten Leistungsentwicklung, 

ist jedoch zu beachten, dass in 1999 erstmals bestimmte Abfallbeförderungen statistisch einbezogen wurden und diese 

sich weitgehend auf den Nahbereich konzentrieren. Vgl. BAG [Marktbeobachtung 2000], S. 5. 

-74-


Maße um 8,6% an, nachdem es bereits im Vorjahr (von 1997 auf 1998) um 6,3% gestiegen 

ist. Es betrug in 1999 0,502 Mrd. t. Das Aufkommen im grenzüberschreitenden Verkehr mit 

deutschen Fahrzeugen stieg dabei im gleichen Zeitraum um 8,8%, das mit ausländischen 

Fahrzeugen sogar um 10,4% an. Dabei beförderten deutsche Fahrzeuge aber lediglich 0,086 

Mrd. t (25%) im grenzüberschreitenden Verkehr, während ausländische Fahrzeuge am 

grenzüberschreitenden Verkehr einen Anteil von 75% in 1999 hatten, was 0,261 Mrd. t entspricht. 

Die beförderte Menge des Eisenbahngüterverkehrs ging von 1998 auf 1999 um 6,0% auf 

0,287 Mrd. t zurück, womit die jährliche Beförderungsmenge unter 300 Mio. t gesunken ist. 

Von dem gesamten Mengenrückgang in Höhe von 18,4 Mio. t entfallen 83,1% auf den Binnenverkehr, 

was einem Mengenrückgang von 7,2% in diesem Bereich von 1998 auf 1999 

entspricht. Im Binnenverkehr wurden 1999 noch 196,2 Mio. t Güter befördert. Der grenzüberschreitende 

Verkehr wird weiter differenziert in ausgehenden, eingehenden und durchgehenden 

Verkehr. Die ausgehenden Mengen sanken im betrachteten Zeitraum um 4,5% 

auf 38,4 Mio. t, während die eingehenden Mengen lediglich um moderate 1,6% auf 43,6 Mio. 

t zurückgingen. Der Durchgangsverkehr verringerte sich von 1998 auf 1999 um 6% auf 9,9 

Mio. t. 

Das Aufkommen der Binnenschifffahrt verringerte sich von 1998 auf 1999 um 3,1% auf 0,229 

Mio. t. Beim Güterempfang aus ausländischen Häfen, der den größten Mengenanteil am 

Gesamtaufkommen ausmacht, verringerte sich ads Aufkommen um 7,6% auf 100,5 Mio. t. 

Der Binnenverkehr zwischen deutschen Häfen, der die zweitgrößte Position darstellt, verzeichnete 

lediglich einen Mengenrückgang um 1,6% auf 62,7 Mio. t und konnte damit das 

Niveau nahezu halten. Der Güterversand zu ausländischen Häfen zeigte eine entgegenläufige 

Entwicklung. Hier konnten die Mengen um 4,6% auf 44,6 Mio. t wachsen. Auch der 

Durchgangsverkehr, dessen Aufkommen im Jahre 1999 21,1 Mio. t betrug, konnte eine, 

wenn auch geringe, Steigerung um 1,8% verzeichnen. 

Entwicklung der Verkehrsleistung: Die Verkehrsleistung stieg von 1998 auf 1999 um 4,0% 

auf über 474 Mrd. tkm. Der Straßengüterverkehr konnte auch hier seine führende Position im 

Vergleich zum Eisenbahngüterverkehr und der Binnenschifffahrt weiter ausbauen. Die Leistung 

des Straßengüterverkehr, die durch deutsche und ausländische Fahrzeuge im Binnenund 

grenzüberschreitenden Verkehr erbracht wurde, stieg von 1998 auf 1999 ebenso wie die 

Beförderungsmenge um 6,9% auf 340 Mrd. tkm. Die Beförderungsleistung im Nahbereich 

konnte von 1998 auf 1999 um 6,8% gesteigert werden, während sie im Vorjahr (1997 auf 

1998) noch um 1,5% gesunken ist. Sie beträgt nun 31,7 Mrd. tkm. Im Regionalbereich wurde 

in 1999 eine Verkehrsleistung von 48 Mrd. tkm verzeichnet, was einer Steigerung gegenüber 

1998 von 5% entspricht. Auch im Regionalbereich sank die Verkehrsleistung im Vorjahr 

(1997 auf 1998), und zwar um 2,6%). Während die positiven Entwicklungen der 

Verkehrsleistung im Nah- und Regionalbereich eine Umkehrung der Entwicklung des 

-75-


leistung im Nah- und Regionalbereich eine Umkehrung der Entwicklung des Vorjahres darstellten, 

konnte der Fernbereich seine positive Entwicklung fortsetzen. Bereits von 1997 auf 

1998 wuchs die Verkehrsleistung hier um 7,6%, was von 1998 auf 1999 konnte nochmals 

um 6,2% gesteigert werden konnte. Die Verkehrsleistung im Fernbereich betrug in 1999 165 

Mrd. tkm. Die grenzüberschreitende Straßengüterverkehrsleistung mit deutschen Fahrzeugen 

stieg um 7,7% auf 22,2 Mrd. tkm. Angaben zur Verkehrsleistung der ausländischen 

Fahrzeuge im grenzüberschreitenden Verkehr werden nicht gemacht. 

Im Eisenbahngüterverkehr wurde eine Verringerung der Verkehrsleistung im betrachteten 

Zeitraum um 3% auf 71,4 Mrd. tkm verzeichnet. Ebenso musste die Binnenschifffahrt von 

1998 auf 1999 eine Verringerung der Transportleistung von 2,6% auf 62,6 Mrd. tkm hinnehmen. 

Die Abbildung 20 gibt einen Überblick über die oben beschriebenen Entwicklungen. 

8,00 

6,00 

4,00 

2,00 

0,00 

-2,00 

-4,00 

-6,00 

-8,00 

Güterverkehr in Deutschland - Veränderungen 1999 ggü. 1998 

-6,00 

-3,00 

-3,10 

-76- 

-2,60 

6,90 

6,90 

Eisenbahnen Binnenschifffahrt Straßengüterverkehr 

Verkehrsaufkommen in t Verkehrsleistung in tkm 

Quelle: BAG [Marktbeobachtung 2000], S. 3. 

Abbildung 20: Güterverkehr in Deutschland – Veränderungen 1999 gegenüber 1998 

Die Entwicklung von 2000 auf 2001 zeichnet ein etwas anderes Bild, da in diesem Zeitraum 

auch das Aufkommen in Straßengüterverkehr gesunken, die Transportleistung jedoch weiter 

gestiegen ist. Die Abbildung 21 verdeutlicht diese Entwicklung.





Verkehrsträger 

Modal Split (1. Hälfte 2001 im Vergleich zu 1. Hälfte 2000) 

0 

-1 

-2 

-3 

Gütermenge in t 

% % 

Bahn 

BiSchi 

Fachgebiet für Wirtschaftspädagogik / Betriebliche Aus- und Weiterbildung 


-77- 

Verkehrsleistung in tkm 

5 

0 

-5 

Bahn 

BiSchi 

(Quelle: BAG [Herbstbericht 2001], S.4.) 

Quelle: BAG [Marktbeobachtung 2001], S.4. 

Abbildung 21: Güterverkehr in Deutschland – Veränderungen 2001 gegenüber 2000 

3.1.2.3 Gründe für die Entwicklung des Modal Split 

Die Entwicklung von Transportaufkommen, -leistung und Modal Split lässt sich kurz durch 

folgende Merkmale beschreiben: Das Transportaufkommen ist in der Vergangenheit nahezu 

durchweg gestiegen, in der jüngeren Vergangenheit lassen sich jedoch Aufkommensrückgänge 

verzeichnen. Die Transportleistung ist im Vergleich zum Transportaufkommen in der 

Vergangenheit weitaus deutlicher gestiegen und während das Aufkommen von 1999 auf 

2000 gesunken ist, ist die Transportleistung im gleichen Zeitraum weiter angestiegen. Dies 

bedeutet zwangsläufig eine tendenzielle Verlängerung der durchschnittlichen Transportentfernungen. 

Insgesamt hat in der Vergangenheit der Straßenverkehr am deutlichsten von den 

Entwicklungen auf den Verkehrsmärkten profitieren können, so dass sich die Anteile der einzelnen 

Verkehrsträger am Modal Split verschoben haben. Diese Verschiebung lässt sich auf 

bestimmte Ursachen bzw. Effekte zurückführen, die im Folgenden kurz beschrieben werden 

sollen. Im Einzelnen werden der Güterstruktureffekt und der Logistikeffekt kurz dargestellt. 264 

Güterstruktureffekt: 265 Die Struktur der zu transportierenden Güter hat sich in der Vergangenheit 

verändert. Das Aufkommen hochwertiger Konsum- und Investitionsgüter ist in der 

Vergangenheit ständig gestiegen, während das Aufkommen an Massengütern stagnierte 

oder gar von absoluten Rückgängen gekennzeichnet war. Diese Entwicklung ist in sämtlichen 

entwickelten Volkswirtschaften zu beobachten. Die sich daraus ergebenden Auswirkungen 

auf den Verkehr werden als Güterstruktureffekt bezeichnet. So ist zum Beispiel die 

wirtschaftliche Transportfähigkeit gestiegen. Eisenbahn und Binnenschiff besitzen die höchs- 

264 

Weitere Ursachen werden in dem Substitutionseffekt und dem Integrationseffekt gesehen. Vgl. hierzu Aberle [Transportwirtschaft 

1997], S. 83ff.


ten Marktanteile bei den Gütergruppen, deren Aufkommen stagniert oder rückläufig ist, wie 

zum Beispiel Kohle, Erze oder sonstige Massengüter. Hingegen ist ihr Marktanteil bei den 

wachsenden Gütergruppen, wie chemische Erzeugnisse, Fahrzeuge oder Halb- und Fertigprodukte, 

gering. Der Güterstruktureffekt begünstigt den Güterkraftverkehr, während er den 

Schienenverkehr und die Binnenschifffahrt benachteiligt. Die Ursache hierfür ist in den unterschiedlichen 

Systemeigenschaften der einzelnen Verkehrsträger zu sehen. „Begünstigt ist 

der Straßengüterverkehr aufgrund seiner an den Produktions- und Handelsrhythmus anpassbaren 

Flexibilität, seiner vielgestaltigen Transportgefäße, ..., und durch die zeitlichen 

Vorteile sowie die Begleitung der Transportgüter durch Fahrpersonal und ein Straßensystem 

mit hoher Netzdichte und entsprechender Haus-Haus-Erreichbarkeit.“ 266 

Logistikeffekt: 267 Durch die zunehmende Arbeitsteilung, die mit einer Standortteilung einher 

geht, wird die Komplexität der Güteraustauschbeziehungen erheblich erhöht. Dies führt zu 

räumlich und zeitlich anders strukturierten Wertschöpfungsketten. So werden Güter zwischen 

den einzelnen Stufen ihrer Wertschöpfungskette mehrfach transportiert und zwischengelagert. 

Solche Transportbedarfe unterliegen spezifischen zeitlichen Anforderungen 

und führen tendenziell zu kleinlosigen Transporten von jedoch höherwertigen Gütern (mit 

zunehmender Stufe der Wertschöpfungskette). Zudem entstehen durch die Tendenzen zur 

Reduzierung der Lagerbestände entlang der Wertschöpfungskette erhöhte Anforderungen 

an Flexibilität und gleichzeitige Zuverlässigkeit der Transportmittel. Der mit dem wirtschaftlichen 

Strukturwandel verbundene Logistikeffekt entfernt ebenfalls das Anforderungsprofil der 

Verlader von den traditionellen Angebotsprofilen von Binnenschifffahrt und Bahn. 268 Die Beschränkung 

auf die reine Langstreckentransportleistung reicht als Angebot immer weniger 

aus. Vielmehr wird eine Integration dieser Verkehrsträger in logistische Gesamtkonzepte von 

den Akteuren angestrebt. 

3.2 Externe Effekte des Verkehrs (Dirk Lohre) 

3.2.1 Begriffsbestimmung externer Effekte 

Bei wirtschaftlichen Aktivitäten können neben den intendierten Ergebnissen weitere Wirkungen 

entstehen. Mit externen Effekten werden in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur 

allgemein positive oder negative Wirkungen ökonomischer Aktivitäten eines Wirtschaftssubjektes 

bei Dritten bezeichnet. Abhängig von der Richtung können Dritte durch die Wirkungen 

begünstigt oder benachteiligt werden. Entsprechend spricht man von positiven und negativen 

265 Vgl. zum Güterstruktureffekt etwa Aberle [Transportwirtschaft 1997], S. 83f. 

266 Aberle [Transportwirtschaft 1997], S. 84. 

267 Vgl. zum Logistikeffekt etwa Hartmann [Logistikeffekt 1997], S. 577. 

268 Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 2001], S. 158. 

-78-


Effekten. 269 Des weiteren können externe Effekte in technologische und pekuniäre klassifiziert 

werden: 270 

-technologische externe Effekte: Es bestehen direkte physische Wirkungen auf die Produktions- 

oder Nutzenfunktionen von Wirtschaftssubjekten. Diese „realen“ Wirkungen werden 

nicht vom Marktmechanismus erfasst und implizieren daher keine Rechte auf Kompensation 

(negative externe Effekte) oder Entgelt (positive externe Effekte). Eine monetäre 

Kompensation der Nutzung im Rahmen des marktlichen Ausschlussprinzips funktioniert in 

diesen Fällen nicht oder nicht vollständig. Ein Beispiel für einen positiven technologischen 

externen Effekte wäre das Anlegen eines Stausees für die Wasserhaltung einer Binnenwasserstraße, 

von dem dann Fischer profitieren, wenn sich durch den Stausee eine reiche 

Fischpopulation entwickelt. Negative technologische externe Effekte liegen zum Beispiel bei 

den Schadstoffemissionen von Kraftfahrzeugen vor, wenn hohe Schadstoffkonzentrationen 

zu chronischen Atemwegserkrankungen bei Anwohnern stark befahrener Straßen auftre- 

ten. 271 

-pekuniäre externe Effekte: Es kommt bei pekuniären externen Effekten zwar auch zu ungewollten 

Leistungsbeziehungen, die Einflussnahme erfolgt jedoch nicht direkt, wie bei den 

technologischen externen Effekten, sondern über das Preissystem. Als Beispiel kann der 

Ausbau einer Neben- zu einer Hauptstraße angeführt werden, an der eine Gaststätte liegt 

und die durch den größeren Durchgangsverkehr nun mehr Einnahmen erzielt (positiver pekuniärer 

Effekt). Bei anderen Gaststätten kann dies jedoch zu einem Rückgang der Einnahmen 

führen (negativer pekuniärer Effekt). 

Bei negativen externen Effekten entsteht eine Differenz zwischen den privaten und den sozialen 

Kosten, da der Verursacher der negativen externen Effekte gesamtwirtschaftlich relevante 

Kosten verursacht, die jedoch nicht in seiner Kostenrechnung aufgeführt werden. Aus 

diesem Grunde bezeichnet man die negativen externen Effekte auch als soziale Zusatzkosten. 

Bei positiven externen Effekten spricht man entsprechend auch von sozialem Zusatznutzen. 

Die Addition von internen und externen Kosten ergibt die gesamten sozialen Kos- 

ten. 272 

3.2.2 Systematisierung der negativen externen Effekte des Verkehrs 

Externe Effekte entstehen in verschiedenen Wirtschaftsbereichen, wie etwa der chemischen 

Industrie, der Landwirtschaft oder der Kernenergie. Im Mittelpunkt der gesellschaftspolitischen 

und wissenschaftlichen Diskussion bezüglich der externen Effekte steht jedoch der 

269 

Vgl. Schlieper [Externe Effekte 1996], S. 192. 

270 

Vgl. zum Folgenden Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993], S. 42ff. sowie die dort angegebene Literatur. 

Fonger führt als weitere Kategorie noch die psychologischen Effekte auf, die jedoch im Zusammenhang mit Güterverkehrsleistungen 

irrelevant sind. Für die vorliegende Arbeit besitzen die technologischen externen Effekte die größte Bedeutung. 

271 

Wird im weiteren Verlauf der Arbeit von externen Effekten gesprochen, so sind stets die technologischen externen Effekte 

gemeint. 

272 

Vgl. Bickel / Friedrich [Externe Kosten 1996], S. 77f. 

-79-


Verkehrsbereich. 273 Im Verkehrsbereich selbst werden in der gesellschaftspolitischen Diskussion 

nahezu ausschließlich und in der wissenschaftlichen Diskussion ebenfalls überwiegend 

die negativen externen Effekte (externe Kosten, soziale Zusatzkosten) thematisiert, 274 

275 

was vor allem daran liegt, dass diese negativen Wirkungen immer mehr als belastend und 

unerwünscht empfunden werden. 276 Wird der externe Nutzen in Untersuchungen mit berücksichtigt, 

so werden in der Regel gesamtwirtschaftliche Effizienzvergleiche zwischen den unterschiedlichen 

Verkehrsalternativen angestrebt, indem die externen Kosten dem externen 

Nutzen gegenübergestellt werden. Ein solcher gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich kann 

im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht geleistet werden. 277 Huckestein / Verron vertreten hingegen 

die Ansicht, dass weder von der Verkehrsinfrastruktur noch von der Verkehrsleistung 

selbst ein externer Nutzen in relevanter Größenordnung ausgehe, da der Nutzen bereits 

weitgehend internalisiert sei. Dies rechtfertige in Analysen zu den externen Effekten des 

Verkehrs eine Beschränkung auf die externen Kosten, ohne dass Verzerrungen oder Verfälschungen 

in den Schlussfolgerungen zu befürchten seien. 278 Die folgenden Ausführungen 

konzentrieren sich jedoch deshalb ausschließlich auf eine Darstellung der negativen externen 

Effekte des Verkehrs, weil der externe Nutzen für den hier behandelten Zusammenhang 

des Umweltmanagements und der Umweltleistungsmessung keine praktische Relevanz besitzt. 

279 Damit ist jedoch nicht der Sachverhalt der spezifischen Leistungsprofile der Verkehrsträger 

angesprochen, der eine pauschale Forderung zur Verlagerung von Transportaufkommen 

auf „umweltfreundlichere“ Verkehrsträger als zu undifferenziert und in weiten 

Teilen, insbesondere auf Ebene einzelner Betriebswirtschaften, als nicht realistisch erscheinen 

lässt. Mit solchen Forderungen ist letztlich immer eine Verlagerung von der Straße auf 

die Schiene oder auf die Binnenschifffahrt gemeint. 280 

Während in diesem Punkt zunächst auf die Erscheinungsformen der negativen Externalitäten 

sowie deren Systematisierung eingegangen wird, werden im darauffolgenden Punkt einige 

Ergebnisse von Studien zur Quantifizierung externer Effekte vorgestellt. 

273 

Vgl. Aberle [Transportwirtschaft 1997], S. 495. 

274 

Vgl. Aberle [Transportwirtschaft 1997], S. 495., Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993], S. 42. Huckestein / 

Verron weisen darauf hin, dass das Auffinden von Beispielen für externe Nutzen des Verkehrs außerordentlich schwer fällt. Vgl. 

Huckestein / Verron [Externe Effekte 1996], S. 10. 

275 

Dass jedoch auch in anderen Wirtschaftsbereichen die Diskussion der externen Kosten einen weitaus größeren Raum einnimmt 

als die des externen Nutzens, wird bereits aus dem Mangel an referierten Beispielen für externe Nutzen und dem vielstrapazierten 

Beispiel für positive externe Effekte „Bienenzüchter und Obstbauer“ deutlich. Vgl. Neumann [Ökologie und Verkehr 

1980], S. 153. 

276 

Vgl. Zou [Ökobilanzierung 2000], S. 11. 

277 

Vgl. zu einem gesamtwirtschaftlichen Effizienzvergleich etwa Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993], der 

den kombinierten Verkehr und den Straßenverkehr einem solchen Effizienzvergleich unterzieht und die dort angegebene Literatur. 

278 

Vgl. Huckestein / Verron [Externe Effekte 1996], S. 9f. sowie die dort angegebene Literatur. Ähnlich auch Bickel / Friedrich 

[Externe Kosten 1996], S. 78. 

279 

Vgl. zur Nutzendiskussion des Verkehrs etwa Baum / Esser / Höhnscheid [Kosten und Nutzen 1998], S. 101ff.; Engel [Modal- 

Split-Veränderungen 1996], S. 146ff., der die beiden Verkehrsalternativen Straßengüterfernverkehr und Kombinierter Verkehr 

Straße-Schiene einer Nutzenanalyse unterzieht; Willeke [Externe Kosten und Nutzen 1996] 

280 

Zur Kritik an der rein kostenorientierten Beurteilung von Verkehrssystemen, bei der privater sowie gesellschaftlicher Nutzen 

vollständig ausgeblendet werden, vgl. etwa Engel [Modal Split Veränderungen 1996], S. 27ff. 

-80-


In der Literatur existieren unterschiedliche Vorschläge zur Klassifizierung der negativen externen 

Effekte des Verkehrs. So unterteilt Rothengatter die externen Kosten des Verkehrs in 

Externalitäten der Infrastrukturbereitstellung, der Fahrzeugherstellung und –entsorgung und 

in solche, die aus der Benutzung der Infrastruktur resultieren. Als Externalitäten der Infrastrukturbereitstellung 

sieht Rothengatter Effekte der Oberflächenversiegelung, Zerschneidung 

nachbarschaftlicher Kommunikation, Einwirkung auf Biotope, Beeinträchtigung des 

Landschaftsbildes, negative Wirkungen auf das Grundwasser sowie ungedeckte Infrastrukturkosten. 

Unter den bei der Fahrzeugherstellung und –entsorgung entstehenden Externalitäten 

werden der Verbrauch an natürlichen Ressourcen und die Schadstoffausbringung in 

Luft, Boden und Gewässer zusammengefasst. Externalitäten aus der Benutzung der Infrastruktur 

sind Unfallfolgekosten, Umweltkosten, Kosten des Staus und ungedeckte Infrastrukturkosten. 

281 Bradel berücksichtigt als negative externe Effekte Ressourcenverbrauch und – 

bindung, Unfälle, Emissionen, unterteilt in Schadstoff- und Lärmemissionen, Stauungen und 

weitere negative Effekte, zu denen er Boden- und Wasserverschmutzung, Flächenverbrauch 

sowie Erschütterungen und Vibrationen zählt. 282 Bickel / Friedrich zählen Verkehrsunfälle, 

Luftschadstoffemissionen, Treibhauseffekt durch CO2-Emissionen, Lärm, Wasserbelastung, 

Flächenbeanspruchung, Ressourcenverzehr, Trennwirkungen und sonstige Schäden zu den 

externen Effekten des Verkehrs, wobei auch sie in ihrer Untersuchung lediglich auf einen 

Vergleich von Straßen- und Schienenverkehr abstellen. 283 

Aberle schlägt vor, zunächst zu differenzieren, ob die externen Effekte durch die Vorhaltung 

der Verkehrsinfrastruktur oder durch den Verkehrsmittelbetrieb entstehen. Zu den externen 

Kosten der Verkehrsinfrastruktur zählt er die Wirkungen der Bodenversiegelung, Trennwirkungen 

und Landverbrauch. Als externe Kosten des Verkehrsmittelbetriebs führt Aberle Verkehrsunfall- 

und –folgekosten, Schadstoffemissionen, CO2-Ausstoß, Lärmemissionen sowie 

Schäden durch Erschütterung auf. 284 

Um eine erste grobe Unterteilung vornehmen zu können, wird hier dem Vorschlag ABERLES 

gefolgt und die externen Effekte des Verkehrs in durch die Verkehrsinfrastruktur bedingte 

und durch den Verkehrsmittelbetrieb bedingte aufgegliedert. 

3.2.2.1 Negative externe Effekte der Verkehrsinfrastruktur 

Die Verkehrsinfrastruktur verursacht im wesentlichen negative externe Effekte durch Flächenverbrauch 

und damit in Zusammenhang stehende Bodenversiegelung und Trenneffekte. 

Des weiteren werden in diesem Zusammenhang von einigen Autoren ungedeckte Wegekosten 

aufgeführt. 285 Wegekostenrechnungen wurden in der Vergangenheit regelmäßig vom 

Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) für die Verkehrswege der Verkehrsträger 

281 Vgl. hierzu Rothengatter [Externe Kosten 1996], S. 93. 

282 Vgl. Bradel [Verkehrsproblematik 1995], S. 107ff. 

283 Vgl. Bickel / Friedrich [Mobilität 1995], S. 31. 

284 Vgl. Aberle [Transportwirtschaft 1997], S. 504f. 

-81-


Straße, Schiene, Binnenschiff und Luftfahrt erstellt. Dabei werden die Wegekosten in Kapitalkosten 

für Abschreibungen und kalkulatorische Zinsen und in laufende Kosten für Unterhaltung 

sowie Betrieb und Verwaltung unterteilt. 286 Das Ausmaß des Deckungsgrades der 

Wegekosten durch die jeweiligen Verkehrsträger ist dabei von einer Vielzahl von Faktoren, 

wie etwa der verwendeten Berechnungsmethode (volks- oder betriebswirtschaftliche Vollkostenrechnung) 

oder der Frage, ob kalkulatorische Zinsen berücksichtigt werden, abhängig. 287 

Als primärer Flächenverbrauch wird die vom Verkehr in Anspruch genommene Fläche bezeichnet, 

die dann für Alternativnutzungen nicht mehr zur Verfügung steht. Die von den einzelnen 

Verkehrsträgern benötigte primäre Fläche unterscheidet sich zum Teil erheblich. So 

liegt im Güterverkehr der Flächenverbrauch des Straßenverkehrs um das 15 bis 20fache 

über dem des Schienenverkehrs. 288 Im Zeitraum von 1993 bis 1997 ist der Anteil der Siedlungs- 

und Verkehrsfläche 289 an der Gesamtfläche Deutschlands von 11,3% auf 11,8% gestiegen. 

Auch in den Jahren zuvor hat dieser Flächenanteil stetig zugenommen. 290 Von den 

11,8% entfallen allein 39,9% auf Verkehrsflächen, was einem Anteil von 4,7% der Gesamtfläche 

entspricht. In den alten Bundesländern beträgt der Anteil der Verkehrsfläche sogar 

5,3%, wobei allein schon 4,8% auf Straßen, Wege und Plätze entfallen. 291 

Neben diesem primären Flächenverbrauch werden weitere Flächen infolge von Verlärmung, 

Zerstückelung, visueller Beeinträchtigung und Trennwirkung in ihrer Nutzbarkeit eingeschränkt, 

was als sekundärer Flächenverbrauch bezeichnet wird. 292 

Die verkehrsbedingte Bodenversiegelung, die eine Konsequenz des primären Flächenverbrauchs 

ist, zieht Beeinträchtigungen von Funktionen nach sich, die unverbaute Flächen 

sonst übernehmen. Dazu zählen die Bereiche Wasserspeicherung und –filterung, Lebensraum 

für Tiere und Pflanzen, Klimaregulator sowie Erholungs- und Erlebnisbereich des Menschen. 

293 Trennwirkungen, die dem sekundären Flächenverbrauch zugerechnet werden 

können, resultieren aus der Zerstückelung der Flächen durch die Netzmaschen der Verkehrswegenetze. 

Diese Zerstückelung kann die Lebensfähigkeit ökologischer Einheiten 

nachhaltig beeinträchtigen oder gar zerstören. 294 

285 Vgl. etwa Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993], S. 95ff. 

286 Vgl. Engel [Modal-Split-Veränderungen 1996], S. 42ff. Engel beschreibt die Problematik der Wegekostenberechnung und 

gibt einen Überblick über die vom DIW veröffentlichten Berechnungen. 

287 Vgl. Aberle [Verkehrsentwicklung und Verkehrskosten o.J.], S. 8. 

288 Vgl. Stolz [Verkehr und Umwelt 2001], S. 256. 

289 Die Siedlungs- und Verkehrsfläche setzt sich aus den Flächen für Wohnen und Arbeiten, Mobilität, innerörtliche Erholung 

und Freizeit zusammen. Weiterhin zählen zur Siedlungs- und Verkehrsfläche die Trassen und Korridore der bandartigen Netzinfrastrukturen, 

wie etwa Autobahnen oder Bahnanlagen, und der Infrastruktureinrichtungen zur Versorgung der Bevölkerung 

und Wirtschaft. Vgl. BBR [Raumordnungsbericht 2000], S. 35. 

290 Vgl. UBA [Umweltdaten Deutschland 1998], S. 5. 

291 Vgl. Statistisches Bundesamt, www.destatis.de/basis/d/umw/ugrtab7.htm, Stand 11.01.2002 

292 Vgl. Stolz [Verkehr und Umwelt 2001], S. 256. 

293 Vgl. Dogs/Platz [Externe Kosten 1990], S. 8-7. 

294 Vgl. Stolz [Verkehr und Umwelt 2001], S. 258. Stolz führt in diesem Zusammenhang aus, dass zur Reduzierung der Trennwirkung 

grundsätzlich Verkehrswegenetze mit größeren Netzmaschen und hohen Leistungsfähigkeiten der einzelnen Netzmaschen 

feingliedrigen Netzstrukturen vorzuziehen sind. 

-82-


3.2.2.2 Negative externe Effekte des Verkehrsmittelbetriebs 

Als negative externe Effekte des Verkehrsmittelbetriebs führt Aberle die Verkehrsunfall- und 

–folgekosten, soweit diese nicht durch Versicherungsleistungen internalisiert sind, Schadstoffemissionen, 

CO2-Ausstoss, Lärmemissionen und Schäden durch Erschütterung auf. 295 

Ähnlich führt Wittenbrink als negative Externalitäten Luftschadstoffemissionen, CO2- 

Emissionen, Lärmemissionen und Unfälle auf und fokussiert dabei auf den Straßenverkehr. 

296 In einer aktuellen Studie zu den negativen externen Effekten des Verkehrs im europäischen 

Raum von Infras / IWW werden als negative externe Effekte, die dem Verkehrsmittelbetrieb 

zuzuordnen sind, Unfälle, Lärm, Luftverschmutzung, Klimaveränderung sowie zusätzliche 

Kosten durch Up- und Downstream-Prozesse differenziert. 297 

Verkehrsunfall- und –folgekosten stellen nur teilweise negative externe Effekte dar, da 

Unfallschäden, die bei den Verkehrsteilnehmern selbst entstehen, interne Kosten darstellen 

und weitere Unfallkosten über Versicherungen internalisiert werden. 298 Somit zählen zu den 

externen Unfallfolgekosten nur die durch Verkehrsunfälle verursachten Kosten, die nicht 

durch die Benutzer oder durch deren Versicherungen abgedeckt sind. 299 

Der Verkehr setzt eine Vielzahl verschiedener Schadstoffemissionen bzw. Luftschadstoffe 

frei. Als Hauptgruppen werden in der Regel Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NOx), Schwefeldioxid 

(SO2), Staub / Partikel sowie flüchtige organische Verbindungen (VOC 300 ) aufgeführt. 

301 Die Schadstoffemissionen belasten nicht nur die unmittelbare Atemluft der Menschen, 

sondern haben auch Auswirkungen auf andere Umweltmedien, wie Boden und Wasser 

und auf die Erdatmosphäre. 302 

• Kohlenmonoxid: CO entsteht bei unvollständigen Verbrennungsprozessen und wirkt 

sich auf den Menschen nur in unmittelbarer Nähe der Emissionsquellen aus, da es in 

der Atmosphäre schnell zu CO2 oxidiert. Durch CO wird die Kapazität des Sauerstofftransportes 

im Blut reduziert, was zu Sauerstoffmangel vor allem im Gehirn, im Herzen 

und den Blutgefäßen führen kann. Als Folgen können sich daraus Konzentrati- 

295 Vgl. Aberle [Transportwirtschaft 1997], S. 505. 

296 Vgl. Wittenbrink [Negative externe Effekte 1992], S. 10ff. 

297 Vgl. Infras / IWW [Externe Kosten 2000], S. 4. In der Infras / IWW-Studie werden weiterhin die externen Effekte Natur und 

Landschaft (infrastrukturbezogene externe Kosten), Zerschneidung städtischer Gebiete, Raumknappheit in städtischen Gebieten 

aufgeführt, die jedoch zu den externen Kosten der Verkehrsinfrastruktur zu zählen sind. Vgl. Infras / IWW [Externe Kosten 

2000], S. 4. 

298 Vgl. Tinch [Transport and Environment 2001], S. 151f. 

299 Vgl. Rothengatter [Externe Kosten 1996], S. 98. 

300 VOC steht für Volatile Organic Compounds bzw. flüchtige organische Verbindungen. Mit NMVOC (Non Methan Volatile 

Organic Compounds) werden nicht methanhaltige VOC bezeichnet. Vgl. UBA [Verkehr im Umweltmanagement 1999], S. 55. 

Hauptbestandteil der VOC ist der Kohlenwasserstoff (HC). Vgl. EU [Faire Preise 1996], S. 39. In einigen Veröffentlichungen 

werden die VOC daher auch als Kohlenwasserstoffe aufgeführt. Vgl. Baum / Herion / Maßmann et al. [Umweltschutz und Verkehr 

1992], S. 6f. 

301 Vgl. etwa Baum / Herion / Maßmann et al. [Umweltschutz und Verkehr 1992], S. 6f., Benz [Umweltverträglichkeit von Transportketten 

1999], S. 49., BMV [Verkehr in Zahlen 2001], S. 280., Rondinelli / Berry [Multimodal Transportation 2000], S. 401., 

Wittenbrink [Negative externe Effekte 1992], S. 11ff. 


-83-


onsschwächen, Seh- und Gleichgewichtsstörungen, Atemnot und Kopfschmerzen ergeben. 

In sehr hohen Konzentrationen kann CO auch tödlich sein. 303 

• Stickoxide: NOx entstehen bei der Verbrennung fossiler Energieträger und erschweren 

ebenfalls, wie CO, den Sauerstofftransport. Zudem greifen NOx die Schleimhäute 

der Atmungsorgane an und Atemwegsinfektionen. 304 

• Schwefeldioxid: SO2 hat eine deutlich höhere toxische Wirkung auf Pflanzen als auf 

Menschen und Tiere. Bei den Pflanzen werden vor allem die Organe der Photosynthese 

geschädigt und somit der Energiestoffwechsel beeinträchtigt. Durch die Verbindung 

mit Wasser entsteht Schwefelsäure oder schwefelige Säure, die vor allem im 

Zusammenhang mit dem Waldsterben eine exponierte Stellung einnimmt. Beim Menschen 

werden die Atemwege und die Augenschleimhäute durch SO2 angegriffen. 

Auch auf die Substanz von Gebäuden wirkt sich SO2 negativ aus. 305 

• Staub / Partikel: Staub bzw. Partikel können auf zweifache Weise schädigend wirken. 

Zum einen können die Stäube selbst direkt die Gesundheit beeinträchtigen, zum anderen 

können sie jedoch als aufgrund ihrer geringen Größe weit in die Lunge eindringen 

und somit als Träger für andere, schädigende Substanzen dienen. 306 

• Flüchtige organische Verbindungen: VOC werden zum einen durch Verdunstung an 

Tankanlagen und zum anderen bei unvollständigen Verbrennungsvorgängen von 

Kohlenwasserstoffen, wie es insbesondere in Verbrennungsmotoren der Fall ist, freigesetzt. 

Die Gruppe der VOC ist in sich äußerst heterogen. Bei einigen VOC führen 

höhere Konzentrationen (lediglich) zu Schleimhautreizungen. Benzol, das ebenfalls 

zu den VOC gehört, hingegen wirkt jedoch hochkarzinogen. 307 

Der CO2-Ausstoß wird von einigen Autoren ebenfalls bei den Schadstoffemissionen aufgeführt, 

308 obwohl vom CO2 keine direkt schädigenden Wirkungen auf Menschen, Tiere oder 

Pflanzen ausgehen. Dennoch trägt CO2 als klimarelevantes Spurengas zur globalen Erderwärmung 

bei. 309 

Unerwünschter oder gesundheitsschädlicher Schall wird als Lärm bezeichnet. Während in 

früheren Zeiten gesundheitsschädigende Wirkungen erst bei Erreichen der Schmerzgrenze 

über 100 db(A) 310 angenommen wurden, wird heute bereits bei darunter liegenden Werten 

von Beeinträchtigungen des psychischen und sozialen Wohlbefindens mit gesundheitsschädlichen 

Folgen ausgegangen. Zu diesen Beeinträchtigungen sind ein erhöhtes Risiko für 

303 

Vgl. Baum / Herion / Maßmann et al. [Umweltschutz und Verkehr 1992], S. 6. 

304 

Vgl. Benz [Umweltverträglichkeit von Transportketten 1999], S. 50. 

305 

Vgl. Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993], S. 89. 

306 

Vgl. Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993], S. 89f. 

307 

Vgl. Benz [Umweltverträglichkeit von Transportketten 1999], S. 51. 

308 

Vgl. etwa Benz [Umweltverträglichkeit von Transportketten 19999, S. 49. 

309 

Vgl. Baum / Herion / Maßmann et al. [Umweltschutz und Verkehr], S. 7. sowie die Ausführungen zum Zustand der Umwelt in 

Kapitel 1.1. 

310 

Fonger nennt eine Schmerzgrenze von 120 dB(A). Vgl. Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993], S. 93. 

-84-


Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Schlafstörungen, Kommunikationsstörungen, Rekreationsstörungen 

oder Leistungsstörungen zu zählen. 311 

Die folgende Abbildung 22 gibt zusammenfassend einen Überblick über die Erscheinungsformen 

der negativen externen Effekte des Verkehrs mit den damit verbundenen Auswirkungsbereichen. 

Auf den in der Abbildung als Externalität aufgeführten Energieverbrauch 

wurde bisher nicht eingegangen, da sich bezüglich des Energieverbrauchs bisher keine einheitliche 

Auffassung herausgebildet hat, ob er als Externalität des Verkehrs zu berücksichtigen 

und dann auch in entsprechenden Rechnungen zu quantifizieren ist oder nicht. 312 

Gleichwohl besitzt der Energieverbrauch aus Sicht des Umweltmanagements und insbesondere 

vor dem Hintergrund des Sustainability-Gedankens eine große Bedeutung. 

Luftverschmutzung 

Energieverbrauch 

Bodenbeanspruchung 

Abbildung 22: Externe Effekte des Verkehrs 

Wohnnutzung 

Gewerbe / Produktion 

Tourismus- / Freizeitnutzung 

Menschliche Gesundheit 

Flora 

Fauna 

Sachschäden an Fahrzeugen 

Schäden an Immobilien 

Gewässer 

Klima 

Bodenbelastung 

Bodenversiegelung 

Trennwirkung 

Landschaftsbild 

Ungedeckte Wegekosten 

Staukosten 

Quelle: Neuenschwander / Sommer [Externalitäten im Verkehr 1998], S.9. 

-85- 

Lärm 

Erschütterungen 

Unfälle 

Verkehrsinfrastruktur 

3.2.3 Monetarisierung der negativen externen Effekte des Verkehrs – Kurzer Vergleich 

der Verkehrsträger 

Zur Monetarisierung der externen Effekte bzw. zur Quantifizierung der externen Kosten des 

Verkehrs gibt es eine Vielzahl von Untersuchungen, die jedoch eine erhebliche Bandbreite 

aufweisen. 313 Diese große Bandbreite bezieht sich ebenso auf die Ergebnisse der Höhe der 

Kosten selbst wie auf die Differenziertheit ihres Ausweises. Des weiteren unterscheiden sich 

311 Vgl. Baum / Herion / Maßmann et al. [Umweltschutz und Verkehr 1992], S. 8. 

312 Auf die Schwierigkeit, den Ressourcenverzehr und die Nachfrage zukünftiger Generationen in Konzepten der externen Kosten 

zu berücksichtigen, weist etwa Rauschenberg hin. Vgl. Rauschenberg [Verringerung der externen Effekte 1999], o.S. (Kapitel 

2). Bickel / Friedrich weisen ebenfalls auf die Problematik der Bestimmung einer optimalen intertemporalen Allokation von 

Ressourcen im Rahmen der Ressourcenökonomik hin. Vgl. Bickel / Friedrich [Mobilität 1995], S. 88ff. 

313 Vgl. hierzu etwa Willeke [Externe Kosten und Nutzen 1996], S. 85ff.


die Studien in den berücksichtigten Kostenkategorien und in deren Abgrenzung. 314 Eine vergleichende 

Gegenüberstellung der Ergebnisse der verschiedenen Studien ist deshalb nur 

begrenzt möglich. 

Die erste umfassende Arbeit zur Thematik wurde im Jahre 1986 von Grupp 315 vorgelegt, der 

bei seinem Versuch der Monetarisierung der externen Kosten des Verkehrs die Schadenskategorien 

Luftverschmutzung, Lärm, Landschaftsverbrauch, Investitions- und Unterhaltungskosten 

sowie Unfälle berücksichtigte. 316 Als im Nachgang zu dieser Arbeit erschienene 

Quantifizierungsuntersuchungen, die in der Diskussion eine große Verbreitung gefunden 

haben, können die Arbeiten von Planco 317 (1990), UPI 318 (1991) und des Europäischen Verbandes 

für Verkehr und Umwelt (1993), auch als VCD-Studie 319 bezeichnet, angesehen werden. 

320 Des weiteren kann der Studie von Bickel / Friedrich 321 (1995) ein großer Verbreitungsgrad 

zugesprochen werden, in der bis dahin erschienene Untersuchungen ausgewertet 

und deren Ergebnisse bei den eigenen Berechnungen berücksichtigt wurden. 322 

Die erhebliche Bandbreite in den Ergebnissen wird etwa beim Vergleich der Höhe einzelner 

Kostenkomponenten sowie der gesamten externen Kosten des Verkehrs in den Studien von 

Planco und UPI augenfällig. Die Tabelle 7 gibt einen Überblick über die in den beiden Studien 

ausgewiesenen externen Kosten je Kategorie und in der Summe. 

Externe Kostenkomponenten des landgebundenen Verkehrs im Vergleich 

(Planco- vs. UPI-Studie) (in Mio. DM) 

Konstenkomponente Planco UPI Abweichung 

Luftverschmutzung 12.305 bis 22.459 31.200 +38% bis +154% 

Boden-/Wasserbelastung 2.500 14.900 +496 

Lärm 1.677 44.500 +2.554% 

Unfälle 19.879 71.100 +2554 

Flächenverbrauch 400 60.200 +14.950 

Quelle: Aberle / Engel [Verkehrswegerechnung 1992], S. 53. 

Tabelle 7: Externe Kostenkomponenten des landgebundenen Verkehrs im Vergleich 

Die in der UPI-Studie erheblich höheren externen Kosten erstaunen umso mehr, als dort 

lediglich die externen Kosten des Individualverkehrs sowie des Straßengüterverkehrs ausgewiesen 

werden, während in der Planco-Studie zusätzlich die Kosten des öffentlichen Personenverkehrs 

als auch des Schienengüterverkehrs enthalten sind. So sind die bei Planco 

314 

Vgl. stellvetretend für zwei Studien Aberle / Engel [Verkehrswegerechnung 1992], S. 51. 

315 

Grupp [Soziale Kosten 1986] 

316 

Vgl. Bickel / Friedrich [Externe Kosten 1996], S. 78. 

317 

Dogs/Platz [Externe Kosten 1990] 

318 

UPI [Umweltwirkungen 1991] 

319 

VCD [Kostenwahrheit 1993] Für die nationale verkehrspolitische Diskussion hat die deutsche Veröffentlichung der Kurzfassung 

dieser Studie durch die nationalen Verkehrsclubs VCD (Deutschland), VCÖ (Österreich) und VCS (Schweiz) die größte 

Bedeutung. Vgl. Engel [Modal-Split-Veränderungen 1996], S. 92. 

320 

Vgl. Engel [Modal-Split-Veränderungen 1996], S. 92. 

321 

Bickel / Friedrich [Mobilität 1995] 

322 

Vgl. Rauschenberg [Verringerung externer Effekte 1999], o.S. (Kapitel 2) 

-86-


für alle Verkehrsalternativen berechneten externen Kosten in der Höhe vergleichbar mit den 

Kosten, die bei UPI allein für den Straßengüterverkehr ausgewiesen werden. 323 

Diese erheblichen Unterschiede lassen sich auf mehrere Ursachen zurückführen: Die externen 

Kosten lassen sich ebenso wie privatwirtschaftliche Kosten in eine Mengen- und eine 

Wertkomponente aufgliedern. 324 Bei der Ermittlung des Mengengerüstes besteht ein Spielraum 

in der Anwendung der Ermittlungsverfahren, der die ausgewiesenen Ergebnisse beeinflusst. 

325 Neben der rein quantitativen Erfassung der Belastungen durch den Verkehr stehen 

insbesondere die unterstellten Kausalketten in der Kritik. So sei etwa eine quantitative Erfassung 

der Zusammenhänge zwischen bestimmten Lärmpegeln und daraus resultierenden 

Schadwirkungen bei Menschen nicht durch medizinisch-naturwissenschaftliche Kenntnisse 

abgedeckt. 326 Als wesentlicher werden jedoch die Spielräume bei der Bestimmung der Wertkomponente 

sowie die damit in Zusammenhang stehenden Bewertungsverfahren angesehen, 

die zu den oben exemplarisch aufgeführten, erheblichen Unterschieden in der Höhe der 

externen Kosten des Verkehrs führen können. 327 

Die folgende Tabelle 8 zeigt die Luftverunreinigung nach Art der Emissionen und der Emittentengruppen, 

aus der die „Bedeutung“ des Straßenverkehrs (der jedoch auch die nicht 

unerheblichen Anteile des Personenverkehrs enthält,) hervorgeht. 

Umweltbelastung – Luftverunreinigung 1) – nach Art der Emissionen und Emittentengruppen 

Einheit 1980 1985 1990 1991 1993 1995 1997* 1999* 

Kohlenmonoxid kt 11.006 8.975 7.426 9.515 7.704 6.667 5.832 4.952 

Straßenverkehr vH 68,4 68,5 70,1 61,1 61,1 57,7 54,9 53,0 

Übriger Verkehr 2) vH 2,6 2,7 2,5 2,2 2,4 2,7 2,9 3,4 

Haushalte vH 8,7 9,8 7,8 18,6 17,5 16,4 16,4 16,1 

Kleinverbraucher 3) vH 1,5 11,5 1,5 1,5 1,4 1,5 1,6 1,7 

Industrieprozesse 4) vH 7,0 7,4 8,1 6,9 7,3 9,3 10,4 11,3 

Industriefeuerungen 5) vH 11,4 9,6 9,4 8,0 8,5 10,6 11,9 12,6 

Kraft- und Fernheizwerke 6) vH 0,4 0,5 0,6 1,5 1,6 1,8 1,9 2,1 

Gew. und Vert. von Brennst. vH 0,0 0,0 0,0 0,2 0,1 0,0 0,0 0,0 

Stickstoffoxide (NOx als NO2) kt 2.617 2.539 1.962 2.493 2.189 1.967 1.781 1.637 



Haushalte vH 3,3 3,5 3,7 4,2 4,7 4,8 5,4 5,0 

Kleinverbraucher vH 2,1 1,9 1,8 2,4 2,2 2,2 2,2 2,0 



Kraft- und Fernheizwerke vH 30,6 30,0 17,1 21,0 18,3 16,6 16,0 15,3 

Schwefeldioxid (SO2) kt 3.164 2.367 885 3.996 2.945 1.994 1.127 831 



Haushalte vH 6,2 5,6 9,4 7,7 7,3 7,2 9,7 9,1 


Industrieprozesse 4) vH 3,5 4, 9,6 2,3 2,7 4,2 7,1 9,4 



Kohlendioxid (CO2) 7) Mio. 792 723 709 976 918 904 894 859 



323 Vgl. Aberle / Engel [Verkehrswegerechnung 1992], S. 53. 

324 Für die externen Kosten des Verkehrs vgl. hierzu Wittenbrink [Internalisierung 1992], S. 11ff., der zunächst die Mengen- und 

im Anschluss die Wertkomponente der externen Kosten des Verkehrs vorstellt. 

325 Zu unterschiedlichen quantitativen Berechnungsverfahren für die Mengenkomponente der externen Kosten des Verkehrs vgl. 

Baum / Esser / Höhnscheid [Kosten und Nutzen 1998], S. 18ff. 

326 Vgl. Willeke [Externe Kosten und Nutzen 1996], S. 84f. 

327 Vgl. Willeke [Externe Kosten und Nutzen 1996], S. 85ff. 

-87-


Haushalte vH 14,8 15,9 13,3 13,4 14,6 14,3 15,8 14,6 





Organische Verbindungen 8) kt 2.522 2.447 2.212 2.796 2.326 2.024 1.805 1.651 



Haushalte vH 1,3 1,6 1,3 3,5 3,4 3,2 3,3 3,2 





Gew. und Vert. von Brennst. vH 6,9 7,0 7,8 7,1 5,2 4,5 4,0 3,3 

Lösemittelverwendung 10) vH 44,8 45,4 46,6 40,6 46,9 51,9 55,9 60,6 

Staub kt 673 538 402 968 450 329 286 259 



Haushalte vH 7,3 7,6 6,0 10,7 15,1 14,9 14,3 12,0 





Schüttgutumschlag 11) vH 25,9 30,5 40,0 9,8 11,3 14,9 15,7 17,1 

1) ohne natürliche Quellen; 2) Land- Forst- und Bauwirtschaft, Militär-, Schienen- und Luftverkehr, Binnen- und Küstenschifffahrt, 

Hochseebunkerungen; 3) einschl. militärische Dienststellen; 4) ohne energiebedingte Emissionen; 5) übriger Umwandlungsbereich, 

Verarbeitendes Gewerbe und sonstiger Bergbau. Bei Industriekraftwerken nur Wärmeerzeugung; 6) Bei Industriekraftwerken nur 

Stromerzeugung; 7) Aus Energieverbrauch und Industrieprozessen mit Klimarelevanz; 8) Flüchtige organische Verbindungen ohne 

Methan; 9) Verteilung von Otto-Kraftstoff; 10) In Industrie, Gewerbe und Haushalten; 11) Umschlag staubender Güter mit Berücksichtigung 

von Minderungsmaßnahmen (bis 1985 Grobschätzung); * vorläufige Werte. 

Quelle: BMV [Verkehr in Zahlen 2001], S. 281f. 

Tabelle 8: Umweltbelastung – Luftverunreinigung – nach Art der Emissionen und Emittentengruppen 

In den meisten Studien zur Ermittlung der externen Kosten des Verkehrs werden lediglich die 

Verkehrsträger Straßen- und Schienenverkehr betrachtet. In der Planco-Studie wird zusätzlich 

noch die Binnenschifffahrt mit in die Betrachtung einbezogen. Unabhängig von den jeweils 

einbezogenen externen Kostenkategorien und den zugrundeliegenden Bewertungsmethoden 

ist die Tendenzaussage aus nahezu sämtlichen Studien jedoch die gleiche: die weitaus 

höchsten externen Kosten, und insbesondere Umweltbelastungen, verursacht der Straßengüterverkehr. 

Deutlich geringere Umweltschädigungen gehen von Bahn und Binnenschifffahrt 

aus. Die vielzitierte Planco-Studie, die im Auftrag der Deutschen Bundesbahn im 

Jahre 1990 erstellt wurde, kommt bei der Abschätzung der externen Kosten der drei Verkehrsträger 

Schiene, Straße und Binnenschiff zu folgenden Ergebnissen: 

Vergleich der spezifischen externen Kosten im Güterverkehr 

(Angaben in DPf. je tkm) 

Kostenart Version 328 Schiene Straße Binnenschiff 

Luftverschmutzung I 0,19 1,37 0,20 

IIa 0,27 1,93 0,28 

IIb 0,33 2,36 0,34 

Boden-, Wasserbelastung 0,00 0,40 0,00 

Lärm 0,68 0,35 0,00 

328 Die Versionen I, IIa und IIb unterscheiden sich dadurch, dass bei der Version I der Schadfunktionenansatz zur Schätzung der 

externen Kosten zugrunde gelegt wurde. Bei Version II wurde der Zahlungsbereitschaftsansatz zugrunde gelegt, wobei bei 

Schätzversion IIa von einer aufgrund rückläufiger SO2-Emissionen verminderten Zahlungsbereitschaft ausgegangen wurde. 

Vgl. hierzu Dogs / Platz [Externe Kosten 1990], S. 11ff. 

-88-


Unfälle 0,12 1,78 0,01 

Trennwirkungen 0,00 0,06 0,00 

Flächenverbrauch 0,02 0,06 0,00 

Summe I 1,01 4,02 0,21 

IIa 1,09 4,58 0,29 

IIb 1,15 5,01 0,35 

-89- 

Quelle: Dogs / Platz [Externe Kosten 1990], S. 23. 

Tabelle 9: Vergleich der spezifischen externen Kosten im Güterverkehr 

Vor allem die Werte der Schätzversion IIb sind in entsprechenden Veröffentlichungen als 

Argumentation für einen Verkehrsträgerwechsel verwendet worden. 329 

3.3 Ermittlung der spezifischen Emissionen am Beispiel Hövelmann Logistik 

(Dirk Lohre) 

3.3.1 Unternehmensbeschreibung 

Die Spedition Hövelmann Logistik GmbH, mit Sitz in Duisburg, war eines der drei Partnerunternehmen 

im Rahmen des Projektes LUM. Die Hövelmann-Gruppe, zu der auch die Hövelmann 

Logistik gehört, verfügt über Niederlassungen in Emmerich, Rees, Berlin und Haldensleben. 

Dabei ist die Hövelmann Logistik, die 1995 gegründet wurde, an den Standorten in 

Duisburg und Emmerich vertreten. Die Schwerpunkte liegen in den Bereichen Transportorganisation 

und –durchführung, Lagerhaltung sowie in der Kontraktlogistik für einige Großkunden. 

Im Sammelgutbereich ist Hövelmann der Speditionskooperation CTL- 

Systemverkehre angeschlossen. Insgesamt sind in der Hövelmann-Gruppe 350 Mitarbeiter 

beschäftigt. 

Am Standort Duisburg werden 5.000 m 2 Lager- und Umschlagsfläche vorgehalten, das Lager 

verfügt über 1.000 Palettenstellplätze. Gearbeitet wird im Zweischichtbetrieb. Als „Top five“- 

Kunden gibt Hövelmann folgende Verlader an: Procter & Gamble, Keramag, Osmo, Siemens 

sowie Onken. 

Die Spedition Hövelmann ist nicht nach ISO 9000ff. für Qualitätsmanagementsysteme zertifiziert, 

strebt nach eigenen Aussagen jedoch eine solche Zertifizierung für die Zukunft an. 

Die Einstellung zum Umweltschutz kann als defensiv eingestuft werden, so dass auch für die 

Zusammenarbeit im Projekt LUM zunächst auf Geschäftsleitungsebene keine offensiven 

Ziele, etwa im Sinne einer aktiven Positionierung im Markt als „umweltorientierte Spedition“, 

angestrebt wurden. Auch vorbereitende Arbeiten zu einer Zertifizierung nach ISO 14001 oder 

gar einer Validierung nach EMAS sollten zunächst kein Gegenstand der Zusammenarbeit in 

LUM sein. Vielmehr sollten erst einmal allgemeine Ansatzpunkte für Umweltschutz im Tagesgeschäft 

erarbeitet und die dabei identifizierten Potenziale erschlossen werden.


Hervorzuheben ist, dass die Hövelmann-Gruppe noch über einen großen, eigenen Fuhrpark 

verfügt, der zu weiten Teilen aus Duisburg und Rees disponiert wird. Durch die Gruppenstruktur, 

die den Fuhrpark gesellschaftsrechtlich von der Hövelmann Logistik trennt, liegt 

jedoch kein Selbsteintritt im klassischen Sinne vor. 

Neben den sonstigen Aktivitäten, die im Rahmen des Projektes ergriffen wurden, wie etwa 

der LUM-Öko-Check 330 oder die Identifizierung erster Ansatzpunkte für Umweltschutz im 

Betrieb, wurde gemeinsam mit der Hövelmann Logistik ein unternehmensindividuelles, Excel-basiertes, 

Kalkulations-Tool entwickelt, das es den Disponenten sowie anderen Mitarbeitern 

ermöglicht, die spezifischen Emissionen im Komplettladungsbereich zu kalkulieren und 

zusätzlich auch betriebswirtschaftliche Informationen zum Fuhrpark und zu einzelnen Touren 

liefert. Die Darstellung dieses Tools ist Gegenstand der folgenden Ausführungen. 

3.3.2 Ausgangssituation 

In ersten Gesprächen mit der Hövelmann Logistik ergab sich, dass in Ausschreibungen von 

mehreren Verladern bereits Anforderungen bezüglich der Struktur des Fuhrparks, was sich 

insbesondere auf die Emissionsklassen der Fahrzeugmotorisierung bezog, gefordert wurden. 

Ein Verlader forderte sogar schon Angaben zu spezifischen Emissionen, also Emissionswerten, 

die sich auf die Daten einer bestimmten Sendung beziehen. Diesen „schwachen Signalen“ 

wurde bei Hövelmann bis zu diesem Zeitpunkt jedoch noch keine größere Bedeutung 

beigemessen. So konzentrierte sich die erste Projektzusammenarbeit dann auch auf die 

Durchführung des LUM-Öko-Checks, um auf den Ergebnissen weitere Maßnahmen gemeinsam 

zu bestimmen. Gemeinsam mit dem ersten Ansprechpartner des LUM-Teams, dem 

Leiter der Controlling-Abteilung der Hövelmann Logistik, wurden dazu die ersten Arbeiten 

geleistet. Im Zuge der ersten Bestandstaufnahme mussten auch Daten des Fuhrparks erhoben 

werden. Dabei stellte sich heraus, dass innerhalb des Unternehmens keine vollständige 

Transparenz über die aktuelle Fuhrparkstruktur existierte. Genauer gesagt: Dort, wo die Informationen 

benötigt wurden, lagen sie in der entsprechenden Form nicht vor. Dies sprach 

vor allem den Leiter Controlling in seinem Kernaufgabengebiet an, da zum Controlling letztendlich 

auch die bedarfsgerechte Informationsversorgung sowie die Schaffung der dazu benötigten 

Informationsinfrastruktur gehört. Die benötigten Daten wurden erhoben und in den 

LUM-Öko-Check aufgenommen. Auf einem Beiratstreffen des LUM-Projektes wurden die 

entsprechenden Daten präsentiert und intensiv mit den Beiratsmitgliedern diskutiert. Die Abbildung 

23 zeigt die dort präsentierte Fuhrparkstruktur. 

329 

Vgl. z.B. LUB/DSC [Handbuch Binnenschifffahrt 1998], S. A1-42. 

330 

Der LUM-Öko-Check ist dieser Arbeit als Anlage beigefügt. Zur detaillierten Beschreibung des LUM-Öko-Checks sowie zu 

dessen Anwendung vgl. Kapitel 6.5 dieser Arbeit. 

-90-


Abbildung 23: „Alte“ Fuhrparkstruktur 

Es fällt der hohe Anteil der Fahrzeuge mit der Schadstoffklasse Euro 0 auf. Da Neufahrzeuge 

bereits ab 1993 mit einem Motor der Schadstoffklasse Euro 1 ausgestattet sein müssen, 

331 lassen sich daraus ebenfalls Rückschlüsse auf das durchschnittliche Alter des Fuhrparks 

ziehen. 

Auf einem Workshop für Führungskräfte der Hövelmann Logistik, an dem auch Führungskräfte 

aus Haldensleben teilgenommen haben, wurden die Ergebnisse der ersten Bestandsaufnahme 

präsentiert und somit auch die Fuhrparkstruktur zur Diskussion gestellt. In 

diesem Zusammenhang stellte sich heraus, dass die vorgestellte Fuhrparkstruktur mit der 

tatsächlichen nicht übereinstimmte. Vor allem die Anzahl der Fahrzeuge war viel größer als 

die in der ersten Bestandsaufnahme ausgewiesene. Zurückzuführen war dies auf Defizite in 

den Kommunikationsstrukturen, da letztendlich in Haldensleben aktuelle Daten zum Fuhrpark 

bereit standen und nur hätten abgerufen werden müssen. 

Der Workshop wurde dann dazu genutzt, diesbezüglich neue Informations- und Kommunikationsstrukturen 

zu diskutieren und weitere Schritte zu verabreden. 

Auch auf dem Workshop wurde von nahezu allen Beteiligten die Einschätzung geteilt, dass 

Umweltschutz zukünftig eine größere Bedeutung spielen wird und dass für einen Spediteur, 

der einen großen Teil seines Umsatzes im Güterkraftverkehr erwirtschaftet, die Auskunftsfähigkeit 

bezüglich der Umweltauswirkungen seines Fuhrparks und der damit abgewickelten 

Transporte eine zentrale Rolle spielen wird. 

Vor diesem Hintergrund wurde dann auf Vorschlag des LUM-Teams in die weitere Zusammenarbeit 

das Ziel aufgenommen, ein Excel-basiertes Kalkulationstool für Emissionswerte 

331 Vgl. EU [Transport in Figures 2000], S. 105. 

-91-


des Fuhrparks zu erstellen. Dies sollte zum einen die oben angesprochene Auskunftsfähigkeit 

bezüglich solcher Informationen gegenüber den Kunden erhöhen und zum anderen einen 

Beitrag zur Transparenzschaffung innerhalb und zwischen den Niederlassungen leisten. 

Weiterhin wurde als weiterer Mehrwert die Anforderung formuliert, dass dieses Tool den 

Disponenten im operativen Geschäft kostenorientierte Entscheidungsunterstützung liefern 

sollte. Zur Erstellung des Tools sollte die in Haldensleben bereits existierende Datenbasis 

genutzt werden. 

Im sich unmittelbar anschließenden Prozess konkretisierten sich die anfänglichen Einschätzungen, 

dass der bisherige Ansprechpartner für das LUM-Team wenig geeignet war, die zur 

Initiierung der besprochenen Aktivitäten benötigten Impulse zu setzen und entsprechende 

verbindliche Absprachen innerhalb der Organisation und gegenüber dem LUM-Team zu treffen. 

Zudem schien das „informelle Standing“ des Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens 

unter der offiziellen, hierarchischen Einordnung zu liegen, so dass es auch an einem entsprechenden 

Durchsetzungsvermögen mangelte. Da dies im weiteren Verlauf auch die Einschätzung 

der Geschäftsführung war, erhielt das LUM-Team, um den Projektfortgang nicht 

zu gefährden, im Konsens zwischen Hövelmann Logistik und LUM einen neuen Ansprechpartner, 

der als Mitglied der Geschäftsleitung über die entsprechenden Eigenschaften und 

Kompetenzen verfügte. 

Gemeinsam mit dem neuen Ansprechpartner und den entsprechenden Mitarbeitern aus Haldensleben 

wurde die Struktur des Tools definiert, die benötigten Informationen erarbeitet und 

aufbereitet und das Tool erstellt. 

3.3.3 Entwicklung der Struktur 

Gemeinsam mit dem neuen Ansprechpartner des LUM-Teams wurde die Struktur des Tools 

festgelegt. Es sollte zum einen den Akquisiteuren der Hövelmann Logistik, die zuerst mit 

entsprechenden Kundenanforderungen konfrontiert werden, Daten über die spezifischen 

Emissionen für Komplett- und Teilladungsverkehre liefern. Über die Möglichkeit zur Berechnung 

der Emissionen sollte dann jedoch im Zeitvergleich auch eine kontinuierliche Verfolgung 

dieser Emissionen mit dem Ziel einer Reduzierung ermöglicht werden. Des weiteren 

sollte den Disponenten eine Entscheidungsunterstützung im operativen Tagesgeschäft mit 

dem Tool zur Verfügung gestellt werden. Insbesondere sollten dazu Informationen über feste 

und variable Fahrzeugkosten, Deckungsbeiträge sowie den Fahrzeugerfolg ermittelbar und 

eine Tourenkalkulation durch die Disponenten leicht durchführbar sein. 

In die Untersuchung sollte jedoch nicht der gesamte Fuhrpark einbezogen werden. Vielmehr 

sollte eine Konzentration auf die Fahrzeuge erfolgen, die täglich disponiert und nicht im Linienverkehr 

oder auf festen Touren eingesetzt wurden. Somit reduzierte sich der betrachtete 

Fuhrpark auf 53 Sattelzugmaschinen. 

-92-


Auf einem Workshop wurden die für die Berechnungen benötigten Daten nochmals systematisch 

herausgearbeitet und die angestrebte Struktur des Tools festgeschrieben. Das Ergebnis 

dieses Workshops war zum einen eine Liste der pro Fahrzeug benötigten Angaben: 

Allgemeine Daten 

• Interne Fahrzeugnummer 

• Amtliches Kennzeichen 

• Zulässiges Gesamtgewicht 

• km-Stand am 31.12.2000 

• Motorleistung in KW 

• Nutzlast 

• Erstzulassung 

Daten zur Emissionsberechnung 

• Schadstoffklasse 

• Für vier Monate 

o gefahrene Kilometer 

o Tonnage 

o Kraftstoffverbrauch 

o Verhältnis von Last- zu Leerkilometern 

Daten zur Kostenberechnung 

• Anteilige Fahrer 

• Bruttolohn der Fahrer 

• Fahrerspesen 

• Freiwillige Sozialleistungen 

• Angenommene Nutzungsdauer in Jahren 

• Angenommene Nutzungsdauer in km 

• Nutzungsdauer der Reifen 

• Wiederbeschaffungspreis der Reifen 

• Kraftstoffpreis pro Liter 

• Abschreibungsart (linear, variabel, kombiniert) 

• Kauf- / Wiederbeschaffungspreis 

• Ersatzteilkosten pro Jahr 

• Reparaturkosten pro Jahr 

• Anteiliges Umlaufvermögen 

• Steuern 

• Haftpflichtversicherung 

• Teil- / Vollkaskoversicherung 

• Vignette 

• Einsatztage pro Jahr 

Weiteres Ergebnis des Workshops war ein exemplarisches „Fahrzeug-Datenblatt“, aus dem 

die entsprechenden Informationen für die späteren Anwender zu entnehmen sein sollten. 

