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· Smarte Energiewende – Chancen ergreifen ·
Weitere Themen: Smart Grid…Energieeffizienz…Möglichkeiten zur Vermarktung von
schaltbaren Lasten / Einspeisern…Der BMW i3…IT-Kooperationen…Prozesse steuern –
Navigation durch die Kennzahlenflut…Prozessbasierte Erfassung von operativen Kosten
bei VNBs…Agiles Projektmanagement…Die FIFA Fußballweltmeisterschaft in Brasilien

Editorial & Inhalt
Smart Grid
Titelbild: © istockphoto.com
Editorial und Inhalt
Liebe Leserin, lieber Leser,
„Smarte Energiewende – Chancen ergreifen“ - zu diesem Themenfeld haben wir in unserer
aktuellen Ausgabe verschiedene Artikel, wie z.B. Smart Grid und Energieeffizienz sowie
einen Gastbeitrag über die Vermarktung von schaltbaren Lasten. Auch in den folgenden
Ausgaben unserer aspect werden Sie Artikel zu den Chancen und Anforderungen im Rahmen
der Energiewende lesen können.
Des Weiteren finden Sie in diesem Heft Artikel zu geplanten Veränderungen der Kostenmeldung
im Rahmen der Anreizregulierung, Steuerung durch Kennzahlen, zu IT-Kooperationen,
zum agilen Projektmanagement, einen Erfahrungsbericht zur Probefahrt mit einem
BMW i3 und vieles mehr.
Bis zur Fußball-WM vergehen auch nicht mehr viele Monate, mehr dazu auf unserer letzten
Seite.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen
Smart Grid – Dezentralität breit angelegt
Energieeffizienz – ein neuer Markt für Energieversorger und Dienstleister
Möglichkeiten zur Vermarktung von schaltbaren Lasten / Einspeisern
Probefahrt im neuen BMW i3
IT-Kooperationen – Der Weg zum Erfolg
Mitarbeiter-Steckbrief
Karsten Knechtel
- Geschäftsführer -
Prozesse steuern – Navigation durch die Kennzahlenflut
Prozessbasierte Erfassung von operativen Kosten bei VNBs
Agiles Projektmanagement
Die aktuelle aspect im Überblick:
Brasilia! Die FIFA Fußballweltmeisterschaft
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Smart Grid
– Dezentralität breit angelegt
Der Umbau der Versorgungsinfrastruktur ist eine der größten Aufgaben, vor der die Energiebranche steht.
Die Einbindung regenerativer Energien ist ein zentrales Thema, muss jedoch im Gesamtkontext gesehen
werden. Kosten, technische Möglichkeiten und wirtschaftliche Interessen sind auf mehreren Ebenen zu betrachten.
Nicht zuletzt ist die Einbindung in regionale Strukturen zu berücksichtigen. Je mehr die Energieversorgung
verändert wird und dadurch in den öffentlichen Fokus gerät, desto mehr sind kommunale
Strukturen und Interessen zu berücksichtigen.
Es geht um den Wandel von der zentralen Versorgung
über Atom-, Kohle- und Gaskraftwerke hin zur Einbindung
von immer mehr regenerativen Energien. Bei der
Positionierung der konventionellen Kraftwerke hat man
sich schon früher an den Ressourcen orientiert. Dort wo
Braunkohle relativ problemlos abbaubar war, hat man die
entsprechenden Kraftwerke gebaut. Bei Erzeugungsanlagen
für Energie aus Sonne und Wind ist das nicht anders,
Norddeutschland hat mehr Wind, Süddeutschland mehr
Sonne. Dem entsprechend ist die Positionierung der jeweiligen
Technologien an den Standorten sinnvoll. Darüber
hinaus sind jedoch über ganz Deutschland bereits
heute alle möglichen Technologien verstreut. Ein echtes,
dezentrales System ist in der Entstehung. Um diese Anlagen
einzubinden ist es notwendig, das Netz auf allen
Ebenen auszubauen. Begründet durch die fluktuierende
Verfügbarkeit der regenerativen Energien muss in ein
stabiles Netz investiert, müssen Speicher entwickelt und
Reservekraftwerke vorgehalten werden. Dieses, hier nur
verkürzt dargestellte Vorhaben, ist politisch gewollt. Es
geht dabei in erster Linie um Finanzierung und Anerkennung
in der Bevölkerung. Das Ziel heißt, den Ausbau in
vernünftige und bezahlbare Grenzen zu bringen und alle
Beteiligten einzubinden.
Die konventionellen Strukturen funktionieren bisher. Egal
wie dezentral auch die Einspeisung ist, alle Energie wird
eingespeist und allen zur Verfügung gestellt. Wenn nun
irgendwo im Netz ein Versorgungsengpass droht, wird
er aus dem großen Energiepool ausgeglichen, niemand
muss sich Sorgen machen. Wenn zu viel eingespeist
wird, gibt es definierte Vorgänge, wie Einspeiser diskriminierungsfrei
vom Netz genommen werden können.
Durch die immer stärkere Dezentralisierung der Erzeugung
sind es aber mittlerweile nicht mehr nur die zentral
agierenden Großkonzerne, die hier steuern und regeln,
sondern das Vorhaben geht auf kommunale Ebene herunter.
Betrachtet man das Smart Grid als Vernetzung von
smarten Mini- und Mikrogrids wird klar, dass der Umbau
des Systems vor Ort beginnt. Dabei stellt sich immer
mehr heraus, dass Bürger mitbestimmen und mitverdienen
wollen. Großstädte wie Hamburg und Stuttgart
haben wieder kommunale Unternehmen gegründet und
in ländlichen Regionen entstehen viele Energiegenossenschaften.
Getrieben wird diese Entwicklung oft aus der
Bevölkerung heraus. Werden hier die etablierten Unternehmen
aufs Abstellgleis geschickt oder entstehen neue
Chancen? Um diesen Trend zu nutzen, heißt es für die
etablierten Unternehmen, sich als Partner in einer regionalen
Entwicklung darzustellen.
Die Kernkompetenzen und die Entwicklungspotenziale
eines Unternehmens sind gefragt. Althergebracht lässt
sich sagen, dass Energieunternehmen Leistungen rund
um das Thema Energie liefern und Energie wird gebraucht.
Blickt man jedoch bei der Analyse der regionalen
Entwicklung über den Tellerrand der Energiewende hinaus,
sieht man, dass Energie nicht das einzige Thema im
regionalen Interesse ist. Urbanisierung führt in Städten
oft zu erhöhten Wohnungsmieten und übermäßiger Verkehrsbelastung
und im Ländlichen zur Überalterung und
zum Rückgang der Infrastruktur. Es geht für Kommunen,
neben der Mitbestimmung bei der Energiewende, also
um Arbeitsplätze, Mobilität, demografischen Wandel und
vieles mehr. In diesem Umfeld soll nun die Energiewende
bürgernah umgesetzt werden.
Wie sehen die Veränderungen in Richtung „Bürgernähe“
aus? Betrachtet man jede Kommune einzeln, wird schnell
klar, dass die Umsetzung der politischen Ziele unterschiedliche
„Nebenwirkungen“ auf die Versorgung hat.
Eine der ursprünglichen Ideen der dezentralen Versorgung,
nämlich die Energie verbrauchsnah zu erzeugen,
ist oft nur schwer umsetzbar. In großen Städten und in
angrenzenden Industriegebieten ist meistens wenig Platz
für Windenergie und größere Solaranlagen und der Ausbau
der Netzinfrastruktur ist oft sehr kostenintensiv. Dort
sind jedoch die meisten und größten Verbraucher. In den
ländlichen Regionen ist Platz, dort muss jedoch häufig an
der Akzeptanz der Anwohner gearbeitet werden.
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Smart Grid
Smart Grid
Die aufgeführten Punkte sind nur einige Aspekte, die auf
die Komplexität des Umbaus der Energieversorgung hindeuten.
Auf der einen Seite stehen die bewährten Strukturen,
die in den letzten Jahren bereits den Zubau der
regenerativen Energien aufgefangen haben und die für
eine hohe Netzstabilität stehen. Dem gegenüber stehen
kommunale Interessen, die eher weg vom zentralistischen
System gehen.
Die Lösung liegt wahrscheinlich, wie so oft, in einem
Mittelweg. Die kommunalen Interessen berücksichtigen
und gleichzeitig das bestehende System kostengünstig
und stabilitätsorientiert umbauen. Dezentralität in diesem
Umfeld heißt dabei nicht nur Kleinerzeuger mit einzubinden,
sondern das gesamte System zu dezentralisieren.
Das heißt Erzeugung, Verbrauch und Handel technisch,
wirtschaftlich und organisatorisch breiter aufzustellen.
Anlagen für erneuerbare Energien weiter dort ausbauen,
wo es große Flächen gibt, im ländlichen Bereich. Hierzu
müssen Anwohner und regionale Investoren eingebunden
werden, was heute oft über Genossenschaften
geschieht. Das stützt die dortige Bevölkerungs- und Infrastruktur
und führt damit zur breiten Anerkennung der
Aktivitäten der Energiewende. Die Energie bedarfsorientiert
vorzuhalten und Erzeugung und Verbrauch zu entkoppeln
kann sicherlich durch die Einbindung verschiedener
Speicher gestützt werden. Verbraucher können hier
auch über vertraglich zugesicherte Flexibilitäten (Zugriff
auf Abschaltung durch Netzbetreiber) wirtschaftlich eingebunden
werden.
