Wie Industrie 4.0 die Führungskultur prägen wird

Ab Seite 28: Karriereberatung und Stellenmarkt für technische Fach- und Führungskräfte
TECHNIK WIRTSCHAFT GESELLSCHAFT
15. Januar 2016 · Nr. 1/2 www.vdi-nachrichten.com Einzelpreis 3,00 Euro 6867
Die nächste Ausgabe
erscheint am 29. 1. 2016
Foto: privat
Personalexperten
geben Tipps
VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 16, ps
Bei unserer telefonischen
Karriereberatung stehen
Ihnen Astrid Steinkötter,
Personalreferentin M Plan,
und Thomas Sundermann,
Personalleiter Carcoustics,
Rede und Antwort. ps
Donnerstag, 21. 1. 16,
14 Uhr bis 18 Uhr
0211 17600-401
Astrid Steinkötter
0211 17600-402
Thomas Sundermann
Technik & Gesellschaft
Steinkohle – vorletzte
Ruhrpott-Zeche schließt
-Seite 6
EU verspielt die Chance für
mehr Recycling
-Seite 7
Technik & Wirtschaft
Keine Langeweile auf dem
Smartphone-Markt
-Seiten 12 und 13
Big Data unterstützt das
Team im Operationssaal
-Seite 21
Technik & Finanzen
Geldprofi Gottfried Heller:
In Europa geht es aufwärts
-Seite 24
Management & Karriere
Special Bauindustrie:
Bedarf übersteigt Angebot
-Seiten 28 und 29
Technik & Kultur: Kunst
trifft auf die Digitalisierung
-Seiten 38 und 39
Karrieretelefon
Aus dem VDI -Seite 40
Foto: privat
Videoüberwachung
ist kein Allheilmittel
VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 16, rb
Überwachung: Nach den Gewalttaten
in der Silvesternacht in Deutschland
fordern Politiker und Bürger mehr Videoüberwachung,
wie sie in anderen europäischen
Großstädten (Foto: London) zum Alltag
gehört. Doch ihre Wirkung ist umstritten.
Thomas Feltes von der Ruhr-Universität
Bochum warnt: „Videoüberwachung
ist nur so gut wie die Person, die in Echtzeit
die Monitore beobachtet und Maßnahmen
einleiten kann.“ Von intelligenter
Überwachung mit Mustererkennungssoftware
sind die Systeme noch weit entfernt.
„Tanzen und eine Schlägerei könnten ähnlich
aussehen“, weiß Sicherheitsexperte
Nils Zurawski. rb -Seite 10
VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 16, ciu
Industrie 4.0 – Manfred Wittenstein
kann den Begriff kaum noch
hören. Durch inflationären Gebrauch
sei er zur „Plakette für
manchen Unfug“ geworden, verdeutlichte
er gegenüber den
VDI nachrichten.
Der Maschinenbau-Unternehmer
fürchtet, dass die Debatte
hierzulande Schlagseite hat. Es
werde viel über neue Geschäftsmodelle,
Fertigungstechnologien,
Rechtsfragen und Datensicherheit
diskutiert. Zu kurz kommen seiner
Meinung nach zwei Fragen, die für
den Erfolg der intelligenten Fabrik
entscheidend sein könnten: Welchen
Herausforderungen sieht
sich das obere Management gegenüber?
Wie geht es damit um?
Immer häufiger müssten Führungskräfte
außerhalb von hierarchischen
Systemen für Ziele, Ori-
Börsenspiel: Mitmachen und
gewinnen!
VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 16, cb
Ingenieurfonds: Alle Zähler
stehen wieder auf null, unser Börsenspiel
geht in die neue Runde.
Wer bis 30. Juni den besten Aktienriecher
beweist und die höchste
Rendite erzielt, gewinnt ein
MacBook. Doch an den Börsen
bläst gerade mächtiger Gegenwind.
