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· Lösungen für die Energiewirtschaft ·
Weitere Themen: Agilität in Prozess- & Organisationsprojekten…Webstudie 2014…
Servicestrategie…Organisatorische Unstimmigkeiten prozessual beheben…Auffinden von
Mustern…Mitarbeiter-Steckbrief…Smart Energy – Änderungsbedarf bei IT & Prozessen…
Utopia

Editorial & Inhalt
Agilität in Prozess- und Organisationsprojekten
Liebe Leserin, lieber Leser,
mit unserer aspect informieren wir Sie regelmäßig zu neuen Themen in der Energiebranche,
fachlichen Einzelbausteinen oder auch Projektbeispielen und deren zielorientiertem
Umgang. Dabei steht für Sie natürlich nicht immer die reine Information im Vordergrund,
sondern in vielen Fällen natürlich ein Lösungsansatz – fachlich oder methodisch.
Daher möchten wir Ihnen in dieser Ausgabe gerne komprimiert verschiedene „Lösungen“
zu verschiedenen Aspekten vorstellen. Wir beleuchten dabei unterschiedlichste Themen
wie Projektansätze zur Kundenservicestrategie, einen Vorschlag zum Vorgehen bei der Entscheidungsfindung
in Bezug auf die neue Rolle Gatewaybetrieb, ein konkretes Beispiel zur
Lösung von prozessual bedingten Organisationsproblemen sowie Varianten im agilen Projektmanagement
bei Prozess- und Organisationsprojekten.
Daneben finden Sie in diesem Heft Artikel zur Webstudie 2014 und zu innovativen Smart
City Konzepten weltweit sowie einen Gastartikel zum Auffinden von Mustern bei Qualitätsproblemen
in Prozessen.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen
Karsten Knechtel
- Geschäftsführer -
Die aktuelle aspect im Überblick:
Editorial und Inhalt
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Agilität in Prozess- und Organisationsprojekten
Webstudie
Servicestrategie
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Können Prozess- und Organisationsprojekte
bei Energieversorgern agil werden?
Titelbild: © istockphoto.com
Organisatorische Unstimmigkeiten prozessual beheben
Auffinden von Mustern
Mitarbeiter-Steckbrief
Smart Energy – Änderungsbedarf bei IT & Prozessen
Utopia?
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In unserer letzten Ausgabe der „aspect“ haben wir von Möglichkeiten der Adaption agiler Projektmanagementmethoden
auf IT-Projekte berichtet. Dieses Mal beleuchten wir die Möglichkeiten der
Nutzung agiler Methoden im Rahmen von Prozess- und Organisationsprojekten.
Es geht dabei um die Frage, ob agile Methoden Vorteile
bei der Konzeption und Umsetzung im Rahmen von
Reorganisation oder Prozessanpassungen bergen. Können
agile Ansätze Vorteile in dieser Art von Projekten in
fachlichen, qualitativen oder auch zwischenmenschlichen
Aspekten liefern? Erfolgt eine Umsetzung von Prozessen
und Neuorganisation reibungsloser? Kann eine Beschleunigung
der Umsetzung und damit Nutzbarkeit der umgesetzten
Projektinhalte erreicht werden?
- - - >
Bild © istockphoto.com
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Agilität in Prozess- und Organisationsprojekten
Agilität in Prozess- und Organisationsprojekten
Zur Erinnerung nochmals die „agilen Manifeste“, also die
sogenannten Grundprinzipien des Projektmanagements,
um daran die Beantwortung der gestellten Fragen abzuleiten:
1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als
Prozesse und Werkzeuge
2. Funktionierende Software ist wichtiger als
umfassende Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger
als Vertragsverhandlungen
4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als
Festhalten an einem Plan
Klassisch beginnt ein Prozess- und/oder Organisationsprojekt
mit der Formulierung einer Zielstellung, die umgesetzt
werden soll: bekannt sind hier Ziele wie Steigerung
der Effizienz, Kostensenkung, Steigerung der Servicequalität
oder auch Beseitigung von Fehlern, die als Ziele miteinander
zusammenhängen.
Es schließt sich eine Analysephase an, die den Istzustand
von Prozessabläufen, im Falle von Organisationsthemen
meist auch Mitarbeiterkapazitäten und Teamorganisationen
beleuchtet und daran auch eine Deltaanalyse zum
Zielzustand zulässt, bevor in eine Konzeptions- und Gestaltungsphase
übergegangen wird. Die Umsetzungsphase
und ein begleitendes Change Management, das
danach noch intensiviert wird, schließen das klassische
Vorgehen. Natürlich gibt es hier entsprechende Abweichungen
von diesem Vorgehen, im Groben orientiert sich
ein Ablauf jedoch meist an dieser Struktur.
Vorgeworfen wird den genannten klassischen Ansätzen
häufig, dass die Analysephase lang und zäh ist und dabei
bis auf eine grundsätzliche Auseinandersetzung der beteiligten
Mitarbeiter mit den Themen und folgend einer
Schaffung von mehr Transparenz meist noch keine umsetzbaren
Erfolge einbringt. Doch gerade im EVU-Bereich
– in Bereichen mit ablaufkomplexen und sachlich sich
wiederholenden Vorgängen wie z. B. im Kundenservice,
Vertriebsinnendienst oder Zählerwesen – ist es schwierig,
nur Teilbereiche zu analysieren, nicht den Blick auf das
Ganze zu richten und trotzdem alle relevanten Faktoren
zu berücksichtigen. So ist gerade bei Prozessprojekten
in diesen Umfeldern erforderlich, die Prozesskette End
to End zu analysieren, um eine Ursache-Wirkungskette
zu erkennen und diese für die Konzeptionsphase einzubeziehen.
Auch in Organisationsprojekten ergibt sich die
gleiche Problematik: ohne eine umfassende Kenntnis
von Kapazitäten und Aufgabenzuordnungen in Teams zu
Mitarbeitern, meist auch mit erforderlicher Kenntnis von
Prozess- und Schnittstellenproblemen, lassen sich meist
keine voreiligen Schlüsse für Veränderungen ziehen. Eine
inkrementelle Annäherung an die bestmögliche Prozessund
Organisationsoption kann teuer werden und birgt ein
Risiko der Verunsicherung und Demotivation der Mitarbeiter.
So stellt sich die Frage, an welchen Stellen man überhaupt
„agil“ sein und an Fahrt in der Umsetzung und
damit dem Anwendungserfolg gewinnen kann. Ein Lösungsansatz
ist, für fachlich tendenziell getrennte Bereiche
innerhalb einer Organisationsmaßnahme die Analyse-
bis zur Umsetzungsphase in kleinere Teilpakete zu
trennen, die als stufenweise Einzelthemen nacheinander
abgehandelt werden. Dies kann vor allem eine Lösung
sein, wenn man grundsätzliche Organisationsoptionen als
Pilot im Unternehmen einführen möchte. Voraussetzung
ist, dass die Prozesse der betroffenen Teilorganisationseinheit
möglichst sachlogisch voneinander abgrenzbar
und die handelnden Personen auch aufgeschlossen sind.
Dies kann als (erfolgreicher) Pilot dann auch eine positive
Erfahrungsdynamik in das restliche Projekt bringen.
Gerade in großen Organisationsthemen wird häufig der
Fehler gemacht, nicht zusammenhängende, inhaltliche
Analysen und deren Konzeption innerhalb einer Gesamtorganisation
(z. B. Bereich) erst vollständig – nach dem
klassischen Projektmanagement als Gesamtanalyse – abzuschließen,
bevor man in die Umsetzung aller Teilbereiche
geht. „Schuld“ daran ist meist, dass die Planung einen
Meilenstein zur Präsentation und Entscheidung aller
umfassenden Ergebnisse in der Führungsebene vorsieht.
Bereiche wie z. B. das Marketing, können aber - sofern
alle genannten Voraussetzungen der sachlogischen Abgrenzbarkeit
erfüllt sind – als Teil einer gesamten Vertriebsmaßnahme
betrachtet werden, sofern die Änderung
auch innerhalb des Marketings vollzogen wird und
nicht nur über den gesamten Bereich hinweg. Auch z. B.
das Forderungsmanagement im Kundenservice – meist
als Team organisiert – ist in der organisatorischen Umsetzung
vorziehbar. Schwieriger wird es bei Themen, die pro
Prozess mehrere Organisationsabteilungen als Schnittstellen
an verschiedenen Stellen der abgewickelten Prozesse
beinhalten wie z. B. der Kundenservice.