Dieses Fahrzeug-Datenblatt ist in der Abbildung 24 dargestellt. 

-93-


Abbildung 24: Geplantes Fahrzeug-Datenblatt 

Im weiteren Verlauf waren vor allem die Mitarbeiter aus Haldensleben unter ständiger Rückkopplung 

mit dem LUM-Team damit beschäftigt, die zuvor als notwendig identifizierten Daten 

in die vorbereiteten Excel-Arbeitsblätter zu übertragen. Ein Import der entsprechenden Daten 

war leider nicht möglich. Die Basisdaten zu den einzelnen Fahrzeugen waren weitgehend 

vorhanden und mussten lediglich in einigen Teilen ergänzt und in die entsprechende Form 

gebracht werden. Leider ließen sich wider Erwarten wesentliche Angaben gar nicht bzw. 

nicht unter vertretbarem Aufwand gewinnen oder erfassen, die jedoch gerade vor dem Hintergrund 

einer kontinuierlichen Verbesserung der Umweltleistung hilfreich gewesen wären. 

Dies waren das Verhältnis von Last- zu Leerkilometern sowie die pro Fahrzeug und Monat 

transportierte Tonnage. Das Ergebnis der Arbeiten war eine Liste mit den oben aufgeführten 

Daten zu 53 Sattelzugmaschinen der Hövelmann Logistik. Bezüglich der Auflieger wurde 

eine Aufteilung in „normale“ und Kühlauflieger vorgenommen, da zweitere bei den Anschaffungswerten 

deutlich höher liegen und auch zu einem höheren Kraftstoffverbrauch führen. 

Gemeinsam mit dem Ansprechpartner des LUM-Teams wurde dann auf Basis dieser Daten 

das eigentliche Tool entwickelt. Zu beachten war, dass die Mitarbeiter das entsprechende 

Fahrzeug aus einer Liste auswählen können und dann, nach Eingabe der Sendungsdaten zu 

Gewicht bzw. Anzahl Stellplätzen und Entfernung, am Bildschirm die umweltund kostenbezogenen 

Daten angezeigt bekommen. Die Abbildung 25 zeigt die Auswahlliste der Fahrzeuge. 

-94-


Abbildung 25: Auswahlliste der Fahrzeuge 

3.3.4 Berechnung der Emissionen 

Die Auswertung der Daten bezüglich der Schadstoffklassen ergab eine vollständig andere 

Fuhrparkstruktur als die oben ausgewiesene, was vor allem die Anzahl der Fahrzeuge, die 

Schadstoffklassen der Motoren sowie das Durchschnittsalter des Fuhrparks betraf. Die 

Struktur bezüglich des gesamten Fuhrparks, der zum Zeitpunkt der Untersuchung in 2001 

148 Fahrzeuge umfasste, ergab dabei folgendes Bild: 

-95-

Abbildung 26: Fuhrparkstruktur 


Wie bereits erwähnt, sollte in die nähere Analyse aus Gründen der Handhabbarkeit im Rahmen 

der Erstellung sowie aus Gründen des geplanten Einsatzes des Tools, der überwiegend 

im Bereich der frei disponierten Fahrzeuge, die nicht im Linieneinsatz oder auf festen Touren 

eingesetzt werden, liegen sollte, lediglich ein Teil des gesamten Fuhrparks einbezogen werden. 

Die Struktur bezüglich dieser 53 Fahrzeuge gibt die Abbildung 27 wieder. 

-96-


Abbildung 27: Fuhrparkstruktur (53 Sattelzugmaschinen) 

Die Kalkulation der Emissionswerte wurde nach einer vom Umweltbundesamt vorgeschlagenen 

Vorgehensweise durchgeführt. 332 Als Emissionsarten bzw. Luftschadstoffe wurden dabei 

CO2, NOx, NMVOC, Partikel, CO sowie SO2 berücksichtigt. 333 In Abhängigkeit von der 

Schadstoffklasse des Fahrzeugs ergeben sich bei NOx, NMVOC, den Partikeln und CO unterschiedliche 

Emissionsfaktoren. Die CO2- und SO2-Emissionen hingegen sind allein vom 

Kraftstoffverbrauch abhängig. Das Umweltbundesamt betont mehrfach, dass es sich bei der 

vorgeschlagenen Vorgehensweise um eine in Teilen stark pauschalierende Methode zur 

Berechnung der Emissionswerte handelt und dass dabei Durchschnittswerte, wie etwa eine 

durchschnittliche Auslastung, zugrunde gelegt werden. 334 So basierte auch das weitere Vorgehen 

stets auf Durchschnittswerten. Für die folgenden Ausführungen ist deshalb zu berücksichtigen, 

dass es sich um stark pauschalierte Werte handelt, die jedoch grobe Angaben zu 

den Emissionswerten sowie Tendenzaussagen im Zeitablauf erlauben. 

Für die Kalkulation wurden folgende Emissionsfaktoren eingesetzt: 

332 

Vgl. hierzu UBA [Verkehr im Umweltmanagement 1999]S. 41ff. 

333 

Vgl. zu den Umweltauswirkungen des Verkehrs, hier insbes. des Güterkraftverkehrs sowie zu den unterschiedlichen Emissionsarten 

Kap. 3.2.2 dieser Arbeit. 

334 

Vgl. etwa UBA [Verkehr im Umweltmanagement 1999], S. 41. 

-97-

Zulässiges 

Gesamtgewicht 

SZM > 32t 

SZM > 32t 

SZM > 32t 

SZM > 32t 

SZM > 32t 


Schadstoffemissionen des LKW-Verkehrs ohne Vorkette 

Euro 1 Euro 2 Euro 3 Euro 4 Euro 5 

CO2 in kg pro kg Diesel 

3,175 3,715 3,175 3,175 3,175 

CO in g pro kg Diesel 

3,6 2,0 1,6 1,2 1,2 

NMVOC in g pro kg Diesel 

2,5 1,8 1,4 1,2 1,2 

NOx in g pro kg Diesel 

31,4 26,9 17,9 13,4 6,7 

Partikel in g pro kg Diesel 

1,21 0,54 0,36 0,09 0,09 

Quelle: UBA [Verkehr im Umweltmanagement 1999], S. 41f. 

Tabelle 10: Schadstoffemissionen des LKW-Verkehrs ohne Vorkette 

Da für sämtliche Fahrzeuge die Kraftstoffverbräuche für vier aufeinanderfolgende Monate 

sowie die Laufleistungen vorlagen, konnten zum einen der Durchschnittsverbrauch über vier 

Monate und zum anderen der durchschnittliche Verbrauch des jeweiligen Monats ermittelt 

werden. Dies war unter anderem deshalb hilfreich, da so Rückschlüsse über den Zusammenhang 

zwischen den entsprechenden Einsätzen und der Höhe des Kraftstoffverbrauches 

möglich waren. Da Dieselkraftstoff keine Dichte von 1 besitzt, war noch eine Umrechnung in 

den Dieselverbrauch in kg durchzuführen. Dabei wurde eine Dichte des Dieselkraftstoffes 

von 0,832 kg/l berücksichtigt. Hat ein Fahrzeug also einen durchschnittlichen Dieselkraftstoffverbrauch 

von 35 l, so entspricht dies einem Verbrauch von 29,12 kg. 

Nach UBA wird für die Berechnung der direkten CO2-Emissionen aus der Verbrennung von 

Diesel in Deutschland der Faktor 3,175 eingesetzt. Bei der Berechnung der SO2-Emissionen 

wird unterstellt, dass der im Dieselkraftstoff enthaltene Schwefel (S) bei der Verbrennung 

vollständig in SO2 umgesetzt wird, so dass aus einem Gramm S zwei Gramm SO2 werden. 335 

Der Schwefelgehalt im Dieselkraftstoff beträgt nach UBA für das Jahr 2000 0,03% und soll 

bis zum Jahr 2005 auf 0,004% absinken. 336 Nach diesen Angaben entstehen bei der 

Verbrennung von 1 kg Dieselkraftstoff 0,6 g SO2. 

Des weiteren ist zu berücksichtigen, dass die in der obigen Tabelle aufgeführten Emissionswerte 

die Emissionen ohne Vorkette, also zur Herstellung und zum Transport des Dieselkraftstoffes, 

angeben. Es handelt sich rein um die Emissionen, die beim Transport selbst 

entstehen. Sollen die Emissionen der Vorkette mit in die Kalkulation einbezogen werden, so 

sind zusätzlich folgende Werte zu berücksichtigen: 

335 Vgl. hierzu auch Berglund / Jönson [Environmental Aspects 2000], S. 14. 

336 Vgl. UBA [Verkehr im Umweltmanagement 1999], S. 39. 

-98-

CO2 

NOx 


Emissionen der Vorkette durch Bereitstellung von 1 kg Dieselkraftstoff 

g pro kg Diesel 

-99- 

491 

1,16 

NMVOC 0,65 

Partikel 0,08 

CO 0,3 

SO2 

1,69 

Quelle: UBA [Verkehr im Umweltmanagement 1999], S. 39. 

Tabelle 11: Emissionen der Vorkette durch Bereitstellung von 1 kg Dieselkraftstoff 

Das zu erstellende Kalkulationstool sollte beide Möglichkeiten vorhalten und die Emissionen 

mit und ohne Vorkette berechnen. Die Abbildung 28 zeigt die unterschiedlichen Möglichkeiten 

zur Auswertung der Emissionsdaten. Dabei wird in der Abbildung eine Sendung von 12 t 

über eine Entfernung von 250 km zugrunde gelegt. 

Abbildung 28: Errechnete Emissionswerte 

Zunächst werden die Emissionen des Fahrzeugs pro km angegeben, im Anschluss werden 

die Emissionen auf die ermittelten tkm bezogen. Es folgen die spezifischen Emissionen der 

Sendung. Abschließend werden die Emissionen auf 100 kg der entsprechenden Sendung 

bezogen. Dabei werden auf der linken Seite die Emissionswerte ohne Vorkette und auf der 

rechten Seite mit Vorkette angegeben.


Zusätzlich werden die spezifischen Emissionen pro 100 kg als Balkendiagramm ausgegeben, 

was in Abbildung 29 verdeutlicht wird. 

Abbildung 29: Emissionswerte pro 100 kg einer spezifizierten Sendung 

Abschließend ist es möglich, die gesamten Emissionen eines Fahrzeuges für einen Monat 

auszuweisen. Diese Möglichkeit ist in Abbildung 30 dargestellt. 

-100-


Abbildung 30: Emissionswerte eines Fahrzeugs pro Monat 

3.3.5 Berechnung der Kosten 

Das Tool sollte gleichzeitig als Mehrwert eine Unterstützung der Disponenten im Tagesgeschäft 

durch die Lieferung von Kostendaten leisten. Dazu war es notwendig, eine Fahrzeugkostenrechnung 

in das Tool zu integrieren. Hierzu wurden die festen Fahrzeugkosten, in die 

unter anderem die kalkulatorischen Abschreibungen (bei Wahl der linearen bzw. kombinierten 

Abschreibung), die Versicherungsprämien und der Fahrerlohn eingerechnet wurden, ebenso 

ausgewiesen wie die variablen, km-abhängigen Kosten, bei denen zum Beispiel die 

Kraftstoffkosten, die Reifenkosten oder aber die kalkulatorischen Abschreibungen (bei Wahl 

der leistungsbezogenen oder kombinierten Abschreibung) berücksichtigt wurden. Die Abbildung 

zeigt auf der linken Seiten den Ausweis der festen Fahrzeugkosten pro Tag und auf der 

rechten Seite den Ausweis der variablen Kosten pro km. 

-101-


Abbildung 31: Ausweis der festen und variablen Fahrzeugkosten 

Neben diesen Informationen zu den Kostenstrukturen können die Disponenten konkrete 

Sendungen kalkulieren, indem Sie entweder einen festen DM-Satz für die Sendung eingeben 

und dann die kostendeckende km-Anzahl ausgegeben bekommen oder aber indem sie nach 

Eingabe der Sendungsdaten (Gewicht / Stellplätze und Entfernung) den kostendeckenden 

Preis auf 100kg- oder auf Palettenbasis erhalten. Abschließend besteht die Möglichkeit einer 

mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung zur Tourenkalkulation, in der auch die Zeit berücksichtigt 

wird. 

Abbildung 32: Tourenkalkulation 

-102-


4 Grundbegriffe des Umweltmanagements 

(Dietmar Wuppermann) 

Grundbegriffe 

Die Beschäftigung mit Umweltschutzaspekten in Wirtschaftsunternehmen reicht bis in die 

60er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Damals setzten sich US-amerikanische Unternehmen 

mit den Auswirkungen ihrer Unternehmenstätigkeiten auf die natürliche Umwelt auseinander, 

nachdem die negativen Effekte in der Öffentlichkeit sichtbar gemacht, in ihrer Schädlichkeit 

nachgewiesen und konkreten Wirtschaftsakteuren bzw. Akteursgruppen zuzuordnen 

waren 337 . Mit dem Aufkommen des umweltpolitischen Diskurses nach dem Bericht des Club 

of Rome über „Die Grenzen des Wachstums aus dem Jahre 1972 338 und seiner endgültigen 

Verankerung auf der internationalen politischen Agenda im Gefolge des sogenannten 

Brundtland-Reports 1987 339 , fand das Thema Umweltschutz auch Eingang in die Theorie der 

Unternehmensführung unter dem heute gängigen Begriff des Umweltmanagements. Mit der 

Zuordnung zu den Managementaufgaben war eine prioritäre Bewertung des Umweltschutzthemas 

verbunden: es sollte deutlich gemacht werden, dass sich Unternehmen an prominenter, 

hierarchisch hoch angesiedelten Stelle ihrer Verantwortung und den Folgen eigenen 

Handelns für die natürlichen Lebensgrundlagen auseinandersetzen. In der hierin beinhalteten 

Art der Institutionalisierung des Themas auf Leitungsebene gewinnt die Problematik eine 

hohe Verbindlichkeit intern gegenüber allen Abteilungen und Mitarbeiterinnen sowie nach 

außen gegenüber einer zunehmend kritisch gewordenen Öffentlichkeit und umweltsensibilisierten 

Politik. 340 

Bevor im folgenden Kapitel 5 auf die Gemeinsamkeiten und spezifischen Charakteristika der 

prominentesten Umweltmanagementsysteme gemäß DIN EN ISO 14001 und der Europäischen 

Öko-Audit-Verordnung (EMAS) im Detail eingegangen wird, sollen an dieser Stelle 

zunächst die allgemeinen, in allen formalisierten System lediglich spezifizierten, zugrundeliegenden 

Haupteigenschaften vom Umweltmanagement dargestellt und erläutert werden. Dabei 

soll Umweltmanagement als der umfassendste Begriff für die Auseinandersetzung einer 

Organisation mit den aus ihrer Tätigkeit verbundenen Umweltwirkungen verstanden werden. 

Begriffe wie ökologische Betriebsführung, Ökocontrolling, ökologische Buchführung, Ökobilanzen 

u.ä. werden hier in einer Relation von Mittel zu Zweck zu dem Begriff des Umweltmanagements 

aufgefasst. 

Mit der innerbetrieblichen Verortung von Umweltbelangen auf Managementebene, wird ein 

klares Bekenntnis zur Wichtigkeit dieser Thematik abgelegt. Ebenso, wie die Leitung eines 

337 Vgl. Carsons [Silent Spring 1962], wo die negativen Effekte der Chemieindustrie problematisiert werden. 

338 Meadows (Hrsg.) [Die Grenzen des Wachstums 1972]. 

339 World Commission on Environment and Development (Hrsg.) [Our Common Future 1987]. 

-103-


Unternehmens, das Management, zentral über den Kurs und die strategische Ausrichtung 

des Unternehmens und eine entsprechende zielorientierte Ressourcenallokation entscheidet 

sowie eine Bewertung dieses Einsatzes vornimmt, hat das Bekenntnis zur Sorge um Umweltbelange 

auf Führungseben Konsequenzen für alle anderen Funktions- und Querschnittsbereiche 

des Unternehmens. 341 Eine einschlägige Definition von Meffert und Kirchgeorg 

enthält alle wichtigen Elemente von Umweltmanagement: 

Das Umweltmanagement berücksichtigt bei der Planung, Durchsetzung 

und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten in allen Bereichen Umweltschutzziele, 

zur Verminderung und Vermeidung der Umweltbelastung und 

zur langfristigen Sicherung der Unternehmensziele. 342 

In dieser Definition sind die wesentliche Aufgaben des Managements allgemein in bezug zu 

den Umweltschutzbelangen gesetzt worden: Planung, Durchsetzung und Kontrolle von Unternehmensaktivitäten. 

Bei der Erfüllung der originären Unternehmenstätigkeiten ist auf die 

Berücksichtigung von Umweltzielen, die an anderer Stelle zu formulieren sind, zu achten. 

Hierin liegt bereits eine Quelle des oftmals konstatierten Zielkonfliktes zwischen den eigentlichen 

ökonomischen Unternehmenszielen, die immer mit einer gewissen Beeinträchtigung 

der natürlichen Umwelt einhergehen, und den Zielen des Umweltschutzes, die durch die Modifikation 

eben derjenigen Unternehmensprozesse erlangt werden sollen, die bereits zur Erreichung 

der ersteren Zielkategorien eingerichtet und mehr oder weniger auf diese hin optimiert 

worden sind. Wären beide Zielkategorien völlig identisch, gäbe es die Notwendigkeit 

eines speziellen „Umweltmanagements“ gar nicht – mit der betriebswirtschaftlichen Optimierung 

der klassischen unternehmerischen Zielfunktion wäre automatisch das Optimum an 

Umweltschutz erreicht und vice versa. Die Fälle, in denen ökonomisch vernünftiges Handeln 

gleichzeitig ökologisch vernünftig ist, in denen letzteres sich sozusagen als nicht-intendierte 

positive Nebenfolge des ersteren einstellt, dürften seltene Ausnahmen sein und stellen auch 

gar keine Regelungsanforderungen. Im Normalefall und ohne weiteres bildet allein die Störungsfreiheit 

der ökonomisch optimierten Prozesse die Grenze, an der Umweltschutzmaßnahmen 

Halt zu machen haben. 

Die Zielwerte für Umweltschutz, die in den Unternehmen zu verankern und zu erfüllen sind, 

setzen zwar bei den Tätigkeiten des Unternehmens an, beziehen sich aber auf deren negativen, 

nicht-intendierten Nebenfolgen. Sie werden extern generiert von den direkt und indirekt 

340 Vgl. Freimann [Betriebliche Umweltpolitik 1996]. 

341 Die Umsetzung und Übersetzung des Umweltmanagements in allen Unternehmensbereiche ist der Gradmesser für die 

Ernsthaftigkeit des Umweltengagements, und an dieser Stelle ist die Entlarvung von bloß programmatischen Umweltbekenntnissen 

als Akte rein symbolischen Handelns, als „organization of hypocrisy“, wie sie Brunsson in seiner gleichnamigen Arbeit 

aus dem Jahre 1988 beschrieben hat, möglich. Brunsson [Organization of Hypocrisy 1989]. 

342 Meffert/ Kirchgeorg [Marktorientiertes Umweltmanagement 1998], S. 28. 

-104-


Betroffenen dieser Nebenfolgen; den sogenannten Stakeholdern. Auf Basis des jeweiligen 

wissenschaftlichen Kenntnisstandes über negative Folgen bestimmter Formen der Ressourcennutzung 

werden von diesen Anspruchgruppen Forderungen nach Umweltbeeinträchtigungen 

vermeidenden oder vermindernden Maßnahmen aufgestellt. Diese Anspruchsgruppen 

können Teile der allgemeinen Öffentlichkeit sein, besonders unmittelbar Betroffene, wie 

z.B. unmittelbare Anwohner von schadstoffemittierenden Produktionsstätten, besonders auf 

Umweltschutzthemen spezialisierte Interessengruppen oder politische Instanzen auf verschiedenen 

Ebenen. 

Synergien zwischen den endogenen ökonomischen und exogenen ökologischen Zielen können 

grundsätzlich auf zweierlei Weise, immer aber in Form einer Endogenisierung von Umweltzielen 

erreicht werden: über eigene, direkte Betroffenheit des Unternehmens durch seine 

negativen Umwelteffekte oder über den Entzug der Legitimation der unternehmerischen Tätigkeiten 

bei fortgesetzter Umweltschädigung, die zu einer starken Beeinträchtigung der Anspruchsgruppen 

führt, sei es die Öffentlichkeit allgemein, die kritische Konsumentenschaft 

oder die Politik. 

Der erste Falle läge etwa dort vor, wo Unternehmen die für ihre Prozesse und Produkte erforderlichen, 

kurzfristig nicht-substituierbaren Ressourcen in einem so starken Maße 

verbrauchen, dass die Regenerationsrate unter der Entnahmerate liegt. Eine Unterminierung 

der eigenen „Geschäftsgrundlage“ wäre die Folge, und ein Umsteuern auf einen schonenderen 

Umgang mit den Ressourcen die Konsequenz: ökologische Ziele werden zu ökonomischen 

Ziele. 

Der zweite Fall läge dort vor, wo fortgesetzte Umweltschädigung als Nebeneffekt einer rein 

ökonomisch betrachteten, billigsten Produktionsweise nicht mehr von einer umweltsensibilisierten 

Öffentlichkeit toleriert wird und es trotz attraktiven Kaufpreises zu einem Absatzeinbruch 

kommt. Ebenso könnte die Überschreitung gesetzlicher Grenzwerte für bestimmte 

Emissionen oder Immissionen bei Feststellung Sanktionen in dem Maße nach sich ziehen, 

dass die Einhaltung der Grenzwerte auch zur ökonomisch rationaleren Handlungsalternative 

wird. 

Führt man die Dimension der Zeit in die Betrachtung ein, so zeigt sich, dass langfristig ein 

Zielkonsens zwischen originär unternehmerischen und ökologischen Zielen besteht, da perspektivisch 

eine Überbeanspruchung der natürlichen Umwelt als Ressourcen und/ oder Aufnahmemedium 

für Abfallstoffe durch wirtschaftliche Prozesse in der Tat die Grundlage des 

Wirtschaftens insgesamt zu zerstören droht. Doch ist die Bestimmung eines bestimmten 

Zeitpunktes, an dem nach alternativen, umweltverträglicheren Handlungsweisen bezogen 

auf spezifische Umweltprobleme gesucht werden muss, ein umstrittenes Politikum, bei dem 

sich die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten und Betroffenen offenbaren. Während 

selbst wissenschaftlichen Szenarien über die Belastungsgrenzen von Ökosystemen nur an- 

-105-


näherungsweise genau sein können und einem hohen Wandel unterliegen, kommt aus Sicht 

der Unternehmen erschwerend hinzu, dass ein „Business as usual“ die kurzfristig rentablere 

Alternative im Vergleich zu proaktiven Investitionen und ökologisch motivierten Reorganisationen 

von Prozessen darstellt, deren Ertrag sich erst mittel- bis langfristig auszahlt, heute 

aber als Kostenfaktor die Wettbewerbssituation verschlechtert. Der Sanktionshorizont für 

Managemententscheidungen ist entsprechend ein recht kurzer. Verbindlichere Daten setzen 

relevante Anspruchsgruppen, die unter Antizipation auch erst später spürbar werdender negativer 

Umweltfolgen starken Druck entfalten. Dieser trifft dann zumeist die Konkurrenten 

eines Unternehmens in einem bestimmten Geschäftsfeld gleichermaßen, so dass hier gleiche, 

„gerechte“ Wettbewerbsbedingungen für die Konkurrenten bestehen. Gleiches gilt für 

politische Regelungen. Ein proaktives, ökologisches Handeln ohne direkten „Leidensdruck“ 

wird generell die Situation eines Unternehmen eher verschlechtern 343 . 

Unabhängig von der ursprünglichen Motivation - fällt einmal die Entscheidung für ein Umweltmanagement, 

so lassen sich aus der obigen, weithin anerkannten Definition von Meffert/ 

Kirchgeorg folgende konstitutiven Merkmale und Anforderungen eines Umweltmanagements 

344 ableiten: 

4.1 Umweltmanagement als Managementaufgabe (Dietmar Wuppermann) 

Die Einstufung des Umweltmanagements auf Ebene der Unternehmensleitung, als eine Dimension 

des Managements des Unternehmens als Ganzem, macht, wie oben ausgeführt, 

die damit verbundenen Aufgaben zu Führungsaufgaben, und nicht bloß zu funktional untergeordneten 

Ausführungsaufgaben. 

Bei der Harmonisierung von Umwelt- und allgemeinen Unternehmenszielen sind sämtliche 

Phasen der Betriebstätigkeiten, von der Planung von Aktivitäten, über deren operative 

Durchführung und Umsetzung bis hin zur Kontrolle des tatsächlich erreichten Erfolgs, einzubeziehen. 

Dies hat nicht nur vertikal, isoliert für einzelne betriebliche Funktionen zu geschehen, 

sondern ist als Querschnittsaufgabe zu organisieren, bei der alle jeweiligen spezifischen 

Bereiche inklusive der allgemeinen Querschnittsfunktionen des Betriebes mit berücksichtigt 

werden. Dies alles soll dabei der langfristigen Sicherung der Unternehmensziele dienen bzw. 

dazu beitragen. Mit dieser Formulierung wird der grundlegende Fall eines vorliegenden Zielkonfliktes 

als Normal- und Regelungsfall ausgewiesen, der dahingehend zu lösen ist, dass 

343 Dies unter der realistischen Annahme, dass eine grundlegende ökologische Neuausrichtung eines Unternehmens mit Kosten 

verbunden ist, die durch kein Absatzplus oder weitergegebene Preise an die Kunden ausgeglichen werden können. Selbst im 

Falle der Dienstleistungsbranche Logistik herrscht unter den ökologischen Branchenvorreitern, die im Projektbeirat mitgewirkt 

haben, weitgehend Einigkeit bezüglich der Einschätzung, dass selbst den Kosten für eine Zertifizierung bzw. Auditierung von 

Umweltmanagementsystemen sowie den damit verbundenen laufenden Kosten (z.B. für eine Stabsstelle Umweltschutzbeauftragter) 

kein entsprechender Einsparungs- oder Zugewinneffekt gegenüber steht. 

344 Vgl. hierzu die Ausführungen bei Dyllick [Basiswissen Umweltmanagementsysteme 1999]. 

-106-


der langfristige Bestand des Unternehmens als Zielprimat gewährleistet wird. Wie zu erkennen, 

können damit beide Formen der Endogenisierung von Umweltzielen gemeint sein. 

4.2 Mehrdimensionaler Zielbezug des Umweltmanagements (Dietmar Wuppermann) 

Die Mehrdimensionalität des Umweltmanagements ist bereits mit dem bestehenden Zielkonflikten 

angesprochen worden, die es so weit wie möglich aufzulösen gilt. Das Umweltmanagement 

erfüllt nur in wenigen Fällen marktliche Ziele, etwa in Form einer Marketingstrategie 

zur Imagesteigerung des Unternehmens in der Öffentlichkeit oder einer Ausschöpfung von 

Produktions- oder Differenzierungspotenzialen. Dies hängt ab von den Geschäftsfeldern des 

betrachteten Unternehmens und der adressierten Kundengruppe. 345 Betrachtet man den 

praktischen Diskurs um Umweltmanagement und ökologische Modernisierungsprozesse von 

Unternehmen, so gewinnt die These an Plausibilität, nach der Unternehmen grundsätzlich 

nur das Ziel der Gewinnmaximierung und Renditenerhöhung verfolgen können, Umweltziele 

aber prinzipiell nicht zu den originären Unternehmenszielen gehören können. 346 Demnach 

sind die folgenden Ziele des Umweltmanagement neben den eigentlichen Unternehmenszielen 

und unter Wahrung des Grundsatzes der Nichtbeeinträchtigung dieser zu verwirklichen 

und hierarchisch zu verorten. Ein - wenn auch indirekter - Beitrag zu den unternehmerischen 

Zielen liegt jedoch dann vor, wenn die Gefährdung ökonomischer Unternehmensziele durch 

Umweltmanagement vermindert wird, letzteres also die Funktion der Risikoprävention erfüllt 

und Rechtssicherheit gibt. 

Hauptziel eines Umweltmanagements ist – entsprechend dem Anlass gebenden Problem – 

die Vermeidung oder Verminderung der spezifischen negativen Umweltwirkungen aus betrieblicher 

Tätigkeit. 

In dem Maße, in dem es nachweisbar gelingt, das Ziel des Erhaltes der natürlichen Umwelt 

zu erreichen, steht das Ziel des Erhaltes von Legitimation und Akzeptanz der eigentlichen 

Unternehmenstätigkeit gegenüber der Öffentlichkeit. 

Die im politischen System generierten Anforderungen in Form von Gesetzen und Verordnungen 

systematisch zu beachten und zu erfüllen ist ein weiteres Ziel von Umweltmanagement, 

welches bei zunehmender Regelungsdichte auf kommunaler, nationaler und europäischen 

Ebene immer mehr an Bedeutung gewinnt. 

345 Im Falle von Unternehmen, die sich mit ihren Produkten ohnehin auf die ökologische Qualität und eine bestimmte ökologisch 

bewusste Käuferschicht spezialisiert haben, ist die Synergie von Umwelt- und Unternehmenszielen von vornherein stark gegeben. 

Sind logistische Dienstleistungen das Produkt, so ist diese Schnittmenge sehr klein bis nicht vorhanden. 

346 So etwa Wolfgang Staehle in Steger (Hrg.) [Handbuch des Umweltmanagements 1992]. 

-107-


4.3 Funktionsübergreifender Charakter (Dietmar Wuppermann) 

Ebenso wie im Falle des Qualitätsmanagements sollte das Umweltmanagement alle Bereiche 

des Unternehmens – vertikal funktionsorientierte und horizontale Querschnittsaufgaben 

– gleichermaßen beeinflussen. Damit ergibt sich die Notwendigkeit, sämtliche Mitarbeiterinnen 

aller Bereiche von Anfang an und regelmäßig mit einzubeziehen. Die bei der Einführung 

von Umweltmanagement eröffneten Partizipationsmöglichkeiten für alle ist von entscheidender 

Bedeutung für die Zielformulierung und Effizienz der abgeleiteten Maßnahmen in der 

operativen Umsetzung. Bei der Ermittlung von Umweltbezügen betrieblichen Handelns allgemein, 

ist eine arbeitsplatzbezogenen Analyse der jeweiligen Umweltwirkungen unabdingbar. 

Diese Analysen sind dann dynamisch auf die Ebene von Prozessketten auszuweiten, 

woraus die betriebliche Kooperation der einzelnen Mitarbeiterinnen untereinander deutlich zu 

Tage tritt und einen Anstoß zu Prozessdenken und interner Kundenorientierung bilden kann. 

Erst bei der gemeinsamen Überwindung der jeweiligen Funktionsgrenzen wird das volle ökologische 

Potenzial von Umweltmanagement sichtbar. 

4.4 Unternehmensübergreifender Charakter (Dietmar Wuppermann) 

Ist bereits auf betrieblicher Ebenen die Einnahme der Prozessperspektive die Voraussetzung 

für eine Optimierung von Umweltschutzmaßnahmen, so gilt dies erst recht für die Ebene der 

Interaktion zwischen Unternehmen. Ebenso wenig, wie ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz 

isoliert wirkt, arbeiten Unternehmen in einem Vakuum. Die auch international stark zunehmende 

Arbeitsteilung war immer schon ein Hauptfaktor des modernen Wirtschaftsystems. 

Entsprechend resultieren aus der spezifischen Kooperation von Unternehmen negative 

Effekte auf die natürliche Umwelt, und entsprechend sind die Bemühungen um eine Ökologisierung 

auch auf diese überbetriebliche Ebene hin auszuweiten, sollen sie der Problemlage 

angemessene Ergebnisse erzielen. 

Ansatzpunkte hier sind Life Cycle Assessment (LCA) von Produkten, d.h. deren Umweltwirkungsbestimmung 

von der “Wiege bis zur Bahre“, Recyclingkonzepte im Rahmen des Kreislaufwirtschaftsgesetzes 

oder koordinierte Aktivitäten auf Branchenebene. Generell sind die 

direkt mit einem Unternehmen verbundenen, geschäftlichen Partner an den Schnittstellen in 

Umweltmanagementaktivitäten einzubeziehen, die Schnittstellen und Kooperation mit anderen 

Unternehmen auch unter der ökologischen Perspektive heraus zu bewerten. 

4.5 Proaktive Verhaltensorientierung (Dietmar Wuppermann) 

Der größtmögliche Nutzen aus Umweltmanagementaktivitäten lässt sich dann erzielen, wenn 

diese nicht bloß reaktiv nachbessernd verstanden werden, sondern möglichst proaktiv und 

-108-


damit, bezogen auf negative Effekte für das Unternehmen, präventiv konzipiert werden. Dies 

ist dort unmittelbar einleuchtend, wo es etwa um die Risikominimierung durch Nichtbeachtung 

von Verordnungen und Gesetzen bezüglich betrieblicher Umweltwirkungen geht oder 

wo mit der Vermeidung negativer Umweltwirkungen ein Imageschaden vermieden werden 

kann, der nachträglich nur mit großen Anstrengungen und Kosten wieder zu beseitigen ist. 

Die potenziellen positiven Effekte eines Umweltmanagements steigen hier paradoxerweise 

proportional zu dem Umweltgefährdungspotenzials eines Unternehmens an. Sie sind bei 

Produktionsunternehmen ungleich höher als bei Dienstleistungsunternehmen, wie auch den 

Logistikunternehmen, die im Projekt im Mittelpunkt standen. 

-109-


5 Ausgewählte strategische Aspekte einer ökologieorientierten 

Unternehmensführung in logistischen Dienstleistungsunter- 

nehmen – Ökologisches Spielfeld für logistische Dienstleis- 

tungsunternehmen 

5.1 Umweltschutz/Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen 

– Bisheriger Stand als Ausgangspunkt für LUM (Dirk Lohre) 

Mittlerweile existieren einige betriebswirtschaftlich orientierte Veröffentlichungen zu den 

Themenbereichen „Umwelt und Logistik“ und „Umwelt und logistische Dienstleistungen“, 347 

die sich nach eher strategischer und eher operativer sowie eher theoretischer und eher praktischer 

Perspektive unterscheiden lassen. Praxisorientierte Beiträge nehmen dabei häufig 

Checklistencharakter an und sind entsprechend überwiegend operativ ausgerichtet. 

Zur Integration des Umweltschutzes in das Management von LDL existiert eine breite Palette 

an Optionen. Bereits in 1992 erwartete Steger durch die gesellschaftlich hoch eingestufte 

Bedeutung des Umweltschutzes die Entwicklung eines großen Marktpotentials für ökologieorientierte 

Logistikleistungen, die jedoch erst von einigen Pionierunternehmen genutzt wurden. 

348 Die geringe Diffusion des angewandten Umweltschutzes in LDL wird bestätigt durch 

eine Zustandsbeschreibung aus dem Jahre 1998, aus der hervorgeht, dass in 1998 erst 17 

Unternehmen nach DIN EN ISO 14001 zertifiziert waren. 349 

Die geringe Diffusion von Umweltmanagement in der Branche wird für die erste Hälfte der 

90er Jahre durch eine Untersuchung aus dem Jahre 1993 bestätigt. Nach der Integration des 

Umweltschutzes in das Zielsystem des Unternehmens befragt, antworteten lediglich 33% der 

Speditionen, dies in schriftlicher Form bereits umgesetzt zu haben. Etwa 37% gaben eine 

verbale Formulierung der Umweltschutzziele an und 30% hatten den Umweltschutz gar 

nicht, weder schriftlich noch mündlich, formuliert. Vergleicht man dies mit dem Durchdringungsgrad 

des Umweltschutzgedankens bei den Kunden der Spediteure, den Verladern, so 

wird deutlich, dass dem Umweltschutz auf der Ebene der Unternehmensführung in LDL zur 

347 

Im Folgenden soll eine ungewichtete Auswahl entsprechender Veröffentlichungen gegeben werden: Antes/Prätorius/Steger 

[Umweltschutz und Transportmittelwahl 1992]; Baumgarten/Hidber/Steger [Güterverkehrszentren und Umwelt 1996]; Baumgarten/Stabenau/Steger 

et al. [Qualitäts- und Umweltmanagement 1998]; Deecke/Werner [Umweltfreundlicher Güterverkehr 1994]; 

Engelke [Qualität logistischer Dienstleistungen 1997]; Göpfert/Wehberg [Ökologieorientiertes Logistik-Marketing 1995]; 

Göpfert/Wehberg [Ökologieorientierte Erfolgspotenziale 1996]; Pfohl/Engelke/Theile [Umweltgerechtigkeit 1996]; 

Pfohl/Hoffmann/Stölzle [Umweltschutz und Logistik 1992]; Richter/Riedl/Tiebler [Umweltdynamik im Transport 1997]; Rondinelli/Berry 

[Logistics and the Environment 2000]; Spelthahn/Schlossberger/Steger [Umweltbewusstes Transportmanagement 

1993]; Steger/Spelthahn [Ökologische Rahmenbedingungen 1998]; Stölzle [Umweltschutz und Entsorgungslogistik 1993]; 

Wehberg [Ökologieorientiertes Logistikmanagement 1997]. 

Hinzu kommt eine Vielzahl an Praxisbeispielen über einzelne Maßnahmen bei logistischen Dienstleistungsunternehmen, die 

meist in entsprechenden Fachzeitschriften platziert wurden: Fiege [Ökologistik 1996]; Lohre [Binnenschifffahrt 1999]; Lohre/Meißner 

[Multimodaler Knotenpunkt 1999]; Manthe [Umweltmanagementsystem 1999]; Roth [Erfolgsfaktor Umweltschutz 

1999]; Roth [Umweltschutz 2000]. 

348 

Vgl. Steger [Umweltbewußtsein 1992], S. 21. 

349 

Vgl. o.V. [Umwelt führt Schattendasein 1998] 

-110-


Zeit eine eher untergeordnete Rolle zugedacht wird. Bei den Verladern hatten etwa 63% den 

Umweltschutz schriftlich formuliert. 350 

Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen 

Umweltschutz im Zielsystem ... 

nicht 

formuliert 

30% 

... von Speditionen ... von Verladern 

verbal 

formuliert 

37% 

schriftlich 

formuliert 

33% 

Abbildung 33: Umweltschutz im Zielsystem 

rbal 

muliert 

7% schriftlich 

formuliert 

33% 

Fachbereich 2: Erziehungswissenschaft - Psychologie 



Dies erschien zu Projektbeginn vor dem Hintergrund zweier anderer Erkenntnisse rein rational 

als schwer verständlich: 

Zum einen haben die befragten Speditionen zu 63% schriftliche Unternehmensgrundsätze in 

ihren Unternehmen verankert. Die Verträglichkeit der Umweltschutzziele mit den Unternehmenszielen 

kann jedoch nach den Ergebnissen der Untersuchung als hoch eingestuft werden. 

Warum die Umweltschutzziele insofern nicht ebenfalls in das Zielsystem integriert wurden, 

ist auf den ersten Blick nicht nachvollziehbar. Es entsteht vielmehr der Eindruck einer 

eigentlich weitgehend möglichen Einbindung von Umweltschutzaspekten in das Zielsystem. 

Eine solche Einbindung wäre überdies mit zu erwartenden positiven Auswirkungen im Bereich 

der Mitarbeiter und der Außendarstellung des Unternehmens verbunden. 

Zum anderen sehen sich die Entscheider in den LDL persönlich stark in Bezug auf den Umweltschutz 

betroffen. Hier beurteilten 78% der Befragten den Umweltschutz im Transportbereich 

als einen sehr wichtigen oder wichtigen Aspekt. Demnach ist ein erhebliches Auseinanderfallen 

zwischen der tatsächlichen Berücksichtigung des Umweltschutzes in LDL (Um- 

350 Vgl. Spelthahn / Schlossberger / Steger [Umweltbewusstes Transportmanagement 1993], S. 52f. In einer Untersuchung aus 

dem Jahre 1996 kommen Pfohl/Engelke/Theile bereits zu einem Anteil von 80% der Logistikunternehmen, die den Umweltschutz 

schriftlich in den Unternehmenszielen fixiert haben. Weitere 16% gaben an, Umweltschutzaspekte verbal formuliert zu 

haben, während lediglich 4% keine Formulierungen zum Umweltschutz vorgenommen haben. Vgl. Pfohl/Engelke/Theile [Umweltgerechtigkeit 

1996], S. 13f. 

-111- 

nicht 

formuliert 

30% 

Quelle: Spelthahn et al., 1993, S.53.


welthandeln) und der Einstellung der Führungskräfte dieser Unternehmen (Umweltbewusstsein) 

zu konstatieren. 351 

Die folgende Abbildung (nächste Seite) verdeutlicht die Verträglichkeit des Umweltschutzzieles 

mit den anderen Unternehmenszielen und die persönliche Betroffenheit der Entscheider 

bezüglich des Umweltschutzes. 

Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen 

Kompatibilität und Betroffenheit 

Gewinnmaximierung 

Imageverbesserung 

Liquiditätssicherung 

Qualitätsorientierung 

Mitarbeiterorientierung 

Kompatibilität der Umweltschutzziele 

mit allgemeinen Unternehmenszielen 

Abheben von der Konkurrenz 

sehr gut sehr schlecht 

1 2 3 4 5 

Fachbereich 2: Erziehungswissenschaft - Psychologie 



Abbildung 34: Kompatibilität und Betroffenheit 

Persönliche Betroffenheit 

bezüglich Umweltschutz 

Vor diesem Hintergrund stellte sich auch für den Projektzusammenhang die Frage, warum 

der Umweltschutz bisher eine eher untergeordnete Bedeutung in LDL besessen hat (und in 

weiten Teilen der Branche immer noch besitzt). Ein wesentlicher Grund dürfte wohl in dem 

bereits erwähnten mittelständischen Charakter der Branche liegen. Relativ wenige dieser 

Mittelständler dürften über ausreichende personelle und finanzielle Ressourcen sowie den 

benötigten „Organisationsfreiraum“ verfügen, um Innovationen im Umweltschutzbereich voranzutreiben 

und konsequent zu strategischen Wettbewerbsvorteilen auszubauen. Vielmehr 

hat sich im Projektverlauf gezeigt, dass es einigen mittelständischen Unternehmen selbst an 

den erforderlichen Ressourcen mangelt, sich Transparenz über den Bereich Umweltschutz 

und –management zu verschaffen. 

Weitere Punkte, die die Umsetzung und Verbreitung von Umweltmanagement(-systemen) in 

der Branche der LDL zu behindern scheinen, sind Kostenaspekte, eine defensive Umweltschutzstrategie 

mit einem eher zögerlichen Warten auf staatliche Regelungen, der derzeit 

351 Vgl. Spelthahn / Schlossberger / Steger [Umweltbewusstes Transportmanagement 1993], S. 54f. 

50 

45 

40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

42,9 

sehr wichtig 

-112- 

32,1 

21,4 

3,6 

0 

unwichtig 

Quelle: Spelthahn et al., 1993, S.54f.


noch vorherrschende Mangel an käuflichen Lösungen 352 und das sog. doppelte Kompetenzerfordernis 

353 . 

• Kostenaspekte: Die Ertragssituation in der Branche wird von den LDL, insbesondere 

den KMU, vielfach als nicht zufriedenstellend betrachtet. Renditen von wenigen Prozent 

stellen keine Seltenheit dar. Diese unzureichende Ertragssituation in Verbindung mit der 

weitverbreiteten Auffassung, dass Umweltmanagement zunächst lediglich die Kostenposition 

der Unternehmen verschlechtere, verhindern häufig die aktive Auseinandersetzung 

mit den Aspekten des Umweltmanagements. Aussagen darüber, wie ein Engagement im 

Umweltschutz sich konkret auf die Unternehmenssituation auswirkt, lassen sich in der 

Regel nicht formulieren. Dazu bedürfte es der Entwicklung eines Instrumentariums, dass 

sich an den Spezifika der Branche orientiert und in der Lage ist, die Leistung des Umweltmanagement 

im Unternehmen zu messen. Ein solches Instrumentarium liegt derzeit 

noch nicht vereinzelt nicht vor. Branchenübergreifend sind jedoch bereits einige Entwicklungen 

auf dem Gebiet der Umweltleistungsmessung zu beobachten. 354 

• Warten auf staatliche Regelungen: Die Unsicherheit über die zukünftig zu erwartenden 

gesetzlichen Regelungen scheint ebenfalls eine schnelle Verbreitung von Umweltmanagementsystemen 

in der Branche zu erschweren. Die meisten LDL verfolgen eine defensive 

Umweltstrategie (wenn in diesem Zusammenhang überhaupt von Strategie gesprochen 

werden kann), so dass nur Maßnahmen ergriffen werden, die der Gesetzgeber verlangt. 

Zwar werden die Umweltrisiken, die sich aus den Logistikprozessen ergeben, erkannt, 

ihre Vermeidung scheitert jedoch an der Befürchtung, dass damit wirtschaftliche 

Einbußen verbunden wären. Die Risiken, die eine solche defensive Strategie mit sich 

bringt, sind jedoch für die LDL erheblich. Neben potentiellen Imageschädigungen und 

möglichen Zeitverlusten für die Entwicklung neuer Technologien können Kostenvorteile 

durch ein Herabgleiten auf der Erfahrungskurve 355 nicht realisiert werden. Werden gesetzliche 

Regelungen erlassen, muss häufig ad hoc reagiert werden, was zu Aktionismus 

und Improvisation unter Zeitdruck führt. Ein vergleichbarer Aktionismus war ebenfalls bei 

der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen in Logistikunternehmen zu Beginn 

bis Mitte der 90er Jahre zu beobachten. Diese dabei gemachten negativen Erfahrungen 

werden nun als Erwartungen auf Umweltmanagementsysteme übertragen. 

• Mangel an käuflichen Problemlösungen: Der Mangel an käuflichen Lösungen für umweltbezogene 

Probleme im Logistikbereich wird als weiterer Grund für die mangelnde 

Umsetzung des Umweltmanagements angeführt. Doch gerade hier kann das Verfolgen 

einer innovativen Umweltstrategie ein LDL dazu befähigen, sowohl ökologieorientierte 

352 Vgl. Spelthahn / Schlossberger / Steger [Umweltbewusstes Transportmanagement 1993], S. 55f. 

353 Vgl. Wehberg [Ökologieorientiertes Logistikmanagement 1997], S. 52ff. 

354 Vgl. etwa Sturm [Environmental Performance Measurement 2000] 

355 Vgl. zum Erfahrungskurvenkonzept etwa Coenenberg/Baum [Strategisches Controlling 1992], S. 49ff. 

-113-


Produkt- als auch Prozessinnovationen zu entwickeln und strategische Wettbewerbsvorteile 

aufzubauen. Um dieses bewerkstelligen zu können, benötigt ein LDL jedoch eine innovative 

Unternehmenskultur und ein Klima der Offenheit gegenüber neuen Ideen. Bei 

umweltschutzbezogenen Problemstellungen kann von einem höheren intrinsischen Motivationspotential 

der Mitarbeiter ausgegangen werden. 356 Des weiteren kann durch die 

Implementierung des Promotorenmodells und die Qualifizierung von Beziehungs-, Prozess- 

und Machtpromotoren die Entwicklung des Innovationsmanagements kooperativ 

unterstützt und begleitet werden. In diesem Fall könnte das Umweltmanagement auch 

als Entwicklungsfeld der allgemeinen Innovationsfähigkeit dienen. 

• Doppeltes Kompetenzerfordernis: Um auf den Märkten überzeugend als ökologieorientiertes 

LDL auftreten zu können, müssen vom Unternehmen sowohl Kompetenzen im 

Kerngeschäft der Logistik als auch im Bereich der Ökologie herangebildet und konsequent 

ausgebaut werden. 357 Im Zuge der zunehmenden Outsourcing-Aktivitäten der Verlader 

eröffnet sich LDL, die über eine solche doppelte Kompetenz verfügen, die Chance, 

ihren Kunden neben dem eigentlichen Grundnutzen auch einen Zusatznutzen in Form 

der Umweltverträglichkeit der logistischen Abwicklung glaubwürdig zu kommunizieren. 

Die Heranbildung dieser Mitarbeiterpotentiale mit interdisziplinärer Qualifikation stellt insbesondere 

KMU vor erhebliche Probleme. 

Diese Aspekte berücksichtigend konnte als Ausgangssituation für das Projekt Folgendes 

formuliert werden: 

Die LDL haben, abgesehen von einigen Pionierunternehmen, eine defensive Einstellung 

zum Themenbereich „Umweltschutz und Umweltmanagement“. Von umweltbezogenen 

Strategien, im Sinne bewusst geplanter Maßnahmenbündel zur Erreichung 

langfristiger Ziele, kann kaum gesprochen werden. Das Thema ist in den meisten LDL 

aktuell kein Thema. Vielmehr herrscht eine abwartende Haltung vor, die vor allem auf 

ein mangelndes Instrumentarium sowie auf die nicht gesehene Notwendigkeit zu einem 

umweltbezogenen Engagement zurückzuführen ist. 

Aufbauend auf dieser Ausgangssituation wurde im Rahmen des Projektes das ökologische 

Spielfeld für LDL entwickelt. 

5.2 Sinn und Zweck des ökologischen Spielfeldes (Dirk Lohre) 

In der Unternehmensumwelt von LDL vollziehen sich derzeit eine Vielzahl von Veränderungen, 

von denen einige auch die Bedingungen, unter denen Wettbewerb stattfindet, stark be- 

356 Vgl. Pfohl/Engelke/Theile [Umweltgerechtigkeit 1996], S. 14f., die in ihrer Untersuchung eine ausgeprägte Zielharmonie 

zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und dem Umweltschutz festgestellt haben. 

357 Vgl. Göpfert / Wehberg [Ökologieorientiertes Logistik-Marketing 1995], S. 26. 

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einflussen. Auch bezogen auf die natürliche Umwelt sind einige Veränderungen und Tendenzen 

zu erkennen. Will ein Unternehmen sich auf diese (zukünftigen) Veränderungen vorbereiten, 

was insbesondere vor dem Hintergrund der gesteigerten Veränderungsdynamik 

eine Herausforderung ist, so sollte es versuchen, die Quellen der Veränderungen zu identifizieren 

und sich ein Bild über die Umfeldbedingungen machen. Genau dies soll das wesentliche 

Merkmal des ökologischen Spielfeldes sein: Ein Bild machen bzw. die Visualisierung 

tatsächlicher und möglicher ökologiebezogener Veränderungsbereiche der Unternehmensumwelt. 

Denn im Kern handelt es sich dabei um eine „klassische“ Umweltanalyse im Rahmen 

des strategischen Management. Jedoch hat sich im Projektverlauf gezeigt, dass der 

Durchdringungsgrad der mittelständischen LDL mit dem Instrumentarium des strategischen 

Management gering ist und dass eingängige, erfahrbare Darstellungen von Begründungszusammenhängen 

auf eine größere Akzeptanz stoßen. 

Um die „Ecken“ definieren und somit das Spielfeld abstecken zu können, wird zunächst auf 

die unterschiedlichen Umwelten von Unternehmen eingegangen. Darauf aufbauend wird das 

Anspruchsgruppenkonzept, das insbesondere für das strategische Umweltmanagement eine 

große Bedeutung besitzt, dargestellt und die wesentlichen Anspruchsgruppen von LDL kurz 

beschrieben. Anschließend werden die Ecken Spielfeldes bestimmt und jeweils einige dort 

zu beobachtende Tendenzen beschrieben. 

5.2.1 Unternehmen und ihre Umwelt 

Unternehmen operieren nicht nur innerhalb ihrer Unternehmensgrenzen, vielmehr sind sie 

mit den für sie relevanten Märkten über Input- und Outputbeziehungen verflochten. Allein 

aus den marktlichen Beziehungen kann eine ausschließlich an internen Problemstellungen 

orientierte Unternehmensführung nicht ausreichen. Wird weiterhin berücksichtigt, dass neben 

den Input- und Outputbeziehungen zu den Marktpartnern eine Vielzahl weiterer Umweltbeziehungen 

besteht, so führt dies zu einer systemorientierten Sichtweise, bei der die Umwelt 

sowie sich dort vollziehende Veränderungen zwingend im Rahmen der Unternehmensführung 

berücksichtigt werden müssen. 358 

Da Unternehmen in ständigen Austauschbeziehungen mit ihrer Umwelt stehen, können sie 

als offene Systeme bezeichnet werden. Diese offenen Systeme sind weiterhin durch soziale, 

im Sinne von gesellschaftliche, Prozesse und Einflüsse geprägt, so dass Unternehmen als 

offene soziale Systeme bezeichnet werden können. 359 Die Umwelt bzw. das Umsystem des 

Unternehmens lässt sich in verschiedene Untersysteme untergliedern. Zunächst kann eine 

Unterteilung in Aufgabenumwelt und allgemeine Umwelt vorgenommen werden. 

358 Vgl. Macharzina [Unternehmensführung 1999], S. 14. 

359 Vgl. zur Beschreibung von Unternehmen als offene soziale Systeme Ulrich [Unternehmung 1970], S. 166ff. 

-115-


Zur Aufgabenumwelt zählen Institutionen, Interessengruppen sowie Individuen, mit denen 

das Unternehmen in direkte Interaktion tritt. Damit sind insbesondere Kunden, Lieferanten, 

Kapitaleigner und Mitarbeiter angesprochen. Auf die in der Aufgabenumwelt vertretenen 

Gruppen kann das Unternehmen im Vergleich zu den in der allgemeinen Umwelt vertretenen 

Gruppen vergleichsweise leicht Einfluss ausüben, wobei das Ausmaß der Beeinflussungsmöglichkeit 

erheblich von der Verteilung der Marktmacht abhängt. 360 

Unter der allgemeinen Umwelt werden Umweltfaktoren verstanden, die einen mittelbaren 

Einfluss auf das Unternehmen und somit die Unternehmensführung haben. Dabei kann es 

sich um Einflussfaktoren aus der sozialen, politisch-rechtlichen, technischen, ökonomischen 

und ökologischen Umwelt handeln. In der sozialen oder gesellschaftlichen Umwelt spielen 

vor allem die herrschenden Wertvorstellungen eine große Rolle. Gerade vor dem Hintergrund 

des Umweltmanagements, jedoch auch insgesamt, besitzt die Beobachtung der in der 

Gesellschaft herrschenden Wertvorstellungen und deren Entwicklung eine große Bedeutung. 

Weitere Einflüsse, die von der gesellschaftlichen Umwelt ausgehen, sind die Bevölkerungsentwicklung, 

die Einkommensverteilung oder das Bildungssystem. Hinzu kommt, das Mitglieder 

der Gesellschaft zugleich auch Kunden oder Mitarbeiter des Unternehmens sein können. 

Die politisch-rechtliche Umwelt wirkt zum einen durch den bestehenden rechtlichen 

Rahmen auf das Unternehmen ein. Zum anderen wirken jedoch auch Unternehmen direkt 

oder über ihre Verbände Einfluss auf die Politik aus. Hier sollte die Unternehmensführung 

darum bemüht sein, neben aktuellen vor allem zukünftige politische Entwicklungen zu antizipieren 

und diese in die Entscheidungskalküle mit einzubeziehen. In der technischen Umwelt 

müssen neue Entwicklungen erkannt werden, um diese für das eigene Unternehmen nutzbar 

zu machen. Das Technologieniveau besitzt für viele Unternehmen große Bedeutung als 

Wettbewerbsfaktor, da dieses Einfluss auf die Innovationsfähigkeit einer Volkswirtschaft hat. 

Die Fähigkeit, die entsprechenden Technologie- und Marktpotenziale aufeinander abzustimmen, 

ist wiederum bedeutsam für die Innovationsfähigkeit des Unternehmen. Die ökonomische 

Umwelt erfährt ihre wesentliche Prägung durch die gesamtwirtschaftliche Entwicklung. 

Da viele Führungsprobleme branchenspezifischen Charakter besitzen, übt die Branchenentwicklung 

einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensführung aus. Die ökologische 

Umwelt, die im Rahmen dieser Arbeit im Mittelpunkt steht, hat ebenfalls große Bedeutung für 

die Unternehmensführung. Der zunehmend kritische Zustand der natürlichen Umwelt 361 

muss bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt werden. Zudem ist es von besonderer 

Wichtigkeit, dass sich hier abzeichnende Entwicklungen frühzeitig erkannt werden, 

da diese über einen Transformationsmechanismus auch auf den gesellschaftlichen und / 

360 Vgl. hierzu und zum Folgenden Macharzina [Unternehmensführung 1999], S. 17ff. 

361 Vgl. zum Zustand der Umwelt Kapital 1.1 sowie die dort angegebene Literatur. 

-116-


oder das politisch-rechtlichen Bereich überspringen können, und von dort zusätzlich und 

verstärkt Einfluss auf das Unternehmen ausüben können. 362 

Insgesamt kann festgestellt werden, dass vor dem Hintergrund der hohen Marktdynamik, der 

zunehmenden Diskontinuitäten in den Unternehmensumwelten ein proaktives Management 

der Beziehungen sämtlicher Umweltbereiche benötigt wird. Verstärkt wird diese Notwendigkeit 

durch die öffentliche Exponiertheit von Branchen und Unternehmen 363 . 

5.2.2 Darstellung des Anspruchsgruppenkonzeptes 

Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder 364 sind nach Freeman „any group or individual who can 

affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives” 365 . Somit können 

Anspruchsgruppen die Unternehmensziele selbst sowie die Erreichung derselben beeinflussen 

und damit auch die Bedingungen, unter denen das Unternehmen handelt. Gleichzeitig 

werden die Anspruchsgruppen dadurch beeinflusst. 366 

Bestimmte Anspruchsgruppen erbringen Beiträge zur betrieblichen Wertschöpfung. Aus ihren 

Beiträgen leiten die Anspruchsgruppen bestimmte Ansprüche an das Unternehmen ab, 

die sowohl das Recht bzw. das berechtigte Interesse an einer bestimmten Gegenleistung 

umfasst, als auch die Erwartung der Ausführung oder aber Unterlassung bestimmter Handlungen 

durch das Unternehmen. Die Ansprüche können dabei materiell oder immateriell 

sein. 367 Doch auch Personen, Gruppen oder Institutionen, die keinen direkten Beitrag zur 

Wertschöpfung des Unternehmens leisten, haben, begründet in einem legitimierten Interesse, 

Ansprüche, im Sinne eines Tuns oder Unterlassen bestimmter Handlungen, an das Unternehmen. 

Zur Durchsetzung ihrer Ansprüche können auch sie Einfluss auf das Unternehmen 

ausüben, etwa durch Mobilisierung öffentlichen Drucks. Die Abbildung 35 zeigt die Anspruchsgruppen 

von logistischen Dienstleistungsunternehmen. 

362 

Vgl. zur Beschreibung des Transformationsmechanismus Kapital 5.2.3 dieser Arbeit. 

363 

Als bereits klassisches Beispiel für die öffentliche Exponiertheit von Unternehmen, insbesondere Großunternehmen, und die 

sich aus dieser Exponiertheit ergebenden Gefahren kann der „Fall Brent Spar“ angesehen werden, bei dem der Mineralölkonzern 

Shell im Jahre 1995 aufgrund erheblichen öffentlichen Drucks von der Versenkung einer Bohrinsel absehen musste. Vgl. 

zum „Fall Brent Spar“ Hecker [Kommunikation 1997]. 

364 

Die Begriffe Stakeholder und Anspruchsgruppe werden im Folgenden synonym verwendet. Zu einer anderen Auffassung vgl. 

etwa Schaltegger / Sturm [Ökologieorientierte Entscheidungen 2000], S. 8. 

365 

Freeman [Management 1984], S. 46. 

366 

Vgl. Schaltegger / Sturm [Ökologieorientierte Entscheidungen 2000], S. 8. 

367 

Vgl. Schaltegger / Sturm [Ökologieorientierte Entscheidungen 2000], S. 9.; Schmid [Anspruchsgruppen-Konzept 1997], S. 

633f. 

-117-





Stakeholder logistischer Dienstleister 

Lieferanten 

Gesellschaft 

Versicherungen 

Anlieger 

logistische 

Dienstleister 



-118- 

Verlader 

Politik Eigentümer 

Abbildung 35: Stakeholder logistischer Dienstleister 

Management 

... 

Endkonsumenten 

Mitarbeiter 

Dabei lassen sich zunächst interne und externe Stakeholder unterscheiden. Zu ersteren zählen 

das Management, die Mitarbeiter und die Eigentümer des Unternehmens. Externe Stakeholder 

sind Kunden (Verlader), Lieferanten, Aktionäre, Fremdkapitalgeber, Staat, Gewerkschaften, 

Interessenvereinigungen, Verbände und weitere. Zwar stehen die Unternehmen in 

ständigen Austauschbeziehungen mit einigen Anspruchsgruppen, problematisch kann es für 

Unternehmen aber dann werden, wenn der Entzug wichtiger Beiträge oder Ressourcen 

droht, sich Machtrelationen in den Beziehungsgefügen verändern und nicht zuletzt, wenn die 

Ansprüche verschiedener Stakeholder konfligieren, also die Ansprüche einer Gruppe nur zu 

Lasten der Ansprüche einer anderen Gruppe erfüllt werden können. 368 

Für die Unternehmen besitzen die unterschiedlichen Stakeholdergruppen jedoch nicht alle 

die gleiche Bedeutung, da sie nicht alle über die gleichen Einfluss- und damit Druckausübungspotenziale 

verfügen. Und selbst bei einer Anspruchsgruppe mit großen Einflusspotenzial 

ist es fraglich, inwieweit die Anspruchsgruppe bereit ist, tatsächlich auch Druck auszuüben. 

Aus diesem Grunde ist, nachdem die Anspruchsgruppen identifiziert wurden, in einem 

ersten Schritt zu klären, über welche Einflusspotenziale und potenzielle Machtbasen die 

einzelnen Anspruchsgruppen verfügen. In einem zweiten Schritt gilt es dann, den Willen der 

Anspruchsgruppen zu identifizieren, ihr Machtpotenzial gegenüber dem Unternehmen als 

Sanktionsmöglichkeit auch einzusetzen. 369 

368 Vgl. Hill [Stakeholder 1996], S. 415f. 

369 Vgl. Schmid [Anspruchsgruppen-Konzept 1997], S. 634.


Die strategische Bedeutung einer Anspruchsgruppe für das Unternehmen wird um so größer 

sein, je größer die potenzielle Machtbasis dieser Anspruchsgruppe ist. Die potenzielle 

Machtbasis einer Anspruchsgruppe wiederum wird um so größer sein, je schlechter die Ansprüche 

durch das Unternehmen einzuschätzen sind (Unsicherheitsgrad), je weniger sich 

das Unternehmen den Ansprüchen entziehen kann (Abhängigkeitsgrad) und je mehr eine 

Anspruchsgruppe in der Lage ist, ihre Ansprüche durch direkten Einfluss geltend zu machen. 

Um aus Sicht des Unternehmens ein hohes Bedrohungspotenzial auszumachen, muss die 

große Machtbasis gepaart sein mit einem starken Willen, diese Macht auch durchzusetzen. 

Um das Management der Anspruchsgruppen weiter zu systematisieren, kann sich eine erste 

Einteilung in primäre und sekundäre Anspruchsgruppen anbieten. Zu den primären Anspruchsgruppen 

werden dann diejenigen gezählt, die, durch das Vorliegen formaler, offizieller 

oder vertraglicher Bindungen, eine eindeutige und offensichtliche Einflussnahme auf das 

Unternehmen ausüben. Hierzu zählen etwa die Lieferanten, Mitarbeiter, Kapitalgeber und vor 

allem die Kunden des Unternehmens. Sekundäre Anspruchsgruppen hingegen üben nur 

einen indirekten oder geringen Einfluss auf das Unternehmen aus, der zudem zeitlich begrenzt 

sein kann. Von besonderer Bedeutung sind die primären Anspruchsgruppen, wobei 

jedoch zu berücksichtigen ist, das diese Einteilung nicht statischer, sondern vielmehr dynamischer 

Natur ist. So kann eine sekundäre Anspruchsgruppe sich durchaus zu einer primären 

entwickeln. 370 

Da, wie gezeigt, nicht alle Anspruchsgruppen die gleiche Relevanz für das Unternehmen 

besitzen, bieten sich weitere Einteilungen in Gruppen an, um dem Unternehmen die Beobachtung 

und den Umgang mit den entsprechenden Gruppen zu erleichtern. 

Ein Vorschlag beinhaltet die Einteilung in Bezugs-, Interessen- und Anspruchsgruppen, die 

gleichzeitig mit einer Abstufung bezüglich des Bedrohungspotenzials verbunden ist. 371 Bezugsgruppen 

sind sämtliche Gruppen, mit denen das Unternehmen tatsächlich oder potenziell, 

unmittelbar oder mittelbar in Verbindung steht und bei denen sosohl die Machtbasis als 

auch der Wille zur Durchsetzung in der Regel schwach ausgeprägt sind. Zu den Interessengruppen 

sind diejenigen Bezugsgruppen zu zählen, die tatsächliche direkte oder indirekte 

Beziehungen zum Unternehmen haben. Sie besitzen ein unmittelbares Interesse am Verhalten 

des Unternehmen und der Wille zur Durchsetzung der Interessen ist deutlich stärker 

ausgeprägt als bei den Bezugsgruppen. Von den Anspruchsgruppen, die sich innerhalb oder 

außerhalb des Unternehmens befinden können, hängen Zweck und Überlebensfähigkeit des 

Unternehmens unmittelbar ab. Die an das Unternehmen gestellten Ansprüche sind konkret 

und die Sanktionsmöglichkeiten bei Nichtberücksichtigung bzw. Nichterfüllung hoch. Durch 

370 Vgl. Schmid [Anspruchsgruppen-Konzept 1997], S. 634. 

371 Vgl. hierzu Schmid [Anspruchsgruppen-Konzept 1997], S. 634. 

-119-


diese Begriffswahl wird der Anspruchsgruppen-Begriff enger gefasst und auf die strategisch 

relevanten Gruppen fokussiert. 372 

Ein weiterer Vorschlag differenziert in autorisierende / kontrollierende, funktionale, normative 

und diffuse Gruppen. 373 Autorisierende / kontrollierende Gruppen geben einem Unternehmen 

die gesetzliche Existenzrundlage. Hierzu zählen Anteilseigner / Investoren und der Staat. 