Dass die Ingenieure auch
bei stürmischen Zeiten einen kühlen
Kopf bewahren und die richtige
Aktienstrategie parat haben,
gilt es jetzt zu beweisen. Außerdem
wird unter allen Mitspielern
ein Tablet-PC verlost. cb -Seite 25
Mobile Maschinen oft
sauberer als moderne Pkw
VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 16, pek
Emissionen: Das Vorurteil
scheint tief verwurzelt: Land- und
Baumaschinen verschmutzen die
Luft stärker als moderne Pkw. „Das
hat mit der Realität leider wenig zu
tun“, widerspricht Marcus Geimer,
Leiter des Lehrstuhls für Mobile
Arbeitsmaschinen am Karlsruher
Institut für Technologie
(KIT). Das Problem sei, dass die
Foto: Getty Images
Abschied vom Absolutismus
Management: Sauber, leise, komplett vernetzt – so stellen
sich Forscher die Fabrik der Zukunft vor. Doch nicht nur die
Werkshallen werden sich verändern. Auch die Führungskultur
muss vielerorts angepasst werden. Zum neuen Leitbild wird
der wohlinformierte, mündige Mitarbeiter.
entierung und Konsequenz sorgen,
konstatiert Wittenstein. „Zunehmende
Geschwindigkeit und
Vernetzung, die Gleichzeitigkeit
und Interdependenzen von Ereignissen,
unternehmensübergreifende
Kooperationen und vieles
mehr sorgen für zusätzliche Dynamik
und Komplexität.“
Die Zeit des absolutistischen
Managers ist für ihn abgelaufen:
„Klassische Führung über hierarchische
Mechanismen funktioniert
in Zeiten von Industrie 4.0
immer weniger.“ Intelligenten
Wertschöpfungsnetzwerken, die
sich je nach Aufgabe immer wieder
neu konfigurieren, gehörten
die Zukunft. Diese aber stellten
„enorme Anforderungen an die
Kommunikation im Unternehmen“.
Wittenstein hat in seinem
Unternehmen dazu Kommunikationsforen
eingerichtet, bei denen
Foto: [M] istockphoto
Foto: Marijan Murat/dpa
„Klassische Führung
funktioniert bei
Industrie 4.0
immer weniger.“
Manfred Wittenstein,
Chef der Wittenstein AG
der Vorstand regelmäßig allen Mitarbeitern
in kleineren Gruppen
Rede und Antwort steht.
Das ist Wasser auf die Mühlen
von Sabine Pfeiffer. Die Professorin
an der Uni Hohenheim hat in
einer Studie festgestellt, dass die
Belegschaft in den Fabriken fit ist
und keine Angst vor Industrie 4.0
haben muss. Es hapere eher bei
den Führungskräften. Die seien
schlecht vorbereitet, die Führungskultur
in Deutschland hinke
hinterher. Was alle lernen müssten,
sei, mit großen Datenmengen
umzugehen. Man dürfe sich keine
Illusionen machen, die Digitalisierung
solle im Kern menschliche
Arbeit ersetzen. Den viel beschworenen
Satz „Der Mensch steht im
Mittelpunkt“ könne sie so nicht
sehen. Umso wichtiger sei es, jetzt
die richtigen Weichen für die Zukunft
zu stellen. „Das ist nur zu erreichen,
wenn es auch durchgesetzt
und zum Teil erkämpft wird“,
sagt Pfeiffer.
Um dem Mittelstand den digitalen
Wandel zu erleichtern, hat das
Forschungsministerium ein Förderprogramm
erstellt, das am
Mittwoch vorgestellt wurde. Kleine
und mittlere Unternehmen sollen
mit dieser Hilfe z. B. ihre Arbeitsorganisation
auf den neuesten
Stand bringen können.
Die Veränderung des Arbeitsumfelds
wird auch auf der VDI-Tagung
„Industrie 4.0“ am 27. und
28. Januar in Düsseldorf ein Thema
sein.
cer/ps/ws
n Seiten 2, 3, 8 und 16 bis 18
Emissionen für Pkw auf eine Strecke
bezogen sind (g/km), wobei
die der Land- und Baumaschinen
in g/kWh gemessen werden – ein
Bagger im Einsatz fährt eben keine
Strecken. Es hapert an der Vergleichbarkeit.
