Medizin- technik - DeviceMed.de
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Titel | Beratung<br />
Der Start – Achillesferse bei<br />
Entwicklungsprojekten (Teil 2)<br />
18<br />
Entwicklungsprojekte<br />
starten (Teil 2 <strong>de</strong>r Serie)<br />
Dieser<br />
Beitrag ist<br />
Teil 2 einer<br />
vierteiligen<br />
Serie über<br />
<strong>de</strong>n richtigen<br />
Start<br />
Management | Projekte<br />
Der Start – Achillesferse<br />
bei Entwicklungsprojekten<br />
von Projekten. In <strong>de</strong>n<br />
kommen<strong>de</strong>n Ausgaben gibt<br />
Dr. Dagmar Börsch weitere<br />
Tipps, wie die Weichen für<br />
Projekte von Anfang an auf<br />
Erfolg gestellt wer<strong>de</strong>n. Wer<br />
darauf nicht warten mag,<br />
fin<strong>de</strong>t die Teile 3 und 4<br />
schon heute im Internet.<br />
Dort steht auch <strong>de</strong>r einführen<strong>de</strong><br />
Artikel, <strong>de</strong>r bereits in<br />
<strong>de</strong>r Januar/Februarausgabe<br />
erschienen ist.<br />
serie.<strong>de</strong>vicemed.<strong>de</strong><br />
„Die ersten Tage und Wochen<br />
eines Projekts müssen einer festen<br />
Choreographie folgen“<br />
Dr. Dagmar Börsch, Project Solutions<br />
Kompetenz früh<br />
ins Team holen<br />
www.<strong>de</strong>vicemed.<strong>de</strong> | Januar/Februar 2011 | <strong>DeviceMed</strong><br />
Die Ziele <strong>de</strong>finieren<br />
Management | Projekte<br />
das Ergebnis genau aussehen? Profis es anschließend wie<strong>de</strong>r zusam-<br />
befragen darüber hinaus diejenigen, men und entwickeln ein fundier-<br />
die später das Projektergebnis nuttes „Drehbuch“. Profis wechseln<br />
zen wer<strong>de</strong>n – gewissermaßen die dabei immer wie<strong>de</strong>r <strong>de</strong>n Blick-<br />
Kun<strong>de</strong>n ihrer Auftraggeber. Zu<strong>de</strong>m wechsel und folgen <strong>de</strong>r „Adler-<br />
Arbeitsergebnisse zu einem pro- halten sie sich mit eigenen Lösungs- Wühlmaus“-Regel. Sie betrachten<br />
duktionsreifen Gerät zusammenvorschlägen zurück und stellen offe- quasi aus <strong>de</strong>m Blickwinkel <strong>de</strong>r<br />
gefügt wer<strong>de</strong>n.<br />
ne Fragen. Es geht darum, möglichst Wühlmaus je<strong>de</strong>s Detail und prü-<br />
viele Informationen herauszukitzeln. fen dann aus <strong>de</strong>r Vogelperspektive<br />
<strong>de</strong>s Adlers, ob alle Details im<br />
Gesamten gut zusammenpassen.<br />
a Der Start ist die Achillesferse beim Projekt-<br />
management. Wer hier Fehler macht, setzt von<br />
Beginn an <strong>de</strong>n Erfolg aufs Spiel<br />
„Dieses Projekt stand von Anfang an unter einem schlechten Stern“, seufzt <strong>de</strong>r<br />
Projektmanager eines 300-köpfigen Entwicklungsteams. Das Entwicklungsprojekt<br />
schob eine Bugwelle von Problemen vor sich her<br />
Autorin Dr. Dagmar Börsch<br />
D<br />
Projektprofis stemmen die Start- Im nächsten Schritt leitet das Team<br />
phase ihres Projekts nicht allein. aus <strong>de</strong>n Anfor<strong>de</strong>rungen präzise<br />
Sie bil<strong>de</strong>n möglichst früh ein Projektziele ab. Entschei<strong>de</strong>nd sind<br />
Kernteam aus projekterfahrenen handfeste, nachprüfbare Fakten, Immer mehr Projektmanager schie-<br />
Spezialisten, die möglichst alle für an <strong>de</strong>nen <strong>de</strong>r Erfolg später gemesben bei <strong>de</strong>r Projektvorbereitung eine<br />