Um dies alles umzusetzen, müssen alle Möglichkeiten
erkannt und die Grenzen im Sinne der Netzstabilität definiert
werden. Dazu sollte jedoch erst einmal Transparenz
geschaffen werden.
ERZEUGUNG
· Konventionelle Kraftwerke
· Photovoltaik / Windkraft
· Biomasse / Wasserkraft
· …
Beteiligte
· Kommunen
· Industrie
· Verbraucher
· …
IKT
IKT
Technisch:
Welche Grenzen gibt es, damit zukünftig die Versorgung
so zuverlässig ist wie heute?
Wirtschaftlich:
Welche Möglichkeiten sollen entstehen?
(Handel auf einem offenen Marktplatz, Vermarktung
von Speichern, erhöhte Variabilität des Strombezugs,…)
Organisatorisch:
Einbindung der Beteiligten (Kleinerzeuger, Kommunen,
Verbraucher, Händler,…)
Im technischen Bereich wissen Verteilnetzbetreiber heute
schon viel über die Qualität ihres jeweiligen Netzes.
Störungshäufigkeit und Störungsdauer werden protokolliert
und jahrzehntelange Datenerfassung erlaubt Prognosen
auf die Belastbarkeit von einzelnen Netzabschnitten.
Seit mehr als zehn Jahren hat man auch deutschlandweit
Erfahrungen sammeln können, wie man erneuerbare
Energien einbindet. Hier liegt also ein guter Status Quo
zu Grunde, auf dem man aufbauen kann.
Im wirtschaftlichen Bereich besteht ein hoher Handlungsbedarf,
da die bisherige Struktur der EEG-Förderung
vor dem Umbau steht. Ansätze der Direktvermarktung
laufen eher schleppend an. Verschiedene Vorschläge
unterschiedlicher Verbände zum künftigen Strommarktdesign
haben bisher lediglich Konzept- oder Pilotstatus
erreicht. Hier herrscht noch hoher Handlungsbedarf bei
der Politik, die Rahmenbedingungen für ein neues Strommarktdesign
zu schaffen. Es lassen sich derzeit höchstens
Szenarien konzeptionell berücksichtigen.
Bei der organisatorischen Betrachtung wachsen die
Themen zusammen. Die Beteiligten wollen einspeisen,
vermarkten, verbrauchen und sicher versorgt werden.
Um dies alles zu gewährleisten,
muss mehr als
heute eine umfangreiche
Datenkommunikation auf-
ENERGIEMARKTPLATZ
· Energielieferungen
· Energienahe
Dienstleistungen
· Energiehandel
SPEICHER
· Batterie
· Erdgas / P-2-G
· Pumpspeicherkraftwerke
· …
gebaut werden. Der Ausbau
der IKT (Informations-
und Kommunikationstechnologie)
steht an.
Netzüberwachungssysteme,
Preissignale für den
Handel sowie (Echtzeit-)
Messung und Visualisierung
von Einspeise- und
Verbrauchsmengen sind
nur ein paar der Kommunikationssysteme,
welche
die Basis für eine Energieversorgung
der Zukunft
bilden.
Fazit
Der große Umbau eines Systems verlangt nicht nur nach
technischen Lösungen, sondern nach einem Umdenken
der Branche. Es sind vorab entscheidende Themen zu
klären. Alle Beteiligten müssen eingebunden werden,
damit das Vorhaben eine Chance auf Erfolg hat. Die technischen
Gegebenheiten müssen, basierend vom Status
Quo, so überwacht werden, dass man Stabilität gewährleisten
kann und ein Platz zum Handeln, ein echter Markt
muss geschaffen werden. Wenn sich dann noch alle im
Rahmen einer durchdachten und sicheren Datenkommunikation
miteinander „unterhalten“, sind wir dem Smart
Grid schon sehr nahe.
Beginnen kann man mit der Erfassung der technischen
Möglichkeiten. Zum zukünftigen Strommarktdesign fehlen
heute noch viele Rahmenparameter, so dass sich hier
schwer Piloten durchführen lassen. Bei der konzeptionell
organisatorischen Betrachtung lassen sich jedoch die
vielfältigen Ideen, die gerade diskutiert werden, in Szenarien
durchdenken.
Es sind aber sicherlich die Energieversorgungsunternehmen,
die, basierend auf Ihren Kernkompetenzen die
Potenziale haben, die Entwicklung voranzutreiben. Sie
sollten sich jedoch nicht auf Ihre heutigen Aktivitäten
beschränken, sondern sich vermehrt in die regionalen
Strukturen einbringen.
Autor: Reinhard Höfer
jortgies / photocase.com
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Energieeffizienz
Energieeffizienz
Titelbild: © istockphoto.com
Energieeffizienz – ein neuer Markt
für Energieversorger & Dienstleister
2008 wurde von der Europäischen Union mit den 20/20/20-Zielen eine Steigerung der Effizienz
beim Energieverbrauch beschlossen. Bis zum Jahr 2020 soll neben 20% weniger Treihausgasemissionen
und 20% erneuerbarer Energie die Effizienz um 20% gegenüber der Prognose für das Jahr
erhöht werden. Seitdem tun sich Politik und Wirtschaft schwer, diesen Fortschritt zu messen. Die
fehlende Greifbarkeit erklärt, warum die Steigerung der Effizienz bisher als einziges der drei gesetzten
Klimaziele den Vorgaben hinterherhinkt. Allerdings wächst mit fortschreitender Zeit der Handlungsdruck
und bei weiter steigenden Energiepreisen auch das Bedürfnis der Kunden nach einem
effizienteren Energieeinsatz. Entsprechend vergrößert sich dieser Markt mit sehr unterschiedlichen
Produkten und Dienstleistungen zunehmend.
Zunächst ist es wichtig zwischen Energieeffizienz und
Energieeinsparung zu unterscheiden. Der Ersatz einer
Glühlampe durch eine Leuchtdiode (LED) steigert die
Energieeffizienz und spart gleichzeitig Energie. Das Abschalten
von Geräten spart ebenso Energie ein, allerdings
wird sie hier nicht effizient(er) eingesetzt. Bei der Energieeffizienz
wird ein Ziel oder ein Ergebnis betrachtet,
z.B. ein erhellter Raum oder eine gewaschene Ladung
Wäsche. Dabei ist entscheidend, wie viel oder, besser
gesagt, wie wenig Energie zur Erreichung dieses Ziels
benötigt wird. Je kleiner die eingesetzte Energiemenge,
desto effizienter wird ein Ergebnis erreicht.
Schwierig wird die Übertragung auf andere Bereiche der
Energieversorgung. Die Unterscheidung, ob ein Kunde
weniger Strom verbraucht, weil er diese einspart oder
seine Energieeffizienz steigert, ist mit heutigen Methoden,
vor allem durch eine einzelne Jahresablesung bei
SLP-Kunden, nicht machbar. Leichter fällt die Beurteilung
im Wärmebereich. Ein geringerer Verbrauch von Gas als
Primärenergieträger lässt sich bei vergleichbaren Außenbedingungen
und Nutzung meist auf eine effizientere
Heizungsanlage und/oder eine verbesserte Isolierung des
Gebäudes zurückführen.
Strittig ist, ob eine Lastverschiebung als Effizienzsteigerung
gewertet werden kann. Obwohl der Energieverbrauch
dabei selten reduziert wird, entstehen für den
Kunden durch die Verschiebung des Verbrauchs in eine
günstigere Tarifphase geringere Kosten. Da diese Phasen
in Deutschland fast immer mit hohen Einspeisungen von
erneuerbarer Energie übereinstimmen, ist durchaus eine
Einsparung von fossilen Primärenergieträgern wie Kohle,
Gas oder Öl möglich, obwohl nicht weniger Endenergie
verbraucht wurde. An diesem Beispiel kann die Schwierigkeit
der Effizienzbewertung gezeigt werden, da mit
den Kosten für den Kunden, dem Primärenergieträger
und dem Endenergieverbrauch bereits drei verschiedene
Bezugssysteme aufgezeigt werden.
Die größte Hürde besteht bei der Energieeffizienz meist
darin, dass eine große Investition heute getätigt werden
muss, die in der Zukunft zu Einsparungen führen soll.
Dieses Investitionskapital muss zunächst zur Verfügung
stehen und später auch sicher erwirtschaftet werden
können. In Zeiten von niedrigen Zinsen und hohen Energiepreisen
ist die Gelegenheit, jetzt in den Energieeffizienzmarkt
einzusteigen, für Kunden und für Anbieter
daher günstig.