Bei Prozessprojekten gilt die gleiche Lösungsmethodik
für eine Beschleunigung der Umsetzung: sind Themenblöcke
in einem Projekt voneinander abgrenzbar, so lässt
sich auch hier eine frühere Umsetzung von Teilgebieten
anstreben, ein Vorgehen, das über den KVP (kontinuierlichen
Verbesserungsprozess) oft schon gelebt wird. Im
Zusammenhang von Prozessoptimierungen ist das agile
Manifest Nummer 2 „…wichtiger als umfassende Dokumentation“
wesentlich: Ein bekanntes Problem in Prozessoptimierungsprojekten
ist nämlich, dass der Anspruch
an eine umfassende Konzeption mit dokumentierten
Sollprozessen auch Zeit kostet. Ein gewisses Maß an Dokumentation
für die Entwicklung, mögliche spätere Anpassung,
als auch für die Schulung ist sicher notwendig.
Aber auch hier ist ein Lösungsvorschlag, bei Optimierungen,
die aufgrund von systematischen Fehlern erfolgen,
die Lösung mit einer Mindestdokumentation zu begleiten
und die entsprechende Dokumentation zunächst hinten
an zu stellen. Vorteil dabei ist, dass der damit beauftragte
Key User/Prozessverantwortliche bereits im Laufe
der Tests weitere Informationen sammeln und so später
mehr Qualität in die gewünschte Zielprozessdokumentation
bringen kann. Neben der Dokumentation sind auch
Güte und Inhalt der Prozesskonzeption ein Thema, die
dem agilen Manifest unterliegen könnten: Meist herrscht
in der Energiewirtschaft, z. B. bei Produktkonzeptionen
der 100% Ansatz, d.h. dass ein Produkt solange nicht
umgesetzt wird, bis von der umfassenden Produktgestaltung
bis zur Prozessumsetzung alle Inhalte konzipiert und
intern umsetzbar sind. Lässt man den Anspruch auf eine
sofortige systemische Abwicklungsmöglichkeit weg und
legt das Produkt bereits an, kann die Abwicklung bspw.
kurzfristig extern oder intern auf manuelle Weise abgewickelt
werden, um einen Zeitgewinn am Markt zu erzielen.
Die dargestellten Lösungsoptionen für agile Ansätze in
Prozess- und Organisationsprojekten sind sicherlich nur
einige Agilitätselemente, greifen aber Vorteile dieser Methodik
auf und lassen sich so in Effizienz- und Kostenvorteilen
für das EVU umwandeln.
Autoren: Katharina Meiler & Karsten Knechtel
Bild © istockphoto.com
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Webstudie
Webstudie
Auch in diesem Jahr wurden die Onlineauftritte der Energieversorger
durch unabhängige Testpersonen bewertet.
Die Untersuchungen fanden auch bei der 13. Auflage der
Studie wieder mit den höchsten Ansprüchen an Qualität
und Sorgfalt statt.
Anhand von ca. 130 Kriterien, die in die 5 Kategorien
· Customer Self Service
· Kundenkommunikation
· Energiethemen
· Informationen
· Gestaltung & Benutzerfreundlichkeit
aufgeteilt sind, werden die Erwartungen der Privat- und
Haushaltskunden an die Onlineauftritte der Energieversorgungsunternehmen
untersucht.
Die Webstudie 2014
Rund um die politischen Diskussionen zur Energiewende und Kostenverteilung rückt die Energieversorgung
zunehmend in den Fokus des Endkundeninteresses. Strom- und Gasanbieter werden
heute mehr und mehr wahrgenommen und mit wechselbereiten Kunden und komplexen Anfragen
konfrontiert. Hier heißt es den Kontakt zum Kunden zu halten und hochwertigen Service zu bieten.
Einer der wichtigsten Kontaktkanäle, über die ein Anbieter mit diesem kommunizieren kann, ist
das Internet. Hier haben fast alle Energielieferanten eine Entwicklung bis zum onlineorientierten
Unternehmen durchlaufen. Die Fortschritte werden von der Process Management Consulting GmbH
seit mehr als zehn Jahren betrachtet und in der Webstudie vergleichend aufgearbeitet. Die Teilnahme
an der Studie ist für die Energieversorger kostenfrei und bietet einen sehr guten Vergleich der
eigenen Homepage zu denen der wichtigsten Wettbewerber.
Die Gesamtwertungen der jeweiligen Sparten Strom und
Gas errechnen sich aus den erreichten Ergebnissen der
5 Kategorien, unter Betrachtung der nachfolgend aufgeführten
Gewichtungen.
Auch in diesem Jahr haben einige Energieversorgungsunternehmen
ihre Teilnahme aufgrund von aktuellen Relaunches
des gesamten Auftrittes oder einzelner Bereiche
abgesagt. Dies zeigt deutlich, dass Aktualisierungen
und Weiterentwicklungen an der Stelle notwendig sind
und regelmäßig durchgeführt werden müssen.
Da sich die Anforderungen der Bestandskunden und der
potenziellen Neukunden permanent weiterentwickeln,
werden auch die Webstudienkriterien jährlich überprüft
und angepasst. Die Vergleichbarkeit der Studieninhalte
zu den Vorjahren bleibt jedoch gewahrt.
Customer self services
kundenkommunikation
35%
Auch für die diesjährige Studie wurden aktuelle Kriterien
in den Kategorien ergänzt und Kriterien, die nicht mehr
relevant sind, aus der Bewertung herausgenommen.
So sind die mobilen Anwendungen, sowohl aus Endkundensicht,
als auch in der Betrachtung der teilnehmenden
Unternehmen mehr in den Fokus gerückt. Dadurch sind
in diesem Jahr u.a. die Bewertung „ Darstellung mobiler
Webseiten“ und der Test der Bedienbarkeit auf Tablets
neu mit dabei.
Die Auswertung der Ergebnisse lässt einige Schlüsse
zu. Ein sehr hoher Prozentsatz der Teilnehmer stellt zwischenzeitlich
alle Basisinformationen umfassend zur Verfügung.
Unterscheidungen finden vorwiegend im Bereich
STROM
übersicht gewichtung
der bewertungskategorien
10%
25% 15%
15%
gastaltung & benutzerfreundlichkeit
informationen
energiethemen
Wir gratulieren den drei Erstplatzierten
der beiden Sparten!
der ins Internet verlagerten Geschäftsprozesse (Customer
Self Services) und bei der Kundenkommunikation
statt. Darüber hinaus differenzieren sich die Teilnehmer
im Bereich der Informationen und Angebote rund um die
Energiethemen. Der bei vielen Anbietern als wichtiger
Kommunikationskanal angesehene Social Media-Auftritt,
wird intensiv gepflegt und mit aktuellen Informationen
verschiedener Art bespielt. Hier funktioniert auch die direkte
Kundenkommunikation. So wurden Anfragen fast
immer sehr zeitnah und korrekt beantwortet. Hier wird
deutlich, wie wichtig die Energieversorger in der Zwischenzeit
den Kontakt zum und das Angebot für den individuellen
(potenziellen) Kunden nehmen.
GAS
1. RWE Vertrieb AG
2. Stadtwerke Bochum GmbH
3. Stadtwerke Herne AG
1. Stadtwerke Bochum GmbH
2. RWE Vertrieb AG
3. SWB Energie und Wasser
Bild: © istockphoto.com
Der RWE Vertrieb AG hat sich durch einen Relaunch des
Internet-Auftrittes, speziell im Bereich „Customer Self
Service“, verbessert und konnte somit die diesjährige
Studie in die Kategorie Strom knapp vor den Stadtwerken
Bochum GmbH gewinnen. In der Sparte Gas konnte die
Stadtwerke Bochum GmbH ihre Spitzenposition vor der
RWE Vertrieb AG behaupten. Die Stadtwerke Herne AG
konnte mit dem dritten Platz in der Kategorie Strom das
gute letztjährige Ergebnis bestätigen. Die SWB Energie
und Wasserversorgung Bonn/Rhein-Sieg GmbH hat ihre
kontinuierliche Verbesserung der letzten Jahre fortgesetzt
und erstmalig den Sprung in das Spitzentrio geschafft.
Die detaillierten Ergebnisse werden auf unserer Homepage
unter www.process-consulting.de veröffentlich.
Sollten Sie hierzu Fragen haben, können Sie sich gerne
an den Projektleiter der diesjährigen Studie Herrn Martin
Kaster wenden.