das Projekt erfor<strong>de</strong>rlichen Fachsen wer<strong>de</strong>n kann. Bewährt hat sich sogenannte Machbarkeitsphase ein.<br />
gebiete ab<strong>de</strong>cken. Dabei vermei- das sogenannte „Quality func- In dieser Phase experimentiert das<br />
<strong>de</strong>n sie einen typischen Fehler bei tion <strong>de</strong>ployment“. Ein Team mit Team mit Technologien, es simuliert<br />
<strong>de</strong>r Mitarbeiterauswahl: Statt in Experten erörtert die verschie<strong>de</strong>- und testet Lösungswege für Kon-<br />
Namen o<strong>de</strong>r Positionen zu <strong>de</strong>nnen Anfor<strong>de</strong>rungen quasi „durch struktionsprobleme. Erst danach<br />
ken, beschreiben sie in Kompe- die Brille“ unterschiedlicher Dis- beginnen sie mit <strong>de</strong>r eigentlichen<br />
tenzprofilen genau das erwartete ziplinen, bis sie zueinan<strong>de</strong>r pas- Realisierung sowie mit <strong>de</strong>m Bau von<br />
Fachwissen und die Erfahrung. In sen. Was be<strong>de</strong>utet beispielsweise Funktionsmo<strong>de</strong>llen und Prototypen.<br />
diesen Profilen sollten „weiche“ die Anfor<strong>de</strong>rung, dass das Display Der Vorteil: Diese Phase erspart <strong>de</strong>m<br />
Anfor<strong>de</strong>rungen beschrieben sein, eines Geräts gut erkennbar sein Team später aufwändige Än<strong>de</strong>run-<br />
also etwa Stichworte zu Team- muss, für Software, Design o<strong>de</strong>r gen und min<strong>de</strong>rt das Risiko, entfähigkeit,<br />
Führungskompetenz, die Entwicklung von Platinen? schei<strong>de</strong>n<strong>de</strong> Technologie-Weichen<br />
Kreativität o<strong>de</strong>r <strong>de</strong>r Fähigkeit, Wie kann die Anfor<strong>de</strong>rung, das falsch zu stellen. Experten empfeh-<br />
Aufgaben anhand von Vorgaben Gerät müsse „handlich sein“, mit len übrigens, für die Machbarkeits-<br />
akribisch zu bearbeiten.<br />
<strong>de</strong>r gefor<strong>de</strong>rten Akku<strong>technik</strong> in phase ein Team aus kreativen, kom-<br />
Einklang gebracht wer<strong>de</strong>n? Wichmunikationsfreudigen Mitarbeitern<br />
tig dabei: Ein geschulter Mo<strong>de</strong>- einzusetzen, die interdisziplinäre<br />
rator leitet diesen interdisziplinä- Zusammenarbeit gewohnt sind.<br />
In <strong>de</strong>r Regel sind Projektaufträge ren Dialog, damit das Team die<br />
ungenau formuliert. Das Team muss Anfor<strong>de</strong>rungen aus wirklich je<strong>de</strong>r<br />
selbst nachforschen, was es genau Expertenperspektive betrachtet.<br />
erreichen soll – also die Anfor<strong>de</strong>- Mit <strong>de</strong>m Kernteam ziehen<br />
rungen klären und die Projektziele sich Projektmanager dann zur<br />
<strong>de</strong>finieren: Was erwartet <strong>de</strong>r Auf- Planung zurück. Sie zerlegen ihr<br />
traggeber von <strong>de</strong>m Projekt, wie soll Projekt in seine Einzelteile, setzen<br />
Eine Studie <strong>de</strong>s Fachver-<br />
ie Benutzeroberfläche für das über <strong>de</strong>n späteren Erfolg, sie ist bands GPM Deutsche Gesell-<br />
Labordiagnosegerät ließ sich die Achillesverse“, erklärt Professchaft für Projektmanage-<br />
nur „sperrig“ bedienen. Die Prosor Heinz Schelle von <strong>de</strong>r Univerment e.V. weist nach: Am<br />