Funktionale Gruppen stehen mit dem Input und Output des Unternehmens in Verbindung, 

wozu das Management, die Mitarbeiter, Gewerkschaften, Kunden und die Lieferanten gehören. 

Ebenso werden Versicherungen und Banken zu den funktionalen Gruppen gezählt, da 

sie zwar nicht unmittelbar mit In- oder Outputs des Unternehmens in Verbindung stehen, 

jedoch den Wertschöpfungsprozess durch ihre Beiträge erst ermöglichen. Zu den normativen 

Gruppen, die sich durch vergleichbare Wertvorstellungen oder Problemlagen mit dem Unternehmen 

verbunden sehen, zählen die Wettbewerber sowie Branchenmitglieder. 374 Diffuse 

Gruppen sind von den Handlungsfolgen des Unternehmens betroffen. Hierzu zählen Interessengruppen 

375 , Nachbarn/Anlieger, Medien, Wissenschaft/Bildung. Die Tabelle 12 fasst die 

unterschiedlichen Stakeholder, ihre Motivation zur Beeinflussung, die dafür einsetzbaren 

Mittel sowie das Bedrohungspotenzial für das Unternehmen durch die entsprechenden 

Gruppen zusammen. 

Beeinflussungsgründe, -mittel und –potenzial von Stakeholdern 

Stakeholder Beeinflussungsgründe Beeinflussungsmittel Beeinflussungspotenzial 

Anteilseigner / Investoren 

persönliche Einstellung 

Auswirkungen auf Börsenwert 

direkte Einflussnahme auf das Management 

Management persönliche Einstellung direkte Einflussnahme durch Position 

Arbeitsplatzwahl/Arbeitsleistung 

Kommunikation nach außen 

Mitarbeiter Sicherheit am Arbeitsplatz Arbeitsplatzwahl/Arbeitsleistung 

Arbeitsniederlegung 

Kommunikation nach außen 

Gewerkschaften Sicherheit am Arbeitsplatz Lobbyarbeit bei anderen Stakeholdergruppen 

Kunden 

Zwischenhändler 

Komsumenten 

Kundenwünsche 

persönliche Einstellung 

Gesundheitsaspekte 

Lieferanten Imageeffekte, die vom Kunden auf 

den Lieferanten zurückfallen 

Sortimentsauswahl 

Kaufentscheidung 

-120- 

hoch 

hoch 

gering 


hoch 

Boykott des Kunden gering 

372 Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass auch Bezugsgruppen sich im Laufe der Zeit zu Anspruchsgruppen entwickeln 

können und deshalb in der Betrachtung nicht vernachlässigt werden dürfen. 

373 Vgl. hierzu Gröner / Zapf [Stakeholder und Umweltschutz 1998], S. 53ff. sowie die dort angegebene Literatur. 

374 Als Beispiel für ein Branchenmitglied, das nicht gleichzeitig Wettbewerber ist, kann ein Transportunternehmen angesehen 

werden, das als Subunternehmer für eine Spedition tätig wird. Der Transportunternehmer wäre aus Sicht der Spedition gleichzeitig 

in der funktionalen Gruppe als Lieferant einzuordnen. Ein weiteres Beispiel für Branchenmitglieder, die in keinem Wettbewerbsverhältnis 

stehen, ist ein logistischer Dienstleister, der in der Konsumgüterdistribution tätig ist und ein Binnenschifffahrtsunternehmen, 

das sich auf den Transport von Massengütern spezialisiert hat. 

375 Mit Interessengruppen sind hier sog. Special Interest Groups / Social Interest Groups (SIG) angesprochen, die als Sammelbegriff 

für Bürgerinitiativen, Verbraucher- und Umweltschutzgruppen und sonstige Nicht-Regierungsinstitutionen (NGO) das Ziel 

verfolgen, eine Auffassung zu einer Thematik zu vertreten und diese durchzusetzen. Vgl. Gröner / Zapf [Stakeholder und Umweltschutz 

1998], S. 56. Fn. 9. sowie die dort angegebene Literatur.

Wettbewerber / Branchenmitglieder 


Verbesserung der Wettbewerbssituation 

Banken umweltbedingte Kreditausfallrisiken 

Imageeffekte, die vom Klienten 

auf die Bank zurückfallen 

Aufbau eines Vorsprungs hinsichtlich 

umweltrelevanter Sachverhalte 

(z.B. Umweltberichterstattung) 

Kreditvergabe generell 

Höhe der Zinsen und Sicherheiten 

Angebot ökologieorientierter Dienstleistungen 

Versicherungen umweltbedingte Haftungsrisiken Versicherung generell 

Höhe der Versicherungsprämie 

Erfüllung eines Anforderungsprofils 

vor Versicherungsübernahme 

Staat Umweltschutz als Staatsziel Instrumente der Umweltpolitik hoch 

Medien Informationsverbreitung mit Konzentration 

auf spektakuläre und 

damit medienwirksame Ereignisse 

Aufdeckung von umweltverschmutzenden 

Ereignissen und Anprangerung 

der Verantwortlichen 

Sensibilisierung anderer Stakeholdergruppen 

Öffentlichkeit persönliche Einstellung Sensibilisierung anderer Stakeholdergruppen 

Boykottaufrufe 

Nachbarn persönliche Einstellung 

Gesundheitsgefährdung vor Ort 

Lobbyarbeit bei anderen Stakeholdergruppen 

Verweigerung notwendiger Zustimmungen 

beim Bau einer Fabrik 

direkte Beschwerde beim Unternehmen 

Wissenschaft / Schulen Ausbildung / Forschung Sensibilisierung anderer Stakeholdergruppen 

-121- 


hoch 

hoch 

hoch 

hoch 



Quelle: Gröner / Zapf [Stakeholder und Umweltschutz 1998], S. 54. 

Tabelle 12: Beeinflussungsgründe, -mittel und –potenzial von Stakeholdern 

Zieht man neben dem bereits oben skizzierten Bedrohungspotenzial die Kooperationsbereitschaft 

mit in die Betrachtung ein und geht man davon aus, dass die Anteilseigner sowie die 

funktionalen Stakeholder aufgrund der bestehenden geschäftlichen Beziehungen über eine 

höhere Kooperationsbereitschaft verfügen, als die anderen Stakeholder, so erhält man vier 

Typen von Stakeholdern, wie in der Abbildung 36 dargestellt.


Kooperationsbereitschaft 

der 

Stakeholder 

Beeinflussungspotenzial und Kooperationsbereitschaft 

hoch 


Ökologieorientiertes 

Beeinflussungspotenzial 

der Stakeholder 

hoch gering 

-122- 

Quelle: Gröner / Zapf [Stakeholder und Umweltschutz 1998], S.55. 

Abbildung 36: Beeinflussungspotenzial und Kooperationsbereitschaft 

Von besonderer Bedeutung, da von ihnen das größte Gefährdungspotenzial ausgeht, sind 

die nonsupportive Stakeholder, die zwar über ein hohes Beeinflussungspotenzial verfügen, 

jedoch nicht über eine entsprechende Kooperationsbereitschaft. 

Sämtliche Anspruchsgruppen weisen eine zunehmende Sensibilisierung bezüglich ökologieorientierter 

Fragestellungen auf. Gemeinsam mit dem steigenden Auseinanderfallen dieser 

Werthaltungen und dem tatsächlichen Umweltzustand erwachsen daraus wachsende ökologiebezogene 

Forderungen an die Unternehmen. Zwar waren ökologiebezogene Forderungen 

zunächst bei außermarktlichen Anspruchsgruppen, wie etwa Umweltverbänden, Medien, 

Wissenschaft/Bildung zu beobachten, jedoch lässt sich die Auffassung, Umweltschutz sei 

nur etwas für Naturschützer und grüne Idealisten, heute nicht mehr ernsthaft vertreten. 376 In 

der folgenden Tabelle 13 sind Beispiele für bisher an die Unternehmen herangetragenen 

Ansprüche und ökologiebezogene Ansprüche der einzelnen Gruppen aufgeführt. Auf die 

Anspruchsgruppen Kunden / Verlader sowie Politik wird in Kapitel 5.2.4 nochmals gesondert 

eingegangen. 

376 Vgl. Schaltegger / Sturm [Ökologieorientierte Entscheidungen 2000], S. 18f.


Ökologiesensibilisierung von Anspruchsgruppen 

Interne Anspruchsgruppen Beispiele herkömmlicher Ansprüche 

-123- 

Beispiele ökologieorientierter Ansprüche 

Mitarbeiter hohe Löhne, kurze Arbeitszeit Identifikation mit Arbeitgeber und mit 

umweltfreundlicher Arbeit 

Management finanzieller Unternehmenserfolg (z.B. 

Gewinn) 

Eigentümer (z.B. Personengesellschaften) 

Externe Anspruchsgruppen Beispiele herkömmlicher Ansprüche 

Legitimation der Unternehmenstätigkeit 

(auch vor sich selbst) 

hohe Rendite, Sicherheit ethisch motivierter Einsatz von Arbeit 

und Kapital 

Beispiele ökologieorientierter Ansprüche 

Endabnehmer billige Qualitätsprodukte Qualitätsbegriff wird um ökologische 

Qualität erweitert 

Zwischenhändler große Marge, gut verkäufliche Produkte 

keine toxischen / verpackungsintensiven 

Produkte (Lagerproblem) 

Lieferanten große Marge, gute Kundenbeziehung Erwartung, dass umweltfreundlichere 

Produkte Anklang finden 

Konkurrenten Preis-Leistungs-Wettbewerb neues Konkurrenzfeld, Ökomarketing, 

ökologieinduzierte 

genKosteneinsparun- 

Gewerkschaften hohe Löhne, kurze Arbeitszeiten, gute 

Sozialbedingungen 

umweltgerechte Arbeitsplatzhygiene 

Kreditgeber hohe Rendite, Sicherheit „Green Investment“, kein finanzielles 

Umweltrisiko 

Verbände Interessenvertretung der Mitglieder Mitglieder haben auch ökologische 

Interessen, Bildung ökologieorientierter 

Verbände 

Behörden Gesetzesformulierung und 

–überwachung 

Gesetzesformulierung und 

–überwachung 

Eigentümer (z.B. Aktiengesellschaft) hohe Dividende, Sicherheit „Green Investment“, kein finanzielles 

Umweltrisiko 

Medien Leser gewinnen Leser sensibilisieren 

Aktionsgruppen Interessen vertreten Interessen vertreten 

Bildung und Forschung Erkenntnismaximierung Erkenntnismaximierung, Wertorientierung 

geographische Nachbarn gutes Nachbarschaftsverhältnis gutes Verhältnis auch bezüglich 

Schadstofftransmissionen 

Quelle: Schaltegger / Sturm [Ökologieorientierte Entscheidungen 2000], S19f. 

Tabelle 13: Ökologiesensibilisierung von Anspruchsgruppen 

5.2.3 Anspruchsgruppen von LDL und Transformationsprozess ökologischer Ansprüche 

In der Öffentlichkeit werden Themen wie Stauproblematik, verkehrsbedingte Emissionen 

oder Lärmbelästigungen durch LKW diskutiert. Dabei lässt sich eine zunehmende Sensibilisierung 

für güterverkehrsbedingte Umweltschäden feststellen. Auch die Politik nimmt bestimmte 

Themen in die politische Diskussion auf, die teils konkrete Formen annehmen, teils 

jedoch auch in pauschalen, vollständig unreflektierten Forderungen münden, die lediglich 

dem Ziel dienen, dem gesellschaftlichen Mainstream zu entsprechen. Wohl bekanntestes 

Beispiel ist in diesem Zusammenhang die „stets aktuelle“ Verlagerungsdiskussion, in der 

vergleichsweise unreflektiert die Forderung einer Verlagerung von der Straße auf die Schiene 

oder auf Binnenwasserstraßen gefordert wird. So sinnvoll eine solche Verlagerung aus


Umweltgesichtspunkten auch sein kann, 377 bei den derzeitigen Verhältnissen, und dies 

schließt explizit das Verhalten der politischen Akteure und der Mitglieder der Gesellschaft als 

Konsumenten mit ein, erscheint eine nachhaltige Veränderung des Modal Split als unrealistisch. 

Unabhängig davon kann jedoch bei den nicht-marktlichen Anspruchsgruppen ein steigendes 

Interesse an der Thematik festgestellt werden. 

Die umweltbezogenen Ansprüche der Kunden der logistischen Dienstleister hingegen können 

insgesamt als gering ausgeprägt bezeichnet werden. Sämtliche in das Projekt involvierten 

Umweltmanagementbeauftragten waren sich über zwei Punkte einig: 

1) Die Masse der Verlader berücksichtigt beim Einkauf logistischer Dienstleistungen 

keine Umweltaspekte. Der Preis spielt, insbesondere in den Marktsegmenten für homogene 

Logistikleistungen, die ausschlaggebende Rolle. Dort kann durch ein ökologiebezogenes 

Engagement kein Differenzierungspotenzial geschaffen werden, was 

zumindest für die heutigen Marktverhältnisse gilt. 

2) Nachfragen seitens der Verlader über ein Engagement der Dienstleister im Umweltbereich 

sind zu beobachten, stellen jedoch derzeit noch eher die Ausnahme dar. 

Selbst in diesen Fällen schätzen die Umweltmanagementbeauftragten die Situation 

so ein, dass lediglich bei Leistungs- und Preisgleichheit das Umweltkriterium einen 

positiven Einfluss auf die Einkaufsentscheidung der Verlader hat. 

Durch Umweltmanagement gestiegene Kosten können derzeit jedoch kaum marktseitig 

kompensiert werden. Die Verlader honorieren ein Engagement im Umweltbereich noch nicht 

durch eine höhere Preiszahlungsbereitschaft. Gerade diese Tatsache weist der oben formulierten 

Frage nach dem „Warum?“ eine hohe Bedeutung zu und wird seitens der Unternehmen 

als Argument für eine defensive Haltung eingesetzt. 

Die Logik der Transformation ökologischer Ansprüche kann dabei unterstützen, dieses Argument 

der mangelnden marktlichen Relevanz von Umweltschutz zu entkräften bzw. die 

Argumentation für ein proaktives Engagement im Umweltschutz zu stärken. 378 

Unternehmen beschäftigen sich mit ökologischen Problemstellungen häufig erst dann, wenn 

diese Einfluss auf das Marktgeschehen haben. In diesen Fällen bleibt den Unternehmen 

selten ausreichend Zeit, sich eingehend auf die sich einstellenden Veränderungen 

vorzubereiten. Reaktionen erfolgen meist zu spät. Eine Ursache für dieses verzögerte 

Wahrnehmen ökologischer Veränderungen, die häufig diskontinuierlich auftreten, wird in 

einem verkürzten Ökologieverständnis gesehen. Häufig beobachten die Unternehmen zwar 

die marktlichen Akteure, teilweise auch außermarktliche Anspruchsgruppen, blenden jedoch 

die stofflich-energetische Ebene aus ihren Betrachtungen aus. Dabei wird übersehen, dass 

die an das Unternehmen gestellten ökologischen Ansprüche stets aus Verschlechterungen 

377 Betrachtet man den konkreten Einzelfall, so muss sich eine Verlagerung von der Straße auf die Schiene bzw. den Kombinierten 

Verkehr nicht immer positiv auf die Umwelt auswirken, da zum Beispiel im Vergleich zum Komplettladungsverkehr von Haus 

zu Haus beim Kombinierten Verkehr stets Vor- und Nachläufe sowie zusätzliche Umschläge anfallen. Vgl. hierzu Kapitel 6.1 

Ansatzpunkt Transport sowie die dort angegebene Literatur. 

378 Vgl. zum Folgenden insbes. Dyllick/Belz/Schneidewind [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S. 5ff. 

-124-


Unternehmen gestellten ökologischen Ansprüche stets aus Verschlechterungen des Zustands 

der natürlichen Umwelt resultieren. Marktwirksame ökologische Probleme haben ihre 

Vorläufer stets in ökologischen Belastungen, die sich über die Zeit verstärken und irgendwann 

von bestimmten Gruppen nicht mehr toleriert, aufgenommen und zu einem Thema 

gemacht werden. Die Logik der ökologischen Transformation beschreibt in diesem Zusammenhang, 

wie die ökologischen Belastungen auf der stofflich-energetischen Ebene von öffentlichen, 

politischen oder marktlichen Anspruchsgruppen auf der sozio-ökonomischen Ebene 

aufgenommen und in ökologische Wettbewerbsfelder transformiert werden. 379 

Die ökologischen Wettbewerbsfelder können in potentielle, latente und aktuelle differenziert 

werden. 380 

• Aktuelle ökologische Wettbewerbsfelder: Sie beeinflussen schon heute die Wettbewerbschancen 

von Unternehmen einer Branche, zum Beispiel indem die ökologische 

Qualität ein wichtiges Differenzierungsmerkmal darstellt. 

• Latente ökologische Wettbewerbsfelder: Die Beeinflussung der Marktbedingungen 

befindet sich noch im Anfangsstadium, so dass lediglich Pionierunternehmen ökologische 

Produktvarianten in einzelnen Marktnischen anbieten. 

• Potenzielle ökologische Wettbewerbsfelder: Sie befinden sich in einem noch früheren 

Entwicklungsstadium. Jedes wichtige ökologische Problem stellt ein potenzielles 

ökologisches Wettbewerbsfeld dar, wobei jedoch die zeitliche Dimension zu erheblichen 

Unsicherheiten führt. Problembereich, für die bereits erste Lösungsansätze 

existieren, besitzen besondere Bedeutung, da sie von politischer oder marktlicher 

Seite aufgegriffen werden könnten. 

5.2.4 Anspruchsgruppen und Lenkungssysteme 

Bei der Ermittlung, Strukturierung und Aufbereitung der ökologischen Ansprüche wird auf 

das Anspruchsgruppenkonzept zurückgegriffen. Strategische Anspruchsgruppen, also diejenigen, 

die besonders einflussreich sind, werden üblicherweise im marktlichen Umfeld vermutet 

und identifiziert, wie zum Beispiel Kunden oder Wettbewerber. 381 Für ökologische Problemstellungen 

handelt es sich dabei jedoch um eine zu verkürzte Sichtweise, da der ökologische 

Strukturwandel, bevor er zu marktlichen Veränderungen führt, von öffentlichen und politischen 

Anspruchsgruppen vorbereitet und mitgestaltet wird. Aus diesem Grunde sollten 

sämtliche Anspruchsgruppen in die Betrachtung einbezogen werden. 

Das Anspruchsgruppenkonzept beruht auf einer institutionellen Sichtweise, bei dem die Frage 

nach dem „Wer artikuliert ökologische Ansprüche?“ im Vordergrund steht. Sämtliche An- 

379 Vgl. Dyllick/Belz/Schneidewind [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S. 6. 

380 Vgl. Dyllick/Belz/Schneidewind [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S. 60f. 

381 Vgl. hierzu und zum Folgenden insbes. Dyllick/Belz/Schneidewind [Wettbewerbsfähigkeit 1997], S. 25ff. 

-125-


spruchsgruppen können einem der drei sog. Lenkungssysteme Öffentlichkeit, Politik und 

Markt zugeordnet werden. Das Lenkungssystem Markt wird in das ökologische Spielfeld als 

Ecke „marktliches Umfeld“, das Lenkungssystem Öffentlichkeit als „gesellschaftliches Umwelt“ 

und das Lenkungssystem Politik als „politisches Umfeld“ aufgenommen. Zusätzlich zu 

diesen Lenkungssystemen wird dem ökologischen Spielfeld noch die Ecke „Technologisches 

Umfeld“ hinzugefügt. 

Somit kann im ökologischen Spielfeld nicht nur der Transmissionsprozess ökologischer Ansprüche 

(vom gesellschaftlichen über das politische ins marktliche Lenkungssystem bzw. 

Umfeld) verdeutlicht, sondern auch die Wirkungsweise von Ökologie-Push- und Ökologie- 

Pull-Faktoren visualisiert werden: Während die Push-Faktoren, die überwiegend in den Umfeldern 

Politik und Öffentlichkeit zu finden sind, das Unternehmen zwingen, sich aus der Defensive 

heraus zu bewegen, bieten die Pull-Faktoren, die überwiegend im Feld Markt und in 

Teilen auch im Feld Technologie zu finden sind, Anreize zu einer offensiven Aufstellung. Das 

ökologische Spielfeld ist in Abbildung 37 dargestellt. 

Politischrechtliches 

Umfeld 

Gesellschaftliches 

Umfeld 

Ökologiebezogenes Spielfeld 

-126- 

Marktliches 

Umfeld 

Öko-Push logistische 

Öko-Pull 

Dienstleister 

Abbildung 37: Ökologieorientiertes Spielfeld 

5.2.4.1 Gesellschaftliches Umfeld 

Technologisches 

Umfeld 

In der Gesellschaft wird der Verkehr als einer der Hauptverursacher von Umweltbelastungen 

angesehen. Hier ist es insbesondere der Güterkraftverkehr, der den Großteil der Aufmerksamkeit 

der Öffentlichkeit absorbiert. Dies liegt nicht zuletzt an der ständigen „Sichtbarkeit“ 

des Straßengüterverkehrs, der nach Auffassung weiter Teile der Gesellschaft auch für die


Stauproblematik verantwortlich ist. Doch diese Einstellung kann in dreifacher Weise als unreflektiert 

bezeichnet werden: 

Erstens wird die gesamte Branche der LDL mit entsprechenden Forderungen zur Verkehrsverlagerung 

konfrontiert und dabei die eigentliche Rolle des Spediteurs als zunächst grundsätzlich 

verkehrsträgerneutraler „Architekt des Güterverkehrs“ nicht berücksichtigt. So wird 

auch in entsprechenden Medienberichten häufig von Spediteuren gesprochen, wenn eigentlich 

Unternehmen des gewerblichen Güterkraftverkehrs oder Speditionen im güterkraftverkehrsbezogenen 

Selbsteintritt gemeint sind. Hieraus resultiert, dass die Branche insgesamt 

mit Forderungen konfrontiert ist, die nur Teile der Branche betreffen. Durch den LKW ist die 

gesamte Branche der LDL als umweltbezogen exponiert anzusehen. 

So äußerten sich 66% der Befragten einer Umfrage zu der Aussage „Der Güterverkehr sollte 

stärker von der Straße auf die Schiene verlagert werden“ mit „bin sehr dafür“. 382 Die folgende 

Abbildung 38 zeigt die Verteilung der Antworten auf diese Frage. 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 




Was Was fordern fordern die die Verbraucher? 

Verbraucher? 

„Der Güterverkehr sollte stärker von der Straße auf die Schiene 

verlagert werden.“ 

Ich bin ... 

sehr dafür eher dafür eher 

dagegen 

Abbildung 38: Verbraucherforderungen 



-127- 

sehr 

dagegen 

weiß nicht 

(Quelle: Umweltbundesamt,, 2001, S.58.) 

Bei der Einstellung der Gesellschaft lässt sich bezogen auf den Verkehr ein hohes Umweltbewusstsein 

feststellen, was jedoch, wie bereits erwähnt, die Branche insgesamt trifft. 

Zweitens sind es gerade die Anforderungen der Konsumenten als Teil der Gesellschaft, die 

die heutige Ausprägung des Wirtschaftsverkehrs in wesentlichen Teilen mitbestimmen. Wie 

382 Vgl. BMU/UBA [Umweltbewusstsein 2001], S. 58.


die Diskussion der Verkehrsträger in Kapitel 3.1.1 gezeigt hat, ist es gerade der Güterkraftverkehr, 

der sich in besonderer Weise für die heutigen Anforderungen an Transportprozesse 

eignet. Seine Fähigkeit zur Erschließung der Fläche, die hohe Flexibilität sowie die vergleichsweise 

geringen Beförderungszeiten haben ihn zu einem unverzichtbaren Bestandteil 

hoch arbeitsteiliger Volkswirtschaften werden lassen. Doch ebenso wie die aus den interindustriellen 

Beziehungen erwachsenden Anforderungen sind es die Anforderungen der Konsumenten, 

die die hohe Bedeutung des LKW mitbegründen. Die Forderung nach einer ständigen 

Verfügbarkeit von Waren zu geringen Kosten, was letztendlich geringe Transportlosgrößen 

und hohe Transportfrequenzen induziert, lässt den LKW ebenfalls als unverzichtbares 

Verkehrsmittel erscheinen. Ebenso kann die Forderung nach einer Überallerhältlichkeit 

von Waren genannt werden, die ebenfalls Verkehr in nicht unerheblichem Ausmaß induziert. 

Solange beispielsweise Milchprodukte aus Bayern im Ruhrgebiet ebenso nachgefragt wie 

angeboten werden, ist ein Rückgang des Verkehrs insgesamt sowie eine Veränderung des 

Modal Split nicht zu erwarten. 383 LDL stehen hier vor dem Problem, dass es einerseits gerade 

diese Anforderungen (aus der Gesellschaft) sind, die den Einsatz von LKW bedingen und 

andererseits aus der Gesellschaft die Forderung zur Reduzierung des LKW-Anteils am Modal 

Split erwächst. Doch aufgrund der Intransparenz der Konsumenten bezüglich der logistischen 

Strukturen 384 und der Rolle, die darin die einzelnen Akteure übernehmen, ist es einem 

einzelnen Unternehmen nur beschränkt möglich, sich in der Öffentlichkeit durch ökologieorientierte 

Logistikleistungen zu differenzieren. Zudem sind die Endkonsumenten nur in Ausnahmefällen 

(bei einigen Paketdienstleistern) auch die Auftraggeber der LDL. 

Schließlich wird drittens übersehen, dass der Güterverkehr im Vergleich zum Personverkehr 

auf der Straße bei der Verkehrsproblematik, was neben den Umweltbelastungen vor allem 

die Stauproblematik betrifft, eine geringere Rolle spielt. So lag die Gesamtfahrleistung im 

Straßenverkehr im Jahre 1999 bei 666 Mrd. Fahrzeugkilometern. Daran war der PKW- 

Verkehr mit 88% beteiligt. 385 

Mit den Ausführungen zu den Punkten 2 und 3 sollten Beispiele für das tatsächliche Umweltverhalten, 

das in Teilen der Gesellschaft vorherrscht, gegeben werden. 

Zusammengenommen lässt sich daraus eine starke Diskrepanz zwischen Umweltbewusstsein 

und Umwelthandeln in der „’Ecke’ gesellschaftliches Umfeld“ feststellen, das in Abbildung 

39 nochmals verdeutlicht wird. 

383 

Das vieldiskutierte „Joghurtbecher-Beispiel“ verdeutlicht diesen Zusammenhang anschaulich. Vgl. hierzu Böge [Transportkettenanalyse 

1995], S.113ff., die die notwendigen Transportvorgänge zur Produktion eines Bechers Erdbeerjoghurt und Schokoladenpudding 

erfasst und bewertet. 

384 

Vgl. hierzu Ihde/Dutz/Stieglitz [Umweltorientierte Konsumgüterdistribution 1994], S.200. 

385 

Vgl. www.umwelt-deutschland.de 

-128-





• ständige Verfügbarkeit 

sämtlicher Konsumgüter zu 

geringen Preisen 

• Erdbeeren im Winter 

• Joghurt aus Griechenland 

• online bestellte Artikel 

innerhalb von 24 Stunden 

geliefert bekommen 

Abbildung 39: Verbraucherforderungen (2) 

Was Was fordern fordern die die Verbraucher? 

Verbraucher? 

Der Konsument möchte ... 

Diskrepanz zwischen 

Umweltbewusstsein und 

Umwelthandeln 



-129- 

• Veränderung des Modal 

Split zugunsten von Bahn 

und Binnenschiff 

• Reduzierung des 

Güterverkehrs 

Zwar kann für LDL festgestellt werden, dass das gesellschaftliche Umfeld kaum Möglichkeiten 

zu einer direkten Sanktionsausübung auf das einzelne Unternehmen hat, und die Sanktionsmöglichkeiten 

auf die Branche insgesamt selten unmittelbarer Natur sind. Eine Beobachtung 

der umweltbezogenen Tendenzen innerhalb dieses Umfeldes ist jedoch nicht zu vernachlässigen, 

da letztendlich über das Lenkungssystem Politik die ökologiebezogenen Anforderungen 

im Rahmen des Transmissionsmechanismus auch die einzelnen Unternehmen 

im marktlichen Umfeld treffen können. Tendenzen für eine stärkere „Ökosensibilität“ bezogen 

auf Güterverkehrsaspekte sind in der Gesellschaft festzustellen. 

Insgesamt kann für das gesellschaftliche Umfeld somit festgehalten werden, dass 

• eine pauschale Forderung seitens der Gesellschaft zur Verlagerung von Güterverkehren 

von der Straße auf die Schiene besteht. 

• diese pauschale Forderung, die eigentlich allein auf den Güterkraftverkehr abzielt, die 

gesamte Branche trifft und diese somit umweltbezogen als exponiert bezeichnet werden 

kann. 

• die Möglichkeiten eines einzelnen Unternehmens, sich dieser öffentlichen Exponiertheit 

zu entziehen, als gering bezeichnet werden können. 

• in weiten Teilen der Gesellschaft eine große Diskrepanz zwischen Umweltbewusstsein 

und Umwelthandeln zu erkennen ist.


• die zu vermutende Wirkungsweise des Transmissionsmechanismus folgende ist: Die 

Mobilisierung öffentlichen Drucks wird in politische Forderungen transformiert. Von 

dort werden die Anforderungen dann in den Markt getragen. Ein Überspringen des 

Lenkungssystems Politik ist zunächst nicht zu erwarten, da die Endkonsumenten keine 

unmittelbaren Sanktionen auf die LDL ausüben können. Zudem wäre eine eindeutige 

Richtung der Sanktionen nicht gewährleistet, da die Konsumenten in der Regel 

nicht über eine ausreichende Transparenz bezüglich der logistischen Strukturen verfügen. 

• durch die oben aufgeführten Punkte eher davon auszugehen ist, dass Änderungen 

umweltbezogener Ansprüche aus der Gesellschaft sich mit einem ausreichenden 

Zeitvorlauf ankündigen, bevor sie über den (häufig langjährigen) Prozess der politischen 

Willensbildung marktrelevant werden. 

5.2.4.2 Politisches Umfeld 

Das politische Umfeld des ökologischen Spielfeldes besitzt für LDL schon deshalb Relevanz, 

weil es verbindliche Verhaltensmaßregeln in Form von Gesetzen oder Verordnungen festlegen 

kann. 386 Dabei nimmt die Politik vor allem die in der Gesellschaft artikulierten Forderungen 

auf und formt diese in bestimmte Maßnahmen um. Ausgehend von den tatsächlichen 

ökologischen Belastungen können einige Jahre vergehen, bis diese von der Gesellschaft 

wahrgenommen und in Forderungen formuliert werden und letztendlich von der Politik umgesetzt 

werden. Im politischen Umfeld sind einige bereits umgesetzte Maßnahmen sowie 

Tendenzen zu erkennen, die auf eine größere Bedeutung der Umweltgerechtigkeit bei der 

Leistungserstellung von LDL schließen lassen. Exemplarisch sollen hier die Öko-Steuer, die 

Maut-Gebühr sowie das Weißbuch der EU kurz dargestellt werden. Zusätzlich sei auf die 

vorgeschriebenen Schadstoffklassen der Motoren als weitere Maßnahme aus dem politischen 

Umfeld verwiesen. 387 Im politischen Umfeld kann ebenfalls festgestellt werden, dass 

die umweltbezogenen Entwicklungen und Maßnahmen sich nahezu ausschließlich um den 

Aspekt der Verkehrsträgerwahl drehen. 

Öko-Steuer: Die Öko-Steuer wird bereits seit April 1999 erhoben und soll in fünf jährlichen 

Schritten bis zum Jahr 2003 um jeweils 0,06 DM bzw. 0,03 € pro Liter Kraftstoff erhöht werden. 

388 Die folgende Tabelle 14 zeigt die Steuerbelastung pro Liter Dieselkraftstoff vor Einführung 

der Ökosteuer sowie für jeden Jahresbeginn nach Einführung. 

386 

Vgl. zur ausführlichen Diskussion der Tendenzen in der Verkehrspolitik etwa Richter/Riedl/Tiebler [Umweltdynamik 1997], S. 

49ff. 

387 

Vgl. hierzu die Fallstudie zur Ermittlung der spezifischen Emissionen am Beispiel der Hövelmann Logistik in Kapitel 3.3. 

388 

Vgl. www.oeko-steuer.de 

-130-


Steuerbelastung pro Liter Dieselkraftstoff 

1998 ab 01.04.99 ab 01.01.00 ab 01.01.01 ab 01.01.02 ab 01.01.03 

0,68 DM / l 0,74 DM / l 0,80 DM / l 0,86 DM / l 0,4397 € 0,4697 € 

Tabelle 14: Steuerbelastung pro Liter Dieselkraftstoff 

-131- 

Quelle: In Anl. an www.oeko-steuer.de 

Mit der Öko-Steuer geht eine Reduzierung der Rentenversicherungsbeiträge einher. Doch 

insbesondere die Interessenvertretung der im gewerblichen Güterkraftverkehr tätigen Unternehmen, 

der Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung (BGL) e.V., kritisiert 

die Ökosteuer als weitere Benachteilung der deutschen Unternehmen. 389 Unter anderem 

wird kritisiert, dass eine Reihe von Ausnahmetatbeständen bei der Öko-Steuer geltend gemacht 

werden können, der Bereich des gewerblichen Gütertransports davon jedoch ausgenommen 

ist. Letztendlich wird die Ökosteuer auch damit begründet, durch eine Verteuerung 

des Straßenverkehrs (bzw. eine Anlastung der durch den Straßenverkehr verursachten externen 

Kosten) Verkehr auf die Schiene zu verlagern. 

Maut-Gebühr: Mit dem „Gesetz zur Einführung von streckenbezogenen Gebühren für die 

Benutzung von Bundesautobahnen mit schweren Nutzfahrzeugen“ vom 12. April 2002 wurde 

die Grundlage für die Einführung einer streckenbezogenen LKW-Maut ab dem Jahre 2003 

geschaffen. 390 Die voraussichtlichen Maut-Sätze werden, abhängig von Achslast und Immissionsverhalten 

der LKW, voraussichtlich zwischen 0,10 und 0,17€ pro km betragen. Diese 

Sätze wurden im Auftrage des BMVBW im Rahmen eines Gutachtens ermittelt. 391 Neben der 

stärkeren Beteiligung des LKW an der Finanzierung der Straßeninfrastruktur wird eine größere 

Gerechtigkeit im Wettbewerb der Verkehrsträger Straße, Schiene und Bahn als Argument 

zur Einführung der Maut aufgeführt. Ein Ziel der Maut soll somit die Verlagerung des 

Güterverkehrs von der Straße auf die Schiene und das Binnenschiff sein. Unabhängig davon, 

dass der BGL die Erhebung der Maut stark kritisiert und darin eine weitere Benachteilung 

der deutschen Transportunternehmen sieht, muss berücksichtigt werden, dass knapp 

80% des Aufkommen, das mit LKW befördert wird, im Nah- und Regionalbereich anfallen. 

Somit beträgt die Beförderungsweite von knapp 80% des Aufkommens unter 150km. 392 In 

diesem Entfernungsbereich ist die Verlagerung von Verkehren nur eingeschränkt möglich. 

Nur bei Vorhandensein äußerst günstiger Rahmenbedingungen lassen sich Transportlogistiksysteme 

entwickeln, bei denen sich auf diesen Entfernungsstufen die Bahn oder das Binnenschiff 

anbieten. 

389 

Vgl. zur Argumentation des BGL sowie zur Situation der Güterkraftverkehrsunternehmen in Deutschland BGL [Jahresbericht 

2001]. 

390 

Vgl. www.bmvbw.de/lkw-maut.htm 

391 

Vgl. Prognos/IWW [Wegekostenrechnung 2002] 

392 

Vgl. BAG [Marktbeobachtung 2001], S. 7.


Weißbuch der EU: In dem Weißbuch „Die europäische Verkehrspolitik bis 2010: Weichenstellungen 

für die Zukunft“ werden gut 60 Vorschläge für Maßnahmen gemacht, „die im 

Rahmen der Verkehrspolitik auf Gemeinschaftsebene getroffen werden sollten.“ 393 Sollten 

die Vorschläge umgesetzt werden, so werden auch die LDL in ihrer Arbeitsweise davon betroffen 

sein. Im Folgenden werden kurz einige wesentliche Vorschläge / Ansatzpunkte aufge- 

führt: 394 

• Wiederbelebung des Schienenverkehrs: Der Schienenverkehr wird insbesondere 

im Bereich des Güterverkehrs als „Sektor von strategischer Bedeutung“ 395 angesehen. 

Neben der Erleichterung des Marktzugangs für Eisenbahnunternehmen wird die 

Schaffung eines Eisenbahnnetzes ausschließlich für den Güterverkehr vorgeschlagen. 

• Verbesserung des Straßenverkehrs: Um insbesondere die Transportunternehmen 

vor einem ruinösen Preiswettbewerb zu schützen, wird über eine Verordnung zur 

Harmonisierung bestimmter Vertragsklauseln nachgedacht, die es den Güterkraftverkehrsunternehmen 

erlauben sollen, Kostensteigerungen in Preisforderungen umzusetzen. 

• Förderung der See- und Binnenschifffahrt: Im Kurzstreckenseeverkehr und der 

Binnenschifffahrt werden Ansatzpunkte zur Kompensation der Überlastung der Straßeninfrastruktur 

sowie der Mängel des Eisenbahnnetzes gesehen. Die Schaffung von 

Hochgeschwindigkeitsseewegen sowie die Verbesserung der Infrastruktur in den 

Binnenhäfen, wie etwa der Umschlagsanlagen, werden vorgeschlagen. 

• Verwirklichung der Intermodalität: Insgesamt wird der Ausbau von Verkehrszentren, 

wie Häfen oder Binnenhäfen, zu intermodalen logistischen Knoten vorgeschlagen. 

Um alternative Verkehrsträger verstärkt in bestehende Transportketten integrieren 

zu können, wird eine verbesserte Erreichbarkeit dieser Zentren sowie eine stärkere 

technische Harmonisierung zwischen den Verkehrssystemen gefordert. 

• Wirksame Tarifierungspolitik: Die Anlastung externer Kosten sollte in den Mitgliedsstaaten 

verkehrsträgerbezogen stärker harmonisiert werden, um Wettbewerbsbehinderungen 

zu beseitigen und Anreize für umweltfreundliche Verkehrsträger zu 

schaffen. Dabei wird auch der Vorschlag einer Harmonisierung in der Besteuerung 

gewerblich genutzter Kraftstoffe vorgeschlagen. 

Eine frühzeitige Integration des Umweltschutzes in das Zielsystem des Unternehmens kann 

dabei unterstützen, die mittelfristig steigende Regelungs- und Auflagendichte seitens der 

Politik national wie international zu antizipieren, was bei ausreichendem zeitlichen Spielraum 

393 EU [Weißbuch 2001], S. 13. 

394 Vgl. hierzu EU [Weißbuch 2001], S. 13ff. 

395 EU [Weißbuch 2001], S. 14. 

-132-


verhindert, dass später kurzfristig auf Regelungstatbestände reagieren werden muss. Rechtliche 

Entwicklungen im Bereich Umwelt sollten durch eine systematische Erfassung frühzeitig 

erkannt werden, wodurch eine hohe Konformität mit Gesetzen und Verordnungen gewährleistet 

wird. Dadurch entsteht Rechtssicherheit und eine Minimierung des Haftungsrisikos 

wegen Nichteinhaltung unbemerkter Anforderungen. Vorteile bei Kredit- und Versicherungsanstalten 

könnten damit ebenfalls verbunden sein. 

Aus diesen Entwicklungen lässt sich für die LDL resümieren, dass umweltbezogene Anforderungen 

auch im politischen Umfeld zugenommen haben und weiter zunehmen werden. Im 

Wesentlichen drehen sich jedoch auch die im politischen Umfeld zu beobachtenden Entwicklungen 

um die Verkehrsträgerwahl und insbesondere um eine Verbesserung der Ausgangslage 

für Bahn und Binnenschiff. 

Die Öko-Push-Betroffenheit der Branche hat in der Vergangenheit zugenommen und, davon 

ist auszugehen, wird auch zukünftig zunehmen. Unternehmen können sich dadurch Handlungsspielräume 

und Zeitvorteile schaffen, dass die sich frühzeitig auf bevorstehende Änderungen 

vorbereiten. Dazu kann zum Beispiel auch gehören, dass bereits zum jetzigen Zeitpunkt 

Mitarbeiter in der Nutzung und Abwicklung von Bahn- oder Binnenschiffsverkehren 

geschult werden. 396 Selbstverständlich ist eine solche Maßnahme nicht für sämtliche Unternehmen 

empfehlenswert und von den bedienten Marktsegmenten und den entsprechenden 

Kundenanforderungen abhängig. 

5.2.4.3 Marktliches Umfeld 

Im marktlichen Umfeld befindet sich mit den Verladern die bedeutendste Anspruchsgruppe 

der LDL. Die Verladeranforderungen determinieren ganz wesentlich die „Größe des Spielfeldes“, 

indem dadurch der Handlungsraum für ökologieorientierte Logistikdienstleistungen abgesteckt 

wird. Neben den Verladeranforderungen sollen für das ökologische Spielfeld noch 

einige Aktivitäten der Anbieter in der Branche, die für das einzelne Unternehmen Wettbewerber 

darstellen, beschrieben werden. 

In einer Studie aus dem Jahre 1997 haben die befragten Verlader folgende Einstufung relevanter 

Qualitätskriterien vorgenommen: 

396 So wurde in einem Gespräch mit einem Entscheider aus einer Spedition ausgeführt, dass grundsätzlich die Bahn als Verkehrsträger 

für bestimmte Leistungen in Betracht käme, jedoch aufgrund der nicht vorhandenen Kenntnisse im Unternehmen 

diese Alternative nicht genutzt werde. Ebenso wird häufig von Vertretern der Binnenschifffahrt die geringe Kenntnis der Entscheider 

bezüglich dieses Verkehrsträgers als Begründung für die geringe Inanspruchnahme genannt. 

-133-


Rangfolge der verladerseitigen Qualitätsmerkmale des Gütertransports 

1 Zuverlässigkeit / Pünktlichkeit 

2 (Geringe) Kosten 397 

3 Flexibilität / kurzfristige Disponierbarkeit 

4 Schnelligkeit 

5 Sicherheit 

6 Transportbegleitende Information von Seiten der Spediteure 

7 Schonende Ladungsbehandlung 

8 Angebot zusätzlicher Logistikleistungen 

9 Umweltverträglichkeit 

10 Individuelle Abwicklung des Transportvorgangs 

Quelle: Richter/Riedl/Tiebler [Umweltdynamik 1997], S. 167. 

Tabelle 15: Rangfolge der verladerseitigen Qualitätsmerkmale des Gütertransports 

Als bedeutendstes Qualitätskriterium wurde die Zuverlässigkeit / Pünktlichkeit eingestuft. 

Ebenso zielen Flexibilität / kurzfristige Disponierbarkeit, Schnelligkeit und Sicherheit auf die 

Kernleistung ab. Diese Kriterien beziehen sich allesamt auf den Grundnutzen einer logistischen 

Dienstleistung, die letztendlich in der Veränderung der raum-zeitlichen Eigenschaften 

von Gütern liegt. Werden diese Kriterien von mehreren Anbietern erfüllt, so dient in der Regel 

der Preis als das entscheidende Argument im Wettbewerb. Der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen 

über das gezielte Erzeugen eines Zusatznutzens, der über die Befriedigung 

des Grundnutzens hinausgeht, ist grundsätzlich möglich. Die Umweltverträglichkeit wird hingegen 

nur auf dem 9. Platz eingeordnet. Zu ähnlichen Ergebnissen gelangen auch 

Pfohl/Engelke/Theile, die der Umweltverträglichkeit zwar nicht ihren grundsätzlichen Charakter 

als Qualitätskriterium absprechen, sie jedoch deutlich abgeschlagen auf dem letzten Platz 

im Rahmen einer Umfrage eingeordnet sehen. 398 

Dabei wird es für die einzelnen Unternehmen verschiedene Lösungskonzepte geben. Ihre 

Ausrichtung auf einzelne Märkte mit unterschiedlicher Wettbewerbsintensität, die unterschiedlichen 

betrieblichen und infrastrukturellen Voraussetzungen sowie spezifische Qualifizierungspotentiale 

der Mitarbeiter erlauben keine Patentrezepte. Vielmehr kommt es für den 

einzelnen LDL darauf an, auf der Grundlage bisheriger Tätigkeitsfelder, bestehender Erfahrungen 

und Potentiale, spezielle Strategien zu entwickeln, die zu Wettbewerbsvorteilen füh- 

ren. 399 

Ein Wettbewerbsvorteil entsteht dabei im wesentlichen aus dem Wert, den ein Unternehmen 

für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung übersteigt. 

Ein höherer Wert bzw. Nutzen aus Kundensicht resultiert aus einem Preis, der für gleichwer- 

397 Die Kosten stellen streng genommen kein Qualitätskriterium dar, da sie lediglich dann relevant sind, wenn die Qualitätskriterien 

erfüllt werden. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Kosten von untergeordneter Bedeutung sind. 

398 Vgl. Pfohl/Engelke/Theile [Umweltgerechtigkeit 1996], S. 36f. 

-134-


tige Leistungen unter dem der Konkurrenten liegt, oder er ergibt sich aus einzigartigen, von 

der Konkurrenz nicht erbringbaren Leistungen, die auch einen höheren Preis rechtfertigen. 

Somit kann man die zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen Kostenführerschaft und 

Differenzierung unterscheiden. 400 Ein Wettbewerbsvorteil muss dabei die folgenden Bedingungen 

erfüllen: Er muss ein aus Kundensicht wichtiges Merkmal betreffen, er muss wahrnehmbar 

und dauerhaft sein. 401 

Vor diesem Hintergrund haben LDL sich die Frage zu stellen, für welche Kunden sie mit welchen 

Mitteln welche Dienstleistungen erbringen sollen. Generell lassen sich zwei Trends aus 

der bisherigen Entwicklung ablesen. Einerseits wurden und werden die bisherigen Leistungsstandards 

im Gütertransport durch neue, höhere Standards abgelöst. Andererseits ist 

ein Trend zur individuellen Dienstleistung erkennbar. Der Weg zur Standardisierung scheint 

insbesondere im Sammelgutsegment für Konzernspeditionen und feste Kooperationen des 

Mittelstands eine geeignete Strategie darzustellen. 

Die umweltverträgliche Leistungserstellung, die nicht zum Grundnutzen einer logistischen 

Dienstleistung zählt, muss, um als Wettbewerbsvorteil angesehen zu werden, dauerhaft umweltverträglicher 

sein, als die Leistungserstellung der Konkurrenz, wahrnehmbar und wichtig 

sein. Insbesondere bei den beiden letztgenannten Merkmalen sind derzeit noch starke Zweifel 

anzumelden. 

Logistische Dienstleistungen sind Dienstleistungen, die sich unter anderem durch das konstitutive 

Merkmal Immaterialität auszeichnen. Zudem sind logistische Dienstleistungen eher als 

ergebnisorientierte Dienstleistungen zu bezeichnen. Die Umweltbelastungen werden jedoch 

überwiegend im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses verursacht. Zwar wurden bereits 

einige Maßnahmen ergriffen, um die Transparenz in die Leistungserstellungsprozesse 

auch für die Verlader zu erhöhen (vgl. etwa das Merkmal „Transportbegleitende Information 

von Seiten der Spediteure“), doch werden in den seltensten Fällen in diesem Zusammenhang 

auch umweltrelevante Informationen bereitgestellt. Somit stellt in den meisten Fällen 

lediglich eine Zertifizierung nach ISO 14001 oder eine Validierung nach der EMAS- 

Verordnung 402 eine „Wahrnehmbarkeit“ sicher. Darauf, dass aber eine Zertifizierung nach 

ISO 14001 oder nach EMAS allenfalls einen ephemeren Wettbewerbsvorteil darstellen kann, 

der mit zunehmender Verbreitung zertifizierter UMS schnell an Bedeutung verliert, weist 

Hamschmidt hin. 403 

Des weiteren müsste das Merkmal wichtig erfüllt sein. Doch die Projekterfahrungen, insbesondere 

aus dem LUM-Beirat sowie aus Gesprächen mit Verladern bezüglich der umweltbezogenen 

Ansprüche lassen gerade dieses Merkmal als derzeit nicht erfüllt erscheinen. Auch 

399 

Vgl. Deecke/Glaser/Hetzler et al.[Rolle der Transportwirtschaft 1993], S. II.1-3f. 

400 

Vgl. Porter [Wettbewerbsvorteile 1992], S. 21. 

401 

Vgl. Bretzke [Strategische Neuorientierung 1993], S. 180. 

402 

Vgl. hierzu Kapitel 7.2. 

403 

Vgl. Hamschmidt [Umweltmanagementsysteme 1998], S. 8. 

-135-


wenn somit die Aussage von Göpfert/Wehberg, die „Umweltverträglichkeit einer Logistikdienstleistung 

bildet eine werterhöhende Qualitätskomponente. d.h. einen Zusatznutzen“ 404 , 

derzeit nicht geteilt werden kann, ist mit einer wachsenden Bedeutung der Umweltverträglichkeit 

als Qualitätskriterium zu rechnen. 

Trotz der derzeit geringen Bedeutung der Umweltverträglichkeit als kaufentscheidendes 

Qualitätskriterium sind einige Tendenzen in der Verladerschaft zu beobachten, die zukünftig 

eine wachsende Bedeutung erwarten lassen. Auffällig ist in diesem Zusammenhang, dass 

diejenigen Verlader, die bereits jetzt umweltbezogene Aspekte bei ihren Einkaufsentscheidungen 

zugrunde legen, überwiegend aus dem skandinavischen Raum kommen. Durch ein 

logistikbezogenes Umweltengagement macht etwa IKEA auf sich aufmerksam. 405 

Die schwedische Kette von Einrichtungshäusern IKEA hat im Jahre 2001 einen Umsatz von 

10,4 Mrd. € erzielt, wovon 80% in Europa und 21% allein in Deutschland erwirtschaftet wurden. 

Deutschland ist damit der umsatzstärkste Markt für IKEA. 406 Die Distribution wird weltweit 

über 21 Verteilerzentren abgewickelt. 407 Insgesamt wurden im Jahre 2000 etwa 21 Mio. 

Kubikmeter Waren transportiert, wobei der Modal Split sich folgendermaßen zusammensetzte: 

60% Straße, 20% Wasserwege und 20% Bahn-/Kombitransporte. 408 IKEA erwartet, dass 

sich die Anzahl der Einrichtungshäuser weltweit bis zum Jahre 2010 auf etwa 300 verdoppeln 

wird und dies mit einer Volumensteigerung etwa 20 auf etwa 75 Mio. Kubikmeter verbunden 

ist. Gleichzeitig soll in diesem Zeitraum die Anzahl der Carrier von etwa 175 auf 75 

reduziert werden. 409 

In der folgenden Tabelle 16 sind die bisher erzielen Ergebnisse durch umweltbezogene Aktivitäten 

im Logistikbereich von IKEA aufgeführt: 

Ergebnisse aus umweltbezogenen Aktivitäten von IKEA im Zeitablauf 

1956 IKEA führt flache Pakete ein 

1992 Eröffnung eines Kombiterminals in Älmhult (Schweden), das es ermöglicht, Güter auf 

längeren Strecken von der Straße auf die Schiene zu verlagern. 

1994 Beginn mit Kombitransporten zwischen Schweden und Deutschland (5x wöchentlich 

Komplettzüge in beide Richtungen); Verlagerung von 2.500 Straßentransporten auf die 

Schiene 

1995 Untersuchung der Auswirkungen von nationalen und internationalen Transporten auf die 

Umwelt; Entwicklung eines Schulungsprogramms „IKEA, Transporte und die Umwelt“ für 

Mitarbeiter 

1996 Durchführung von Umweltseminaren mit den europäischen Spediteuren; Vorlage der 

Umweltpolitik durch Spediteure gefordert, die von einigen Spediteuren darauf hin erstellt 

werden muss 

Stärkere Abfalltrennung in Lägern 

1998 Entwicklung und Umsetzung einer Methode zur Klassifizierung des Umweltstatus der 

404 

Vgl. Göpfert/Wehberg [Ökologieorientiertes Logistik-Marketing 1995], S. 14. 

405 

Die umweltbezogenen Aktivitäten von IKEA im Bereich Gütertransport sollen stellvertretend für weitere Unternehmen, wie 

etwa StoraEnso, Bang & Olufsen oder BASF, Degussa Hüls und weitere Chemieunternehmen ausgeführt werden. 

406 

Vgl. www.ikea.de 

407 

Vgl. Müller [Entwicklungen 2001], o.S. 

408 

Vgl. IKEA [Verantwortung 2001], S. 13. 

409 

Vgl. Müller [Entwicklungen 2001], o.S. 

-136-


eingesetzten Spediteure 

1999 Unter „Green Cargo“ werden die Transporte zwischen dem Zentrallager in Älmhult und 

den Häusern in Stockholm unter Nutzung erneuerbarer Energiequellen von der Straße 

auf die Schiene verlagert. 

Mitarbeit in internationalen Netzwerken mit dem Ziel, Umweltbelastungen durch Transporte 

zu verringern. 

2000 Start des internen Projektes „Umwelt und Transport“ mit dem Ziel, eine Strategie zur 

Minimierung der Umweltbelastungen durch IKEA-Transporte zu entwickeln. 

2001 Distributionslager in Jarosty (Polen) erhält die Auszeichnung „Kommerzielles Bauwerk 

des Jahres 2000“ unter anderem wegen der Berücksichtigung von sozialen und umweltbezogenen 

Aspekten. 

Gründung der Bahngesellschaft IKEA Rail AB, um mehr Transporte auf die Schiene zu 

verlagern. 

Quelle: IKEA [Verantwortung 2001], S.21. 

Tabelle 16: Ergebnisse aus umweltbezogenen Aktivitäten von IKEA im Zeitablauf 

Die Transportorganisation von IKEA ist in die drei Bereiche Nordamerika, Asien und Europa 

unterteilt. Der Bereich Europa wiederum ist in 5 Regionen unterteilt, von denen jede über 

einen Umweltmitarbeiter verfügt. 410 Die Umweltmitarbeiter erarbeiten gemeinsam die Vorgehensweise 

und die Anforderungen im Bereich „Umweltmanagement und Logistikdienstleister“. 

Die Prioritäten, die IKEA dabei setzt, sind in der Abbildung 40 aufgeführt. 

Was sind IKEA´s Prioritäten? 

•Umwelteinflüsse messen 

Abbildung 40: Prioritäten von IKEA 

•Ziele für Reduzierung der Emissionen per m3/to 

festlegen (Start mit C02) 

•Auslastungsraten erhöhen 

•Umstieg auf umweltschonendere Transportmittel 

•Mindestanforderungen stellen 

•Kontrollmaßnahmen - Audits bei Spediteuren 

-137- 

Quelle: Müller [Entwicklungen 2001], o.S. 

410 Die Umweltmitarbeiterin der Region, zu der Deutschland zählt, war Mitglied im Beirat des LUM-Projektes.


Spediteure und LDL, die von IKEA eingesetzt werden, müssen dabei gewisse Mindestanforderungen 

erfüllen. Die in der Abbildung 41 aufgeführten Aktivitäten werden von IKEA durchgeführt 

oder sind geplant. 

Vergleich + Entwicklung der Spediteure hinsichtlich 

Umweltmanagement 

•Umweltfragebogen an alle Spediteure 

• Bei Bewertung Focus auf Energie, Motoren, Effizienz 

•Durch Punktesystem welches derzeit überarbeitet wird 

Vergleiche schaffen 

•Umweltaudits bei den Hauptspediteuren/ Vorschläge 

welche Bereiche verbessert werden sollen 

•Hinweise auf gute Beispiele 

Abbildung 41: Anforderungen von IKEA an Spediteure 

-138- 

Quelle: Müller [Entwicklungen 2001], o.S. 

Zur umweltbezogenen Bewertung der eingesetzten Spediteure hat IKEA einen Fragebogen 

entwickelt, der von den Spediteuren auszufüllen ist. 411 

Des weiteren konnte festgestellt werden, dass auch weitere Verlader bereits Fragen nach 

dem Engagement im Umweltbereich in ihre Beurteilungsbögen der LDL integriert haben. So 

wurden auch bereits sämtliche LUM-Partnerunternehmen mit entsprechenden Fragebögen 

konfrontiert. Jedoch wurde diesbezüglich ebenfalls für sämtliche Partnerunternehmen festgestellt, 

dass umweltbezogene Fragen derzeit noch nicht den Ausschlag bei Vertragsabschlüssen 

geben. Höchstens bei Leistungsgleichheit bezüglich der Kernleistung und gleichzeitiger 

Preisgleichheit könnte ein Engagement im Umweltschutz die Auswahl begünstigen. 

Abschließend kann für den Bereich Verlader festgehalten werden, dass die Erfahrungen aus 

dem Projekt darauf hindeuten, dass Umweltmanagement bzw. Umweltschutz in LDL von der 

Masse der Verlader derzeit nicht gefordert und nicht honoriert wird. Es lassen sich jedoch 

411 Der Fragebogen ist dem Abschlußbericht als Anlage beigefügt.


Tendenzen ausmachen, wie das IKEA-Beispiel verdeutlicht, die eine zukünftig wachsende 

Bedeutung erwarten lassen. Dort, wo die Verlader bereits jetzt das Umweltengagement abfragen, 

hat die Beantwortung dieser Fragen nur selten „harte“ Konsequenzen, da letztendlich 

bei Leistungsgleichheit im Bereich der Kernleitung der Preis entscheidet und Umweltverträglichkeit 

noch keinen Zusatznutzen darstellt. 

Neben den Kunden sind die Wettbewerber eine bedeutende Anspruchsgruppe im marktliche 

Umfeld. Die Beobachtung der Aktivitäten anderer LDL sollte auch in Bezug auf das Umweltmanagement 

vorgenommen werden, um bestimmte Trends nicht zu spät zu erkenn und so 

wichtige Reaktionszeiten zu verschenken. 

Im Rahmen des Projektes LUM verschiedene Aktivitäten unternommen, um insbesondere 

diesen Aspekt der branchenbezogenen Umweltschutzaktivitäten mit einer größeren Transparenz 

zu versehen. Die Ermittlung des Verbreitungsgrades von nach ISO 14001 zertifizierten 

UMS in der Branche kann als ein wesentlicher Beitrag zur Erhöhung der Transparenz angesehen 

werden. Weitere Aktivitäten waren die Besetzung des Beirates mit „Pionierunternehmen“ 

in Bezug auf Umweltschutz in der Branche sowie die Schaffung des Runden Tisches 

für Umwelt, Qualität und Arbeitssicherheit. 

An dieser Stelle sei bezogen auf den Verbreitungsgrad von UMS auf das Kapitel 7.6 verwiesen, 

in dem diese Untersuchung eingehend vorgestellt wird. Insgesamt konnten etwa 70 

Organisationen identifiziert werden, die bereits über ein Zertifikat nach ISO 14001 verfügen. 

Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, dass zu einer Organisation in der Regel mehrere 

Standorte bzw. Niederlassungen zählen. 

Einige LDL gehen bereits einen Schritt weiter, indem sie nicht nur ihre Umweltpolitik, so wie 

es in der ISO 14001 gefordert ist, der Öffentlichkeit zugänglich machen, sondern über ihre 

Umweltaktivitäten und die Umweltauswirkungen ihrer betrieblichen Leistungserstellung in 

Form von Umwelterklärungen oder Umweltberichten informieren. 412 Die einzelnen Veröffentlichungen 

unterscheiden sich in ihrem Informationsgehalt und der Detailliertheit teils erheblich. 

Grundsätzlich kann diese Entwicklung jedoch dahingehend gedeutet werden, dass einige 

LDL die Bedeutung der umweltbezogenen Kommunikation mit den „interessierten Kreisen“ 

bereits entdeckt haben und dass die Anzahl der Unternehmen, die über entsprechende 

Veröffentlichungen Informationen geben, eher zu- als abnehmen wird. 

Schenker-BTL in Schweden hat eine über das Internet zugängliche Emissionskalkulation für 

Transporte innerhalb des eigenen europäischen Netzwerkes entwickelt. 413 Verlader oder 

sonstige Interessierte können sich bezogen auf eine konkrete Sendung (Versandort, 

Empfangsort, Gewicht, Abmessungen) die spezifischen Emissionen ausrechnen lassen. Da- 

412 Vgl. hierzu etwa BTL [Environmental Report 1998]; Fiege [Umweltbericht 1996]; Hellmann [Umweltreport 2001]; Schenker 

[Schenker und die Umwelt o.J.]; Unitrans Umweltbericht 2000]; Zufall [Umwelterklärung 2001]. 

413 Vgl. hierzu Schenker [Emission Calculation 2000]. 

-139-


bei werden für das europäische Netz regionenspezifische durchschnittliche Auslastungsgrade 

ebenso berücksichtigt, wie die unterschiedliche Ausstattung der Fahrzeuge mit Motoren. 

Die Abbildung 42 zeigt zwei „Screenshots“ dieses internetbasierten Tools. 






Abbildung 42: Emissionskalkulationstool von Schenker-BTL 

-140- 






Quelle: www.btl.se 

Insgesamt kann für die „’Ecke’ marktliches Umfeld“ zusammengefasst werden, dass sowohl 

seitens der Verlader als auch seitens der Wettbewerber Tendenzen für eine Bedeutungszunahme 

der Umweltverträglichkeit von Logistikleistungen festzustellen sind. Verladerseitig ist 

zu beobachten, dass Umweltaspekte vermehrt in die Instrumente (i.d.R. Fragebögen und 

Audits) zur Beurteilung der LDL aufgenommen werden. Jedoch werden diese, zumindest 

nach den Erfahrungen der LUM-Partnerunternehmen, derzeit noch nicht gleichgewichtig mit 

den „klassischen“ Qualitätskriterien zugrunde gelegt. Auf Seiten der Wettbewerber ist seit 

1996 (Freigabe der ISO 14001) eine gewisse Dynamik bei der Zertifizierung von UMS zu 

verzeichnen. Einige LDL ergreifen weitere Maßnahmen zu Information der Öffentlichkeit über 

ihre umweltrelevanten Tätigkeiten. 

5.2.4.4 Technologisches Umfeld 

Die Entwicklungen im technologischen Umfeld sollten durch die LDL ebenfalls vor dem Hintergrund 

des Umweltschutzes beobachtet werden. Technische Entwicklungen vergrößern in 

der Regel den Handlungsspielraum bzw. das Potenzial für Umweltschutz in LDL. So haben 

vor allem in den Bereichen Fahrzeugtechnologie sowie IuK-Technologien Entwicklungen zu 

einer Vergrößerung des Umweltschutzpotenzials beigetragen. 

Fahrzeugtechnologie: Die technologische Entwicklung hat zu immer schadstoffärmeren 

Motoren geführt. So ist der Übergang vom Euro 0-Motor zum Euro 3-Motor mit einem Rückgang 

der Schadstoffanteile verbunden. Die folgende Tabelle 17 verdeutlicht diesen Rückgang.


Zulässiger Schadstoffanteil gegenüber der Ausgangsnorm (in %) 

Euro 0 Euro 1 Euro 2 Euro 3 Euro 4 Euro 5 

HC 100 47,3 42,3 25,4 17,7 17,7 

CO 100 39,8 32,5 17,1 12,2 12,2 

NOx 100 57,0 44,3 31,6 22,2 12,7 

Ruß 100 100 37,5 25,0 5,0 5,0 

Tabelle 17: Zulässiger Schadstoffanteil gegenüber der Ausgangsnorm 

-141- 

Quelle: www.bgl-ev.de/index-daten.html 

Die EU weist darauf hin, dass es zahlreiche Technologien gibt, die den Kraftstoffverbrauch 

reduzieren, Abgase und Lärmbelästigungen verringern sowie die Kosten senken können. 

Dazu zählen Änderungen an den Motoren, elektronische Steuersysteme, Auspuffanlagen 

ebenso wie neue / alternative Kraftstoffe. Vor allem in saubereren herkömmlichen Kraftstoffen, 

die schwefelarm und benzolarm sind, und in alternativen Kraftstoffen, wie zum Beispiel 

Flüssiggas, wird eine Möglichkeit zur Reduzierung der Luftverschmutzung gesehen. 414 

Die Spedition Hellmann berichtet darüber, dass bereits vor einigen Jahren der IVECO-Gas- 

LKW zwischen Hamburg und Lübeck eingesetzt wurde. 415 Die DKS testet den Einsatz von 

Fahrzeugen mit Hybridantrieb (Elektro- und Dieselantrieb), die nicht nur zu geringeren 

Schadstoff- sondern auch Lärmemissionen führen. 416 An dieser Stelle ließe sich ein lange 

Liste aufmachen, doch bereits diese Beispiele verdeutlichen, dass die Entwicklungen zu einer 

Vergrößerung des Potenzials für Umweltschutz führen. 

IuK-Technologien: Bereits in 1993 weisen Spelthahn/Schloßberger/Steger auf die große Bedeutung 

von IuK-Technologien im Zusammenhang mit dem Umweltschutz in LDL hin. 417 Sie 

differenzieren dabei zwischen unternehmensinternen, zwischenbetrieblichen IuK-Systemen 

sowie den unternehmensexternen Bereichen von IuK-Systemen. 