Dabei liegen die größten Chancen eines Energieversorgers
oder eines Dienstleisters neben der langfristigen
Kundenbindung und Neukundengewinnung vor allem in
der Positionierung auf einem Zukunftsmarkt, in dem es
vielfältige Absatzmöglichkeiten gibt. Es sind Unterschiede
zwischen den Angeboten für Privatkunden und Geschäftskunden
erkennbar. Privatkunden verbinden die
Steigerung ihrer Energieeffizienz direkt mit den zu zahlenden
Energiekosten. Einer Kosteneinsparung ohne Verhaltensveränderung,
also einer Steigerung der Kosteneffizienz,
werden sicherlich viele Kunden zustimmen. In
diesem Bereich lässt sich mit Information und Beratung
bereits viel erreichen. Gleichzeitig kann über entsprechende
Aufklärung falsches Verhalten, z.B. beim Lüften,
in Zukunft verhindert und Energie eingespart werden.
Die Steuerung von Elektrogeräten, die Erneuerung der
Heizungsanlage oder die Dämmung von Wohngebäuden
sind einige Beispiele, bei denen die Kunden unterstützt
werden können. Bei der energieeffizienten Gebäudesanierung
sind staatliche Zuschüsse nicht außer Acht zu
lassen. Durch die Vermittlung von Zuschüssen und Handwerkern
und die Bereitstellung von Krediten kann den
Privatkunden auf dem Energieeffizienzmarkt eine breite
Produktpalette angeboten werden, von einer telefonischen
Beratung bis hin zur kompletten Gebäudesanierung
aus einer Hand inklusive Finanzierung.
Im Geschäftskundensegment ist eine noch vielfältigere
Kundenbetreuung möglich. Neben der Verwaltung und
Optimierung der Energieverbräuche und –kosten gibt es
die Chance, Kunden bei der Eigenerzeugung von Strom
und Wärme, z.B. durch die Steuerung eines BHKWs,
zu unterstützen. Eigenstromerzeugung stellt für viele
Betriebe inzwischen eine lukrative Möglichkeit dar, den
Anstieg der Kosten für Energie abzuschwächen und sich
gleichzeitig als energieeffizient und klimafreundlich zu
präsentieren. Zusätzlich kann nicht benötigter Strom verkauft
und in das Netz eingespeist werden. In vielen Fällen
fehlt den Unternehmen Wissen und Erfahrung über die
Einbindung und Steuerung solcher Anlagen. Hier besteht
für EVUs die Chance, diese Aufgaben als Dienstleister
zu übernehmen und gleichzeitig die Erzeugungsanlagen
besser in ihr eigenes Angebot einzubinden.
Mit der Einführung der Spitzenausgleich-Effizienzsystemverordnung
(SpaEfV) sind produzierende Unternehmen
seit 2013 zudem verpflichtet, ein zertifiziertes Energieoder
Umweltmanagementsystem einzuführen und jährlich
zu aktualisieren, wenn sie weiterhin in den Genuss
einer teilweisen Befreiung von der Strom- und Energiesteuer
kommen möchten. Erleichterungen bei der Umsetzung
bestehen hier lediglich für kleine Betriebe, die
nicht in öffentlicher Hand sind. Bei der Einführung dieses
Managementsystems und der Betreuung bis zur Zertifizierung
können EVU unterstützen oder diese als Dienstleistung
ganz übernehmen.
Für das Jahr 2014 wird auch die Umsetzung der EU-Energieeffizienzrichtlinie
von 2012 in nationales Recht erwartet.
In dieser fordert die EU u.a. alle Endkunden dazu auf,
bis 2020 pro Jahr 1,5 % weniger Energie zu verbrauchen.
Je nach Umsetzung dieser Richtlinie können die Energieversorger
bei der Erreichung dieses Ziels in die Pflicht
genommen und sogar verantwortlich gemacht werden.
Für den Eintritt in den Energieeffizienzmarkt gilt es die
ersten Schritte gut vorzubereiten. Hierzu bietet Process
Unterstützung bei der Erarbeitung eines Geschäftsmodells
mit dem dazugehörigen Business Case und
verschiedenen Produkten und Dienstleistung. Auf die
ausgearbeitete Strategie aufbauend sollten die Prozesse
definiert und die zuständigen Organisationseinheiten
festgelegt werden. Für die Wahl der ausführenden Abteilung
sind unterschiedliche Lösungen vorstellbar, die vor
der Entscheidung diskutiert und auf die Bedürfnisse und
Ziele Ihres Unternehmens untersucht werden sollten.
Auf diesem Weg, genauso wie bei der anschließenden
Umsetzung, können Sie auf die Erfahrungen der Process-
Berater vertrauen.
Autor: Philipp Meidl
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Möglichkeiten zur Vermarktung von schaltbaren Lasten / Einspeisern
BMW i3
Innovative Energiedienstleistungen
stellen hohe Anforderungen an die
Geschäftsprozesse der Energieversorger
Mit steigendem Kostendruck versuchen immer mehr Geschäftskunden ihre Stromkosten zu reduzieren.
Ein profitabler Ansatz ist neben den konventionellen Effizienzmaßnahmen die Vermarktung
des Flexibilitätspotenzials ihrer Verbraucher und Erzeuger. Hohe Aufwände für Entwicklung und
Implementierung der erforderlichen Geschäftsprozesse bremsen jedoch die Energieversorger, ihren
Geschäftskunden innovative Energiedienstleistungen anzubieten. CUT! Energy hilft Energieversorgern
dabei, fertige Lösungen einfach in ihr Produktportfolio zu integrieren.
Viele industrielle Produktionsprozesse haben die Eigenschaft, Energie
in Form von Kälte oder kinetischer Energie zu speichern. Verbraucher
wie z.B. Kühlanlagen oder Pumpspeicher können ihren Verbrauch
zeitlich verschieben und bilden damit ein großes Flexibilitätspotenzial.
Anreize, die Verbraucher oder Erzeuger zeitlich gezielt zu steuern, bilden
zum einen die volatilen Stundenpreise der Spotmärkte und zum
anderen die Erlösmöglichkeiten am Regelleistungsmarkt.
Speziell für die Vermarktung der Flexibilitäten hat CUT! Energy eine
Lösung entwickelt, von der Geschäftskunden und Energieversorger
profitieren. Der Stromliefervertrag bleibt unverändert erhalten und
bildet weiterhin die vertraute Schnittstelle. Die technische Anbindung
der Verbraucher und Erzeuger an den Pool als auch die Vermarktung
erfolgen durch CUT! Energy. Die Transaktionen zwischen Energieversorger
und CUT! Energy erfolgen mit den in der Energiewirtschaft
etablierten Standard-Prozessen durch das Portfoliomanagement.
Entscheidende Schnittstelle:
Portfoliomanagement
Sowohl die Vermarktung am Spot- als auch an den Regelleistungsmärkten
erfordert den Zugang zu Erbringungsbilanzkreisen der Energieversorger,
in denen die Lieferstellen prognostiziert und bilanziert
sind. Dafür bedarf es eindeutiger Prozesse mit entsprechender IT-Unterstützung.
Des Weiteren benötigen die Energieversorger Anreize,
die den Aufwand der Bilanzkreis-Transaktionen, so wie die Stromlieferungen
und -bezüge aus Regelleistungsabrufen oder Fahrplangeschäften
ausgleichen. CUT! Energy hat dafür geeignete Verfahren
und Geschäftsprozesse entwickelt, die durch die IT-Plattform unterstützt
werden.
Die Vermarktung der Flexibilitäten stellt für die Energieversorger ein
wichtiges Kundenbindungsinstrument dar und eröffnet neue Möglichkeiten
für ein profitables Geschäftsfeld.
Autor: Heinrich Brockherde,
Sprecher der Geschäftsführung von CUT! Energy GmbH
www.cut-energy.de
Design
Das Design erinnert auf den ersten Blick weniger an die
klassische Linienführung eines BMW. Der Wagen ist
nicht so sportlich geschnitten, dafür haben vier Erwachsene
sehr gut Platz in dem Auto. Um den Einstieg zu
erleichtern, öffnet die Hintertür nach hinten, kann aber
nur bei offener Vordertür geöffnet werden. Ein Vorteil für
den Transport von Kindern. Für die sehr gut verarbeitete
Inneneinrichtung werden ausschließlich nachhaltige
Materialen verwendet. Vom Lenkrad aus bietet sich dem
Fahrer ein sicherer Überblick über die Straße, das Fahrzeug
und die Instrumente.
Probefahrt
im neuen BMW i3
Mit großem Aufwand hat BMW im November 2013 sein erstes reines Elektroauto, welches von
Grund auf neu entwickelt wurde, vorgestellt. Die Gelegenheit, dieses Auto Probe zu fahren, wollte
ich mir nicht entgehen lassen.
Fazit
Fahrgefühl und Reaktionen
Gegenüber einem Auto mit Verbrennungsmotor bedarf
es für den Fahrer einiger Umstellung zu einem Elektroauto.
Das Fahrgefühl wird anfangs durch das Gaspedal beeinflusst:
Beim Loslassen des Pedals bremst der Wagen
stark ab und lädt gleichzeitig die Batterie auf. Das Halten
einer Geschwindigkeit, das sogenannte Segeln, bei dem
der Elektromotor am effizientesten arbeitet, erfordert ein
wenig Übung. Begeistert hat mich die Ruhe im Auto. Bei
eingeschalteter Zündung ist noch alles still und auch die
ersten Meter legt der Wagen fast geräuschlos zurück.