Dieses Manko hat
eine aktuelle Studie des KIT beseitigt
und widerlegt das lang gehegte
Vorurteil mit Zahlen, Daten und
Fakten. pek SSeite 19

2 MEINUNG VDI nachrichten · 15. Januar 2016 · Nr. 1/2
Politisches Prisma
Schmusekurs
Matthias Müller:
Möchte das Vertrauen
der US-Kunden in VW
zurückgewinnen.
Foto: Volkswagen AG
Während der Detroit Motor Show bemüht sich
VW-Chef Matthias Müller um Imagepolitur.
Schwer lastet der Skandal um manipulierte
Dieselmotoren auf seinen Schultern. Um das
Vertrauen der Amerikaner in VW wiederzugewinnen,
steht der Rückkauf von über 100 000
Wagen im Raum. Darüber hinaus erweitert VW
sein Gutscheinprogramm, dabei werden jedem
vom Abgas-Skandal betroffenen Kunden
1000 $ geboten. Bundesverbraucherschutzminister
Heiko Maas forderte bereits im November,
dass betroffene deutsche VW-Kunden dieselben
Hilfen vom Konzern erhalten wie jene
in den USA. Doch wie es derzeit aussieht,
müssen sich die meisten deutschen Kunden
mit einer kleinen Plastikröhre in ihrem Fahrzeug
zufriedengeben. Damit werden die Abgase
reduziert. 1000 € Entschädigung – geschweige
denn ein Rückkauf – bleibt wohl nur ein
Wunschtraum. pek -Seite 19
Aufwertung
Gerhard Bosch:
Fürchtet, dass die
berufliche Bildung auf
der Strecke bleibt.
Foto: Carolin Weinkopff/
Uni Duisburg-Essen
Das Image der industriellen Ausbildung müsse
verbessert werden, fordert der Arbeitsmarktforscher
Gerhard Bosch vom Institut Arbeit
und Qualifikation an der Universität Duisburg-
Essen. Derzeit studieren in Deutschland 58 %
eines Jahrgangs, 2003 waren es noch 39 %. Der
Anteil der Arbeitsplätze, für die eine akademische
Bildung vorausgesetzt wird, liegt aber
nach seinen Angaben unter 25 %. Der Run auf
Hochschulen führe dazu, dass „das Potenzial
für gute Bewerber für die Berufsausbildung
austrocknet“. Ein wichtiger Schritt zur Aufwertung
der Berufsbildung ist nach Ansicht von
Bosch die Gleichstellung von Meistern und
Fachwirten mit Bachelor-Absolventen. Die
Unternehmen müssten aber auch gute Perspektiven
für beruflich Ausgebildete bieten.
Wenn diese Perspektiven aber nur in Sonntagsreden
vorkommen, wird der Run auf die
Hochschulen anhalten.
has
Nach Plan
Patrick Graichen:
Fordert Ausstieg aus
der Kohle bis 2040.
Foto: Agora
„Agora Energiewende“ heißt ein politischer
Thinktank in Berlin, der sich Gedanken macht
über – na klar, die Energiewende. Am Montag
wurden seine Ideen zum Ausstieg aus der Kohle
bekannt. Raus bis 2040 – in elf Punkten skizzieren
die Hauptstädter, wie das gehen könnte.