Insbesondere aufgrund des stark gestiegenen Verkehrsaufkommens sind IuK-Systeme zur 

Optimierung der Verkehrsabläufe in der Diskussion. Zu den Einsatzmöglichkeiten und Potenzialen 

von IuK-Systemen in der Logistik sei hier auf die weiterführende Literatur verwie- 

sen. 418 

Bezogen auf den Umweltschutz liegt die Aufgabe dabei unter anderem im rationelleren 

Fahrzeugeinsatz und einer besseren Ladungsdisposition. Grundsätzlich lässt sich bei den 

IuK-Systemen bzw. –Technologien sagen, dass diese bereits aus ökonomischen Gründen 

(wie etwa Reduzierung des Leerfahrtenanteils, Vermeidung/Reduzierung von Fehlverladun- 

414 Vgl. Europäische Kommission [Güterverkehr 2000], S. 9. 

415 Vgl. Hellmann [Umweltreport 2000], S. 24. 

416 Vgl. Europäische Kommission [Güterverkehr 2000], S. 9. 

417 Vgl. Spelthahn/Schlossberger/Steger [Umweltbewusstes Transportmanagement 1993], S. 211ff. 

418 Vgl. hierzu etwa Krieger [Informationsmanagement 1995]


gen, Erhöhung der Auslastung, ...) eingesetzt werden, in weiten Teilen jedoch auch positive 

ökologische Auswirkungen mit sich bringen. 419 

5.2.5 Ökologisches Spielfeld – Zusammenfassung 

Die Ausführungen zu den einzelnen Ecken des ökologischen Spielfeldes können nicht den 

Anspruch der Allgemeingültigkeit für sämtliche Unternehmen der Branche erheben. Vielmehr 

wurde versucht, einzelne Entwicklungen herauszugreifen und diese exemplarisch darzustellen, 

um so für das Aufspüren von Entwicklungen im jeweiligen Unternehmensumfeld zu sensibilisieren. 

Denn letztendlich werden Unternehmen aus unterschiedlichen Marktsegmenten 

auch unterschiedlich von den zunehmenden umweltbezogenen Anforderungen seitens der 

einzelnen Anspruchsgruppen betroffen sein. 

Grundsätzlich lassen sich jedoch folgende Aussagen formulieren: 

• LDL werden aus unterschiedlichsten Richtungen mit umweltbezogenen Anforderungen 

konfrontiert. 

• Um die Übersichtlichkeit zu erhöhen und eine gewisse Systematik bei der Analyse 

der Anforderungen zu entwickeln, können die einzelnen Anspruchsgruppen einer der 

drei Ecken gesellschaftliches Umfeld, politisches Umfeld und marktliches Umfeld zugeordnet 

werden. 

• Durch diese Zuordnung und den Aufbau des Spielfeldes kann zudem der Transmissionsmechanismus 

ökologischer Ansprüche mit den drei Lenkungssystemen Öffentlichkeit, 

Politik und Markt verdeutlicht und den LDL eingängig gemacht werden. 

• Ergänzt wird das Spielfeld durch die Ecke technologisches Umfeld. 

• In sämtlichen Ecken laufen umweltbezogene Entwicklungen ab, die die „Aufstellung“ 

des LDL beeinflussen. 

• Insgesamt deuten die Entwicklungen sowohl auf eine zunehmende Push- als auch 

eine zunehmende Pull-Betroffenheit der LDL, was jedoch erheblich von den bedienten 

Marktsegmenten und Kundenstrukturen abhängig ist. 

• Im marktlichen Umfeld sind sowohl auch seitens der Wettbewerber Tendenzen in 

Richtung eines verstärkten Engagements im Umweltbereich zu verzeichnen. 

Abschließend kann festgestellt werden: 

Sowohl eine zu offensive, wie auch eine zu defensive Aufstellung können zu einer 

Niederlage führen. Ein Öko-Overengineering (was jedoch aus den Projekterfahrungen 

kaum zu erwarten ist) sollte ebenso vermieden werden, wie eine vor dem Hintergrund 

vollständiger Ignoranz umweltbezogener Entwicklungen ausschließlich defensive Hal- 

419 Vgl. zur Diskussion der IuK-Technologien als Ansatzpunkt zur Reduzierung von Umweltbelastungen in LDL etwa Rich- 

-142-


tung. In jedem Fall bietet es sich deshalb an, sich Gedanken um den Platz auf dem 

gespielt wird sowie die eigene Aufstellung in Bezug auf Umweltschutz zu machen. 

ter/Riedl/Tiebler [Umweltdynamik 1997], S. 143ff. 

-143-


6 Ermittlung der wesentlichen Ansatzpunkte für Umweltmanage- 

ment in logistischen Dienstleistungsunternehmen 

Um für das Umweltmanagementsystem Ziele und entsprechende Umsetzungsmaßnahmen 

bestimmen und planen zu können, ist die Ermittlung der bestehenden Auswirkungen auf die 

Umwelt aus unternehmerischer Tätigkeit die Grundvoraussetzung. Gerade der Logistiker als 

Dienstleister ist hier schon zu Beginn der Aktivitäten zur Einrichtung eines Umweltmanagementsystems 

vor ein Problem gestellt, bietet doch die Erbringung der Marktleistung der Tätigkeit 

als Dienstleistung im Gegensatz zu der Materialintensität von Produktionsprozessen 

kaum sinnfällige Ansatzpunkte zur Ressourcenschonung. Eingebunden in eine Prozesskette 

mit mindestens zwei weiteren Gliedern – einem Versender und einem Empfänger – scheint 

die Realisierung der ökonomischen rationalen Alternative zur Erfüllung der Kundenvorgaben 

der Spielraum der ökologischen Leistungserstellung begrenzt. Basierend auf der Prämisse, 

dass ein unnötiger Ressourcenverbrauch neben den Umweltschädigungen vor allem den 

Dienstleister knappes Geld kostet sowie in einer Situation eines verschärften Marktdrucks, 

der immer auch zu einen Preiskampf führt, scheint mit der ökonomisch optimalen Entscheidung 

für den logistischen Dienstleister ohnehin die ökologisch beste Handlungsvariante realisiert 

zu werden. 

Doch ein genauer Blick in die verschiedenen Bereiche eines logistischen Dienstleisters unter 

der ökologischen Perspektive zeigen eine ganze Reihe von konkreten Ansatzpunkten, die 

die ökologische Leistung des Unternehmens verbessern können. Die wichtigsten Bereiche, 

die im folgenden unter diesem Blickwinkel dargestellt werden sollen, sind der Transport als 

Kernprozess logistischer Dienstleister, die Lagerhaltung, der Bereich Werkstatt, sowie die 

Verwaltung. Quer zu den einzelnen beteiligten Funktionsbereichen und hierarchischen Ebenen 

des Unternehmens sind dabei immer die Zielbereiche der Verbräuche und Belastungen 

von Wasser, Boden, Luft sowie die Aspekte des Gefahrgut und –stoffhandlings, Lärm und 

Arbeitssicherheit bzw. Notfallplanung zu bedenken. Im Sinne eines präventiv ausgerichteten 

Umweltmanagements sollte immer gemäß der Zielhierarchie von Vermeiden, Verwerten und 

Entsorgen vorgegangen werden. 

Im Anschluss an die Darstellung der einzelnen Ansatzpunkte für ökologische Optimierungen 

in logistischen Dienstleistungsunternehmen wird das Vorgehen zur Identifizierung von Ansatzpunkten 

des betrieblichen Umweltschutzes und die Ergebnisse aus der Zusammenarbeit 

mit dem Projektpartnerunternehmen Frachtenkontor, Standort Duisburg Rumeln, als Praxisfallbeispiel 

dargestellt. 

-144-

6.1 Transport (Dirk Lohre) 


Betrachtet man die einzelnen Funktionsbereiche von LDL isoliert, so ist der Transport der 

bedeutendste Ansatzpunkt für eine Reduzierung der Umweltbelastungen aus operativer Perspektive. 

Diese Einschätzung wird auch durch die Untersuchung von Pfohl/Engelke/Theile 

bestätigt, in der der Transportprozess als mit Abstand wichtigster Prozess zur Reduzierung 

von Umweltbelastungen durch die Befragten beurteilt wurde. 420 

Zwar werden in diesem Bereich unterschiedliche Ansatzpunkte für den Bereich Transport 

vorgestellt, es soll jedoch darauf hingewiesen werden, dass die Umweltschutzpotenziale 

umso größer werden, je mehr Teilleistungen der LDL für einzelne Verlader übernimmt und 

sich so stärker in die Wertschöpfungsketten integrieren kann. So eröffnet die Steuerung unternehmensübergreifender 

Supply Chains durch die zugrunde liegende systemische Sichtweise 

und die Berücksichtigung des Zusammenspiels einzelner Teilsaspekte, wie etwa 

Transportfrequenzen, Lagerhaltung etc., die Möglichkeit, auch Potenziale zu erschließen, die 

sich bei isolierter Betrachtung einzelner Subsysteme nicht eröffnen würden. 

Bezogen auf den Transport existiert eine Vielzahl von Ansatzpunkten zur Reduzierung der 

Umweltbelastungen. Die Umweltbelastungen, die vom Transport ausgehen, wurden bereits 

in Kapitel 3.2.2 beschrieben. Sie können in input- und outputseitige differenziert werden. Inputseitig 

ist vor allem der Energieverbrauch zu nennen. Outputseitig sind es vor allem die 

Schadstoff- und Lärmemissionen, die diskutiert werden. Im „Handbuch Umweltcontrolling“ 

des Bundesumweltministeriums und Umweltbundesamtes wird in dem Kapitel „Verkehr und 

Logistik“ 421 eine Unterteilung in die Bereiche Verkehrsvermeidung, -verlagerung und – 

optimierung vorgenommen. Die darunter vorgenommenen Vorschläge richten sich jedoch an 

vorrangig an Industrieunternehmen und stellen für LDL nicht durchweg umsetzbare Handlungsoptionen 

dar. Zunächst bietet es sich hier an, die verschiedenen Ansatzpunkte folgendermaßen 

zu systematisieren: 

• Verringern / Vermeiden von Transporten 

• Verlagern von Transporten 

• Verbesserung der Transportmittelausstattung 

Mit dieser Auflistung ist jedoch keine Prioritätenreihenfolge in dem Sinne verbunden, dass 

ein LDL zunächst versuchen sollte, Transporte zu verringern, bevor es über die Möglichkeiten 

im Bereich der Transportmittelausstattung nachdenkt. Und dennoch sind diese Bereiche 

mit unterschiedlichen Potenzialen, aber auch Zeithorizonten verbunden. 

420 Vgl. hierzu Pfohl/Engelke/Theile [Umweltgerechtigkeit 1996], S. 16. So wurden durchschnittlich 45,8 von 100 möglichen 

Punkten dem Bereich Transportieren zugeordnet, als nach der Bedeutung für die Reduzierung von Umweltbelastungen gefragt 

wurde. 

421 Vgl. BMU/UBA [Umweltcontrolling 1995], S. 253f. 

-145-


6.1.1 Verringern / Vermeiden von Transporten 

In diesem Bereich kann es nicht darum gehen, Transporte vollständig zu vermeiden, da die 

Durchführung von Transporten letztendlich zum Kerngeschäft von LDL gehört. Vielmehr geht 

es in diesem Zusammenhang darum, die Auslastung der Transportmittel zu erhöhen und 

Leerfahrten zu vermeiden. Erfahrungsgemäß sind jedoch einige LDL, die über einen eigenen 

Fuhrpark verfügen, nicht in der Lage, das Verhältnis von Last- zu Leerkilometern anzugeben 

und somit können auch keine konkreten Aussagen über die Auslastung der Fahrzeuge gemacht 

werden. Eine gezielte Erfassung von Last- und Leerkilometern könnte hier einen Einstieg 

bedeuten, um sich darauf aufbauend auch Ziele zu Verringerung der Leerkilometer zu 

setzen. 

Auch wenn die Durchführung von Transporten eine Einnahmequelle für LDL ist, können sie 

doch dazu beitragen, Verkehr zu reduzieren. Dazu bieten sich unterschiedliche Ansatzpunkte. 

Für sämtliche Ansatzpunkte ist jedoch anzumerken, dass diese bereits aus ökonomischem 

Interesse von den LDL angestrebt werden. 

Ein Ansatzpunkt ist die Bündelung von Verkehrsströmen, der die Kosten des LDL deutlich 

senken kann. Der LDL Fiege zum Beispiel erzielt für verschiedene Kunden aus verschiedenen 

Branchen erhebliche Bündelungseffekte. So konnte in einem Fall die Anzahl der Transportvorgänge 

von 12.800 pro Tag auf 640 reduziert werden, indem zwischen die 2.000 Lieferanten 

und die 320 Outlets des Kunden ein Zentrallager geschaltet wurde. 422 Die Abbildung 

43 verdeutlicht den Bündelungseffekt. 

Lieferanten 

Outlets 

Lieferanten 

Outlets 

422 Vgl. Fiege [Umweltbericht 1996], o.S. 

Transportreduzierung durch Bündelungseffekt 

-146- 

Quelle: Fiege [Umweltbericht 1996], o.S.


Abbildung 43: Transportreduzierung durch Bündelungseffekt am Beispiel Fiege 

Das Prinzip der Bündelung liegt ebenfalls den Transportnetzwerken der Sammelgutspeditionen 

zugrunde, die nach dem Hub-and-Spoke-System aufgebaut sind. 423 

Exkurs: Spediteursammelgutverkehre 

Spediteursammelgut liegt vor, wenn die Güter mehrerer Versender von einem Spediteur zumindest 

auf einem Teil der Strecke bei der Versendung zusammengefasst werden. Für den 

Spediteursammelgutverkehr sind bestimmte Produktionsprozesse und –strukturen charakteristisch. 

Vergleichbare Produktionsbedingungen sind auch bei Paketdiensten vorzufinden. 

Häufig werden Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP) in einem Atemzug genannt. Es 

muss jedoch beachtet werden, dass Kurierdienste zwar eine innerhalb ihres Marktsegmentes 

homogene, jedoch vom Erstellungsprozess her wenig standardisierbare Leistung erbringen, 

da sie als Charakteristikum den unverzüglichen Transport spontan in Auftrag gegebener 

Sendungen besitzen. 424 Im Gegensatz zu den Sammelgutspeditionen bestehen bei den Paketdienstleistern 

Größenlimits und Gewichtsbeschränkungen von in der Regel 31,5 kg 425 , 

wobei einige Paketdienste auch Sendungen mit höheren Gewichten befördern. 426 Im Vergleich 

zur Stückgutspedition kann die Sendungsstruktur dennoch als äußerst homogen bezeichnet 

werden, was den Paketdienstleistern erhebliche Rationalisierungspotentiale, insbesondere 

im Umschlagsbereich, eröffnet. Die Umschlagvorgänge können nahezu vollständig 

automatisiert abgewickelt werden. Unabhängig davon, ob es sich nun um einen Paketdienstleister 

oder um einen Sammelgutspediteur handelt, und wie die unternehmensspezifische 

Ablauforganisation konkret gestaltet ist, ist es doch möglich, auf einer abstrakteren Ebene 

einen „typischen“ Ablauf für den Leistungserstellungsprozess darzustellen: 

Viele Transporte lassen sich ökonomisch vertretbar nicht als Direktverkehr vom Versender 

zum Empfänger durchführen. Die Güter mehrerer Versender werden in diesen Fällen auf 

einem Teil der Strecke gebündelt befördert. Solche Beförderungsleistungen werden grundsätzlich 

in Form einer mehrgliedrigen Transportkette 427 durchgeführt. Die Glieder der hier 

betrachteten Transportkette werden als Vorlauf, Hauptlauf und Nachlauf bezeichnet. Die 

Leistungserstellung von Sammelgutspediteuren und Paketdienstleistern vollzieht sich demnach 

immer in Form des gebrochenen Verkehrs, bei dem die Güter einen ein- oder mehrmaligen 

Umschlag erfahren. Der Ablauf wird im folgenden kurz erläutert. 428 

423 

Vgl. zum Hub-and-Spoke-System im Vergleich zum Rastersystem Vahrenkamp [Logistikmanagement 1998], S. 84ff. 

424 

Zu einer genauen Abgrenzung von Kurier-, Express- und Paketdiensten vgl. etwa Bruhn/Bunge [Fallstudie UPS], S. 534ff. 

425 

Vgl. Hake [KEP-Piloterhebung 1996], S. 12. 

426 

Vgl. Gutthal [KEP-Anbieter 1996], S. 18. 

427 

Unter einer Transportkette wird eine Reihe verknüpfter Vorgänge verstanden, bei denen Güter von einer Quelle zu einer 

Senke bewegt werden. Sie ist als System zu verstehen und wird in DIN 30780 definiert. Vgl. hierzu Ihde [Transport, Verkehr, 

Logistik 1991], S. 43. 

428 

Vgl. zum folgenden Schinköthe [Spediteur-Sammelgut-Verkehr 1988], S. 1ff. 

-147-


-Vorlauf: Die Güter mehrerer Versender, die auch als Sendungen bezeichnet werden, werden 

in einem Quellgebiet 429 von hierfür speziell eingesetzten eigenen oder fremden Fahrzeugen 

eingesammelt und zum Umschlagspunkt, dem Versand- oder Ausgangsterminal, 

„vorgeholt“. 

-Umschlag Versand/Ausgang: Die Nahverkehrsfahrzeuge werden entladen und die Sendungen 

werden relationsbezogen 430 , also entsprechend den Zielgebieten, gebündelt bzw. 

konsolidiert. 

-Hauptlauf: Der Hauptlauf stellt den Teil der Transportkette dar, der der eigentlichen Raumüberwindung 

dient. Er verbindet das Versand-/Ausgangsterminal mit dem Empfangs- 

/Eingangsterminal. 

-Umschlag Empfang/Eingang: Die aus den verschiedenen Relationen eingegangenen 

Sendungen werden entladen, umgeschlagen und den einzelnen Nahverkehrstouren zugeordnet. 

-Nachlauf: Die Sendungen werden vom Empfangs-/Eingangsterminal den einzelnen Empfängern 

wiederum mit hierfür speziell eingesetzten eigenen oder fremden Fahrzeugen zugestellt. 

Der Ablauf ist in Abbildung 44 dargestellt, in der ebenfalls beispielhaft der Gang einer Sendung 

abgebildet wird. 

Ablauf im Spediteursammelgutverkehr 

Umschlag 

Umschlag 

Ver- 

Versand/ 

Empfang/Ein 

sender Vorlauf Ausgang 

Hauptlauf 

gang Nachlauf 

Abbildung 44: Ablauf im Spediteursammelgutverkehr 

429 

Bis zur Aufhebung der Genehmigungspflicht im gewerblichen Straßengüterfernverkehr existierte eine (rechtliche) Trennung 

zwischen Nah- und Fernverkehr. In den meisten Fällen entsprach zu dieser Zeit das Quellgebiet der Nahzone des Versandterminals, 

die das Gebiet innerhalb eines Umkreises von fünfundsiebzig Kilometern, gerechnet in der Luftlinie vom Mittelpunkt des 

Standortes des Kraftfahrzeuges ausmachte. 

430 

Unter einer Relation kann man die Strecke, die in beiden Richtungen zwischen zwei Terminals befahren wird, verstehen. Vgl. 

hierzu Künzer [Huckepacktransport 1980], S. 8. 

-148- 

Empfänger


Im Vor- und Nachlauf müssen wegen der Notwendigkeit zur Flächenerschließung in der Regel 

Lastkraftwagen eingesetzt werden. Dagegen ist der Hauptlauf prinzipiell nicht auf einen 

bestimmten Verkehrsträger festgelegt, so dass unterschiedliche Verkehrsträger zum Einsatz 

kommen können. Im Hauptlauf sind vor allem die Kriterien Massenleistungsfähigkeit 

und/oder Schnelligkeit des eingesetzten Verkehrsmittels von Bedeutung. 431 Vor diesem Hintergrund 

und der Tatsache, dass knapp 80% des Aufkommens im Straßengüterverkehr im 

Nah- und Regionalbereich erbracht werden, relativiert sich bereits das Potenzial der vielfach 

geforderten Aufkommensverlagerung von der Straße auf die Schiene. 

Viele Verlader haben in der Vergangenheit die Komplexität ihrer logistischen Schnittstelle 

erheblich reduziert, indem sie ihr komplettes nationales, teilweise bereits internationales 

Stückgutaufkommen nicht mehr auf viele / einige Relationsspezialisten verteilen, sondern nur 

noch an einen Spediteur übergeben. Die daraus resultierende Anforderung zur nationalen, 

teilweise auch europaweiten Flächendeckung war für mittelständische Speditionen aus eigener 

Kraft nicht zu erfüllen. Um im Wettbewerb mit Konzernspeditionen bestehen zu können 

und ebenfalls innerdeutsch und teilweise europaweit flächendeckende Sammel- und Verteilerverkehre 

anzubieten zu können, haben sich die meisten in diesem Segment tätigen mittelständischen 

Sammelgutspeditionen in Speditionskooperationen zusammengeschlossen. 

Um Flächendeckung mit garantierten Laufzeiten gewährleisten zu können, müssen die 

Hauptläufe zwischen allen Relationen bzw. Umschlagpunkten täglich durchgeführt werden. 

Für die Gestaltung des Hauptlaufnetzes gibt es grundsätzlich zwei verschiedene Möglichkeiten, 

die auch modifiziert oder kombiniert Anwendung finden können: die Rasterstruktur und 

die Hub-and-Spoke-Struktur, die in Abbildung 45 gegenübergestellt sind. 

431 Vgl. Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 1991], S. 91ff. 

-149-


= Umschlagsterminal 

Alternative Produktionsstrukturen 

Rasterstruktur Hub-and-Spoke-Struktur 

= zentraler Umschlagspunkt 

(Hub) 

Abbildung 45: Alternative Produktionsstrukturen 

-150- 

= Hauptlauf 

(paariger Verkehr) 

Quelle: In Anlehnung an Pfohl [Logistikmanagement 1994], S.149. 

Zunächst bedarf es der Feststellung, dass ein Großteil der von Spediteuren unterhaltenen 

Transportnetze gewachsene und auf Praktikerintuition und -erfahrung beruhende Strukturen 

aufweist. 432 Eine systematische und kontinuierliche Überprüfung der Netzkonfigurationen mit 

eventuellen Anpassungen kann die Überlebensfähigkeit der LDL steigern. Im Gegensatz zu 

den Distributionsnetzen des Handels oder der Industrie besitzen flächige Transportnetze 

einen rasterähnlichen Kern, in dem auf den Hauptläufen stark gebündelte Gütermengen zwischen 

den Umschlagterminals paarig, also in beiden Richtungen, fließen. Darüber hinaus 

besitzt jede Sendung einen festen Versender und einen festen Empfänger. Häufig fallen 

nicht genügend Sendungsmengen auf den Hauptläufen zwischen zwei Umschlagsterminals 

an, um eine hohe Auslastung der eingesetzten Fahrzeuge im Direktverkehr gewährleisten zu 

können und eine Bündelung über die Zeit entfällt aufgrund der Verladeranforderungen. In 

solchen Fällen bietet sich eine zusätzliche Bündelung der Sendungen und der Umweg über 

ein Zentraldepot, dem sogenannten Hub 433 an. Von jedem Umschlagsterminal werden dann 

alle Relationen über das Hub bedient. In der Praxis sind in der Regel Mischstrukturen mit 

Direkt- und Hub-Verkehren vorzufinden. So ist es zum Beispiel denkbar, gut ausgelastete 

Relationen im Direktverkehr zu bedienen, während aufkommensschwächere Relationen ge- 

432 Vgl. hierzu und zum folgenden insbes. Feige/Klaus [Konfiguration von Transportnetzen 1996], S. 18ff. 

433 Hub-and-Spoke-Struktur kann mit Nabe-Speiche-Struktur übersetzt werden, so dass der Hub die Nabe, also das Zentrum 

darstellt. Man könnte Hub auch als Abkürzung für Hauptumschlagsbasis ansehen. Vgl. hierzu Bruhn/Bunge [Fallstudie UPS 

1995], S. 546.


bündelt über das Hub abgewickelt werden. Auch die Unterhaltung mehrerer Hubs, zum Beispiel 

ein Nord- und ein Süd-Hub, ist möglich. 

Die Einrichtung eines Hub-and-Spoke-Systems kann mit einer Reihe von Vorteilen verbunden 

sein: Zunächst wäre die deutlich reduzierte Zahl der Hauptläufe zu nennen. Während im 

Rastersystem bei n Umschlagpunkten und paarigem Verkehr n*(n-1) Hauptläufe durchgeführt 

werden müssen, kann sich dies in Abhängigkeit von der Tonnage im Hub-and-Spoke- 

Verkehr deutlich reduzieren. Die durchschnittliche Auslastung der Hauptläufe wird in der Regel 

steigen, denn lediglich das letzte Fahrzeug wird nicht voll ausgelastet sein. Die Leerkostenproblematik 

im Transportbereich entschärft sich somit. Darüber hinaus lohnt sich für das 

Hub aufgrund des hohen Volumens die Ausstattung mit kapitalintensiver Umschlagstechnik, 

so dass Kostendegressionseffekte auch hier erzielt werden können. Der erhöhte Zeitbedarf 

durch den zusätzlichen Umschlag wird in der Regel durch eine erhöhte Abfahrtsdichte überkompensiert. 

434 Die Wahrscheinlichkeit, dass Überhänge nicht transportiert werden können, 

reduziert sich entsprechend. 

Des weiteren kann in den Terminals die Komplexität der Umschlagsaufgabe reduziert werden, 

da nur noch eine Relation zu bedienen ist. Die Fehlerhäufigkeit bei Umschlagsvorgängen 

kann auf diese Weise stark reduziert werden. Auch in bezug auf die Korrektur bereits 

entstandener Fehler erweist sich ein Hub-and-Spoke-System als robuster, denn durch die 

erhöhte Abfahrtsdichte können Fehlverladungen schneller rückverladen werden. 435 

Die Errichtung eines Hubs und die Ausstattung mit entsprechendem Equipment stellt jedoch 

auf der anderen Seite hohe Anforderungen an die Investitionskraft, so dass es sich in erster 

Linie als eine Netzkonfiguration für Konzernspeditionen oder feste Kooperationen logistischer 

Dienstleister empfiehlt. In einigen Fällen wurde bei mittelständischen Kooperationen 

die Niederlassung eines Kooperationsmitglieds zum Hub umfunktionalisiert. Dabei ist jedoch 

zu beachten, dass hier aufgrund der mangelnden Technikunterstützung Produktivitäts- und 

Qualitätsnachteile gegenüber hochautomatisierten Hubs zu erwarten sind. 

Letztendlich stellt das Hub-and-Spoke-System für viele Unternehmen(-sverbünde) die einzige 

Möglichkeit für einen europaweit flächendeckenden Stückgutverkehr dar, da im allgemeinen 

das Sendungsaufkommen für die Auslastung sämtlicher Relationen in einem Rastersystem 

zu gering sein wird. 436 

Die Bündelung von Verkehren im oben beschriebenen Sinne setzt bestimmte infrastrukturelle 

Maßnahmen voraus und einmal getroffene Entscheidungen bezüglich der Rahmenbedingungen 

sind kurzfristig nicht umkehrbar. Aus diesem Grunde sind diese Ansatzpunkte in den 

434 Vgl. hierzu Ihde [Transport, Verkehr, Logistik 1991], S. 106ff. 

435 Vgl. Otto [Qualität von Transportdienstleistungen 1993], S. 278. 

436 Vgl. Pfohl [Logistikmanagement 1994], S. 148. 

-151-


Bereich der strategischen Maßnahmen zur Reduzierung von Umweltbelastungen einzuordnen. 

Im Bereich der operativen Maßnahmen zur Reduzierung von Leerfahrten bzw. zur Erhöhung 

der Auslastung wären etwa Tourenplanungssysteme zu nennen. Ebenso wird bei den unter 

dem Begriff Telematik (zusammengesetzt aus Telekommunikation und Informatik) subsumierten 

Anwendungen stets auf die umweltentlastenden Wirkungen hingewiesen, auch wenn 

dies nicht das primäre Ziel solcher Anwendungen ist. 

Als Ziele des Telematikeinsatzes im Verkehr werden häufig genannt: 437 

• Bereitstellung von aktuellen Informationen zur Verkehrslage 

• Organisation von Betriebsabläufen bei Verkehrs- und Fuhrunternehmen 

• Erhöhung der Sicherheit 

• Optimierung von Routen 

• Verknüpfung verschiedener Verkehrsträger 

• Bessere Nutzung der Verkehrsinfrastruktur 

• Bereitstellung von Informationen über das Verkehrsangebot 

Auch wenn, wie bereits erwähnt, Umweltentlastungen nicht das primäre Ziel von Telematikanwendungen 

sind, so leisten sie doch positive Beiträge, wie etwa 438 

• rationelle Transportabwicklung 

• Harmonisierung der Verkehrsabläufe 

• Steigerung der Attraktivität weniger umweltbelastender Verkehrsmittel 

• Verursachergerechtere Anlastung von Kosten 

Es kann jedoch festgehalten werden, dass die Wirkungen von Telematikanwendungen auf 

die Umwelt derzeit nicht abschließend beurteilt werden können, da aus Umweltsicht auch 

negative Auswirkungen zu verzeichnen sind, wie zum Beispiel eine intensivere Nutzung der 

Straßeninfrastruktur. Einen Überblick über die vermuteten Wirkungen der verschiedenen 

Telematikanwendungen gibt die Tabelle 18. 439 

System Global 

Lokal 

Luftbelastung Lärm 

Streckenbeeinflussung auf der Autobahn + * * 

Dynamische Steuerung von Lichtsignalanlagen 

mit ÖV-Priorisierung 

Automatische Gebührenerhebung (flächendeckend) 

0 0 0 

++ ++ 0/+ 

Automatische Zufahrtbeschränkungen 0 + 0/+ 

Dynamische Zielführung – individuell opti- 0 0/- 0 

437 Vgl. Prognos [Umweltwirkungen 1999], S. 1. 

438 Vgl. Prognos [Umweltwirkungen 1999], S. 1. 

439 Vgl. zur Beurteilung der Umweltwirkungen von Telematikanwendungen im Verkehr Prognos [Umweltwirkungen 1999]. 

-152-

mierende Realisierung 


Dynamische Zielführung - systemoptimierende 

Realisierung 

- - 0 

Automatische Einhaltung von Tempolimits + * * 

Dynamische Park&Ride-Informationen 0 0/+ 0 

Dynamische Verkehrs- und Reiseinformationen 

(pre trip) 

+ + 0 

LKW-Flottenmanagement + * * 

City-Logistik 0 0/+ 0 

Legende: 

Quelle: Prognos [Umweltwirkungen 1999], S. 5. 

++ deutlich positiv 

+ positiv 

0 neutral 

- negativ 

* nicht untersucht 

Tabelle 18: Vermutete Wirkungen von Telematikanwendungen 

6.1.2 Verlagern von Transporten 

Das Bestreben nach einer Verlagerung von Transporten von einem Verkehrsträger auf einen 

anderen bezieht sich durchweg auf die Verlagerung von der Straße auf die Schiene oder das 

Binnenschiff. 

Grundsätzlich bietet sich eine Verlagerung dort an, wo Schiene und Binnenschiff ihre stärken 

haben: Bei der Beförderung großer Mengen über längere Entfernungen. Doch wird von Verlagerungspotenzialen 

gesprochen, so sind in der Regel nicht die Massengüter gemeint, da 

Bahn und Binnenschiff bei diesen Gütern bereits eine starke Stellung haben. Vielmehr geht 

es bei dieser Diskussion um kombinierten Verkehr, bei dem dann auf dem Hauptlauf gezielt 

die Stärken der alternativen Verkehrsträger genutzt werden sollen, während im Vor- und 

Nachlauf auf die Fähigkeit des LKW zur Erschließung der Fläche zurückgegriffen wird. So 

sinnvoll eine solche Verlagerung aus makrologistischer Perspektive auch erscheinen mag, 

so häufig scheitert sie in der mikrologistischen Perspektive doch an den mangelnden Voraussetzungen. 

Im Rahmen des Projektes wurden vor allem folgende Argumente seitens der 

LDL gegen eine Nutzung des kombinierten Verkehrs, insbesondere Straße-Schiene, aufgeführt: 

• negative Erfahrungen in der Vergangenheit (Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit) 

• zu frühe Bereitstell- und zu späte Abholzeiten 

• keine freien Slots auf den Hauptrelationen buchbar 

• Buchungen müssen zu weit im Vorfeld erfolgen 

Des weiteren muss aus Umweltgesichtspunkten ein weiterer Aspekt berücksichtigt werden: 

Bei der Nutzung des kombinierten Verkehrs werden in jedem Fall zwei zusätzliche Umschlagsvorgänge 

erforderlich, die nicht nur das Schadenrisiko erhöhen, sondern auch Umweltbelastungen 

erzeugen. Hinzu kommt, dass zu Zu- und Abläufe zu den Umschlagstermi- 

-153-


nals des kombinierten Verkehrs häufig „gegen die Fracht“ anfallen, so dass die gesamte Beförderungsstrecke 

in der Regel länger ist als beim LKW-Verkehr. Diese Gründe führen dazu, 

dass sich auch beim kombinierten Verkehr eine vor den individuellen Gegebenheiten stattfindende 

Beurteilung anbietet. Die Abbildung 46 verdeutlicht diesen Zusammenhang. 

Transport – Beispiel Kombiverkehr 

Versandbahnhof Empfangsbahnhof Abfahrtstage 

-154- 

AS Ankunft 

Tag 

BS 

Duisburg-Ruhrort Hafen Berlin HuL 1 - 5 18:50 B 06:00 

Duisburg-Ruhrort Hafen Dresden-Neustadt 1 - 5 18:00 B 06:30 

Duisburg-Ruhrort Hafen Hamburg-Billwerder 1 - 5 20:20 B 05:00 

Duisburg-Ruhrort Hafen Leipzig-Wahren 1 - 5 18:00 B 06:15 

Duisburg-Ruhrort Hafen Lübeck-SK 1 - 5 20:45 B 07:00 

Frankfurt/M. Hamburg-Billwerder 1 - 5 20:50 B 05:00 

zusätzlicher 

Vorlauf und 

Umschlag 

KombiterminalKombiterminal 

Versandterminal 

Versender 

Abbildung 46: Ablauf im Kombiverkehr 

Empfänger 

Empfangsterminal 

zusätzlicher 

Nachlauf und 

Umschlag 

Selbst, wenn Kombiverkehr in das 

Anforderungsprofil der Verlader passt, muss er 

aus ökologischer Perspektive nicht immer die 

vorteilhaftere Alternative sein. 

Ein gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich, unter Berücksichtigung der externen Effekte, 

des kombinierten Verkehrs mit dem Straßengüterfernverkehr findet sich bei Fonger 440 sowie 

Ewers/Fonger 441 . Des weiteren hat Benz 442 diese Thematik des umweltbezogenen Vergleichs 

der Alternativen auf betriebswirtschaftlicher Ebene für ausgewählte Relationen untersucht. 

Er kommt dabei zu folgendem Schluss: „Bei der Untersuchung des Kombinierten Ladungsverkehrs 

wurde deutlich, dass der LKW-Direktverkehr bei Transportweiten bis zu 100 

km Länge – über alle Tonnagen hinweg – hinsichtlich des Energieverbrauchs, der Kohlendioxid-Emissionen 

und der Umweltverträglichkeit die günstigste Transportkette darstellt.“ 443 

Nach Benz ist der Kombiverkehr mit der Bahn ab einer Transportstrecke von 250 km energetisch 

vorteilhafter, wobei jedoch ein Mindestvolumen von 400 t für die Bahn Voraussetzung 

ist. Im Stückgutbereich ist der kombinierte Verkehr dem reinen LKW-Verkehr ab einer Entfernung 

von 200 km vorzuziehen, wenn mit der Bahn mindestens 200t befördert werden. 

440 Vgl. Fonger [Gesamtwirtschaftlicher Effizienzvergleich 1993] 

441 Vgl. Ewers / Fonger [Gesamtwirtschaftliche Effizienz 1993] 

442 Vgl. Benz [Umweltverträglichkeit 1999] 

443 Benz [Umweltverträglichkeit 1999], S. 246.


Jedoch wird auch hier abschließend festgestellt, dass aufgrund der unterschiedlichen Einflussgrößen 

auf Energieverbrauch und Schadstoffemissionen „ohne den Bezug zur konkreten 

Transportaufgabe keine Transportkette und damit kein Verkehrsträger generell als ‚der 

Umweltverträglichste’ bezeichnet werden kann. Die Gestaltung der Vor- und Nachläufe, die 

im Hauptlauf zurückzulegende Entfernung, der Schwierigkeitsgrad der Strecke und die Auslastung 

der im Hauptlauf eingesetzten Verkehrsträger bestimmen den Energieverbrauch und 

die Schadstoffemissionen der jeweiligen Transportkette entscheidend.“ 444 

6.1.3 Verbesserung der Transportmittelausstattung 

Bezüglich der Transportmittelausstattung bestehen eine Reihe von Ansatzpunkten zur Reduzierung 

der Umweltbelastungen, die vom Einsatz schadstoffarmer Motoren bis hin zur 

Bereifung der Fahrzeuge reichen. So hat beispielsweise IKEA einen Fragebogen für die eingesetzten 

LDL entwickelt, der gezielt die Bereifung der Fahrzeuge abfragt. 445 

Der Bereich der Transportmittelausstattung wird in der Fallstudie Frachtenkontor im Kapitel 

6.5 sowie in der Fallstudie Hövelmann Logistik in Kapitel 3.3 behandelt, so dass an dieser 

Stelle auf eine weitere Vertiefung verzichtet wird. Des weiteren sei hier auf die Ausführungen 

in Richter/Riedl/Tiebler 446 sowie Jakobs/Roth/Spelthahn 447 verwiesen. 

6.2 Lagerhaltung (Dietmar Wuppermann) 

Das Lager ist ein ganz entscheidendes Funktionselement in logistischen Ketten und tritt an 

verschiedenen Stellen der Logistikkette mit unterschiedlichen Aufgaben auf. Grundsätzlich 

dient das Lager zur Rekombination von Gütern auf dem oftmals vielstufigen Weg vom Produzenten 

bis zum letztendlichen Bestimmungsort. Zwischen den verschiedenen Stationen im 

Versorgungskanal soll durch die Zwischenschaltung von Lagern zudem eine zeitliche Entzerrung 

unter gleichzeitiger Gewährleistung der zeitgerechten Versorgung an den jeweiligen 

Bestimmungsorten garantiert werden. Man kann sagen, das Lager dient dazu, die Güter logistisch 

richtig zu führen. 

Je nach der Funktion unterscheidet man einige Hauptarten von Lagern: das Vorrats-, Pufferund 

Verteillager, letzteres oft zugleich als Kommissionierlager. Prozesse, die beinahe bei 

jeder Lagerhaltung auftreten, sind Prozesse des Ein-, Zwischen- und Auslagerns sowie des 

Kommissionierens. Dabei findet in der Regel ein Um-, Aus- oder Einpacken statt. 

444 Benz [Umweltverträglichkeit 1999], S. 247f. 

445 Dieser Fragebogen ist dem Abschlussbericht als Anlage beigefügt. 

446 Vgl. Richter/Riedl/Tiebler [Umweltdynamik 1997], S. 203ff. 

447 Vgl. Jakobs/Roth/Spelthahn [Transportgeschäft 1997], S. 69ff. 

-155-


Generell und auch unter ökologischem Blickwinkel ist der Komplex der Lagerhaltung in zwei 

Bereiche zu unterteilen: den Funktionen, wie soeben skizziert, und den des Lagerhauses, 

der Lagerhalle, somit dem physischen Ort, an dem die genannten Lagerprozesse ablaufen 

sollen. 

Ökologisch optimal ist es, bei der Planung eines neuen Lagerstandortes mitentscheiden zu 

können und ökologische Kriterien bezüglich der Standortwahl, der zu verwendenden Baumaterialien, 

technischen Ausstattungsgeräte sowie der Gestaltung des Geländes anzubringen. 

Je nach Güterarten, für die ein Lager vorgesehen sein soll, sind besondere Maßnahmen zu 

beachten: umweltrelevant ist hier der Bereich Gefahrgut. Hierzu sind Nachweise zur Berechtigung 

des Umgangs mit Gefahrgut seitens des Unternehmens beizubringen sowie bestimmte 

bauliche Auflagen (räumliche Separierung der gefährlichen Stoffe von den anderen, Vorschriften 

über gemeinsames Einlagern) zu erfüllen. Ist ein Lagerstandort gewählt, ist damit 

ein Zuwachs an Verkehr in der unmittelbaren Nachbarregion verbunden, der erhöhte Emissionen 

und gegebenenfalls eine Lärmbelästigung von Anwohnern bedeuten kann. 

Bei bestehenden Lagern können solche Erwägungen nicht mehr auf die Standort- und Ausgestaltungsentscheidung 

Einfluss nehmen. Die wesentlichen Ansatzpunkte beziehen sich 

hier auf die Auswahl der technischen Lagermittel und der eingesetzten Flurförderfahrzeuge 

in der Halle unter Gesichtspunkten einer ökologischen Beschaffung, die neben den gewünschten 

Leistungsmerkmalen der Ausstattung Kriterien wie Energieart und –verbrauch 

(bei Fahrzeugen möglichst ressourcenschonender Antrieb wie z.B. Elektromotoren als Antrieb 

u.ä. oder geringe Verbrauchswerte durch moderne Geräte) sowie die bei der Entsorgung 

anfallenden umweltbelastenden Abfallmengen berücksichtigen sollte. 

Für Prozesse des Aus- Um- und Einpackens ist auf die ökologische Qualität bei der Herstellung 

und Entsorgung der verwendeten Materialien zu achten. Die anfallenden Reststoffe sind 

so getrennt zu sammeln, dass sie einer Wiederverwertung zugeführt werden können. 

Energieeinsparungen in der Halle sind auf verschiedene Weise möglich: zum einen durch die 

grundsätzliche Ausstattung der Lichtanlagen mit energiesparenden Lampen, durch möglichst 

moderne Heizanlagen in der Halle und ein sparsamen Wasserverbrauch in den sanitären 

Anlagen. Wird, was die Regel ist, in Schichten gearbeitet, bei denen nicht immer die gesamte 

Halle beansprucht wird, so sind getrennte Strom- und Heizkreislaufe für eine teilweise 

Beleuchtung und Beheizung der tatsächlich benutzten Hallenbereiche zu ermöglichen. Teilkreisläufe 

für das Heizungssystem sind von der baulichen Gestaltung der Anlage abhängig 

und nicht immer realisierbar. Stromkreisläufe für bestimmte Bereiche können ohne großen 

Aufwand eingereichtet werden. Ist die technische Möglichkeit für diese Art des rationalen 

Umgangs mit Energie- und Wasserressourcen geschaffen worden, hängt alles andere von 

der Überzeugung und dem konsequenten Handeln der Mitarbeiterinnen ab, diese Optionen 

auch im Alltag auszuschöpfen. Angesprochen sind hier die Unternehmensleitung in ihrer 

-156-


Rolle als Vorbild und Kommunikator des Umweltschutzengagements allgemein und konkreter 

mit der ökologischen Zielerreichung verbundener Verhaltensweisen. 

6.3 Werkstatt (Dietmar Wuppermann) 

Verfügt ein logistisches Dienstleistungsunternehmen neben einem eigenen Fuhrpark auch 

über eine Werkstatt, so bieten sich hier diverse Ansatzpunkte, die Umweltleistung zu erbessern. 

Zum einen ist die optimale Leistung der Werkstatt selbst ein nicht zu unterschätzender Beitrag 

zur Verbesserung der Umweltbilanz: eine regelmäßige und sachkundige Wartung der 

Fahrzeuge und ordnungsgemäße Instandsetzung derselben im Falle erforderlicher Reparaturen, 

sorgt dafür, dass die Fahrzeuge dem Stand ihrer Technik entsprechend die geringstmögliche 

Belastung der Umwelt erzeugen. 

In einer Werkstatt kommen in größerer Menge umweltgefährdende Stoffe und Materialien 

zum Einsatz, die zum Teil auch unter die Kategorie Gefahrgut fallen. Die entsprechenden 

Vorschriften zum Umgang und zur Beseitigung derartiger Stoffe sind unbedingt einzuhalten. 

Wiederum gilt auch hier beschaffungsseitig nach ökologisch besseren Alternativen Ausschau 

zu halten und diese einzusetzen, um dem Primat des Vermeidens von Umweltbelastungen 

vor der Nach-, d.h. Entsorge gerecht zu werden. Der Einsatz von Wasser ist sparsam vorzunehmen 

und Abwässer in gesonderten Auffangbecken den geltenden Vorschriften gemäß zu 

sammeln und dann zu entsorgen, um Bodenverunreinigungen zu vermeiden. 

Über die Umweltpolitik und –ziele und die entsprechenden Verhaltensweisen sind eben den 

Mitarbeitern im Werkstattbereich selbst auch die für den Einkauf verantwortlichen MitarbeiterInnen 

sowie die Fahrer einzubeziehen. Auf den Einkauf nach ökologischen Kriterien ist bereits 

hingewiesen worden. Die Fahrer der Fahrzeuge sind diejenigen, die zuerst Funktionsbeeinträchtigungen 

oder gar –störungen bemerken, und daher ist Ihnen die ökonomische 

und ökologische Wichtigkeit frühzeitiger und zu Wartungszwecken regelmäßiger Werkstatbesuche 

zu verdeutlichen. 

6.4 Verwaltung (Dietmar Wuppermann) 

Der Bereich der Verwaltung weist gegenüber anderen Unternehmensarten, seien sie dem 

Dienstleistungs- oder dem Produktionssektor zuzurechnen, keine entscheidenden Unterschiede 

auf. Entsprechend lassen sich hier keine logistikspezifischen Ansatzpunkte zur Umweltverbesserung 

finden, alle genannten Handlungsmöglichkeiten im administrativen Bereich 

gelten gleichermaßen für jeden betrieblichen Verwaltungsbereich. 

-157-


Der Bezug zur Umwelt besteht hier in Art und Menge der verbrauchten, bürospezifischen 

Materialien und den hieraus resultierenden Abfällen, bzw. Reststoffen. Daneben gelten hier 

ebenfalls die Reduktion der Energie für Licht, elektrische Geräte und Heizung sowie das 

Wasser der Sanitäranlagen und Küchen als zu berücksichtigende Aspekte für eine ökologischen 

Optimierung. 

Entscheidend für den administrativen Bereich, sozusagen als Gatekeeper gegen das Eindringen 

umweltschädlicher Materialien und Güter, ist der Verantwortliche des Einkaufs gefragt. 

Der Einkauf kann, indem er zur Befriedigung des Bedarfs an benötigten Gütern und 

Materialien (vor allem das Papier) gemäß ökologischer Eigenschaften einkauft und diesen 

Suchprozess als kontinuierlichen fortsetzt, den Einsatz von möglichst umweltverträglichen 

Erzeugnissen sichern. Alternativprodukte mit schlechteren ökologischen Eigenschaften geraten 

so erst gar nicht in den Verwertungs- und Entsorgungskreislaufs des Bürobereichs. Die 

Menge der erforderlichen Materialien und Produkte bestimmt hingegen jeder einzelne Mitarbeiter 

selbst durch seinen Umgang, der möglichst schonend sein sollte. Papier kann nicht 

nur nach ökologischen Kriterien ausgewählt werden, auch bei der Verwendung ist die zweiseitige 

Beschriftung bzw. der Einsatz bereits einfach beschriebener Blätter als „Schmierpapier“ 

möglich. Abfälle sind artenrein (Papier, Biomüll, Gelbe Tonne und Restmüll) zu sammeln 

und einer Wiederverwertung zuzuführen. 

Ein oft für diesen Bereich angestrebtes Leitbild ist das „papierlose Büro“. Eine solche Zielverfolgung 

wird realistisch durch den Einsatz der modernen Informations- und Kommunikationssysteme. 

Es ist nicht mehr nötig, jede Mitteilung auf Papier auszudrucken, größtenteils kann 

die interne Kommunikation per E-Mail mit der gleichen Effizienz erfolgen. Elektronische Archivierung 

kann vielfach die Paperform ersetzen. Selbst bei der Kommunikation mit Kunden 

und externen Mitarbeiter (z.B. den Fahrern der LKW) können die herkömmlichen schriftlichen 

Aufträge durch eine elektronische Form, den Einsatz von Scannertechnik und Mobilkommunikation 

ersetzt werden, zum Nutzen der Umwelt und mit ökonomischem Vorteil. 

Zu einem entsprechenden Verhalten sind die Mitarbeiter wiederum durch die Leitung als 

Vorbild und Kommunikator zu motivieren. In diesen Bereichen kann an jedem einzelnen Arbeitsplatz 

sinnfällig der positive Umwelteffekt eines umweltgerechten Verhaltens beobachtet 

werden. 

Im administrativen Bereich besteht große Synergie zwischen den ökonomischen und den 

ökologischen Effekten ökologischen Handelns. 

Die nachfolgende Tabelle gibt eine Übersicht über die beschriebenen sowie über weitere 

Bereiche logistischer Dienstleistungsunternehmen, mit einer Benennung der zuständigen 

Mitarbeiter und Abteilungen im Unternehmen, den erzielbaren ökologischen Effekten und 

Maßnahmen sowie den sinnvoller Weise zu berücksichtigenden Schnittstellen. 

-158-


Logistisches Tätigkeitsfeld Angesprochene MitarbeiteUmweltaspekte/- Schnittstellen 

rInnenmaßnahmen 

Disposition 

Disponenten Optimierung des Last-Leer- Fuhrpark 

Beschaffung von Transportraum 

Verhältnisses 

Transport 

Einsatz der geeigneten Trans- 

Transportmitteleinsatz und Verkehrsträger 

portmittel 

Tourenplanung 

Chain-Management 

Kombination 

Kunden 

Lagerhaltung 

Geschäftsleitung/ Arbeitneh- Verpackungsmaterialien Fahrern (Ein- und Ausgang) 

Lagerhaus 

mervertretung (bei Neu- 

Kunden 

Lagerhalle 

/Umbau) 

Einlagerung 

Lagerarbeiter 

Zwischenlager 

Kommissionierlager 

Aus-/Um-/Einpacken 

Auslagerung 

Fahrer (Ein und Ausgang) 

Fuhrpark 

Einkäufer 

Schadstoffklasse der Moto- Fahrzeughersteller 

Fahrzeuge 

Fahrer 

ren 

Vertragswerkstatt 

Wartung 

Werkstattmitarbeiter 

Kauf oder Leasing 

Verwaltung/Bürobereich 

Administration 

Transport 

Lenkzeiten 

Fahrweise 

Umschlag 

Technische Hilfsmittel 

Gefahrgut 

Gefahrgutklassen 

Handling 

Sicherheitsvorschriften 

Informationslogistik 

Technische Systeme 

Informationsfluss 

Aufbereitung und Verfügbarkeit 

adäquater Daten 

Value Added Services 

Call Center 

Papierabwicklung 

Zoll 

Kundenbetreuung 

After Sales Services 

Subunternehmer 

Einsatzhäufigkeit 

Anteil im Verhältnis zu Eigenerstellung 

Auswahlkriterien 

Geschäftsleitung 

Unternehmensphilosophie/kultur 

Investitionsentscheidungen 

Vorbildfunktion 

Strategische Planung 

Arbeitnehmervertretung 

Interessenvertretung der 

Gesamtbelegschaft 

Mitbestimmung 

(Arbeitszeitgestaltung/ Arbeitssicherheit/ 

Betrieblicher Um- 

weltschutz) 

Personalwesen 

Qualifikationsprofile 

Organisationsentwicklung 

Qualifikation und Weiterbildung 

Rekrutierung von Mitarbeitern 

Marketing 

Public Relations 

Administrative Mitarbeiter Abfallvermeidung, -trennung, 

-entsorgung 

Fahrer Ökologische Fahrweise 

Sicherheit durch Einhaltung 

-159- 

der Ruhezeiten 

Umschlagmitarbeiter Ökologisch optimierte technische 

Hilfsmittel (z.B. Elektro- 

Umschlagmitarbeiter 

Fahrer 

Lagerarbeiter 

Schulungs- 

/Qualifizierungspersonal 

Personalmitarbeiter 

Gefahrgutbeauftragter 

Arbeitssicherheitsfachkraft 

EDV-Betreuer 

Mitarbeiter sämtlicher, datentechnisch 

vernetzter Bereiche 

(im Idealfall: alle) 

Call Center Agent 

Kundendienst 

Verwaltungsmitarbeiter 

Zollexperte 

Subunternehmer (Fremdfirmenleitung 

sowie Fahrer) 

Geschäftsführer 

Eigentümer/ Shareholder 

Management 

stapler) 

Informationslogistik (papierloses 

Büro) 

Fahrer, Disposition 

Kunden 

Fahrer 

Schulungspersonal 

Personalwesen 

Hersteller 

Risikominimierung Schulungspersonal 

Personalwesen 

Lager 

Umschlag 

Kunden 

Ersatz/ Einsparung von 

Papier 

Ökologische Fahrweise 

Sicherheit durch Einhaltung 

der Ruhezeiten 

Vorbildfunktion in Sachen 

Umweltschutz 

Positive Verstärkung von 

Engagement 

Sanktionierung 

Betriebsräte Überzeugungsarbeit in die 

Belegschaft hinein 

Ökologische Mitbestimmung 

Schulung/ Aufklärung 

Personalchef –mitarbeiter 

Schulungspersonal (intern/extern) 

Arbeitssicherheitsfachkraft 

Ökologische Schulung und 

Weiterbildung 

PR-Mitarbeiter Verbreitung des Umweltengagement 

des Unternehmens 

Informationslogistik (papierloses 

Büro) 

Fahrer 

Disposition 

Kunden 


Gefahrgut 

Schulungswesen 

Alle intern wie extern 

Alle Arbeitnehmer 


Alle Mitarbeiter 

Alle Mitarbeiter und externe 

Anspruchsgruppen


6.5 Ermittlung der Ansatzpunkte für Umweltmanagement am Beispiel Frach- 

tenkontor (Dietmar Wuppermann) 

6.5.1 Unternehmensdarstellung Frachtenkontor allgemein und Standort Rumeln 

Die mittelständische Frachtenkontor-Gruppe besteht seit dem Jahre 1956 und hat sich seit 

Firmengründung kontinuierlich zu einem vielseitigen Logistikdienstleister entwickelt, der innovative 

Lösungen für sich dynamisch verändernde Märkte und Kundengruppen anbietet. An 

mehreren Standorten in Deutschland werden sämtliche Leistungsbereiche eines modernen 

Dienstleisters angeboten. Die Geschäftsfelder der Frachtenkontor-Gruppe umfassen derzeit 

die folgenden Bereiche: Lager- und Kontraktlogistik, Spedition, Transport, Baustofflogistik 

und IT-Logistik. In all diesen Kompetenzfeldern bietet Frachtenkontor den Kunden auch unterstützende 

Beratungsleistungen zur Entwicklung spezieller Logistikgeschäfte an. 

Frachtenkontor verfügt über ein Qualitätsmanagementsystem nach der DIN EN ISO 9002. 

Die Einführung eines Umweltmanagementsystems ist vorerst nicht vorgesehen. 

6.5.2 Gemeinsame Zielsetzung und Vorgehen 

Zu Beginn der Zusammenarbeit im Rahmen von LUM ist ein Auftaktworkshop mit Vertretern 

der Frachtenkontor-Geschäftsführung, der Niederlassung und des Betriebsratsleiters des 

Standortes Duisburg-Rumeln durchgeführt worden. Um im Rahmen der begrenzten Laufzeit 

betrieblich nutzbare Ergebnisse zu erzielen und konkrete Ansatzpunkte für adäquate Umweltschutzaktivitäten 

herausarbeiten zu können, ist der Standort Rumeln von der Frachtenkontor-Geschäftsleitung 

als derjenige Standort ausgewählt worden, auf den sich die Zusammenarbeit 

konzentrieren sollte. Auf dem Auftaktworkshop sind gemeinsam die im Laufe der 

LUM-Projektarbeit zu verfolgenden Ziele definiert worden. Am Beispiel des Standortes Rumeln 

sollte zunächst eine auf die Branchenmerkmale abgestimmte Methode zur Erfassung 

und Bewertung der Umweltbezüge entwickelt und eingesetzt werden, der sogenannte LUM- 

Öko-Check. Die Ergebnisse dieser Betriebsanalyse unter ökologischen Gesichtspunkten 

ermöglichten in den nächsten Schritten die Identifizierung praxisnaher Ansatzpunkte, Möglichkeiten 

und Bedingungen für umweltoptimiertes betriebliches Handeln und die Ableitung 

von Umweltzielen. Zur Erreichung dieser Ziele sind sodann Umsetzungsmaßnahmen aufgezeigt 

worden. 

Gegenstand der Kooperation war der Standort Rumeln. Hier wird vor allem der Fuhrpark für 

den Gefahrguttransport vorgehalten und disponiert. Lagertätigkeiten oder Güterumschlag 

finden an dem Standort selbst nicht statt. Es gibt eine auf die Reinigung von Gefahrgutaufliegern 

spezialisierte Waschanlage und Werkstatt auf dem Gelände, die jedoch an ein 

-160-


Drittunternehmen outgesourct und von diesem eigenverantwortlich geführt wird. Hier werden 

die Auflieger und Zugmaschinen gereinigt und für den nächsten Einsatz vorbereitet, wobei 

besonders die fachgerechte Reinigung der Transportbehälter oberste Priorität hat. Die in der 

Konzentration auf Gefahrguttransporte begründete Besonderheit des Standortes bestimmte 

den Verlauf und den Spielraum der Projektarbeit, wobei im Umgang mit Gefahrgut eine Beachtung 

des Gefährdungspotenzials für die Umwelt eine Auseinandersetzung mit präventiven 

Ansätzen des Umweltschutzes besonders wichtig macht. Zugleich ist hier bereits eine 

hohe Regelungsdichte vorhanden, so dass über die Erfüllung der Gefahrgutvorschriften 448 

indirekt Umweltschutzaspekte mit beachtet werden. 

Von Beginn der Kooperation zwischen dem LUM-Projektteam und dem Unternehmen Frachtenkontor 

an stand weniger die Einrichtung eines Umweltmanagementsystems als mittelfristiges 

Unternehmensziel im Vordergrund der Arbeit, sondern vielmehr die Erarbeitung von 

ökologischen Verbesserungsmöglichkeiten und Wegen zu deren Umsetzung im Betrieb. 

Dennoch ist mit diesem Schritt eine unabdingbare Voraussetzung erfüllt worden, die in jedem 

Fall bei einer Entscheidung zur Einführung eines Umweltmanagementsystems geleistet 

werden müsste. 

Grundsätzlich und selbstverständlich ist eine mitarbeiterorientierte Vorgehensweise vereinbart 

worden, da die Mitarbeiterinnen als Experten ihrer Arbeitsplätze am besten die Umweltbezüge 

identifizieren und daraus abgeleitete Maßnahmen umsetzen können. Die frühzeitige 

Einbindung der Mitarbeiter in das Projekt ist zur Informationsgewinnung und Sicherung des 

späteren Umsetzungserfolgs entwickelter Maßnahmen ein wesentlicher Faktor. Vor Aufnahme 

der Arbeiten in der ersten Phase ist der Betriebsrat über die vereinbarten Ziele und geplanten 

Arbeitsschritte im Rahmen des Projektes informiert worden. Zudem ist ein Informationsblatt 

an die MitarbeiterInnen verteilt und am Schwarzen Brett ausgehängt worden. Während 

der gesamten Arbeit hat es keine negative Rückmeldung seitens der Belegschaft gegeben, 

und die Integration der MitarbeiterInnen in den Prozess der Informationserhebung und 

Entwicklung von umweltbezüglichen Ansatzpunkten hat einen wesentlichen Beitrag zu den 

erreichten Ergebnissen geleistet. 

Anders als bei der Zusammenarbeit mit RMS, wo das Ziel des Unternehmens durch die Zusammenarbeit 

in LUM von der Einführung eines Qualitätsmanagements hin zur Erweiterung 

zu einem integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystem modifiziert worden war, und 

anders als im Teilprojekt mit der Firma Hövelmann Logistik, wo das Ziel der Entwicklung eines 

Instrumentes zur Kennzahlenerhebung für den betrieblichen Fuhrpark vereinbart worden 

war, war die Zielsetzung in der Zusammenarbeit mit der Frachtenkontor-Niederlassung in 

Rumeln von Anfang an mit der oben genannten Intention seitens der Unternehmensleitung 

gefaßt und fokussiert auf die genannten Aktivitäten verfolgt worden. 

448 Vgl. die Fassung der revidierte internationale Gefahrgutverordnung für den Straßengüterverkehr [ADR 2001], S. 654. 

-161-


Am Standort sind alle Unternehmensbereiche und -abteilungen in die Arbeit einbezogen 

worden. Die Arbeit unterteilte sich in zwei Phasen: die erste diente der Erhebung aller relevanten 

Umweltbezüge des Unternehmens mit Hilfe des zu diesem Zweck im Projekt entwickelten 

LUM-Öko-Check. Dieser berücksichtigt explizit die Bedarfe und Struktur logistischer 

Dienstleistungsunternehmen und erlaubt eine ökologische Verortung des Unternehmens in 

Form eines Stärken-Schwächen-Profils bezüglich seiner umweltbeeinflussenden Tätigkeit. Er 

ist als teilstandardisiertes Erhebungsinstrument, bestehend aus einer Reihe vorgegebener 

Fragen und einer Ergänzungsoption pro Bereich mit festgelegten Antwortmöglichkeiten konzipiert. 

Berücksichtigt werden sämtliche Bereiche logistischer Dienstleistungsunternehmen, 

die wiederum in verschiedene Fragenkomplexe zu Umweltwirkungen und –maßnahmen unterteilt 

sind. Die Antwortoptionen erlauben ein Spektrum von „Ja“, „Teilweise“, „Nein“ bis 

„Trifft bei uns nicht zu“. Jede Frage kann zudem erläuternd beantwortet werden, was im Feld 

„Sonstiges“ vermerkt wird. Der LUM-Öko-Check ist bei der Durchführung der Untersuchung 

jeweils von Mitarbeitern beantwortet worden, die mit den betroffenen Arbeitsbereichen vertraut 

und auskunftsfähig waren. In einer zweiten Phase sind dann auf Grund der mit dem 

LUM-Öko-Check erarbeiteten Ergebnisse bereichsspezifische Ansatzpunkte identifiziert und 

geeignete Umsetzungsmaßnahmen erarbeitet worden, um die ökologische Unternehmensleistung 

am Standort Rumeln zu verbessern. 

Die in der Untersuchung analysierten Bereiche waren die folgenden: die Niederlassungsleitung, 

die Verwaltung, die Disposition, der Fuhrpark, die Beschaffung, der externe QM und 

Gefahrgutbeauftragter sowie die Werkstatt. 

-162-





Berücksichtigung aller Unternehmensbereiche 

Fuhrpark in Duisburg Rumeln 

Niederlassungsleitung 

Externer 

QM/ GGM 

Verwaltung Disposition Fuhrpark 

Fachgebiet Wirtschaftspädagogik / Betriebliche Aus- und Weiterbildung 


-163- 

Beschaffung 

Abbildung 47: Einbezogene Unternehmensbereiche von Frachtenkontor. 

Werkstatt/ 

Waschanlage 

Als Querschnittsbereich sind die Bereiche Personal und Organisation separat berücksichtigt 

worden. 

6.5.3 Der Stand des betrieblichen Umweltschutzes – die bereichsspezifischen Ergebnisse 

des LUM-Öko-Checks und abgeleitete ökologische Verbesserungsmaßnahmen 

6.5.3.1 Niederlassungsleitung 

Mit der Bereitschaft, sich der Thematik des Umweltschutzes zu stellen und unter großem 

Engagement und Einsatz während der gesamten Projektzusammenarbeit, hat die Niederlassungsleitung 

ihre Offenheit und die Ernsthaftigkeit ihrer Bemühungen um eine Verbesserung 

der betrieblichen Umweltleistung unter Beweis gestellt. 

Auch wenn bislang keine systematische Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex Umweltschutz 

stattgefunden hatte, so gilt doch für den Standort Rumeln, dass durch die gewissenhafte 

Erfüllung der Auflagen zum Umgang mit Gefahrgut die integrierten Aspekte Qualität, 

Umweltschutz und Sicherheit der MitarbeiterInnen einen sehr hohen Stellenwert haben.


Hierauf aufbauend kann ein explizites Umweltschutzengagement seitens der Unternehmensleitung 

– wie beispielsweise durch die Mitarbeit am Projekt LUM begonnen – auf eine dauerhafte 

Basis gestellt werden. Auf Grundlage der Ergebnisse des LUM-Öko-Checks kann eine 

umfassende Umweltpolitik und für sämtliche Bereiche konkrete Umweltziele formuliert werden. 

Dies kann nun auch für weitere Unternehmensstandorte und –bereiche vorgenommen 

werden, die nicht in die Projektarbeit einbezogen waren. 

Die Kommunikation des Umweltschutzengagements ist originäre Aufgabe der Unternehmensleitung: 

Unter Nutzung der firmeneigenen Zeitung sowie der Internet-Website kann gegenüber 

sämtlichen Mitarbeiter und den Kunden regelmäßig eine Thematisierung des Umweltschutzes 

veranlasst werden. Der im ausgezeichneten Umgang mit Gefahrgut am Standort 

Rumeln verbundene indirekte Beitrag zum Umweltschutz kann über diese Medien deutlich 

hervorgehoben und Mitarbeitern wie Kunden bekannt gemacht werden. Gegenüber der 

allgemeinen Öffentlichkeit und der Politik kann durch Einbindung der vorhandenen professionellen 

Marketingabteilung des Unternehmens ein deutliches Bekenntnis und die unternommenen 

Aktivitäten zur Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes sichtbar gemacht 

werden. 