Für eine ausführliche Potenzialanalyse bieten wir, wie
in den letzten Jahren, den „Webcheck“ an. In diesem
Angebot wird das beauftragende Unternehmen detailliert
auf Stärken und Schwächen des Auftrittes im Vergleich
zum Wettbewerb analysiert. Die Ergebnisse werden im
Rahmen eines Inhouse-Workshops vorgestellt und Handlungsempfehlungen
für eine Anpassung im Rahmen des
laufenden Betriebes oder als unterstützende Information
für einen Webseiten Relaunch ausgesprochen. Hier konnte
die Process Management Consulting GmbH bereits
vielen Unternehmen wichtige Hinweise geben. Sprechen
Sie uns gerne für weitergehende Informationen an.
Autor: Martin Kaster
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Servicestrategie
Servicestrategie
Bild: © istockphoto.com
Auf dem
Weg zur
Kundenservicequalität
–
eine
Alternative
zum
Preiskampf?
Nach nunmehr über 15 Jahren Liberalisierung im Strommarkt hat sich jeder Lieferant mehrfach mit
dem Wechselverhalten der eigenen und dem Potenzial zur Gewinnung neuer Kunden beschäftigt.
Bei der Kundengewinnung geht es dabei oft um Angebote, bei denen der Preis im Vordergrund steht.
Landet man bei Suchanfragen auf den einschlägigen Vergleichsportalen auf der ersten Seite, wird
man vom potenziellen Neukunden als günstiger Anbieter wahrgenommen und hat gute Chancen
auf einen Abschluss. Da die Marge bei der größten Anzahl der Kunden, den Haushaltskunden, eher
gering ausfällt, ist für die meisten Anbieter der preisliche Spielraum jedoch begrenzt.
Wenn wir uns also in einem Umfeld bewegen, in dem
man vergleichbare Produkte anbietet und bei denen man
sich preislich nur bedingt und in kurzen Zeitfenstern vom
Wettbewerb absetzen kann, muss man sich überlegen,
welche Möglichkeiten der Differenzierung es sonst noch
gibt. Eine gute Servicequalität bietet hier einen gangbaren
Weg, der mindestens einen weiteren Vorteil hat. Sie
trägt entscheidend zur Kundenbindung bei. Zudem ist es
wesentlich kostengünstiger einen Bestandskunden zu
halten, als einen Neukunden zu gewinnen. Wie entscheidend
der Service für das Kundenverhalten ist, zeigte im
letzten Jahr eine repräsentative Umfrage des Marktforschungsinstituts
YouGov. Demnach haben bereits 57%
der Deutschen mindestens einmal einen Dienstleister
aufgrund von schlechtem Service gewechselt. Dies zeigt
den enormen Handlungsbedarf und das große Potenzial
im Bereich der Kundenservicequalität und den Stellenwert,
den diese für ein Unternehmen haben sollte.
Wenn man sich intensiver mit dem Thema Servicequalität
beschäftigt, kommt man schnell zu der Einsicht, dass
eine gute Servicequalität mehr bedeutet als eine akzeptable
telefonische Erreichbarkeit und die Einrichtung eines
Online-Kundenportals. Die Mitarbeiter, die Prozesse, die
Kommunikationsweise und die Unternehmenskultur sind
bei einer erfolgreichen Servicestrategie auf den Kunden
ausgerichtet. Hierzu ist eine ganzheitliche Servicestrategie
gefragt, die vom Management getragen und vorgelebt
wird und alle Hierarchieebenen und betroffenen
Unternehmensbereiche einbezieht. Das Servicecenter ist
dabei ebenso relevant wie die IT oder das Marketing. Bei
Veränderungen und Anpassungen steht konsequent der
Zusatznutzen des Kunden im Vordergrund.
sein. Je konkreter die Ziele formuliert sind, desto leichter
fällt den Führungskräften und Mitarbeitern die Umsetzung.
Ein eher allgemein formulierter Serviceleitsatz wie
„Der Kunde steht im Fokus“ kann sehr unterschiedlich
interpretiert und umgesetzt werden. Wenn ein Ziel jedoch
lautet „Unsere Kunden warten nicht länger als fünf
Minuten im Servicecenter“, weiß jeder worauf der Fokus
gelegt werden soll.
Um ein oft schon bestehendes Leitbild fest im Unternehmen
zu verankern, ist die Einbeziehung der Mitarbeiter
bei der konkreten Umsetzung notwendig. Je früher die
Belegschaft eingebunden wird, desto größer ist die Akzeptanz
der Leitsätze und der abgeleiteten Qualitätskriterien.
Eine Übertragung in alle Kundenprozesse kann
zum Beispiel durch die servicezentrierte Überprüfung
aller Kundenkontaktpunkte erfolgen. Zu jedem Kundenkontaktpunkt
könnten dann z. B. basierend auf den zuvor
festgelegten Qualitätsleitsätzen, die Fragen beantwortet
werden:
Was erwartet der Kunde?
Was möchte man dem Kunden bieten?
Wie kann das konkret umgesetzt werden?
(Maßnahmen, IT-Anpassungen)
Wie könnte der Erfolg der Maßnahmen gemessen werden?
(Qualitätskriterien, Qualitätskennzahlen, Prozesskennzahlen)
Wie wird sichergestellt, dass die Qualität des Services
gleichbleibend ist?
Im Folgenden werden die notwendigen Schritte skizziert
und mit beispielhaften Lösungsansätzen dargestellt.
Gemeinsames Zielverständnis
im Unternehmen aufbauen
Um eine ganzheitliche Servicestrategie im Unternehmen
zu implementieren, sind gemeinsame Werte und Leitbilder
wichtig. Beginnend auf der strategischen Ebene, in
der Leitbild und Vision betrachtet werden, sind die serviceorientierten
Unternehmensziele zu formulieren. Diese
Serviceziele sollten möglichst konkret und messbar
Die Bedürfnisse
des Kunden kennenlernen
Wenn es um die Bedürfnisse des Kunden geht, betreten
wir einen der wohl schwierigsten Bereiche der Kundenservicequalität.
Da die meisten Energieversorgungsunternehmen,
egal ob lokal begrenzt oder bundesweit tätig,
verschiedenste Typen von Haushaltskunden beliefern,
heißt es sich dessen bewusst zu sein und die Bedürfnisse
kundengruppenorientiert aufzunehmen. Eine Aufnahme
der Kundenbedürfnisse versetzt das Unternehmen
in die Lage, die weiteren Schritte zielgerichtet und
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Servicestrategie
Servicestrategie – Projektansätze
Bild: © istockphoto.com
ressourcenschonend zu planen und umzusetzen. Durch
diese Analyse wird erfasst, welche Aspekte den Kunden
wichtig sind. Was möchte der Kunde und wer ist eigentlich
„der Kunde“? Viele Energieversorger beschäftigt
zum Beispiel die Frage, ob und in welchem Umfang eine
Präsenz auf Social-Media-Plattformen notwendig und
nutzenbringend ist. Eine zu klärende Frage könnte zum
Beispiel sein, ob Kunden solche Auftritte wichtig sind
und ob diese zur Zufriedenheit der Kunden beitragen
würden. Ist dies nicht der Fall, kann man die Ressourcen
an anderer Stelle gewinnbringender
einsetzen.
Um den Aufwand für die Erfassung
der Kundenbedürfnisse
in einem überschaubaren
Rahmen zu halten,
kann auch auf bestehende
Studien im Bereich der
Kundenzufriedenheit zurückgegriffen
werden. Diese
können dabei durchaus
für andere Branchen wie
Mobilfunk oder Banken
durchgeführt worden sein. Hilfreich ist auch die Orientierung
an verbreiteten Modellen zur Kundenzufriedenheit.
Das EUCUSA-Modell beschreibt zum Beispiel die sechs
Dimensionen Erscheinungsbild, Zuverlässigkeit, Entgegenkommen,
Souveränität, Kundenorientierung und Produktqualität
und kann als Grundlage für die systematische
Erfassung der Kundenbedürfnisse herangezogen werden.
Die eigene Servicequalität kennen
Im nächsten Schritt geht es einerseits darum herauszufinden,
wie der geleistete Service vom Kunden bewertet
wird und andererseits um eine interne Betrachtung der
Services. Beispielhaft sind im Folgenden einige Möglichkeiten
zur Qualitätsmessung aufgeführt. Grundsätzlich
kann zwischen externen, internen und kundenzentrierten
Analysen unterschieden werden. Die Messmethoden
sind jedoch immer an die jeweilige Ausgangslage im Unternehmen
anzupassen.