Denn es eilt, glaubt man Agora-Chef Patrick
Graichen: „Wenn wir jetzt nicht offen über die
Zukunft der Kohle reden, droht uns die gleiche
Debatte wie einst bei der Atomkraft.“ Die
Schließung der vorletzten Zeche im Revier ist
ein guter Anlass, sich rechtzeitig Gedanken
über den Kohleausstieg zu machen. Und der
Zeitraum? Wer in die Leitstudie zur Energiewende
der Bundesregierung schaut, stellt fest:
Der weitgehende Rückzug der Kohle aus der
Stromerzeugung steht da längst drin: Bis 2040
soll es so weit sein. swe -Seite 6
lschneider@vdi-nachrichten.com/hsteiger@vdi-nachrichten.com
„Bei Führung 4.0
ist konstruktives
Stören erwünscht“
Management: Die Idee der
intelligenten Fabrik fordert die
deutsche Industrie heraus. Sie
stellt nicht nur neue Anforderungen
an die Ingenieurwissenschaften,
sondern auch an die
Betriebswirtschaft. Tradierte
Managementmodelle stehen auf
dem Prüfstand. Der Maschinenbauunternehmer
Manfred Wittenstein
erläutert, wie Industrie
4.0 die Führungskultur prägen
wird.
VDI nachrichten, Igersheim, 15. 1. 16, ps
„Industrie 4.0“ ist seit einiger Zeit in
aller Munde, mitunter gar inflationär
in Gebrauch und Plakette für so manchen
Unfug. Im Kern ist es jedoch
fraglos ein Thema von höchster Relevanz
gerade für hoch entwickelte
Volkswirtschaften und Schlüsselbranchen
wie den Maschinen- und Anlagenbau.
Für mein Unternehmen, mit
seinem Anspruch, Weltmarktführer
auf dem Gebiet mechatronischer Antriebstechnik
zu sein, allemal.
Inzwischen ist die cyber-physische
Wertschöpfungsvision gezeichnet, die
volkswirtschaftlichen Potenziale für
Deutschland wurden ermittelt. Die
Ergebnisse stimmen optimistisch. Auf
staatlicher, verbandspolitischer und
unternehmerischer Ebene – überall
wird heftig diskutiert über Fragen
der Geschäftsmodellinnovation,
der Fertigungstechnologien
und -prozesse, der rechtlich-institutionellen
Gegebenheiten,
der Datensicherheit, der Ausund
Weiterbildung der Mitarbeiter.
Längst gibt es vielerorts beeindruckende
Umsetzungserfolge
von hohem Nutzen.
Und doch: Mich umschleicht seit
Langem der Verdacht, dass eine entscheidende
Frage zu wenig Beachtung
findet. Eine Frage, deren erfolgreiche
Beantwortung am Ende des Tages
kriegsentscheidend sein kann, die
Frage nämlich „Welchen neuen Herausforderungen
sieht sich das obere
Management gegenüber und wie geht
es damit intelligent um?“
Nicht dass plötzlich alles anders
wäre. Aber die Anforderungen an erfolgreiche
Führung sind gestiegen.
Immer häufiger müssen Führungs-
Zur Person
Manfred Wittenstein ist
Aufsichtsratsvorsitzender
der Wittenstein AG, Weltmarktführer
auf dem Gebiet
der mechatronischen
Antriebstechnik. Der ehemalige
Präsident des
VDMA und BDI-Vizepräsident
ist „Entrepreneur
des Jahres“ und Mitglied
in der Hall of Fame der
weltbesten Unternehmer.
ps
kräfte außerhalb von hierarchischen
Systemen für Ziele, Orientierung und
Konsequenz sorgen. Zunehmende
Geschwindigkeit und Vernetzung, die
Gleichzeitigkeit und Interdependenzen
von Ereignissen, Digitalisierung,
das Verschmelzen verschiedener
Technologien und Disziplinen, unternehmensübergreifende
Kooperationen
und vieles mehr sorgen für zusätzliche
Dynamik und Komplexität.
„Klassische“ Führung über hierarchische
Mechanismen funktioniert
seit Längerem immer weniger. Industrie
4.0 beschleunigt diese Entwicklung.
Zugegeben: Auch ich weiß nicht,
wie künftig optimale Führung – nennen
wir Sie „Führung 4.0“ – aussieht.