Erst bei höheren Geschwindigkeiten nimmt man die Abrollgeräusche
war.
Wer in der Stadt gerne schnell beschleunigt, ist mit dem
i3 gut aufgestellt: Ab dem ersten Meter wird man stark in
den Sitz gedrückt und der Wagen „schießt“ nach vorne.
Auch auf der Autobahn hält er bis 130 km/h gut mit. Allerdings
muss die Stromsparfunktion ausgeschaltet werden,
sonst kommt ab 90 km/h kaum noch Leistung aus
dem Motor. Das reicht in der Stadt und auf Landstraßen
jedoch völlig aus. Unterwegs wird dem Fahrer die Reichweite
der Batterie angezeigt. Nach ungefähr 160 km ist
bereits Schluss, falls nicht der Range Extender zusätzlich
eingebaut wurde. Hierbei handelt es sich um einen kleinen
Verbrennungsmotor, der unterwegs die Batterie lädt
und die Reichweite auf 340 km erhöht. Die Reaktionen
auf der Straße sind groß. An dem ersten Fußgängerüberweg
gab es ein „Daumen hoch“ und auf der Autobahn
wurden mehrfach Handys für schnelles Foto gezogen.
Der Wagen fällt auf und wird erkannt.
Für mich ist der i3 zusätzlich zum Auto ein Lifestyleprodukt für den modernen Städter. Wer gerne ohne schlechtes
Gewissen gegenüber dem Klima durch die Stadt fahren möchte, ist bei einem Elektroauto richtig. Das leise Rollen
durch die Straßen macht Spaß und kostet wenig. Ich freue mich bereits jetzt auf die erste Fahrt in einem Cabrio mit
Elektroantrieb. Da findet der Segelmodus eines Elektroautos dann seine wahre Bedeutung.
Mankos bleiben der mit ca. 35.000 Euro hohe Preis, die Reichweite und die lange Ladezeit. Allerdings halten sich die
Tage mit einer Strecke über 100 km bei den meisten Menschen in Grenzen. Solange man einen festen Stellplatz mit
Lademöglichkeit hat, passt ein Elektroauto gut in einen Haushalt mit zwei Autos.
Autor: Philipp Meidl
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IT-Kooperationen
IT-Kooperationen
IT-Kooperationen – der Weg zum Erfolg
Der Wettbewerbsdruck und die Effizienzziele der Bundesnetzagentur zwingen Energieversorger
dazu, immer mehr auf die eigenen Kosten zu achten. Wirtschaftlichkeitsberechnungen in der Branche
zeigen, dass verschiedene Kooperationsausprägungen in der IT, Effizienz- und Kostenvorteile
bringen. Daher bietet es sich an, Bereiche unternehmensübergreifend durch IT-Kooperationen zu
bündeln, um dadurch bei den Kooperationspartnern Kosten zu sparen. In unserer letzten Ausgabe
der aspect haben wir von unseren Erfahrungen berichtet, die wir mit horizontalen Kooperationsvorhaben
im Rahmen des Changemanagements gemacht haben. Diesmal stellen wir Ihnen einen soliden
Ansatz vor, um fachlich und technisch ein IT-Kooperationsvorhaben zum Erfolg zu führen.
Kooperationen sind grundsätzlich als die Zusammenarbeit
zwischen meist wenigen, rechtlich und wirtschaftlich
selbstständigen Unternehmungen zur Steigerung der
gemeinsamen Wettbewerbsfähigkeit definiert. Darunter
wird eine Abstufung der Kooperationsintensität vorgenommen.
Diese reicht von einem reinen Informationsund
Erfahrungsaustausch (z.B. Formatanpassungen),
über den gemeinsamen Rechenzentrumsbetrieb (inkl.
Wartung, Hosting, etc.), bis zu einer rechtlichen Ausgliederung
des Kooperationsvorhabens (z.B. in ein Shared
IT-Service Center). Innerhalb dieser Abstufungen wählen
Unternehmen den für sie am besten passenden Ansatz.
stärker in den Fokus der Betrachtungen, um gleichzeitig
den Kostendruck zu minimieren.
Partnerwahl
Um möglichst große Synergien durch Skaleneffekte erreichen
zu können, sollten auch bei IT-Kooperationen
möglichst viele redundante Leistungen zusammengelegt
werden. Unter dieser Zielsetzung können die IT-Bereiche
von Unternehmen beispielsweise in einem Shared Service
ausgegliedert werden. Aus diesem Grund ist gerade
die Partnerwahl zu Beginn des Vorhabens von großer
Bedeutung.
Diversen Studien zufolge sind ähnliche Wertvorstellungen
der Partner der wichtigste Erfolgsfaktor einer Kooperation.
Dazu zählen z.B. die Vereinigungsfreiheit und die
wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen,
die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung
und Erwerbstätigkeit oder dass gegen alle Arten der
Korruption eingetreten wird.
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Abbildung 1: Vier Bausteine einer erfolgreichen IT-Kooperation
Die aktuellen Veränderungen in der Energiewirtschaft,
z.B. in Richtung des Gateway Administrators, lassen die
Ansprüche an die IT wachsen. Des Weiteren steigen die
Anforderungen an die Datensicherheit und die Einführung
eines Informations-Sicherheits-Management-Systems
sowie die Erfüllung des IT-Grundschutzes nach BSI-Vorgaben
werden gefordert. Hier kann davon ausgegangen
werden, dass einige Systeme aufwendig geändert werden
müssen. In diesem Rahmen werden Überlegungen
zu Inhouse- oder Outsourcing-Lösungen geführt. Dabei
rücken auch Überlegungen zu IT-Kooperationen immer
Die größten Risiken hingegen sind Fehleinschätzungen
der Leistungsfähigkeit und der Vertrauenswürdigkeit des
Kooperationspartners. Deshalb ist eine Abschätzung der
Leistungsfähigkeit z.B. anhand eines zuvor erstellten Kriterienkatalogs
wichtig. Als weitere Maßnahmen zur Risikoreduktion
wurden außerdem detaillierte Projekt- und
Arbeitspläne und festgelegte Regelungen zur Kommunikation
genannt. Erst dadurch ist es möglich, ein Vertrauensverhältnis
auszubauen, bzw. zu erhalten.
Sobald ein geeigneter Partner gefunden wurde, ist es
für eine erfolgreiche Kooperation maßgeblich, bereits zu
Beginn gemeinsam eine klare Definition der Kooperationsziele
auszuarbeiten. Auf Basis dieser Ziele werden
die zu erwartenden Synergieeffekte quantifiziert und mit
den Ergebnissen der Analyse- und Ausgestaltungsphase
in einen gemeinsamen Business Case überführt. Führen
diese Berechnungen zu einem positiven Ergebnis, mit
dem alle Parteien zufrieden sind, sollte das Verhältnis
von Arbeits- und Ressourceneinsatz der Unternehmen
geklärt werden. Besteht ein Missverhältnis zwischen
den einzubringenden Leistungen der Partner, sollten ggf.
anderweitige Kompensationen gefunden werden. Auch
wenn nun alle Signale in Richtung einer erfolgversprechenden
Kooperation deuten, sollten die beteiligten Unternehmen,
unter Berücksichtigung ihrer individuellen
Umstände, aufeinander abgestimmte Austrittsstrategien
aufsetzen. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
können sich ändern, wodurch das Kooperationsvorhaben
hinfällig werden kann. Wichtig ist dabei nicht nur die
Rückabwicklung der bisherigen Umsetzungen sondern
auch eine gerechte bzw. gerechtfertigte Verteilung der
bis dahin angefallenen Kosten. Abschließend sollte ein
Kooperationsvertrag geschlossen werden, der das Vorhaben
inkl. zu erbringender Leistungen und gegenseitiger
Ansprüche sowie eine Ausstiegs-Klausel enthält.
Prozess- und SystemAnalyse
Sind die Rahmenbedingungen der Kooperation erst einmal
geklärt, empfiehlt es sich, die Prozesse und Systeme
der Unternehmen konkret zu analysieren. Hierbei ist
es naheliegend, eine möglichst ausführliche Darstellung
der IT-Landschaft mit den relevanten Systemen, Anwendungen
und deren Schnittstellen zu erarbeiten und zu
vergleichen. Im Rahmen der Prozessanalyse werden die
Detailunterschiede der Unternehmen auch bei ähnlicher
IT-Landschaft sichtbar.
Anschließend kann der prozess- und systemseitige Anforderungskatalog
einer möglichen Ziellandschaft erarbeitet
werden. Anhand einer Deltaanalyse kann nun auch
der Veränderungsbedarf für die jeweiligen Bestandssysteme
bewertet und die Ziellösung konkretisiert werden.
