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Titel | Beratung
Der Start – Achillesferse bei
Entwicklungsprojekten (Teil 2)
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Entwicklungsprojekte
starten (Teil 2 der Serie)
Dieser
Beitrag ist
Teil 2 einer
vierteiligen
Serie über
den richtigen
Start
Management | Projekte
Der Start – Achillesferse
bei Entwicklungsprojekten
von Projekten. In den
kommenden Ausgaben gibt
Dr. Dagmar Börsch weitere
Tipps, wie die Weichen für
Projekte von Anfang an auf
Erfolg gestellt werden. Wer
darauf nicht warten mag,
findet die Teile 3 und 4
schon heute im Internet.
Dort steht auch der einführende
Artikel, der bereits in
der Januar/Februarausgabe
erschienen ist.
serie.devicemed.de
„Die ersten Tage und Wochen
eines Projekts müssen einer festen
Choreographie folgen“
Dr. Dagmar Börsch, Project Solutions
Kompetenz früh
ins Team holen
www.devicemed.de | Januar/Februar 2011 | DeviceMed
Die Ziele definieren
Management | Projekte
das Ergebnis genau aussehen? Profis es anschließend wieder zusam-
befragen darüber hinaus diejenigen, men und entwickeln ein fundier-
die später das Projektergebnis nuttes „Drehbuch“. Profis wechseln
zen werden – gewissermaßen die dabei immer wieder den Blick-
Kunden ihrer Auftraggeber. Zudem wechsel und folgen der „Adler-
Arbeitsergebnisse zu einem pro- halten sie sich mit eigenen Lösungs- Wühlmaus“-Regel. Sie betrachten
duktionsreifen Gerät zusammenvorschlägen zurück und stellen offe- quasi aus dem Blickwinkel der
gefügt werden.
ne Fragen. Es geht darum, möglichst Wühlmaus jedes Detail und prü-
viele Informationen herauszukitzeln. fen dann aus der Vogelperspektive
des Adlers, ob alle Details im
Gesamten gut zusammenpassen.
a Der Start ist die Achillesferse beim Projekt-
management. Wer hier Fehler macht, setzt von
Beginn an den Erfolg aufs Spiel
„Dieses Projekt stand von Anfang an unter einem schlechten Stern“, seufzt der
Projektmanager eines 300-köpfigen Entwicklungsteams. Das Entwicklungsprojekt
schob eine Bugwelle von Problemen vor sich her
Autorin Dr. Dagmar Börsch
D
Projektprofis stemmen die Start- Im nächsten Schritt leitet das Team
phase ihres Projekts nicht allein. aus den Anforderungen präzise
Sie bilden möglichst früh ein Projektziele ab. Entscheidend sind
Kernteam aus projekterfahrenen handfeste, nachprüfbare Fakten, Immer mehr Projektmanager schie-
Spezialisten, die möglichst alle für an denen der Erfolg später gemesben bei der Projektvorbereitung eine
das Projekt erforderlichen Fachsen werden kann. Bewährt hat sich sogenannte Machbarkeitsphase ein.
gebiete abdecken. Dabei vermei- das sogenannte „Quality func- In dieser Phase experimentiert das
den sie einen typischen Fehler bei tion deployment“. Ein Team mit Team mit Technologien, es simuliert
der Mitarbeiterauswahl: Statt in Experten erörtert die verschiede- und testet Lösungswege für Kon-
Namen oder Positionen zu dennen Anforderungen quasi „durch struktionsprobleme. Erst danach
ken, beschreiben sie in Kompe- die Brille“ unterschiedlicher Dis- beginnen sie mit der eigentlichen
tenzprofilen genau das erwartete ziplinen, bis sie zueinander pas- Realisierung sowie mit dem Bau von
Fachwissen und die Erfahrung. In sen. Was bedeutet beispielsweise Funktionsmodellen und Prototypen.
diesen Profilen sollten „weiche“ die Anforderung, dass das Display Der Vorteil: Diese Phase erspart dem
Anforderungen beschrieben sein, eines Geräts gut erkennbar sein Team später aufwändige Änderun-
also etwa Stichworte zu Team- muss, für Software, Design oder gen und mindert das Risiko, entfähigkeit,
Führungskompetenz, die Entwicklung von Platinen? scheidende Technologie-Weichen
Kreativität oder der Fähigkeit, Wie kann die Anforderung, das falsch zu stellen. Experten empfeh-
Aufgaben anhand von Vorgaben Gerät müsse „handlich sein“, mit len übrigens, für die Machbarkeits-
akribisch zu bearbeiten.
der geforderten Akkutechnik in phase ein Team aus kreativen, kom-
Einklang gebracht werden? Wichmunikationsfreudigen Mitarbeitern
tig dabei: Ein geschulter Mode- einzusetzen, die interdisziplinäre
rator leitet diesen interdisziplinä- Zusammenarbeit gewohnt sind.