Das Unternehmen Frachtenkontor verfügt über ein betriebliches Vorschlagwesen, das in der 

Belegschaft eine hohe Akzeptanz besitzt, häufig genutzt und von den Verantwortlichen in 

den Beiträgen ernst genommen wird. Bestes Beispiel hierfür ist das im letzten Jahr erteilte 

Patent für eine Sicherheitsverschließvorrichtung für Containerfahrzeuge, die insbesondere 

zum Transport von pulverartigen oder granulierten Schüttgütern eingesetzt werden. Diese 

Vorrichtung ermöglicht Mitarbeitern den gefahrlosen Eingriff im Falle eines Störfalles bei der 

Verladung von Gefahrgütern. Das patentierte System geht maßgeblich auf Anregungen aus 

der Belegschaft zurück. Dies ist ein hervorragende Beleg dafür, dass die Mitarbeiter die entscheidenden 

Innovationstreiber sein können, sofern ein ermunterndes Umfeld und Artikulationsmöglichkeiten 

geboten werden. Sie besitzen durch ihre alltägliche Praxis für ihren jeweiligen 

Bereich die größte Expertise. Die bislang allgemein gehaltene Aufforderung zu Verbesserungsvorschlägen 

ist um den Bereich Umweltschutz explizit zu erweitern, um so kontinuierlich 

auch in diesem Bereich das vorhandene Potenzial der Mitarbeiter der Firma zu 

erschließen. 

6.5.3.2 Verwaltung 

Wie bereits bei den Ausführungen zum Bereich des Büros allgemein ausgeführt, sind hier 

weniger logistikspezifische Möglichkeiten zur Verbesserung des Umweltschutzes anzutreffen 

als allgemeine, welche dafür aber in ihrer unmittelbaren Auffälligkeit für die Motivation der 

Belegschaft umso bedeutsamer sind. 

-164-


Bereits heute Zeit spielen ökologische Kriterien bei der Beschaffung von technischen Bürogeräten 

eine Rolle: es wird auf die Energieeffizienz und die Geräuscharmut geachtet. Die 

Einsatzmöglichkeiten von wiederauffüllbaren Tonerkartuschen ist geprüft worden, konnte 

allerdings aufgrund deutlicher Qualitätsmängel gegenüber Neukäufen nicht beibehalten werden. 

Hier waren die selbst gesetzten Qualitätsstandards durch die ökologisch sinnvollere 

Variante nicht einzuhalten. 

Der Einsatz von Recyclingpapier zur internen Korrespondenz und für Fotokopien wird seit 

einiger Zeit in zunehmendem Maße praktiziert. Das ist der erste Schritt auf dem Weg zum 

Ziel des „papierlosen Büros“, dem sich die Firma durch die geplante Umstellung auf eine 

papierlose Archivierung schon bald weiter nähern wird. 

Die konsequente Verfolgung dieses Leitbildes des „papierlosen Büros“ unter verstärkter substituierender 

Nutzung der elektronischen Kommunikationsmittel und –medien im Büro könnte 

im Rahmen einer Umweltzielformulierung als Ziel genannt werden, das teilweise bereits realisiert 

worden ist. Um über die mit den ökologischen Einsatzmaterialien und energiesparendem 

Verhaltensweisen genauer Auskunft gerade in ihrem ökonomischen Effekt Auskunft 

geben zu können, wäre als abgeleitete Maßnahme die Erfassung der Energie- und Materialströme 

hilfreich. Neben der gewonnenen Kostentransparenz wäre hiermit ein noch stärkerer 

Impuls zur Motivierung der Mitarbeiter in Richtung einer aktiven Mitwirkung an einer kontinuierlich 

zu verbessernden Umweltleistung verbunden. 

Die beim Einkauf technischer Büroausstattung bereits praktizierte ökologische Bewertung 

von Alternativen könnte auf weiterer Materialien und Einrichtungen ausgedehnt werden: 

Leuchtmittel, Heizungs- und sanitäre Anlagen. 

6.5.3.3 Disposition 

Die Disposition stellt den Kernbereich einer jeden Spedition dar. Hier werden Touren geplant 

und der Einsatz der Fahrzeuge möglichst effizient vorgenommen und koordiniert. Ein Bemühen, 

das gleichermaßen der Umwelt wie der Unternehmensökonomie zu Gute kommt, besteht 

in der Reduzierung des Verhältnisses von Lastfahrten zu Leerfahrten. Bei der betrachteten 

Betriebseinheit in Rumeln ist man zwar auch um eine möglichst hohe Auslastung der 

Fahrzeuge bemüht; aufgrund des Charakters der transportierten Güter als Gefahrgüter können 

die üblichen Strategien zur Reduzierung der Leerfahrtenanteile und Erhöhung der Auslastung 

aus dem Sammel- und Stückgutbereich nicht angewendet werden. Zusammenladungen 

von Teilpartien etwa ist nicht möglich, da Gefahrgüter in Schüttgut-, Flüssig- oder 

Gasform überhaupt nicht gemischt werden können und dürfen. 449 

449 Aus diesem Grunde wäre eine fahrzeugbezogene Kostenkalkulation, wie sie mit der Firma Hövelmann zur Transparenzerhöhung 

und Aufdeckung von Optimierungspotenzialen der Fuhrparkdisposition vorgenommen wurde, hier wenig sinnvoll gewesen. 

-165-


Wiederum der spezifischen Gutart und den diesbezüglichen Kundenanforderungen nach 

schnellem, zuverlässigem und risikoarmen Transport geschuldet sind die zwar immer wieder 

überprüften, aber in der Regel nicht realisierbaren Verlagerungen von Transporten vom LKW 

auf die Schiene. Dort, wo Kundenanforderungen und Leistungsangebot der Bahn es zulassen, 

werden Transporte auf dem umweltgerechteren Schienenwege abgewickelt. 

Frachtenkontor arbeitet mit verschiedenen Subunternehmern im Transportbereich zusammen. 

Diese können unter dem zusätzlichen Kriterium der Ökologie ausgewählt und bewertet 

werden, welches dann gleichberechtigt neben die Qualitätsstandards von Frachtenkontor 

tritt. Hierzu könnten etwa nachweisbare Fahrerschulungen in ökologischer Fahrweise gefordert 

werden bzw. von Frachtenkontor selbst angeboten werden. 

Das vorhandene ökologische Engagement und die ökologische Effizienz der Prozesse - unabhängig 

von einer externen Bestätigung durch ein Zertifikat – könnten verstärkt in die 

Kundschaft bei Kontakten kommuniziert und bekannt gemacht werden. Gerade im Sektor 

des sensiblen Gefahrguttransports, bei dem viele Kunden aus der chemischen Industrie 

kommen und auf strenge Standards bei Gefahrgutsicherheit und Umweltschutz Wert legen, 

sollte Frachtenkontor seine Kompetenzen in Beratungen mit den Kunden zur gemeinsamen 

Optimierung von Prozessen einbringen. 

6.5.3.4 Fuhrpark: Flotte und Personal 

In diesem Bereich ist durch die Zusammenarbeit im Projekt LUM der größte umweltpolitische 

Erfolg erzielt worden, denn die Unternehmensleitung hat aufgrund der LUM-Ergebnisse am 

Standort Rumeln die Entscheidung getroffen, die Versorgung der gesamte Fahrzeugflotte auf 

Biodiesel umzustellen. 

Ist die Optimierung von Leer- zu Lastfahrten im Verhältnis aufgrund der genannten Gründe 

schwierig, so erweist sich der Ansatzpunkt an der technischen Seite des Fuhrparks als relativ 

einfach. Hier hat Frachtenkontor bereits das weitest Mögliche getan, indem die Fahrzeuge 

über Leasingverträge genutzt werden, was den Vorteil einer ständigen technischen Erneuerung 

der Flotte sowie einer fachgerechten, regelmäßigen Wartung der Maschinen zur Folge 

hat. Diese Praxis trägt unter dem technischen Gesichtspunkt zum Optimum an Sicherheit 

und Umweltschonung bei. Aspekte wie Schadstoffklasse, Lärmklasse und Verbrauch werden 

optimal erfüllt. 

Im Sinne einer ausführlicheren Berichtsfähigkeit über tatsächliche Umweltbelastungen durch 

die eingesetzten Fahrzeuge auf den Touren wäre die genaue und periodische Erfassung von 

Treibstoffverbrauch, Schmiermitteln sowie die Erfassung der Reifenabnutzung ein sinnvoller 

Schritt. Ermöglicht würde dadurch vor allem die Dokumentation von umweltbezogenen Fortschritten. 

Eine entsprechende Auskunftsfähigkeit wird von Unternehmen der verladenden 

Wirtschaft im Rahmen der Ausdehnung des eigenen Umweltschutzengagements zuneh- 

-166-


mend auch von den logistischen Dienstleistern verlangt und wäre gerade für KMU ein strategisch 

wichtiger Schritt. 

Einen großen Einfluss auf die Umweltleistung im Bereich Fuhrpark hat das dort eingesetzte 

Personal: die Fahrer. Über eine entsprechende Fahrweise lassen sich enorme Einsparungen 

beim Kraftstoffverbrauch und allgemeinen Verschleiß des eingesetzten Materials erzielen, 

die gleichzeitig die Umwelt durch verringert Emissionen entlasten. Es bietet sich zur Überzeugung 

der Mitarbeiter an, die Effekte verschiedener Fahrstile mit Hilfe eines Messgerätes 

direkt sichtbar zu machen. Frachtenkontor hatte bereits einmal Fahrerschulungen zur ökonomischen/ 

ökologischen Fahrweise angeboten und durchgeführt, diese jedoch nicht auf 

eine regelmäßige Basis gestellt. Die Regelmäßigkeit solcher Unterweisungen sind aber aufgrund 

einer gewissen Fluktuation des Fahrpersonals zur Sicherstellung der Einbeziehung 

aller Fahrer wichtig. Wünschenswert darüber hinaus wäre ein entsprechendes Einwirken auf 

eingesetzte Subunternehmer, auf eine ökologische Fahrweise zu achten (Anreiz zu freiwilligem 

Engagement) oder gar einen entsprechenden Schulungsnachweis der Fahrer zur Bedingung 

für das Zustandekommen einer Geschäftsbeziehung zu machen (positive Sanktionierung 

umweltgerechten Verhaltens). 

Sind Schulungen durchgeführt worden ist es für eine anhaltende Bereitschaft und Motivation 

der Fahrer sinnvoll, die fahrzeugbezogenen oder relationsbezogenen Verbrauchdaten regelmäßig 

zu erfassen und als Erfolgsrückmeldung an die Fahrer zu kommunizieren. Die Bemühungen 

um den relationsbezogen oder fahrzeugbezogen besten Verbrauch könnte in 

Form eines Wettbewerbs angespornt werden, der auch mit einem positiven Anreizsystem 

unterstützt werden könnte. 

Die möglichen Ansatzpunkte und Handlungsspielräume im Bereich Fuhrpark sind auf einer 

Betriebsversammlung des Fahrerpersonals mit den Fahrern erarbeitet und diskutiert worden. 

Das LUM-Team hatte Gelegenheit, die bis dahin vorliegende Ergebnisse vorzustellen und 

Anregungen aus der Alltagspraxis aufzunehmen. Der Vorschlag von Fahrerschulungen wurde 

dabei grundsätzlich begrüßt. 

6.5.3.5 Beschaffung 

Zur Beschaffung kann grundsätzlich gesagt werden, dass hier bereits ökologische Entscheidungskriterien 

weitgehend in die Entscheidungsfindung integriert sind, auch wenn die ökologische 

Qualität dieses handeln bislang brachlag und nicht sichtbar kommuniziert worden ist. 

Das mögliche positive Potenzial eines offensiveren Umgangs mit der schon vorhandenen 

guten Praxis war den Beteiligten über einen Aufklärungsprozess erst bewusst zu machen. In 

dem oben dargestelltem Bereich technischer Büroausstattung und über den per Leasingverträge 

für die Fahrzeuge sichergestellten Stand der jeweils besten verfügbaren Technik im 

Fuhrpark ist der Umweltwirkung betrieblichen Handelns Rechnung getragen worden. 

-167-


Eine Verbesserung dieses Handelns kann in Richtung eines expliziten Einwirkens auf die 

vorgelagerten Hersteller der Büroausstattung erzielt werden: es sollte nach den ökologischen 

Eigenschaften der verwendeten Produktionsstoffe und der Produkte insgesamt gefragt werden. 

Entsteht so eine Informationsnachfrage unter ökologischen Vorzeichen, werden auch 

die Hersteller ihre Alternativen auf ökologische Optimierung hin untersuchen und verstärkt 

berücksichtigen. Auf Basis selbst erhobener Verbrauchsdaten können Kriterien wie Umweltbelastung 

(Schadstoffe, Lärm etc.) und Langlebigkeit von Produkten und Materialien systematisch 

bei Kaufentscheidungen einbezogen werden. 

6.5.3.6 Werkstatt/ Waschanlage 

Durch das Outsourcing dieses Bereichs ist der direkte Zugriff für eine ökologische Optimierung 

zunächst entzogen. Im Rahmen der Verlängerungsverhandlung von Betreiberverträgen 

könnte das Thema Umweltschutz aber thematisiert und die Verantwortlichen zu nachweisbarem 

ökologischen Verhalten angehalten werden. Aufgrund der gefahrgutspezifischen Vorschriften 

erfüllen Werkstatt und Waschanlage implizit eine Reihe von Umweltauflagen indirekt 

mit, der Stand der Sicherheit ist hoch, eine adäquate Entsorgung anfallender Reststoffe 

sichergestellt. 

Es könnte auf die Leitung des Subunternehmens, das diesen Bereich verantwortlich betreut, 

die Aufforderung ergehen, möglichst umweltfreundliche Betriebs-, Einsatz- und Reinigungsmittel 

zu verwenden, Ressourcen (vor allem Wasser) einzusparen und differenziert über 

Verbrauchsmengen und Abfälle Statistiken zu führen, um hier Transparenz zu gewinnen und 

Fortschritte periodisch sichtbar zu machen. 

6.5.3.7 Querschnittsbereich Personal 

Wie am Beispiel der Fahrerschulungen bereits aufgezeigt, sind bei Frachtenkontor schon 

Qualifizierungen von MitarbeiterInnen in Richtung ökologisches Verhalten durchgeführt worden. 

Sollten diese Maßnahmen beim Fuhrparkpersonal auf eine regelmäßige Basis gestellt 

werden, so gilt es, für die übrigen Betriebsbereiche entsprechende Schulungen zu Ansatzpunkten 

des Umweltschutzes überhaut erst einmal durchzuführen. Die Gespräche mit MitarbeiterInnen 

haben ein Umweltengagement erkennen lassen, das sich sehr gut durch gezielte 

Schulungen im Sinne des betrieblichen Umweltschutzes aktivieren lässt. Die Befragungen im 

Rahmen des Projektes können als Einstieg begriffen werden. 

Die Personalverantwortlichen könnten aufgrund der LUM-Ergebnisse die Stellenprofile um 

ökologische Aspekte ergänzen und spezifisches Wissen bei Neueinstellungen mit zu einem 

wünschenswerten Kriterium erklären und KollegInnen auf entsprechende Weiterbildungskurse 

hinweisen oder solche selbst organisieren. 

-168-


Durch eine verstärkte Erfüllung der Vorbildfunktion und die deutliche Aussendung von Aufforderungssignale 

an die Belegschaft, sich im betrieblichen Umweltschutz aktiv zu engagieren, 

sollte die existierende partizipative Unternehmenskultur auf dieses Themenfeld ausgedehnt 

werden. Der Einsatz der Medien Firmenzeitung und Internetseite bietet sich hierzu an. 

6.5.3.8 Querschnittsbereich Organisation 

Organisatorisch wird der Umweltschutz lediglich indirekt in Gestalt des Gefahrgutbeauftragten 

abgebildet. Dieser ist extern beauftragt und hat am Standort Rumeln ein Pendant, das 

somit indirekt ebenso wie jener für den Bereich Umweltschutz zuständig ist. Explizit gibt es 

jedoch keinen Ansprechpartner und Experten für Umweltschutz im Betrieb. Ein solcher sollte 

aber benannt werden, um dem Thema ein „Gesicht“ zu verleihen und einen tatsächlichen 

Ansprechpartner für die MitarbeiterInnen vor Ort zu haben. Hierin wäre ein weiterer Schritt 

zur Institutionalisierung der Auseinandersetzung mit dem betrieblichen Umweltschutz – unabhängig 

von einem Umweltmanagementsystem – neben der Nutzung von Firmenzeitung, 

Internet und Ausdehnung des Vorschlagswesens getan. 

Das Qualitätsmanagementsystem der Firma Frachtenkontor ist auf Ansatzpunkte für die Einbindung 

von Umweltaspekten hin zu untersuchen. Organisatorisch wäre an der Schnittstelle 

Gefahrgut-/Qualitätsmanagementbeauftragter auch der Umweltbeauftragte zu verorten. Im 

Sinne der Verbindlichkeit eines Umweltschutzengagements und der Sicherung von Ideen 

und Anregungen ist eine Benennung eines Zuständigen in aller Regel eine sinnvolle organisatorische 

Maßnahme. 

6.5.4 Fazit und Ausblick 

Ohne davon „viel Aufhebens“ zu machen, haben der LUM-Öko-Check und die Gespräche 

und Analysen im Unternehmen Frachtenkontor insgesamt und besonders am Standort Rumeln 

viele bereits praktizierte umweltschonende Handlungsweisen identifizieren können. Wie 

die Darstellung gezeigt hat, ist dies nicht einer quasi automatischen Ineinssetzung von gesetzlich 

vorgeschriebenem Gefahrgutumgang mit Umweltschutz zu verdanken. Eine systematische 

Auseinadersetzung seitens der Leitung, über ein Institutionalisierung zumindest im 

Vorschlagwesen und in den Firmenmedien Zeitung und Internet könnte leicht vorhandenes 

Potenzial aktiviert und weitere Verbesserungen bewirkt werden. Die Firmenkultur im Hause 

Frachtenkontor, die oftmals über Erfolg oder Misserfolg von Innovationen im Umweltbereich 

entscheidet, ist als wichtigste Basis einer konsequenten, nachhaltigen Ausrichtung auf eine 

umweltorientierte Wirtschaftsweise vorhanden. 

Das Engagement der Firma im Rahmen der ganzen Projektlaufzeit auf allen Ebenen ist sehr 

hoch zu bewerten. Dies umso mehr, bedenkt man folgenden Hintergrund: aufgrund des 

-169-


Segmentes des Gefahrguttransportes war davon auszugehen, das die Verladerschaft hier 

eine starke Nachfrage nach dokumentierten Umweltschutzaktivitäten oder gar Umweltmanagementsystemen 

entfalten würde. Eine Befragung zentraler Kunden der Niederlassung 

Duisburg-Rumeln ergab jedoch ein ganz anderes Bild: keines der befragten Verladerunternehmen 

legte Wert auf eine zertifiziertes oder validiertes Umweltmanagementsystem bei 

seinen logistischen Dienstleistern. Zwar wurde für das eigene Unternehmen die Berücksichtigung 

von Umweltaspekten als wichtig eingestuft, wenige hatten jedoch ein eigenes Umweltzertifikat 

für ein Managementsystem erlangt, noch stand dies im Vordergrund des eigenen 

Umweltbemühens. Die plausible Annahme, dass Umweltengagement bei logistischen 

Dienstleistern unter anderem immer auch auf eine Aufforderung seitens des Marktes, der 

Kunden, zurückzuführen ist, konnte im Falle Frachtenkontor so nicht bestätigt werden. Dabei 

ist zwischen der Ebene eines zertifizierten Umweltmanagementsystems und der tatsächlichen 

Umweltleistung eines Unternehmens zu unterscheiden. Zwar verlangte kein Verlader 

ein Zertifikat, die guten Umweltleistungen von Frachtenkontor bezüglich des zu transportierenden 

Gefahrgutes wurden unter dem Aspekt der zentralen Qualitätsanforderungen jedoch 

unausgesprochen vorausgesetzt und erwartet. 

Mit der Umstellung des gesamten Fuhrparks auf Biodiesel hat Frachtenkontor direkt die weitreichendste 

ökologische Option, die in der Zusammenarbeit mit LUM identifiziert worden ist, 

vor einfacheren Veränderungsmöglichkeiten, realisiert. Das mit dieser Reihenfolge nicht der 

Ausschluss gleichzeitiger Inangriffnahme weiterer ökologischer Optimierungen verbunden 

ist, darf nach allen Projekterfahrungen als sicher angesehen werden. 

-170-


7 Umweltmanagementsysteme 


Umweltmanagementsysteme sind formalisierte Schemata, die sämtliche relevanten Aspekte 

des Umweltmanagements in eine bestimmte Struktur bringen und damit den Unternehmen 

eine konkrete Hilfestellung bei der Implementierung und Umsetzung betrieblicher Umweltschutzaktivitäten 

unter Beachtung aller relevanten Aspekte wie Umweltpolitik, Umweltziele, 

Umweltprogramm u.ä. geben wollen. Zum anderen ist eine formale Standardbildung angestrebt, 

die unter Definition bestimmter Kontrollpunkte und regelmäßiger Prüfpunkte eine Überprüfung 

des Umweltmanagementsystems durch unabhängige Dritte möglich machen soll. 

Hierdurch sollen die betrieblichen Umweltschutzbemühungen transparent gemacht werden, 

so dass nach außen gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen hin die Unternehmen 

glaubhaft ihre Aktivitäten dokumentieren können. Ein solches konkretes Umweltmanagementsystem 

eines Unternehmens, das den formalen Anforderungen mit den Vorgaben der 

jeweiligen Systemnorm genügt, erhält ein entsprechendes Zertifikat. 

Die beiden im folgenden ausführlich diskutierten Systeme für Umweltmanagement sind die 

DIN ISO EN Norm 14001 und die EG-Öko-Audit-Verordnung, kurz EMAS (Environmental 

Management and Audit Scheme). Sowohl die Entwicklung der EMAS auf Initiative der Europäischen 

Union entwickelt, als auch die privatwirtschaftliche ISO-Norm 14001 sind als Konsequenz 

aus der UN-Konferenz von Rio 1992 hervorgegangen. Dort ist das im Brundtland – 

Report definierte Konzept der Nachhaltigen Entwicklung endgültig als politisch verbindliches 

Leitbild von internationaler Bedeutung festgelegt worden. Es war absehbar, dass zur Sicherstellung 

der Erreichung der getroffenen Umweltziele nationale politische Regelungen eingesetzt 

werden würden. 

Am 13. Juli 1993 ist die „Verordnung (EWG) Nr. 1836/93 des Rates vom 29. Juni 1993 über 

die freiwillige Beteiligung gewerblicher Unternehmen an einem Gemeinschaftssystem für das 

Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung“ in Kraft getreten. Im September 1996 

ist das auf privatwirtschaftliche Initiative des Technischen Komitees Umweltmanagement der 

Internationalen Organisation für Normung (ISO) System der ISO 14001 Norm für Umweltmanagementsysteme 

veröffentlicht und in Kraft gesetzt worden. 

Beide Systeme setzen auf die freiwillige Beteiligung von Unternehmen zur Erreichung der 

nationalen Umweltschutzziele. Besonders die Entstehung der ISO 14001 Norm verdankt sich 

dem Bestreben, durch ausreichende Eigeninitiative weitreichenden politischen Regelungen 

zuvorzukommen und diese entbehrlich zu machen. 

-171-


7.1 Grundbegriffe und Strukturelemente von Umweltmanagementsystemen 450 


Nachdem im vierten Kapitel das Grundverständnis, die Aufgaben und das Verhältnis zum 

allgemeinen Management von Umweltmanagement erläutert worden sind, geht es nun um 

diejenige Präzisierung von Umweltmanagement, wie sie durch normierte Systeme vorgenommen 

wird. Die im genannten Kapitel allgemeinen Bestimmungen werden dabei wieder 

vorkommen, diesmal jedoch in einem formalen, systematischen Zusammenhang, wodurch 

den Unternehmen die Umsetzung und die Bewertung konkreter Maßnahmen erleichtert werden 

soll. 

Gemeinsam den beiden zentralen Umweltmanagementsystemen ISO 14001 und EMAS sind 

einige fundamentale Grundbegriffe und -elemente, die im folgenden kurz erläutert werden 

sollen, bevor die Systeme in ihren Spezifika dargestellt werden. 

Der Definition von „Umweltmanagementsystem“ aus der ISO-Norm können die allgemeinen 

Grundbegriffe entnommen werden. Dort heißt es: 

„Der Teil des übergreifenden Managementsystems, der die Organisationsstruktur, 

Planungstätigkeiten, Verantwortlichkeiten und Methoden, Verfahren, Prozesse und 

Ressourcen zur Entwicklung, Implementierung, Erfüllung, Bewertung und Aufrechterhaltung 

der Umweltpolitik umfasst.“ 451 

Umweltmanagementsysteme haben demnach die Aufgabe, Umweltpolitik, Umweltziele und 

Umweltprogramme eines Unternehmens bestimmen und umsetzen zu helfen und betreffen 

dabei alle Bereiche und Funktionseinheiten eines Unternehmens, „die planerische, führungsmäßige, 

organisatorische und personelle Infrastruktur“. 452 Allgemeine Strukturelemente 

von Umweltmanagementsystemen umfassen Führungs- und Controllingsysteme, die Organisation, 

die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und die Dokumentation von Prozessen. Damit 

wird noch einmal deutlich, dass Umweltmanagement und Umweltmanagementsysteme die 

inhaltsreicheren und umfassenderen Begriffe im Vergleich zu Öko-Controlling sind. 

Ein weiterer wichtiger Begriff ist der des Audits, der mit Prüfung übersetzt werden kann und 

in unserem Zusammenhang meist als Umwelt- oder Öko-Audit begegnet. Mit Audits sind 

regelmäßig stattfindende, systematische Prüfungen und Bestandsaufnahmen bezüglich der 

formalen und inhaltlichen Übereinstimmung von Umweltmanagementsystemen mit den formalen 

Systemnormvorgaben bzw. den für eine bestimmte Periode selbstgesetzten Zielen 

gemeint. Dabei könne je nach Prüfbereich unterschiedliche Audits 453 unterschieden werden: 

450 

Vgl. hierzu auch Dyllick [Basiswissen Umweltmanagementsysteme 1999]. 

451 

ISO [14001 1996], 3.5. 

452 

Dyllick [Basiswissen Umweltmanagementsysteme 1999]., a.a.O., S. 4. 

453 

Vgl. a.a.O. 

-172-


• Das Konformitäts-Audit oder Compliance-Audit hat die Rechtskonformität eines Umweltmanagementsystems 

zum Gegenstand und prüft, ob alle relevanten umweltrechtlichen 

gesetzlichen Vorschriften, Gesetze und Verordnungen vom Unternehmen eingehalten werden. 

• Das System-Audit zielt auf die Überprüfung der Wirksamkeit von Strukturen und Abläufen 

des Umweltmanagementsystems. Damit ist die allgemeine Funktionsfähigkeit des betrieblichen 

Umweltmanagementsystems der Auditgegenstand. 

• Das Ziel-Audit oder Performance-Audit überprüft die Erreichung und Einhaltung der 

selbstgesetzten Ziele für den betrieblichen Umweltschutz. Es ist wichtig, dass die Ziele des 

betrieblichen Umweltschutzes jeweils selbst gesetzt werden, und nicht durch die Normsysteme 

vorgegeben werden. 

• Das Benchmark-Audit versucht den Stellenwert des eigenen Unternehmens bezüglich 

der relevanten umweltbezogenen Leistungsparameter bezogen auf ein oder mehrere Vergleichsunternehmen 

(in der Regel der gleichen Branche) zu ermitteln. Damit soll auch ein 

inhaltlicher Standard, eine branchenbezogene good-practice des Umweltschutzes entwickelt 

werden. Doch sind solche Benchmarks in der Praxis nicht weit verbreitet, bzw. es liegen 

keine aussagekräftigen Leit- und Messwerte vor, die für die einzelnen Branchen als Konsens 

allgemein akzeptiert sind, so dass sinnvoll darauf mit der je eigenen Unternehmensleistung 

Bezug genommen werden könnte. Will sich ein Unternehmen mit seiner Umweltleistung 

im Vergleich zu Referenzunternehmen verorten, so ist es selbst auf die Sammlung relevanter 

Vergleichsdaten und die Auswahl der Vergleichskriterien angewiesen. 

Das Audit kann generell als ein Managementinstrument angesehen werden und jederzeit 

intern von den im Unternehmen Zuständigen für Umweltschutz und der Leitung eingesetzt 

werden, um Aussagefähigkeit über die Soll- und Ist-Performance treffen zu können. 

Daneben gibt es externe Audits als feste Bestandteile der Normensysteme ISO 14001 und 

EMAS, die durch unabhängige Prüfer durchgeführt werden. 

Aus der sehr umfangreichen Literatur zu Umweltmanagement, betrieblichem Umweltschutz 

und Umweltmanagementsystemen lassen sich bestimmte, immer wieder auftauchende Elemente 

und Aspekte von Umweltmanagementsystemen herausfiltern, die von jedem konkreten 

System in irgendeiner Form integriert werden müssen. In Anlehnung an Dyllick können 

sieben Hauptstrukturelemente für Umweltmanagementsysteme unterschieden werden, die, 

wie in der folgenden Abbildung gezeigt, in einem systematischen Zusammenhang mit einander 

und den o.g. Audit-Arten stehen. 

-173-


Abbildung 48: Strukturelemente des Umweltmanagements 

Die Schritte Umweltanalyse, Umweltpolitik, Umweltziele/ Umweltstrategien, Umweltprogramm, 

Umweltmanagementsysteme im engeren Sinne, Umweltaudits und Umweltkommunikation 

stehen in einem prozessualen Zusammenhang, dessen Ablauflogik deutlich wird, 

wenn man ihn als einen „Führungskreislauf“ 454 darstellt. Der Schritt – Bewertung der Umweltleistung 

- ist ein Element der ISO 14001 Norm. 

454 A.a.O., S. 6. 

-174-


Abbildung 49: Umweltmanagement als Führungsaufgabe 

Diese Elemente und Prozesslogik finden sich auch in jeweils leicht unterschiedlicher Form in 

den beiden bedeutsamsten Umweltmanagementsystemen, der ISO 14001 und der EMAS, 

wieder, die im Folgenden in ihren Charakteristika vorgestellt werden sollen. 

7.2 Das Environmental-Management- and Audit Scheme (EMAS) der Europäischen 

Gemeinschaft (Dietmar Wuppermann) 

Die EMAS-Verordnung ist als ein Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung 

am 19. Juli 1993 in allen Mitgliedstaaten der Europäischen Gemeinschaft 

in kraft getreten. Damit ist schon ein wichtiger Unterschied zur ISO-Norm genannt: der 

Geltungsbereich der EMAS als hoheitlichem System ist auf die Mitgliedsländer der EU beschränkt. 

Die EMAS fußt auf einigen zentralen Aspekten, zu denen an erster Stelle das Prinzip der 

Eigenverantwortung der gewerblichen Unternehmen für ihre Umweltwirkungen zählt. In der 

Folge der Rio-Konferenz entstanden, wird hierdurch dem Wunsch der Industrie nach Selbst- 

-175-


bestimmung bei ihrem zugesagten Beitrag zur Erreichung der nationaler Umweltziele entsprochen. 

Die EMAS-Verordnung stellt ein Hilfsinstrument zur nachvollziehbaren, unabhängig 

geprüften Bemühung um betrieblichen Umweltschutz dar, bei dem den Unternehmen 

freie Hand bei der inhaltlichen Ausgestaltung der Umweltziele und Umweltprogramme gelassen 

wird. Es werden keine inhaltlichen Maßstäbe und Sollwerte für bestimmte betriebliche, 

branchentypische Prozesse vorgegeben. Die Teilnahme an dem System selbst ist freiwillig, 

da hierdurch ein Anreiz für die Unternehmen zu einer proaktiven, auf die jeweilige betriebliche 

Besonderheit und Wettbewerbssituation abgestimmte Auseinandersetzung mit Umweltschutz 

gesetzt werden soll. Unternehmen sollen angehalten werden, ihre unternehmerische 

Umweltverantwortung eigenständig wahrzunehmen. Aus Sicht der Unternehmen bietet sich 

hiermit die Chance, allein durch eigeninitiatives Handeln die Verwirklichung der notwenigen 

umweltpolitischen Ziele zu erreichen und dadurch eine obligatorische Regelung zur erzwungenen 

Durchsetzung von Richtwerten entbehrlich zu machen. Dieser Ansatz anerkennt den 

kurzfristigen Zielkonflikt zwischen unternehmerischen und ökologischen Zielen, setzt aber 

auf eine einsetzende Dynamik des betrieblichen Umweltschutzes, die horizontal zu einer 

Verbreitung von Umweltmanagement in immer mehr Unternehmen und vertikal auf Ebene 

der einzelnen Betriebe zu einem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung führen soll. 

Gemäß dem Prinzip der Zusammenarbeit, wie es im 5. Umweltaktionsprogramm der EU im 

Mittelpunkt steht, soll die Industrie nun einen wesentlich Teil zur Lösung derjenigen Umweltprobleme 

beitragen, für deren Entstehung sie wesentlich die Verantwortung trägt. Dies ist ein 

weiterer zentraler Aspekt der EMAS. Die vorgeschriebene Information der Öffentlichkeit über 

die Umweltaspekte der betrieblichen Tätigkeiten ist ein anderer. 

Die EMAS-Verordnung sagt den teilnehmenden Unternehmen eine öffentlich einsetzbare 

Teilnahmeerklärung an dem System zu, sofern die gestellten Bedingungen der Verordnung 

nachweislich erfüllt sind. Teilnahmeberechtigt sind alle gewerblichen Unternehmen aus dem 

Produktions- und Dienstleistungsbereich. Im Gegensatz zu der privatwirtschaftlich initiierten 

ISO 14001 Norm kann die EMAS als hoheitliches System von staatlichen Akteuren zur Bedingung 

für die Vergabe von Aufträgen gemacht werden, so dass im Umgang mit öffentlichen 

Institutionen ein Wettbewerbsvorteil bzw. –nachteil je nach Teilnahme an der EMAS 

oder nicht bestehen kann. 

Voraussetzung für den Erhalt der Teilnahmeerklärung, die den Unternehmen mit Gültigkeit 

für den jeweiligen Standort erteilt wird und nicht etwa für die unter Umständen auf mehrere 

Standorte verteilten organisatorischen Einheiten eines Unternehmens, ist die Einrichtung 

eines umfassenden Umweltmanagementsystems. Über die Einhaltung der ohnehin zwingenden 

Umweltvorschriften ist die Setzung eigener Umweltziele und die Ausarbeitung eines entsprechenden 

Umweltprogramms erforderlich. Hierüber ist in Form einer Umwelterklärung die 

Öffentlichkeit zu unterrichten, die durch zugelassene Gutachter für gültig, valide, erklärt wird. 

-176-


Wird die Übereinstimmung mit den EMAS Anforderungen festgestellt, so werden Unternehmen 

gemäß der EMAS validiert und mit den beteiligten Standorten registriert. 455 

Es werden drei konkrete Ziele mit dem standortbezogen System zur systematischen Bewertung 

und Verbesserung umweltbezogener Auswirkungen gewerblicher Aktivitäten, wie es die 

EMS etabliert, verfolgt: 456 

1. Die Festlegung und Umsetzung einer standortbezogenen Umweltpolitik, von Umweltprogrammen 

und eines Umweltmanagementsystems; 

2. Die systematisch und regelmäßige Bewertung der Leistung dieser Instrumente; 

3. Die Bereitstellung von Informationen über Aktivitäten des betrieblichen Umweltschutzes 

für die Öffentlichkeit. 

Als besondere innovative Impulse, die durch die EMAS-Verordnung ausgelöst worden sind, 

können die folgenden angesehen werden: 

• Ein umfassendes, systematisch konzipiertes Umweltmanagementsystem wird für die 

Unternehmensführung vorgelegt und rechtlich normiert; 

• Es entsteht eine neue Berufskategorie mit dem „zugelassenen Umweltgutachter“, die 

Treuhänder- und Kontrollfunktion im Umweltbereich übernimmt; 

• Es wird ein für interne Zwecke entwickeltes Managementsystem mit Elementen externer 

Kontrolle verknüpft und so zu einem „Instrument staatlich und öffentlich überwachter Selbstkontrolle 

der Unternehmen“ 457 gemacht. 

Die einzelnen Inhalte der EMAS-Verordnung können anhand des Verlaufs der drei Hauptphasen 

und den jeweiligen Schritten verdeutlicht werden. 

In der ersten Phase, die sich in 7 Schritte gliedert, geht es um die unternehmensinterne Etablierung 

eines umfassenden Umweltmanagementsystems. 

1. Zuerst gilt es, eine betriebliche Umweltpolitik im Sinne der umweltbezogenen Ziele 

und Handlungsgrundsätze – der Umweltphilosophie -des Unternehmens festzulegen. 

2. Dann ist eine Umweltprüfung durchzuführen, die als eine „erste umfassende 

Untersuchung der umweltbezogenen Fragestellungen, Auswirkungen und des 

betrieblichen Umweltschutzes im Zusammenhang mit der Tätigkeit an einem 

Standort“ 458 definiert wird. 

3. Anschließend soll ein Umweltprogramm bestimmt werden, das aus konkretisierten 

Zielen, zielführenden Tätigkeiten und Maßnahmen des Unternehmens zum Umweltschutz 

besteht. 

455 Vgl. www.emaS. lu 

456 Vgl. EU [EMAS 1993], sowie Dyllick [Basiswissen Umweltmanagementsysteme 1999], S. 7ff. 

457 Dyllick [Basiswissen Umweltmanagementsysteme 1999]. 

458 EU [EMAS 1993]. 

-177-


4. Mit der Etablierung eines Umweltmanagementsystems ist die Einrichtung von Organisationsstrukturen 

und Verantwortlichkeiten, Verhaltensweisen und förmlichen 

Verfahren, Abläufen und Mitteln zur Umsetzung des Umweltprogramms gemeint. 

5. Die Durchführung einer Umweltbetriebsprüfung als ein internes Audit schließt 

sich an, die als „systematische, dokumentierte, regelmäßige und objektive Bewertung 

der Leistung der Organisation, des Managements, und er Abläufe zum Schutz der 

Umwelt“ 459 definiert wird. 

6. Auf Basis dieser Prüfung werden die im Umweltprogramm beschriebenen, selbstgesetzten 

Umweltziele angepasst und weiterentwickelt. 

7. Der abschließende Schritt dieser Phase besteht in der Abfassung einer Umwelterklärung 

pro beteiligtem Unternehmensstandort für die Öffentlichkeit, die über die allgemeinen 

Informationen über die Unternehmensaktivitäten am betroffenen Standort 

hinaus spezifische Auskünfte über die wichtigen Umweltwirkungen dieser Aktivitäten 

und zu den getroffenen Umweltschutzmaßnahmen geben muss. 

Während die erste Phase notwendigerweise rein unternehmensinternen Bezug hatte, wird 

dieser in den folgenden Phasen zwei und drei um die externe Dimension erweitert. Die zweite 

Phase besteht aus der unternehmensexternen Kontrolle des Umweltmanagementsystems 

durch zugelassene Umweltgutachter. 

8. Ein zugelassener Umweltgutachter überprüft, ob die selbstgegebene Umweltpolitik, 

Umweltprogramm, Umweltmanagementsystem, die Umweltprüfungs- und Umweltbetriebsprüfungsverfahren 

sowie die Umwelterklärung mit den Bestimmungen der Verordnung 

übereinstimmen und erklärt diese dann bei positivem Ergebnis für gültig. 

Die dritte Phase befasst sich mit der Registrierung des Standortes und der Publikation der 

verzeichneten Standorte. Diese Aufgabe obliegt einer in jedem EU-Mitgliedsland einzurichtenden 

zuständigen Stelle, deren Aufgabe in der Standorteintragung und Pflege des Registers 

besteht. 

9. Bei dieser zuständigen Stelle ist vom Unternehmen die validierte Umwelterklärung 

einzureichen. Diese wird in die nationale Standortliste aufgenommen und zur 

Veröffentlichung im EG-Amtsblatt an die Kommission weitergeleitet. Damit hat die 

Standortregistrierung stattgefunden. 

10. Zur Dokumentation an der EMAS-Verordnung können Unternehmen eine Teilnahmeerklärung 

benutzen, die aus einer Grafik und einem Textteil besteht. Daraus 

muss der betreffende Standort hervorgehen. Diese Erklärung darf dann in der 

schriftlichen Kommunikation des Unternehmens eingesetzt werden, z.B. auf 

459 A.a.O. 

-178-


Briefbögen, Berichten, Broschüren etc, jedoch nicht im Sinne von Produktwerbung 

auf Unternehmenserzeugnissen selbst oder auf den Verpackungen. 

Nachfolgende Abbildung veranschaulicht noch einmal die Phasen und Vorgehensschritte 

gemäß der EMAS-Verordnung 460 : 

Struktur der EMAS 

Umweltziele 




Umweltpolitik 

Umweltprüfung 

Umweltprogramm 

3jähriger Audit Kreislauf 

Umweltbetriebs-prüfung 

Umwelterklärung 



-179- 

Umweltmanagementsystem 

Abbildung 50: Phasen und Vorgehensschritte des Umweltmanagementsystems gemäß EMAS- 

Verordnung 

Diese ursprüngliche Fassung der EMAS-Verordnung ist im Jahr 2001 einer Revision unterzogen 

worden. Die revidierte EMAS II orientiert sich dann stärker an den Elementen und 

Strukturen der ISO 14001. Letztere weist, obwohl erst drei Jahre nach der EMAS in Kraft 

gesetzt, eine wesentlich höhere Verbreitung auf als die EMAS 461 . Durch die strukturelle Angleichung 

der EMAS II an die ISO 14001 soll eine Anerkennung möglichst vieler Aspekte 

eines Umweltmanagementsystems nach ISO 14001 möglich und so der Aufwand einer zusätzlichen 

Validierung von Umweltmanagementsystemen nach EMAS für die Unternehmen 

460 Vgl. EU [EMAS 1993]. 

461 Vgl. die aktuelle Übersicht über den internationalen Stand der Verbreitung unten auf S. 182.


minimiert werden. Eine kurze Betrachtung der Unterschiede der beiden Systeme, die in gewissem 

Sinne in Konkurrenz zueinander stehen, sowie eine Abschätzung zukünftiger Entwicklungen 

im Bereich zertifizierbarer Managementsysteme für Umwelt, auch in Kombination 

mit anderen spezifischen Managementsystemen, wird dieses Kapitel beschließen. 

7.3 Die DIN EN ISO 14001 für Umweltmanagementsysteme (Dietmar Wuppermann) 

Die im September 1996 publizierte Norm ISO 14001 ist in ihrem Aufbau stark an der drei 

Jahre früher veröffentlichten EMAS als hoheitlichem System der Europäischen Gemeinschaft 

orientiert und in Reaktion auf diese entstanden. Herausgeber der Norm ist die privatwirtschaftliche 

International Standardisation Organization (ISO), die als internationale Normungsinstitution 

etwa dem Deutschen Institut für Normung (DIN) vergleichbar ist. 

Auch das System gemäß der ISO 14001 zielt auf die Errichtung eines umfassenden Umweltmanagements 

ab, dessen Normkonformität von Dritten überprüft und die Voraussetzung 

für eine Zertifizierung ist. Die Norm der ISO 14001 besteht aus fünf Hauptelementen, von 

denen ein jedes wiederum verschiedene, konkrete Anforderungen beinhaltet. Dadurch wirkt 

die ISO 14001 kompakter als die EMAS.-Verordnung. Die einzelnen Elemente der Norm sind 

den fünf Hauptbereichen, die ebenfalls als Phasenfolge aufgefasst werden können, wie folgt 

zugeordnet: 

1. Gegenstand der ersten Phase ist die Formulierung und Festlegung einer 

betrieblichen Umweltpolitik. Diese soll ein deutliches Bekenntnis der Unternehmensleitung 

zur Umweltverantwortung sowie eine Zusage zu Bemühungen um kontinuierliche 

Verbesserung der Umweltwirkungen beinhalten. Verbunden damit sind Zusagen 

der Emissionsreduzierung und der Einhaltung aller umweltrelevanten Gesetze. Dieser 

an sich selbstverständliche Vorsatz ist aufgrund der enormen Differenzierungsdynamik 

des Umweltrechts auf kommunaler, nationaler und internationaler Ebene nicht 

mehr ohne eine systematische Beobachtung des komplexen Rechtsraumes zu leisten, 

in dem sich ein jedes Unternehmen bewegt. 

2. Die zweite Phase ist die Planungsphase. Hier geht es darum, eine Umweltanalyse 

durchzuführen, die alle Unternehmensbereiche berücksichtigt und daraus zentrale 

Handlungsfelder, Zielsetzungen und ein auf die Zielerreichung abgestelltes Umweltprogramm 

abzuleiten und zu entwickeln. Die Umweltanalyse ist eine Bestandsaufnahme 

der bestehenden Material- und Energieflüsse, die die Erfassung der betrieblichen 

Umweltwirkungen zum Ziel hat, aus dem sämtliche weiteren Schritte und Aktivitäten 

zu entwickeln sind. Hierzu existieren eine Vielzahl von Instrumenten, wie Ener- 

-180-


gie- und Stoffflussanalysen, Ökobilanzen, Risiko- und Organisationsanalysen u.ä. 462 

Für die identifizierten Handlungsfelder sind messbare, konkrete Ziele zu definieren, 

zu deren Erreichung dann im Umweltprogramm Maßnahmen, Mittel und Fristen festgelegt 

werden müssen. 

3. Es folgt als dritte die in der Regel umfassendste Phase der Implementierung und 

Durchführung des Umweltprogramms. Zunächst sind hierzu geeignete personelle und 

organisatorische Ressourcen zu bestimmen, die gewährleisten, dass die Ziele auch 

tatsächlich erreicht werden können. Die ISO-Norm verlangt eine Festlegung und Dokumentation 

von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnissen in Bezug auf die 

Aktivitäten im Rahmen des Umweltmanagements. Unter anderem ist ein für das Umweltmanagementsystem 

verantwortlicher Vertreter des Managements zu benennen. 

Eine geeignete Dokumentation muss erstellt werden und im Hinblick auf die Notfallvorsorge 

sind Maßnahmen zu benennen. Sicherzustellen ist ferner die interne Kommunikation 

zwischen allen Bereichen und Ebenen des Unternehmens bezüglich von 

Umweltschutzbelangen. Nicht gefordert wird – im Gegensatz zur EMAS-Verordnung – 

die Veröffentlichung eines Umweltberichts, der nach außen hin die getätigten Schritte 

zum Umweltschutz sowie die nächsten Ziele dokumentiert. Allein die Umweltpolitik ist 

der Öffentlichkeit zugänglich zu machen. 

4. Die vierte Phase hat die geeigneten Kontroll- und Korrekturmaßnahmen zum Gegenstand. 

Damit gefordert ist die Überwachung aller betrieblichen Aktivitäten, die relevante 

Umweltwirkungen entfalten. Treten Abweichungen von geplanten Abläufen 

und Zielwerten auf, so sind diese zu dokumentieren. Festzulegen ist, wie Zuständigkeiten 

und Vorgehensweisen zur Ursachenermittlung im Falle festgestellter Abweichungen 

aussehen sollen. Es sind Verfahren für die Erstellung und Verfügbarmachung 

umweltbezogener Dokumentationen zu regeln. Um die effektive Funktionsweise 

und Angemessenheit des Umweltmanagementsystems insgesamt festzustellen, 

sind regelmäßig interne Überprüfungs-Audits durchzuführen. 

5. Die letzte und fünfte Phase besteht in der Bewertung durch die oberste Leitung. 

Periodisch ist das gesamte Umweltmanagementsystem durch die Leitung zu überprüfen, 

so dass kontinuierliche Angemessenheit der Maßnahmen und deren fortgesetzte 

Wirksamkeit sichergestellt sind. Hierzu zählt auch die ständige Weiterentwicklung des 

Umweltmanagementsystems im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung. 

462 Doch sind gerade die kleineren und mittleren Unternehmen nicht einmal kognitiv mit diesen Hilfsmitteln für diese entscheidende 

Phase der Entwicklung eines Umweltmanagementsystems vertraut, geschweige denn in der Lage, diese Instrumente 

zielführend eigenständig einzusetzen. Dies gilt ganz besonders für die Unternehmen der Logistikbranche. An dieser weichenstellenden 

Situation einer jeden Auseinandersetzung mit Umweltmanagement bietet der auf die spezifischen Bedürfnisse der 

Logistik-KMU hin konzipierte LUM-Öko-Check konkrete Handlungshilfe und hat sich bestens im Projektprozess bewährt. 

-181-


Die einzelnen Elemente der ISO können wie folgt im Ablaufschema eines auf ständige Verbesserung 

zielenden Controllingkreislaufs dargestellt werden: 463 




Struktur der DIN EN ISO 14001 

Bewertung seitens 

Leitung 

Kontrolle 

Act 

Check 

Abbildung 51: Struktur der DIN EN ISO 14001. 

Umweltpolitik 

KVP 



-182- 

Plan 

Do 

Implementierung 

Planung 

7.4 Abschließender Vergleich von EMAS und ISO 14001 und Ausblick 


Die aktuellen Verbreitungszahlen zur EMAS und ISO 14001 belegen deutlich die bei weitem 

größere Verbreitung von Umweltmanagementsystemen nach der privatwirtschaftlichen ISO 

14001 Norm im Vergleich zur EMAS 464 . Die absoluten Zahlen vorliegender Zertifikate, bzw. 

Validierungen sind selbstverständlich auf die Gesamtzahl der im jeweiligen Bezugsland existierenden 

Unternehmen als Grundgesamtheit zu beziehen. Dadurch würde sich die „Rangfolge“ 

noch einmal verändern. Vor diesem Hintergrund würde auch erst der verschwindend 

geringe Anteil an Unternehmen mit Umweltmanagementsystem überhaupt deutlich. Die 

Gründe für diese Verbreitungshäufigkeit sind in wesentlichen Unterschieden der beiden Sys- 

463 Vgl. ISO [14001 1996], S. 4. 

464 Vgl. www.ecology.or.jp/isoworld/english/analy14k.htm


teme zu sehen, die sich aus Sicht derjenigen Unternehmen, die ein Umweltmanagementsystem 

einführen wollen, als unterschiedliche Belastung im Verhältnis zum erwarteten Nutzen 

formulieren lassen. 

Ebenso wie die EMAS-Verordnung der Europäischen Gemeinschaft stellt auch die ISO 

14001 eine umfassende Norm für Umweltmanagementsysteme dar. Als privatwirtschaftliches 

System gibt es hier allerdings keine staatlich zugelassenen und überwachten Umweltgutachter, 

die über die Erfüllung der Normanforderung bei der Einrichtung von Umweltmanagementsystemen 

bei Unternehmen wacht. Es existiert keine öffentliche Kontrolle, stattdessen 

ist der Erhalt des ISO-Zertifikats, der wie bei der EMAS an die Normkonformität des konkreten 

Systems für Umweltmanagement gebunden ist, Gegenstand der Überprüfung durch privatwirtschaftliche 

Zertifizierungseinrichtungen. Diese erhalten ihre Berechtigung zur Überprüfung 

von und Zertifikatsvergabe für ISO Managementsysteme durch sogenannte nationale 

Akkreditierungsgesellschaften, die nach bestimmten Richtlinien die Akkreditierung dieser 

Zertifizierer vergeben. Damit setzt die ISO 14001 stärker auf das privatwirtschaftliche Eigenengagement 

und die Eigenverantwortung der Unternehmen als es die EMAS mit ihrer staatlichen 

Kontrollinstanz tut. Es soll vielmehr über die marktliche Nachfrage nach Zertifikaten 

ein Anreiz zur Errichtung eines Umweltmanagementsystems gesetzt werden. Dies ist nicht 

weiter verwunderlich, bedenkt man die Entstehungsgeschichte der ISO 14001 Norm. In Reaktion 

auf die Rio-Konferenz und in Reaktion auf die europäische Reaktion darauf in Form 

der EMAS-Verordnung kam die Wirtschaft überein, sich selbst ein Managementsystem für 

Umwelt zu geben, an dem sich die Unternehmen auf freiwilliger Basis besteiligen können. 

Ziel war es auch hier, durch die mit der Zertifikatsvergabe verbunden Sichtbarkeit eines Umweltschutzengagements 

bezogen auf die betrieblichen Aktivitäten einen Wettbewerbsdruck 

in Richtung Umweltschutz zu entfalten. Einher mit der öffentlichen Bewusstseinslage bezüglich 

der Umweltproblematik und der immer vorhandenen Alternativen am Markt sollte so eine 

Nachfrage nach den Zertifikaten entstehen. 

Vor dem Hintergrund der zunehmenden, weltweiten Internationalisierung ist der Geltungsbereich 

von ganz zentraler Bedeutung für die unternehmerische Entscheidung für eines der 

beiden Systeme. Während der Geltungsbereich der EMAS-Verordnung auf europäische (im 

politischen Sinne) Länder beschränkt ist, da ja nur für dieses Gebiet seitens der EU das System 

der Begutachtung, Registrierungs- und Berichtspflichten verpflichtend vorgeschrieben 

und legitim kontrolliert werden kann, gilt die ISO-Norm weltweit. 

Für Transaktionen unter privatwirtschaftlichen Unternehmen wird in der Regel nicht die E- 

MAS gefordert als Bedingung für die Aufnahme geschäftlicher Beziehungen überhaupt; ein 

entsprechendes Umweltbewusstsein vorausgesetzt, wird hier in der Regel der ISO 14001 

der Vorzug gegeben. Ein nach der EMAS validiertes Umweltmanagementsystem zu besitzen 

hat dort Bedeutung, wo derzeit oder in Zukunft staatliche Akteure als Partner in Geschäfts- 

-183-


beziehungen eine Rolle spielen, und aufgrund der bleibend großen Bedeutung des Umweltschutzes 

damit zu rechen ist, dass sie entsprechende Aktivitäten durch eine Konformität mit 

dem „eigenen“ System – der EMAS - nachgewiesen wissen wollen. Vor diesem Hintergrund 

ist die Revision der EMAS in Richtung auf größere Strukturgleichheit und Kompatibilität von 

Teilbereichen der Systeme mit der ISO 14001 vorgenommen worden. Die wichtigsten Unterschiede 

der beiden Systeme auf einen Blick gibt folgende Übersicht wieder: 




Umweltmanagementsysteme 

Geltung 

Unterschiede zwischen 

ISO 14001 und EMAS (EMAS II 24.4.01) 

weltweit europaweit 

Bezug Standorte, Geschäfts- Standorte und 

bereiche Organisation 

Gesetzeskonformität 

Veröffentlichung 

Umweltprüfung 

Erklärung, dass alle Prüfung der Einhaltung 

relevanten § eingehalten aller nationalen und 

werden europäischen § 

Umweltpolitik Vorgaben für Umweltklärung 

Empfohlen; entfällt obligatorisch, Umweltbei 

funktionierendem UMS leistung steht im 

Vordergrund 



Abbildung 52: Unterschiede der ISO 14001 und der EMAS. 

Die formalen Anforderungen der Systeme, die die jeweilige inhaltliche Ausgestaltung und 

Zielsetzung den Unternehmen selbst überlassen und auch in absehbarer Zukunft nicht mit 

Branchenstandards oder Sollwerten operieren werden, unterscheiden sich deutlich in zwei 

Punkten: zum einen in der Art der Überprüfungsinstanz, bei der die EMAS mit den staatlichen 

zugelassenen, öffentlich kontrollierten Umweltgutachtern die strengeren Vorgaben 

macht. Zum anderen ist die EMAS die strengere Norm aufgrund der Veröffentlichungspflicht 

eines detaillierten Umweltberichtes, der Angaben zu den Umweltwirkungen, den erzielten 

Verbesserungen und den angestrebten Zielen für die nächste Periode enthalten muss. Zwar 

bleiben die Unternehmen bei der Zielsetzung und der Reichweite der Maßnahmen selbstbestimmt, 

mit deren Setzung erhalten diese jedoch eine Verbindlichkeit, an denen die Unter- 

-184-


nehmen in ihrem Umweltengagement tatsächlich gemessen werden können. Diesen Grad 

der Zielkonkretisierung und der öffentlichen Transparenz über die Effektivität des Umweltmanagementsystems 

wird mit der Verpflichtung zur Veröffentlichung allein der programmatischen 

Umweltpolitik gemäß ISO 14001 nicht erreicht. Wie aus dem oben geschilderten Ablauf 

der Phasen deutlich hervorgeht, wird die Umweltpolitik formuliert, bevor die Ziel- und 

Maßnahmendefinition formuliert in der folgenden Phase stattfindet. 

Ein weiteres Argument für die Strukturangleichung der EMAS an die ISO ist mit dem Trend 

zu integrierten Managementsystemen gegeben, der eine Verbindung von Umwelt- und Qualitätsmanagementsystemen 

von vornherein nahe legt. Die gängigste Norm für Qualitätsmanagement, 

die ISO 9000 ist in der 2000er Version strukturell ebenfalls an die 14001 angeglichen 

worden, um hier Synergieeffekte bei Implementierung und Betrieb beider Systeme integriert 

den Unternehmen zu ermöglichen. Um sich – als das wie gesehen ohnehin strengere 

System – nicht ins Abseits zu stellen angesichts des Trends hin zu integrierten Systemen, 

macht die Öffnung gegenüber Elementen der ISO Reihe aus Sicht der EMAS durchaus Sinn. 

Ob dies allerdings ausreicht, um sich dauerhaft neben den ISO Systemen behaupten zu 

können, wird die Zeit zeigen, darf nach vorliegenden Anzeichen (Ausrichtung an der ISO- 

Norm, Verbreitungs- und Akzeptanzgrad) aber eher bezweifelt werden. 

7.5 Empirische Erhebungen zu Umweltmanagementsystemen 


Seit Einführung der Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 und EMAS sind eine Reihe 

empirischer Untersuchungen sowie Betriebsfallstudien durchgeführt worden, um die Akzeptanz 

und die Erfahrungen der Unternehmen mit den Systemen im betrieblichen Alltag zu 

erfassen. Eine Auswahl der in der Literatur am häufigsten zitierten Untersuchungen soll im 

folgenden kurz in Design und den Hauptergebnissen referiert werden als Hintergrundfolie für 

die eigenen im Rahmen des Projektes durchgeführten Untersuchungen. Allen im folgenden 

dargestellten Studien ist gemeinsam, dass sie eine breite Streuung von Unternehmen über 

verschiedene Branchen einbezogen haben. Eine spezifisch auf die Logistikbranche bezogene 

Untersuchung zu Umweltmanagementsystemen liegt unseres Wissens bislang noch nicht 

vor. Die am Kapitelende besprochenen Untersuchung von Spelthahn u.a. 465 zu umweltbewusstem 

Transportmanagement behandelt den Bezug von Transportdienstleitungen und 

Umweltschutz allgemein und fragt die Einstellung von Spediteuren gegenüber dem Themenkomplex 

ab. Auf Umweltmanagementsysteme als konkrete betriebliche Hilfsmittel wird allerdings 

nicht eingegangen. Das erhobene Meinungsbild der Spediteure und die ausgesagten 

465 Spelthahn u.a. [Umweltbewusstes Transportmanagement 1993]. 

-185-


Handlungsabsichten aus dem Jahre 1993 lassen sich jedoch gut mit unseren aktuellen Ergebnissen 

der Unternehmensbefragung vergleichen. 

7.5.1 Forschungsgruppe Betriebliche Umweltpolitik der Universität- 

Gesamthochschule Kassel: Pilot-Öko-Audits in Hessen (1995) 466 

Der Gegenstand dieser Untersuchung sind die Erfahrungen beim Aufbau von Umweltmanagementsystemen 

gemäß der EG-Öko-Audio-Verordnung in 13 Pilotprojekten bei Unternehmen 

unterschiedlicher Branchen und Größe. 

Als positive Effekte der Einführung eines solchen Systems geben die befragten Unternehmen 

vor allem eine erhöhte Transparenz über betriebliche Abläufe und eine verbesserte 

Systematisierung dieser Abläufe an. Da es sich hier um das hoheitliche EU-System handelt 

erwarten die Unternehmen darüber hinaus als positiven externen Effekt eine Haftungsvorsorge. 

Demgegenüber stehen auch negative Erfahrungen, an erster Stelle höhere Aufwendungen 

als erwartet. Bezüglich der originären ökologischen Zieldimension des Umweltmanagementsystems 

kommt die Studie zu dem Ergebnis, dass der Anstoß zu ökologischem Fortschritt 

ausschließlich durch gesetzes- und verordnungsbedingte Anstöße erfolgt. Es findet kein endogen 

motivierter Zielfindungs- und Zielsetzungsprozess statt, Umweltziele werden nicht 

selbstgesetzt. Eine Quantifizierung der ökologischen Wirkung der messbaren Emissionsund 

Verbrauchsreduktion ist nicht möglich. 

Zusammenfassend wird festgestellt, dass die Unternehmen das Umweltmanagementsystem 

als Investition begreifen, deren eventueller Nutzen für das Unternehmen sich in keinem Fall 

kurzfristig, lediglich in einer langfristigen Perspektive quantifizieren lässt. Aufgrund der Komplexität 

der EMAS bleibt der Umweltschutz Expertensache und es konnte in keinem der untersuchten 

Fälle eine selbsttragende, ökologische Organisationsentwicklung festgestellt werden. 

7.5.2 Wuppertal Institut für Klima und Umwelt: Öko-Audit und Ressourcenmanagement 

in KMU (1997) 467 

Das Wuppertal-Institut befragt in dieser Untersuchung aus dem Jahre 1997 13 Unternehmen 

aus der Holzverarbeitung und der Möbelbranche mit einer Größe von 11 bis 900 Mitarbeitern. 

Wiederum geht es vorwiegend um die Auswirkungen der EMAS, mit dem Schwerpunkt 

ihres Beitrags zum betrieblichen Ressourcenmanagement. Von den 13 Unternehmen waren 

466 Forschungsgruppe Betriebliche Umweltpolitik [Pilot-Öko-Audits in Hessen 1995]. 

467 Wuppertal-Institut für Klima und Umwelt [Öko-Audit und Ressourcenmanagement 1997]. 

-186-


zum Zeitpunkt der Untersuchung 11 bereits validiert und die übrigen zwei im Prozess der 

Einführung eines Umweltmanagementsystems gemäß EMAS begriffen. 

Im Ergebnis kommt die Untersuchung zu folgenden positiven Bewertungen der EMAS aus 

Sicht der Unternehmen: vor allem seien Schwachstellen aufgedeckt und finanziell messbare 

Einsparpotenziale durch Input-Output-Analysen realisiert worden. Damit verbunden wird eine 

höhere Transparenz über Abläufe genannt sowie eine erhöhte Rechtssicherheit aufgrund der 

systematischen Auseinandersetzung mit den Umweltbezügen. Schließlich habe die Einführung 

und Arbeit mit dem Umweltmanagementsystem eine ansteigende Mitarbeiterinformation 

über betriebliche Belange insgesamt und dadurch eine höhere Mitarbeitermotivation bewirkt. 

Negativ zu bewerten war, dass eine ökologische Bewertung der durch die Maßnahmen veränderten 

Umweltauswirkungen nicht erfolgte, ebenso wenig wie eine Quantifizierung des 

Nutzens für die Betriebe. Eine Ökologisierung auf Ebene der Produkte unterblieb. 

7.5.3 ISO-Institut Köln: Umweltschutz, Umweltmanagement und Umweltberatung 

(1998) 468 

Das ISO-Institut in Köln hat eine repräsentative, schriftliche Befragung auf Basis einer Zufallsstichprobe 

aus 4863 kleinen und mittleren Unternehmen durchgeführt, der Rücklauf betrug 

642. Beteiligt waren Unternehmen aus den Branchen Chemie/Gummi/ Kunststoffe, Maschinen-/Anlagenbau, 

Verlage/ Druck/ Papier, Nahrungs-/ Genussmittel. Ziel war es, die 

Verbreitung, die Bedeutung sowie den erwarteten Nutzen von Umweltmanagementsystemen 

zu erheben. 

Als positives Ergebnis konnte festgestellt werden, dass offenbar die Mitarbeiterbeteiligung 

durch die Auseinandersetzung und Einführung eines Umweltmanagementsystems zunimmt. 

Die Erwartungen der befragten Unternehmen beziehen sich vor allem auf Einsparungseffekte, 

Verminderung von Abfällen, Effizienzsteigerung und Gefahrenprävention mit haftungsrechtlicher 

Relevanz. Unternehmen mit einem Umweltmanagementsystem (2,9%) beurteilten 

den ökonomischen Nutzen als positiv. 

Demgegenüber erwarteten die Unternehmen, welche über kein Umweltmanagementsystem 

verfügen, signifikante Kostensteigerungen durch die Einführung eines solchen. Als weiteres 

Ergebnis muss die Auslösung eines längerfristigen Prozesses der kontinuierlichen Verbesserung 

als gescheitert angesehen werden. 

468 Jäger, T., Wellhausen, A., Birke, M. & Schwarz, M. [Umweltschutz, Umweltmanagement und Umweltberatung 1998]. 

-187-


7.5.4 Uni-Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer: Öko-Audit in der mittelständischen 

Praxis (1997) 469 

Der Gegenstand dieser Untersuchung war die Diffusion und die Effekte von Umweltmanagementsystemen 

in kleinen und mittleren Unternehmen. Die Autoren der Studie kommen zu 

dem Ergebnis, dass Umweltmanagementsysteme trotz ohnehin hoher betrieblicher Umweltstandards 

zur weiteren Verbesserung des Umweltschutzniveaus geführt sowie innerbetriebliche 

Effizienzsteigerungen bewirkt haben. Daher lohne sich die Investition in Umweltmanagementsysteme. 

Zudem erhöhe sich die Motivation der Mitarbeiter. 

Externe Effekte in Form von Wettbewerbs- oder Marktvorteile konnten hingegen kaum festgestellt 

werden. 