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IT-Kooperationen
Mitarbeiter-Steckbrief
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System- und Organisationsausgestaltung
Im Folgenden stellt sich die Frage nach der konkreteren
System- und Organisationsausgestaltung. Die zukünftige
Ausrichtung der IT wird in der Regel vor allem unter den
Gesichtspunkten der Kosten, bestehender und zukünftiger
Prozessanforderungen unter Berücksichtigung von
Prozess- und Effizienzaspekten sowie der Schnittstellenflexibilität
zu Umsystemen betrachtet. Diese leiten sich
aus den zukünftigen Plänen und Strategien, sowie der
Prozessgestaltung ab. Zur Evaluierung der Frage, sollten
im ersten Schritt Bewertungskriterien definiert werden,
die nach folgenden Clustern strukturiert werden können.
Kosten
Zur Bewertung der Ziellandschaften empfiehlt es sich
in der Analyse die Umsetzungs-, Betriebs- und Entwicklungskosten,
inkl. Lizenzen, gegenüber zu stellen.
Umsetzungsseitig sind Integrations-, Test- und Entwicklungskosten
gegeneinander abzuwägen. Für den
laufenden Betrieb stehen Kostenaspekte wie Wartung
und IT-Services, Lizenzen sowie geplante Releases und
Formatanpassungen im Vordergrund. Ein weiterer Aspekt
sind die Personalkosten in Bezug auf den Betrieb
der jeweiligen Lösung.
Prozessanforderungen
In der IT-Landschaft müssen die im Anforderungskatalog
definierten Zielprozesse darstellbar sein. Des
Weiteren müssen zukünftige prozessuale Anforderungen
z.B. im Rahmen des Gateway Administrators, der
Einspeiserprozesse und MABIS 2.0 in die Prozess- und
Systemlandschaften ohne großen Aufwand übernommen
werden können. Dies bedeutet eine entsprechende
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der gewählten
Lösung.
Umsysteme
Im Bewertungscluster „Umsysteme“ sollten Kriterien,
wie Schnittstellen und prozessuale Konsequenzen
evaluiert werden. Des Weiteren sind das Grundcustomizing
und der Migrationsaufwand der zukünftigen
Lösung sowie der zukünftige Systembetrieb dabei
zu beachten.
Nach der abgeschlossenen Bewertung sollte eine Entscheidung
für oder wider eines der Bestandssysteme
oder eines neuen Systems als Basis für die Ziellandschaft
gefällt werden. Dafür bietet es sich an, die Anforderungen
aus dem Anforderungskatalog unter Berücksichtigung
der Clusteranalyse zu gewichten, um die
Alternativen zu bewerten. Schließlich können sich nun
die Kooperationspartner gemeinsam für eine konkrete
Ziellösung entscheiden.
Basierend auf der geplanten systemseitigen Umsetzung
kann die organisatorische Ausgestaltung erfolgen. Besonders
die Verringerung von Schnittstellen, die Steigerung
der Prozesseffizienz, die Verbesserung der Prozessqualität
und mögliche Skaleneffekte bei der Zusammenlegung
von Organisationseinheiten stehen im Vordergrund. Um
diese bestmöglich erreichen zu können, liegt hier der
Schwerpunkt auf der Aufbauorganisation und der Ausarbeitung
von praxisbezogenen Service Level Agreements
(SLA) je nach Kooperationsintensität.
Nach Abschluss der Untersuchungen und Entscheidungsvorgänge
können die Festlegungen in ein Lastenheft
überführt werden. Innerhalb dieses Lastenheftes werden
die zukünftige Zielarchitektur, die zu harmonisierenden
Prozesse und die zukünftige Organisationsstruktur dokumentiert.
Auf Basis der Festlegungen im Lastenheft können
die notwendigen Schritte zur Umsetzung in Arbeitspaketen
fixiert und in einen Meilensteinplan gebracht
werden. Dieser Projektplan dient als Roadmap für die
anschließende Prozess- und IT-Konzeption, Organisationsharmonisierung,
Realisierung und Produktivsetzung
der Anforderungen.
Partnerschaftliche Umsetzung
Es ist empfehlenswert, die Umsetzung in kleinen unternehmensübergreifenden
Teams zu strukturieren,
um jeweils Interessenvertreter
aller Unternehmen zu involvieren.
Dies bildet die Grundlage
dafür, den jeweils besten
Konsens für die beteiligten
Unternehmen zu erarbeiten.
Hierdurch werden außerdem
Multiplikatoren geschaffen, welche
die Kooperationslösung in die
beteiligten Unternehmen tragen
können. Besonders ist deshalb auf
eine klare Regelung der Kommunikation
zu achten.
Ein Projekt in dieser Größenordnung ist in
der Regel nicht neben dem üblichen Tagesgeschäft
durchführbar. Aus diesem Grund
raten wir, professionelle Unterstützung hinzuzuziehen,
die objektiv die Vor- und Nachteile
in der Analyse- und Ausgestaltungsphase bewerten
kann. Bei der Umsetzung empfiehlt es
sich des Weiteren neben einer fachlichen Unterstützung
auch eigenes Personal aus anderen
Fachbereichen oder externe Dienstleister mit
Projektmanagementerfahrung einzubinden.
Autor: Michael Schulze
Wie ist Ihr Name?
Andrea Menen
WO SIND SIE GEBOREN?
In Bonn
Was war ihr berufswunsch als kind?
Hotelmanagerin
WELCHE Ausbildung haben Sie
gemacht?
Diplom in Geographie
Was machen Sie in Ihrer Freizeit?
Geocaching, mit meinem Hund spazieren
gehen, Sport, Freunde treffen
Was Gefällt Ihnen An Sich Besonders?
Dass ich mich in vielen Situationen gut
anpassen kann, ohne mich zu verbiegen
Ihr schönstes Erlebnis in letzter
Zeit?
Als mich eine Freundin gefragt hat ob ich
Patentante ihrer Tochter werden möchte
AUF WELCHE EIGENE LEISTUNG SIND SIE
BESONDERS STOLZ?
Seit 10 Jahren eine glückliche Beziehung zu
führen
WIE KÖNNEN SIE AM BESTEN ENTSPANNEN?
Beim Sport, einem Wellnesstag oder beim
Waldspaziergang mit unserem Hund
WAS WÄRE IHRE HENKERSMAHLZEIT?
Carciofi Ripieni (mit einer vegetarischen
Frikadelle gefüllte Artischocken in Tomatensoße)
und eine Tüte Chio Chips
WOFÜR WÜRDEN SIE IHRE LETZTEN
10 Euro AUSGEBEN?
Für das Buch „Ohne Geld bis ans Ende der
Welt“
WO ZAPPEN SIE BEIM FERNSEHEN WEG?
Science Fiction, Cartoons und Sitcoms
WO BLEIBEN SIE BEIM FERNSEHEN
IMMER HÄNGEN?
Falls sich jemand fragt, wer wohl die
Reportagen in der Art “Länder, Menschen,
Abenteuer“ guckt: das bin ich!
WAS BRAUCHT MAN FÜR EINEN
PERFEKTEN URLAUB?
Sonne, Strand, gutes Essen, einen
schönen Campingplatz und Ruhe
Schenken sie uns eine
lebensweisheit?
Die Dinge haben nur den Wert,
den man ihnen verleiht
WIE LANGE SIND SIE SCHON IN DER
ENERGIEWIRTSCHAFT TÄTIG?
Seit sechs Jahren
WAS TREIBT SIE AN?
Die Neugierde auf neue Themen und Aufgaben
WAS IST IHRE LIEBLINGS-WEBSITE?
Sueddeutsche.de
DREI FAKTOREN FÜR EIN ERFOLGREICHES
PROJEKT?
Ein klares gemeinsames Ziel, offene Kommunikation
auf kurzen Wegen, gegenseitiges
Verständnis in interdisziplinären Teams
WELCHEN REIZ HAT FÜR SIE DIE ENERGIE-
WIRTSCHAFT?
Die ständigen Veränderungen und neuen Herausforderungen.
Die letzten sechs Jahre
waren spannend und ich hoffe, dass es so
weiter geht.
DREI GEDANKEN ZU PROCESS CONSULTING?
Offen, fair, menschlich
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12 | aspect 1 / 2014
aspect 1 / 2014 | 13

Prozess-Steuerung
Prozess-Steuerung
Prozesse steuern –
Navigation durch die Kennzahlenflut
das Optimierungspotenzial bliebe unentdeckt. In vielen
Unternehmen mangelt es daher auch nicht an Kennzahlen.
Um die jeweiligen Prozesse optimal zu überwachen
und zu steuern, lassen Geschäftsführer, Abteilungs- und
Teamleiter eine Vielzahl an Kennzahlen erheben. Bald landen
täglich kaum noch handelbare Kennzahlenmassen
auf den Schreibtischen der Entscheidungsträger. In der
steigenden Kennzahlenflut besteht die Gefahr, dass die
wirklich relevanten Kennzahlen untergehen und wichtige
Informationen den zuständigen Mitarbeiter nicht erreichen.
Wenn die Kennzahlen dann auch noch im Gießkannenprinzip
an alle möglichen Personen im Unternehmen
gerichtet werden, kann es sehr aufwendig sein, aus einer
relativ großen Masse die für die eigene Arbeit relevanten
Zahlen herauszuarbeiten. Die hierfür notwendige Zeit
kann man auf allen Ebenen, vom Sachbearbeiter bis zum
Hauptabteilungsleiter, besser nutzen. Die in den Berichten
schlummernden Potenziale bleiben oft ungenutzt.