Und ganz gewiss habe ich in meinem
Leben vieles falsch gesehen und falsch
gemacht. In einem aber bin ich mir sicher:
Man muss ständig auf der Suche
nach Antworten sein. Es ist die ureigenste
Aufgabe eines jeden Unternehmers,
sich dieser Herausforderung zu
stellen.
Und bei aller Unsicherheit: Einige
Muster zukunftsfähiger Führung sind
schon erkennbar: Nachdem Hierarchien,
die Dominanz eigener fachlicher
Kompetenzen sowie die Strukturen
des eigenen Unternehmens vielerorts
an Bedeutung verlieren, gilt es,
Mehrwert in intelligenten Wertschöpfungsnetzwerken
zu schaffen. Diese
Netzwerke werden sich je nach Aufgabenstellung
immer wieder neu konfigurieren.
„Bei uns steht der Vorstand allen
Mitarbeitern in überschaubaren
Gruppen persönlich Rede und Antwort.
So minimieren wir Sickerverluste.“
Manfred Wittenstein,
Aufsichtsratsvorsitzender der Wittenstein AG
Das Ausrichten dezentraler Intelligenz
und Autonomie auf übergeordnete
Zielsetzungen, noch dazu bei einem
immer größer werdenden Beeinflussungsbereich
– das ist die schwierige
Aufgabe. Wie lässt sie sich lösen? Statisch,
zentralistisch und entlang von
Berichtslinien: wohl kaum! Anpassungsfähig
über Begeisterung und
Orientierung dennoch kritisch-rationalistisch:
schon eher!
Das eigene Unternehmen muss darüber
hinaus zu einem attraktiven
und anschlussfähigen Hochleistungsgebilde
entwickelt werden, das für seine
Partner und Kunden ein zuverlässiger
Beschleuniger ist. Klar ist bei alledem
auch: Dazu braucht es Multiplikatoren
und „Satelliten“ – innerhalb
und außerhalb des eigenen Unternehmens.
Alleine kann niemand führen.
Als vor mittlerweile fast zehn Jahren
in meinem Unternehmen erkennbar
wurde, dass die im Kern recht zentralistische
Führung an ihre Grenzen
stieß und dies nicht dem starken Unternehmenswachstum
alleine zugerechnet
werden konnte, machten wir
uns auf den Weg. Der Veränderungsprozess
lief damals noch nicht unter
der Überschrift „Industrie 4.0“. In einem
ersten Schritt haben wir „Rollen
& Regeln“ für das Zusammenspiel der
zentralen Konzernsteuerung einerseits,
der dezentralen Unternehmenseinheiten
andererseits definiert.
Auf dieser konstitutionellen Basis
aufbauend, findet seitdem für unsere
Top-Führungskräfte eine auf Dialog
setzende, über mehrere Monate laufende
Schulung statt, unser sogenannter
FührungsDialog.
Es ist wichtig zu erkennen, dass ohne
die richtige Geisteshaltung der einzelnen
Führungskräfte die definierten
„Rollen & Regeln“ nicht funktionieren
können, die Zielsetzung von mehr dezentraler
Autonomie und einem starken
strategisch-normativen Überbau
nicht erreicht werden kann.
Nur bei maximalem Verständnis auf
individueller Ebene lässt sich der Vorteil
von Kleinteiligkeit nutzen, Führung
vervielfältigen, ohne dass Heterogenität
zur Beliebigkeit verkommt.
Und nur dann entwickelt sich das Unternehmen
mit seinen dezentralen
Einheiten hin zu einer strategischen
Managementholding.
Diese Managementholding soll
auch von außen als attraktives
Hochleistungsnetzwerk mit exzellenten
Möglichkeiten zur Andockung
wahrgenommen werden,
sich somit positiv aufladen
und immer wieder neu konfigurieren.
Verständnis und Veränderung
von innen nach außen – das ist der
Weg, für den wir uns entschieden haben.
Umfassend verstanden, stellt dieser
Weg enorme Anforderungen an die
Kommunikation und den Austausch
im Unternehmen. Das Durchdringen
der Organisation von innen nach außen
führt – bildlich gesprochen –
durch jeden einzelnen Mitarbeiter.