Kundenorientierte Analysen
Die Kundensicht kann zum Beispiel durch Kundenbefragungen
ermittelt werden. Davor schrecken einige
Unternehmen zurück, da bei einem hohen erwarteten
Aufwand der Erfolg einer solchen Aktion nur schwer beeinflussbar
ist. Der Kunde muss zur Teilnahme motiviert
werden, was beispielsweise über Werbegeschenke oder
Gewinnspiele geschehen kann. Ein wichtiger Faktor für
die Teilnahmebereitschaft ist der zu erwartende Zeitaufwand
beim Kunden. Ein kurzer Fragebogen ist in jedem
Fall motivierender als eine scheinbar endlose Aneinanderreihung
von Fragen. Wenn man den Fragebogen kurz
halten, die Themen aber trotzdem ausreichend tief abfragen
möchte, bietet es sich an, sich zunächst auf einen
oder zwei Serviceaspekte zu konzentrieren.
Bei der Ausgestaltung des Fragebogens ist es wichtig im
Vorhinein genau zu überlegen, welche Fragen zum Qualitätsniveau
beantwortet werden sollen, um so mit möglichst
wenigen Fragen die
gewünschte Information
zu erhalten. Allgemein
gehaltene Fragen wie
„Sind Sie mit unserem
Service zufrieden?“ sind
dabei nur wenig aussagekräftig.
Hier sind spezifische
Fragen zielführender
wie zum Beispiel
„wurde Ihnen am Telefon
schon mal eine falsche
Auskunft erteilt?“.
Ein weiterer Ansatzpunkt für die Bestandsaufnahmen ist
die Auswertung von Beschwerden. Diese werden thematisch
oft bereits erfasst und können wichtige Informationen
über Schwachpunkte in den Serviceprozessen liefern.
Durch eine systematische Auswertung lassen sich
die Beschwerdegründe gewichten und priorisieren.
Ergänzend zu dieser eher subjektiven, kundenbezogenen
Sichtweise auf den Service, lassen sich auch objektivere
Qualitätsprüfungen durchführen. Bei einer externen
Betrachtung können über Mystery-Anfragen die zu
überprüfenden Kommunikationskanäle durch geschulte
Tester bespielt werden. Hiermit werden beispielsweise
die Qualität von Antworten und die Bearbeitungsdauer
von Aufträgen stichprobenartig erfasst. Dabei ist jedoch
zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter im Kundenservice
durch die Kenntnis eines solchen Projektes sensibilisiert
sind.
Unternehmens- oder prozessorientierte Analysen
Als Erweiterung der Kundenbefragung können zur Servicequalitätsanalyse
zusätzlich Mitarbeiterbefragungen
durchgeführt werden. Mitarbeiter sind meist selbst Kunden
und nehmen die Umsetzung des Servicegedankens
des Unternehmens aus einer zentralen Rolle war. Darüber
hinaus können diejenigen, die im Kontakt mit Endkunden
stehen, Erfahrungen und Wünsche aus der Vergangenheit
mit einbringen und so wichtige Informationen zu
Verbesserungspotenzialen liefern.
Unternehmensleitbild
Angelehnt an dem festgelegten Qualitätsniveau lassen
sich für bestimmte Prozesse Kennzahlen ableiten, die
Rückschlüsse auf die Servicequalität zulassen. Hiermit
lassen sich zum Beispiel die Anrufannahmezeit, Fristüberschreitungen
bei Lieferantenwechseln oder die Bearbeitungsdauer
von Anfragen messen.
Verbesserungspotenzial ableiten
und Umsetzung planen
Ob nun die Kundenwahrnehmung und die Prozessqualität
zu Leitbild und Vision des Unternehmens passen, lässt
sich in einem Soll-Ist-Vergleich ableiten. Wo wird sehr guter
Service geleistet und an welchem Punkt gibt es Potenzial,
sich zu verbessern? Bei der sequentiellen Analyse
lassen sich hier wieder die einzelnen Kontaktpunkte zum
Kunden betrachten und der tatsächliche Service mit dem
angestrebten Servicelevel abgleichen. Bei der Umsetzung
kann es dann sinnvoll sein, bestimmte Schwerpunkte zu
bilden und die Servicethemen zu priorisieren. Man könnte
zum Beispiel einen Plan zur Umsetzung der Serviceziele
erarbeiten und für mehrere Monate die Serviceschwerpunkte
festlegen.
Dabei können die Lösungen sehr vielfältig sein. Von der
Abschaltung einer Serviceleistung über erhöhte Verfügbarkeit
von Ressourcen bis hin zum Entertainment des
Kunden bei nicht änderbaren Zuständen. Wenn sich der
kundenbezogene Informationsfluss im Unternehmen als
kritisch erweist, kann dies, basierend auf einer Kosten-
Nutzen-Abwägung, die Einführung oder Überarbeitung
eines CRM-Systems mit anstoßen. Intelligent verwaltete
Kundeninformationen erleichtern vielen Sachbearbeitern
den Weg zum guten Kundenservice. Bei der Anforderungsbeschreibung
an ein neues CRM können jedoch
auch die hier beschriebenen aufgenommenen Informationen
hilfreich sein, um sich möglichst kundennah und
nachhaltig zu positionieren.
EINFLÜSSE UND ZIELE DER SERVICEQUALITÄT
Mitarbeiter & Prozesse
Servicequalität
Kommunikation
Kundenzufriedenheit
Nachhaltigkeit implementieren
Um sich zukunftsorientiert aufzustellen ist es wichtig, die
hier beschriebenen Bausteine zur Implementierung einer
sehr guten Servicequalität nicht nur einmalig in einem
Projekt umzusetzen, sondern im Rahmen eines Umsetzungsprogramms
dauerhaft zu verankern. Dabei gilt es
den Fokus auf das Kundenbedürfnis zu legen, da sich dieses
durch viele Einflussfaktoren ändern kann. So bestand
zum Beispiel vor einigen Jahren noch nicht das Bedürfnis
eines Kunden, sich über ein Smartphone im Internet zu
informieren und geschäftliche Dinge darüber zu regeln.
Es gilt dabei sowohl externe Treiber wie Markt und Technik,
als auch interne Veränderungen wie Umstrukturierungen
oder Mitarbeiterfluktuation auf Relevanz zu prüfen
und gegebenenfalls flexibel darauf zu reagieren. Hier
greifen Grundsätze des Change Managements, in dem
Mitarbeiter bei der Bewertung und beim Entscheidungsprozess
eingebunden werden. Erfahrungsgemäß bietet
sich nach dem Ansatz eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
(KVP) die Einrichtung eines Kompetenzteams
„Servicequalität“ an. Dieses sollte heterogen
besetzt sein, Veränderungen aufnehmen und diese nach
Anpassungsbedarf prüfen.
Fazit
Eine herausragende Servicequalität ist nicht nur eine
Möglichkeit sich vom Wettbewerb abzugrenzen, sie
trägt auch zur Kundenbindung bei und reduziert die
Preissensibilität der Kunden. Die entscheidenden Faktoren
für die erfolgreiche Umsetzung einer ganzheitlichen
Servicestrategie sind die Vorbildfunktion der Führungskräfte,
die frühe Einbeziehung aller Hierarchieebenen
und betroffenen Bereiche sowie die systematische
Ausrichtung aller Prozesse, Strukturen und der Kommunikationsweise
am abgestimmten Serviceleitbild. Die
Umsetzung einer Servicestrategie ist kein einmaliges
Projekt, sondern ein sich wiederholender Prozess, in
dem ein regelmäßiger Abgleich zwischen Kundenerwartungen,
gemessener Servicequalität und den Servicezielen
stattfindet. Wir unterstützen Sie gerne bei der Umsetzung
Ihrer Servicestrategie.
Autoren: Andrea Menen & Reinhard Höfer
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Organisatorische Unstimmigkeiten prozessual beheben
Organisatorische Unstimmigkeiten prozessual beheben
Bild: © istockphoto.com
Organisatorischen Schiefstand
prozessual beheben
Nach der Einführung neuer oder angepasster IT-Lösungen kommt es nicht selten zu Unstimmigkeiten
innerhalb des Unternehmens. Schuldzuweisungen werden getätigt und eine Unzufriedenheit
verstärkt sich unter den Mitarbeitern. Sind solche Situationen erst einmal eingefahren und die
„Rollen“ gefestigt, wird es schwer, den gordischen Knoten wieder zu lösen. Die Herausforderung
besteht darin, inhaltliche Probleme, die auf der Meta-Ebene ausgetragen werden, wieder fachlich
und objektiv zu betrachten.
Solche Situationen entstehen nicht selten durch die Unsicherheit,
wie die neu eingeführte IT-Lösung bedient
werden soll. Andererseits sind sie jedoch oftmals darin
begründet, dass Aufgaben, Prozesse und Schnittstellen
nicht konkret genug ausformuliert, umgesetzt oder zugewiesen
sind. Auch existieren unterschiedliche Wahrnehmungen
der Verantwortlichkeiten innerhalb der Abläufe.