Ermittlung einer Kennzahl für die Servicequalität berücksichtigt
werden, kann ich auch keine Maßnahmen einleiten
um diese zielgerichtet zu beeinflussen.
Empfänger richtig auswählen
Sind die Empfänger der Kennzahlen richtig ausgewählt?
Hat der Empfänger einen Einfluss auf die Entwicklung der
Kennzahl? Wird der Bericht vielleicht mit dem Gießkannenprinzip
an einen großen Verteiler gesendet, die Kennzahl
ist aber nur für die Hälfte der Adressaten wichtig? Es
bringt keinen Mehrwert eine Kennzahl zu erhalten, wenn
sie z.B. für die Steuerung des eigenen Arbeitsbereichs
nicht relevant ist. Eine Kennzahl die ich direkt beeinflussen
kann und die mir die Auswirkungen meiner eigenen
Aktivitäten aufzeigt, wirkt hingegen motivierend.
An Hierarchieebenen orientieren
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Um ein Schiff zu einem angepeilten Ziel zu navigieren, ist es wichtig, auch bei hohem Seegang
dieses Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und bei Bedarf gegenzusteuern. Ein zu Beginn der Reise
bestimmter Kurs kann durch verschiedene Einflüsse, wie zum Beispiel eine starke Strömung oder
eine zu geringe Wassertiefe, gestört werden. Um sicher zu sein, dass das Schiff sein Ziel erreicht,
wird deshalb in regelmäßigen Abständen die aktuelle mit der angestrebten Position verglichen und
bei einer gemessenen Abweichung wird ein neuer Kurs berechnet. Im einfachsten Fall genügen hierzu
ein Kompass und eine Karte.
Im unternehmerischen Umfeld dienen Kennzahlen der Positionsbestimmung
und der Überwachung des angestrebten
Ziels. Sie bilden den Unternehmenserfolg ab, geben
Informationen zur Prozessqualität und dienen dann als
Grundlage für Entscheidungen über den weiteren Kurs.
Dies funktioniert aber nur, wenn die Entscheidungsträger
nicht von einer Kennzahlenflut überschwemmt werden.
Zu viele Kennzahlen können die Sicht vernebeln. Eine
zielgerichtete Steuerung ist dann oft nicht mehr möglich.
In Zeiten des liberalisierten Energiemarktes, sich ständig
ändernder Rahmenbedingungen und einem größer werdenden
Kostendruck, ist es für EVU und Netzbetreiber
zwingend erforderlich, ihre Geschäftsprozesse optimal
zu gestalten. Eine mangelnde Prozessqualität und Aktivitäten,
die nicht an den Unternehmenszielen ausgerichtet
sind, können hohe Fehlerkosten erzeugen und Ressourcen
verschwenden. Wenn zum Beispiel der Auftragseingangsprozess
in einem Unternehmen zwei Stunden in
Anspruch nimmt und der Branchendurchschnitt bei 30
Minuten liegt, besteht durch den größeren Personaleinsatz
ein kostenseitiger Wettbewerbsnachteil gegenüber
den Mitbewerbern. Ohne eine Kennzahl zur Prozessdauer
würde dieser Wettbewerbsnachteil nicht auffallen,
Kennzahlen kritisch überprüfen
Damit Kennzahlen ihren vollen Nutzen entfalten und zielgerichtet
eingesetzt werden können, müssen bei der
Auswahl einige Regeln eingehalten werden. Ziel sollte es
sein, mit möglichst wenigen Kennzahlen in kurzer Zeit einen
guten Überblick über die Qualität der Hauptprozesse
zu erlangen, um die wichtigsten Informationen auf einen
Blick erfassen zu können. Wie soll man aber nun konkret
vorgehen um die bestehende Kennzahlenflut in den
Griff zu bekommen? Man muss nicht immer das gesamte
Kennzahlensystem in Frage stellen. Oft reicht es schon
die vorhandenen Kennzahlen kritisch zu überprüfen. Hierbei
sind folgende Aspekte hilfreich:
An Zielen ausrichten
Zunächst sollte man sich die Frage stellen ob die Kennzahl
an den Unternehmens-, Bereichs- oder Teamzielen
ausgerichtet ist. Lässt sich mit ihr der Grad der Zielerreichung
messen? Wenn Kennzahlen an den Zielen ausgerichtet
sind, können sie einen schnellen Überblick über
Erfolg oder Misserfolg liefern. So kann frühzeitig erkannt
werden, ob Steuerungsmaßnahmen notwendig sind.
Aussage und Nutzen hinterfragen
Sind Aussage und Nutzen der jeweiligen Kennzahl jedem
Adressaten klar? Kann die Kennzahl bei Entscheidungen
herangezogen werden? Nur wenn ich weiß wie eine
Kennzahl erhoben wird und wenn ich die dahinterstehende
Aussage wirklich kenne, kann ich sie auch richtig interpretieren
und eventuell Maßnahmen einleiten. Wenn ich
zum Bespiel nicht weiß, welche Einflussgrößen bei der
Sind die Kennzahlen an die Bedürfnisse der unterschiedlichen
Hierarchieebenen angepasst? Ist der Detaillierungsgrad
angemessen? Während der Teamleiter im Callcenter
auch mehrmals täglich Zahlen zur telefonischen Erreichbarkeit
benötigt, um bei Bedarf sehr kurzfristig reagieren
zu können, benötigt der Geschäftsführer vielleicht monatlich
eine Kennzahl zum gesamten Thema Servicequalität.
Diese kritische Überprüfung führt bereits zu einer Reduktion
der Kennzahlen. Das verschlankte Kennzahlensystem
kann wieder zielgerichtet für die Steuerung von
Prozessen eingesetzt werden.
Fazit
Kennzahlen sind ein wichtiges Instrument zur Prozesssteuerung
und Qualitätsüberwachung. Eine zu große
Anzahl unspezifischer Kennzahlen erschweren es den
Entscheidungsträgern jedoch, einen schnellen Überblick
über ihren Bereich zu erlangen. Um mit einem Blick
die wesentlichen Informationen zu erhalten und so bei
Bedarf kurzfristig Kurskorrekturen einleiten zu können,
bedarf es der Konzentration auf einige wenige, wirklich
wichtige Kennzahlen. Außerdem müssen Kennzahlen an
die Hierarchieebenen und den Empfängerkreis angepasst
sein. Durch eine Orientierung an den Unternehmens-,
Bereichs- und Teamzielen und an den relevanten Erfolgsfaktoren
des jeweiligen Verantwortungsbereichs, kann
die Anzahl der Kennzahlen stark reduziert werden. So wie
bei der Schiffsnavigation Kompass und Karte ausreichen,
kann es auch bei der Prozesssteuerung sinnvoll sein, sich
auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Autorin: Andrea Menen
14 | aspect 1 / 2014
aspect 1 / 2014 | 15

Prozessbasierte Erfassung von operativen Kosten bei VNBs
Prozessbasierte Erfassung von operativen Kosten bei VNBs
Prozessbasierte Erfassung
von operativen Kosten bei Netzbetreibern
im Zuge der Anreizregulierung
Die Anreizregulierung wird in Deutschland seit 2009 als Instrument zur Regulierung der Netznutzungsentgelte
für die Verteilnetzbetreiber (VNB) eingesetzt, um die daraus resultierenden sinkenden
Energiepreise an die Verbraucher weiterzugeben. Die Bundesnetzagentur (BNetzA) setzt für
die Netzentgelte individuelle Erlösobergrenzen, die dem VNB wiederum Anreize zu Kostensenkungen
geben sollen. Ein bundesweiter Effizienzvergleich bestimmt dann den effizientesten Netzbetreiber,
der die Grundlage des Benchmarks bildet.
ERMITTLUNG DER PROZESSKOSTENSÄTZE
HAUPT-
PROZESS 1
ERMITTLUNG DER KOSTENTREIBER
HAUPT-
PROZESS 2
© istockphoto.com
Die Bundesnetzagentur hat 2012, ergänzend zur bisherigen
Kostenprüfung, die Einführung einer prozessbasierten
Erfassung der operativen Kosten (OPEX) angekündigt,
um eine noch bessere Vergleichbarkeit der Netzbetreiber
untereinander zu ermöglichen. Ziel ist dabei, noch mehr
Transparenz beim Vergleich der Netzbetreiber zu schaffen
und weiteres Effizienzsteigerungspotential zu ermitteln.
Unternehmen und Landesregulierungsbehörden hatten
sich allerdings kritisch geäußert, dass die beabsichtigte
Datenabfrage zu Prozesskosten eine rückwirkende
Zuordnung der Kosten des Basisjahres erfordert und
somit einen völlig unverhältnismäßigen Aufwand bedeutet
hätte. Die Beschlusskammer für Strom-Netzentgelte
BK8 der BNetzA hat letztes Jahr aber erneut deutlich gemacht,
dass die Prozesskostenrechnung kommen wird.
Auch der BDEW geht davon aus, dass die Umsetzung für
die 3. Regulierungsperiode ab 2016 relevant sein wird.