Nur so kann das Gebilde als intelligentes
und anpassungsfähiges Hochleistungsnetzwerk
funktionieren, nur
so entsteht auch nach außen die
größtmögliche Attraktivität und Anschlussfläche.
Wie gehen wir dabei konkret vor?
Wir nutzen seit den Jahren der Wirtschafts-
und Finanzkrise regelmäßig
Kommunikationsforen, auf denen der
Vorstand allen Mitarbeitern in überschaubaren
Gruppengrößen persönlich
Rede und Antwort steht. Auf diese
Art und Weise erreichen wir größtmögliche
Authentizität und minimieren
„Sickerverluste“.
Der Vorstand trägt hier enorme Verantwortung
und ist Nukleus für die Intelligenz
des Unternehmens und seiner
Anschlussfähigkeit. Deshalb haben
wir uns bei der Auswahl unserer
neuen Vorstandsmitglieder bewusst

VDI nachrichten · 15. Januar 2016 · Nr. 1/2 MEINUNG 3
für eine in Persönlichkeit und Fachdisziplin
heterogene Gruppe junger
Leute entschieden. Wir erhoffen uns
davon eine hohe „Sendeleistung“ sowie
große Anschlussfläche – intern
und extern.
Der gerade skizzierte Ansatz erscheint
mir zielführend, doch ob er
Einblicke: Manfred Wittenstein
erläutert, wie
er Führung 4.0 in seinem
Unternehmen realisiert.
Foto: Marijan Murat/dpa
wirklich zum Erfolg führt, weiß ich natürlich
nicht. Und doch habe ich nicht
zuletzt auch deshalb ein gutes Gefühl
dabei, weil um die einzelnen Schritte
jeweils intensiv gerungen wird. Sie
sind Zwischenergebnisse eines permanenten
Prozesses ohne aktionistische
Hauruck-Maßnahmen. Auf den
Punkt gebracht: Auch „Führung 4.0“
ist wohl eher evolutionär als revolutionär.
Und noch etwas möchte ich in aller
Offenheit anmerken: Wenn es um die
Weiterentwicklung des Unternehmens
und dessen Führungskräfte
geht, ist es nicht gut, im eigenen Saft
zu schmoren. Achtsamkeit und Bescheidenheit
sind hier gewiss die besseren
Berater als Egozentrik und
Überheblichkeit. Konstruktives Stören,
fachliche Expertise und Erfahrungen
von außen sind der Beifahrer, den
man gerade bei schnellen Fahrten im
Nebel ab und an sehr gut gebrauchen
kann. Das gilt vor allem dann, wenn er
das Auto (Unternehmen), den Fahrer
(Unternehmer/Management) und die
Strecke (Strategie) schon gut kennt.
Mit der St. Galler Business School
und ihrem Geschäftsführenden Direktor
Christian Abegglen haben wir seit
Jahren einen solchen Partner, der Wittenstein
durch die verschiedenen
Phasen der Unternehmensentwicklung
begleitet. Diese Partnerschaft hat
strategischen Charakter und durchzieht
den hier beschriebenen Prozess
als Konstante von Anfang an – vom
Projekt „Rollen & Regeln“ über den
„FührungsDialog“ bis hin zur Neukonfiguration
des Vorstands.
Warum erwähne ich das ausdrücklich?
Weil ich unterstreichen möchte,
dass es meines Erachtens geradezu
„Führung-4.0-inhärent“ ist, sich auch
in Führungsfragen zu vernetzen. Dabei
schafft Konstanz das erforderliche
unternehmensspezifische Wissen, ohne
jedoch den Blick von außen zu vernebeln.