So kommt es nicht selten vor, dass die gesamte Zusammenarbeit
zwischen den Abteilungen darunter leidet und
Diskussionen auch auf die persönliche Ebene verlagert
werden. Wenn dies der Fall ist, ist es ratsam, sich Unterstützung
von außen zu holen. Dadurch kann ein Unbeteiligter
die Situation objektiv beurteilen und wenn nötig
auch als Mediator zwischen den Beteiligten fungieren.
PHASE 1:
PROBLEME ERKENNEN
Wichtig ist es zu Beginn, die Sorgen, Probleme und
Ängste der Beteiligten aufzunehmen und zu bewerten.
Dies kann analytisch, aber auch qualitativ geschehen.
In Gesprächen findet man hierbei am besten heraus,
welchen Aspekten der größte Stellenwert zugemessen
wird. Nachdem jeder Beteiligte seine Probleme schildern
konnte, ist schon einmal der erste Druck aus der Situation
genommen. Nun muss es gelingen, Vertreter jeder
Interessengruppe dazu zu bringen, sich an einen Tisch
zu setzen und konstruktiv an einer gemeinsamen Lösung
zu arbeiten.
PHASE 2:
GEDANKLICHE MAUERN EINREISSEN
Ziel in dieser Phase ist es, sich von den bisherigen
Strukturen zu trennen. Die Gedanken von Abteilungen,
Linien und ggf. auch Hierarchien zu befreien und die
Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen, die unter diesem
Zustand leiden. Was sind eigentlich ihre Bedürfnisse?
Sie wollen ihre Aufgaben erfüllen können und nicht
mit Problemen konfrontiert werden, die vor der Einführung
der Lösung nicht existiert haben. Dies ist ein klares
Zeichen dafür, dass bei der IT-Einführung etwas schief
gelaufen ist. Wenn sich die Probleme jedoch über die
fachliche Ebene hinaus bewegen, deutet das darauf hin,
dass die Prozesse und Zuständigkeiten nicht eindeutig
geklärt wurden.
PHASE 3:
ERFORDERLICHE AUFGABEN ERKENNEN
Im ersten Schritt besteht die Aufgabe darin, die problematischen
Prozesse zu identifizieren und sie fachlich zu beschreiben.
Welche Aufgaben sollen erledigt werden und
was wird dafür benötigt? Es muss der komplette Prozess
beleuchtet werden, um darin Aufgaben und Schnittstellen
identifizieren zu können. Um die Interessenvertreter
entsprechend abholen zu können, sollte der Moderator
für sich bereits auf Basis der Vorgespräche einen funktionalen
Grobprozess erarbeitet haben. An diesem kann
er sich dann argumentativ orientieren, um die Diskussionen
in die richtige Richtung lenken zu können. Innerhalb
dieser werden die Schwächen des derzeit gelebten
Prozesses vermutlich schon in ersten Zügen erkennbar.
Die Ursachen dafür können technischer Natur oder darin
begründet sein, dass nicht jeder Teilnehmer dasselbe
Verständnis von einer Aufgabe hat. Deshalb muss jeweils
geklärt werden, wer was darunter versteht, um später
auf einer einheitlichen Basis weiterzuarbeiten. Die technischen
Probleme müssen parallel gelöst werden.
PHASE 4:
AUFGABEN NEU ZUORDNEN
Sobald klar ist, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter haben,
welche Aufgaben daraus resultieren und darüber
ein einheitliches Verständnis existiert, kann der nächste
Schritt in Angriff genommen werden. Nun können die
Aufgaben, die in einer logischen Prozesskette ineinander
greifen müssen, neu verteilt werden. Im Workshop benennt
folglich jeder Vertreter die Aufgabenpakete, bei denen
er der Meinung ist, dass sie seiner Interessengruppe
aus fachlicher Sicht zuzuordnen sind. So kann identifiziert
werden, wo die bestehenden Probleme im Prozessablauf
herrühren. Es kann schon bald der Fall eintreten, dass
mehr als ein Teilnehmer der Meinung ist, eine Aufgabe
bearbeiten zu müssen.
Es wird jedoch auch passieren, dass Aufgaben übrig bleiben,
die keiner in seiner Verantwortung sieht. Nun muss
ausdiskutiert werden, in welchem Bereich die nicht eindeutigen
oder übrig gebliebenen Aufgabe sinnvollerweise
am besten aufgehoben sind. Aufgaben können auch
wieder als obsolet identifiziert werden. Schnittstellen
innerhalb eines Aufgabenpaketes können als erforderlich
erkannt werden, weshalb eine erneute Aufteilung
stattfinden muss. Dabei ist immer zu beachten, dass die
Diskussion hier fachlich bleibt.
Sind am Ende alle Aufgaben verteilt, können anhand des
daraus entstandenen Prozesses die Schnittstellen identifiziert
werden. Nun ist es erforderlich, dass sich die Teilnehmer
hier auf klare Kommunikationsregeln einigen, die
innerhalb des Prozesses eingehalten werden müssen.
Dies kann je nach Prozess z. B. über persönlichen Kontakt,
eMail oder auch eine Art Ticketsystem, bzw. automatisiert
über einen Workflow erfolgen, der dann wiederum noch
konkret beschrieben und implementiert werden muss.
Ziel ist es, dass am Ende dieses Prozesses die Aufgaben
und Zuständigkeiten, Schnittstellen und deren Bedienung
entsprechend klar definiert sind. Ein prüfender Blick
durch alle Beteiligte, stellt nun eine letzte Qualitätssicherung
dar. Eine ausführliche Ergebnisdokumentation sollte
hierbei selbstverständlich sein.
Können sich die Teilnehmer nicht auf eine konkrete Zuordnung
der Aufgaben einigen, muss eine Entscheidungsvorlage
erarbeitet werden, nach der die Zuteilung
der erforderlichen Aufgabenfelder durch eine hierarchisch
übergeordnete Instanz erfolgt. Es sollte jedoch
zu jeder Zeit ein Konsens zwischen den Interessenvertretern
angestrebt werden, da dieser erfahrungsgemäß
nachhaltig Bestand hat.
PHASE 5:
NEUERUNGEN KOMMUNIZIEREN
Auf Basis der erstellten Ergebnisdokumentation können
Handlungsempfehlungen oder Arbeitsleitlinien erstellt
werden. Diese müssen nun an die zuständigen Sachbearbeiter
herangetragen werden. Wie das passieren
soll, ist je nach Unternehmen geregelt und fällt normalerweise
in den Zuständigkeitsbereich der Linienverantwortlichen.
Darüber hinaus sollten sie den Mitarbeitern
jederzeit zur Verfügung stehen. Dies kann im Intranet
oder auf einem, für jeden erreichbarem, Netzwerklaufwerk
oder einer physischen Ablage geschehen. Je nach
Größe des Problems und Umfang der Veränderung werden
ggf. neben den beschriebenen Leitlinien auch Schulungen
erforderlich, in denen die neue Lösung vermittelt
und trainiert werden kann. Es empfiehlt sich diese
möglichst intern zu organisieren, da sie Fachprozesse
beschreiben, die ein Externer nur schwer in der Qualität
vermitteln kann, wie jemand, der tatsächlich auch davon
betroffen ist.
FAZIT
Hierarchische Machtspiele und Eskalationen führen selten
zu nachhaltigen Erfolgen. Das Ziel, die Zufriedenheit
wieder herzustellen, Schnittstellen klar zu definieren
und eine saubere Prozessbearbeitung kann mit diesem
Vorgehen schneller erreicht und nachhaltig gefestigt
werden. Durch die fachlich prozessuale Betrachtung der
aufgetretenen Probleme werden nicht nur Symptome
bekämpft, sondern die Grundlage dafür beseitigt.