Es stellt sich somit nicht die Frage ob, sondern wie und
wann man sich genau diesem Thema stellen muss.
Hintergrund der Überlegungen ist, dass die Netzbetreiber
zunehmend Ihre kaufmännischen und technischen
Teile des Netzbetriebes an interne und externe Netzservicegesellschaften
ausgelagert haben. Die Abrechnung
der Leistungen basiert auf Dienstleistungsverträgen,
die allerdings oftmals nur aggregierte Kostenpositionen
enthalten. Diese werden in der Gewinn- und Verlustrechnung
unter der sonstigen Kostenposition erfasst und können
nicht direkt zugeschlüsselt werden. Im Gegensatz
zur Eigenerstellung, bei der die Kosten über die Zurechnung
zu Kostenarten erfasst werden, kann die Auslagerung
von Leistungen zu einer höheren Intransparenz über
die tatsächlichen Kosten führen. Es ist in diesem Zusammenhang
nur schwer zu ermitteln, inwiefern die Kostenbestandteile
aus externen Dienstleistungen maximal in
der Höhe angesetzt werden, wie sei bei der eigenen Erbringung
der Leistungen anfallen würden. Somit werden
mögliche Ineffizienzen verschleiert. Die prozessbasierte
Erhebung scheint somit als zusätzliches Kostenanalyseinstrument
durchaus sinnvoll, da sie sowohl interne als
auch externe Dienstleistungen auf einzelne Prozesse
umlegt.
Die beabsichtigte Prozesskostenrechnung stellt einen
Ansatz dar, mit dessen Hilfe die Kosten der indirekten Unternehmensbereiche
(wie Beschaffung, Netzlogistik, Verwaltung
und Netzvertrieb) auf Produkte und Leistungen
verrechnet werden können. Die Prozesse werden auf Basis
der hauptsächlichen, unterstützenden Aufgaben und
Funktionen sowie Tätigkeiten eines Netzbetreibers dargestellt.
Die prozessbasierte Erfassung konzentriert sich
auf Geschäftsprozesse, die die grundlegenden Abläufe in
einem Unternehmen widerspiegeln. Diese eignen sich
jedoch nicht für eine konkrete Kostenanalyse. Deswegen
müssen sie weiter in Haupt- und Teilprozesse untergliedert
werden. An dieser Stelle werden den Prozessen
entsprechende Kostentreiber zugeordnet, die dann auf
Gesamtkostenebene hochaggregiert und auf Basis der
produzierten Mengen über alle beteiligten Organisationseinheiten
verteilt werden. Die dabei entstehenden
Kostenwerte können jedoch von den ursprünglich erhobenen
Kosten der letzten Jahre abweichen. Deshalb ist
es wichtig, mögliche Veränderungen in Bezug auf Kosten
und Erlösobergrenzen zu berücksichtigen.
Die Netzbetreiber sollten sich bis zur nächsten Regulierungsperiode
das Ziel setzen, die geforderte prozessbasierte
Erfassung der operativen Kosten umzusetzen.
Es liegt dabei in ihrer Entscheidungshoheit, wie sie ein
zeitliches Vorgehen ausgestalten: ob sie erst nur eine
Angleichung der Erhebungssystematik durchführen
oder auch gleich Prozessoptimierungen realisieren. Dies
kann im selben Schritt vor der Kostenprüfung durch die
BNetzA erfolgen oder muss anschließend durch Vorgaben
zur Effizienzsteigerung umgesetzt werden.
Um die Anforderungen der angekündigten Kostener-
TEIL-
PROZESS 1
TEIL-
PROZESS 2
TEIL-
PROZESS 3
TEIL-
PROZESS 4
Kostenstelle 1 Kostenstelle 2 Kostenstelle3
hebung auf Prozessebene zu erfüllen, müssen einige
Maßnahmen ergriffen werden. Im ersten Schritt ist ein
Abgleich mit der kostenstellenbasierten Erhebungsmethodik
durchzuführen. Dazu muss die aktuelle Datenbasis
geprüft werden. Bei Bedarf müssen die Prozesse organisationsübergreifend
aufgenommen werden, um Transparenz
über die Prozesslandschaft herzustellen. Danach
werden die Aufgaben je Organisationseinheit nach dem
vorgegebenen Prozesszuschnitt bewertet, Aktivitäten
und Kapazitäten pro Prozess erhoben, auf deren Grundlage
schließlich die Kostentreiber ermittelt werden. Zusätzlich
benötigt man einen neuen Leitfaden zur Allokation
der Kosten der Kostenartenrechnung auf die Prozesse,
d.h. die Allokationsschlüssel und Allokationsverfahren je
Kostenart. Die Anwendung des prozessbasierten Ansatzes
weist gerade im Bereich der Prozessabgrenzung und
der Allokation der Kosten auf die definierten Prozesse
einige Hindernisse auf, die es zu betrachten gilt: Insbesondere
die für die Erhebung der Daten verantwortlichen
Profitcenter- und Kostenstellenstrukturen sind davon betroffen.
TEIL-
PROZESS 5
tätigkeitsanalyse
TEIL-
PROZESS 6
TEIL-
PROZESS 7
TEIL-
PROZESS 8
Die anstehende Herausforderung der Kostenerfassung
wird zeigen, ob die bisherigen Kostenstellenstrukturen
auf die prozessbasierte Erfassung übertragen werden
können. Damit allein werden jedoch keine Ineffizienzen
aufgedeckt. Es besteht die Gefahr von Fehleinschätzungen,
die aus der unterschiedlichen Interpretation möglicher
Kostenallokationen in ein vorgegebenes Leistungsraster
resultieren. Die Identifikation wirklicher Potentiale
muss in der Auseinandersetzung mit den Prozessen und
der einhergehenden Analyse geschehen. Sollten dann
Ineffizienzen identifiziert werden, können sich im zweiten
Schritt Chancen zur Effizienzsteigerung in Form von
Prozessoptimierungen und -anpassungen ergeben. Eine
„Quick- and Dirty-Lösung“ scheint hier allerdings nicht
zielführend, sondern es bedarf eines strukturierten Vorgehens,
um nachhaltige Effekte zu erzielen. Es ist deshalb
wichtig, sich frühzeitig mit diesem Thema auseinanderzusetzen
und die notwendigen Schritte zur Umsetzung
zu planen. Dabei sollte der Netzbetreiber selbst entscheiden,
wann er aus zeitlichen und bilanztechnischen
Gründen Prozessoptimierungen im Sinne des Effizienzvergleichs
durchführt bzw. durchführen kann und muss.
Autor: Jens Nagel
16 | aspect 1 / 2014
aspect 1 / 2014 | 17

Agiles Projektmanagement
Agiles Projektmanagement
Bilder © istockphoto.com
Agiles Projektmanagement
für IT-Projekte
bei Energieversorgern
Agiles Projektmanagement, häufiger bekannt auch unter einer der bekanntesten Varianten
„Scrum“, wird bei Energieversorgern gerade in letzter Zeit immer häufiger als Wunschansatz
in allen Arten von Projekten genannt bzw. bereits zum Teil angewendet und ist aktuell
„in aller Munde“. Gerade in der Energieversorgungsbranche, typischerweise in Bereichen mit
einem hohen Anteil an stetigen oder auch größeren IT-Anpassungen dauern Projekte sehr lang,
binden damit enorme Kapital- und Mitarbeiterressourcen und werden dabei häufig von neuen
Anforderungen aus Business oder Regulative inhaltlich überholt. Zudem gibt es das stete Risiko,
dass Projekte auch scheitern oder große Verzögerungen beinhalten können. Baut man hier z.B. bei
IT- oder/und Prozessoptimierungsprojekten auf den klassischen Wasserfallansatz, der lange auf den
tatsächlichen Umsetzungstermin hin ausgerichtet ist und zu dem dann per „Big Bang“ eine Umstellung
erfolgt, sind diese Risiken durchaus gegeben sowie teils in der Branche auch schon eingetreten.
Darüber hinaus machen klassische Ansätze oftmals jegliche
gewünschte Flexibilität zunichte: beispielsweise
sollte für mögliche IT-Erweiterungen in Richtung Gatewaybetreiber
oder Smart Meter im Sinne des Projektmanagements
am besten ein Jahr im Voraus die strategische
Entscheidung getroffen werden, um anschließend
ein IT-Umsetzungsprojekt von gut eineinhalb bis zwei
Jahren zu beplanen. So ist es durchaus verständlich,
dass man gerade in diesen Bereichen nach Alternativen
im Projektmanagement sucht.
Aber auch andere Bereiche, wie die Unternehmensorganisation,
sind hier dem gleichen volatilen Umfeld ausgesetzt.
Auch hier bergen klassische Ansätze Risiken, die
sich zum Teil über die genannten Themen der fehlenden
Flexibilität, hohen Ressourcenbindung und inhaltlichen
Risiken auch in Risiken bei Mitarbeitern ausdrücken: lange
Planungsphasen und ein hoher geforderter Anteil an
Mitarbeitermitwirkung fordern die Organisation lang und
intensiv. Der Mehrwert stellt sich hingegen erst spät, gar
erst mit einem finalen Anwendungserfolg heraus. Dies
heizt die Unzufriedenheit im Unternehmen auf.