In der Regel sind Projektaufträge ren Dialog, damit das Team die
ungenau formuliert. Das Team muss Anforderungen aus wirklich jeder
selbst nachforschen, was es genau Expertenperspektive betrachtet.
erreichen soll – also die Anforde- Mit dem Kernteam ziehen
rungen klären und die Projektziele sich Projektmanager dann zur
definieren: Was erwartet der Auf- Planung zurück. Sie zerlegen ihr
traggeber von dem Projekt, wie soll Projekt in seine Einzelteile, setzen
Eine Studie des Fachver-
ie Benutzeroberfläche für das über den späteren Erfolg, sie ist bands GPM Deutsche Gesell-
Labordiagnosegerät ließ sich die Achillesverse“, erklärt Professchaft für Projektmanage-
nur „sperrig“ bedienen. Die Prosor Heinz Schelle von der Univerment e.V. weist nach: Am
duktionskosten für die innovativen sität der Bundeswehr, München. häufigsten scheitern Projekte
optischen Messsensoren überstie- Die ersten Tage und Wochen an mangelhafter Zieldefinitigen
das Geplante bei Weitem. Und eines Projekts müssen daher einer on, an schlechter Kommuni-
das neuartige Display ließ sich nicht festen Choreographie folgen. kation und an Widerständen
präzise genug ins Gehäuse einpas- Projektmanager müssen in die- von außen. Der Keim für
sen. Zudem fehlten über Monate ser Frühphase einen bestimmten diese Schwierigkeiten liegt
geeignete Spezialisten für die Kon- Katalog von Management-Auf- allein in der Startphase eines
struktion mechanischer Bauteile, gaben bearbeiten. Beispielsweise Projekts.
und das Top-Management forderte planen sie sorgfältig die Kommu- Dieser Beitrag ist Teil 1 einer
obendrein kurz vor der Serienreife nikation im Team, analysieren die vierteiligen Serie über den
Änderungen am Funktionsumfang. Erwartungen und Wünsche von richtigen Start von Projekten.
Interessengruppen („Stakeholder- In den kommenden Ausgaben
management“), wählen geeignete gibt Dr. Dagmar Börsch wei-
Mitarbeiter für das Team aus tere Tipps. Wer darauf nicht
und wappnen sich gegen Projek- warten mag, findet die Teile 2
Kein Wunder, dass der Projektmatrisiken. „Doch viele Teams star- bis 4 schon heute im Internet.
nager der Verzweiflung nahe war. ten mit dem, was ihnen beson- serie.devicemed.de
Dabei lassen sich viele Schwieders gut liegt – beispielsweise mit
rigkeiten und Komplikationen technischen Herausforderungen“,
vermeiden – durch sorgfältige kritisiert Projektberaterin Doris schiedlicher Disziplinen fehlerlos
Vorbereitung des Projekts. „Die Grethen die gängige Praxis. Nicht zusammenarbeiten. Ihre Arbei-
Frühphase entscheidet maßgeblich zuletzt müssen Spezialisten unterten müssen koordiniert und ihre
Projektschwierigkeiten
in der Startphase
Die Anforderungen klären
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DeviceMed | Januar/Februar 2011 | www.devicemed.de
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Teil 1 der Serie
„Projekte richtig starten“
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Bild: iStock/morganl
Machbarkeitsphasen
reduzieren die Risiken
Dr. Dagmar Börsch
Unternehmensberaterin und
Geschäftsführerin der
Project Solutions GmbH
D-67059 Ludwigshafen
www.projectsolutions.de
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Entwicklungsprojekte scheitern
selten an zu hohen technischen
Herausforderungen. Die Gründe für
Fehlschläge liegen fast immer im
Management der Projekte. Zuallermeist
scheitern diese Vorhaben
an Lücken in der Kommunikati-
on und an Widerständen aus der
Umgebung. Experten wissen: In der
Startphase eines Projekts werden
die Fundamente für guten Informationsfluss
und für ein förderliches
Projektumfeld gelegt. Was Projektmanager
in den ersten Tagen und
Wochen ihres Projekts zu tun haben:
Stakeholder einbeziehen
Projekt-Profis analysieren sehr
früh, welche Interessengruppen
(„Stakeholder“) von ihrem Vorhaben
berührt werden. In dieser
Zusammenstellung finden sich
neben Kunden, Top-Management
und Kollegen anderer Abteilungen
häufig auch Lieferanten, Behörden,
dem Projekt verbundene Forschungseinrichtungen
oder Partner
aus der Industrie. Anschließend
schätzen Projektmanager ab, wie
viel Einfluss die jeweiligen Gruppen
auf das Projekt haben und wie
sie ihm gegenüber eingestellt sind.
Im nächsten Schritt suchen Projektmanager
den Dialog mit den
Stakeholdern. Sie informieren über
das Vorhaben und nehmen deren
Wünsche und Erwartungen an das
Projekt auf. Die Interessen der Sta-
keholder werden dann nach Möglichkeit
in den definierten Zielen
berücksichtigt. Ebenfalls wichtig:
Der Dialog mit den Stakeholdern
sollte über das gesamte Projekt
hinweg gepflegt werden, damit sich
Vertrauen zwischen den Partnern
„Die Gründe für Fehlschläge liegen fast
immer im Management der Projekte“
Dr. Dagmar Börsch
bildet. So bleibt das Projekt auch
im Bewusstsein der Interessengruppen
und wird bei deren Entscheidungen
berücksichtigt.
Kommunikation planen
Informationen müssen im Projekt
fließen. Jedes Teammitglied
muss wissen, wer wann wen über
Arbeitsergebnisse zu benachrichtigen
hat, wer Entscheidungen trifft
und wer mit welchem Bericht über
den Stand des Projekts in Kenntnis
zu setzen ist. Projektmanager entwickeln
deshalb detaillierte Kommunikationspläne.
Diese Pläne
verzeichnen alle Informationspartner
und bestimmen, bei welchem
Anlass welche Informationen an
welche Partner fließen. Hilfreich
sind zudem gesonderte „Eskalationspläne“.
In ihnen wird festgelegt,
wer welche Entscheidungen
trifft oder Streitigkeiten schlichtet.
Dr. Dagmar Börsch
Unternehmensberaterin und
Geschäftsführerin der
Project Solutions GmbH
D-67059 Ludwigshafen
www.projectsolutions.de
DeviceMed | März 2011 | www.devicemed.de