Autor: Michael Schulze
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aspect 2 / 2014 | 13

Auffinden von Mustern
Auffinden von Mustern
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Muster erkannt, Gefahr gebannt
Gastautoren: Dr. Sebastian Fuchs & Kirstin Redl,
thaltegos Management Consulting
Kundenzufriedenheit und -bindung sind essenzielle Erfolgsfaktoren für alle Unternehmen mit
direktem Kundenkontakt. Schwächen, Fehler oder Probleme, die Kunden nicht verborgen bleiben,
beeinflussen diese negativ. Ein Beispiel hierfür im Bereich der EVU sind inkorrekte Jahresverbrauchsabrechnungen,
die einen wichtigen Kontaktpunkt zum Kunden darstellen. Ein Erfolgsbeispiel
aus der Automobilindustrie zeigt, wie durch Mustererkennung in Bestandsdaten die Ursachen
für Probleme ermittelt und langfristig Verbesserungen erreicht werden können. Auch für EVU
bietet diese analytische Methode einen möglichen Ansatzpunkt, um Fehlerraten zu reduzieren und
somit Kunden nachhaltig an sich zu binden. Eine hohe und nachhaltige Qualität von Produkten
und Dienstleistungen stellt für Unternehmen aller Branchen einen entscheidenden Erfolgsfaktor
dar, so auch für EVU. Diese ist sowohl für die Kundenzufriedenheit und -bindung, als auch für
den gesamten Unternehmenserfolg entscheidend. Kommt es allerdings zu Qualitätsunterschieden
bei Endprodukten und sind die verursachenden Faktoren nicht offensichtlich erkennbar, stellt dies
Unternehmen vor eine große Herausforderung.
Ein Unternehmen der Automobilindustrie wurde mit genau
dieser Herausforderung konfrontiert. Bei einem Fahrzeugmodell
traten Qualitätsunterschiede in der Produktion
auf, die teure Nacharbeiten erforderten und deren
Ursachen im Qualitätsmanagement nicht eindeutig identifiziert
werden konnten.
Zur ausführlichen Ursache-Wirkungs-Analyse wurde deshalb
eine sogenannte Mustererkennung auf Basis von
Produktionsdaten ausgeführt. Unterschiedliche, in der
Produktion zur Verfügung stehende Daten wurden dahingehend
analysiert, ob sich bei Qualitätsunterschieden
des Endprodukts Regelmäßigkeiten ausgewählter Faktoren
zeigten. Beispiele hierfür sind bestimmte Sonderausstattungen
eines PKWs, Baumuster oder Schichtzeiten
von Mitarbeitern in der Fertigung.
Um entlang der Produktionsstrecke die relevanten Arbeitsschritte,
prozessbezogenen Messpunkte und Datenquellen
zu identifizieren, wurden Montagebegehungen
und Workshops mit Mitarbeitern durchgeführt. So
war es möglich, kritische Prozessabläufe und potenzielle
Einflussfaktoren auf die Qualität initial festzulegen, die
einer näheren Analyse unterzogen wurden. Mittels statistischer
Verfahren wurde im Anschluss ermittelt, welche
der betrachteten Faktoren einen entscheidenden
Einfluss auf die resultierende Qualität der Fahrzeuge
nahmen. Hierfür war kein aufwendiges IT-System oder
dergleichen von Nöten. Moderne Statistik- und Data-Mining-Tools
ermöglichen eine kurzfristige ad-hoc Analyse
großer Datenansammlungen. Basierend auf den Ergebnissen
ließen sich folglich Umstände ableiten, bei denen
besonders häufig Qualitätsunterschiede im Endprodukt
auftraten. So zeigten sich beispielsweise Qualitätsprobleme
vermehrt bei Fahrzeugen mit einer bestimmten Kombination
an Sonderausstattungen. Durch das Erkennen
dieser Muster konnte der Automobilhersteller die Wurzel
für das Qualitätsproblem rasch angehen und die Produktion
optimieren. Die Mustererkennung ermöglichte somit
eine schnellere Fehlereingrenzung sowie -behebung und
führt nun langfristig dazu, dass weniger Nacharbeiten getätigt
werden müssen.
Die grundsätzlichen Voraussetzungen für die Anwendung
einer Mustererkennung – ein komplexes System,
viele potenzielle Fehlerquellen, viele Interaktionen, viele
Ursache-Wirkungs-Beziehungen – sind nicht nur im produzierenden
Gewerbe, sondern auch bei EVU gegeben.
Wird beispielsweise eine Jahresverbrauchsabrechnung
erstellt, ist dies ein vielschichtiger Prozess mit zahlreichen
Teilschritten, Akteuren, diversen Systemschnittstellen
sowie -interaktionen. Vom Vertragsabschluss mit dem
Kunden bis zu einer Jahresverbrauchsabrechnung findet
eine Vielzahl an Abläufen zwischen Mitarbeitern und Systemen
statt. Man denke nur an Vertragsdaten, die manuell
in ein System eingetragen werden, Zählerstände, die
es abzulesen gilt, Rechnungen die erstellt werden, manuelle
Korrekturen von Aussteuerungen und der anschließende
Versand von Belegen. In diesem komplexen Prozess
entstehen diverse Ursache-Wirkungs-Beziehungen.
Ein Fehler in einer Jahresverbrauchsabrechnung kann
somit auf unterschiedliche Quellen zurückzuführen sein.
Für die Identifikation dieser Ursachen kann eine Mustererkennung
rasch Auffälligkeiten identifizieren. Die EVU
verfügen bereits über eine Vielzahl an Bestandsdaten, die
hierfür genutzt werden können. Nach dem Prinzip „Garbage
In, Garbage Out“ ist jedoch stets Prämisse, dass
Informationen über die relevanten Schritte in einer Prozesskette
existieren. Fehlen sie oder sind sie fehlerhaft,
gilt es zunächst die Suche nach Informationssurrogaten
oder alternativen Informationsquellen anzutreten. Aber
diese Suche lohnt sich!
Initial würden mögliche Ursachen für Fehler in der Verbrauchsabrechnung
in Zusammenarbeit mit fachkundigen
Mitarbeitern identifiziert und entsprechende Hypothesen
abgeleitet werden. Die vorhandenen Daten würden für
die Mustererkennung erfasst, zusammengefasst, aufbereitet
und bzgl. ihres Einflusses auf das Auftreten von
Fehlern mittels statistischer Verfahren analysiert werden.
So könnte beispielsweise der Einfluss von Preisabweichungen
zwischen Vertrag und System, falsch übermittelten
Zählerständen oder auch falschen Steuerangaben/
Umlagen untersucht werden. Zusätzlich könnte auch
der Zusammenhang zwischen fehlerhaften Jahresverbrauchsabrechnungen
und bestimmten Regionen, Wochentagen,
Uhrzeiten, assoziierten Dienstleistern oder
auch speziellen Stromtarifen analysiert werden. Hierzu
sind keineswegs komplett automatisierte Prozessketten
erforderlich. Auch manuelle Schritte können hierbei zwischengeschaltet
sein.
Die thaltegos Management Consulting unterstützt Unternehmen
– vor allem aus dem produzierenden Gewerbe
– dabei, unter anderem Herausforderungen, wie die hier
dargestellte, zu meistern. Dabei kombiniert thaltegos
klassische Strategie- und Managementberatung mit statistischer
und analytischer Kompetenz.
Dieser Artikel beruht auf dem regen Austausch zwischen
Process Consulting und thaltegos – eine Partnerschaft,
die stets zu interessanten und innovativen Lösungsansätzen
führt.
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aspect 2 / 2014 | 15

Mitarbeiter-Steckbrief
Smart Energy – Änderungsbedarf bei IT & Prozessen
Auswirkungen einer „Smarten Architektur“
auf IT & Prozesse absehen
Bild: © fotolia
Wie ist Ihr Name?
Michael Schulze
WO SIND SIE GEBOREN?
München
Was für eine ausbildung haben sie
gemacht?
Diplomkaufmann (Univ.) in Magdeburg und
Nürnberg
Was machen sie in ihrer freizeit?
Mit Freunden treffen, Fitness und gerne mal
in die Berge zum Abschalten fahren
Was gefällt ihnen an sich besonders?
Meine offene, unkomplizierte Art mit einer
grundpositiven Einstellung
Ihr schönestes erlebnis in letzter zeit?
Die Geburt meiner Tochter
Was wäre ihre henkersmahlzeit?
Ein deftiges Braumeisterschnitzel mit extra
Pommes und Bratensoße, und dazu ein
gutes Weißbier
Wofür würden sie ihre letzten
10 Euro ausgeben?
Für das, was sich meine Tochter dafür
wünscht
Wo zappen sie beim fernsehen weg?
Bei Werbung und sämtlichen Soap-Formaten
Was braucht man für einen perfekten
urlaub?
Ein schönes Riff zum Tauchen, die Familie
und eine fremde Kultur
Welche bekannte persönlichkeit
würden sie gern einmal treffen?
Ludwig II. Otto Friedrich Wilhelm König
von Bayern
Schenken sie uns
eine lebensweisheit?
Humor und Geduld sind Kamele, die uns
durch jede Wüste tragen.
Seit wann sind sie bei process
consulting?