Wie kann also ein agiler Ansatz in Projekten für Energieversorger
aussehen?
Grundsätzlich lohnt ein Blick in die „agilen Manifeste“,
also die sogenannten Grundprinzipien dieser Art des Projektmanagements,
um ein Verständnis zum agilen Projekt
zu entwickeln:
1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als
Prozesse und Werkzeuge
2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende
Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als
Vertragsverhandlungen
4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als
Festhalten an einem Plan
Es gibt aus Sicht des IT-Projektfokus kritische Punkte, die
hier genannt werden: „wenig umfassende Dokumentation“
sowie fehlende Relevanz von „Prozessen und Werkzeugen“
sind sowohl aus Sichtweise der Revisionssicherheit,
als auch aus der Sicht einer erforderlichen
Basis als Anwendungsdokumentation für Mitarbeiter sowie
spätere Veränderungen, Prinzipien, die im typischen
IS-U-IT-Projekt nicht nutzbar sind. So entspringt der Ansatz
des typischen agilen Projektmanagements dem Bereich
der Produktentwicklung, worin man sich mit einem
konkreten, anfassbaren Endprodukt immer mehr einer
Vorstellung und Anforderung des Auftraggebers nähert
und auch schon erste Teilproduktbestandteile zur Ansicht
und inkrementellen Änderung anstrebt. Dies ist natürlich
nicht vollständig vergleichbar. Vermutlich ist es auch
nicht in jedem Energieversorgungsunternehmen denkbar,
sich morgens zum „Daily Scrum“ zu treffen, in
dem Probleme und To Dos besprochen und täglich
verteilt werden.
So ist es jedoch machbar, ein bestimmtes Gedankengut
aus den agilen Grundsätzen aufzugreifen: Bezogen
auf die „Problematik“ im Bereich des klassischen
IT-Projektmanagements sind hier natürlich die Punkte
2 und 4 diejenigen, die die Hauptprobleme und Wünsche
klassischer EVU-IT-Projekte angehen: schneller
eine für den Anwender nutzbare Software zu haben,
um entsprechende Effekte auch frühzeitiger nutzen zu
können und auch mehr Flexibilität in eine umfassende
IT-Veränderung zu bringen. Wie könnte dies konkret umsetzbar
sein?
Bei dem Zuschnitt von Projekten könnte Apriori bereits
geprüft werden, ob sich das Projekt nicht auch in kleinere
Projekte „zerlegen“ lässt.
Prinzipiell sollte dabei der
„Big Bang“, als erst nach
einer langen Projektlaufzeit angesetzter
Produktivsetzungstermin, überdacht und Optionen
für die Auslieferung in kleineren Einheiten, also
Teilauslieferungen, ermöglicht werden.
Aus dem klassischen Projektmanagement werden
Arbeitspakete hochaggregiert zu Teilaufgaben.
Innerhalb des klassischen Wasserfallmodells
könnten aber auch inkrementelle Entwicklungen
genutzt und Phasen in mehrere
Zeitstrecken unterteilt werden, um bereits eigenständige
Teilergebnisse zu erreichen. Konkret bedeutet dies,
eine Fachkonzeptphase, die z.B. für sechs Monate angesetzt
ist, in drei Teile aufzubrechen und dies auch für die
Folgephasen, wie die Realisierungsphase gleich zu tun,
um so Vorauslieferungen oder potenziell anwendbare Teile
zu schaffen.
Ob dies umsetzbar ist, sollte in Szenarien vorab untersucht
werden. Sofern die Teilauslieferungen systemseitig
abkoppelbar sind, prozessual einen überschaubaren
Teil der Prozesskette ausmachen und die Organisation
damit auch bereits arbeiten kann, sind dies denkbare Optionen.
Gerade bei der Einführung von IT hat dies ggfs.
zur Folge, dass die Organisation dann auf zwei systemischen
Plattformen arbeitet. Zu untersuchen ist dabei, ob
dies innerhalb der Organisation nicht in Teams konkret
aufgeteilt werden kann und damit machbar ist.
Agilität in Projekten ist für Energieversorger damit sicherlich
ein Ansatz, der nicht nur eine Option, sondern auch
eine Anforderung ist. Process Consulting berichtet im
nächsten Heft über mögliche weitere agile Ansätze und
hält Sie so auf dem Laufenden. Gerne unterstützen wir
Sie bei der pragmatischen Umsetzung von agilen Projektmethoden.
Autoren: Katharina Meiler & Karsten Knechtel
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aspect 1 / 2014 | 19

Lifestyle
BRASILIA!
Es ist wieder so weit: Die Endrunde der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft
findet vom 12. Juni bis 13. Juli 2014 mit 32 teilnehmenden
Nationen, 64 Spielen an 12 verschiedenen Austragungsorten
statt. Und
alle wollen Eines: Am 13. Juli 2014 im großen Finale kämpfen. Spätestens seit dem
deutschen Sommer-Märchen 2006 kann sich bei uns kaum je- mand der Faszination
dieser Veranstaltung entziehen. Es geht dabei nicht aus- schließlich um das
sportliche Interesse am Fußball, an spannenden Spielen, weltbekannten Fußballern,
sondern um eine Art Kultur, die sich über die Fußball-Fangemeinde hinaus, bevölkerungsumfassend,
entwickelt hat: Das Spiel als gemeinschaftliches, emotionales Event,
ob als private Party oder beim Public Viewing.
Die Spiele live auf dem Bildschirm zu verfolgen, kann bei
dieser WM jedoch ab und an zur Herausforderung werden,
da einige auf Grund der Zeitverschiebung erst um 00.00
Uhr angepfiffen werden. Die deutschen Zuschauer haben
in der Gruppenphase Glück, denn zwei der Spiele (gegen
Portugal und USA) beginnen jeweils bereits um 18.00
Uhr und das Spiel gegen Ghana startet um 21.00 Uhr.
Das Gastgeberland Brasilien ist das größte
Land Südamerikas und nimmt fast die
Hälfte der Fläche des Kontinents ein. Mit
rund 190 Millionen Einwohnern ist es
das fünftbevölkerungsreichste Land der
Erde. Durch die Ausdehnung des Landes
über verschiedene Klimazonen, haben
die Mannschaften an den Spielorten
Porto Alegre und Curitiba mit 15 bis 20
Grad brasilianischen Winter, in Rio und
São Paulo herrschen um die 20 bis 25
Grad. Sehr warm wird es im Nordosten
mit 30 Grad, richtig heiß und schwül mit
35 Grad in Manaus. In Cuiabá muss man
mit bis zu 40 Grad rechnen.
Nicht nur sportlich, sondern auch finanziell sind die Teilnahme
an der Endrunde sowie das Weiterkommen für die
Mannschaften attraktiv. Waren es zur WM in Deutschland
noch 261 Mio. Dollar, in Südafrika bereits 420 Mio. Dollar,
so schüttet die FIFA 2014 insgesamt rund 576 Millionen
US-Dollar an Preisgeldern aus. Davon erhält jedes der
16 Teams die in der Vorrunde ausscheiden, garantierte 8
Mio. Dollar, der Einzug ins Achtelfinale ist knapp 9 Mio.
Dollar wert, das Erreichen des Viertelfinale bringt 14 Mio.
Dollar. Der Gewinner erhält 25,6 Mio. Dollar,
der zweite Finalist 25 Mio. Dollar.
Die Kapazität beläuft sich insgesamt auf
ca. 3.300.000 Plätze für die 64 Spiele, die
günstigsten Tickets für Fans aus dem Ausland kosten ca.
67 Euro, für die teuersten Finalkarten muss man dann
schon um die 740 Euro hinlegen. Für Einheimische werden,
abgesehen vom Eröffnungsspiel,
ebenso wie bereits bei der WM in Südafrika,
Karten zu günstigeren Preisen
angeboten. Es gibt zudem eine eigene
Ticket-Kategorie mit den preisgünstigsten
erhältlichen Tickets, die ausschließlich
brasilianischen Einwohnern
vorbehalten ist.
Brasilien, das Synonym für die absolute
Fußballbegeisterung und außergewöhnliche
Talente sowie die einzige
Nation, die bislang fünf Mal die FIFA-
Fußballweltmeisterschaft gewonnen
hat. Der Traum ist nun endlich ein Sieg
im eigenen Land. Aber auch Deutschland
und die anderen Teilnehmer werden alles daran
setzen um ins Finale zu kommen und im berühmten
„Maracana“-Stadion, in Rio de Janeiro, den Pokal in die
Höhe zu stemmen.
Auf jeden Fall werden alle Fußball-Begeisterten in diesen
vier Wochen aufregende und spannende Spiele erleben.
Autorin: Claudia Holzkämper
© istockphoto.com
HERAUSGEBER: Process Management Consulting GmbH · Müllerstraße 40 · 80469 München · Tel.: +49(0)89 444 396 60
info@process-consulting.de · www.process-consulting.de · aspect 1/14 · zwölfter Jahrgang · Erscheinungsweise: vierteljährlich