7.5.5 Forschungsgruppe Evaluierung von Umweltmanagementsystemen: Evaluierung 

von Umweltmanagementsystemen (1998) 470 

In dieser Studie ging es um die Erfahrungen und den Erfüllungsgrad von Erwartungen von 

27 befragten Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größe mit Umweltmanagementsystemen. 

Als positives Resultat nennt die Studie eine erhöhte Rechtssicherheit sowie die Verbesserung 

der betrieblichen Organisation. Hingegen beurteilen die Befragten den marktbezogene 

Nutzen von Umweltmanagement eher als kritisch. Bei der Einführung solcher Systeme sei 

die Mitarbeiterbeteiligung ganz entscheidend, jedoch in der Regel nur unzureichende realisiert 

worden. 

7.5.6 Zusammenfassung der Ergebnisse 

Aus den skizzierten empirischen Erhebungen zu Umweltmanagementsystemen ergeben sich 

als Hauptaspekte die Kosten, der Nutzen und die ökologischen Wirkungen von Umweltmanagementsystemen. 

• Kosten von UMS: 

Alle Untersuchungen kommen weitgehend konsistent zu der Bewertung, dass ökonomische 

Effekte auftreten, die jedoch unterschiedlich hoch bemessen sein können – je nach Unternehmensgröße 

und Beratungsintensität sind Kosten von 37.000 DM bis zu 1 Million DM genannt 

worden – so dass signifikante Bewertungsprobleme und unterschiedliche Aussagen zu 

dem ökonomischen Nutzen vorliegen. Zu den genauen betriebswirtschaftlichen Kosten der 

469 Uni-Arbeitsgemeinschaft selbständiger Unternehmer [Öko-Audit in der mittelständischen Praxis 1997]. 

470 Forschungsgruppe Evaluierung von Umweltmanagementsystemen [Evaluierung von Umweltmanagementsystemen 1998]. 

-188-


Einführung und des Betriebs eines Umweltmanagementsystems liegen nur fragmentarische 

Daten vor und die Streuung hier ist ebenfalls sehr groß. 

In keiner der Studien werden die laufenden Umweltmanagementsystemkosten erfasst, auch 

wenn die Einführungskosten als höher angesehen werden als die Folgekosten, etwa in Form 

von kontinuierlichen Mitarbeiterschulungen. Einheitlich ist auch die Einschätzung, dass für 

KMU überproportional hohe Beratungskosten anfallen. Einflussfaktoren auf Kosten sind des 

weiteren der jeweilige Stand der ökologischen Entwicklungen sowie die gesetzten Ziele. 

• Nutzen von UMS: 

Ungeachtet der schwierigen Kostenbewertung werden generell Kosteneinsparungen als Nutzen 

von Umweltmanagementsystemen angegeben. Als wichtigster interner Nutzen werden 

Transparenz, Ablauf- und Prozessoptimierung sowie die Mitarbeitermotivation genannt. Bedeutendster 

externer Nutzen ist die verbesserte Wettbewerbsfähigkeit als Folge interner Optimierungen 

sowie der Erhalt oder gar die Gewinnung von Kunden. 

All diese möglichen Nutzenaspekte werden sehr unterschiedlich hinsichtlich ihres Auftretens 

bewertet: allgemein wird der Nutzen im oben genannten Sinne zwar konstatiert, aber als 

gering eingestuft; eine Quantifizierung ist nicht vornehmbar, und unklar ist das Kosten- 

Nutzen-Verhältnis auf lange Sicht. 

• Ökologische Wirkungen: 

Genannt werden vor allem die Identifizierung ökologischer Schwachstellen sowie damit einhergehend 

die Aufdeckung finanziell messbarer Einsparpotenziale. Konkrete ökologische 

Effekte sind kurzfristig erreichbare Effizienzsteigerungen im Bereich Energie-, Wasser- Rohstoffeinsatz. 

Unklar bleibt, inwieweit die Einführung von Umweltmanagementsystemen zur Formulierung 

von anspruchsvolleren Umweltzielen führt. 

Aussagen über die Entwicklung der absoluten Umweltbelastung fehlen vollständig: die Erfassung 

und Bewertung der Umweltleistung sowie Umweltwirkung bleibt als ungelöste Aufgabe 

bestehen. 

Zum Teil wird ein Konflikt gesehen zwischen einer Wahl der Strategien der kurzfristigen 

Markterfolge oder einer notwendigen langfristigen Ökologisierungsstrategie. Empirische Befunde 

hierzu liegen jedoch noch nicht vor. 

Es bestehen kaum Anreize zu einer proaktiven Umweltvorsorge, hier ist die komplexe E- 

MAS-Struktur mitverantwortlich, deren Unterscheidung von Umweltwirkung, Umweltauswirkung 

und –einwirkung in der Praxis nicht ohne weiteres nachvollziehbar ist. 

Leistungsunterschiede bei der ökologischen Wirksamkeit zwischen EMAS und ISO-14001 

werden in keiner der genannten Studien festgestellt. 

-189-


7.5.7 Spelthahn u.a.: Umweltbewusstes Transportmanagement (1993) 471 

Gegenstand der Befragung von 41 Spediteuren sind deren bisherigen Reaktionen auf veränderte 

Umfeldbedingungen bezogen auf den Themenbereich Umweltschutz. 

Als Ergebnis kommen die Autoren zu dem Ergebnis, dass Umweltschutz in Speditionen bislang 

eher zurückhaltend verwirklicht wird, und zwar in allen untersuchten Bereichen, dem 

Zielsystem, den technischen und organisatorischen Optionen. Als Gründe hierfür werden die 

generell hohe Kostenbelastung der Spediteure genannt. Es herrscht eine Abwartehaltung auf 

staatliche Regelungen. Beklagt wird ein Mangel an käuflichen Problemlösungen für Umweltproblemen, 

was einem end-of-pipe-Ansatz entspricht. Es wird allgemein die Meinung geäußert, 

dass die Initiierung von Umweltschutzmaßnahmen vom Staat und Auftraggeber ausgehen 

sollte, nicht aber vom logistischen Dienstleister. Die Verlader sind viel weiter bei der 

Verankerung von Umweltpolitik in Unternehmensgrundsätzen. Sie sollen Umweltanforderungen 

in ihr Anforderungsprofil mit aufnehmen, aber auch bereit sein hierfür zu zahlen. 

7.5.8 Die begrenzte Übertragbarkeit bisheriger Untersuchungen auf die KMU der Logistikbranche 

In logistischen Dienstleistungsunternehmen ist es zunächst schwierig, bedeutsame Ansatzpunkte 

für ein Umweltmanagementsystem zu finden – der erwartete materielle und personelle 

Kostenaufwand scheint ohne greifbaren Gegenwert zu sein. Mögliche Effizienz- und Kosteneinsparungen 

spielen sich auf anderem Niveau ab als bei produzierenden Unternehmen, 

bei denen Energie-, Wasser- und Rohstoffe als zentrale Produktionsfaktoren in größerem 

Umfang eingespart werden können. Auffallend ist, dass Mitarbeitermotivation als Effekt von 

Umweltmanagementsystemen genannt wird. Bei logistischen Dienstleistungsunternehmen 

scheint eher das Gegenteil der Fall zu sein, was vielleicht damit zu erklären ist, dass über die 

eher negativen Erfahrungen mit Qualitätsmanagementsystemen das Thema zertifizierte Managementsysteme 

„verbrannt“ ist. Hier sind bestehende Vorurteile zu überwinden. 

Der logistische Dienstleister ist ein bedeutsames, aber nur ein zwischengeschaltetes Glied in 

heterogen konstruierten Supply Chains. Ein Umweltmanagementsystem in üblicher Umsetzung 

greift den betrieblichen Bereich des logistischen Dienstleisters isoliert heraus. Doch 

erst ein kettenübergreifender Ansatz – der eine gemeinsame Zieldefinition, Umsetzungswillen 

und koordiniertes Zusammenarbeiten voraussetzt – lässt ökologische Optimierungspotenziale 

in und vor allem durch Logistik erschließen. 

471 Spelthahn u.a. [Umweltbewusstes Transportmanagement 1993]. 

-190-


7.5.9 Pfohl u.a.: Bedeutung der Umweltgerechtigkeit bei Logistikunternehmen 

(1996) 472 

Ziel dieser empirischen Untersuchung war es, die Bedeutung von Umweltschutzzielen in den 

Unternehmensleitlinien logistischer Dienstleistungsunternehmen sowie die Zielumsetzung in 

sämtlichen logistischen Aufgabenbereichen zu erheben. Interviewt wurden zu diesem Zwecke 

25 Unternehmen vor allem aus dem Bereich der Entsorgungs- , aber auch der Versorgungslogistik 

im Zeitraum Juni 1994 bis Juni 1995. Mit dem Fokus auf logistischen Unternehmen 

aus dem Entsorgungssektor war von vornherein ein Wirtschaftssegment mit hoher 

Umweltschutzaffinität gewählt worden. Die Unternehmensbefragung sollte vier aus einschlägigem 

Literaturstudium und bestehender empirischer Untersuchungen gewonnenen Hypothesen 

zum Komplex Umweltschutz überprüfen. Es gab keinen Bezug zu Umweltmanagementsystemen. 

Die Anlage des Forschungsdesign lässt statistische Auswertungen mit statistischen 

Korrelationskoeffizienten und eine Übertragung von Ergebnissen 473 über die nicht 

zufallsgezogene Stichprobe(!) hinaus nicht zu, auch wenn die Autoren dies durch die Anwendung 

statistischer Auswertungsverfahren (Zwei-Stichproben-Test von Wilcoxon-Mann- 

Whitney, Korrelationskoeffizient nach Spearman) nahe legen. Sie genügt nicht den üblichen 

Standards der empirischen Sozialforschung. 474 

Die Hypothesenüberprüfung kam zu folgendem Ergebnis: Die Aussage, dass Umweltverträglichkeit 

betrieblicher Prozesse für die Logistikunternehmen eine Qualitätskriterium sei, konnte 

bestätigt werden. Hierbei ist das dominant in der Stichprobe vertretene Segment der Entsorgungsunternehmen 

zu beachten. Das Konfliktverhältnis von Umwelt- und originären Unternehmenszielen 

wurde in der Befragung bestätigt, ebenso, wie die Aussage, dass bei Gestaltung 

logistischer Prozesse das Kriterium Umweltbelastung durch diese Prozesse zwar eine 

relevante Rolle spielt, ökonomische Ziele jedoch dominieren. 

In sämtlichen logistischen Bereichen, vom Transport über Fuhrparkinvestitionen, Verpacken, 

Kommissionieren und Etikettieren bis hin zu Umschlag und Lagerung bestimmt die Kostenstruktur 

eindeutig stärker das unternehmerische Handeln als entstehende Umweltbelastungen. 

Bei der Erfassung ökologischer Wirkungen, die von der Mehrheit der befragten Unternehmen 

praktiziert wurde, ergab sich, dass vornehmlich diejenigen Bereiche messtechnisch 

erfasst wurden, die die größte ökonomische Bedeutung besaßen. Auch hier war das Ökonomieargument 

stärker als das Ökologieargument für die Veranlassung von „Umweltschutzmassnahmen“ 

verantwortlich. 

Auch wenn aufgrund des andersgelagerten Fokus der hier skizzierten Untersuchung kein 

belastbarer Vergleich mit den eigenen Erhebungsdaten gezogen werden kann, so zeigt sich 

auf einer allgemeinen Aussageebene insofern eine Übereinstimmung, als die im Rahmen 

472 

Vgl. Pfohl u.a. [Umweltgerechtigkeit bei Logistikunternehmen 1996]. 

473 

A.a.o., S. 10f. 

-191-


von LUM befragten Unternehmen ebenfalls vorwiegend dem ökonomisch Vorteilhaften vor 

dem ökologisch Geforderten den Vorrang gegeben haben, bzw. Umweltschutzverbesserungen 

sich als Nebeneffekte ökomimischer Optimierungen eingestellt haben, nicht aber primär 

Handlungen auch auf Kosten eines kurzfristigen ökonomischen Vorteils initiiert haben: z.B. 

Fuhrparkerneuerung, Ressourcen- und Energieeinsparungen. 

474 Vgl. Bortz u.a. [Forschungsmethoden 2001]. 

-192-


7.6 Verbreitung und Erfahrungen mit der ISO 14001 Norm in Unternehmen der 

Logistikbranche – eine empirische Erhebung zertifizierter Logistikunternehmen 

und Auditoren im Scope 31 im Rahmen des LUM-Projektes (Dietmar 

Wuppermann) 

Umweltschutz hat sich als ein dauerhaft wichtiges Thema in allen gesellschaftlichen Bereichen 

etabliert. Auch wenn Umweltthemen nur sporadisch die Schlagzeilen beherrschen und 

dort zumeist tagesaktuellen Problemlagen weichen müssen, kann dennoch ein auf hohem 

Wissensniveau verstetigtes Umweltbewusstsein in der Bevölkerung festgestellt werden. 475 

Aus der nationalen wie internationalen Politik ist der Begriff der Nachhaltigkeit 476 als zukunftsfähige 

Leitidee nicht mehr wegzudenken. Diskussionen um ordnungspolitische Steuerungsinstrumente 

wie z.B. die Öko-Steuer als Mittel zur Durchsetzung der als notwendig erkannten 

Umweltschutzziele haben einen hohen Stellenwert in der nationalen wie europäischen 

Politik. Adressat politischer Zielvorgaben ist vornehmlich die Wirtschaft, die mit ihrer 

Produktionsweise über Art und Umfang von Ressourcenverbrauch und Emissionen entscheidet. 

Diese hat seit einigen Jahren durch die Einführung von Umweltmanagementsystemen 

auf die veränderten politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen reagiert. 

Umweltmanagementsysteme - sei es nach der EG-Öko-Audit-Verordnung (kurz EMAS) oder 

gemäß der DIN ISO 14001 Norm, welche als freiwillige Selbstverpflichtung der deutschen 

Wirtschaft entwickelt worden ist – finden eine stetige Verbreitung unter Unternehmen der 

verschiedensten Wirtschaftszweige. Längst sehen nicht nur Unternehmen des produzierenden 

Sektors die Notwendigkeit, über die Einführung eines durch Dritte überprüften Umweltmanagementsystems 

ihre negativen Umweltwirkungen zu reduzieren und ihr Umweltschutzengagement 

nach außen hin zu dokumentieren. 

Im Sinne eines ganzheitlichen Umweltschutzverständnisses, das nicht an der Betriebsgrenze 

halt macht sondern sich vielmehr an den tatsächlichen Prozessen entlang der gesamten 

Wertschöpfungskette von Produkten ausrichtet, sind in den letzten Jahren vermehrt auch 

logistische Dienstleistungsunternehmen mit der Anforderung nach einer dokumentierten 

Ökologieorientierung seitens ihrer Verlader konfrontiert worden. Zuverlässige Angaben über 

den Verbreitungsgrad von und Erfahrungen mit Umweltmanagementsystemen in einer trotz 

starker Konzentrationsprozesse nach wie vor klein- und mittelständisch geprägten Branche 

liegen bislang unseres Wissens aber noch nicht vor. 

Um diese Lücke zu schließen und Informationen über Erfahrungen mit Umweltmanagementsystemen 

bei der Implementation, in der alltäglichen Praxis und eine kritische Bewertung zu 

475 Vgl. Kuckartz [Umweltbewusstsein in Deutschland 2000]. 

476 World Commission on Environment and Development (Hrsg.) [Our Common Future 1987]. Der Begriff der Nachhaltigkeit 

entstammt dem Bericht der sogenannten Brundtland-Kommission aus dem Jahre 1987 „Our Common Future“ und hat sich mit 

den Beschlüssen der UN-Konferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro als Politikparadigma etabliert. Nachhaltige 

-193-


erhalten, haben wir die nachfolgende Unternehmensbefragung im Rahmen des Forschungsprojektes 

„LUM – Logistik– und Umweltmanagement“ durchgeführt. 

In Ergänzung zu der im Zentrum des Projektes stehenden Zusammenarbeit mit drei Partnerunternehmen 

zur umfassenden Vorbereitung auf die Einführung von Umweltmanagementsystemen, 

soll diese empirische Erhebung als Hintergrund die Erfahrungen der „frühen Innovatoren“ 

der Branche in punkto Umweltmanagement eruieren und in Form von „lessons learned“ 

nutzbar machen. 

7.6.1 Zur Methode 

Im Mittelpunkt der Untersuchung, die im 1. und 2. Quartal 2001 durchgeführt worden ist, stehen 

Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001. Dies hat vor allem den Grund, dass die 

Verbreitung dieser Norm deutlich größer ist als die der EG Öko-Audit-Verordnung, besonders 

in der Branche der Logistik. Der Bedeutungsvorsprung der ISO-Norm wird nach Expertenmeinung 

auch in Zukunft bestehen bleiben. 477 Auch die Neuauflage der europäischen 

Norm als EMAS II wird daran nichts ändern, da sie nun durch eine größere Strukturgleichheit 

zur ISO 14001 gekennzeichnet ist, um so die Verbindung mit den meistens schon existierenden 

Qualitätsmanagementsystemen nach ISO 9000ff zu erleichtern 478 . Gerade durch diese 

Angleichung verliert EMAS an Legitimation, zumal die weltweite Gültigkeit der ISO Normenreihe 

gegenüber der allein im politischen Europa geltenden EMAS vor dem Hintergrund eines 

anhaltenden Trends zur Internationalisierung von Unternehmen von nicht zu unterschätzender 

Bedeutung bei der Entscheidung für ein Umweltmanagementsystem ist. Somit gehen 

wir davon aus, dass auch in der Logistikbranche die Entwicklung des Umweltmanagements 

sich nach wie vor auf die Normenreihe der ISO konzentrieren wird. 

Wir haben die Erhebung in zwei Teile, in die Unternehmensbefragung und in die Auditorenbefragung, 

unterteilt, um so zum einen von den Unternehmen, die bereits ein Umweltmanagementsystem 

eingeführt haben konkrete Erfahrungsberichte aus der betrieblichen Praxis zu 

erhalten und um darüber hinaus die Sicht der Auditoren, von denen jeder bei der bei der 

Vorbereitung und Zertifizierung beteiligten Auditoren im Bereich Logistik – Scope 31 – mit 

einer Vielzahl von Unternehmen gearbeitet hat, kennen zu lernen. Beide Erhebungsinstrumente 

haben wir, wo immer möglich, identisch strukturiert und formuliert, um so Aussagentendenzen 

der Unternehmen und Auditoren gegenüberstellen zu können. 

Entwicklung wird dort definiert als eine „Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass 

künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“. 

477 

Vgl. zur Charakterisierung beider Systeme und ausführlicheren Begründung dieser Einschätzung oben das Kapitel 5, Umweltmanagementsysteme. 

478 

Vgl. unsere Untersuchung zu Verbreitungsgrad und –zeitraum von Umweltmanagementsystemen in der Logistikbranche im 

Verhältnis zu Qualitäts- und anderen Managementsystemen. 

-194-


7.6.2 Befragung nach der ISO 14001 zertifizierter Unternehmen der Logistikbranche 

Während bei EMAS – als Managementsystem der Europäischen Union – eine Verpflichtung 

zur Registrierung bei erfolgter Validierung des Systems besteht, um so Transparenz über 

den Fortgang der EMAS Verbreitung zu gewinnen, existiert eine solche nicht für die Normen 

der privatwirtschaftlich organisierten International Organisation for Standardisation (ISO). Der 

einzige Weg zu einigermaßen verlässlichen Zahlen über den Verbreitungsgrad der ISO 

14001 liegt in dem Umweg über die zugelassenen Zertifizierer in dem für unsere Untersuchung 

relevanten Themenbereich - dem sogenannten Scope – Scope 31: Verkehr- und 

Nachrichtenübermittlung. Um als unabhängige Zertifizierungsinstitution anerkannt zu werden, 

ist es in Deutschland erforderlich, sich zentral bei der Trägergemeinschaft für Akkreditierung 

GmbH (TGA) überprüfen und registrieren zu lassen. Die Liste der zugelassenen Zertifizierer 

wiederum ist bei der TGA erhältlich. Alle angeschriebenen Zertifizierer haben unserer 

Bitte entsprochen, uns diejenigen Unternehmen aus dem Scope 31 zu nennen, die von 

Ihnen nach der 14001 zertifiziert worden sind. Der Rücklauf ergab eine Gesamtanzahl von 

72 Unternehmen bzw. Unternehmensstandorten, was je nach Zählweise (Unternehmen oder 

Unternehmensstandorte) zu stark divergierenden Zahlen führen kann. Wir haben uns für die 

konservative Zählweise entschieden. Die Zahl 72 bezieht sich somit auf Unternehmen, bezeichnet 

also die kleinstmögliche Zahl; zählt man die verschiedenen Standorte ein und desselben 

Unternehmens jeweils einzeln mit, so ergibt sich eine weit höhere Zahl. Da im Falle 

größerer Unternehmen mit mehreren Standorten die Zertifizierung jeweils zentral angestoßen 

und vor Ort jeweils ausgeführt wird, handelt es sich in der Regel um einen Prozess der 

Implementierung des Umweltmanagementsystems. Hinzu kommt, dass das erworbene ISO 

Zertifikat nicht standortbezogen vergeben wird, wie bei der EMAS, sondern an Unternehmen, 

die bei homogener, allein räumlich disparater Leistungserstellung mehrere Standorte mit 

einschließt. 479 

Mithilfe eines standardisierten Fragebogens, der an sämtliche 72 zurückgemeldeten umweltzertifizierten 

Logistikunternehmen verschickt worden ist, haben wir die bedeutsamen, branchenspezifischen 

Aspekte des Umweltmanagements abgefragt. Die Rücklaufquote betrug 

30%, in absoluten Zahlen betrug somit die Stichprobe n=21 gültig beantwortete Fragebogen. 

Die folgende Abbildung gibt die Struktur der Befragung wieder; Fragen, die sowohl den Unternehmen 

als auch den Auditoren gestellt wurden, sind kursiv hervorgehoben. Die Fragen 

sind jeweils halbstandardisiert formuliert worden: es sind eine Reihe der aus der Literatur zu 

den jeweiligen Themenbereichen abgeleitete Antwortkategorien vorgegeben worden, ergänzt 

um die Möglichkeit, offen zu antworten und weiter Angaben zu machen. 

479 Ähnliche Schwierigkeiten berichtet der BSL bei seiner Mitgliederbefragung aus dem Jahr 2000 nach der Verbreitung von 

Umweltmanagementsystemen. BSL [Daten, Zahlen, Fakten 2001] 

-195-





Die Struktur der Unternehmensbefragung 

• Strukturangaben zu den zertifizierten Unternehmen 

• Geographische Verteilung 

• Unternehmensgröße 

• Tätigkeitsschwerpunkt 

• Einführungszeitpunkt UMS bezogen auf QMS 

• Vorliegende Zertifikate (UMS/ QMS/ Integrierte Systeme) 

• Der Bereich Umweltmanagement 

• Motivation der Unternehmen 

• Wo liegen Problempunkte bei der praktischen Implementierung? 

• Was sind Erfolgsfaktoren? 

• Umweltziele/ Umweltschutzeffekte 

• In welchen Bereichen werden Potenziale realisiert? 

• Welche Controllinginstrumente kommen zum Einsatz? 

• Außendarstellung des UMS 



Abbildung 53: Struktur der Unternehmensbefragung 

7.6.2.1 Die Einführung von Umweltmanagementsystemen – Strukturdaten der befragten 

Unternehmen 

Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die geographische Verteilung der 70 

bundesrepublikanischen Unternehmensstandorte der 21 antwortenden Logistikunternehmen 

mit einem ISO-konformen Umweltmanagementsystem nach einzelnen Bundesländern. Spitzenreiter 

ist demnach das Bundesland Baden-Württemberg mit 10 Unternehmen, gefolgt von 

Nordrhein-Westfalen mit 8 und Sachsen mit 6 Unternehmen. 

-196-





Geographische Verteilung 

Die Verteilung der Unternehmensstandorte 

(70) der 21 

Unternehmen, die an der 

Befragung teilgenommen haben: 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

10 

8 

6 

5 5 

4 4 4 4 4 4 

3 3 3 

0 

BW NRW SAC HAM HES BAY BRE MPO SAN SHO THÜ BER BRA RP NIE SAA 

2 

1 



Abbildung 54: Geographische Verteilung der befragten Unternehmen. 

Zu einer ersten Charakterisierung derjenigen Unternehmen, die den Fragebogen beantwortet 

haben, sind zunächst Fragen nach der Anzahl der MitarbeiterInnen und dem Tätigkeitsschwerpunkt 

dem inhaltlichen Hauptteil des Fragebogens vorgeschaltet worden. Betrachtet 

man die Unternehmensgröße der antwortenden Unternehmen in Form der MitarbeiterInnenzahl, 

so zeigt sich, dass der Anteil an großen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern 

beinahe die Hälfte aller Rücksendungen ausmacht. Aufgrund der mittelständischen Branchenstruktur 

kann hier von einer Überrepräsentativität großer Unternehmen gesprochen 

werden. 

-197- 

1 

8 

3 

4 

5 

10 

4 

2 

4 

4 

4 

4 

6 

3 

3





Anzahl der MitarbeiterInnen 

>250 

47% 

10 



2 

-198- 

2 

200-250 

10% 

Abbildung 55: Mitarbeiterzahl der befragten Unternehmen 


des Binnenschiffs als Verkehrsträger mag sich aus der insgesamt viel höheren Zahl an 

Fuhrunternehmen im Bereich Straßengüterverkehr erklären, ist aber dennoch verwunderlich 

vor dem Hintergrund der ostentativen Betonung der Umweltverträglichkeit dieser Transportart 

seitens Interessenvertretern der Binnenschifffahrt. Mit der allgemein akzeptierten Bekanntheit 

der geringeren Umweltbeeinträchtigung von Wassertransporten im Vergleich zu 

Straße und Schiene scheint sich das Umweltschutzengagement zu erschöpfen, eine aktive 

Ökologieorientierung wie sie über ein Umweltmanagementsystem systematisiert und nach 

außen in ihren Wirkungen sichtbar gemacht werden kann, scheint von den Vertretern dieses 

Branchensegments nicht verfolgt zu werden. 




Tätigkeitsschwerpunkte* 

17 

Spedition 

14 

Straßentransport 

9 

Kontraktlogistik 



-199- 

4 

Schienentransport 

1 

Wassertransport 

* Mehrfachnennungen 

möglich 

Abbildung 56: Tätigkeitsschwerpunkte der befragten Unternehmen (Mehrfachnennungen möglich) 

Die ISO-Normenreihe 9000ff für das Qualitätsmanagement datiert aus dem Jahr 1987. Auch 

wenn diese zunächst auf den produzierenden Sektor zugeschnittene Reihe erst einige Jahre 

später für Unternehmen des Dienstleistungsbereichs modifiziert wurde, so bleibt dennoch ein 

deutlicher zeitlicher Vorlauf vor der erst im Jahre 1996 verabschiedeten ISO 14001 für Umweltmanagementsysteme. 

Entsprechend nahm die von der Industrie im Vergleich zu Umweltmanagementsystemen 

wesentlich stärker vorangetriebene Verbreitung von zertifizierten


Qualitätsmanagementsystemen 481 in Form einer Welle von Zertifizierungen nach der ISO 

9000er Reihe einen deutlich dynamischeren Verlauf. Somit verwundert es nicht, dass von 

den befragten Unternehmen keines das Umweltmanagementsystem als erstes oder gar als 

einziges Managementsystem implementiert hat. Da aber die branchenweite Einführung von 

Qualitätsmanagementsystemen noch lange nicht an ein Ende gekommen ist – erst rund 42% 

der im Bundesverband für Spedition und Logistik e.V. (BSL) vertretenen Unternehmen waren 

im Jahre 2000 nach der ISO 900ßer Reihe zertifiziert 482 – haben einige Unternehmen die 

Einführung des einen Systems mit der des anderen verbunden. Der zeitliche Verlauf der Einführung 

von Umweltmanagement bezogen auf den Zeitpunkt der Implementierung von Qualitätsmanagement 

sieht wie folgt aus: 




Einführungszeitpunkt UMS bezogen auf QMS* 

4 4 

Zeitgleich 

1 Jahr 

später 

5 

2 Jahre 

später 

4 

3 Jahre 

später 

1 1 

4 Jahre 

später 



-200- 

5 Jahre 

später 

0 

6 Jahre 

später 

1 

7 Jahre 

später 

* Ein Unternehmen 

hat 

hierzu keine 

Angaben 

gemacht 

Abbildung 57: Zeitlicher Abstand zwischen Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen 483 

Neben der ISO 14001 gibt es eine ganze Reihe weiterer standardisierter Managementsysteme, 

die mit den Umweltwirkungen des Unternehmens etwas zu tun haben. Da die Einführung 

eines Umweltmanagementsystems aufgrund verschiedener spezifischer verladerseiti- 

481 Vgl. Wuppermann u.a. [Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen 2000]. 

482 Vgl. BSL [Daten, Zahlen, Fakten 2001].


ger Anstöße oder endogener Motivationen erfolgen kann, ist das gleichzeitige Vorhandensein 

verschiedener mehr oder weniger umweltbezogener Systeme mit der ISO-Norm 14001 

von Interesse. Bei den abgefragten Systemen handelt es sich vor allem um die EMAS als 

einziges weiteres originäres Umweltmanagementsystem, um die ISO 12798 (Gefahrgutnorm) 

sowie um Verlader- bzw. tätigkeitsspezifische Systeme und Fachnachweise wie z.B. 

die VDA 6.1 und 6.2 Richtlinie der Automobilindustrie, das SQAS (Safety and Quality Assesment 

System) der chemischen Industrie oder die Ausweisung als zugelassener Entsorgungsfachbetrieb 

(Efb). Der Bundesverband für Güterkraftverkehr und Logistik (BGL) hat ein eigenes 

Gütesiegel herausgebracht, das der branchenspezifischen Standardisierung von Qualitäts- 

und Umweltaspekten unternehmerischen Handelns dienen soll. 




Die Kombinationen mit ISO 14001 summarisch: 

ISO 14001 

ISO 

9002 

15 

ISO 

9001 

6 

EMAS 

3 

ISO 

12798 



-201- 

2 

Efb 

2 

SQAS 

1 

BGL 

Abbildung 58: Die summarische Kombination der ISO 14001 mit anderen Systemen 

1 

VDA 

6.1, 

6.2 

Es zeigt sich, dass jedes der ISO-14001-zertifizierten Unternehmen über ein ISO- 

Qualitätsmanagementsystem (9001 oder 9002) verfügt. Drei Unternehmen verfügen zusätzlich 

zum ISO-Zertifikat über eine Validierung gemäß der EMAS. Die anderen spezifischeren 

Systeme kommen zwar alle mindestens einmal vor, spielen aber keine größere Rolle. 

483 Da ein Unternehmen bei der Beantwortung des Fragebogens diese Frage nicht beantwortet hat, ergibt sich die abweichende 

1


Für die einzelnen 21 Unternehmen sieht die Kombination der Systeme wie folgt aus: 




Die Kombinationen mit ISO 14001 im einzelnen: 

ISO 

14001 

ISO 

9001 

ISO 

9002 

EMAS 

SQAS 

BGL 

DIN 

12798 

Efb 

VDA 

6.1, 6.2 

1 

X 

X 

2 

X 

X 

3 

X 

X 

4 

X 

X 

5 

X 

X 

6 

X 

X 

X 

X 

7 

X 

X 

X 

8 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 



Abbildung 59: Die Kombination der ISO 14001 mit anderen Systemen im einzelnen. 

7.6.2.2 Der Bereich des Umweltmanagements 

9 

10 

X 

Im inhaltlichen Hauptteil der Befragung ging es um zunächst um die Motivation der Unternehmen, 

überhaupt ein Umweltmanagementsystem einzuführen. Die folgenden beiden Abbildungen 

zeigen die Nennungshäufigkeit (bei mehreren möglichen Nennungen) und die 

Gewichtung der vorgegebenen Antwortalternativen sowie – verdeutlicht durch die gestrichelte 

Linie – eigene ergänzende Angaben. 

Gesamtzahl von 20 gültigen Antworten. 

11 

X 

X 

-202- 

12 

X 

X 

13 

X 

X 

X 

14 

X 

X 

15 

X 

X 

X 

16 

X 

X 

17 

X 

X 

X 

18 

X 

X 

X 

19 

X 

X 

20 

X 

X 

21 

X 

X 

X





Gründe für die Einführung des UMS: Nennungshäufigkeit 

20 

18 

16 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

19 

Ökologische 

Vorteile 

18 

Vorgabe 

Unternehmensleitung 

17 

Kostenvorteile 

16 16 

Effizientere 

Abläufe 

Kundenforderung 

formal 

15 

Kundenforderung 

inhaltlich 



-203- 

14 14 

Rechtliche 

Vorgaben 

Aktivitäten 

Abteilungsebene 

13 13 

UM bei 

Konkurrenz 

Beschwerden 

von Anwohnern 

1 1 

Wettbewerbs- 

Vorteile 

schaffen 

Führungsrolle 

Abbildung 60: Gründe für die Einführung von Umweltmanagement: Nennungshäufigkeit. 

Interessanterweise kontrastieren sich die beiden am häufigsten gegebenen Begründungen 

für die Einführung eines Umweltmanagementsystems in gewissem Sinne gegenseitig: wird 

an erster Stelle die Erzielung „ökologischer Vorteile“ genannt, demnach eine originär auf die 

ökologische Verbesserung abzielende Motivation um der Sache willen, so besagt der zweithäufigste 

Grund, es sei die „Vorgabe der Unternehmensleitung“ gewesen, die zu dem Schritt 

geführt habe. Doch lässt die Art der Befragung an dieser Stelle keine weitere seriöse Interpretation 

zu, und es ist durchaus denkbar, dass die Leitung die Vorgabe etwa aufgrund der 

Motive Nr. 1 und oder 3 und 4 sowie der weiteren gemacht hat. Der Kontrast löste sich damit 

auf. Es folgen an dritter und vierter Stelle die Angaben „Kostenvorteile“ und „Effizientere Abläufe“. 

Als jeweils einmal genannte eigenen Angaben über die Antwortvorgaben hinaus sind 

genannt worden „Wettbewerbsvorteile schaffen“ und „Führungsrolle“. 

Betrachtet man diese Angaben nach der Gewichtung ihrer Bedeutung, um die ebenfalls gebeten 

wurde, ergeben sich die gleichen vier Hauptargumente wie zuvor mit der Reihenfolge 

„ökologische Vorteile“, „effizientere Abläufe“, „Vorgabe der Unternehmensleitung“ und „Kostenvorteile“. 

Von geringerer Wichtigkeit ist die formale (Vorweis eines Zertifikates) und inhaltliche 

Erfüllung von Kundenanforderungen. Dies scheint eher auf eine endogen motivierte 

Einführungsstrategie unter den Logistikunternehmen hinzuweisen, bei der betriebliche Vor-


teile erreicht werden sollen, auch unabhängig von den Kundenanforderungen. Vergegenwärtigt 

man sich die Position logistischer Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette als immer 

schon abgeleitete, bzw. vermittelnde Dienstleistungen zwischen selbst im einfachsten Fall 

mindestens zwei Kunden (Sendern und Empfängern), so überrascht die angegebene Unabhängigkeit 

der Entscheidung zu Umweltmanagement von diesen Kunden. Dies umso mehr, 

als die originären Rationalisierungsvorteile durch Material- und Energieeinsparungen im Verhältnis 

zur produzierenden Wirtschaft als gering einzuschätzen sind. Wichtiger als der Bezug 

auf Kunden ist laut Angaben der Unternehmen die Erfüllung „rechtlicher Vorgaben“ sowie 

das „Umweltmanagement bei der Konkurrenz“. 




Gründe für die Einführung des UMS: Gewichtet 

1,9 

Ökologische 

Vorteile 

2,3 

Effizientere 

Abläufe 

2,4 

Vorgabe 

Unternehmensleitung 

2,7 2,7 


Rechtliche 

Vorgaben 

2,9 

UM bei 

Konkurrenz 

3 3 

Kunden- 

Forderung 

formal 



-204- 

Kunden- 

Forderung 


3,3 

Aktivitäten 

Abteilungsebene 

4,8 

Beschwerden 

von Anwohnern 

1 1 

Wettbewerbs- 

Vorteile 

schaffen 

Führungsrolle 

Abbildung 61: Gründe für die Einführung von Umweltmanagement: Nennungshäufigkeit. 

1= sehr wichtig 

bis 

5 = unwichtig 

Die nächsten Fragen hatten den Prozess der Zertifizierung zum Gegenstand. Wie hat sich 

der Prozess der Implementierung für die Unternehmen dargestellt, welche Problempunkte 

haben sich gezeigt, bzw. welche Erfolgskriterien einer erfolgreichen Einführung von Umweltmanagement 

konnten identifiziert werden? Beide Fragen sind offen, ohne Antwortvorgaben 

gestellt worden, und bezüglich der Problempunkte ergibt sich das folgende Ergebnis:





Problempunkte bei der Zertifizierung 

18 

16 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

17 

2,3 

Motivation 

der MitarbeiterInnen 

16 

2,6 

Verständlichkeit 

der Norm 

3 

Keine 

Angaben 



Abbildung 62: Problempunkte bei der Zertifizierung. 

-205- 

Nennungshäufigkeit 

Gewichtung 


bis 

5 = unwichtig 

Eindeutig und mit hoher Übereinstimmung wurden zwei verschiedene Aspekte hier genant, 

die im Rahmen der Zertifizierung als Probleme aufgetaucht waren: die „Motivation der Mitarbeiter“ 

und die „Verständlichkeit der Norm“. 

Nach den Erfolgskriterien einer Zertifizierung befragt, werden mit großer Mehrheit zwei Angaben 

neben einer Reihe von Einzelnennungen gemacht. Hier taucht entsprechend der Frage 

nach dem Problempunkten der Aspekt der „Motivation/ Einbeziehung der Mitarbeiter“ 

wiederum als der bedeutendste auf, gefolgt von der „Unterstützung/Motivation seitens der 

Leitung“, was als Problempunkt nicht genannt worden war. Die Verständlichkeit der Norm, 

als großes Problem angesehen, wird allerdings nicht als Erfolgsfaktor benannt. 

Die bisherigen Erfahrungen mit dem eingeführten Umweltmanagementsystem war auf einer 

fünfwertigen Skala von „sehr gut“ bis „sehr schlecht“ zu bewerten. Keiner der Befragten gab 

hier schlecht oder sehr schlecht als Antwort, die Mehrheit sagte „ausgeglichen“, die weiteren 

Nennungen entfielen auf „gut“ und sogar “sehr gut“ in folgender Häufigkeit:





Erfolgsfaktoren bei der Zertifizierung 

• Bei dieser offenen Frage wurden zwei Aspekte mit großer 

Mehrheit gegenüber einer großen Anzahl von Einzelnennungen 

betont: 

• Motivation bzw. Einbeziehung der MitarbeiterInnen 17 Nennungen 

• Unterstützung/ Motivation seitens der Geschäftsleitung 11 Nennungen 

Bewertung der Erfahrungen mit dem eingeführten UMS 

4 8 9 0 0 

Sehr gut Gut Ausgeglichen Schlecht Sehr schlecht 



Abbildung 63: Erfolgsfaktoren bei der Zertifizierung. 

Gefragt, ob eine Rezertifizierung vorgesehen sei, antworteten 18 der 21 Unternehmen mit 

„ja“, nur zwei mit „nein“; ein Unternehmen machte keine Angaben. 

Was waren nun die inhaltlichen Schwerpunkte bei der Einrichtung eines Umweltmanagementsystems 

nach der ISO 14001 bei den Unternehmen der Logistikbranche? Welche Bereiche 

standen im Mittelpunkt der Umweltziele und Umweltpolitik, welche Umweltschutzeffekte 

wurden erreicht, wie wurde das System im Unternehmen gesteuert und wie kam es in der 

betrieblichen Außendarstellung vor? Diese Fragen bilden den inhaltlichen Kern der Unternehmensbefragung. 

Folgende Bereiche der logistischen Dienstleister wurden in angegebener Häufigkeit als umweltrelevant 

bezeichnet: 

-206-





Umweltrelevante Bereiche: 

16 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

15 15 

Abfall 

6 

Fuhrpark Energie-, 

Ressourceneinsparung 

4 4 4 

Werkstatt 

Beschaffung 

Rechtssicherheit 

Abbildung 64: Umweltrelevante Bereiche. 

2 

Gefahrgut 



-207- 

1 1 1 1 1 1 1 1 

Ökolog. 

Materialien 

Papierverbrauch 

Sicherheit 

Anlagen, 

Gebäude 

Synergien 

Beim 

Transport 

Notfallvorsorge 

Kostentransparenz 

Transportunternehmer 

Deutlich im Mittelpunkt steht der „Fuhrpark“, der auch im allgemeinen Bewusstsein in Gestalt 

des LKW als der Hauptverursacher von Umweltverschmutzung durch Logistik angesehen 

wird, die in der Öffentlichkeit auf den Transportprozess reduziert wird. Danach folgt direkt der 

Bereich „Abfall“ und dann „Energie-, Ressourceneinsparungen“, somit sinnfällige Ansatzpunkte 

für den Umweltschutz, wie sie in jedem Unternehmen mit tätigkeitsspezifischen Ausprägungen 

auftreten. Die systemischeren Ansatzpunkte wie etwa “Synergien beim Transport“ 

und „Transportunternehmer“, die auf eine über- und zwischenbetriebliche Ebene abzielen, 

werden nur am Rande erwähnt und stehen nicht im Mittelpunkt. Der Fokus liegt deutlich, 

beinahe ausschließlich auf dem Betriebsstandort und den eingesetzten Produktionsmitteln, 

nicht auf den Prozessen der Dienstleistungserstellung in der Wertschöpfungskette. 

Im Einklang mit den genannten Bereichen, die beim Umweltmanagement im Mittelpunkt stehen, 

sind die konkreteren Angaben zu Umweltschutzzielen und -effekten.





Umweltschutzziele und -effekte: 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

7 

0 

Reduzierung 

Abfall 

5 

Reduzierung 

Kraftstoffl 

4 4 4 4 

Fuhrparkoptimierung 

Reduzierung 

Schadstoffe 

Reduzierung 

Gasverbrauch 

Ernergiekosten 

2 2 2 2 

Infrastruktur 

Abbildung 65: Umweltschutzziele und –effekte. 

Ressourcenschonung 



-208- 

Einhalt 

Rechtlicher 

Vorgaben 

KVP 

Umwelt- 

Kennzahlenk 

1 1 1 

Mehr Schiene 

Reduzierung 

Leerfahrten 

An erster Stelle wird die „Reduzierung von Abfall“ genannt, gefolgt von der „Reduzierung des 

Kraftstoffs“ und der „Fuhrparkoptimierung“, die beide dem Bereich des Fuhrparks zuzurechnen 

sind. Die folgenden Aspekte beziehen sich auf Energieeinspar- und Schadstoffreduzierungsmaßnahmen 

verschiedener Art. Der Bereich des Rechts spielt hier, entgegen der oben 

genannten Bedeutung als Motivation für die Einführung eines solchen Systems überhaupt, 

eine eher untergeordnete Rolle. Die nur in Überschreitung des eigenen betrieblichen Standortes 

und der eigenen Mittel möglichen Ansatzpunkte an der Prozessebene, etwa bei der 

„Reduzierung der Leerfahrten“ und dem Einsatz der „Schiene“, sind so gut wie bedeutungslos. 

Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses des Umweltmanagements ist die 

Durchführungs- und Erfolgskontrolle eingeleiteter Maßnahmen von nicht zu überschätzender 

Bedeutung. Nur durch geeignete Instrumente ist der Erfolg der Aktivitäten sichtbar zu machen, 

sind weitere Optimierungsstrategien zu formulieren und die Mitarbeiter durch die 

Sichtbarkeit positiver Effekte ihrer Bemühungen zu motivieren und auf Dauer einzubinden. 

Die Frage nach den verwendeten Steuerungsinstrumenten des Umweltmanagementsystems 

ergab folgende Antworten:





Steuerungsinstrumente des UMS 

20 

18 

16 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

20 

13 

4 

2 



-209- 

1 1 1 1 1 

Statistiken 

StoffflußanalysenAbfallbilanzenBerichtswesen 

Auswertungen 

Ökobilanzen Ökologische Fuhrpark- 

Befragungen 

Buchhaltung emissionen 

Abbildung 66: Steuerungsinstrumente des Umweltmanagementsystems. 

Die überwiegende Menge der Nennungen entfiel auf den nicht weiter spezifizierten Begriff 

der „Statistiken“, gefolgt von dem spezifischeren Instrument der „Ökobilanzen“. Nur selten 

eingesetzt werden Methoden wie „Stoffflussanalysen“, ökologische Buchhaltung“ Abfallbilanzen“, 

die Ermittlung von „Fuhrparkemissionen“ oder „Befragungen“ und „Auswertungen“. 

Da das Thema des Umweltschutzes hoch sensibel ist und ein einmal erlittener Imageverlust 

in den Augen der kritisch gewordenen Öffentlichkeit und Kunden nur schwer wieder auszugleichen 

ist, ist abschließend die Frage nach dem Einsatz des in Form des zertifizierten 

Umweltmanagementsystems nach der ISO 140001 dokumentierten Umweltengagements 

gefragt worden.





Instrumente der Außendarstellung des UMS 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

10 

Umweltzeichen, 

-labels 

9 

Internet 

8 

Broschüren 

2 2 2 

Videos 



-210- 

Kataloge 

Umweltbereicht 

Abbildung 67: Steuerungsinstrumente des Umweltmanagementsystems. 

1 

Firmenzeitung 

Hier steht die Verwendung von „Umweltzeichen und –labels“ an erster Stelle, gefolgt von der 

Bekanntmachung über das Internet und über Firmenbroschüren. 

7.6.3 Befragung von Auditoren für Umweltmanagement nach DIN EN ISO 14001 im 

Scope 31 - Logistik 

Zielsetzung dieser Befragung ist es gewesen, erstmalig die Sichtweise, die Berater- und Zertifiziererperspektive 

der Auditoren für Umweltmanagement des Logistiksektors – Scope 31 – 

zu erheben sowie Trendaussagen über die weitere Entwicklung des Umweltmanagements 

zu gewinnen. Durch den wo immer möglichen strukturgleichen Aufbau der Befragung können 

die Erfahrungen der einzelnen Unternehmen mit denen der Auditoren vergleichen und zu 

einem Gesamtbild zusammengefasst werden. Selbstverständlich ist dabei zu berücksichtigen, 

dass die Aussagen der einzelnen Auditoren sich auf eine Zusammenfassung von Erfahrungen 

mit mehreren Unternehmen der Branche beziehen und deshalb nicht eins zu eins mit 

den Aussagen der Logistikunternehmen verrechnet werden können. Es geht hier allerdings 

um die Komplementarität der Perspektiven, die in dieser Form bezogen auf eine bestimmte


Branche noch nicht erhoben worden ist. Die gewonnenen Ergebnisse der Auditorenaussage 

sind dabei als empirisch basierte Meinungsbilder und Trendaussagen aufzufassen. 

Die empirische Basis der Befragung waren von der Anlage her sämtliche Auditoren, die für 

den Scope 31 zugelassen sind. Über die von der TGA bezogenen vollständige Liste aller 

Zertifizierungseinrichtungen haben wir an diese den Auditorenfragebogen mit der Bitte um 

Weiterleitung an alle eingesetzten und bekannten Auditoren versendet und zuvor die telephonische 

Zusage über die Erfüllung dieser Bitte eingeholt. Wir gehen davon aus, dass entsprechende 

der Zusage gehandelt wurde und alle Auditoren unseren Fragebogen erhalten 

haben. Über die Gesamtzahl der zum Zweitpunkt eingesetzten Auditoren für den Logistikbereich, 

die starken Schwankungen unterliegt, konnten wir leider keine vollständigen Angaben 

von den Zertifizierungseinrichtungen einholen. 

Der vollständige Rücklauf betrug 12 von den Auditoren selbst ausgefüllten Fragebögen. 

7.6.3.1 Der Bereich Qualitätsmanagement 

Ein Qualitätsmanagement nach der ISO 9000ff Norm ist inzwischen auch in der Logistikbranche, 

angestoßen durch entsprechende Nachfrage seitens der Kunden, zu einem Grunderfordernis 

geworden. Dennoch ist die Zertifizierungswelle noch nicht abgeschlossen und vor 

dem Hintergrund der Revision der Qualitätsnorm als 9000:2000 hin zu größerer Strukturähnlichkeit 

mit der ISO 14001 stellt sich die Frage nach dem Verhältnis beider Normsysteme im 

Rahmen einer Umweltzertifizierung, bzw. nach der Option einer integrierten Zertifizierung für 

Qualität und Umwelt. 

Von den Auditoren wollten wir wissen, wie sie die Entwicklung des Qualitätsmanagements in 

der Branche zur Zeit und in naher Zukunft einschätzen. 

-211-





Entwicklung der QM-Zertifizierungen: 

0 

1 

4 4 

3 

2 



-212- 

3 3 

1 1 

nimmt nimmt etwas bleibt nimmt etwas nimmt 

deutlich ab ab unverändert zu deutlich zu 

Abbildung 68: Entwicklung der Qualitätsmanagementzertifikate. 

gegenwärtig 

in Zukunft 

Die Antworten lassen auf eine derzeit eher noch zunehmende Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen 

schließen und eine fortgesetzte, aber abgeschwächte Entwicklung in 

naher Zukunft. Dies wird mit der bereits fortgeschrittenen Entwicklung der Zertifizierungen 

zusammenhängen, die demnach naturgemäß an einen Endpunkt stößt. 

Befragt nach den Vor- und Nachteilen der Revision der ISO 9000:2000 gaben die Auditoren 

folgende Aspekte an:





Vor- und Nachteile der revidierten ISO 9000:2000 

Vorteile Nachteile 

• Verständlicherer Normentext/-struktur 

• Messbare Ziele 

• Mehr Managementverantwortung 

• Prozeßoptimierung/ -orientierung 

• Qualitätsprüfung 

• Analyse und Verbesserung 

•freiere Gestaltung 

• Überarbeitung der QM-Dokumente 

• Berücksichtigung Kundenzufriedenheit 

• höherer Praxisbezug 

• KVP 

• Höhere Anforderungen (bes. für KMU) 

• Anpassungsaufwand 

• Mehr Dokumentationsaufwand 

• Mehr Prüfungstiefe/ Nachweisaufwand 

• Kosten (ggf. für mehr Beratung) 

• Umarbeitung der QM-Dokumente 

• Umdenken von Elementen -> Prozesse 



Abbildung 69: Vor- und Nachteile der revidierten ISO 9000:2000. 

Insgesamt scheint ein positives Bild der neuen Qualitätsnorm vorzuherrschen, vor allem 

wenn man berücksichtigt, dass einige der unter den Nachteilen aufgeführten Punkte wie etwa 

„Anpassungsaufwand“, „Umarbeitung der QM-Dokumente“ und „Umdenken von Elementen 

zu Prozessen“ einmalig zu erbringende Leistungen darstellen, die sich nach Vollzug als 

vorteilhaft erweisen können. 

Gefürchtet wird gerade für die KMU der Branche ein Mehraufwand bzw. gestiegene Anforderungen. 

Deshalb ist die Frage gestellt worden, ob die Revision die Zertifizierung für KMU 

eher erleichtern oder eher erschweren wird. 

-213-


Auditorenbefragung 

Deutlich 

erleichtern 




Die Revision der ISO 9000er Reihe 

wird die Zertifizierungen für KMU... 

Eher 

erleichtern 

Weder erleichtern 

Noch erschweren 

2 3 1 

5 

0 



Abbildung 70: Revision und Zertifizierungsaufwand. 

-214- 

Eher 

erschweren 

Deutlich 

erschweren 

Eine deutliche Erschwernis wurde von keinem Auditor erwartet. Mit fünf Nennungen von „eher 

erschweren“ gegenüber den insgesamt auch fünf Nennungen zu „sehr erleichtern“ und 

„eher erleichtern“ ergibt sich eine indifferente Einschätzung dieser Frage. 

7.6.3.2 Der Bereich Umweltmanagement 

Im Bereich des Umweltmanagements haben wir die Auditoren vor ihrem jeweils umfangreichen 

Erfahrungshintergrund aus zahlreichen Unternehmenskontakten zunächst nach ihrer 

Einschätzungen zu den Themenbereichen der Motivation zur Einführung von Umweltmanagementsystemen, 

den ausgewählten Bereichen und den erstrebten Umweltschutzzielen und 

–wirkungen befragt. Diese Fragen sind gleichlautend schon den Unternehmen gestellt worden, 

so dass sich hier die Ergebnisse miteinander vergleichen lassen. Bedenkt man die unterschiedlichen 

Interessen der Unternehmen einerseits und der Auditoren andererseits bezogen 

auf das Umweltmanagement insgesamt, so ist die vorrangige Frage die, ob es zu einer 

übereinstimmenden Bewertung kommt oder eher zu divergierenden Einschätzungen 

dieses inhaltlichen Kernbereichs des Umweltmanagement in der Logistikbranche. 

Gefragt nach der Einschätzung der Gründe auf Seiten der Unternehmen für die Einführung 

eines zertifizierten Umweltmanagementsystems - Mehrfachnennungen waren möglich -, er-


gab sich folgendes Ergebnis, bei dem die Nennungshäufigkeit mit der Gewichtung korrespondierte. 




Gründe für die Einführung des UMS: Nennungshäufigkeit 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

Kundenforderungen 

formal 

9 9 




8 8 



-215- 

Effizientere 

Abläufe 

2 


Abbildung 71: Gründe für die Einführung eines Umweltmanagementsystems: Nennungshäufigkeit 

An erster Stelle rangieren hier gleichauf die formale Erfüllung von Kundenanforderungen und 

die inhaltliche Erfüllung von Kundenanforderungen. Dahinter, kaum seltener genannt, die 

Motive „Kostenvorteile“ und „effizientere Abläufe“. Ergänzend genannt wurden die Aspekte 

„Rechtssicherheit“ (drei mal) und einmal „Image“. Die aus Sicht der Unternehmen bedeutendsten 

Argumente für die Einführung, „Ökologische Vorteile“ und „Vorgabe der Unternehmensleitung“ 

spielen hingegen aus Sicht der Auditoren überhaupt keine Rolle. „Rechtssicherheit“ 

war von den Unternehmen selbst auch deutlich höher eingestuft worden als von 

den Auditoren und das „Image“ gab für keines der antwortgebenden Unternehmen einen 

Ausschlag. Lediglich die eher mittlere Bedeutung der „Kostenvorteile“ sowie der „effizienteren 

Abläufe“ war bei Unternehme und Auditoren gleich. 

Die Gewichtung – deckungsgleich mit der Nennungshäufigkeit - sieht folgendermaßen aus: 

1 

Image





Gründe für die Einführung des UMS: Gewichtet 

1,7 



1,9 


formal 

2,5 




-216- 

3,6 

Effizientere 

Abläufe 

1 


2 

Image 


bis 

5 = unwichtig 

Abbildung 72: Gründe für die Einführung eines Umweltmanagementsystems: Nennungshäufigkeit. 

Welche Bereiche haben die Unternehmen nach Einschätzung der Auditoren zum Gegenstand 

ihres Umweltmanagementsystems gemacht? Hier hatten die Unternehmen den „Fuhrpark“ 

deutlich in den Mittelpunkt gestellt, gemeinsam mit dem allgemeinen Bereich „Abfall“. 

Die Auditorenbefragung führte bei den wichtigsten Bereichen zu Abweichungen:





Umweltrelevante Bereiche: 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

10 

8 

Abfall Energieeinsatz 

3 

Transportmittel 

Abbildung 73: Umweltrelevante Bereiche. 



-217- 

1 1 1 

Lagerhaltung 

Gestaltung 

logistischer 

Prozesse 

Nebensächlichkeiten 

0 

Verkehrsträgerwechsel 

Demnach ist der Bereich „Abfall“ der wichtigste Ansatzpunkt für das Umweltmanagementsystem, 

gefolgt vom „Energieeinsatz“. Der von den Unternehmern prioritär angegebene Bereich 

„Fuhrpark“ spielt eine deutlich geringere Rolle nach Aussage der Auditoren. Demzufolge 

stehen bei den Unternehmen der Logistikbranche eher die allgemeinen, branchenunspezifischen 

betrieblichen Ansatzpunkte im Mittelpunkt der Umweltbemühungen. Der originär logistische 

Bereich, selbst der betriebsbezogene wie der Fuhrpark, sind bei diesen Bemühungen 

noch weniger berücksichtigt, als es die Unternehmen ausgesagt hatten. Die auf die logistische 

Prozessebene abzielenden Bereiche wie „Lagerhaltung“, „Gestaltung logistischer Prozesse“ 

werden immer hin je einmal von den Auditoren genannt, im Unterschied zu keiner 

Nennung bei den Unternehmen; den Verkehrsträgerwechsel – nur eine Nennung der Unternehmen 

– beziehen laut Auditoren die Unternehmen nicht mit ein. Die von den Auditoren 

noch stärker ausgesagte Fokussierung des Umweltmanagements auf allgemeine betriebliche 

Bereiche, wie Ressourcen- und Energiesparmaßnahmen sowie Abfall bestätigt deutlich 

das Ergebnis der Unternehmensbefragung, wonach mit Ausnahme des häufigen Ansatzes 

beim Fuhrpark der Kernbereich der Erstellung der logistischen Dienstleistung weder auf betrieblicher 

Ebene noch auf interbetrieblicher Ebene unter dem Gesichtspunkt des Umweltschutzes 

modifiziert und optimiert wird.


Dieses Bild wird im Gesamteindruck bestätigend präzisiert bei der Betrachtung der aus Sicht 

der Auditoren von den Unternehmen verfolgten Umweltschutzziele und -effekte. Der Bereich 

„Abfall“ kann nun differenziert nach „Abfalltrennung, -verwertung“ und „Abfallvermeidung“ 

betrachtet werden, wobei der eher nachsorgende erstgenannte Aspekt deutlich im Vordergrund 

steht. Darauf folgen „Energie- und Wassereinsparungen“, gefolgt von logistikhaltigen 

Zielen, der „Emissionsreduzierung“ und der Optimierung von „Last-/Leerfahrten“ im mittleren 

Bereich. „Transportmittel“ werden nur einmal genannt. 




Umweltschutzziele und -effekte: 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

9 

Abfalltrennung/ 

-verwertung 

8 

Energie-/ 

Wassereinsparungen 

5 

Emissionsreduzierung 



Abbildung 74: Umweltschutzziele und -wirkungen. 

-218- 

3 

Last-/ 

Leerfahrten 

1 1 

Abfallvermeidung 

Transportmittel 

Der Bereich der „Fuhrparkoptimierung“ war von den Unternehmen noch als mittelgewichtiges 

Ziel genannt worden, taucht laut Auditoreneinschätzung jedoch nicht auf. Übereinstimmung 

besteht bei der hohen Ansiedlung der abfallbezogenen Ziele und der Bestrebung um Ressourcenschonung 

und Emissionsreduktion. 

Ein weiterer Schwerpunkt der Befragung bezog sich auf den Prozess der Zertifizierung 

selbst. Die Fragen nach Problempunkten und Erfolgskriterien ist so auch den Unternehmen 

gestellt worden, so dass eine Gegenüberstellung der jeweiligen Ergebnisse aufschlussreich


ist. Zudem sind die Auditoren nach ihrer Bewertung von feststellbaren Fortschritten anlässlich 

von Rezertifizierungen gefragt worden. 

Die Auditoren gaben aufgrund ihrer Erfahrungen die folgenden Punkte als Probleme bei der 

Zertifizierung in der angegebenen Gewichtung an: 




Problempunkte bei der Zertifizierung 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

11 

2,4 

Motivation 

der Mit- 

Arbeiter- 

Innen 

10 

2,5 

Verständlichkeit 

der Norm 

9 

2,3 

Praxisbezug 

9 

2 

Fehlende 

Unterstützung 

durch 

Leitung 



Abbildung 75: Problempunkte bei der Zertifizierung 

-219- 

9 

1,6 

Zielformulierung 


Gewichtung 

1= großes Problem 

bis 

5 = kein Problem 

Der Hauptpunkt liegt eindeutig auf der Motivation der Mitarbeiter, gefolgt von der Verständlichkeit 

der Norm. Diese beiden Aspekte sind auch von den Unternehmen selbst in eben dieser 

Reihenfolge benannt worden, so dass hier eine Übereinstimmung der Unternehmensund 

Auditorenperspektive vorliegt. Während die Unternehmen außer diesen beiden schwerwiegendsten 

Punkten keine weiteren nannten, folgen nach Ansicht der Auditoren nahezu 

gleichauf gewichtet die Nennungen „Praxisbezug“, „Fehlende Unterstützung durch die Leitung“ 

sowie „Zielformulierung“. 

Bei den für eine erfolgreiche Zertifizierung unabdingbaren Gegebenheiten nannten die Auditoren 

die Aspekte „Vorbildfunktion der Leitung“ an erster Stelle, gefolgt von „Motivation/ Beteiligung 

der Mitarbeiter“, „Information/ Kommunikation“ und „Praxisbezug“, die alle fast 

gleich oft genannt und ähnlich hoch gewichtet worden sind.





Erfolgsfaktoren bei der Zertifizierung 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

11 

1,2 

Vorbildfunktion 

der Leitung 

10 

1,2 

Motivation/ 

Beteiligung 

der 

Mitarbeiter- 

Innen 

10 

1,4 

Information/Kommunikation 



Abbildung 76: Erfolgsfaktoren bei der Zertifizierung 

-220- 

9 

1,6 

Praxisbezug 


Gewichtung 


bis 

5 = unwichtig 

Die beiden wichtigsten Kriterien sind auch, wenngleich in umgekehrter Häufigkeitsreihenfolge, 

von den Unternehmen als die beinahe einzig relevanten genannt worden. Die weiteren 

von den Auditoren angegebenen Aspekte spielen aus Sicht der Unternehmen keine Rolle. In 

der Selbstwahrnehmung der Unternehmen sind ausschlaggebend für den Zertifizierungserfolg 

die Motivation und Einbeziehung der Mitarbeiter sowie die Unterstützung und Vorbildfunktion 

der Leitung. Bis auf die Ausschließlichkeit der Bewertung stimmen dem die Auditoren 

durch ihre Aussagen zu. 

Eine ganze Reihe von Unternehmen hat seit der erstmaligen Einführung von Umweltmanagement 

gemäß der ISO 14001 das System rezertifizieren lassen. Die Rezertifizierung bietet 

Gelegenheit, die Auditoren danach zu fragen, ob sie dabei Fortschritte bei der Arbeitsweise 

und der Wirksamkeit des eingerichteten Umweltmanagementsystems haben beobachten 

können. Vier der antwortgebenden Auditoren verneinten die Frage nach feststellbaren Fortschritten. 

Fünf machten positive Angaben, und zwar zu Verbesserungen in den Bereichen: 

Effizienterer Einsatz von Ressourcen, Senkung der Energiekosten, Senkung der Abfallkosten, 

allgemeine Kostensenkungen und Stärkung des Umweltbewusstseins bei den Mitarbeitern. 

Von dreien hat es hierzu keine Antwort gegeben.


Gemessen an der weit vorangeschrittenen Zertifizierungsquote der Branche bezüglich des 

Qualitätsmanagements steht die Entwicklung des Umweltmanagements erst am Beginn. 

Auch hier hat die verladende Wirtschaft bereits stärker Umweltmanagementsysteme aufgrund 

der größeren tätigkeitsbedingten Auswirkungen auf die Umwelt implementiert. Ähnlich 

wie zuvor beim Qualitätsmanagement wird die Industrie als Impulsgeber die Einführung von 

Umweltmanagement nicht nur bei den industriellen Zulieferern, sondern auch bei den logistischen 

Dienstleistern wesentlich durch das Verlangen von Zertifikaten vorantreiben. Diese 

Annahme ist ein wichtiger Grundpfeiler der Projektargumentation des LUM-Projektes für die 

verstärkte und frühzeitige Einführung gerade bei KMU der Branche zur Realisierung von 

strategischen Vorteilen. Wir haben die Auditoren, wie bereits beim Qualitätsmanagement, 

gebeten, ihre Einschätzung der gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklung der Zertifikatszahlen 

in der Branche abzugeben. 




Entwicklung der UM-Zertifizierungen: 

0 0 

1 

2 

5 

2 



4 

-221- 

6 

1 1 



Abbildung 77: Entwicklung der Umweltmanagement-Zertifizierungen. 

gegenwärtig 

in Zukunft 

Während die Zertifizierungswelle für Qualitätsmanagement den Höhepunkt überschritten hat 

und langsam abzuebben scheint, verhält es sich mit der Menge der Umweltzertifikate nach 

Ansicht der Auditoren eher andersherum: der Höhepunkt ist noch nicht erreicht und es ist mit 

einer leichten Zunahme der Zertifikate gegenüber dem jetzigen Stand zu rechnen.


Entscheidend für positive oder eher negative Erfahrungen bereits bei der Vorbereitung und 

Durchführung der Zertifizierung ist die gewählte Strategie. Liegt ein Qualitätsmanagementsystem 

vor, ist die Frage der Verbindung mit dem Umweltmanagementsystem zu stellen, um 

einen Überformalismus zu vermeiden. Steht zugleich die Entscheidung für ein Zertifikat für 

Qualität und Umwelt an, ist überlegenswert, beide Systeme von vornherein als integrierte 

Systeme anzulegen. 484 Generell ist die Frage zu stellen, ob es einen Trend hin zu integrier- 

ten Managementsystemen für Qualität und Umwelt gibt, bzw. weshalb diejenigen, die sich für 

eine Integration entschieden haben, dies getan haben. Hierzu haben wir die Auditoren befragt. 




Gründe der Integration von QM und UM: Nennungshäufigkeit 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

12 

Effizienzgewinn 

11 

Kostenersparnis 

10 

Erfüllung 

externer 

Anforderungen 



-222- 

9 

Erhöhte 

Unternehmensflexibilität 

1 1 

Integriertes 

System 

Identifikation 


Abbildung 78: Entwicklung der Umweltmanagement-Zertifizierungen: Nennungshäufigkeit. 