Seit Oktober 2012
Worin liegen ihre beruflichen
schwerpunkte / kompetenzen?
Organisationsentwicklung, Projektund
Prozessmanagement
WIE KÖNNEN SIE AM BESTEN ENTSPANNEN?
Nach einem guten, anstrengenden Workout
Was ist ihre lieblings-website?
www.sueddeutsche.de und
www.der-postillon.com
Welche ihrer bisherigen projekte
fanden sie besonders spannend?
Die Einführung eines CRM-Systems und
ein organisatorisches Optimierungsprojekt
Drei faktoren für ein
erfolgreiches projekt?
Kommunikation, Kommunikation,
Kommunikation
Welchen reiz hat für sie die
energiewirtschaft?
Der laufende Wandel und Umbruch stellt immer
neue Herausforderungen, bietet jedoch
auch interessante Chancen
Drei gedanken zu process
consulting?
Fair, sozial, kompetent
Auf dem Weg zur smarten Infrastruktur im Messwesen sind viele technische und kostengetriebene
Themen diskutiert worden. Seit der Ausgestaltung des BSI-Schutzprofils und der im letzten Jahr
veröffentlichten Kosten-Nutzen-Analyse, scheinen die Wegweiser auf „Umsetzung“ zu stehen.
Einige Anforderungen und Verordnungen sind derzeit noch in Abstimmung, voraussichtlich wird
sich durch diese jedoch keine grundsätzlich andere Richtung ergeben – das Messwesen wird umgebaut.
Dabei werden Rollen neu entstehen und bestehende werden sich verändern. Daraus stellt sich
für jedes Unternehmen der Branche die Frage, was dieser Umbruch für das zukünftige Geschäftsmodell
bedeutet? Welche Entwicklungsmöglichkeiten ergeben sich und welcher Transferaufwand
entsteht daraus?
Um die Ausrichtung des eigenen Unternehmens bei
einem so umfangreichen Umbau festzulegen, sind grundsätzliche
Punkte zu klären:
Treiber und Trends der Veränderung
Mögliche Richtungen, die eingeschlagen werden können
Aufwände, die für mögliche Varianten zu erwarten sind
Potenziale, die in der Veränderung stecken
Dabei sind es oft die Aufwände in der Anpassung der IT
und dem Bedarf an der Neugestaltung der Geschäftsund
Marktkommunikationsprozesse, die einer Analyse
im Vorfeld bedürfen, um die Kosten im vernünftigen
Rahmen zu halten und gleichzeitig die Potenziale freizulegen.
Treiber & Trends
Bei einer solchen Analyse ist der Startpunkt sinnvollerweise
bei den Treibern und Trends zu setzen. Bei dem
Gesetzes- und Verordnungskonstrukt, welches immer
mehr den europäischen Vorgaben unterliegt, wird es
nicht nur für die Unternehmen der Branche immer
schwieriger, den Gesamtüberblick zu behalten und sich
zukunftssicher aufzustellen. Auch Anbieter im Bereich
der technischen Geräte wie Zähler und Gateways sind
mit Investitionen vorsichtiger geworden.
Nachdem in der Novellierung des EnWG 2011 die Grundlage
für das Messsystem gelegt wurde, steht nun die
konkrete Ausgestaltung der Rahmenbedingungen an.
Zwei Unterlagen, die bisher als wegweisend für die Branche
angenommen werden, wurden im letzten Jahr veröffentlicht.
Dazu gehören das BSI-Schutzprofil mit der technischen
Richtlinie BSI TR-03109 und die von Ernst&Young
veröffentlichte Kosten-Nutzen-Analyse. Trotz dessen,
dass noch eine Reihe von Verordnungen (Messsystemverordnung,
Rolloutverordnung, Tarifverordnung, Datenschutzverordnung)
ausstehen oder bisher nur im Entwurf
vorliegen, lassen sich hieraus bereits erste Schlüsse ziehen.
Das Messsystem wird eingeführt und die zentrale
Einheit dabei, das Gateway, muss diskriminierungsfrei
betrieben werden. Seitdem dies feststeht, gibt es Diskussionen
um die Ausgestaltung des Betreibermodells.
Wird der Gateway-Administrator (GWA) dem MSB/MDL
zugeordnet und somit in der Grundzuständigkeit beim
VNB liegen? Unabhängig davon, wie sich die regulatorischen
Vorgaben darstellen, muss sich jedes Unternehmen
auf eine neue Landschaft vorbereiten.
Dabei gibt es einige, die bereits sehr aktiv an einer Ziellandschaft
arbeiten. Eine gewisse Zahl von großen Netzbetreibern
hat sich entschieden, selbst die Rolle des
GWA zu besetzen. Dabei wird ein immenser Aufwand
betrieben, wobei das Geschäftsmodell meist darauf
ausgerichtet ist, die einmal implementierte Infrastruktur
auch kleinen und mittleren Unternehmen als Client- oder
Cloud-Lösung zur Verfügung zu stellen. In diesem Rahmen
wird auch immer wieder die Einbindung von Unternehmen
der Telekommunikationsbranche in das Geschäftsmodell
diskutiert, die in diesem Umfeld ebenfalls
Lösungen anbieten. Kooperationsunternehmen bieten ihren
Mitgliedern den Gateway-Betrieb als Dienstleistung
an, teilweise über die Nutzung der IT hinaus. Auf Basis
der bisher vorliegenden gesetzlichen Rahmenbedingungen
ist der Markt also in Bewegung gekommen.
Dabei können technische Rahmenbedingungen rund um
das eigentliche Messsystem oft nur nachrangig betrachtet
werden. So ist das Lastenheft des Gateways noch
nicht veröffentlicht und dem entsprechend sind auch
noch keine Pilotprojekte mit der fertigen Infrastruktur
zum Abschluss gebracht worden. Die bisherigen Erfahrungen
reichen jedoch aus, um konzeptionell die IT-Infrastruktur
zu betrachten und die Prozesse zu erfassen, die
anzupassen oder neu zu definieren sind.
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Smart Energy – Änderungsbedarf bei IT & Prozessen
Smart Energy – Änderungsbedarf bei IT & Prozessen
Die Richtung festlegen &
Szenarien betrachten
Für viele kleine und mittlere Unternehmen bestehen sehr
große Vorbehalte gegen den, in der technischen Richtlinie
geforderten Aufbau der Sicherheitsinfrastruktur in
der dargestellten Landschaft. Die Implementierung und
der Betrieb eines Information Security Management Systems
(ISMS) und die entsprechende Zertifizierung unter
Berücksichtigung vieler weiterer Auflagen schreckt mit
den damit verbundenen Kosten ab und öffnet den Blick
für die Suche nach Alternativen. Eine dieser Alternativen
könnte dabei sein, die Sicherheitsinfrastruktur mit einem
Partner aus der Kommunikationsbranche gemeinsam
aufzubauen. Beim Dienstleister leitet sich dann eine konzeptionelle
Ziellandschaft ab, bei der die Rollen Gateway-
Admin, Service-Techniker, VNB, MDL und MSB besetzt
werden.
Um eine zukunftsorientierte Aussage darüber treffen zu
können, wie sich das eigene Unternehmen (VNB) bei den
beschriebenen Rahmenbedingungen aufstellen sollte,
sollten folgende Optionen untersucht werden:
Selbst aktiv als Gateway-Administrator
Kooperationen mit anderen Unternehmen der Branche
Nutzung von Dienstleistungen größerer Unternehmen
oder TelKo-Anbietern
WASSER
HEAD-END
SYSTEM
MOBILE DATEN-
ERFASSUNG
MDL
WORKFORCE-
MANAGEMENT
ZÄHLER
STROM GAS WÄRME
GATEWAY-
STEUERUNG
GATEWAY-ADMIN
WAN
In dem Geschäftsmodellszenario, in welchem der VNB
selbst als Gateway-Administrator auftritt, ist er für den
Einbau der Kommunikationseinheiten als MSB, den Betrieb
des Gateways als Administrator, den Anschluss an
das Kommunikationsnetz sowie für das Auslesen und
Übertragen der Daten als MDL verantwortlich. Darüber
hinaus liegen die Speicherung, Verarbeitung und Prognose
der Daten in seinem Hoheitsbereich. Es ist zu verifizieren,
inwieweit eine kritische Masse an Zählpunkten
notwendig ist, um dies nutzenmäßig umzusetzen.
Die zweite Möglichkeit gestaltet sich als Kooperation
mehrerer VNB, die sich aufgrund der damit entstehenden
Skalen- und Verbundvorteile die Rolle des Gateway-Administrators
teilen und gemeinsam am Markt auftreten.