duktionskosten für die innovativen sität <strong>de</strong>r Bun<strong>de</strong>swehr, München. häufigsten scheitern Projekte<br />
optischen Messsensoren überstie- Die ersten Tage und Wochen an mangelhafter Ziel<strong>de</strong>finitigen<br />
das Geplante bei Weitem. Und eines Projekts müssen daher einer on, an schlechter Kommuni-<br />
das neuartige Display ließ sich nicht festen Choreographie folgen. kation und an Wi<strong>de</strong>rstän<strong>de</strong>n<br />
präzise genug ins Gehäuse einpas- Projektmanager müssen in die- von außen. Der Keim für<br />
sen. Zu<strong>de</strong>m fehlten über Monate ser Frühphase einen bestimmten diese Schwierigkeiten liegt<br />
geeignete Spezialisten für die Kon- Katalog von Management-Auf- allein in <strong>de</strong>r Startphase eines<br />
struktion mechanischer Bauteile, gaben bearbeiten. Beispielsweise Projekts.<br />
und das Top-Management for<strong>de</strong>rte planen sie sorgfältig die Kommu- Dieser Beitrag ist Teil 1 einer<br />
obendrein kurz vor <strong>de</strong>r Serienreife nikation im Team, analysieren die vierteiligen Serie über <strong>de</strong>n<br />
Än<strong>de</strong>rungen am Funktionsumfang. Erwartungen und Wünsche von richtigen Start von Projekten.<br />
Interessengruppen („Stakehol<strong>de</strong>r- In <strong>de</strong>n kommen<strong>de</strong>n Ausgaben<br />
management“), wählen geeignete gibt Dr. Dagmar Börsch wei-<br />
Mitarbeiter für das Team aus tere Tipps. Wer darauf nicht<br />
und wappnen sich gegen Projek- warten mag, fin<strong>de</strong>t die Teile 2<br />
Kein Wun<strong>de</strong>r, dass <strong>de</strong>r Projektmatrisiken. „Doch viele Teams star- bis 4 schon heute im Internet.<br />
nager <strong>de</strong>r Verzweiflung nahe war. ten mit <strong>de</strong>m, was ihnen beson- serie.<strong>de</strong>vicemed.<strong>de</strong><br />
Dabei lassen sich viele Schwie<strong>de</strong>rs gut liegt – beispielsweise mit<br />
rigkeiten und Komplikationen technischen Herausfor<strong>de</strong>rungen“,<br />
vermei<strong>de</strong>n – durch sorgfältige kritisiert Projektberaterin Doris schiedlicher Disziplinen fehlerlos<br />
Vorbereitung <strong>de</strong>s Projekts. „Die Grethen die gängige Praxis. Nicht zusammenarbeiten. Ihre Arbei-<br />
Frühphase entschei<strong>de</strong>t maßgeblich zuletzt müssen Spezialisten unterten müssen koordiniert und ihre<br />
Projektschwierigkeiten<br />
in <strong>de</strong>r Startphase<br />
Die Anfor<strong>de</strong>rungen klären<br />
14 14<br />
<strong>DeviceMed</strong> | Januar/Februar 2011 | www.<strong>de</strong>vicemed.<strong>de</strong><br />
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Teil 1 <strong>de</strong>r Serie<br />
„Projekte richtig starten“<br />
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Bild: iStock/morganl<br />
Machbarkeitsphasen<br />
reduzieren die Risiken<br />
Dr. Dagmar Börsch<br />
Unternehmensberaterin und<br />
Geschäftsführerin <strong>de</strong>r<br />
Project Solutions GmbH<br />
D-67059 Ludwigshafen<br />
www.projectsolutions.<strong>de</strong><br />
15 15<br />
Entwicklungsprojekte scheitern<br />
selten an zu hohen technischen<br />
Herausfor<strong>de</strong>rungen. Die Grün<strong>de</strong> für<br />
Fehlschläge liegen fast immer im<br />
Management <strong>de</strong>r Projekte. Zuallermeist<br />
scheitern diese Vorhaben<br />
an Lücken in <strong>de</strong>r Kommunikati-<br />