An erster Stelle sprechen „Effizienzgewinne“ für eine Integration der beiden Systeme. Es 

folgen als ebenfalls sehr bedeutsame Gründe „Kostenersparnis“, die „Erfüllung externer Anforderungen“ 

und eine „erhöhte Unternehmensflexibilität“. Zudem je einmal genannt wurden 

das „integrierte System“ als solches und die „Identifikation der Mitarbeiterinnen“. Gewichtet 

sieht die Anordnung der Gründe so aus: 

484 Vgl. hierzu beispielhaft die Fallstudie des Projektpartnerunternehmens RMS in Kapitel 7.6.5.





Gründe der Integration von QM und UM: Gewichtet 

1,8 

Effizienzgewinn 

1,9 

Kostenersparnis 

2,2 

Erhöhte 

Unternehmensflexibilität 



-223- 

2,4 

Erfüllung 

externer 

Anforderungen 

1 1 

Integriertes 

System 

Identifikation 



bis 

5 = unwichtig 

Abbildung 79: Entwicklung der Umweltmanagement-Zertifizierungen: Nennungshäufigkeit. 

Lediglich die Aspekte „Erhöhte Unternehmensflexibilität“ und „Erfüllung externer Anforderungen“ 

haben die Plätze getauscht. 

Offen formuliert war die Frage danach, worauf die Unternehmensleitung besonders zu achten 

habe, wenn sie Managementsysteme integrieren oder integriert einführen möchten. Dies 

waren die Antworten, die hierzu gegeben wurden:





Integrierte Managementsysteme 

Worauf sollte seitens der Unternehmensleitung 

bei IMS besonders geachtet werden? 

• „Die Geschäftsführung muss Sinn und Zweck des IMS einsehen und begreifen“ 

• „Klare Zuständigkeiten schaffen; Leitung hat Vorbildfunktion“ 

• „Verständnis eines IMS als Werkzeugkasten für die Unternehmensleitung“ 

• „Gleichschaltung von QM und UM“ 

• „Es sollte eine gesamte Ist-Zustands-Analyse durchgeführt werden, um alle 

Aspekte der Verbesserung auszuschöpfen“ 

• „Koordination aller Aktivitäten, keine verschiedenen Bücher schreiben“ 

• „Strukturierung des Systems; Klare Zieldefinition“ 

• „Klare Darstellung im Handbuch“ 

• „MA-Einbeziehung“ 

• „Dass die Normenanforderungen abgedeckt sind“ 



Abbildung 80: Worauf muss die Unternehmensleitung bei IMS achten?. 

Wichtig sind demnach vor allem klare Strukturen und Darstellungen des Systems, die Vorbildfunktion 

der Leitung und die Einbeziehung der Mitarbeiter. Sind die Ziele klar benannt, ist 

die Struktur verständlich, übernimmt die Leitung Vorbildfunktion bei Umsetzung, Gestaltung 

und Vermittlung des Systems, so sind auch die Mitarbeiter als alltägliche Umsetzungsträger 

leichter zu motivieren. Im Grunde sind mit den Aspekten Kommunikationsziele benannt worden. 

-224-





Entwicklung der Anzahl von IMS in der Branche 

0 0 

2 2 

4 



1 



Abbildung 81: Entwicklung von IMS in der Branche. 

4 

-225- 

5 

2 

4 

gegenwärtig 

in Zukun ft 

Stärker noch als bei den Umweltmanagementsystemen sehen die Auditoren einen Trend hin 

zu integrierten Managementsystemen, die den genannten Anforderungen entsprechen müssen, 

um praxistauglich, akzeptiert und funktionsfähig zu sein. 

7.6.4 Fazit und Ausblick 

Dies scheint der zukünftige Trend zu sein: weg von einzelnen Systemen, hin zu der Integration 

in ein System, das alle zertifizierungsrelevanten Bereiche des Unternehmensmanagements 

abdecken kann. Auch wenn im Falle der ISO-Normenreihen für Qualität und Umwelt 

aufgrund ähnlicher Systematiken die Zusammenfassung naheliegend und weniger problematisch 

erscheint, so ist doch hierin nicht der Grund für diese Tendenz zu sehen. Die gefällten 

Tendenzaussagen und die gewonnenen Einschätzungen, sowohl von Unternehmen als auch 

von Auditoren, weisen bis auf einige deutliche Abweichungen in den meisten Punkten des 

Kernbereichs der Befragung zu Umweltmanagementsystemen große Kongruenz auf. Wir 

deuten diese Übereinstimmung beider Befragtengruppen hinsichtlich wesentlicher Aspekte 

des betrieblichen Umweltmanagementsystems nach der ISO 14001 als Bekräftigung der 

Aussageninhalte. Deutlich geworden ist der aktuelle Stand der Bemühungen um Umwelt-


schutz in der Branche logistischer Dienstleistungen, wie er in der unternehmensindividuellen 

Ausgestaltung der Managementsysteme zum Ausdruck kommt. Deutlich geworden sind auch 

die Desiderate eines betrieblichen Umweltschutzes, der den tatsächlichen Logistikprozessen 

als vermittelnde und verbindende Dienstleistung zwischen mindesten zwei Geschäftspartnern 

an einem hinzukommenden Objekt gerecht zu werden vermag. So unbestreitbar wichtig 

und legitim der erste Ansatz eines Umweltschutzengagements am Betriebsstandort und an 

den sinnfälligen Punkten der besten verfügbaren Technik (Fuhrpark), einer erhöhten Ressourceneffizienz 

und der Reduktion und Verwertung von Abfällen auch ist, so unzureichend 

ist dieser Ansatz gerade im Hinblick auf en originären Charakter logistischer Dienstleistungen. 

Diese Prozesse, die nicht vollständig durch den Dienstleister allein zu bestimmen sind, 

gilt es in Zukunft verstärkt in das Bemühen eines dann notwendigerweise betriebsübergreifenden 

Umweltmanagements in logistischen Ketten einzubeziehen, um parallel zu den Prozessen 

in Logistikketten ein adäquates Umweltmanagement effizient gestalten und eine wirkliche 

Synergie des ökonomisch Rationalen und des ökologisch Vernünftigen zu erreichen. 

7.7 Fallstudie: Einführung eines integrierten Managementsystems nach den 

Normen ISO 14001:1996 und ISO 9001:2000 (Dirk Lohre) 

7.7.1 Unternehmensbeschreibung 

Der logistische Dienstleister Rhein-, Maas- und Seeschifffahrtskontor GmbH (RMS) ist überwiegend 

im Bereich wassergebundene Transporte tätig. Der Schwerpunkt der Aktivitäten von 

RMS liegt weniger in der Binnenschifffahrt, sondern in Fluß-See-Verkehren. Der Hauptsitz 

von RMS ist Duisburg. RMS ist seit über 50 Jahren erfolgreich in diesem Marktsegment tätig 

und verfügt im Inland über Niederlassungen in Hamburg, Bremen, Lübeck und Emden. Hinzu 

kommen Büros in Kopenhagen (Dänemark), Sövelsborg und Karlshamn (Schweden) und 

Goole (England). Das von Duisburg disponierte Ladungsvolumen beläuft sich auf etwa 4 

Mio. t pro Jahr, wobei Stahlprodukte, Forstprodukte, Chemikalien sowie andere Bulkladungen 

den Großteil des Aufkommens ausmachen. Weiterhin ist RMS stark im Projektgeschäft 

stark engagiert. 

Von Duisburg aus werden direkte Liniendienste ohne Umladung in Rotterdam nach Finnland, 

Schweden, Dänemark, Norwegen und England mit Seeschiffen angeboten. Des weiteren 

bietet RMS Liniendienste von Rotterdam und Antwerpen nach Portugal und Spanien an. So 

sind Skandinavien, England und die Iberische Halbinsel die Hauptrelationen von RMS, bei 

Bedarf werden jedoch auch Schiffstransporte von und nach verschiedensten Destinationen 

im Mittelmeer und dem schwarzen Meer organisiert und durchgeführt. 

Insgesamt hält RMS Beteiligungen an folgenden Unternehmen: 

-226-


• RMS Bremen 

• RMS Hamburg 

• RMS Lübeck 

• RMS Europe, Goole, England 

• Baltic Shipping, Kopenhagen, Dänemark 

• BWK Schiffinvest, Duisburg 

• Rhein-Nord-Ostsee, Duisburg 

• International Bunkering, Emden 

• Bergdahl, Sölvesborg und Karlshamn, Schweden 

• NRL Transport, Duisburg 

• Yangtze-Rhein, Duisburg 

Bei RMS Duisburg sind derzeit 64 Mitarbeiter beschäftigt (62 kaufmännische und 2 gewerbliche 

Mitarbeiter). Die Zusammenarbeit im Rahmen des Projektes LUM beschränkte sich ausschließlich 

auf den Hauptsitz in Duisburg. 

7.7.2 Auftaktworkshop und Zielvereinbarungen 

RMS Duisburg zeigte großes Interesse an einer Mitwirkung im Rahmen des Projektes LUM. 

Unmittelbar in Verbindung mit dem Auftakt des Projektes wurde die Funktion des Umweltund 

Qualitätsmanagementbeauftragten (QUMB) geschaffen und dieser dem Projekt als fester 

Ansprechpartner im Hause benannt. Wichtig zu erwähnen scheint in diesem Zusammenhang, 

dass die Ernennung zum QUMB unter Einbeziehung des Mitarbeiters und nur nach 

Erklärung seiner ausdrücklichen Bereitschaft erfolgte. Mit der Schaffung dieser Funktion 

wurde der Umweltschutz im Unternehmen gleichzeitig organisatorisch verankert. 

Gemeinsam mit dem QUMB wurden die ersten Schritte im Projekt geplant, wobei sich sehr 

schnell herausstellte, dass RMS neben der Identifikation und Ausschöpfung von Umweltschutzpotenzialen 

auch die Implementierung eines Umweltmanagementsystems nach ISO 

14001 anstrebte. Gemeinsam mit dem QUMB und der Geschäftsführung wurde damit die 

Zielsetzung für die Zusammenarbeit im Projekt LUM definiert: 

Nach Ablauf des Projektes sollten bei RMS die wesentlichen Potenziale für Umweltschutz 

und Ansatzpunkte zu deren Ausschöpfung identifiziert sein, erste 

diesbezügliche Maßnahmen umgesetzt sowie ein Umweltmanagementsystem 

implementiert sein, dass in Anlehnung an die Norm ISO 14001 aufgebaut ist. 

An dieser globalen Zielvereinbarung wurde die weitere Zusammenarbeit im Projekt ausgerichtet. 

Bereits zu Beginn der Zusammenarbeit wurde großer Wert auf eine Einbeziehung und kontinuierliche 

Information aller Mitarbeiter gelegt. So erhielt jeder Mitarbeiter ein Informations- 

-227-


schreiben, in dem auf die Zusammenarbeit, die Zielsetzungen und den Inhalt des Projektes 

LUM hingewiesen wurde. Zudem wurde jeder Abteilungsleiter darum gebeten, bei den Mitarbeitern 

nochmals persönlich auf das Projekt sowie die diesbezüglichen Aktivitäten hinzuweisen. 

Um dem Umweltmanagement im Hause RMS eine möglichst hohe Akzeptanz zu sichern 

und es weitgehend praxisorientiert zu gestalten, 485 wurde ein UM-/QM-Team, das sich 

aus Vertretern sämtlicher relevanter Unternehmensbereiche zusammensetzte, ins Leben 

gerufen. Das UM-/QM-Team besteht aus dem QUMB und weiteren 5 Mitarbeitern, die ebenfalls 

nicht durch Weisung, sondern durch argumentative Überzeugungsarbeit für eine Mitwirkung 

gewonnen werden konnten bzw. sich aktiv um eine Mitwirkung bemüht haben. Beide 

Maßnahmen, sowohl die frühzeitige und kontinuierliche Einbeziehung und Information der 

Mitarbeiter als auch die Gründung des UM-/QM-Teams, haben sich als zwei zentrale Erfolgsvoraussetzungen 

bei der Einführung des integrierten Managementsystems (IMS), bestehend 

aus Umweltmanagementsystem (UMS) und Qualitätsmanagementsystem (QMS), 

herausgestellt. 

Auf dem ersten gemeinsamen Workshop, an dem das gesamte UM-/QM-Team von RMS 

ebenso teilgenommen hat, wie das gesamte LUM-Team, wurden die konkrete Vorgehensweise 

im Projekt festgelegt, Meilensteine definiert, Verantwortlichkeiten bestimmt und bereits 

erste Ansatzpunkte für den Umweltschutz in Form einer Ideensammlung identifiziert. Auf 

dem Workshop konnte die folgende Vorgehensweise im Konsens aller Beteiligten festgelegt 

werden: 

• Erarbeitung und Formulierung der langfristigen Motivation und Zielsetzungen des 

Umweltmanagementsystems (Kapitel Konzeption des UMS) 

• Formulierung einer grundlegenden Umwelt- und Qualitätspolitik durch die Geschäftsleitung 

(Kapitel Umwelt- und Qualitätspolitik) 

• Durchführung einer Umweltanalyse als erste Bestandsaufnahme im Hause RMS 

durch das LUM-Team, um Transparenz über den Stand der Organisation bezüglich 

Umwelt- und Qualitätsmanagement zu erhalten und die bedeutenden Umweltaspekte 

zu ermitteln sowie für den Umweltschutz wesentliche Prozesse zu identifizieren. 

(Kapitel Bestandsaufnahme) 

• Präsentation der Ergebnisse der ersten Bestandsaufnahme im Kreise des UM- 

/QM-Teams sowie der Geschäftsleitung (Kapitel Bestandsaufnahme) 

485 In diesem Zusammenhang muss darauf hingewiesen werden, dass bei RMS bereits ein Versuch zur Implementierung eines 

Qualitätsmanagement-System nach ISO 9002 gescheitert ist. Aus den Gesprächen mit den Mitarbeitern ergab sich, dass die 

dort gewählte Vorgehensweise aufgrund der formalen Struktur der alten Norm sich zu sehr von den Gegebenheiten des Tagesgeschäftes 

entfernte und sich auf einer zu abstrakten Ebene bewegte, was sich vor allem in der Dokumentation äußerte. Aufgrund 

der geringen Praxisnähe stieß das Qualitätsmanagement-System auf sehr geringe Akzeptanz, was eine erfolgreiche 

Implementierung letztendlich scheitern ließ. 

-228-


• Erarbeitung von Vorschlägen zur Priorisierung und Quantifizierung von Umweltzielen 

durch das LUM-Team, basierend auf den Ergebnissen der Bestandsaufnahme. 

(Kapitel: Umwelt- und Qualitätsprogramm) 

• Erarbeitung des ersten Umwelt- und Qualitätsmanagementprogramms durch das 

UM-/QM-Team unter Begleitung durch das LUM-Team (Kapitel: Umwelt- und 

Qualitätsprogramm) 

• Definition und Dokumentation von umweltund qualitätsrelevanten Prozessen 

durch das UM-/QM-Team unter Einbeziehung sämtlicher Mitarbeiter. Erarbeitung 

der Dokumentation des IMS durch das UM-/QM-Team unter Begleitung durch das 

LUM-Team. (Kapitel: Prozessbeschreibungen) 

• Erarbeitung und Einführung von Instrumenten zur Sicherstellung der kontinuierlichen 

Verbesserung (Kapitel Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) 

• Durchführung von Mitarbeiterschulungen (Kapitel: Mitarbeiterschulungen) 

• Implementierung des IMS (Kapitel: IMS) 

7.7.3 Konzeption des (Umwelt)Managementsystems 

Auf einer „Umweltstrategiesitzung“, an der die Geschäftsleitung von RMS sowie der QUMB 

teilgenommen haben, wurde zunächst versucht, die Motivation für den Aufbau eines UMS zu 

konkretisieren, um daraus eine erste Grobstrukturierung des UMS sowie die strategische 

Ausrichtung zu erarbeiten. Damit sollte vor allem eine alleinige Orientierung an der stark operativ 

geprägten ISO-Norm 14001 vermieden werden. 

Die Umweltpolitik ist der Ausgangspunkt für ein funktionierendes Umweltmanagementsystem, 

da in ihr die Verantwortung des Unternehmens für die Umwelt durch die oberste Leitung 

ausgedrückt wird. Sie ist damit dem Bereich des normativen Management zuzuordnen, bei 

dem die Festlegung genereller Ziele, Prinzipien und Regeln für die grundsätzliche Ausrichtung 

des Unternehmens erfolgen sollte. Auf diesem Fundament, dass gleichzeitig auch den 

Mitarbeiter zur Einordnung ihres täglichen Handelns in den übergeordneten Unternehmenszweck 

erleichtert, sollte ein strategisches (Umwelt-) Management fußen, das den Aufbau von 

umweltbezogenen Erfolgspotenzialen unter Abwägung der internen Stärken und Schwächen 

sowie der externen Chancen und Risiken zum Ziel hat. Wiederum darauf aufbauend sollte 

das operative Management die entsprechenden Maßnahmen zur Ausnutzung der aufgebauten 

Erfolgspotenziale ergreifen. Ein wirkungsvolles Managementsystem sollte auf den drei 

skizzierten Ebenen eine gleichgewichtige Ausprägung besitzen. Dyllick weist in diesem Zusammenhang 

darauf hin, dass die ISO-Norm 14001 die strategische Ebene nahezu vollständig 

ausblendet, so dass keine Angaben bzw. Vorgaben zum Aufbau strategischer Umweltschutzpotenziale 

gemacht werden. Die normative Ebene findet mit der Forderung, nach einer 

-229-


betrieblichen Umweltpolitik, wenn auch nicht entsprechend ihrer Bedeutung, Berücksichtigung. 

Die operative Ebene hingegen wird deutlich überbetont. 486 

Diese starke operative Ausrichtung kann für das Umweltmanagementsystem nun zum einen 

eine Art „Orientierungslosigkeit“ in den operativen Maßnahmen bedeuten, da ein vorgegebener 

Weg in Form einer Umweltmanagementstrategie nicht zwangsläufig existieren muss. 

Hieraus können nicht bzw. schlecht abgestimmte operative Maßnahmen resultieren, die nicht 

zur Ausnutzung des gesamten Umweltschutzpotenzials geeignet sind. Zum anderen wird 

durch den mit der stark operativen Ausrichtung verbundenen geringen Zeithorizont und Freiheitsgrad 

eine Innenorientierung des Systems gefördert, die wiederum eine Berücksichtigung 

externer Anspruchsgruppen sowie das Ausnutzen wertschöpfungskettenübergreifender Potenziale 

einschränkt. 

Trotz dieses strategischen Defizits der Norm sollten Unternehmen bei der Einführung von 

UMS einige strategischen Aspekte reflektieren. 487 Auf der „Umweltstrategiesitzung“ wurde 

bei RMS mit Hilfe strategischer Leitfragen zunächst der Charakter des zu implementierenden 

UMS näher umrissen. Dabei wurde zunächst die Frage „Warum soll überhaupt ein UMS eingeführt 

werden?“ behandelt. Ein wesentlicher Grund für die Einführung eines zertifizierbaren 

UMS war die Möglichkeit, mit dem Zertifikat auf die Umweltverträglichkeit der Arbeitsweise 

von RMS aufmerksam zu machen und diese zu unterstreichen. Da der Verkehrsträger Schifffahrt 

ohnehin als umweltfreundlicher Verkehrsträger angesehen wird und RMS insbesondere 

in den Short-Sea-Verkehren Ladungen abwickelt, von denen Teile prinzipiell auch für den 

Güterkraftverkehr geeignet wären, sollte das Zertifikat diese Umweltverträglichkeit auch nach 

außen kommunizieren. In der Diskussion stellte weiterhin sich heraus, dass bereits schwache 

Signale 488 aus der Kundschaft zu vernehmen sind, die auf eine zukünftige Bedeutungszunahme 

der Thematik schließen lassen. Zudem erwartete man sich durch die vorbereitenden 

Tätigkeiten bei der Einführung eines UMS die Aufdeckung von 

Kostensenkungspotenzialen sowie eine größere Transparenz in den täglichen 

Arbeitsprozessen. 

Auf die Frage nach möglichen langfristigen Zielsetzungen des UMS wurde zunächst eine 

Voraussetzung genannt: Das UMS durfte unter keinen Umständen die Mitarbeiter in ihrer 

täglichen Arbeit behindern oder zu einem administrativen Mehraufwand bei den Mitarbeitern 

führen. Vielmehr sollte es Ziel des UMS sein, nicht nur die Umweltleistung selbst zu verbessern, 

sondern die Arbeit der Mitarbeiter weiter zu systematisieren und letztendlich zu erleichtern, 

wobei man sich insbesondere auf die abteilungsübergreifenden Prozesse, wie etwa die 

Auftragsabwicklung bezog. Hieraus ergab sich unmittelbar das weitere Ziel, das UMS mit 

einem QMS zu integrieren um damit langfristig ein Instrumentarium vor allem für die operative 

Steuerung der Prozesse zu entwickeln. 

486 Vgl. Dyllick [Strategischer Einsatz 2000], S. 64f. 

487 Vgl. zu den strategischen Fragestellungen Dyllick [Strategischer Einsatz 2000], S.65ff. 

488 Zum Konzept der Schwachen Signale vgl. Ansoff [Management 1966]. 

-230-


Dyllick schlägt zur Systematisierung eine Typologie von UMS in Abhängigkeit von ihrer strategischen 

Ausrichtung vor. Dabei differenziert er nach eher intern und eher extern orientierten 

UMS, bei denen der Strategiebezug entweder die gesellschaftlichen oder die marktlichen 

Anforderungen sein kann. Daraus ergeben sich die vier strategischen Ausrichtungen von 

UMS: Auditierung (intern / Gesellschaft), Controlling (intern / Markt), Public / Relations (extern 

/ Gesellschaft) und Marketing (extern / Markt). Zusätzlich nennt Dyllick den UMS-Typ 

Infrastruktur, der lediglich die Forderungen der Norm ISO 14001 abdeckt und eine strategische 

Ausrichtung vermissen lässt. 489 

Infrastruktur: Dieser UMS-Typ kann sich sowohl auf marktliche als auch auf gesellschaftliche 

Anforderungen beziehen und dabei auf interne oder externe Ansatzpunkte abheben. Im 

Mittelpunkt steht eine systematische Vorgehensweise und die Schaffung von Transparenz in 

Bezug auf Prozesse und Strukturen. Als Ziele werden üblicherweise eine Systematisierung 

umweltrelevanter Prozesse und die Motivation der Mitarbeiter verfolgt. Dieser UMS-Typ berücksichtigt 

zwar die Norm ISO 14001, lässt aber eine strategische Ausrichtung vollständig 

vermissen. Typische Maßnahmen betreffen dabei die Bereiche Planung, Organisation, Schulung 

und Motivation der Mitarbeiter. Nach der Umsetzung der Maßnahmen werden diese 

kontrolliert und, falls erforderlich kontrolliert, um daraus wiederum (operative) UMS weiterzuentwickeln. 

Auditierung: Dieser UMS-Typ ist eher intern ausgerichtet, bezieht sich dabei jedoch auf die 

Ansprüche der Gesellschaft. Rechtssicherheit und Risikovorsorge sind die Ziele, die primär 

verfolgt werden. Ökologische Schwachpunkte und Risiken sollen frühzeitig erkannt und beseitigt 

werden. Von besonderer Bedeutung sind hier Aufgaben der Absicherung, Überwachung 

und Kontrolle, um die bestehenden Aktivitäten gegenüber umweltbezogenen Ansprüchen 

oder Beschränkungen abzusichern. Da diese Ansprüche aus verschiedensten Richtungen 

an das Unternehmen herangetragen werden können, sind die relevanten Anspruchsgruppen 

vielgestaltig und umfassen zum Beispiel Kunden, Gläubiger, Versicherungen oder 

Behörden. Bei diesem UMS-Typ beziehen sich die zu ergreifenden Maßnahmen häufig auf 

die Notfallvorsorge, Schulung und Motivation der Mitarbeiter, ausführliche Ablauflenkungen 

und Dokumentationen sowie Audits. 

Controlling: Bei diesem UMS-Typ liegt ebenfalls eine Innenorientierung vor, allerdings stehen 

marktliche Anforderungen im Mittelpunkt. Die vom Markt herangetragenen umweltorientierten 

Anforderungen sollen effizient erfüllt werden, was insbesondere kostengünstig bedeutet. 

Neben der Verbesserung und Beherrschung von Prozessen wird hier vor allem auf die 

Identifizierung von Kostensenkungspotenzialen abgezielt. Das Ressourcen- und Abfallmanagement 

bieten sich als „klassische“ erste Ansatzpunkte an. Die Durchführung von Stoff- 

489 Vgl. Dyllick [Strategischer Einsatz 2000], S. 66. 

-231-


stromanalysen und Ökobilanzen, ökologische Kennzahlen und Reporting stellen typische 

Maßnahmen dar. 

Public Relations: Dieser UMS-Typ ist auf die Gesellschaft bezogen und Ansatzpunkte für 

Maßnahmen liegen vor allem im externen Bereich. Im Rahmen des UMS soll in der Öffentlichkeit 

eine Image- und Vertrauensbildung als Ziel erreicht werden. Weiterhin kann das Ziel 

auch in einer Einflussnahme auf die Meinungsbildung in Politik und Öffentlichkeit liegen. 490 

Durch einen entsprechend progressiven Auftritt soll ein ökologisches Profil erzeugt werden, 

das dem Unternehmen zudem die Legitimation zur Mitwirkung an öffentlichen und politischen 

Entscheidungsprozessen sichern soll. Aufgrund seines Charakters stellt die Öffentlichkeit die 

wesentliche Anspruchsgruppe, die vielfach um weitere spezielle Umweltschutz- oder Konsumentenorganisationen 

zu ergänzen ist, für diesen UMS-Typ dar. Die aktive Kommunikation 

und Interaktion mit den relevanten Anspruchsgruppen sowie sämtliche Formen der 

Öffentlichkeitsarbeit stellen typische Maßnahmen dar. 

Marketing: Die Ausrichtung ist beim diesem UMS-Typ ebenfalls extern, jedoch wird auf den 

Markt fokussiert. Die Sicherung bestehender Marktpositionen sowie die Erschließung von 

Differenzierungspotenzialen sind typische Ziele. Kommunikations- und Werbeaktivitäten, 

Konkurrenz- und Marktanalyse stellen Maßnahmen dar, jedoch werden vorrangig Möglichkeiten 

zu ökologische Produktinnovationen untersucht. Die Entscheidung zur Profilierung als 

ökologischer Innovator ist jedoch von wettbewerbsstrategischen Positionierung abhängig. 

Vor dem Hintergrund dieser Typologie und den Ergebnissen der „Umweltstrategiesitzung“ 

kann der Charakter des UMS, das bei RMS implementiert werden sollte, wie folgt beschrieben 

werden: 

Es besitzt Merkmale des UMS-Typs Auditierung, die sich auf die Ermittlung von Interessen 

insbesondere der Anspruchsgruppe Kunden beziehen. Bei den rechtlichen Vorgaben vermutete 

RMS kein wesentliches Transparenzdefizit und sah sich in einer gut informierten Position, 

was sich im weiteren Projektverlauf auch als gegeben erwiesen hat. Gerade aufgrund 

der ausgeprägten Transparenz bezüglich gesetzlicher Vorgaben und weiterer Vorschriften 

aus dem politischen Raum ging RMS davon aus, dass der Regelungsdruck und die Umweltorientierung 

in der Anspruchsgruppe Politik zukünftig steigen wird. Dem wollte man frühzeitig 

durch die Einführung eines UMS begegnen. Einige Merkmale des UMS-Typs Controlling 

waren ebenfalls, da RMS die Identifizierung von Kostensenkungspotenzialen erwartete. Dies 

war jedoch bei der Entscheidung zur Implementierung eines UMS nicht ausschlaggebend. 

Vielmehr war die Erwartung einer größeren Prozesssicherheit ein wesentlicher Grund. Bei 

der strategischen Ausrichtung waren die Merkmale des UMS-Typs Public Relation wohl am 

490 Aufgrund der Struktur der Branche für logistische Dienstleistungen, die sich trotz der erheblichen Konzentrationstendenzen in 

der Vergangenheit immer noch als mittelständisch geprägt bezeichnen lässt, ist von der Möglichkeit einer gezielten Einflussnahme 

durch ein einzelnen Unternehmen in der Regel nicht auszugehen. Über die grundsätzlichen Möglichkeiten eines Unternehmens, 

auf die im allgemeinen als extern betrachteten Rahmenbedingungen einzuwirken und diese mit zu gestalten vgl. 

Schneidewind [Unternehmung 1998] 

-232-


wenigsten ausgeprägt. Zwar sah man durchaus die Möglichkeit, durch ein zertifiziertes UMS 

auch bei außermarktlichen Anspruchsgruppen Akzeptanz aufzubauen bzw. zu vergrößern, 

was aber nicht entscheidungsrelevant in Bezug auf die Entscheidung zur Einführung eines 

UMS war. Von Seiten der Geschäftsleitung wurde hier vor allem das bereits in der Öffentlichkeit 

verankerte positive Image des Verkehrsträgers Schifffahrt genannt. Aufgrund der 

Komplexität und Vielgestaltigkeit logistischer Systeme verfügen wenige der außermarktlichen 

Anspruchsgruppen über ausreichende Kenntnisse, um differenzierte Beurteilungen vornehmen 

zu können. In den pauschalen Beurteilung werde der „schwarze Peter“ jedoch den güterkraftverkehrsorientierten 

Unternehmen zugeschoben, während die schifffahrtsorientierten 

Unternehmen durchweg als umweltfreundliche Alternative betrachtet werden. Für das marktliche 

Umfeld hingegen, bei dem der Kommunikationsperspektive die Anspruchsgruppe Kunden 

sowie die Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern im Mittelpunkt stehen, sah 

RMS eine wesentliche Motivation zur Einführung eines UMS. So sind ebenfalls Merkmale 

des UMS-Typs Marketing vorhanden. 

Neben dem UMS sollte auch ein QMS eingeführt werden, was jedoch nicht parallel erfolgen 

sollte, sondern vielmehr integriert. Unter Integration von Managementsystemen versteht man 

zunächst die Herbeiführung einer Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Managementsystemen. 

Darüber hinaus wird mit der Integration jedoch auch die Schaffung eines 

neuen, übergeordneten Systems verfolgt, aus dem sich Synergien ergeben. Als wesentlich 

für die tägliche Arbeit mit dem System oder für das Leben des Systems ist eine Verschmelzung 

mit den realen Abläufen im Unternehmen anzustreben. 491 Alles andere würde eine 

Mehrbelastung der Mitarbeiter im Tagesgeschäft bedeuten und dazu führen, dass das Managementsystem 

eher als Hemmschuh denn als Unterstützung betrachtet wird. Eine solche 

mehr oder weniger „friedliche Koexistenz“ von Managementsystemen und tatsächlichen, 

realen Abläufen ist insbesondere in solchen Unternehmen zu beobachten, bei denen das 

Managementsystem unter einem erheblichen Zeitdruck und durch einen Anstoß von Außen 

eingeführt wurde. 

Als konkrete Gründe sprechen für die Integration von Umwelt- und Qualitätsmanagementsystem 

vor allem die folgenden Gründe: 492 

• Effizienz: Typische Doppelarbeiten, wie zum Beispiel die Erstellung und Pflege der Systemdokumentationen 

oder die erforderlichen Schulungen, sollen ebenso vermieden werden, 

wie ein doppelter Koordinationsbedarf bezüglich Terminen, Beteiligten oder Zielen. 

Zudem soll durch die integrierten Informationsflüsse ein managementsystembezogener 

„information overload“ der Mitarbeiter vermieden werden. 

491 Vgl. Funck [Integrierte Managementsysteme 2001], S. 444. 

492 Vgl. Funck [Integrierte Managementsysteme 2001], S. 444. 

-233-


• Sicherheit: Eine systemische Analyse von gegebenenfalls widersprüchlichen Rechtsvorschriften 

oder Verfahrens- und Arbeitsanweisungen soll gegen haftungs- und strafrechtliche 

Risiken sowie gegen Imageschäden absichern. 

• Flexibilität: Die Reaktions- und Anpassungsgeschwindigkeit des Unternehmens soll 

durch die integrierten Kommunikationsprozesse erhöht werden. 

• Innovation: Innovationskraft und –fähigkeit des Unternehmens sollen durch die systemhafte 

und ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens und der Prozesse erhöht werden. 

• Strategische Konsistenz: Ein IMS hilft dabei, potenzielle und tatsächliche Konflikte zwischen 

den Zielen der einzelnen Managementsysteme (im falle RMS UMS und QMS) aufzuspüren. 

• Einheitliche Profilierung: Das Generieren einer Corporate Identity kann durch ein IMS 

unterstützt werden, da Unternehmenszusammenhänge sich leichter herausstellen und 

kommunizieren lassen. 

Sicherlich haben der Entscheidung für die Einführung eines IMS bei RMS sämtliche oben 

dargestellten Gründe eine Bedeutung besessen. Allerdings haben bestimmte Gründe die 

Entscheidung mehr beeinflusst als andere, da sie aus Unternehmenssicht höher gewichtet 

wurden. Die folgende Tabelle 19 zeigt die Gewichtung der einzelnen Gründe aus Sicht von 

RMS, die zu der Entscheidung für die Einführung eines IMS, bestehend aus UMS und QMS, 

und gegen zwei isolierte Systeme geführt haben. 

Argument für IMS unwichtig wichtig 

Effizienz • 

Sicherheit • 

Flexibilität • 

Innovation • 

Strategische Konsistenz • 

Einheitliche Profilierung • 

Tabelle 19: Argumente für IMS 

7.7.4 Umwelt- und Qualitätspolitik 

Die Unternehmenspolitik kann als Kern des normativen Managements angesehen werden. 

Mit ihr werden Aussagen zum Selbstverständnis des Unternehmens , zu den angestrebten 

Unternehmenszielen und auch Verhaltensgrundsätze gegenüber den unterschiedlichen Anspruchsgruppen 

493 getroffen. Unternehmenspolitische Entscheidungen zielen auf die Nutzenstiftung 

für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen des Unternehmens ab und geben 

somit eine Orientierung für strategisches und operatives Handeln vor. Die betriebliche Um- 

493 Zur Bedeutung der Anspruchsgruppen im Rahmen des Umweltmanagements für logistische Dienstleister vgl. Kapitel 5.2.3. 

-234-


weltpolitik umfasst „all jene unternehmenspolitischen Grundsätze, welche auf den Umgang 

mit den aus der ökologischen Aufgabenumwelt einer Unternehmung erwachsenden Anforderungen 

fokussiert sind.“ 494 

Bei RMS wurde die Gelegenheit genutzt, um die Qualitäts- und Umweltpolitik in die allgemeinen 

Handlungsgrundsätze des Unternehmens in Form der Unternehmenspolitik zu integrieren. 

Diese Unternehmenspolitik steht nicht nur der Öffentlichkeit und insbesondere den 

Anspruchsgruppen Kunden und Lieferanten zur Verfügung, sondern auch der bedeutenden 

internen Anspruchsgruppe Mitarbeiter. Diesen dient die Unternehmenspolitik als Leitlinie, um 

das tägliche Handeln daran auszurichten und dabei allgemeine Unternehmens- wie auch 

Qualitäts- und Umweltschutzgrundsätze zu beachten. 

Die Unternehmenspolitik wurde von RMS wie folgt festgelegt: 

„Unser tägliches Handeln basiert auf unseren Unternehmensgrundsätzen, denen das uneingeschränkte 

Bemühen um die Erfüllung heutiger und zukünftiger Kundenanforderungen sowie 

der Schutz der Umwelt und die Sicherung der Lebensgrundlage nachfolgender Generationen 

zugrunde liegen. 

Die Unternehmensgrundsätze basiert auf unserem Selbstverständnis und unserer Art, Geschäfte 

abzuwickeln. Wir haben diese Grundsätze in Form unserer Unternehmenspolitik formuliert. 

Sie ist die Basis unserer unternehmerischen Wirkungsweisen und Ziele. 

Unsere Grundsätze lauten wie folgt: 

Tradition verpflichtet Die Rhein-, Maas- und See- Schifffahrtskontor GmbH ist seit Jahrzehnten 

in der europäischen Küsten- und See-/Flußschifffahrt tätig. 

Unseren hohen Marktanteil und ganz besonders den hohen Stellenwert 

in unserer Branche am Standort Duisburg verdanken wir 

unserer Servicequalität. Dies ist für uns selbstverständlich und wird 

von unseren Kunden entsprechend anerkannt. 

Kundenzufriedenheit ist unser 

oberstes Ziel 

Unsere kostbarste Ressource 

sind unsere Mitarbeiter 

494 Schmid [Ökologisch nachhaltige Unternehmenspolitik 2000], S. 78. 

Unsere Kunden bringen uns unsere Umsätze. Daher ist das oberste 

Gebot unsere Kunden heute und morgen in sämtlichen Belangen 

zufrieden zu stellen. Durch unsere Leistungen wollen wir langfristige 

Beziehungen zu unseren Kunden aufbauen und pflegen. 

Jeder Mitarbeiter von RMS trägt dazu bei, dass wir unser Ziel Kundenzufriedenheit 

erreichen. Wir sind Dienstleister und unsere Mitarbeiter 

stellen unsere kostbarste Ressource dar. Unser Ziel ist es, 

-235-

Schulung für 

bessere Qualifikation 


Qualität bedeutet, dem Kunden 

Nutzen bringen 

mit einem hoch motivierten Team im Markt zu agieren. 

Die Geschäftsleitung fördert die Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter 

durch erforderliche Schulungen zur Weiterbildung bzw. zur Behebung 

von Defiziten. 

Unsere Kunden sind unsere Kunden, weil unsere Leistungen ihnen 

einen Nutzen bringen. Wir sind bestrebt, unseren Kunden stets den 

Nutzen zu bringen, den Sie von uns erwarten. Dabei beschränken 

wir uns nicht auf zuverlässige und reibungslose Schiffstransporte. 

Vielmehr sind wir bestrebt, den Kundenwunsch in den Mittelpunkt 

zu stellen und sämtliche vom Kunden erwartete Nebenleitungen mit 

zu erbringen. Dazu richten wir sämtliche Prozesse an den Wünschen 

unserer Kunden aus. 

Aus Fehlern lernen Treten trotz aller Vorbeugung Fehler auf, ergreifen wir sofort geeignete 

Maßnahmen zur Beseitigung, um einen möglichen Schaden 

für unseren Kunden so gering wie möglich zu halten. Jeder Fehler 

ist für uns Anlass, daraus zu lernen. Wir ergründen seine Ursachen 

und leiten vorbeugende Maßnahmen ein, damit er sich nicht wiederholt. 

Kontinuierliche Verbesserung Wir wollen unsere Leistungen ständig verbessern, um den Nutzen 

für unsere Kunden weiter zu erhöhen. Wir wollen allen Mitarbeitern 

die Möglichkeit geben, sich an diesem Prozess zu beteiligen. So 

schaffen wir die Basis, um auch zukünftig erfolgreich am Markt tätig 

zu sein. 

Die Umwelt schützen – an Wir sind uns unserer Verantwortung gegenüber unserer Umwelt 

nachfolgende Generationen und den nachfolgenden Generationen bewusst. Deshalb achten wir 

denken 

bei allen Entscheidungen und Tätigkeiten auf die Umweltverträglichkeit 

unserer Leistungen. Wir suchen stets nach Lösungen, die 

eine möglichst geringe Umweltbelastung darstellen. Die Maximierung 

des wassergebundenen Anteils an den von uns abgewickelten 

Transportketten stellt in diesem Zusammenhang einen wesentlichen 

Aspekt dar. 

-236-


Alle in unserem Unternehmen statt findenden Aktivitäten und Prozesse orientieren sich an 

dieser Unternehmenspolitik. ...“ 

Es mag verwundern, dass die Umwelt lediglich in einem Handlungsgrundsatz, „Die Umwelt 

schützen – an nachfolgende Generationen denken“, explizit Erwähnung findet. Jedoch, so ist 

die Auffassung von RMS, wird den entsprechenden Anspruchsgruppen, wie etwa den Kunden 

und Mitarbeitern, dadurch in ausreichendem Maße die Bedeutung der Umweltschutzes 

für RMS vermittelt. Vor dem Hintergrund eines IMS und der Aufnahme von Qualitäts- und 

Umweltschutzaspekten in eine allgemeine Unternehmenspolitik hat auch das LUM-Team zu 

einer solchen Formulierung geraten. Denn so werden die wichtigsten Handlungsgrundsätze 

des Unternehmens, zu denen auch der Schutz der Umwelt gehört, in konzentrierter Form 

zusammengefasst und kommunizierbar gemacht. Dem Begriffsverständnis der Norm, dass 

die Umweltpolitik eine „Erklärung der Organisation über ihre Absichten und Grundsätze in 

bezug auf ihre umweltorientierte Gesamtleistung, welche einen Rahmen für Handlungen und 

für die Festlegung der umweltbezogenen Zielsetzungen und Einzelziele bildet“ 495 , wird ebenfalls 

in ausreichendem Maße Rechnung getragen. Zudem soll das aktive Bekennen zum 

Umweltschutz und zu einer nachhaltigen Wirtschaftsweise eine intensive Behandlung und 

Konkretisierung im Rahmen der Umweltziele und des Umweltprogramms erfahren. 

7.7.5 Bestandsaufnahme 

Im Dezember des Jahres 2000 wurde bei RMS eine erste Bestandsaufnahme durchgeführt. 

Diese Bestandsaufnahme sollte dazu dienen, Transparenz über den Stand bezüglich Organisation, 

Prozesse und wesentliche Rahmendaten von RMS zu erhalten und die Umweltaspekte 

zu ermitteln. Daraus sollten erste Schwachpunkte und Potenziale für die Verbesserung 

von Umweltschutz und Qualität identifiziert werden. Diese erste Bestandsaufnahme wurde 

mit Hilfe des im Rahmen des Projektes entwickelten LUM-Öko-Checks durchgeführt. Da der 

Aufbau und die einzelnen Elemente des LUM-Öko-Checks an anderer Stelle ausführlich dargestellt 

werden, 496 sollen hier lediglich die wesentlichen Ergebnisse im Hause RMS referiert 

werden, die auch dem UM-/QM-Team und der Geschäftsleitung präsentiert wurden. 

Insgesamt wurde durch die Bestandsaufnahme sämtliche relevanten Bereiche, wie sie im 

Organigramm dargestellt sind, abgedeckt. Die Ergebnisse wurden ebenfalls an der Aufbauorganisation 

orientiert aufbereitet und präsentiert. 

Bereich Geschäftsführung: Mit der Geschäftsführung wurden die Bereiche „Geschäftsführung“, 

„Organisation“ und „Personal“ des LUM-Öko-Checks im Rahmen der Bestandsauf- 

495 DIN EN ISO 14001, Punkt 3.9 (Umweltpolitik), S. 7. 

496 Vgl. zur detaillierten Darstellung des LUM-Öko-Checks, der Vorgehensweise sowie exemplarischen Ergebnissen und sich 

daraus ergebenden Handlungsempfehlungen das Kapital 6.5 „Ermittlung der Ansatzpunkte für Umweltmanagement am Beispiel 

Frachtenkontor“. Der LUM-Öko-Check ist dem Abschlussbericht als Anlage beigefügt. 

-237-


nahme bearbeitet. Es stellte sich heraus, dass keine explizit formulierte Unternehmenspolitik 

497 , sowie eine themenzentrierte Umwelt- und Qualitätspolitik existierten. Zwar, so stellte 

sich auch in späteren Gesprächen mit den Mitarbeitern heraus, bestand implizit Konsens 

über das Selbstverständnis und die dem täglichen Handeln zugrunde liegenden Handlungsmaximen, 

jedoch sind eine schriftliche bzw. in der Sprache der Normen dokumentierte Umwelt- 

und Qualitätspolitik zwingender Bestandteil der jeweiligen Managementsysteme nach 

den Normen ISO 14001:1996 498 und ISO 9001:2000 499 . Aufbauend auf der Umwelt- und 

Qualitätspolitik sollten dann entsprechende Ziele formuliert werden. 

Die Funktion und insbesondere die organisatorische Einordnung des QUMB ging aus dem 

damaligen Organigramm nicht eindeutig hervor. Aus diesem Grunde wurde vorgeschlagen, 

das Umwelt- und Qualitätsmanagement bereits im Organigramm deutlich hervorzuheben, 

das die entsprechenden Mitarbeiter und insbesondere der QUMB in dieser Funktion lediglich 

der Geschäftsführung unterstellt sind und an diese direkt berichten. Dies wird in den entsprechenden 

Normen gefordert 500 und erleichtert es überdies, den Mitarbeitern die Unabhängigkeit 

des QUMB zu kommunizieren. Das Organigramm wurde entsprechend überarbeitet 

und ist in Abbildung 82 dargestellt. 

497 Vgl. zur Unternehmenspolitik etwa Macharzina [Unternehmensführung 1999], S.38. sowie die dort angegebene Literatur. 

498 In der DIN EN ISO 14001:1996 ist Umweltpolitik definiert als „Erklärung der Organisation über ihre Absichten und Grundsätze 

in bezug auf ihre umweltorientierte Gesamtleistung, welche einen Rahmen für Handlungen und für die Festlegung der 

umweltbezogenen Zielsetzungen und Einzelziele bildet.“ DIN EN ISO 14001:1996, Punkt 3.9. 

499 Zwar existierte eine Qualitätspolitik aus den ersten Zertifizierungsbemühungen, die aber weder bei den Mitarbeitern bekannt 

noch auf die speziellen Belange von RMS bezogen war. 

500 In der DIN EN ISO 14001:1996 wird dies folgendermaßen zum Ausdruck gebracht: „4.4.1 Organisationsstruktur und Verantwortlichkeit 

Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse müssen festgelegt, dokumentiert und bekannt gemacht werden, 

um wirkungsvolles Umweltmanagement zu erleichtern. ... Die oberste Leitung der Organisation muß einen oder mehrere 

Beauftragte der obersten Leitung bestellen, für den / die, ungeachtet anderer Verantwortlichkeiten, Aufgaben, Verantwortlichkeiten 

und Befugnisse festzulegen sind, um a) sicherzustellen, dass die Forderungen an das Umweltmanagementsystem in Übereinstimmung 

mit dieser Internationalen Norm eingeführt, implementiert und aufrechterhalten sind; b) über die Leistung des 

Umweltmanagementsystems zur Bewertung und als Grundlage für dessen Verbesserung an die oberste Leitung Bericht zu 

erstatten.“ 

In der DIN EN ISO 9000:2000 heißt es entsprechend „5.5.2 Beauftragter der obersten Leitung Die oberste Leitung muss ein 

Leitungsmitglied benennen, das, unabhängig von anderen Verantwortungen, die Verantwortung und Befugnis hat, die Folgendes 

einschließen: a) sicherzustellen, dass die für das Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Prozesse eingeführt, verwirklicht 

und aufrechterhalten werden, b) der obersten Leitung über die Leistung des Qualitätsmanagementsystems und jegliche 

Notwendigkeit für Verbesserungen zu berichten, und c) die Förderung des Bewusstseins über die Kundenanforderungen in der 

gesamten Organisation sicherzustellen.“ 

-238-


Personal 

Ship Management 

Bereederung 

Geschäftsführung 

Shipping Department 

International 

Eurolog 

UKI 

Eurolog 

Skandinavien 

Schiffsaufnahme 

Befrachtung 

Versicherung 

Abbildung 82: Organigramm von RMS mit der Funktion des QUMB 

-239- 

Verwaltung 

Abrechnung 

Buchhaltung 

UM/QM 

Gefahrgutbeauftragter 

EDV / Organisation 

Ein betriebliches Vorschlagswesen existierte zum Zeitpunkt der Bestandsaufnahme weder 

für Qualitäts- noch für Umweltaspekte. Das LUM-Team hat auf die möglichen Vorteile eines 

solchen institutionalisierten Vorschlagswesens, insbesondere für die Mitarbeitermotivation 

und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, hingewiesen und es wurde auch ein Vorschlagswesen 

im Laufe des Projektes mit außerordentlichem Erfolg eingeführt. 501 

Die Dokumentation, die aus den vorangegangenen und fehlgeschlagenen Bemühungen der 

Einführung eines QMS nach ISO 9002:1994 hervorgegangen war, wies für die angestrebten 

Zielsetzungen erhebliche Mängel auf: Sie war zum einen zu abstrakt formuliert und orientierte 

sich zudem zu stark an dem Aufbau der „alten“ Norm, der die Prozessorientierung noch 

nicht in dem Maße zugrunde lag, wie es bei der „neuen“ 2000er Version der Fall ist. Zum 

anderen wurde in dieser Dokumentation, da sie ausschließlich auf die Implementierung eines 

QMS abzielte, der Bereich der Umweltaspekte und des Umweltmanagements vollständig 

ausgeblendet. Aus diesen Gründen erwies sich die bereits bestehende Dokumentation als 

ungeeignet. Vor allem vor dem Hintergrund einer integrierten, beide Managementsysteme 

abdeckenden, Dokumentation bedurfte es einer völligen Neuerstellung, was sowohl das QM- 

/UM-Handbuch als auch Verfahrensanweisungen betraf. 

501 Vgl. hierzu das Kapitel 7.6.5.8 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess





Workshop am 08.02.2001 





wesentliche Ergebnisse: 

• Unternehmenspolitik, Qualitäts- und Umweltpolitik müssen formuliert werden 

• Die Bedeutung der Mitarbeiter für die Erreichung von Qualitäts- und 

Umweltzielen sollte hervorgehoben werden 

• Sobald Unternehmens-, Qualitäts- und Umweltpolitik formuliert sind, sollte sie 

den Mitarbeitern bekannt gemacht werden 

• Aufbauend auf der Qualitäts- und Umweltpolitik sollten erste konkrete Ziele für 

Qualität und Umwelt gesetzt werden 

• Im Organigramm muss die Funktion des QMB / UMB deutlicher hervorgehoben 

werden (z.B. als direkt der Geschäftsführung zugeordnete Stabsstelle) 

Shipping Department Ship Management Verwaltung 

heute 

heute 

-240- 







• Es sollte die Möglichkeit geprüft werden, ob ein betriebliches Vorschlagswesen 

(Qualität und Umwelt) institutionalisiert wird (z.B. im Intranet) 

• Die bisherigen Verfahrensanweisungen enthalten noch keine Umweltgesichtspunkte. 

Diese sollten integriert und nicht in gesonderten Verfahrensanweisungen 

behandelt werden. 

• Der PKW-Fuhrpark besteht aus 20 Fahrzeugen, die bedingt durch den 

speziellen Leasingvertrag alle 2 Jahre erneuert werden. So werden 

ausschließlich neue Motoren mit geringen Schadstoffausstößen + 

eingesetzt. 



Abbildung 83: Ergebnisse der Bestandsaufnahme - Bereich Geschäftsführung 



Bereich Shipping Department: Der Bereich Shipping Department umfasst die gesamte 

operative Abwicklung der Logistikleistungen im Hause RMS. Übertragen auf die Verhältnisse 

einer „durchschnittlichen“ Spedition könnte der Leiter des Bereichs Shipping Department mit 

einem Speditionsleiter verglichen werden. Im Bereich Shipping Department wurden deshalb 

die Punkte „Transport / Fuhrpark“, „Umschlag und Lagerung“, „Value Added Services“ und 

„Spedition / Operations“ behandelt. 

Im Bereich Transport stellte sich heraus, dass zu dem Verhältnis von Last- zu Leerkilometern 

keine genauen Angaben gemacht werden konnten, es wurde jedoch ein Verhältnis von 80% 

zu 20% als Erfahrungswert angegeben. Das LUM-Team hat in diesem Zusammenhang darauf 

hingewiesen, dass dieser Zusammenhang als mögliches Umweltziel in ein Umweltprogramm 

aufgenommen werden könnte. Dabei könnte in einem ersten Schritt das Ziel „Ermittlung 

des Verhältnisses von Last- zu Leerkilometern“ gesetzt und angestrebt werden und um 

in einem zweiten Schritt das Ziel „Verbesserung des Verhältnisses von Last- zu Leerkilometern“ 

anzugehen. Hier wurde von Seiten RMS der Hinweis gegeben, dass bereits aus ökonomischen 

Gründen eine Reduzierung von Leerfahrten angestrebt würde und daher das 

zweite Ziel implizit bereits verfolgt wird. 

Für die Auswahl von einzusetzenden Reedern existierte bereits eine Beurteilungsrichtlinie, in 

der ein bestimmtes Anforderungsprofil zugrunde gelegt wurde. Dieses Anforderungsprofil 

beinhaltete jedoch keine umweltbezogenen Anforderungen, so dass die Beurteilungsrichtlinie 

um solche ergänzt werden musste. Wie beim Bereich Ship Management noch ausgeführt 

wird, setzt RMS Duisburg in keinem Fall eigenen Schiffsraum ein, auch wenn in der RMS- 

Gruppe Schiffsraum vorgehalten wird. Dieser gehört jedoch nicht zur Organisation RMS 

Duisburg. Aus diesem Grunde musste sowohl aus umwelt- als auch aus qualitätsbezogener 

Perspektive besonderer Wert auf den Bereich Lieferantenmanagement gelegt werden. Vergleichbares 

gilt bei RMS auch für die Vor- und Nachläufe zu bzw. von den Häfen. Auch diese 

Transportleistungen werden eingekauft. Jedoch unterscheidet sich die Konstellation hier von 

Ziel 

Ziel 

heute 

heute 

+


der beim einzusetzenden Schiffsraum, da in den meisten Fällen die Transportunternehmer 

nicht von RMS direkt eingesetzt werden, sondern vielmehr von den beauftragten Umschlagsunternehmen 

in den entsprechenden Häfen. 

Da sowohl der Transport als auch der Umschlag inklusive der entstehenden Vor- und Nachläufe 

die wesentlichen Potenziale für Verringerungen von Umweltbelastungen darstellen, 

musste diesen Aspekten in dem aufzubauenden IMS eine besondere Beachtung geschenkt 

werden. 

Es hat bereits von einem Kunden konkrete Anfragen über die Aktivitäten von RMS im Umweltschutz 

gegeben. Mit weiteren diesbezüglichen Anfragen kann jedoch gerechnet werden, 

so dass vorgeschlagen wurde, diese Anforderungen dann systematisch zu erfassen. Hieraus 

könnte sich dann eine zusätzliche Legitimation des Engagements im Umweltschutz ergeben, 

da dies dann mit konkreten Kundenanfragen belegt werden kann. 

Bezüglich der sonstigen Kundenanforderungen wurde festgestellt, dass der überwiegende 

Teil des Umsatzes über langfristige Kontrakte erwirtschaftet wird. In diesen Kontrakten werden 

die von RMS erwarteten Leistungen genau spezifiziert. Eine Analyse der Kundenzufriedenheit 

wird jedoch nicht durchgeführt. 











• Das Verhältnis von Last- zu Leerkilometern beträgt über alles etwa 80% zu 

20% 

• Bestimmte Frachten werden abgelehnt, da mangelnde Aussicht auf Rückfracht 

besteht. Dies ist zwar überwiegend kaufmännisch begründet, kann aber auch 

als Umweltgesichtspunkt aufgeführt werden. 

• Durch den Einsatz fluß- und seegängiger Schiffe wird angestrebt, den 

Wasserweg so weit wie möglich bis zum Kunden zu nutzen. 

• In nahezu allen Transportketten ist das Schiff als „ökologischer“ Verkehrsträger 

im Rahmen des Hauptlaufes beteiligt. 

• Für die einzusetzenden Reeder existiert bereits eine Beurteilungsrichtlinie 

(Verfahrensanweisung); diese sollte auf Möglichkeit der Ergänzung um 

Umweltkriterien überprüft werden. 

Ziel 

Ziel 

+ 

+ 

+ 

heute? 

heute? 

-241- 







• Die Umschlagsunternehmen besitzen für RMS eine große Bedeutung, da sie 

unter anderem die Trucker einsetzen. Die entsprechende Verfahrensanweisung 

sollte deshalb sowohl unter Qualitäts- als auch unter Umweltgesichtspunkten 

nochmals überprüft werden. 

• Zwar ist jedem Mitarbeiter klar, wie er bei der Auswahl von einzusetzenden 

Schiffen im Falle von Übergängen vorzugehen hat, eine Liste der bevorzugt 

einzusetzenden Schiffe / Partner existiert jedoch nicht. Sie sollte erstellt 

werden und als zugehöriges Dokument aufgeführt werden. 

• Bisher hat Stora als Kunde Anfragen über das Engagement von RMS im 

Umweltschutz gestartet. Sollten solche Anfragen zukünftig von anderen 

Kunden kommen, so sollten sie systematisch ausgewertet und gesammelt 

werden. 

• Die Kundenanforderungen sind in den meisten Fällen bekannt, da der 

überwiegende Teil des Geschäftes auf langfristigen Kontrakten beruht. In den 

zugrunde liegenden Konditionen sind die erwarteten Leistungen genau 

spezifiziert. 



Abbildung 84: Ergebnisse der Bestandsaufnahme - Bereich Shipping Department 



Bereich Ship Management: Der Bereich Ship Management hat im Wesentlichen die Aufgabe, 

den Hauptlieferanten von Schiffsraum, die BWK, zu betreuen. Für diesen Bereich ist 

deshalb die Lieferantenbewertung unter Umwelt- und Qualitätsgesichtspunkten von zentraler 

Bedeutung. 502 

Bereich Verwaltung: Im Bereich Verwaltung wurden die Punkte „Verwaltung“ und „Gebäude“ 

des LUM-Öko-Checks thematisiert. Es stellte sich heraus, dass bei der Neuanschaffung 

von Büroausstattung (Geräte und Möbel) bereits die Aspekte Geräuscharmut, Energiespar- 

Ziel 

Ziel 

heute 

heute 

+


modus, Ergonomie und Rückführbarkeit berücksichtigt wurden. Auch die sich im Einsatz befindlichen 

Kopierer und Drucker wurden regelmäßig gewartet. Bis zu diesem Zeitpunkt wurde 

kein Recyclingpapier eingesetzt, so dass aus der Bestandsaufnahme heraus die Überprüfung 

des Einsatzes von Recyclingpapier zunächst für den internen, anschließend auch für 

den externen Gebrauch erfolgte. Weiterhin ergab sich bei der Bestandsaufnahme, dass bisher 

keine Abfalltrennung durchgeführt wurde. Auch dies sollte im ersten Umweltprogramm 

als Ziel aufgenommen werden. 

Das Gebäude selbst wurde kurz vor der Bestandsaufnahme komplett neu isoliert und mit 

Wärmeschutzfenstern versehen, so dass das Umweltschutzpotenzial bezüglich der Heizenergie 

als gering eingestuft und deshalb zunächst nicht in das Umweltprogramm aufgenommen 

wurde. 





Verwaltung 



-242- 



• Im Bereich Büroausstattung werden neu anzuschaffende Geräte / Möbel auf 

Geräuscharmut, Energiesparmodus, Ergonomie, Rückführbarkeit überprüft. 

• Kopierer und Drucker werden regelmäßig im Rahmen von Wartungsverträgen 

gewartet. 

• Teilweise wird Recyclingpapier für internen und externen Gebrauch eingesetzt; 

Anteil am Gesamtpapierverbrauch etwa 10% 

• In einem Zeitraum von 6 Wochen werden etwa 100.000 Blatt Papier 

verbraucht, davon überwiegend für den internen Gebrauch. 

• Bisher wird der überwiegende Papier“abfall“ nicht getrennt und mit dem 

Hausmüll entsorgt. 

• Jährlich entstehen etwa 24.000 DM an Kosten für Abfallentsorgung. 

• Das Gebäude wurde vor kurzem komplett isoliert und mit neuen Fenstern 

versehen. 


Abbildung 85: Ergebnisse der Bestandsaufnahme - Bereich Verwaltung 

Im Anschluss an die Präsentation der Ergebnisse aus der Bestandsaufnahme wurden im 

Rahmen des Workshops erste Ziele zur Senkung der Umweltbelastungen sowie zur Steigerung 

der Qualität erarbeitet, diskutiert und verabschiedet. Um aus der Vielzahl der genannten 

Möglichkeiten, Ansatzpunkte, Einzelmaßnahmen und potenzieller Ziele ein erstes UM- und 

QM-Programm zu generieren, das bereits erste nachvollziehbare Priorisierungen enthält, 

wurde vom LUM-Team ein entsprechendes Vorgehensraster vorgeschlagen, das im nächsten 

Kapitel dargestellt wird. 

7.7.6 Umwelt- und Qualitätsprogramm 

Auf einem Workshop unter Moderation des LUM-Teams wurden gemeinsam mit dem UM-/ 

QM-Team umweltund qualitätsbezogene Zielsetzungen und Einzelziele erarbeitet, um diese 

in ein abgerundetes Umwelt- und Qualitätsprogramm zu überführen. Dabei wurde ebenso 

502 Auf die besondere Bedeutung der Lieferantenbewertung wird in Punkt 5.3.3 eingegangen. 

+ 

+ 

Ziel 

Ziel 

Ziel 

Ziel 

Ziel 

Ziel 

Ziel 

Ziel 

+


wie bei der Bestandsaufnahme eine Orientierung an der Aufbauorganisation des Unternehmens 

vorgenommen. Um der Normforderung nach aufgestellten Umweltzielen für jede relevante 

Funktion gerecht zu werden, 503 wurde zudem eine RMS-spezifische Wertkette aufgestellt, 

die sich an der allgemeinen Wertkette nach Porter orientierte und dabei die Umweltschutzpotenziale 

in den Mittelpunkt stellte. 504 Die RMS-Wertkette ist in der folgenden Abbildung 

dargestellt: 

Unternehmensinfrastruktur 

Personalwirtschaft 

Verwaltung 

Einkauf 

Ship-Management 

Ship Management Operations 

Abbildung 86: Aufgestellte Wertkette für RMS 

-243- 

Kunden- Kunden 

betreuung 

Mit Hilfe dieser Wertkette wurde das Unternehmen systematisch auf mögliche Umweltschutzpotenziale 

hin analysiert und darauf aufbauend für jeden Bereich potenzielle Zielsetzungen 

identifiziert. Um aus der Vielzahl der möglichen Zielsetzungen und Einzelziele diejenigen 

auszuwählen, die zuerst angestrebt werden sollten, da sie entweder ein sehr hohes 

Umweltschutzpotenzial beinhalteten oder aber mit hohen Erfolgschancen in der Realisierung 

zu rechnen war, hat das LUM-Team eine Vorgehensweise zur Priorisierung der Ziele vorgeschlagen, 

die sich an der Vorgehensweise ur Ermittlung der Risikoprioritätszahl (RPZ) im 

Rahmen einer Fehlermöglichkeiten- und –einflussanalyse (FMEA) orientierte. 

Eine Umweltprioritätszahl (UPZ) sollte bei der Auswahl der zunächst zu setzenden Umweltziele 

unterstützen. Dazu wurden zunächst vier Kriterien festgelegt: Umweltschutzpotenzial, 

Umsetzbarkeit, Imageeffekt und Kosteneffekt. In einem zweiten Schritt wurden diese vier 

Kategorien untereinander gewichtet. Die Umsetzbarkeit sollte im Rahmen des ersten Um- 

503 In der DIN EN ISO 14001:1996 heißt es dazu: „4.3.3 Zielsetzungen und Einzelziele Die Organisation muß für jede relevante 

Funktion und Ebene innerhalb ihrer Organisationsstruktur entsprechend dokumentierte, umweltbezogene Zielsetzungen und 

Einzelziele festlegen und aufrechterhalten.“ 

Wert- Wert 

schöpfung 

schöpfung


weltprogramms die höchste Gewichtung erhalten. Durch die Auswahl leichter erreichbarer 

Ziele und damit verbundenen ersten, schnellen Erfolgen sollte die Motivation der Mitarbeiter 

auf einem hohen Niveau etabliert werden. Das Umweltschutzpotenzial selbst erhielt aus dem 

oben genannten Grund der Motivation der Mitarbeiter zunächst „nur“ die zweithöchste Gewichtung. 

Es folgten in der Gewichtung der Kosteneffekt, also das potenzielle Ausmaß von 

Kosteneinsparungen und der Imageeffekt. Als dritter Schritt erfolgte die Beurteilung einzelner, 

potenzieller Umweltziele anhand ihres Beitrages zu den oben dargestellten vier Kategorien. 

Durch die Multiplikation von Kategoriegewichtung und Beitrag des einzelnen Ziels erhält 

man im dritten Schritt eine Punktzahl pro Kategorie und potenziellem Umweltziel. Durch die 

Addition der vier Punktezahlen erhält man schließlich in einem vierten Schritt die UPZ, mit 

deren Hilfe die Umweltziele in eine Reihenfolge gebracht werden können. 

Die Abbildung 87 zeigt exemplarisch das vorgeschlagene Vorgehen zur Priorisierung der 

ersten Umweltziele auf. 




Beispiel 

Gewichtung 

Mögliche Umweltziele 

Leerfahrtenanteil um x% 

reduzieren 

Trucker mit Schadstoffarmen 

Motoren einsetzen 

Qualitäts- Qualitäts und 

Umweltvorschlagswesen 

einführen 

Anteil Recyclingpapier erhöhen 

Altpapier getrennt entsorgen 

und Abfallentsorgungskosten 

reduzieren 

Erste Umweltziele - Beispiel 

Umwelt- 

potential 

3 

7 

6 

5 

2 

5 

Umsetz- 

barkeit 



-244- 

4 

1 

5 

4 

10 

9 

Image- 

effekt 

Abbildung 87: Vorschlag zur Priorisierung der Umweltziele 

1 

6 

5 

4 

2 

2 

Kosten- 

effekt 

2 

9 

0 

6 

3 

7 

Gesamt- 

punkte 

Es zeigte sich, dass das vorgeschlagene Vorgehen in Teilen zu wenig aussagefähig, handhabbar 

war und es wurden seitens des UM-/QM-Teams Bedenken geäußert, das vorgeschlagene 

Verfahren sei von den Mitarbeitern nur schwer nachvollziehbar. Aus diesem 

Grund wurde gemeinsam ein modifiziertes Priorisierungsverfahren auf dem Workshop erarbeitet, 

das sich jedoch in weiten Teilen an dem oben dargestellten Verfahren anlehnt. 