Ich erwähne es zudem, weil noch
etwas deutlich werden soll: Institutionelles
Renommee ist womöglich ein
taugliches Auswahlkriterium für den
externen Partner. Überzeugungsfähigkeit,
Glaubhaftigkeit und Vertrauen
jedoch werden letztlich an Personen
festgemacht. Daran wird sich nichts
ändern. Womöglich ist es sogar so,
dass der Erfolg von „Industrie 4.0“ davon
abhängt, wie überzeugungsfähig,
glaubhaft und vertrauensvoll die Führung
ist. MANFRED WITTENSTEIN
VDI-Tagung Industrie 4.0
Am 27. und 28. Januar bietet das
VDI Wissensforum auf der Fachtagung
„Industrie 4.0“ eine Plattform
zum Erfahrungsaustausch.
Geleitet wird die Veranstaltung
von Michael ten Hompel (TU
Dortmund) sowie Fraunhofer-
IML und Fraunhofer ISST. Das
Tagungsprogramm finden Sie im
Netz.
ps
- vdi-wissensforum.de
„Jetzt die Weichen richtig stellen“
Industrie 4.0: Für die Wissenschaftlerin Sabine Pfeiffer
steht fest: Wer die aktuelle Komplexität in der Industrie
beherrscht, mit den Unwägbarkeiten der Arbeitswelt umgehen
kann, der hat mit Industrie 4.0 kein Problem. Mehr als zwei
Drittel der Beschäftigten in den Fabriken sind fit für die neuen
Aufgaben, hat sie in einer Studie festgestellt.
VDI nachrichten. Hohenheim, 15. 1. 16, cer
VDI nachrichten: Gibt es ausreichend
Ressourcen für die Gestaltung
der neuen Aufgaben?
Pfeiffer: Ja, unbedingt. Die Beschäftigten
in der Industrie haben
ein hohes Potenzial, das sie heute
schon unter Beweis stellen.
Ist das ein Wettbewerbsvorteil
für die Wirtschaft?
Wenn wir diesen Vorteil jetzt für
die Entwicklung der Technik und
Gestaltung von Industrie 4.0 einsetzen,
und zwar von Anfang an,
dann ist schon viel erreicht. Alle
Techniklösungen müssen auf das
besondere Arbeitskräftepotenzial
setzen, das wir in Deutschland haben,
es nutzen und weiter fördern.
Sind die Fachkräfte in Deutschland
denn etwas Besonderes?
Die Idee der Studie
Wir setzen bei einem hohen und
breiten Qualifikationsniveau an,
das seines Gleichen sucht. Dadurch
können Lösungen für Industrie
4.0 entstehen, die so
schnell keiner auf der Welt kopieren
kann.
Haben die Mitbewerber diesen
Qualifikationsvorteil nicht?
Die zentralen Wettbewerber wie
China oder die USA sind an diesem
Punkt schlechter aufgestellt.
Wir haben eine Beschäftigtenstruktur,
die im mittleren Bereich
durch die duale Berufsausbildung
schon sehr gut qualifiziert ist. Aber
auch die Ingenieurausbildung ist
auf hohem fachlichem Niveau.
Nutzen wir das, entsteht daraus eine
sehr starke Ressource. Das
schafft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil,
den man nicht so
- Auf Basis der Daten der
BIBB/BAuA-Befragung (die
Studie sammelte 2012 Informationen
über 20 000 Erwerbstätige
und deren Arbeitsplätze)
hat Sabine
Pfeiffer die Frage untersucht:
Haben die Beschäftigten
ausreichende Kompetenzen
für die Gestaltung
von Industrie 4.0?
- Dabei entstand der Arbeitsvermögen-Index
(AV-Index),
der die Komplexität
und Unwägbarkeit in der
Arbeit abbildet.
- Sabine Pfeiffer und Anne
Suphan haben eine Kurzfassung
(15 Seiten) ihrer Studie
„Der Mensch kann Industrie
4.0“ im Netz veröffentlicht.
- sabine-pfeiffer.de/files/downloads/
2015_Mensch_kann_
Industrie40.pdf
Sabine Pfeiffer
- hat eine Ausbildung zur
Werkzeugmacherin absolviert.
Danach war sie
im technischen Support
von Industriefirmen tätig.