Denkbar wäre dieses Modell in der Zusammenarbeit von
kleinen und mittelgroßen VNB, die sich das Risiko und
die Einnahmen der Betreibung aufteilen.
Die dritte Variante ist der Bezug der Leistungen von einem
möglichen Drittanbieter, der die Rolle des Administrators
übernimmt und als Dienstleister mehrere Marktpartner
bedient. Hier stehen sowohl große Unternehmen
innerhalb der Branche, als auch Telekommunikationsanbieter
zur Option. Der Vorteil für den Drittanbieter liegt
in einem standardmäßigen und skalierbaren Angebot der
Gateway-Leistungen, da diese Leistungen dann kostengünstiger
an den Dienstleistungsnehmer weitergegeben
werden können. In dieser Ausgestaltung muss das externe
Unternehmen ebenfalls die Funktionalitäten und
GATEWAY
ENERGIEDATEN-
MANAGEMENT
HAN
MESSDATEN-
MANAGEMENT
WEBPORTAL
WEB-SERVICES
ENERGIEDATEN-MANAGEMENT
CRM
ABRECHNUNG
LIEFERANT
VERBRAUCHSWERTE
ABRECHNUNGEN
SONSTIGES
Prozesse des MSB/MDL übernehmen und steht damit
vor einer großen Transformationsaufgabe. Es ist fraglich,
ob vor allem branchenfremde Unternehmen sich diesem
Vorhaben stellen wollen, da damit einhergehend umfangreiche
regulatorische, prozessuale und marktseitige Anforderungen
auf den potenziellen Betreiber zukommen
und die Schnittstelle zwischen Dienstleistungsnehmer
und –geber komplex in der Ausgestaltung ist.
Zusätzlich kommt die Rolle des Servicetechnikers ins
Spiel, der Vor-Ort-Arbeiten wie die Inbetriebnahme unter
Anwendung der verschiedenen Schutzmaßnahmen
und die Störungsbehebung durchführt. Dies stellt neue
Anforderungen an das Know-how der Mitarbeiter im
Montagebereich oder entsprechend an die beauftragten
Fremddienstleister und muss unabhängig vom Geschäftsmodellansatz
in der neuen Landschaft umgesetzt
werden.
onellen IT-Ziellandschaft lassen sich die einzelnen Aufgaben
bei der Umstrukturierung der IT und Prozesse für die
dargestellten Optionen definieren.
Transferbedarf & Potenziale ableiten
Wie sieht also und die konkrete Umsetzung im eigenen
Unternehmen aus? Zur Erfassung des Transferbedarfes
und der damit im Zusammenhang stehenden Aufwände
ist es notwendig, den Status Quo der IT, der Prozesse
und der Organisation aufzunehmen und die dazugehörige
Soll-Situation für die gewählte Option abzuleiten.
Schließlich ist es möglich, Potenziale im Sinne der Wirtschaftlichkeit
und der Risiken abzuschätzen und somit
die Grundlagen für die Geschäftsmodellentscheidung zu
schaffen.
Handlungsbedarf
Bild © istockphoto.com
GERÄTE
MANAGEMENT
MSB
WORKFORCE-
MANAGEMENT
SERVICE-TECHNIKER
NN-
ABRECHNUNG
Abbildung 1: Mögliche zukünftige Ziellandschaft auf Marktrollenebene für die Variante xyz.
VNB
ASSET-
MANAGEMENT
Dabei lässt sich jeder dieser Ansätze in ein IT- und Prozessszenario
überführen, woraus sich die Auswirkungen in
Richtung des Transferbedarfs, also Anforderungen, aber
auch den sich ergebenden Potenzialen ableiten lassen.
Process Consulting hat diese Szenarien konzeptionell
bereits entworfen und die Details zu den Veränderungen
strukturell ausgearbeitet. Ausgehend von einer konzepti-
Die hier nur verkürzt dargestellte Betrachtung der Varianten
ist in unterschiedlichen Ausprägungen für jedes
Unternehmen der Branche notwendig. Wie man welchen
Schritt hierin durchführt und welche Zwischenergebnisse
Sie in welchem Status erwarten dürfen, zeigen wir Ihnen
gerne auf.
Autoren: Reinhard Höfer & Jens Nagel
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Lifestyle
Utopia?
Experten gehen davon aus, dass bis zum Jahr 2050 zwei Drittel der Bevölkerung in Großstädten
leben werden. So wird die urbane Entwicklung heute als eine der größten Herausforderungen des 21.
Jahrhunderts betrachtet. Verkehrschaos, Luftverschmutzung, Lärm, Abwasser und Müllentsorgung
stellen nur ein paar der Probleme dar.
Manche Städte benötigen heute z.B. das 125-Fache ihrer
Fläche, um die Bevölkerung mit Wasser und Nahrung
zu versorgen und durch den enormen Bedarf an Wärme
und Strom verursachen diese mittlerweile 80 Prozent der
weltweiten CO2-Emissionen – obwohl sie nur drei Prozent
der Erde bedecken.
So arbeiten Ingenieure, Architekten und Städteplaner an
Strategien, um die rasant wachsenden Metropolen für
die Zukunft zu rüsten. Heute schon sind erste, beindruckende
Ideen in der Umsetzung:
SONGDO CITY (Südkorea)
Auf 6 Quadratkilometern aufgeschüttetem Land soll eine
„Konzeptstadt“ urbanen Lebens entstehen, die 250.000
Menschen Platz zum Wohnen, Arbeiten und Leben bietet.
Alle Lebensbereiche, wie Versorgung, Entsorgung,
Transport und Energie, werden von einem gigantischen
Computer-Netzwerk gesteuert, die Infrastruktur soll keine
Wünsche des modernen Lebens offen lassen. Smartcards
sollen gleichzeitig Schlüssel, Ausweis und Geld
ersetzen, was natürlich auch die Lokalisierung und Identifizierung
der Bewohner zu jeder Zeit möglich macht.
Besonders stolz ist man auch auf die pneumatische Abfallentsorgung:
Der Unrat wird unterirdisch durch eine Art
Rohrpostsystem direkt einem Biokraftwerk zugeführt.
und individuell zu steuern sein. Aber wo soll der Strom
herkommen? Die Idee eines Windparks ist auf Grund der
Nähe zum Flughafen gestrichen worden und auch konzentrierte
Solarenergie scheidet aus, da die Ausbeute
zu schwach wäre. Nun setzt Masdar auf Photovoltaik,
… auch wenn der Sand aktuell noch von Hand entfernt
werden muss.
Traditionell bewährte Bauweisen und modernste Technik
sollen sich ergänzen, wie z.B. beim Konzept „Windturm“
für ein angenehmeres Mikroklima: Der Wind wird oben
eingesaugt und kommt in den Gassen als kühler Luftzug an.
Während diese Beispiele für schlüsselfertige Smart Cities
vom Reißbrett darstellen, liegt die Herausforderung z.B.
bei uns in Europa darin, bereits bestehende Infrastrukturen
zu verbessern. Auch hierfür gibt es bereits zahlreiche
Beispiele, wie „T-City Friedrichshafen“, „Wien-Modellstadt
für Mobilität“ und „Smart City Santander“.
Doch wird es nicht zuletzt von der Wirtschaftlichkeit der
Projekte abhängen, ob ‚Smart Cities’ sich weltweit durchsetzen.
Für die städtischen Verwaltungen wie für die Partner
der beteiligten Industrien besteht auch eine wesentliche
Aufgabe darin, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die
Investitionen in intelligente Städte lohnenswert machen.
Autorin: Claudia Holzkämper
MASDAR CITY – Erste Ökostadt der Welt
(Abu Dhabi)
Unweit von Abu Dhabi, der Stadt, in der Energieverbrauch
keinerlei Rolle spielt, soll es entstehen: Ein Silicon-Valley
der alternativen Energien in der 40.000 Menschen einmal
leben und ein Beispiel für den nachhaltigen Umgang mit
knappen Ressourcen geben sollen.
Das Herzstück wird das „Institute of Science and Technology“.
Hier werden für einen zukunftsfähigen nachhaltigen
Lebensstil Technologien entwickelt und Innovationen
erprobt.
Eine der Ideen für die Öko-Stadt ist der CO2-neutrale Verkehr.
2.500 Elektromobile sollen in der Stadt verfügbar
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HERAUSGEBER: Process Management Consulting GmbH · Müllerstraße 40 · 80469 München · Tel.: +49(0)89 444 396 60
info@process-consulting.de · www.process-consulting.de · aspect 2/14 · zwölfter Jahrgang · Erscheinungsweise: vierteljährlich