Für die Qualitätsziele wurde in vergleichbarer Weise verfahren. 

504 

Vgl. zum Einsatz der Wertkette im Bereich des Umweltmanagements für logistische Dienstleister Richter/Riedel/Tiebler 

[Umweltdynamik 1997], S. 115ff. 

49 

43 

41 

54 

67


Sind die Ziele priorisiert, so sollten sie, etwa mit Hilfe von Kennzahlen, quantifiziert werden. 

RMS hat sich mit Unterstützung des LUM-Team darum bemüht, für sämtliche Ziele Vorgaben 

in Form von Kennzahlen zu machen. Verständlicherweise beinhalten diese Ziele und 

Kennzahlen Unternehmensinterna, die in diesem Bericht nicht vollständig aufgeführt werden 

können. Exemplarisch sei hier ein Umweltziel aus dem Bereich Beschaffung / Verwaltung 

aufgeführt: Der Anteil von Recyclingpapier am gesamten zu beschaffenden Papiervolumen 

sollte erhöht werden. Als Kennzahl wurde der „Anteil Recyclingpapier an gesamtem Papierverbrauch 

in Blatt“ formuliert und mit einem Zielwert von 40% versehen, der bis Ende 2001 

realisiert werden sollte. 

Kennzahl Ziel Termin 

Anteil Recyclingpapier an ge- 40% Ende 2001 

samtem 

Blatt 

Papierverbrauch in 

Tabelle 20: Beispiel für ein quantifiziertes Umweltziel 

Im Laufe des Workshops hat sich herausgestellt, dass bereits eine Vielzahl von Ideen und 

Vorschlägen existierte und dass von Seiten des LUM-Teams lediglich kleine Impulse gesetzt 

werden mussten. 

Die Norm ISO 14001 fordert die Aufstellung eines Umweltprogramms, um die umweltbezogenen 

Zielsetzungen und Einzelziele einführen und aufrecht erhalten zu können. Das Umweltprogramm 

soll neben den Zielen selbst die für die Zielerreichung verantwortlichen Personen 

ebenso enthalten, wie die dazu notwendigen Mittel und den gesetzten Zeitrahmen. 505 

Gemeinsam mit dem QUMB sowie unter regelmäßiger Einbeziehung des UM-/QM-Teams 

wurden die Grundlagen des Umweltprogramms erarbeitet. Das gleiche Vorgehen wurde 

auch für das Qualitätsmanagement eingeschlagen. Bei der Aufstellung der Programme hat 

sich wiederum die Bildung des UM-/QM-Teams als außerordentlich hilfreich erwiesen. Durch 

die enge Verhaftung der Mitglieder im operativen Tagesgeschäft konnten mögliche Umsetzungshindernisse 

oder eventuelle Akzeptanzprobleme seitens der Belegschaft bereits im 

Vorfeld identifiziert und entsprechend umgangen oder aber vorbereitet werden. Weiterhin 

wurden in die konkrete Programmentwicklung auch die Bereichsverantwortlichen sowie weitere 

Mitarbeiter einbezogen. 

505 Vgl. DIN EN ISO 14001:1996, Punkt „4.3.4 Umweltmanagementprogramm(e)“, S. 9. 

-245-


7.7.7 Prozessbeschreibungen 

Um die umweltund qualitätsrelevanten Prozesse zu identifizieren, fand wiederum eine Orientierung 

an der RMS-spezifischen Wertkette statt. Zunächst wurde eine erste Unterteilung 

in Geschäftsprozesse, Führungsprozesse und Unterstützungsprozesse statt. Unter Geschäftsprozesse 

wurden diejenigen Arbeitsprozesse zusammengefasst, die die tägliche, operative 

Abwicklung betreffen. Sie beschreiben das Aufgabenfeld von RMS vom Beschaffungsmarkt 

über die eigentliche Dienstleistungserstellung bis hin zur Kundenpflege nach 

Erbringung der Dienstleistung. Unter Führungsprozesse wurden die Prozesse zusammengefasst, 

die nicht unmittelbar am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, jedoch zur Leistungserbringung 

ebenfalls unabdingbar sind, da sie infrastrukturelle Beiträge zur Funktionsfähigkeit 

des Unternehmens leisten. Die Unterstützungsprozesse schließlich beziehen sich im 

Wesentlichen auf den Aufbau und die Funktionsfähigkeit des IMS selbst. 

Primärer Zweck der Prozessbeschreibung soll die Unterstützung der Mitarbeiter im Tagesgeschäft 

sein. Hinzu kommt, dass die Einarbeitung neuer Mitarbeiter mit Hilfe der Prozessbeschreibungen 

erleichtert wird. Die Prozessbeschreibungen sollten nicht speziell auf die 

individuellen Belange einzelner Abteilungen zugeschnitten sein, sondern vielmehr abteilungsübergreifenden 

Charakter in zweifacher Hinsicht besitzen. Zum einen ist es ein grundsätzliches 

Merkmal von Prozessen, dass sie sich in der Abfolge der einzelnen Tätigkeiten 

über mehrere Abteilungen erstrecken. Durch die ganzheitliche Betrachtung solcher abteilungsübergreifender 

Prozesse lassen sich Potenziale erschließen, die bei einer isolierten, 

abteilungsbezogenen Betrachtung nicht augenfällig geworden wären. Hierdurch können 

auch interne Kunden- / Lieferantenbeziehungen etabliert werden, da Schnittstellen definiert 

und die jeweiligen Anforderungen an die im Prozess vorgelagerte Abteilung formuliert werden 

müssen. Abteilungsübergreifend sollten die Prozessbeschreibungen bei RMS jedoch 

auch in einem weiteren Sinne sein: Sie sollten Allgemeingültigkeit für verschiedene Abteilungen 

besitzen, die zwar im Wertschöpfungsprozess auf der gleichen Stufe stehen, aber andere 

Kundengruppen oder Regionen, mit teils speziellen Anforderungen, bearbeiten. Die so 

entwickelten dokumentierten Prozesse sollten zu einheitlichen Grobabläufen führen, die zum 

einen eine höhere Transparenz und zum anderen noch ausreichend Gestaltungsspielraum 

für die einzelnen Mitarbeiter bieten sollten. 

Die relevanten Prozesse wurden in Zusammenarbeit von LUM-Team und UM-/QM-Team 

identifiziert. Nach Aufnahme der Prozesse vor Ort wurden Vorschläge zur Vereinheitlichung 

bestimmter Prozessschritte erarbeitet und mögliche Ansatzpunkte für Umweltschutz diskutiert. 

So wurde zum Beispiel in die Prozessbeschreibung zur Aufnahme neuen Schiffsraumes 

das Kriterium der Schadstoffklasse des Schiffsmotors ebenso aufgenommen, wie die Möglichkeiten 

zur Überprüfung der Altölentsorgung auf dem Schiff. Beide Aspekte wurden durch 

die Prozesseigner selbst in die Diskussion eingebracht und auch entsprechend umgesetzt. 

-246-


Die Prozessbeschreibung erfolgte weitgehend durch das UM-/QM-Team, wobei das Wissen 

und die Vorschläge der Mitarbeiter der betroffenen Abteilungen, wie im obigen Beispiel, stets 

in diesen Entwicklungsprozess einbezogen wurden. 

Eine Besonderheit bei RMS ist die Organisation in kleinen Teams, die man in Produktionsunternehmen 

als teilautonome Arbeitsgruppen bezeichnen würde. Die Teams bestehen aus 

drei bis vier Mitarbeitern, die sich selbst steuern und von denen ein Mitarbeiter die Funktion 

des Teamsprechers wahrnimmt. Die Bildung der Teams orientiert sich in den meisten Fällen 

an den Fahrtgebieten. Zusätzlich gibt es Teams, die, unabhängig vom Fahrtgebiet, mit der 

Entwicklung und Betreuung von Logistikprojekten beschäftigt sind. Innerhalb der Teams 

kann jeder Mitarbeiter von jedem anderen vertreten werden. Die Teams führen selbständig 

die Akquisition durch, disponieren selbst ihren Schiffsraum und begleiten die Aufträge bis zur 

Abrechnung. Die große Herausforderung war es hier, von den informellen teambezogenen 

Strukturen und Prozessen sämtlicher Teams auf einem übergeordneten Niveau so zu abstrahieren, 

dass einerseits die Prozesse sämtlicher Teams abgedeckt waren, aber andererseits 

die Beschreibungen nicht zu weit entfernt von den tatsächlichen Arbeitsabläufen waren. 

Dieser Sachverhalt erforderte eine erhebliche Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit in den 

einzelnen Teams. Doch auch hier hat sich die Existenz des UM-/QM-Teams, dessen Mitglieder 

ebenfalls aus den einzelnen Teams stammten, als außerordentlich hilfreich erwiesen, der 

wesentlich zu der hohen Akzeptanz dieser für die Mitarbeiter wohl einschneidendsten Veränderung 

beigetragen hat. 

Um den Mitarbeitern einen verbesserten Überblick über die für sie relevanten Prozessbeschreibungen 

zu geben, wurden diese in die Wertkette eingefügt. Jeder Mitarbeiter hat nun 

die Möglichkeit, sich an seinem Arbeitsplatz innerhalb des IMS zu orientieren und sich die für 

ihn wesentlichen Prozesse als Grafik anzeigen zu lassen. Mit Hilfe dieser Grafik, die je Abteilung 

unterschiedlich gestaltet ist, können die Mitarbeiter dann zu den konkreten Prozessbeschreibungen 

gelangen. Die Abbildung 88 verdeutlicht diesen Zusammenhang, indem die 

unterschiedlichen relevanten Prozesse für die Abteilungen Eurolog und EDV gegenübergestellt 

werden. 

-247-


Abbildung 88: Übersicht über die wesentlichen Prozesse je Abteilung 

7.7.8 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) zielt nicht auf große, punktuelle Verbesserungsmaßnahmen 

ab, sondern auf eine kontinuierliche Verbesserung in vielen, kleinen 

Schritten. Im Mittelpunkt des KVP steht meist die Qualität von Produkten und Prozessen. 506 

Der KVP kann sich jedoch auch auf die Umweltbelastungen durch Unternehmens beziehen, 

indem angestrebt wird, durch kleine Schritte diese ständig zu verringern. Als ein geeignetes 

Instrument, um den KVP zu unterstützen, wird im Allgemeinen ein betriebliches Vorschlagswesen 

angesehen. 

Auf Vorschlag des LUM-Teams wurde bei RMS ein Vorschlagswesen eingeführt, bei dem 

sich Verbesserungsvorschläge sowohl auf die Qualität als auch auf den Umweltschutz beziehen 

können. Die Struktur dieses Vorschlagswesens wurde gemeinsam mit dem UM-/QM- 

Team erarbeitet. Besonders wichtig für eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter erscheint in 

dem Zusammenhang die Anerkennung sinnvoller Vorschläge durch die Kollegen und die 

Geschäftsführung. Zum anderen müssen die Mitarbeiter erkennen, dass ihre Vorschläge im 

Unternehmen nicht nur wahrgenommen, sondern auch akzeptiert und umgesetzt werden. 

Mangelt es an entsprechender Akzeptanz und vor allem an einer konsequenten Umsetzung, 

so kann die einmal entwickelte Motivation bei den Mitarbeitern sehr rasch absinken. Erneute 

Versuche zur Etablierung eines Vorschlagswesens sind dann, wenn überhaupt, nur mit erheblich 

größeren Anstrengungen zu realisieren. Aus diesem Grunde haben die Struktur des 

Vorschlagswesens und seine Implementierung eine herausragende Bedeutung für den späteren 

Erfolg des KVP. Insbesondere die folgenden Anforderungen sollten deshalb durch das 

Vorschlagswesens erfüllt werden: 

• Die Mitarbeiter sollten das Vorschlagswesen leicht anwenden können und ein Verbesserungsvorschlag 

sollte ohne großen Aufwand eingereicht werden können. 

• Die Mitarbeiter sollte möglichst schnell ein Feedback darüber erhalten, wie mit ihrem 

Vorschlag verfahren wurde. 

• Den Mitarbeitern sollte signalisiert werden, dass das Vorschlagswesen aus Sicht der Geschäftsführung 

eine hohe Bedeutung besitzt. 

Nachdem diese Anforderungen an das Vorschlagswesen formuliert waren, wurden konkrete 

Vorstellungen über das Design des Vorschlagswesens entwickelt. 

Leichte Anwendbarkeit: Um eine möglichst intensive Einbeziehung sämtlicher Mitarbeiter 

in das Vorschlagswesen zu erzielen, sollte das System in der täglichen Arbeit möglichst 

handhabbar sein und nicht behindern. Da jeder Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz über einen 

PC verfügt und an das Intranet des Unternehmens angeschlossen ist, hat es sich ange- 

506 Vgl. zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess etwa Metzger [Spitzenniveau 1994], S. 50ff. 

-248-


boten, das innerbetriebliche Vorschlagswesen als Online-System gestalten. Die Online- 

Variante hat sich zudem deshalb als außerordentlich sinnvoll erwiesen, da die gesamte IMS- 

Dokumentation ebenfalls als Online-Dokumentation vorgesehen war. Die Akzeptanz Systemen 

des Vorschlagswesens hängt wesentlich von der Anwenderfreundlichkeit ab. Hierzu 

gehört nicht nur die verständliche Bedienbarkeit, sondern ebenfalls die Anforderung, dass 

der Arbeitsprozess nicht vollständig durch die Eingabe eines Verbesserungsvorschlages 

unterbrochen werden muss. Aus diesem Grunde ist das bei RMS installierte Vorschlagswesen 

in nur zwei Navigationsschritten erreichbar und die Maske zur Eingabe ist selbsterklärend 

gestaltet. Die Abbildung 89 zeigt die Maske des Online-Vorschlagswesens. 

Abbildung 89: Online-Vorschlagswesen bei RMS 

Feedback: Die Verbesserungsvorschläge gehen beim QUMB ein. Die Mitarbeiter erhalten 

unmittelbar nach Eingang eine Empfangsbestätigung über ihren eingereichten Verbesserungsvorschlag 

mit dem Dank für die aktive Beteiligung und dem Hinweis, dass der Vorschlag 

sich in Bearbeitung befindet. Für die weitere Handhabung der Vorschläge wurde folgendes 

Vorgehen erarbeitet: Innerhalb des UM-/QM-Teams werden die eingereichten Vorschläge 

nach Themenbereichen geordnet, diskutiert und ausgewertet. Gemeinsam mit den 

entsprechenden Abteilungsleitern werden sie auf potenziellen Nutzen und Realisierbarkeit 

hin überprüft. Positiv begutachtete Vorschläge werden, in Abhängigkeit von dem damit in 

Zusammenhang stehenden Aufwand, entweder sofort umgesetzt oder aber deren Umsetzung 

mit der Geschäftsführung diskutiert und geplant. Parallel dazu werden die Vorschläge 

-249-


in eine Liste aufgenommen, die für jeden Mitarbeiter über das Intranet einsehbar ist. Aus 

dieser Liste ist auch der Umsetzungsstand der einzelnen Vorschläge zu entnehmen. Mit der 

Liste wurden insbesondere drei Zielvorstellungen verbunden: Erstens sollten sämtliche Mitarbeiter 

Transparenz über die Vielfalt der eingereichten Verbesserungsvorschläge erhalten, 

um die Offenheit in der Diskussion zu unterstreichen. Zweitens sollten die „aktiven“ Mitarbeiter 

ihre Vorschläge mit dazugehörigen Bearbeitungsstatus in der Liste einsehen können, um 

so ständig über den Stand „ihres“ Vorschlags informiert zu sein. Drittens sollten für die „passiven“ 

Mitarbeiter hierdurch Signale in dem Sinne gesetzt werden, dass sich bereits eine 

Vielzahl von Kollegen/innen am System beteiligt haben. 

Hohe Bedeutung der Vorschläge: Um die Bedeutung einer aktiven Beteiligung am Vorschlagswesen 

für das Unternehmen und die Umwelt zu unterstreichen, hat die Geschäftsführung 

mehrere Kommunikationskanäle genutzt. Die Mitarbeiter wurden zunächst über ein 

Rundschreiben auf die hohe Bedeutung hingewiesen. Ergänzt wurde dies durch Gespräche 

mit den Abteilungsleitern, die dazu angeregt wurden, die Mitarbeiter in persönlichen Gesprächen 

auf das Vorschlagswesen aufmerksam zu machen. Schließlich wurde eine Summe von 

10.000,-- DM pro Jahr zur Verfügung gestellt, die auf die fünf besten Vorschläge verteilt werden 

soll. Die Bewertung der Vorschläge erfolgt dabei gemeinsam durch das UM-/QM-Team 

und die Geschäftsleitung. 

Erste Erfahrungen mit dem Vorschlagswesen: Die ersten Erfahrungen mit dem innerbetrieblichen 

Vorschlagswesen haben sämtliche positiven Erwartungen übertroffen. So konnten 

bereits nach den ersten drei Monaten über 30 Verbesserungsvorschläge verzeichnet werden, 

von denen sich über die Hälfte auf den Umweltschutz bezogen haben. Von diesen über 

30 Vorschlägen wurden nur wenige aufgrund mangelnden Nutzens oder mangelnder Realisierbarkeit 

verworfen, was jedoch den einreichenden Mitarbeitern gegenüber nochmals persönlich 

durch einen Vertreter des UM-/QM-Teams begründet wurde. Der Großteil der Vorschläge 

aber wurde bereits umgesetzt oder aber zur Realisierung in eine Planungsphase 

übergeleitet. Die weitere Entwicklung der Vorschläge zeigt, dass die Beteiligung und das 

Engagement der Mitarbeiter bisher auf diesem hohem Niveau etabliert werden konnte. 

7.7.9 Durchführung von Mitarbeiterqualifizierungen 

Bereits zu Beginn der Zusammenarbeit im Rahmen von LUM stand für sämtliche Beteiligten 

fest, dass die frühzeitige und kontinuierliche Information der Mitarbeiter sowie die Qualifizierung 

derselben einen zentralen Stellenwert bei der Einführung eines IMS einnehmen muss. 

Denn ein solches System kann nur dann mit nachhaltiger Wirkung implementiert werden, 

wenn die Mitarbeiter einerseits von der Sinnhaftigkeit überzeugt sind und andererseits auch 

um ihre Rolle und Bedeutung innerhalb des Systems wissen. Der Aufgabenschwerpunkt des 

LUM-Teams lag dabei auf der umweltbezogenen Information und Qualifizierung der Mitarbeiter 

sowie auf der Vermittlung des integrativen Charakters des IMS. Aus dieser gemeinsamen 

-250-


Position wurde frühzeitig eine Schulungskonzeption entwickelt, in der sämtliche Mitarbeiter 

des Hauses berücksichtigt wurden. Wesentliches Charakteristikum der Konzeption war ein 

dreistufiges Vorgehensmodell, das in der Abbildung 90 dargestellt ist. 

IMS-Qualifizierung IMS Qualifizierung bei RMS 

1. Schulungswoche 


Grundlagen zu QMS, UMS, IMS 



Abbildung 90: Dreistufige IMS-Qualifizierung bei RMS 

-251- 

Abteilungsbezogene 

Aspekte des IMS 


Arbeitsplatzbezogene 

Aspekte des 

IMS 

In der ersten Stufe sollten sämtliche Mitarbeiter in den Grundlagen des Umweltschutzes sowie 

den möglichen Ansatzpunkten in logistischen Dienstleistungsunternehmen geschult werden. 

Um die Teilnahme sämtlicher Mitarbeiter an der Schulung zu gewährleisten, ohne das 

Tagesgeschäft zu beeinträchtigen, wurden mehrere Schulungstermine, verteilt über zwei 

Wochen, angeboten. Hervorzuheben ist, dass hierdurch auch sämtliche Mitarbeiter, abgesehen 

von zwei krankheits- bzw. urlaubsbedingten Ausnahmen, an dieser Qualifizierung teilgenommen 

haben. 

In einer zweiten Phase, die zeitlich in einem Abstand von etwa einem Monat auf die Erste 

folgte, wurde der Bezug zur täglichen Arbeit vertieft, indem eine abteilungsbezogene Qualifizierung 

durchgeführt wurde. Umweltschutz- und qualitätsbezogene Aspekte der Aufgaben 

der einzelnen Abteilungen wurden identifiziert und diskutiert. Diese Phase stellte sich als die 

bedeutendste heraus, da in den entsprechenden Veranstaltungen Austausch, Problembezug 

und Zielorientierung ihre intensivste Form angenommen haben. Umsetzungshindernisse für 

Umweltschutz konnten ebenso wie Bedenken und Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern 

in Kleingruppen diskutiert und in weiten Teilen einer Lösung zugeführt werden. Wesentliche 

Merkmale des IMS wurden hier gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet, was sich erheblich 

auf die Akzeptanz des IMS im Unternehmen ausgewirkt hat. An sämtlichen Veranstaltungen 

hat eine Vertreterin des UM-/QM-Teams sowie der QUMB teilgenommen. Das LUM- 

Team hat in den Veranstaltungen neben dem umweltschutzbezogenen Input vor allem die 

Funktion eines Moderators übernommen. Besonders interessant war es in dieser Phase zu 

beobachten, wie Mitarbeiter, die dem Vorhaben insgesamt sehr kritisch und skeptisch gegenüber 

eingestellt waren, weniger durch QUMB, UM-/QM-Team oder LUM-Team von dem 

Nutzen überzeugt werden mussten, sondern vielmehr durch ihre unmittelbaren Kollegen da-


von überzeugt wurden. Denn die Mehrzahl der Mitarbeiter war bereits im Vorfeld durch die 

geleisteten Informationen sowie die erste Qualifizierungsphase vom Nutzen des IMS überzeugt. 

Kritische Anmerkungen sowie eine vereinzelnd zu beobachtende, grundsätzlich ablehnende 

Haltung konnte so im Rahmen der Veranstaltungen unmittelbar aufgegriffen und 

durch die Mitarbeiter selbst mit hohem Bezug zu den Arbeitsprozessen diskutiert werden. 

Durch diesen Prozess, der sich in nahezu jeder abteilungsbezogenen Veranstaltung vollzogen 

hat, wurden Akzeptanz und Glaubwürdigkeit des IMS sicherlich erheblich verstärkt. Auch 

die zweite Phase erstreckte sich auf die gesamte Belegschaft von RMS. 

Die dritte Phase setzte zeitlich etwa zwei Monate nach der zweiten Phase ein. Innerhalb dieses 

Zeitraums wurde die Dokumentation des IMS online im Intranet freigeschaltet. In der 

dritten Qualifizierungsphase wurden die Ergebnisse aus den abteilungsbezogenen Veranstaltungen 

aufgegriffen und sollten vor Ort, am Arbeitsplatz der Mitarbeiter in Kleinstgruppen 

von drei bis vier Personen, die weitgehend den oben beschriebenen Teams entsprachen, 

vertieft werden. Im Vordergrund stand hier der Transfer des zuvor gemeinsam Erarbeiteten 

in die eigene Arbeitspraxis der Mitarbeiter. Hierbei stellte sich in den Gesprächen überzeugend 

heraus, dass in dieser Phase nahezu sämtliche Mitarbeiter, abgesehen von vereinzelten 

Ausnahmen, bereits vom Nutzen des IMS überzeugt und zudem für die Bedeutung ihrer 

persönlichen Beiträge für den Erfolg des IMS sensibilisiert waren. Die sich im Rahmen dieser 

Phase ergebenden Diskussionen besaßen somit eine deutlich geringere Tiefe und Intensität 

als diejenigen der zweiten Phase. Im Prozess dieser Veranstaltungen entwickelten sich weniger 

nutzenargumentative oder inhaltliche Fragestellungen, sondern vielmehr formale Aspekte, 

wie etwa der Umgang mit der zwischenzeitlich freigeschalteten Online-Dokumentation 

des IMS im täglichen Arbeitsprozess. 

Die Abbildung 91 zeigt abschließend die Struktur des IMS, die den Mitarbeitern gleichzeitig 

als Orientierung im System ermöglicht. Die bereits oben beschriebene Unterteilung in Geschäfts-, 

Führungs- und Unterstützungsprozesse wird hier visuell unterstrichen. 

-252-

Abbildung 91: Struktur des IMS 


-253-


8 Umweltmanagement und ökologische Kompetenz: Ergebnisse 

und Erfahrungen aus dem Projekt LUM unter Transferperspekti- 

ven für nachhaltiges Handeln in Betrieben (Karl Düsseldorff) 

Einleitung 

Nachfolgend werden die in den Betriebsfallstudien beschriebenen Erfahrungen noch einmal 

auf einer grundsätzlichen und auf einer speziellen, die Vermittlungs- und Entwicklungsfähigkeiten 

ökologisch orientierten betrieblichen Handelns betreffenden Ebene zusammengefasst 

und abschließend methodisch-didaktisch gewendet interpretiert. Die aus den Erfahrungsauswertungen 

resultierenden Praxisansprüche können dabei wenigstens teilweise als universalistische 

bzw. generalisierbare Handlungsempfehlungen gelesen werden, vorausgesetzt 

man bedenkt, dass Fallstudien immer auch ihre je pragmatische und einmalige Realität 

besitzen und auch unter Berücksichtigung der Tatsache, dass es sich einerseits in andragogisch 

didaktischen und andererseits offensichtlich gerade in umweltbezogenen andragogischen 

Zusammenhängen verbietet, von vollständig universalisierbaren Ergebnissen überhaupt 

zu reden 507 . Wenn dabei im Folgenden zunächst noch einmal grundlegende Leitforderungen 

an ökologisches Handeln und ökologische Kompetenz aufgelistet werden, die auch 

im Eingangsteil dieser Untersuchung bereits genannt sind, dann hat das an dieser Stelle 

aufgrund der bilanzierenden Intention dieses Kapitels nach unserer Auffassung durchaus 

seine Berechtigung. Darüber hinaus erscheint uns die Wiederaufnahme zentraler Aspekte 

des Eingangsteiles vor dem Hintergrund der nun ja auch dargestellten Praxiserfahrungen als 

Abschlusslegitimation des von uns verfolgten Ansatzes. 

8.1 Umweltbildung - Ökologische Bildung - Berufliche Bildung und Umweltschutz: 

Ausgangspunkte und Rahmenbedingungen für die Profilierung 

eines Leitbildes „Ökologische Kompetenz als Schlüsselqualifikation“ als 

Folge der Verpflichtung zur Nachhaltigkeit 

Im Verlaufe der theoriegestützten Untersuchungen konnte deutlich gemacht werden, dass 

die Anforderungen an ökologisches Handeln im allgemeinen wie im betrieblichen Kontext 

unterschiedlichen Kalkülen folgen. Auf einer allgemeinen Ebene ließe sich feststellen, dass 

in den entwickelten Industriegesellschaften „eine Diskrepanz zwischen Umweltbewusstsein 

507 Vgl. zur Didaktik in der Erwachsenenbildung/Weiterbildung allgemein Meueler [Didaktik 1994], auch Lehner [Didaktik und 

Weiterbildung 1989]; zur Didaktik und Methodik der Umweltbildung Beyersdorf [Didaktik und Methodik der Umweltbildung 1998], 

Siebert [Umweltbildung und Konstruktivismus 1998]. 

-254-


und Umwelthandeln“ 508 auffällig wird, weil unterschiedliche, teilweise antagonistische Ansprüche 

an individuelles Handeln zwischen den Polen Ökologie, Ökonomie und sozialer Prozessbildung 

nicht ohne weiteres vermittlungsfähig sind und weil subjektives Bewusstsein und 

persönliche Werthaltungen meistens nicht als Diktat für beruflich-betriebliches Handeln autorisierungsfähig 

sind. So kann beispielsweise mit Lange 509 analytisch gewonnen werden, dass 

wohl seit der Veröffentlichung der Gutachten des Rates der Sachverständigen für Umweltfragen 

aus den Jahren 1994 und 1996 510 davon auszugehen ist, das Leitbild der Nachhaltigkeit 

habe sich zwar als gesellschaftspolitisches Leitbild qualifiziert und sei aufgrund der 

Werthaltungen in der Bundesrepublik generell vermittlungs- und akzeptanzfähig, es leide 

aber grundsätzlich (noch?) darunter, dass die verschiedenen Anspruchsebenen nachhaltigen 

Handelns nur sehr schwer und meistens nicht ohne konfligäre Konstellationen operationalisierbar 

seien 511 . Man kann dies - und dies war eine Ausrichtung als Grundlage für das beschriebene 

Projekt LUM - auch zunächst als Frage und dann im Weiteren aus in Teilantworten 

zusammengesetzten Bedingungskomponenten reformulieren und somit den vorliegenden 

Projektansatz begründen: 

„Dass der derzeitige Umgang mit der Umwelt sehr problematisch ist, dass er katastrophale Folgen 

nach sich ziehen kann, wird von vielen Menschen angenommen. Umweltschutzziele wie die Sicherung 

‘gesunder, natürlicher Lebensgrundlagen’ gelten als wichtige Güter. Dennoch sehen die einzelnen 

für sich selber offenbar zu wenig stichhaltige Anlässe oder Gründe, umweltschutzbezogene Verhaltensweisen 

strikt(er) zu praktizieren. Viele Umfragen belegen das [...]. Im Zentrum meiner Überlegungen 

zu diesem Phänomen steht die Frage: Warum bekunden die Handelnden positive Einstellungen 

zur Umwelt sowie zum Teil auch umweltschützerische Handlungsbereitschaft, obwohl ihr tatsächliches 

Handeln vielfach davon abweicht?[...] Sieht man Handlungen als im wesentlichen auf kognitiv 

gesteuerten Entscheidungsakten begründet an, so liegt eine notwendige Bedingung zum Vollzug von 

Umweltschutzhandeln in der Könnenskomponente: Der potentiell Handelnde muss entsprechende 

Verfügungsrechte sowie die notwendigen Mittel haben, um effektiv handeln zu können. Als hinreichende 

Bedingung von Handeln muss jedoch hinzukommen, unter den jeweils konkret bestehenden 

beziehungsweise wahrgenommenen situativen Konditionen [...] Umweltschutzziele auch tatsächlich 

anstreben zu wollen. Bezüglich der ‘Kluft’ zwischen Umwelteinstellung und -handeln lassen sich also 

zwei Arten von Restriktionen für umweltschutzbezogene Handlungsentscheidungen annehmen: 

Könnensrestriktionen: Sie bestehen in beschränkenden Voraussetzungen in Form subjektiver und vor 

allem objektiver Bedingungen, die die Realisierung von Umweltschutz erschweren oder verhindern, 

und 

508 Heid/Hoff/Rodax [Einleitung 2000], S. 10. 

509 Vgl. Lange [Das Leitbild der Nachhaltigkeit 2000]. 

510 Vgl. RSU [Umweltgutachten 1994], RSU [Umweltgutachten 1996]. 

511 Vgl. Lange [Einleitung 2000], S. 54/55; RSU [Umweltgutachten 1996], S. 51/52. 

-255-


Wollensrestriktionen: Sie bestehen im Wahrnehmen von damit einhergehenden subjektiv unerwünschten 

Implikationen innerhalb der situativen Kontexte.“ 512 

Liest man den zitierten Text weiter, kommt man zu dem, was als eine der Grundannahmen 

unserer Untersuchung angesehen wurde und somit handlungsleitenden Charakter hatte: 

Stier führt nämlich weiter aus, dass zu den beschränkenden subjektiven Voraussetzungen 

z.B. Informationsmangel und mangelnde Kompetenz zu zählen sind, auf die über Bildungsund 

Qualifizierungsprozesse Einfluss genommen werden kann. Hier kann die Aufklärung 

über „vorher nicht gesehene Spielräume des Handelns sowie die Erweiterung beziehungsweise 

der Aufbau subjektiver Kompetenzen hinsichtlich umweltschutzbezogenen Handelns“ 

(ebenda) einerseits die Könnensrestriktionen und andererseits die Wollensrestriktionen partiell 

aufheben und so die oben angedeuteten Hindernisse neutralisieren lassen. Objektive 

Beschränkungen allerdings, im betrieblichen Kontext wären dies etwa fehlende Verfügungsoder 

Entscheidungsrechte für Umwelthandeln durch einschlägige Direktiven, ließen sich so 

allein nicht für alle Beschäftigten eliminieren. 

Insofern war es logisch, den Ansatz von LUM zunächst auf zwei Augenmerke auszurichten, 

um ihn dann nachfolgend Schritt für Schritt zu erweitern. Zunächst nämlich galt es die Geschäftleitungen 

durch Information und Aufklärung auf der Könnens- wie auf der Wollensseite 

zu beeinflussen, um daran anknüpfend durch ein entsprechendes betriebliches Entscheidungsverhalten 

die objektiv beeinträchtigenden Faktoren (s.o.) zu verändern. 

Dafür aber mussten die scheinbar bestehenden Konfliktverhältnisse, welche die Nachhaltigkeit 

den Anspruchsebenen Ökonomie - Ökologie - Soziales und ökologisches System offensichtlich 

unauflösbar entgegensetzt, durch eine erfolgversprechende win-win Perspektive 

aufgelöst und durch Anleitungen für eine überzeugungsfähige Operationalisierungspraxis 

überwunden werden. Es musste den beteiligten Akteuren - zunächst den Unternehmensleitungen 

- glaubhaft gemacht werden, dass Nachhaltigkeit nicht nur eine negative, weil kostenund 

aufwanderhöhende Komponente bedeuten muss, sondern dass Nachhaltigkeit auch 

eine positive, wettbewerbsverbessernde ökonomische Komponente in sich bergen kann bzw. 

muss 513 . 

Besonders tragfähig konnte dieses Vorhaben dadurch vermittelt werden, dass Nachhaltiges 

betriebliches Handeln mit der Einführung eines 

512 

Stier [Marktgesellschaftliche Bedingungen 2000], S. 266/267. (Hervorhebungen im Original, Auslassungen die Verfasser des 

Abschlußberichtes). 

513 

Vgl. Dybe/Rogall [Einleitung. Die ökonomische Säule 2000]. 

-256-


a) überprüfungsfähigen Erfolgsmessungssystems für ökologieorientiertes betriebliches Handeln 

(Dokumentationssysteme, Analysesysteme, Checklisten) und 

b) mit der damit im Zusammenhang zu sehenden Implementation eines Qualitätsmanagementsystems 

bzw. einer Vorstufe davon 

verbindbar sein würde. 

Mit Beidem konnte man in Aussicht stellen, dass betriebliches Handeln durch einen Qualifizierungs-, 

Beratungs- und Entwicklungsprozess von Außen rationaler, systematischer, kalkulierbarer 

und insgesamt wettbewerbsfähiger werden würde, und dass zudem die ja generell 

aus einem universalistischen Verantwortungskodex resultierende (s.o.) Verpflichtung zu 

nachhaltigem Wirtschaften mittelfristig auch Imagevorteile, stabilere Kundenbindungen und 

weitere Erträge nach sich ziehen könnte. 

Somit war zunächst generell die Transformation „von der globalen zur betrieblichen Leitidee 

der Nachhaltigkeit“ (Rogall) 514 als möglich erachtet und die Akzeptanz für die Beteiligung am 

Forschungs- und Entwicklungsprojekt LUM hergestellt worden, indem eine zumindest potenzielle 

Korrespondenz zwischen globalen, nationalen und betrieblichen Handlungszielen einer 

nachhaltigen Unternehmensentwicklung glaubhaft gemacht werden konnte. Bis zu diesem 

Punkt, das konnten die in den Fallstudien gemachten Erfahrungen belegen, bestätigen die 

Projekterfahrungen im Projekt LUM die bislang zitierte und oft rein theoriegeleitete oder auch 

auf Praxiserfahrungen gegründete Literatur. 

Ebenfalls, auch dies geht aus den Fallstudien hervor, werden die in jüngster Zeit systemischen, 

integrierten Ansätze für Schritte zum nachhaltigen Unternehmen, welche ökologische 

Optimierungspotenziale auf den Ebenen: 

• Prozesse 

• Produkte 

• Funktionen 

• und Bedürfnisse 

zugleich hinterfragt und entwickelt wissen wollen, bestätigt 515 . Denn, wie die Fallstudien zeigen, 

wurden zwar die Projektaktivitäten punktuell und exemplarisch vollzogen, sie hatten 

514 Vgl. Rogall [Von der globalen zur betrieblichen Leitidee 2000]. 

515 Vgl. Grothe-Senf [Schritte zum nachhaltigen Unternehmen 2000]. 

-257-


aber immer das ‘Gesamtsystem Betrieb sowie die betriebliche Umwelt’ mit im Blick, reduzierten 

also letztlich nur aus operativen Erwägungen heraus Einzelmaßnahmen, banden diese 

aber stets an das Gesamtkonstrukt Betrieb und seine Bedingungsfaktoren. 

Weitere Grundvoraussetzung, die an die weiter oben formulierte Passage anschließt, war 

das Primat der Leitbildentwicklung durch das Management als Ausgangspunkt für eine belegschaftsbreite 

Leitbildimplementierung, mithin als Akzeptanzbasis für nachfolgende Operationalisierungen. 

Durch die in den Projektstartphasen zwar zunächst top down vollzogene 

Entscheidung für eine Projektbeteiligung, dann aber bereits partizipativ gestaltete Phase der 

Zielfindungsprozesse und die daran gekoppelten Zielvereinbarungen wurde es möglich, die 

betriebliche Handlungsrationalität um die ökologische Komponente verbindlich zu erweitern 

und so zu einer für jeden Betrieb in je angemessener Weise formulierten Selbstverpflichtung 

werden zu lassen. Hier erinnert das Vorgehen an ein fast klassisch zu bezeichnendes Reorganisationsvorhaben 

516 , übrigens auch mit Blick auf die gerade erwähnte Fraktionierung der 

Prozessaktivitäten bei gleichzeitiger systemischer Gesamtperspektive 517 . Zielformulierung - 

Transparenz - Akzeptanz und Selbstverpflichtung sind unverzichtbare Bestandteile betrieblicher 

Reorganisationsmaßnahmen und Grundlagen für eine gelungene Operationalisierung 

(in diesem Falle: nachhaltiger) neuer Handlungselemente, die durch Beratung/Qualifizierung 

in Selbstentwicklungsprozessen verstetigt werden müssen 518 , wobei offensichtlich die Erfolgsaussichten 

vom Grad der ganzheitlichen Verknüpfung der Aktivitäten als Produkt einer 

ebenfalls ganzheitlichen Beratung abzuhängen scheinen 519 . 

8.2 Systematik, Transparenz, Mitarbeiterbeteiligung und Akzeptanz als 

Grundlagen für eine erfolgreiche Entwicklung ökologischer Kompetenz 

Mit dem Projektziel, in logistischen Dienstleistungsunternehmen ein Umweltmanagement zu 

etablieren bzw. wesentliche Schritte für die Entwicklung eines integrierten Managementsystems 

einzuleiten, ergab sich die Aufgabe, Planungskompetenzen, Operationalisierungsfähigkeiten 

und die Befähigung für Kontrollfunktionen so in den Betrieben zu implementieren, 

dass am Ende der Projektlaufzeit eine kontinuierliche Selbstentwicklung der Betriebe im 

Umweltschutzbereich erfolgreich grundgelegt sein sollte, die von möglichst vielen Belegschaftsmitgliedern 

getragen sein würde. 

516 Vgl. Röhr [Perspektiven einer ökologischen Betriebspolitik 2000]. Röhr beschreibt die seit Beginn der 90er Jahre verstärkten 

betrieblichen Initiativen im Bereich des Umweltschutzes als Maßnahmen, die im Bereich des „integrierten Umweltschutzes“ 

weitgehend folgenlos waren und belegt, dass erst mit der Übersetzung von strategischen Umweltschutz, dessen Leitbild eben 

meistens nicht überzeugungsfähig in Unternehmensstrukturen verankert werden konnte, in operationalisierbare ökologische 

Teilmodernisierungen mit Projektcharakter die Umsetzungschancen nachhaltigen betrieblichen Wirtschaftens gestiegen sind 

(a.a.O., S. 14-15). Diese Darstellung liegt in deutlicher Nähe zu „Reorganisationsansätzen“. 

517 Vgl. Timmel [Systemische Organisationsberatung 1998]. 

518 Vgl. Nippa [Erfolgsfaktoren organisatorischer Veränderungsprozesse 1997]. 

519 Vgl. Wohlgemuth [Der Reorganisationsprozess als Paradigma der ganzheitlichen Beratung 1991]. 

-258-


Für dieses Vorhaben läßt sich aus den drei Fallstudien ein gemeinsames Muster der Bearbeitung 

herauslesen, das, unabhängig von jeweils unterschiedlichen Projektakzenten und 

Durchdringungstiefen, paradigmatischen Charakter bekommen kann. 

Umweltmanagement, verstanden als systematische Berücksichtigung von Umweltschutzzielen 

bei der Planung, Durchsetzung und der Kontrolle von Unternehmensaktivitäten, dient der 

Verminderung bzw. der Vermeidung von Umweltbelastungen und sichert langfristig die Unternehmensziele, 

so lautete ja eine unserer Arbeitsdefinitionen von Umweltmanagement in 

Anlehnung an Meffert, die zugleich einen Ausgangspunkt markiert. 

In Nähe zu dieser Definition liegt die Intention des Projektes LUM. Es galt, UM exemplarisch 

in KMUs der logistischen Dienstleistungsbranche so zu entwickeln, dass einerseits verbreiterungsfähige 

Brancheneffekte aufzeigbar und andererseits Stabilisierungseffekte für die Betriebe 

selbst erzeugt sein würden. Beides - daran sei auch noch einmal erinnert - war mit den 

Zielen verbunden, die regionalen Standortperspektiven der Region Duisburg und hier speziell 

auch die arbeitsmarktlichen Faktoren (Beschäftigungsstabilisierung durch Konsolidierung 

und Perspektivgebung der Unternehmen sowie durch Beratung und Qualifizierung der 

arbeitenden Subjekte) mit positiven Impulsen zu versehen. 

Diese Impulsfunktion, so sieht es der Fördermittelgeber des Projektes zu Recht, und die hier 

Bericht erstattende Gruppe teilt diese Auffassung, kann nur dann im Sinne des Förderprogrammes 

als erfolgreich angesehen werden, wenn aus den Erfahrungen noch einmal 

grob skizziert diejenigen Handlungsschritte und Organisationsmerkmale der Projektarbeit 

stichpunktartig zusammengefasst werden, die nach unserer Meinung den Erfolg des LUM - 

Projektansatzes ausgemacht haben, und die als Handlungsempfehlungen auch für andere 

Betriebe fungieren können. 

8.3 LUM im Rückblick 

8.3.1 Generelle Ziele der Initiative: 

Fasst man noch einmal die Ziele der Projektarbeit zusammen, dann lassen sich diese wie 

folgt darstellen und in transferfähige Handlungsempfehlungen übersetzen. 

1) Aus regionaler Perspektive war beabsichtigt, die für die Region Duisburg zentrale Branche 

der Logistischen Dienstleister in ihrer Wettbewerbsfähigkeit, speziell in den KMUs, 

wirtschaftlich, sozial und ökologisch dergestalt zu unterstützen, dass durch die Entwicklung 

realisierbarer Beratungs- und Qualifizierungsschritte hin zum Umweltmanagement 

-259-


und durch die erfolgreiche Umsetzung derselben, exemplarische Lösungsszenarien für 

innovatives, nachhaltiges Wirtschaften aufgezeigt werden könnten. 520 

2) Diese Stützung der Wettbewerbsfähigkeit sollte nicht nur an einen betrieblichen Focus 

gebunden sein sondern auch eine subjektive Dimension erhalten, indem an die Stützung 

der betrieblichen Wettbewerbsperspektiven auch der Erhalt von Arbeitsplätzen und die 

Beschäftigungsfähigkeit (employability durch Kompetenzentwicklung der Belegschaft, 

mithin der Subjekte) durch Personalentwicklung gebunden wurde. 521 

3) Natürlich war das übergeordnete Ziel, zusammen mit Betrieben intelligente Lösungen für 

die Reduzierung ihres umweltschädigenden Verhaltens, also etwa für die Reduktion der 

Emission von Schadstoffen, für eine Reduzierung des Energieverbrauchs, für die Verringerung 

der Lärmbelästigung und eine Einschränkung des Verbrauchs nicht erneuerbarer 

Ressourcen zu entwickeln und in Handlungsalternativen zu übersetzen. 

8.3.1.1 Handlungsempfehlungen zum Thema Ziele 

Hier kann als ein Resultat formuliert werden, dass durch die im Projekt erfolgreich verlaufende 

‘Arbeit mit den Zielen’ eine Verbreiterung des Projektansatzes in der Branche und eine 

Übertragung auch in andere Branchen, selbstverständlich unter Beachtung dann entsprechender 

Modifikationszwänge, zu einem strategischen Ziel für Beratungs- und Entwicklungsinitiativen 

von zahlreichen Promotoren (Wirtschaftsförderung, Branchen- und Verbändeinitiativen) 

anerkannt und verbreitet wird. 

8.3.1.2 Konzept und Struktur der Initiative 

Für die Umsetzung der Ziele haben sich sowohl das Konzept als auch die Struktur des Projektes 

bewährt. Die Beobachtung des Entwicklungsstandes von Umweltschutzaktivitäten in 

der Branche, die Bilanz von relevanten Forderungen an die Branche und die Einbindung der 

Erfahrungen exponierter Pioniere in der Branche als konzeptionelle Grundlage machten es 

erst überhaupt möglich, einen plausiblen Erstimpuls für die Projektarbeit herzustellen. Handlungsziele 

und Parameter wurden nicht mehr nur als abstrakte oder visionäre Größe oder als 

aus der Nachhaltigkeitsdiskussion bloß ethisch-moralisch ableitbare, aber eigentlich unverbindliche 

Alternativen sichtbar, sondern als selbstverpflichtende und umsetzungsfähige Betriebsstrategien 

darstellbar. 

Diesem Konzept waren auch die Grobstruktur für die Aktivitäten und das projektinterne Akteurskonzept 

dienlich. Einerseits gab es die konkrete einzelbetriebliche Ebene, auf der die 

520 Vgl. Dobischat/Husemann [Weiterbildung und Innovation in der Region 1998], Dobischat [Reichweiten und Grenzen 1999]. 

521 Vgl. Reetz [Kompetenz 1999], S. 245-246. Dobischat [Personalentwicklung und Arbeitnehmer 1999]. Staudt [Integration von 

Personal- und Organisationsentwicklung in der beruflichen Weiterbildung 1995]. 

-260-


mit den Projektzielen korrespondierenden Aktivitäten zu entwickeln und umzusetzen waren. 

Dabei standen den Betrieben die Mitarbeiter des Fachgebietes Wirtschaftspädagogik an der 

Gerhard-Mercator-Universität, hier besonders die Projektgruppe LUM, zur Seite und lenkten 

die betrieblichen Entwicklungsarbeiten. Andererseits war die Einrichtung eines Beirates als 

kritisch-konstruktives Beratungsgremium und als Multiplikatorenforum ein wichtiges Strukturmerkmal, 

weil hier u.a. Relevanz, Transparenz und Verbindlichkeit des Projektansatzes 

auch durch „Externe“ transportierbar und verbreitungsfähig erschien. Der Beirat, so kann am 

Projektende formuliert werden, hat einen entscheidenden Legitimationsfaktor dargestellt. 

8.3.1.3 Handlungsempfehlungen im Kontext Konzept und Struktur 

1) Die Entwicklung einer einzelbetrieblichen, exemplarischen Bearbeitung der Ziele auf der 

operativen Ebene scheint zur Zeit als gangbarer Weg ohne Alternative. Es ist nach Projektabschluss 

nicht erkennbar geworden, dass eine Zusammenführung der drei Betriebe 

in einen Handlungskontext machbar gewesen wäre. Dafür waren die organisationalen Differenzen 

zwischen den Betrieben, ihre betrieblichen Leistungsschwerpunkte und die 

betrieblicherseits an das Projekt gebundenen Erwartungen zu heterogen. 

2) Die Steuerung der Aktivitäten durch externe Experten (Projektgruppe LUM) kann auch als 

notwendiges Akteurskonzept betrachtet werden, denn es ist z. Zt. kaum denkbar, dass ein 

Klein- oder Mittelbetrieb sich entsprechendes kompetentes Personal ausschließlich für die 

Entwicklung umweltbezogener Aktivitäten vorhalten kann. 

3) Die Begleitung von Projektaktivitäten durch branchenzugehörige Experten kann abschließend 

ebenfalls als transferfähige Empfehlung formuliert werden: Beiräte haben sowohl eine 

Kommunikations-, Reflexions- und Legitimationsfunktion als auch eine Korrektivfunktion: 

Foren in diesem Zuschnitt können Unter- wie auch Überforderungen erkennen und 

kompensieren helfen. 

8.3.2 Spezielle Ziele der Initiative in Einzeldarstellungen 

Aus den vorgenannten übergeordneten Zielen ließen sich weite Details zusammenfassen: 

1) Als Grundlage für die Erarbeitung betrieblicher Entwicklungskonzepte im Bereich Umweltschutz 

sollte ein umfassender Analyse- und Beratungsprozess in Gang gesetzt werden. 

2) Als Medium der Befähigung der Betriebe für nachhaltiges Wirtschaften sollte eine anforderungsgerechte 

Qualifizierung der Mitarbeiter für die dauerhafte Umsetzung der in den 

Analyse- und Beratungsphasen gewonnenen Erkenntnisse dienen. 

-261-


3) Für die Beratungsaktivitäten sowie für die Qualifizierungen waren die Identifikation musterhaften 

Lösungen und nachfolgend die Befähigung zur Selbstentwicklung und Verstetigung 

intendiert. 

8.3.2.1 Handlungsempfehlungen 

Diese Ziele können unserer Auffassung nach kommentarlos als transferfähige Ziele formuliert 

werden, Handlungsempfehlungen in diesem Feld könnten demnach nur lauten: Analyseund 

Beratungsprozess, Qualifizierung und Verstetigung sollten immer unter der Fragestellung 

einer zwar möglichst weitreichenden aber trotzdem nicht überverallgemeinerten Musterhaftigkeit 

gesehen werden. 

8.3.2.2 Chronologie und Art des Vorgehens im Rahmen des Projektes 

1) Zunächst wurden spezifische Handlungsgruppen identifiziert und als relevante Akteure 

konstituiert (Zielfindungsgruppe - betriebliche Bereichsgruppen - Betriebsverantwortliche 

für das Gesamtprojekt bzw. für Projektteile, Projektbeirat) 

2) In dieser Phase wurden zeitgleich und unter Einsatz verschiedener Methoden umfangreiche 

Recherchen in Bezug auf „Umwelthandeln“ für logistische Dienstleister initiiert: 

a) In einer Befragung der akkreditierten Zertifizierungsorganisationen wurde der Verbreitungsgrad 

von Umweltmanagementsystemen in der Branche erhoben. 

b) In einer standardisierten schriftlichen Befragung wurden die unter a) identifizierten Betriebe 

auf ihre Erfahrungen und ihre aktuelle Bewertung von UMS hin befragt. Hier wurde 

auch die qualitative Nähe zwischen UMS und QMS eruiert. 

3) In Expertengesprächen mit ausgewählten Gesprächspartnern (Versandleiter aus Handel 

und Industrie, Verbandvertreter, aber auch wissenschaftliche Experten) wurde versucht, 

ein Bedarfsprofil von Kunden mit ökologieorientierten Ansprüchen an LDL zu erstellen. 

Hier versprachen wir uns, möglichst präzise Abbilder kundenrelevanter Leistungsparameter 

entstehen. 

4) Die genannten Untersuchungsergebnisse wurden in Anforderungskataloge und Realisierungsperspektiven 

überführt. 

Nachdem hier ein externes Szenario entstanden war, wurde vor diesem Hintergrund die betriebliche 

Binnenperspektive entwickelt: 

1) Mit Blick auf strategische Geschäftsfelder und auf Kundensegmente wurde durch Gruppengespräche, 

Analyse von Organigrammen, Einzelinterviews und mit dem bereits beschriebenen 

und in der Anlage der Untersuchung aufgenommenen LUM-Öko-Chek eine 

-262-


betriebliche Umweltkompetenzanalyse erstellt, in der die erhobenen Gesamtdaten diskursiv 

mit einzelnen Betriebsangehörigen bzw. mit Belegschaftsgruppen bilanziert und interpretiert 

wurden. 

2) Als weitere Voraussetzungen dafür fungierten spezifische Organisationsanalysen, Arbeitsorganisations- 

und Prozessbeschreibungen und die Abbildung von Managementstilenund 

Systemen. 

3) Jetzt war es möglich, potenzielle Erfolgsparameter für den betrieblichen Umweltschutz 

und für ein UMS zu formulieren. 

4) Diese ließen mögliche Aktivitäten u.a. im Bereich: 

a) Der Organisationsentwicklung, 

b) der Gestaltung von Arbeitsprozessen, 

c) der Personalentwicklung, 

d) des Einsatzes von I&K-Systemen, 

e) des Kostenmanagements und des Controlling, 

f) des Marketing, 

g) und nicht zuletzt in Bezug auf Integrierte Managementsysteme perspektivisch darstellen 

und präzisieren. 

Daran wurde die Erstellung einschlägiger Qualifikationsleitbilder- oder Anforderungen 

sowie nachgelagert Qualifikationsdefizitanalysen gekoppelt. 

Diese wurden in Seminarkonzepte/Qualifizierungskonzepte oder in Beratungskonzepte 

für unterschiedliche Belegschaftsmitglieder und Belegschaftsgruppen übersetzt. 

Die Konzepte wurden in Seminaren oder Workshops, aber auch in Beratungssequenzen 

abgearbeitet. 

Die erzielten Ergebnisse wurden in sogenannten Transferworkshops über die betriebliche 

Ebene hinaus aber unter Einbeziehung der betrieblichen Akteure, die über ihre Erfahrungen 

berichteten und diese zur Diskussion stellten publiziert. 

8.3.3 Ergebnisse des Projektes LUM 

Die erzielten Ergebnisse können kursorisch und exemplarisch wie folgt zusammengefasst 

und systematisiert werden, ohne dass auch nur annähernd die kompletten Entwicklungsleistungen 

des Projektes LUM damit dargestellt sind. Diese sind den einzelnen Fallstudien gesondert 

zu entnehmen, aber will man abschließend einiges benennen und dann nachfolgend 

unter Transfergesichtspunkten weiterverfolgen, dann ließen sich wesentliche Ergebnisse 

etwa in dreifacher Art bündeln: Erstens wurden Analyse und Dokumentationsinstrumente 

entwickelt, mit denen qualitative Verhaltensveränderungen in den Unternehmen erst ermög- 

-263-


licht wurden. Zweitens zeigt das Projekt Verbreitungs- und Publizitätsfolgen, die wiederum 

Transferperspektiven erleichtern, und drittens hat das Projekt unmittelbare Initiativfolgen für 

die Forschungsgruppe an der Gerhard-Mercator-Universität. 

8.3.3.1 Instrumente und qualitative Unternehmensreaktionen : 

Mit dem LUM-Öko-Check wurde ein branchenspezifisches Analyseinstrument erstellt, das 

die grundlegende Bestandsaufnahme für Leistungen des betrieblichen Umweltschutzes 

LDL unterstützt. 

In einem Unternehmen wurde ein Instrument zur Kalkulation sendungsspezifischer Emissionen 

im Komplettladeverkehr in Kombination mit einer entscheidungsorientierten Fahrzeugkostenrechnung 

entwickelt und erfolgreich eingesetzt. 

Ein Partnerunternehmen wurde durch kalkulatorische Maßnahmen im Rahmen des Projektes 

bei der Entscheidung beeinflusst, den Fuhrpark auf Biodiesel umzustellen. 

Ein Unternehmen wurde durch die Qualitätsmaßnahmen und die QM vorbereitenden Aktivitäten 

des Projektes entscheidend für die erfolgreiche Zertifizierung nach ISO 

14001:1996 und ISO 9000:2000 unterstützt. 

8.3.3.2 Verbreitungsfolgen 

Durch kontinuierliche Informationsinitiativen, u.a. durch die Transferworkshops, eine Projekthomepage 

und durch Fachartikel in Branchenzeitschriften wurden das Projekt LUM 

und die erzielten Erfolge sowie die erfolgseinschränkenden Probleme über den Projektkontext 

hinaus bekannt gemacht. 

Aus dem Beirat ist ein auch nach Projektende fortbestehender Runder Tisch entstanden, 

für den das Brancheninteresse stetig anwächst. 

8.3.3.3 Initiativfolgen in der Forschung 

Das Projekt LUM und die sich in seinem Rahmen an der Universität in Duisburg etablierte 

Projektgruppe ist in eine feststehende Arbeitsgruppe überführt worden, deren Aktivitäten 

im Bereich der LDL expandieren. 

8.3.4 Handlungsempfehlungen, die sich aus der Projektprozessgestaltung des Projektes 

LUM ergeben 

Versucht man resümierend Handlungsempfehlungen für den Bereich der Prozessgestaltung 

ökologieorientierter betrieblicher Entwicklungsprojekte zu formulieren, dann lassen sich diese 

-264-


für die Aktivitäten der Beratung, der Qualifizierung und der Qualitätsentwicklung/Organisationsentwicklung 

– wiederum in freilich verkürzter Form – artikulieren: 

8.3.4.1 Beratung 

Die im Projekt LUM praktizierte Beratung als Ausgangspunkt für eine (betriebliche) Verhaltensänderung 

basierte auf der Strukturannahme, bei der die gemeinsame Zielformulierung 

(in der klassischen Beratungsliteratur ist das die Identifikation des Beratungswunsches und 

der dem Wunsch entgegenstehenden Probleme) 522 , eine Analyse der Problemstruktur 

(„Problematisierung der Entscheidungssituation, Hilfe bei der Entscheidungsvorbereitung,...Klären 

von Voraussetzungen“) 523 sowie das Aufzeigen von Möglichkeiten (Mittel und 

Wege für die Erreichung der angestrebten Ziele) als musterhafte Bestandteile des Beratungsprozesses 

angesehen wurden. Diese Struktur hat sich nach unseren Erfahrungen bewährt. 

Ebenfalls bewährt hat sich für den Beratungsprozess eine hochkommunikative und 

ständig rückgekoppelte Vorgehensweise, bei der die ‚externen Experten‘ sich einerseits zwar 

auf ihr Expertenwissen verließen, andererseits aber für die betrieblichen Umsetzungsfolgen 

auch wesentlich auf den Erfahrungshorizont der Mitarbeiter/innen zurückgriffen. Nur so konnten 

ein wirklich fruchtbares Beratungsverhältnis aufgebaut und Entwicklungsfortschritte erzielt 

werden, die nicht am Aufbau bloßen und meist folgenlos verbleibenden „trägen Wissens“ 

scheiterten 524 . Auch dieser Grundsatz, Expertenwissen mit betrieblichem Erfahrungswissen 

zu kombinieren, hat sich in den Projekterfahrungen bewährt und kann als Handlungsempfehlung 

für betriebliche Beratungsprozesse bewertet werden. 

8.3.4.2 Qualifizierung 

Die Qualifizierungen im Projekt LUM waren ziel- und handlungsorientiert ausgerichtet, teilnehmerorientiert 

gestaltet und wie die Beratungsprozesse erfahrungsorientiert. Diese Grundsätze 

für die Durchführung von Qualifizierungen in der betrieblichen Weiterbildung, sofern sie 

auf die Entwicklung von beruflich-betrieblichen Kompetenzen ausgerichtet sind, bedürfen 

inzwischen wohl keiner zusätzlichen Erklärung mehr, die Grundsätze gelten als universelle 

Forderungen an die Personalentwicklung von Arbeitnehmern 525 . Zusätzlich galt aber in dem 

hier verfolgten Ansatz noch (wobei diese zusätzliche Anforderung keineswegs den Verzicht 

auf die genannten Grundsätze andeuten sollte), dass betriebliche Akteure oder Akteursgruppen 

nicht allein für singuläre, spezifische (neue) Handlungsanforderungen qualifiziert werden, 

sondern dass die erworbenen 

522 Vgl. Mader [Weiterbildung und Beratung 1994], S. 278. 

523 Bader, zit. in: Mader, op.cit. S. 278. 

524 Gruber [Erfahrung erwerben 2000], S. 122. 

525 Vgl. Dobischat [Arbeitnehmer und Personalentwicklung 1994], S. 593/594. 

-265-


Neuen Wissensbestände und die Kompetenzzuwächse betrieblich innovativ gewendet werden 

sollten. D.h., die Qualifizierungen waren stets als ein Beitrag einerseits für die Befähigung 

für betriebliche, ökologieorientierte Verfahrensweisen und andererseits für eine daran 

notwendigerweise gekoppelte Qualitäts- bzw. Organisationsentwicklung gedacht 526 . 

In diesem Sinne konnte nur in einem gewissermaßen systemischen Verfahren agiert werden. 

D.h., und hier wurde die bereits im einleitenden Teil formulierte Verbindung zwischen Qualifizierung 

und betrieblicher Organisationsentwicklung/Qualitätsentwicklung (der Betrieb entwickelt 

sich zu einem insgesamt nachhaltig wirtschaftenden Unternehmen) evident, Qualifizierungen 

konnten nur dann erfolgreich verlaufen, wenn die gesamtökologische Perspektive 

des Projektes zielprägend war, oder die Qualitäts- bzw. Organisationsentwicklung erkennbar 

verfolgt wurde. Auch hier wurden durch die Erfahrungen des Projektes LUM die seit einigen 

Jahren in enger Affinität verorteten qualifikatorischen, innovativen und organisationalen Ansprüche 

an die betriebliche Weiterbildung bestätigt. 

526 

Vgl. Staudt [Integration von Personal- und Organisationsentwicklung 1995], Staudt/Kröll/von Hören [Personalentwicklung und 

Qualifizierung 1992]. 

-266-

Literaturverzeichnis 


Aberle [Transportwirtschaft 1997] 

Aberle, Gerd: Transportwirtschaft. Einzelwirtschaftliche und gesamtwirtschaftliche Grundlagen. 2. 

Aufl. München, Wien 1997. 

Aberle/Brenner/Hennerich [Trassenmärkte 1995] 

Aberle, Gerd; Brenner, Andrea; Hedderich, Alexander: Trassenmärkte und Netzzugang. Analyse 

der grundlegenden ökonomischen Bestandteile von Trassennutzungsverträgen bei Trennung von 

Fahrweg und Eisenbahntransportbetrieb mit Marktöffnung für Dritte. Hamburg (Dt. Verkehrs- 

Verlag) 1995. (= Giessener Studien zur Transportwirtschaft und Kommunikation. 8). 

Aberle/Engel [Verkehrswegerechnung 1992] 

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Willeke, Rainer: Mobilität, Verkehrsmarktordnung, externe Kosten und Nutzen des Verkehrs. 

Frankfurt am Main 1996. (= Schriftenreihe des Verbandes der Automobilindustrie e.V. 81) 

Witte [Verkehrswertigkeit 1977] 

Witte, Hermann: Die Verkehrswertigkeit. Ein verkehrspolitisches Instrument zur Bestimmung der 

Leistungsfähigkeit von alternativen Verkehrsmitteln. Berlin 1977. (= Verkehrswissenschaftliche 

Forschungen. 31) 

-284-


Wittig [Ökologie 1993] 

Wittig, Rüdiger: Ökologie. Aus: Kuttler, Wilhelm (Hrsg.): Handbuch zur Ökologie. Mit Beiträgen 

zahlreicher Fachgelehrter. Berlin 1993. (=Handbücher zur angewandten Umweltforschung. 1) S. 

233-235. 

Wohlgemuth [Reorganisationsprozeß 1991] 

Wohlgemuth, A.C.: Der Reorganisationsprozeß als Paradigma der ganzheitlichen Beratung. In: 

Hoffmann, M.: Theorie und Praxis der Unternehmensberatung. Heidelberg 1991, S. 165-187. 

Wolf [Metalogistik 1997] 

Wolf, Daniel: Metalogistik. Aus: Bloech, Jürgen; Ihde, Gösta B. (Hrsg.): Vahlens Großes Logistiklexikon. 

München 1997. S. 716-719.. 

Woll (Hrsg.) [Wirtschaftslexikon 1996] 

Woll, Artur (Hrsg.): Wirtschaftslexikon. 8., überarb. Aufl. München, Wien 1996. 

Wolters [Erfolgsfaktoren 1994] 

Wolters, H.: Benchmarking-Studie: Erfolgsfaktoren von Zulieferunternehmen. Das traditionelle 

Profil hat keine Gültigkeit mehr. In: Beschaffung Aktuell, Jg. 1994, H. 7, S. 24-26. 

Womack/Jones/Roos [Zweite Revolution 1992] 

Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. 

Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology. 7. Aufl. 

Frankfurt/Main, New York 1992. 

World Commission on Environment and Development (Hrsg.) [Our Common Future 

1987] 

World Commission on Environment and Development (Hrsg.), Our Common Future. Oxford 1987. 

Wuppermann/Lohre/Knüppe [Umweltmanagement 2000] 

Wuppermann, Dietmar; Lohre, Dirk; Knüppe, Dieter: Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen. 

In: Distribution, Jg. 2000, H. 10, S. 26- 29. 

Wuppertal-Institut für Klima und Umwelt [Öko-Audit und Ressourcenmanagement 

1997] 

Wuppertal-Institut für Klima und Umwelt, Öko-Audit und Ressourcenmanagement in KMU. Wuppertal 

1997. 

Zöllner [Strategische Absatzmarktplanung 1990] 

Zöllner, Werner A.: Strategische Absatzmarktplanung. Kunden- und Wettbewerbsanalyse für Logistikunternehmen. 

Berlin, Heidelberg, New York u.a. 1990. 

-285-

„Umweltmanagement in logistischen Dienstleistungsunternehmen ...

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