Sie studierte Soziologie,
promovierte an der
FU Hagen.
- Jetzt ist sie Professorin
für Soziologie an der
Universität Hohenheim
in Stuttgart.
schnell mit noch so großem finanziellem
Aufwand kompensieren
kann.
Es ist also ein Vorurteil, dass die
Beschäftigten in der deutschen
Industrie nicht fit sind für die Digitalisierung?
Die Beschäftigten in der Industrie
haben gelernt, ihre Antworten jenseits
von Schema F zu finden. Sie
verlassen sich nicht nur auf ihr
theoretisches Fachwissen. Erfahrung
spielt eine große und wichtige
Rolle.
Natürlich haben wir in der Industrie
auch schlecht qualifizierte
Beschäftigte, aber die brauchten
auch ohne Digitalisierung einen
Weiterbildungsschub. Der Bedarf
an Weiterbildung steigt für alle.
Müssen Ingenieure bei Industrie
4.0 umdenken?
Was Ingenieure immer noch nicht
so richtig gut können, ist, sich von
den technischen Möglichkeiten zu
lösen und in die Rolle des Anwenders
schlüpfen.
Was sind die Lernthemen?
Es gibt nur eine bahnbrechende
neue Qualifikation: Wir alle müssen
lernen, mit großen Datenmengen
umzugehen.
Braucht es dafür nicht auch andere
Methoden des Lernens?
Ja, das ist komplementär. In der
Ausbildung sollten mehrere Berufe
gemeinsam an einem Projekt
arbeiten. Im Studium haben wir
das Problem, dass die Ingenieurdisziplinen
sich allenfalls noch im
Grundstudium begegnen.
Das muss sich ändern, und zwar
systematisch so, dass es nicht der
Kreativität des Lehrenden überlassen
bleibt, ob was passiert.
Was ist mit den Führungskräften?
Die sind schlecht vorbereitet. In
der Führungsetage sehe ich den
größten Bedarf an Weiterbildung.
Führung nach den Prinzipien von
1.0, nach tayloristischen Arbeitsmodellen,
gibt es immer noch. Die
Führungskultur hinkt hinterher.
Sie fordern: Einmischen, hinterfragen
und mitgestalten – können
das die Belegschaften?
Manche meinen, Social Media
mache quasi automatisch alles demokratischer
und hierarchieloser.
Das ist im Internet schon nicht so
und im Unternehmen allemal
nicht. Betriebe bleiben auch bei
Industrie 4.0 hierarchisch. Unterschiedliche
Interessen spielen eine
Rolle – das wird sich nicht automatisch
demokratisieren. Das
muss man schon wollen.
Sabine Pfeiffer sieht die Belegschaften
in der deutschen Industrie
gut gerüstet, die Führungskräfte
seien eher das Problem. Foto: A. Amann
Die Frage ist nur, mit welchen
Prozessen und wer darf gestalten?
Genau, das ist die Gestaltungsfrage.
Egal ob es smarte Handschuhe,
die Datenbrille, der Roboter oder
ein Software-Programm ist, die
Frage ist doch immer, an welche
Stelle setze ich eine sinnvolle Arbeitsteilung
zwischen Mensch
und Maschine oder Algorithmus.
Je partizipativer, desto besser sind
die Lösungen.
Also alles wird gut?
Nein, so einfach ist das nicht. Man
darf sich keine Illusionen machen,
was die Digitalisierung in ihrem
Kern will: Sie soll menschliche Arbeit
ersetzen. Es gibt den viel beschworenen
Satz „Der Mensch
steht im Mittelpunkt“ – das sehe
ich so noch nicht. Das ist nur zu
erreichen, wenn es auch durchgesetzt
und zum Teil erkämpft wird.
Müssen wir Angst haben?
Ja, wenn wir nicht gut gestalten.
Gerade jetzt haben wir ein Zeitfenster,
in dem viele Weichen zu
stellen sind. K. HEIMANN
Langfassung des
Interviews
- vdi-nachrichten.com/heimann-online