on und an Wi<strong>de</strong>rstän<strong>de</strong>n aus <strong>de</strong>r<br />
Umgebung. Experten wissen: In <strong>de</strong>r<br />
Startphase eines Projekts wer<strong>de</strong>n<br />
die Fundamente für guten Informationsfluss<br />
und für ein för<strong>de</strong>rliches<br />
Projektumfeld gelegt. Was Projektmanager<br />
in <strong>de</strong>n ersten Tagen und<br />
Wochen ihres Projekts zu tun haben:<br />
Stakehol<strong>de</strong>r einbeziehen<br />
Projekt-Profis analysieren sehr<br />
früh, welche Interessengruppen<br />
(„Stakehol<strong>de</strong>r“) von ihrem Vorhaben<br />
berührt wer<strong>de</strong>n. In dieser<br />
Zusammenstellung fin<strong>de</strong>n sich<br />
neben Kun<strong>de</strong>n, Top-Management<br />
und Kollegen an<strong>de</strong>rer Abteilungen<br />
häufig auch Lieferanten, Behör<strong>de</strong>n,<br />
<strong>de</strong>m Projekt verbun<strong>de</strong>ne Forschungseinrichtungen<br />
o<strong>de</strong>r Partner<br />
aus <strong>de</strong>r Industrie. Anschließend<br />
schätzen Projektmanager ab, wie<br />
viel Einfluss die jeweiligen Gruppen<br />
auf das Projekt haben und wie<br />
sie ihm gegenüber eingestellt sind.<br />
Im nächsten Schritt suchen Projektmanager<br />
<strong>de</strong>n Dialog mit <strong>de</strong>n<br />
Stakehol<strong>de</strong>rn. Sie informieren über<br />
das Vorhaben und nehmen <strong>de</strong>ren<br />
Wünsche und Erwartungen an das<br />
Projekt auf. Die Interessen <strong>de</strong>r Sta-<br />
kehol<strong>de</strong>r wer<strong>de</strong>n dann nach Möglichkeit<br />
in <strong>de</strong>n <strong>de</strong>finierten Zielen<br />
berücksichtigt. Ebenfalls wichtig:<br />
Der Dialog mit <strong>de</strong>n Stakehol<strong>de</strong>rn<br />
sollte über das gesamte Projekt<br />
hinweg gepflegt wer<strong>de</strong>n, damit sich<br />
Vertrauen zwischen <strong>de</strong>n Partnern<br />
„Die Grün<strong>de</strong> für Fehlschläge liegen fast<br />
immer im Management <strong>de</strong>r Projekte“<br />
Dr. Dagmar Börsch<br />
bil<strong>de</strong>t. So bleibt das Projekt auch<br />
im Bewusstsein <strong>de</strong>r Interessengruppen<br />
und wird bei <strong>de</strong>ren Entscheidungen<br />
berücksichtigt.<br />
Kommunikation planen<br />
Informationen müssen im Projekt<br />
fließen. Je<strong>de</strong>s Teammitglied<br />
muss wissen, wer wann wen über<br />
Arbeitsergebnisse zu benachrichtigen<br />
hat, wer Entscheidungen trifft<br />
und wer mit welchem Bericht über<br />
<strong>de</strong>n Stand <strong>de</strong>s Projekts in Kenntnis<br />
zu setzen ist. Projektmanager entwickeln<br />
<strong>de</strong>shalb <strong>de</strong>taillierte Kommunikationspläne.<br />
Diese Pläne<br />
verzeichnen alle Informationspartner<br />
und bestimmen, bei welchem<br />
Anlass welche Informationen an<br />
welche Partner fließen. Hilfreich<br />
sind zu<strong>de</strong>m geson<strong>de</strong>rte „Eskalationspläne“.<br />
In ihnen wird festgelegt,<br />
wer welche Entscheidungen<br />
trifft o<strong>de</strong>r Streitigkeiten schlichtet.<br />
Dr. Dagmar Börsch<br />
Unternehmensberaterin und<br />
Geschäftsführerin <strong>de</strong>r<br />
Project Solutions GmbH<br />
D-67059 Ludwigshafen<br />
www.projectsolutions.<strong>de</strong><br />
<strong>DeviceMed</strong> | März 2011 | www.<strong>de</strong>vicemed.<strong>de</strong>